Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen. Docentenhandleiding. Cases en antwoordindicaties. Pierre Winkler

Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen

Docentenhandleiding Cases en antwoordindicaties

Pierre Winkler

bussum 2009

Deze docentenhandleiding hoort bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen van Pierre Winkler. Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum [email protected] www.coutinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN 978 90 469 0151 9 NUR 737/805

Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 2/365

Inhoud Cases hoofdstuk 1 Cases hoofdstuk 2 Cases hoofdstuk 3 Cases hoofdstuk 4 Cases hoofdstuk 5 Cases hoofdstuk 6 Projectcases

4 25 73 98 127 155 213

Antwoordindicaties Antwoordindicaties cases hoofdstuk 1 Antwoordindicaties cases hoofdstuk 2 Antwoordindicaties cases hoofdstuk 3 Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 Antwoordindicaties cases hoofdstuk 5 Antwoordindicaties cases hoofdstuk 6 Antwoordindicaties projectcases

274 275 282 294 307 320 334 343


Cases hoofdstuk 1

Cases hoofdstuk 1 NB De cases hieronder zijn bij het ter perse gaan van het boek op de site gezet. Op de site zullen met enige regelmaat nieuwe cases worden geplaatst. Het verdient daarom aanbeveling om af en toe de site te controleren op aanvullingen.

Inhoud Alleen beslissen werkt niet … Of toch wel? Belangenconflict De maatschappelijke verantwoordelijkheid van Canon De zin van het leven – een oefening in reflectie Duurzaam bier Ethische dilemma’s – ontwikkel je eigen analysemethode Giftige stoffen in de fabriek MVO-beleid en dilemma’s in je latere beroepsomgeving Relatiegeschenken (1) Relatiegeschenken (2) Sjoemelen met testrapporten – wie is er verantwoordelijk? Stemcomputers Veiligheid en tijdsdruk

5 6 7 9 10 11 12 14 15 16 17 20 23


Cases hoofdstuk 1

Alleen beslissen werkt niet … Of toch wel? In het interview met Huibrecht Bos van MoveNext (zie in de rubriek interviews op de site ‘Transparantie is een kernbegrip’) zegt Bos (in zijn antwoord op de laatste vraag): ‘In dat soort ethische dilemma’s wil ik niet dat ik alleen de keuzes maak. Dat werkt niet.’ a

Geef redenen waarom dat inderdaad ‘niet werkt’.

b

Ben je het honderd procent eens met deze stelling van Bos? Wil je wel bij alle ethische dilemma’s een stem hebben of kun je situaties bedenken waarin je liever zou willen dat iemand anders (je baas, het management) voor je beslist? Mag je misschien zelfs verwachten dat in sommige, ethisch problematische situaties je baas of het management de beslissingen voor je neemt? Geef een beargumenteerd antwoord.


Cases hoofdstuk 1

Belangenconflict Je bent net aangenomen bij Coster & Wagemans, een groot ingenieursadviesbureau. Het bureau is gespecialiseerd in afvalwaterzuivering en heeft de Gemeente Bussum als een van zijn grote opdrachtgevers. Op zekere dag wordt je bureau overgenomen door DeHaan Development, een projectontwikkelingsmaatschappij. De Gemeente Bussum weet dit uiteraard. Ze wil het bureau toch graag aanhouden vanwege zijn specifieke deskundigheid op waterzuiveringsgebied. Nu heeft de projectontwikkelingsmaatschappij een plan ingediend bij de Gemeente Bussum voor de bouw van een groot complex met luxe seniorenwoningen plus een luxe overdekte winkelpromenade. De afdeling Bouwzaken & Stadsontwikkeling van de Gemeente Bussum heeft inmiddels een negatief advies uitgebracht, onder andere vanwege de grootte van het complex en de kwetsbaarheid van het gebied, met name vanwege de kans op grondwatervervuiling. Jij hebt dat advies bestudeerd en de kans op grondwatervervuiling is inderdaad reëel. Je baas vraagt je om in een zitting van de Commissie Bouwzaken & Stadsontwikkeling als deskundige het woord te doen. Welk advies geef je tijdens deze zitting? Geef een beargumenteerd antwoord.


Cases hoofdstuk 1

De maatschappelijke verantwoordelijkheid van Canon Het in-staat-zijn om op verschillende terreinen en in je relaties met verschillende stakeholders op een rationele manier MVO-beleid te ontwikkelen kun je de ‘MVO-competentie’ van een organisatie noemen. In hoofdstuk 1 heb je een overzicht gezien van de voordelen van het ontwikkelen en versterken van die MVO-competentie op verschillende terreinen. Lees onderstaande advertentietekst. Leg uit op welke terreinen Canon met behulp van de advertentie over kinderen haar MVO-competentie probeert te benutten.


Cases hoofdstuk 1


Cases hoofdstuk 1

De zin van het leven – een oefening in reflectie Wat maakt jou gelukkig? Veel geld verdienen, carrière, een gezin, vrienden, anderen kunnen helpen, een mooi huis, een ‘dikke’ BMW? a

Benoem een aantal voorwaarden die voor jouw levensgeluk belangrijk zijn.

b

Geef een korte schets hoe jij denkt die voorwaarden in je verdere leven te kunnen combineren.

c

Vergelijk onderling jullie ideeën hierover.


Cases hoofdstuk 1

Duurzaam bier Lees de tekst ‘Gulpener brouwer wil meer dan rendement’ en beantwoord de volgende vragen. a

Geef aan hoe Gulpen zijn visie op duurzaam en milieubewust ondernemen toepast als instrument voor marketing en pr.

b

Geef aan hoe Gulpen zijn visie op duurzaam en milieubewust ondernemen toepast als instrument voor strategisch management.

c

Geef aan hoe het bedrijf hiermee zorgt voor zingeving (voor de organisatie en voor haar werknemers).

Gulpener brouwer wil meer dan rendement De Gulpener bierbrouwerij is een kleine speler in Nederland. Het bedrijf probeert zich te midden van de grote concerns te handhaven door echt werk te maken van duurzaam ondernemen en zich verantwoordelijk te voelen voor de regio waarin het opereert. Halmans, directeur van de brouwerij, heeft de ene na de andere regionale collega/concurrent zien verdwijnen of zien opgaan in een groot concern. Zo is Brandt uit het naburige Wylre eigendom van Heineken. ‘Wij willen dat niet’, zegt Halmans met nadruk. ‘Je wordt een slaaf van de cijfers. Je hele onderneming wordt geregeerd door snelle prestaties. De korte termijn overheerst.’ Halmans realiseert zich echter duvelsgoed dat de globaliserende economie ondernemers niet meer met rust laat. Gebrek aan alertheid wordt genadeloos afgestraft. ‘Natuurlijk moeten wij met rendement draaien, we moeten ook investeren. Maar ik wil de ruimte om mijn doelen op wat langere termijn te realiseren. Er is meer in het leven dan alleen maar rendement.’ Gulpen heeft een jaaromzet van 50 miljoen euro. Toen in de jaren negentig ook de grote brouwers de markt van het speciaalbier betraden – een markt die voorheen aan de kleinere brouwers werd gelaten – verdwenen veel van die kleinere brouwers of werden door de grote jongens opgekocht. Gulpen moest toen wel na gaan denken over zijn missie en strategie. ‘We hebben toen besloten ons niet alleen maar op speciale bieren te richten, maar wel ons te onderscheiden door middel van kwaliteit en duurzaamheid.’ Recent introduceerde Gulpen als eerste merk biologisch bier. De brouwerij draait geheel op groene energie. ‘We pasteuriseren ons bier hier ook niet’, aldus Halmans. ‘Daardoor is het niet lang houdbaar en moet je extra letten op reinheid, maar het komt de smaak zeer ten goede en het spaart energie.’ Die houding heeft ook een commerciële achtergrond, geeft Halmans toe. ‘Duurzaam ondernemen is geen liefdadigheid, het biedt ons kansen, zo kunnen we ons onderscheiden. Dat is ons bestaansrecht, maar het komt wel van binnenuit. Het maken van biologisch bier geeft een heel gedoe, maar het past bij ons. Je moet ook met je hart durven ondernemen. We krijgen ook prijs op prijs. Dat gaat zich nu uitbetalen. Vorig jaar zijn we harder gegroeid dan de markt.’ Bron (bewerkt): Trouw, 15 maart 2004


Cases hoofdstuk 1

Ethische dilemma’s – ontwikkel je eigen analysemethode a

Beschrijf een concrete case uit het (recente) nieuws, uit internetbronnen of uit eigen ervaring van een ethisch dilemma in jouw vakgebied.

b

Ontwikkel en beschrijf ‘op eigen kracht’ (dus zonder de volgende hoofdstukken te raadplegen) op basis van deze cases een stapsgewijze, rationele en objectieve methode van analyse van deze en dergelijke dilemma’s. Deze methode zou dus het volgende model moeten volgen:

Stap 1 Eerst dit onderzoeken/deze informatie verzamelen/dit afwegen… ........................................................................................................ Stap 2 Dan dit onderzoeken/deze informatie verzamelen/dit afwegen… ...................................................................................................... Enzovoort ....................................................................................................... ....................................................................................................... Laatste stap Conclusie op basis van de voorgaande stappen ........................................................................................................


Cases hoofdstuk 1

Giftige stoffen in de fabriek Je werkt als ingenieur in een fabriek waar in het productieproces allerlei chemicaliën gebruikt worden. Op een avond lees je toevallig in de krant een artikel over ‘Gentalax’, een chemisch product waarvan onderzoek heeft aangetoond dat het bij mensen die ermee werken en via inademing op lange termijn nieren leverbeschadigingen kán veroorzaken. Het werkelijke risico kan nog niet goed worden ingeschat, maar uit dierproeven is gebleken dat het risico zeker serieus te nemen is en verder onderzoek verdient. Je weet dat Gentalax op een van de productieafdelingen in jouw fabriek gebruikt wordt. Je werkt echter zelf niet op die afdeling en hebt ook geen controlerende bevoegdheid daar. De volgende dag besluit je toch het artikel mee te nemen naar je werk en aan de directie te laten lezen. Hun reactie is welwillend. Ze bedanken je voor het meenemen van het artikel en vertellen je dat ze het onderzoek naar de mogelijke risico’s van Gentalax op de voet zullen blijven volgen, maar dat ze niet opeens kunnen stoppen met het gebruiken van dit product. Dat zou in hun ogen tot onacceptabele financiële schade lijden. Een maand later staat er opnieuw een artikel in de krant over Gentalax. Een gerenommeerd onderzoeksinstituut heeft aangetoond dat inademing van Gentalax inderdaad op termijn tot ernstige schade aan lever en nieren kan leiden. Je gaat opnieuw met het artikel naar de directie, maar hun reactie is nu niet meer zo welwillend. Ze zeggen dat ze het gewaardeerd hebben dat je er één keer melding van hebt gemaakt, maar dat het nu niet meer jouw zaak is en ook niet speelt op de afdeling waar jij werkt. Jou wordt dus dringend geadviseerd om je er niet meer mee te bemoeien. Bovendien, zo zeggen ze, voldoen ze nog steeds aan de geldende veiligheidsnormen van de overheid. a

Wat doe je? Ga je lekken naar de krant of volg je het advies van de directie om je er niet mee te bemoeien? Of meld je de berichten over gezondheidsrisico’s aan je collega’s op de betreffende afdeling? Of …? Geef een beargumenteerd antwoord.

Na drie maanden is er nog steeds niets veranderd. Gentalax wordt nog steeds op die ene afdeling gebruikt. De directie besluit tot een reorganisatie en zegt jou vanwege bewezen verdiensten door de jaren heen een promotie te gunnen. Je kunt hoofd worden van de afdeling waar Gentalax gebruikt wordt. b

Wat doe je? Accepteer je de baan? De gezondheidsrisico’s voor jezelf blijven klein, omdat je als hoofd van de afdeling niet met Gentalax hoeft te werken en niet dagelijks op de werkvloer zult zijn. Die promotie betekent een aanmerkelijk hoger salaris en dat


Cases hoofdstuk 1 kun je erg goed gebruiken. De kosten van gezin, auto en hypotheek zijn nu immers wel erg zwaar. Geef een beargumenteerd antwoord. Op een gegeven moment ontstaat er een vacature op de afdeling waar Gentalax gebruikt wordt. Je zwager hoort van die vacature en belt je gelijk op. Hij is zeer geïnteresseerd, heeft de vereiste opleiding en heeft net ontslag gekregen vanwege reorganisatie bij zijn huidige bedrijf. Hij heeft dus dringend een nieuwe baan nodig. c

Wat doe je? Zeg je niets over de risico’s, net zoals je daarover aan je huidige collega’s op die afdeling niets verteld hebt? Of vertel je het hem wel, met de grote kans – je kent je zwager daar goed genoeg voor – dat hij die informatie onmiddellijk aan de krant doorspeelt? Geef een beargumenteerd antwoord.


Cases hoofdstuk 1

MVO-beleid en dilemma’s in je latere beroepsomgeving a

Kies een organisatie waar je later wilt gaan werken. Raadpleeg indien mogelijk de website of probeer op een andere manier informatie te vinden over wat de organisatie doet en wie zij ziet als haar belangrijkste stakeholders.

b

Schrijf zo veel mogelijk onderwerpen op waarop de organisatie verantwoordelijkheden heeft jegens haar stakeholders.

c

Vergelijk je lijst met die van anderen en vul je lijst zo nodig aan.

d

Beschrijf vervolgens individueel welke dilemma’s de organisatie tegenkomt of kan tegenkomen met betrekking tot uiteenlopende belangen/verwachtingen van die stakeholders.

e

Beschrijf individueel hoe de organisatie in haar MVO-beleid het best tegemoet kan komen aan die belangen/verwachtingen.

f

Beschrijf de voordelen en eventuele nadelen voor de organisatie van jouw voorstellen voor MVO-beleid.

g

Vergelijk deze uitwerking met die van anderen en bespreek de verschillen.

h

Bewaar de uitwerking en bekijk ze nog eens als je dit hele boek hebt doorgewerkt. Kijk je er dan anders tegenaan? Vind je deze uitwerking dan ook nog volledig, juist en adequaat?


Cases hoofdstuk 1

Relatiegeschenken (1) De praktijk van het geven van relatiegeschenken kan doorschieten en bedrijven belemmeren in het verkrijgen van de juiste handelspartners, het systeem van open concurrentie schaden, afbreuk doen aan kwaliteit van producten, enzovoort. In de zogeheten bouwfraudeaffaire bijvoorbeeld kwamen duidelijk de schadelijke economische en maatschappelijke gevolgen van excessieve relatiegeschenken naar voren. Maar waar moet je dan de grenzen stellen? Wat zou jij doen in onderstaande situatie? Wat doe je? Bedenk welke mogelijkheden je hebt, wat de argumenten voor en tegen zijn voor elk van deze mogelijkheden, en maak een beargumenteerde keuze.

Je bent manager bij een groot bouwbedrijf en organisator van het jaarlijkse golftoernooi, waarvoor ook alle opdrachtgevers worden uitgenodigd. Een prima middel om het netwerk te versterken en tijdens het spelen mogelijke nieuwe opdrachten te bespreken. Het golftoernooi is een traditie geworden waar al je opdrachtgevers door de jaren heen enthousiast aan meedoen. Sinds de bouwfraudeaffaire heeft een behoorlijk deel van de opdrachtgevende bedrijven echter de regels voor het aannemen van geschenken aangescherpt. Je beseft dat je dit jaar van veel bedrijven vragen zult krijgen over de kosten van deelname aan het toernooi per genodigde, omdat in hun bedrijfscodes expliciet een maximumbedrag is opgenomen van de cadeaus die werknemers mogen accepteren. Jij hebt laten berekenen dat de kosten voor jouw bedrijf per deelnemer 65 euro bedragen. Veel bedrijven echter accepteren geen relatiegeschenken boven de 50 euro. De kans is dus groot dat als je het werkelijke bedrag van de kosten per deelnemer aan het golftoernooi laat weten, veel bedrijven ervan af zullen zien werknemers te laten deelnemen. Je kunt de bedrijven die er vragen over stellen, natuurlijk vertellen dat het bedrag per deelnemer niet boven de 50 euro komt. Een ‘leugentje om bestwil’, om zo te zeggen. Maar er zijn waarschijnlijk ook mogelijkheden om bepaalde kosten van het golftoernooi in de boekhouding elders op te nemen. Daardoor kun je de kosten van het toernooi zogenaamd verlagen en wordt dankzij deze creatieve boekhouding het bedrag van 50 euro toch op zijn minst een ‘halve waarheid’. Het golftoernooi is een evenement dat al sinds jaar en dag door veel opdrachtgevers erg gewaardeerd wordt en dat altijd weer interessante nieuwe contacten en opdrachten oplevert. Het op voorhand zelf annuleren van dit toernooi zou dus ook voor de managers van de bedrijven met een scherpe gedragscode een teleurstelling zijn. Een goedkoper alternatief voor het golftoernooi dat de opdrachtgevers net zozeer zou aanspreken, is niet makkelijk te verzinnen. Daar komt nog bij dat een ander deel van de opdrachtgevers nog helemaal niet zo strikt is in de beperking van het aannemen van relatiegeschenken. Je eigen bedrijf heeft overigens wel begin dit jaar een bedrijfscode met een strikte regel ingesteld inzake het aannemen van relatiegeschenken, een regel die het onmogelijk zou maken deel te nemen aan een dergelijk golftoernooi als dat door een ander bedrijf zou worden georganiseerd.


Cases hoofdstuk 1

Relatiegeschenken (2) De praktijk van het geven van relatiegeschenken kan doorschieten en bedrijven belemmeren in het verkrijgen van de juiste handelspartners, het systeem van open concurrentie schaden, afbreuk doen aan kwaliteit van producten, enzovoort. In de zogeheten bouwfraudeaffaire bijvoorbeeld kwamen duidelijk de schadelijke economische en maatschappelijke gevolgen van excessieve relatiegeschenken naar voren. Maar waar moet je dan de grenzen stellen? Wat zou jij doen in onderstaande situatie? Je bent bouwkundig tekenaar bij bureau XBOUW dat veel voor projectontwikkelaars werkt. XBOUW is vaak betrokken bij adviezen over de keuze van aannemers en/of leveranciers voor grote civiele bouwprojecten. In de regel volgen de projectontwikkelaars deze adviezen op. In de loop der jaren heb je goede persoonlijke en zakelijke contacten opgebouwd met de topmensen van een aantal aannemersbedrijven en leveranciersbedrijven. Met enige regelmaat, zoals bij verjaardagen of feestdagen, krijg je persoonlijke cadeautjes aangeboden, zoals een tuinameublement, een fraaie golfset, en meerdere malen vrijkaartjes voor belangrijke voetbalwedstrijden … In de gedragscode van XBOUW staat niets over het wel of niet aannemen van relatiegeschenken. Je weet dat collega’s van jou deze relatiegeschenken altijd graag aannemen, onder het motto ‘het is niet verboden dus mag het’.

Wat doe je? Beargumenteer je keuze! a

Je neemt de geschenken ook aan. Je collega’s doen het immers ook.

b

Je neemt ze niet aan, omdat je vindt dat je persoonlijke integriteit eronder zal lijden.

c

Je verzoekt je baas om de gedragscode aan te scherpen en het aannemen van relatiegeschenken te verbieden. Maar het is niet zeker dat je baas dat zal doen en bovendien is de kans groot dat je collega’s deze actie van jou niet zullen waarderen.

d

Je belegt een vergadering met je collega’s en je baas om deze zaak te bespreken. Als de meerderheid toch stemt voor het blijven accepteren van relatiegeschenken, leg je je daarbij neer.

e

Je belegt een vergadering met je collega’s en je baas om deze zaak te bespreken. Als de meerderheid toch stemt voor het blijven accepteren van relatiegeschenken, breng je de zaak naar de krant. Het aannemen van relatiegeschenken is immers schadelijk voor de hele markt, voor de opdrachtgevers en voor de burgers. Je vindt het een zaak van algemeen belang dat hier wat aan gedaan wordt.

f

… (andere keuze) Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 16/365

Cases hoofdstuk 1

Sjoemelen met testrapporten – wie is er verantwoordelijk? Inleiding De case in het kader hieronder is een ‘klassiek’ voorbeeld van een ethisch dilemma in de ingenieurspraktijk. Het is ten eerste ‘klassiek’, omdat de kwestie plaatsvond in 1968, dus alweer een hele tijd geleden, maar ook omdat de problemen die erin voorkomen, feitelijk van alle tijden zijn. Problemen dus waarmee jij ook in je beroepspraktijk te maken kunt krijgen. Je hebt als individu bepaalde belangen en verantwoordelijkheden, zoals de zorg voor je gezin en een inkomen verdienen, maar in je beslissingen laat je ook je geweten en je professionaliteit meespelen. En de organisatie waar je werkt, heeft ook te maken met haar eigen belangen en verantwoordelijkheden, zoals winst maken, betrouwbare producten leveren en werknemers die opgedragen taken goed uitvoeren. Die belangen en verantwoordelijkheden speelden toen, in deze case, allemaal een rol, maar doen dat nu ook in elke organisatie. Een organisatie heeft te maken met allerlei partijen: klanten, leveranciers, overheid, eigen personeel, milieugroeperingen, enzovoort. En al die partijen hebben bepaalde belangen en verantwoordelijkheden, net zoals de organisatie op zich die heeft. In dat complexe geheel van allerlei verschillende partijen is het onvermijdelijk dat er af en toe bepaalde belangen of verantwoordelijkheden conflicteren. En dan moet je een verantwoorde keuze kunnen maken. Dat is gewoon een onderdeel van het zakendoen van elke organisatie en dus ook een onderdeel van je werk op het moment dat jij er direct mee te maken krijgt en dat van jou keuzes verwacht worden. Het gaat, zoals blijkt uit de case in het kader hieronder, dus niet alleen om verantwoorde keuzes van de organisatie. Ook als individuele beroepsbeoefenaar kun je voor lastige dilemma’s komen te staan en moet je daarin allerlei belangen kunnen afwegen. Niet alleen om het eigen geweten ‘schoon’ te houden. Je hebt immers altijd in je functie ook verantwoordelijkheden ten opzichte van collega’s en ten opzichte van de organisatie. In de case in het kader hieronder bijvoorbeeld heeft elke keuze van elk van de genoemde personen een belangrijke invloed op elk van de anderen en op de organisatie als geheel. Opdracht Zou jij hetzelfde gedaan hebben als Vandivier? Lees onderstaande case en geef daarna een beargumenteerd antwoord op deze vraag.


Cases hoofdstuk 1 Sjoemelen met testrapporten In een competitie om het verwerven van een grote order voor vliegtuigremmen van de Amerikaanse Luchtmacht wist B.F. Goodrich alle concurrenten de loef af te steken met een zeer goedkope offerte en een vernieuwend ontwerp: een relatief licht en klein remsysteem, dat niettemin het vliegtuig binnen de vereiste afstand tot stilstand kon brengen. De prijs in de offerte was zo laag dat B.F. Goodrich waarschijnlijk verlies zou lijden op dit project. Dat was echter door de directie ingecalculeerd. Men had dringend nieuwe grote opdrachtgevers nodig en deze order zou zonder twijfel leiden tot nieuwe orders van de Amerikaanse Luchtmacht, zodat continuïteit, werkgelegenheid en rendement voor de langere termijn met deze order gegarandeerd zouden zijn. John Warren had dit remsysteem ontworpen en de prestaties op papier doorgerekend. Op basis van dit ontwerp moest zijn ondergeschikte, Searle Lawson, een eerste prototype bouwen en de rem testen in het testlab van B.F. Goodrich. Kermit Vandivier kreeg de taak om de testresultaten in een rapport voor de Amerikaanse Luchtmacht vast te leggen. Volgens de voorgeschreven testprocedure moest de rem 51 keer in een simulatieomgeving een vliegtuig tot stilstand kunnen brengen binnen de gestelde afstand, zonder dat de kwaliteit van het systeem aangetast zou worden. Dat lukte echter keer op keer niet. De temperatuur liep bij het remmen hoog op en de pakkingen bleken daardoor gedeeltelijk te verbranden. Geschrokken van het resultaat besloot Lawson, die deze testen uitvoerde, zelf nog eens de berekeningen van zijn directe chef, John Warren, over te doen. Daaruit bleek dat de remschijven eenvoudigweg te klein waren. Warren accepteerde deze nieuwe berekeningen van zijn ondergeschikte niet. Niet alleen omdat hij, een ervaren ingenieur met een respectabele staat van dienst in het bedrijf, het moeilijk vond om gecorrigeerd te worden door een ‘jonkie’, maar ook omdat de druk van bovenaf inmiddels behoorlijk groot was geworden. De directie had namelijk al aan de Amerikaanse Luchtmacht laten weten dat de eerste testresultaten zeer positief waren. Lawson ging daarop naar de baas van Warren, Robert Sink, maar ook deze poging om het risico van de nieuwe remmen te melden liep op niets uit. Sink weigerde eenvoudigweg om Lawsons resultaten te geloven. Warren stond bekend als een ervaren ingenieur en dus leek het Sink zeer onwaarschijnlijk dat Warren fouten had gemaakt in zijn berekeningen. Sink gaf Lawson opdracht gewoon door te gaan met testen. Omdat de daaropvolgende tests ook negatief uitvielen, kreeg Lawson van Sink de opdracht de tests ‘aan te passen’, omdat koste wat kost het testverslag positief moest zijn. Lawson liet vervolgens onder deze druk de meetapparatuur anders instellen. Ook werd na elke remtest voorafgaand aan een nieuwe test de rem gedemonteerd en schoongemaakt. Door deze en andere onregelmatigheden in de procedure werd de test van 51 keer remmen met hetzelfde goede resultaat uiteindelijk gehaald. Vervolgens vroeg Lawson aan Vandivier om hem te helpen met het schrijven van het testrapport. Vandivier, die via gesprekken met diverse betrokkenen geheel op de hoogte was van de manier waarop de testen uiteindelijk waren uitgevoerd, gaf aan dat hij voor het schrijven van een positief testrapport ongeldige gegevens moest gebruiken. Lawson was zich daar natuurlijk ook van bewust, maar vertelde Vandivier dat nu eenmaal van bovenaf was opgelegd dat dat positieve rapport er moest komen.


Cases hoofdstuk 1 Vandivier probeerde ten slotte nog de kwestie aan te kaarten bij Russell Line, senior manager binnen B.F. Goodrich, maar deze gaf aan dat Vandivier zich niet met zaken moest bemoeien die hem niet aangingen en gewoon de opdracht moest uitvoeren. Dat betekende feitelijk dat als Vandivier niet zou meewerken, hij ontslagen zou worden. Denkend aan zijn jonge gezin, zijn hypotheek en zijn nog af te betalen studieschuld, besloot Vandivier mee te werken aan het schrijven van het rapport. Bron (bewerkt): www.engineering.com


Cases hoofdstuk 1

Stemcomputers In het interview met Huibrecht Bos van MoveNext (zie in de rubriek interviews op de site ‘Transparantie is een kernbegrip’) geeft Bos als voorbeeld van het black-boxprobleem en de weerstand die dat oproept, dat sommigen de stemcomputers niet vertrouwen. Het consumentenprogramma TrosRadar besteedde ook aandacht aan dit probleem. Lees de drie onderstaande teksten en beantwoord de volgende vragen. a

Weeg de maatregel die genomen is in een aantal staten in de VS (papertrail) af tegen de maatregelen die volgens het ministerie van Buitenlandse Zaken in Nederland genomen zijn. Verdient een van beide de voorkeur? Zijn ze (al dan niet gecombineerd) voldoende om de black box ‘transparant’ te maken (voor het begrip transparantie, zie interview met Huibrecht Bos)? Welke aanvullende maatregelen kun je bedenken?

b

Een aantal politici wil weer terug naar ‘het vertrouwde rode potloodje’. Vind jij dat ook? Stel, voordat je antwoord geeft op deze vraag, een lijst op met zo veel mogelijk argumenten voor en tegen (twee kolommen). Geef vervolgens een beargumenteerd antwoord.

Stemcomputers (tekst 1 van 3) Tot een aantal jaar geleden stemden we in Nederland gewoon nog met een potlood maar nu heeft 90 procent van onze gemeentes een stemcomputer. En nu staat er ineens een groep mensen op die zeggen dat die stemmachines niet te vertrouwen zijn. Past dit in het rijtje complotten achter de moord op Kennedy, breinmanipulatie en graancirkels, of is er echt wat aan de hand? Verkiezingsfraude is van alle tijden, maar de procedure was betrekkelijk waterdicht zolang een stembureau een of meer betrouwbare leden had. En aangezien tijdens Tweede Kamerverkiezingen in heel Nederland vele groepjes mensen in vele stembureaus zitten, moest het wel heel raar lopen wilde iemand er ongezien met de verkiezingen vandoor gaan. Met de komst van de stemcomputer is dit allemaal veranderd. Er is geen enkele manier waarop je, net als de mensen die toezicht houden in het stembureau, kunt zien of de stemcomputer je stem goed heeft verwerkt. Als je op de knop hebt gedrukt, is je stem weg. Maar waarheen? Een hertelling levert bij de Nederlandse stemcomputer altijd dezelfde uitslag op. Dus moeten we afgaan op de blauwe ogen van de fabrikant van de stemcomputer en dat maakt ons afhankelijk van zijn macht. En dat dat mis kan gaan, bleek in de Verenigde Staten. Het bedrijf Diebold, leverancier van stemcomputers, kwam zwaar onder vuur te liggen toen bleek dat er makkelijk te knoeien was met de stemcomputers. Kiezers konden meer dan één keer stemmen, konden de software veranderen en waren in staat de machine te sluiten voordat alle stemmen waren uitgebracht.


Cases hoofdstuk 1 Het werd allemaal nog erger toen bleek dat het bedrijf banden had met presidentskandidaat Bush en dat een oud-medewerker van het bedrijf toegaf dat er gerommeld was. Om manipulaties te voorkomen is het inmiddels in 27 staten in Amerika verplicht een zogenaamde papertrail te hebben. Een papertrail houdt in dat er een papieren afdruk wordt gemaakt van elke stem, zodat hertelling mogelijk is. Ook Nederlandse stemcomputers zijn in het buitenland omstreden. De stemcomputers van apparatenfabriek Nedap/Groenendaal, die in Nederland 90 procent van de markt in handen heeft, zijn volgens een Iers onderzoek niet volkomen veilig. Daarom werden onze stemcomputers in Ierland niet gebruikt bij de verkiezingen. De gerenommeerde universiteit Princeton onderzocht vorige week hoe makkelijk een stemcomputer te kraken is. Het blijkt, volgens de onderzoekers, een fluitje van een cent. Ze hebben geregistreerd hoe ze de normale procedure van het opstarten van een stemcomputer volgen, en stemden vervolgens vier keer op George Washington en één keer op Benedict Arnold. Als ze de machine weer afsluiten, heeft Benedict Arnold de verkiezingen gewonnen met drie stemmen tegen twee. De onderzoekers lieten zien hoe ze binnen een minuut de computer konden infecteren met een virus dat de stemuitslagen verandert. Dit kan door geïnfecteerde software in de computer te brengen, eventueel door de computer open te schroeven. Het virus wist zichzelf, zodat naderhand nooit bewezen kan worden dat er geknoeid is. Bovendien kan de besmette software andere stemcomputers besmetten. Volgens de actiegroep Wijvertrouwenstemcomputersniet.nl werkt dit precies zo bij de Nederlandse stemcomputers. In juni 2005 hield minister Pechtold van Bestuurlijke Vernieuwing nog vol dat er in Nederland geen sprake kon zijn van geknoei met stemcomputers. Zijn exacte woorden in antwoord op kamervragen: ‘Anders dan bij stembiljetten kan er juist bij stemmachines geen twijfel over bestaan dat de stemmen juist zijn geteld.’ Maar inmiddels is het ministerie van Buitenlandse Zaken hiervan teruggekomen en erkent dat er met stemmachines geknoeid kan worden. Ook hebben een aantal kamerleden van onder andere de SP en gemeenteraadsleden van verschillende gemeenten hun zorg geuit en willen ze weer terug naar het vertrouwde rode potloodje.

Reactie ministerie van Binnenlandse Zaken op de TrosRadar-uitzending (tekst 2 van 3) Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties is op de hoogte van de actiegroep ‘Wij vertrouwen stemcomputers niet’. Er is geen reden om te twijfelen aan de betrouwbaarheid van stemmachines. Het gebruik hiervan is ingebed in een nauwgezet omschreven proces met vele veiligheidswaarborgen. De regeling voorwaarden en goedkeuring stemmachines stelt onder meer als eis dat in de verkiezingen gebruikte stemmachines de door de kiezer uitgebrachte en bevestigde stem correct vastleggen. Keuringsinstelling TNO ziet hierop toe.


Cases hoofdstuk 1 De in Nederland gebruikte stemmachines zijn niet met elkaar verbonden in een netwerk. Dat is niet voor niets. Het betekent namelijk dat wie de verkiezingsuitslag frauduleus wil beïnvloeden, een zeer groot aantal stemmachines moet openmaken en per apparaat de software moet manipuleren of vervangen. Dat is niet eenvoudig en vergt specialistische kennis. Bovendien worden de stemmachines beveiligd opgeslagen. Overigens is verkiezingsfraude een strafbaar feit met hoge straffen en een actieve vervolging. Om de zeer geringe mogelijkheden tot fraude nog kleiner te maken neemt het ministerie in samenwerking met de fabrikanten maatregelen die nog voor de verkiezingen worden ingevoerd. Het gaat dan om verzegeling van de stemmachines, extra beveiliging van de software en controle van de software door TNO.’ Bron (bewerkt): http://TrosRadar.nl, 25 september 2006

Stem op CDA is eenvoudig met een tomtom af te luisteren (tekst 3 van 3) door Sytse Wilman Protestbeweging Wij Vertrouwen Stemcomputers Niet (WVSCN) heeft een manier gevonden om de computers ‘af te luisteren’. Daarmee komt het stemgeheim in gevaar. Fabrikant Nedap onderzoekt de zaak. Volgens Rob Gonggrijp van Wij Vertrouwen Stemcomputers Niet was het betrekkelijk eenvoudig om de stemcomputers af te tappen: ‘Wij luisteren het radiosignaal van het beeldscherm af. Als de partij waarop de kiezer stemt, op het beeldscherm verschijnt, maakt dat geluid. De databurst, een krakende ruis, is per partij verschillend. Met een simpele scanner pikken we dat op.’ De stem werd op een tomtom weergegeven. ‘Dat kan ook met een andere computer, maar een tomtom heeft een handig stekkertje en kan het mooi visueel weergeven’, verklaart Gonggrijp. In de kieswet staat dat het stemgeheim van de kiezer gewaarborgd moet zijn. WVSCN beweert een stem tot een afstand van dertig meter op te kunnen vangen. Vooralsnog lopen alleen CDA-stemmers gevaar om hun stemgeheim te verliezen. Dat komt door het accent in de partijnaam Christen Democratisch Appèl. Het accentteken zit niet standaard op het beeldscherm en moet uit puntjes worden opgebouwd. Dat geeft een makkelijk te herkennen signaal. Gonggrijp en de zijnen verwachten dat ze binnenkort ook stemmen op andere partijen kunnen opvangen. Nedap, het bedrijf dat stemcomputers maakt, gaat de kwestie onderzoeken. Verkiezingsspecialist Hans van Wijk van Nedap denkt het lek met een paar eenvoudige tegenmaatregelen te kunnen dichten. Welke maatregelen dat zijn, weigert hij te vertellen. ‘Dan blijven we aan de gang, we willen geen wapenwedloop.’ Bovendien wijst Van Wijk erop dat WVSCN geen computers ‘uit het veld’ heeft gebruikt. ‘Onzin’, reageert Gonggrijp. ‘Wij hebben de computers van gemeentes gekocht of geleend.’ Bron (bewerkt): Trouw, 7 oktober 2006


Cases hoofdstuk 1

Veiligheid en tijdsdruk Lees de tekst in het kader hieronder. Stel, het management van deze organisatie, waar jij dus in dienst bent, besluit om de auto toch snel op de markt te brengen. Na twee maanden wordt de nieuwe, grotere airbag in het fabricageproces opgenomen en vanaf dat moment voldoet de auto wel aan de veiligheidsnormen. In de eerste twee maanden zullen naar schatting zo’n vijftienhonderd auto’s worden geproduceerd en op de markt gebracht. Schrijf echter – voordat je tot een keuze komt! – eerst jullie gedachten op papier over elk van onderstaande onderwerpen, die in het kader van deze casus een rol kunnen spelen: 1 2 3 4 5 6 7

De andere keuzemogelijkheden voor deze autofabrikant. Omzetverliesrisico bij uitstel van het op-de-markt-brengen van het nieuwe model. Risico van verlies van werkgelegenheid (op korte of lange termijn), doordat de concurrentie een groter marktaandeel verkrijgt. Risico van imagoschade, als autobladen en -programma’s erachter komen dat deze airbag te klein is en dus niet honderd procent veilig. Risico van dodelijk letsel door het niet-veilig-zijn van de airbag. Ga ervan uit dat dat risico zeer klein is, maar wel reëel aanwezig. Risico van nadelig effect op de bedrijfscultuur, omdat bewust veiligheidsnormen overschreden worden. Jouw eigen verantwoordelijkheid en jouw eigen geweten. Ben jij slechts ‘een radertje in het geheel’ en hoef je je dus niet schuldig te voelen als er ongelukken gebeuren, kun je echt niet verder werken in deze organisatie als het management bovenstaande beslissing neemt, ga je de beslissing van het management ‘lekken’ naar auto- of consumentenbladen of -programma’s, of …?

Geef ten slotte, dus pas nadat je over elk van deze onderwerpen je gedachten op papier hebt gezet, een oordeel. Heeft deze autofabrikant de juiste keuze gemaakt of was een andere keuze beter geweest?


Cases hoofdstuk 1 Veiligheid en tijdsdruk Stel: je bent een net afgestudeerde werktuigbouwkundig ingenieur en hebt een baan bij een grote autofabrikant. Een nieuwe auto moet zo snel mogelijk op de markt gebracht worden, omdat de concurrent een vergelijkbaar model ontwikkelt. Morgen komt de keuringscommissie, die de botsproeven controleert. Er is één probleem: de airbag is te klein. Een airbag die wel aan de eisen voldoet, is pas over twee maanden leverbaar. Als daarop gewacht wordt, kan de auto pas over een halfjaar gekeurd worden en heeft de concurrent een groot voordeel. Met een slim trucje zal de auto door de keuring heen kunnen komen. Beduvel je de commissie of wacht je op de goede airbag, waardoor je bedrijf een heleboel winst misloopt? Dat was de casus waarop alle tweedejaarsstudenten werktuigbouwkunde een paar weken lang hebben zitten zweten. Harry van Leeuwen, coördinator van het project: ‘Iedere werktuigbouwkundestudent moet tijdens zijn studie één keer met een ethisch probleem in aanraking komen. De studenten hebben het geschetste probleem als heel realistisch ervaren. Uit de evaluatie blijkt dat de studenten een enorm hoge waardering hadden voor de ethiekcolleges’, vertelt Van Leeuwen tevreden. ‘Ik was wel verrast over het gemak waarmee de meeste studenten ervoor kozen om de keuringscommissie te misleiden, maar ik vond het toch mooi dat ze er vrijwel allemaal op stonden dat er uiteindelijk een veilige auto zou worden geproduceerd.’ Martijn te Voert is een van de studenten die een oplossing voor het probleem moest bedenken. ‘In onze groep van negen mensen waren er drie verschillende meningen, maar er was niemand die de keuring wilde uitstellen. In het begin was ik er fel tegen, omdat het wellicht mensenlevens kon kosten, maar ik realiseerde me later dat je wel aan je eigen toekomst moet denken.’ Hans Schippers van de bestuurscommissie Techniek en Ethiek is tevreden over het project. ‘Het was de bedoeling dat de studenten praktisch na zouden denken over een ethisch dilemma. Iedereen kan er mee te maken krijgen.’ Martijn te Voert zegt er ook zeker iets van geleerd te hebben. ‘Ik zal er bij andere problemen nog weleens aan terugdenken, maar als ik over tien jaar voor hetzelfde dilemma kom te staan, weet ik niet of ik dezelfde oplossing zal bedenken.’ Bron: www.tue.nl/cursor/bastiaan/jaargang42/cursor33/nieuws.shtml


Cases hoofdstuk 2


Inhoud Aardbevingbestendig bouwen Accountants moeten alle nevenactiviteiten stoppen! Alcoholcontrole op het werk Besmet ijs Bierbrouwer moet gratis condooms uitdelen Churning De fundamentele vrijheid om te discrimineren Chantage Lezer wordt gehersenspoeld over terrorisme Commerciële druk Deense cartoons – vrijheid, verantwoordelijkheid en de zwakkere partij ‘Ik heb dat zo niet bedoeld’ – Over verantwoordelijkheid voor uitspraken in een interview Digital Rights Management-systemen (1) Digital Rights Management-systemen (2) Drogredenen ‘DVD Jon’ en deCSS ‘Enronitis’ – Fictief boekhouden in een fictieve wereld Fatale ineenstorting natuurlijke systemen nabij Fouten in het bestek Google in China P2p-netwerken en auteursrecht Spam of vrijheid van meningsuiting? Te veel weten … Vrijheid van concurrentie – een voorbeeld van vrijheid als recht én plicht

26 27 29 31 32 33 35 43 45 47 48 50 51 52 53 54 55 58 61 62 66 69 71 72


Cases hoofdstuk 2

Aardbevingbestendig bouwen Je bent aannemer in Turkije. Je hebt door de grote concurrentie moeite om het hoofd boven water te houden. De stedelijke overheid vraagt je een offerte uit te brengen voor de bouw van een serie nieuwe woonhuizen. Het is algemeen bekend dat de stad aardbevinggevoelig is, en dus zouden de huizen aarbevingbestendig gebouwd moeten worden. Dat is echter een stuk duurder dan gewoon bouwen. De kans is dus groot dat als je met een offerte komt voor aardbevingbestendig bouwen, je de opdracht niet zult krijgen, omdat je concurrenten ongetwijfeld een lagere offerte zullen uitbrengen, zonder bij het bouwen rekening te houden met het aardbevingsrisico. Werk dit dilemma uit volgens het stappenplan en geef op basis daarvan aan wat je gaat doen.


Cases hoofdstuk 2

Accountants moeten alle nevenactiviteiten stoppen! Lees onderstaand artikel en beantwoord de volgende vragen. a

Koster spreekt over verschillende belangen van de accountant bij controle respectievelijk de nevenactiviteiten. Geef een opsomming van de belangen die de accountant heeft bij controle en van de belangen van de accountant bij de nevenactiviteiten.

b

Vind je dat inderdaad deze belangen bij de onderscheiden taken (controle versus nevenactiviteiten) kunnen botsen, zoals Koster zegt? Leg uit. Geef daarbij een voorbeeld waarbij het algemeen belang botst met persoonlijke belangen van de klant.

c

Volgens Koster moet de accountant in de goedkeurende verklaring duidelijker uitleggen welke keuzes er gemaakt zijn. Smit, directeur van het Nivra, is het daar niet mee eens, omdat, naar zijn mening, de accountant niet de verantwoordelijkheid heeft om de keuzes uit te leggen die het bestuur van een onderneming maakt bij de uitleg van de regels. Wie geef je gelijk? Hoever gaat de (maatschappelijke) verantwoordelijkheid van de accountant? Een accountant heeft immers een belangrijke rol in het waarborgen van het maatschappelijk vertrouwen. Geef een beargumenteerde mening.

AMSTERDAM, 16 SEPTEMBER. Accountants moeten stoppen met advisering en zich beperken tot de controle van cijfers, vindt toezichthouder Paul Koster. Accountants moeten alleen nog maar jaarrekeningen controleren en moeten alle nevenactiviteiten stoppen of afstoten. Op de jaarlijkse Nordemann-lezing van de Universiteit van Amsterdam zei Koster vanmiddag dat de wettelijk toebedeelde controletaak van accountants zich niet meer verhoudt tot hun commerciële adviespraktijk. Kort geleden ging het grote kantoor Arthur Andersen te gronde door een financieel schandaal bij zijn klant Enron. Volgens Koster worden de risico’s te groot dat nieuwe schandalen het aantal wereldwijd opererende accountantskantoren verder verkleinen. Hij roept de sector op zelf het initiatief tot splitsing te nemen. De wetgever verplicht ondernemingen hun jaarrekening door een accountant te laten controleren, om zo het maatschappelijk vertrouwen te waarborgen. Die controle vergt volgens Koster een hoge morele waardigheid en een bovengemiddeld ethisch bewustzijn. Maar bij de nevenactiviteiten van accountants staat de klant centraal in plaats van het algemeen belang en is volgens Koster de morele waardigheid beperkter. ‘Die belangen botsen. Accountants moeten duidelijker en transparanter zijn over welk belang zij vertegenwoordigen en niet de markt laten raden welk belang prevaleert.’ Accountants, aldus Koster, kunnen hun controletaken niet goed combineren met commercieel advies: ‘De controle van jaarrekeningen is wettelijk voorgeschreven. Accountants leven bij de gratie van de wetgever. Zij zijn de bewakers van het vertrouwen in het maatschappelijk verkeer. Dat maakt het


Cases hoofdstuk 2 beroep een spil in het economisch verkeer en vereist een hoge morele waardigheid en sterk ontwikkeld ethisch bewustzijn. Maar bij commercieel advies staat alleen het belang van de klant centraal. Die belangen botsen.’ Koster vindt de methode van ‘Chinese muren’, waardoor belangenconflicten kunnen worden ingedamd, onvoldoende: ‘Van Chinese muren wordt wel gezegd: de Mongolen zijn er ook overheen gekomen. Zulke oplossingen kunnen niet het vertrouwen geven waar de markt om vraagt. Bovendien krijgen de medewerkers van accountantskantoren een tweeledige boodschap. Zij moeten soms twee belangen dienen. Je kunt het het personeel niet kwalijk nemen dat het af en toe fout gaat. De organisaties hebben ook de verantwoordelijkheid om bescherming te bieden aan hun personeel.’ Koster bepleit een uitgebreidere goedkeurende verklaring van de accountant. ‘De huidige verklaringen staan bol van de voorbehouden. Het zijn inerte, statische verklaringen waar buitenstaanders weinig mee kunnen. Maar zij controleren wél namens de samenleving. Accountants moeten beter communiceren met de buitenwereld. Ik wil pleiten voor een uitgebreidere paragraaf waarin de accountant toelicht welke keuzes er gemaakt zijn. Als de winstmarge van een bedrijf verbetert, terwijl de markt het slechter doet, mag de accountant dat uitleggen. Is er niet geschoven met omzet of voorraden? Kan hij dat waarborgen? Boekhoudregels geven veel vrijheid voor interpretatie. Leg die keuzes maar uit, zeg ik: de snelheid waarmee bezittingen worden afgeschreven, de gekozen rekenrente waarmee de marktwaarden van bezittingen en verplichtingen worden berekend, ga zo maar door.’ ‘Ook in internationaal verband is er wat dit betreft veel beweging. Sinds kort mogen kantoren in de Verenigde Staten slechts een bepaald gedeelte van belastingadvies doen. Dat wordt wel heel moeilijk om correct op te volgen. En hoe moeten toezichthouders dat gaan controleren? In Frankrijk zijn controle en advies al jarenlang scherp gescheiden. In Nederland heb ik de laatste tijd te vaak van grote beleggers gehoord dat ze niet tevreden zijn over de wijze waarop accountants nu functioneren.’ Het Nivra wijst de oproep van Koster van de hand. ‘Er bestaan al genoeg waarborgen om de onafhankelijkheid van de accountant te waarborgen.’ Tweede Kamerlid De Haan (CDA) is het ‘in het hart’ eens met het voorstel van Koster. ‘Ik heb het altijd een dubieuze ontwikkeling gevonden dat accountants meer gingen verdienen met advies dan met controle.’ Kamerlid Douma (PvdA) deelt de vrees van Koster, maar vindt splitsing ook te ver gaan. Directeur Gert Smit van beroepsorganisatie Nivra: ‘Wij verbazen ons over de uitlatingen van de heer Koster. Laat de AFM zich concentreren op het verstrekken van vergunningen en niet op de stoel van de wetgever gaan zitten. Accountants hebben fiscale expertise juist nodig bij hun controle op jaarrekeningen. De goedkeurende verklaring moet niet uitgebreid worden, want de accountant controleert. Hij moet niet de keuzes gaan uitleggen die het bestuur van een onderneming maakt bij de uitleg van de regels.’ Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 16 september 2005


Cases hoofdstuk 2

Alcoholcontrole op het werk Lees onderstaande twee cases over alcoholcontrole en analyseer het probleem. Vind je vrijwillige alcoholcontrole acceptabel? Vind je onaangekondigde (en verplichte) alcoholcontrole acceptabel? Of kunnen ze allebei niet? Gebruik het stappenmodel voor ethische analyse.

Esso zal ‘verdachte’ onderaannemers ademtest afnemen Oliemaatschappij Esso gaat een vrijwillige alcoholtest invoeren voor werknemers van onderaannemers van wie het vermoeden bestaat dat zij onder invloed van alcohol zijn. De apparatuur voor ademanalyse wordt geïnstalleerd bij de portiers van de Esso-raffinaderij in de Botlek en bij het hoofdkantoor in Breda. De test maakt volgens Esso onderdeel uit van de normale bewakingsprocedures die de onderneming toepast. ‘Het is bij ons gebruik dat de portiers personen die een mogelijk gevaar voor de installaties kunnen vormen, de toegang tot het terrein weigeren. Bezoekers die het daar niet mee eens zijn, kunnen een gesprek met de verantwoordelijke chef eisen. Als die discussie niets oplevert, kan de bezoeker vragen om een ademtest zodat hij kan bewijzen niet onder invloed te zijn’, aldus een woordvoerster van Esso Nederland. De testmogelijkheid is volgens haar bedoeld voor werknemers van onderaannemers, ‘omdat we daar minder zicht op hebben dan op ons eigen personeel’. De vakbonden zijn niet gelukkig met de invoering van een alcoholcontrole bij Esso. Hoewel het concern zelf ontkent dat deze maatregel een opstapje zou zijn naar de invoering van een steekproefsgewijze alcoholcontrole onder het gehele personeelsbestand, zet M. Siecker van de Industriebond FNV daar grote vraagtekens bij: ‘Wij denken dat ze dat wel gaan doen.’ Die gedachte van Siecker is niet ongefundeerd. Esso heeft in 1989 al eens geprobeerd om een dergelijke controlemogelijkheid in te voeren, maar heeft dit plan als gevolg van de grote weerstand weer ingetrokken. Ook de Industriebond is volgens Siecker voorstander van het vergroten van de veiligheid op de werkvloer. ‘Wie duidelijk beschonken bij de poort aankomt, mag natuurlijk het terrein niet op. Wij zijn echter bang dat de portiers straks willekeurig mensen gaan aanwijzen om zo’n ademtest te ondergaan.’ Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 19 januari 1994

Onaangekondigde alcoholcontrole voor Antwerpse brandweer Brandweerlui worden onaangekondigd op alcohol getest. De tests vloeken met een wettelijk verbod. De stad Antwerpen beroept zich voor de alcoholtests op een eerdere beslissing van de gemeenteraad. Ze zegt met de juridische diensten overleg te hebben gepleegd en groen licht te hebben gegeven omdat de controles om veiligheidsredenen preventief gebeuren. Brandweerlui zijn sinds begin dit jaar regelmatig voorwerp van een onaangekondigde alcoholcontrole op het werk. Brandweerkolonel Chris Addiers beslist welke ploeg in welke kazerne wordt aangeduid.


Cases hoofdstuk 2 Wie positief test, wordt doorverwezen naar de korpsarts voor een gesprek en een eventuele behandeling. Bij de brandweer circuleert intussen een petitie waarin de controles ‘een heksenjacht’ worden genoemd. Van privacy bij de blaasproef is geen sprake. De collega’s kunnen de resultaten zien. Wie weigert en naar drankgebruik ruikt, wordt positief beschouwd en krijgt bovendien een tuchtverslag. Wie duidelijk nuchter is, maar principieel weigert, wordt doorverwezen naar de arbeidsgeneesheer. Gelijkaardige proeven worden afgenomen bij arbeiders van de stadsdiensten Stadsontwikkeling en Buurtonderhoud. Geen wettelijk kader De vakbonden zijn van de alcoholtests op de hoogte en stemden in met de procedure, op voorwaarde dat ze niet als tuchtmaatregel wordt gebruikt. Toch is de test niet evident. Een koninklijk besluit van 28 mei 2003 verbiedt de werkgever drugs- of alcoholtesten te organiseren, zelfs met uitdrukkelijke toestemming van de werknemer. Federaal minister van Werk Peter Vanvelthoven (sp.a) legt nog deze maand een nota over drugs- en alcoholgebruik op de werkvloer voor aan de sociale partners, maar wil het principe van het verbod op controle handhaven. Bron (bewerkt): Het Nieuwsblad, 9 juni 2006


Cases hoofdstuk 2

Besmet ijs Werk onderstaand dilemma uit volgens het stappenplan en geef op basis daarvan aan wat je gaat doen.

Je werkt al sinds jaar en dag als procescontroleur bij een producent van ijsjes. Twee maanden geleden is jouw baas plotseling vertrokken en ben jij door de directie aangesteld als tijdelijk manager verantwoordelijk voor de totale kwaliteitscontrole van de productieprocessen. Het ziet ernaar uit dat als je het in de ogen van de directie goed doet, je deze functie mag blijven vervullen. Op een dag komt een van de controleurs aan wie jij leiding geeft, met de melding dat er bij een steekproef resten van een schoonmaakmiddel in een partij ijsjes is aangetroffen. Het aangetroffen gehalte is erg laag en in de praktijk onschadelijk voor consumenten, maar ligt wel hoger dan de norm die volgens de bedrijfsprocedures toegestaan is. Het overschrijdt ook de norm van de landelijke keuringsdienst, dus als die erachter zou komen, zou dat ongetwijfeld tot een vermaning of een boete leiden. ‘Het lijkt me beter om de partij te vernietigen’ concludeert de controleur. ‘De kans is weliswaar klein dat de keuringsdienst erachter komt en de consument zal er niet ziek van worden, maar als ze er wel achter komen, hebben we meteen de media op ons dak en dan is de schade niet te overzien.’ Je twijfelt. De redenering van je controleur klinkt zinnig, maar er zijn ook andere belangen. Als je de partij vernietigt, kun je afspraken met een aantal grote klanten niet nakomen. En de directie zal het ook niet leuk vinden als je ze moet vertellen van dit incident. De kans dat je in deze functie mag blijven wordt dan misschien wel erg klein. De controleur ziet je twijfelen. ‘Weet je wat,’ zegt hij, met de beste bedoelingen, ‘mijn vrouw werkt bij een liefdadigheidsinstelling die een groot project doet voor arme scholen in Polen. Waarom sturen we de hele partij niet daar naartoe? Vinden die kinderen vast geweldig en we kunnen er hier ook nog reclame mee maken!’


Cases hoofdstuk 2

Bierbrouwer moet gratis condooms uitdelen Lees onderstaand krantenartikel. Geef een beredeneerd standpunt over de vraag of de bierbrouwer wel of niet de maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft om gratis condooms uit te delen. Doe dat op basis van het stappenplan gegeven in hoofdstuk 2.

Bierbrouwer zou gratis condooms moeten uitdelen BRUSSEL – De Nederlandse minister van ontwikkelingssamenwerking Agnes van Ardenne roept de hulp in van Heineken om de verspreiding van ziekten als aids en malaria tegen te gaan. Omdat de bierbrouwer actief is in arme Afrikaanse landen, kan via die weg de plaatselijke bevolking makkelijk bereikt worden om bijvoorbeeld condooms of muskietennetten uit te delen, is haar redenering. ‘Je ziet overal ter wereld wel bier- of colaflesjes, zelfs in de meest arme landen’, aldus Van Ardenne. ‘Daarom wil ik Heineken benaderen om mee te werken aan de verspreiding van condooms of bednetten.’ Ze vraagt ook andere landen om contact op te nemen met grote drankproducenten. Bron: Metro (Vlaamse editie), 25 mei 2005


Cases hoofdstuk 2

Churning Werk onderstaand dilemma uit volgens het stappenplan en geef op basis daarvan aan wat je gaat doen.

Je bent als beleggingsadviseur werkzaam bij een effecteninstelling. De concurrentie en de strijd om cliënten is moordend. Dat brengt vooral jou de laatste tijd in een lastig parket. Je cliënten willen graag zo snel mogelijk zo veel mogelijk winst maken. Dat wil jij natuurlijk graag ook voor je cliënten, maar hun ‘leken’-visie op de manier om dat te bereiken is anders dan die van jou, als deskundige. Je cliënten zien graag dat jij zo actief mogelijk met hun portefeuilles bezig bent en continu transacties uitvoert, in de verwachting daar snelle winst mee te behalen. Jij weet dat dat zo niet werkt en dat af en toe rust en even afwachten op termijn vaak betere resultaten geeft. Jouw baas wil echter ook zo veel mogelijk transacties zien, niet omdat dat de klant ten goede komt, maar omdat elke transactie de instelling provisie oplevert. Op een zekere dag heb je je jaarlijkse functioneringsgesprek met je baas. Hij laat weten ‘wel en niet tevreden’ te zijn. Wel tevreden, omdat je kennis van zaken hebt en de waarde van de portefeuilles die jij beheert, gemiddeld genomen groeit, maar niet tevreden omdat het aantal transacties dat jij uitvoert, lager ligt dan dat van je collega’s. ‘Hoe meer transacties, des te meer winst we maken’, legt hij uit – alsof je dat zelf al niet wist – ‘en onze cliënten zien ook graag zo veel mogelijk actie van ons, dat geeft hun het idee dat we erg ons best voor hen doen. Doe dat dus gewoon. Zij blij, wij blij.’ Je denkt even na en besluit dat dit voorstel je toch echt te ver gaat. ‘Dan doe ik feitelijk alleen maar transacties voor onze provisie in plaats van dat ik het doe om winst te maken voor mijn cliënten. En ik wil mijn werk ook graag goed doen en dat betekent niet ‘blind’ transacties doen, maar zorgen voor waardegroei op termijn van de portefeuilles die ik beheer. Dat is immers mijn vak. Ik wil graag een deskundige en betrouwbare beleggingsadviseur zijn. Het is ook een kwestie van beroepseer, beroepstrots. Als dat er niet meer is, wordt het werken gauw een stuk minder leuk en ga je het ook minder goed doen.’ Stilte. Je baas zucht, maar zegt even niets, zich duidelijk even geen raad wetend met jouw verzet. Je besluit er nog een schepje bovenop te doen. ‘Mijn nichtje heeft een tijdje terug een tweedehands auto gekocht van een louche handelaar. Na een halfjaar hield die bak er opeens mee op en bij controle door de ANWB bleek hij eigenlijk rijp voor de sloop. Geen garantie, geld weg. Dat was lekker snel geld verdienen voor die handelaar, maar zo wil ik niet werken. Bovendien is handel in effecten met alleen maar als doel winst te maken voor de instelling bij wet verboden. Dat heet churning en daar staan zware sancties op. Daar moet je toch ook rekening mee houden, want ...’ ‘Ach man, hou toch op’, onderbreekt je baas je abrupt en duidelijk geïrriteerd, ‘dat kunnen ze toch nooit hard maken. We hebben geen keus. We moeten gewoon meer winst maken en dat doe je door meer transacties uit te voeren. Zo simpel is het. Wat denk je nou? Dat onze concurrenten het niet doen? Wij hebben gewoon geen keus, en jij dus ook niet. Dus als jij je niet schikt, laat ik het maar even bot zeggen, dan raad ik je aan om maar eens om je heen te kijken naar ander werk. Misschien kun je zelf wel een goede verkoper van tweedehands auto’s worden, zo een die alles eerlijk doet en alles open en eerlijk aan zijn klanten vertelt. Ben benieuwd hoe lang je het daar volhoudt. Maar ik


Cases hoofdstuk 2 weet één ding zeker: jouw houding zal daar niet werken, net zo min als hier. Het leven zit nu eenmaal niet zo eerlijk in elkaar.’ Er valt weer een stilte, maar dieper en pijnlijker dan de vorige. Dan staat je baas op en loopt naar de deur van zijn kamer. ‘Kom op, laten we dit rotgesprek maar zo snel mogelijk vergeten. Je weet dat ik je kennis van zaken zeer hoog inschat en dat ik je ook nog persoonlijk een aardige peer vind. Ik ben niet voor niks vorige maand op je bruiloft geweest. Denk aan je carrière, je vrouw, aan mij, aan je collega’s. Doe nou gewoon wat ik zeg, laat dat ook de komende weken even zien en dan zijn we weer even goede vrienden. Akkoord?’


Cases hoofdstuk 2

De fundamentele vrijheid om te discrimineren Het is aan te raden om in dit verband ook het eerste deel van het artikel op de site over vrijheid, bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk, te lezen. De vrijheid om te discrimineren is de fundamenteelste van alle vrijheden, vindt Matthias Storme, hoogleraar Vergelijkend Recht aan de KU Leuven en de Universiteit van Antwerpen. Zonder die vrijheid bestaan de meeste andere fundamentele vrijheden volgens hem gewoonweg niet. ‘Zodra homofobie1 een misdrijf is, leven we in een totalitaire staat. Een discriminatieverbod voor burgers is een totalitaire aanslag op de democratie.’ Lees het artikel van Storme en beantwoord de volgende vragen. a

Onder het kopje ‘Onderscheid tussen recht en fatsoen’ stelt Storme: ‘Een op vrijheden gebouwde democratische samenleving vereist allereerst een onderscheid tussen recht en moraal.’ Leg deze stelling uit.

b

Onder het kopje ‘Onderscheid tussen recht en fatsoen’ stelt Storme dat het recht op vrijheid van meningsuiting absoluut is en dat je dus zelfs de meest onfatsoenlijke mening moet kunnen uiten. Vergelijk het aan het eind gegeven artikel van Theo van Gogh met een reactie van een lezer. Wie geef je gelijk? Geef een beargumenteerd antwoord.

c

Onder het kopje ‘Onderscheid tussen recht en fatsoen’ (onderaan) stelt Storme: ‘Die éne bepaling is al voldoende om die grondwet te verwerpen, omdat ze een nieuwe vorm van totalitarisme, een nieuwe theocratie bekrachtigt.’ Leg deze stelling in eigen woorden uit.

d

Onder het kopje ‘Perverse identificatie van recht en moraal’ stelt Storme: ‘Het onderscheid tussen recht en moraal is niet alleen een voorwaarde voor de grondvrijheden, maar ook voor het ethisch debat en voor het morele handelen zelf.’ Leg deze stelling (volledig) uit, in eigen woorden.

e

Onder het kopje ‘Perverse gelijkschakeling van burgerplicht met overheidsplicht’ stelt Storme: ‘Wezenlijk is dat er wel externe grenzen kunnen zijn aan die vrijheden.’ Geef met argumenten aan welke externe grenzen volgens jou aan die vrijheden gesteld kunnen worden.

1

Homofobie: letterlijk: angst voor homo’s; negatief oordeel over homo’s


Cases hoofdstuk 2 f

Onder het kopje ‘Redenen tegen een discriminatieverbod’ stelt Storme: ‘Onder de beperkingen ook een recht op gelijke behandeling plaatsen, is een pervertering van het legaliteitsbeginsel.’ Ben je het eens met deze stelling. Leg uit waarom wel of niet.

g

Onder hetzelfde kopje (reden 4) stelt Storme: ‘Alleen door een vrijheidsruimte te scheppen waarbinnen mensen het recht hebben om te discrimineren, kunnen menselijke deugden tot hun recht komen, kunnen mensen aan zingeving, betekenisoverdracht, identiteitsbeleving, zorg en solidariteit doen.’ Welke vrijheden binnen deze ‘vrijheidsruimte’ zijn nodig om aan ‘zingeving, betekenisoverdracht, identiteitsbeleving, zorg en solidariteit’ te kunnen doen, en waarom zou het recht om te discrimineren een fundamenteel recht zijn om deze vrijheden werkelijk gestalte te kunnen geven?

h

In een andere case bij hoofdstuk 2 wordt de kwestie van ‘de Haagsche Lounge’ besproken. Vind je dat volgens de theorie van Storme deze vorm van discriminatie ook geaccepteerd moet worden? Leg uit waarom wel of niet.

Matthias Storme Het nieuwe totalitarisme De ontwikkeling van onze vrijheden is niet rechtlijnig geweest, nooit definitief verworven, en regelmatig bedreigd door andere maatschappelijke ontwikkelingen. In de twintigste eeuw geschiedde dat hoofdzakelijk in verschillende vormen van totalitarisme die aan de macht zijn gekomen: het bolsjewisme en het nationaalsocialisme. Vandaag gebeurt dat door een nieuwe vorm van totalitarisme, een nieuwe intolerante religie: de eureligie van de non-discriminatie. Voor het behoud van onze vrijheden moeten we dus het totalitarisme bestuderen. En al is hét totalitarisme niet te vatten in een enkele definitie of een vast stel kenmerken, toch zijn er constanten: een eenduidige hiërarchie van de macht, de verwerping van meer dan één legitimiteit én van het onderscheid tussen recht en moraal, een overheid die de burger verplicht het door die overheid gedefinieerde goed na te streven, enzovoort. Het tegendeel van het totalitarisme moet bovenal gezocht worden in een bereidheid om ‘geleed’ te denken, om twijfel en dus debat voldoende ruimte te geven, om geen enkele ontwikkeling als onomkeerbaar te beschouwen of te propageren, om te aanvaarden dat er niet maar één richting is waarin goede mensen kunnen marcheren. Tolerantie als sleutelbegrip Het sleutelbegrip van onze westerse ervaring hierin is tolerantie: ‘Een kwaad wordt getolereerd omdat het bestrijden ervan een groter kwaad is dan het verdragen ervan.’ Tolerantie balanceert op het slappe koord tussen enerzijds de klassieke intolerantie (racisme en vreemdelingenhaat, ideologische haat, enzovoort) en anderzijds de perversie (verdraaiing) van de tolerantie in antitolerantie (als men oplegt om alles wat men moet tolereren, ook goed te vinden en men dus de mogelijkheid verbiedt om datgene wat men moet tolereren, kwaad te vinden). Bij deze perversie wordt de verdediging van


Cases hoofdstuk 2 2

eigen opvattingen gecriminaliseerd: je mag je eigen cultuur niet verdedigen, want dat is xenofoob , je mag geen negatieve persoonlijke opvattingen hebben over homo’s, want dat is homofoob, je mag de christelijke godsdienst niet beter vinden dan de islam, want dat is islamofoob. En al deze vormen van ‘fobie’ zouden laakbaar en onacceptabel zijn. De democratische samenleving In onze westerse democratie werd de tolerantie geïnstitutionaliseerd in de vorm van fundamentele vrijheden. Dit vergde de ontwikkeling van een burgerlijke samenleving en een complex evenwicht: een geweldsmonopolie voor de overheid, als keerzijde het legaliteitsbeginsel, dat het de overheid verbiedt anders te beslissen dan aan de hand van vooraf bepaalde, voor iedereen gelijk geldende algemene regels, en als toevoegsel de instelling van fundamentele vrijheden. Deze vrijheden zijn niet alleen of zelfs niet op de eerste plaats individuele subjectieve rechten, maar maatschappelijke instellingen, waarbinnen individuen juist op een andere manier dan door het recht tot hun recht kunnen komen: door de vrijheid om gezamenlijk, in maatschappelijke verbanden en instellingen, aan zingeving (cultuur), betekenisoverdracht (onderwijs), zorg en solidariteit te doen. Maar de voorwaarden van deze vrijheden – zowel het onderscheid tussen recht en ethiek (fatsoen) als het onderscheid tussen overheid en burgerlijke samenleving (overheidssector en privésector) – komen vandaag in Europa steeds meer in gevaar. Onderscheid tussen recht en fatsoen Een op vrijheden gebouwde democratische samenleving vereist allereerst een onderscheid tussen recht en moraal. Dit omvat dat je tolereert wat de meerderheid onfatsoenlijk vindt en dat je onfatsoenlijk mag vinden wat de meerderheid in rechtsregels toelaat of zelfs bevordert. Die tolerantie ontbreekt niet alleen als traditioneel onfatsoenlijk geachte gedragingen en meningen worden verboden, ze ontbreekt ook als het verboden wordt om gedragingen die wettelijk toegestaan worden, als immoreel te bestrijden met geweldloze middelen. Het radicaalst is de vrijheid van geweten: een democratische overheid heeft misschien het recht om binnen bepaalde grenzen ons gedrag te reguleren, ze heeft niet het recht om onze gedachten te koloniseren. De motieven van de burgers kunnen in een democratische samenleving dan ook geen grond zijn voor bestraffing (iets anders, en wel relevant, is natuurlijk of bepaalde gedragingen opzettelijk of door nalatigheid zijn begaan). Ook de vrijheid van meningsuiting moet absoluut zijn. Een samenleving die de mens als een wezen met vrije wil erkent, kan onmogelijk een uiting die zou aanzetten tot een onwettige gedraging zonder daartoe te dwingen, met die onwettige gedraging gelijkstellen – laat staan dat men nog van een democratische samenleving kan spreken wanneer het aanzetten tot onfatsoenlijke maar op zich niet onwettige gedragingen kan worden gestraft. Wat in het debat vaak ontbreekt, is het onderscheid tussen wat ethisch verantwoord is en wat juridisch getolereerd wordt en het besef dat de vrijheid van meningsuiting in wezen de vrijheid is om ook de meest onfatsoenlijke meningen te uiten. Een onfatsoenlijke meningsuiting verbieden via een wet of rechter is in alle gevallen een groter kwaad dan die meningsuiting zelf, voor zover het louter om een meningsuiting gaat.

2

Xenofobie: letterlijk: angst voor vreemdelingen; negatief oordeel over vreeemdelingen


Cases hoofdstuk 2 Natuurlijk geldt diezelfde vrijheid dan ook voor de tegenstanders die de eerste mening onfatsoenlijk 3 vinden. Iedereen heeft het recht om Rocco Buttiglione homofoob te noemen, net zoals ik het recht heb om iemand die het woord homofobie gebruikt een intolerante en gevaarlijke fobomaan te noemen. Maar zodra homofobie een misdrijf is, leven we in een totalitaire staat. Het is met name van het grootste belang dat burgers de rechtsregels in vraag mogen stellen, ook als die zouden zijn gesacraliseerd tot mensenrechten. Deze vrijheid bestaat in het Belgische en Europese regime niet meer. Het Hof te Gent oordeelde dat het loutere feit in het openbaar te pleiten voor een discriminerende wetswijziging al een misdrijf is. Een voorbeeld van deze sacralisering vinden we ook in de Europese grondwet, waarin de bepaling staat dat geen van die rechten en vrijheden gebruikt mogen worden om ook maar een ervan af te schaffen of te beperken. Als je weet wat er intussen allemaal tot mensenrecht gepromoveerd is, zoals het recht op betaalde vakantie, dan betekent dit dat na goedkeuring van die grondwet er geen vrijheid van meningsuiting meer is om het recht op betaalde vakantie aan te vallen. Die éne bepaling is al voldoende om die grondwet te verwerpen, omdat ze een nieuwe vorm van totalitarisme, een nieuwe theocratie bekrachtigt. Perverse identificatie van recht en moraal Het onderscheid tussen recht en moraal is niet alleen een voorwaarde voor de grondvrijheden, maar ook voor het ethisch debat en voor het morele handelen zelf. Streven naar een samenvallen van recht en moraal leidt ertoe dat te veel fatsoensregels tot dwingende rechtsregels worden verheven, wat het morele debat verstikt. Het leidt er, omgekeerd, ook toe dat niet afdwingbaar gestelde fatsoensregels elke morele aanspraak verliezen. Het is wezenlijk dat de burgerlijke overheid een legitimiteit bezit die niet gereduceerd wordt tot haar conformiteit met de moraal. Een rechtsorde die onfatsoenlijke en zelfs immorele meningen en zelfs gedragingen tolereert, realiseert ook een complexere moraal dan de simplistische moraal die van oordeel is dat alles wat onfatsoenlijk is, ook door rechters en inquisiteurs moet worden bestreden. Perverse gelijkschakeling van burgerplicht met overheidsplicht Even fundamenteel is het onderscheid tussen het handelen van de overheid en dat van de burger in de civil society. De overheid mag niet discrimineren, moet voor elk onderscheid een objectieve en redelijke verantwoording geven, omdat de wet ook wordt opgelegd aan wie er niet mee instemt. Zonder die terughoudendheid is een democratie niets meer dan een dictatuur van de meerderheid. De burger heeft níét de monopoliepositie van de overheid; in een niet-totalitaire staat heeft de burger géén algemene verplichting om zijn keuzes te rechtvaardigen, maar persoonlijke vrijheden. Wezenlijk is dat er wel externe grenzen kunnen zijn aan die vrijheden, maar dat men daarbinnen het gebruik van die vrijheid níét hoeft te rechtvaardigen; de vrijheid zelf is immers precies de rechtvaardiging. Daarom is een discriminatieverbod voor burgers een totalitaire aanslag op de democratie. Of anders gezegd: de vrijheid om te discrimineren is het wezen van elke fundamentele vrijheid en dus de meest fundamentele vrijheid. Redenen tegen een discriminatieverbod 1 Volgens artikel 2 van de antidiscriminatiewet is discriminatie ‘elk verschil in behandeling – ook indien ogenschijnlijk neutraal – dat niet objectief en redelijkerwijze wordt gerechtvaardigd’. Het verbod daarop in elke handelwijze in het sociale leven houdt dus per definitie de verplichting in voor eenieder om elke handeling die personen verschillend behandelt – in welk opzicht ook! (de limitatieve 3

In 2004 voorgedragen door Italië als eurocommissaris. Werd afgewezen vanwege zijn uitlatingen dat homoseksualiteit zondig en een ziekte zou zijn.


Cases hoofdstuk 2 lijst van verboden discriminatiegronden werd door het Arbitragehof immers uit de wet geschrapt als zelf discriminerend) – objectief en redelijkerwijze te rechtvaardigen. Dat is niets minder dan gewoon de afschaffing van de persoonlijke vrijheid, omdat de kern ervan precies is dat men binnen bepaalde grenzen zijn handelen níét objectief en redelijk moet verantwoorden jegens de overheid. Als die vrijheid enkel mag worden gebruikt om door de overheid objectief en redelijk geachte keuzes te maken, dan wordt de burger gereduceerd tot een orgaan van de totale staat. 2 Een algemeen discriminatieverbod is een aanslag op het legaliteits- en zekerheidsbeginsel en een onverantwoorde verschuiving van macht van het volk en zijn vertegenwoordigers naar de rechter. De beperking die zo’n verbod oplegt aan de vrijheid, is van een totaal andere aard dan de beperking van vrijheden door de rechten van derden. Ze strekt er niet toe rechten te beschermen die een derde al heeft jegens zijn medeburger, zoals het recht op eigen leven, de integriteit van zijn lichaam, persoonlijke vrijheid, eigendom, familiale intimiteit, persoonlijke eer. Die rechten heeft men ongeacht de handelwijze van de discriminerende medeburger. Onder de beperkingen ook een recht op gelijke behandeling plaatsen, is een pervertering van het legaliteitsbeginsel: dat beschermt geen recht van derden, maar creëert een onbepaald aantal rechten op ‘hetzelfde’ van alle burgers jegens alle anderen. Een fundamentele vrijheid nu is juist de vrijheid om onderscheiden te maken die ingaan tegen de heersende opvatting; wanneer die zaken als geslacht, afkomst en godsdienst voor een bepaalde handeling niet relevant acht, is de fundamentele vrijheid dus in wezen die om dat wél relevant te vinden. 3 Nog afgezien van het bezwaar dat de regels inzake ‘objectieve en redelijke verantwoording’ eigenlijk eerst door de rechter worden opgesteld, is er het bezwaar dat vele zaken die een bepaalde rechter in een juridisch proces niet objectief en redelijk verantwoord vindt, dat perfect wel kunnen zijn. Ongelijk loon voor gelijk werk, bijvoorbeeld, is een onderscheid dat zonder twijfel onder de Europese en Belgische regels als discriminerend geldt en dus verboden is. Is het echt onaanvaardbaar een werknemer die deeltijds werkloos is, evenveel te betalen als een voltijdse? Beiden hebben toch min of meer dezelfde behoeften en noden? Waarom zou betalen volgens behoeften onredelijker zijn dan betalen volgens prestatie? Het is onaanvaardbaar als de overheid dit zou opleggen, door de invoering van het communisme, maar het is even onaanvaardbaar om het te verbieden. Talloze menselijke deugden zijn niet te herleiden tot een objectieve en redelijke verantwoording. Medemenselijkheid, vriendschap, vrijgevigheid, loyaliteit en trouw. Moed, medelijden, dankbaarheid, humor. In ons op antidiscriminatie gebaseerde regime worden deze deugden verbannen naar de strikte privésfeer en verdacht gemaakt. In het sociale leven is enkel nog plaats voor redelijke verantwoording. Zouden de zwakkeren nood hebben aan koele, objectieve en rationele nondiscriminatie of aan medemenselijkheid, betrokkenheid en gevoelens die juist discriminerend zijn zoals sympathie, vriendschap, vrijgevigheid? De antidiscriminatiewet strekt dan ook helemaal niet tot bescherming van de zwakkeren, maar is ‘een instrument om binnen de sociale sfeer een verregaande uniformisering door te drukken tegen allerlei traditionele onderscheidingen in (...) vanuit abstracte, rationalistische ideeën zoals de mensenrechten’ (Herman De Dijn in Tertio, 2002). 4 Alleen door een vrijheidsruimte te scheppen waarbinnen mensen het recht hebben om te discrimineren, kunnen menselijke deugden tot hun recht komen, kunnen mensen aan zingeving, betekenisoverdracht, identiteitsbeleving, zorg en solidariteit doen. Onder het mom van moraliteit promoot de antidiscriminatie-ideologie het amorele handelen en bant ze zingeving en betekenisoverdracht. Wanneer liefde, vriendschap, trouw, alles wat zin en waarde geeft in het leven, enkel op een redelijke en objectieve verantwoording berust, is het allemaal waardeloos. Discriminatie


Cases hoofdstuk 2 is aldus de stap vooruit uit de onverschilligheid die onze samenleving verkilt. 5 Een discriminatieverbod institutionaliseert het wantrouwen in openbare intermenselijke relaties. Het is een bron van verzuring. Iedereen de mogelijkheid geven om elke sociale handeling van een medeburger in vraag te stellen als onrechtmatig, ondermijnt de bereidheid van mensen om nog openbaar te ageren. Het maakt een open omgang met vreemden onleefbaar en bevordert contactvermijdend gedrag, niet-openbare circuits voor meningsuitingen, goederen en diensten. Het bedreigt de open society en versterkt de Vier-Augen-Gesellschaft . De zwakkeren zijn de verliezers: zij hebben het meest nood aan een publieke sfeer die gebaseerd is op een hele reeks menselijke waarden zonder ‘redelijke en objectieve verantwoording’. Zij hebben er het meest nood aan dat sociaal handelen niet alleen geschiedt met mensen die ze al kennen. Zonder discriminatievrijheid is er geen open society waarbinnen zij eerst kansen kunnen krijgen. 6 Ten slotte is een discriminatieverbod in private verhoudingen een schoolvoorbeeld van een maatregel die door een bepaalde ideologie is uitgedacht om maar in één bepaalde ideologische richting te worden gebruikt. Daarom werd het verbod op discriminatie wegens politieke overtuiging níét in de antidiscriminatiewet opgenomen, inperking die volgens het Arbitragehof zelf discriminerend was. We zitten in een regime waar partijen daadwerkelijk discrimineren tegen andersdenkenden onder het mom dat deze laatsten zouden aanzetten tot discriminatie. Indien de regels onpartijdig zouden worden toegepast, zouden ze dus eerst op de auteurs zelf moeten worden toegepast. Wanneer gaat men de subsidies afnemen van al die partijen die de vele wetten gestemd hebben die door het Arbitragehof werden vernietigd als strijdig met het discriminatieverbod? Wanneer gaat men de partijen die bewezen hebben dat ze liberticide zijn, straffen in plaats van diegene aan wie alleen maar die intentie wordt toegeschreven door hun tegenstanders? Matthias Storme Bron (bewerkt): De Standaard, 5 februari 2005

Mag ik dit zeggen? Mij kunnen geen blinde sjeiks genoeg naar Allah’s heerlijkheid geholpen worden en ik vraag me af of er iemand is die durft vol te houden dat Israël veiliger zou zijn geweest als Yassin was blijven leven. Maar Israël –dat zichzelf terecht verdedigt – zal vroeg of laat de zee in worden gedreven. En de wereld zal instemmend toekijken, want zo wordt een oude rekening – die open stond sinds 1945 – vereffend. Hamas weet dat en mag zich daarom verheugen in de steeds minder heimelijke sympathie van Europa. Mag ik dit zeggen? Volgens Harry van Bommel, Kamerlid van de SP, zaai ik haat en drijf moslimjongeren in de armen van ronselaars voor de Heilige Oorlog. Harry zei dit voor de microfoon van de Nederlandse Moslim Omroep. Hij wordt hierin gesteund door de AIVD en ’t is voor een vredelievend parlementariër wiens partij jarenlang de concentratiekampen onder Mao heeft verdedigd als ‘noodzakelijk’, vast een hele eer om een geheime dienst aan z’n zijde te vinden. Zo komt een pleiter voor censuur van morgen vandaag al op z’n pootjes terecht. Mag ik dit zeggen? Volgens Boris Dittrich, het zalvende glijmiddel van D’66, mag Ayaan Hirsi Ali de Profeet der muzelmannen geen ‘pedofiel’ noemen. Maar als ik de deskundigen goed begrepen heb, was Aïsja negen toen ze mee de woestijn in werd meegenomen, uitgehuwelijkt aan een vieze oom die zich Mohammed noemde. Zou een verkrachter van kleine meisjes volgens Dittrich eerzamer zijn als ’ie de


Cases hoofdstuk 2 Koran op z’n geweten heeft? Ook Dittrich beroept zich op de AIVD. Er zit geen verschil in de georkestreerde campagne die D’66 nu tegen Ayaan leidt en de hetze tegen Fortuyn. Ik ben benieuwd wanneer Anne Frank ten tonele zal worden gevoerd. Jammer dat Ayaan lijfwachten heeft, maar ’t komt heus wel goed. Mag ik dit zeggen? Dat ze bij de PvdA woorden gebruiken als ‘deportatie’ (Pronk)en ‘op transport stellen’ (Melkert) als ’t gaat om uitgewezen asielzoekers, komt omdat ze bij die partij niet zo goed weten waar de Tweede Wereldoorlog over ging. Vermoedelijk wordt die onwetendheid veroorzaakt doordat het geschiedenisonderwijs onder partijgenoot Van Kemenade met veel gebabbel over ‘spreiding van kennis’ is afgeschaft. De meneer uit Iran die laatst met veel bombarie z’n mond en ogen dichtnaaide, schijnt nu toch veilig terug te keren naar zijn vaderland. Het lijkt erop dat de media prompt een stuk minder gretig zijn om deze patiënt als slachtoffer van Verdonk af te schilderen. In de krant stond dat er een wethouder uit Zaandam meegaat om de oplichter te begeleiden. Ik ben altijd te porren voor amusement op tv; moet onze asielzoeker niet nogmaals z’n mond en ogen dichtnaaien opdat wethouder in z’n beste Iranees de douane dáár te woord kan staan? In Iran begroeten ze de verloren zoon vast met vreugde; weer een abonnementhouder op paviljoen 7 erbij. Allah is groot. Maar het zou verdrietig zijn als de Nederlandse echtgenote van deze circusartiest alleen moest achterblijven. Misschien kan Mevrouw in dat onverhoopte geval een cursus Naald &Draad gaan geven in het belendende asielzoekerscentrum; oogjes dicht, snaveltjes toe. Opdat onze ‘gedeporteerden’ (Pronk) toch maar niet ‘op transport’ (Melkert) zullen worden gesteld. Mag ik dit zeggen? Volgens de AIVD en Harry van Bommel mag ik dit allemaal niet zeggen. Want mede dankzij mij zal de Vijfde Colonne van de geitenneukers binnenkort in een wanhopige schreeuw om ‘respect’ uw en mijn kinderen met gifgas, ziektes en atoombommen bestoken. Da’s logisch, hè? Twintig jaar geleden draaide overal in de beschaafde wereld een film van Monty Python, The Meaning of Life. In die film werd het christelijk geloof, compleet met een nep-Heiland die jubelend aan het kruis een opgewekt liedje zong, volstrekt belachelijk gemaakt. Ik vermoed dat een soortgelijk geval over de smarten van Allah nu niet meer gemaakt, laat staan vertoond zou kunnen worden. Met dank aan onze multiculturele samenleving. Maar ik denk niet dat ik dit mag zeggen. Bron: Theo van Gogh in Metro, 26 maart 2004

Opmerking: later corrigeert Van Gogh de verschrijving dat hij de film The meaning of life noemt. De juiste titel van de film moet zijn The life of Brian.

Reactie van een lezer op bovenstaande column van Van Gogh Deze man is jarenlang bezig met het schrijven van columns waarin hij de islam en moslims publiekelijk vernedert en uitscheldt. Zijn columns verschijnen af en toe in de gratis krant van Metro. Zo schrijft hij leugens en verhalen over moslims die niet door de beugel kunnen. Moslims zijn in het algemeen tolerant en geduldig, maar wij kunnen deze man niet meer toelaten om telkens haat en agressie jegens moslims te verspreiden zonder daar straffeloos van af te komen. Wij moslims hebben nooit eerder op zijn uitspraken openlijk gereageerd dankzij ons geduld. Maar het


Cases hoofdstuk 2 geduld is nu OP! Wij zijn het zat! In de krant van donderdag noemt hij de profeet Mohammed, vrede zij met hem, een ‘vieze oom’ en een ‘verkrachter’! Als moslims protesteren wij fel tegen zulke uitspraken die in onze gemeenschap veel schade kunnen toebrengen! Men kan niet verwachten dat wij hierop zwijgen. Dit gaat te ver! Wij zijn kwaad en het is ons recht om kwaad te worden! Teken deze petitie onderaan en steun dit protest. Zodra wij voldoende handtekeningen hebben verzameld, worden deze overgedragen aan de Tweede Kamer, aan de AIVD en aan de minister van Binnenlandse Zaken. Bron: Metro, 18 maart 2004


Cases hoofdstuk 2

Chantage Lees onderstaande case en beantwoord de volgende vragen. a

Heeft de journalist correct gehandeld bij de voorbereiding van het artikel?

b

Kan publicatie van dit artikel gerechtvaardigd worden met een beroep op het algemeen belang?

c

Zou je de nabestaanden aanraden een klacht tegen de krant in te dienen bij de Raad voor de Journalistiek?

Een journalist zit na zijn wekelijkse sportavond aan de bar een glaasje te drinken met zijn sportvrienden. Een van hen werkt bij de belastingdienst. Hij heeft een interessant nieuwtje voor de journalist, zegt hij. Ze gaan apart aan een tafeltje zitten. Het gaat over de wethouder van een naburige gemeente, die ‘in gesprek is met de belastingdienst’, omdat hij geprobeerd zou hebben de fiscus voor enkele tonnen op te lichten. Niet bij de gemeente, maar in zijn eigen bedrijf. Hij is namelijk parttimewethouder en daarnaast zelfstandig ondernemer. De sportvriend geeft de journalist de naam van zijn collega die de zaak behandelt, zodat de krant desgewenst contact met hem kan opnemen. De journalist die de tip kreeg, gaat er zelf mee aan de slag. Hij belt met het belastingkantoor en vraagt naar de betreffende ambtenaar. Deze schrikt merkbaar wanneer hij de vraag krijgt voorgelegd of de geruchten over die wethouder kloppen. Hij wil niet uitweiden over de zaak en beëindigt het gesprek al na enkele zinnen. De journalist is niet veel wijzer geworden. Hij besluit hoog spel te spelen en belt de wethouder op. Wanneer hij hem confronteert met de feiten over zijn belastingperikelen, voegt hij daaraan nog de mededeling toe dat hij net met het belastingkantoor gebeld heeft en dat men hem daar de geruchten heeft bevestigd. Hij vraagt de wethouder naar zijn reactie. Deze schrikt enorm, wil alles gaan ontkennen, maar merkt dat de journalist daarvan niet onder de indruk raakt. Dan begint hij uit een ander vaatje te tappen. Dat hij niet als wethouder, maar als zelfstandig ondernemer problemen met de fiscus heeft en dat dit het algemeen belang niet raakt en dat de krant daarmee dus niets te maken heeft. Dat hij bovendien wethouder van Welzijn en Sport is en niet van Financiën en dat dus ook zijn financiële integriteit als bestuurder niet in het geding is. Wanneer hij merkt dat de journalist bij zijn voornemen blijft om hierover te publiceren, zegt de wethouder: ‘Een publicatie over mijn problemen met de belastingdienst zal mijn carrière ruïneren. Dat betekent een schande voor mijn vrouw en kinderen, waarmee ik hen niet kan opzadelen. Ik maak een einde aan mijn leven wanneer de krant iets over mijn problemen durft te publiceren.’ Dan beëindigt hij abrupt het gesprek. De journalist was vast van plan een artikel aan de zaak te wijden, maar begint nu toch te twijfelen. Stel je voor dat de wethouder de daad bij het woord voegt. Zijn collega’s op de krant zeggen hem dat hij zijn rug recht moet houden. De volgende dag brengt de krant op de regiopagina een bericht over de fiscale praktijken van de wethouder. ’s Middags gaat de telefoon op de redactie. Er schijnt een ernstig ongeluk gebeurd te zijn op een drukke verkeersweg met links en rechts bomen naast de weg. Iemand met hoge snelheid van de weg geraakt, tegen een boom. De journalist schrikt enorm. Een telefoontje naar het politiebureau brengt de


Cases hoofdstuk 2 gevreesde duidelijkheid: een wethouder van een naburig dorp is bij een verkeersongeluk om het leven gekomen. Later vertelt de journalist dat hij er wekenlang slecht van geslapen heeft en dat het fatale voorval hem nog steeds niet loslaat. Een mensenleven weegt toch veel zwaarder dan een onthullende publicatie? Zijn collega’s proberen hem op te beuren met opmerkingen als: het was gewoon je plicht als journalist om hierover te berichten, in jouw plaats had ik hetzelfde gedaan.


Cases hoofdstuk 2

Lezer wordt gehersenspoeld over terrorisme Lees onderstaande tekst en beantwoord de volgende vragen. a

Zie je deze morele kwestie (doodzwijgen of berichten?) op meer terreinen in de mediaberichtgeving terug?

b

Wat vind je van de stelling ‘publish and be damned’: de media zijn verantwoordelijk voor een correcte en evenwichtige berichtgeving, maar niet voor de maatschappelijke gevolgen en effecten daarvan?

c

De briefschrijver vindt dat de media terughoudender moeten zijn. Hoe zou zo’n terughoudende opstelling er in de praktijk uit kunnen zien?

De stortvloed aan berichtgeving over terreuraanslagen jaagt de lezer alleen maar angst aan. Kranten zouden terughoudender moeten zijn. De wijze waarop de lezers dag in dag uit overladen worden met nieuws en achtergrondinformatie over terrorisme, is schadelijk voor de geestelijke volksgezondheid. We moeten juist omzichtig met die beïnvloeding omgaan, omdat velen toch al verontrust zijn. Bijna iedere voorpagina staat vol met artikelen en alarmerende koppen over moslimfundamentalisme en extremisme, terwijl bijna ieder weekend de bijlagen ook bol staan van de islam en alle uitwassen daarvan. Ik verwijt de media niet dat hun berichtgeving eenzijdig is, maar wel dat er sprake is van een haast constante hersenspoeling. Zeker als dat ook nog gepaard gaat met afschrikwekkende beelden. Dat is bijna het eerste wat je ’s morgens ziet zodra je de ogen opendoet. En dat dag in dag uit. Wat denkt men dat dat voor uitwerking op de menselijke geest heeft? Eerst medelijden met de slachtoffers, maar geleidelijk aan afweer, verontrusting, een gevoel van dreiging en woede tegen de ongrijpbare daders, over wie telkens weer gezegd wordt dat ze zich ook onder ons bevinden en dat wij er ook niet aan ontkomen. Het gevolg is dat velen uit zelfbescherming de krant dichtslaan met de verzuchting ‘Nu weten we het wel’ en dat de opgewekte onlustgevoelens zich gaan richten op alles wat moslim en vreemdeling is. Ook al wordt natuurlijk gezegd dat de meeste moslims nette mensen zijn, maar hoe zie je dat aan de buitenkant? Ik zal beslist niet ontkennen dat er sprake is van een groot probleem. Ik geef ook de brenger van het slechte nieuws er niet de schuld van dat wij met dat probleem geconfronteerd worden. Maar de dagelijkse indoctrinatie met een dreigend gevaar waartegen de burger zich niet kan verweren, is een bijna even groot gevaar voor onze geestelijke volksgezondheid. Het menselijk leven zit vanaf de geboorte vol met gevaren. En toch leven we er vrolijk op los en dat is maar goed ook. Alleen zijn er op tal van terreinen deskundigen die proberen de mensen voor te lichten en voor te leven hoe je deze risico’s tot een minimum kunt beperken. En terecht, want op veel terreinen kunnen we zelf keuzes maken hoe we willen leven. Maar hier drukken de media ons juist met de neus boven op een gevaar waar de burger zelf niets tegen kan doen en waar hij misschien zelfs tegen wil en dank mee geconfronteerd wordt.


Cases hoofdstuk 2 Ik wil er niet voor pleiten dat de media dit onderwerp doodzwijgen, want dat kan niet. Zij hebben de plicht om informatie te verstrekken. Maar wel gedoseerd en voortdurend met de vraag: wat kan en moet de lezer/kijker hiermee en wat zijn de effecten hiervan? Het is verder een taak van politici om alle maatregelen te nemen die mogelijk, verantwoord en proportioneel zijn. Een geestelijk gezond volk kan veel aan en wil ook beslist niet in een politiestaat wonen. En als blijkt dat de politici die taak verwijtbaar slecht hebben uitgeoefend, dan moeten we hen daarop afrekenen. Voor de uitoefening van die uiterst moeilijke en verantwoordelijke taak hebben die politici en hun adviseurs ook rust nodig om beleid te kunnen ontwikkelen en uitvoeren zonder opgejaagd te worden door op nieuws en sensatie beluste pers. We leven in een moeilijke tijd waarin op de schouders van journalisten een grote verantwoordelijkheid rust. Bron (bewerkt): lezersbrief op de Podiumpagina van Trouw, 23 juli 2005


Cases hoofdstuk 2

Commerciële druk Lees de tekst in het kader en beantwoord de volgende vragen. a

Waar zit in essentie het morele probleem voor de redactie?

b

Stel dat de redactie unaniem besluit voorlopig niets over het makelaarskantoor te publiceren, waarom zou dan de journalistieke onafhankelijkheid van de krant in gevaar komen?

c

Kun je in een samenleving als de onze überhaupt nog spreken van onafhankelijke journalistiek?

Twee journalisten van een regionaal dagblad zijn al maanden bezig met onderzoek naar fraude en corruptie in de bouwwereld. Ze krijgen tips, spreken met (veelal anonieme) informanten en werken zich door een berg documenten heen. Zo komen ze langzamerhand een netwerk van vriendjespolitiek, smeergeld, omkoperij en regelrechte corruptie op het spoor. Een aantal aannemers, wegenbouwers, projectontwikkelaars, makelaars en lokale politici blijkt deel uit te maken van wat de journalisten de ‘bouwmaffia’ zijn gaan noemen. Ze ontmoeten elkaar veelvuldig op recepties en spelen elkaar opdrachten en vergunningen toe. Ze houden de prijs kunstmatig hoog en stellen onderling de winstmarges vast. Wanneer de journalisten de verdenkingen tegen een groot makelaarskantoor aan alle kanten hebben onderzocht, besluiten ze tot publicatie over te gaan. Eerst bellen ze de directeur om hem met de beschuldigingen te confronteren en hem de gelegenheid te geven te reageren. Hij ontsteekt in woede wanneer hij merkt dat de journalisten hun huiswerk goed gedaan hebben en dat publicatie onvermijdelijk is. Hij dreigt met juridische stappen tegen de journalisten wanneer ze het lef hebben om inderdaad een artikel over malafide praktijken van het makelaarskantoor te publiceren. Inhoudelijk wil hij niet op de beschuldigingen reageren omdat ze ‘te gek zijn voor woorden’ zoals hij het uitdrukt. De volgende dag vergadert de redactie onder leiding van de hoofdredacteur over de dagelijkse gang van zaken. De hoofdredacteur meldt dat hij door de directeur van het makelaarskantoor is gebeld met een klacht over de twee journalisten die zich schaamteloos zouden hebben gedragen en die hem confronteerden met volkomen uit de lucht gegrepen beschuldigingen. De hoofdredacteur vraagt de journalisten of ze inderdaad zeker zijn van hun zaak. Hij vindt dat voorlopig van publicatie moet worden afgezien. De directeur van het makelaarskantoor heeft gedreigd om zijn wekelijkse advertentiepagina’s in de zaterdagse woonkrant met onmiddellijke ingang terug te trekken wanneer de krant stukken gaat publiceren die hem niet zinnen. De hoofdredacteur mompelt in de redactievergadering iets over journalistieke onafhankelijkheid en redactiestatuut, maar benadrukt toch ook dat de dagbladwereld beroerde tijden doormaakt. Banen staan op de tocht en fusies en opheffing van titels zijn inmiddels al onvermijdelijk gebleken. Principes zijn mooi, zo betoogt hij, maar allereerst moet de schoorsteen blijven roken, nietwaar? Want een krant-met-principes die het hoofd niet boven water kan houden, is geen lang leven beschoren. Aan het einde van zijn betoog vraagt hij de redactie in te stemmen met zijn standpunt om voorlopig niets te publiceren over het makelaarskantoor.


Cases hoofdstuk 2

Deense cartoons – vrijheid, verantwoordelijkheid en de zwakkere partij Inleiding Herman De Ley was tot aan zijn pensioen professor in de filosofie aan de Universiteit van Gent, waar hij als directeur van het Islamitisch Centrum ook faam verwierf als islamkenner. Hieronder een interview met hem naar aanleiding van de publicatie van Deense cartoons die door moslims als kwetsend ervaren worden. De Ley raakt in dit interview aan een aantal punten die de kern van de discussie omtrent deze cartoons zouden moeten vormen: 1 Vrijheid en verantwoordelijkheid Vrijheid kan niet bestaan zonder een context van verantwoordelijkheden die die vrijheid mogelijk maakt. Dat betekent dat vrijheid altijd ingeperkt moet zijn om überhaupt te kunnen bestaan (zie tekst bij verdiepingsstof bij hoofdstuk 2, over vrijheid). 2 Het principe dat de zwakkere altijd bescherming verdient Zie ook hoofdstuk 2 van het boek. Als je de zwakkere niet beschermt, maak je misbruik van je positie. De Ley refereert hieronder aan de positie van de Palestijnen, die al vijftig jaar in de positie van zwakkere partij zijn geplaatst en zich ernstig onrechtvaardig behandeld voelen door Israël en het hele Westen. Je zou dit veel breder kunnen trekken. Al sinds de middeleeuwen werd door de westerse wereld neerbuigend op de moslimwereld neergekeken en die houding van het zogenaamde ‘superieure’ Westen tegenover de zogenaamde ‘achterlijke’, ‘onderontwikkelde’ moslimwereld zie je nog steeds regelmatig in pers en media gereflecteerd. En feit is dat tegelijkertijd de macht in veel opzichten (economisch, bijvoorbeeld) ook al eeuwen geconcentreerd is in het Westen. Opdracht Bespreek en bepaal een standpunt inzake persvrijheid/vrijheid van meningsuiting in het licht van deze twee punten. Beantwoord de volgende vragen. a

Gaat het niet veeleer om welke verantwoordelijkheid de pers en de media hebben dan om welke vrijheid ze zouden moeten hebben? En wat betekent dat voor de grenzen die pers en media zouden moeten stellen?

b

In welke mate moet bij het publiceren van teksten of cartoons in de media een journalist, schrijver of tekenaar rekening houden met de eventueel zwakkere positie


Cases hoofdstuk 2 van degene(n) over wie hij schrijft of tot wie hij zich richt? Mag je een sterkere partij meer aanvallen dan een zwakkere partij? Moet een journalist of tekenaar rekening houden met de historische context, in dit geval de historische context van de positie van de Palestijnen en/of de historische context van de door De Ley beschreven westerse houding jegens moslims en de islam? c

Bepaal nu een beargumenteerd moreel standpunt inzake de kwestie van de Deense cartoons.

Interview met Herman De Ley Zijn reacties zoals die nu uit de moslimwereld komen te verklaren? HDL: ‘Ik denk spontaan aan de tijd van Rushdie, met dat verschil dat de situatie er voor de moslimwereld nu nog veel slechter uitziet. Er is de internationale conjunctuur die niet gunstig is voor de moslims, die zich in Irak zelfs in een oorlogssituatie bevinden. Velen zijn ook nog lang niet vergeten dat dit al niet meer de eerste aanval op Mohammed is, die in de bezette Palestijnse gebieden (in een zionistisch pamflet) zelfs al ooit als varken werd getekend. De moslims krijgen internationaal overal op hun kop, maar ook zij zijn mensen met een identiteit en waardigheid, van wie men (al vele jaren) het “culturele kapitaal” aanvalt.’ Maar zijn die reacties niet behoorlijk overtrokken? HDL: ‘Hoe men het ook wil draaien of keren, dit zijn geen onschuldige tekeningen maar echte beledigingen, die mensen in hun hart en gevoelens hebben geraakt. Het (hangt ook samen met) een vorm van globalisering die aantoont dat de wereld een echt dorp is geworden, als je ziet dat een aantal tekeningen in een kleine Deense krant dit kan veroorzaken.’ Telt het argument van de persvrijheid en de vrije meningsuiting dan niet? HDL: ‘Het is bijzonder hypocriet om dat in deze zaak te hanteren, er zijn immers grenzen (aan de persvrijheid) en die zijn behoorlijk overschreden. Ik heb de indruk dat sommigen gewoon een stunt wilden uithalen en zich niet echt bewust zijn geweest van hun grote verantwoordelijkheid. Een mens, elk mens, heeft recht op respect. Daar is hier duidelijk geen rekening mee gehouden en dat heeft niets met persvrijheid te maken.’ Is er een verklaring voor dat vooral in de Palestijnse Gazastrook de emoties zo hoog oplaaien in deze zaak? HDL: ‘Er zijn weinig plekken op aarde waar het slechter is om te leven dan daar. De Gaza is een complete hel en dat is al jaren zo, zonder dat iemand daar ook maar iets aan doet. Daar voelt men beter dan waar ook hoe islamofoob het Westen, en in de eerste plaats de onmiddellijke buur Israël, wel is. Het optreden van de Joodse kolonisten (en het Israëlische bezettingsleger) was niet van die aard om het vertrouwen van de Palestijnen te vergroten, veeleer het tegendeel. Het Westen blinkt uit door totale onverschilligheid (zo al niet regelrechte vijandigheid) tegenover de moslims en de islam, en die beledigingen zijn daar (een nieuwe manifestatie) van.’ PS Hier en daar werden aanvullingen of preciseringen tussen haakjes toegevoegd, HdL. Bron (bewerkt): Centrum voor Islam in Europa (www.flwi.ugent.be/cie/CIE2/zemni_deley1.htm)


Cases hoofdstuk 2

‘Ik heb dat zo niet bedoeld’ – Over verantwoordelijkheid voor uitspraken in een interview Lees de tekst in het kader en beantwoord de volgende vragen. a

Heeft de journalist correct gehandeld? Zou het zin hebben een klacht tegen hem in te dienen bij de Raad voor de Journalistiek?

b

Wat vind je van de stelling dat de geïnterviewde verantwoordelijk is voor de gedane uitspraken en de journalist voor het correct weergeven daarvan?

c

Wat vind je van de stelling dat het juist een taak van de journalistiek is om te laten zien en horen wat er aan opvattingen onder de mensen leeft?

Een Somalisch gezin kreeg ergens in Nederland een woning toegewezen, maar de familie werd al weggepest nog voordat ze haar intrek kon nemen in het huis. Daarna kwamen autochtone Nederlanders daar wonen. Ze kregen een journalist van de regionale omroep op bezoek die het echtpaar wilde interviewen over de wijk en over de gang van zaken rond het toewijzen van de woning. De nieuwe bewoners stemden in met een interview voor de radio. Tijdens het gesprek, de opnamen zijn aan de gang, vraagt de journalist: ‘Heeft u de spandoeken al klaar voor als er weer een Somalisch gezin in de buurt komt wonen?’ De vrouw knikt en zegt: ‘Als de anderen in de buurt meedoen, wel ja, dan doe ik zelf ook mee, zeker weten.’ En op de vraag van de journalist of ze al een tekst voor het spandoek in haar hoofd heeft, knikt de vrouw en zegt: ‘Moet ik dat echt zeggen?’ De journalist knikt en de vrouw vervolgt: ‘Dat Hitler er een paar is vergeten.’ Het interview wordt de volgende dag uitgezonden. Later zegt de vrouw: ‘Ik vind het verschrikkelijk wat ik gezegd heb. De journalist lokte het uit. Ik wist niet wat ik moest zeggen en ik heb toen iets heel doms gezegd. Ik heb meteen tegen de journalist gezegd dat ik het niet zo bedoeld had en hem uitgelegd hoe ik het eigenlijk bedoelde, maar hij wilde dat niet meer opnemen. Hij zette de bandrecorder uit. Ik heb hem wel drie keer gevraagd om de bewuste passages niet uit te zenden en mijn man ook, maar hij weigerde dat.’ Bron (bewerkt): G. Schuijt (2005). Interviewer en geïnterviewde. ‘Ik heb meteen tegen de journalist gezegd dat ik het niet zo bedoeld had’, Mediaforum, 5: 188-195


Cases hoofdstuk 2

Digital Rights Management-systemen (1) Digital Rights Management-systemen (DRM) zijn systemen waarmee je kopieerbeveiliging kunt regelen, maar ook informatie van gebruikers kunt verkrijgen, honoraria voor rechthebbenden kunt bepalen, enzovoort. Maar DRM heeft ook allerlei risico’s. Monopolievorming en beperking van vrije concurrentie bijvoorbeeld. In onderstaande case zijn deze aan de orde. Maak een ethische analyse volgens het stappenmodel van deze kwestie en kom op basis daarvan tot een oordeel: wie steun je, Apple of de Franse senaat?

Frankrijk wil ‘open’ muziekbeveiliging De Franse senaat heeft gestemd voor een wetsvoorstel dat onlinemuziekwinkels verplicht de kopieerbeveiliging van digitale muziekbestanden (Digital Rights Management of DRM) te delen. De wet maakt betere concurrentie mogelijk tussen muziekwinkels onderling, maar ook tussen fabrikanten van mediaspelers. Met name Apple is teleurgesteld over het besluit: diens muziekwinkel iTunes en muziekspeler iPod hebben een groot marktaandeel doordat liedjes uit de iTunes Store alleen maar met de eigen Apple-spelers zijn af te luisteren, en niet met mp3-spelers van een ander merk. Door DRM-technieken te delen, zoals Frankrijk beoogt, kunnen illegale kopieerders vrijuit hun gang gaan, vindt Apple. Bron: NRC Handelsblad, 3 juli 2006


Cases hoofdstuk 2

Digital Rights Management-systemen (2) In de toekomst kan DRM veel voordelen opleveren voor zowel rechthebbenden als de gebruikers. Zo kan het aanbod beter worden afgestemd op de behoefte en wordt illegaal kopiëren bemoeilijkt. Maar er zijn ook negatieve aspecten zoals een minder makkelijk toegankelijk aanbod, beperking van informatievrijheid, monopolievorming en gevaren voor de privacy. a

Onderzoek via internet of andere bronnen zo veel mogelijk van deze positieve en negatieve aspecten en beschrijf ze. Betrek daarbij ook de belangen van de producenten die DRM-systemen inbouwen in hun product of gebruiken bij onlinelevering.

b

Bedenk alternatieven voor DRM of alternatieve DRM-technieken die de negatieve consequenties van DRM kunnen verhelpen. Welke functionaliteit is toegestaan? Onder welke voorwaarden? Of is misschien alles toegestaan als de gebruiker maar goed geïnformeerd is (als hij die informatie volledig kan begrijpen en zijn eigen belangen goed kan behartigen)?

c

Kom tot een conclusie. Kies voor een van de alternatieven en onderbouw je argumenten met redeneringen vanuit gevolgen-, plichten- en intentieperspectief. Geef ook een onderbouwing op basis van het principe van wederkerigheid en het principe van universaliteit.

Tip Zoek ter ondersteuning bij het vinden van antwoorden informatie op bijvoorbeeld de volgende sites: www.thuiskopie.nl www.beuc.org www.bumastemra.nl www.indicare.org www.ivir.nl www.tacd.org www.wikipedia.org www.ecp.nl


Cases hoofdstuk 2

Drogredenen In (ethische) discussies worden nogal eens drogredenen gebruikt. Het is daarom belangrijk deze te doorzien. Geef bij de volgende ‘argumenten’ aan waarom ze drogredenen zijn. a b c d e f g

‘Iedereen doet het toch ...’ ‘We hadden geen keuze ...’ of ‘Ik voerde alleen maar uit wat me werd opgedragen’ ‘Het is een incident ...’ of ‘Het gebeurt maar één keer’ ‘We houden ons toch aan de wet’ ‘Zaken zijn zaken’ ‘Het is toch een kwestie van survival of the fittest’ ‘Het risico is wetenschappelijk nog niet bewezen’


Cases hoofdstuk 2

‘DVD Jon’ en deCSS Lees onderstaande case over ‘DVD Jon’ en beantwoord de volgende vragen. a

Bij de uitspraak van de Noorse rechtbank heeft het beschikbaar stellen van de nieuwe versie van deCSS blijkbaar minder zwaar gewogen dan de intentie van Jon om voor eigen gebruik dvd’s te kunnen afspelen. Vind je dat terecht? Geef een ethisch beargumenteerd antwoord.

b

In Nederland zou Jon waarschijnlijk niet zijn vrijgesproken, omdat de Nederlandse auteurswet het bewust omzeilen van beveiliging als onrechtmatig beschouwt. Vind je dat terecht? Geef een ethisch beargumenteerd antwoord.

Begin 2003 werd Jon Lech Johansen, beter bekend als ‘DVD Jon’, vrijgesproken door de Noorse strafrechter in de deCSS-zaak. Johansen werd beschuldigd van het faciliteren van inbreuken op het auteursrecht door het beschikbaar stellen van het programma deCSS. DeCSS is een programma dat het mogelijk maakt om de beveiliging op dvd’s te omzeilen. Het Content Scrambling System (CSS) wordt door de filmindustrie gebruikt om dvd’s te beveiligen tegen illegaal kopiëren en om te voorkomen dat dvd’s op illegale apparatuur afgespeeld worden. Johansen schreef zijn versie van deCSS (deCSS bestond al langer) om legale dvd’s af te kunnen spelen op zijn Linux-computer, waar geen dvd-software voor bestond. Volgens de filmindustrie (en het Noors Openbaar Ministerie) handelde hij hiermee in strijd met het auteursrecht. Johansen werd vrijgesproken omdat volgens de rechter het doorbreken van een technische bescherming van een legaal gekochte dvd, met als doel het afspelen op een apparaat met een ander besturingssysteem, naar Noors recht geen strafbaar feit oplevert. Ook in hoger beroep is DVD Jon vrijgesproken. Bron: B. Schermer (2004). Auteursrecht en informatiemaatschappij, Leidschendam, ECP.NL


Cases hoofdstuk 2

‘Enronitis’ – Fictief boekhouden in een fictieve wereld Lees de tekst ‘Enron – Verdwalen in een zelfgecreëerd labyrint’ en beantwoord onderstaande vragen. a

In het artikel worden vier partijen met name genoemd: Enron – dat wil zeggen de board of directors van Enron: de raad van bestuur en raad van commissarissen – Arthur Andersen (de accountant), de beursanalisten en de overheid (fiscus). Geef een overzicht van de belangen van elk van deze partijen en geef aan op welk niveau elk van deze belangen zich bevindt (eigenbelang, algemeen belang, enzovoort).

b

Kun je op basis van deze tekst één hoofdschuldige aanwijzen of zijn meer of misschien zelfs alle vier de partijen in enige mate schuldig aan het instorten van Enron? Geef een beargumenteerd antwoord.

c

Zie je parallellen met de bankencrisis in 2008? Welke? Leg uit.

d

Beschrijf op welke manier elk van deze partijen algemene belangen zou moeten dienen, welke algemene belangen dat zijn en waarom ze een verantwoordelijkheid hebben om die belangen te dienen.

e

In het artikel wordt gesteld: ‘En zo ontstaat er een fictieve wereld, waarin fictieve verwachtingen fictieve verslaggeving veroorzaken en andersom. Maar het is ook een wereld waarin uiteindelijk alleen maar verliezers zijn.’ Leg deze stelling uit.

f

De schrijver van het artikel stelt voor dat de jaarrekening wordt opgesplitst in een harde en een zachte variant. Een andere mogelijkheid die hij oppert, is dat de overheid misschien een commissie opricht die de jaarrekeningen controleert. Welke andere maatregelen kun je bedenken voor elk van de vier genoemde partijen om de in het artikel genoemde negatieve spiraal van fictieve cijfers en fictieve verwachtingen echt blijvend te doorbreken? Denk daarbij zowel aan controlemaatregelen, al dan niet met sancties, als aan maatregelen die partijen meer bewust moeten maken van de gezamenlijke langetermijnbelangen voor beursgenoteerde ondernemingen, beursanalisten, beleggers en accountants.

g

Bij Ahold heeft zich een vergelijkbare situatie van boekhoudfraude voorgedaan. In 2002 moet Ahold vrij plotseling drie keer een winstwaarschuwing geven. In februari 2003 komt een boekhoudschandaal bij Ahold-dochter US Foodservice, gevestigd in de Verenigde Staten, aan het licht. De koers van het bedrijf keldert en Cees van der Hoeven, voorzitter van de raad van bestuur en tot dan bekend als een van de


Cases hoofdstuk 2 succesvolste Nederlandse zakenmensen ooit, moet aftreden, samen met andere leden van de top van het bedrijf. Verzamel op internet gegevens over deze zaak en beschrijf de overeenkomsten en verschillen tussen de Enron- en Ahold-casus. Enron – Verdwalen in een zelfgecreëerd labyrint In 2002 stortte de Amerikaanse energiegigant als een kaartenhuis in. Oppervlakkig gezien was de oorzaak makkelijk te geven. De accountants van Enron waren jarenlang zeer creatief met de externe verslaglegging omgegaan, creëerden als het ware een fictieve wereld met verzonnen cijfers en verzonnen verwachtingen. Dat moest op een zeker moment wel slecht aflopen. Maar de feitelijke oorzaak ligt veel dieper. Zijn hier alleen de accountants schuldig? Of konden zij niet anders, verstrikt als ze waren – en nog steeds zijn! – in een wereld waarin allerlei partijen voor zichzelf en elkaar cijfers en verwachtingen verzinnen? Enron is zeer creatief geweest met zijn externe verslaggeving en heeft de regels van de US GAAP (Generally Accepted Accounting Principles in de VS) overtreden. Zoveel is na uitgebreid onderzoek wel duidelijk aan het licht gekomen. Maar de schuldvraag is daarmee nog niet beantwoord. Het accountantskantoor van Enron, Arthur Andersen, noemt het overtreden van de regels ‘een vergissing, maar wel een eerlijke vergissing’. Kennelijk zijn er in de visie van Arthur Andersen verschillende gradaties van vergissingen en zou de accountant in dit geval misleid zijn, waardoor de vergissing onvermijdelijk was, ondanks de beste en eerlijkste intenties van de accountant zelf. De vraag is echter of de accountant wel zo makkelijk zijn straatje schoon kan vegen. Uit onderzoek is immers gebleken dat de US GAAP meermalen zijn overtreden en dat mag de accountant zich aanrekenen. Zo had Enron een groot aantal zogeheten ‘verbonden partijen’ opgericht – meer dan negenhonderd! – als ‘Special Purpose Entities’ (SPE’s), om bepaalde transacties mee te verrichten. Deze SPE’s waren in principe wel ‘verbonden’, gelieerd, maar niet geconsolideerd. En daar zit de crux in deze kwestie. De regels van de US GAAP schrijven voor dat een onderneming moet consolideren, ténzij 3 procent van het totaal van de activa door een externe onafhankelijke partij ter beschikking wordt gesteld van de SPE, het kapitaal risicodragend is en een onafhankelijke partij de SPE bestuurt. Een aantal SPE’s van Enron voldeed niet aan deze criteria, maar werden toch niet geconsolideerd, omdat dan direct zou uitkomen dat er verliezen werden geleden. Dan zou ook blijken dat er geen omzet en geen winst met de transacties werden gemaakt. Dan zouden er meer schulden op de geconsolideerde balans van Enron staan en zouden dekkingstransacties (‘hedge’-transacties) met de SPE’s voor Enron niet zinvol zijn. Met dekkingstransacties wordt immers het risico naar een andere partij verschoven met bijvoorbeeld putopties, geschreven door de SPE en gekocht door Enron. Meestal vonden deze verkopen plaats vlak voor het einde van het kwartaal, met de bedoeling het kwartaalcijfer wat op te krikken. Kort daarna werd dan weer alles teruggekocht. Op die manier kon men voldoen aan de kortetermijnverwachtingen van de beleggers. Dat deed de koers goed en dat was weer positief voor de financiële positie van de onderneming. Met behulp van hedgetransacties werden ook schulden en risico’s bij SPE’s gestald en werd er op die manier waardecreatie gerealiseerd: omzet en winst konden groeien en bloeien. Niet alleen de accountant treft echter blaam. De beursanalisten bleven maar doorgaan met te adviseren aandelen Enron te kopen, terwijl een enigszins kritische blik op de rapportages van Enron


Cases hoofdstuk 2 duidelijk liet zien dat dingen mis waren – zeker voor de analisten, die immers pretenderen informatie van dit niveau te kunnen interpreteren. De analisten hebben blijkbaar niet goed genoeg willen kijken, wellicht omdat hun werkgevers zelf belangen hadden in Enron of de SPE’s. Deze fungeerden vaak als geldschieter voor de SPE’s of als intermediair bij de vele energiecontracten die Enron aanging. Als een analist het jaarrapport grondig zou hebben doorgenomen, zou hij hebben kunnen zien hoe groot de ongeconsolideerde belangen in vergelijking met de omvang van Enron zelf waren. Hij had in de jaarrapporten kunnen lezen dat het effect van de ongeconsolideerde belangen voor Enron in de boekjaren 1999 en 2000 enorm was in termen van aandeel in de winst en ook eventuele aansprakelijkheid van Enron – via garanties en dergelijke – voor de schulden van ongeconsolideerde belangen. Als de analist gewoon had doorgelezen, zou hij hebben gezien dat er een kettingreactie in gang zou worden gezet als de koers van Enron of de mate van kredietwaardigheid onder een bepaald niveau zou komen. En dat is precies wat er is gebeurd: Enron kon de schulden van de ongeconsolideerde belangen niet opvangen en het kaartenhuis stortte in. Velen verwijten Enron mismanagement. Waarom moet een onderneming honderden SPE’s hebben wereldwijd, al dan niet gevestigd in belastingparadijzen? Dat is toch niet meer te beheersen? Misschien wilde de leiding van Enron een labyrint creëren om de Amerikaanse fiscus en de schuldeisers daarin te laten verdwalen. Maar uiteindelijk kwamen de labyrintbouwers er zelf ook niet meer uit. In feite zien we hier de lijnen van aandeelhouderswaarde, nieuwe economie en (fictieve) waardecreatie bij elkaar komen. Managers hebben riante optieregelingen, aandeelhouderswaarde is alles wat de klok slaat. Analisten verwachten hoge waarden en willen die ook zien, kan niet schelen hoe. Het is een spiraal geworden: aan verwachtingen voldoen, dus hoge koersen bewerkstelligen, die op hun beurt weer verwachtingen wekken, waardoor de koersen weer moeten stijgen, enzovoort. En zo ontstaat er een fictieve wereld, waarin fictieve verwachtingen fictieve verslaggeving veroorzaken en andersom. Maar het is ook een wereld waarin uiteindelijk alleen maar verliezers zijn. Dat lijkt men soms wel te beseffen, op het moment bijvoorbeeld dat een gigant als Enron eraan onderdoor gaat, maar telkens blijken het kortetermijndenken en de hebzucht het weer te winnen van het gezonde verstand. Misschien is een middel om al te creatieve verslaggeving te voorkomen het splitsen van de resultatenrekening in twee soorten omzet: een harde en een zachte variant. Omzet die wordt verkregen uit ruiltransacties, moet dan opgenomen worden als zachte omzet. En de daaraan gekoppelde winst is ook zachte winst. Dat zou dan ook gelden voor omzet behaald met gelieerde SPE’s, ongeconsolideerde deelnemingen, joint ventures of hoe je ze verder wilt noemen. De gebruiker van de jaarrekening kan dan veel makkelijker de werkelijke gezondheidstoestand van de onderneming beoordelen. De accountant is van huis uit de vertrouwenspersoon van het maatschappelijk verkeer. Hij dient dan ook altijd partij te kiezen voor dat maatschappelijk verkeer. Wij moeten er allemaal op kunnen vertrouwen dat de cijfers betrouwbaar zijn. Als dat vertrouwen er niet meer is, is er geen basis voor het accountantsproduct en voor het wettelijk monopolie. Dan zal de overheid moeten ingrijpen en misschien zelf een overheidsorgaan moeten oprichten dat de jaarrekeningen zal controleren. Bron (bewerkt): Henk Langendijk in De Accountant, juni 2002


Cases hoofdstuk 2

Fatale ineenstorting natuurlijke systemen nabij Lees onderstaand artikel en beantwoord de volgende vragen. a

In het artikel worden twee stakeholders genoemd die mogelijk het tij kunnen keren, de overheid en de burgers. Terwijl wordt gesteld dat onze economische activiteit de belangrijkste oorzaak is voor uitputting van onze hulpbronnen, worden organisaties niet genoemd als een stakeholder die ook initiatieven zou moeten nemen om deze uitputting tegen te gaan. Leg uit waarom bedrijven deze verantwoordelijkheid om initiatieven te nemen wel hebben.

b

De economische groei gaat ten koste van ons milieu. Bedenk een oplossing voor dit dilemma volgens het stappenmodel van hoofdstuk 2. Breng daarbij de belangen in kaart van de drie betrokken partijen: burgers, organisaties en overheden. Zorg ervoor dat de oplossing vanuit gevolgen-, normen- en intentieperspectief verdedigbaar is in het licht van die verschillende belangen van de drie partijen. Verdedig je oplossing ook vanuit het principe van wederkerigheid en het principe van universaliteit.

VN: fatale ineenstorting natuurlijke systemen nabij Een VN-rapport schetst hoe het overmatige gebruik van natuurlijke hulpbronnen leidt tot onomkeerbare schade aan het milieu. ROTTERDAM, 30 MAART. Het gebeurde in het begin van de jaren negentig. Al vele tientallen jaren werd voor de kust van Newfoundland bij Canada gevist op kabeljauw, steeds meer en met steeds geavanceerder vistuig. Tot 1992, toen bleek de kabeljauw ineens verdwenen. Het is een scenario dat, volgens de auteurs van een vanmorgen gepubliceerd omvangrijk milieurapport van de Verenigde Naties, in de toekomst veel vaker zal voorkomen. Nooit eerder in de geschiedenis is de schade die de mens veroorzaakt aan de natuur, zo groot geweest als nu, aldus het Millennium Ecosystem Assessment. Steeds vaker zal die schade onomkeerbaar zijn en vaak zal het leiden tot de onverwachte en abrupte ‘ineenstorting’ van ecosystemen. Daardoor kunnen gebieden versneld ontbost raken, krijgen voor de mens gevaarlijke ziektes de kans om zich te ontwikkelen en dreigen ‘dode zones’ in de oceanen te ontstaan. Volgens het rapport, waaraan meer dan 1300 wetenschappers uit 95 landen 4 jaar hebben gewerkt, heeft de mens twee derde van de ecosystemen waarvan het leven op aarde afhankelijk is, ernstig vervuild of uitgeput door het overmatig gebruik. ‘Dit rapport bevat een sterke waarschuwing’, schrijven de coördinatoren van het project. ‘Het menselijk handelen oefent zo’n druk uit op de natuurlijke functies van de aarde dat we er niet langer vanzelfsprekend van uit kunnen gaan dat ecosystemen ook in de toekomst blijven bestaan.’ Het is niet de eerste keer dat wetenschappers waarschuwen voor toenemende – en onomkeerbare – verwoesting van het milieu, en wijzen op de noodzaak om actie te ondernemen ‘voor het te laat is’.


Cases hoofdstuk 2 Maar volgens VN-chef Kofi Annan draagt dit rapport oplossingen aan ‘voor het behoud van soorten en hun leefomgeving en voor de bescherming van dit voor menselijke ontwikkeling natuurlijke kapitaal’. Ook wordt de tot nu toe ontbrekende kennis aangevuld, die volgens Annan nodig is om beleid te kunnen maken. ‘Wereldleiders hebben beloofd voor 2010 iets te ondernemen tegen de teloorgang van diversiteit in de natuur’, aldus Annan, onder meer om te voldoen aan de doelstellingen die ze zichzelf bij de millenniumwisseling hebben gesteld. ‘We moeten hen aan die belofte houden. Ieder van ons moet het zijne doen.’ Dat toont tevens de machteloosheid van het rapport. Want als het waar is, zoals de wetenschappers schrijven, dat als we nu niets doen, komende generaties niet meer vanzelfsprekend kunnen beschikken over natuurlijke hulpbronnen, dan zouden de wereldleiders vandaag nog om de tafel moeten gaan zitten. En dat gebeurt niet. ‘De Verenigde Naties kunnen slechts waarschuwen en het probleem steeds weer onder de aandacht brengen’, zei Hans van Ginkel, hoofd van de VN-Universiteit en ondersecretaris-generaal van de VN, vandaag in Tokio. ‘We zijn geen wereldregering. Onze boodschap is moeilijk. Landen moeten zich afvragen wat het effect is van verstedelijking, van landbouw op ecosystemen. Het moet duidelijk worden dat er meer maatstaven zijn dan de groei van de economie.’ In 1972 liet de wereld zich opschrikken door Grenzen aan de groei, een rapport van de Club van Rome, waarin voor het eerst nadrukkelijk werd gezegd dat de natuurlijke hulpbronnen uitgeput raakten bij een ongeremde groei van wereldbevolking en industriële productie. Dennis Meadows en de zijnen schreven ook dat het mogelijk was om de natuur zodanig te gebruiken dat de ecologie niet onomkeerbaar zou worden aangetast – tegenwoordig is het woord ‘duurzaamheid’ ingeburgerd als het gaat om milieubeleid. Politici trokken zich weinig aan van de waarschuwingen. En de door Meadows voorspelde crisis bleef tot nu toe uit. Het zou een reden kunnen zijn om ook nu gerust achterover te leunen. Maar er is wel een verschil met een kwart eeuw geleden. De wetenschappelijke kennis over ecosystemen is fors toegenomen. Een van de grote kritiekpunten op de Club van Rome was dat te weinig rekening werd gehouden met lokale verschillen. Bovendien besteedde het rapport volgens critici onvoldoende aandacht aan de mogelijkheid om het doemscenario af te wenden met nieuwe technologieën. Die kritiek is niet van toepassing op het Millennium Ecosystem Assessment, de meest uitgebreide milieustudie ooit. Daarin krijgen regionale verschillen veel aandacht en in de beleidsscenario’s wordt ook gezocht naar mogelijkheden om het tij te keren met technologische vernieuwingen. De feiten spreken voor zich, zeggen de wetenschappers. Tussen 1960 en 2000 is de wereldbevolking verdubbeld, tot inmiddels zes miljard mensen. Wereldwijd is de economische activiteit, belangrijkste oorzaak van de uitputting van hulpbronnen, verzesvoudigd. Het uitsterven van planten- en diersoorten gaat bijna duizend keer sneller dan een paar millennia geleden, intussen wordt een derde van alle planten- en diersoorten op aarde met uitsterven bedreigd. Twintig procent van alle koraalriffen en een derde van de mangrovebossen zijn al verdwenen. Van de 24 ecosystemen die de wetenschappers hebben gedefinieerd, zijn er 15 door de mens aangetast. En dat gebeurt op een steeds snellere en steeds grotere schaal. De vraag naar schoon drinkwater overstijgt nu al het aanbod. Datzelfde geldt voor de visserij. De kans op abrupte veranderingen in de


Cases hoofdstuk 2 natuur worden daardoor steeds groter. Een stijging van de temperatuur – nu nog niet, maar in de toekomst het grootste probleem – kan het klimaat regionaal dramatisch veranderen. ‘De droom, de hoop van wetenschappers is natuurlijk dat er een mondiale strategie komt om deze problemen aan te pakken’, zei A.H. Zakri, directeur van het Institute of Advanced Studies van de VN-Universiteit en betrokken bij het rapport, vanmorgen in Tokio. ‘Maar dat is moeilijk. Er moet een breed begrip komen van de problemen, gevolgd door een beweging van onderaf, van burgers die zich realiseren dat er een noodzaak is om stappen te ondernemen.’ Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 30 maart 2005


Cases hoofdstuk 2

Fouten in het bestek Lees onderstaande case. Werk dit probleem uit volgens het stappenplan voor ethische analyse en kom op basis daarvan tot een oordeel.

Fouten in het bestek Fininc, een middelgroot accountantsbureau, wil een nieuw kantoorpand met uitstraling laten bouwen. De organisatie heeft daartoe architectenbureau Stoa opdracht gegeven met een ontwerp te komen dat gerealiseerd kan worden met een beperkt budget. Het resultaat mag er zijn. De directie van de organisatie is zeer enthousiast over het ontwerp, mede omdat Stoa verklaard heeft dat de bouw van dit kantoorpand het budget zeker niet zal overschrijden. Stoa raadt de directie aan om de bouw te laten uitvoeren door Maxent, een nieuw bouwbedrijf, dat onlangs via een fraaie folder onder andere aan architectenbureaus zichzelf had gepresenteerd als, simpel gezegd, goed en goedkoop. Gezien het beperkte budget van Fininc lijkt Maxent dus wellicht de aangewezen bouwer voor dit project. Fininc geeft opdracht aan Stoa om contact op te nemen met Maxent om te komen met een concrete planning en offerte. Jij bent manager van Maxent. Jij krijgt van de directeur van Stoa telefonisch te horen dat je goede kans maakt de opdracht van Fininc binnen te halen en hij meldt je dat hij het bestek aan je zal toesturen. Je bedankt hem natuurlijk vriendelijk voor deze grote opdracht. Van dit soort nieuwe relaties moet je bedrijf het natuurlijk hebben. Tot nu toe liep het allesbehalve storm met opdrachten en met deze klus is Maxent de komende maanden verzekerd van inkomsten. Na een tijdje ontvang je het ontwerp en bestek van Stoa. Bij het lezen van het bestek ontdek je echter fouten. Slordigheidjes van Stoa. Het gaat niet om fouten die direct de veiligheid van het personeel van Fininc in gevaar zullen brengen. Het zijn fouten die waarschijnlijk pas na jaren aan het licht zullen komen, maar dan waarschijnlijk wel tot aanzienlijke herstelkosten zullen leiden. Kosten die Fininc dan ongetwijfeld zal verhalen op Stoa. Die zijn immers verantwoordelijk voor het bestek, en niet Maxent. Je aarzelt. De noodzakelijke aanpassingen doorvoeren in het bestek betekent vertraging en meerkosten voor Fininc. Als je dat zou doorgeven aan de directie van Fininc, bestaat de kans dat Fininc het project afblaast en op zoek gaat naar een ander architectenbureau. De vraag is dan of jij de bouwopdracht wel krijgt. Een ander nadeel is dat je met het doorgeven van de fouten in het bestek de relatie met Stoa op springen zet. De kans is heel groot dat je van Stoa in de toekomst geen opdrachten meer zult krijgen. Maar als je gewoon bouwt volgens het huidige ontwerp en bestek en na een aantal jaren komen gebreken aan het licht, dan kan Maxent weliswaar daar financieel niet voor aansprakelijk worden gesteld, maar het zal wel forse antireclame en imagoverlies zijn.


Cases hoofdstuk 2

Google in China Hieronder zie je twee nieuwsberichten over het accepteren van censuur door Google in ruil voor toegang tot de Chinese markt. De derde tekst is de officiële verklaring van Google ter verdediging van het besluit om de censuur te accepteren. a

Analyseer het dilemma, op basis van deze teksten, door middel van het stappenplan voor ethische analyse zoals gegeven in hoofdstuk 2.

b

In welke opzichten schiet naar jouw mening de verdediging van Google tekort. Zou je zelf een betere verdediging kunnen maken voor dit besluit? Stel jezelf in de rol van (pr-)medewerker van Google en schrijf deze verdediging. Ga vervolgens na welke oneigenlijke argumenten je moest gebruiken of aan welke geldige tegenargumenten je stilzwijgend voorbij bent gegaan.

c

Stel dat je werkelijk bij Google of een andere organisatie zou werken en je zou echt de opdracht krijgen om dergelijk beleid te verdedigen. Zou je de opdracht uitvoeren, in het besef dat je daarmee een regering steunt in een beleid waar je zelf tegen bent?

(tekst 1 van 3) Google gaat akkoord met Chinese censuur Zoekgigant Google is akkoord gegaan met de eisen van de Chinese regering om zoekresultaten te censureren. Door het akkoord houdt Google zich aan de beperkingen die de Chinese regering oplegt ten aanzien van de vrijheid van meningsuiting. In ruil daarvoor krijgt Google betere toegang tot de snelgroeiende digitale markt. Google komt op korte termijn met een speciale Chinese versie van zijn zoekmachine. Het webadres van de nieuwe zoekmachine krijgt China’s extensie .cn. Een versie in de Chinese taal was al te gebruiken via Google’s .com-adres in de Verenigde Staten. Door blokkades die de Chinese regering oplegt om ongewenste informatie te weren, konden Chinese internetgebruikers voorheen helemaal geen gebruikmaken van Google, of werden de zoekresultaten met grote vertragingen afgebeeld, waardoor de zoekmachine zo goed als onbruikbaar werd. Om goedkeuring te krijgen van de Chinese regering is Google akkoord gegaan met het censureren van webcontent die de Chinese regering als ongewenst beschouwt. Google zal zijn censuur toepassen op basis van regels en richtlijnen die de Chinese regering heeft opgesteld. Voorbeelden van verboden webcontent zijn pagina’s over de onafhankelijkheid van Taiwan of over de slachting op het Tiananmenplein in 1989. Verwacht wordt dat China’s snelgroeiende populatie internetgebruikers de komende jaren een digitale goudmijn wordt. Er zijn nu al meer dan een miljoen internetgebruikers en deze groep zal de komende


Cases hoofdstuk 2 jaren gigantische proporties aannemen. Door het akkoord zit Google op de eerste rang om deze doelgroep te bereiken. Een woordvoerder van Google liet weten dat het akkoord van Google een zeer moeilijke beslissing is geweest, maar dat het management uiteindelijk toch heeft besloten dat het een nuttig offer is. Google heeft als bedrijfsmotto ‘wees niet slecht’ (‘do no evil’), wat niet strookt met het beleid van de Chinese regering ten aanzien van de vrijheid van meningsuiting en andere universele mensenrechten. Wanneer een Chinese internetgebruiker verboden zoekresultaten opvraagt, krijgt hij een mededeling te zien dat de zoekresultaten zijn verwijderd om te voldoen aan lokale wetten. Google vermeldt soortgelijke notificaties ook in Duitsland en Frankrijk, waar het bijvoorbeeld bij de wet verboden is om nazipropaganda en nazispullen op een webpagina te vermelden. Bron (bewerkt): www.pcmweb.nl, 25 januari 2006

(tekst 2 van 3) Zware kritiek op zelfcensuur Google in China ROTTERDAM, 26 JANUARI. Mensenrechtenorganisaties hebben teleurgesteld gereageerd op de beslissing van het Amerikaanse internetbedrijf Google om een aparte zoekmachine voor de Chinese markt te lanceren die wordt onderworpen aan de censuur van de Chinese regering. In de meeste reacties wordt gesproken van een knieval voor het communistische regime, waarbij democratische waarden als vrijheid van meningsuiting en persvrijheid worden opgeofferd voor economisch gewin. De in Parijs gevestigde organisaties Reporters sans Frontières, die wereldwijd de persvrijheid in de gaten houdt, hekelt in een verklaring de ‘hypocrisie’ van Google. ‘De lancering van Google.cn (de voor China ontwikkelde zoekmachine) betekent een zwarte dag voor de vrijheid van meningsuiting in China’, aldus Reporters sans Frointières. De organisatie refereert aan het recente besluit van Google om uit overwegingen van bescherming van privacy geen medewerking te verlenen aan Amerikaans overheidsonderzoek naar seksgebruikers op internet. Google weigerde gegevens van personen over te dragen die op zijn zoekmachine hebben gezocht naar pornoadressen. Tegen de achtergrond van het besluit van Google om zich in China te onderwerpen aan censuur, en bepaalde, politiek gevoelige zoekmogelijkheden te schrappen, zijn Google’s verklaringen over bescherming van de privacy van gebruikers op internet ‘een toppunt van hypocrisie’. Het officiële Chinese persbureau Nieuw China en Het Volksdagblad berichtten gisteren kort over de komst van Google.cn, zonder uit te weiden over de morele discussie die daarover is ontstaan. Zo werd ook gemeld dat Google vooralsnog niet de mogelijkheid aanbiedt van e-mailverkeer, maar werd er niet bij gezegd dat het Amerikaanse bedrijf daarmee problemen voor gebruikers wil voorkomen. Amnesty International zegt dat de samenwerking tussen Google en de Chinese overheid overduidelijk een inperking van de vrijheid van meningsuiting en informatie-uitwisseling inhoudt. Volgens Amnesty gaat Google ‘zeer kortzichtig’ te werk . Op de internationale World Economic Forum in Davos zei het hoofd van Amnesty, Irene Khan, dat internetondernemingen met hun onderwerping aan de Chinese voorwaarden het bestaan van censuur als norm accepteren. Die kritiek geldt onder andere ook Yahoo en Microsoft, die zich al eerder op de Chinese markt begaven.


Cases hoofdstuk 2 De Republikeinse Afgevaardigde Chris Smith, woordvoerder op het gebied van mensenrechten, wil dat de drie grote Amerikaanse internetbedrijven in een hoorzitting verantwoording gaan afleggen. Hij zei dat ze hun integriteit verkwanselen, ‘alleen maar om een paar duiten te verdienen’. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 26 januari 2006

(tekst 3 van 3) Google in China (Officiële verklaring van Google) 1/27/2006 11:58:00 AM Posted by Andrew McLaughlin, senior policy counsel Google users in China today struggle with a service that, to be blunt, isn’t very good. Google.com appears to be down around 10% of the time. Even when users can reach it, the website is slow, and sometimes produces results that when clicked on, stall out the user’s browser. Our Google News service is never available; Google Images is accessible only half the time. At Google we work hard to create a great experience for our users, and the level of service we’ve been able to provide in China is not something we’re proud of. This problem could only be resolved by creating a local presence, and this week we did so, by launching Google.cn, our website for the People’s Republic of China. In order to do so, we have agreed to remove certain sensitive information from our search results. We know that many people are upset about this decision, and frankly, we understand their point of view. This wasn’t an easy choice, but in the end, we believe the course of action we’ve chosen will prove to be the right one. Launching a Google domain that restricts information in any way isn’t a step we took lightly. For several years, we’ve debated whether entering the Chinese market at this point in history could be consistent with our mission and values. Our executives have spent a lot of time in recent months talking with many people, ranging from those who applaud the Chinese government for its embrace of a market economy and its lifting of 400 million people out of poverty to those who disagree with many of the Chinese government’s policies, but who wish the best for China and its people. We ultimately reached our decision by asking ourselves which course would most effectively further Google’s mission to organize the world’s information and make it universally useful and accessible. Or, put simply: how can we provide the greatest access to information to the greatest number of people? Filtering our search results clearly compromises our mission. Failing to offer Google search at all to a fifth of the world’s population, however, does so far more severely. Whether our critics agree with our decision or not, due to the severe quality problems faced by users trying to access Google.com from within China, this is precisely the choice we believe we faced. By launching Google.cn and making a major ongoing investment in people and infrastructure within China, we intend to change that. No, we’re not going to offer some Google products, such as Gmail or Blogger, on Google.cn until we’re comfortable that we can do so in a manner that respects our users’ interests in the privacy of their personal communications. And yes, Chinese regulations will require us to remove some sensitive information from our search results. When we do so, we’ll disclose this to users, just as we already do in those rare instances where we alter results in order to comply with local laws in France, Germany and the U.S.


Cases hoofdstuk 2 Obviously, the situation in China is far different than it is in those other countries; while China has made great strides in the past decades, it remains in many ways closed. We aren’t happy about what we had to do this week, and we hope that over time everyone in the world will come to enjoy full access to information. But how is that full access most likely to be achieved? We are convinced that the Internet, and its continued development through the efforts of companies like Google, will effectively contribute to openness and prosperity in the world. Our continued engagement with China is the best (perhaps only) way for Google to help bring the tremendous benefits of universal information access to all our users there. We’re in this for the long haul. In the years to come, we’ll be making significant and growing investments in China. Our launch of google.cn, though filtered, is a necessary first step toward achieving a productive presence in a rapidly changing country that will be one of the world’s most important and dynamic for decades to come. To some people, a hard compromise may not feel as satisfying as a withdrawal on principle, but we believe it’s the best way to work toward the results we all desire. Bron: http://googleblog.blogspot.com/2006/01/google-in-china.html


Cases hoofdstuk 2

P2p-netwerken en auteursrecht Deze case kan gebruikt worden bij het artikel op de site over vrijheid en auteursrechtenproblematiek.

‘Het aanbieden van auteursrechtelijk beschermde werken via een p2p-netwerk kan gezien worden als openbaarmaking in de zin van de Auteurswet en is in strijd met het auteursrecht. Vanwege het feit dat individuele inbreukmakers moeilijk te achterhalen en te vervolgen zijn, richtten de auteursrechthebbenden zich tot voor kort voornamelijk op de aanbieders van p2p-diensten. Deze worden aansprakelijk gesteld voor het bevorderen van het maken van inbreuken op het auteursrecht. Bij de vraag of een p2p-dienstverlener aansprakelijk kan worden gesteld voor het bevorderen van inbreukmakend gedrag, zijn twee punten van doorslaggevend belang: 1 2

Kan de dienstverlener invloed op zijn dienstverlening uitoefenen en als zodanig op het gebruik ervan. Laat de technologie ook ruimte voor substantieel rechtmatig gebruik.

Wanneer de dienstverlener geen invloed kan uitoefenen op het netwerk (zoals in het geval van Gnutella, een open source gedecentraliseerd p2p-netwerk) en/of er is genoeg reden om aan te nemen dat het netwerk ook voor andere doeleinden dan het downloaden van auteursrechtelijk beschermde werken kan worden gebruikt, dan gaat de aanbieder van de p2p-dienst vrijuit.’ Bron: B. Schermer (2004). Auteursrecht en informatiemaatschappij, Leidschendam, ECP.NL

a

Vind je bovenstaande regeling inzake p2p-netwerken voldoende voor bescherming van auteursrecht? Bespreek de voor- en nadelen en risico’s van deze regeling, zowel voor de ontwerpers van p2p-netwerken en bijbehorende dienstverlening als voor de bescherming van auteursrecht.

b

Vind je Kazaa of een vergelijkbaar netwerk een voorbeeld van een netwerk dat volgens deze regeling geaccepteerd moet worden? Bespreek argumenten voor en tegen.

c

Lees onderstaand artikel. Zijn je antwoorden op b en c na het lezen van het artikel nog steeds hetzelfde? Welke verschillen zijn er?

d

Stel, je kunt manager worden bij een bedrijf als Napster. Leuk werk, vet salaris. Zou je het doen? Waarom wel of niet? Geef een beargumenteerd antwoord en let daarbij op drogredenen.


Cases hoofdstuk 2 Rechter houdt p2p in bedwang Amerikaanse uitspraak in Grokster-zaak vaak onjuist uitgelegd Fabrikanten van technologieën gaan niet langer zonder meer vrijuit wanneer hun product ook legaal gebruikt kan worden. Een illustratief voorbeeld daarvan is de rechtszaak van 27 juni dit jaar bij het hoogste Amerikaanse Gerechtshof waar de peer-to-peer-uitwisseldiensten Grokster en Streamcast tegenover de entertainmentindustrie van de Verenigde Staten stonden. De zaak laat zich het best vergelijken met een honkbalknuppel. Het draait om de vraag of de fabrikant van die honkbalknuppel aansprakelijk is voor de ruit die er door een ander mee ingeslagen wordt. Zijn Grokster en Streamcast aansprakelijk voor de muziek die hun gebruikers illegaal uitwisselen? De p2pfabrikanten verdedigden zich in deze zaak met een uitspraak van de Supreme Court uit 1984, waarin voor het eerst het zogenaamde ‘substantieel niet-inbreukmakend gebruik’-criterium naar voren kwam. Dit komt erop neer dat wanneer een apparaat, ondanks illegaal gebruik, ook voor aanzienlijk legale doeleinden gebruikt kan worden, de fabrikant niet aansprakelijk is. In deze landmark case ging het om elektronicafabrikant Sony die voor zijn betamaxrecorder aansprakelijk werd gesteld voor de opnamemogelijkheden. De rechter oordeelde in het voordeel van Sony, met het argument dat de recorder meer gebruikt werd voor time-shifting (nu opnemen, straks kijken), dan voor duurzame vastlegging van programma’s. De uitspraak deed in de jaren tachtig al veel stof opwaaien. Enerzijds zorgde het voor een succesvolle introductie van de videorecorder en de verdere ontwikkeling van opnameapparatuur. Anderzijds bleef de vraag: waar ligt de grens? Grokster In 2003 werd deze vraag aan de rechter voorgelegd voor p2p-uitwisseldiensten. Grokster betoogde dat hoewel bijna 90 procent van haar software inbreukmakend gebruikt wordt, de gebruikers daarnaast wel degelijk eigen plaatjes en rechtenvrije muziekjes kunnen uitwisselen. De lagere rechters waren het hiermee eens en spraken Grokster tot tweemaal toe vrij. De Supreme Court dacht er echter anders over, en greep deze zaak aan om haar beslissing uit 1984 te nuanceren. De voornaamste reden dat Grokster door de Supreme Court wel aansprakelijk wordt gehouden is omdat zij, vooral na de val van concurrent Napster (zie hieronder), herhaaldelijk heeft geadverteerd met de voordelen van p2p-uitwisselingen zónder centrale server. Zodoende had zij het voorzien op de inbreukmakende ex-gebruikers van Napster als nieuwe ‘klanten’ van de Groksterdienst en was haar intentie dus blijkbaar om illegaal gebruik te bevorderen. Grokster speelde doelbewust op deze markt in. Het Sony-criterium blijft dus staan, maar hier wordt een extra eis aan toegevoegd. Als fabrikant hoef je inderdaad niet aansprakelijk te zijn voor eventuele inbreukmakende handelingen, maar dan moet er wel zo veel mogelijk aan gedaan zijn om eventueel inbreukmakend handelen te voorkomen. In ieder geval moet het de intentie zijn om de technologie voor legale doeleinden te gebruiken. Aansprakelijkheid Wat betekent dit in de praktijk? Is elke fabrikant nu aansprakelijk als zijn technologie onrechtmatig handelen mogelijk maakt? Nee. Wat het wel betekent, is dat door deze beperking van het Sonycriterium fabrikanten niet langer zonder meer vrijuit gaan onder het mom van ‘het apparaat kan ook legaal gebruikt worden’. Enerzijds is dit een goede zaak. Er is nu in ieder geval duidelijkheid over de bovengrens van het Sony-verweer. Anderzijds wordt wel verwacht dat het aantal rechtszaken hierdoor zal toenemen, omdat in de rechtspraak nu moet worden vastgesteld wat een fabrikant in het


Cases hoofdstuk 2 specifieke geval moet doen om aansprakelijkheid te voorkomen. Wanneer is er sprake van intentie, en hoe dient intentie aangetoond te worden? Een voorbeeld: neem Apple’s iPod (of mp3-spelers in het algemeen); als je het totaal aantal verkochte liedjes via de iTunes Music Store deelt door het aantal verkochte iPods dan levert dat ongeveer 25 legaal aangeschafte nummers per iPod op. Betoogd kan worden dat het succes en de populariteit van de iPod mede te danken is aan de omvangrijke illegale downloadmarkt. Wanneer we ervan uitgaan dat de gemiddelde iPod minimaal het twintigvoudige aan liedjes herbergt, dan is de eerste stap gezet naar een rechtszaak snel gezet. Is hier sprake van intentie? Napster Napster ging in 2001 onderuit doordat zij gebruikmaakte van een centrale server. In die zaak werd ook het Sony-criterium aangehaald, maar het ging daar om de vraag of het binnen de macht van Napster lag om iets aan de inbreuken te doen. Dat met Napster ook legaal gebruik mogelijk was, deed niet af aan het feit dat Napster het illegale gebruik had kunnen voorkomen door inbreukmakend materiaal te verwijderen van haar server. Omdat Napster dit niet gedaan heeft, was zij aansprakelijk voor de inbreuken. Prijsopdrijving De verwachte toename aan rechtszaken zal ook een verhoging van ontwikkelingskosten van producten betekenen. Fabrikanten zullen rekening moeten houden met mogelijke juridische procedures bij de lancering van een nieuw product, zelfs wanneer de fabrikant uiteindelijk gelijk krijgt. Nu de entertainmentindustrie een ‘nieuwe’ stok heeft om ongewilde technologieën mee te slaan zou zij (opstartende) bedrijven zelfs kapot kunnen procederen wanneer zij de nieuwe techniek niet ziet zitten. Terwijl het product zelf uiteindelijk wellicht volkomen legaal kan blijken te zijn. Verwacht wordt ook dat fabrikanten meer maatregelen zullen nemen om mogelijke aansprakelijkheid te voorkomen, bijvoorbeeld door sterke Digital Rights Management (DRM), of zwaardere belasting van het product. Buitenlandse bedrijven met een afzetmarkt in de VS zullen in ieder geval rekening moeten houden met de beslissing. Bovendien zouden we de after effects van de uitspraak, die in principe alleen gelding heeft in de Verenigde Staten, ook in Europa kunnen merken. De EU en de VS werken al steeds vaker samen om zaken als piraterij gezamenlijk aan te pakken. Mr. Alexander van der Wolk, legal consultant ICT recht bij Certa Legal Advocaten Amsterdam Bron (bewerkt): Computable, 29 juli 2005


Cases hoofdstuk 2

Spam of vrijheid van meningsuiting? Het is aan te raden om voor deze case ook het eerste deel van het artikel over vrijheid, bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk op de site, te lezen. Lees de tekst ‘Spam of vrijheid van meningsuiting bij Intel?’ (zie kader hieronder) en beantwoord de volgende vragen. a

Vind je het oordeel van het hooggerechtshof terecht? Zet de argumenten voor en tegen, zoals gegeven in de tekst, op een rijtje. Maak een afweging van deze argumenten en bepaal welke argumenten volgens jou het zwaarst moeten wegen.

b

Vind je het terecht dat ook andere belangenorganisaties, zoals vakbonden, recht hebben op het verzenden van bulkmails naar werknemers via het systeem van de werkgevers?

c

Internet heeft een belangrijke morele waarde als medium voor vrije communicatie, als medium dat openheid en democratie bevordert. En net zoals bij andere vormen van communicatie (reclamefolders, opiniestukken en columns in kranten, telefonische werving en reclame, billboardposters, politieke pamfletten, enzovoort) komen ongewenste uitingen voor. Deze uitingen zijn echter niet verboden. Moet er dan wel een verbod komen op spam? Geef een beargumenteerd antwoord.

Spam of vrijheid van meningsuiting bij Intel? Het hooggerechtshof in Californië heeft uitspraak gedaan in een zaak aangespannen door Intel tegen een oud-werknemer, Kenneth. Deze heeft in de periode 1996-1998 herhaaldelijk vele duizenden emails gestuurd naar werknemers van Intel, via het intranet van het bedrijf, waarin hij de werknemers waarschuwt voor de slechte arbeidsomstandigheden, discriminatie, enzovoort. Het hooggerechtshof ziet dit echter niet als misbruik van of inbreuk in bedrijfscomputersystemen, zoals Intel had gesteld. ‘Dit is duidelijk een van de belangrijkste juridische uitspraken van het jaar, zo niet van het afgelopen decennium’, aldus advocaat Dave Kramer. ‘Het voorkomt een ernstige belemmering van vrije communicatie en informatie-uitwisseling op internet.’ Intel had naar voren gebracht dat de ‘bulkmail’ van Hamadi een vorm van ‘spam’ was, die het netwerk overbelastte en werknemers van hun eigenlijke werk afhaalde. Dat betekent concrete materiële schade en is bovendien een ongeoorloofde vorm van binnendringen in een bedrijfsnetwerk, aldus Intel. Bovendien, zo stelde het bedrijf, had Hamadi deze methode van het versturen van bulkmail niet nodig om zijn mening te kunnen uiten. Hij had immers samen met andere ontevreden oudwerknemers van Intel een organisatie opgericht, genaamd FACE-I (Former and Current Employees of Intel), bedoeld om bepaalde praktijken in de organisatie aan de kaak te stellen. FACE-I heeft een eigen website, waar mensen informatie kunnen vinden en hun mening kwijt kunnen.


Cases hoofdstuk 2 In 1998 had een lagere rechtbank Intel op grond van deze argumenten in het gelijk gesteld en Hamadi verboden om nog langer bulkmail naar Intel-werknemers te versturen. Het hooggerechtshof heeft deze uitspraak nu teruggedraaid. Hamadi redeneerde dat dit verbod een schending betekende van zijn vrijheid van meningsuiting. Hij stelde bovendien dat deze bulkmails geen vorm van spam waren, omdat ze geen enkel commercieel doel dienden. Hij wilde ideeën communiceren en de vrijheid om dat te doen is in de grondwet verankerd. Overigens was het oordeel van het hooggerechtshof niet gegrond op het principe van vrijheid van meningsuiting en ging het evenmin in op het argument van ‘materiële schade’ van de kant van Intel. Het ging alleen in op de claim van Intel dat Hamadi misbruik gemaakt zou hebben van andermans bezit. De bestaande wetgeving hierover heeft, aldus het hooggerechtshof, geen betrekking op elektronische communicatie en moet dat ook niet zijn, omdat het computersysteem er niet door beschadigd wordt, noch het functioneren van het systeem aangetast wordt. De uitspraak is ook van belang voor andere verzenders van bulkmail. Zo versturen vakbonden sinds kort ook bulkmails naar leden met informatie over ophanden zijnde acties, actuele kwesties in het bedrijf waar men werkt, enzovoort. De bonden gebruiken hiervoor ook de systemen van de bedrijven zelf. Bron (bewerkt): http://news.cnet.com, 30 juni 2003


Cases hoofdstuk 2

Te veel weten … Wat moet Roy van Egters doen in onderstaande case? Wat moet Technoconsult doen? Analyseer deze kwestie volgens het stappenplan voor ethische analyse.

Te veel weten … Roy van Egters werkt voor TechnoSolutions BV, een gerenommeerd onafhankelijk technisch consultancybedrijf. Hij is chemisch technoloog en in het afgelopen halfjaar vooral aan het werk geweest voor de firma Multiform in Hilvarenbeek, een jong bedrijf dat mallen produceert voor de kunststoffenindustrie. Multiform heeft van de Provincie te horen gekregen dat er nieuwe en strengere wettelijk gestelde minimumeisen aan afvallozing zijn ontwikkeld en dat van Multiform een rapport verwacht wordt waaruit blijkt dat het daaraan voldoet. Roy heeft de afgelopen tijd onderzoek gedaan en dat vastgelegd in een uitgebreid schriftelijk rapport voor Multiform. Aan het eind komt hij tot de conclusie dat oplossingen voor voldoen aan de nieuwe eisen allemaal zeer kostbaar zullen zijn. Al voordat hij zijn rapport inlevert, praat hij, buiten weten van de directie van TechnoSolutions om, informeel met een directielid van Multiform over de inhoud van zijn rapport en overhandigt hem alvast de voorlopige versie. Het directielid vertelt hem dat hij een dergelijke uitslag niet verwacht had en ook niet waardeert. Van Egters krijgt het dringende verzoek om wat te doen met zijn onderzoeksresultaten, opdat Multiform toch door kan gaan met de huidige manier van productie (en bijbehorende afvallozing). Van Egters bespreekt de kwestie met zijn baas. Die vertelt hem dat hij beter niet deze informatie al aan Multiform had kunnen geven, dat Multiform een belangrijke opdrachtgever is die ze niet makkelijk kunnen missen en dat hij zich zal beraden op de zaak. De volgende dag echter komt er een brief binnen van Multiform met de mededeling dat het TechnoSolutions niet verder wil belasten met dit onderzoek, dat het zal betalen voor het geleverde werk, maar afziet van het ontvangen van het eindrapport. Een maand later leest Roy van Egters in de krant dat Multiform in een openbare hoorzitting met de Gemeente Hilvarenbeek cijfers presenteert, op basis van een onderzoek van TechnoSolutions, waaruit blijkt dat de lozingen van afvalstoffen ruim binnen de gestelde grenzen vallen.


Cases hoofdstuk 2

Vrijheid van concurrentie – een voorbeeld van vrijheid als recht én plicht In het artikel ‘Vrijheid, vrijheid van informatie en de auteursrechtenproblematiek’ op de site, bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk, wordt in het kader met de titel ‘Vrijheid van concurrentie – een voorbeeld van vrijheid als recht én plicht’ gesteld dat concurrentievrijheid ingeperkt wordt door de morele plicht om niet te misleiden. a

Leg uit, op grond van de principes van universaliteit en wederkerigheid, waarom deze morele plicht er inderdaad is.

b

Leg uit waarom het in het geheim ontwikkelen van een nieuw product wel toegestaan is, dus wel past binnen zowel de ruimte als de beperkingen die vrijheid van concurrentie biedt.


Cases hoofdstuk 3


Inhoud Cocaïnespotje De condoomactie van Humo ‘Geniet, maar snoep met mate’ (1) ‘Geniet, maar snoep met mate’ (2) Is er koffie na de dood? Logo van gezondheidsstichtingen op commerciële merken MVO en de brandingsdriehoek ‘Pakkenoorlog’ Porno in het openbaar vervoer Privacy bij Amazon? Spotten met Balkenende? Voetbalsponsoring en dubieuze vitaminepreparaten Zelfregulering

74 75 77 80 81 82 84 86 87 90 92 94 96


Cases hoofdstuk 3

Cocaïnespotje Het is voor een goede uitwerking van deze case aan te raden om eerst het artikel over de beoordeling van het MVO-gehalte van reclame te lezen, dat op de site staat bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk. Geef een ethische analyse volgens het stappenplan zoals behandeld in hoofdstuk 2 van de reclame van Douwe Egberts (zie kader hieronder).

Douwe Egberts stopt met ‘cocaïnespotje’ UTRECHT – Douwe Egberts trekt onmiddellijk zijn reclamespot in voor Caffiato, koude cappuccino. De Reclamecodecommissie wees vorige week een klacht tegen het spotje toe vanwege associaties met drugsgebruik. In de commercial zitten drie vrouwen rond een dienblad, waarop drie ‘lijntjes’ Caffiato liggen. Deze vrouwen zuigen elk met een rietje zo’n ‘lijntje’ op. De Reclamecodecommissie zegt dat Douwe Egberts bewust een verband legt met het gebruik van drugs, vooral omdat de vrouwen de ‘lijntjes’ lijken te snuiven. Dat bericht NRC Handelsblad. De tv-spot is naar het oordeel van de Commissie ‘in strijd met de goede smaak’. De commissie vindt de commercial ook nodeloos kwetsend voor diegenen die problemen met drugs of drugsverslaving hebben. De commissie adviseert Douwe Egberts om ‘niet meer op dergelijke wijze reclame te maken’. Bewust Douwe Egberts liet weten de beslissing te betreuren. De nieuwe reeks commercials zal nu voor een deel worden aangepast. Douwe Egberts stelt dat de kijker in de spot ‘bewust op het verkeerde been werd gezet, doordat de associatie met drugsgebruik wordt opgeroepen, waarna vervolgens voor een ieder volstrekt duidelijk is dat de drie vrouwen slurpen van een “lijntje” Caffiato’. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 31 augustus 2004


Cases hoofdstuk 3

De condoomactie van Humo Onderstaand zie je een beargumenteerde uitspraak van de JEP, de Jury voor Ethische Praktijken inzake reclame, de Belgische tegenhanger van de Nederlandse Reclamecodecommissie. Het artikel uit de zogeheten IKK-code voor reclame, waarnaar verwezen wordt in deze uitspraak, is daarna opgenomen. Maak op basis van de hier gegeven probleemstelling (zijn de gegeven klachten terecht?) en de argumentatie een uitwerking volgens het in hoofdstuk 2 gegeven stappenplan. Vul eventuele andere argumenten aan vanuit de drie ethische perspectieven en de principes van wederkerigheid en universaliteit. Geef ten slotte beargumenteerd aan of je het met de conclusie van de Jury eens bent of niet.

Beschrijving van de reclame Een filmpje toont een oude demente vrouw die aan tafel zit en haar tas melk over haar hoofd giet. Daarna springt ze op en neer in een zetel, zit ze op haar knieën op de grond voor het eetbakje van de hond, waarvan ze eet, enzovoort. Vervolgens hoort en ziet men een man die in een donkere kamer geslachtsgemeenschap heeft in het echtelijk bed. Plots doet zijn echtgenote naast hem het licht aan en ziet men dat hij betrekkingen had met de demente vrouw. Slogan: ‘U mag één keer missen. Deze week twee condooms gratis bij elke Humo.’ Motivering van de klacht Aantasting menselijke waardigheid en aantasting imago van de reclame. Standpunt van de Jury De adverteerder liet gelden dat deze condoomactie kadert in de Wereldaidsdag van 1 december. Aangezien uit studies blijkt dat het condoomgebruik afneemt, is hij de mening toegedaan dat het aanbieden van gratis condooms en het in de kijker plaatsen van het voorbehoedsmiddel toch een erg nuttig en respectabel initiatief vormen. Hij benadrukte dat de actie en promotie ervan met een typische Humo-kwinkslag gebeuren en dus ludiek en in geen geval beledigend bedoeld zijn. Hij stelde tevens dat campagnes rond seks, voorbehoedsmiddelen en aids wel vaker een stout karakter hebben, zelfs als ze van de overheid uitgaan. Hij wees op het hoge aantal bezoekers op zijn website om te stellen dat de ludieke bedoeling van dit filmpje duidelijk wel gesmaakt wordt. Hij benadrukte dat in deze tijd de doorsneeburgers niet meer opschrikken van seks op tv of in andere mediums en dat de normen en waarden op dat vlak niet meer zijn zoals veertig jaar geleden en dat dit filmpje derhalve geenszins de menselijke waardigheid aantast. Hij bevestigde tevens dat dit filmpje op zijn eigen uitdrukkelijke verzoek in de bioscopen niet vertoond wordt bij kinderfilms en dat het op televisie pas na 21/22 uur wordt uitgezonden.


Cases hoofdstuk 3 Na onderzoek van het bedoelde filmpje is de Jury tot de conclusie gekomen dat de door de adverteerder aangevoerde argumenten weinig relevant zijn: - het feit dat de condoomactie van Humo in de ‘Wereld Aidsdag’ zou kaderen, komt niet naar voren in dit filmpje; - een ludieke of humoristische aanpak evenmin als het ‘stoute karakter’ van bepaalde campagnes rond aids, voorbehoedsmiddelen mogen in geen geval de ethische verantwoordelijkheid opheffen van de auteur van de reclame. De ‘Humo-kwinkslag’ kan ook deze verantwoordelijkheid niet uithollen; - een groot aantal bezoekers op een website heeft geen particuliere betekenis qua reacties op wat op de site wordt getoond; - de normen van vandaag inzake seks veroorloven niet waarden en overtuigingen van de mensen te verwaarlozen. Rekening houdend met de inhoud van de boodschap (tekst en visueel) en met de bedoeling van de actie, was de Jury de mening toegedaan dat dit filmpje niet van de beste smaak getuigt en daarenboven als een aantasting van de menselijke waardigheid kan worden ervaren. Het gebruikte thema gefocust op een persoon die duidelijk aan een (ongeneeslijke) ziekte lijdt, komt naar voren als respectloos tegenover deze persoon en haar familie. Met dergelijke pijnlijke situaties mag niet gelachen worden. Op basis van artikel 4, alinea 1 van de IKK-code (zie hieronder), heeft de Jury aan de adverteerder de aanbeveling gedaan om dit filmpje niet meer te gebruiken. Bron (bewerkt): www.jepbelgium.be, 4 november 2004

Artikel 4, alinea 1 van de IKK-code, de reclamecoderegels 3. (384) Reclame mag geen enkele vorm van discriminatie tolereren op grond van o.a. ras, nationaliteit, godsdienst, geslacht of leeftijd, en mag op geen enkele wijze de menselijke waardigheid aantasten (art. 4, al. 1 IKK-code). Bijgevolg dient men te vermijden: - dat minachting, wantrouwen of spotternij verwerkt wordt, ongeacht de etnische, sociale, professionele, nationale of economische categorie waartoe een persoon behoort. - dat negatieve vergelijkingen op grond van geslacht, leeftijd, ras, nationaliteit, sociaal of professioneel statuut aangemoedigd, ontwikkeld of uitgebuit worden. Reclame mag de bekwaamheden, verlangens en de rol van de onderscheiden menselijke en sociale bevolkingsgroepen niet miskennen. Opvattingen aangaande de minder- of meerderwaardigheid van een persoon in functie van de sociale bevolkingsgroep waartoe hij behoort, alsook het aanmoedigen van gevoelens of gedragingen die leiden tot uitstoting, intolerantie of racisme dienen vermeden te worden.


Cases hoofdstuk 3

‘Geniet, maar snoep met mate’ (1) Lees het nieuwsbericht ‘Revolutie in op kinderen gerichte reclame’ en het fragment uit de gedragscode in de twee kaders hieronder en geef antwoord op de volgende vragen. a

Uit het nieuwsbericht blijkt dat fabrikanten verantwoordelijkheid erkennen voor de gezondheid van kinderen. Dit sluit aan bij de stelling gegeven in dit hoofdstuk (onder het kopje ‘Stap 2: machtsverschil’) dat het een algemeen geaccepteerde morele waarde is dat ‘zwakkeren’ beschermd moeten worden. Kinderen kunnen in dit verband zeker als ‘zwakkeren’ aangemerkt worden. Leg uit waarom de ‘zwakkeren’ in de samenleving beschermd moeten worden en waarom fabrikanten in dezen een verantwoordelijkheid hebben.

b

In het nieuwsbericht wordt gewezen op het feit dat de fabrikanten zichzelf beperkingen opleggen en dat ze de verkoop van hun producten moeten bevorderen in combinatie met de boodschap ‘koop hier niet te veel van’. Leg uit welke voordelen fabrikanten uit deze en andere in de gedragscode genoemde beperkingen (zie fragment) kunnen behalen.

c

In het nieuwsbericht wordt gesteld dat de gedragscode nu nog vaag is en worden twee voorbeelden van deze ‘vaagheid’ gegeven. Verwacht wordt ook dat de Reclamecodecommissie om scherpere formuleringen zal vragen, opdat de code ook echt ‘werkbaar’ zal worden. Herschrijf zelf de gedragscode (zie fragment) zodanig dat deze inderdaad ‘scherper’ wordt en ‘werkbaar’.

Revolutie in op kinderen gerichte reclame (tekst 1 van 2) Fabrikanten mogen geen (levende of getekende) idolen gebruiken in op kinderen gerichte reclame. Dit staat in een gedragscode van de industrie. Deskundigen: een doorbraak. AMSTERDAM – Vrijwel onopgemerkt heeft zich een revolutie in de voedingsmiddelenindustrie voltrokken. Kortgeleden nam zij een gedragscode aan, opgesteld door de VAI, de koepelorganisatie van de voedingsmiddelenindustrie, die tot doel heeft het overgewicht bij kinderen en volwassenen terug te dringen. ‘Een doorbraak’, analyseert voedingshoogleraar Jaap Seidell van de Vrije Universiteit van Amsterdam. ‘Twee jaar geleden was dit ondenkbaar.’ Voor het eerst heeft de industrie gedragsregels over de reclame en promotie van voedingsmiddelen opgesteld. Bijzonder zijn vooral de beperkingen die de fabrikanten zichzelf opleggen in de reclame die op kinderen is gericht. Juist de nul- tot twaalfjarigen verdienen bescherming, erkent de industrie,


Cases hoofdstuk 3 omdat zij nog geen onderscheid tussen een promotiefilmpje of ‘gewoon’ filmpje kunnen maken en zich zo gemakkelijk door een plaatje van Harry Potter, een K3-ster of Teletubbie laten verleiden. Ook dr. Moniek Buijzen, die aan de Universiteit van Amsterdam op reclame voor kinderen promoveerde, spreekt van een revolutionaire omslag. Oké, de code is door dwang van de overheid tot stand gekomen en de industrie kón de verontrustende cijfers over (te) dikke kinderen niet langer negeren, maar toch verdient het bedrijfsleven een pluim. ‘Ik heb me de laatste jaren vooral geërgerd aan al die reclames waarin aansprekende persoonlijkheden allerlei waren aanprijzen. Uit de code blijkt dat fabrikanten dat nu niet meer mogen doen. Ik vind dat heel goed.’ In de code staan vier algemene artikelen met voorwaarden waaraan reclame-uitingen voor kinderen moeten voldoen en drie voorwaarden voor uitingen op scholen. Op alle scholen mogen alleen nog kleine verpakkingseenheden aangeboden worden en op middelbare scholen mogen geen ‘volumegedreven verkoopacties’ meer plaatsvinden. Een campagne zoals snoepfabrikant Mars een halfjaar geleden wilde beginnen, waarbij leerlingen zo veel mogelijk wikkels moesten verzamelen teneinde een concert van Idols-finalist Jim op hun school te winnen, is vanaf nu volgens de eigen branche uit den boze. Bovendien, zegt Seidell, zijn sommige bepalingen nog vaag. Verder wil hij in zijn kritiek niet gaan. ‘Ik wil niet op alle slakken zout leggen. We moeten fabrikanten nú aanmoedigen door te gaan. Vergeet niet hoe moeilijk deze stap voor fabrikanten is \ voor hen is het tegennatuurlijk om de boodschap “koop hier niet te veel van” te verkondigen.’ Ook het Voedingscentrum en de Hartstichting zijn ‘heel blij’ met de code. Wel vreest Karen van der Vorst van de Hartstichting dat sommige bepalingen zo ruim zijn geformuleerd dat overtredingen moeilijk zijn vast te stellen. ‘Zo zijn grote verpakkingen verboden. Maar wat is groot?’ Communicatiewetenschapper Monique Buijzen werpt de vraag op of ook de verpakkingen onder de code vallen. Als kinderidolen niet meer in reclame-uitingen mogen worden gebruikt, betekent dat dan ook dat Bob-de-Bouwer-plaatjes op koekjesdozen niet meer mogen? Of Kikker-plaatjes op ontbijtkoekreepjes? Secretaris J. Droogh van de VAI denkt dat de code niet over deze productverpakkingen gaat. ‘Ik geef toe dat dit artikel nog wat moeilijk geformuleerd is, daar moeten we nog wat aan doen.’ Ook de Reclamecodecommissie zal om scherpere formuleringen vragen, beseft Droogh. De VAI heeft deze onafhankelijke klachteninstantie gevraagd of de code onder haar toezicht mag gaan vallen. Dit is het geval, informeert een woordvoerster van de Stichting Reclame Code, als de teksten ‘werkbaar’ zijn en als er voldoende draagvlak in industriële kringen voor de code is. Bron (bewerkt): Trouw, 5 mei 2004


Cases hoofdstuk 3 Fragment Industriële gedragscode reclame- en promotieactiviteiten, specifiek gericht op kinderen (tekst 2 van 2) 1

2

3

4

Reclame-uitingen gericht op kinderen zullen niet de indruk wekken dat het gebruik van specifieke voedingsmiddelen de kinderen meer status of populariteit onder leeftijdgenoten biedt dan het gebruik van andere voedingsmiddelen. Reclame-uitingen mogen kinderen geen morele of fysieke schade berokkenen en moeten daarom voor hun bescherming voldoen aan de volgende criteria: - zij mogen kinderen niet tot de aankoop van een bepaald product aanzetten door te profiteren van hun onervarenheid of hun goedgelovigheid; - zij mogen kinderen er niet rechtstreeks toe aanzetten hun ouders of anderen te overreden tot de aankoop van producten waarvoor reclame wordt gemaakt; - zij mogen niet profiteren van het speciale vertrouwen dat minderjarigen hebben in ouders, leerkrachten of anderen. Reclame-uitingen mogen de rol van ouders en verzorgenden alsmede andere verantwoordelijke rolmodellen als verstrekkers van verantwoorde voeding niet ondermijnen. Het onderscheid tussen inhoudelijke informatie en een reclame-uiting dient duidelijk te zijn. a Het is niet toegestaan reclame-uitingen voor voedingsmiddelen, die afkomstig zijn van of geassocieerd worden met een bepaalde programma-inhoud en specifiek zijn gericht op kinderen, te tonen tijdens de uitzending van dat programma. b Persoonlijkheden bekend van televisie of geschreven media (levende of getekende), zullen niet worden gebruikt om voedingsmiddelen, premiums of diensten te verkopen op een manier die het onderscheid tussen programma- en/of redactie-inhoud en commerciële communicatie ondermijnt.

Additionele principes ten aanzien van reclameactiviteiten op scholen 1 2 3

Op basisscholen zullen geen reclame- en promotionele activiteiten plaatsvinden (met uitzondering van door de overheid ondersteunde activiteiten). Op middelbare scholen zullen geen volumegedreven verkoopacties plaatsvinden. Op scholen worden alleen kleine verpakkingseenheden aangeboden.

Bron: Beleid van de Nederlandse Voedingsmiddelenindustrie, 24 april 2004


Cases hoofdstuk 3

‘Geniet, maar snoep met mate’ (2) De directie van Sweets, een Nederlandse snoepfabrikant die zowel aan winkels als aan scholen levert, heeft geoordeeld dat het tijd wordt voor andere marketingacties. De marketingacties tot nu toe waren vooral gericht op omzetvergroting op de korte termijn, door middel van productinnovaties, spaaracties van wikkels, toevoeging van verzamelitems aan zakken snoep, het af en toe gebruiken van jeugdidolen, enzovoort. Wat betreft het gewicht dat toegekend werd aan de marketingdoelstellingen, was de verhouding zoals weergegeven in onderstaande tabel. Doelstellingen marketing Snelle verkoopgroei van een product Positieve emoties in relatie tot product oproepen Feitelijke informatie geven over product (samenstelling, kwaliteit, prijs) Je product(en) positief onderscheiden van concurrerende producten Corporate image building (bestendig imago, merknaam opbouwen) Totaalgewicht

Gewicht 30 30 10 30 0 100

De nieuwe gedragscode van de VAI (zie het kader in de case ‘Geniet, maar snoep met mate’ (1) bij dit hoofdstuk) en de groeiende negatieve aandacht van de media voor snoepadverteerders die alleen maar met omzetvergroting bezig zijn, zonder mee te denken over ongewenste neveneffecten van hun producten, zoals tandbederf en overgewicht, heeft de directie doen besluiten dat het tijd is om een nieuw marketingbeleid te ontwikkelen. Men vreest dat marketingacties zoals hierboven genoemd, ook als ze nog niet afgewezen worden op grond van de nieuwe gedragscode, een steeds sterker risico zullen dragen dat ze door de media worden bekritiseerd als onverantwoordelijke verkoopstunts, en zullen zorgen voor imagoschade bij het publiek. De recente wereldwijde kritiek op McDonald’s, die medeverantwoordelijk werd gesteld voor het overgewicht van veel van haar klanten, heeft deze vrees alleen maar versterkt. Bovendien beseft men dat Sweets inderdaad een verantwoordelijkheid heeft voor de gezondheid van de consumenten, met name kinderen. De directie heeft daarom de afdeling Marketing opdracht gegeven een gedegen marketingbeleid te ontwikkelen op basis waarvan toekomstige marketingacties ontwikkeld en getoetst kunnen worden. Jij bent medewerker bij de afdeling Marketing van Sweets. Schrijf een beleidsnota waarin je, op basis van de aanwijzingen gegeven in dit hoofdstuk, het MVO-fundament voor een nieuw marketingbeleid ontwikkelt.


Cases hoofdstuk 3

Is er koffie na de dood? Het is voor een goede uitwerking van deze case aan te raden om eerst het artikel over de beoordeling van het MVO-gehalte van reclame te lezen, dat op de site staat bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk. Geef een ethische analyse volgens het stappenplan zoals behandeld in hoofdstuk 2 over de onderstaande billboardreclame van uitvaartverzekering AVVL. Daarbij is het goed om te weten dat deze reclame helemaal mislukt is en AVVL uiteindelijk meer schade dan voordeel heeft gebracht. AVVL wilde met deze reclame op een ludieke manier de boodschap overbrengen dat een mens tegenwoordig meer te kiezen heeft wat betreft vorm en uitvoering van de begrafenis dan het traditionele van ‘begrafenis en daarna koffie met koek’. Recentelijk zijn er door andere uitvaartmaatschappijen tv-reclames geweest waarin die grotere keuzevrijheid ook benadrukt werd. Als je die gezien hebt, kun je ze wellicht bij je oordeel betrekken.


Cases hoofdstuk 3

Logo van gezondheidsstichtingen op commerciële merken Lees de case in het kader hieronder en geef een beoordeling op basis van het analysemodel beschreven in hoofdstuk 2.

Logo van gezondheidsstichtingen op commerciële merken De Nederlandse Hartstichting krijgt € 150.000,- per jaar van Unilever voor een samenwerkingsverband met de pro-activ lijn van Becel. Pro-activ (onder andere margarine en zuiveldrank) bevat het ingrediënt ‘plantensterolen’ dat het cholesterol verlaagt. Hersenstichting Nederland beveelt de margarine van Blue Band Idee (UNILEVER)! aan vanwege de goede voedingsstoffen (vetzuren en B-vitamines) die onze hersenen nodig hebben. Ze krijgen daar geen geld voor maar wel naamsbekendheid voor de jonge stichting en er vindt uitwisseling van informatie plaats. Van de Maag Lever Darm Stichting mag Danone het logo op de verpakking van Activia zetten in ruil voor € 200.000,- per jaar. Dat product met probiotica kan namelijk bijdragen aan een goede stoelgang. En van de Nierstichting mag het logo door Spa Reine worden gebruikt tegen betaling van € 150.000,- per jaar. Want water zuivert het lichaam. Al deze gezondheidsstichtingen melden dat het verlenen van hun logo absoluut geen ‘centenkwestie’ is, ook al zijn de extra inkomsten mooi meegenomen. De inkomsten zijn overigens, zo melden ze ook, relatief klein. Het grootste deel van hun inkomsten komt uit collectes. Volgens de gezondheidsstichtingen symboliseert het verlenen van hun logo een samenwerking met een merk en productlijn waarmee ze een of meerdere doelstellingen delen. Naast het uitwisselen van informatie en het vergroten van kennis, draagt het bij aan meer naamsbekendheid. Dat laatste stelt ze in staat om nog meer leden te werven en geld op te halen en dat is van essentieel belang voor het doen van meer noodzakelijk onderzoek en het geven van preventieve voorlichting. Het gaat om een brede bewustwording door middel van het samenwerkingsverband en behelst dus veel meer dan alleen de ‘verkoop’ van het logo. Kritiek uit wetenschappelijke hoek Geleerden als Frans Kok (WUR) en Martijn Katan (VU) vinden het een slechte zaak dat gezondheidsstichtingen hun naam koppelen aan een bepaald commercieel merk. Frans Kok, hoogleraar Humane Voeding, stel dat dit soort charitatieve instellingen het moeten hebben van vertrouwen en ze hun voorlichting nooit zouden moeten laten beïnvloeden door geld. Hun goede naam en onafhankelijkheid staan hiermee namelijk op het spel. Er worden ook allerlei suggesties gewekt waarmee de consument op het verkeerde been wordt gezet. De claims van Becel en van Activia zijn wel redelijk hard, maar in het geval van Blue Band is de claim ook nog eens onvoldoende wetenschappelijk bewezen. Hij vindt het dan ook te voorbarig en ongenuanceerd. Door aan één enkel merk hun logo te verbinden lijkt het net alsof het om een uniek product gaat dat als enige die bijzondere eigenschappen zou hebben en dat klopt niet. Er zijn diverse en vooral ook goedkopere alternatieven te krijgen. Als ze logo’s toekennen, dan zouden ze dat aan alle merken moeten doen die iets goeds maken en niet alleen aan firma’s die ervoor betalen of gratis reclame voor de stichting willen maken. Een gezondheidsorganisatie zou naar zijn mening dan ook geen privaatgeld moeten aannemen als het louter om deze behoorlijk willekeurige sponsoring gaat.


Cases hoofdstuk 3 Alternatieven zonder logo - Plantensterolen zitten ook in producten van het huismerk van bijvoorbeeld Aldi en AH. - Probiotica zit in diverse zuivel van meerdere supermarkten, bijvoorbeeld Dirk, Lidl, Aldi en AH. - Onverzadigde vetzuren (onder andere omega-3 en -6) zijn aan vele bak- en braadproducten toegevoegd en aan zuivel en sommige eieren. Het zit verder van nature ook veel in vette vis. - De zuiverende eigenschappen van water gelden voor al ons drinkwater. Bron (bewerkt): kassa.vara.nl, 31 oktober 2008


Cases hoofdstuk 3

MVO en de brandingsdriehoek De ‘brandingsdriehoek’ is een methode om een merk, in de vorm van product of dienst, succesvol in de markt te zetten. De methode gaat ervan uit dat er drie elementen zijn die van belang zijn om de klant vertrouwen te geven in het merk: – – –

reputatie relatie ruil

Bij reputatie gaat het om begrippen als betrouwbaarheid, serviceverlening, creativiteit, professionaliteit en snelheid. Bij relatie gaat het om de vraag of het merk iets bijdraagt aan de levensbehoeften van de klant, zijn levensstijl en zijn persoonlijke reputatie. Een merk moet in deze opzichten bij je passen. Het moet als het ware ‘klikken’ tussen jou en het merk, net zoals het tussen jou en een persoon moet ‘klikken’ om een vriendschap te kunnen opbouwen. Bij ruil gaat het erom dat de klant de balans bewaart tussen enerzijds wat hij krijgt, in termen van exclusiviteit, status (bijdrage aan persoonlijke reputatie), bijdrage aan de samenleving, productkwaliteit en service en anderzijds de kosten, veiligheid en schade aan de samenleving. Bij het afwegen van deze factoren binnen de drie elementen relatie, ruil en reputatie kies je voor positionering van het merk op een plek binnen deze brandingsdriehoek (zie figuur).

Brandingsdriehoek (bron: Berenschot (2003). Managementmodellen voor communicatie, Academic Service)


Cases hoofdstuk 3 a

In het bij de figuur genoemde boek stellen de schrijvers: ‘Er zijn steeds meer bedrijven die meer prioriteit geven aan het managen van hun reputatie en hun merkenportfolio dan aan het managen van mensen en het primaire proces, omdat het merk het succes van de onderneming bepaalt.’ Leg uit hoe de reputatie van een bedrijf en zijn merkenportfolio een middel kunnen zijn om mensen en het primaire proces te managen.

b

In het hoofdstuk wordt een tabel gegeven met marketingdoelstellingen. Geef bij elk van deze doelstellingen beargumenteerd aan bij welk van de drie elementen uit de brandingsdriehoek ze behoren. Let wel: het kan zijn dat een doelstelling raakpunten heeft met meer dan een van de drie elementen. Als je vindt dat dat zo is, geef dat dan beargumenteerd aan.

c

Geef aan wat de MVO-aspecten zijn die een rol spelen bij elk van de drie elementen van de brandingsdriehoek.


Cases hoofdstuk 3

‘Pakkenoorlog’ Het is voor een goede uitwerking van deze case aan te raden om eerst het artikel over de beoordeling van het MVO-gehalte van reclame te lezen, dat op de site staat bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk. De firma Suit Supply is een winkelbedrijf gespecialiseerd in (maat)pakken, (maat)shirts en dassen. Het voert al sinds de oprichting een felle concurrentiestrijd met andere firma’s in dit segment, bijvoorbeeld Oger. In juni 2003 berichtten zowel het tijdschrift Managementteam als het dagblad De Telegraaf dat Suit Supply een ware ‘pakkenoorlog’ had ontketend. In oktober 2004 lanceerde Suit Supply een nieuwe campagne getiteld ‘Killing Prices’, met reclame en een folder waarin foto’s zijn opgenomen met een duidelijke link naar de onderwereld en criminele activiteiten. Zo staat er in de folder een foto van een man die blijkbaar net een kogel door het hoofd heeft gekregen, een foto waarop een lijkkist wordt getild door een aantal mannen, waarbij op de lijkkist pistolen liggen, enzovoort. De foto hieronder is een voorbeeld van de foto’s gebruikt in deze reclamecampagne. Alle mannen op de foto’s zijn natuurlijk onberispelijk gekleed in de pakken en jassen van Suit Supply. Van diverse kanten ontving deze campagne de kritiek dat ze smakeloos, onfatsoenlijk, immoreel en kwetsend zou zijn. Jort Kelder, toenmalig hoofdredacteur van het tijdschrift Quote, vond echter dat deze reclame weliswaar de grenzen van het betamelijke opzocht, maar niet overschreed. Suit Supply zelf verweerde zich tegen de kritiek met het argument dat de foto’s duidelijk zozeer overdreven waren dat iedereen wel zou beseffen dat het hier om een ludieke campagne ging. Beoordeel zelf deze campagne, op basis van morele en zakelijke argumenten.


Cases hoofdstuk 3

Porno in het openbaar vervoer Op billboards in bushokjes en elders in Amsterdam was onderstaande poster geplaatst. Op de achtergrond onder de tekst is een afbeelding zichtbaar van een man en vrouw. De afbeelding zou als erotisch aangemerkt kunnen worden. De Dienst Infrastructuur van de gemeente Amsterdam (DIVV) heeft besloten de poster weer te laten verwijderen. Een dag later gaf de Amsterdamse wethouder Poelgeest (GroenLinks) opdracht om de posters weer terug te plaatsen. De gemeentefractie van de VVD gaf aan verbijsterd te zijn over de actie van de DIVV. Lees onderstaande teksten en analyseer de reclame-uiting met behulp van het stappenmodel gegeven in hoofdstuk 2 (zie ook hoofdstuk 3). Wat vind jij? Moet de poster gewoon ‘kunnen’ of was de beslissing van de DIVV terecht?


Cases hoofdstuk 3 Porno in het openbaar vervoer: het kan dus niet De reclamecampagne van draadloos internetaanbieder Aerea doet nogal wat stof opwaaien in Amsterdam. Na de start van de campagne vier dagen geleden (op maandag 9 maart) is de partij gesommeerd een deel van haar uitingen per direct uit het straatbeeld te verwijderen. Onder het thema ‘Het kan dus wel’ is in heel Amsterdam buitenreclame (abri’s en mupi’s) te zien met uitingen als ‘Porno in het openbaar vervoer’, ‘Goedkope speed voor heel Amsterdam’ en ‘Niet voor boeren’. De campagne is bedoeld als een knipoog naar het vermeend liberale karakter van de hoofdstad. Toch ging één uiting de Dienst Infrastructuur Gemeente Amsterdam te ver: de uiting ‘Porno in het openbaar vervoer’. De verklaring die de dienst hiervoor geeft in de e-mail met het verzoek om verwijdering d.d. 11 maart 2009 is: ‘De gemeente en GVB zijn van mening dat deze affichage schadelijk is voor het imago van GVB en er mogelijk sprake is van een vorm van belediging van medewerkers en reizigers. Tevens is de link openbaar vervoer en porno niet juist.’ Hierop heeft zij de diverse partijen die de reclame hebben verspreid gesommeerd deze per direct te verwijderen uit het Amsterdamse straatbeeld. Uit angst voor eventuele gevolgen voor de verstandhoudingen tussen de partijen, zijn op donderdagmiddag 12 maart alle ruim driehonderd uitingen met ‘Porno in het openbaar vervoer’ verwijderd en vervangen. Opmerkelijk is dat het verzoek van de Dienst Infrastructuur Gemeente Amsterdam zich niet kan beroepen op enige reglementaire of juridische basis. Ondertussen hebben zowel AT5 (Amsterdamse lokale tv-zender) als de Amsterdamse afdeling van de VVD deze actie als een vorm van verkapte censuur benoemd en veroordeeld. Bron: www.bbrussen.nl

Van Poelgeest wil ‘vieze poster’ terug in ov AMSTERDAM – De Amsterdamse wethouder Maarten van Poelgeest (vervoer) heeft opdracht gegeven om een omstreden poster terug te hangen in het openbaar vervoer. De affiches, met de tekst ‘Porno in het openbaar vervoer. Het kan dus wel’ waren na klachten van reizigers door een gemeentelijke dienst verwijderd bij metrostations en tram- en bushaltes. De posters dienen als reclame voor draadloos internet. De korrelige afbeelding laat een naakte man en vrouw zien. De grote tekstbalken bedekken echter een groot deel van hun lichaam. Van Poelgeest vindt het onzin dat de posters zijn weggehaald. Het moet gewoon kunnen in Amsterdam, aldus zijn zegsvrouw. (ANP) Bron: www.parool.nl, 12 maart 2009


Cases hoofdstuk 3 VVD verbijsterd over censuur gemeente bij reclame bij bus- en tramhaltes Amsterdamse liberalen vinden verbieden posters grove schending van de vrijheid van meningsuiting De Amsterdamse VVD is verbijsterd dat de Dienst Infrastructuur, Verkeer en Vervoer (DIVV) het bedrijf JCDecaux heeft gedwongen onmiddellijk te stoppen met het verspreiden van advertenties met de tekst ‘Porno in het openbaar vervoer’, als onderdeel van een actie waarbij ook diverse andere teksten worden gebruikt. Het betreft hier reclame voor het internetbedrijf Aerea. Het internetbedrijf tracht hiermee de aandacht van het publiek te trekken voor het gebruik van draadloos internet in openbare ruimtes. Gemeenteraadslid Huub Verweij: ‘Deze actie van DIVV is volstrekt ontoelaatbaar. Het kan toch niet zo zijn dat een gemeentelijke dienst gaat bepalen wat er mag worden gezegd en geschreven in de openbare ruimte? Daar hebben we in Nederland nog altijd de rechter voor om een oordeel over te vellen.’ De VVD heeft dan ook direct schriftelijke vragen gesteld aan het Amsterdamse college over deze gang van zaken. Zo wil de VVD opheldering over wie hier verantwoordelijk voor is, waarom tot deze maatregel is overgegaan en wat het college gaat doen om dit soort schendingen van de vrijheid van meningsuiting in de toekomst te voorkomen. VVD-gemeenteraadslid Robert Flos: ‘De bemoeien regelzucht van dit linkse college neemt steeds grotere proporties aan. Dat de gemeente Amsterdam zich op deze manier bemoeit met een tekst die hun niet bevalt, of niet de smaak is van een overheidsinstantie, is een absoluut dieptepunt te noemen. Amsterdam begint nu wel een heel erg bekrompen stad te worden.’ Bron: www.vvdamsterdam.nl


Cases hoofdstuk 3

Privacy bij Amazon? In onderstaand artikel ‘Privacy bij Amazon’ (zie kader) wordt het beleid van Amazon inzake het omgaan met gegevens van bezoekers aan de kaak gesteld. Dit artikel stamt uit 2000, maar in de afgelopen jaren lijkt Amazon zijn beleid nauwelijks te hebben aangepast. Nog steeds wordt expliciet gezegd dat als Amazon een bedrijfsonderdeel verkoopt, het ook de persoonsgegevens van klanten bij de verkoop overdraagt. Ook blijkt dat Amazon banden heeft met allerlei andere organisaties aan wie het persoonsgegevens ter beschikking stelt. a

Lees de ‘privacy notice’ op de site van Amazon nauwkeurig en geef een beargumenteerd oordeel of Amazon de privacy van bezoekers wel of niet schendt.

b

Vind je de eventuele schendingen van de privacy van bezoekers vanuit de belangen van Amazon gerechtvaardigd?

c

Een aantal keren wijst Amazon in het privacystatement erop dat bezoekers eigen keuzemogelijkheden hebben in bijvoorbeeld het accepteren van cookies en het doorgeven van hun gegevens aan derden. Vind je het moreel acceptabel dat Amazon de keuzemogelijkheden en dus de verantwoordelijkheid voor het wel of niet bezoeken van de site van Amazon dan wel het gebruiken van bepaalde functionaliteit van de site geheel bij de bezoekers zelf legt? Motiveer je antwoord.

Privacy bij Amazon De verf begint af te bladderen van boekhandel Amazon. ’s Werelds grootste webwinkel staat onder toenemende druk van investeerders en concurrentie, en heeft dit najaar uiteindelijk de persoonsgegevens van zijn 23 miljoen klanten in de strijd gegooid. Twee Amerikaanse privacyorganisaties hebben vorige maand bij de Federal Trade Commission (FTC) geklaagd over het privacybeleid van Amazon, dat sinds begin september is gewijzigd. In het vorige privacybeleid garandeerde Amazon nog dat het nooit persoonsgegevens zou verkopen. Nu is die garantie niet langer meer heilig: ‘As we continue to develop our business, we might sell or buy stores or assets. In such transactions, customer information generally is one of the transferred business assets.’ Kortom: in geval van overnames behoren ook persoonsgegevens bij de verhuisboedel. Een van de twee klagende organisaties, het Electronic Privacy Information Center (EPIC), wil een onderzoek naar de bedrijfsvoering van Amazon en wil maatregelen om verkoop van persoonsgegevens tegen te gaan. Ook Britse activisten zitten de e-boekhandel op de huid. Privacy International, gezeteld in Londen, beroept zich op het Safe Harbor-akkoord, een overeenkomst tussen de EU en de VS over privacybescherming van consumenten, en verwijt Amazon dat Britse klanten niet de mogelijkheid hebben om hun gegevens in te zien en eventueel te laten wissen.


Cases hoofdstuk 3 Wat dat betreft is de Amerikaanse wetgeving paradoxaal: winkels zijn niet verplicht om hun klanten te vertellen welke gegevens worden verzameld, maar burgers hebben wel het recht om hun FBI-dossier in te zien. Zelfs vrienden en familie van Amazon-klanten moeten vrezen voor hun privacy. Het EPIC en Junkbusters wijzen erop dat klanten cadeautjes kunnen sturen naar niet-klanten, maar dat in sommige gevallen de persoonsgegevens van de ontvangers te grabbel komt te liggen. Begin vorige maand werd reclamebureau FCB na een ruim drie jaar intensieve samenwerking op straat gezet. Amazon en FCB hadden verschillende verklaringen voor de breuk. Volgens Amazon wilde de boekhandel een rondje maken langs verschillende topreclamebureaus en advies inwinnen over het handhaven van zijn marktpositie. Ook FCB was daarvoor uitgenodigd, maar dit bureau bedankte voor de eer. Volgens FCB daarentegen waren er fundamentele meningsverschillen over de koers die Amazon in 2001 wenste in te slaan. Deskundigen vermoeden dat Amazon zich gaat richten op direct marketing, terwijl FCB vooral in massamarketing is gespecialiseerd. Deze verklaring voor de breuk lijkt heel aannemelijk. Voor direct marketing zijn persoonsgegevens immers van cruciaal belang. Uit het gewijzigde privacybeleid blijkt dat Amazon zich juist aan deze gegevens wil vergrijpen als noodgreep om het slechte tij van het moment te keren. Voor een dergelijk groot bedrijf is privacy kennelijk geen core business, hooguit een pr-instrument om een goed imago te krijgen. Bron: www.netkwesties.nl, oktober 2000


Cases hoofdstuk 3

Spotten met Balkenende? Het is voor een goede uitwerking van deze case aan te raden om eerst het artikel over de beoordeling van het MVO-gehalte van reclame te lezen, dat op de site staat bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk. In de tekst ‘Balkenende “niet netjes” afgebeeld’ (zie kader) worden twee reclamecampagnes genoemd. a

Geef van elk van deze campagnes afzonderlijk een opsomming van argumenten voor en tegen de campagne, zowel vanuit het gevolgenperspectief als vanuit het normenperspectief.

b

Geef van elk van deze campagnes afzonderlijk de argumenten vanuit het intentieperspectief die de Kijkshop en Azivo zouden kunnen geven ter verdediging van hun campagne.

c

Vind je zelf beide campagnes afkeurenswaardig of beide moreel acceptabel, of vind je de ene campagne wel en de andere niet acceptabel? Geef een beargumenteerd antwoord.

Balkenende ‘niet netjes’ afgebeeld De Rijksvoorlichtingsdienst heeft bij de Kijkshop geklaagd over de nieuwe reclamecampagne van het winkelbedrijf. De Kijkshop heeft minister-president Balkenende in de folder afgebeeld als klein ventje dat een cadeau heeft gekocht voor Moederdag (zie de afbeelding op de volgende pagina). Daarbij staat de tekst ‘Zonder verkoper shopt J-Peetje goedkoper’. De RVD is daar niet blij mee. Volgens een woordvoerder van de RVD stuurt de dienst altijd brieven aan mensen of instellingen die bewindslieden voor commerciële doeleinden inzetten. ‘Het is standaardprocedure, maar dat wil niet zeggen dat we hier niet boos over zijn. Het is niet echt netjes om de premier zo af te beelden’, aldus de woordvoerder. Volgens de Kijkshop is de moederdagcampagne waarvoor de getekende beeltenis van Balkenende is gebruikt, al te lang bezig om stop te zetten. De RVD had daarom gevraagd. De folders zijn al landelijk verspreid. ‘We hebben dit met een knipoog gedaan, met humor inspelen op de bezuinigingen van het kabinet’, legt de woordvoerder van de Kijkshop uit. De Kijkshop heeft de RVD inmiddels medegedeeld dat de vaderdagcampagne er anders uit zal zien dan die rond Moederdag. Dit is overigens niet de eerste keer dat Balkenende op die manier wordt gebruikt in een reclame. Vorig jaar ergerde de premier zich aan een reclamecampagne van ziektekostenverzekeraar Azivo die hem in een advertentie afbeeldde in zijn hemd. ‘Wie de gezondheidszorg uitkleedt, staat zelf in zijn hemd’, luidde de begeleidende tekst. Bron: RTL Boulevard, mei 2004


Cases hoofdstuk 3


Cases hoofdstuk 3

Voetbalsponsoring en dubieuze vitaminepreparaten In de tekst ‘De reclamestrategie van dr. Rath’ (zie kader) verdedigt de directeur van voetbalvereniging Heracles het feit dat zijn vereniging zich laat sponsoren door Matthias Rath BV. a

Welke drogredenen (zie de case ‘Drogredenen’ bij hoofdstuk 2) gebruikt de directeur van Heracles ter verdediging van het sponsorschap?

b

Vind je dat een club de maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft na te gaan of haar sponsors ethisch verantwoord ondernemen? Waarom wel of niet?

De reclamestrategie van dr. Rath Dr. Matthias Rath, auteur van het boek Waarom dieren geen hartinfarct krijgen en mensen wel en directeur van een in Almelo gevestigd vitaminebedrijf presenteert zich in elf talen als een geniale wetenschapper met een eigen ‘onderzoeks- en ontwikkelingsfirma voor voedingsleer en cellulaire geneeskunde’. Zijn periodiek Gezondheid in uw eigen hand, met een oplage van 700.000 exemplaren, wordt huis aan huis verspreid in Twente en delen van Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht en Eindhoven. Gisteren verklaarde de Reclamecodecommissie een klacht tegen deze ‘gezondheidsinformatie’ gegrond. Volgens de Commissie is het geen informatie maar reclame, en op sommige plaatsen misleidend. Na een klacht van de stichting Bloedlink, een patiëntenorganisatie voor mensen met erfelijke hart- en vaatziekten, boog de Reclamecodecommissie zich over Gezondheid in uw eigen hand. Daarin staat bijvoorbeeld: ‘Wanneer we voor een optimale dagelijkse inname van vitaminen zorgen, zullen er geen scheurtjes en andere beschadigingen in de aderwanden ontstaan’. ‘Dat is niet waar’, zegt voedingskundige en epidemioloog L. Pijls, die werkt voor de Gezondheidsraad. ‘Vitaminen hebben wel enige invloed, maar kunnen nooit garanderen dat hart- en vaatziekten uitblijven.’ En wat te denken van de kop: ‘Baten ze niet, ze schaden wel. Cholesterolremmers levensgevaarlijk’. ‘Onderzoek heeft aangetoond dat statines het cholesterol daadwerkelijk verlagen’, zegt V. Manger Cats, cardioloog en medisch directeur van de Nederlandse Hartstichting. ‘Zonder gevaarlijke bijwerkingen. Die medicijnen worden wereldwijd door miljoenen mensen geslikt.’ Manger Cats is ‘heel gelukkig’ met de uitspraak van de Reclamecodecommissie tegen Rath. Raths ‘gezondheidsinformatie’ is volgens hem geen onschuldige onzin, ook al kunnen mensen de reclame desgewenst weggooien. ‘Het is enorm gevaarlijk. Om het te kunnen ontmaskeren moet je op de hoogte zijn van de rol van cholesterol bij hart- en vaatziekten, moet je weten dat er veilige pillen bestaan en dat er geen wondermiddel bestaat. De hartstichting krijgt volgens hem veel vragen van patiënten over Matthias Rath en vergelijkbare alternatieve therapieën. Matthias Rath BV is ook actief als sponsor van de Almelose voetbalclub Heracles, spelend in de eerste divisie. ‘Een goede shirtsponsor, al jaren hier gevestigd’, zegt directeur T. Fitsch tevreden. ‘En het is een echte doctor hè. Voor ons zijn de initialen die voor zijn naam staan, ruim voldoende.’ En als Rath suggereert dat zijn vitaminen kanker kunnen voorkomen, zoals op zijn website het geval is? ‘Ik


Cases hoofdstuk 3 heb daar geen mening over’, zegt Fitsch. ‘Er zijn ook bedrijven die kostuums verkopen. Dan kan ik ook zeggen: Die worden in derdewereldlanden gemaakt door jonge kinderen. Wie zijn wij om die bedrijven te beoordelen?’ Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 5 oktober 2000


Cases hoofdstuk 3

Zelfregulering Zie het kader hieronder ‘Veertig jaar Reclamecodecommissie’. Onder het kopje ‘Op een rijtje’ worden de voordelen van de zelfregulering met behulp van deze commissie kort opgesomd. Leg nader uit waarom dit inderdaad voordelen zijn waar elk bedrijf baat bij heeft.

Veertig jaar Reclamecodecommissie Sinds 1963 bestrijdt de Reclamecodecommissie onverantwoorde reclame. Uitgangspunt daarbij is dat reclame in overeenstemming moet zijn met de wet, de waarheid, de goede smaak en het fatsoen. De Reclamecodecommissie toetst reclame-uitingen aan de zogenaamde reclamecode. Ze kan dat op eigen initiatief doen, maar ook op verzoek van consumenten. Niet alleen in het belang van de consument: ook de adverteerder is gebaat bij geloofwaardige reclame. Elke misleidende advertentie of commercial kan immers de betrouwbaarheid en daarmee de effectiviteit van reclame schade toebrengen. De Reclamecodecommissie was een initiatief tot zelfregulering van organisaties als de Bond van Adverteerders, de Vereniging van Communicatie-Adviesbureaus, het Genootschap voor Reclame, de Nederlandse DagbladPers en de Consumentenbond. Waarom regels voor reclame? Reclame speelt een vitale rol in onze markteconomie. Reclame stimuleert groei en vernieuwing, moedigt concurrentie aan en zorgt ervoor dat consumenten iets te kiezen hebben. Om dit te kunnen doen, moet reclame geloofwaardig zijn. Als we reclame toestaan die oneerlijk, misleidend of kwetsend is, dan zal deze langzaamaan de betrouwbaarheid van alle reclame ondermijnen. Zelfs als die slechte reclame maar een miniem percentage van het geheel vormt. Daarom is het voor adverteerders van levensbelang dat er goede regels zijn voor reclame. En waarom het liefst zelfregulering? Bij wet kun je veel regelen. In een dynamisch geheel als onze vrijemarkteconomie kan handhaving van de wet echter kostbaar zijn, veel tijd vergen en verlammend werken. Zelfregulering is een systeem waarbinnen we onze eigen politie zijn. Alle drie de partijen die tezamen de reclamewereld vormen (adverteerders, reclamebureaus en media), komen regels overeen en zorgen dat uitingen die daartegen zondigen, snel worden gecorrigeerd of geweerd. Zelfregulering van reclame heeft de afgelopen veertig jaar bewezen haar doelstellingen snel, accuraat en relatief goedkoop te verwezenlijken. Jaarlijks worden er gemiddeld tweeduizend klachten in behandeling genomen. Klachten die anders mogelijk tot civiele procedures hadden geleid en hoge kosten met zich mee hadden gebracht. De voordelen van zelfregulering Zelfregulering is een goede en praktische aanvulling op de wet. Door zelfregulering blijft de vrijheid bij het maken van reclame behouden. Een mogelijk streven van de overheid om bij wet algemene reclameverboden op te leggen, kan zo worden voorkomen. Blijkt zelfregulering ontoereikend, dan kan wetgeving inspringen. De zelfregulering van de Reclamecodecommissie helpt zowel adverteerders als consumenten om snel te weten of reclame voldoet aan de eigen regels.


Cases hoofdstuk 3 Op een rijtje – Zelfregulering laat zien dat de reclamewereld zijn verantwoordelijkheid neemt. – Zelfregulering werkt efficiënt. – Zelfregulering kan algemene reclameverboden voorkomen. – Zelfregulering bevestigt het vertrouwen van consumenten in reclame. – Zelfregulering is voor adverteerders en consumenten gemakkelijk toegankelijk en biedt snel en duidelijk antwoord. – Zelfregulering is een waardevolle aanvulling op de nationale en Europese wetgeving. – Zelfregulering blijkt al veertig jaar in staat om bij conflicten tussen overheid en reclamewereld oplossingen te bieden. – Zelfregulering werkt ook preventief en helpt de reclamewereld zelf kritischer te zijn over zijn product. Bron: Klagen over reclame. Word ik daar beter van? (brochure van de Reclamecodecommissie, 2003)


Cases hoofdstuk 4


Inhoud De bank als weldoener – een combinatie van pr en MVO E-public relations – online corporate image building Giftige pijnstillers Grote bedrijven tegen armoede Happen naar Peijnenburg Hedgefondsen en aandeelhoudersactivisme Het wapenbeleid van de ING Bank McDonald’s en overgewicht Onveilige auto’s Shell en pr-communicatie met aandeelhouders Weg met de korte termijn?

99 102 104 106 108 110 112 114 121 123 124


Cases hoofdstuk 4

De bank als weldoener – een combinatie van pr en MVO Lees de tekst ‘Werkreizen naar India, Honduras of Egypte voor leden en medewerkers Rabobank’ (zie kader hieronder) en beantwoord de volgende vragen. a

Rabobank kiest expliciet voor marketing en pr waarin de nadruk ligt op profilering van de bank als maatschappelijk verantwoord ondernemer. Een aantal jaren geleden was men daarin nog veel terughoudender – daargelaten banken als Triodos en ASN, die altijd al veel meer vanuit een ideële grondslag opereren. Ook bij andere banken zie je een toenemende profilering als sociaal en duurzaam ondernemer met een maatschappelijke en zelfs filantropische verantwoordelijkheid. De meeste banken, zeker internationaal gezien, zijn echter een stuk terughoudender en voorzichtiger dan de Rabobank. Zie bijvoorbeeld de reclame hieronder van ABN Amro. Deze terughoudendheid is niet zonder reden. Leg uit welke risico’s verbonden zijn aan deze ‘sociale profilering’. Doe dat aan de hand van de volgende begrippen: -

b

Reactie van klanten, in relatie tot de vrij negatieve waardering van reclame en de eveneens vrij negatieve waardering van de doelstellingen van banken in het algemeen Reactie van actie- en belangengroeperingen Internationale verschillen in cultuur, politiek, normen en waarden Reactie van aandeelhouders Omgaan met arme klanten

Deze trend naar meer verantwoord ondernemen van banken is al een aantal jaren geleden ingezet. In april 2002 meldde het gezaghebbende financiële tijdschrift The Banker: ‘Banken kunnen niet langer de kwestie van sociale verantwoordelijkheid negeren en die banken die dat wel zullen doen, zullen waarschijnlijk niet overleven.’ -

Leg uit waarom steeds meer banken deze stelling onderschrijven. Leg uit waarom deze vorm van ‘sociaal bankieren’ een succesvol prinstrument kan zijn. Leg uit waarom deze vorm van ‘sociaal bankieren’ een succesvol instrument kan zijn voor interne motivatie en betrokkenheid. Leg uit waarom deze vorm van ‘sociaal bankieren’ een succesvol middel kan zijn om bij te dragen aan de zingeving van de organisatie zelf en van haar medewerkers.


Cases hoofdstuk 4 Werkreizen naar India, Honduras of Egypte voor leden en medewerkers Rabobank Vanaf vandaag kunnen medewerkers van de Rabobank zich inschrijven voor werkreizen naar India, Honduras of Egypte. Vanaf 10 september kunnen ook de leden zich aanmelden. De reizen zijn naar projecten van de Rabobank Foundation, waarvan de deelnemer op een creatieve manier verslag doet in de rol van schrijver, fotograaf of schilder. Bekende reisgenoten als onder andere zangeres Hind, schrijfster Rosita Steenbeek, fotograaf Dirk Buwalda en de kunstschilders Sam Drukker en Koen Vermeule begeleiden de deelnemers bij hun creatieve werk. Het doel van de creatieve werkreizen is om te laten zien wat voor werk de Rabobank Foundation al dertig jaar doet en wat het effect ervan is. Via de actiesite kunnen leden en medewerkers zich tot en met 30 september aanstaande aanmelden. Rabobank werkt vanuit haar coöperatieve oorsprong voortdurend aan duurzame ontwikkeling voor mens en omgeving. Als coöperatie maakte Rabobank immers ruim honderd jaar geleden financiële dienstverlening toegankelijk op het platteland in Nederland. Daarom steunt Rabobank (groepen van) mensen op het platteland in ontwikkelingslanden om economisch zelfstandig te worden. Dat willen we op een verrassende manier aan onze leden en medewerkers laten zien. Belangstellenden onder de 1,5 miljoen leden of 50.000 medewerkers kunnen via de actiesite digitale voorbeelden van hun werk insturen. Een jury selecteert op basis van talent en motivatie welke leden en medewerkers een uitnodiging krijgen voor een eendaagse workshop. Op de workshops bepaalt een vakjury de definitieve samenstelling van de teams. In totaal zullen 27 deelnemers op reis gaan. Bestemmingen werkreizen Het werkbezoek aan India staat in het teken van de ‘Working Women’s Forum’, een coöperatie van vrouwen met 700.000 leden. Met steun van de Rabobank Foundation biedt de organisatie honderdduizenden Indiase vrouwen zicht op een economisch zelfstandig bestaan, onder andere door het verstrekken van kleine kredieten. De reis naar Honduras gaat naar La Central, de federatie van coöperaties van koffieboeren en -producenten. De Foundation verstrekt hier leningen en biedt vakinhoudelijke begeleiding bij het spaar- en kredietprogramma. In Egypte zal de Principal Bank for Development and Agricultural Credit worden bezocht. Samen met de Rabobank ontwikkelde de grootste landbouwbank van Egypte leenproducten, die ook voor bijvoorbeeld de kleine ondernemers toegankelijk zijn, alsook trainingen voor bankmedewerkers. Rabobank Foundation in het kort De Foundation is al vanaf haar oprichting in 1973 betrokken bij Nederlandse projecten gericht op zwakkere groepen in de samenleving. In het buitenland richt de Foundation in nauwe samenwerking met de lokale bevolking spaar- en kredietcoöperaties op, een samenwerkingsvorm waaruit de Rabobank ruim honderd jaar geleden zelf is ontstaan. Met geld, advies en menskracht steunt de Foundation (groepen van) mensen in ontwikkelingslanden bij de oprichting en professionalisering van lokale coöperaties en financiering van hun activiteiten om economisch zelfstandig te worden. De Foundation verbetert daarmee het toekomstperspectief van honderdduizenden ondernemers en hun gezinnen aanzienlijk. In haar 30-jarig bestaan heeft de Rabobank Foundation € 55,5 miljoen besteed aan honderden projecten in 40 landen. In totaal ging ruim € 14 miljoen daarvan naar projecten in Nederland. Bron: persbericht Rabobank Nederland, 30 augustus 2004


Cases hoofdstuk 4

Bron: Fortune, 2 augustus 2004


Cases hoofdstuk 4

E-public relations – online corporate image building Het verdient aanbeveling om voorafgaand het artikel over issues- en crisismanagement te lezen, dat als verdiepingsstof opgenomen is op de site bij dit hoofdstuk. Lees onderstaand artikel en werk de volgende opdrachten uit. a

Bekijk een aantal zogeheten ‘corporate signature sites’ – sites ten behoeve van corporate image building, dus niet specifiek voor e-commerce – van grote ondernemingen (bijvoorbeeld Shell, McDonald’s, Levi, Coca Cola, Siemens, Ahold, enzovoort). Analyseer de sites aan de hand van bovenstaande tien criteria en geef een beargumenteerde beoordeling van de kwaliteit van de site wat betreft e-public relations. Geef derhalve een beoordeling niet alleen vanuit het perspectief van een klant, maar ook vanuit de perspectieven van andere stakeholders, zoals aandeelhouders, media en werknemers.

b

In hoeverre wordt op de sites ingegaan op issues of zelfs actuele crises? Hoe wordt in het kader daarvan gewerkt aan de vertrouwensrelaties tussen de organisatie en haar stakeholders?

E-public relations Building relationships through an interactive website will ultimately serve to improve the corporate image and align corporate policy with public opinion The question is – how will practitioners integrate Web site communication in a model of organization – public relationship maintenance? And how will the relationship maintenance be measured? Bron: Maria E. Len-Rios (2001). Playing by the rules. Relationships with online users, The Institute for Public Relations Bij de beoordeling van online pr-communicatie kunnen volgens Len-Rios vier samenhangende kernbegrippen genoemd worden: –

– –

Commitment Hoe geeft de organisatie blijk van commitment bij de klant, de samenleving, bij andere stakeholders? Vertrouwen/betrouwbaarheid Hoe bouwt de organisatie vertrouwen op? Hoe betrouwbaar is zij? Tevredenheid Een breed begrip. Het betreft bijvoorbeeld volledigheid van informatie, actualiteitswaarde, interactiemogelijkheden, enzovoort. De mate waarin de site ervaren wordt als een middel om tot persoonlijke communicatie te komen, speelt ook een zeer belangrijke rol.


Cases hoofdstuk 4 –

Beïnvloeding Op welke manier kan de klant of een andere stakeholder zijn mening laten horen en in welke mate wordt daarnaar geluisterd? Ook hier speelt het aspect van persoonlijke communicatie een zeer belangrijke rol.

Je kunt de kwaliteit van e-public relations ook beoordelen door gebruik te maken van criteria uit het zogeheten SERVQUAL-model (Service Quality-model). Dit is een populair model ontwikkeld om de 4 klanttevredenheid te meten, geschikt voor zowel interne als externe klant-leveranciersrelaties . Hoewel dit model niet gericht is op het analyseren van pr-communicatie, biedt het wel een tiental criteria die net zo goed voor de analyse van pr-communicatie gebruikt kunnen worden en de bovengenoemde vier kernbegrippen concreter invullen. Deze, wederom sterk samenhangende tien criteria sommen we hieronder op met enige toelichting: 1 2 3 4 5 6

Betrouwbaarheid Responsiviteit Competentie Toegankelijkheid Vriendelijkheid Communicatie

7 8 9

Geloofwaardigheid Veiligheid Begrip

10

Materiële aspecten

(afspraken, dienstverlening) (reageren, hulpvaardigheid) (deskundigheid) (benaderbaar) (volledigheid van informatie, actualiteit, persoonlijke aandacht, begrijpelijke taal) (reputatie/belofte) (fysieke veiligheid – denk ook aan milieu-issues – en privacy) (er wordt geredeneerd vanuit het belang van klant en andere stakeholders) (de site ziet er goed uit en werkt goed)

4

Voor een beschrijving van dit model, zie bijvoorbeeld: Kunst, P. en P. Blom, Meten en verbeteren van dienstverlening, Samsom, 1999


Cases hoofdstuk 4

Giftige pijnstillers Het is aan te raden om voor deze case eerst het artikel over issuesmanagement te lezen, dat op de site staat bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk. Lees de Tylenol-casus hieronder en beantwoord de volgende vragen. a

1 2 3

Op welke stakeholders is de pr-strategie gericht? Noem de belangen van elk van deze stakeholders. Hoe wordt door Johnson & Johnson aan deze belangen tegemoetgekomen?

b

In de laatste alinea’s worden twee strategieën met elkaar vergeleken: (1) zo stil mogelijk blijven en de storm laten overwaaien en (2) volledige openheid en het profileren van maatschappelijke verantwoordelijkheid. In dit geval ging het om een misdrijf, vergiftiging van een klein aantal capsules. Dat was, ook voor het publiek, al vrij snel duidelijk. Het bedrijf had dat kunnen benadrukken en vervolgens ‘de storm kunnen laten overwaaien’. Leg uit waarom deze methode niet past in het concept van maatschappelijk verantwoord ondernemen én waarom deze methode juist daarom waarschijnlijk veel minder goed had gewerkt.

c

In de laatste alinea’s wordt het bedrijf expliciet verweten ‘ethische profilering’ (betrouwbaarheid, het uiten van verantwoordelijkheidsgevoel voor de volksgezondheid) te gebruiken als verkooptruc. Vind je ethisch beleid (MVO-beleid) als verkooptruc moreel toelaatbaar of niet? Beargumenteer je standpunt vanuit de drie ethische optieken (gezindheid, deontologisch, teleologisch).

Tylenol In september 1982 stond Johnson & Johnson, fabrikant van onder andere de pijnstiller Tylenol, aan de vooravond van een enorme financiële ramp. In een aantal winkels in Chicago bleken in een aantal flacons de pillen bedekt te zijn met een onzichtbaar laagje cyanide. Gevolg: zeven doden. Wie de dader was, kon niet achterhaald worden, maar de consequenties voor het bedrijf waren enorm. Alle media besteedden ruim aandacht aan het incident en verschillende bedrijfsanalisten voorspelden dat dit het einde van het product Tylenol betekende. En die voorspelling leek bewaarheid te worden. Johnson & Johnson was tot dan toe met Tylenol marktleider, had 37 procent van de markt van vrij verkrijgbare pijnstillers in handen en behaalde met alleen Tylenol een jaaromzet van 1,2 miljard dollar. Na het incident daalde het marktaandeel naar 7 procent! Tegen de verwachting van de bedrijfsanalisten en vele anderen in had Tylenol echter binnen een periode van zes maanden weer het oude marktaandeel teruggewonnen. Een ongeëvenaarde prestatie, die sindsdien beschouwd wordt als een klassiek voorbeeld van perfect crisismanagement. Johnson & Johnson besefte onmiddellijk na het incident dat de gevolgen mogelijk desastreus


Cases hoofdstuk 4 konden zijn, ook al was het bedrijf onschuldig. Tegelijkertijd besefte het bedrijf dat alleen het verkondigen van die onschuld en het afwijzen van elke verantwoordelijkheid de verkeerde strategie zou zijn. Men besloot daarom te kiezen voor een strategie van maximale transparantie en het juist wel uiten van verantwoordelijkheid. Men nam daartoe de volgende lijst van maatregelen: •

Hoewel het incident zich alleen in Chicago had voorgedaan, werd een landelijke recall gedaan van het product. In totaal werden 31 miljoen flacons teruggehaald uit de winkels.

•

De CEO van Johnson & Johnson, James Burke, stelde zich continu beschikbaar voor de media, belegde zeer frequent persconferenties en verscheen in een aantal populaire actualiteitenprogramma’s, waarin hij benadrukte dat het bedrijf zich persoonlijk verantwoordelijk voelde voor het incident. Ook voorzag hij de media van video’s waarop het productieproces van Tylenol in de fabriek werd getoond.

•

De werknemers in de organisatie werden continu voorzien van informatie over de actuele ontwikkelingen door middel van video-opnames van de persconferenties en mediaoptredens van Burke. Deze video’s werden ook naar groothandels en winkels gestuurd.

•

De 2250 vertegenwoordigers van Tylenol werden op bijeenkomsten ingelicht over de ontwikkelingen, waarbij benadrukt werd dat het productimago bezig was zich te herstellen. Ook werd er sterk op aangedrongen dat de vertegenwoordigers bij de winkels extra aandacht moesten geven aan de vanouds bekende kwaliteit en veiligheid van Tylenol.

•

Er werd een gratis bereikbare telefonische hulpdienst opgezet, waar klanten terecht konden met vragen over het vergiftigingsincident en over Tylenol zelf.

•

Er werd een beloning van honderdduizend dollar uitgeloofd voor diegene die aanwijzingen kon geven die zouden leiden tot opsporing van de dader van de vergiftiging.

•

Na tien weken werd Tylenol opnieuw geïntroduceerd, nu met een drievoudig verzegelde verpakking.

•

Tegelijkertijd met de herintroductie werd een advertentiecampagne gelanceerd met schriftelijke verklaringen van klanten over hun vertrouwen in de kwaliteit en veiligheid van Tylenol. Ook werden in totaal 80 miljoen kortingscoupons op Tylenol gedistribueerd.

Al met al bleek deze strategie een groot succes. Zelfs de toenmalige president van de Verenigde Staten, Ronald Reagan, prees het bedrijf omdat het zijn verantwoordelijkheid had getoond juist in een situatie waarin andere bedrijven vaak geneigd zijn zich te verschuilen en, al dan niet terecht, wijzen naar de verantwoordelijkheid of schuld van derden. Anderzijds kreeg Johnson & Johnson achteraf ook harde kritiek, van concurrenten en een aantal marketing- en pr-organisaties. Men zou de hele crisisstrategie, waarin door Burke en de zijnen zo sterk de nadruk werd gelegd op verantwoordelijkheidsgevoel, betrokkenheid bij de burgers en het hoge morele besef van het bedrijf, alleen maar gebruikt hebben als ‘verkooptruc’. Het ging Johnson & Johnson helemaal niet om het welzijn van de consument, maar alleen om het opschroeven van de verkoopcijfers. Het toepassen van een dergelijke ‘truc’ was daarom, zo stelden zij, moreel onacceptabel.


Cases hoofdstuk 4

Grote bedrijven tegen armoede Lees eerst onderstaand artikel. Grote bedrijven gaan samenwerken met de VN in het bestrijden van armoede en corruptie en gaan een grotere bijdrage leveren aan duurzame ontwikkeling. a

Leg uit welke voordelen deze samenwerking en de bijbehorende inspanning voor deze en andere bedrijven kan hebben. Rubriceer de voordelen binnen de verschillende terreinen van maatschappelijke verantwoordelijkheid die bedrijven hebben.

De VN, zo wordt in het artikel vermeld, zoekt samenwerking met bedrijven om doelen van de VN te bereiken. De in het artikel genoemde bedrijven blijken die samenwerking graag aan te gaan. Volgens antiglobalisten gebruiken deze bedrijven de samenwerking echter als ‘schaamlap … waarachter degradatie van milieu en schending van rechten door kan blijven gaan’. In het verleden is dergelijke kritiek wel vaker geuit: grote bedrijven zouden veel geld steken in dergelijke projecten, omdat ze dat, onder andere doordat het hun imago oppoetst, dubbel en dwars terugverdienen. b

Zoek op sites van antiglobalisten naar hun tegenargumenten. Schrijf, in de rol van prmanager van een van de genoemde grote bedrijven, een beleidstekst waarin je het besluit om samen te werken met de VN verdedigt.

Grote bedrijven tegen armoede ABN Amro, Shell, TNT en Unilever beloven VN-baas Kofi Annan een grotere verantwoordelijkheid te nemen voor duurzame ontwikkeling en meer te doen aan de bestrijding van armoede in de wereld. Het viertal lanceert na de zomer de Nederlandse afdeling van Global Compact, het wereldwijde samenwerkingsverband dat in 2000 door VN-baas Kofi Annan in het leven is geroepen. De vier internationaal opererende bedrijven treffen momenteel de voorbereidingen voor het zogeheten NL Chapter van Global Compact. In april lieten de vier de secretaris-generaal van de VN weten dat zij zich bewust zijn van hun verantwoordelijkheid voor het bestrijden van armoede in de wereld, de zorg voor het milieu, het respecteren van de mensenrechten, de uitbanning van kinderarbeid en alle vormen van gedwongen arbeid. Zij zeggen dat zij toegewijd zijn aan de strijd tegen corruptie en dat zij ijveren voor een beter milieu. In een brief gericht aan Annan beloven zij een substantiële bijdrage te leveren aan duurzame ontwikkeling en het realiseren van de zogeheten VN-millenniumdoelen (waaronder het halveren van de armoede in 2015). De vier zeggen in hun verslagen aandacht te zullen geven aan de door hen geleverde bijdragen. ABN Amro dat het secretariaat voor de groep voert, nam in het duurzaamheidsverslag over 2005 al passages op over de VN-doelen.


Cases hoofdstuk 4 In 2000 richtte Annan Global Compact op met de bedoeling het bedrijfsleven meer bij het werk van de Verenigde Naties te betrekken. Dat gaf hem ook de kans bedrijven meer op hun maatschappelijke prestaties aan te spreken. Vooral de VN-organisaties voor ontwikkeling, milieu, mensenrechten, arbeid, drugs en misdaad moesten nauwere banden met het bedrijfsleven aangaan, zo is de bedoeling. Antiglobalisten reageerden zeer sceptisch. Het bedrijfsleven kreeg in hun ogen een schaamlap aangereikt door de VN, waarachter degradatie van milieu en schending van rechten door kan blijven gaan. Mensenrechten erkennen, milieu respecteren en strijden tegen corruptie Leden van het Nederlandse Chapter van Global Compact omarmen tien principes. Die zijn gebaseerd op internationale verdragen, waaronder de Universele verklaring van de rechten van de mens. De bedrijven moeten die rechten ondersteunen en respecteren en voorkomen dat ze bij schendingen ervan betrokken worden. De bedrijven moeten de vrijheid van vereniging van werknemers en het recht op collectieve onderhandelingen erkennen. Alle vormen van gedwongen arbeid zijn taboe, net als kinderarbeid. De bedrijven moeten ook bijdragen aan de uitbanning van discriminatie. Wie lid wil worden van de club, moet voorzichtig omspringen met het milieu, initiatieven nemen ter verbetering van de leefomgeving en nieuwe milieuvriendelijke technologieën aanmoedigen. En dan is er nog het anticorruptiegebod. Het bedrijfsleven moet strijden tegen omkoping en afpersing. Wie de mores van Kofi Annan overtreedt, kan daarop aangesproken worden. Bron (bewerkt): Trouw, 5 juli 2006


Cases hoofdstuk 4

Happen naar Peijnenburg Lees onderstaande tekst en doe vervolgens het volgende. a

Breng alle betrokken stakeholders in kaart en beschrijf hun respectievelijke belangen.

b

Probeer een oplossing te bedenken die in redelijke mate tegemoetkomt aan de verschillende belangen van alle stakeholders. Beargumenteer de oplossing.

‘Alle stakeholders houden elkaar in de houdgreep’

Peijnenburg hoeft zijn 600 grams-ontbijtkoek niet meer aan Albert Heijn te leveren, oordeelde de rechter in Den Bosch gisteren. Maar de prijzenoorlog lijkt voorlopig niet ten einde. Nee, dit is niet het einde van de prijzenoorlog, verzekerde Albert Heijn gisteren nadat het een kort geding had verloren van ontbijtkoekfabrikant Peijnenburg. De rechtbank in Den Bosch oordeelde dat Peijnenburg zijn 600 grams-ontbijtkoek niet meer aan de supermarkt hoeft te leveren. De leverancier was daarmee gestopt als reactie op een nieuwe prijsverlaging van Albert Heijn. Maar met de verkoopprijzen van de supermarktketen hebben leveranciers niets te maken, houdt Albert Heijn vol. Toch lijkt het erop dat er de laatste dagen iets is veranderd in de verhouding tussen leveranciers en supermarkten. Ook Unilever kondigde vorige week aan niet meer mee te betalen aan de prijzenoorlog: de prijzen van de leverancier van vele A-merken blijven komend jaar gelijk. Philip den Ouden van de Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie (FNLI) stelt dat leveranciers met het vonnis van gisteren een steun in de rug hebben gekregen. ‘De fabrikant heeft zelf ook nog iets over zijn product te zeggen.’ En Frits Kremer van supermarktketen Laurus spreekt van ‘een zich wijzigend klimaat’. Alle betrokken stakeholders houden elkaar volgens hem op dit moment in de houdgreep. De rechtbank in Den Bosch oordeelde dat Albert Heijn rekening had moeten houden met de belangen van Peijnenburg. De ontbijtkoekfabrikant vindt dat zijn topproduct, de 600 gramsontbijtkoek, wordt bedreigd door de aanhoudende prijsverlagingen van de supermarkten. Doordat alle supermarkten de koek met ruim een dubbeltje verlies verkopen, is het niet in hun belang als er veel van over de toonbank gaan. De supermarkten doen ook daadwerkelijk hun best van de 600 gramskoek zo min mogelijk te verkopen, bijvoorbeeld door ze uit het oog van de klant onder in de schappen te plaatsen. De 600 grams-koek gaat hieraan ten onder, volgens Peijnenburg. Terwijl de verkoop van de andere ontbijtkoeken vorig jaar steeg, daalde die van de 600 grams met 8 procent. En dat was een goede reden om de levering aan Albert Heijn te staken, vond voorzieningenrechter J. Strijbos. De rechtbank woog mee dat de 600 grams-ontbijtkoek van Peijnenburg in ‘het mandje’ van


Cases hoofdstuk 4 de Consumentenbond zit. Dat is een selectie van zo’n honderd A-merkartikelen, die de Consumentenbond gebruikt om prijsniveaus van supermarkten te vergelijken. De prijzen van de producten in het mandje worden zo van disproportioneel belang en het is jammer dat de samenstelling van het mandje voorspelbaar is, vond de rechtbank. De Consumentenbond is niet content met het vonnis. ‘Nu lijkt het wel alsof wij de veroorzakers zijn van de prijzenoorlog’, zegt een woordvoerster. Zij begrijpt niet hoe alle partijen weten wat er in het mandje zit. De inhoud is volgens haar iedere keer anders, en dus niet voorspelbaar. Wel wil zij kwijt dat in het mandje ‘de meest gangbare boodschappen’ zitten. Zo zit het rode pak koffie van Douwe Egberts er bijvoorbeeld bijna altijd in. Van de laatste vijf prijspeilingen die sinds 2000 zijn gehouden, zat de 600 grams-ontbijtkoek er vier keer in. ‘Elke retailer weet wat er in het mandje zit’, vertelt een woordvoerder van Albert Heijn. ‘Als supermarkt moet je dat mandje in de gaten houden.’ Maar als supermarkten zich bij hun prijsverlagingen kunnen concentreren op het mandje, hebben consumenten dan nog wel iets aan de metingen van de Consumentenbond? Directeur Den Ouden van de FNLI betwijfelt dat. ‘Ik heb sterk de indruk dat supermarkten hun prijsbeleid sturen op basis van het mandje.’ Hierdoor geeft het mandje een vals beeld. Alle supermarkten houden immers de inhoud van het mandje nauwlettend in de gaten, bieden deze artikelen tegen verliesgevend lage prijzen aan, maar doen vervolgens hun uiterste best er zo min mogelijk van te verkopen. Sinds het begin van de prijzenoorlog verkopen supermarkten een groot aantal artikelen onder de inkoopprijs. Albert Heijn heeft het over tientallen, maar concurrent Laurus ‘telt er driehonderd’. Laurus hoopt dat het vonnis van de rechtbank aanleiding geeft tot wetgeving die het dumpen van producten verbiedt. Het ministerie van Economische Zaken onderzoekt inmiddels de mogelijkheden voor zulke wetgeving. In landen als België en Frankrijk is het verkopen onder de inkoopprijs al aan regels gebonden. Minimumprijzen zouden er ook in Nederland voor kunnen zorgen dat de prijzen meer worden gereguleerd. Albert Heijn trekt zich intussen niets van de roep om het einde van de prijzenoorlog aan. ‘Zolang klanten ons te duur vinden, gaan we door.’ Het bedrijf noemt de uitspraak van de rechtbank merkwaardig, en kondigt aan in hoger beroep te gaan. Tot die tijd zegt Albert Heijn zonder de 600 grams-ontbijtkoek van Peijnenburg te kunnen: binnen enkele weken heeft de supermarkt een huismerk ontbijtkoek van 600 gram. Waarschijnlijk gaat Peijnenburg – ook leverancier van andere bekende merken als Kapitein koek en Wieger Ketellapper en van de kleinere huismerkkoek – ook deze 600 grams-huismerkkoek maken … Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 11 februari 2005


Cases hoofdstuk 4

Hedgefondsen en aandeelhoudersactivisme a

In het artikel worden voor- en nadelen van de activiteiten van hedgefondsen genoemd, in relatie tot een aantal stakeholders. Geef bij elk van deze stakeholders aan wat hun belangen zijn en op welke manier die belangen door de hedgefondsen behartigd dan wel geschaad worden. Maak bij het overzicht van stakeholders een onderscheid tussen particuliere en institutionele beleggers.

b

Welke toezichtregels zou je zelf willen instellen met betrekking tot hedgefondsen? Geef beargumenteerd antwoord.

c

Aan het eind van het artikel wordt gesproken van ‘ondoorzichtigheid’, het ontbreken van registratieplicht en verborgen stapelfondsen. Allemaal aspecten die niets te maken hebben met openheid en transparantie, laat staan duurzame communicatie. Op welke manieren zou ervoor gezorgd kunnen worden dat die openheid en communicatie vanuit hedgefondsen wel tot stand komt en welke maatschappelijke voordelen kan dat hebben? Zouden hedgefondsen daar zelf ook voordeel bij kunnen hebben? Doe voorstellen en beargumenteer ze in het licht van deze vragen.

Hedgefondsen en aandeelhoudersactivisme ABP heeft op dit moment circa 5 miljard dollar geïnvesteerd in zogeheten hedgefondsen. De beleggingsfondsen hebben een negatief imago doordat ze vaak ondoorzichtig zijn en zich aan weinig regels hoeven te houden. Ze beleggen ook met geleend geld en verdienen soms aan koersdalingen. Directeur ABP Vermogensbeheer Paul Spijkers zegt in een reactie dat er ‘onevenwichtige vrees’ bestaat voor hedgefondsen en dat ze de afgelopen jaren veel deskundiger zijn geworden. ‘De kans op een grote financiële crisis veroorzaakt door hedgefondsen is eerder afgenomen dan gestegen, hoewel nooit volledig uit te sluiten.’ Het belegd vermogen bij hedgefondsen is de afgelopen jaren scherp gestegen en bedraagt nu naar schatting zo’n 1000 miljard dollar. Met name pensioenfondsen en verzekeraars zijn verantwoordelijk voor de groei. Vrije jongens Hedgefondsen zijn de vrije jongens van de financiële markten. Hedgefondsen stellen zich ten doel altijd geld te verdienen, of de markt nu stijgt of daalt, terwijl het traditionele beleggingsfonds relatieve doelstellingen heeft, bijvoorbeeld het iets beter te doen dan de AEX-index, streven hedgefondsen naar absolute rendementen. Traditionele beleggingsfondsen moeten altijd in de buurt blijven van wat de markt gemiddeld doet, met als nadeel dat ze bijna altijd geld verliezen als de markt daalt. Een hedgefonds kan zich vrijer op de markt bewegen. De prestaties zijn daardoor ook minder verbonden aan de stemming op de beurs. Daardoor zijn hedgefondsen ook interessant naast gewone beleggingen. Je spreidt er je risico’s mee. Vandaar ook de naam: hedge (lett. ‘heg’) staat voor het afdekken van risico’s. De jacht op absoluut rendement vereist wel aparte strategieën, bijvoorbeeld het verkopen van geleende aandelen en ze na een koersdaling terugkopen.


Cases hoofdstuk 4 Ze werken met bovengemiddeld veel geleend geld, wat meer risico, maar vaak ook meer rendement geeft. Dat risico bleek bijvoorbeeld toen het hedgefonds Long Term Capital Management, met een geleend vermogen van 1,3 miljard dollar, failliet dreigde te gaan. Door een grootschalige reddingsoperatie van de Amerikaans overheid werd toen een grote financiële ramp voorkomen. Een ander risico zit in de praktijken die hedgefondsen er soms op na houden. Naast het snel verkopen en vervolgens weer terugkopen van aandelen, is het ook voorgekomen dat een hedgefonds een advocaat wilde inhuren, zogenaamd namens een ‘boze belegger’, om een bedrijf aan te klagen voor een reeks winstwaarschuwingen. Als dat plannetje was geslaagd, had de aandacht voor deze aanklacht de aandelen van dit bedrijf omlaag doen storten en had het hedgefonds een mooie winst kunnen boeken. Het ging niet door omdat de benaderde effectenjurist niet wilde meewerken aan ‘dit soort spelletjes’. Aandeelhoudersactivisme Anderzijds is deze actie van een hedgefonds ook een voorbeeld van wat je ‘aandeelhoudersactivisme’ kunt noemen. Het hedgefonds vond de reeks winstwaarschuwingen een vorm van ongepaste paniekzaaierij en besloot daarom ook tot deze juridische pesterij. Zo zijn er ook legio andere voorbeelden waarin een hedgefonds probeert het gedrag van bedrijven te verbeteren of te waarschuwen voor hun wangedrag. De eerste die de boekhoudkundige malversaties van Enron doorzag, was een hedgefondsmanager. Maar het naar buiten brengen van deze malversaties deed hij niet alleen uit algemeen belang, hij verdiende er ook fors geld mee. Ook bij het Belgische Lernout&Hauspie werd een boekhoudschandaal aan het licht gebracht door een hedgefonds. Hedgefondsen kopen ook wel aandelen van een bedrijf om een koersverandering af te dwingen. Zo kocht het Amerikaanse hedgefonds Knight Vinke aandelen Shell om veranderingen in het bestuur te eisen. De langlopende discussie over opsplitsing van het Vendex-concern werd op die manier ook vlot getrokken. Marco van Bergen van Barclays Global Investors vindt dan ook dat hedgefondsen veel te negatief worden afgeschilderd. ‘Hedgefondsen laten de markt van vraag en aanbod juist beter functioneren.’ Waar het professionele beleggers vaak verboden is in bepaalde aandelen te beleggen, mogen hedgefondsen dat wel. ‘Daarmee zorgen ze voor een betere verhandelbaarheid en een betere prijsvorming.’ Met andere woorden: voor hedgefondsen geldt hetzelfde als bijvoorbeeld voor aasgieren: ze zijn niet de populairste soort, maar dragen wel bij aan het juiste ‘biologische evenwicht’. Meer toezicht De ondoorzichtigheid van de praktijken van hedgefondsen – mede doordat er nog geen registratieplicht is en omdat er vaak sprake is van stapelfondsen (fondsen verborgen achter andere fondsen) – is een bron van zorg, bijvoorbeeld voor de AFM (Autoriteit Financiële Markten). Ook de Wereldbank wijst op de enorme risico’s van hedgefondsen. Het eerder genoemde fiasco met Long Term Capital Management is daar een helder voorbeeld van. Het fonds had zoveel inleg en leende daar nog zoveel bij dat het te dominant was geworden in de markt. Er bleken gewoonweg niet genoeg tegenpartijen meer te zijn om zaken mee te doen toen het nodig was. Ook het IMF wijst op de risico’s en beschuldigt hedgefondsen van destabilisatie van de aandelenmarkt en het opdrijven van de olieprijs. Deze waarschuwingen gaan steeds vaker gepaard met de roep om meer toezicht. Er worden immers gigantische bedragen aan gemeenschapsgeld in de waagschaal gelegd. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 15 januari 2005


Cases hoofdstuk 4

Het wapenbeleid van de ING Bank In het artikel op de volgende pagina wordt het nieuwe, ‘aangescherpte’ beleid van ING uitgelegd en beargumenteerd. Lees dit artikel, inclusief de argumentatie van Arnaud Cohen Stuart. a

Geef een beredeneerde mening, op basis van de drie ethische perspectieven en de principes van universaliteit en wederkerigheid (zie hoofdstuk 2), over dit nieuwe ‘wapenbeleid’ van ING. Is het consistent, goed te verdedigen vanuit de perspectieven en principes, of niet?

b

Op welke punten kan dit beleid (ethisch) beter en meer maatschappelijk verantwoord? Geef adviezen aan ING.


Cases hoofdstuk 4

Bron: ING Matters (bedrijfsjournaal), nr. 3, mei 2005


Cases hoofdstuk 4

McDonald’s en overgewicht Deel 1 – Kloven en beleid Deel 2 – Succesvol issuesmanagement Het is aan te raden om voor deze case eerst het artikel over issuesmanagement te lezen, dat op de site staat bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk.

Deel 1 – Kloven en beleid Lees de tekst ‘Aankomen en afvallen bij McDonald’s’ (zie kader hieronder) en beantwoord de volgende vragen. a

Welke argumenten worden op welk klovenniveau gebruikt?

b

Kun je zelf nog verschillende andere argumenten op de verschillende klovenniveaus toevoegen?

Aankomen en afvallen bij McDonald’s Vandaag gaat de omstreden film Supersize Me in Nederland in première. Het is een aanklacht tegen de Amerikaanse fastfoodindustrie, die mensen dik en verslaafd maakt aan vet eten. Nogal overdreven, vindt zelfs het Voedingscentrum. AMSTERDAM – ‘Ik denk wel dat McDonald’s verslavend is’, zegt de achttienjarige hbo-studente Lisa. In een Amsterdams filiaal happen zij en haar even oude vriendin Jara met smaak in een Griekse burger. McDonald’s biedt die aan voor en tijdens de Olympische Spelen. ‘Soms word ik ’s nachts in bed wakker met trek en dan denk ik: nu zou ik wel een hamburgertje lusten. Het zit hem in de vetten of zo.’ De Amerikaanse filmmaker Morgan Spurlock at een maand lang uitsluitend bij McDonald’s. Hij werd er dik en ziek van. Amerikanen zijn in de greep van de fastfoodindustrie, stelt Spurlock. Een beetje overdreven gedoe, vindt Lisa, die zelf meer dan één keer per week naar McDonald’s gaat. ‘Het is natuurlijk niet zo dat je niet weet dat het slecht voor je is. Als ik zie dat ik dikker word, dan houd ik me weer een beetje in.’ Jara: ‘Nee, ik neem nooit een salade, daarvoor ga je niet naar McDonald’s.’ Lisa en Jara zijn niet dik. Is eten bij McDonald’s echt zo slecht? Redacteur van het Algemeen Dagblad Wim Meij besloot Spurlocks experiment in Nederland na te bootsen. Alleen deed hij het met een ander uitgangspunt: Meij wilde afvallen. Waar Spurlock uitsluitend de grootste porties koos, stelde Meij juist een caloriearm dieet samen uit het assortiment. Dat lukte. Hij at en dronk dertig dagen uitsluitend producten van de hamburgerketen en viel ruim zes kilo af. Tot zijn verbazing bleef hij er zelfs kerngezond bij.


Cases hoofdstuk 4 Meij deed in zijn krant verslag. Hij wilde aantonen dat mensen geen willoze slachtoffers zijn van de fastfoodindustrie, zoals Spurlock beweert. Meij: ‘Afvallen is geen grote kunst: een kwestie van optellen en aftrekken. Wat we wel dachten, was dat mijn gezondheid achteruit zou gaan. Door het gebrek aan vezels en de geharde vetten die McDonald’s in sommige producten gebruikt. Maar zelfs dat is niet gebeurd.’ Meij had voor zijn experiment de hulp van een diëtiste, die met hem een zo gezond mogelijk menu samenstelde. Dat is voor de doorsneebezoeker nog niet zo makkelijk, denkt Meij. ‘McDonald’s heeft wel voedingsinformatie op de website, maar niet in de vestigingen zelf. Het is heel moeilijk om evenwichtig te kiezen. Eigenlijk zouden ze bij de toonbank een lijstje moeten hangen.’ Een woordvoerder van McDonald’s is blij met de Nederlandse tegenhanger. Hij wijst er wel op dat zowel het Amerikaanse als het Nederlandse experiment niet realistisch is. ‘Onze klanten komen gemiddeld eens per maand.’ Zelfs het Voedingscentrum gaat het verhaal van Spurlock, die ook nog claimt impotent te zijn geworden van het vette voer, te ver. Diëtiste Els Dijkstra van het Voedingscentrum: ‘Je kunt prima een keertje bij McDonald’s eten, bijvoorbeeld één keer per week als vervanging van een maaltijd. Heel vaak is niet gezond, dan is het eten er te vet en te eenzijdig. Ook een hamburger tussendoor raden wij af.’ Toch zou het mede aan Spurlock te danken zijn dat McDonald’s nu in Amerika het Supersize menu van de kaart heeft gehaald. Grote porties die hier niet aangeboden worden. Dijkstra: ‘In Amerika is alles groter; zelfs de kleinste beker fris die ze aanbieden, is al een halve liter.’ Mieke van Spanje van de Obesitas-vereniging voor mensen met overgewicht: ‘McDonald’s doet nog best wat aan voorlichting. Laten we het dan hebben over Burger King of de Febo.’ Van Spanje vindt dat de overheid de plicht heeft om mensen te informeren over gezonde voeding. ‘Hoe dat moet is lastig, want juist mensen die de neiging hebben tot dik worden, sluiten zich ervoor af.’ Bron (bewerkt): Trouw, 12 augustus 2004

Deel 2 – Succesvol issuesmanagement Publicrelationsissues tussen McDonald’s en zijn externe stakeholders hebben al een lange geschiedenis. Al in 1990 bijvoorbeeld sloot McDonald’s een overeenkomst met een milieuorganisatie om het afval (zakjes, bekers, enzovoort) te reduceren. In onderstaande kaderteksten wordt een deel van de recente geschiedenis van de kritiek op McDonald’s en de reacties van het bedrijf op die kritiek chronologisch weergegeven. Het verhaal begint in 2003. McDonald’s heeft dan al geruime tijd te lijden onder een steeds slechter imago. De verkoopcijfers zijn fors gedaald en het bedrijf lijdt in een aantal landendivisies zelfs forse verliezen.


Cases hoofdstuk 4 Lees de teksten in de kaders hieronder en beantwoord de volgende vragen. c

In het artikel over issuesmanagement (te vinden op de website bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk), onder het kopje ‘Deel 2 – Communicatiestrategie bij bedrijfsspecifieke issues en crises’, wordt een aantal stappen beschreven die je bij een issue moet ondernemen. Beschrijf op welke manier McDonald’s elk van deze stappen vormgeeft.

d

In het artikel van november 2003 wordt voorgesteld dat op voedsel van McDonald’s ook waarschuwingsetiketten moeten komen, met teksten vergelijkbaar met die op tabaksproducten moeten worden afgebeeld. Ben je het daarmee eens? Leg beargumenteerd uit waarom wel/niet.

e

McDonald’s erkent zijn (mede)verantwoordelijkheid in het probleem van overgewicht en onderneemt ook allerlei activiteiten om die verantwoordelijkheid vorm te geven, bijvoorbeeld door middel van het ‘Balanced Lifestyle Platform’ (zie hieronder artikel april 2004). In andere artikelen stelt McDonald’s impliciet en expliciet echter dat ook de overheid en gezondheidsorganisaties een rol moeten spelen in het bestrijden van overgewicht. De vraag is echter of McDonald’s wel echt een morele medeverantwoordelijkheid voor de bestrijding van overgewicht toegewezen moet worden. Een dergelijke eis wordt immers niet gesteld aan bijvoorbeeld de banketbakkersbranche of andere leveranciers van calorierijk voedsel. Ook van fabrikanten van vistuig voor recreatieve vissers, om nog een voorbeeld te geven, wordt niet verwacht dat men bij de verkoop van een hengel een folder bijsluit met informatie die vissers moet aanmoedigen om lichamelijk actief te zijn ter compensatie voor het lange zitten aan de waterkant. De vraag is bovendien in hoeverre volwassenen als ‘zwakkeren’ aangemerkt moeten worden. Vind je McDonald’s medeverantwoordelijk voor het bestrijden van overgewicht? Geef beargumenteerd aan waarom wel/niet?

Oktober 2003 McDonald’s gaat restauranttours organiseren in Engeland Hamburgerketen McDonald’s start binnenkort met het organiseren van ‘behind-the-scene’-tours in circa 120 restaurants in Engeland om zijn imago bij het publiek te verbeteren. Deze tour, georganiseerd van 18 tot 30 oktober, zal geïnteresseerde klanten een rondleiding bieden in de restaurants en keukens. Kritische vragen zijn welkom. Ook zal getoond worden hoe de maaltijden worden klaargemaakt en wat er allemaal in de producten zit. ‘Deze tour heeft alles te maken met het opbouwen van vertrouwensrelaties met onze klanten en met het opnieuw benadrukken aan hen en anderen dat wij een betrouwbaar en transparant bedrijf zijn met hoge kwaliteitsnormen’, aldus de CEO van de divisie Engeland, Andrew Taylor. ‘Dit is een


Cases hoofdstuk 4 nieuwe stap in een proces van de laatste twaalf maanden, waarin we al promotie gemaakt hebben voor de introductie van biologische melk en vrije-uitloopeieren.’

November 2003 McDonald’s moet waarschuwingsetiketten gebruiken net zoals de tabaksindustrie ‘De tabaksindustrie is verplicht om waarschuwingsteksten te plaatsen op haar producten. Het lijkt me niet meer dan redelijk dat McDonald’s dat ook gaat doen’, aldus het Britse parlementslid David Hinchcliffe. ‘Mensen hebben er recht op te weten hoeveel inspanning het kost om de hoeveelheid calorieën in de maaltijd te verbranden voordat men besluit om het op te eten. Om bijvoorbeeld alle calorieën te verbranden van een cheeseburger met patat en een milkshake is een wandeling van vijftien kilometer nodig! Mensen beseffen dat niet, omdat het bewustzijn omtrent voeding en calorieën helemaal nog niet zo sterk leeft. We moeten dat hard en bot duidelijk maken, net zoals bij tabak.’ ‘Wij vinden de vergelijking met tabak veel te ver gaan’, aldus Julian Hilton Johnson, vice-president van McDonald’s, in een reactie ten overstaan van de parlementaire commissie Voeding en Gezondheid, ‘maar we zijn het er volledig mee eens dat de informatie op voedselproducten zo duidelijk mogelijk moet zijn over de samenstelling.’ Hilton Johnson was bij de commissie om verantwoording af te leggen over een advertentie die als misleidend werd aangemerkt. De advertentie toonde alleen een hele, geschilde aardappel met daarbij de tekst: ‘Dit is het verhaal van onze patat (einde verhaal).’ Vervolgens stond daaronder een korte toelichting die luidde: ‘We schillen ze, snijden ze in reepjes en bakken ze. Klaar.’ Op deze advertentie waren veel klachten binnengekomen bij de ‘Advertising Standards Authority’ waarin men erop wees dat een aantal ‘minder smakelijke’ onderdelen van het productieproces bewust waren weggelaten. Ten eerste zouden de patatjes worden gebakken in rundervet – terwijl McDonald’s al jaren geleden had bekendgemaakt dergelijk vet niet meer te gebruiken. Ook zou de patat een hoog zoutgehalte hebben en soms ook dextrose bevatten. Tegenover de commissie benadrukte Hilton Johnson echter dat McDonald’s zich verantwoordelijk voelt het bewustzijn voor gezond eten bij zijn klanten te bevorderen. ‘Daarom hebben we onze menukeuzes vergroot, onze informatie over de samenstelling van onze producten verbeterd en moedigen we mensen aan om een zo actief mogelijk leven te leiden.’ Bron (bewerkt): Times Online, 27 november 2003

Maart 2004 McDonald’s schrapt Supersize menu McDonald’s heeft aangekondigd per december het zogeheten ‘Supersize menu’ van de kaart te schrappen. De hamburgerketen wil meer gezonde en caloriearme producten introduceren, naast melk, yoghurt en fruit. Recentelijk is het bedrijf geconfronteerd met een dreigende juridische procedure in de Verenigde Staten. Een groep kinderen wil daar het bedrijf aansprakelijk stellen voor gezondheidsproblemen. In Engeland is het bedrijf zich bewust van de overgewichtdiscussie, maar het stelt tegelijkertijd dat Supersize menu’s op zich niet de schuld zijn van overgewicht.


Cases hoofdstuk 4 De menuwijziging is een reactie op een oproep van de minister van Gezondheidszorg, John Reid, om een publiek debat te organiseren over hoe de gezondheid van ’s lands burgers verbeterd kon worden. De wijziging past bovendien, aldus McDonald’s, in het algemene beleid om het aanbod beter aan te passen aan veranderde klantbehoeftes. Supersize menu’s hebben de laatste tijd een negatief imago gekregen als gevolg van de Amerikaanse film Supersize me, waarin de journalist Morgan Spurlock het effect wilde nagaan van een maand lang alleen eten bij McDonald’s. Hij nam ook telkens de Supersize menu’s als die werden aangeboden. Het gevolg was dat hij dertien kilo zwaarder werd en serieuze klachten ontwikkelde, onder andere leverklachten en een te hoog cholesterolniveau. Bron (bewerkt): BBC, 4 maart 2004

April 2004 McDonald’s lanceert ‘Balanced Lifestyle Platform’ Washington D.C. – McDonald’s lanceert vandaag als eerste bedrijf ooit een breed lifestyleplatform om overgewicht tegen te gaan en de gezondheid van de Amerikaanse bevolking te bevorderen. Dit meerjarenplan focust op de gezondheid van kinderen en volwassenen, beoogt het belang van gebalanceerde voeding te promoten en omvat serieuze inspanningen op het gebied van voedingskeuze, lichamelijke activiteit en scholing. ‘Dit is een serieus en complex probleem, dat over de hele wereld speelt’, zegt vice-president van McDonald’s Corporation Jim Skimmer, ‘Als klantgerichte organisatie willen we een verantwoordelijke en actieve rol spelen bij de oplossing van het probleem. Onze restaurants over de hele wereld zijn volop betrokken bij deze belangrijke inspanningen. Wij zijn trots op onze verrichtingen en willen graag nog meer doen op dit terrein.’ In de Verenigde Staten zal McDonald’s gaan samenwerken met leidende gezondheidsorganisaties om een nieuw en breed scholingsprogramma ter verbetering van de volksgezondheid te ontwikkelen en implementeren. ‘Bij McDonald’s zijn onze klanten prioriteit nummer 1’, zegt Michael Roberts, president van McDonald’s USA. ‘We hebben altijd een leidende rol gespeeld bij kwesties die in het belang van onze klanten zijn, zoals voedselveiligheid, milieu en het welzijn van kinderen, dus het is niet meer dan logisch dat McDonald’s ook in deze kwestie een leidende rol op zich neemt. We willen zowel volwassenen als kinderen helpen om het juiste evenwicht te vinden in hun voedingsgewoontes in relatie tot hun lichamelijke activiteit.’ McDonald’s ‘Balanced Lifestyle Platform’ is ook een helder antwoord op de oproep van het Amerikaanse ministerie van Gezondheidszorg aan de private sector om meer betrokken te zijn bij het vinden van oplossingen voor het probleem van overgewicht. Het ministerie heeft dan ook erg positief gereageerd op dit initiatief. ‘Deze stap van McDonald’s is een stap voorwaarts bij het helpen van Amerikanen om gezondere keuzes te maken’, aldus Tommy Thompson, woordvoerder van het ministerie. Als onderdeel van het ‘Balanced Lifestyle’-plan zal McDonald’s ook de meer dan 600.000 eigen werknemers in de VS aanmoedigen om zelf de eerste stappen te nemen in gezonder leven door hen te voorzien van Stepometers – een soort ‘kilometertellers’ om je dagelijkse activiteit te meten – en van scholingsmateriaal waarin de voordelen van wandelen en gezond leven worden uiteengezet.


Cases hoofdstuk 4 McDonald’s ‘Balanced Lifestyle Platform’ is gericht op drie belangrijke gebieden: voedingskeuzes, scholing, en lichamelijke activiteit. Op al deze drie terreinen hebben we onderzoek gedaan en uitgebreide plannen ontwikkeld om daadwerkelijk bij te dragen aan de gezondheid van onze klanten en de samenleving. ‘We zijn bovendien blij en trots’, aldus Michael Roberts, ‘bij de verdere ontwikkeling en implementatie samen te kunnen werken met de overheid en leidende gezondheidsorganisaties’. Bron (bewerkt): Persbericht McDonald’s, 15 april 2004

Juni 2004 McDonald’s bestrijdt filmaanval De Australische tak van de fastfoodgigant McDonald’s is een advertentiecampagne begonnen om kritiek te pareren geuit in de documentairefilm Supersize me. Na eerst geprobeerd te hebben de film te negeren, besloot het bedrijf uiteindelijk om terug te slaan, aldus een woordvoerster van het bedrijf. ‘Onze klanten waren geschokt dat we niet reageerden en beschouwden dat als een soort toegeven van schuld.’ Het bedrijf pareert de kritiek van de film nu in een twee weken durende advertentiecampagne op televisie en in bioscopen. De advertentie en de website van McDonald’s laten Guy Russo, CEO van McDonald’s Australië, reageren op de film. Hij zegt daarin dat Spurlock zoveel McDonald’svoedsel heeft gegeten als voedingsdeskundigen adviseren om te eten over een periode van acht jaar. ‘En wat een verrassing: hij concludeert dat hij er ongezond van wordt. Dat had ik hem ook wel kunnen vertellen.’ De woordvoerster van het bedrijf zegt dat het de eerste poging van een landelijke divisie van McDonald’s was om terug te slaan naar de kritiek in de film. De tekst van Russo is ook gepubliceerd op de Engelse website van McDonald’s. Daar wordt bovendien gewezen op het feit dat McDonald’s zelf al geruime tijd deelneemt aan het publieke debat over overgewicht. Ook wordt gewezen op de grote variëteit van de menukaart en de informatie over de samenstelling van de voeding, zodat de klant zelf in staat is om verantwoorde keuzes te maken. McDonald’s Engeland heeft zelfs een aparte site gemaakt (www.supersizemethedebate.co.uk) waarin de standpunten omtrent de film worden duidelijk gemaakt en wordt verteld welke acties het bedrijf onderneemt om gezonde voeding te bevorderen. Bron (bewerkt): BBC, 15 juni 2004

Augustus 2004 McDonald’s op de weg terug McDonald’s heeft verklaard dat zijn inspanningen om de weg omhoog weer te vinden hun vruchten beginnen af te werpen. De keten liet in Engeland een winst noteren van 126 miljoen dollar over het laatste kwartaal van 2003, terwijl in diezelfde periode een jaar eerder 344 miljoen dollar verlies werd geleden. De winst was groter geweest als het bedrijf niet enorme investeringen had gedaan in het herzien van zijn menu’s. McDonald’s doet er alles aan om af te komen van het negatieve imago dat de omzet in de afgelopen jaren fors heeft doen dalen. Recentelijk heeft het bedrijf zijn tactiek daarom gewijzigd en, in de eerste wereldwijde marketingcampagnes, geprobeerd de nadruk te leggen op de gezondere


Cases hoofdstuk 4 aspecten van zijn producten. Deze tactiek, door sommigen met veel scepsis begroet, lijkt nu beloond te worden. Ook in de Verenigde Staten zijn de cijfers rooskleurig en is de omzet fors gegroeid. In Europa is het beeld minder eenzijdig positief. McDonald’s gelooft echter dat een meer intelligente behandeling van de menu’s zelfs in de moeilijke Europese markt een wending ten goede zal bewerkstelligen. Bron (bewerkt): BBC, 20 augustus 2004

September 2004 McDonald’s redt beursindex McDonald’s was vrijdag een van de best presterende fondsen in de Dow-Jonesindex. Het concern klom 1,5 procent naar een koers van 27,55 dollar. McDonald’s is aan een succesvolle periode bezig op de beurs. Sinds begin 2004 werd het fonds meer dan 12 procent meer waard. Die opmars maakt van McDonald’s een van de openbaringen van het jaar. Afgelopen jaren stond de beurskoers van het bedrijf onder druk als gevolg van tegenvallende verkopen, haperende uitbreidingsplannen en aanzwellende kritiek van milieuorganisaties en dieetspecialisten. De introductie van salades heeft de hamburgerketen terug op de rails gekregen en beleggers het vertrouwen in het aandeel teruggegeven. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 25 september 2004

Chronologisch overzicht marketingacties McDonald’s 2003/2004 •

Februari 2003 -

McDonald’s introduceert halfvolle organische melk en vrijeuitloopeieren.

•

April 2003

Fruitzak met appels en rode druiven gelanceerd als onderdeel van Happy Meal.

•

Oktober 2003 -

McDonald’s organiseert tours voor klanten om hen de gelegenheid te bieden het productieproces ‘behind the scene’ te kunnen volgen.

•

Maart 2004

-

McDonald’s Salads Plus-serie gelanceeerd met vijf soorten sla, kip sandwich, quorn, en fruit en yoghurt van Danone.

•

Maart 2004

-

Aankondiging dat eind van het jaar het Supersize menu van de kaart zal verdwijnen.

•

April 2004

-

Lancering Balanced Lifestyle Platform.

•

Mei 2004

-

Reductie zout op patat met 23%, 10% in hamburgers, 33% in ketchup.

• •

Mei 2004 Juni 2004

-

Reductie zout in McNuggets met 30%. Australische advertentiecampagne tegen documentaire Supersize me.

•

Juni 2004

-

Aparte website gemaakt door Britse divisie als reactie op Supersize me.

•

Juni 2004

-

Mcdonald’s-Go Active Meal gelanceerd inclusief salade, gratis Stepometer met hints en tips in begeleidende folder.

•

Juni 2004

-

McDonald’s organiseert opnieuw ‘behind-the-scene’-tours.

-


Cases hoofdstuk 4

Onveilige auto’s Het is aan te raden om voor deze case eerst het artikel over issuesmanagement te lezen, dat op de site staat bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk. Lees de Audi-case hieronder en beantwoord de volgende vragen. a

Welke stakeholders zijn betrokken en welke belangen hebben ze?

b

Welke stakeholders vergeet Audi in zijn marketingstrategie te bewerken?

c

Waarom werkte de tweede kortingsactie niet (daargelaten dat deze strategie bij wet verboden was)?

d

Welke strategie zou je zelf hebben gevolgd ten aanzien van de respectievelijke stakeholders? Werk je antwoord voor elke stakeholder afzonderlijk uit.

Audi In maart 1986 brachten de consumentenorganisatie Center for Auto Safety (CAS) en de staatsadvocaat van de staat New York een klacht in bij de National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) dat de Audi 5000-automaat onveilig was. Men eiste een volledige recall. Er was een aantal ernstige ongelukken gemeld, soms zelfs met dodelijke afloop, doordat de rem- en gaspedalen te dicht bij elkaar waren geplaatst. Audi had bij de fabricage van de auto’s voor de Amerikaanse markt de afstand tussen de pedalen aangehouden die gangbaar was in Europa en had er geen rekening mee gehouden dat in Amerikaanse auto’s een grotere afstand tussen de pedalen gebruikelijk was. Het gevolg was dat bij Amerikaanse bestuurders de auto soms onverwacht en in ongewenste situaties vooruitschoot op het moment dat men in- of uitparkeerde. In eerste instantie was het echter niet duidelijk dat het te dicht bij elkaar staan van de pedalen de oorzaak was. Audi stemde, ook al begreep men de oorzaak nog niet, toe in de recall. Op basis van nader onderzoek besloot het management van Audi, met de beste intenties, dat het beter was om in plaats van het wijder uiteenplaatsen van de beide pedalen een vergrendelsysteem in te bouwen, dat de bestuurder zou dwingen om het rempedaal ingedrukt te houden alvorens het mogelijk was om het gaspedaal te gebruiken. De kosten van de recall (190.000 auto’s) en het plaatsen van de vergrendeling bedroegen circa 75 miljoen dollar. Korte tijd nadat dit hele proces was afgerond, in januari 1987, begonnen zich opnieuw dezelfde incidenten voor te doen. Het aantal ongelukken liep in een aantal maanden op tot meer dan 1500, met als gevolg 400 gewonden en 7 dodelijke slachtoffers. Opnieuw dreigde de CAS met een juridische procedure, ditmaal niet alleen namens de slachtoffers, maar namens alle Audi 5000bezitters, omdat de verkoopwaarde van hun wagen door de incidenten dramatisch was gedaald.


Cases hoofdstuk 4 Het gevolg was bovendien een enorme terugval in verkoopcijfers voor Audi. Deze terugval werd nog versterkt door de toenemende aandacht in de media, zowel in kranten als op televisie. Men besloot daarom tot de volgende maatregelen: •

een grote kortingsactie op de Audi 5000. 120.000 coupons werden gedistribueerd waarmee kopers bij Audi-dealers een korting van 23 procent konden krijgen op de standaardverkoopprijs;

•

introductie van twee nieuwe modellen, de Audi 80 en 90;

•

een grote advertentiecampagne, waarvoor het gangbare advertentiebudget verdubbeld werd.

De campagne werd geen succes. Van de 120.000 coupons werden er 18.000 verzilverd. Ook de verkoop van de nieuwe Audi 80 en 90 lag ver beneden de verwachting. De omzet in januari 1988 was de helft van de omzet een jaar eerder. Het management besloot af te wachten tot september van dat jaar, de maand waarin de Audi 5000-serie vervangen zou worden door de Audi 100- en 200modellen. Omdat in de eerste maanden van 1988 de omzet zorgwekkend laag bleef, besloot het management een nieuwe kortingsactie te lanceren. Er werd een brief verstuurd aan alle (400.000) vroegere en huidige bezitters van een Audi met een kortingsaanbieding, geldig tot 31 augustus van dat jaar, van 4000 dollar op een Audi 5000-automaat. Ter compensatie voor het kleinere winstpercentage door deze actie besloot Audi de bonus voor dealers van 2500 dollar per verkochte Audi 5000 af te schaffen. De vergelijkbare bonus voor de Audi 80 en 90 bleef wel gehandhaafd. Al gauw werd publiekelijk bekend dat de gezamenlijke Audi-dealers in totaal niet meer dan 5500 Audi 5000-automaatmodellen op voorraad hadden. Prompt diende de advocaat Costa Kensington een klacht in, inclusief een miljoenenclaim voor compensatie, omdat Audi klanten had gelokt met een belofte die men nooit waar kon maken, met de overduidelijke intentie om klanten de nieuwe Audi 80 of 90 te kunnen ‘aansmeren’. Dat dat waar was, bleek ook uit de publicatie in de media van een brief aan dealers, waarin Audi hun expliciet suggereerde dat deze actie een uitstekend middel zou zijn om de klanten die met deze brief naar de dealers zouden komen, te laten zien dat de nieuwe Audi 80 en 90 zeer interessante koopalternatieven waren. Audi hoopte met deze actie, die feitelijk bij wet verboden was, niet alleen meer klanten voor de 80- en 90-serie te krijgen, maar ook de dealers extra te motiveren en hun vertrouwen in Audi weer wat te herstellen. Het spreekt voor zich dat door het uitlekken van het eigenlijke doel van de actie beide doelstellingen niet gehaald werden.


Cases hoofdstuk 4

Shell en pr-communicatie met aandeelhouders Shell profileert zich meer en meer als een organisatie die duurzaamheid en verantwoordelijkheid voor milieu en samenleving vooropstelt en zelfs belangrijker acht dan de kortetermijnaandacht voor telkens weer betere kwartaalcijfers. Shell uit deze nieuwe strategie op allerlei manieren, bijvoorbeeld op de eigen site en door reclamespotjes op tv. De aandeelhouders zijn allerminst te spreken over deze nieuwe houding. Men vindt dat Shell zich gewoon bezig moet houden met haar core business, olie pompen. Dat levert winst op voor de aandeelhouders en levert bovendien de energie die nodig is om de economie draaiende te houden. ‘Te veel bezig zijn met langetermijnbelangen en met de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de onderneming kost te veel geld, levert ons minder rendement en is schadelijk voor de economie in het algemeen’, redeneren de aandeelhouders. Jij bent pr-medewerker van Shell. Jou wordt gevraagd om een beleidsstuk, bedoeld voor de aandeelhouders, te schrijven (maximaal 1 A4) waarin je de nieuwe strategie verdedigt. Werk dit document uit conform het stappenmodel gegeven in het artikel over issuesmanagement (te vinden op de website bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk), onder het kopje ‘Deel 1 – Analyse en beleidsvorming’.


Cases hoofdstuk 4

Weg met de korte termijn? Naar aanleiding van de beurscrisis in 2008 publiceerde Gerard Keijzers, hoogleraar duurzaam ondernemen, onderstaande column op de site van RTL Z. Op de inhoud van deze columns is wel wat aan te merken, zo bleek uit vele reacties van lezers van deze column. In veel reacties werd er terecht op gewezen dat zijn pleidooi voor meer duurzaam ondernemen al talloze malen verteld is in de afgelopen decennia. In de reactie die hier onder de column is opgenomen wordt ook gewezen op een fundamentele fout, die wijst op een geheel verkeerde benadering van het probleem van de spanning tussen korte- versus langetermijnbelangen. a

Lees de column plus de reactie van een lezer en beschrijf in eigen woorden wat de fundamentele fout is en waarom dus de titel van de column ‘Weg met de korte termijn’ onzinnig is.

b

Bedenk zelf oplossingen om in de wereld van met name beursgenoteerde bedrijven te zorgen voor meer evenwicht tussen korte- en langetermijnbelangen en tussen korte- en langetermijnbehoeften. Beargumenteer je oplossingen.

Weg met de korte termijn De kortetermijnfocus van iedereen in ons huidige economische systeem legt onbetaalde rekeningen neer voor toekomstige generaties. Bodem De turbulentie op de beurzen blijft maar doorgaan. Onlangs bleek dat ook ING het niet droog hield. Iedereen vraagt zich langzamerhand af waar de bodem ligt. De zere plek Al Gore was vorige week even in Nederland en legde de vinger genadeloos op de zere plek: de kortetermijnfocus van iedereen in ons huidige economische systeem legt onbetaalde rekeningen neer voor toekomstige generaties. Dat is fout gegaan. Onbetaalde rekeningen Die onbetaalde rekeningen liggen nu plotseling alsnog op ons bordje. Stom, maar even onontkoombaar als het voorspelbaar was. We leefden op te grote voet, we betaalden te lage prijzen en we dachten dat dat normaal was. Lange termijn Al Gore bepleit een economisch systeem dat consequent en zichtbaar de langetermijneffecten van ons huidig economisch handelen onmiddellijk in ‘rekening’ brengt. Hij noemt dat een ‘sustainable economic system’.


Cases hoofdstuk 4 Duurzaam Een economie waarin de kosten van milieuvervuiling volledig en onmiddellijk in rekening worden gebracht. Een economie waarin uitputting van energie en grondstoffen volledig moet worden gecompenseerd met investeringen in duurzame energiebronnen en technologie om grondstoffen ‘cradle to cradle’ in het productiesysteem te houden. Een economie waarin we eerlijke prijzen betalen voor producten uit China en India en de perversiteit van ‘aantrekkelijke derdewereldprijsjes’ uit de weg gaan in plaats van toe te juichen. Ver Kortom een duurzame economie met oog voor de belangen van iedereen nu en op de lange termijn. En daar zijn we dus ver vanaf op dit moment. We voelen nu allemaal de directe pijn van dalende aandelenkoersen, hoge energie- en grondstofprijzen en dalende waarden van onze huizen en pensioenvoorzieningen. Op zijn kop Het systeem moet wat Al Gore betreft totaal op zijn kop. Zijn analyse is kort en krachtig. De huidige bonusregelingen belonen managers die op korte termijn winst maken, maar niet verantwoordelijk zijn voor de langetermijneffecten van hun beslissingen. Hypes Het kwartaalcijferfetisjisme dwingt bestuurders kortetermijnresultaten te realiseren en onzichtbare rekeningen onbetaald naar de toekomst door te schuiven. En burgers concurreren met elkaar in kortetermijnhypes van hebberig consumentisme in plaats van kwaliteit van leven. Basis We moeten weer terug naar de basis: kwaliteit en continuïteit zijn dan de sleutelwoorden, en niet kwantiteit en snelle behoeftenbevrediging. De theorie van sustainability biedt ruime mogelijkheden om op een nieuwe manier economie te gaan ontwikkelen. Zure appel Een economie gebaseerd op nieuwe technologie voor duurzame energie, duurzaam bouwen, duurzame mobiliteit, duurzaam eten. Een economie waarin kwaliteit van leven voorop staat. Innovaties van technologie en innovaties in onze manier van leven; dat zal allemaal ontzettend uitdagend zijn. Het wordt echt weer leuk, vernieuwend en aantrekkelijk, maar eerst zullen we door de hele zure appel van nu heen moeten bijten. Gerard Keijzers Hoogleraar duurzaam ondernemen Directeur van het Nyenrode Center for Sustainability, Nyenrode Business Universiteit Bron: www.rtlz.nl, oktober 2008


Cases hoofdstuk 4 Reactie van een lezer Weinig nieuws eerlijk gezegd. Dergelijke pleidooien kun je werkelijk in honderden boeken van de afgelopen tien jaar vinden. Ik zou graag zien dat dhr. Keijzers concreet ingaat op zijn stelling: ‘De theorie van sustainability biedt ruime mogelijkheden om op een nieuwe manier economie te gaan ontwikkelen.’ Dat mag je van een hoogleraar op dit terrein toch wel verwachten, in plaats van zo’n clichématig stukje. Voorts maakt de schrijver een fundamentele fout als hij zegt: ‘kwaliteit en continuïteit zijn dan de sleutelwoorden, en niet kwantiteit en snelle behoeftenbevrediging’. Dan ontken je dat er altijd al een spanningsveld is geweest en zal zijn tussen korte- en langetermijnbehoeften. Dat is gewoon menselijk en daar hebben alle mensen van alle tijden mee te maken. Als er dus al een oplossing denkbaar is – nogmaals, ik ben benieuwd naar de concrete tips van de hoogleraar – dan kan die nooit de titel van dit stukje van dhr. Keijzers, ‘Weg met de korte termijn’, hebben. We zullen een dynamisch evenwicht moeten creëren waarin aan zowel korte- als langetermijnbehoeften invulling kan worden gegeven.


Cases hoofdstuk 5


Inhoud De Rabobank (en andere bedrijven) in China Gedragscode en internationaal ondernemen Heineken beschermt beer promotion girls voor prostitutie Kinderarbeid Lijm snuiven Op vakantie naar Birma? SBM Offshore en de verantwoordelijkheid van geldverstrekkers ‘Zonder smeergeld kun je geen zaken doen’

128 134 138 140 143 145 150 151


Cases hoofdstuk 5

De Rabobank (en andere bedrijven) in China De Chinese economie is ‘booming’. Veel westerse bedrijven doen zaken in China. Zakendoen in China is echter ethisch problematisch. Je steunt er immers in zekere mate een overheid mee die op allerlei manieren mensenrechten schendt en elementaire vrijheden van mensen niet respecteert. Het dilemma of je wel of niet in China zaken kunt doen, en zo ja, op welke manier, is aan de orde voor elk bedrijf, maar speelt nog duidelijker voor een organisatie die zich maatschappelijk verantwoord noemt. Hieronder wordt in een aantal fragmenten de complexe problematiek met betrekking tot zakendoen in China nader belicht: Fragment 1 Heel kort een paar feiten op een rijtje over de mensenrechtensituatie in China. Fragment 2 Een deel van een interview met Minxin Pei, een internationaal gerespecteerde Chinese politicoloog, over de negatieve consequenties van de economische groei voor democratie en mensenrechten in China. Fragment 3 Twee uitspraken over zakendoen in ‘foute landen’, van respectievelijk Amnesty International en Birma Centrum Nederland (BCN). Beide zijn gehaald uit een verantwoording van de Rabobank (zie fragment 4) over zakendoen in China. BCN wijst zakendoen in Myanmar (Birma) af, Amnesty wijst zakendoen in China niet af. Fragment 4 De verantwoording van de Rabobank van haar keuze om wel zaken te doen in en met China. a

Ben je het eens of oneens met onderstaande stellingen? Bedenk bij elke stelling voorof tegenargumenten. Gebruik daarbij nadrukkelijk citaten uit onderstaande tekstfragmenten. Zoek in literatuur of op internet naar aanvullende informatie om jouw standpunten te ondersteunen.

Stelling 1 Zakendoen in China is onverdedigbaar. Ik doe principieel geen zaken in een land waar geen democratie is, oppositie onderdrukt wordt, mensen gemarteld worden, vrijheid van meningsuiting ontbreekt en allerlei andere mensenrechten geschonden worden (normenperspectief). Bovendien zouden mijn economische activiteiten in China ook de positie van de huidige regering versterken en het huidige beleid dus in stand houden.


Cases hoofdstuk 5 Zakendoen in China betekent dus indirect meewerken aan mensenrechtenschendingen (gevolgenperspectief). Stelling 2 Zakendoen in China is niet alleen voor China, maar ook voor mij van groot economisch belang. Bovendien is de toekomst wat betreft de ontwikkelingen in China onzeker. Als we er nu niet gaan zitten, missen we de boot en wellicht dat over een aantal jaren er wel een beschaafder en meer democratisch regime is. Door daar wel te zijn kunnen we ook nog proberen de situatie iets te verbeteren. In dat licht heeft de Rabobank een keuze gemaakt en verantwoord op een wijze die bij een MVO-organisatie past. We kunnen ‘geen ijzer met handen breken’, en wat de Rabobank doet is op dit moment het maximaal haalbare. Stelling 3 De verantwoording van de Rabobank deugt niet. Ten eerste is het feit dat Birma als voorbeeld erbij gehaald wordt en daar iemand van het Birma Centrum Nederland bij aanhaalt – zie fragment 3, een fragment dat opgenomen is in de foldertekst van fragment 4 –, nogal hypocriet. De Rabobank was immers medefinancier van het toenmalige IHC-Caland (heet nu SBM Offshore) bij haar werkzaamheden in Birma, toen al vele jaren bekend was welke grove mensenrechtenschendingen in Birma plaatsvonden en het Birma Centrum Nederland al jarenlang opriep om vooral niet te investeren in Birma. Ten tweede kan de Rabobank hoogstens voor haar eigen werknemers of voor werknemers van de bedrijven die zij financiert een klein beetje de situatie verbeteren, in China als geheel zal niets veranderen door toedoen van de Rabo. En door in China te zitten, steunt men immers hoe dan ook de huidige Chinese regering. Een derde argument tegen de verantwoording van de Rabo inzake China is dat de bank zich vooral lijkt te verschuilen achter dialoog met en standpunten van anderen, zonder zelf een keuze te maken en verantwoordelijkheid te nemen. Amnesty wordt aangehaald (zie fragment 3), terwijl Amnesty hierin een drogreden noemt (als MVO-bedrijven niet in China gaan zitten, doen andere bedrijven het wel), die de Rabo blijkbaar kritiekloos deelt. Elders in de tekst wordt gezegd: ‘Er bestaat inmiddels een in brede kring geaccepteerd standpunt over China. Zakendoen in dat land is mogelijk (...).’ Als er al een breed geaccepteerd standpunt is, neemt dat nooit de eigen verantwoordelijkheid van een bedrijf zelf weg, en dat geldt dus ook voor de Rabobank. b

Stel, je ziet concrete en financieel zeer aantrekkelijke mogelijkheden om zaken te doen in China. Bijvoorbeeld import van producten of uitbesteding van een deel van de productie. Beide kunnen van groot belang zijn voor de concurrentiepositie van je bedrijf. Zie je mogelijkheden om het zakendoen in China op een goede wijze te verantwoorden? Maak wederom gebruik van onderstaande fragmenten en haal


Cases hoofdstuk 5 eventueel zelf aanvullende informatie uit boeken of van internet. Probeer vervolgens een degelijk beleidsdocument te schrijven, waarin je je keuze verantwoordt.

Fragment 1 – Feiten op een rijtje In augustus 2008 was China gastland van de Olympische Spelen. De regering had toegezegd dat de mensenrechtensituatie hierdoor zou verbeteren en beloofde complete mediavrijheid. In de praktijk blijft China het land dat mensenrechtenverdedigers hard aanpakt, de doodstraf het meest oplegt, worden er verdachten geregeld mishandeld of zelfs gemarteld, is mediavrijheid voor Chinese journalisten nog steeds ver te zoeken en zijn enkele honderdduizenden Chinezen opgesloten in heropvoedingskampen. Een toenemend aantal mensenrechtenverdedigers werd gevangengenomen, kreeg huisarrest opgelegd of werd bewaakt, of werd lastiggevallen. Minderheidsgroepen zoals Tibetanen, Oejgoeren en Mongoliërs werden nog steeds onderdrukt. Leden van de Falun Gong-beweging liepen een groot risico tijdens hun detentie te worden gemarteld of op andere wijze te worden mishandeld. Christenen werden vervolgd voor het praktiseren van hun godsdienst buiten door de staat erkende kanalen. Ondanks het feit dat herziening van doodstrafzaken door het Opperste Gerechtshof opnieuw was ingevoerd, was de doodstraf nog steeds door geheimzinnigheid omgeven en werd nog veelvuldig toegepast. Marteling van gedetineerden en gevangenen kwam veel voor. Miljoenen mensen hadden geen toegang tot de rechtspraak en waren gedwongen om schadeloosstelling te eisen via een ineffectief buitengerechtelijk petitiesysteem. Vrouwen en meisjes waren nog steeds het slachtoffer van geweld en discriminatie. Voorbereidingen voor de Olympische Spelen van 2008 in Beijing werden gekenmerkt door onderdrukking van mensenrechtenverdedigers. Censuur op internet en in andere media nam toe. Bron: Amnesty International

Fragment 2 – Deel uit een interview met politicoloog Minxin Pei China is stabiel en instabiel. Een groot leger en een groot politieapparaat handhaven nu de stabiliteit met harde hand. De Chinese regering staat niet toe dat een oppositie zich organiseert. In China wonen 1,3 miljard mensen en veel van die mensen zijn niet tevreden. Dat kan de regering voor problemen stellen. Zolang de midddenklasse, de stedelijke bevolking, min of meer tevreden blijft zal het land stabiel zijn. Het platteland mag instabiel zijn, dat geeft niet. Het gaat erom dat de mensen in de steden tevreden zijn. Er valt veel te vrezen want de stedelijke bevolking groeit. Dat betekent dat steeds meer ontevreden mensen naar de steden trekken. Zijn er genoeg banen voor ze, zijn er mogelijkheden. Zijn er rechtvaardige sociale voorzieningen voor ze? De verwachtingen worden steeds hoger, nu gaat het om materiële wensen, straks om politieke. China moet vrezen dat het bestaan van de regering straks in gevaar zal komen. Hoe het zal lopen weet niemand. Wat we wel weten, is dat snelle economische groei slecht kan zijn voor democratische ontwikkeling. Omdat economische groei de heersers nieuw bestaansrecht geeft. Het werkt dus nadelig op hun bereidheid om het politieke systeem te liberaliseren. Ze hoeven niet te liberaliseren. Economische groei verleent ze legitimiteit. Als je de democratische ontwikkeling in andere landen bekijkt zie je dat niet economisch succes, maar economisch falen de overgang naar democratie in gang heeft gezet.


Cases hoofdstuk 5 Een tweede reden is dat de Chinese overheid geleerd heeft van de val van de Sovjet-Unie. Als je het politieke systeem liberaliseert loop je veel risico’s. Je kunt het in gang zetten, maar niet afmaken. Dat doet het volk dan voor je. Daarom zijn ze zo voorzichtig en wars van risico’s. Ten derde is het zo dat in een autoritair systeem snelle economische groei politieke macht meer waarde geeft. Nog een negatieve stimulans. Als politieke macht meer waarde heeft, wil je het minder snel opgeven. Bron (bewerkt): Tegenlicht, 19 januari 2009

Fragment 3 – Twee standpunten Birma ‘Een bedrijf dat (in)direct betrokken kan raken bij mensenrechtenschendingen moet kiezen: blijven of weggaan. Vaak neemt in het laatste geval een ander bedrijf, zonder enig MVO-beleid, de activiteiten over. Daarom streeft Amnesty International naar de totstandkoming van een universele mensenrechtenstandaard. Speciaal voor ondernemingen is in de Verenigde Naties een ontwerptekst gemaakt van normen. We zijn verheugd dat de Rabobank de eerste veertien artikelen ondersteunt en kijken uit naar de vertaling ervan in beleid en praktijk.’

China ‘Investeringen in en handel met Birma hebben de bevolking de afgelopen vijftien jaar niets opgeleverd. Het heersende regime heeft de inkomsten uit export van natuurlijke hulpbronnen alleen maar gebruikt om zichzelf te verrijken. De International Labour Organization verzoekt ondernemingen de economische relaties met Birma actief te herzien. De Birmese oppositie roept bedrijven al jaren op de handel met Birma stop te zetten. Handel is momenteel niet de weg naar vooruitgang in Birma – hoe spijtig ook.’

Marleen van Ruyven (stafmedewerker Economische Relaties Amnesty international)

Peter Ras (algemeen coördinator Birma Centrum Nederland)

Bron: De impact van MVO, publicatie van de Rabobank, 2006 (zie fragment 4)

Fragment 4 – Verantwoording van de Rabobank Financiële dienstverlening met oog voor mensenrechten Schending van de mensenrechten is een wereldwijd probleem. Ook in een aantal landen waar de Rabobank zakendoet. Dit plaatst ons telkens opnieuw voor de vraag op welke manier we als financiële dienstverlener kunnen bijdragen aan het respecteren van de mensenrechten. Het spreekt voor zich dat de Rabobank verantwoordelijkheid neemt voor haar eigen medewerkers. Tot zover zijn er geen dilemma’s. Dilemma’s doen zich wel voor zodra we de grenzen van onze verantwoordelijkheid breder trekken. Bijvoorbeeld als we kijken naar onze potentiële en indirecte impact op de mensenrechtensituatie van de medewerkers van onze klanten. De Rabobank wil binnen die invloedssfeer ook haar verantwoordelijkheid nemen.


Cases hoofdstuk 5 Het beantwoorden van de vraag hoe we dat het beste kunnen doen, is echter niet eenvoudig. Er is geen standaard oplossing voor mensenrechtenproblemen. De lokale situatie is voor een groot deel bepalend voor de te varen koers. Laten we zo’n situatie eens tegen het licht houden. Blijven of weggaan? Als de overheid in een bepaald land de mensenrechten schendt dient zich, ongeacht de plaatselijke wetgeving, een fundamentele vraag aan. Wat is beter: helemaal geen zakendoen met zo’n land, of tijdens het zakendoen maatregelen nemen die de mensenrechtensituatie verbeteren en tegelijkertijd druk uitoefenen op onze klanten om hetzelfde te doen? Kortom: blijven we of gaan we weg? Dat ook op deze vraag geen eenduidig antwoord bestaat, blijkt uit de verschillende manieren waarop mensenrechtenorganisaties en westerse overheden de situatie benaderen in bijvoorbeeld China en Birma. Er bestaat inmiddels een in brede kring geaccepteerd standpunt over China. Zakendoen in dat land is mogelijk, zolang een bedrijf zich houdt aan de internationale afspraken over mensenrechten. Deze benadering past de Rabobank Groep ook toe op haar eigen bedrijfsvoering. Binnen het Chinese wettelijke kader kan een bedrijf maatregelen nemen om de mensenrechten te respecteren. De Chinese wet stelt daar echter grenzen aan. Een voorbeeld: in China is het voor medewerkers vrijwel onmogelijk zich te organiseren in een vakbond. Dat neemt niet weg dat er substantiële mogelijkheden zijn om binnen het eigen bedrijf én in relatie tot klanten verbeteringen te realiseren op het gebied van mensenrechten. Het belang van de dialoog De Rabobank rekent het tot haar verantwoordelijkheid om discussiepunten op het gebied van mensenrechten te bespreken in haar contacten met klanten. De voornaamste issues die we in China zijn tegenkomen, zijn het betalen van ten minste het minimumloon, het uitbetalen van overwerk en voldoen aan goede arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden. Aan de hand van wat inmiddels over China bekend is en op basis van onze eigen ervaringen in dat land kunnen we een voorzichtige conclusie trekken: door in China aanwezig te zijn en er actief de dialoog te blijven voeren met diverse partijen, kunnen we positief invloed uitoefenen op het respecteren en naleven van mensenrechten. Dit lijkt een effectieve aanpak voor zowel de mensenrechtensituatie als het welzijn en de economische situatie voor een steeds groter deel van de bevolking – ook al gaat dat langzaam. Blijven dus! Maar deze conclusie is niet zomaar van toepassing op een ander land. Voor Birma bijvoorbeeld is het beslist geen haalbare kaart onder het huidige regime. Het leidende westerse standpunt is dat het beter is om niet te investeren in Birma, omdat ondernemingen er geen zaken kunnen doen zonder tussenkomst van het heersende dictatoriale regime. Een regime dat zich schuldig maakt aan ernstige mensenrechtenschendingen. In het verlengde van dat standpunt oefenen NGO’s, de Nederlandse overheid en de Europese Unie druk uit op banken om geen bedrijven te financieren die zakendoen in Birma. De vraag is echter of de aanwezigheid van bedrijven de mensenrechtensituatie niet kan verbeteren door beïnvloeding van binnenuit, zoals dat in China gebeurt. Met andere woorden: de vraag rijst of de aanwezigheid van bedrijven die mensenrechten respecteren niet van groot belang is voor de bevolking. Een praktijkvoorbeeld Een klant van Rabobank Milaan die actief is in de wolindustrie, is sinds kort actief in China. De Rabobank heeft de mensenrechtenissues in China voor dit type bedrijven besproken met de klant. De onderneming neemt verantwoordelijkheid voor de medewerkers op het gebied van arbeidsomstandigheden en mensenrechten. Zo vindt het bedrijf het niet acceptabel om mensen jonger


Cases hoofdstuk 5 dan achttien jaar aan het werk te zetten. Medewerkers worden zodanig beloond dat zij en hun families er een redelijke levensstandaard op na kunnen houden. De organisatie bouwt pensioen op voor de medewerkers en zorgt voor een veilige en gezonde werkomgeving. Medewerkers hebben het recht zich te organiseren. Het bedrijf hecht aan goed opgeleid personeel en investeert in nieuwe werknemers door hen drie maanden lang intern op te leiden. Het arbeidsverloop is gering – in 2005 zelfs nihil. Zo’n organisatie levert het bewijs dat het binnen de Chinese kaders mogelijk is om goede arbeidsvoorwaarden te hanteren en fundamentele mensenrechten te respecteren. Een maatwerk aanpak Het is duidelijk dat aard en gewenste aanpak van de mensenrechtenissues per land en per sector flink kunnen verschillen. Dat geldt ook voor de argumenten die NGO’s en overheden aanreiken. Om adequaat te kunnen handelen, is het van groot belang de ontwikkeling in mensenrechtenissues per land en sector continu te monitoren en gelijktijdig te werken aan het verbeteren van de kennis en het bewustzijn daarover bij het personeel. De Rabobank ontwikkelt momenteel een praktische toets voor de meest voorkomende mensenrechtenissues. De Rabobank gaat deze toets gebruiken in gesprekken met (toekomstige) klanten. Met deze up-to-date kennis kunnen we telkens kiezen voor een aanpak die het best past bij een bepaalde situatie. We nemen onze verantwoordelijkheid bij het afwegen van de dilemma’s die daaraan verbonden zijn. Om dat goed te kunnen doen, achten we het noodzakelijk onze beleidsuitgangspunten regelmatig te toetsen aan de opvattingen van externe partijen, zoals Amnesty International en het Humanistisch Overleg Mensenrechten. Bron: De impact van MVO, publicatie van de Rabobank, 2006


Cases hoofdstuk 5

Gedragscode en internationaal ondernemen Een gedragscode kan verschillende doelen hebben: •

• • • • • • •

Sturing Beschrijving van regels waaraan werknemers zich moeten houden, bijvoorbeeld: - Hoe met elkaar moeten omgaan - Hoe ze moeten omgaan met geschenken - Hoe ze moeten omgaan met mogelijke belangenconflicten - Hoe ze moeten omgaan met milieu - Enzovoort Versterking van het bewustzijn van de morele waarden van de organisatie Helderheid verschaffen over de verantwoordelijkheden van de werknemers Duidelijkheid geven over mogelijke correctieprocedures, sancties Mogelijkheden beschrijven over de manier waarop werknemers en managers elkaar kunnen aanspreken op naleving van de code Stimuleren van commitment en loyaliteit van de werknemers met betrekking tot het functioneren van de organisatie Stimuleren van activiteiten die het imago beschermen en bijdragen aan het imago van de organisatie Richtlijnen verschaffen aan externe stakeholders over welk gedrag van hen verwacht wordt

Hieronder zie je een deel van de code van Levi Strauss. Lees deze en beantwoord de volgende vragen. a

Welke zaken worden hier ‘geregeld’? Geef een opsomming daarvan en geef telkens aan of je vindt dat iets goed of minder goed geregeld is. Beargumenteer en benoem daarbij ook concrete dilemma’s waarmee Levi Strauss te maken kan krijgen.

b

Welke zaken worden er niet geregeld in relatie tot de stakeholders die in dit deel van de code genoemd worden of daarin genoemd zouden moeten worden?

c

Welke van de hierboven gegeven doelstellingen vind je terug in deze code? Leg uit.

d

Geef een opsomming van argumenten die in deze code gebruikt worden en maak daarbij een onderscheid tussen argumenten van normenperspectief, gevolgenperspectief en intentieperspectief.

e

In hoeverre is deze code ook een instrument voor issuesmanagement? Leg uit.


Cases hoofdstuk 5 f

Op welke manieren geeft deze code er blijk van dat Levi Strauss een MVO-organisatie is? Leg uit.

Gedragscode Levi Strauss The Levi Strauss & Co. Global Sourcing and Operating Our Global Sourcing and Operating Guidelines help us to select business partners who follow workplace standards and business practices that are consistent with our company’s values. These requirements are applied to every contractor who manufactures or finishes products for Levi Strauss & Co. Trained inspectors closely audit and monitor compliance among approximately 600 cutting, sewing, and finishing contractors in more than 60 countries. The Levi Strauss & Co. Global Sourcing and Operating Guidelines include two parts: I. The Country Assessment Guidelines, which address large, external issues beyond the control of Levi Strauss & Co.’s individual business partners. These help us assess the opportunities and risks of doing business in a particular country. II. The Business Partner Terms of Engagement, which deal with issues that are substantially controllable by individual business partners. These Terms of Engagement are an integral part of our business relationships. Our employees and our business partners understand that complying with our Terms of Engagement is no less important than meeting our quality standards or delivery times. Country Assessment Guidelines The numerous countries where Levi Strauss & Co. has existing or future business interests present a variety of cultural, political, social and economic circumstances. The Country Assessment Guidelines help us assess any issue that might present concern in light of the ethical principles we have set for ourselves. The Guidelines assist us in making practical and principled business decisions as we balance the potential risks and opportunities associated with conducting business in specific countries. Specifically, we assess whether the: • Health and Safety Conditions would meet the expectations we have for employees and their families or our company representatives; •

Human Rights Environment would allow us to conduct business activities in a manner that is consistent with our Global Sourcing and Operating Guidelines and other company policies;

•

Legal System would provide the necessary support to adequately protect our trademarks, investments or other commercial interests, or to implement the Global Sourcing and Operating Guidelines and other company policies; and

•

Political, Economic and Social Environment would protect the company’s commercial interests and brand/corporate image. We will not conduct business in countries prohibited by U.S. laws.

Terms of Engagement •

Ethical Standards We will seek to identify and utilize business partners who aspire as individuals and in the conduct of all their businesses to a set of ethical standards not incompatible with our own.


Cases hoofdstuk 5 •

•

Legal Requirements We expect our business partners to be law abiding as individuals and to comply with legal requirements relevant to the conduct of all their businesses. Environmental Requirements We will only do business with partners who share our commitment to the environment and who conduct their business in a way that is consistent with Levi Strauss & Co.’s Environmental Philosophy and Guiding Principles.

•

Community Involvement We will favor business partners who share our commitment to improving community conditions.

•

Employment Standards We will only do business with partners who adhere to the following guidelines: Child Labor: Use of child labor is not permissible. Workers can be no less than 15 years of age and not younger than the compulsory age to be in school. We will not utilize partners who use child labor in any of their facilities. We support the development of legitimate workplace apprenticeship programs for the educational benefit of younger people. Prison Labor/Forced Labor: We will not utilize prison or forced labor in contracting relationships in the manufacture and finishing of our products. We will not utilize or purchase materials from a business partner utilizing prison or forced labor. Disciplinary Practices: We will not utilize business partners who use corporal punishment or other forms of mental or physical coercion. Working Hours: While permitting flexibility in scheduling, we will identify local legal limits on work hours and seek business partners who do not exceed them except for appropriately compensated overtime. While we favor partners who utilize less than sixty-hour workweeks, we will not use contractors who, on a regular basis, require in excess of a sixty-hour week. Employees should be allowed at least one day off in seven. Wages and Benefits: We will only do business with partners who provide wages and benefits that comply with any applicable law and match the prevailing local manufacturing or finishing industry practices. Freedom of Association: We respect workers’ rights to form and join organizations of their choice and to bargain collectively. We expect our suppliers to respect the right to free association and the right to organize and bargain collectively without unlawful interference. Business partners should ensure that workers who make such decisions or participate in such organizations are not the object of discrimination or punitive disciplinary actions and that the representatives of such organizations have access to their members under conditions established either by local laws or mutual agreement between the employer and the worker organizations. Discrimination: While we recognize and respect cultural differences, we believe that workers should be employed on the basis of their ability to do the job, rather than on the basis of personal characteristics or beliefs. We will favor business partners who share this value.


Cases hoofdstuk 5 Health & Safety: We will only utilize business partners who provide workers with a safe and healthy work environment. Business partners who provide residential facilities for their workers must provide safe and healthy facilities. Bron: www.levi-straus.com


Cases hoofdstuk 5

Heineken beschermt beer promotion girls voor prostitutie Lees onderstaand artikel – inclusief de ‘aanvullingen’ in de kaders daaronder –, en beantwoord de volgende vragen. In het artikel wordt gesteld dat Heineken slechts een beperkte verantwoordelijkheid heeft met betrekking tot de beer promotion girls, omdat ze ingehuurd worden van grote bureaus en dus niet direct door Heineken worden geworven en betaald. Ben je het daarmee eens? Of doet Heineken niet genoeg door samenwerking met Care, door de werking van condooms uit te leggen en voor vervoer te zorgen? Of doen ze hiermee al eigenlijk te veel, omdat Heineken gewoonweg niet verantwoordelijk gesteld hoeft te worden voor wat de promotion girls naast het promoten van bier nog doen om geld te verdienen? Geef een beargumenteerd antwoord. Geef antwoord op deze vragen nadat je eerst een overzicht hebt gemaakt van de verschillende stakeholders (inclusief Heineken zelf). Gebruik in je antwoord datgene wat je in hoofdstuk 5 gelezen hebt over verantwoordelijkheden van een organisatie bij internationaal ondernemen.

Heineken beschermt beer promotion girls voor prostitutie Heineken wil Aziatische ‘beer promotion girls’ beschermen voor prostitutie. Na een avond pikant gekleed bier verkopen, komt het te vaak voor dat de dames met mannen meegaan. Samen met de Australische organisatie Care biedt Heineken de vrouwen nu vervoer aan, na werktijd. Voorlichting over de gevaren van aids maakt ook deel uit van dit unieke pilotproject in Cambodja. De vrouwelijke promotieteams zijn een bekend verschijnsel in vele Aziatische landen, tot in Japan en China toe. De teams rukken niet alleen uit om op zeer persoonlijke wijze bier te verkopen, maar ook andere artikelen als sigaretten en cosmetica. In landen als Cambodja, Vietnam en Thailand is de grens tussen pikante aanprijzingen en prostitutie wat vager. Na kritische opmerkingen hierover van de Canadese professor Ian Lubek besloot Heineken mogelijke acties voor te blijven. Nederlands beroemdste wereldmerk sloot een partnership af met de Australische organisatie Care, die zich inzet voor armoedebestrijding. De aanpak van Heineken is inmiddels een publiek geheim in de bierwereld, waar een scherpe concurrentie heerst. De Goederen, hoofd corporate communications van Heineken: ‘In België is de vraag al opgeroepen waarom Interbrew (onder meer Stella Artois en Jupiter) niets doet.’ Heineken is zeer terughoudend geweest met het doen van mededelingen. De Goederen: ‘Wij communiceren alleen onze core business op actieve wijze. En dat is bier. Dat geldt ook voor het openstellen van onze bedrijfsklinieken in Afrika voor personeelsleden en hun familieleden die hiv/aidsbesmet zijn. Wij maken daar geen reclame over. We doen het tenslotte ook voor een deel uit eigenbelang. Ons aidsprogramma in Afrika is gestart omdat we in Burundi bijna het volledige middenkader dreigden kwijt te raken.’ Ook in het Aziatische project is er aandacht voor preventie. Heineken draagt maar tot op bepaalde hoogte verantwoordelijkheid voor de de beer promotion girls. De vrouwen hebben de status van ‘consultant’. Ze worden geleverd door grote bureaus. En als het


Cases hoofdstuk 5 dan toch misgaat? De Goederen: ‘In onze voorlichting aan de eerste groep van vijfhonderd dames hebben we ook de werking van condooms uitgelegd.’ Bron (bewerkt): www.p-plus.nl, 19 december 2004

Aanvulling 1 Een belangrijke reden voor de dames om de prostitutie in te gaan, is de hoogte van het salaris. Met het promotiewerk verdienen de dames 50 à 60 Amerikaanse dollars per maand. ‘Om rond te kunnen komen, moeten de dames vijf seksuele contacten per maand aangaan’, aldus de Canadese psycholoog Lubek. Aangezien het slecht gesteld is met de werkgelegenheid in Cambodja, is de prostitutie een logische stap voor de dames. De grens tussen het promotiewerk en prostitutie is al erg vaag. Bron: www.hivnet.org

Aanvulling 2 Twee citaten uit het jaarverslag van 2004 van Heineken Citaat 1: Verantwoordelijkheid en duurzaamheid Het jaar 2004 werd afgesloten met een menselijke tragedie in Azië van ongekende omvang. Wij zijn buitengewoon trots op de wijze waarop onze mensen hebben gereageerd. Onze medewerkers hebben op allerlei manieren geld ingezameld en wij hebben als organisatie een donatie gedaan. Onze Indonesische werkmaatschappij heeft direct na de ramp een met vitamine verrijkte frisdrank ter beschikking gesteld aan getroffenen in het rampgebied. Wij hebben vastgesteld welke praktische bijdrage wij kunnen leveren aan het ondersteunen van getroffen gemeenschappen en hoe wij mensen kunnen helpen hun leven opnieuw op te bouwen. Maar ook elders binnen onze onderneming hebben we in 2004 laten zien hoe wij gestalte geven aan verantwoordelijkheid en duurzaamheid. Wij hebben ons vooruitstrevende aidsbestrijdingsprogramma, dat kosteloos vrijwillige tests en medische zorg biedt aan werknemers en hun gezinnen, uitgebreid naar Azië. Wij hebben een duurzaamheidsverslag over 2002 en 2003 gepubliceerd. Wij hebben een gedragscode ontwikkeld en geïntroduceerd en wij hebben het reeds strikte beleid inzake verantwoorde marketing herzien. Al deze initiatieven zijn cruciale onderdelen van ons bedrijf en onze cultuur en staan aan de basis van al ons handelen. Citaat 2: Duurzaamheid Als bedrijf streven we ernaar om meer dan alleen uitstekende financiële resultaten te behalen. Wij zetten ons in voor duurzaamheid in de breedste zin van het woord. Onze definitie omvat economische duurzaamheid, maar ook de werkomstandigheden, de algemene gezondheidstoestand, veiligheid en het welzijn van onze medewerkers en de ondersteuning van de lokale gemeenschappen waar wij actief zijn. Duurzaamheid omvat alles van de kwaliteit van onze producten tot en met het beschermen van het milieu. Wij verwachten dat we op al deze punten worden beoordeeld en we besteden veel tijd en moeite om te kunnen voldoen aan de voortdurend aangescherpte vereisten en doelstellingen.


Cases hoofdstuk 5

Kinderarbeid Lees het artikel ‘Zaadbedrijven India sturen jeugd naar school, ouders boos’ hieronder en beantwoord de volgende vragen. a

In het artikel wordt het begrip ‘verantwoordelijkheid’ vaak genoemd. Verschillende partijen proberen de verantwoordelijkheid voor de kinderarbeid af te schuiven, andere partijen lijken ook een zekere verantwoordelijkheid te hebben voor de situatie. Geef beargumenteerd aan in hoeverre onderstaande partijen verantwoordelijkheid hebben om kinderarbeid in de katoenzadenproductie tegen te gaan. -

Unilever HL Emergent genetics Boeren Ouders

b De praktijk dat ouders hun kinderen niet naar school lieten gaan omdat ze moesten werken om bij te dragen aan het familie-inkomen, was zo’n zestig jaar geleden ook in Nederland niet ongewoon. In derdewereldlanden komt dit heden ten dage nog steeds veel voor. De houding van de ouders is moreel verdedigbaar, maar het recht van kinderen op scholing evenzeer. Dat laatste is zelfs een grondrecht vastgelegd in de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. In deze casus zijn artikel 25 en 26 uit deze verklaring in het geding. Deze luiden (verkort): Artikel 25 Eenieder heeft recht op een levensstandaard die hoog genoeg is voor de gezondheid en het welzijn van zichzelf en zijn gezin. Artikel 26 Eenieder heeft recht op onderwijs; het onderwijs zal kosteloos zijn, althans wat het lager en beginonderwijs betreft. Het lager onderwijs zal verplicht zijn. ... Aan de ouders komt in de eerste plaats het recht toe om de soort van opvoeding en onderwijs te kiezen welke aan hun kinderen zal worden gegeven. Probeer een oplossing te bedenken voor dit dilemma van kinderarbeid in de katoenindustrie. Doe dit door het dilemma uit te werken volgens het stappenmodel van ethische analyse, zoals gegeven in hoofdstuk 2.


Cases hoofdstuk 5 Zaadbedrijven India sturen jeugd naar school, ouders boos In de Indiase provincie Andhra Pradesh werken duizenden kinderen als schuldarbeiders op het land. Zaadbedrijven proberen nu de kinderen de schoolbanken in te krijgen. Tot woede van de ouders. NEW DELHI – De negenjarige Mogulaiah is verdoofd van schrik wanneer hij onder applaus zijn eerste stap zet in het plaatselijke schooltje. Tot gistermiddag werkte hij nog als buffeldrijver op het land. Dat deed hij al jaren, om de schuld af te lossen die zijn ouders bij een van de boeren hadden. Maar opeens stond daar een vreemde man op het erf om Mogulaiah mee te nemen. De boer sputterde nog dat hij 7000 roepies (140 euro) compensatie wilde, de man beloofde een oplossing, en de magere Mogulaiah – gekleed in een te groot vaal T-shirt en met gaten in zijn broek – mocht mee. De komende drie maanden zal hij elke dag elf uur op school zitten om te leren lezen en schrijven. Daarna kan hij aanschuiven in de klas bij zijn leeftijdgenootjes. Kinderarbeid is in Andhra Pradesh heel gewoon, vooral in de landbouw. Juist in deze India-provincie doen veel buitenlandse bedrijven zaken, zoals het Zeeuwse zadenbedrijf Advanta of Hindustan Lever (HL), een dochter van Unilever. Beide bedrijven kwamen af op de katoenzaden die men hier teelt. De boeren zetten bij de verbouw daarvan echter massaal kinderen in. Die zijn klein, snel en goedkoop: ze verdienen 20 roepies (40 eurocent) per dag en dat is 15 eurocent goedkoper dan hun ouders. Vaak kunnen de boeren alleen zo overleven. Door de enorme concurrentie kunnen zadenbedrijven absurd lage prijzen bieden. Precies een jaar geleden meldde in Nederland de Landelijke India Werkgroep dat zowel Advanta als HL betrokken zou zijn bij kinderarbeid. FNV, Novib en Amnesty International eisten daarop duidelijkheid. Antony Burgmans van Unilever verklaarde toen dat de verantwoordelijkheid bij het Indiase management lag en hekelde het feit dat critici niet de moeite hadden genomen er met HL over te praten. Deze week was dat dan eindelijk zover. Een delegatie van de FNV, onder leiding van Lodewijk de Waal, kreeg uitleg van de vicepresident van HL, Malhotra Sharma. Die ontkende elke betrokkenheid bij kinderarbeid. ‘Wij maken onze zeep al jaren niet meer met katoenzaden, maar met olie. Dit onderdeel van ons bedrijf hebben we daarom in 2002 verkocht en we bezitten nog maar 26 procent van de aandelen. We hebben dus alleen nog financiële verantwoordelijkheid. Uiterlijk voor 2005 is ook dat aandeel verkocht.’ De overige verantwoordelijkheid ligt volgens Sharma bij de nieuwe eigenaar, het zadenbedrijf Emergent Genetics in Hyderabad. In tegenstelling tot Sharma ontkent de directeur van dit bedrijf, Ram Kaundinya, niet dat zijn bedrijf met kinderarbeid te maken heeft. ‘Het is een groot probleem in de katoenzadenproductie. Een hard bewijs is moeilijk te geven, maar het is zeer waarschijnlijk dat toen HL nog wel in zaden handelde, zij daarvoor boeren betaalden die kinderen op hun land aan het werk hadden.’ Wat De Waal betreft is de dochter van Unilever dan ook ‘historisch verantwoordelijk’. De Waal betreurt het dat HL zich niet alsnog heeft aangesloten bij een initiatief van Advanta en Emergenta om de kinderen van het veld in de schoolbanken te krijgen. De bedrijven doen dat samen met MV Foundation, een stichting die strijdt tegen kinderarbeid. De bedrijven hebben een speciaal contract opgesteld waarin de boer vastlegt dat hij geen kinderen in dienst neemt. Op papier staan overigens geen harde sancties. Wel, en dat is opmerkelijk, dat het


Cases hoofdstuk 5 desbetreffende zaadbedrijf geen enkele verantwoordelijkheid draagt als er wel kinderen op zijn land worden aangetroffen. De MV Foundation voert gesprekken met ouders en boeren om geen kinderen aan het werk te zetten. De moeder van de elfjarige Chennamma wordt boos als ze hoort dat ze zich moet schamen omdat ze haar vier kinderen laat werken. ‘Waar bemoeit u zich mee? Het zijn mijn kinderen en hun inkomsten zijn nodig om te overleven.’ Meerdere ouders zijn boos, zo blijkt tijdens een ontmoeting tussen De Waal en dorpelingen in Antharam in Andhra Pradesh. Een oudere man vraagt aan De Waal: ‘Jullie sturen onze kinderen naar school. Maar als ze uit school komen, willen ze lekker lui onder een boom zitten en weigeren ze die dag te werken. Als ouders hebben wij daar niets aan. Hebt u misschien een oplossing?’ Bron (bewerkt): Trouw, 24 april 2004


Cases hoofdstuk 5

Lijm snuiven Lees de case ‘Tienduizenden zwerfkinderen verslaafd aan schoenmakerslijm’ hieronder en beantwoord de volgende vragen. a

Geef een analyse van dit dilemma volgens het stappenplan uit hoofdstuk 2.

b

Fuller draagt in missionstatement en gedragscode nadrukkelijk zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid uit. Daardoor wordt het extra kwetsbaar, maar het tonen van die verantwoordelijkheid heeft ook grote belangrijke zakelijke en morele voordelen. Bovendien is die verantwoordelijkheid nemen een sterk, zo niet onmisbaar middel om ook zingevend bezig te zijn. Is de kwetsbaarheid die je krijgt door je nadrukkelijk te profileren als een bedrijf dat echt werk maakt van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid, een geldige reden voor bedrijven om daar veel minder werk van te maken? Weeg de zakelijke en morele voor- en nadelen van beide opties tegen elkaar af en kom tot een beargumenteerd oordeel.

c

Had het bedrijf dit risico van oneigenlijk gebruik van de lijm moeten voorzien? Geef een beargumenteerd oordeel.

Tienduizenden zwerfkinderen verslaafd aan schoenmakerslijm Als het gaat om ethiek, zijn er weinig bedrijven met een betere reputatie dan H.B. Fuller, een van de grootste producenten van industriële verf- en lijmsoorten. Prijzen en onderscheidingen van de kant van een hele reeks van welzijnsorganisaties hebben door de jaren heen Fullers status als ‘corporate citizen’ versterkt. Deze reputatie wordt nu echter overschaduwd door een incident dat het imago van de organisatie ernstig dreigt te bezoedelen: het illegale gebruik van de lijm ‘Resistol’ door zwerfkinderen in Latijns-Amerika, die verslaafd zijn geraakt aan het opsnuiven van de geur van de lijm. Dit snuiven brengt hen weliswaar in een roes en geeft hun daardoor een kortstondige verlichting uit hun dagelijkse ellende, maar is ook zeer schadelijk voor de gezondheid. Het tast onder andere de hersenen leverfuncties aan. Al een aantal jaren hebben advocaten die opkomen voor de gezondheid van de kinderen, aan Fuller gevraagd om een bepaalde olie toe te voegen aan de lijm die het product een geur zou geven die de kinderen ervan zou weerhouden om de lijm op te snuiven. Fuller heeft echter telkens geweigerd om deze olie toe te voegen, omdat deze de effectiviteit van de lijm zou verminderen en wellicht ook irritatie zou veroorzaken bij de ‘wettige’ gebruikers. Deze aanhoudende discussie dreigt nu uit te lopen op een regelrechte crisis voor Fuller en zijn aandeelhouders. Een groep advocaten heeft, namens de familie, Fuller voor de rechter gedaagd wegens de dood van een jongen die aan het snuiven verslaafd was geraakt. De advocaten overwegen bovendien de zaak uit te breiden en Fuller verantwoordelijk te stellen voor het verslaafd zijn – en de ernstige gezondheidsgevolgen daarvan – van naar schatting tienduizenden Latijns-Amerikaanse zwerfkinderen.


Cases hoofdstuk 5 William Belknap, woordvoerder van Fuller, benadrukt de integriteit van het bedrijf: ‘Wij zijn een organisatie die zich houdt aan weten regelgeving en we hebben een lange traditie als het gaat om het produceren van veilige producten. We maken en verkopen alleen producten die wettelijk toegestaan zijn, voor wettelijk toegestaan gebruik. Bovendien hebben we in de afgelopen jaren wel degelijk geprobeerd misbruik van onze lijm tegen te gaan, onder andere door de samenstelling iets minder giftig te maken en de verkoop via winkels aan banden te leggen. Maar uiteindelijk kunnen wij niet aansprakelijk gesteld worden voor een dergelijk misbruik van ons product door een groep voor wie dit product helemaal niet bedoeld is.’ De situatie is extra problematisch omdat het hier een bedrijf betreft dat niet alleen in woord maar ook in daad zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid jaar in jaar uit aantoonbaar uitdraagt. Het zegt in zijn missionstatement dat het ‘zakendoet conform juridische en ethische standaarden’, ‘activiteiten van werknemers ten behoeve van hun leefgemeenschap ondersteunt’ en in alle activiteiten van het bedrijf blijk wil geven van corporate citizenship (fatsoenlijk ondernemingsbestuur). Het sponsort bovendien een leerstoel organisatie-ethiek aan de Universiteit van Minnesota en geeft jaarlijks 5 procent van de winst aan liefdadigheid in elk land waarin het opereert. Die houding lijkt het bedrijf nu echter extra kwetsbaar te maken en in dat opzicht is de situatie vergelijkbaar met die van de Body Shop, ook een bedrijf dat zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid nadrukkelijk uitdraagt, maar dat onlangs extra harde kritiek kreeg omdat het zijn commitment aan deze verantwoordelijkheid sterk zou overdrijven in reclame- en pr-boodschappen. ‘Fuller wordt extra hard aangepakt in deze casus’, aldus William Boxterman, consultant bij Chemquest Group, ‘juist vanwege hun goede reputatie.’ Ook Timothy Smith, CEO van Interfaith Center for Corporate Responsibility, een organisatie die als beleggingsadviseur optreedt voor circa 275 religieuze beleggers, met een totaal belegd vermogen van ongeveer 50 miljard dollar, ondersteunt deze stelling. ‘Maar’, zegt hij, ‘het risico zit niet in maatschappelijk verantwoord ondernemen op zich. Het risico zit in de manier waarop je dit uitdraagt. Je moet je vooral niet presenteren als een heilige.’ Daargelaten deze marketingkant van de zaak, moet ten faveure van Fuller wel gezegd worden dat het van alles heeft gedaan om misbruik te voorkomen. Naast het vervangen van een giftig ingrediënt door een iets minder giftige en minder prettig ruikende variant en het uit de winkels halen en alleen nog in grote eenheden verkopen van het product aan geregistreerde schoenmakers, heeft het ook de mogelijkheden onderzocht om een op water gebaseerde variant te maken, die niet giftig zou zijn. Bovendien heeft het in belangrijke mate financieel bijgedragen aan allerlei projecten bedoeld om de leefomstandigheden van zwerfjongeren te verbeteren. Het geheel uit de markt halen van Resistol was voor Fuller op zich een reële optie geweest. Het bedrijf produceert een hele reeks aan lijmproducten, variërend van behanglijm tot lijm voor de plakranden van luiers, en heeft een jaaromzet van 30 miljoen dollar. ‘We hebben echter ook rekening te houden met de belangen van onze klanten. We leveren Resistol ook aan talloze kleine schoenmakersbedrijven, die ernstig in problemen zouden komen als we Resistol niet meer aan hen zouden leveren.’ Ook andere instanties bevestigen dit dilemma. Er is feitelijk geen alternatief product beschikbaar met dezelfde kwaliteit voor deze schoenmakers. Andere lijmproducenten hebben bovendien geen distributienetwerk in Latijns-Amerika, dus stopzetting van de productie van Resistol had voor deze schoenmakers simpelweg geleid tot hun faillissement. Bron (bewerkt): New York Times, 23 november 1995


Cases hoofdstuk 5

Op vakantie naar Birma? In 2002 startte het Birma Centrum Nederland (BCN) een campagne gericht tegen een aantal reisbureaus die vakanties organiseren naar Birma. Hieronder zie je achtereenvolgens: 1

Een overzicht van de argumentatie van BCN om tegen het organiseren van deze reizen te protesteren. 2 De reactie van een van de reisbureaus. 3 De reactie van BCN op deze argumentatie van het reisbureau. Lees deze discussie en maak een analyse van dit dilemma op basis van het stappenplan uit hoofdstuk 2.

Reisorganisaties weg uit Birma! Reisbrochures over Birma beloven gouden pagodes, mistige landschappen, een glimlachende bevolking en de mystiek van het boeddhisme. De realiteit is anders. Birma is ook het land waar de mensenrechten op gruwelijke manier worden geschonden, de gemiddelde Birmees wordt dagelijks geconfronteerd met de terreur van een militaire dictatuur. Redenen om niet naar Birma te gaan 1 Uw comfort gaat ten koste van de bevolking De junta zet meer dan 1 miljoen mannen, vrouwen en kinderen in als slaven bij de uitbreiding van wegen, spoorwegen, vliegvelden en hotels. Zij krijgen geen onderdak, salaris of voedsel. Wie uitgeput is, wordt geslagen of vermoord. Vrouwen worden stelselmatig verkracht. Door gebruik te maken van deze ‘bloederige’ infrastructuur keurt u dit beleid impliciet goed. 2 Uw geld gaat naar de militaire junta Buitenlanders zijn verplicht hun hotels, privétransport, toegangsprijzen, openbaar vervoer en dure restaurants te betalen in dollars of FEC’s (Birmese dollars). Het systeem zorgt ervoor dat het grootste deel hiervan terechtkomt bij de militaire regering. Deze investeert ruim de helft van haar budget in het leger, dat slechts wordt ingezet tegen de inheemse volkeren of etnische minderheden. 3 U geeft de junta uw morele steun De militaire regering gebruikt het toerisme om ‘de wereld te overtuigen van haar politieke stabiliteit’ – uitspraak van luitenant generaal Kyaw Ba, minister van Hotels en Toerisme. Door uw aanwezigheid steunt u een niet legitiem regime. 4 U negeert de wens van de bevolking De meest recente democratische verkiezingen (in 1990) werden overtuigend gewonnen door de Nationale Liga voor de Democratie onder leiding van Aung San Suu Kyi (Nobelprijs voor de Vrede in 1991). De militaire junta negeerde echter de uitslag van de verkiezingen. De democratisch verkozen leiders van de NLD roepen op uw reis naar Birma uit te stellen tot er met de rechten van de bevolking rekening gehouden wordt.


Cases hoofdstuk 5 5 U steunt de drugshandel De Birmese junta controleert twee derde van de wereldproductie van opium en heroïne. Menig drugsbaron wast zijn drugsgeld wit door te investeren in hotels, restaurants en transportfirma’s. De harde deviezen die u uitgeeft, komen ten goede aan een drugsbeleid dat ook in ons land slachtoffers maakt. 6 U bent een gevaar voor de Birmees Het is Birmezen verboden buitenlanders bij hen te laten overnachten. Brieven worden geopend, telefoongesprekken afgeluisterd en op illegaal bezit van een modem of fax staat de doodstraf. Elke Birmees die met een buitenlander over politiek praat, wordt als verdacht beschouwd en loopt het gevaar in de gevangenis te belanden, waar martelingen de regel zijn. 7 Uw bewegingsvrijheid is beperkt Een groot aantal gebieden zijn voor de toerist ‘off-limit’. Officieel om veiligheidsredenen, vaak echter omdat men er geen pottenkijkers duldt. Birmese reisbegeleiders krijgen een opleiding waarin hun wordt geleerd vragen over de politieke situatie te ontwijken. Bron: www.burmacentrum.nl

Reactie Summum Reizen op oproep tot stopzetten reisprogramma naar Birma Summum heeft begrip voor de standpunten van het BCN. Het vecht voor een goede zaak, maar het oproepen om niet naar Birma te reizen is het bewandelen van de verkeerde weg. Nadere uitleg Uitgangspunt is dat het militaire regime in Birma verwerpelijk is en dat waar mogelijk geholpen moet worden ervoor te zorgen dat de democratisch gekozen regering zo snel mogelijk aan de macht komt. Hier is wat Summum Reizen betreft geen discussie over mogelijk. Waar wel een discussie over mogelijk is, is de vraag hoe je zo’n machtswisseling bereikt. Het Birma Centrum Nederland (BCN) is van mening dat alle (Nederlandse) bedrijven hun handelsbetrekkingen met Birma stop moeten zetten om de militairen te isoleren en onder druk te zetten, en om te voorkomen dat er buitenlandse valuta binnenkomen, waarmee ze hun regime van onderdrukking kunnen financieren. Om dit doel te bereiken heeft het BCN verschillende acties ontplooid die ertoe geleid hebben dat een aantal grote bedrijven, zoals Heineken en IHC Caland, hun zakelijke activiteiten in Birma heeft stilgelegd. Summum Reizen organiseert kleinschalige rondreizen naar Birma, in groepen van acht tot zeventien personen, die worden begeleid door een Nederlandse gids. Summum-reizigers zijn merendeels hoogopgeleide, kritische consumenten die zich goed bewust zijn van de situatie in Birma en de voors en tegens van een bezoek aan Birma hebben afgewogen. Onder hen bevonden zich de afgelopen jaren verschillende leden en/of medewerkers van Amnesty International, Artsen zonder Grenzen en … het Birma Centrum Nederland. Summum is van mening dat er een wezenlijk verschil bestaat tussen het organiseren van ‘kleinschalige’ rondreizen, of het gebruik van Birma als ‘lagelonenland’ en het in opdracht van het regime uitbaggeren van Birmese havens. In laatstgenoemde gevallen is er inderdaad sprake van een geldstroom richting regime en directe hulp aan het in-stand-houden van de dictatuur.


Cases hoofdstuk 5 Kleinschalig toerisme brengt het geld echter vooral bij de bevolking; bij de lokale hoteliers, bij de restaurantjes, bij de mensen die spullen op de markt verkopen, bij de taxi- en riksjachauffeurs en dergelijke. Het creëert betrokkenheid van Nederlanders bij de situatie in Birma, helpt contacten te onderhouden met de lokale bevolking en voorkomt de allerergste vormen van schending van de mensenrechten. Een deel van de uitgegeven dollars zal ongetwijfeld bij het regime terechtkomen, maar Summum is van mening dat dit feit niet zwaar genoeg weegt om kleinschalig toerisme naar Birma stop te zetten. Het belangrijkste argument om het (kleinschalige) toerisme naar Birma niet te boycotten maar juist te stimuleren, is het feit dat de aanwezigheid van reizigers een aantal positieve effecten heeft voor de bevolking. Te denken valt onder andere aan het volgende: -

Waar toeristen komen, kijkt het regime wel drie keer uit de mensenrechten al te opzichtig te schenden. Waar toeristen komen, heeft de lokale bevolking, en de Birmaanse oppositie, de kans de buitenwereld -over hun toestand te vertellen. Waar toeristen komen, kan kleinschalige lokale ontwikkelingshulp worden gegeven.

Verder betalen toeristen entreegelden voor de bezienswaardigheden. Aangezien de bezienswaardigheden, zoals die in Bagan en Mandalay, goed worden onderhouden en gerestaureerd, mag ervan worden uitgegaan dat deze entreegelden deels hiervoor worden benut; voor zover er sprake zou zijn van dwangarbeid, in elk geval voor de aanschaf van materialen. Het betreft hier overigens vaak zogenaamde World Heritage Sites, die zonder reizigers waarschijnlijk zouden verkommeren. Je moet er toch niet aan denken dat de tempels van Bagan door regime en/of lokale boeren als bouwmateriaal worden gebruikt omdat er toch niemand meer naar komt kijken! Gelet op de vele, uitsluitend positieve reacties die Summum-reizigers de afgelopen jaren van de lokale Birmese bevolking hebben ontvangen op hun bezoek aan Birma, is het denkbaar dat de oproep van mevrouw Suu Kyi Birma niet te bezoeken niet door alle Birmezen wordt gedeeld, of dat mevrouw Suu Kyi hoofdzakelijk doelde op in staatshotels verblijvende ‘luxe’ toeristen. In het najaar van 2003 hebben twee belangrijke leden van de Birmese oppositie in interviews aangegeven dat kleinschalig toerisme, zoals georganiseerd door Summum, een goede zaak is en wordt toegejuicht door de lokale bevolking. Vandaar de slogan van Summum: ‘Geniet van een prachtig land en steun een fantastisch volk!’ Bron: www.summum.nl

Reactie BCN – Birma is geen vakantieland! Sommige binnen- en buitenlandse reisorganisaties verdedigen hun beleid om, ondanks alles, reizen naar Birma te organiseren, met de argumenten dat dit werkgelegenheid oplevert en de Birmezen zelf willen dat toeristen naar het land komen. Verder stelt men geen gebruik te maken van overheidsvoorzieningen en daardoor het regime niet te laten profiteren van de toeristendollars. Dit is grotendeels onjuist en wel om (onder andere) de volgende redenen:


Cases hoofdstuk 5 Het is onzin om te stellen dat ‘de Birmezen’ graag toeristen en groepsreizen naar hun land zien komen. Er is geen enkele opiniepeiling of referendum over dit (of willekeurig welk ander) onderwerp mogelijk onder de huidige dictatuur. De enige ‘opiniepeiling’ waaraan gerefereerd kan worden, zijn de democratische verkiezingen van 1990 geweest, waar de NLD ruim 60 procent van de stemmen kreeg, en de militaire partij minder dan 10 procent. De NLD heeft zich altijd op het standpunt gesteld dat (georganiseerd) toerisme de positie van de militaire dictators steunt en slechts zeer geringe werkgelegenheid oplevert. Daarnaast zorgt de aanleg van toeristische infrastructuur voor een hoop ellende voor de burgerbevolking, mede vanwege de overheidspraktijken van gedwongen arbeid. De overgrote meerderheid van overige Birmese politieke partijen en organisaties steunt het NLDstandpunt inzake toerisme en investeringen. Het BCN hecht meer waarde aan de overtuigingen en het waarheidsgehalte van Birmese organisaties, dan het – per definitie – gekleurde standpunt van touroperators. Toeristen moeten vele dollars betalen bij aankomst in het land en voor bezoek aan talloze toeristische bezienswaardigheden, zoals tempels, paleizen en historische monumenten. Deze dollars komen direct het militaire regime ten goede. De Birmese bevolking loopt gevaar door contact met toeristen. Het is Birmezen verboden buitenlanders bij hen te laten overnachten. Brieven worden geopend, telefoongesprekken afgeluisterd en op illegaal bezit van een modem, fax of mobiele telefoon staat jarenlange gevangenisstraf. Elke Birmees die met een buitenlander over politiek praat, wordt als verdacht beschouwd en loopt het gevaar in de gevangenis te belanden, waar martelingen de regel zijn. Toerisme versterkt dus de positie van de Birmese militaire dictators, onder andere vanwege de vele dollars die buitenlandse toeristen moeten betalen als toegangsgelden voor toeristische bezienswaardigheden. Een aantal van deze bezienswaardigheden, alsmede de infrastructuur die met name voor toeristen is aangelegd, is aangelegd met behulp van gedwongen arbeid (slavernij). De Internationale Arbeidsorganisatie (ILO) heeft Birma hiervoor zelfs herhaaldelijk zeer krachtig bekritiseerd in de afgelopen anderhalf jaar. Uit diverse rapporten blijkt dat er directe en indirecte linken zijn tussen toerisme enerzijds en gedwongen arbeid en mensenrechtenschendingen anderzijds. Een groot aantal reisorganisaties in binnen- en buitenland heeft hun reizen naar Birma daarom stopgezet. Een aantal Nederlandse reisorganisaties weigeren gehoor te geven aan de dringende oproep van de Birmese democratische oppositie, de Europese Unie en de Nederlandse regering. Deze hebben alle reizigers en reisorganisaties opgeroepen om geen reizen naar Birma te maken, zolang er geen zicht is op een democratische transitie en structurele verbetering van de mensenrechtensituatie. Gedurende een onderzoeksmissie van het BCN eind 2001 bleek ten slotte eveneens dat zeker dertig Birmese organisaties en politieke partijen, binnen en buiten Birma, die hierover werden aangesproken, van mening waren dat onder de huidige omstandigheden toerisme onverantwoordelijk is. De Nederlandse regering steunt de oproep van Suu Kyi en ‘voert sinds een jaar een ontmoedigingsbeleid ten opzichte van toerisme in Birma’. Ook de EU stelde reeds enkele jaren geleden ‘Onder de huidige omstandigheden is de Europese Unie tegen toerisme in Birma.’ ‘Tour operators and guide book writers should listen to their consciences -and be honest about their motivations. Profit is clearly their agenda. It’s not good enough to suggest that by visiting Birma tourists will understand more. If tourists really wanted to find out what’s happening in Birma – it’s better if they stay at home and read some of the many human rights reports there are,’ aldus Aung San Suu Kyi.


Cases hoofdstuk 5 Het BCN zal doorgaan met de toerismecampagne totdat de politieke en mensenrechtensituatie in Birma structureel verbetert en/of de Birmese democratische oppositiepartijen, etnische minderheden, et cetera aangeven dat het (toerisme)sanctiebeleid aanpassing behoeft. Op dit moment is hier echter (helaas) nog geen sprake van. Bron: www.burmacentrum.nl


Cases hoofdstuk 5

SBM Offshore en de verantwoordelijkheid van geldverstrekkers Lees onderstaande case en beantwoord onderstaande vragen. a

ABN Amro stelt als voorwaarde voor het verstrekken van leningen aan IHC Caland (het huidige SBM Offshore) dat het bedrijf het geld niet gebruikt voor projecten die een ondersteuning betekenen van het dictatoriale regime in Birma (Myanmar), dat het volk onderdrukt en al sinds jaar en dag op brute wijze de mensenrechten schendt. Tegelijkertijd stelt de bank dat IHC verantwoordelijkheid heeft voor Birma, maar de bank zelf niet. Vind je deze redenering juist? Leg beargumenteerd uit waarom wel of niet.

b

Als de bank deze voorwaarde stelt aan IHC en andere bedrijven in vergelijkbare situaties, heeft de bank dan ook de morele plicht om de activiteiten van bedrijven te controleren op naleving van deze voorwaarde? Geef een beargumenteerde mening.

Banken weigeren IHC geld voor Birma AMSTERDAM (ANP) – Banken financieren niet langer projecten van offshore- en baggerbedrijf IHC Caland in Myanmar, voormalig Birma. Zij gaan echter niet zover dat zij het bedrijf helemaal geen leningen meer verstrekken. Dat hebben de banken aan Milieudefensie geschreven. Een groot aantal maatschappelijke organisaties wil dat met name ABN Amro, Fortis, Rabo, ING en NIB Capital IHC Caland niet meer financieel bijstaan. De afgelopen jaren gebeurde dat met vele honderden miljoenen guldens. ABN Amro zegt echter de voorwaarde aan leningen te hebben gekoppeld dat het geld niet wordt gebruikt voor werk in het door een meedogenloos militair regime geleide Myanmar. Die voorwaarde geldt volgens de bank al sinds 1998. IHC Caland wil zich niet terugtrekken uit het land, maar zegt geen nieuwe projecten meer aan te nemen. Het huidige project, via de Britse oliemaatschappij PremierOil, begon in 1998 en loopt nog ruim tien jaar. Het bedrijf zegt grote financiële schade te lijden wanneer het het contract eenzijdig zou opzeggen. PremierOil heeft zich kortgeleden teruggetrokken. De banken hebben onderling overlegd over hun standpunt. Zij staan onder druk van de organisaties, maar ook de Tweede Kamer heeft een dringend beroep gedaan op de banken om het Schiedamse concern helemaal niets meer te geven. ABN Amro zegt haar relatie met IHC niet te willen afbreken. Voor Birma is IHC verantwoordelijk, stelt de bank en niet ABN Amro. En omdat IHC publiekelijk zorgen heeft geuit over de mensenrechten in Birma en moeilijk zonder grote financiële schade onder het contract uit kan, begrijpt de bank dat IHC in Birma blijft zitten. ABN Amro wijst er tevens op dat Nederland geen handelsboycot met het land heeft afgekondigd. De overheid beperkt haar zorg tot het ‘actief ontmoedigen van handel en investeringen’. Bron: De Financiële Telegraaf, 21 februari 2003


Cases hoofdstuk 5

‘Zonder smeergeld kun je geen zaken doen’ Het is aan te raden om voor deze case eerst het artikel op de site over corruptie in het internationaal ondernemen, bij de verdiepingsstof bij dit hoofdstuk, te lezen. Lees onderstaand artikel en beantwoord de volgende vragen. a

De Heineken-topman Jean-François van Boxmeer maakt een onderscheid tussen grote omkoping en ‘corruptie van de kleine man’. Aan het eerste kan hij weerstand bieden, aan het tweede, zo zegt hij, veel moeilijker. Het is in zijn ogen ten eerste een ‘smeermiddel van de economie’ in het betreffende land en ten tweede is er sprake van ‘overlevingscorruptie’. In ons land wordt zwartwerken ook wel beschouwd als ‘smeermiddel van de economie’. Leg uit waarom corruptie dat ook kan zijn bij de ‘corruptie van de kleine man’. Leg ook uit waarom er bij deze vorm van corruptie sprake kan zijn van ‘overlevingscorruptie’. Maakt dat deze vorm van corruptie moreel acceptabel? Geef een beargumenteerde mening.

b

In het artikel wordt gesteld dat het voor kleinere bedrijven vrijwel onmogelijk is om iets tegen corruptie te doen. Leg uit waarom daar ook uit ethisch oogpunt zeker wat voor te zeggen is.

c

Unilever geeft blijkbaar een extra salaristoeslag aan werknemers die in ‘moeilijke landen’ werken, als beloning voor hun niet-corrupt zijn. Vind je dat een goede manier om corruptie te bestrijden? Leg met argumenten uit.

d

Blijkbaar was het betalen van smeergeld om handel te kunnen drijven lange tijd in Nederland aftrekbaar voor de belasting. Vind je dat acceptabel? Geef een beargumenteerde mening.

e

Beschrijf in eigen woorden de redenen waarom de wetgeving tegen corruptie ‘contraproductief’ werkt. Wat is volgens jou het alternatief? Afschaffing van de wet, een aangepaste wet? Geef een beargumenteerde mening.

f

Bijna alle grotere bedrijven hebben tegenwoordig in een gedragscode het aannemen en geven van steekpenningen expliciet verboden. Maar de aanpak om corruptie (ook corruptie hier in ons land) te bestrijden verschilt. Shell werkt met vertrouwenspersonen. Ahold, zo blijkt uit andere bronnen, voert ook actief controles uit, bijvoorbeeld bij werknemers en bezoekers van distributiecentra in ons land. Daar


Cases hoofdstuk 5 wil nog weleens wat meegegeven of meegenomen worden, in ruil voor andere diensten, en door deze controles probeert Ahold dit gedrag te beperken. KPN voert niet actief controles uit. De woordvoerder van KPN zegt dat er eerst een vermoeden moet bestaan, pas dan wordt actie ondernomen. Welke optie vind je beter? Strikte regels, controles en straffen, of voorlichting en vertrouwenspersonen, of …? Geef een beargumenteerde mening, op basis van wat je in dit hoofdstuk hebt gelezen. Hou daarbij ook rekening dat controles sterk in kunnen grijpen op de privacy van mensen.

‘Zonder smeergeld kun je geen zaken doen’ Veel bedrijven kampen met corruptie bij het zakendoen in den vreemde. Opereren zonder steekpenningen is soms onmogelijk; wetgeving heeft de problemen enkel verergerd. ‘In veel arme landen krijg je een container niet verplaatst zonder smeergeld te betalen.’ Toen Azerbeidzjan in 2000 als vierde eindigde op de lijst met meest corrupte landen, zei wijlen president Gejdar Alijev laconiek: ‘Eigenlijk zijn we nummer één, maar we hebben de jury omgekocht.’ Corruptie is een groot probleem voor bedrijven die in corrupte landen (willen) opereren. Het betalen van steekpenningen schaadt het imago van een bedrijf, kost bakkenvol geld, is strafbaar en onttrekt investeringen aan de economie. Zonder het betalen van smeergeld is het echter vaak onmogelijk zakendoen, blijkt uit rapporten uit 2001 en 2006 van Economische en Buitenlandse Zaken. Van veertig geënquêteerde grote (23) en kleine (17) Nederlandse bedrijven zegt 80 procent dat het in veel landen niet mogelijk is te werken zonder enige vorm van omkoping. Heineken-topman Jean-François van Boxmeer is in zijn ‘Congo-tijd’ weleens om steekpenningen gevraagd. Hij steekt beide handen vooruit: ‘Ik zei: “Daar doe ik niet aan mee. Boei me maar.”’ Heineken is invloedrijk genoeg om nee te zeggen, stelt de topman. Maar dat geldt niet voor het midden- en kleinbedrijf. ‘In veel arme landen krijg je een container niet verplaatst zonder smeergeld te betalen.’ Hij onderscheidt twee niveaus van corruptie: grote omkoping waarbij veel zwart geld wordt geschoven, ‘daar moet je gewoon niet aan meedoen’. En ‘corruptie van de kleine man’. Dat is het smeermiddel van een economie, daar kun je lastig omheen. ik noem het overlevingscorruptie.’ Die ‘kleine corruptie’ is vooral hinderlijk voor lokale medewerkers in zo’n land. Volgens bestuursvoorzitter Herman Verstraeten van Unilever Rusland is kleine corruptie erger dan grote, omdat het de werknemers persoonlijk raakt. ‘Ik hoor van medewerkers dat ze de leraar geld moeten toestoppen om onderwijs voor hun kinderen te krijgen, en de dokter of verpleegster moeten omkopen voor medische hulp of medicijnen. Politieagenten laten weggebruikers vaak een boete betalen voor een overtreding die ze niet hebben begaan. Corruptie is in alle lagen van de maatschappij geïntegreerd.’ Unilevers beloningssysteem voorziet in een toeslag voor ‘moeilijke’ landen. Daarbij speelt niet alleen het klimaat, de veiligheid, infrastructuur of scholing een rol, maar indirect ook de mate van corruptie, stelt Verstraeten. In de hoop de problemen tegen te gaan, tekende Nederland in 1998 het OESO-verdrag tegen corruptie. Als gevolg daarvan werd op 1 februari 2001 een anticorruptiewet van kracht die het betalen van steekpenningen aan buitenlandse ambtenaren in Nederland strafbaar stelt. Nog de vijfenhalf jaar


Cases hoofdstuk 5 die daarop volgden, tot 1 augustus van dit jaar, waren de kosten van smeergeld belastingaftrekbaar. De anticorruptiewet werkt echter contraproductief, constateert Eleonoor Hintzen van het adviesbureau Good Company, dat de corruptieonderzoeken voor Economische en Buitenlandse Zaken verrichtte. ‘Veel, vooral kleine bedrijven geven aan dat ze bang zijn te worden betrapt. Ze zijn vaak niet op de hoogte van de nieuwe wetgeving en als ze ervan horen, geven ze aan corruptie nog verder te moeten verbergen in de boeken. Ze kunnen simpelweg niet opereren zonder steekpenningen.’ Sectorgewijs samenwerken tegen corruptie, waardoor kleinere bedrijven wel macht en invloed kunnen krijgen, is volgens Hintzen daardoor nu uitgesloten, ‘omdat je daarmee toegeeft dat je ermee te maken hebt’. Ondernemers kunnen nergens naartoe als ze worden uitgebuit, ook al omdat ambassadepersoneel in principe een meldingsplicht heeft. Volgens Hintzen kan ook ‘kleine corruptie’ grote vormen aannemen: ‘Als je honderd dollar moet betalen voor elk goed dat je een land in probeert te krijgen, kan dat op jaarbasis tot een enorm bedrag uitgroeien.’ Een bekend voorbeeld is volgens haar het honderddollarbiljet dat vrachtwagenchauffeurs ‘standaard’ in hun paspoort moeten stoppen om in sommige Oost-Europese landen de grens over te mogen. ‘Zonder dat geld kom je er ook wel in, maar duurt het veel langer en loopt de chauffeur een grote kans dat zijn vrachtwagen wordt beroofd omdat malafide douaniers doorgeven dat hij weigerde te betalen.’ De anticorruptiewet heeft in zes jaar nog nooit tot een veroordeling geleid. ‘Maar het circuit speelt zich daardoor steeds dieper in het verborgene af’, stelt Hintzen. De schattingen over smeergeld lopen tot in de vele miljarden per jaar. Grote multinationals stellen gedragscodes op en lichten hun personeel voor over de wetgeving en strafbaarheid. Shell vraagt zijn stafmedewerkers elke twee jaar in een vertrouwelijk gesprek of hun afdeling integer zakendoet. De laatste keer, in 2004, antwoordde 79 procent met een duidelijk ja, en 5 procent met een duidelijk nee. Ook heeft de oliemaatschappij een wereldwijde kliklijn ingevoerd waar personeel vertrouwelijk misstanden kan melden. In 2005 rapporteerde Shell 107 ‘schendingen van integriteit’. Als gevolg daarvan is het contract met 175 personeelsleden en leveranciers beëindigd. Unilever maakt in zijn jaarverslag geen melding van corrupte medewerkers, maar overweegt dit vanaf volgend jaar wel te doen. De huisregels schrijven voor dat mensen die in overtreding zijn, ‘zonder pardon’ worden ontslagen, zegt topman Verstraeten. Hij noemt als voorbeeld een medewerker die klanten in Russische hotels onderbracht en de recepties ‘bewijsbaar’ om steekpenningen vroeg. ‘Dat kunnen wij niet tolereren.’ Ook Heineken heeft een kliklijn en maakt ontslagen als gevolg van corruptie niet publiek. Andere bedrijven zijn heel terughoudend in hun informatie. Het baggerbedrijf Boskalis, dat als enige Nederlandse multinational de verklaring ‘Partnerschap tegen Corruptie’ heeft ondertekend op het World Economic Forum in Davos, zegt dat zijn werknemers ‘nog nooit’ met corruptie te maken hebben gehad. Woordvoerder Roel Berends noemt het onderwerp ‘lastig’ en ‘wil er verder niks over zeggen’. ‘Het is onbestaanbaar dat Nederlandse bedrijven in landen waar veel corruptie voorkomt, handel kunnen drijven zonder zich er zelf schuldig aan te maken’, stelt secretaris Paul Verloop van


Cases hoofdstuk 5 Transparency International, de organisatie die jaarlijks de ranglijst van integere landen opstelt (waarop Nederland dit jaar uit de top tien is geduikeld als gevolg van de bouwfraudeaffaire). ‘Een corrupte ambtenaar gaat heus niet knipmessend een Nederlander helpen als die niet af en toe iets toeschuift, terwijl anderen dat wel doen’, zegt Verloop. De aard van corruptie is volgens hem veranderd. De ‘bruine envelop vol bankbiljetten’ heeft plaatsgemaakt voor indirectere corruptie, zoals het aanstellen van sleutelfiguren op belangrijke posten binnen je bedrijf. ‘Of hun zoons of neefjes.’ ‘Corruptiezaken komen niet op je bureau aanvliegen; je moet ernaar op zoek’, verklaart directeur Dick Peijl van de Rijksrecherche het ontbreken van dagvaardingen als gevolg van de anticorruptiewet tot dusver. Corruptie is volgens hem lastig te bewijzen: beide partijen zijn gebaat bij geheimhouding. ‘Je hebt alleen een indirect slachtoffer: de staat of de samenleving. Want corruptie wordt verdisconteerd in de prijs, de prijzen worden hoger en diensten zijn voor minder vermogende partijen moeilijker toegankelijk.’ Hij erkent dat ambassadepersoneel een aangifteplicht heeft als het op de hoogte is van corrupte praktijken. Toch moedigt de directeur van de Rijksrecherche bedrijven aan steun te zoeken bij ambassades als ze financieel worden uitgebuit: ‘Ken de mores van het land waar je naartoe gaat, heb geduld en bezint eer ge begint. Want als je er eenmaal aan toegeeft, houdt het nooit meer op.’ Bron (bewerkt): de Volkskrant, 23 september 2006


Cases hoofdstuk 6


Inhoud Arie de Geus en de ‘democratische organisatie’ ‘Bedrijf is geen erotisch pretpark’ Bedrijfsjournalistiek Bescherming klokkenluiders De tien geboden als gedragscode De affaire-DHL – ‘Ons mooi bedrijf kapot om een beetje lawaai’ Duurzame IT-communicatie: de toegevoegde waarde van het informatiesysteem Gezond wantrouwen? ICT, integraal ontwerpen en MVO-management Klokkenluiden op Schiphol Klokkenluiden, ook als je bedrijf eraan failliet kan gaan? LIFO, Afspiegelingsbeginsel of ‘Competentiebeginsel’? MVO-management bij de NS? Ondernemers op de bres voor het milieu: schijnheilig of een nieuwe kans? Onduidelijke verantwoordelijkheden in de scheepsbouw Regelgeving in de bouw Rokersbelangen SBM Offshore, gedragscode en verantwoordelijkheden The only business of business is doing business – een pleidooi tegen MVO! Topman UWV als (goedbedoelende) ritselaar voor eigen personeel ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’ (?) Werkloze moet sneller baan accepteren? Werknemers bespieden

156 159 161 166 170 173 181 182 184 186 190 191 193 194 196 199 200 203 205 207 208 210 212


Cases hoofdstuk 6

Arie de Geus en de ‘democratische organisatie’ Lees onderstaand interview met Arie de Geus, een internationaal bekend en invloedrijk organisatiedeskundige, en beantwoord de volgende vragen. a

Arie de Geus stelt dat de focus op kortetermijnresultaten en de ouderwetse visie op werknemers als mechanische, snel vervangbare onderdelen in het bedrijfsproces de oorzaken zijn voor het verlies aan vertrouwen en loyaliteit jegens de organisatie waar men werkt. Die redenering lijkt wat kort door de bocht. Immers, werknemers werden in het begin van de vorige eeuw ook zo beschouwd, maar de loyaliteit van werknemers was toen veel groter. Noem nog een aantal andere redenen, in het licht van globalisering, technologische ontwikkelingen en cultuurveranderingen in de loop van de vorige eeuw, die mede hebben bijgedragen aan dit verlies aan vertrouwen en loyaliteit. Gebruik daarbij het artikel ‘Verantwoordelijkheden van een organisatie, normen en de wet’, dat op de site staat bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 1.

b

De Geus legt sterke nadruk op het feit dat aandeelhouders de cultuur in een organisatie bepalen, op een bijna dictatoriale wijze. Leg uit hoe aandeelhouders dat doen en welke onacceptabele gevolgen dit heeft.

c

Lees wat de sites van Mondragon (www.mondragon.mcc.es) en Rabobank (www.rabobankgroep.nl) zeggen over hun visie op coöperatieve bedrijfsvoering en partnerships. In welke opzichten is deze manier van bedrijfsvoering democratischer en moreel meer verantwoord dan de shareholdervalue-geörienteerde bedrijfsvoering? In welke opzichten sluit deze bedrijfsvoering aan bij de in hoofdstuk 6 besproken theorie van ‘duurzaam communiceren’.

d

Onder a hebben we een zwak punt in het betoog van De Geus genoemd. Een ander zwak punt in zijn betoog is dat hij als voorbeeld Toyota aanhaalt. Toyota is erg succesvol, maar is geen ‘democratische organisatie’. Bovendien is Toyota een beursgenoteerde onderneming die blijkbaar wél aandacht heeft voor haar werknemers (en ook het milieu, enzovoort; zie www.toyota.com), zoals er vele andere succesvolle bedrijven zijn die die kwaliteiten ook hebben. Probeer via internet te achterhalen op welke manieren Toyota, zowel door duurzame communicatie als door implementatie van de in hoofdstuk 6 besproken structuurmaatregelen, deze kwaliteiten weet te realiseren.


Cases hoofdstuk 6 weg naar de democratische organisatie – Loyaliteit en ‘human talent’ in een wereld van downsizing, efficiencyfocus en re-engineering Op

Interview met Arie de Geus, voormalig CEO van Shell en auteur van The living organization Niemand lijkt meer een langetermijnrelatie met zijn bedrijf te hebben. De werknemer niet die weet dat hij bij de volgende reorganisatie weer op straat kan staan, de CEO evenmin, die gemiddeld twee jaar bij één bedrijf blijft en zelfs niet de aandeelhouders, die gemiddeld minder dan een jaar aandelen vasthouden. Wat denkt u hiervan? Daar maak ik me ernstig zorgen over. Ik denk dat de oorzaak van dit gebrek aan commitment gelegen is in de buitensporige focus efficiëntiegericht personeelsbeleid. Alles draait om reengineering en employability. Er is van bedrijven uit zo weinig vertrouwen, in de toekomst, in stabiliteit, dat de loyaliteit van werknemers jegens hun bedrijf ook verdwenen is. De houding van bedrijven jegens nieuwe werknemers is: ‘Kom werken bij ons voor een aantal jaren. Misschien dat we je dan weer op straat zetten, maar dan heb je wel flink gebouwd aan je employability.’ Ik ben er vrij zeker van dat deze focus op efficiency een einde heeft gebracht aan de tijd waarin vertrouwen aan de basis lag van het aangaan van een relatie tussen bedrijf en werknemer. Er zijn economen die stellen dat het goed is dat mensen voortdurend gekocht en verkocht worden in een open arbeidsmarkt. Dus terwijl u zegt dat het verlies aan vertrouwen u zorgen baart, zeggen deze economen juist dat het een uitstekend systeem is. Dit roept vragen op. Als de CEO niet meer behoort tot het bedrijf en als de werknemers alleen maar pakketten vaardigheden zijn, gekocht voor een beperkte tijd, waarna ze weer geloosd worden, wat is dan het wezen van een organisatie? Zijn aandeelhouders dat, of managers misschien? Is een organisatie de registratiegegevens bij de Kamer van Koophandel? Is dat het wezen, de essentie? Een andere visie is dat organisaties gemeenschappen zijn van mensen die bijeenkomen om goederen of diensten te maken. Die mensen vormen de essentie. En we beseffen heden ten dage maar al te goed dat het niet de techniek, de machines, de computers zijn die het commerciële succes van een organisatie bepalen, maar het talent van de mensen die er werken. Zelfs in kapitaalintensieve organisaties als auto- en oliebedrijven. Als de mensen, dat menselijk talent, zich niet meer een deel van de organisatie voelen, dan hol je het wezen van de organisatie uit. De organisatie pleegt een soort roofbouw op de werknemers en andersom doen de werknemers dat ook. Zo snel mogelijk de vruchten plukken van je investering en dan wegwezen. Wat je overhoudt is, net als bij roofbouw in de natuur, steeds meer onvruchtbare gebieden, waar geen leven, geen ziel meer in zit, geen vernieuwingskracht, geen langetermijnperspectief. De gemiddelde levensduur van organisaties is in de afgelopen twee decennia teruggegaan van twintig jaar naar twaalfenhalf. Een prachtig voorbeeld is Toyota. Waarom is Toyota zo sterk en succesvol? Omdat het al decennia koploper is in design, van wagens, van bedrijfsprocessen en van marketing. Waar het op neerkomt, is dat Toyota meer haalt uit het talent van werknemers dan andere autobedrijven. Menselijk talent werkt beter in teams en teams worden beter, wijzer, ervarener als de leden langer bij elkaar blijven. Als werknemers telkens weer na een paar jaar weggaan, gaat dat ten koste van kennis- en ervaringsontwikkeling. Maar het commitment bij een bedrijf lijdt er ook onder. Op die manier kweek je geen loyaliteit en geen blijvende teamverbanden. Alles wordt ten onrechte gericht op efficiency, maar de focus op efficiency gold in een kapitaalintensieve omgeving. Organisaties nu moeten ‘talentintensief’ zijn en dan gaat het niet zozeer om efficiency, maar om effectiviteit. Je moet een organisatie op zo’n manier inrichten en besturen dat je het maximale uit het aanwezige talent haalt.


Cases hoofdstuk 6 Dus het lijkt erop dat bedrijven een verkeerde koers volgen? Natuurlijk zijn managers zich wel bewust van de verschuiving in focus op maximalisering van productiekapitaal naar focus op maximalisering van menselijk talent. Ze begrijpen dat menselijk talent een kritische succesfactor is geworden en dat je dat dus zo veel mogelijk binnen moet halen. Waar het om gaat, is vervolgens: hoe ontwikkel ik dat talent verder? En de tweede vraag die meer en meer aandacht krijgt is: hoe behoud ik deze mensen? Je ziet dus ook bij managers dat in plaats van employability het behouden van werknemers steeds belangrijker wordt. Maar de nadruk op die employability en de gedachte van het kunnen inkopen van talent in het verleden heeft de mentaliteit van de hele nieuwe generatie werknemers drastisch veranderd. Dat is het fundamentele probleem. Zij hebben gewoon geen vertrouwen in een langetermijnrelatie met een werkgever. En dat gebrek aan vertrouwen wordt nog steeds in stand gehouden, ondanks pogingen van bedrijven om talent te ontwikkelen en behouden, door de hardnekkige kortetermijnvisie van aandeelhouders. Zij willen zo snel mogelijk hun return on investment maximaliseren. Het gaat hen alleen maar om kortetermijnresultaten, niet om langetermijnontwikkelingen. Die verwoestende druk op kortetermijnresultaten is ook een van de redenen dat bedrijven veel minder lang meegaan dan een aantal jaren gelden. U bedoelt dat we anders moeten gaan denken over traditionele wetmatigheden inzake het besturen van een organisatie? Ja. Ons huidige concept is nog steeds gebaseerd op de visie op werknemers als mechanische onderdelen van het productieproces. En er zit een enorm gat tussen de kortetermijnvisie van aandeelhouders en de realiteit waarmee bedrijven te maken hebben. Zij hebben om te overleven en succesvol te zijn een langetermijnplan nodig dat zich uitstrekt over tien, vijftien jaar. De aandeelhouders zitten de ontwikkeling en uitwerking van zo’n plan telkens weer in de weg. Uiteindelijk gaat het dus ook om de vraag: wie heeft er in een organisatie feitelijk de macht? Op dit moment zijn dat nog steeds de aandeelhouders. Waar we naartoe moeten, is dat we organisaties moeten gaan beschouwen als landen, als naties. In democratische landen wordt er gezocht naar een evenwicht in het tegemoetkomen aan belangen van alle stakeholders, terwijl in dictatoriale staten de macht ligt bij één stakeholder. Natuurlijk gaat in democratische staten de besluitvorming vaak nogal traag, omdat de macht gedistribueerd is over de verschillende stakeholders, maar deze staten zijn wel bloeiender en succesvoller dan elk van de dictatoriale staten, waar de macht in handen is van één stakeholder. Je ziet ook al succesvolle voorbeelden van meer democratisch werkende organisaties. In Spanje bijvoorbeeld Mondragon, in Nederland de Rabobank, allebei bedrijven met miljardenomzet en tienduizenden werknemers. Dat zijn organisaties die werken volgens het principe van coöperatie en partnership. Daar is geen ruimte voor machtsconcentratie bij één partij noch voor eenzijdige focus op kortetermijnresultaten. Bronnen (bewerkt): www.managementsite.net, www.hr.com, januari 2005


Cases hoofdstuk 6

‘Bedrijf is geen erotisch pretpark’ Lees onderstaand artikel en beantwoord de volgende vragen. a

Is het ontslag van Stonecipher conform de gedragscode van Boeing? Geef een beargumenteerd antwoord.

b

Hoogleraar Lievens stelt in het artikel dat belangen van privacy soms ondergeschikt gemaakt kunnen worden aan ‘het gemeenschappelijk belang’ van de organisatie. Vind je dat een geldig argument? Leg beargumenteerd uit.

c

Mensen kunnen natuurlijk ook op het werk verliefd op elkaar worden. Vind jij dat regels in een bedrijfscode daar beperkingen aan op kunnen leggen? Welke zouden dat dan moeten zijn? Geef een beargumenteerd antwoord.

‘Bedrijf is geen erotisch pretpark’ NEW YORK/ROTTERDAM, 8 MAART. Mag een topman in Amerika een liefdesaffaire hebben met een andere bestuurder? Bij Boeing kon het niet, omdat diezelfde topman ‘onethisch gedrag’ eerder in een gedragscode veroordeelde. Een gratis kliklijn, handboeken voor goed gedrag, een ‘Comité voor Intern Beleid’, een nieuwe gedragscode: Harry Stonecipher stelde na zijn aantreden eind 2003 bij Boeing alles in het werk om ‘onethisch gedrag’ aan de kaak te stellen en uit te bannen. Een van de gedragsregels luidt dat ‘werknemers geen gedrag zullen vertonen of activiteiten ontplooien die vragen kunnen oproepen aangaande de eerlijkheid, onpartijdigheid en reputatie van het bedrijf, of die het bedrijf anderszins in verlegenheid zouden kunnen brengen’. En uitgerekend Harry himself overtrad zijn eigen regels. Tien dagen geleden kregen enkele personeelsleden van Boeing pikante e-mails onder ogen van Stonecipher aan een vrouwelijke directeur binnen zijn bedrijf. De brave Boeing-medewerkers lapten hun baas erbij. Ze stuurden een klacht, met de amoureuze e-mails als attachments, naar de raad van commissarissen. Toen was Stoneciphers lot in feite al bezegeld. De voorzitter van de raad van commissarissen, Lew Platt, confronteerde de topman met de kwestie. Volgens de Amerikaanse krant The Washington Post gaf Stonecipher (getrouwd, twee kinderen en twee kleinkinderen) zijn buitenechtelijke verhouding meteen toe: ‘Ik zei dat het waar was. Wij hebben – help: ík heb – hogere normen doorgevoerd. En die heb ik zelf overtreden. Ik heb de situatie verkeerd ingeschat.’ Wat betekenen de liefdesaffaire en het aftreden van Stonecipher voor het Amerikaanse bedrijfsleven in zijn algemeenheid? Waait er een puriteinse wind door de hoogste regionen, of is het ontslag van de Boeing-topman een eenmalig, opzichzelfstaand incident? ‘Er zijn rechtszaken geweest van werknemers tegen bedrijven, die klaagden dat hun collega die een relatie had met een hogergeplaatste, werd voorgetrokken’, aldus de ethica Elisabeth Scott. ‘Dat is hier niet aan de orde geweest, maar de schijn moet vermeden worden.’


Cases hoofdstuk 6 ‘Het gaat me wat ver om van een nieuwe preutsheid te spreken, maar dit was vijf jaar geleden zeer onwaarschijnlijk’, zegt Laura Hartman, een hoogleraar handelsethiek. ‘Corporate governance ligt gevoelig. Het lijkt me dat de meeste bedrijven, en Boeing al helemaal, het zekere voor het onzekere willen nemen. Mij deed Stonecipher meteen denken aan Jack Welch’, zegt professor Hartman, verwijzend naar de oud-topman van GE. ‘Maar toen bleek dat hij een affaire had met een journaliste die hem had geïnterviewd, ontstond er nauwelijks verontwaardiging. Dat zou nu niet meer kunnen.’ ‘Wat er bij Boeing ook gebeurd is, de werkvloer is geen erotisch pretpark. Bovendien hebben kaderleden een voorbeeldfunctie’, legt hoogleraar psychologie Lievens uit. ‘Wanneer ze op het werk een affaire beginnen, kalft hun gezag af. En dat wordt niet getolereerd.’ Immoreel gedrag bij topmanagers kan geld kosten, op meer dan een manier. Er zou een demoraliserend en demotiverend effect van uitgaan naar de rest van het bedrijf. En het tweetal in kwestie kan chantabel zijn. Lievens: ‘Of er dan geen recht op privacy is? Toch wel, maar dat kan in grote bedrijven soms ondergeschikt worden aan het gemeenschappelijke belang. Het imago van zo’n bedrijf mag op geen enkele manier geschaad worden. Op die manier kunnen ze de concurrentieslag met hun Europese tegenhanger Airbus verliezen. Meestal wordt het beleid daarover vastgelegd in een aantal richtlijnen. Om misverstanden te vermijden.’ ‘Klopt’, zegt Sven Demeulemeester, advocaat arbeidsrecht bij Altius. ‘In onze arbeidswetgeving worden alleen ongewenst seksueel gedrag en pesten aan banden gelegd. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat een werkgever dit zomaar moet kunnen toestaan. Hij kan eventueel ingrijpen via interne afspraken.’ Stefan Gijssels, woordvoerder van Janssen Pharmaceutica: ‘Bij ons staat alles neergepend in de zogenaamde policy guidelines for human resources. Wanneer twee werknemers een relatie beginnen, mogen er geen tegenstrijdige belangen in het spel zijn. Is dat wel het geval, moet dat onmiddellijk gemeld worden. Zo’n affaire staat een objectieve besluitvorming in de weg. Een van de twee, en dat kunnen best directieleden zijn, moet dan een andere baan zoeken. In het beste geval kan hij of zij verplaatst worden naar een andere dienst.’ Bronnen (bewerkt): NRC Handelsblad en Het Nieuwsblad, 7 en 8 maart 2005


Cases hoofdstuk 6

Bedrijfsjournalistiek In onderstaand kader is een aantal teksten opgenomen over bedrijfsbladen. In het artikel ‘Open wint GP Bedrijfsbladen’ wordt beschreven waarom dit bedrijfsblad van Interpolis uitgeroepen is tot beste bedrijfsblad. Openheid is hierin een kernwoord. In dit artikel wordt ook Maxxx, het bedrijfsblad van de gemeente Amsterdam, genoemd als genomineerd voor het predicaat ‘beste bedrijfsblad’. In het tweede artikel, ‘Vuile was in personeelsblad helpt’, wordt uitgelegd dat een bedrijfsblad ook kritiek moet kunnen opnemen van personeel jegens het management en het functioneren van de organisatie. Toch lijkt de mate waarin van kritiek en openheid sprake kan zijn, een problematische kwestie. In het artikel ‘Tip in blad ambtenaren: verrijk je’ blijkt dat de redactie van het tijdschrift Maxxx ernstige kritiek heeft gekregen van het management omdat men in de kritiek en openheid te ver zou zijn gegaan. Naar aanleiding daarvan heeft het management zelfs besloten om de hoofdredactie op nonactief te zetten. Onder dit artikel vind je een aantal fragmenten uit het gewraakte artikel in Maxxx, en ten slotte de formele reactie van het management van de gemeente gericht aan het personeel. Lees deze artikelen, inclusief fragmenten uit Maxxx en de officiële reactie van het management van de gemeente, en beantwoord de volgende vragen. a

Op welke manieren kan een bedrijfsjournaal de motivatie bevorderen?

b

Vind je het artikel in Maxxx te ver gaan of niet? Geef antwoord op basis van een analyse volgens het stappenmodel van hoofdstuk 2.

c

Moet je als management grenzen stellen aan wat er wel en niet gepubliceerd mag worden in een bedrijfsjournaal? Zijn kritische columns toegestaan? Mogen grapjes over de leiding? Mag het beleid of gedrag van het management op de hak worden genomen? Mag de ene afdeling kritiek uiten op het functioneren van een andere afdeling? Mag je je bij publicaties in een bedrijfsblad beroepen op het recht op vrijheid van meningsuiting? Enzovoort. Voer hierover bij voorkeur overleg in groepjes en kom tot een beredeneerd standpunt.

d

Het management van de gemeente heeft naar aanleiding van het artikel de hoofdredactie geschorst en vervolgens de reactie intern verspreid die je aan het eind van de hieronder opgenomen teksten vindt. Vind je de schorsing een juiste maatregel? Waarom wel of niet? Vind je de schriftelijke reactie aan alle personeelsleden juist en adequaat? Waarom wel of niet?


Cases hoofdstuk 6 Open wint GP Bedrijfsbladen Het corporate magazine van het Interpolis-concern, OPEN magazine, heeft op 25 september 2003 de Grand Prix Bedrijfsbladen gewonnen. Het blad bleef de twee andere genomineerden in de categorie ‘intern’, Maxxx (Gemeente Amsterdam) en Bladgoud (Delta Lloyd) voor. In totaal streden 58 bladen mee om de Zilveren Inktpot. De jury prees OPEN magazine omdat het blad tussen de medewerkers staat en hun volop gelegenheid biedt om hun mening te ventileren. Ook de integratie met de andere interne media viel in de smaak. ‘Een erkenning voor onze aanpak en een beloning voor de energie en tijd die wij er de afgelopen jaren in hebben gestoken’, vindt Nathalie van Hooijdonk, interne communicatieadviseur en hoofdredacteur van OPEN magazine. Twee jaar geleden traden de onderdelen Relan, Commit en Beon toe tot Interpolis. Het concern verdubbelde bijna. De interne communicatie moest meehelpen aan het bij elkaar brengen van de verschillende culturen. ‘Daarbij hebben we het respect voor en de gelijkwaardigheid van de verschillen benadrukt’, legt de hoofdredacteur uit. In de communicatie moet de kernwaarde ‘openheid’ tot uitdrukking komen. Van Hooijdonk: ‘Openheid is een mooie ambitie, maar in de praktijk is dat best moeilijk waar te maken. Je vraagt van de medewerkers om zich kwetsbaar op te stellen. Vertrouwen kweken in het blad is dan ontzettend belangrijk. Zorg dat medewerkers begrijpen wat je wilt. Kom je afspraken na. Maak heldere en toegankelijke verhalen. Zorg voor herkenning in het blad. Nu collega’s zien dat het werkt, komen ze steeds vaker hun eigen verhaal brengen. Wij willen dat het blad nog meer het platform voor onze medewerkers wordt, een echt opinieblad dus.’ Bron (bewerkt): www.bedrijfsjournalistiek.nl

Vuile was in personeelsblad helpt Schroom niet om kritisch te zijn op je eigen organisatie in personeelsbladen. Een blad met alleen positieve verhalen lezen medewerkers minder goed en waarderen zij minder. Dat meldt onderzoeker Bart Kleijn van communicatieonderzoeksbureau MediaTest in het juli/augustusnummer van Communicatie, vakblad voor communicatieprofessionals. ‘Medewerkers voelen zich minder serieus genomen als zij alleen maar positieve verhalen over het eigen bedrijf lezen’, licht Kleijn toe. ‘Hierdoor gaan zij de aangeboden informatie minder grondig lezen. Wil je als management bereiken dat je medewerkers goed op de hoogte zijn, dan moet je er dus voor zorgen dat interne media ook kritische noten bevatten.’ Veel organisaties vrezen echter nog steeds dat zelfkritiek hun organisatie zal schaden, signaleert de onderzoeker. Een kentering is inmiddels echter wel merkbaar: ‘Bedrijven leren open te zijn, als er iets mis is. Kijk bijvoorbeeld naar de interne media van de NS. De manier waarop die tegenwoordig kritiek op de eigen organisatie durven te verwerken, is veelbelovend.’ Let wel, ook aan zelfkritiek leveren zitten grenzen, voegt Kleijn toe. ‘Een organisatie moet zichzelf in interne media vanzelfsprekend ook weer niet de grond in boren.’ Bron (bewerkt): www.bedrijfsjournalistiek.nl


Cases hoofdstuk 6 Tip in blad ambtenaren: verrijk je AMSTERDAM – Het blad Maxxx voor Amsterdamse ambtenaren geeft deze maand tips voor ‘zelfverrijking’. In de Stopera heeft dat geleid tot opschudding. Dit is kwetsend, vindt gemeentesecretaris Erik Gerritsen, die maatregelen aankondigt. ‘Konkel, slijm, lieg en bedrieg: zo sleep je het maximale uit je baan bij de gemeente,’ schrijft de redactie in het nummer dat deze week bij ruim twintigduizend ambtenaren op de mat viel. Volgen tips om ‘de inkomensoorlog’ te winnen. Van het uitdelen van ‘kraaltjes en spiegeltjes’ tot het dronken voeren van je baas of het ‘elkaar toespelen van kleinere bonussen’. Gerritsen, verantwoordelijk voor het ambtelijke apparaat in Amsterdam, is des duivels. In een emailbericht dat hij met de directeuren Personeel en Communicatie naar alle voorlichters heeft gestuurd, schrijft hij dat de makers van het maandblad, allen afkomstig van de afdeling Communicatie, ‘een ernstige beoordelingsfout’ hebben gemaakt. ‘Aan sommige teksten hebben wij ons gestoord, andere zijn onjuist. Zij voldoen niet aan onze kernwaarden: open, actief en integer. Dit nummer schiet zijn doel voorbij. Bovendien kunnen de teksten leiden tot een verkeerd begrip. Ze hebben de schijn van een oproep tot niet-integer gedrag.’ Bron (bewerkt): Het Parool, 21 oktober 2004

Fragment uit Maxxx Zelfverrijking bij de gemeente Amsterdam Cursus met een knipoog Alle tips en trucs op een rijtje Nederland gaat gebukt onder een recessie. Het kabinet hanteert de kaasschaaf en ook de gemeente Amsterdam moet de broekriem aanhalen. Onder het motto ‘praatjes vullen wel degelijk gaatjes’ presenteert uw persoonlijk adviseur enkele tips en trucs om met behulp van gemeentelijke voorzieningen creatief te werken aan de eigen financiële positie. Wees creatief! En, als het moet: sluw. Kennis is macht Kronkel, roddel, schoffeer, slachtoffer, spioneer, koop om. Alles is geoorloofd in de inkomensoorlog. Op alle niveaus binnen de gemeente kun je mensen zo gek krijgen dat ze voor je op hun rug gaan liggen. Van hoog tot laag kun je met kraaltjes, spiegeltjes, (geveinsde) steun en valse beloftes collega’s aan je binden. Wanneer je hen dan nodig hebt, zijn ze zeker bereid om jou de helpende hand te bieden. De lobby Weet exact wat je wilt (loonsverhoging) en van wie je dat wilt (diegene die jou die loonsverhoging kan bezorgen). Het is altijd een goed idee om vriendjes te zijn met mensen van de P&O-afdeling. Weet bij elk gesprek dat je aangaat, precies wat je bereiken wilt. Verder zijn teambuildingsdagen en personeelsuitjes zeer geschikte momenten om aan je persoonlijke pr te werken. Drink een borrel (of twee, drie ...) met je baas en laat de alcohol het werk doen!


Cases hoofdstuk 6 Ken jezelf een bonus toe Een welkome aanvulling op je salaris nodig? Ken jezelf een bonus toe! Waarom zouden ze alleen bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat en Economische Zaken elkaar wat mogen toeschuiven? Laten we eerlijk zijn, we graaien bijna allemaal. Bij het ministerie van Onderwijs kende men elkaar maar liefst 1,4 miljoen euro toe zonder deugdelijke motieven. Slimmer speel je het door elkaar kleine bonussen toe te kennen. Dat valt minder op, maar zorgt toch voor iets extra’s aan het eind van de maand! Jobhoppen Blijf je normaal gesproken jarenlang in dezelfde baan? Stom! Zo hou je jezelf arm. Bij elke nieuwe functie krijg je er minstens één aanmoedigingsperiodiek bij. Als het niet een extra schaal is. Een band vormen met je collega’s? Geen tijd voor, door naar de volgende baan. Wissel eens per vier maanden van functie, dan ontwikkelt je loon zich drie keer sneller dan dat van die domoren die op hun plek blijven zitten. En heb je alle functies in de gemeente gehad, dan begin je toch gewoon weer opnieuw? Van alles geprobeerd maar geen loonsverhoging gekregen? Dan wordt het tijd om in je lot te berusten en te kiezen voor een andere aanpak. Kun je niet meer verdienen voor je werk, dan kan je altijd nog minder werken voor wat je verdient. Het toppunt: maak jezelf overbodig! Toegeven, het is even slikken, maar in tijden van economische recessie kun je op je vingers natellen dat er mensen weg moeten. De meest effectieve manier is hard doch zeer rechtvaardig: reorganiseer je werk en je functie zo drastisch dat je compleet overbodig wordt! Doe dit uiteraard wel slim, sleep er een dikke vertrekpremie uit. Wat hoger gepositioneerd? Ga dan voor de gouden handdruk!

Officiële reactie gemeentedirectie Aan de communicatieafdelingen Wij verzoeken u vriendelijk om onderstaande tekst aan te bieden aan het eigen personeel via de interne communicatiekanalen. Dit bericht zal ook via Hoogvliegers aan directeuren en stadsdeelsecretarissen worden aangeboden. Tevens wordt uw afdeling Communicatie gevraagd dit bericht zo breed mogelijk te verspreiden. Maxxx geeft onjuist beeld Vandaag, 20 oktober, ontvangt u het personeelsblad Maxxx van de gemeente Amsterdam. Dit nummer heeft als thema ‘Geld’. Aan sommige teksten hebben wij ons gestoord, andere zijn onjuist. Zij voldoen niet aan onze kernwaarden open, actief en integer. De redactie wil vanzelfsprekend een prettig leesbaar, prikkelend en niet te braaf blad maken. Maar dit nummer schiet dat doel voorbij. Een aantal teksten is humoristisch bedoeld, maar zijn dat in onze ogen niet. Bovendien kunnen zij leiden tot een verkeerd begrip. Het heeft er de schijn van dat medewerkers van de gemeente Amsterdam worden opgeroepen tot niet-integer gedrag. Dat is vanzelfsprekend niet de bedoeling van de redactie geweest, maar met name de hoofd- en de eindredactie hebben op dit punt een ernstige beoordelingsfout gemaakt. Tot slot zijn enkele teksten kwetsend voor collega’s.


Cases hoofdstuk 6 Wij nemen afstand van de betreffende teksten in dit nummer van Maxxx en hebben maatregelen genomen opdat dit in de toekomst niet meer kan gebeuren. Bestuursdienst gemeente Amsterdam, gemeentesecretaris directeur CP&O directeur Communicatie


Cases hoofdstuk 6

Bescherming klokkenluiders Lees voorafgaand eerst het artikel ‘Klokkenluiden’ op de website bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. Lees onderstaande tekst (‘Bescherming klokkenluiders’) en beantwoord de volgende vragen. a

Ben jij het eens met de regering dat alleen klokkenluiders met ‘een zuiver en moreel motief’ aanspraak kunnen maken op bescherming (dus als blijkt dat je bijvoorbeeld uit rancune klokkenluidt, krijg je geen bescherming)?

b

Welk niveau van bescherming is naar jouw mening voldoende?

c1

Is het zinvol voor een bedrijf om zelf intern een vertrouwenspersoon aan te stellen waar klokkenluiders terecht kunnen? Leg uit waarom wel of niet.

c2

In het artikel van NRC Handelsblad wordt gesteld dat anoniem lekken niets bijdraagt aan de cultuurverandering die nodig is om misstanden intern bespreekbaar te maken. In de tekst daaronder van de FNV, met een overzicht van aantallen gevallen en gevolgen, wordt gesteld: De FNV acht een wettelijke bepaling … noodzakelijk, maar onvoldoende. Het eigenlijke doel is om een klimaat van openheid op de werkplek te bevorderen en een positieve omgeving te creëren waarin werknemers hun zorgen kunnen uiten zonder vrees voor represailles. De voorgestelde bepaling wil dit bereiken door wettelijke bescherming te bieden aan werknemers die de klok luiden. Vind je deze wettelijke bescherming voldoende voor de gewenste klimaat/cultuurverandering? Waarom wel/niet? Welke andere maatregelen kunnen bijdragen tot de gewenste cultuurverandering?


Cases hoofdstuk 6 Bescherming klokkenluiders ‘Het kabinet is van mening dat klokkenluiders bescherming behoeven.’ Deze ferme verklaring is ondertekend door maar liefst drie ministers: Brinkhorst (Economische Zaken, D66), De Geus (Sociale Zaken, CDA) en Donner (Justitie, CDA). Maar dan komt direct de anticlimax. ‘Welk niveau van bescherming noodzakelijk is, is echter een andere kwestie.’ Het kabinet ziet niets in een wettelijke bescherming van klokkenluiders in het bedrijfsleven tegen ontslag. Ook een ‘klokkenluidersfonds’ om financiële repercussies op te vangen zit er niet in. Het kabinet zal het Openbaar Ministerie vragen een ‘training of richtlijn over het omgaan met klokkenluiders te ontwikkelen’. Het valt te betwijfelen of dit pakket werknemers uitnodigt om misstanden waarop zij stuiten, aan de kaak te stellen. Een stap in de goede richting is dat het bedrijfsleven wordt aangemoedigd vertrouwenspersonen aan te stellen bij wie potentiële klokkenluiders terecht kunnen. Maar het blijft een kwestie van zelfregulering. De klokkenluiders moeten het stellen met dezelfde ontslagbescherming die elke andere werknemer toekomt. Een klokkenluider is echter niet met hen gelijk te stellen. Experts kunnen wel zeggen dat een goede klokkenluidersregeling ‘een van de goedkoopste opsporingsmiddelen binnen een organisatie’ is. Maar zo zien organisaties in het bedrijfsleven en de overheid dat zelf niet altijd. Het kabinet geeft voedsel aan oneigenlijke weerstanden door te eisen dat een klokkenluider ‘een zuiver en moreel motief’ dient te hebben. De wetgeving in Groot-Brittannië gaat er juist van uit dat het motief niet ter zake doet, tenzij er sprake is van uitwassen. De Britse klokkenluiderswet is overigens de enige van zijn soort in West-Europa. Dat illustreert dat het niet eenvoudig is een behoorlijke regeling te ontwerpen. Dit vormt een lastige normatieve spagaat. Een klokkenluider is niet per definitie een moderne Robin Hood. Maar niets doen lost weinig op. Het werkt vooral in de hand dat klokkenluiders de weg van het anonieme lek kiezen. Het kabinet moedigt dat in het geval van de Nederlandse Mededingingsautoriteit zelfs aan. Alsof anonieme melding zo ‘zuiver en moreel’ is. Het vormt ook niet direct een bijdrage tot de cultuurverandering die nodig is om misstanden in organisaties bespreekbaar te maken. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 6 april 2005

Samenvatting eindrapportage meldlijn klokkenluiders van de FNV Analyse • Van 11 tot en met 13 april heeft de FNV een telefonische meldlijn opengesteld om de ervaringen op te tekenen van werknemers die op hun werk een ernstige misstand geconstateerd hebben en die misstand intern aan de orde hebben gesteld, maar vervolgens nul op rekest hebben gekregen, waarna ze wel (‘klokkenluider’) of niet (‘potentiële klokkenluider’) de misstand ook nog extern hebben gemeld. Daarbij gaat het niet om eigenbelang of om misstanden zonder relatie met het algemeen belang. Tot slot was de meldlijn uitdrukkelijk geen kliklijn. • Tijdens de openingsuren (van 17.00 uur tot 21.00 uur) hebben zich uiteindelijk 119 van dergelijke (potentiële) klokkenluiders gemeld. • Veel misstanden hebben meerdere facetten. In de helft van de gevallen speelt informatie een rol. Daarnaast heeft ruim 40% een omgangsaspect. In 30% gaat het om geld en in 23% om wetten en voorschriften.



•

• •

• • •

•

•

•

De meest genoemde misstanden zijn mismanagement (42%), machtsmisbruik (40%), (wets)overtredingen (22%), verdraaien of onjuist weergeven van verklaringen (16%), onjuist gebruik overheidsgeld (13%), fraude of valsheid in geschrifte, achterhouden van informatie voor politici en dergelijke en verschaffen van onjuiste informatie aan politici en dergelijke (elk van de drie laatstgenoemde categorieën: 11%). Deze misstanden komen ook in combinatie voor. Vergelijken we overheid en bedrijfsleven, dan worden bij de overheid relatief meer omgangskwesties gemeld (machtsmisbruik, fysiek of psychisch geweld, discriminatie of wegpesten, seksueel misbruik en intimidatie) en uit het bedrijfsleven meer regelen geldkwesties (overtreding van veiligheids-, milieu- en andere voorschriften, onjuist gebruik overheidsgeld, fraude of valsheid in geschrifte, verduistering, corruptie en steekpenningen, zwartgeldpraktijken). 81% van de zaken speelt nog steeds. In 50% van de gevallen is schriftelijk bewijs met betrekking tot de misstand aanwezig, in 30% van de gevallen zijn er getuigen en in bijna 20% van de gevallen is sprake van zeker weten zonder bewijzen. Meer dan 90% van de melders heeft de kwestie allereerst intern aangekaart, vooral bij leidinggevenden en de werkgever. Nog geen 60% heeft de kwestie (ook) extern aangekaart. Van degenen die niet naar buiten zijn gegaan, hebben de meesten dat bewust niet gedaan. Anderen twijfelen nog. Van degenen die naar buiten gaan, richten de meesten zich (ook) tot de bond, een advocaat of een (bedrijfs)arts. Veelal is sprake van een combinatie, zoals die van bond en/of advocaat (en de bedrijfsarts) plus politie of arbeidsinspectie. Vergelijken we overheid en bedrijfsleven, dan richt de klokkenluider bij de overheid zich eerder tot de media en de politiek en schakelt die in het bedrijfsleven eerder een advocaat of de politie in. Bij wetskwesties gaat men eerder naar buiten (in ruim 80% van die kwesties) dan bij informatie- en geldkwesties (respectievelijk 52 en 63%). Van degenen die melding gedaan hebben van een omgangskwestie, is 70% extern gegaan, meestal naar de bond of een advocaat. Verreweg de meesten die een misstand aan de orde stellen, trekken uiteindelijk aan het kortste eind. 40% is ontslagen of zit in een ontslagprocedure. Ongeveer 35% heeft zich ziek gemeld of moeten melden; bij de overheid is dat 44% en in het bedrijfsleven 22%. Dit opmerkelijke verschil hangt samen met de aard van de kwesties en de facetten die meespelen. Bij de overheid zijn dit meer ‘omgangskwesties’, waarbij het voorstelbaar is dat men zich ziek moet melden om het hoofd boven water te houden en de spanning af te bouwen. De melder van een misstand is min of meer vogelvrij en is veelal niet te handhaven in de bestaande arbeidsrelatie.

Conclusies • Opvallend gegeven uit de meldlijn is dat in veel gevallen de negatieve reactie van de leiding op het aan de orde stellen van een misstand al begint bij een puur interne melding en zonder dat de melder enig (procedure)voorschrift overtreedt. In zo’n geval leidt een daaropvolgende externe melding vaak tot ontslag. • Vaak is de werknemer die een misstand intern aan de orde stelt, niet voorbereid op de negatieve reactie van de werkgever, die feller wordt naarmate de misstand met meer nadruk aan de orde wordt gesteld. In veel gevallen wordt een uitdrukkelijke zwijgplicht opgelegd.



•

•

Ook op de wijze van behandeling van een ontslag/ontbindingszaak door de rechter is men niet voorbereid. Het ‘morele gelijk’ van de melder speelt geen enkele rol. Hij heeft de werkgever schade toegebracht en/of de arbeidsverhouding verstoord. Hij krijgt soms helemaal geen vergoeding toegekend en vaak een buitengewoon lage. Dat hij in het ongelijk is gesteld door de rechter breekt hem ook op bij verdere sollicitaties. De gegevens van de meldlijn sterken de FNV in haar opvatting dat het algemeen belang ermee gediend is dat niet alleen de klokkenluidende ambtenaren beter worden beschermd, maar dat er ook een wettelijke regeling komt die klokkenluidende werknemers in het bedrijfsleven bescherming biedt. Door wetgeving die de zorgvuldig opererende klokkenluider bescherming biedt, wordt hem meer duidelijkheid geboden dan nu en maakt de wetgever duidelijk dat het haar ernst is met de bescherming van mensen die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid durven nemen (de maatschappij, dat ben jij). Hij blijft als werknemer immers tevens burger! De door de FNV bepleite norm maakt duidelijk dat, in het geval de klokkenluidende werknemer zorgvuldig opereert, de openbaarmaking gewaardeerd wordt en dat de boodschapper bescherming verdient. De FNV vindt in de resultaten van de meldlijn overigens tevens steun voor dat deel van haar voorstel dat niet specifiek gericht is op klokkenluiders, maar in algemene zin inbreuken op de vrijheid van meningsuiting van werknemers expliciet begrenst. Voor ambtenaren bestaat al wel een expliciete regeling van de vrijheid van meningsuiting in artikel 125a Ambtenarenwet. De FNV acht een wettelijke bepaling, zoals door haar voorgesteld, noodzakelijk, maar onvoldoende. Het eigenlijke doel is om een klimaat van openheid op de werkplek te bevorderen en een positieve omgeving te creëren waarin werknemers hun zorgen kunnen uiten zonder vrees voor represailles. De voorgestelde bepaling wil dit bereiken door wettelijke bescherming te bieden aan werknemers die de klok luiden. Aldus bevordert de bepaling het tot stand komen van afspraken over te volgen procedures. De FNV ziet hierin een rol weggelegd voor sociale partners en ondernemingsraden. Daarbij is het zinvol om apart aandacht te besteden aan gevallen waarin het de werkgever zelf is die opdracht geeft tot handelingen die strafbaar zijn of dergelijke handelingen toedekt. Hiervan zijn zowel uit de sector overheid als uit het bedrijfsleven gevallen gemeld. Meerdere melders hebben gepleit voor een permanent meldpunt. Het lijkt zinnig om na te gaan of een dergelijk meldpunt met in elk geval een advies- en verwijsfunctie mogelijk is.

Bron: FNV-onderzoek, 2000


Cases hoofdstuk 6

De tien geboden als gedragscode Lees onderstaande case. Lees ook de tien geboden zoals gegeven in het kader daaronder. Beantwoord vervolgens de volgende vragen. a

Zijn de tien geboden een goed en afdoend uitgangspunt voor het maken van een werkbare gedragscode? Probeer het zelf uit en probeer elk van de tien geboden te vertalen in regels of intenties die in een gedragscode van een organisatie zouden passen. Laat je daarbij ook inspireren door de voorbeelden van vertalingen van deze geboden die TopTech gemaakt heeft.

b

‘De “c” van “christelijk” staat bij ons óók voor “commercieel”’, zegt directeur Niese van TopTech. Leg uit op welke manier christelijk en commercieel samen kunnen gaan.

Tien geboden als bedrijfscode maken TopTech populair bij ondernemers Ze lopen er niet mee te koop maar uitzendbureau TopTech werkt strikt volgens de tien geboden. Werken is roeping en de markt beloont wie hard voor God werkt. ‘Ik werk alleen nog met Niese’, zegt een – agnostische – klant. UTRECHT, 24 MAART. De filiaalchef vouwt de handen. ‘Vader, wij danken U dat wij weer voor Uw aangezicht mogen komen en wij hopen dat U ons ook deze week de juiste beslissingen wilt laten nemen, persoonlijk en zakelijk. Geef ons de woorden en de kracht U te blijven eren in ons werk. Amen.’ Borden op de stoep werven elektromonteurs, spuiters en technisch tekenaars. In de Utrechtse vestiging van het succesvolle uitzendbureau TopTech/Niese rinkelt zacht de eerste telefoon van de nieuwe week. Zeker, er gaapt een brede kloof tussen de je-bent-jong-en-je-wilt-wat-meisjes achter de Randstad-balies en de ernstige jongemannen van TopTech. En toch wijst niets concreets de booglasser of bankwerker in spe op de Heere. Alleen diploma’s en ervaring tellen, naar geloof wordt niet gevraagd. Bedrijven die hier uitzendkrachten betrekken, merken evenmin iets van Hem. In de brochure met referenties die het bureau gretig overhandigt – accountantsverklaringen en gunstige rapporten voor het ISO 9000-‘kwaliteitsmanagementcertificaat’ – komt het woord ‘God’ niet voor. Directeur-eigenaar Anton Niese (48) laat er echter geen twijfel over bestaan welke toetssteen het zwaarst weegt. ‘Onze organisatie is gebouwd op de rots Jezus Christus’, zegt hij. ‘Je struikelt bij ons niet over de bijbel – ons geloof moet vooral blijken uit onze inzet, eerlijkheid, soberheid en open manier van zakendoen. In een maatschappij die alle christelijke waarden op hun kop zet met abortus en euthanasie, is daaraan grote behoefte.’ Werken als roeping. Maakt de christelijke arbeidsmoraal haar comeback? ‘Wie weet’, zegt Coen Teulings, arbeidsmarktonderzoeker aan de Universiteit van Amsterdam. ‘Het is in elk geval algemeen erkend dat reputaties het economisch verkeer coördineren. Een bedrijf dat zijn normen bekendmaakt, zegt tegen de markt expliciet dat het te vertrouwen is.’


Cases hoofdstuk 6 Een grote klant van Niese, die zelf niet in God gelooft, bevestigt dat. ‘Ik wist niet dat ze op evangelische grondslag werken’, zegt hij. ‘Maar het maakt geen verschil. We hebben zo’n beetje alle uitzendbureaus in deze branche versleten en zij zijn absoluut de beste. Ze maken waar wat ze beloven. Ik wil geen anderen meer.’ Het huidige succes van zijn onderneming dankt Niese dan ook in dubbel opzicht aan God. Het is een beloning voor ‘het keiharde werken dat God van de mens vraagt’, in het zweet zijns aanschijns, ‘niet om te scoren, maar tot Zijn eer’, én het is een bewijs dat eerlijk en trouw zakendoen geld oplevert. ‘De “c” van “christelijk” staat bij ons óók voor “commercieel”’, zegt Niese. De principes van het bureau zijn neergelegd in een ‘bedrijfscode’ die niet toevallig tien artikelen heeft; zij zijn een (losse) vertaling van de tien geboden. Zo wordt het vierde gebod – ‘onderhoud de sabbatdag’ – vertaald als ‘wij zorgen voor regelmatige rust, reflectie en recreatie’. ‘Gij zult niet echtbreken’ (zevende gebod) wordt ‘wij blijven trouw aan beloften’. En het tiende gebod, ‘Gij zult niet begeren uws naasten vrouw’, heet ‘Wij gunnen een ander zijn verworven bezit’. Om niet in hoogmoed te vervallen gaat jaarlijks 10 procent van de netto winst (500.000 gulden in 1996) naar goede doelen: met name religieus opbouwwerk in de derde wereld. ‘Dat is nóg iets waarin wij ons van andere uitzendbureaus onderscheiden.’ Het eerste gebod, ‘Gij zult geen andere goden voor mijn aangezicht hebben’, is, enigszins cryptisch, vertaald in ‘wij ondernemen in afhankelijkheid’. Tegenover opdrachtgevers of uitzendkrachten treedt Niese niet verder in detail. Wie er achter de balie wil werken, krijgt een uitgebreide versie van het eerste gebod van de bedrijfscode ter ondertekening voorgelegd. Hij – er werken geen vrouwen bij TopTech – erkent ‘de God van de Bijbel als de bron van alle gezag. Het doel van de onderneming is dan ook om God, de Schepper, te eren. Wij ondernemen in afhankelijkheid van God en, daarvan afgeleid van onze relaties, aan wie wij te allen tijde verantwoording voor onze dienstverlening zullen afleggen’. De relatie met de klant is voor Niese zo belangrijk dat hij er in spoedgevallen zelfs de zondagsrust voor opoffert. Wim van Beusekom klappert met de oren. De technisch directeur van Crepa Reyners, de in Rijswijk gevestigde importeur van Nissan-vorkheftrucks, had geen idee dat zijn trouwste leverancier van lassers, spuiters en monteurs on a mission from God was. Maar voor hem telt alleen de kwaliteit van het werk. Die is onovertroffen, zegt hij. ‘Ze zijn het eerste uitzendbureau dat begrijpt dat personeel niet alleen aan technische eisen moet voldoen maar ook de bedrijfssfeer moet aanvoelen. Daarom zijn ze een betrouwbare partner geworden in ons personeelsbeleid. Maar ze moeten het geloof niet gaan uitdragen, want dan zou de relatie van korte duur zijn.’ Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 24 maart 1997


Cases hoofdstuk 6 De tien geboden 1 2 3 4

5 6 7 8 9 10

Vereer naast mij geen andere goden. Maak geen godenbeelden, geen enkele afbeelding van iets wat in de hemel hierboven is of van iets beneden op de aarde of in het water onder de aarde. Misbruik de naam van de Heer, uw God, niet, want wie zijn naam misbruikt, laat hij niet vrijuit gaan. Houd de sabbat in ere, het is een heilige dag. Zes dagen lang kunt u werken en al uw arbeid verrichten, maar de zevende dag is een rustdag, die gewijd is aan de HEER, uw God; dan mag u niet werken. Toon eerbied voor uw vader en uw moeder. Pleeg geen moord. Pleeg geen overspel. Steel niet. Leg over een ander geen vals getuigenis af. Zet uw zinnen niet op het huis van een ander, en evenmin op zijn vrouw, op zijn slaaf, zijn slavin, zijn rund of zijn ezel, of wat hem ook maar toebehoort.

Bron (verkort): Nieuwe Bijbelvertaling, Nederlands Bijbelgenootschap, 2004


Cases hoofdstuk 6

De affaire-DHL – ‘Ons mooi bedrijf kapot om een beetje lawaai’ Lees de zes teksten in onderstaand dossier over de affaire rond DHL en de luchthaven te Zaventem. Beantwoord de volgende vragen. a

Is de uitkomst van de affaire – vertrek DHL per 2008 en verlies van veel banen, tegenover reductie van geluidsoverlast voor omwonenden – maatschappelijk acceptabel? Maak een beargumenteerde analyse volgens het stappenplan in hoofdstuk 2.

b

Internet is een open medium waar ieder zijn of haar mening kan uiten. Toch kun je je afvragen of een site als www.investinbiac.be (zie tekst 4 en afbeelding) moreel wel acceptabel is. Je zou kunnen zeggen dat het te veel eenzijdige informatie geeft en onredelijk veel schade kan betekenen voor bijvoorbeeld Biac, haar werknemers en de Belgische economie. Geef een beargumenteerd oordeel hierover.

c

In tekst 4 wordt gesteld dat beslissingen in dit soort affaires te zeer beïnvloed worden door de grotere macht die bepaalde partijen hebben dankzij bijvoorbeeld hun kennis van marketingstrategie en -technologie. Ben je het daarmee eens? Geef een beargumenteerd oordeel.

Tekst 1 De DHL-story in data 29 oktober 2004 Maart 2003: DHL vraagt twintig luchthavens of zij de mogelijkheid bieden voor het koeriersbedrijf om er een grote hub (sorteercentrum) te vestigen. Dat zou 34.000 nachtvluchten per jaar betekenen. Ook Zaventem kreeg de vraag een voorstel te doen. Mei 2003: Biac antwoordt dat de gewenste grote uitbreiding niet kan op Zaventem. De twee kandidaten die op alle vereisten kunnen ingaan, zijn Vatry en Leipzig. December 2003: De federale regering buigt zich over het aanbod van DHL. Het bedrijf wil de mogelijkheid bekijken om toch in Brussel te groeien. Januari 2004: In Gembloers beslist de regering de beslissing naar 1 september uit te stellen. DHL mag in België blijven, indien niet op Zaventem dan op een andere luchthaven. Steve Dubois wordt aangesteld als onderhandelaar. Juli 2004: DHL is bereid zijn groei met 22.000 nachtvluchten per jaar te realiseren. 21 september 2004: Premier Verhofstadt stelt een federaal compromis voor maar zonder akkoord van de gewesten.


Cases hoofdstuk 6 28 september 2004: Er duikt een probleem op rond het lawaaierige vliegtuig MD-11. De regering wil maar vier vluchten toestaan, DHL heeft er zestien nodig. Minister Vande Lanotte zegt bewijzen te hebben dat DHL had toegezegd, het bedrijf noemt het een misverstand. 20 oktober 2004: DHL maakt bekend dat het bij gebrek aan akkoord met de overheid zijn sorteercentrum op Zaventem vanaf 2008 afbouwt. 1700 banen gaan verloren. Bron: De Standaard, 29 oktober 2004

Tekst 2 Publicatie van de Bond Beter Leefmilieu 14 januari 2004 Bewonersgroepen actief rondom Zaventem, Oostende, Deurne, Charleroi, Chièvres en Bierset eisen gezamenlijk inspraak in luchthavendossier: verplaatsen van nachtelijke charters naar regionale luchthavens is geen duurzame oplossing. Gisterenavond besloten de bewonersgroepen actief Zaventem, Oostende, Deurne, Charleroi, Chièvres en Bierset – samen met de vier gewestelijke milieufederaties BBL, IEW, IEB en BRAL – vanaf nu gezamenlijk inspraak te eisen rond het luchthavendossier. Zij vragen dringend dat een globaal luchthavenbeleid wordt uitgewerkt voor gans België, met dezelfde geluidsnormen voor iedereen. Het is zeer de vraag of er nog ergens in België voldoende ruimte is voor nog meer nachtvluchten of voor een activiteit van een megacarrier. Het gaat niet op dat weer eens overhaast beslissingen worden opgedrongen aan de bevolking onder druk van één bedrijf. Op de speciale ministerraad van 16 en 17 januari staat – zoals bekend – het dossier van de nachtvluchten en de uitbreiding van DHL hoog op de agenda. Rond Zaventem is nu al de grens van de leefbaarheid overschreden en dit zowel voor de dag als voor de nacht. Specifiek voor de nachtvluchten zit men reeds ver boven het quotum van 25.000 nachtbewegingen, tenminste wanneer de internationaal en Europees algemeen aanvaarde definitie van de nacht (van 23.00 tot 07.00 uur) wordt gehanteerd. Dan tellen we ’s nachts 36.000 bewegingen in plaats van de 21.000 die er zijn op basis van de gemanipuleerde definitie van de nacht (van 23.00 tot 06.00 uur). Maar ook het voorstel om de nachtelijke charters die vanuit Zaventem vertrekken, te verschuiven naar het nachtregime van regionale luchthavens – om, aldus DHL, ruimte te geven om ’s nachts uit te breiden – is volgens ons geen duurzame oplossing. Alle bewonerscomités uit Zaventem, Oostende, Deurne, Charleroi, Chièvres en Bierset kanten zich samen met Bond Beter Leefmilieu (BBL), Inter-Environnement Wallonie (IEW), Inter-Environnement Bruxelles (IEB) en de Brusselse Raad voor het Leefmilieu (Bral) tegen een dergelijke nepoplossing. Zij vragen dringend dat een globaal luchthavenbeleid wordt uitgewerkt voor gans België, met dezelfde geluidsnormen voor iedereen. Het is zeer de vraag of er nog ergens in België voldoende ruimte is voor nog meer nachtvluchten of voor een activiteit van een megacarrier. Het gaat niet op dat weer eens overhaast beslissingen worden opgedrongen aan de bevolking onder druk van één bedrijf.


Cases hoofdstuk 6 Ondertekenaars Vier gewestelijke milieufederaties Bond Beter Leefmilieu Vlaanderen vzw, koepel van milieuverenigingen Inter-Environnement Wallonie Inter-Environnement Bruxelles Brusselse Raad voor het Leefmilieu Zaventem 25 aiR Actie Noordrand AWACSS (Wezembeek - Oppem) Brussel Air Libre Bruxelles BUTV Zaventem Daedalus Leefbaar Diegem Milieuraad Steenokkerzeel Sterrebeek 2000 vzw Wake Up Kraainem Wakker Tervuren Zonezes Oostende Wiloo Deurne VAT Chièvres Icare Charleroi Arac Bierset Netsky Bron: www.bblv.be, 14 januari 2004

Tekst 3 Ons mooi bedrijf kapot voor een beetje slaap Nacht van de harde waarheid op de gedoemde hub 22 oktober 2004 Ze hadden de bui zien hangen. Maar als ze te horen krijgen dat twee op de drie banen voor de bijl gaan, krijgen de DHL-werknemers een mokerslag. Regering, directie en omwonenden moeten het ontgelden. ‘Zo’n mooi bedrijf wordt kapotgemaakt voor de slaap van enkele gezinnen.’ Verslag van een nacht bij DHL.


Cases hoofdstuk 6 21.30 uur: Kort voor de speciale ondernemingsraad bij DHL breekt een hevig onweer los boven Zaventem. De brandweer moet naar het bedrijf uitrukken voor wateroverlast. Daarmee was de toon gezet: er hing onheil in de lucht. 23 uur: De afgevaardigden en de vakbondsleiders gaan binnen, met lood in de schoenen. Zij zijn op het ergste voorbereid. Aan de deuren van het gebouw heeft tussen de perslui ook Bert Verhoogen postgevat. Hij was ooit de meest strijdbare afgevaardigde, maar werd in mei 2003 ontslagen. ‘Een streek van Deutsche Post. Ze wilden me weg om de handen vrij te hebben. Ook voor wat er nu gebeurt.’ 23.15 uur: De eerste onheilstijding dringt door. Via een sms’je aan Verhoogen laat Viviane Van Kerckhoven, secretaris van de ondernemingsraad, weten dat er ‘massaal jobverlies aankomt tegen 2008’. Het wordt menens. ‘’t Is gedaan’, zegt Verhoogen tegen elke DHL-werknemer die nog aankomt, ‘pak een schep en delf uw graf.’ Daarna blijft het nagelbijtend wachten op meer nieuws. De krantenjongens vrezen voor hun deadline. 23.50 uur: Een bus met de spelers van Werder Bremen komt de luchthaven op gereden. Ze hebben net Anderlecht met 1-2 verslagen. Het is dan wel niet Leipzig, maar de Duitsers winnen, alweer. 24 uur: De vergadering zit erop, de vakbondsmensen verlaten het gebouw. Enorm aangeslagen, maar stilzwijgend. ‘Geef ons de kans eerst de werknemers in te lichten’, houden ze de pers af. Toch lekt er links en rechts iets uit. 1300 banen sneuvelen. Dat is twee op de drie. Ook luchtvaartmaatschappij EAT en de inlandse koeriersdienst delen in de klappen. 0.45 uur: Uit gebouw 3, waar de grote sorteerband staat, stromen ze naar buiten. De honderden werknemers om wie het allemaal gaat. Ze zijn op de hoogte gebracht en dat komt hard aan. Op hun gezichten verslagenheid, vertwijfeling, ongeloof, woede. Sommigen houden zich kranig, anderen laten de tranen de vrije loop. ‘Ergens voelde je het wel aankomen maar het blijft een mokerslag’, zeggen ze. Ze zijn een van de vele DHL-paren en dus komt de klap twee keer zo hard aan voor Anna Rossenbacker (47) en Jean-Paul Meert (34) uit Scherpenheuvel. ‘Dit is een mooi bedrijf dat ze kapotmaken voor een handvol gezinnen die klagen over hun nachtrust. Ze weten toch dat er lawaai is als ze hier komen wonen? Het was beter opgelost zoals in Doel of Bierset, met onteigeningen.’ ‘Maar we doen de vier jaar uit, we blijven tot de laatste minuut’, zegt Jean-Paul, ‘dit is een droomjob.’ Christa Brugmans (28) uit Bekkevoort staat er even beteuterd bij, met haar dikke buik. ‘Ik werk hier negen jaar, mijn man zes jaar. En dan gebeurt dit, net nu ik zwanger ben. Maar ik blijf knokken. Voor mijn baan. Aan een gouden handdruk denk ik niet. Dat geld stroomt toch terug naar de regering.’ 0.50 uur: De eerste voetzoeker knalt. ‘De regering, allemaal klootzakken’, roept een boze vrouw. Het jobs, jobs, jobs van Verhofstadt wordt geparafraseerd tot: flop, flop, flop. Of: dop, dop, dop. Naast de regering moeten ook de bedrijfsleiding en de omwonenden het ontgelden. ‘De directie heeft ons aan het lijntje gehouden. Dit plan hebben ze niet in één dag klaargestoomd. Dit lag klaar in de lade’, zegt voorman Joris Welters van de vakbond ACV. ‘Voor ons gaat het om de 1300 slachtoffers’, vult zijn ABVV-vakbondscollega Johan Lievens aan ‘we hebben vijf weken achter de feiten aan gehold, maar nu weten we waar we staan.’ De afgevaardigden gaan niet zomaar in op de uitnodiging van de directie om vrijdag, ergens in Mechelen, de sociale gesprekken te beginnen, in het kader van de wet-Renault (wet die de procedure regelt bij bedrijfssluitingen). ‘We moeten gaan praten, maar op onze voorwaarden’, zegt Viviane van Kerckhoven. 1 uur: De massa beweegt zich, als in een dodenmars, naar de vertrekhal van de luchthaven. Ze kruisen niet-begrijpende toeristen die net met een nachtelijke charter van vakantie zijn teruggekeerd. Vanop de promenade spreken Sigrid Morren (ACV) en Hicham Boushaba (ABVV) de groep toe. Echt voorbereid zijn ze niet. Een megafoon ontbreekt. Maar ze worden gehoord. Willen jullie acties, vragen


Cases hoofdstuk 6 ze, nogal overbodig. De respons: ‘We gaan DHL pijn doen. Het moet hun geld kosten. Laten we de luchthaven lamleggen! Brussel platgooien!’ ‘Laten we het gestructureerd houden’, zeggen de twee délégués, ‘we komen elke nacht werken en pas vanaf twee uur gaan we tot actie over. Zo behouden we loon en houden we het langer vol.’ De nuchterheid regeert: niemand stelt een bezetting of een staking tot de finish voor. ‘En dan gaan we nu de toegangsweg naar de luchthaven blokkeren.’ 2 uur: Een groep manifestanten is naar de rotonde onder het viaduct naar de terminal opgetrokken. De politie sluit de weg af om de betogers te beletten richting Brussel te trekken. Wie met de auto weg wil – veel DHL-personeel, journalisten en enkele late vliegtuigreizigers – staat hopeloos vast. Te voet slagen de militanten erin de Ring te bereiken en urenlang te versperren. De vrachtwagens van de just in time-economie komen even tot stilstand. ‘We gaan de boel geen twee weken lang saboteren’, zegt Viviane Van Kerckhoven, ‘maar een gerichte, pijnlijke actie, dat mogen ze vanaf nu elke dag verwachten.’ Bron: De Standaard, 2004

Tekst 4 Buurtcomités winnen het van vakbonden 22 oktober 2004 BRUSSEL – Dat DHL niet uitbreidt, is een overwinning voor de buurtcomités. En een nederlaag voor de vakbonden. Politiek België is gevoelig voor het argument nachtlawaai. Dat is ooit anders geweest. Groepen als Wakker Tervuren ageerden lang voor het jaar 2000 tegen de vliegtuigen boven hun hoofd, maar ze kregen hun zaak amper op de politieke agenda. Tot de vorige regering-Verhofstadt de nachtvluchten ging concentreren, om ze daarna weer te spreiden. Plots stonden her en der actiecomités op. En niet de eerste de beste. Een professioneler buurtcomité dan bijvoorbeeld Daedalus in de noordrand had ons land nog niet gezien. Aan het hoofd staat Erik Tamboryn, voorzitter van het Belgisch Direct Marketing Verbond. Hij en enkelen van zijn medestanders kennen hun weg in de media zeer goed. Zijn vrouw is dan weer een uitstekende juriste en voorts vinden we bij Daedalus ook een arts terug. Kortom het comité wist hoe het de media moest bespelen: met ludieke acties (een cd, geluidssirenes, ballonnetjes en kindertekeningen), maar ook met doorwrochte studies over de impact van nachtlawaai op de gezondheid. Daedalus kende ook de weg naar de rechtbank en naar de politiek. Toen het concentratiemodel werd opgeborgen en meer nachtvluchten over de oostrand gingen, doken daar de actiegroepen op. Even slim, even goed georganiseerd. Lees bijvoorbeeld de site www.investinbiac.be (zie afbeelding hieronder), een site die buitenlandse investeerders wil ontraden om hun geld te steken in de nationale luchthaven. Tegen al dat geweld leken de vakbonden klein grut. Ze hebben gevochten voor jobbehoud met een actie aan de deuren van CDH (Centre Démocrate Humaniste; politieke partij), met gesprekken met premier Verhofstadt of zijn Brusselse tegenhanger Charles Picqué, ze hebben even de luchthaven lamgelegd. Maar ze maakten minder indruk. Tegen wakkere burgers en het lawaai dat zij konden maken, stonden ze machteloos.


Cases hoofdstuk 6 De bonden zelf zitten met de handen in het haar. Rik Vermeersch (BBTK): ‘80 tot 85 procent van de mensen vindt jobs belangrijker dan nachtlawaai. Toch denkt de Wetstraat (= regering) daar anders over en zoekt ze een onnozel obstakel – de MD-11 – om de zaak te kelderen.’ Hij wijst erop dat de comités niet eens zo’n grote achterban hebben. ‘Ze hebben een betoging georganiseerd. Geen duizend mensen waren er.’ Misschien is het niet alleen de kwantiteit die telt. In Brussel ageren de comités het hardst in de chiquere regio’s, waar MR (Mouvement Réformateur), CDH en Ecolo (Écologistes confédérés pour l’Organisation de Luttes originales) de PS (Parti Socialiste) er nog wat onder kunnen houden. Ook dat telt.

Schermafbeelding van www.investinbiac.be Bron: De Standaard, 2004

Tekst 5 Het communiqué van de regeringen ‘We betreuren de beslissing’ 22 oktober 2004 De federale, Brusselse en Vlaamse regering hebben samen een communiqué opgesteld waarmee ze reageren op de beslissing van DHL. We hebben kennis genomen van het antwoord van DHL dat deze morgen werd overgemaakt. De federale, Brusselse en Vlaamse regering betreuren de beslissing van DHL om niet in te gaan op de gevraagde bijkomende inspanningen met betrekking tot het terugdringen van de geluidsoverlast die de expansie met zich brengt. Het feit dat DHL enerzijds geen garantie kan bieden voor de vervanging van de MD-11-toestellen tegen 2011 en anderzijds de verdere expansie enkel wenst te realiseren met de grotere toestellen met een geluidsuitstoot van QC (Quota Count; norm voor geluidproductie) kleiner of gelijk aan 8, maakte de expansieplannen onmogelijk.


Cases hoofdstuk 6 De federale, Brusselse en Vlaamse regering nemen akte van de beslissing van DHL om zijn activiteiten en de tewerkstelling in Zaventem te vrijwaren tot 2008, alsook de uitbreiding van zijn administratief hoofdkwartier verder te consolideren. De federale regering heeft aan Biac (Brussels international airport company) gevraagd de verdere ontplooiing van alternatieve activiteiten met een groot tewerkstellingspotentieel op de luchthaven te onderzoeken. De Vlaamse regering zal door middel van concrete maatregelen bijkomende inspanningen leveren om de ontwikkeling van bijkomende economische activiteiten te bevorderen. Bron: De Standaard, 2004

Tekst 6 Wat is DHL van plan en waarom? 22 oktober 2004 Omdat de Belgische regering en de gewesten niet aan de eisen van DHL tegemoetkomen, start het bedrijf de bouw van een intercontinentale hub in het Duitse Leipzig of het Franse Vatry. Die zou proefdraaien in 2007 en in 2008 volledig in werking treden. De activiteiten van de Zaventemse hub blijven zoals ze vandaag zijn tot 2008. De federale regering garandeert een stabiel nachtvluchtenregime. Vanaf 2008 wordt Zaventem een regionale hub. Voor DHL Aviation (het sorteercentrum) zou dat het aantal bedienden doen dalen van 922 naar 522 of 322. Het aantal arbeiders zou van 1074 dalen naar 424 of 324. Voor EAT (de luchtvaartmaatschappij) zou het aantal werknemers op Zaventem dalen van 650 naar 315. In totaal zijn dat 1700 banen die maximaal verdwijnen. De personeelsvermindering zou al in 2008 plaatsvinden. De intercontinentale hub op Zaventem ontwikkelen had 1400 rechtstreekse, nieuwe banen kunnen opleveren. Een nieuwe intercontinentale hub was nodig omdat de capaciteit met 5 procent per jaar groeit en Zaventem dan tegen 2007 aan zijn plafond zit. Het bedrijf klaagt erover dat de regelgeving de jongste jaren in België voortdurend gewijzigd werd. Dat creëerde een instabiel kader, waardoor investeringen op lange termijn moeilijk werden. DHL besliste Zaventem te laten vallen omdat er te veel obstakels waren. Er bestond geen politieke consensus over het aantal nachtvluchten, noch over het spreidingsplan, noch over de verlenging van starten landingsbaan 25L. De limiet van de toegelaten Quota Count (QC) per toestel werd op 8 gelegd vanaf 2011 zonder uitzondering, zodat de MD-11 (QC 11), nodig voor de langeafstandsverbindingen, niet gebruikt kon worden. DHL wilde ook voor korte afstanden grote toestellen met hogere QC inzetten om capaciteitsredenen.


Cases hoofdstuk 6 Het bedrijf had geen datum noch een belofte dat er geluidsisolatie doorgevoerd zou worden. DHL zegt nochtans toegevingen te hebben willen doen. De regering kreeg tien maanden extra om een voorstel te doen. Het hubplan werd uitgesteld van 2007 naar 2011, omdat dan pas de nieuwe site aan de andere kant van Zaventem klaar was geweest. Het aantal gewenste vluchten zakte van 34.000 naar 22.000. Er werd afgezien van het gebruik van een B-747. De Airbus A300 zou vroeger vervangen worden en de MD-11 ‘zo vroeg als mogelijk’. De keuze tussen Leipzig en Vatry wordt binnen twee tot drie weken genomen, zo luidt het. Eerder was verteld dat het nog tot zes weken kon duren. Het plan heet NOPR-A Pegasus en maakt deel uit van het Star-programma waarmee Deutsche Post, eigenaar van DHL, zijn activiteiten wil herstructureren. De eerste keer dat de naam Pegasus opdook, was met het plan dat omstreeks Kerstmis 2003 opdook. Daarin vroeg DHL geen enkele beperking inzake aantal nachtvluchten en vliegtuigtypes. Het werd door de regering en Biac als onhaalbaar afgevoerd. In juli 2003 werd het vervangen door het Foxtrot-plan, dat volstond met 22.000 nachtvluchten. Dat was de basis voor het federale voorstel, dat het nooit gehaald heeft. Bron: De Standaard, 2004


Cases hoofdstuk 6

Duurzame IT-communicatie: de toegevoegde waarde van het informatiesysteem In hoofdstuk 6 wordt over IT-communicatie het volgende gezegd:

Communicatiestructuur en IT Bij interne communicatie wordt heden ten dage veel gebruikgemaakt van intranetomgevingen, erpsystemen, workflowmanagementsystemen, enzovoort. Vaak worden dergelijke systemen ingevoerd omwille van efficiency, om de informatie-uitwisseling tussen afdelingen te vergemakkelijken, kennis te delen, enzovoort. Dergelijke systemen veranderen echter de manier waarop mensen samenwerken, vaak drastisch en de gevolgen daarvan kunnen groot zijn. Mensen hebben veel minder mogelijkheden om direct met collega’s te communiceren, kunnen zich gereduceerd voelen tot een schakel in een lopendebandsysteem en zich ernstig beperkt voelen in hun eigen ruimte om verantwoordelijkheid te nemen en keuzes te maken. De mogelijke schadelijke gevolgen daarbij liggen natuurlijk voor de hand en doen zich in de praktijk ook vaak voor: frustratie, miscommunicatie, demotivatie, verminderde productiviteit, verloop van personeel, slechte communicatie met klanten, enzovoort. In hoofdstuk 4 hebben we bij de bespreking van duurzame IT-communicatie een voorbeeld gegeven van het analyseren van de toegevoegde waarde van het informatiesysteem. In de bijbehorende figuur 4.2 hebben we ook de interne werknemer opgenomen en daarbij een aantal criteria genoemd voor de beoordeling van de toegevoegde waarde. Het is in het kader van intern MVO-management raadzaam om bij de ontwikkeling of de evaluatie van een informatiesysteem deze criteria als leidraad te gebruiken en te bekijken op welke punten het informatiesysteem geoptimaliseerd kan worden.

Gebruik dit basismodel zoals opgenomen in hoofdstuk 4. Mogelijkheid 1 Werk dit verder uit en schrijf een beleidsdocument waarin je deze toegevoegde waarde voor een specifieke organisatie beschrijft, bijvoorbeeld de organisatie waarin je stage loopt of hebt gelopen. Beschrijf op basis daarvan ook de wenselijkheid van nieuwe functionaliteit en aanpassingen aan het systeem. Mogelijkheid 2 Ga uit van een organisatieschema dat je uit een boek of van internet hebt gehaald en beschrijf, op basis van het model op figuur 4.2, welke functionaliteit nodig is voor een systeem dat inderdaad toegevoegde waarde voor duurzame IT-communicatie kan bieden.


Cases hoofdstuk 6

Gezond wantrouwen? Lees onderstaande informatie over de visie van Hoffmann Bedrijfsrecherche over hoe je interne fraude kunt voorkomen. Geef beargumenteerd aan – in het licht van wat je in dit hoofdstuk gelezen hebt over de nadelen van compliance – waarin de voorgestelde remedies tekortschieten.

Wantrouwen en argwaan a.u.b.! De meest voorkomende vormen van interne fraude en remedies Van uw personeel is waarschijnlijk het overgrote deel eerlijk en betrouwbaar. Misplaatst vertrouwen kan er echter toe leiden dat die ene rotte appel maandenlang zijn gang kan gaan. Enige argwaan is dus gerechtvaardigd. De meest voorkomende vormen van interne fraude uit de praktijk van Hoffmann Bedrijfsrecherche. 1 Goederen Bijna 50 procent van de fraudezaken die Hoffmann behandelt, komt neer op fraude met goederen. Als u een zaak heeft in industriële keilbouten, hoeft u zich niet zoveel zorgen te maken, maar verder zijn er voor zo’n beetje elke categorie goederen wel afnemers te vinden. Vooral voor kleding, levensmiddelen, elektronica en computers. Hoffmann: ‘Wij hebben een zaak gehad met een ‘firma’ die complete bestellingen opnam voor tuinvijvers. Zij namen zelf de spullen mee uit de groothandel waar ze werkten en ze regelden ook nog de mensen om de vijver te graven en aan te leggen.’ Remedie Een betere voorraadcontrole en vooral: meer gezond wantrouwen. Het duurt lang voor zulke mensen tegen de lamp lopen. Natuurlijk valt het op dat er voorraadverschillen zijn, maar de directeur zoekt de oorzaak vaak extern: er komen nieuwe sloten op de deur en de bonnen van de toeleverancier worden nog eens goed gecontroleerd. Pas na een paar maanden of een jaar komt het idee dat het misschien weleens aan de eigen werknemers kan liggen. 2 Declaratiefraude Heel gemakkelijk. Een medewerker levert zijn declaratie in en vervangt bijvoorbeeld een drie door een acht, of plaatst er een één bij, waardoor je een heel ander bedrag krijgt. Ook zijn er gevallen bekend van mensen die kopieën van hun declaraties doorgeven aan collega’s, zodat ze dubbel kunnen declareren. Remedie Hoffmann maakt vaak gebruik van een docubox. Dat is een kast met allerlei verschillende lampen en lichtsoorten waarmee dergelijke valse declaraties letterlijk tegen het licht gehouden kunnen worden en onderzocht kunnen worden op bijvoorbeeld verschillende soorten inkt op een declaratie. 3 Tijd Hier gaat het om het ontduiken van werktijden: onterecht overuren schrijven of niets uitvoeren in werktijd. Het gaat dan volgens Hoffmann vooral om mensen die op de weg zitten zoals vertegenwoordigers en verkopers. Zij kunnen ongezien aanrommelen of helpen de situatie een handje door aan de tachograaf te rommelen of hun mobiele telefoon uit te zetten.


Cases hoofdstuk 6 Remedie Een waterdichte urenadministratie en direct opheldering vragen bij onduidelijkheden. 4 Ziekteverzuim Mensen die bij de supermarkt met gemak twee kratten bier sjouwen of vrolijk de buitenboel staan te schilderen, veranderen bij de arboarts opeens weer in lichamelijke wrakken. Remedie Ook hier is het nodig om een goed zicht te hebben op uw medewerkers. Wanneer verzuimt iemand en waarom? Een bedrijfsrecherchebureau kan zieke werknemers observeren wanneer u vermoedt dat er iets niet in de haak is. 5 Geld Bij mensen die met contant geld werken, zie je het vaak fout gaan. Dat is vooral het geval als bestellingen direct worden afgerekend. De ontvangers komen in de verleiding het geld een paar dagen later af te geven. Als dat een paar keer zo doorgaat, geven ze het ontvangen bedrag pas af als ze weer een nieuwe zending hebben afgerekend. Zo vullen ze het ene gat met het andere tot er opeens een balansdatum is waarbij alle bedragen binnen moeten zijn. Remedie Een deugdelijk systeem met regelmatige afdrachten. 6 Kassa Een ‘gewone’ greep uit de kassa’s komt natuurlijk nog steeds voor. Remedie Camera’s. Bij verdenking van diefstal is het wel degelijk toegestaan om verborgen camera’s te gebruiken. Voorwaarde is wel dat er echt iets aan de hand is en dat u vooraf schriftelijk te kennen heeft gegeven dat u zich het recht voorbehoudt camera’s in te zetten. 7 Familie en bekenden Familie en kennissen profiteren ook mee van interne fraude. In de winkelbranche komt het veel voor dat criminelen doelbewust familieleden laten solliciteren, bijvoorbeeld in een elektronicazaak of kledingzaak. Deze medewerkers zetten op een afgesproken tijd het alarm uit of verwijderen de tags die het alarm laten afgaan. De criminelen kunnen vervolgens direct met de spullen de winkel uit lopen. Als hun familieleden betrapt worden, is er niets aan de hand. Gaan ze weer ergens anders werken. Van de door Hoffmann betrapte fraudeurs zat 29 procent in het eerste dienstjaar. ‘Dat wijst erop dat ze bewust hebben gesolliciteerd om fraude te plegen.’ Remedie Personeel screenen. Zeker op sleutelfuncties en achter de kassa. Het nabellen van referenties is één. Onderzoek (laten) doen beter. Publicatiedatum: 15 november 2002 Bron: Hoffmann Bedrijfsrecherche bv Auteur: Arjan Kors Bron (bewerkt): www.zibb.nl


Cases hoofdstuk 6

ICT, integraal ontwerpen en MVO-management Lees eerst het artikel ‘Integraal ontwerpen (IO) is afgeleide van MVO-management’ op de site bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. Een van de implementatietools voor integraal ontwerpen in de bouw is gebruikmaken van software waarin het hele bouwproces vanaf het begin wordt vastgelegd (met behulp van 3Dbouwmodellen, engineeringdatabases, enzovoort). Lees de tekst hierover in onderstaand kader en zoek op internet naar voorbeelden van deze software ter ondersteuning van integraal ontwerpen. Beschrijf welke functionaliteiten van deze software MVO-management kunnen versterken.

De (meer)waarde van een gebouwmodel 01-06-2006 Jan Kees Pikkaart Reeds langere tijd wordt gespeculeerd hoe het bouwproces verbeterd kan worden. Woorden als ketenintegratie, faalkostenreductie, transparantie en procesbeheersing spelen daarbij een belangrijke rol. Dat de rol van de opdrachtgever daarin weleens van doorslaggevende aard kan zijn, wordt steeds meer ingezien. Belang De opdrachtgever is de belanghebbende die door de hele bouwkolom direct, of indirect als toeleverancier, door alle partijen wordt gediend. Deze is daarmee de spil van het bouwproces en kan als enige de verandering in een stroomversnelling doen geraken. Als de hele bouwkolom gericht is op het leveren van maximale meerwaarde voor de opdrachtgever, zal het ook elke afzonderlijke partij voor de wind gaan. Samenwerken is als gevolg daarvan dan ook een eerste vereiste. Het gezamenlijke belang stellen boven het afzonderlijke belang. Methoden Maar welke methoden heeft de opdrachtgever nu eigenlijk om deze verandering in gang te zetten? Een van de grote mogelijkheden is het werken op basis van een 3D-model, een intelligente voorstelling van het bouwwerk in de computer. Een gebouwmodel geeft alle aspecten weer van het uiteindelijke resultaat dat geleverd wordt, zowel bouwkundig als installatietechnisch, maar ook qua comfort, energiegebruik, lichtinval en bijvoorbeeld milieubelasting. Als het ware is het model de elektronische katalysator van het project. Alle partijen communiceren over en met het model gedurende het hele bouwproces en daarna. Dus niet alleen bij de totstandkoming, maar zeker ook tijdens het gebruik van het bouwwerk. Alle aspecten van het bouwwerk worden zo centraal bijgehouden en de communicatie speelt zich af rond deze voorstelling. Het model dient ook als katalysator voor het proces. Alle afwegingen worden direct zichtbaar en het werken met alternatieven en scenario’s is eenvoudig en inzichtelijk. Transparantie is een logisch gevolg daarvan.


Cases hoofdstuk 6 Gevolgen De gevolgen van het werken met een 3D-gebouwmodel laten zich op het eerste gezicht raden. Toch zal bij nader inzien de impact veel breder zijn. Het hebben van procesafspraken en een procesmanager met voldoende bevoegdheden is een vereiste en communicatie dient open en voor ieder inzichtelijk plaats te vinden. Alle betrokken belanghebbenden zullen zich moeten conformeren aan een nieuwe manier van werken, gebaseerd op samenwerking, transparantie en innovatie. Pas als aan deze voorwaarden wordt voldaan, zal een opdrachtgever kunnen worden bediend met passende dienstverlening en een optimaal product en zullen alle belangen van iedereen optimaal gediend worden. Wat levert het op? Voor de opdrachtgever zal door het meer beheerste proces en de transparantie het resultaat uit meerdere voordelen bestaan. Om met de belangrijkste te beginnen: de prijs zal lager zijn of voor hetzelfde budget zal meer product geleverd kunnen worden. Maar waarschijnlijk minstens net zo belangrijk is dat het bouwwerk meer aan de gestelde (functionele) specificaties zal voldoen, minder vaak zal op de schreden teruggekeerd hoeven te worden, en voortdurend is duidelijk wat uiteindelijk verkregen wordt. De gebruiksaspecten, toch vaak voor minstens dertig jaar, zullen een grote invloed kunnen hebben op het totstandkomingsproces. Het voor de opdrachtgever onoverkomelijke ‘incident’ van de totstandkoming van een bouwwerk komt in beter perspectief te staan tot de eisen die de gebruiksperiode stelt. Bron (bewerkt): www.zibb.nl, 10 juni 2006


Cases hoofdstuk 6

Klokkenluiden op Schiphol5 Lees voorafgaand eerst het artikel ‘Klokkenluiden’ op de website bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. Lees de tekst in het kader hieronder en beantwoord de volgende vragen. a

Werk deze opdracht uit in groepen van vier, waarbij ieder een andere rol heeft: directielid van Schiphol, manager die vooraf gestelde targets moet halen, monteur en lid van het IVW. Kies een van de in het artikel genoemde dilemma’s en werk ieder apart dit dilemma uit volgens het ‘Standaardformulier voor de oplossing van potentiële klokkenluidersissues’ (zie het artikel ‘Klokkenluiden’ op de site bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6). Vergelijk vervolgens de uitwerkingen en bediscussieer de verschillen. Probeer samen tot één uitwerking te komen waar jullie het allemaal mee eens zijn.

b

Het ‘lekken’ naar de krant kun je beschouwen als klokkenluiden. Is dit klokkenluiden gebeurd conform de modelregeling van de Stichting van de Arbeid? Geef beargumenteerd antwoord.

c

Vind je, op basis van de uitwerking bij a, het klokkenluiden gerechtvaardigd? Geef beargumenteerd antwoord.

d

In het artikel wordt gemeld dat de KLM een database heeft ingesteld waarin technici klachten kunnen melden met als doel ‘zo open mogelijk te communiceren met de werknemers, om de veiligheid te vergroten’. De technici blijven echter tegenover de journalist van het NRC Handelsblad liever anoniem omdat destijds een kritische collega werd geschorst. Blijkbaar is het openstellen van een database op zich niet genoeg om openheid te creëren. Bedenk aanvullende maatregelen.

e

In het artikel wordt verteld dat de KLM net als andere luchtvaartmaatschappijen steeds vaker grote onderhoudsbeurten om economische redenen laat uitvoeren in China. Daar blijken fouten te worden gemaakt. Stel dat er door zo’n fout een ongeluk gebeurt. Is KLM verantwoordelijk?

f

De IVW plaatst zichzelf bewust in een afwachtende rol. ‘Conform de regels’ mag KLM zelf bepalen welke fouten er gemeld worden. De luchtvaartsector zelf echter, zo

5

De tekst over de veiligheid van Schiphol werd ons ter beschikking gesteld door LIvET, Landelijk Instituut voor EthiekTraining. Onze dank daarvoor.


Cases hoofdstuk 6 blijkt uit het artikel, wil een actievere rol voor de IVW. Geef voor- en nadelen van beide rollen. g

KLM stelt dat het zich wat betreft veiligheid en risico’s houdt aan de wet. Stel dat er een ongeluk gebeurt door een specifiek mankement of het niet-uitvoeren van een bepaalde veiligheidscontrole, dat er daarvan meldingen zijn geweest van technici, maar dat de KLM nog steeds kan aantonen dat het zich daadwerkelijk aan de wettelijke voorschriften heeft gehouden. Is de KLM dan wel of niet verantwoordelijk te stellen voor dat ongeluk? Geef beargumenteerd antwoord.

h

Vliegtuigen worden wereldwijd voorafgaand aan elke start gecontroleerd. Stel, jij bent controleur en je constateert een mankement waardoor het vliegtuig formeel niet mag vertrekken. Maar op basis van jouw deskundigheid weet je dat het nog zeker veilig kan vliegen. Wat doe je, meld je het vliegtuig formeel ‘vluchtveilig’ of niet? Geef een beargumenteerd antwoord.

Open raampje, defecte lampjes en missende moeren Technici van KLM op Schiphol klagen over tijdsdruk bij het onderhoud van vliegtuigen Alleen al over de eerste acht maanden van dit jaar telt het dossier ruim zevenhonderd meldingen. Van een kapot lampje tot een motordefect, kapotte zuurstofmaskers, een onklare hoogtemeter, een afgebroken start omdat een cockpitraampje niet goed dicht zat, ongewone bewegingen aan een vleugel. Dagelijks melden KLM-werknemers hun bazen wat er misgaat in de lucht en op de grond, van kleine akkefietjes tot serieuze voorvallen. KLM Engineering & Maintenance, de onderhoudsdienst, verzamelt al enkele jaren meldingen die medewerkers doen om fouten en potentieel gevaarlijke situaties intern aan de kaak te stellen, ter lering. Deze krant kreeg de beschikking over alle meldingen sinds 2003 tot en met vorige maand, vele honderden in getal. De opsomming wekt de indruk dat er veel mis is, maar dat geeft volgens betrokkenen een vertekend beeld. Waar veel wordt gevlogen, worden fouten gemaakt. KLM staat er niet om bekend risico’s te nemen. Toch knaagt het bij veel medewerkers. Zij constateren dat ook de KLM te maken heeft met stijgende kosten en een snoeiharde concurrentie, en dat managers worden beloond op basis van Performance Management waarbij het salaris afhangt van het halen van vooraf gestelde targets. En bij een vliegmaatschappij worden voortdurend afwegingen gemaakt tussen veilig vliegen en winst maken. In de hangars wordt niet voor het eerst gesproken over spanningen tussen ‘rekkelijken’ en ‘preciezen’, degenen die zich strikt aan de regels houden en degenen die weleens kiezen voor het economisch belang. Een voorbeeld. Afgelopen voorjaar, op 22 mei, zo blijkt uit de lijst, melden twee medewerkers, dat de gezagvoerder van de PH-BDY, een Boeing 737, een defect in de bedrading van de noodverlichting op de vloer niet liet repareren door een technicus op het buitenstation. Op de vraag waarom hij dat niet had laten doen, antwoordde hij dat ‘hij dan vertraging zou oplopen’.


Cases hoofdstuk 6 Een maand eerder kreeg Quality Assurance (QA), de afdeling binnen de KLM die de meldingen beoordeelt, een andere melding: ‘Aircraft departed from outstation to AMS with two open AML entries (not released).’ Het toestel vertrok die dag, 30 december, vanuit een buitenstation naar Amsterdam met twee openstaande klachten en was niet ‘afgetekend’ door een technicus. ‘Bekend probleem’, luidt het achteraf geschreven interne commentaar van QA. ‘Ook het vangnet (crew) heeft hier niet gewerkt.’ Een andere technicus meldt in april dat een gezagvoerder met zijn toestel, een Fokker 100 van KLMdochter Cityhopper, niet van Hamburg terug naar Amsterdam had mogen vliegen wegens een defect aan de motor. Het toestel was in zijn ogen ‘niet-luchtwaardig’. Tijdsdruk en veiligheid verdragen elkaar slecht, maar volgens de klachten binnen de hangars zit daar vaak de oorzaak van de spanningen. Als een KLM’er wordt geconfronteerd met een technisch mankement, kijkt hij eerst op zijn horloge, is een gevleugeld gezegde op Schiphol-Oost. Enkele jaren geleden werd een onafhankelijk onderzoek ingesteld nadat een interne brief naar buiten was gekomen waarin een manager aan het personeel schreef dat ‘onderhoud niet bedoeld is om defecten te vinden’. Het gevolg van het onderzoek door de commissie-Droste was dat er een database werd ingesteld waarin technici klachten kunnen melden. ‘We hebben dit speciaal gecreëerd om zo open mogelijk te communiceren met de werknemers, om de veiligheid te vergroten’, zegt een KLM-woordvoerder. Toch zijn de problemen van toen nog actueel, stellen verschillende bronnen. Zij willen anoniem blijven omdat destijds een kritische collega werd geschorst. Volgens de technici komt het bijvoorbeeld nog steeds voor dat klachten aan vliegtuigen pas worden gemeld als een toestel op Schiphol is geland. Een toestel dat strandt in Azië, levert problemen op met passagiers en bemanningsleden die naar huis willen, zeggen de technici. Het aantal klachten dat op weg naar Schiphol wordt ‘ontdekt’, is volgens hen groter dan het aantal klachten dat in het buitenland wordt ‘opgemerkt’. ‘Zitten er vleugels aan, dan kan ie naar huis’, zei een KLM-ingenieur onlangs nog gekscherend. Sommige technici maken zich kwaad over een vermeend gebrek aan lerend vermogen, zeker na het Droste-rapport. Zoals een technicus die meldt dat hij op een MD-11 twee zuurstofflessen heeft ontdekt zonder opschrift tegen de regels. Hij wijst zijn bazen op vergelijkbare incidenten en noemt het een ‘duidelijk voorbeeld van hoe KLM omgaat met het afwikkelen van voorvallen’. Hij hekelt ‘de staat waarin het bedrijf verkeert als het gaat om het leren van fouten’. Incidenten als deze vormen in zijn ogen ‘het begin van een grote ramp waarmee KLM E&M in de toekomst te maken krijgt’. Een collega van hem oordeelt hard over een incident in een hangar, waarbij het personeel doorwerkte tijdens het verwijderen van kerosine uit een door de KLM onderhouden toestel van Blue Panorama Airlines, terwijl dat verboden is wegens het explosiegevaar. ‘Waarschijnlijk gelden de regels niet als er tijdsdruk is’, schrijft de medewerker. Hij eist harde maatregelen, ‘want deze struisvogelpolitiek komt mij mijn neus uit en is nog illegaal ook’. Meestal zijn de gevolgen van een defect of een administratieve fout niet alarmerend. Maar wat gebeurt er als het vaker voorkomt? En wie controleert dat? Formeel is dat de Inspectie Verkeer & Waterstaat (IVW), die volgens de regelgeving door de bedrijven op de hoogte moet worden gesteld van defecten en andere voorvallen die de luchtwaardigheid van een toestel nadelig hadden kunnen beïnvloeden. Voor die meldingsplicht is gekozen om de toezichthouder de kans te geven in te spelen op trends die duiden op risico’s. Maar uit de lijst van de KLM valt op te maken dat de IVW lang niet van alles op de hoogte wordt gesteld. In de eerste zes maanden van 2005 had de KLM volgens de IVW 150 van de 563 interne voorvallen doorgegeven.


Cases hoofdstuk 6 Dat is, stelt de IVW bij navraag, conform de regels. Uiteindelijk bepaalt de KLM zelf welke voorvallen worden doorgegeven. De KLM laat net als andere luchtvaartmaatschappijen steeds vaker grote onderhoudsbeurten om economische redenen uitvoeren in China. Maar uit een van de meldingen blijkt dat bij het Chinese onderhoud aan twee toestellen fouten zijn gemaakt: bij diverse stoelen zijn verkeerde moeren en bouten aangebracht, op andere plekken ontbreken ze. ‘Het lijkt erop dat we meer energie moeten steken in het begeleiden van onze uitbestede activiteiten’, luidt achteraf het commentaar van QA. Maar gebeurt dat vaker, en op andere plaatsen in het vliegtuig? Kortom, wie toetst, onafhankelijk, de kwaliteit van het Chinese onderhoud? De IVW wil niet ingaan op de vraag of het niet nuttig zou zijn om zelf trendanalyses te maken en volstaat met de mededeling dat de KLM naar haar mening de kwestie van het Chinese onderhoud ‘goed oppakt’. Maar de luchtvaartsector zelf lijkt de risico’s wel degelijk te zien. Uit het binnenkort te verschijnen ‘Veiligheidsonderzoek Schiphol 2005’, waarover deze krant zaterdag berichtte, blijkt dat de sector een wezenlijke rol ziet voor de overheid. De luchtvaartautoriteiten, dus ook de IVW, moeten volgens de industrie voldoende zicht houden op het ‘werkelijke niveau’ van de veiligheid, en als vangnet fungeren voor verslechtering van de veiligheid in een economisch moeilijke tijd. Maar zij schoten volgens dat onderzoek ‘kwalitatief en kwantitatief’ tekort als het gaat om de coördinerende rol op het gebied van de luchtvaartveiligheid. Te weinig mensen en onvoldoende kennis door bezuinigingen en reorganisaties, luidde samengevat het oordeel. Een KLM-woordvoerder reageerde gisteren op de aantijgingen vanuit het bedrijf en op het lekken van de lijsten met voorvallen naar deze krant. Volgens hem meldt de KLM ‘alles aan de IVW wat volgens de wet moet worden gemeld’. ‘Wij houden ons aan de wet. Dagelijks wordt hier getoetst of zaken gemeld moeten worden of dat klachten op een andere manier moeten worden verholpen. Waar 27.000 mensen werken gaat weleens iets fout. Daar waar maatregelen moeten worden genomen, gebeurt dat.’ De KLM stelt dat de bronnen binnen het bedrijf een ‘rammelend verhaal’ vertellen ‘met als doel de onderneming slecht af te schilderen’. ‘In plaats van interne zaken naar de media te sturen kunnen werknemers beter contact opnemen met de directie’, zegt de woordvoerder. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 4 oktober 2005


Cases hoofdstuk 6

Klokkenluiden, ook als je bedrijf eraan failliet kan gaan? Lees voorafgaand eerst het artikel ‘Klokkenluiden’ op de website bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. Lees onderstaande case, een waargebeurd verhaal dat anoniem gemeld werd aan de IVA. Vind je dat de werknemer wel de misstand extern had moeten bekendmaken? Geef een beargumenteerde mening op basis van het ‘Standaardformulier voor de oplossing van potentiële klokkenluidersissues’ (zie het artikel ‘Klokkenluiden’ op de site bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6).

De werkgever overtrad de milieunormen. Er werden gevaarlijke stoffen verbrand in plaats van afgevoerd. Verder kocht de werkgever goedkopere en verkeerde stoffen, voor machines, in. Daarnaast lichtte de werkgever de banken verkeerd in. De werkgever legde de regels uit zoals ze hem uitkwamen. Medewerkers die hiertegen ingingen, werden ontslagen. Tijdens het werkoverleg kaartte de geïnterviewde het gebruik van de milieuonvriendelijke stoffen aan. De directeur beloofde beterschap door met milieuvriendelijke stoffen te gaan werken. Door het ontbreken van geld lukte het de directeur niet om voor alle machines op milieuvriendelijke stoffen over te gaan. De geïnterviewde heeft de misstand niet gemeld, omdat hij hoopte de misstand met praten te kunnen oplossen. Aangifte bij de milieupolitie zou tot een boete leiden, die het bedrijf niet zou kunnen betalen. Bron: De weg van de klokkenluider: keuzes en dilemma’s (2001)


Cases hoofdstuk 6

LIFO, Afspiegelingsbeginsel of ‘Competentiebeginsel’? In onderstaand artikel in Trouw van 17 februari 2009 wordt het voorstel besproken van de FME, ondernemersorganisatie voor de technologisch-industriële sector, om bij ontslagen af te wijken van het Last In First Out-principe (LIFO), om ‘talent’ te kunnen behouden. In december 2008 had Jan Kamminga, de voorzitter van de FME, op de website al een stuk geplaatst waarin hij voorstelt om het zogeheten afspiegelingsbeginsel op te heffen en ontslag te koppelen aan het wel of niet bezitten van competenties. Je zou dat dus het ‘competentiebeginsel’ kunnen noemen. Deze tekst wordt als tweede hieronder gegeven. Welk beginsel moet volgens jou het zwaarst wegen? LIFO, afspiegeling, of competentie? Vind je dat organisaties meer in staat moeten kunnen zijn ‘talent’ te behouden, ten koste van oudere werknemers? a

Zoek eerst zoveel mogelijk informatie over het LIFO-principe en het afspiegelingsbeginsel. In het Trouw-artikel bijvoorbeeld wordt een aantal argumenten genoemd waarom het LIFO-principe rechtvaardig is, maar er zijn er meer te noemen. Vind ook zoveel mogelijk argumenten die pleiten voor de rechtvaardigheid van het afspiegelingsbeginsel. Noem ook praktische, zakelijke voordelen van beide principes (denk aan bijvoorbeeld kennisopbouw, motivatie, enzovoort).

b

Zet vervolgens op basis van onderstaande teksten en op basis van zelfgevonden informatie zoveel mogelijk nadelen van en bezwaren tegen LIFO en afspiegeling op een rijtje.

c

Maak nu een afweging en geef een beargumenteerd oordeel. Ben je het eens met de FME of vind je dat het LIFO- en/of afspiegelingsbeginsel moet worden behouden?

Metaal wil talent behouden Bedrijven die reorganiseren moeten hun beste werknemers kunnen selecteren en behoeden voor ontslag, stellen de metaalwerkgevers. Het moet niet langer vanzelfsprekend zijn dat werknemers die het laatste zijn aangenomen als eerste worden ontslagen. FME-CWM, vereniging van werkgevers in de metaalsector, heeft gisteren bij minister Donner van Sociale Zaken aangedrongen op bijstelling van de ontslagregels. ‘Het kan niet zo zijn dat mensen die net intensief zijn opgeleid en goed functioneren, nu ontslagen moeten worden’, zegt FME-voorzitter Jan Kamminga. De technologisch-industriële sector die de FME vertegenwoordigt, kampte jarenlang met een tekort aan geschoold personeel. Nu voorziet de sector tienduizenden ontslagen. Daarbij moet talent behouden blijven, vindt de FME.


Cases hoofdstuk 6 Bij een kwart van de gedwongen ontslagen willen de werkgevers ervoor kunnen kiezen om goede mensen die net in dienst zijn, te behouden. Kamminga: ‘Moet een bedrijf 28 man ontslaan, dan gaan er 21 uit volgens het Last In First Out-principe. Zeven mensen die volgens dat beginsel weg moeten, mogen toch blijven. Een bedrijf kiest de besten uit. Anderen, die er al lang zitten maar minder goed werken, verliezen hun baan in plaats van die sterke krachten.’ CNV Bedrijvenbond begrijpt de oproep van de FME, zegt voorzitter Jaap Jongejan. ‘Maar verstandig vind ik hem niet. Deze crisis treft ons allemaal, daar moeten de zwakkeren in een bedrijf niet de prijs voor betalen.’ Jongejan wijst op het nut van de wettelijke Last In First Out-regeling. ‘Die is juist bedoeld om een objectieve maatstaf te hebben bij ontslag.’ Van Last In First Out mag alleen worden afgeweken als een werknemer onmisbaar is voor de organisatie. Kamminga vindt dat de definitie van ‘onmisbaar’ in crisistijd ruimer moet worden uitgelegd. Maar Jongejan ziet daar niets in: ‘Hoe bepaal je dat?’ Bron (bewerkt): Trouw, 17 februari 2009

Zie af van afspiegelen We moeten rekening houden met een golf van ontslag. Ik maak me daarbij ernstig zorgen. We zijn namelijk gebonden aan het – in mijn ogen onzalige – afspiegelingsbeginsel. Volgens dit beginsel moet de werkgever werknemers, binnen de diverse leeftijdscategorieën, op basis van hun anciënniteit voor ontslag aanwijzen. De procentuele leeftijdsopbouw van het personeelsbestand in de verschillende categorieën moet vóór en na de reorganisatie zoveel mogelijk gelijk blijven. Deze regel is funest voor de concurrentiekracht van de technologische industrie. Want voor het overleven in een mondiale markt moeten we juist voortdurend waakzaam zijn, moeten we voorop lopen in ontwikkelingen en moeten we zorgen voor continue innovatie van producten en processen. Dat dit ook de nodige eisen aan de medewerkers stelt, behoeft geen betoog. Als er collectief ontslag moet worden aangevraagd, worden bedrijven door de huidige regelgeving veelal gedwongen afscheid te nemen van werknemers die met veel moeite zijn geworven en waarin substantieel is geïnvesteerd. Het gaat hier om werknemers die het bedrijf juist nodig heeft om in de toekomst te kunnen overleven. Voor een bedrijf in de technologische industrie is het van uitermate groot belang dat werknemers met de juiste kennis en kunde, dus de juiste competenties, behouden blijven. Hoe wil je anders blijven concurreren en je doelstelling kunnen realiseren? Het zal toch iedereen duidelijk zijn dat de hiervoor benodigde competenties bij de medewerkers zich niet laten ordenen naar leeftijd en/of anciënniteit. Behoud van deze zo noodzakelijke competenties hoort zwaarder te wegen dan het afspiegelingsbeginsel bij collectieve ontslagaanvragen. Dus: zie af van het afspiegelingsbeginsel, kies voor flexibiliteit en voor maatwerk. Alleen dán kan de technologische industrie de huidige crisis doorstaan en – als deze achter de rug is – met de juiste medewerkers vol vertrouwen de toekomst in. J. Kamminga, voorziter FME, ondernemersorganisatie voor de technologisch-industriële sector Bron (bewerkt): www.fme.nl


Cases hoofdstuk 6

MVO-management bij de NS? Lees de case ‘Kantoorklerk controleert NS-conducteur’ (zie kader) en beantwoord de volgende vragen. a

De controleactie is duidelijk geen voorbeeld van MVO-management, zoals in dit hoofdstuk beschreven. Noem minstens twee redenen waarom deze actie schadelijk kan zijn voor de NS.

b

Hoewel de actie onder a bekritiseerd is, is controle op zich geen slecht middel. In talloze bedrijven wordt gecontroleerd of werkzaamheden volgens gangbare procedures en taaknormen worden uitgevoerd. Het probleem bij controle van conducteurs is dat ze verspreid over het hele land werken, met allerlei verschillende dienstroosters en ook tijdens dienst vrij onzichtbaar voor het management opereren. Bedenk andere controlemaatregelen die niet de onder a genoemde negatieve consequenties hebben.

c

Bedenk een aantal maatregelen vanuit de visie van MVO-management die bij kunnen dragen aan de bevordering van goede taakuitoefening van de conducteurs. Laat je daarbij inspireren door de categorieën van structuurmaatregelen in de MOVEscorecard, zoals besproken in dit hoofdstuk.

Kantoorklerk controleert NS-conducteur UTRECHT – Kantoorbedienden en andere medewerkers van de Nederlandse Spoorwegen kijken in de trein de conducteur op de vingers. Het NS-personeel houdt bij hoe vaak een conducteur kaartjes controleert en of er voldoende informatie bij vertragingen wordt gegeven. Dat heeft een woordvoerder van de NS dinsdag bevestigd. Volgens de NS vinden de personeelscontroles al een jaar plaats, maar de Vakbond voor Machinisten en Conducteurs (VVMC) heeft er pas drie weken geleden van gehoord. De VVMC vindt dat het bedrijf op een ‘onvolwassen’ manier met zijn rijdend personeel omgaat. De spoorwegen willen met de personeelscontrole meer zicht krijgen op de eigen dienstverlening. De controles door de NS’ers vinden door heel het land plaats. Als daaruit naar voren komt dat niet aan de eisen wordt voldaan, neemt het spoorbedrijf eventueel maatregelen. De VVMC vindt het vreemd dat de NS eigen personeel gebruikt om de kwaliteit van de dienstverlening in kaart te brengen. De vakbond krijgt negatieve, maar ook positieve reacties. ‘Sommigen vinden het achterbaks van de NS, anderen vinden het prima omdat ze hun werk goed doen’, zei een woordvoerder. Bron (bewerkt): De Telegraaf, 21 september 2004


Cases hoofdstuk 6

Ondernemers op de bres voor het milieu: schijnheilig of een nieuwe kans? Lees de tekst in onderstaand kader. Ben je het eens met de kritiek dat deze bedrijven met deze oproep ‘schijnheilig’ bezig zijn of zie je deze oproep juist als een kans om duurzame communicatie tussen organisaties en stakeholders te versterken? Verdeel de klas in twee groepen. De ene groep gaat zo veel mogelijk argumenten vinden en bedenken voor de stelling dat deze organisaties schijnheilig zijn, de andere groep gaat zo veel mogelijk argumenten vinden en bedenken voor de andere stelling.

Ondernemers op de bres voor milieu Rotterdam, 12 december. De nieuwe regering moet meer aandacht geven aan het natuur- en milieubeleid. Dat schrijft een groep topbestuurders uit het bedrijfsleven vandaag in een open brief aan de formateur en de politieke partijen. De brief is op persoonlijke titel ondertekend door onder anderen directeur Rein Willems van oliemaatschappij Shell Nederland, bestuursvoorzitter Bert Heemskerk van de Rabobank en Antony Burgmans, voorzitter van de raad van commissarissen van levensmiddelenbedrijf Unilever. Via hun brief uiten ze hun zorgen over de wereldwijde aantasting van de natuur, het verdwijnen van soorten dieren en planten en de opwarming van het klimaat. ‘Tijdens de verkiezingen, en nu ook tijdens de formatie, is het thema natuur- en milieubeleid volledig afwezig. Dat is verbazingwekkend’, zegt Antony Burgmans van Unilever. Als voorbeeld noemt hij het leegvissen van de wereldzeeën en het voortdurend overschrijden van vangstlimieten door vissers. ‘Er wordt al gesteld dat er over veertig jaar geen vis meer in de oceanen zwemt.’ De bestuurders verwachten van de nieuwe regering een duidelijkere visie waarin duurzaamheid centraal staat. Ze denken bijvoorbeeld aan strengere eisen voor de import van soja, palmolie of hout. Bij het verbouwen van deze gewassen wordt nu veel regenwoud gekapt. ‘Wij vinden dat u het beschermen van ons leefmilieu, zowel hier als wereldwijd, een hogere prioriteit moet geven’, schrijven ze. Samen met politieke en maatschappelijke organisaties willen ze werken aan een visie voor Nederland. Bestuursvoorzitter Bert Heemskerk van de Rabobank beklaagt zich onder meer over het ‘hapsnap beleid’ ten aanzien van duurzame energie. Zo trok minister Wijn (Economische Zaken, CDA) eerder dit jaar plotseling de subsidie voor groene stroom in – later is de regeling gedeeltelijk hersteld. ‘Dit soort ingrepen heeft zich eerder voorgedaan bij wind- en zonne-energie’, zegt Heemskerk. Het maakt investeren in duurzame energie risicovol. Hij vindt het beleid voor duurzame energie niet ambitieus genoeg. Initiatiefnemer van de brief is natuurorganisatie IUCN. Directeur Willem Ferwerda hoopt dat de bestuurders hun macht kunnen aanwenden om de politiek te beïnvloeden. ‘We moeten ons de vernietiging van ecosystemen meer aantrekken, zeker als land dat zoveel handel drijft.’


Cases hoofdstuk 6 De organisatie Milieudefensie vindt de brief een mooie oproep. ‘Maar voor een bedrijf als Shell is het wel wat dubbelhartig om aan de ene kant te pleiten voor meer natuurbeleid en aan de andere kant zelf het milieu te vervuilen via lekkende oliepijpen en het affakkelen van aardgas’, zegt directeur Frank Köhler. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 12 december 2006


Cases hoofdstuk 6

Onduidelijke verantwoordelijkheden in de scheepsbouw In onderstaande tekst wordt een samenvatting gegeven van het onderzoek van de Onderzoeksraad voor Veiligheid naar aanleiding van het plooien en zinken van een beunschip. a

Wie zou in deze kwestie welke (duidelijke) verantwoordelijkheden genomen moeten hebben?

b

Bedenk acties in de diverse categorieën van structuurmaatregelen die ervoor moeten zorgen dat verantwoordelijkheden duidelijker gelegd worden, er meer samenwerking en communicatie ontstaat tussen betrokken partijen en de risico’s op dergelijke ongelukken verkleind worden.

Beunschip geplooid en gezonken Op 5 juli 2004 om omstreeks 10.45 uur is een nieuw beunschip in de Middensluis van IJmuiden op halve scheepslengte geplooid en gedeeltelijk gezonken. Het schip was nieuw opgeleverd op 9 juni 2004 en bezig met zijn derde reis met lading. Tijdens dit ernstige ongeval konden alle opvarenden zonder letsel van boord komen. De sluis is wel voor langere tijd gestremd geweest. Tijdens het onderzoek van de Onderzoeksraad voor Veiligheid kwam al snel naar voren dat het plooien niet te wijten was aan omstandigheden in de sluis of een teveel aan lading. Er was sprake van een constructiefout als gevolg van een onjuist ontwerp, dat onvoldoende rekening hield met de belastingen die het schip zou kunnen ondervinden. Het schip was niet ontworpen voor de belastingen waaraan het schip blootgesteld kan worden. Dit bleek niet alleen uit de controleberekeningen van de Inspectie van Verkeer en Waterstaat Divisie Scheepvaart (IVW/DS), maar ook uit de berekeningen van de Onderzoeksraad. Dit gebrek aan langsscheepse sterkte was zodanig dat niet anders geconcludeerd kan worden dan dat dit de oorzaak van het ongeval is geweest. Op basis van het onderzoek naar het ongeval met het beunschip komt de Onderzoeksraad tot de volgende conclusies: Geen van de partijen lijkt voldoende kritisch te zijn geweest Het ontwerp was afwijkend van bestaande beunschepen, maar er werd wel vertrouwd op de bestaande ontwerphulpmiddelen. Dat het schip qua grootte en verhoudingen afwijkend was, werd door geen van de partijen voldoende onderkend. De gangbare ontwerphulpmiddelen (onder andere grafieken en tabellen die zorgen voor vereenvoudigde en snelle berekeningen) werden toegepast, zonder een gedegen analyse of dit wel toereikend was. Bij het volledig doorrekenen van de constructie van het schip (in plaats van het uitvoeren van vereenvoudigde berekeningen) had men kunnen constateren dat het schip onvoldoende sterk was. De gebruikte ontwerphulpmiddelen werden niet juist toegepast Zowel de ontwerpers van het schip als de controlerende instantie werken vrijwel altijd met ontwerphulpmiddelen waarmee onder andere het buigend moment (het samenstel van krachten op een ligger, wat doorbuiging van deze ligger, in dit geval het schip, tot gevolg heeft) en de toelaatbare


Cases hoofdstuk 6 spanningen in bepaalde constructiedelen bepaald kunnen worden. Deze ontwerphulpmiddelen zijn opgesteld door klassenbureaus. De werkwijze is ontstaan vóór het computertijdperk, toen het nog erg arbeidsintensief was om de volledige hieraan ten grondslag liggende berekeningen uit te voeren. Voor dit schip werden de ontwerphulpmiddelen gebruikt buiten het geldigheidsgebied waarvoor ze ooit waren opgesteld. Het gebruikmaken van deze hulpmiddelen bij het ontwerpen van binnenschepen is in de sector gebruikelijk. De verhouding van ruimlengte tot de scheepslengte van dit schip week echter sterk af van de verhoudingen waarvoor de formules zijn opgesteld. Uit het onderzoek van de Onderzoeksraad blijkt dat deze gebruikelijke ontwerphulpmiddelen voor het beschouwde scheepstype ook zelfs binnen het geldigheidsbereik van deze formules een aanzienlijk te laag buigend moment opleveren, waardoor het schip onder belading kan doorbuigen. Met andere woorden: zelfs als de ontwerphulpmiddelen juist toegepast worden, kan een te zwak ontwerp van het schip verkregen worden. De verantwoordelijkheidsverdeling tussen de verschillende betrokken partijen bij het ontwerp was niet duidelijk. Het proces verliep als volgt: –

–

– –

De eerste tekeningen van het grootspant en het algemeen plan van het casco zijn gemaakt door een tekenaar in opdracht van de ontwikkelaar/bouwer. De toekomstige eigenaar vond het casco echter te zwaar uitgevoerd en daarmee te duur. De kosten voor het nieuwe schip worden namelijk sterk beïnvloed door de hoeveelheid staal die nodig is voor de bouw. Daarop is de ontwikkelaar/bouwer met de gegevens naar een ander rekenen tekenbureau gegaan om na te gaan of het gewicht van het schip verminderd kon worden. Uiteindelijk heeft dit andere bureau berekeningen uitgevoerd die resulteerden in een lichter casco. Door dit rekenen tekenbureau zijn de contacten met de IVW/DS gelegd om het schip gekeurd te krijgen. De IVW/DS heeft deze constructietekeningen en berekeningen goedgekeurd. De toetsingen en keuringen uitgevoerd door de IVW/DS bleken niet voldoende waarborgen te bieden. De binnenvaartsector gaat hier echter in de praktijk wel van uit. Dit blijkt onder meer uit de volgende omstandigheden: * De IVW/DS kreeg geen volledig en voldoende inhoudelijk dossier geleverd en maakte hierover geen opmerkingen. * De IVW/DS heeft de controleberekeningen onvolledig en primitief uitgevoerd.

Daarnaast is de Raad van mening dat de IVW/DS onvoldoende kritisch is geweest over haar eigen rol. Zo heeft de IVW/DS geen gedegen basisanalyse gemaakt van het ontwerp en heeft zij niet onderkend dat de schaalvergroting tot onvermoede effecten kan leiden. Afsluitend In de binnenvaartsector wordt nog veel vertrouwd op de traditionele benadering, zonder te overwegen of dit nog wel toereikend is. Nu ontwerpen steeds verder worden opgeschaald, is het de vraag of deze traditionele benadering nog steeds kan worden gebruikt. Het gebruik van ontwerphulpmiddelen in algemene zin en in het bijzonder bij het ontwerpen van schepen die buiten de gangbare verhoudingen en/of afmetingen vallen, is zeer ongewenst. Zeker nu de mogelijkheden aanwezig zijn een schip (door de computerisering) volledig door te rekenen is, is het naar de mening van de Onderzoeksraad noodzakelijk dat alle ontwerpen met state-of-the-artmethoden volledig doorgerekend worden, zoals reeds gebruikelijk is in de zeevaartsector. Daarnaast zou de binnenvaartsector zichzelf beter moeten controleren. Naar de mening van


Cases hoofdstuk 6 de Onderzoeksraad zouden maatregelen getroffen moeten worden die de ontwikkelingen beter monitoren en diepgaander analyseren. Dit kan op verschillende wijzen tot stand worden gebracht. Zo kan gedacht worden aan: – – –

het beter vastleggen en controleren van ontwerphulpmiddelen met aandacht voor het toepassingsbereik en het ontwikkelen van andere betrouwbare ontwerphulpmiddelen; het verbeteren van de toetsingen die door de branche zelf worden uitgevoerd zowel als van de toetsingen uitgevoerd door aan de overheid gerelateerde instanties; het verduidelijken van de verantwoordelijkheden van partijen.

De Onderzoeksraad heeft gemeend ten aanzien van deze problematiek een aanbeveling aan de inspecteur-generaal van de Inspectie Verkeer en Waterstaat te moeten richten. Deze is: ‘De inspecteur-generaal van de Inspectie Verkeer en Waterstaat wordt aanbevolen bij nieuwbouw of ingrijpende verbouwingen van binnenschepen de constructiestijfheid van het schip door de aanvrager aan te laten tonen op basis van volledige berekeningen, alvorens over te gaan tot de uitgifte van het Certificaat van Onderzoek.’ Daarnaast kan lering worden getrokken uit het proces van keuren bij de bouw van andersoortige schepen, zoals schepen die gevaarlijke stoffen vervoeren en zeeschepen. –

–

Binnenvaartschepen die gevaarlijke stoffen vervoeren worden namelijk wel ‘onder klasse’ gebouwd, hetgeen betekent dat een klassenbureau het volledige ontwerpen bouwproces controleert. In de zeevaart wordt eveneens reeds lang ‘onder klasse’ gebouwd. In de zeevaartnieuwbouw is het de gewoonte dat de bouwwerf de volledige verantwoordelijkheid draagt voor het eindproduct en daarvoor ook aansprakelijk is. De werf is aanspreekpunt voor de IVW/DS en het klassenbureau.

Bron (bewerkt): Onderzoeksraad voor Veiligheid, 4 juli 2006


Cases hoofdstuk 6

Regelgeving in de bouw Lees het interview met Kees van der Meulen, technisch directeur van bouwbedrijf Ooijevaar, opgenomen op de site in de rubriek Interviews (‘Open en eerlijke communicatie’). a

Benoem de voor- en nadelen van het werken voor een groot bedrijf in vergelijking met het werken voor een kleiner bouwbedrijf. Betrek daarbij ook de in het hoofdstuk genoemde begrippen openheid, betrokkenheid en integrale verantwoordelijkheid.

b

‘Toch is de regelgeving naar aanleiding van de bouwfraude nu te veel doorgeschoten’, zegt Kees van der Meulen in het interview. Leg uit welke nadelen er zijn aan het ‘te veel doorschieten’ van de regelgeving. Baseer je daarbij niet alleen op het enkele voorbeeld dat Kees van der Meulen geeft.

c

‘Techniekstudenten zijn toch te veel met de techniek bezig in plaats van met hoe zitten organisaties eigenlijk in elkaar, wat is de cultuur, hoe gaan de mensen met elkaar om. Dat zijn vragen die heel belangrijk zijn’, aldus Kees van der Meulen. Leg uit waarom die vragen inderdaad heel belangrijk zijn voor techniekstudenten.


Cases hoofdstuk 6

Rokersbelangen Deel 1 Lees de tekst ‘Rokers raken drie vrije dagen kwijt’ (zie kader) en beantwoord de volgende vragen. a

Zet de genoemde argumenten voor en tegen op papier en voeg zo nodig argumenten toe die naar jouw oordeel ontbreken.

b

Geef op basis van het overzicht van argumenten voor en tegen een beredeneerd oordeel over het besluit van Hunter Douglas.

Rokers raken drie vrije dagen kwijt Rotterdam, 14 september. Werknemers die buiten reguliere pauzes roken, moeten bij zonweringsbedrijf Hunter Douglas drie vakantiedagen per jaar inleveren. Dat heeft de directie met instemming van de ondernemingsraad besloten. Sinds 1 januari van dit jaar geldt een wettelijk rookverbod op werkplekken in Nederland. Werknemers die toch roken, moeten dat in speciale rookcabines doen of buiten. Bedrijven en instellingen zijn echter niet wettelijk verplicht om dergelijke cabines te installeren. Hunter Douglas, bekend van het merk Luxaflex, vindt dat niet-rokende collega’s te veel worden belast als rokers naar buiten gaan om hun sigaret of shagje op te steken. Bovendien moet er te veel worden geregeld om de bemanning bij de machines op peil te houden in de drie fabrieken met ploegendiensten. Bij veel apparatuur bij Hunter Douglas is vanwege de veiligheid een minimumbezetting voorgeschreven. Hunter Douglas heeft uitgerekend dat rokers die buiten de pauzes roken, minimaal zeven dagen werktijd per jaar verspillen. Desondanks heeft het bedrijf besloten om het aantal in te leveren vakantiedagen op drie vast te stellen. Productiedirecteur H. den Uyl zegt dat twintig à dertig van de in totaal achthonderd medewerkers buiten de pauzes roken. Gemiddeld gaan ze twee keer per dag extra naar buiten. ‘Tegenover de mogelijkheid die we bieden om te kunnen roken, mag wel wat compensatie staan’, vindt Den Uyl. Uit een enquête onder het personeel bleek bovendien dat een meerderheid van de werknemers last had van rokende collega’s. Formeel gaat het om een proef die begin deze maand is ingegaan. ‘Als de nieuwe rookregeling niet bevalt, kan hij over een halfjaar worden aangepast of ingetrokken’, aldus voorzitter R. de Jong van de ondernemingsraad bij Hunter Douglas. De Jong heeft ingestemd met het voorstel van de directie omdat ze het een ‘redelijke oplossing’ vond voor het probleem. ‘Het alternatief zou een absoluut rookverbod zijn binnen het bedrijf.’ De Stichting Rokersbelangen spreekt schande van de gang van zaken bij Hunter Douglas. De CNV Bedrijvenbond zegt dat het aantal vakantiedagen is vastgelegd in cao-afspraken en dat het bedrijf deze niet zomaar kan schrappen. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 14 september 2004


Cases hoofdstuk 6 Reactie Stichting Rokersbelangen Hunter Douglas Europe B.V. en rookgordijnen De Stichting Rokersbelangen kreeg via een werknemer van Hunter Douglas Europe (HDE) een intern bericht binnen waaruit blijkt dat bij HDE het management per 1 september 2004 een algeheel rookverbod heeft ingesteld en rokende medewerkers buiten moeten roken en gedwongen worden daar drie vakantiedagen jaarlijks voor in te leveren. Werknemers Rokende werknemers krijgen een aanhangsel bij de arbeidsovereenkomst voorgelegd met een drietal sanctiemaatregelen als er (rook)verboden worden overtreden. Veel werknemers spreken er schande van dat rokers selectief worden benadeeld ten opzichte van andere werknemers binnen het bedrijf en weigeren dan ook dit aanhangsel te ondertekenen. Vakbond Zowel de vakbond als de rokende werknemers pleiten voor een verantwoord rookbeleid waarbij rokers niet naar buiten worden gejaagd, maar op een verantwoorde manier worden voorzien van een rookruimte binnen het bedrijf en zonder dwangcompensatie van vrije dagen. Inleveren vrije dagen Onzin vindt de SRB, het inleveren van extra dagen als je rookt, de een drinkt meer koffie of maakt wat vaker een praatje met een collega. Deze maatregel zal in ieder geval de verhouding met het management en de productiviteit voor het bedrijf geen goed doen. De Stichting Rokersbelangen De SRB is een consumentenorganisatie die sinds 1993 actief opkomt voor de rechten en belangen van de volwassen roker en die zich sterk maakt voor een samenleving waarin tolerantie en wederzijds begrip tussen roker en niet-rokers bestaat. Bron: www.rokersbelangen.nl

Deel 2 Lees de tekst ‘De uitrookprocedure van Hunter Douglas’ (zie kader) en beantwoord de volgende vragen. c

De schrijver noemt hier een aantal argumenten tegen het rookbeleid van Hunter Douglas, argumenten die je misschien zelf ook al had bedacht bij de uitwerking van deel 1 van deze case. Schrijf op basis van deze tekst en wat je geleerd hebt in dit hoofdstuk, een stuk (maximaal 1 A4) waarin je aantoont dat deze beleidsmaatregel van het bedrijf schadelijk is voor motivatie, betrokkenheid en teamgeest.

d

Veel organisaties worden net zoals Hunter Douglas geconfronteerd met het probleem dat roken slecht is voor de gezondheid van de rokende werknemers zelf, op zijn minst als hinderlijk ervaren kan worden door niet-rokende collega’s en bovendien – zoals het artikel stelt – ‘scheve ogen’ geeft, omdat rokers telkens minipauzes nemen om aan Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 201/365

Cases hoofdstuk 6 hun nicotinebehoefte te voldoen. Bedenk een oplossing die wel strookt met de in dit hoofdstuk beschreven MVO-strategie voor intern management.

De uitrookprocedure van Hunter Douglas Jeroen Wester Als het aan Luxaflex-fabrikant Hunter Douglas ligt, gaan de rokende werknemers hun gedrag betalen met minder vakantiedagen. De rokers verlaten, los van de reguliere pauzes, gemiddeld tweemaal per dag de werkvloer voor hun verslaving, zo hebben ze deze week bij het bedrijf uitgerekend. Jaarlijks worden op die manier zeker zeven werkdagen verrookt. Het probleem dat het raambekledingsbedrijf wil aanpakken, is alom bekend. De strengere aanpak van rookoverlast zorgt voor fractionering binnen Nederlandse organisaties. Dat sommige rokers voor hun verslaving regelmatig minipauzes nemen, geeft scheve ogen bij de niet-rokers die dat niet doen. Het schisma is begrijpelijk, waarom zouden niet-rokers meer arbeidsuren moeten draaien tegen hetzelfde tarief? Maar aan het experiment van Hunter Douglas zitten ook grote gevaren. Ten eerste het meetprobleem. Wat doet de raambekleder met de gematigde rokers, de gelegenheidsrokers of de rokers die de ene maand stoppen en de volgende maand weer een pakje per dag roken? En zijn de extra minipauzes van een verstokte roker wel slecht voor de productiviteit? Veel arbeidsconsulenten pleiten juist voor een pauze van vijf minuten na ieder gewerkt uur, om de zinnen te verzetten en RSI te voorkomen. De vraag is ook hoe het bedrijf omgaat met andere onderzoeksbevindingen. Te veel kletsen is slecht voor de arbeidsproductiviteit, te veel spanning opkroppen ook. Moeten de kletsmeiers en binnenvetters ook vakantiedagen inleveren? Degene die beweert dat je aangeboren eigenschappen niet mag bestraffen, kan evenmin de wetenschappelijke bevindingen negeren dat ontvankelijkheid voor verslaving ten dele erfelijk is bepaald. Verzekeraars kennen deze ethische problematiek al langer. Veelverdieners en niet-rokers betalen bij sommige levensverzekeringsmaatschappijen lagere premies omdat hun levensverwachting hoger is. Maar de rokers die de korting mislopen, krijgen die niet terug bij hun afdracht van AOW- of pensioenpremies. Verzekeraars die hun polissen op maat snijden, snijden tegelijkertijd in de solidariteit. Wie maar lang genoeg premies differentieert, houdt uiteindelijk geen collectiviteit over, de basis van verzekeren. De actie van Hunter Douglas is een begrijpelijk nieuw hoofdstuk in de aanpak van rookoverlast, maar kent dezelfde risico’s. Polarisatie, onverdraagzaamheid en desintegratie bedreigen de arbeidsproductiviteit. De eventuele winst die met de aanpak van niet-producerende rokers wordt geboekt, gaat al snel verloren in de interne arbeidsonrust die het oproept. Bron: NRC Handelsblad, 18 september 2004


Cases hoofdstuk 6

SBM Offshore, gedragscode en verantwoordelijkheden Lees de tekst in het kader ‘Fragmenten uit de Code of Conduct van SBM Offshore N.V.’ en beantwoord de volgende vragen. a

Onder het kopje ‘Dilemmas’ zegt SBM Offshore dat er vanwege de complexiteit van de omgeving waarin SBM werkt, conflicten kunnen ontstaan tussen de genoemde verantwoordelijkheden en dat dan zorgvuldige afwegingen zullen worden gemaakt. In een artikel in het NRC vertelt Gemma Crijns – nu directeur bij Nijenrode, toen werkzaam voor Amnesty International – het volgende over de afweging van toenmalig IHC-topman Bax om toch in Birma actief te blijven: De man is open en direct en had er duidelijk goed over nagedacht. Maar hij zei ook: ‘Alles afwegende, met het oog op het belang van aandeelhouders en werknemers, doe ik het toch.’ Bax zei ook heel eerlijk tegen mij: ‘Als u erin slaagt om de beleggers zover te krijgen dat ze uit IHC stappen, heb ik een probleem. Eerder niet.’ De Franse en Amerikaanse beleggers zitten er nog steeds in. (Bron: NRC Handelsblad, 16 juni 2001) Vind jij de afweging van SBM, zoals geformuleerd door Bax, om in Birma te blijven, terecht, mede in het licht van deze Code of Conduct? Maak zelf een belangenafweging en geef een beargumenteerd antwoord.

b

Stel, jij werkt bij SBM en je krijgt bericht dat je wordt uitgezonden naar Birma. Zou jij dan gewetensproblemen hebben? Wat zou je doen? En vind je dat SBM met deze clausule in de Code of Conduct jou de mogelijkheid biedt om te weigeren? Geef beargumenteerde antwoorden.

Fragmenten uit de Code of Conduct van SBM Offshore N.V. Mission SBM Offshore’s mission is to be a leader in its chosen fields of business, and thereby realise on a long-term basis a return on its invested capital substantially higher than its cost of capital. In this way it aims to create value for its stakeholders and provide its shareholders with a return on their investment commensurate with the risks involved, and so also to secure the continuity and independence of the corporation. Responsibilities to employees Preventing, as far as possible, problems of conscience in the performance of their work and striving to find a proper solution to them where these still arise.


Cases hoofdstuk 6 Responsibilities to society Society provides SBM Offshore the social and physical infrastructure for entrepreneurship. We therefore have the responsibility for: - not doing business in countries subject to international and relevant national embargoes; - respecting human rights as formulated in the Universal Declaration of Human Rights; - not undertaking commercial activities in countries where it is made impossible, in our own activities, to adhere to this code; - not making payments to politicians and political parties; - supporting initiatives that, within the framework of our possibilities and aims, contribute to the improvement of social welfare; - striving for a constructive relationship with non-governmental organisations; - neither directly nor indirectly co-operating in the laundering of money; - striving for fair competition by respecting tangible and intellectual property rights of competitors and respecting the relevant competition laws. Dilemmas Because of the complex environment in which SBM Offshore operates, the above-mentioned responsibilities could conflict with each other. This can create dilemmas which will be resolved carefully. Bron: www.sbmoffshore.com


Cases hoofdstuk 6

The only business of business is doing business – een pleidooi tegen MVO! Lees onderstaand artikel. In dit artikel stelt de auteur dat organisaties toch vooral moeten zorgen voor goede financiële resultaten, dat het vooral, zo niet alleen, gaat om invulling geven aan hun economische verantwoordelijkheid en dat op het terrein van de maatschappelijke verantwoordelijkheid veel te hoge eisen aan organisaties gesteld worden. Ben je het met de auteur eens? a

Zet eerst alle argumenten van de auteur op een rijtje.

b

Bedenk tegenargumenten op basis van eigen mening en op basis van wat je in het boek gelezen hebt.

De fatsoenlijke organisatie … Voor organisaties is het heden ten dage niet goed genoeg meer als ze zich keurig aan de wet houden, geen leugens vertellen, dingen verkopen die mensen willen hebben en geld verdienen. Dat is zo passé. Nee, organisaties moeten zich, zo wordt hun door allerlei partijen verteld, vooral niet te veel bezighouden met winst maken. In plaats daarvan moeten ze zich richten op hun maatschappelijke verantwoordelijkheden. Verrassend genoeg heeft dat niet geleid tot verzet. Integendeel, organisaties spannen zich op allerlei manieren in om aan die oproep gehoor te geven. Ze hebben MVO-functionarissen, MVO-consultants, MVO-afdelingen en zetten allerlei MVOinitiatieven op. En je wordt voor gek verklaard als je daar kritiek op hebt. Elke CEO houdt heden ten dage lezingen of interviews waarin hij uitlegt hoe belangrijk hij het vindt dat zijn organisatie ethisch goed bezig is. Behandel je werknemers goed, versterk vertrouwensrelaties met de klanten en leveranciers, investeer niet in ‘onethische’ industrieën, of in landen waar werknemers lage lonen krijgen; wees zuinig met energie, recycle gebruikte enveloppen. Enzovoort. De breedte van dergelijke initiatieven is te groot om te generaliseren. Bij sommige initiatieven zijn de aandeelhouders en de wijdere wereld gebaat. Andere initiatieven gaan ten koste van alles en iedereen, behalve de bureaucratische functionarissen die ervoor betaald worden om illusies in stand te houden. De pleitbezorgers van MVO baseren hun redeneringen op een verkeerde en riskante visie op het kapitalistisch systeem. Het kernpunt is dat ze uitgaan van de vooronderstelling dat het ‘kale’, onaangepaste kapitalisme ten koste gaat van algemene belangen. In feite, zo zegt men, gaat dan alle winst alleen naar de aandeelhouders en wordt er hoogstens wat ten behoeve van de maatschappij gedaan via belastingen en andere overheidsmaatregelen. Dat op zich zou voor een organisatie niet voldoende zijn om echt tegemoet te komen aan haar verplichtingen jegens de samenleving. En dus, zo zegt men, moet een organisatie wel aan MVO doen.


Cases hoofdstuk 6 Die redenering is fout. Het doel van een organisatie is winst te maken en als ze daarin, in een concurrentieomgeving, slaagt en zich daarbij houdt aan de geldende wetten en keurig belasting betaalt, dan doet de organisatie moreel goed werk. De werknemers werken bereidwillig, in ruil voor salaris. Die transactie draagt bij aan hun welzijn. De klanten kopen graag de producten. Ook die transacties dragen bij aan hun welzijn. En ondertussen blijven de organisaties, uit puur egoïstische (winst)motieven, streven naar het in-stand-houden van vriendschappelijke relaties met werknemers, leveranciers en klanten. En dus is er geen enkele noodzaak om meer te doen, om de belangen van de organisatie op te offeren aan die van de stakeholders. Het eenvoudige systeem van streven naar winst in een concurrentieomgeving werkt op zich al goed genoeg en is in het voordeel van iedereen. Kortom, het egoïstisch najagen van winst is een maatschappelijke verantwoorde manier van ondernemen. Maar misschien, zo zeggen de pleitbezorgers van MVO, zou het systeem nog beter werken als er niet alleen maar egoïstische motieven zijn, maar ook nog de altruïstische behoefte om iets extra’s te doen voor de samenleving. Maar de vraag is dan natuurlijk wie die behoefte betaalt. Uiteindelijk is dat niet de organisatie, maar zijn wij dat, als klanten, als aandeelhouders. Het is dan gewoon filantropie bedrijven op kosten van anderen. De schadelijke consequenties van liefdadigheid van bedrijven kan soms zelfs nog verder gaan. Zo zijn er bedrijven die, onder druk van actiegroepen en slecht geïnformeerd publiek, besloten hebben hun vestigingen op te heffen in landen waar de arbeidsomstandigheden niet voldoen aan westerse standaarden. De organisaties brengen dergelijke beslissingen met trots naar buiten en vaak worden die beslissingen ook nog als erg nobel gewaardeerd door het publiek. Die waardering op zich kan de winst ten goede komen, maar daar staat tegenover dat het zich terugtrekken uit die landen zowel de mensen daar berooft van een redelijk inkomen als het land als geheel berooft van een kans om een gezonde economie op te bouwen. Al met al moet de conclusie wel zijn dat we sociaal en economisch beleid beter over kunnen laten aan overheden. Organisaties kunnen zich voortaan beter weer volledig richten op die verantwoordelijkheid die ze echt hebben: winstmaximalisatie. Bron (vertaald): The Economist, 20 januari 2005


Cases hoofdstuk 6

Topman UWV als (goedbedoelende) ritselaar voor eigen personeel Het UWV is bezig met een ingrijpende reorganisatie. Daarbij moeten ook werknemers ontslagen worden. Topman J. Linthorst van het UWV zegt in een interview in NRC Handelsblad van 30 mei 2006: ‘Ik hoop dat niemand het gek vindt dat wij als werkgever onze medewerkers van werk naar werk naar begeleiden.’ Even verderop in het interview zegt hij: ‘Als ze bij de belastingdienst mensen nodig hebben, staan wij als eerste voor de deur’, als voorbeeld van zijn inspanningen om oud-UWV’ers weer snel aan een baan te helpen. ‘In het algemeen gesproken’ is het zeker niet gek om ontslagen werknemers te helpen een andere baan te vinden. Een werkgever die zich allerlei inspanningen getroost om ontslagen werknemers aan ander werk te helpen, verdient alle lof. ‘In het algemeen gesproken’ dan, maar ook in het specifieke geval van het UWV? De doelstelling van het UWV is om werkzoekenden, afkomstig van welke organisatie dan ook, zo snel mogelijk weer aan een baan te helpen. Maar mag het dan de eigen mensen voortrekken boven andere werkzoekenden? Geef een beargumenteerd antwoord op basis van normen die in het geding zijn én op basis van mogelijke gevolgen van de inspanningen die Linthorst zich getroost (zie voorbeeld van belastingdienst in citaat hierboven).


Cases hoofdstuk 6

‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’ (?) a

Lees de tekst in het kader met de titel ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’. Deze stelling van Kersten is onterecht en komt ook het succes van de organisatie niet ten goede. De stelling moet daarom omgedraaid worden: controle is goed, maar vertrouwen is beter. Leg dat met argumenten uit, op basis van wat je in dit hoofdstuk hebt geleerd.

b

Lees de tekst in het kader met de titel ‘Privacybeleid bij XS4ALL’. Zet op basis daarvan en op basis van de eerste tekst de voor- en nadelen van controle van e-mail en gebruik van internet door werknemers op een rijtje. Bepaal en beschrijf op basis daarvan een kort en beargumenteerd beleidsstuk waarin je aangeeft wat voor jou het ideale controlebeleid is in een organisatie.

c

Vergelijk je resultaat met dat van anderen. Wat zijn de verschillen?

‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’ Gedragscode e-mailgebruik op de werkplek ontbreekt Nederlandse bedrijven ontberen een gedragscode voor het gebruik van privé-e-mail of internet op de werkplek. Dit zegt Martin Kersten, voorzitter van het Genootschap van Informatie Beveiligers (GvIB). Een gedragscode is weliswaar niet verplicht, maar volgens jurisprudentie wel vereist voor het nemen van disciplinaire maatregelen als een werknemer in de fout gaat. Voornamelijk grotere ondernemingen en overheidsbedrijven hebben volgens Kersten een dergelijke gedragscode, maar bij het mkb en kleinere bedrijven ontbreekt die vaak. ‘Ik denk niet dat werkgevers zich ervan bewust zijn dat een gedragscode nodig is.’ zegt hij: ‘Bovendien hebben ze andere prioriteiten.’ Als bedrijven al een gedragscode hebben, voldoet deze volgens Kersten niet altijd. Vaak is het een gekopieerd document uit een andere bron, dat niet is toegesneden op de eigen onderneming. Uit een recent Amerikaans onderzoek van Proofpoint, fabrikant van beveiligingssoftware, bleek dat 36 procent van de onderzochte (Amerikaanse) bedrijven met meer dan duizend werknemers een medewerker belast heeft met de controle op uitgaande e-mail. Ruim een kwart van de ondernemingen is van plan dat binnen een jaar te doen. In grotere bedrijven (meer dan twintigduizend medewerkers) is het monitoren van e-mail veel gebruikelijker: 40 procent heeft een e-mailcontroleur in dienst, een derde is van plan binnen een jaar iemand hiervoor aan te nemen. Maatschappelijk aanvaard Volgens Martin Kersten hebben Nederlandse bedrijven niemand speciaal belast met controle op uitgaande mail. ‘In ons land is er meer sprake van vertrouwen. Vroeger was Amerika panisch voor het telefoneren naar buiten, maar in Nederland is het maatschappelijk aanvaard dat de telefoon op het werk ook privé gebruikt wordt.’ Kersten ziet dit in de toekomst ook niet veranderen.


Cases hoofdstuk 6 Systeembeheerders nemen in Nederland vaak de controle op zich van e-mail en internetgebruik. Zij krijgen daarbij ook privé-informatie te zien. ‘Vertrouwen is goed, maar controle is beter’, zegt Kersten. ‘Het is dan ook een goed idee om in de opleiding aandacht te besteden aan ethiek om de systeembeheerder te leren omgaan met privacygevoelige informatie.’ Bron (bewerkt): Computable, 1 juli 2005

Privacybeleid bij XS4ALL Privacy is bij XS4ALL altijd belangrijk geweest. Zowel externe privacy, de privacy van de klanten, als intern, de privacy van de medewerkers. XS4ALL gelooft niet in een strikt intern internetbeleid dat medewerkers verbiedt iets anders dan werk te doen en daar met logfiles, spyware en camera’s op toeziet. Zo’n beleid schept wantrouwen tussen medewerker en werkgever, wat de werksfeer niet ten goede komt. Het naleven van zo’n strikt internetbeleid stuit bovendien vaak op problemen. Het beperken van bezoekbare websites belemmert bijvoorbeeld vaak legitiem gebruik, tenzij er veel tijd en geld gestoken wordt in het bijhouden van de toegestane websites. Het bijhouden van alle handelingen die een medewerker via zijn of haar computer op het internet verricht − een vrij zware inbreuk op de privacy − legt geen duidelijke verbinding met de medewerker. Virussen, trojans en medewerkers die gebruikmaken van andermans computer, kunnen gemakkelijk een vals beeld creëren. En het bijhouden − of zelfs lezen − van e-mail die medewerkers krijgen, is niet alleen een schending van het briefgeheim, maar kan dankzij de enorme hoeveelheid spam en virussen die op het internet rondgaan, zeer gemakkelijk tot de verkeerde conclusies leiden. Het uitgangspunt van XS4ALL is eigen verantwoordelijkheid. Zolang het werk goed gedaan wordt, vindt XS4ALL het niet nodig om bij te houden wat medewerkers precies doen. En als er problemen zijn met het functioneren, zijn er goede procedures om die problemen te signaleren en op te lossen zonder hiervoor het precieze reilen en zeilen van individuele medewerkers in de gaten te houden. Hetzelfde geldt voor bijvoorbeeld problemen met de werksfeer, illegale activiteiten en hoge telefoonkosten. De camera’s en de toegangscontrole, die XS4ALL in het kantoorpand en de systeemruimtes gebruikt, worden alleen ingezet voor de beveiliging van de panden. De gearchiveerde gegevens van die systemen vallen onder een strikt camerabeleid, dat bepaalt dat ze alleen gebruikt worden bij daadwerkelijke misdrijven, en dat de beelden alleen inzichtelijk zijn in een ‘four eyes’-situatie: twee personen kijken samen naar de archiefbeelden. Dit beleid staat pas sinds kort op papier, maar is al sinds het begin van cameratoezicht in deze vorm in gebruik. Het interne privacybeleid is onderdeel van de inwerkprocedure van nieuwe medewerkers. XS4ALL organiseert periodiek een inwerkdag, waarin nieuwe medewerkers kennismaken met alle onderdelen en grondslagen van het bedrijf. Kennismaking met het privacybeleid vormt hiervan een vast onderdeel; hoe medewerkers wel en niet met klantgegevens om moeten gaan, maar ook wat ze van de werkgever kunnen verwachten als het om privacy gaat. Bron: Privacyjaarverslag van internetprovider XS4ALL, 2004


Cases hoofdstuk 6

Werkloze moet sneller baan accepteren? Lees onderstaande twee artikelen en beantwoord de volgende vragen. a

Zoek op internet of in literatuur aanvullende informatie over het dilemma van inzetten van werknemers op posities onder hun opleidingsniveau. Dit probleem speelt bijvoorbeeld ook bij re-integratie van werknemers, reorganisaties, enzovoort. Kijk ook naar de standpunten van andere politieke partijen die in de kamer dit voorstel van minister Donner niet gesteund hebben.

b

Zet de belangen van de verschillende stakeholders op een rij en beschrijf daarbij ook op welk niveau elk van deze belangen zich bevinden (zie hoofdstuk 2).

c

Welke alternatieven zijn er voor de ‘oplossing’ zoals voorgesteld door minister Donner? Beschrijf ze.

d

Welke normen zijn hier in het geding? Geef een beargumenteerd antwoord.

e

Kom tot een beargumenteerde conclusie waarbij je conform het stappenmodel besproken in hoofdstuk 2 een onderscheid maakt tussen verschillende argumenten (normenperspectief, gevolgenperspectief, gezindheidsperspectief, principe van universaliteit, principe van wederkerigheid).

Artikel 1 Werkloze kan baan straks lastiger weigeren Den Haag, 4 maart. Werkloze hogeropgeleiden zullen sneller een baan moeten accepteren, ook als die onder hun opleidingsniveau of onder hun uitkeringsniveau ligt. Een meerderheid in de Tweede Kamer steunt het voorstel van minister Donner (Sociale Zaken, CDA) om de acceptatieplicht voor mensen met een WW-uitkering aan te scherpen. De regeling gaat op 1 juli in. Tot nu toe konden mensen met een WW-uitkering een baan weigeren op grond van opleidingsniveau. Hogeropgeleiden zijn in de huidige situatie na anderhalf jaar verplicht om elke baan te accepteren. Die termijn gaat naar één jaar. Lageropgeleiden, zoals werklozen met een vmbo-opleiding, zijn nu al na zes maanden verplicht alle soorten werk te accepteren. De ChristenUnie had gisteravond in een debat met Donner bedenkingen bij de nieuwe regeling, omdat de rechten worden versoberd voor mensen die soms jarenlang WW-premie hebben betaald. De SP was in het debat ook kritisch over de wetswijziging, omdat het een hoogleraar tot werken in een kas zou kunnen dwingen. ‘Het ademt de sfeer van de werkverschaffing uit de dertiger jaren’, zei Paul Ulenbelt.


Cases hoofdstuk 6 Maar de minister van Sociale Zaken vindt dat sommige Kamerleden te neerbuigend over zulk werk doen. Volgens hem kan het heel gezond zijn voor een hoogleraar of een advocaat om een tijd in een kas te werken of asperges te steken. ‘Er heerst hier een zeker dedain ten opzichte van arbeid. Aspergesteken is ook arbeid. Ik kan u dat zeer aanbevelen: het zijn uitstekende momenten om tot zelfreflectie te komen en tot inkeer.’ Donner: ‘Wat is nu belangrijker? Dat wij mensen met een uitkering, omdat zij hooggeleerd zijn, niet in de kassen zetten, terwijl zij geen ander werk kunnen vinden? Of dat wij kunnen zeggen: als dit werk er is, dan moet u dat aanvaarden en dan kunt u niet het argument aanvoeren dat het beneden uw uitkering is zoals dat op dit moment het geval is?’ Overigens zullen de scherpere WW-eisen niet voor Kamerleden gelden, want voor hen is een aparte regeling in de maak. Bron: NRC Handelsblad, 4 maart 2009

Artikel 2 Werken onder niveau schadelijk voor loopbaan Rotterdam, 12 maart. Het klinkt logisch: werklozen moeten werk onder hun opleidingsniveau accepteren als ze niets anders kunnen vinden. Werken is immers beter dan thuis zitten. Maar uit onderzoek blijkt dat het doen van te eenvoudig werk blijvende schade toebrengt aan de loopbaan van werknemers. Universitair docent Irma Mooi-Recie van de Vrije Universiteit in Amsterdam volgde tussen 1985 en 2000 een groep van ongeveer 13.000 werknemers en ontdekte dat mensen die na een periode van werkloosheid een baan onder hun niveau accepteren, die terugval nooit meer te boven komen. Blijvend litteken op cv Mannen verdienen jaren later nog steeds 15 procent minder dan hun oude salaris – zelfs als ze weer op hun oude niveau werken. Vrouwen gaan er maar liefst 19 procent op achteruit. Mooi-Recie spreekt van een ‘blijvend litteken op hun cv’. De terugval is minder groot als na een periode van werkloosheid weer werk op niveau wordt aangenomen. Vorige week stemde een Kamermeerderheid in met een wetsvoorstel van minister Donner (Sociale Zaken, CDA) dat de acceptatieplicht voor werklozen aanscherpt. Hoger opgeleiden met een WWuitkering zijn met ingang van 1 juli verplicht om elke te baan accepteren. Ook als die baan ver onder hun niveau ligt en buiten hun branche. In de praktijk kan dat dus betekenen dat een consultant bejaarden gaat wassen in een verpleegtehuis en een hoogleraar tomaten moet plukken op een kwekerij. Arbeidsmarkt wordt verstoord ‘Kortzichtig’, zegt Mooi-Recie. ‘Als je stelt dat een hoogleraar tomaten moet plukken, ben je met kapitaalvernietiging bezig.’ Daar komt bij dat door de nieuwe maatregel verdringing ontstaat: hoog opgeleiden pikken de banen van laag opgeleiden in. Met als gevolg dat de lager opgeleiden in de WW en uiteindelijk in de bijstand verdwijnen. ‘Met deze nieuwe regel verstoor je de arbeidsmarkt’, zegt Mooi-Recie. ‘Het is gericht op de korte termijn, om zo snel mogelijk mensen uit de WW te krijgen, maar op de lange termijn pakt het voor iedereen nadelig uit.’ Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 12 maart


Cases hoofdstuk 6

Werknemers bespieden Lees de tekst ‘Werknemers bespied via gsm’ (zie kader). Overleg in groepjes over onderstaande vragen en presenteer jullie visie. Stel, je werkt zelf als werknemer in de buitendienst in een bedrijf waar deze procedure van het traceren van werknemers via de gsm wordt ingevoerd. a

Verandert het je houding ten aanzien van je baas en/of de organisatie? Op welke manier?

b

Verandert het de manier waarop je je werk kunt doen? In positieve of negatieve zin?

c

In het artikel staat dat het elke minuut kunnen volgen van werknemers een van de grootste dromen is van een werkgever. Ben je het daarmee eens?

Werknemers bespied via gsm Een van de grootste dromen van een werkgever is dat hij zijn personeel elke minuut van de dag kan volgen. Vanaf deze week biedt een Brits bedrijf die Big Brother-achtige mogelijkheid. Via de mobiele telefoon van de werknemers kan de baas precies zien waar zijn mensen uithangen. Personeel dat na een zakelijke afspraak niet meteen verder werkt, maar even gaat winkelen of koffie drinken, valt voortaan direct door de mand. De baas ziet het allemaal op zijn pc of via gsm. ‘Het systeem is op twee manieren te gebruiken’, zegt directeur Jon Magnusson van MobileLocate, het bedrijf dat de dienst heeft ontwikkeld. ‘Je kunt inderdaad nagaan of iemand de waarheid spreekt over waar hij is. Maar het is voor een baas ook handig om uit te zoeken waar de dichtstbijzijnde werknemer is, wanneer hij iemand nodig heeft. Dat is veel gemakkelijker dan iedereen apart bellen. Verder kun je voorkomen dat je mensen in de auto belt.’ De service gaat een bedrijf 1,5 euro per maand kosten en wordt inmiddels aangeboden door Vodafone, Orange, T-Mobile en O2. Bron (bewerkt): Algemeen Dagblad, 19 oktober 2004


Projectcases

Projectcases NB De cases hieronder zijn bij het ter perse gaan van het boek op de site gezet. Op de site zullen met enige regelmaat nieuwe cases worden geplaatst. Het verdient daarom aanbeveling om af en toe de site te controleren op aanvullingen.

Inhoud Bedrijfsdiefstal en de MOVE-scorecard Brandveiligheid Business performance measurement Duurzame communicatie en opensourcesoftware Hrm, High Performance versus High Commitment Integraal ontwerpen (IO) en MVO-management Integriteit van banken, topbestuurders en aandeelhouders International business – Het bedrijf Pen&Co Maslow, management en hrm MVO en banken MVO, kwaliteit van arbeid en de verantwoordelijkheid van de student MVO-beleid bij reorganisatie Reorganisatie, kwaliteitsmanagement en ICT bij gymnasium Lucretius Stakeholdersdialoog bij offshoring Vertrouwensrelaties opbouwen via internet

214 218 221 228 231 237 238 244 246 249 254 258 263 267 272


Projectcases

Bedrijfsdiefstal en de MOVE-scorecard Sellux Installatietechniek is een succesvol technisch dienstverlener in de utiliteitsbouw, gezondheidszorg en industrie. Het bedrijf telt bijna tweehonderd medewerkers. Het organisatieschema ziet er als volgt uit:

Directie

Research & Development

Marketing & Acquisitie

Inkoop

Humanresourcesmanagement (hrm)

Financiële administratie

Afdelingsmanager Werktuigbouw

Afdelingsmanager Elektrotechniek

Afdelingsmanager Service en Onderhoud

Afdelingsmanager ...

Medewerkers

Medewerkers

Medewerkers

Medewerkers

Uit recent intern onderzoek is een ‘vervelende’ gewoonte onder een groot deel van de medewerkers op de werkvloer aan het licht gekomen. Men blijkt regelmatig dingen mee naar huis te nemen, blijkbaar voor eigen gebruik of voor particuliere doorverkoop. Het gaat om onderdelen en soms klein gereedschap. Geen van de werknemers ziet dit als een kwalijke zaak. ‘Het gaat toch van de grote hoop!’, ‘Iedereen doet het, dus doe ik het ook’, ‘De zaken Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 214/365

Projectcases gaan goed, dus kan het best’, dat zijn zo de gedachten die algemeen leven onder de werknemers, en niemand ziet het als immoreel gedrag of diefstal. Men ziet de mogelijkheid spullen mee te nemen eerder als onuitgesproken onderdeel van de arbeidsvoorwaarden, dat een extra motivatie is om het werk goed te doen. Naar schatting betekent dit gedrag een jaarlijkse financiële schade die weliswaar substantieel is, maar niet de continuïteit van het bedrijf bedreigt en zelfs verdere groei van het bedrijf niet in de weg staat. Het gaat immers erg goed met het bedrijf en de winstmarge is nog steeds riant. Het was de directie niettemin onmiddellijk duidelijk dat aan dit gedrag iets gedaan moest worden, niet alleen omdat het het bedrijf geld kost, maar vooral omdat er een cultuur ontstaan is die op termijn funest zal zijn voor het bedrijf. Er is onder de werknemers duidelijk geen sprake van een gevoel van betrokkenheid bij de organisatie. Ze werken voor hun inkomen, en zo nodig voegen ze op onwettige en onethische manier nog wat toe aan dat inkomen, ten koste van de organisatie. Ze werken niet om, als lid van de organisatie, bij te dragen aan het welzijn van de organisatie als geheel, lijken niet voldoende uitdaging en zinvolle betekenis te vinden in het werk op zich en er is een duidelijke afstand tussen management en personeel op de werkvloer. De directie heeft daarom de hulp ingeroepen van organisatieadviesbureau Bizzconsult. Dit bureau kwam na een eerste inventarisatie met het advies dat het noodzakelijk was om beleid en acties te ontwikkelen op de volgende vier, onderling samenhangende speerpunten: Core values Duidelijk zal moeten worden waar de organisatie nu eigenlijk voor staat. Wat zijn de kernwaarden die aan de basis liggen van alle activiteiten van de organisatie? Wat zijn de core values (en waarom)? En vervolgens: hoe worden deze core values uitgedragen, in de organisatie en naar de externe stakeholders toe (de klanten bijvoorbeeld)? Commitment Een werknemer presteert het beste, is het meest creatief en het meest collegiaal als hij of zij zich daadwerkelijk betrokken voelt bij het welzijn van de onderneming, als hij zich verplicht voelt om alles eruit te halen wat erin zit, niet als noodzakelijke tegenprestatie voor het salaris (de onderste laag van de piramide van Maslow), maar moreel verplicht. Uitgangspunt daarbij moet zijn: ‘De organisatie heeft hart voor de werknemer, dus heeft de werknemer hart voor de zaak.’ Sellux zal acties en beleid moeten ontwikkelen die leiden tot handhaving of vergroting van commitment.


Projectcases Communicatie Als het management niet goed communiceert met de werkvloer, en als de werknemers onderling niet goed communiceren, liggen demotivatie, verlies van commitment en schade aan integriteit en reputatie op de loer. Het is noodzakelijk dat Sellux strategieën ter verbetering van motiverende communicatie ontwikkelt. Persoonlijke ontplooiing Voor iedereen is het belangrijk om te kunnen groeien, om zichzelf waar te kunnen maken in zijn of haar werk en om datgene wat hem of haar uniek maakt, ook in het werk uit te kunnen dragen. Dit speerpunt heeft natuurlijk te maken met doorgroeimogelijkheden (carrière), maar dat niet alleen. Hoe bind je mensen (commitment) die bijvoorbeeld uitstekende monteurs zijn, maar absoluut niet geschikt zijn om ooit een managementfunctie te bekleden, en die dus in het bedrijf altijd monteurs zullen blijven? Hoe geef je hun blijvend ontplooiingskansen? Hoe zorg je voor de broodnodige dynamiek in hun baan? Sellux zal ook hierover concrete beleidsplannen en acties moeten ontwikkelen. Deze speerpunten, zo stelt Bizzconsult, zijn onderling sterk samenhangend en zullen als zodanig en in een cyclisch ontwikkelingsproces nader uitgewerkt moeten worden. Bizzconsult stelt voor om de MOVE-scorecard te gebruiken om commitment, communicatie, ontplooiingskansen te versterken en core values te ontwikkelen. De directie voelt zich zeer aangesproken door dit eerste advies van Bizzconsult en besluit het bedrijf opdracht te geven nader onderzoek te doen en te komen met een uitwerking van deze speerpunten in de vorm van concreet beleid en acties. Jullie zijn consultants bij Bizzconsult en krijgen de opdracht om deze klus uit te voeren. Ontwerp een strategie ter verbetering van de integriteit, motivatie en betrokkenheid. Werk een en ander als volgt uit: a

Ontwikkel een actieplan met verbeteracties in overeenstemming met de structuurmaatregelen en ontwikkel core values. Werk volgens de matrix van de MOVE-scorecard van hoofdstuk 6.

b

Geef bij élk van deze verbeteracties aan op welke van de vier speerpunten ze betrekking hebben en leg uit waarom. De speerpunten zijn onderling sterk samenhangend. De kans is dus groot dat een door jullie voorgestelde maatregel betrekking heeft op een combinatie van doelstellingen die bij de verschillende speerpunten genoemd worden.


Projectcases c

Controleer vervolgens of alle onder de speerpunten genoemde doelstellingen door jouw maatregelen in voldoende mate gedekt worden. Verbeter waar nodig de maatregelen of voeg andere toe.


Projectcases

Brandveiligheid Lees onderstaande case en werk de volgende opdrachten uit. a

In deze kwestie heb je te maken met veel stakeholders. Noem er zo veel mogelijk en benoem bij elk ook hun belangen in deze zaak.

b

Wie is er officieel verantwoordelijk als er zich, onverhoopt, bij brand persoonlijke ongelukken voordoen?

c

Wie zijn er écht verantwoordelijk, vind jij, als er zich, onverhoopt, bij brand persoonlijke ongelukken voordoen?

d

Stel jezelf achtereenvolgens in elk van de rollen van de stakeholders (dus hoofd van de afdeling Bouwen, burgemeester, brandweercommandant, Dick Scheringa, enzovoort). Zou je in elk van die rollen dezelfde beslissing nemen over het wel of niet accepteren van het brandrisico?

e

Vind je het een foute keuze van VROM om geen onderzoek in te stellen? Waarom wel of niet?

f

Het bureau van Overveld is ingehuurd door de gemeente Alkmaar. Hun conclusie is ‘brandveilig’. De conclusie van de brandweer is ‘onveilig’. Toch is het DSB-stadion feestelijk geopend en inmiddels in gebruik genomen. Wat vind je daarvan?

g

Wat vind je van de uitspraak van AZ-voorzitter Scheringa? Vind je dat we in Nederland een beetje te veel regels hebben? Immers, op het gedeelte waar het instortingsgevaar 47 minuten bedraagt, is niets gebouwd.

h

Zoek op internet naar de oorzaken van de brand in het cellencomplex op Schiphol. Zie bijvoorbeeld www.onderzoeksraad.nl.

i

Bereid een presentatie voor waar je de bouw van het AZ-stadion en de brandveiligheid ervan vergelijkt met de bouw en de brand in het cellencomplex op Schiphol. Is die situatie vergelijkbaar, vind je?

j

Er zijn ministers en een burgemeester afgetreden na de uitkomst van het onderzoek naar de brandveiligheid van het asielzoekerscentrum. Vind je dat een moreel zuivere beslissing?


Projectcases AZ-stadion nog steeds onveilig? Het nieuwe AZ-stadion (officieel DSB-stadion geheten) is niet brandveilig. Dat blijkt uit een geheim (maar via het Noordhollands Dagblad uitgelekt) rapport dat is opgesteld door Y. Suurendonk, een gerenommeerd brandexpert. De gemeente Alkmaar heeft tegen het uitdrukkelijke advies van de brandweer in tóch een bouwvergunning verleend. Dat blijkt uit het rapport dat is opgesteld in opdracht van de Brandweer en Rampenbestrijding. Die eisten dat de brandwerendheid van het stadion minimaal zestig minuten bedraagt. De staalconstructie van het stadion is echter slechts 47 minuten bestand tegen brand. De brandweer is onder druk van de gemeentelijke afdeling Bouwen akkoord gegaan met een verlaging van de brandwerendheid van 60 minuten naar 47. ‘Als er na 47 minuten nog mensen in het stadion zijn, dan is dat heel erg spijtig voor de achterblijvers’, aldus brandweercommandant H. Foederer. De afdeling Bouwen blijft bij de opvatting dat ze het bouwbesluit juist uitvoert. Ze zegt de ontwikkelaar van het DSB-stadion niet te kunnen dwingen om aan strengere eisen te voldoen ‘omdat de wetgever dat niet toestaat’. In het bouwbesluit wordt in een artikel een brandwerendheidstijd van minimaal dertig minuten genoemd. Brandexpert Y. Suurendonk, die onderzoek deed voor de brandweer, is echter van mening dat een verkeerd artikel uit het bouwbesluit is gebruikt, waardoor lichtere eisen zijn gebruikt. Een bijkomend aspect is dat als de afdeling Bouwen had besloten tot uitstel van de bouw, dat waarschijnlijk geleid zou hebben tot grote schadeclaims. Foederer vindt het jammer dat er door de afdeling Bouwen niets gedaan is met de aanbevelingen van de brandweer: ‘Natuurlijk had ik het graag beter geregeld. Maar dat kan niet altijd. Ik ga niet over de afweging. De afdeling Bouwen doet dat en die hebben zicht op de juridische kaders.’ Aan de juridische expertise twijfelt hij niet. ‘Ik ga ervan uit dat ze dat wel kunnen.’ Overigens bleek bij een openbare zitting over deze kwestie de woordvoerder van de afdeling Bouwen de technische complexiteit niet altijd te overzien. Bureau Van Overveld Bouwbesluit BV werd gevraagd om een contra-expertise. Dit bureau werd door het college van B en W van Alkmaar in de arm genomen nadat er onrust was ontstaan over de brandveiligheidsnormen voor het DSB-stadion. Van Overveld stelt dat het nieuwe AZ-stadion bij brand voldoende veilig is voor publiek en brandweer. Volgens het college van burgemeester en wethouders van Alkmaar maakt het rapport aan alle twijfels een eind. Het publiek kan tijdig wegkomen en de brandweer kan de tribunes zonder tijdsdruk doorzoeken. Als AZ zich aan de voorschriften in de gebruiksvergunning houdt, kan een brand in het nieuwe stadion er namelijk nooit toe leiden dat de tribune instort. De voorwaarde dat de vuurbelasting in de pauzeruimtes onder de tribunes laag blijft, moet nog wel in het bouwbesluit worden opgenomen, zegt Van Overveld. Het college gaat ervan uit dat AZ er alles aan doet om de vuurbelasting in de pauzeruimtes laag te houden. Dat kan onder meer door toepassing van materiaal dat niet gemakkelijk kan branden. De verminderde brandwerendheid van 47 minuten in plaats van de voorgeschreven 60 minuten zou ontstaan zijn door het gebruik van een mindere kwaliteit staal. De gebruikte staalsoort zou bij extreme hitte sneller smelten dan wat duurder staal. De staalleverancier was Hardstaal uit het Friese Lemmer. Het vermoeden bestaat dat Hardstaal, omdat het een schuld van 3 miljoen euro had uitstaan, erg om deze opdracht verlegen heeft gezeten. Op 26 april 2006, nog voor de opening van het stadion, is Hardstaal failliet verklaard.


Projectcases De VROM-inspectie gaat de constructie van het nieuwe AZ-stadion in Alkmaar en de wijze van vergunningverlening niet onderzoeken. Dat zegt een woordvoerster van de inspectie die toezicht houdt op de naleving van bouwvoorschriften. Ook AZ-voorzitter Scheringa zei dat wat hem betreft het stadion brandveilig is. ‘Ik ga af op mijn deskundigen. Een deel van het stadion is zelfs negentig minuten bestand tegen brand. En het deel dat 47 minuten bestand is tegen brand, daar staat niks op, dus wat brandt daar nou?’ De twijfels over de brandveiligheid blijven bestaan. Ondertussen zijn er plannen om de capaciteit van het stadion te vergroten van 17.000 naar 37.000. Suurendonk maakt zich ernstig zorgen: De twijfels zijn nog niet weggenomen. ‘De gemeente heeft wel onderzoek gedaan naar de procedure van vergunningverlening maar de constructie zelf is nooit deugdelijk onderzocht. De constructie stond wat mij betreft sowieso al ter discussie, ook met minder toeschouwers. Als ik de gemeente een tip mag geven: laat de constructie goed onderzoeken door de VROM-inspectie, want dit stadion is zo goedkoop mogelijk gebouwd. Het is beter om dat vooraf te doen dan achteraf. Zeker omdat er nu al een discussie is over de brandveiligheid.’ Bron (bewerkt): Noordhollands Dagblad (www.nhd.nl/nieuws/dossiers/stadionaz)


Projectcases

Business performance measurement Het is aan te raden om voor deze projectcase eerst het artikel ‘MVO in meetmodellen voor business performance’ te lezen, met name het deel over het EFQM-model. Dit artikel kun je vinden op de site bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. Context Cake-ware Cake-ware is een moderne fabrikant van koekjes en kleingebak gevestigd te Vorn. Het bedrijf, dat pas drie jaar geleden is opgericht, heeft een spectaculaire groei doorgemaakt. Begonnen in een oud pand in de binnenstad, met 10 werknemers, en nu uitgegroeid tot een bedrijf met landelijk bereik – leverend aan supermarkten, sportkantines en tankstations – waarin circa 120 werknemers hun brood verdienen. Al binnen een jaar na de oprichting moest Cake-ware dan ook verhuizen naar een nieuw pand op het industrieterrein aan de rand van Vorn. De reden van het succes – Cake-ware had al in het tweede jaar een omzet van 3 miljoen euro – is een onderscheidend aanbod in combinatie met agressieve marketing. De koekjes hebben een aparte vormgeving die afwijkt van het standaardaanbod van de concurrentie en, verpakt in fraaie kartonnen dozen met doorzichtige bovenkant, duidelijk opvalt in de winkelschappen. Zo heeft de krakeling van Cake-ware niet de vorm van een acht, maar heeft hij een extra derde krul. Erg succesvol zijn ook de ronde chocoladekoeken, die een slag groter zijn en van een dikkere chocoladelaag zijn voorzien dan die van de concurrentie. De opvallende verschillen in vorm van de producten van Cake-ware bleken op zich al succesvol, waarbij de trend van deze tijd dat de consument groter en meer wil, zeker een rol speelde. Daarnaast heeft zeker ook meegespeeld dat Cake-ware zich vanaf het begin ten doel stelde om ook goede kwaliteit te leveren. De dikke chocoladelaag is ook inderdaad dik en van eerste kwaliteit cacao en in de krakeling zit een voor fabriekskoekjes hoog percentage boter. De prijs ligt hoger dan bij de producten van de concurrenten, maar de kwaliteit en grootte van de producten van Cake-ware maken dat prijsverschil voor de consument zonder meer acceptabel. Ten slotte heeft een serie ludieke tv-commercials in het tweede jaar van het bestaan van Cakeware ook in belangrijke mate bijgedragen aan de groei van de onderneming. Tot zover het succesverhaal. Cake-ware zit nu aan het eind van het derde jaar en de situatie lijkt opeens veel minder rooskleurig dan voorheen. De omzetcijfers van de laatste maanden liggen 20 procent lager dan in dezelfde maanden van het vorig jaar, terwijl in het langetermijnbeleid voorzien was in een groei van minimaal 10 procent voor de komende vijf jaar. Eén reden is duidelijk: de concurrentie heeft ook nieuwe, grotere producten op de markt gebracht. Maar er is meer aan de hand. De directie heeft intern onderzoek laten doen en drie knelpunten geconstateerd: de relatie met afnemers, de marketing en de interne bedrijfscultuur.


Projectcases De relatie met afnemers De relatie met de afnemers van Cake-ware – supermarkten, tankstations en sportkantines – staat onder druk. Dat heeft alles te maken met haperingen in de interne logistiek. Met name de supermarkten klagen af en toe over te late en onvolledige levering. De communicatie- en afhandelingsprocedures zijn niet goed ontwikkeld. Veel is informeel geregeld en dat lijkt zich, nu de organisatie sterk gegroeid is, te wreken. Ook is het zo dat de afdeling Verkoop te snel is met het aanbieden aan klanten van nieuwe producten, ver voordat de producten ook werkelijk op voorraad zijn. De afdeling Marketing speelt hierin ook een rol. Zij voorzien immers de afdeling Verkoop van informatie over de nieuwe producten. Ten slotte wordt de relatie met afnemers ook onder druk gezet omdat een product soms niet leverbaar is, doordat de omvang van bestellingen varieert. Het hoofd Verkoop en het hoofd Productie wijzen naar elkaar als het gaat om wie verantwoordelijk is voor het afgeven van een levertijdstip in dit soort situaties. Tijdens de laatste managementvergadering suggereerde het hoofd Verkoop dat dan Marketing maar moest zorgen voor de communicatie met afnemers als een product uit voorraad bleek te zijn, maar deze weigerde resoluut. De directie was verrast door deze confrontatie tussen de drie afdelingen en heeft in dezen nog geen beslissing durven nemen, uit angst dat de spanningen nog verder zouden oplopen. Marketing In het tweede jaar van het bestaan van Cake-ware oogstte de afdeling Marketing veel succes met zelfbedachte ludieke reclames. Deze gingen wat ver en kregen daarom ook wel enige kritiek in de media, maar dat betekende feitelijk alleen maar extra aandacht voor het merk, free publicity, en bovendien vond het publiek de reclames erg leuk. Zo was er een reclame waarin een actrice speelde die erg veel leek op de koningin. De enscenering was een soort ‘koekjespaleis’ en de kleding van de koningin zelf was volgehangen met koekjes. De slagzin ‘Cake-warekoekjes van koninklijke allure’ maakte de verwijzing ondubbelzinnig duidelijk. In een andere reclame werd premier Balkenende gepresenteerd als het ‘koekjesmonster’ uit het kinderprogramma Sesamstraat. De reclames waren impulsief bedacht, zonder beleid in relatie tot de doelstellingen van het bedrijf. Cake-ware onderscheidde zich immers vooral door consistente kwaliteit. De laatste, wederom ludieke reclamecampagne in het hiervoor beschreven genre, in het begin van het derde jaar en ter introductie van een nieuwe stroopwafel – het twintigste product in het Cake-wareassortiment – was geen succes. De interne bedrijfscultuur Om een beeld te krijgen van haar organisatiecultuur, heeft Cake-ware recent een cultuuronderzoek laten uitvoeren. De conclusies waren als volgt: 1

De nadruk ligt bij alle afdelingen op maandcijfers en kortetermijnresultaten. Aandacht voor de lange termijn is er nauwelijks. De langetermijndoelstelling van de directie, 10


Projectcases

2 3

4

5

6

procent groei per jaar voor de komende vijf jaar, is sowieso alleen globaal vertaald in doelstellingen als ‘elke drie maanden een nieuw product’, ‘kwaliteit uitstralen’ en ‘regelmatige vernieuwingen in verpakking’, maar niet uitgewerkt in prestatieindicatoren en kritische succesfactoren. Ook heeft de directie zich voorgenomen om zich meer te profileren als MVO-ondernemer – de directie vond dat wel mooi passen in hun ‘kwaliteitsstrategie’ en zag het als een goed middel om ook intern wat meer eenheidsgevoel te creëren – maar verder dan dat voornemen is het nog niet gekomen. Men is te veel met de dagelijkse hectiek van het reilen en zeilen van de organisatie bezig, die immers nog steeds gekenmerkt wordt door een heel stelsel van informele en ‘historisch gegroeide’ afspraken die niet meer blijken te voldoen.Van het uitdragen van meer nadruk op langetermijndoelen naar de afdelingen komt derhalve weinig. Het gevoel van onderlinge afhankelijkheid in elkaars functioneren is binnen elke afdeling sterk aanwezig, maar in veel mindere mate tussen de afdelingen. De communicatie is informeel en dat heeft goede en minder goede kanten. Als dingen goed lopen, is er enthousiasme en gedrevenheid en complimenteert men elkaar, ook over afdelingsgrenzen heen. Als het slecht loopt, mede vanwege de tendens om informeel en ad hoc afspraken te maken en het ontbreken van vastgelegde procedures, lopen spanningen gauw hoog op. Mede door de matige omzetcijfers van de laatste maanden is de spanning tussen afdelingen vaak te snijden. De nadruk op presteren en het halen van deadlines lijkt ten koste te gaan van kwaliteitsbewustzijn. Zo is er laatst een incident gemeld waarbij bij het maken van de chocolade te veel penicilline – een standaardmiddel voor conservering – gebruikt is. Het gehalte is niet gevaarlijk voor de volksgezondheid, maar ligt wel boven de wettelijk toegestane norm. Besloten is toen om de partij toch te leveren, om financiële schade te voorkomen en afnemers niet teleur te stellen. Er is een grote nadruk op presteren, die het afdelingsgerichte gedrag verder versterkt. Bovendien lijkt zelfs binnen afdelingen het eenheidsgevoel onder druk te staan en lijken sommige werknemers vooral bezig met hun ambitie om zelf te scoren. In het afgelopen jaar zijn twee gevallen van interne fraude aan het licht gekomen. Overigens is vanwege de slechte administratieve organisatie moeilijk na te gaan of frauduleuze praktijken echt structureel voorkomen.

Rol Jullie hebben als team van externe adviseurs van de directie de opdracht gekregen om een business performance measurement-model te ontwikkelen om Cake-ware weer in de lift te krijgen.


Projectcases Specificaties Onderstaande specificaties zijn uitgewerkt in fasen. Elke fase is een onderscheiden stap in het onderzoek. Deze uitwerking in fasen dient tevens ter structurering van het eindrapport: jullie dienen elke fase in een apart hoofdstuk uit te werken. Als er bij de beschrijving van een fase een opsomming wordt gegeven van criteria, aspecten, resultaatgebieden, enzovoort, dan dienen deze binnen de fase (= hoofdstuk) in aparte paragrafen beschreven te worden. Door deze hoofdstuk- en paragraafindeling strikt te volgen ontstaat vanzelf een overzichtelijk en goed gestructureerd verslag! Het verslag als geheel en elk hoofdstuk afzonderlijk dienen te beginnen met een inleiding. In de inleiding op het gehele verslag geven jullie aan wat de doelstellingen zijn van jullie onderzoek en wat het belang ervan is. Bovendien beschrijven en verantwoorden jullie de opbouw van het verslag. In de inleidingen op elk hoofdstuk geven jullie telkens aan welke doelen jullie in het hoofdstuk willen bereiken en waarom de erna volgende tekst en het daarin beschreven onderzoek van belang zijn voor het onderzoek als geheel. Fase 1 Administratieve organisatie Aan het onderzoeken van de prestaties van een organisatie, het toepassen van meetinstrumenten en het bepalen en implementeren van een nieuwe strategie dient een theoretische beschouwing vooraf te gaan, waarin jullie aangeven hoe een organisatie zou moeten functioneren. Geef hiertoe een kernachtige beschouwing over onderstaande aspecten: a b c d

Goede administratieve organisatie en het belang daarvan. Het belang van integriteit voor een organisatie, ook gerelateerd aan beschreven incidenten en spanningsvelden. De opvatting van de organisatie als ‘sociaal contract’ en de consequenties daarvan in termen van stakeholdersmanagement en integriteit versus compliance-management. Jullie visie op kwaliteitsmanagement, gerelateerd aan de volgende criteria uit het EFQM-model: 1 Leiderschap 2 Personeelsmanagement 3 Beleid en strategie 4 Middelenmanagement 5 Management van processen 6 Waardering door werknemers 7 Waardering door klanten 8 Waardering door maatschappij 9 Resultaten van de organisatie


Projectcases e

Jullie visie op de vier hoofdfuncties van communicatie: 1 Het faciliteren van werkprocessen 2 Kennismanagement 3 Het motiveren en (ver)binden van werknemers 4 Het richten van de organisatie

Fase 2 SWOT-analyse Maak een gefundeerde SWOT-analyse, in termen van: a b c d e f g h

Efficiency Effectiviteit Competenties Kennisbehoefte Cultuur ‘Lerende’ organisatie Integriteit versus compliance Communicatiestructuur en -beleid

Fase 3 Strategie en stakeholdersmanagement Beschrijf in het kort de gekozen strategie van het bedrijf, zoals in de casus gegeven. Maak daarbij een onderscheid tussen de volgende vier resultaatgebieden. a b c

d

Klanttevredenheid; Personeelstevredenheid; Maatschappelijke gevolgen (de mate waarin de behoeften van de overige partijen in de externe omgeving worden gerealiseerd: aandeelhouders, leveranciers, milieu, media, belangengroepen, enzovoort); Bedrijfsresultaten (zowel financieel als niet-financieel).

Werk, daar waar de casusbeschrijving geen of naar jullie mening onvoldoende informatie biedt over de strategie op deze vier gebieden, zelf de te volgen strategie nader uit in de vorm van een advies aan de directie van Cake-ware. Opmerking De vier genoemde resultaatgebieden zijn ontleend aan het model van de EFQM (European Foundation for Quality Management; zie paragraaf 7.3). Volgens dit model is 44 procent van de totale performance van een bedrijf afhankelijk van personeelsmanagement, personeelstevredenheid, maatschappelijke gevolgen en klanttevredenheid!


Projectcases Fase 4 Kritische SuccesFactoren en Key Performance Indicators Bepaal op basis van de strategiebeschrijving en de onder fase 3 gegeven beschouwingen de Kritische SuccesFactoren (KSF) en de Key Performance Indicators (KPI) van deze onderneming. Toelichting Een KSF is ‘datgene waarin de organisatie moet excelleren teneinde haar continuïteit te waarborgen’. U kunt daarbij een onderscheid maken tussen: a b c d e

Toetredingsvoorwaarden om in een markt actief te kunnen zijn (bijvoorbeeld het hebben van een bepaalde productiecapaciteit, het kunnen voldoen aan wettelijke eisen); KSF’en die gelden voor de hele bedrijfstak (bijvoorbeeld het hebben van een sterk dealernetwerk); KSF’en die gelden voor een individuele organisatie binnen de bedrijfstak (bijvoorbeeld voldoen aan imago, inlopen technologische achterstand); KSF’en op het niveau van een afdeling, businessunit of vergelijkbaar; KSF’en die gelden voor individuen (bijvoorbeeld het slagen van project x, het binnenhalen van een nieuwe klant).

Na het vaststellen van de KSF’en dienen jullie voor elke KSF een of meer KPI’s vast te stellen. Een KPI is ‘een meetbare grootheid van een activiteit, waaruit blijkt in hoeverre de organisatie erin slaagt te voldoen aan de door haar geformuleerde KSF’en’. Fase 5 Scenario-ontwikkeling Ontwikkel ten minste twee scenario’s waarmee jullie proberen te bepalen welke alternatieve mogelijkheden er bestaan om de doelstellingen te realiseren. Stel daarbij zo concreet mogelijke doelstellingen en geef aan welke veranderingen zouden moeten plaatsvinden met betrekking tot bedrijfsprocessen, welke kennis en competenties moeten worden opgebouwd, welke attitudes moeten worden ontwikkeld, enzovoort. Gebruik voor een uitwerking hiervan de aspecten genoemd onder fase 1 als paragraafindeling. Fase 6 Scenarioanalyse Reken de scenario’s door op hun uitkomsten en risico’s en kies het meest wenselijk te volgen scenario. Fase 7 Veranderingsanalyse en -implementatie Bepaal welke veranderingen noodzakelijk zijn om het gekozen scenario succesvol te implementeren. Ontwikkel een strategie, inclusief een communicatieplan, voor het creëren van draagvlak voor het doorvoeren van deze veranderingen.


Projectcases Fase 8 Marketingplan Ontwikkel een marketingbeleidsplan conform aanwijzingen in hoofdstuk 3. Ontwikkel op basis daarvan een concreet marketingidee voor de nieuwe reclamecampagne. Fase 9 Monitoring en Control Ontwikkel meetsystemen voor de controle én beheersing van het presteren van de organisatie. Maak een informatiematrix waarin per KSF aangegeven wordt: a b c

met welke grootheid of grootheden deze variabele kan worden gemeten; welke gegevens bij elke meting relevant zijn; waar de gegevens kunnen worden gevonden.

Fase 10 MVO-management Ontwikkel een aantal maatregelen binnen elk van de in hoofdstuk 6 gegeven categorieën van structuurmaatregelen die moeten bijdragen aan het ontwikkelen, behouden en versterken van integriteit, betrokkenheid, motivatie, teamgeest, enzovoort.


Projectcases

Duurzame communicatie en opensourcesoftware Lees eerst het artikel ‘Vrijheid, vrijheid van informatie en de auteursrechtenproblematiek’, op de site bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 2. In onderstaand kader pleit hoogleraar computerbeveiliging voor het zo veel mogelijk gebruiken van opensourcesoftware. Hij noemt daarvoor een aantal belangrijke morele waarden als argumenten, waarden die deels ook in het artikel ‘Vrijheid, vrijheid van informatie en de auteursrechtenproblematiek’ bij de bespreking van informatievrijheid worden besproken. Maar valt daar voor een softwarebedrijf, voor een programmeur nog wat aan te verdienen? Lees eerst de tekst in onderstaand kader.

Veilig en democratisch Marie-José Klaver Wat hebben informatiebeveiliging en democratie met elkaar te maken? Veel, vindt de pas benoemde hoogleraar computerbeveiliging Bart Jacobs. In zijn vrijdag uitgesproken inaugurale rede aan de universiteit van Nijmegen pleit Jacobs, wiens leeropdracht beveiliging en correctheid van programmatuur is, voor meer openheid in de computerbeveiliging. Geheime beveiligingstechnieken zijn op den duur een gevaar voor de democratie, betoogt Jacobs, omdat computersystemen ook worden gebruikt om te stemmen en om rechters te ontlasten. Bij de Europese verkiezingen volgend jaar is er ruimte om op afstand per computer te stemmen. ‘Hoe kunnen burgers erop vertrouwen dat hun elektronisch uitgebrachte stem aantoonbaar bijdraagt aan het eindresultaat, maar toch geheim blijft?’ vraagt Jacobs zich af. Jacobs maakt zich ook zorgen over de elektronische handtekening, die binnenkort dezelfde status krijgt als de handtekening op papier. Een elektronische handtekening moet volgens de wet worden gezet met een ‘veilig middel’. Een vage bepaling, vindt Jacobs. De hoogleraar stoort zich met name aan nieuwe wetgeving die het controleren van computerbeveiligingsmethoden bemoeilijkt en in bepaalde gevallen zelfs strafbaar stelt. Het doorbreken en omzeilen van beveiligingsmechanismen en het publiceren over lekken wordt in de Europese Unie verboden. Volgens nieuwe wetgeving, die sterkt lijkt op bestaande Amerikaanse wetgeving, prevaleren de rechten van softwaremakers en leveranciers van content (spelletjes, films, boeken) boven de rechten van nieuwsgierige hackers en wetenschappers die digitale beveiligingsmethoden graag onder de loep nemen en hun vondsten openbaar willen maken. Dat ondermijnt de innovatie. De nieuwe Auteurswet heeft volgens Jacobs desastreuze gevolgen voor zijn vak. ‘Wetenschappelijk onderzoek naar correctheid en beveiliging van computersystemen is er inherent op gericht om fouten te vinden. Een verbod om vervolgens zulke gebreken te rapporteren leidt tot een wezenlijke


Projectcases beperking van dergelijk onderzoek.’ De overheid realiseert zich volgens Jacobs onvoldoende dat ook computers gecontroleerd moeten worden. Gebrek aan transparantie heeft volgens hem direct invloed op de democratie. Als allerlei procedures die essentieel zijn voor de democratie, zoals rechtspraak en openbaar bestuur, afgehandeld worden door computers in black boxes, met ‘misschien een stickertje van TNO’, weet niemand wat er precies gebeurt, aldus Jacobs. ‘De in stemcomputers gebruikte mechanismen zijn niet openbaar. Iets technischer, de broncode van de gebruikte software is niet openbaar. Wij hebben als burgers het recht om het tellen van gewoon met potlood en papier uitgebrachte stemmen bij te wonen en te controleren, maar wij hebben geen inzage in de werking van deze stemcomputers.’ Wat er mis kan gaan als software niet controleerbaar is, blijkt uit de rechtszaak tegen de Koerdische drugshandelaar Hüseyin Baybasin. In zijn zaak speelden door geheime diensten afgetapte telefoongesprekken een grote rol. De software die in Nederlandse tapkamers wordt gebruikt, is afkomstig van de Israëlische geheime dienst. Omdat de broncode van de tapprogramma’s geheim is, kan volgens Jacobs door de verdediging nooit worden vastgesteld of de als bewijs aangedragen tapverslagen betrouwbaar zijn. Ondanks onduidelijkheden over de betrouwbaarheid van de afgetapte gesprekken werd Baybasin tot twintig jaar gevangenisstraf veroordeeld. Om de transparantie te bevorderen moet de overheid ervoor zorgen dat er zo veel mogelijk opensourcesoftware gebruikt wordt, meent Jacobs. Software waarvan de broncode openbaar en aanpasbaar is, is gemakkelijker te controleren dan computerprogramma’s van commerciële bedrijven als Microsoft en Adobe, die er alles aan doen om de receptuur van hun programma’s geheim te houden. Bron (bewerkt): NRC Handelsblad, 19 mei 2003

Stel jullie zijn eigenaars van een softwarebedrijf. Tot nu toe hebben jullie de broncode van je software beschermd door de Auteurswet. Die bescherming maakt het immers mogelijk om de producten voor een aantrekkelijke prijs te verkopen. Er komt echter wel steeds meer concurrentie van opensourceproducten, die klanten en potentiële klanten van jullie gratis kunnen downloaden. Wat jullie positie tot nu toe nog sterk maakte, is dat jullie programma’s een erg goede functionaliteit bieden. Jullie overwegen om de broncodes vrij te geven en over te gaan tot de ontwikkeling van opensourcesoftware. Maar welke mogelijkheden heb je om daarmee zowél tegemoet te komen aan de (morele) bezwaren die gelden bij auteursrechtbeschermde software áls tegemoet te komen aan jullie ook moreel gerechtvaardigde behoefte aan commercieel succes? Onderzoek dit door op internet of in literatuur te kijken naar de mogelijkheden en risico’s op de onderstaande punten. Je mag eventueel de volgorde van behandeling van deze punten aanpassen (bijvoorbeeld door de morele punten samen te nemen), maar laat ze wel allemaal expliciet aan bod komen:


Projectcases a b c d e f g h i j k l m n

Huidige opensourcesoftware en de commerciële praktijk daarbinnen (bijvoorbeeld MySQL, Apache, Linux, enzovoort) Licentievormen Kwaliteit Prijs-prestatie Innovatie Interoperabiliteit Eerlijke mededinging Democratie Zakelijke kansen Zakelijke risico’s Gelijke participatiemogelijkheden wereldwijd Kennisontwikkeling eindgebruiker Veiligheid Transparantie


Projectcases

Hrm, High Performance versus High Commitment In onderstaand artikel wordt gesteld dat een High Commitment-benadering, een benadering die versterking van commitment vooropstelt, beter werkt dan vooral sturen en afrekenen op prestaties, de zogeheten High Performance-benadering. Als je in je hrm-beleid focust op versterking van commitment, komen de betere prestaties vanzelf, is kortweg de conclusie. Een conclusie die overigens al in de praktijk door een aantal bedrijven gedeeld wordt, bijvoorbeeld door Philips (zie bijvoorbeeld het artikel over Philips in NRC Focus van november 2008). a

Kies zelf een organisatie en analyseer de hrm-benadering van deze organisatie. Is er sprake van nadruk op High Commitment of nadruk op High Performance? Beargumenteer je antwoord zo uitgebreid mogelijk.

b

Doe onderzoek naar de voor- en nadelen en knelpunten in de praktijk van de gekozen benadering in deze organisatie. Beschrijf deze zo uitgebreid mogelijk.

c

Kom tot een conclusie. Moet men meer sturen op commitment of meer op performance? Op welke terreinen, in welke bedrijfsprocessen? Leg uit waarom.

d

Kom met verbetervoorstellen. Maak daarbij gebruik van de MOVE-scorecard uit hoofdstuk 6.

e

Zie je mogelijkheden voor jouw eigen opleiding om studenten meer te sturen op ofwel High Performance ofwel High Commitment? Leg uit waarom. Geef beargumenteerde verbetervoorstellen.


Projectcases Wat voor organisatie willen we zijn? Afwegingen in de MD-praktijk van een ziekenhuis André Nijhof en Sjoerd Jansen Venneboer

1

Het probleem van de kapitalistische wereld is dat alles wordt vertaald in geld. Niemand heeft het nog over een gelukkige onderneming, over een onderneming waar mensen lachen of waarvan ze het zo fijn vinden om er te werken (Paul Fentener van Vlissingen, april 2002). Bewust kiezen Managementdevelopment is geen waardenvrije praktijk. De wijze waarop bijvoorbeeld beoordeling en ontwikkeling van managers plaatsvindt, bepaalt in belangrijke mate welke waarden centraal staan in een organisatie. In dit artikel worden twee benaderingen van managementdevelopment uitgewerkt en geïllustreerd met een casus binnen een ziekenhuis. Bij de commitmentgerichte benadering staan waarden zoals zelfontplooiing en respect centraal, terwijl bij de prestatiegerichte benadering marktgerichtheid en efficiency voorop staan. Beide benaderingen kunnen effectief zijn, maar onderzoek toont aan dat dit wel van vele factoren afhankelijk is. Aan de hand van de ziekenhuiscase wil dit artikel MD-professionals helpen om bewust te kiezen voor het type organisatie die ze willen creëren. Organisatieontwikkeling Mensen besteden een belangrijk deel van hun leven aan hun werk en ontlenen hun geluk en zelfrespect voor een deel aan dat werk. Tegelijkertijd zijn er grote groepen medewerkers die geen goed woord over hebben voor de organisatie waar zij werken en, als ze de mogelijkheid hadden, liever vandaag zouden stoppen dan morgen. Vaak richt deze kritiek zich niet zozeer op de werkplek of het salaris – alhoewel op dat vlak vaak ook nog wel wat wensen openstaan – maar vooral op de zachte kant van de organisatie; de wijze van communiceren en samenwerken. Professionals die invulling geven aan managementdevelopment hebben een belangrijke invloed op deze zachte kant van organisaties. De wijze waarop werving, ontwikkeling, beoordeling en vertrek van managers wordt aangepakt, bepaalt in belangrijke mate de stijl van leidinggeven die wordt gehanteerd en daarmee de wijze waarop medewerkers en leidinggevenden communiceren en samenwerken. In dit artikel willen we vooral ingaan op de waarden die ten grondslag liggen aan de wijze waarop het managementdevelopmentprogramma wordt ingevuld. Een ontwikkelingsprogramma dat primair gericht is op zelfontplooiing zal een geheel andere opzet kennen dan een ontwikkelingsprogramma dat primair gericht is op het vergroten van arbeidsproductiviteit. Uiteraard zijn dit tegenpolen die in de praktijk door elkaar kunnen lopen. Maar het expliciteren van deze tegenpolen is behulpzaam om bewuste keuzes te maken. Bovendien is het de vraag hoe waarden als zelfontplooiing, efficiency, oprechtheid en respect naar voren komen in de activiteiten van een MD-programma. Hoe zeker weten we dat bijvoorbeeld wederzijds respect en oprechtheid kenmerkend zijn voor de wijze waarop beoordelingsgesprekken plaatsvinden? En hoe belangrijk vinden we het dat deze waarden kenmerkend zijn voor de organisatie die we met elkaar creëren?

___________________ 1 André Nijhof ([email protected]) is verbonden aan het European Institute for Business Ethics van de Nyenrode Business Universiteit en is voorzitter van het Netwerk Bedrijfsethiek Nederland; Sjoerd Jansen Venneboer ([email protected]) is organisatieadviseur en interim-manager in Velp.


Projectcases Commitment versus performance Vanuit het denken over strategisch personeelsmanagement zijn twee dominante stromingen ontstaan. Beide benaderingen zijn gericht op een integratie van organisatie- en medewerkersbelangen, maar de invulling van die integratie verschilt sterk. In de High Commitmentbenadering, ook bekend als de Harvard-benadering, wordt gesteld dat de creatie van belangenovereenstemming tussen werknemers en leiding afhankelijk is van de hoeveelheid invloed die aan werknemers in de onderneming wordt toegekend (Beer et al., 1984). Aan deze stelling ligt de opvatting ten grondslag dat een hoog prestatieniveau van werknemers alleen te verwachten is als de onderneming werknemers confronteert met een uitdagende arbeidssituatie die volop kansen biedt om hun talent en creativiteit optimaal tot ontplooiing te brengen. In de High Performance-benadering, ook bekend als de Michigan-benadering, staat eveneens de integratie van belangen centraal, maar ligt het primaat bij de gevoerde marktstrategie (Fombrun et al., 1984). Op basis van de te volgen marktstrategie wordt bepaald welke middelen – inclusief medewerkers – nodig zijn om deze strategie te realiseren. Meer recent zien we deze discussie terugkomen in de vraag of het nu in organisaties moet gaan om human resource management of human resource development. High Commitment

High Performance

Basis voor hoge arbeidsproductiviteit

Participatie van medewerkers

Invulling geven aan marktstrategie

Dominante auteurs

Harvard-benadering (Beer et al.)

Michigan-benadering (Fombrun et al.)

Dominante waarden

Zelfontplooiing, respect, participatie

Marktgerichtheid en efficiency

Het onderscheid tussen deze benaderingen komt het duidelijkst naar voren in situaties waarin tegengestelde claims ontstaan. Wat dient een organisatie te doen met medewerkers waarvoor tijdelijk geen betaald werk is en het onduidelijk is of dat op korte termijn zal veranderen? De High Performance-benadering stelt dat alle resources moeten zijn afgestemd op de marktstrategie, zodat deze medewerkers elders hun emplooi moeten vinden. De High Commitment-benadering stelt dat dergelijke problemen via participatie moeten worden opgelost (en liever nog voorkomen). Dat kan ertoe leiden dat deze medewerkers elders gaan werken, maar ook dat zij via een ander takenpakket en eventueel omscholing zich weer nuttig kunnen maken voor de organisatie. Inmiddels zijn er voorbeelden bekend van bedrijven die hierdoor een zeer betrokken groep van medewerkers hebben gekregen waarmee uitstekende prestaties worden gerealiseerd. Er zijn echter ook voorbeelden waarbij de personeelskosten te hoog werden en zelfs faillissementen niet konden worden voorkomen (Nijhof, 1999). Dit roept de vraag op wanneer welke benadering effectief is. Kennisintensieve organisaties Het is lastig om deze vraag in zijn algemeenheid te beantwoorden. Wel is duidelijk dat kennisintensieve organisaties veel baat hebben bij een High Commitment-benadering. Deze organisaties functioneren steeds meer als open systemen waarbij vrijwel alle medewerkers contacten hebben met mensen binnen en buiten de eigen organisatie (Castels, 2000). Hiermee kunnen medewerkers niet langer volstaan met het uitvoeren van vooraf bepaalde en afgebakende taken. Een goed functionerende kennisorganisatie staat of valt met medewerkers die hun talenten inzetten en zelf op weloverwogen, wijze beslissingen nemen. Dit vereist betrokkenheid, eigen verantwoordelijkheidsbesef en sturing op basis van gedeelde waarden. Kortom, zaken die met een High Commitment-benadering worden opgebouwd en juist door een High Performance-benadering worden aangetast. Maar nogmaals, deze redenering geldt vooral voor kennisintensieve organisaties.


Projectcases Bij bedrijven waar vooral standaardisatie wordt vereist kan een High Performance-benadering het meest effectief blijken te zijn. Case: managementontwikkeling in een ziekenhuis In een periode van zes jaar groeit een ziekenhuis van 1200 medewerkers naar 4000 medewerkers. Het bestuur kiest in eerste instantie voor de integratie van twee lokale ziekenhuizen op papier. Het is geen echte fusie. Het voordeel van deze aanpak is dat directe concurrentie tussen beide ziekenhuizen binnen de stadsgrenzen wordt vermeden. Voor het bestuur van de samenwerkende ziekenhuizen wordt de situatie echter onhoudbaar, wanneer er minder werk blijkt te zijn voor beide ziekenhuizen, terwijl de kosten toenemen. Het bestuur dat na twee jaar de leiding overneemt, onderkent de noodzaak van aandacht voor integratie van de verschillende specialismen en realiseert een ambitieuze fusie met nog twee andere ziekenhuizen in de regio. Hierdoor ontstaat een organisatie van 4000 medewerkers. Het tweede bestuur wordt echter na enige tijd weggestuurd met het verwijt van machtsmisbruik en onvoldoende aandacht voor het primaire proces. Het bestuur dat hierna zitting neemt onderkent dat integratie van de verschillende culturen aandacht behoeft en komt met een plan waarin rust en aandacht voor samenwerking centraal staat. In de waan van de dag wordt dit plan echter overschaduwd door de keuze voor marktverbreding met aanvullende vormen van zorg. De aandacht voor de professionals – specialisten, verpleegkundigen en medewerkers van ondersteunende diensten – krijgt hierdoor minder prioriteit. Hieronder een samenvatting van de verschillende fasen van de ziekenhuizen, de besturingsfilosofie en de aandacht voor MD in het bijzonder.

Besturingsfilosofie

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Organisaties, divisies en afdelingen zijn verschillend georganiseerd. Ook de wijze waarop invulling wordt gegeven aan MD verschilt. Veelal worden MDprogramma’s extern ingekocht en/of gevolgd en is de medewerker de aanvrager.

De besturingsfilosofie is sterk gericht op het geven van invulling aan de marktstrategie. De aansturing is sterk financieel gedreven. Er wordt met decentrale budgetten gewerkt – ook voor MD – zonder dat aan competenties wordt gewerkt.

Er komt aandacht voor intrinsieke motivatie en participatie van medewerkers. Omdat goede medewerkers zijn weggegaan wordt geïnvesteerd in mensen, zowel via in-, door- als uitstroom. Budgetten voor training en opleiding worden deels gecentraliseerd. Het budget voor MD wordt geheel gecentraliseerd, inclusief verleturen.

MD-benadering Het eerst zittende bestuur laat de verschillen in de wijze waarop de beiden ziekenhuizen aandacht hebben voor MD bestaan. Bij één ziekenhuis is de lijn verantwoordelijk en beschikt over een budget. Bij het andere ziekenhuis is de afdeling P&O verantwoordelijk, een afdeling die formeel valt onder Finance en Control. De manager P&O komt met een langetermijnplan en maakt budget vrij om een MD-programma aan te kunnen bieden voor beide ziekenhuizen. Het bestuur en de lijnmanagers gaan akkoord, het voorstel is budgetneutraal voor hen. Al snel voorziet men het vertrek van het huidige bestuur en de specifieke aandacht voor MD wordt in de ijskast gezet.


Projectcases Het bestuur dat de leiding na twee jaar overneemt, trekt een manager MD aan. Deze komt met een plan waarin voor meerdere managementlagen een programma wordt aangeboden met aandacht voor marktgericht werken, sturen op kwaliteit, sturen op kosten en integratie van verschillende specialismen. Het programma bestaat uit meerdere modules en de inschrijving op het programma is vrij. Geheel in lijn met de besturingsfilosofie zijn de budgetten voor scholing gedecentraliseerd. De start is enthousiast, echter na een half jaar staat het ziekenhuis er financieel slecht voor. Er wordt bezuinigd op onder andere de personeelskosten en leidinggevenden maken beperkt budget vrij voor MD. Leidinggevenden sturen medewerkers vooral naar onderdelen gericht op het vergroten van arbeidsproductiviteit. Het bestuur dat hierna zitting neemt wil het programma zo snel mogelijk doorstarten. Zij beleggen de verantwoordelijkheid voor managementontwikkeling bij het directieteam – een team met actoren vanuit zowel de lijn, medische staf en ondersteunende diensten – en maken centraal budget vrij. Binnen het programma wordt onderscheid gemaakt in modules die zich richten op managementontwikkeling die samenhangen met standaardisatie van het werk, en modules die zich richten op betrokkenheid, eigen verantwoordelijkheidsbesef en sturing op basis van gedeelde waarden. Het bestuur stelt tevens een aantal outputindicatoren en deadlines vast op basis waarvan zij de managementontwikkeling willen beoordelen. Echter de lijnmanagers eisen eerst het vertrek van de manager MD. Deze draagt de ervaringen over aan een projectmanager. Hieronder een weergave van de dominante MD-benadering.

Dominante benadering

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Geen generieke benadering

High Performance

High Commitment

Effecten Vanuit de patiënt beschouwd, zou een MD-programma moeten leiden tot goede en efficiënte (medische) zorg doordat medewerkers beter worden ingezet op hun kwaliteiten. De winst in bovenstaand ziekenhuis is dat er aandacht en geld is die dit mogelijk kunnen maken. Echter als klant zien wij vooral een organisatie die worstelt met haar nieuwe rol in de gezondheidszorgsector en waarbij inspanningen niet leiden tot betere en efficiëntere (medische) zorg. Medewerkers klagen bij patiënten bovendien over werkdruk en wanorde. Het is de vraag of dit leidt tot snel herstel van patiënten. Vanuit hrm beschouwd, zou een MD-programma moeten leiden tot tevreden medewerkers met als resultaat een evenwichtige en competitieve organisatie. Echter als hrm’er zien wij vooral een organisatie die keuzes maakt met langetermijnperspectief die vanuit kortetermijnperspectief ondermijnd worden. Inspanningen leiden niet tot beter gekwalificeerde medewerkers, talent gaat verloren wegens uitstroom en nieuw talent kiest voor andere organisaties. Het bestuur mist de plank, het lijnmanagement is ontevreden en de afdeling hrm lijkt lam geslagen. Bovendien vertrekt de manager MD, hopelijk wordt het leergeld nog elders te gelde gemaakt. Conclusie Managementdevelopment is geen waardenvrije praktijk. De wijze waarop onder meer beoordeling en ontwikkeling van managers plaatsvindt, bepaalt in belangrijke mate welke waarden centraal staan in de organisatie. Kennisintensieve organisaties, zoals ziekenhuizen, functioneren steeds meer als open systemen. Een goed functionerende kennisorganisatie staat of valt met medewerkers die hun talenten inzetten en zelf op weloverwogen wijze beslissingen nemen. Dit vereist betrokkenheid, eigen verantwoordelijkheidsbesef en sturing op basis van gedeelde waarden. Kortom, zaken die met een High Commitment-benadering worden opgebouwd en juist door een High Performance-benadering worden aangetast.


Projectcases Literatuur Beer, M., B. Spector, D. Lawrence, D. Quin Mills en R. Walton (1984). Managing Human Assets, New York, The Free Press. Castells, M. (2000). The Information Age. Economy, Society and Culture. Volume 1. The Rise of the Network Society, Blackwell (MA), Malden. Fombrun, C.J., N.M. Tichy en M.A. Devanna (1984). Strategic Human Resource Management, New York, Wiley. Nijhof, A. (1999). Met zorg besluiten, Enschede, Twente University Press. Nijhof, A., M. Schoemaker en J. Jonker (2005). Respect als waarde op zich, Tijdschrift voor hrm, 1: 53-57. Schoemaker, M. (2003). De metamorfose van werkgemeenschappen, inaugurele rede, Katholieke Universiteit Nijmegen. Bron: André Nijhof en Sjoerd Jansen Venneboer in Tijdschrift voor Management Development, jaargang 15, nummer 1, voorjaar 2007, p. 18-21


Projectcases

Integraal ontwerpen (IO) en MVO-management Lees voorafgaand aan het uitwerken van onderstaande opdrachten eerst op de website, bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6, het artikel ‘Integraal ontwerpen (IO) is afgeleide van MVOmanagement’. a

Leg uit dat ir. Zaal bij zijn beschrijving van het IO-concept (zie het fragment ‘Wat is Integraal ontwerpen?’) het eigenlijk heeft (of zou moeten hebben) over het MVOmanagement.

b

ICT speelt een cruciale rol in het IO-concept. Ga uit van het beroep dat, of de beroepsomgeving die jullie zelf ambiëren. Beschrijf een interactieschema voor het IOconcept in die beroepsomgeving. Raadpleeg daartoe eventueel de literatuur of internet over ICT-ontwikkelingen gerelateerd aan het IO-concept.

c

Welke functionaliteit moet er aan dit schema toegevoegd worden om er een echt MVO-managementsysteem van te maken?


Projectcases

Integriteit van banken, topbestuurders en aandeelhouders De Code Tabaksblat beoogt de integriteit van beursgenoteerde ondernemingen te versterken, onder andere door middel van regels voor het beloningsbeleid van topbestuurders en door aandeelhouders meer macht te geven (zie tekstfragment ‘Achtergrond en doel commissie Tabaksblat’). In het artikel in Het Financieele Dagblad (FD) geven Wouter Bos en Kris Douma van de PvdA kritiek op de code (zie kader). Kort samengevat zijn de kernpunten van kritiek: • •

•

Het meer macht geven aan alleen de aandeelhouders doet de belangen van andere stakeholders tekort. Bestuurders worden door regels en door het vergroten van de macht van aandeelhouders gedwongen zich anders te gedragen, maar de code zegt niets over de eigen morele verantwoordelijkheid die bestuurders zouden moeten uitdragen. Aandeelhouders denken te veel aan kortetermijnwinst en niet aan langetermijnbelangen, zoals consumentenbelangen, mensenrechten en ecologie.

Ook de directeur van Triodos Bank heeft harde kritiek op de houding van de aandeelhouders en stelt voor te komen tot een vorm van ‘Maatschappelijk Verantwoord Aandeelhouderschap’ (zie kader). Lees de tekstfragmenten van de Code Tabaksblat, het artikel van de PvdA en van Triodos Bank. Lees ook de twee tekstfragmenten daarna, over mogelijke voorstellen ter versterking van de integriteit van banken. Beantwoord de volgende vragen. a

Hoe kun je met behulp van in dit hoofdstuk voorgestelde structuurmaatregelen de integriteit van topbestuurders vergroten? Schrijf hierover een adviestekst.

b

Aandeelhouders zijn een weerbarstige stakeholder. In weerwil van allerlei ontwikkelingen waardoor bedrijven zich meer en meer toeleggen op langetermijnbelangen in het kader van MVO, lijken de meeste aandeelhouders nog steeds alleen aan hun eigen kortetermijnbelang te denken. Welke strategieën en maatregelen kun je bedenken om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de stakeholder-‘aandeelhouders’ te verbeteren? Hoe kun je als beursgenoteerde onderneming de integriteit van aandeelhouders managen?

c

In welke opzichten zou Wouter Bos zijn visie zoals weergegeven in het artikel in FD hieronder aangepast hebben als je kijkt naar zijn beslissingen tijdens de bankencrisis in


Projectcases 2008? Denk aan de ‘nationalisering’ van Fortis, de aankoop van securities in ING en het zelf aanstellen van twee bestuurders en het afschaffen van de bonussen daar. d

Leidende figuren als Herman Wijffels en Morris Tabaksblat pleiten, mede naar aanleiding van de bankencrisis, voor een meer ‘humaan kapitalisme’. Zoek op hoe zij dat willen realiseren en geef een beargumenteerde mening over de haalbaarheid van hun ideeën.

e

In de laatste twee tekstfragmenten worden oplossingen aangedragen ter versterking van de integriteit van banken (en financieel adviseurs in het algemeen). Het eerste voorstel, van de oud-bankier Hans Ludo van Mierlo, is het verplicht stellen van een beroepseed voor financieel adviseurs. Het tweede voorstel, van de directeur van Triodos Bank is opsplitsing van de banken. Lees beide teksten. Aan welke maatregel geef je de voorkeur, beroepseed, opsplitsing of beide? Geef een beargumenteerd antwoord.

f

Denk je dat het voorstel van de directeur van Triodos Bank voor splitsing van de bankwereld ook kan bijdragen aan ‘Maatschappelijk Verantwoord Aandeelhouderschap’? Geef een beargumenteerd antwoord.

Achtergrond en doel commissie Tabaksblat 1

Op 10 maart 2003 werd de commissie corporate governance geïnstalleerd. Tijdens haar werkzaamheden heeft de commissie zich gericht op het definiëren en aanpassen van rollen, taken en verantwoordelijkheden van de verschillende vennootschappelijke organen en van de externe accountant. Het begrip ‘checks and balances’ staat daarin centraal. Bij goede corportate governance gaat het in essentie om een efficiënt toezicht op het bestuur (de ‘checks’) en om een evenwichtige verdeling van invloed tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering van aandeelhouders (de ‘balances’). De externe accountant speelt een belangrijke rol in het toezicht en staat de raad van commissarissen bij, die op zijn beurt opereert namens de aandeelhouders en andere belangstellenden. De deconfitures van een aantal grote vennootschappen, enkele geruchtmakende boekhoudaffaires en de omvang en stijging van bezoldigingspakketten van sommige bestuurders hebben bij het brede publiek twijfel doen ontstaan of het toezicht op en de verantwoording van degenen die het beleid binnen de vennootschap bepalen, wel goed zijn geregeld. Het bestuur zou een te dominante positie innemen. De raad van commissarissen zou niet voldoende betrokken zijn bij de vennootschap en tekortschieten als toezichthoudend orgaan op het bestuur. De algemene vergadering van aandeelhouders is (door het gebruik van beschermingsconstructies en de toepassing van de structuurregeling) beknot in zijn functie van correctiemechanisme voor falend bestuur en toezicht. Daarnaast waren er vragen over de onafhankelijkheid en deskundigheid van de externe accountant. Voor de commissie stond derhalve de vraag centraal of de ‘checks and balances’ die in de


Projectcases corporategovernancestructuur van het Nederlandse bedrijfsleven aanwezig zijn, goed functioneren. 2

De eerste conclusies van de commissie zijn te vinden in de op 1 juli 2003 gepresenteerde conceptcorporategovernancecode. Teneinde het vertrouwen in het ondernemingsbestuur en het toezicht daarop te herstellen en om de Nederlandse corporategovernanceregels en praktijken in lijn te brengen met de beste in de westerse wereld, heeft de commissie daarin principes en bepalingen opgenomen om de positie van zowel de raad van commissarissen als van de algemene vergadering van aandeelhouders te versterken, waardoor een te grote machtsconcentratie bij het bestuur wordt vermeden. De onafhankelijkheid van de externe accountant is versterkt door hem rechtstreeks te laten rapporteren aan de raad van commissarissen.

Bron: Fragment Code Tabaksblat

De PvdA-visie op de Code Tabaksblat De Partij van de Arbeid vindt dat sterke en actieve aandeelhouders van belang zijn voor goed ondernemingsbestuur. Maar zij vormen slechts één van de vele partijen die gebaat zijn bij goed ondernemingsbestuur. Werknemers en klanten zijn dat ook, net als omwonenden, belangstellende burgers en latere generaties. Te makkelijk wordt verondersteld, ook in de reacties op de aanbevelingen van de commissie-Tabaksblat, dat al deze belangen terugkomen in het eigenbelang van de aandeelhouder. De redenering is dat aandeelhouders als vanzelf rekening houden met al deze belangen omdat, als ze dat niet doen, de waarde van het aandeel daalt via de dalende reputatie. Dit is een naïeve visie. Te vaak hebben we gezien dat het belang van een stijging van de aandelenkoers op korte termijn het wint van de belangen van de onderneming, werknemers, klanten en burgers, kortom de stakeholders, op lange termijn. We moeten ons ondernemingsbestuur dus niet op dit drijfzand bouwen, maar een benadering hanteren waar niet de shareholder centraal staat, maar de stakeholder. Topbestuurders hebben ook zelf een verantwoordelijkheid bij het aanvaarden van zeer genereuze beloningen. We kunnen het commissarissen die met vraag en aanbod in een onvolkomen markt van topbestuurders worden geconfronteerd, minder aanrekenen dat zij excessieve beloningen fiatteren dan de topbestuurders die daarom vragen. Je hoeft echt niet net als Lubbers je hele salaris aan je werkgever terug te storten om toch te laten zien dat leiderschap in een onderneming ook een morele dimensie kent die tot enige matiging in salariseisen kan leiden. Na Tabaksblat is de discussie over de toekomst van het structuurregime weer opgelaaid. Wat ons betreft gaat die hand in hand met de discussie over beschermingsconstructies; bij beide speelt immers terecht de vraag een rol of er een verstandig evenwicht tussen continuïteit en dynamiek is gevonden. Ons uitgangspunt is dat in de afweging tussen continuïteit en dynamiek, de laatste niet steeds weer aan het kortste eind mag trekken. Dus zijn beschermingsconstructies in beginsel tijdelijk en staan ze transparant in de jaarrekeningen. Heeft dit ook implicaties voor het structuurregime? Wellicht, maar we moeten het kind niet met het badwater weggooien. Het structuurregime biedt het grote goed van onafhankelijk toezicht en realiseert


Projectcases een evenwicht tussen werknemers en aandeelhouders bij de invloed op het ondernemingsbestuur. Zolang aan die doelstellingen niet wordt getornd, denken wij graag mee over betere manieren om ze te realiseren. Het structuurregime in de huidige vorm is voor ons niet heilig. Wouter Bos, Kris Douma Bron (bewerkt): Het Financieele Dagblad, 9 oktober 2003

Op zoek naar Maatschappelijk Verantwoorde Aandeelhouders Aandeelhouders vinden dat Shell te ‘groen’ is geworden. Kortzichtig, vindt Peter Blom, algemeen directeur Triodos Bank. Een duurzame, rechtvaardige wereld is op lange termijn ook in het belang van beleggers. De laatste jaren is de aandacht van multinationals voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) aanzienlijk gestegen. Toegegeven, MVO wordt vaak nog gezien als een goed pr-instrument voor ondernemingen, maar er is meer aan de hand. Jeroen van der Veer, de Nederlandse topman van Shell, heeft de afgelopen weken duidelijk aangegeven dat aandeelhouders niet meer de enige stakeholder zijn waarmee een bedrijf als Shell rekening wil houden. Shell blijft alleen succesvol als zij ook de belangen op lange termijn in het oog houdt. Betrokkenheid bij de ontwikkeling van duurzame energiebronnen bijvoorbeeld is strategisch van groot belang, ook al kost het nu meer dan het oplevert, zo is kort samengevat zijn betoog. En dat is blijkbaar tegen het zere been van een aantal aandeelhouders die vooral hun financiële kortetermijnperformance belangrijk vinden. Voeg daarbij de roep om meer macht voor de aandeelhouder en je kunt op je vingers natellen dat een duurzamer beleid al in de kiem wordt gesmoord. Tenzij we naast MVO ook veel actiever aan een MVA gaan werken. Zonder een Maatschappelijk Verantwoord Aandeelhouderschap (MVA) is meer macht aan de aandeelhouder eerder een stap terug dan een stap vooruit en blijft MVO in de lucht hangen. MVA betekent niet alleen kritisch toetsen op duurzaamheid maar ook een duurzame relatie aangaan met een onderneming. Een soort huwelijk. Als je het echt niet meer met elkaar uithoudt en je elkaar niet meer begrijpt, mag je scheiden, maar niet bij de eerste ruzie of slechte stemming. Dan ga je praten en probeer je er samen uit te komen. Het klinkt allemaal heel prozaïsch, maar dat is eigenlijk de kern van een duurzame relatie tussen aandeelhouder en onderneming. Net zoals die ook al begint te ontstaan tussen bewuste consumenten en bepaalde producten. De liefde moet natuurlijk van twee kanten komen en dat betekent dat de onderneming duidelijk moet maken wat zij wil en hoe zij de belangen van de verschillende stakeholders met elkaar in evenwicht brengt. Dat wordt een steeds belangrijkere taak voor het management en de raad van commissarissen. De beurs als mechanisme is daarbij eerder een hinderpaal dan een hulp. De verleiding is groot om de beurskoers als graadmeter te nemen voor hoe het met een bedrijf gaat. De beurs maakt het makkelijk om aandelen aan te kopen of te verkopen, wat op zichzelf ook weer een effect heeft op de koers. Een selffulfilling prophecy dus. Maar de beurs is niet de schuldige; dat zou te makkelijk zijn. Uiteindelijk zijn het u en ik die als aandeelhouder bepalen of er, complementair aan MVO, een MVA ontstaat. En aandeelhouder zijn we bijna allemaal, al was het maar via ons pensioen dat door een pensioenfonds wordt beheerd en voor een groot deel op de beurs wordt belegd. Het is dan ook toe te juichen dat een aantal pensioenfondsen (ABP en PGGM), een zeer kleine minderheid nog, zich als MVA begint op te stellen. Dat mag en moet krachtiger. Want hoe zou een toekomst met meer MVA eruit kunnen zien?


Projectcases Wat zeer goed denkbaar is, is dat ondernemingen met een krachtig MVO-beleid in toenemende mate op zoek gaan naar aandeelhouders die zich tot de onderneming voelen aangetrokken op meer dan louter financiële gronden. Dat geldt vandaag al voor klanten die bewust kiezen voor een merk of voor medewerkers die bij een onderneming gaan werken waarvan het beleid hen aanspreekt. Waarom zou dat in de toekomst ook niet bij aandeelhouders het geval zijn? In dat opzicht is de komst van Maatschappelijk Verantwoord Aandeelhouderschap als antwoord op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen een kwestie van tijd. Peter Blom, directeur Triodos Bron (bewerkt): de Volkskrant, 16 februari 2004

‘Hoe zou een beroepseed voor bankiers kunnen luiden?’ Een beroepseed voor financiële dienstverleners, waarom niet? De Nederlandse branchevereniging van zelfstandige financieel adviseurs (NBVA) noemt het ‘op zich een sympathieke gedachte’: ‘Maar we hebben als vereniging al een gedragscode die onze leden bij hun lidmaatschap automatisch onderschrijven.’ Hetzelfde vindt de Nederlandse vereniging van assurantieadviseurs en financiële dienstverleners (NVA) die ook wijst op het toezicht van de Autoriteit Financiële Markten (AFM), die hun betrouwbaarheid van alle intermediairs aan harde criteria toetst. Maar het gaat Van Mierlo juist om de betrokkenheid van individuele medewerkers. Zijn suggestie voor de tekst die zij persoonlijk zouden kunnen onderschrijven is deze: ‘Ik zweer/beloof dat ik mijn werk als financiële dienstverlener zo goed als ik kan, zal uitoefenen ten dienste van mijn medemens. Ik stel het belang van de klant voorop en eerbiedig zijn opvattingen. Ik zal mijn klant niet benadelen. Ik luister goed naar mijn klant en zal hem goed inlichten. Ik zal geheim houden wat mij is toevertrouwd. Ik erken de grenzen van mijn mogelijkheden. Ik zal mij open en toetsbaar opstellen. Ik ken mijn verantwoordelijkheden voor de samenleving, nu en straks, hier en elders, en hou daar in mijn werk rekening mee.’ Bron: Trouw, 20 augustus 2008

‘Splits de bankwereld’ Triodos Bank, de bank die zich expliciet toelegt op duurzaam ondernemen, klinkt de oproep om banken aan hun maatschappelijke opdracht te herinneren als muziek in de oren. Ook een beroepseed voor financiële dienstverleners vindt de bank een goed idee. Maar Peter Blom, directievoorzitter van Triodos Bank, wil nog een stap verder gaan: het splitsen van de hele bancaire sector in drie op zichzelf staande en overzichtelijke taken. ‘Een van de oorzaken van de huidige crisis is dat de taken van banken door elkaar zijn gelopen: geld werd gebruikt om te beleggen in allerlei afgeleide financiële producten en zo ontstond er een virtuele, niet echt bestaande economie. Dat de huidige crisis Triodos Bank nauwelijks raakt is dus niets slechts mazzel, maar gewoon gevolg van bewust beleid.’ Triodos Bank houdt zich bij de ‘oorspronkelijke’ taak van bankiers: geld verzamelen van spaarders en dat als krediet verstrekken aan kredietnemers die dat voor nuttige, en – in de ogen van Triodos – zinnige doelen gebruiken. ‘Ook bij andere banken zou die taak weer duidelijk te onderscheiden moeten zijn’, zegt Blom, ‘en daarvoor zou je de bancaire wereld moeten verdelen in drie onderdelen: De ouderwetse spaar- en


Projectcases kredietfunctie, de nutsfunctie – dus het betalingsverkeer, dat je best aan de overheid en de gezamenlijke banken kan overlaten – en het risicovollere investment bankieren, dat helemaal los van het bankieren zou moeten staan, simpelweg omdat het niet de toets van de bancaire degelijkheid kan doorstaan. Dat zou duidelijkheid creëren en dan weet de consument tenminste met wie hij te maken heeft. De spaarder wordt dan niet het slachtoffer van een bank die met risicovol investeren geld heeft verloren. Dat maakt bankieren saaier, maar helpt wel het vertrouwen van burgers terug te winnen. Geld is een goede dienaar, maar een slechte meester. Bankiers moeten zich weer laten leiden door hun klanten en niet door hun bonussen.’ Bron: Trouw, 20 augustus 2008


Projectcases

International business – Het bedrijf Pen&Co Context Pen&Co is een solide Nederlandse onderneming in kantoorartikelen, van pennen, markeerstiften en opbergmappen tot flip-overpanelen en archiefkasten. Men heeft een uitstekende concurrentiepositie opgebouwd, die niet alleen gebaseerd is op de goede kwaliteit van de producten, maar ook op sterke aandacht voor het opbouwen van vertrouwensrelaties met de klanten. Bij de marketingactiviteiten heeft men door de jaren heen de nadruk gelegd op corporate image advertising om op die manier het imago te vestigen van een betrouwbare en degelijke onderneming, die producten levert met een constante hoge kwaliteit, tegen een prijs die niet goedkoop is, maar alleszins acceptabel in relatie tot de kwaliteit en service. Bij de marketingactiviteiten heeft Pen&Co ook in zekere mate aan responsibility marketing gedaan. Men benadrukt zijn betrokkenheid bij het milieu en geeft gul aan liefdadigheidsinstanties in binnen- en buitenland. Dit beleid en het imago dat daardoor is ontstaan, heeft ook zijn weerslag op de interne organisatie. De werknemers zijn er trots op voor het bedrijf te mogen werken, zijn gemotiveerd om kwaliteit te leveren en er is weinig verloop. Het management heeft gekozen voor een open manier van leidinggeven, waarbij inbreng van onderop wordt gestimuleerd en waarbij de onderlinge afhankelijkheid van werknemers voor hun individuele prestaties wordt benadrukt. De werknemers werken dan ook prima samen, ook over afdelingsgrenzen heen en zijn betrokken bij de organisatiedoelstellingen. Probleem De afzetmarkt is tot nu toe beperkt gebleven tot Nederland. Gezien de gestage groei van het bedrijf overweegt men nu om ook op de buitenlandse markt te gaan opereren. Europa blijkt na onderzoek echter beperkte mogelijkheden te bieden en ook in de Verenigde Staten en Canada lijken de mogelijkheden beperkt. Zuid-Amerikaanse en Aziatische landen blijken echter volop mogelijkheden te bieden. Uit onderzoek blijkt dat er grote behoefte is aan kwalitatief goede kantoorartikelen. Het produceren voor deze markten vanuit Nederland is echter niet haalbaar vanwege de te hoge productiekosten. Men wil dus vestigingen gaan openen in een aantal van deze landen, waar zowel de inkoop, de verkoop en de productie moet gaan plaatsvinden. Natuurlijk zal ook de financiële administratie en boekhouding van ter plaatse gerealiseerde cijfers op elke locatie plaats moeten vinden. Men wil vanzelfsprekend dat deze vestigingen het imago van het moederbedrijf ondersteunen. Men besluit daarom een extern bureau in te huren dat een sociaalethische analyse uitvoert van een van de landen in Azië of Zuid-Amerika, waar men een eerste buitenlandse vestiging wil openen.


Projectcases Rol Jullie vormen als groep dat externe consultancybureau. De opdracht is dat jullie zelf een Aziatisch of Zuid-Amerikaans land kiezen voor vestiging en dat jullie een sociaalethische analyse uitvoeren. Specificaties Ga als volgt te werk: 1

Bepaal de core values van de onderneming en beschrijf ze zodanig dat duidelijk is dat ze doorwerken in alle activiteiten van de onderneming.

2

Inventariseer de belangen, wensen en verwachtingen (in algemene en morele zin) van álle stakeholders.

3

Inventariseer de background institutions en ga na in hoeverre deze de bij 2 geformuleerde belangen beschermen, garanderen, enzovoort.

4

a

b c

5

Beschrijf de sociale verantwoordelijkheid van de onderneming ten aanzien van de stakeholders – deze kan in een ontwikkeld land anders zijn dan in een onderontwikkeld land (afhankelijk van inventarisatie bij 2 en 3; zie ook hoofdstuk 5). Maak duidelijk hoe je aan deze verantwoordelijkheid tegemoet zult komen. Geef standpunten ten aanzien van mogelijke ethische dilemma’s (corruptie, omkoping versus symbolische geschenken, fraude, steekpenningen, milieueisen, arbeidsomstandigheden, enzovoort) en verantwoord deze standpunten vanuit de drie ethische perspectieven. Zie in dit verband ook het artikel op de site bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 5, over dilemma’s bij internationaal ondernemen.

Maak duidelijk welke structuur/cultuur je in de onderneming wilt creëren, gerelateerd aan de cultuur (omgangsvormen, hiërarchie), normen en waarden van de werknemers, en hoe je deze structuur/cultuur wilt creëren.

Deze 5 stappen zijn volledig onderling samenhangend. Dat moet in de uitwerking duidelijk naar voren komen.


Projectcases

Maslow, management en hrm In de piramide van Maslow (zie figuur) worden verschillende niveaus van behoeftes onderscheiden. Het tegemoetkomen aan de menselijke behoeftes op elk van deze niveaus is van belang voor het versterken van motivatie en commitment van werknemers. De piramide van Maslow geeft daardoor een handig, concreet en niet al te filosofisch format om concreet mogelijkheden te bedenken en formuleren waarop arbeid kan bijdragen aan commitment en motivatie.

Tegelijkertijd echter worden met het formuleren van die mogelijkheden ook allerlei morele dilemma’s blootgelegd wat betreft plichten en verantwoordelijkheden die een organisatie heeft bij het creëren van die mogelijkheden. In de tabel hieronder worden als voorbeeld verschillende aspecten genoemd die bij de verschillende niveaus van Maslow genoemd kunnen worden in relatie tot arbeidsomstandigheden en -voorwaarden. Lees eerst ter inspiratie de tabel met voorbeelden die hieronder is gegeven. Maak een tekst waarin de volgende onderdelen – in aparte paragrafen! – besproken worden: •

Beschrijf per Maslow-niveau op welke manieren jullie graag willen dat in jullie (latere) werkomgeving door een organisatie tegemoet wordt gekomen aan jullie behoeftes op elk van deze niveaus. Wees daarin zelf concreet en creatief, ga uit van jullie eigen wensen en verzamel aanvullende informatie via literatuur en internet over concreet hrm-beleid in relatie tot versterking van motivatie en commitment.

•

Beschrijf bij elk van de Maslow-niveaus met welke ethische dilemma’s een organisatie te maken kan krijgen (bijvoorbeeld salaris, sociale geborgenheid en ontplooiing versus automatisering/efficiency/lopendebandwerk, enzovoort). Beschrijf per niveau minstens twee ethische dilemma’s waar een organisatie mee geconfronteerd kan worden.

•

Beschrijf hoe een organisatie met deze dilemma’s moet/kan omgaan. Werk gestructureerd! Beschrijf per alinea één probleem en geef vervolgens aan hoe je dat probleem wilt oplossen/behandelen.


Projectcases Bij het uitwerken van deze dilemma’s is het gebruikmaken van het volgende format verplicht: 1

Beschrijving moreel probleem

2

Beschrijving van alternatieven

3

Beschrijving van belangen van cliënt

4

Beschrijving van belangen van (potentiële) werkgever

5

Afweging van belangen en conclusie

In grote lijnen dien je dus het analysemodel voor ethische dilemma’s te gebruiken zoals beschreven in hoofdstuk 2. De afweging van belangen dient beargumenteerd plaats te vinden op de manier zoals ook uitgelegd bij de bespreking van dit analysemodel in hoofdstuk 2.


Projectcases Maslowniveaus – Voorbeelden van aspecten per niveau Biologische behoeften Salaris

Zekerheid Baanzekerheid

Ziektekostenverzekering werkgeversbijdrage Veiligheid Gezondheid

Sociale contacten Teambuilding

Communicatie E-mail/intranet Automatisering (workflowmanagement etc.) Functiebeschrijving/organisatieschema etc.

Sociale acceptatie

Waardering/Erkenning Functioneringsgesprekken/beoordelingssystemen Incidentele beloningen (incentives), opties, etc. Waardering van collega’s (teambuilding) Complimenten van management Statuselementen Taakwaardering

Ontplooiing Vrijheid/zelfstandigheid

Verantwoordelijkheid

Activiteiten namens de organisatie maar in de buitenwereld Iets kunnen betekenen voor buitenwereld

Iets kunnen betekenen voor collega’s Betrokkenheid bij (primaire en hogere) organisatiedoelstellingen Tijd voor gezin, vrienden, hobby’s

Voorbeelden van dilemma’s in relatie tot zingeving

Bezuiniging, periodieke verhoging, salaris als stimulans (loonprikkel), prestatiebeloning Overplaatsing met terugval salaris, salarisstop Catering Overwerk (rust-/slaaptekort) Vrijwillig of verplicht minder stressvolle baan kiezen met het nadeel van minder salaris (en voordelen van meer geluk, meer gezondheid) Ontslagrisico, reorganisatie, vast- versus flexcontract, ontslagbegeleiding, afvloeiingsregelingen Onzekerheid vs. demotivatie, stress, ziekteverzuim Aanvullende verzekeringen bij extra risico’s? WIA-hiaatverzekering, ANWhiaatverzekering? Vs. werkdruk, deadlines, veilige werkplekken Privacy Vs. werkdruk, stress, gezonde werkomgeving, RSI, ontspanning, fitness, etc. Vs. eigen verantwoordelijkheid Instrumenten/rol management Vs. individuele prestaties, behoefte uit te blinken, minder presterende collega’s Communicatiestructuren/-procedures Vs. face to face-contact/-overleg Individualisering Gericht op individu vs. collectief Units/afdelingen Communicatiestructuren (Inter)culturele problemen/diversiteitsbeleid Jongeren/ouderen/gezond/ziek Discriminatie Hoe meet je prestaties eerlijk? Carrièremogelijkheden bieden (ook buiten de organisatie) Ongelijkheid, niet in verhouding Vs. competitie, afrekenen op individuele prestaties Ongelijkheid, complimenten vs. kritiek! Ongelijkheid, niet in verhouding Taken met veel waardering (herkenbare resultaten) vs. baan met weinig waardering Talenten/capaciteiten benutten Empowerment vs. hiërarchie (zie ook ontplooiing) Vs. compliance, teamafhankelijkheid Vs. routinewerk, takenpakket, automatisering Vs. pocket vetoes Empowerment vs. hiërarchie Carrièremogelijkheden bieden (zie ook waardering) Vs. afschuiven van verantwoordelijkheden Vs. doen wat je opgedragen wordt Vs. klokkenluiden Vs. lopendebandwerk Vs. verdoezelen van fouten van management Vs. automatisering Opbrengst vs. tijdverlies Ongelijke behandeling Vs. werken in een sigarettenfabriek Vs. werken om te overleven (eerste twee behoefteniveaus) MVO, duurzaamheid vs. winst/productie Vs. eigen prestaties, onderlinge competitie, eilandstructuur (units, afdelingen) Openheid, managementinfo Vs. verantwoordelijkheidsverdeling Eigen taken vs. (hogere) organisatiedoelen Vs. werktijden, overwerk, kinderopvang, etc.


Projectcases

MVO en banken a

Lees onderstaand artikel uit het gezaghebbende tijdschrift The Banker.

b

Maak een overzicht waarin je beschrijft: wat banken doen aan MVO; wat de kansen/voordelen zijn; welke problemen er zijn bij MVO; wat de risico’s zijn.

c

Schrijf een conclusie waarin je je eigen visie geeft op de manieren waarop banken aan MVO kunnen doen. Betrek daarin ook recente ontwikkelingen naar aanleiding van de beurscrisis en recessie die eind 2008 begon.

The importance of being good The Enron scandal has put the spotlight back on ethics. Banks can no longer ignore the issue of social responsibility and those which do may not survive. Karina Robinson reports. ‘The highest reward for a man’s toil is not what he gets for it, but what he becomes by it.’ John Ruskin At the World Economic Forum in New York earlier this year, journalists were taken aback. Bankers such as Rolf Breuer, chief executive of Deutsche Bank, and David Komansky, chairman and chief executive officer of Merrill Lynch, co-opted much of what protesters outside the Waldorf-Astoria hotel were saying. The arch-capitalists were sounding pretty sharing and caring. Reconciling the demands of shareholders, regulators, the local community, non-governmental organisations (NGOs) and the press is forcing bankers to adopt a high moral tone that sits oddly with current imbroglios at energy company Enron and Allied Irish Bank (AIB), let alone the public perception of bankers as interested in making money at the expense of all other considerations. Yet ethics, a set of moral principles held by an individual or a group, encompassing individual behaviour, environmental policy, staff policy and corporate social responsibility, have come to the fore recently. Like a submarine that finally surfaces, the impulse has been building in the past few years but was partially hidden from view. It is a combination of the zeitgeist of the 21st century, brought on by the material excesses of the last 20 years, a realisation of mortality resulting from the attack on the World Trade Center on September 11 and current events such as the AIB and Enron scandals. Shareholder value But it is also a marketing necessity on the back of increased transparency. The press and NGOs will highlight any deviations from moral behaviour and this will have an effect on the brand and customer retention and acquisition. ‘Being permanently in the limelight, global players such as Deutsche Bank cannot afford to neglect the general public’s interests,’ Mr Breuer told The Banker. ‘To put it in a nutshell: shareholder value is the benchmark for the success of any listed company. It is embedded in a quartet: customer orientation; employee motivation; creation of value for the shareholders; and responsibility as a corporate citizen. It is the top management’s task to have these four elements well balanced.’


Projectcases Ethical behaviour is presumably part of all elements of the quartet, although it is particularly visible in corporate responsibility outside the company. Banks are being forced to expand their remits. All this entails higher costs, although as Standard Chartered, a London-headquartered emerging markets bank, points out in a reflection on its code of conduct: ‘The costs of putting something right are always so much higher than those of getting it right in the first place.’ But is this just a more sophisticated form of public relations? In part, it is. ‘Ethics, social responsibility and sustainability have become significantly more important over the past four years and even more so since the market events triggered by the September 11 attacks on New York,’ says Hugh Davies, a director at Cohn & Wolfe, an international public relations firm. A study undertaken by the group showed that certain brands in financial services were held in twice as high esteem as those which failed to espouse values associated with social responsibility. However, you have to ‘walk the talk’ say Mr Davies and others. ‘If a bank is ethical, it will gain the trust of its clients,’ says Professor Antonio Argando-a from the IESE business school in Barcelona. ‘If a bank has a socially responsible fund with the aim of getting more business from its clients and does not apply ethics to the rest of its behaviour, falsifying the situation, people will realise it.’ Mistakes made He is also adamant that ‘no-one is ethical 24 hours a day. Things go wrong. But, as long as the company apologises and rectifies and starts again, it will recover.’ He mentions the case of Electricite de France. A couple of years ago, it denied toxic gases were the result of a fire at one of its plants. The company was in the press for the next month as it slowly amended its story. When something similar happened to it later, it immediately admitted what had occurred and announced what it was doing to deal with the crisis. By day two, the press had lost interest. More recently, UK bank HBOS admitted in February that it erred when an internal chart was discovered suggesting taxi drivers and window cleaners were not welcome as clients at its Halifax branches. A spokesman immediately acknowledged the mistake, and explained that the bank was not up to speed when dealing with heavy users of cash. As soon as more staff had been recruited and coin-handling machinery upgraded, this would no longer be the case. By the end of the week, the uproar had died down. In a world where products are increasingly commoditised, the perceptions of a company’s brand are sometimes the only distinctive factor. But defining exactly what is meant by ethics, especially in a banking context, is incredibly complex. ‘One of the concerns I have is that the whole area is very muddled and we are trying to clarify it,’ says Philippa Foster Back, director of the Institute of Business Ethics, a charity funded by its corporate members such as global bank HSBC and pharmaceutical company Glaxo. Ethics for financial institutions are an amalgam of corporate governance, environmental policies, labour relations and a host of related topics. But how can this be measured? Ms Foster Back is not sure it is possible. ‘The trust-me world no longer exists. It is a show-me world. It is about codifying values for stakeholders and shareholders. That is where measurements come in. It is easy to measure environmental aspects, but measuring ethics is very difficult, it can only be done by anecdote, which is subjective,’ she adds. People power Despite the difficulties, a number of firms are doing so at the behest of investors such as Dutch bank ABN Amro and Calpers, the giant US pension fund. Other investors are more sceptical about how quickly it is becoming a mainstream issue, rather than one for segmented funds with an ethical label.


Projectcases Mark Breedon, a director at Alliance Capital, which has $280bn under management, recognises that ‘socially responsible investment is becoming a bigger issue in the market’, but says it is a massive process where outside parties will have to provide the screening. But when funds of the size of Calpers act, it is a clear indication that the trend is gaining momentum. In February, the Californian fund pulled out of four Asian emerging markets (Indonesia, Malaysia, the Philippines and Thailand) on ethical grounds, including labour standards, market regulation, investor protection and accounting transparency. It used Wilshire Associates, a pension consultant, to advise it. There are also a number of regulatory and legal reasons for the transformation. For example, pension funds in a number of countries have to specify whether the companies they are investing in are ethically responsible. In the US, if a commercial bank lends money to a project that harms the environment, it can be held partly responsible for damages – this applies to foreign banks operating there. Deutsche Bank’s Mr Breuer said that in early 2001, the bank ‘received an offer to finance a pipeline through a stretch of a South American rainforest. The path of the pipeline was designed to run through 11 protected areas, and the population that lived there, who primarily earned their income from eco-tourism, would certainly be affected by this development.’ The bank used external expertise to review the project – something it automatically does for this type of project finance. ‘After completing the necessary tests, Deutsche Bank felt no obligation to take part in the project,’ said Mr Breuer. However, Alan Banks, a former investment banker at UBS and now chief executive of Global Risk Management Services, a London-headquartered firm that provides SRI (socially responsible investments) research, is sceptical that many banks turn down projects on ethical grounds. ‘There is a huge discrepancy between what banks say they do and what they actually do in the cut-and-thrust of getting a participation in project finance,’ he says. But it is not just an issue of how banks avoid NGO and public relations flak. There is also an upside in how a more ethical bank can see its share price benefit, which Mr Banks believes banks are beginning to realise: ‘There has been a sea-change as asset managers are beginning to realise how non-financial information is influencing a share price.’ US-headquartered Innovest Strategic Advisors is a firm intent on proving the link between market capitalisation and ethics. ‘Unlike other folks in this [field], we are looking at risk reduction and outperformance. We are looking at how intangibles – such as labour relations, sustainable governance, ability to partner with NGOs and the local community – are a proxy for how well a company is managed,’ says Matthew Kiernan, founder and executive managing director. Innovest looked at the share price of 36 international banks over a two-year period to July 2001, according to its ethical criteria. The top half outperformed the bottom half by 7.3%. Admittedly, two years is not a long enough period to prove the point, but it is early days yet in the field. Rating governance The two main rating agencies are divided on it. Moody’s dismisses it, saying corporate governance is already taken into account in its ratings. Standard & Poor’s, though, is taking the opposite attitude. In a four-year project, it has been developing corporate governance ratings and is exploring expanding them to encompass social responsibility. The S&P project was inspired in 1998 by Russia and its lack of corporate governance. George Dallas, the managing director in charge of the project, assumed this would be an emerging markets issue with the least interest in these sort of ratings in the US. Enron changed the picture, he says, leading to renewed interest in corporate governance there. The fraud and mismanagement at AIB and Enron are perceived in different ways in different


Projectcases regions. Mr Breuer dismisses them as cases that have not affected the bank’s attitude or its code of conduct. Mervyn Davies, group chief executive officer of Standard Chartered Bank, says there are moral lessons to be learned. ‘Basically, you must ensure that your values and ethics are clear and stick to them even when you are under revenue pressure,’ he told The Banker. ‘Both companies changed their business model dramatically and got into areas they had not done before without fully understanding the risks attached to those activities.’ And in Thailand, on the back of both cases, there is a view that the developed world’s AngloSaxon model of banking – continually held up by the World Bank and the IMF as an example to follow – is not as perfect as was once thought. ‘If we believe that the Anglo-Saxon model is the one that depends on transparency and accountability, there are problems with enforcement and putting in place an appropriate incentive structure,’ says Khunying Jada Wattanasiritham, president and chief executive officer of Siam Commercial Bank, the fourth largest and most profitable bank in the country. ‘As we have seen, one could legally find a way to circumvent good regulations. When we apply such a model in developing countries, there are also problems related to the quality of regulators and the depth of the market.’ Development dilemma Many banks, though, are moving into new activities and emerging markets in a search for growth. Yet the standards of behaviour expected of banks by stakeholders have risen, making this a doubly difficult challenge. Michel Pabereau, chairman and chief executive of BNP Paribas, dismisses the need to reconcile different moralities from different regions of the world. ‘It is important for a truly international bank like BNP Paribas to have a common set of values which all employees share. We have four values which symbolise BNP Paribas’ goals and its multicultural nature: commitment, ambition, creativity and responsiveness. They fit all countries in which we are active,’ he says. Standard Chartered is more realistic. Mr Davies says the bank, which earns its revenue from emerging markets, faces more difficult ethical dilemmas than those operating in developed countries. ‘Cultures and ways of conducting business vary tremendously from country to country. We face these challenges through having a high standard of conduct for business throughout the world based on several non-negotiable principles,’ he says, adding, however, that: ‘In implementing these group standards we always have to be aware of local laws and cultures.’ As an example, he mentions that the bank supports diversity and non-discrimination and the International Labour Organisation’s core conventions. However, to operate in Malaysia, companies are legally obliged to discriminate positively in favour of indigenous Malays. Mr Davies is also attuned to charges of neo-colonialism from developing countries when developed markets impose higher standards on emerging markets than on themselves. ‘For example: Ethical Investment Research Service, which administers FTSE4Good, is discussing whether more stringent human rights requirements are applicable for companies operating in particular countries with poor human rights records than those operating solely in the UK,’ he notes. Even on a day-today basis, banks operating in emerging markets face more complicated ethical questions. Khunying Jada says: ‘In a developing country, a bank, especially a local bank, cannot get away from dealing with poor customers. There could be business opportunities with this customer segment – micro financing or transfer and remittances from workers in Bangkok or abroad – but they may have high risks and do not generate profits. For social benefits, banks may have to provide such services with a subsidy. At times, local banks may also have to assist the government in carrying out its policies.’ This goes beyond the scope of local community projects and sponsorship projects undertaken by banks in the developed world. But even within the developed world there are major


Projectcases differences between continents, specifically between the US and Europe. For the Europeans, ‘we try to balance the triple-P bottom line: people, planet and profits,’ says Wouter Scheepens, responsible for sustainability policy at ABN Amro, regarded as one of the more advanced banks in this area. ‘Sustainable development and making money go hand in hand to create shareholder returns in the longer term.’ But the divide between European and American bank philosophies is a reflection of culture. In Europe, especially northern Europe, there is ‘more demand [for an ethical dimension to investing], a more collectivist ethics and tradition, while America is more about the rugged frontier type where collaboration is less entrenched than the individual. Environmental and social issues need collaboration,’ explains Mr Kiernan. An example of this is ABN Amro’s forestry policy, which came about on the back of NGO accusations some years ago that it and other Dutch banks were financing destructive palm oil plantations in Indonesia. The bank sat down with the NGOs and hammered out a policy on forestry that more or less met the wishes of both parties involved. The stricter criteria applies to new projects. But, realistically, for those already on the books, the bank will consider them when they come up for review rather than undertaking a complete overhaul of all outstanding loans. Ethical issues as part of a bank’s business are here to stay and they will grow. Whether or not it is fair to place so much responsibility on banks is irrelevant. It is not enough for banks to look on them as necessary costs for damage limitation. Nor is it productive to see the issues as forced on them by regulators and the law. There will not be a business benefit every time – although more often than not, there will be – and ethical dilemmas will not go away since banking is fraught with complexity. But banks need to be more proactive on this front and to publicise what they do. In the end, perhaps author Doris Lessing’s words offer the best advice for banks when faced with this topic: ‘Whatever it is you are meant to do, do it now. The conditions are always impossible.’ Bron: The Banker, april 2004


Projectcases

MVO, kwaliteit van arbeid en de verantwoordelijkheid van de student Context Een MVO-organisatie houdt in de wijze waarop haar activiteiten worden uitgevoerd rekening met de belangen van en de consequenties voor de verschillende stakeholders. In het beleid van een MVO-organisatie moet dus expliciet naar voren komen hoe de kernactiviteiten bijdragen aan het welzijn van het milieu, de werknemers, de lokale omgeving, de maatschappij in het algemeen, enzovoort. Het welzijn van de diverse stakeholders kan ook gerubriceerd worden in drie gebieden: -

People Zorg voor medewerkers (arbeidsomstandigheden, scholing, enzovoort). Beleid en acties inzake sociaal-maatschappelijke issues (mensenrechten, kinderarbeid, fraude, enzovoort).

-

Planet Zorg voor het milieu (beheer en schonere productie).

-

Profit Niet alleen puur financiële prestaties, maar evenzeer bevordering van werkgelegenheid, investeringen in infrastructuur, verbetering van sociaalmaatschappelijke omstandigheden, enzovoort.

Er zijn belangrijke zakelijke voordelen te behalen bij een goed MVO-beleid. Je verbetert bijvoorbeeld je imago naar alle stakeholders en een beter imago levert betere vertrouwensrelaties op en dus meer klanten en succesvollere samenwerking met andere stakeholders. Maar je verbetert ook de motivatie, betrokkenheid en inzet van je medewerkers. Kortom, een goed MVO-beleid levert zowel intern als extern betere bedrijfsprocessen, meer kwaliteit en uiteindelijk ook meer rendement. Bij de term MVO denkt men vaak in de eerste plaats aan activiteiten die een organisatie ontplooit ten behoeve van de omgeving, bijvoorbeeld het milieu, het tegengaan van kinderarbeid, enzovoort. Maar MVO heeft wat betreft de dimensie People, zoals blijkt uit bovenstaand overzicht, ook nadrukkelijk te maken met de kwaliteit van arbeid in de interne organisatie zelf. Hoe ga je met je werknemers om, welke mate van inspraak hebben ze, welke verantwoordelijkheden geef je aan je werknemers, wat mag je wel of niet van ze verwachten en wat mogen zij van jou verwachten?


Projectcases Probleem In dit project staat de kwaliteit van arbeid centraal. Om dat brede begrip zo goed mogelijk ‘voelbaar’ te maken voor jou als student, hebben we het probleem concreet toegespitst op jouw situatie, jouw rol en taak in de schoolorganisatie. Vroeger werd de student nog weleens als klant beschouwd, die gedurende een aantal jaren onderwijs kreeg aangeboden waarmee hij na afloop van de opleiding kon beginnen met een beroepscarrière. Met de intrede van het competentiegerichte onderwijs is daar verandering in gekomen. Dat heeft te maken met twee belangrijke uitgangspunten: 1 2

De beroepscarrière begint niet na afloop, maar al bij het begin van de opleiding. De student is in hoge mate medeverantwoordelijk voor zijn leer- en ontwikkelingsproces tijdens de opleiding.

De student start met bepaalde competenties aan de opleiding en gedurende die opleiding werkt hij of zij samen met docenten aan het versterken van die competenties en het verwerven van nieuwe competenties. Competenties zijn dus in feite de producten die binnen de school gemaakt en op de markt afgeleverd worden en docenten en studenten werken samen aan het maken van die producten. Je zou dat ook als volgt in een eenvoudig schema kunnen weergeven. In het eerste schema komt de student de organisatie binnen en ondergaat als het ware passief (als klant) een aantal ‘bewerkingen’, waarna hij de school weer verlaat. In het tweede schema is de student geen klant meer, maar werkt actief samen aan het produceren van nieuwe competenties die hij nodig heeft om na de opleiding zijn beroepscarrière succesvol te kunnen voortzetten. In dat tweede schema maakt de student dus daadwerkelijk deel uit van de organisatie met een grote eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het eindproduct (= zijn of haar competenties).


Projectcases

Omdat een goede samenwerking natuurlijk van essentieel belang is voor het maken van goede producten, is het evenzeer van belang dat je als student aan het begin van je opleiding – het begin van je beroepscarrière – goed nadenkt over jouw rol, taken en verantwoordelijkheden in het verwerven van de beroepscompetenties waarmee jij een succesvolle start kunt maken met je carrière. Daarbij gaat het er ook om dat je een duidelijk beeld ontwikkelt van wat jij van de schoolorganisatie mag verwachten en van wat de school van jou mag verwachten.


Projectcases Rol en specificaties In dit project ga je in teamverband een rapport maken waarin de volgende onderdelen in aparte hoofdstukken beschreven worden: 1

De inhoud van jouw functie, jouw taken en verantwoordelijkheden.

2

De verantwoordelijkheden van de schoolorganisatie.

3

Een bedrijfscode: die voortbouwt op het missionstatement van de school; waarin deze verantwoordelijkheden (van jou en van de schoolorganisatie) tot uitdrukking komen; waarin je een beschrijving geeft van de dilemma’s die bij de uitvoering van jouw taken en bij het samenwerken met collega-studenten en docenten kunnen optreden en hoe je die wilt oplossen.


Projectcases

MVO-beleid bij reorganisatie Het is aan te raden om voorafgaand aan het uitwerken van deze case eerst het artikel ‘MVO, reorganisatie en baanzekerheid versus werkzekerheid’ te lezen, dat te vinden is op de site bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. Context Bij reorganisaties, zeker als die een economische achtergrond hebben (rendementsverhoging), wordt de maatschappelijke verantwoordelijkheid nogal eens weggerationaliseerd. De economische verantwoordelijkheid wordt boven de sociale verantwoordelijkheid (zorg voor werknemers) gesteld en op die manier worden niet-sociale beslissingen (ontslag, topdownreorganisatie, andere sanerings- en bezuinigingsoperaties) gerechtvaardigd. Uit de dissertatie van André Nijhof6 blijkt dat organisaties altijd ruimte kunnen creëren (mogelijkheden kunnen scheppen) om wel aan de sociale verantwoordelijkheid invulling te geven. Er zijn drie redenen om dat te doen: 1

zorgplicht Op het moment dat je invloed hebt op een ander of een groep heb je automatisch de morele plicht om het welzijn van die ander of die groep bij je beslissingen en handelingen te betrekken.

2

zorgbehoefte Iedereen wil een goed mens zijn. Iedereen heeft een geweten. Iedereen, kortom, heeft de behoefte om bij beslissingen de belangen van anderen mee te wegen. Het niet hoeven wegstoppen of geforceerd wegrationaliseren van deze welzijnsbelangen van anderen geeft iedereen een beter gevoel, draagt bij aan de behoefte aan zingeving van je bestaan (zie hoofdstuk 1, zingeving als trots zijn op jezelf, zorgen voor, verantwoordelijkheden hebben, krijgen, enzovoort).

3

economisch voordeel Het verdedigen van beslissingen op alleen rationele economische gronden is zelden bevredigend voor degenen van wie het welzijn door die beslissingen geraakt wordt (bijvoorbeeld mensen die ontslagen worden, werknemers die collega’s verliezen, maar ook bij overplaatsingen, andere productiemethodes, functieverschuivingen, lagere inschaling, enzovoort). Het ruimte en invulling geven aan sociale verantwoordelijkheden in dergelijke beslissingen en de uitvoering daarvan draagt bij aan motivatie, betrokkenheid, inzet, enzovoort van werknemers, verhoogt dus de kans

6

Nijhof, André (1999). Met zorg besluiten. Een studie naar morele afwegingen van leidinggevenden bij ingrijpende organisatieveranderingen, Deventer, Uitgeverij Samsom.


Projectcases op een succesvol veranderingstraject en meer rendement na de implementatie van de veranderingen. Uit onderzoek (zie dissertatie Nijhof) is gebleken dat organisaties vijf strategieën kunnen gebruiken om ruimte/invulling te geven aan hun sociale verantwoordelijkheid en om morele problemen bij reorganisatie op te lossen: 1

strategie van ethische verplaatsing Hierbij wordt de oplossing voor een moreel vraagstuk gezocht op een hoger niveau. Extern kan bijvoorbeeld gevraagd worden aan vakbonden om overleg en instemming, intern kan door overleg met de ondernemingsraad overeenstemming gezocht worden over te nemen maatregelen. Het gaat hier om verandering van regels, procedures, aanpassingen in organisatiestructuur, cao-afspraken, enzovoort.

2

strategie van samenwerking op hetzelfde niveau Indien leidinggevenden bij een moreel vraagstuk niet zonder meer aan alle verantwoordelijkheden kunnen voldoen, kunnen zij soms in samenwerking met collega’s, andere stakeholders of zelfs andere organisaties wel tot een goede oplossing komen. In tegenstelling tot de eerste strategie gaat het hier niet om aanpassing van regels, structuur en dergelijke. Voorbeelden van deze strategie zijn het zoeken naar werk voor overtollige medewerkers bij verwante bedrijven of bij leveranciers.

3

strategie van overleg Bij de overlegstrategie ‘wordt gebruikgemaakt van de sociaal-dynamische mechanismen die voor de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden zorgen’ (Nijhof). In overleg met betrokkenen wordt gezocht naar oplossingen die invulling geven aan morele verantwoordelijkheden, maar ook aan verantwoordelijkheden die te maken hebben met taken van de organisatie. Winst maken is zo’n functionele verantwoordelijkheid en, afgeleid daarvan, de verantwoordelijkheid om bedrijfsprocessen efficiënt te organiseren. Het gaat om het creëren van een win-winsituatie voor betrokkenen. Voorbeelden: open overleg over voordelen/nadelen reorganisatie – met als doel duidelijkheid te geven over win-winsituatie voor bedrijf én werknemers – overleg en ondersteuning bij het maken van een omslag en dergelijke.

4

de strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden Indien een alternatief dat vanuit een moreel oogpunt wenselijk is, tegelijkertijd een verlies of lager rendement inhoudt, kunnen besluitvormers die nadelige consequenties voor de organisatie ook gewoon accepteren. Zeker indien het om een relatief gering bedrag gaat, hoeft dat niet meteen tot doorslaggevende bezwaren te leiden.


Projectcases Voorbeelden: afvloeiingsregelingen en het uitstellen van een verandering om medewerkers te laten wennen. Deze strategie kan ook vanuit moreel gezichtspunt slechts in beperkte mate toegepast worden. Het veronachtzamen van functionele verantwoordelijkheden kan ertoe leiden dat de organisatie op termijn geheel of gedeeltelijk failliet gaat. Dat is ook met het oog op de belangen en behoeftes van medewerkers ongewenst. 5

strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden Deze strategie wordt ook weleens toegepast, bijvoorbeeld als het hoger management alle maatregelen top-down ‘doordrukt’ en waarschuwt voor streng optreden tegen ongemotiveerd personeel, uren strakker plant om hogere arbeidsproductiviteit te halen en andere dergelijke maatregelen neemt. Deze niet-morele (amorele) benadering is moreel laakbaar, maar ook vanuit economisch belang meestal niet de beste keuze. Zie hierboven de drie redenen om wel morele verantwoordelijkheid te nemen en uit te dragen bij reorganisatie. Directieleden van de door Nijhof onderzochte organisaties (Shell, Akzo, Vredestein, enzovoort) wijzen er dan ook op dat uit hun ervaring bij reorganisatieprocessen gebleken is dat het nemen van morele verantwoordelijkheden veel meer oplevert (in termen van inzet, betrokkenheid, motivatie, productiviteit, minder verloop van goede medewerkers) dan het kost.

Probleem7 De beursgenoteerde Nederlandse onderneming Bandik, producent van fietsbanden met als afzetmarkt de Benelux, gevestigd in Zaandam, ziet al een aantal jaren de omzet afnemen. Oorzaak is vooral de sterke concurrentie uit Azië, waar grootschalige productie van goedkope fietsbanden plaatsvindt, die van beduidend slechtere kwaliteit zijn maar wel veel goedkoper. De afzet van het goedkopere soort fietsbanden door Bandik zelf is daardoor fors teruggevallen – de prijs van deze banden is nog altijd 20 procent hoger dan de Aziatische importbanden. De afzet van de duurdere kwaliteitsbanden is echter ook teruggelopen. Daarbij speelt een belangrijke rol dat er de afgelopen jaren te weinig energie en geld is gestoken in innovatie en kwaliteitsverbetering. De ‘nieuwste’ band in deze categorie van duurdere kwaliteitsbanden is alweer vijf jaar op de markt. Na een gedegen analyse van zowel de interne organisatie als van de markt besluit Bandik tot een reorganisatie. De volgende doelstellingen worden geformuleerd. Uitbesteding van de productie van de goedkopere soort banden naar een fabriek in India. Deze fabriek bestaat al en levert ook aan concurrenten van Bandik.

7

Deze casus is ontleend aan de in noot 1 genoemde dissertatie van André Nijhof.


Projectcases Inkrimping van het personeel op de productieafdeling. De productieafdeling heeft twee separate subafdelingen met eigen productiemachines, één subafdeling voor de productie van duurdere kwaliteitsbanden, één voor de goedkopere banden. De laatste afdeling telt 1 manager en 62 productiemedewerkers. Deze afdeling wordt in zijn geheel opgeheven. Ook de manager van de productieafdeling zal zijn baan verliezen. De huidige manager van de subafdeling duurdere kwaliteitsbanden blijft in functie. Meer nadruk op innovatie en kwaliteitsverbetering in Zaandam wat betreft de duurdere soort kwaliteitsbanden. De huidige twee werknemers die zich hiermee bezighouden, zijn feitelijk werknemers van de productieafdeling en formeel voor een dagdeel per week vrijgesteld voor onderzoek en ontwikkeling. In de praktijk kwam daar weinig van terecht. Het plan is nu om een nieuwe afdeling Research and Development op te richten. Een van de twee genoemde werknemers zal aangesteld worden als hoofd van deze afdeling. De andere zal onder diens leiding ook op deze nieuwe afdeling komen werken, samen met acht andere werknemers die ook overgeplaatst worden uit de op te heffen afdeling goedkopere banden. Voor al de werknemers van deze nieuwe afdeling R&D geldt dat ze een scholingstraject moeten volgen. Het totaal aantal productiemedewerkers dat moet verdwijnen, wordt hiermee dus teruggebracht tot 54. Verbetering van het kwaliteitsbewustzijn van de werknemers op de productieafdeling. Daartoe moet enerzijds de managementmethode worden aangepast. De huidige wijze van managen is sterk hiërarchisch en top-down. Zowel de manager van de nieuwe R&D-afdeling als de overgebleven manager van de productieafdeling moet trainingen krijgen in het managen als coach en stimulator, in plaats van baas en procescontroleur. Aanvullend daarop moeten de productiemedewerkers meer zeggenschap en verantwoordelijkheid krijgen over dat deel van het proces dat zij geacht worden uit te voeren (empowerment). Ook zij moeten om die nieuwe rol en verantwoordelijkheid aan te kunnen trainingen en cursussen volgen. Rol Jullie worden als team van consultants door de directie benaderd om een onderzoek te doen naar morele vraagstukken en spanningen die bij de geplande reorganisatie kunnen optreden en advies uit te brengen hoe hiermee om te gaan. Specificaties 1

Beschrijving van de morele vraagstukken die bij de reorganisatie kunnen optreden, de partijen die bij elk van deze vraagstukken een rol spelen en hun belangen.

2

Advies uitbrengen over hoe de directie het beste met deze vraagstukken kan omgaan. Gebruik hierbij de tekst over de strategieën van Nijhof, zoals hierboven beschreven.


Projectcases NB Beperk beschrijving en advies tot de interne organisatie. Externe stakeholders, zoals vakbonden, overheid, aandeelhouders en de fabriek in India, hoef je niet bij deze analyse te betrekken.


Projectcases

Reorganisatie, kwaliteitsmanagement en ICT bij gymnasium Lucretius In vrijwel elke organisatie bestaan afdelingen voor verschillende bedrijfsfuncties. Deze opdeling in afdelingen heeft allerlei voordelen, bijvoorbeeld betere kennisontwikkeling per functie, maar heeft ook een belangrijk nadeel: afdelingsvorming leidt al gauw tot een eilandencultuur waarin de noodzakelijke bedrijfsbrede samenwerking onder druk komt te staan. Het instellen, bewaken en onderhouden van coördinatiemechanismen ten behoeve van die samenwerking is voor het management van elk bedrijf dan ook een continu aandachtspunt. Probleem Op het gymnasium Lucretius is het met de samenwerking tussen docenten slecht gesteld. Binnen de verschillende secties (= vakgroepen) werken docenten weinig met elkaar samen, tussen secties onderling is van samenwerking al helemaal nauwelijks sprake. Het gevolg is dat de lesprogramma’s per sectie niet goed op elkaar zijn afgestemd. Kortom veel dubbel werk en ook geen eenheid in didactische visie. Daarnaast zijn er door de eilandencultuur ook allerlei problemen inzake integriteit, betrokkenheid en kwaliteit. De docenten zijn niet betrokken bij de organisatie, zijn derhalve weinig gemotiveerd, noch ten aanzien van het welzijn en de leerprestaties van de kinderen, noch ten aanzien van noodzakelijke didactische vernieuwing. Als er al sprake is bij een individuele docent of vanuit de schoolleiding van initiatieven tot een dergelijke vernieuwing, loopt dat initiatief stuk binnen de vaksecties, omdat men niet gewend is aan samenwerking en afspraken niet nakomt. Bovendien is er geen enkel systeem van controle of begeleiding van docenten, zodat de school zit met een aantal zeer slecht presterende docenten, zonder daar feitelijk iets aan te kunnen doen. Ten slotte is de informatievoorziening vanuit secties aan de schoolleiding ook zeer mager, zodat de leiding bij vragen of klachten van ouders vaak geen goed antwoord kan geven. Overigens klagen de docenten op hun beurt regelmatig over slechte informatievoorziening vanuit de schoolleiding. Het gevolg is een toenemend aantal klachten van ouders, docenten die de kantjes ervan aflopen, een ziekmeldingspercentage dat ver boven het landelijk gemiddelde ligt en ontevreden leerlingen. Onlangs heeft de Inspectie voor het Onderwijs de school bezocht, in het kader van een door de minister van OCW geëntameerd project kwaliteitszorg. Uit het onderzoek van de inspectie zijn duidelijk de bovengeschetste tekortkomingen naar voren gekomen. Het gevolg was dat de inspectie de volgende lijst met veranderingseisen aan de school heeft gestuurd:


Projectcases 1

Instelling van een groep van drie unitcoördinatoren, voor de drie nieuwe units: Talen, Exacte Vakken en Mens &Maatschappij. Deze groep van unitcoördinatoren komt in de plaats van de huidige twee conrectoren. Taken van unitcoördinatoren: Totstandkoming van studieplanners Afstemming van vaardigheden in het onderwijsaanbod (onderzoeksvaardigheden, presentatievaardigheden, schriftelijke verslaglegging) Bevorderen gebruik ICT in onderwijs Bijhouden en vergelijken van statistische resultaatgegevens van leerlingen binnen unitvakken.

2

Instelling van horizontaal overleg tussen secties binnen elke unit, opdat de diverse secties (bijvoorbeeld de talensecties) hun didactiek, lesplannen en andere ideeën en wensen beter afstemmen en uitwisselen. Dit overleg zou geregeld moeten worden door de nieuw te benoemen jaarcoördinatoren. In verband met de grootte van de school kan men uitgaan van 3 te benoemen jaarcoördinatoren, voor respectievelijk jaar 1/2, jaar 3/4 en jaar 5/6. Taken van de jaarcoördinatoren: Beleidsvorming inzake klas- en schoolbrede variatie in werkvormen Beleidsvorming inzake toetsingsvormen Leerlingenzorg Contacten met ouders Beleidsvorming inzake verbetering slagings/overgangspercentages Vaststellen klassenregels/gedragsregels Vaststellen lesmethodes (in overleg met secties) Plannen, voorzitten en kwaliteitsbewaking van horizontaal overleg tussen secties. De formele communicatie tussen jaarcoördinator en secties gaat in eerste instantie altijd via de sectievoorzitters. Elke sectie wijst zelf uit haar midden een docent aan als sectievoorzitter.

3

Verbetering van overlegprocedures tussen docenten onderling binnen secties en units, om aldus de wijze van lesgeven, gedragsregels en binding aan schoolbeleid beter te coördineren en af te stemmen.


Projectcases 4

Procedures ontwikkelen voor de verticale communicatie tussen directie en unitcoördinatoren, tussen unitcoördinatoren en jaarcoördinatoren en tussen jaarcoördinatoren en sectievoorzitters.

Intranet Het management heeft besloten deze organisatieverandering meteen grondig aan te pakken. Men heeft besloten een intranetomgeving te laten bouwen om de samenwerking en communicatie binnen de nieuwe organisatie te coördineren en stimuleren. Men wil beginnen met het laten realiseren van zo’n omgeving voor de unit Talen (Nederlands, Engels, Frans, Duits, klassieke talen, elk bestaande uit vier docenten) en de unitcoördinatoren. Dat wil zeggen dat deze te ontwikkelen omgeving de bovengenoemde functionele wensen inzake communicatie- en overlegmogelijkheden mogelijk moet maken voor deze unit en voor de unitcoördinatoren, voor zover van toepassing op deze organisatorische eenheden. Ook moet de mogelijkheid gecreëerd worden voor unitcoördinatoren om statistische gegevens inzake resultaten van leerlingen en klassen te raadplegen. Aanvullende functionele wensen voor het intranet: Vaksecties moeten ieder een afgeschermde omgeving krijgen voor onderling overleg. Unitcoördinatoren moeten een afgeschermde omgeving krijgen voor onderling overleg. Jaarcoördinatoren moeten een afgeschermde omgeving krijgen voor onderling overleg. Jaarcoördinatoren moeten een afgeschermde omgeving krijgen voor overleg met de secties. De gegevens in de database wat betreft cijferresultaten moeten door docenten kunnen worden ingevoerd en gewijzigd. De andere gegevens van leerlingen mogen niet door de docenten worden gewijzigd. Unitcoördinatoren hebben het recht statistische gegevens te bekijken, docenten niet. De unitcoördinator Talen en de sectievoorzitters Talen moeten een afgeschermde omgeving krijgen voor overleg. Men heeft een extern bureau ingehuurd om een en ander te laten uitvoeren en om duidelijk aan te geven hoe en onder welke voorwaarden deze omgeving de samenwerking en communicatie daadwerkelijk zal verbeteren. Rol Jullie vormen als team het bedrijf dat is ingehuurd door de school om het netwerk en een database voor docenten-, leerlingen- en cijferregistratie te realiseren. Het netwerk moet de voor de gewenste samenwerking en communicatie noodzakelijke functionaliteit bieden. Van jullie wordt ook verwacht dat jullie aan de betrokken docenten en de leiding – die immers niet bekend zijn met deze vorm van automatisering – duidelijk maken op welke manier het


Projectcases systeem de gewenste verbeteringen op het gebied van samenwerking en communicatie mogelijk maakt. Specificaties 1

Werk bovenstaande voorstellen van de Onderwijsinspectie uit in een beleidsdocument waarin de nieuwe functies omschreven worden en waarin de nieuwe communicatiestructuren en -procedures nader beschreven worden.

2

Schrijf een beleidsdocument, gericht aan de schoolleiding, waarin de organisatorische veranderingen gerelateerd worden aan verbeteringen op het gebied van prestaties, betrokkenheid, samenwerking en integriteit.

3

Schrijf een brief gericht aan het onderwijspersoneel, waarin je hen op een motiverende en inspirerende manier informeert over de organisatorische veranderingen.

4

Schrijf een brief van vergelijkbare strekking, maar dan gericht aan de ouders van de leerlingen.

5

Bouw of beschrijf de gewenste intranetomgeving en beschrijf op welke manier deze omgeving bij kan dragen aan verbetering van communicatie, betrokkenheid, samenwerking en integriteit.

6

Beschrijf hoe de intranetomgeving succesvol geïmplementeerd kan worden. Let wel: het gaat hierbij niet om de technische implementatie, maar om het anticiperen op en afdekken van organisatorische risico’s (bijvoorbeeld weerstand van gebruikers).

Niet relevant voor de case op zich, maar misschien wel leuk om te weten: Lucretius is de naam van een Romeinse dichter, beroemd om zijn lange epische gedicht ‘De rerum natura’ (‘Over de aard der dingen’). Daarin staan onder andere de volgende twee regels die later ook in romantische literatuur zijn aangehaald en die je zelf misschien ook nog eens voor Valentijnsdag of een andere gelegenheid kunt gebruiken: nec sine te quicquam dias in luminis oras exoritur, neque fit laetus, neque amabile quicquam. Vertaling: Zonder jou rijst niets op naar de hemelse sferen van het licht, Niets komt tot bloei, niets wordt beminnelijk, zonder jou.


Projectcases

Stakeholdersdialoog bij offshoring Voor een goede uitvoering van dit project is het aan te raden om vooraf de tekst ‘MVO, reorganisatie en baanzekerheid versus werkzekerheid’ te lezen dat op de site beschikbaar is bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. In het boek zijn met name de hoofdstukken 2 (argumentatie en standpuntbepaling bij ethische dilemma’s) en de hoofdstukken 4, 5 en 6 relevant. Via websites (zie de laatste pagina van deze case) is aanvullende informatie te vinden over uiteenlopende belangen van stakeholders bij offshoring. Veel Nederlandse bedrijven hebben offshoringactiveiten in voorbereiding en/of in uitvoering, omdat productie in bijvoorbeeld Polen of China veel goedkoper is. Zo heeft Philips in Nederland een aantal productielocaties gesloten, ABN AMRO haar ICT voor een belangrijk deel verplaatst naar India en gaat Océ van der Grinten steeds verder in het offshoren van haar productie van standaardprinters naar China. Bij de keuze om wel of niet over te gaan tot offshoring spelen uiteenlopende belangen van verschillende stakeholders een rol. In onderstaande case wordt het raamwerk gegeven van een voorgenomen offshoringproject, waarbij het goed anticiperen op en omgaan met mogelijke weerstanden bij een aantal stakeholders cruciaal is voor een succesvolle uitvoering van het offshoringproject. Onderstaand lees je eerst een algemene situatieschets. Daarna worden de concrete opdrachten voor het team besproken. Situatieschets Een toonaangevende Nederlandse onderneming of divisie van een multinational, die haar producten aanbiedt op de wereldmarkt, ziet zich, gegeven de concurrentieverhoudingen op haar voornaamste markten, genoodzaakt een ingrijpend plan tot offshoring van een aanzienlijk deel van de bedrijfsactiviteiten voor te bereiden en te implementeren. De concrete aanleidingen zijn: •

•

Toenemende concurrentie op de voornaamste markten: Sterke concurrentie en prijsdruk in de voornaamste exportmarkten Penetratie door aanbieders uit lagelonenlanden op de traditionele thuismarkt Hoge en nog steeds stijgende productiekosten en overheadkosten in Nederland: Wet- en regelgeving (bijvoorbeeld Arbo) Looneisen Sociale voorzieningen Beperkte mogelijkheden tot personeelsinkrimping


Projectcases De financiële positie (liquiditeit en solvabiliteit) van de onderneming is zonder meer goed te noemen. De omzet echter dreigt opnieuw af te nemen en ook de winstmarges verslechteren. Het rendement op het geïnvesteerd vermogen is op zich nog niet slecht, maar staat hierdoor wel sterk onder druk. De leiding van de onderneming voorziet geen verbetering in de nabije toekomst door een aantrekkende economie en is derhalve van mening dat nu drastische maatregelen dienen te worden genomen. Immers, nu kan de onderneming nog investeren in een turnaround. Over enkele jaren is wellicht de liquiditeit en solvabiliteit dermate verslechterd dat een turnaround niet meer mogelijk is. In hoofdlijnen is het volgende strategische plan in ontwikkeling: •

•

• •

Investeren in een productie-eenheid in China. Gesprekken met een JV-partner bevinden zich in de ‘aftastfase’, maar de verwachtingen zijn positief. Ook het opzetten van een eigen vestiging behoort tot de mogelijkheden. Sluiten van de belangrijkste productievestiging in Nederland. In Nederland zullen vervolgens alleen ‘specials’ worden vervaardigd en zal een kleine ontwikkelingsfabriek overblijven (personeelsreductie in de directe sfeer met minimaal 60 procent). Een deel van het machinepark van de te sluiten fabriek kan ‘te gelde worden gemaakt’ door het in te brengen in de JV. Reduceren van de overheadkosten door een interne reorganisatie (personeelsreductie met minimaal 25 procent). Verkoop van de bestaande fabriekshallen en eventueel verder verbeteren van de liquiditeit door verkoop en teruglease van een aantal kantoorpanden.

Door de grootte van de turnaround zijn gedwongen ontslagen onvermijdelijk. Ten einde het succes van de reorganisatie te verzekeren wil de leiding van de onderneming de communicatie naar en de dialoog met alle stakeholders zo goed mogelijk voorbereiden en beheersen. De volgende risico’s dienen door een goed doortimmerde actie- en communicatiestrategie te worden voorkomen of in ieder geval beperkt: •

•

De leiding acht verstoringen in de productie door stakingen en werkonderbrekingen als gevolg van de fabriekssluiting en personeelsinkrimping niet uitgesloten. Zij wil deze, door zo goed en duidelijk mogelijk te communiceren in ‘fabriekstaal’, zo veel mogelijk voorkomen. De leiding verwacht een uiterst kritische houding van een aantal belangengroepen uit de samenleving en dus negatieve publiciteit in de media. Het bedrijf wil pro-actief


Projectcases

•

•

•

•

•

•

optreden ten einde negatieve publiciteit te beperken. Belangrijke thema’s voor negatieve publiciteit zijn: Fabriekssluiting door een financieel sterke onderneming, terwijl het (nog) niet slecht gaat. Personeelsinkrimping met vrijwel zeker talrijke ontslagen. Investeren in een land met slechte arbeidsvoorzieningen, een minder goede milieuwetgeving en een regime dat de mensenrechten met voeten treedt. Voor de reorganisatie is advies van de OR vereist. De leiding wil er alles aan doen om een positief advies te bewerkstelligen om hiermee een patstelling en een beroep op een uitspraak door de ondernemingskamer te voorkomen. De positie van de OR is vooralsnog afwachtend, maar wel kritisch. Met de vakbonden zal een sociaal plan moeten worden overeengekomen. De leiding verwacht hoge eisen en derhalve moeilijke onderhandelingen omdat de financiële positie van het bedrijf nog goed is. De uiteindelijke (her)plaatsing van het personeel en de aanzeggingen van ontslag dienen, na goedkeuring door de OR en overeenstemming met de vakbonden zorgvuldig te worden uitgevoerd teneinde problemen in de lichamelijke en geestelijke gezondheid van het personeel in kwestie te voorkomen. Voorbereidingen (definitieve aantallen, namen etc.) dienen van tevoren in kleine kring te worden voorbereid. Voor het opzetten van de JV is gedeeltelijk externe financiering nodig. Onderhandelingen met de huisbankier en mogelijk andere banken dienen te worden voorbereid en opgezet. De contracten met bestaande strategische leveranciers moeten worden aangepast. Zij gaan in de toekomst aan de JV leveren (verhoogd risico!), terwijl een deel van de grondstoffen lokaal zal worden ingekocht. Verhoging van de inkoopkosten (tot aan de poort van de fabriek) kan echter niet worden geaccepteerd. De bestaande (strategische) klanten dienen te worden overtuigd dat de verandering van ‘made in Holland’ naar ‘made in China’ geen gevolgen heeft voor kwaliteit, service etc.

Opdracht Voor de uitvoering van de opdrachten dienen vier groepen te worden geformeerd. Elke groep vervult een dubbelrol. In de ene rol vertegenwoordigen zij de leiding van de onderneming of de divisie en in de andere rol vertegenwoordigen zij een stakeholder. Hieronder volgen de deelopdrachten in chronologische volgorde


Projectcases Deelopdrachten •

Week 1 Aftrap en toelichting op de opdracht.

•

Week 2-3 Rol van de groep: ‘ondernemingsleiding’. Zoek een geschikt Nederlands bedrijf (via de website www.somo.nl of een andere bron) en concretiseer vervolgens de case. Doe dit door middel van de vervaardiging een ‘toolkit’ voor commmunicatie en onderhandelingsdoeleinden. De toolkit beoogt door middel van een persbericht en een breed bruikbare presentatie een uitleg te geven van de plannen (aanleiding/verantwoording, omvang, doel, tijdschema, etc.). Tevens dient bijvoorbeeld door middel van een aanvullende presentatie en/of hand-out ingezoomd te worden op de belangen van de voornaamste stakeholdersgroepen (zie boven). Hierin komen specifieke consequenties voor de stakeholders, concrete en mogelijk creatieve oplossingsrichtingen en mogelijke toezeggingen aan de orde.

•

Week 4 Mondelinge presentatie van de plannen en beschikbaar stellen van de toolkit. In deze presentatie is de ondernemingsleiding gastheer en initiator van de bijeenkomst en leidt deze de discussie.

•

Week 5-6 Rol: stakeholder. Elke groep kiest de rol van een stakeholder in de case van een van de andere groepen. Als stakeholder bestudeert de groep de plannen van de andere groep en zoekt de groep verdere achtergrondinformatie over het bedrijf, het land van de nieuwe vestiging en andere (kritische) informatie over offshoring en haar mogelijk effecten. Vervolgens formuleert de groep haar (kritische) standpunt, formuleert zij eventueel eisen met betrekking tot de uitvoering van de plannen van de onderneming, en legt zij deze vast in een officiële reactie aan de leiding van het bedrijf.

•

Week 7 Mondelinge presentatie van het standpunt van de stakeholder en het eventuele eisenpakket gevolgd door een korte discussie. In deze ronde is de stakeholder uitgenodigd door de ondernemingsleiding om haar standpunt bekend te maken.

•

Week 8 Tweede ronde van de discussie (dialoog) tussen de ondernemingsleiding en de stakeholder met het doel om mogelijk tot een compromis te komen en afsluiting van


Projectcases het project. Ondernemingsleiding en stakeholder kunnen onderling afspraken maken met betrekking tot de vorm en inhoud van de bijeenkomst. Websites Hieronder volgen een aantal websites van ngo’s die multinationals kritisch volgen: •

www.socialcritic.org Verzamelsite voor maatschappijkritische publicaties

•

ngo’s die het bedrijfsleven kritisch volgen en hierover raporteren: www.novib.nl www.socwatch.org Onder andere social watch reports. Per thema en per land. Ook sociale en economische indicatoren www.greenpeace.nl Actuele acties, protesten en dialogen www.amnesty.nl Mensenrechten. Speciale sectie bedrijfsleven www.ikvpaxchristi.nl Mensenrechten en ondernemen www.somo.nl Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen. Speciale sectie MVO en presentatie van specifieke cases www.milieudefensie.nl Bericht over onderhandelingen met het bedrijfsleven met betrekking tot milieuproblemen www.skk.nl Specifiek gericht op kleding- en textielindustrie www.chinalaborwatch.org Kritisch met betrekking tot activiteiten van bekende multinationals in China

NB Deze case is mij ter beschikking gesteld door Karel Kleijn (Hogeschool van Amsterdam). Mijn hartelijke dank daarvoor.


Projectcases

Vertrouwensrelaties opbouwen via internet Probleem Uit onderzoeken blijkt dat internet door veel stakeholders intensief gebruikt wordt om informatie over een organisatie te krijgen, maar dat tegelijkertijd de betrouwbaarheid van internetinformatie opvallend laag wordt ingeschat. Tegelijkertijd moet je vaststellen dat alle grotere organisaties websites hebben die nadrukkelijk tot doel hebben de vertrouwensrelaties met stakeholders te versterken. Rol Het (internet)consultancybedrijf Netrix is door Jona, een internationaal opererende, beursgenoteerde producent van sportkleding en -schoeisel, benaderd om mee te doen aan een pitch. Het bedrijf wil het ideale ontwerp en interactieschema voor een nieuw te bouwen website waarmee de vertrouwensrelaties met alle externe stakeholders daadwerkelijk versterkt kunnen worden. Het consultancybedrijf dat met het beste ontwerp komt, zal de opdracht krijgen het ontwerp te implementeren. Jullie vormen een team van consultants van Netrix dat zal proberen deze lucratieve opdracht binnen te halen. Specificaties 1

Beschrijf de inhoudelijke rubrieken die op de website aan de orde moeten komen. Welke informatie is belangrijk voor de diverse stakeholders, in het kader van het versterken van vertrouwensrelaties, en hoe kan deze informatie zodanig gestructureerd worden dat ze overzichtelijk en transparant is en makkelijk bereikbaar?

2

Ontwerp een interactieschema voor de website, waarmee tweezijdige communicatie met alle externe stakeholders (zie schema paragraaf 2.3) mogelijk gemaakt wordt.

3

Beoordeel in hoeverre het wenselijk is dat externe stakeholders in staat gesteld moeten worden om via de website van Jona ook met elkaar te communiceren. Werk ook die functionaliteit uit in het interactieschema.

4

Jona heeft het in haar opdracht niet over de interne werknemers. Jona heeft een hoofdkantoor, met onder andere de centrale administratie en de centrale marketingafdeling die de wereldwijde promotie verzorgt, in Rotterdam en een fabriek in India. Daarnaast heeft Jona drie verkoop- en distributiecentra opgericht, met eigen resultaatverantwoordelijkheid, in Frankrijk, Duitsland en de Verenigde Staten. Het hoofdkantoor en de drie verkoop- en distributiecentra hebben ieder hun eigen intranetomgeving. Communicatie tussen de vestigingen verloopt via e-mail, maar de administratie is niet geïntegreerd. De fabriek in India heeft geen intranet. De CEO van


Projectcases de fabriek, zelf ook Indiër, heeft wel de beschikking over een computer met internetaansluiting en e-mail. Beoordeel in hoeverre de te ontwerpen website ook geschikt moet worden gemaakt voor het versterken van de vertrouwensrelaties met de werknemers. Werk het interactieschema op basis van die beoordeling nader uit. 5

Beschrijf uitgebreid, per stakeholder, hoe Jona met behulp van deze website haar vertrouwensrelaties met elke stakeholder kan versterken.

6

Beschrijf uitgebreid (minimaal 1 A4), hoe Jona haar maatschappelijke verantwoordelijkheden (zie hoofdstuk 1) beter gestalte kan geven dankzij de website.


Antwoordindicaties

Antwoordindicaties In dit deel vindt u voorbeelden van antwoordindicaties en modeluitwerkingen van een aantal cases bij elk van de hoofdstukken. U kunt deze antwoordindicaties en modeluitwerkingen ook gebruiken bij veel andere cases als leidraad voor nadere uitwerkinstructie en voor beoordeling van de uitwerkingen.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 1

Antwoordindicaties cases hoofdstuk 1 Algemene opmerking De meeste cases in dit hoofdstuk zijn primair bedoeld voor reflectie op eigen verantwoordelijkheid in een organisatie (en de menselijke neiging om die af te schuiven) versus gedeelde verantwoordelijkheid, integrale verantwoordelijkheid, verantwoordelijkheid voor ‘het algemeen belang’ of de samenleving. Veel van de cases zijn ook erg nuttig om studenten te laten beseffen dat er bij elk dilemma gerechtvaardigde belangen van anderen een rol spelen die bij een eerlijke en goed beargumenteerde afweging ook betrokken moeten worden. Ongetwijfeld zullen bij groepsdiscussies herhaaldelijk drogredenen genoemd worden (‘iedereen doet het’, ‘ik heb geen keuze’, ‘anders doen anderen het wel’ en dergelijke). Het is goed om daar meteen op te wijzen (zie ook de case daarover bij hoofdstuk 2 op de site).

Inhoud De maatschappelijke verantwoordelijkheid van Canon Duurzaam bier Ethische dilemma’s – ontwikkel je eigen analysemethode Giftige stoffen in de fabriek MVO-beleid en dilemma’s in je latere beroepsomgeving Sjoemelen met testrapporten – wie is er verantwoordelijk?

276 277 278 279 280 281



De maatschappelijke verantwoordelijkheid van Canon Relevante citaten 1 2

‘As a company that believes in living and working for the common good.’ ‘The children of today, the promise of tomorrow.’

Competenties 1 Marketing en pr Het kweken van goodwill en vertrouwen. 2 Management en pr Het versterken van interne motivatie. 3 Strategie Kinderen zijn ‘the promise of tomorrow’, ook omdat ze, dankzij gezonde leefomstandigheden en educatie, zowel potentiële werknemers als potentiële klanten kunnen zijn van Canon. ‘Working for the common good’ (houdt algemeen welzijn in, maar ook economisch welzijn op langere termijn voor Canon). 6 Zingeving Het gaat Canon niet alleen om financieel rendement, ook een bijdrage leveren aan rechtvaardigheid, kwaliteit van leven, en verantwoordelijkheid voor de samenleving zijn belangrijk.



Duurzaam bier Een erg goede case om het begrip zingeving goed te laten ‘landen’ bij studenten, zonder zelf daar een heel verhaal aan te hoeven wijden. a

Profilering: ‘We hebben toen besloten ... ons te onderscheiden door middel van kwaliteit en duurzaamheid.’ ‘Duurzaam ondernemen is geen liefdadigheid, het biedt ons kansen ...’

b

Langetermijnoverlevings-/successtrategie: ‘Gulpen moest toen wel na gaan denken over zijn missie en strategie.’ Strategie-elementen: corporate image advertising, biologisch bier, energiebesparing, groene energie, werken vanuit interne waarden.

c

‘Er is meer in het leven dan alleen maar rendement.’ ‘Duurzaam ondernemen … is ons bestaansrecht, maar het komt wel van binnenuit. Het maken van biologisch bier past bij ons. Je moet ook met je hart durven ondernemen.’ Begrippen die een wat concretere invulling geven aan het begrip zingeving zijn: • • • • • •

Trots zijn Iets betekenen voor de omgeving, wereld Een goed mens zijn Jezelf kunnen zijn Jezelf kunnen ontplooien Verantwoordelijkheden hebben, krijgen, geven

Al deze begrippen zijn in- en expliciet aanwezig in de tekst van Gulpen.



Ethische dilemma’s – ontwikkel je eigen analysemethode Nuttige oefening die ervoor kan zorgen dat studenten het analysemodel in hoofdstuk 2 sneller en beter begrijpen.



Giftige stoffen in de fabriek Ook een erg nuttige oefening in het versterken van het bewustzijn dat verantwoordelijkheden nemen in een organisatie niet altijd even makkelijk is en tot grote dilemma’s kan leiden. Ook de mate waarin iemand ‘schuldig’ verklaard kan worden bij elk van de keuzes gegeven in de case kan een nuttige discussie opleveren. Wie is er eigenlijk schuldig en waarom? Zijn er verzachtende omstandigheden (of zelfs omstandigheden die iemand vrij kunnen pleiten)?



MVO-beleid en dilemma’s in je latere beroepsomgeving Eigen invulling van de studenten. Dit is een leuke en nuttige groepsopdracht. Mijn eigen ervaring is dat studenten met deze case goed uit de voeten kunnen en op die manier een bron kunnen zijn van nieuwe cases die ik zelf nog niet ontdekt had. Het is goed mogelijk om uit de vindresultaten van de studenten een aantal interessante cases te plukken en klassikaal te discussiëren over wat de mogelijke oplossingen zijn.



Sjoemelen met testrapporten – wie is er verantwoordelijk? Een uitstekende case (of leestekst) om studenten bewust te laten worden hoe complex de begrippen verantwoordelijkheid en schuld kunnen liggen in een organisatie.



Antwoordindicaties cases hoofdstuk 2 Algemene opmerking Het is belangrijk studenten duidelijk te maken dat het behandelde stappenmodel voor analyse van ethische dilemma’s geen omslachtige en schools gedicteerde methode is, maar een zeer degelijk argumentatiemodel, dat organisaties helpt hun beleid, hun visie, hun imago enzovoort op een overtuigende manier uit te dragen. Een tweede voordeel van dit model is dat het organisaties in staat stelt om op een degelijke manier te reflecteren op hun handelingen en op basis daarvan beleidsdoelen te stellen. Als voorbeeld zou verwezen kunnen worden naar de site van Levi Strauss. In de (lange) verantwoording van hun beleid gebruiken ze impliciet de argumentatiemethode en argumentatiekracht die in dit model verscholen ligt. Een derde voordeel is dat het model een goed middel biedt om beleidskeuzes te ijken aan missionstatement en -code, en andersom. Het is eveneens belangrijk studenten duidelijk te maken dat dit noch enig ander analysemodel altijd leidt tot één geldige conclusie. Soms zijn er meer geldige en verdedigbare conclusies mogelijk. In de praktijk blijken bovendien studenten altijd weer met verrassende oplossingen te komen. Waar het vooral om gaat is de argumentatie die met behulp van het model wordt opgebouwd. De conclusie, in de zin van de handeling waar uiteindelijk voor gekozen wordt, is minder belangrijk omdat bijna altijd wel een aantal verschillende handelingen mogelijk is. Kortom, het gaat niet om het creatief bedenken van handelingen, maar om het degelijk kunnen beargumenteren van gekozen handelingen. Hieronder wordt eerst een voorbeeldformulier gegeven dat aan studenten (digitaal) uitgereikt kan worden ter uitwerking van cases volgens het gegeven stappenplan.

Inhoud Voorbeeldformulier uitwerking morele dilemma’s Aardbevingsbestendig bouwen Besmet ijs Churning ‘Enronitis’ – Fictief boekhouden in een fictieve wereld

283 285 288 289 290



Voorbeeldformulier uitwerking morele dilemma’s 1

Wat is het morele probleem?

2

Wie zijn de betrokken stakeholders en wat zijn hun belangen? Stakeholders Belangen Niveau per belang

3

Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn er?

4

Welke belangen worden positief of negatief geraakt bij elk van de alternatieven? Alternatief 1 Positief Negatief

Alternatief 2

Positief

Negatief

Alternatief 3

Positief

Negatief

5

Welke normen of waarden zijn in het geding?

6

Belangenafweging en conclusie Welke belangen wegen het zwaarst en waarom?

1

2

Welke conclusie trek ik hieruit wat betreft mijn beslissing inzake het dilemma?


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 2 3

Hoe kan ik mijn beslissing vanuit de drie ethische perspectieven verdedigen?

4

Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van wederkerigheid?

5

Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van universaliteit?



Aardbevingsbestendig bouwen 1


Mag je niet-aardbevingsbestendig bouwen in een aardbevingsgevoelig gebied? 2


aannemer

(stedelijke) overheid

inkomen, gezinsonderhoud inkomen/werkgelegenheid werknemers gemotiveerd personeel imago goedkope bouw

vertrouwensrelatie met publiek (kiezers) zorg voor welzijn van bevolking burgers veilige huizen goedkope huizen 3 Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn

welbegrepen eigenbelang belang van derden welbegrepen eigenbelang welbegrepen eigenbelang welbegrepen eigenbelang + belang van derden welbegrepen eigenbelang belang van derden algemeen belang welbegrepen eigenbelang er?

1 2

Goedkope offerte indienen (voor aardbevingsgevoelige huizen) Duurdere offerte indienen (voor aardbevingsbestendige huizen)

4

Welke belangen worden positief of negatief geraakt bij elk van de alternatieven? Alternatief 1 Positief Negatief Goede kans op Slechte vertrouwensrelatie inkomen/werkgelegenheid voor aannemer en werknemers Slechte bedrijfscultuur (kwaliteitscultuur) Overheid houdt eigen kosten Risico op slechte laag vertrouwensrelatie Goedkope huizen voor Welzijn van bevolking in het burgers geding Onveilige huizen Alternatief 2 Positief Negatief Kleinere kans op inkomen/werkgelegenheid voor aannemer en werknemers

Hogere kosten voor overheid

Goede vertrouwensrelatie

Goede bedrijfscultuur (kwaliteitscultuur) Goede vertrouwensrelatie


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 2 Duurdere huizen voor burgers

5


1 2

Veiligheid/gezondheid Vertrouwen

6

Belangenafweging en conclusie Welke belangen wegen het zwaarst en waarom?

1

Welzijn van burgers behartigd Veilige huizen

Het belang van veiligheid (algemeen belang). Andere (welbegrepen) eigenbelangen zijn daaraan ondergeschikt. De verantwoordelijkheid van de aannemer om voor zichzelf, gezin en werknemers voor inkomen te zorgen weegt echter ook zwaar. Het bewust niet-aardbevingsbestendig bouwen betekent onvermijdelijk mede-verantwoordelijkheid voor slachtoffers bij een aardbeving en het op het spel zetten van veiligheid als algemeen belang. Dat laatste is hoogst zelden te verdedigen. 2

Welke conclusie trek ik hieruit wat betreft mijn beslissing inzake het dilemma? De enige optie lijkt een offerte uit te brengen voor aardbevingsbestendig bouwen, ook al is de kans dan aanwezig dat je de offerte niet krijgt. Je moet dan andere middelen ernaast inzetten om jouw bouwvoorstel te promoten, zonder daarbij voorgoed de goede relatie tussen jou en de overheid te verspelen. Een mogelijkheid, naast het duidelijk communiceren naar de overheid van risico’s van ondeugdelijke bouw, is het profileren, via advertenties, van jouw bedrijf als ‘verantwoorde bouwer’. Je moet dat dan wel zo neutraal mogelijk doen, dus zonder impliciet of expliciet de overheid daarmee te compromitteren.

3

Hoe kan ik mijn beslissing vanuit de drie ethische perspectieven verdedigen? Op welke manier je het ook doet, als je niet-aardbevingsbestendig bouwt, ben je (mede)verantwoordelijk voor de slachtoffers in het geval van een aardbeving. Dat is een groot moreel bezwaar. Door veilig te bouwen stel je de levens van anderen niet willens en wetens in de waagschaal (normen). Het gevolg van veilig bouwen is dat het welzijn van burgers er in hoge mate bij gebaat is (gevolgen). Een ander belangrijk moreel/zakelijk argument is: welke cultuur wil je in je bedrijf? Als je niet-aardbevingsbestendig gaat bouwen, is het risico groot dat je een cultuur van achteloosheid introduceert. ‘Bouw maar zo goedkoop en zo snel mogelijk, kwaliteit telt niet.’ Daaraan zijn in het verleden al veel grote bedrijven uiteindelijk ten onder gegaan (gevolgen). Wat betreft de intentie-ethiek: het bouwen van veilige huizen (of het uitbrengen van een offerte daarvoor) laat zien dat je de belangen van anderen en het algemeen belang serieus neemt.



Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van wederkerigheid? Zou je zelf in zo’n huis willen wonen?

5

Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van universaliteit? Stel dat iedereen ‘zijn grenzen verlegt’ als het gaat om veilig bouwen … ?



Besmet ijs Kernvraag Lever je een product dat volgens algemeen vastgestelde hygiëne- en gezondheidsregels niet acceptabel is (ook al zal niemand er ziek van worden)? Belangen fabrikant tijdige levering aan winkeliers (vertrouwensrelatie); omzet(verlies); imago (vertrouwensrelatie met klanten). Belangen winkeliers omzet (dus voldoende voorraad); vertrouwensrelatie met klanten (dus geen lege schappen). Belangen klanten (consumenten) schone producten; beschikbaarheid producten. Basisprincipes en uitwerking Als je een product levert dat niet geheel schoon is, dat restanten schoonmaakmiddel bevat, hoe weinig ook, ben je in principe verkeerd bezig. Schoonmaakmiddelen horen gewoon niet in voedsel te zitten! (normenperspectief) Als je nu wel levert, doe je dat dan een eventuele volgende keer dat het product niet geheel schoon is weer? Waar trek je dan de grens van vervuiling? (universaliteit) Bovendien, als je deze vervuiling toestaat, wat betekent dat voor de werkhouding van je eigen controledienst en je werknemers in het algemeen? (intenties) Het risico is groot dat je een cultuur van slordigheid en niet-klantgerichtheid introduceert. (gevolgensperspectief). Zou je zelf als consument vervuilde etenswaar willen eten? (wederkerigheid) Ten slotte, als je besluit om het product niet te leveren, kun je het dan wel maken om het product in Afrika te dumpen? Hoe verantwoord je een dergelijke beslissing naar jezelf toe, en naar de binnenlandse markt (marketing, pr)? (wederkerigheid) Conclusie Niet leveren.



Churning Deze case is sterk vergelijkbaar met de vorige. Ook hier spelen eigen integriteit, eerlijke concurrentie (basisconditie voor een vrije markt), eerlijk met klanten omgaan en langetermijnbelangen van de organisatie en van de hele branche een belangrijke rol. Het argument van de baas dat ‘de concurrentie het ook doet’ is een drogreden (zie case bij hoofdstuk 2), net zoals het argument ‘we hebben geen keuze’. Juist openheid naar de klanten over het beleggingsbeleid van de effecteninstelling (namelijk dat men niet zomaar allerlei transacties doet die helemaal niet in het belang van de klant zijn) en het goed marketen van deze boodschap zou een goed alternatief zijn om klanten te behouden en nieuwe klanten te winnen.



‘Enronitis’ – Fictief boekhouden in een fictieve wereld a stakeholder Board of directors Enron

Arthur Andersen (accountant)

belangen

niveau

continuïteit Enron

welbegrepen eigenbelang

rendement Enron


basisvertrouwensrelaties met stakeholders

algemeen belang

eigen inkomen directieleden (is afhankelijk van resultaten Enron (‘share based payment’))

geïsoleerd eigenbelang

continuïteit en rendement


integriteit ondernemingen

algemeen belang (‘vertrouwenspersoon van het maatschappelijk verkeer’ (zie einde casetekst)) welbegrepen eigenbelang algemeen belang

Overheid (fiscus)

continuïteit en rendement eerlijke belastingafdracht

Beursanalisten

eerlijke behandeling belangen van burgers bescherming van welzijn van burgers continuïteit en rendement basisvertrouwensrelaties met stakeholders

algemeen belang algemeen belang welbegrepen eigenbelang algemeen belang

b Wat Enron vooral fout heeft gedaan kan samengevat worden in het woord ‘misleiding’, door niet te consolideren. Daarmee gaf het een fout beeld van de werkelijke cijfers en daardoor was ‘de belegger’ niet meer vrij in het maken van een weloverwogen, doordachte beslissing. (Zie ook hoofdstuk 4, het begrip ‘manipulatie’ en ‘vrijheid’.) De misleiding was echter makkelijk te doorzien geweest door analisten en de accountant. Zij hebben dit verzuimd. In die zin zijn zij ook schuldig. Wat betreft haar taak van ‘bescherming van belangen en welzijn van de burgers’ kun je zeggen dat ook de overheid blaam treft, zij het wat beperkter vanwege de complexiteit van


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 2 de internationale regelgeving (belastingparadijzen enz.) en vanwege de enorme complexiteit en sluwheid van allerlei mogelijke fiscale constructies. Daar staat tegenover dat de overheid wel de macht heeft om op te treden en te controleren. Aan het eind van het artikel suggereert de schrijver controle door de overheid van jaarrekeningen. Zie ook: http://europa.eu.int/comm/internal_market/company/docs/enron/ecofin_2004_04_enron_nl.pdf (een beleidsnota van de EU n.a.v. de Enron-case, waarin allerlei maatregelen worden voorgesteld om dit soort incidenten tegen te gaan). Kortom, al deze vier stakeholders dragen schuld en het aanwijzen van één hoofdschuldige is lastig. Daarbij komt dat in deze case niet alleen, of misschien zelfs niet zozeer individuen of groepen/instanties schuldig zijn, maar veeleer het systeem als ‘hoofdschuldige’ kan worden aangewezen, omdat het systeem individuen en groepen als het ware stuurde in de richting van onethisch gedrag (zie hieronder bij e). c De algemene belangen zijn hierboven onder a kort gegeven. In het algemeen geldt ook hier de stelling uit hoofdstuk 1 dat voor samenwerking vertrouwen noodzakelijk is en dat optimalisering van het vertrouwen de samenwerking optimaliseert en dus het uiteindelijke langetermijnrendement van alle partijen ten goede zal komen. Ook de waarde ‘vrijheid’ is hier erg relevant. Vrijheid kan alleen maar bestaan binnen een stelsel van normen en afspraken dat ervoor zorgt dat de vrijheid van de een niet ten koste gaat van de vrijheid van de ander en dat er dus voor zorgt dat vrijheid (keuzevrijheid, beslissingsvrijheid, ‘beleggingsvrijheid’) van iedereen gewaarborgd blijft. Dat klinkt idealistisch, maar is ook een economische voorwaarde, omdat die vrijheid de voorwaarde is voor de vrije markt die wij juist in ons economisch systeem zozeer huldigen. Kortom, het principe van de vrije markt kan alleen bestaan als alle marktpartners vrijheid hebben en die vrijheid is er alleen als iedereen zich aan de afspraken houdt die deze vrijheid waarborgen. Dat is uiteindelijk in het (economisch) belang van iedereen. Vrijheid bestaat dus alleen als alle partijen de verantwoordelijkheid nemen om de bij de vrijheid behorende normen en afspraken te versterken en na te leven. Daarmee zijn drie samenhangende kernbegrippen genoemd: Vertrouwen, Vrijheid, Verantwoordelijkheid. Alle onder a gegeven algemene belangen hebben direct te maken met deze drie kernbegrippen. En het tegemoetkomen aan deze onder a gegeven algemene belangen is dus ook direct van belang voor het economisch welzijn (vrije markt) van iedereen. d Alle partijen denken alleen aan hun eigen kortetermijnbelangen, die zich bevinden op het niveau van geïsoleerd eigenbelang of op zijn best op het niveau van welbegrepen eigenbelang. Men doorziet niet dat het zorgen voor de algemene belangen (zie onder c) op de langere termijn iedereen ten goede zal komen. Nu zijn er inderdaad alleen maar verliezers: Enron, de


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 2 directie van Enron, de accountant (en de accountantsbranche), de analisten (failliet of beschadigd in hun imago), enz. e Dit is een vrij complexe vraag. Laat studenten brainstormen in groepjes en geef ze daarbij al vooraf de aanwijzingen in onderstaand kader.

Wat betreft maatregelen zijn er twee verschillende insteken mogelijk: 1

2

Van bovenaf (door overheid) opleggen van controle- en sanctiemaatregelen. Dit wordt ook wel de ‘compliance-strategie’ genoemd (zie hoofdstuk 6). Voorbeelden van dergelijke maatregelen zie je bijvoorbeeld in het bovengenoemde pdf-document op internet. De betrokken stakeholders vanuit zichzelf meer bewust laten worden van hun (maatschappelijke) verantwoordelijkheden en langetermijnbelangen. Dit wordt ook wel de ‘integriteitsstrategie’ genoemd (zie hoofdstuk 6). Als je dit kunt realiseren zul je ervoor zorgen dat mensen regels niet alleen naleven omdat het moet, maar vooral ook omdat ze het zelf willen.

Beide insteken vullen elkaar aan en beide zijn daarom nodig. Regels van bovenaf maken stakeholders meer bewust van hun morele rechten en plichten, de eigen ontwikkeling van morele verantwoordelijkheid zorgt ervoor dat stakeholders zich ook echt houden aan deze rechten en plichten.

Het bedenken van regels en sancties van bovenaf is niet moeilijk. Het probleem zit hem meer in het versterken van het eigen morele besef door de stakeholders zelf. Wat betreft organisaties als Enron is het goed mogelijk om bedrijfscodes (gedragscodes) te ontwikkelen. Als die codes niet van bovenaf opgelegd worden, maar door het hele bedrijf – in overlegsesssies en trainingen enz. – ontwikkeld worden, zal iedereen, inclusief de board of directors, zich er beter aan houden. Beursanalisten, speculanten en aandeelhouders zijn moeilijker benaderbare groepen. Het kortetermijndenken leeft daar nog erg sterk, al zie je bij grotere institutionele beleggers steeds meer een andere houding, richting langetermijn en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Een mogelijke maatregel ter bevordering van het eigen bewustzijn van deze drie groepen is het sterk bevorderen (door bijv. de overheid, maar ook instanties als NIBE enz.) van het uitdragen van verantwoordelijkheidsbesef door deze bedrijven en institutionele beleggers richting beursanalisten, enz. Zij zullen dit waarschijnlijk graag doen, omdat het hun reputatie en imago sterk ten goede zal komen en derhalve ook hun (langetermijn)rendement. Institutionele beleggers kunnen dit ook doen, net zoals bedrijven als Enron, door een eigen gedragscode te ontwikkelen en zich daarmee te profileren op de beleggersmarkt.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 2 Ook het verzorgen van opleidingen en trainingen is een belangrijk hulpmiddel bij het ontwikkelen van meer moreel besef en beter besef van (economische) korte- vs. langetermijnbelangen. Instanties als NIBE-SVV verzorgen ook jaarlijks integriteitscursussen. Zie bijv. de DSI-integriteitsmodule van het NIBE-SVV. Ten slotte de accountants. Ook hier geldt dat grotere accountantsbureaus een eigen gedragscode nodig hebben (hebben ze ook tegenwoordig vrijwel allemaal, zie bijv. Deloitte), dat overkoepelende accountancy-instellingen (NIVRA, enz.) codes ontwikkelen en de naleving ervan bevorderen. Een ander aspect bij accountants speelt echter ook een rol. In de Enron-case had de accountant een dubbele pet op. Arthur Andersen was zowel consultant van Enron als audit-instantie (controle). Daarmee zat de accountant in een positie van tegenstrijdige belangen die goed, integer werken erg moeilijk maakte. Daarbij komt ook dat Enron (en andere bedrijven) hun eigen auditors inhuren en betalen. Ook hierdoor wordt de accountant sterk verleid om vooral gunstige rapporten voor de bedrijven te schrijven. Hier is duidelijk een taak weggelegd voor de wetgever (overheid). Die zou via regelgeving (compliance) van bovenaf dergelijke dubbelepettenconstructies onmogelijk moeten maken.




Inhoud Cocaïnespotje ‘Geniet, maar snoep met mate’ (1) Geniet maar snoep met mate (2) Is er koffie na de dood? MVO en de brandingsdriehoek ‘Pakkenoorlog’ Spotten met Balkenende? Voetbalsponsoring en dubieuze vitaminepreparaten Zelfregulering

295 296 298 299 301 302 303 305 306



Cocaïnespotje Vergelijk de uitwerking van bijvoorbeeld de case ‘Is er koffie na de dood?’ hieronder. In de case worden het normenperspectief (goede smaak) en het gevolgensperspectief (kwetsend voor drugsverslaafden) gezet tegenover het gezindheidsethische argument van DE dat hier een ludieke relatie wordt gelegd met drugsgebruik, terwijl deze relatie meteen ook weer ontkracht wordt. Studenten dienen deze drie perspectieven goed te onderscheiden. Een belangrijk ander argument dat genoemd kan worden is welke commerciële doelstellingen DE met deze reclame denkt te bereiken. Dit is een leuke case om met studenten te discussiëren over reclamebeleid, bijvoorbeeld reclamebeleid specifiek voor DE. Welk beleid, welke doelstellingen en met welke reclame worden deze gehaald? Welk ander beleid is denkbaar? Kunnen studenten alternatieve reclames bedenken voor dit nieuwe product, die beter zullen werken?



‘Geniet, maar snoep met mate’ (1) a De stelling is het makkelijkst te verdedigen door haar om te draaien: ‘zwakkeren in de samenleving hoeven niet beschermd te worden’. Dat zou automatisch betekenen dat je misbruik maakt van zwakkeren, in dit geval kinderen (omdat ze minder kennis hebben en nog geen volwassen, weloverwogen keuze kunnen maken). Kinderen zijn in dit geval een directe stakeholder van de snoepproducenten. Elke organisatie heeft goede vertrouwensrelaties nodig met haar stakeholders. Niet alleen omdat dat in het belang is van het welzijn van iedereen (morele functie), maar ook omdat dat uiteindelijk alleen maar meer rendement oplevert (economische functie). Iedere organisatie, en dus ook een snoepproducent, heeft een economische en een morele verantwoordelijkheid en, vanwege beide verantwoordelijkheden, ook de verantwoordelijkheid om het welzijn van haar stakeholders te bevorderen. Het principe van wederkerigheid kan ook als argument aangedragen worden voor de verantwoordelijkheid van de producent om zwakkeren te beschermen. Je zou zelf als zwakkere partij ook graag enige bescherming, en zeker geen misbruik van je zwakke positie, verwachten. Ook het principe van universaliteit geldt hier. Stel dat niemand zich verantwoordelijk zou voelen om zwakkeren te beschermen, dan … M.a.w., ons economisch systeem is gebaat bij bescherming van de zwakkeren. b Ten eerste is regelgeving altijd enigszins beperkend, maar regelgeving is tegelijkertijd ook altijd nodig om de vrijheid van iedereen te kunnen waarborgen (zie ‘Enronitis’, onder c). In dit geval gaat het om het waarborgen van vrijheid van kinderen, in die zin dat zij wel een enigszins overwogen keuze kunnen maken. Voorwaarden daarvoor zijn onder andere dat verpakkingen en reclame niet al te veel de kinderen emotioneel verleiden en dat de producent informatie verstrekt over de ongezonde kant van (overmatig) snoepen. (Draai dat laatste maar weer om: stel dat de producent geen informatie geeft over nadelige gevolgen van overmatig snoepen, dan maakt hij misbruik ... De producent biedt producten aan en heeft alleen al daarom een verantwoordelijkheid net zoals het individu een verantwoordelijkheid heeft als hij een product aanbiedt aan een ander individu.) Het principe van universaliteit (zie onder a) geldt hier ook als argument waarom de producent er uiteindelijk beter van wordt als hij zich enige beperkingen oplegt. Ons samenleven en onze economie zijn uiteindelijk niet gebaat bij producenten die kinderen aanzetten tot ongebreideld snoepen. Om dezelfde reden doet bijvoorbeeld McDonald’s aan intensieve voorlichting over gezond eten (zie de case over McDonald’s bij hoofdstuk 4). Daar waren ze al mee begonnen ver voordat de film Supersize me uitkwam, waardoor ze uiteindelijk ook erg succesvol deze film wisten te pareren (zie dezelfde case).


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 3 Deze McDonald’s-case maakt ook nog iets anders duidelijk. Eerlijke voorlichting over het product en informatie ter bevordering van de gezondheid wordt hedentendage door het publiek zeer gewaardeerd. Dergelijke informatie kan dus ook succesvol als marketing- en prinstrument ingezet worden. Die informatie werkt natuurlijk niet om ‘snelle winst’ te genereren, maar is voor corporate image building en dus voor langetermijnrendement erg belangrijk. Ook dit is dus weer een voorbeeld waarbij de verschillende verantwoordelijkheden (zorg voor People, Planet en Profit) niet onderling spanning opleveren, maar juist perfect samengaan. Zie ook de voordelen van ‘zelfregulering’ bij de case hieronder. c In de case wordt gewezen op twee vaagheden: grote verpakkingen (wat is groot?) en kinderidolen (hoe ver moet je gaan; ook Bob de Bouwer, Kikker enz.?). Wat betreft ‘grote verpakkingen’ ligt de aanvulling voor de hand dat onder ‘groot’ begrepen wordt verpakkingen met een inhoud die naar redelijkheid niet gezien kan worden als bedoeld als tussendoortje/snack voor één persoon. Hoewel het dan nog enigszins relatief is, omdat de ene persoon nu eenmaal meer naar binnen kan werken dan de andere persoon, is dit toch veel scherper, omdat een dergelijk onderscheid ook heel duidelijk zichtbaar is in de schappen van supermarkten. Je hebt losse Marsen en verpakkingen van vijf of tien stuks, je hebt ‘familiezakken’ chips en kleine zakjes, enz. Wat betreft kinderidolen wordt in artikel 4b gezegd dat het belangrijk is dat de populariteit van het (getekende) idool – dankzij het programma waarin het voorkomt – niet gebruikt mag worden om het product aan te prijzen. Dit is een ondoenlijk artikel. Bij heel veel reclames worden nu eenmaal idolen ingezet. Antonie Kamerling prijst de Postbankhypotheek aan, Andre Agassi Gilette-scheermesjes, enz. Waar het wel om gaat is dat de status of kenmerken van een idool geen verkeerd beeld mogen geven van het product waarbij dat idool gebruikt wordt ter promotie. De consument wordt hierdoor misleid en in zijn keuzevrijheid beperkt (gemanipuleerd). Daar zou dus ook wat betreft het gebruik van idolen op verpakkingen en reclames inzake snoep de grens gelegd moeten worden. Net zoals al in de zeventiger jaren een reclame van Johan Cruijff voor Camel-sigaretten verboden werd omdat een sportheld niet geassocieerd mocht worden met roken, zo zouden ook op snoepreclames en snoepverpakkingen (bijvoorbeeld) geen sporthelden voor mogen komen. Dit artikel (4b) zou dus geschrapt moeten worden en vervangen door bijvoorbeeld: Persoonlijkheden bekend van televisie of geschreven media (levende of getekende) en met een status die ligt in de sfeer van gezond leven, sport, fitness enz., zullen niet gebruikt worden om snoep, snacks en dergelijke te promoten.



Geniet maar snoep met mate (2) Dit is een grote case die wellicht het best uitgevoerd kan worden in groepen. Ook is het wellicht aantrekkelijk om deze case in te bedden in een grotere projectopdracht, bijvoorbeeld door er gegevens aan toe te voegen over bedrijfsadministratie, financiën, organisatie en management, enz. De uitwerking van deze case is goed te doen als men maar het model gegeven in paragraaf 4.3 precies volgt. Dit model geeft immers stapsgewijs aan welke vragen men moet beantwoorden om tot een goed gefundeerd moreel beleid te komen. Dit stappenplan voorkomt oeverloze en ongestructureerde beschouwingen en dient tevens als een controlemodel voor de beoordeling van de uitwerkingen.



Is er koffie na de dood? 1 Moreel probleem Hoever kun je gaan met ludieke reclames in de context van een begrafenisonderneming? 2

Betrokkenen en hun belangen

Publiek (algemeen) Goed geïnformeerd worden. Algemeen belang. Deel van publiek dat in ‘rouwperiode’ zit Respect voor gevoelens. Algemeen belang. AVVL Omzetverhoging. Welbegrepen eigenbelang. Imago. Welbegrepen eigenbelang. Informeren publiek over meer keuzemogelijkheden. Welbegrepen eigenbelang (vanuit perspectief AVVL!) 3 Alternatieven Andere advertentie, bijv. serieuzer, stemmiger, informatiever enz. 4 Welke belangen worden positief of negatief geraakt? Het lijkt erop dat geen enkele van de hierboven genoemde belangen positief geraakt worden. Het publiek wordt met de tekst op de poster niet nader geïnformeerd, het respect voor gevoelens van rouwenden is ook afwezig en als gevolg van beide worden omzetverhoging en imagoverbetering ook niet gerealiseerd. Ten slotte wordt ook de intentie van AVVL om het publiek te informeren over de toegenomen keuzevrijheid niet gehaald. 5 Welke normen of waarden zijn in het geding? De belangrijkste waarde die hier in het geding is is respect. 6 Belangenafweging en conclusie De reclame-uiting is laakbaar omdat ze mensen die in een rouwproces zitten kan kwetsen (gevolgenethisch argument), omdat ze voorbij gaat aan gangbare normen inzake het omgaan met gevoelige zaken als doodgaan, bijv. de norm dat je niet mag spotten met de dood (normenargument). Daartegenover zou je ten faveure van AVVL kunnen zeggen dat men met de advertentie beoogde het publiek te informeren over de toegenomen keuzevrijheid inzake het kiezen van begrafenisrituelen en -vormen. Die intentie dient niet alleen het eigenbelang van AVVL, maar ook het algemeen belang van het publiek. Echter de gekozen vorm en


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 3 inhoud van de reclame-uiting voldoet in het geheel niet aan deze intentie. Men had kortom vanuit al de drie ethische optieken bezien moeten kiezen voor een andere reclame-uiting.



MVO en de brandingsdriehoek Simpel gezegd: vrijwel iedereen werkt liever voor een organisatie met een goede, betrouwbare reputatie dan voor een organisatie met een slechte reputatie. Werken aan een goede reputatie betekent dus ook werken aan motivatie en loyaliteit van de werknemers. Het succes van een merk is gebaseerd op de reputatie (in termen van betrouwbaarheid, service enz.) en het succes van een merk bepaalt het succes van de onderneming. Succes van de onderneming moet in dezen breed gezien worden: rendement, maar ook interne motivatie, samenwerking, loyaliteit, productiekwaliteit enz. Nu is het natuurlijk zo dat de werknemers de reputatie daadwerkelijk vorm en inhoud moeten geven, m.a.w. het zijn de werknemers die moeten zorgen voor betrouwbaarheid, service enz. Waar het in de stelling van Berenschot om gaat is dat veel bedrijven inzien dat als ze via marketing en pr werken aan een imago van betrouwbaarheid enz., deze marketing- en pr-inspanningen ook van invloed zijn op de kwaliteit van de interne organisatie, zonder dat je daar de werknemers direct op moet managen.



‘Pakkenoorlog’ Argumenten die voor deze campagne gebruikt kunnen worden zijn bijv.: free publicity/veel gratis media-aandacht, imago dat aanslaat bij jeugd (snel, hard, controversieel, e.d.), duidelijke positionering t.o.v. concurrentie. Argumenten tegen: smakeloos/onfatsoenlijk, agressief, kwetsend voor diegenen die zelf slachtoffer zijn geweest van geweld, alleen kortetermijneffect, follow-up van deze campagne is problematisch.



Spotten met Balkenende? a (Zie ook de foto hieronder.) Reclame Kijkshop Gevolgen + Gevolgen free publicity kwetsend voor persoon

Normen +

Normen iemand belachelijk afbeelden is niet fatsoenlijk

tast gezag premier aan alleen kortetermijneffect Reclame Avizo (zie afbeelding hieronder) Gevolgen + Gevolgen Normen + free publicity profilering ‘betrokkenheid bij burgers’ (imago) in zekere mate ook langetermijneffect door profilering

kwetsend voor persoon tast gezag premier aan

Normen ‘smakeloos’ (commentaar van Balkenende zelf) ‘oneigenlijk’ gebruik van politieke stellingname voor commercieel doel

Reclame Avizo


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 3 b De Kijkshop voert aan dat de bedoeling was om ‘met humor in te spelen op de bezuinigingen’. Deze bedoeling heeft weinig met ethische verantwoording te maken. De reclame van Avizo kan wel vanuit morele intenties verdedigd worden. Men neemt hier duidelijk politiek stelling. Avizo zou dus kunnen aanvoeren dat men met deze reclame zijn bezorgdheid voor de positie van de verzekerden wilde uiten en een (morele) discussie wilde uitlokken over deze positie. Zo’n discussie is opzich in het belang van de samenleving. c Eigen invulling. De vraag is (o.a.) of het de taak is van een verzekeringsmaatschappij (of andere commerciële organisatie) om stelling te nemen in een politiek debat. In zekere zin is een dergelijke stellingname acceptabel en misschien zelfs vereist, omdat men directe stakeholder is in deze kwestie, maar door de stellingname vorm te geven in een advertentie (i.p.v. bijv. in overleg met de politiek) ontstaat het probleem van dubbele doelstelling: politieke stellingname gecombineerd met (of zelfs ‘gebruikt voor’) commerciële doelen (imago, profilering enz.). Wat betreft Kijkshop zal menig student zeggen dat het als grapje wel leuk is en ‘moet kunnen’. Balkenende wordt wel vaker op deze wijze gekarikaturiseerd. Vraag is dan natuurlijk waar de grens ligt in het belachelijk maken van mensen voor wie enig (moreel) gezag noodzakelijk is voor de uitoefening van hun taak. Een goede uitoefening van die taak (en dus het hebben van enig gezag) is immers in ons aller belang. Moet het karikaturiseren dan niet voorbehouden blijven aan cabaretiers en verboden worden in reclame-uitingen? De uitspraak van de rechter in deze kwestie (zie hieronder) gaat wel in die richting.

Uitspraak rechter in zaak Balkenende en Kijkshop Kijkshop in de fout met folder Balkenende Winkelketen Kijkshop is in de fout gegaan met de publicatie van een satirische afbeelding van premier Balkenende in een reclamefolder. De verspreiding van folders en posters voor de moederdagcampagne met het portret van Balkenende vorig jaar was onrechtmatig, oordeelde de rechtbank in Amsterdam woensdag. De staat heeft namens de premier een rechtszaak aangespannen om gebruik van afbeeldingen van politici voor commerciële doeleinden te voorkomen. Kijkshop had de minister-president afgebeeld als peuter en zijn voornaam veranderd in ‘JPeetje’. De tekst daarbij luidde: ‘Zonder verkoper shopt J-Peetje goedkoper.’ De rechtbank noemt dit denigrerend en een inbreuk op de persoonlijke levenssfeer van Balkenende. De rechtbank wees het argument van de hand dat het hier ging om vrijheid van meningsuiting. Het ging Kijkshop er alleen om meer te verkopen, zei de rechter. Bron: de Volkskrant, 3 februari 2005



Voetbalsponsoring en dubieuze vitaminepreparaten a -

Beroep op autoriteit (‘het is een echte doctor’). Iedereen doet het toch ...

b Het initiatief voor verantwoord ondernemen ligt in de eerste plaats bij de organisaties zelf. Daarnaast zijn er andere instanties voor de controle op verantwoord ondernemen (media, overheid, belangengroeperingen). Als blijkt dat een sponsor niet ethisch verantwoord onderneemt, kan de club eventueel besluiten om zich niet meer te laten sponsoren door deze organisatie, maar dat is een andere kwestie dan de vraag of de club zelf actief zou moeten controleren. Bovendien is er geen grens te trekken in de mate van controle (vestigingen in Nederland, vestigingen in buitenland, activiteiten van toeleveranciers enz.) die dan eventueel gewenst zou zijn en evenmin is er een grens te bepalen in welke soort ‘morele overtredingen’ zouden moeten leiden tot beëindiging van het sponsorcontract (eenmalige incidenten, structurele misstanden, ernst van de misstand enz.).



Zelfregulering −

−

Zelfregulering laat zien dat de reclamewereld zijn verantwoordelijkheid neemt. Verantwoordelijkheid nemen en uitdragen is een belangrijk middel om vertrouwensrelaties met klanten en andere stakeholders te optimaliseren. Dat geldt voor elk bedrijf en dus ook voor de ‘reclamewereld’. Zelfregulering werkt efficiënt. Als de ‘reclamewereld’ in staat is om in onderling overleg regels en grenzen te stellen kan men sneller, zakelijker en doelgerichter regels stellen. Omdat men ze zelf ontwikkeld heeft zullen ze ook een breder draagvlak hebben en zal er minder controle nodig zijn.

−

Zelfregulering kan algemene reclameverboden voorkomen. Spreekt voor zich.

−

Zelfregulering bevestigt het vertrouwen van consumenten in reclame. Zie hierboven bij eerste argument.

−

Zelfregulering is voor adverteerders en consumenten gemakkelijk toegankelijk en biedt snel en duidelijk antwoord. Dit is al gedeeltelijk besproken bij argument 2 (efficiency). De grotere toegankelijkheid voor consumenten kan betrekkelijk zijn, afhankelijk van de manier waarop de ‘reclamewereld’ de regels uitdraagt en toegankelijk maakt. Zelfregulering is een waardevolle aanvulling op de nationale en Europese wetgeving. Is in elke branche een geldig argument. Vandaar ook dat er in allerlei branches overlegplatforms zijn waarmee bedrijven proberen zelf (of in samenspraak met overheden, commissies, actiegroepen e.d.) eigen regels op te stellen (zie bijv. hoofdstuk 4 en 5). Zelfregulering blijkt al veertig jaar in staat om bij conflicten tussen overheid en reclamewereld oplossingen te bieden. Ongetwijfeld waar. Zie vorige argument.

−

−

−

Zelfregulering werkt ook preventief en helpt de reclamewereld zelf kritischer te zijn over zijn product. Helemaal juist. Men wordt immers gedwongen te reflecteren op morele grenzen, beleid enzovoort. Het model ontwikkeld in dit hoofdstuk is bedoeld als voorbeeld van een dergelijke reflectiemethode.




Inhoud Giftige pijnstillers McDonald’s en overgewicht Onveilige auto’s Shell en pr-communicatie met aandeelhouders

308 309 314 316



Giftige pijnstillers 1 a/b Media Consumenten/burgers Werknemers Vertegenwoordigers

Informatievoorziening Gezondheid, veiligheid Inkomen Inkomen, vertrouwensrelatie met winkels

c Zie opsomming in casebeschrijving. 2 Als het imago van je bedrijf geschaad is, is het zaak om dat vertrouwen weer zo snel mogelijk te herstellen. Dat doe je niet door weg te duiken of een verdedigingsmuur op te werpen (stonewalling’). Dat wordt door het publiek vaak zelfs als onethisch beschouwd, en werkt dus veeleer in je nadeel uit. Openheid (‘visibility’) en het nemen van ‘public responsibility’ zijn vaak de enig juiste strategieën om vertrouwen te herstellen. MVO-management heeft alles te maken met openheid, verantwoordelijkheid en vertrouwensrelaties. 3 Teleologisch (gevolgenperspectief) leidt ethisch beleid hoe dan ook tot meer welzijn voor betrokkenen. De consument wordt er beter van, en het bedrijf en zijn werknemers ook. Deontologisch (normenperspectief) is ethisch beleid als verkooptruc laakbaar. In deze optiek ijk je immers je gedrag aan geldende normen en waarden, zonder telkens te berekenen of en welk voordeel dat oplevert. Als je dat wel doet, bijv. wanneer je ethisch verantwoord bezig bent omwille van hogere verkoopcijfers, ben je moreel verkeerd bezig. Gezindheidsethisch is ethisch beleid als verkooptruc evenzeer laakbaar. Je hebt dan immers niet de intentie om ethisch verantwoord te ondernemen; de intentie is louter gericht op het omhoog krikken van je verkoopcijfers. Als op een zeker moment of in een bepaalde situatie juist immoreel handelen nodig zou zijn om de verkoopcijfers te doen stijgen, zou, als de intentie inderdaad eenzijdig zo zou liggen, de keuze voor immoreel handelen licht gemaakt zijn.



McDonald’s en overgewicht a Feitenkloof −

Van regelmatig eten bij McDonald’s word je dik.

−

Van regelmatig eten bij McDonalds’s word je alleen dik als je te veel eet of eenzijdig vet eet.

−

Mensen zijn willoze slachtoffers van de fastfoodindustrie.

−

Mensen zijn ook als ze regelmatig fastfood eten in staat om in het aanbod gezonde of minder gezonde keuzes te maken.

−

Eten bij McDonald’s is ongezond (weinig vitaminen, vezels, enz.).

−

Eten bij McDonald’s kan ook heel gezond zijn (genoeg vitamines, vezels, enz.).

Consequentiekloof −

Het feit dat sommige klanten te vet eten en blijkbaar uit het aanbod geen verantwoorde keuze kunnen maken, geeft McDonald’s de morele plicht om meer te doen aan voorlichting in de vestigingen zelf.

−

Om dezelfde reden, die overigens niet alleen geldt voor klanten van McDonald’s maar ook voor klanten van Burger King enz., heeft de overheid de morele plicht om meer te doen aan voorlichting over gezonde voeding.

Ideële kloof −

De fastfoodindustrie in het algemeen is een branche die moreel onacceptabel opereert, omdat deze industrie willens en wetens mensen verslaafd maakt aan ongezond eten, dan wel ongezond eten aanbiedt en het eten ervan promoot zonder klanten (voldoende) te wijzen op de gezondheidsrisico’s.

−

(In het verlengde van hierboven.) Hoever moet de fastfoodindustrie gaan in het voorlichten van klanten over (on)gezond eten?

b Consequentiekloof −

Het feit dat sommige (zo niet vele) burgers te veel eten geeft elke voedingsbranche die voedsel aanbiedt dat schadelijk kan zijn voor de gezondheid (bijv. door overmatig gebruik; groenten, brood, zuivel en dergelijke horen daar dus in redelijkheid niet bij; chips en snoep wel) de plicht om meer te doen aan voorlichting over (on)gezonde voeding.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 Ideële kloof Stelling: − Het feit dat sommige (zo niet vele) burgers te veel eten is de schuld van de burgers zelf en kan niet worden afgewenteld op de producenten. Deze stelling kan goed gebruikt worden voor een discussie in de klas. Welke grenzen moeten organisaties trekken en waarom? Mogen ze inderdaad alles produceren als zij (of de overheid) er maar voor zorgt dat de consument goed op de hoogte is van de risico’s? Heeft alleen de overheid een taak om mensen voor te lichten of ligt die taak (mede) bij de producenten? Deze vragen hebben direct verband met vraag e en een discussie zou dus het best gevoerd kunnen worden in het kader van een bespreking van vraag e. Voor een toelichting op de stelling plus argumenten tegen de stelling, zie hieronder bij de bespreking van vraag e. c Stap 1 – Verantwoordelijkheid nemen Oktober 2003: Profilering maatschappelijke verantwoordelijkheid – vrije-uitloopeieren enz. (Dit heeft op zich niet te maken met het issue van vet eten, dus hoeft hier niet genoemd te worden.) November 2003: Expliciete uiting van besef van verantwoordelijkheid ten overstaan van parlementaire commissie. Informatie over samenstelling voedsel verbeterd. Klanten aanmoedigen om een zo actief mogelijk leven te leiden. Maart 2004: Schrappen Supersize menu. April 2004: Introductie Balanced Lifestyle Platform. Mei 2004: Reductie zoutgehalte in producten (zie chronologisch overzicht). Stap 2 – Volledige openheid betonen Oktober 2003: Bedrijfsrondleidingen (we willen een transparant bedrijf zijn, zegt Taylor in het citaat). November 2003: Informatie over samenstelling voedsel verbeterd. Juni 2004: Opnieuw bedrijfsrondleidingen (‘behind-the-scene’-tours; zie chronologisch overzicht). Stap 3 – Tweezijdige communicatie Oktober 2003: Voorlichting en uitnodiging voor bedrijfsrondleidingen. (Staat op zich los van het issue, maar is wel een goed voorbeeld van anticiperend beleid.) November 2003: Reactie ten overstaan van parlementaire commissie; informatie over samenstelling voedsel verbeterd.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 April 2004: Introductie Balanced Lifestyle Platform (samenwerking met gezondheidsorganisaties; reactie op oproep van ministerie; scholingsprogramma jeugd). Juni 2004: Communicatie via website. Stap 4 – Beelden en beeldvormers beïnvloeden Oktober 2003: Bedrijfsrondleidingen met informatie over samenstelling producten; biologische melk en vrije-uitloopeieren. November 2003: Advertentiecampagne; informatie over samenstelling voedsel verbeterd; actief leven en gezond eten bevorderen. April 2004: Introductie Balanced Lifestyle Platform. Juni 2004: Advertentiecampagne. Augustus 2004: Wereldwijde marketingcampagnes met nadruk op ‘gezondere aspecten’ van de producten. Door de tijd heen: Alle andere marketingcampagnes genoemd in chronologisch overzicht. d De kwestie van sigarettenproductie en -verkoop is een geval apart, of zoals een longarts in een documentaire zei: ‘hoogst hypocriet’. Hier lijkt met name de overheid laakbaar. Enerzijds worden fabrikanten verplicht allerlei ernstige waarschuwingen op hun verpakkingen te zetten (roken is dodelijk enz.), zo ernstig zelfs dat deze waarschuwingen, indien ze letterlijk waar zijn, zouden moeten leiden tot een onmiddellijk verbod op het verkopen van sigaretten e.d., anderzijds verdient alleen al de Nederlandse overheid jaarlijks miljarden aan de verkoop (accijns) en aan het gebruik van tabak (mensen gaan eerder dood), waardoor ze het verbod op verkoop niet kunnen of willen instellen. En de tabakboeren worden ook nog gesubsidieerd door de EU. Bovendien: het inbrengen van de tabakindustrie als argument om van McDonald’s ook waarschuwingsteksten te verlangen is een drogreden (‘zij moeten het ook’ is op zich geen argument voor of tegen wat dan ook). Ook het argument dat mensen er recht op hebben te weten hoeveel inspanning het kost om de calorieën van een maaltijd weer kwijt te raken, is niet sterk. Natuurlijk hebben mensen recht op kennis hiervan, net zoals ze recht op kennis van andere zaken hebben, en zijn leveranciers van producten moreel verplicht om bij te dragen aan meer kennis over hun producten en de effecten daarvan (zie in het boek de paragraaf ‘Machtsverschil en keuzevrijheid’ (hoofdstuk 4) en zie hieronder bij e). Maar dat geeft McDonald’s niet een andere positie of andere plichten dan elke andere producent van voeding of dranken. Dat betekent dat ofwel alle producenten van voeding en dranken vergelijkbare informatie bij elk van hun producten zouden moeten geven, ofwel dat de overheid en gezondheidsorganisaties intensievere voorlichting gaan geven over calorie-inname en wat je ervoor moet doen om de calorieën weer kwijt te raken. De laatste mogelijkheid lijkt veel meer haalbaar en ook beter te verdedigen, omdat het hier niet zozeer een probleem is van


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 producenten, maar meer een probleem van verantwoord eten in het algemeen, ongeacht wat welke producent aan voedingswaren op de markt brengt. Dit alles staat overigens los van het feit dat organisaties wel degelijk een verantwoordelijkheid hebben om te wijzen op risico’s op zich van het product of op risico’s van overmatig gebruik ervan. Dat feit wordt immers door het parlementslid Hincliffe niet als argument gebruikt. Deze verantwoordelijkheid wordt verder besproken onder e. Hier gaat het om de argumentatie van Hincliffe voor zijn voorstel en die schiet, zoals hierboven uitgelegd, tekort. Ten slotte: McDonald’s blijkt in het vervolg van de case het parlementslid al een heel eind tegemoet te komen, door samenwerking met overheid en gezondheidsorganisaties in het geven van voorlichting en scholingsprogramma’s. e Als aanvulling op wat er in het boek wordt gezegd, kan onderstaande korte tekst aan studenten gegeven worden. Daarin wordt de stelling beargumenteerd dat producenten mogen produceren wat ze willen als het machtsverschil (in kennis) tussen producent en consument gering is. Studenten kunnen dan discussiëren over de vraag of zij het met deze stelling eens zijn en waarom. Onder dit stukje tekst wordt een aantal argumenten gegeven die tegen de stelling in deze tekst pleiten.

Stelling: Producenten mogen produceren wat ze willen als het machtsverschil (in kennis) tussen producent en consument gering is In het algemeen kun je zeggen dat als iemand, dus ook een organisatie, invloed uitoefent op anderen (stakeholders) dat die persoon of organisatie ook morele verantwoordelijkheid heeft ten aanzien van die invloed. De mate van verantwoordelijkheid is wellicht direct te koppelen aan het ‘machtsverschil’ in kennis tussen de organisatie en betrokkenen: de organisatie weet veel beter wat er in haar producten zit en welk effect deze (kunnen) hebben. Als dat zo is, kun je wellicht zeggen dat het machtsverschil wat betreft kennis tussen fastfood- en snackindustrie en de consument niet groot is. Iedereen weet dat te veel patat en hamburgers en sauzen en chips een mens dik maken. Het te vet eten kan dan niet deze industrie aangerekend worden, net zo min als het de wijnboeren aangerekend kan worden dat sommige mensen veel te veel wijn drinken, net zomin als het Ola wordt aangerekend dat de Magnumijsjes voor bijna honderd procent uit boter bestaan, enz. Uit bovenstaande volgt de stelling dat organisaties in een situatie waarin het verschil in kennis tussen producent en consument gering is, de producent geen enkele morele verantwoordelijkheid heeft als het gaat om het (on)gezondheidsgehalte van zijn product. In feite mag hij produceren wat hij wil, zelfs als zijn producten zeer ongezond en verslavend zouden zijn. Het universaliteitsprincipe ondersteunt deze ethische stellingname. Er is immers geen grens te trekken in mate van (on)gezondheid.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 Mogelijke argumenten tegen deze stelling 1 Een belangrijk argument tegen de stelling is dat een organisatie, vanuit zijn economische verantwoordelijkheid, altijd zal proberen zoveel mogelijk van het product te verkopen. De hele discussie over het fastfoodprobleem draait in feite om de overmatige consumptie van fastfood. De producent stimuleert overmatig gebruik (zoveel mogelijk verkopen) en juist overmatig gebruik is het probleem. De producent heeft dus de verantwoordelijkheid om bij te dragen aan het voorkomen van overmatig gebruik. Dat kan hij doen door voorlichtingsfolders in de vestigingen en door naast het vette voedsel gezonder voedsel aan te bieden en te promoten. (Uit de case blijkt dat McDonald’s inderdaad aan die morele plicht gehoor geeft.) 2 Een ander argument tegen de stelling, met name dat een producent mag produceren wat hij wil als de consument maar op de hoogte is van de risico’s, is dat de producent niet willens en wetens de gezondheid/veiligheid van de consument in gevaar mag brengen. Met het aanbieden van bijv. vet voedsel doe je dat in zekere zin altijd. Ook daarom is het moreel aanvaardbaar dat hier grenzen gesteld worden aan de mate waarin de gezondheid/veiligheid van burgers in gevaar gebracht mag worden en ook daarom heeft een organisatie (bijv. een producent van fastfood) te allen tijde een morele verantwoordelijkheid om consumenten te wijzen op de risico’s van gebruik ervan. 3 Ten slotte: de vergelijking met andere branches (fabrikanten van vistuig, de banketbakkersbranche enz.) is een drogreden. Als een ander iets mag of niet mag is dat op zich geen geldig argument voor wat je zelf mag of niet mag. Het is dezelfde drogreden die bij de vergelijking met de sigarettenindustrie gebruikt wordt (zie d).



Onveilige auto’s 1 Center for Auto Safety Overheid (NHTSA) Consumenten/burgers Media Dealers

veiligheid autorijders veiligheid autorijders veilige auto’s, betrouwbare informatie informatievoorziening betrouwbare informatie

2 Audi vergeet feitelijk alle stakeholders behalve de consument. Al hun inspanningen zijn vrijwel alleen gericht op de consument (en dan nog op de verkeerde manier, kortingsacties i.p.v. pr-beleid gericht op het herwinnen van vertrouwen). 3 Het imago (veiligheid, betrouwbaarheid) is geschaad. Kortingsacties hebben geen effect als het gaat om het herstellen van het vertrouwen, en herstel van vertrouwen was nu juist datgene wat Audi het meest nodig had. Bovendien past een dergelijke strategie veel meer bij een algemene strategie van ‘de storm laten overwaaien’, je defensief opstellen, en vooral niet reageren op de bezorgdheid van de markt. In voorgaande case is al gezegd dat een dergelijk gebrek aan openheid, aan ‘public responsibility’, door het publiek al gauw als onethisch wordt ervaren. Dat maakt de imagoschade alleen maar erger. Tot overmaat van ramp springen dan ook de media, als reactie op juridische stappen van de overheid, erbovenop en onthullen dat Audi inderdaad een reclameaanbod had gedaan dat ze nooit in de volle omvang kon waarmaken. 4 T.a.v.: -

Consumenten Volledige openheid en het volledig nemen van verantwoordelijkheid is een eerste vereiste. Audi deed wel het laatste, door de recall, maar vergat daarbij intensief het publiek te informeren. Wat men bijv. had kunnen doen is het (onmiddellijk!) nemen van de verantwoordelijkheid nadrukkelijk naar buiten brengen via de media (in autoprogramma’s, kranten of in reclame), en bijv. benadrukken dat men niet alleen de pedalen had verplaatst (wat op zich al voldoende was), maar ook een extra ‘shift-lock’ had geïnstalleerd. Een ander aspect van de strategie zou moeten zijn dat men nadrukkelijk en publiekelijk zijn leedwezen had betuigd aan de nabestaanden van de slachtoffers, de


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 bereidheid had uitgesproken om het leed materieel te compenseren, hulp voor opvang en ondersteuning aan de getroffen gezinnen had aangeboden, etc. Al dit soort maatregelen, in een totaalpakket, exposeert de goede intenties, de betrokkenheid en de hoogstaande interne normen en waarden naar het publiek en vergroot aanmerkelijk de kans op herstel van vertrouwen. Vergelijk de Tylenol-case. -

Media De media zijn hierboven al genoemd. Om het publiek te bereiken zijn de media nodig, maar de media zijn ook zelf een kritische beoordelaar en ook het vertrouwen van de media moet dus gewonnen worden. Ook hier geldt volledige openheid als beste strategie. De media willen immers goed en eerlijk geïnformeerd worden (anders halen ze zelf de waarheid wel boven). Het aandacht vragen, bijv. in autoprogramma’s voor het hierboven geschetste beleid t.a.v. het publiek is een middel. Duidelijk uitleggen waar je een fout hebt gemaakt is ook belangrijk. In dit geval had men kunnen uitleggen dat de auto in Europa uitvoerig was getest, maar dat men niet had ingeschat dat de afstand tussen de pedalen, die in de VS anders is, een dergelijk risico met zich meebracht. Andere maatregelen zijn al opgenoemd onder het kopje ‘Consumenten’.

-

CAS Actiegroepen/belangengroepen zijn moeilijk te bewerken. Het is belangrijk om een open overlegkanaal tussen bedrijf en actiegroep te onderhouden. De actiegroep is dan eerder geneigd eerst met het bedrijf te overleggen alvorens de publiciteit te zoeken. Audi had in dit geval kunnen proberen de actiegroep te betrekken bij haar beleid, al werkt dat lang niet altijd, zeker niet bij de grote, professionele actiegroepen. Audi had zich wel persoonlijk tot de actiegroep moeten richten – blijk van respect! – en de fout moeten toegeven en tegelijkertijd haar beleid in deze en in het algemeen moeten uitleggen.

-

Overheid De overheid is nog moeilijker te bewerken, maar is wel gevoelig voor goede intenties. Al eerder hebben we het gehad over het belang van het kunnen aantonen van goede intenties bij overheidscommissies. Dat kun je doen via de eerder genoemde publieksen mediastrategie, maar kan ook door je direct te richten tot overheidscommissies en -instanties, waarbij je duidelijk blijk geeft van je goede intenties en hoge normen die je aan jezelf stelt inzake veiligheid van autorijders.



Shell en pr-communicatie met aandeelhouders De opgave is voor de meeste studenten waarschijnlijk wat te vaag geformuleerd om goed uitwerkbaar te zijn. Hieronder een alternatieve tekst: Schrijf een beleidstekst waarin je de strategie van Shell verdedigt. Doe dat als volgt: 1

Lees onderstaand artikel ‘Veranwoordelijkheden van een organisatie’.

2

Beschrijf op basis van argumenten over verantwoordelijkheid en langetermijnbelangen in dit artikel zelf een missie en visie van (bijv.) Shell inzake ondernemen en de verantwoordelijkheden van een organisatie.

3

Leg, wederom op basis van wat je gelezen hebt in het artikel, uit op welke manier deze missie en visie bijdragen aan de korte- en langetermijnbelangen van de aandeelhouders.

Verantwoordelijkheden van een organisatie8 In een interview in 2003 gaf Peter Bakker, voorzitter van de raad van bestuur van TPG-post – opererend in meer dan 200 landen, omzet meer dan een miljard euro – aan waarom het bedrijf indertijd gestart was met zijn ‘Moving the world’- campagne. In deze campagne werkt TPG samen met de Verenigde Naties in het zogeheten World Food Program (WFP), waarbij het logistieke kennis en faciliteiten biedt en een financiële steun van zo’n 5 miljoen euro per jaar. Bakker zegt in dat interview dat TPG zich verantwoordelijk voelt om iets te doen aan het enorme verschil tussen arm en rijk in de derdewereldlanden waarin het actief is en bij de leefomstandigheden van de allerarmsten in die landen wil verbeteren. Een andere belangrijke reden is het feit dat deze activiteiten bijdragen aan motivatie en commitment van zijn werknemers. Mensen werken niet alleen meer voor geld, ze willen trots zijn op wat ze doen, trots zijn op de prestaties van de organisatie, ze willen zien dat de organisatie, en daarmee hun werk voor de organisatie, echt iets betekent en de wereld een beetje beter maakt. Als je goede mensen wilt behouden en wilt zorgen dat nieuwe talenten graag bij je komen werken, kom je er niet meer met alleen financieel verantwoord bezig te zijn, je moet ook laten zien dat je sociaal verantwoord bezig bent. Dat zijn in het kort de drijfveren voor de TPG-baas achter 9 deze filantropische campagne. En TPG is lang niet de enige organisatie die zich om deze en dergelijke redenen inzet voor het creëren van een ‘betere wereld’. De websites van vele grote organisaties, zoals Shell, Coca-Cola, McDonald’s, Levi Strauss, KPMG enzovoort, vermelden tal van kleine en grote initiatieven, die niet direct lijken bij te dragen aan het financiële gewin van de organisatie. En ook deze organisaties geven daarbij als motivatie dezelfde ‘vage’ en cijfermatig onberedeneerbare argumenten, verpakt in dezelfde idealistische teksten.

8

Dit is een bewerking van een deel van het artikel ‘The happy organisation – a deontological theory of happiness’, gepresenteerd tijdens de conferentie ‘Philosophy of management’ in Oxford, 2005. Dit artikel is in zijn geheel op de site geplaatst bij de verdiepingsstof bij hoofdstuk 6. 9 Voor het hele interview, zie www.dederdekamer.org.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 Dominee-taal? Als je niet beter wist zou je denken dat dergelijke teksten over de verantwoordelijkheid om de wereld beter maken en arme mensen te helpen rechtstreeks uit de kerk afkomstig zijn, uit een omgeving met hoogstaande normen en waarden, waarover het goed is om af en toe na te denken, misschien zelfs elke zondag, maar die niet thuishoren in de omgeving van het zakendoen. Feit is echter dat deze teksten niet alleen meer geproduceerd worden door de kerk, maar ook door tal van grote, succesvolle bedrijven die mede succesvol zijn omdat zij zich realiseren dat de wereld, en dus ook de wereld van het zakendoen, in de afgelopen honderd jaar enorm veranderd is. Mijn opa Ik geef soms aan mijn studenten het voorbeeld van mijn opa. Geboren in 1890, als jongste van een gezin van 23 kinderen in Amsterdam-west, vader aan de spiritus. Hij begon met werken toen hij acht jaar was en is de eerste dertig jaar van zijn leven alleen maar bezig geweest met overleven. Hij hield zich niet bezig met de wereld om zich heen, laat staan dat hij bezig was met persoonlijke ontplooiing of zin geven aan zijn bestaan. Voldoende geld verdienen om te overleven was het enige waar hij dag in dag uit mee bezig was, net zoals heel veel andere arbeiders in die tijd. Een veranderde wereld en een veranderd bewustzijn Gelukkig voor ons is de wereld sinds die tijd aanzienlijk veranderd. We hebben hier in het algemeen een inkomen dat ons toestaat om niet meer alleen bezig te zijn met overleven. Onze huizen zijn een stuk comfortabeler geworden, we hebben koelkasten, wasmachines en stofzuigers om het huishouden een stuk makkelijker te maken, we hebben vijfdaagse werkweken, vakanties, enzovoort. En we hebben televisie en internet, die ons veel meer bewust gemaakt hebben van de wereld om ons heen en hoe deze wereld onze levens beïnvloedt, die ons mondiger hebben gemaakt en in sterke mate onze behoefte hebben gevoed om meningen te hebben en die meningen ook te kunnen uiten. Kortom, allerlei economische en technologische ontwikkelingen in de afgelopen eeuw hebben niet alleen onze wereld, maar ook ons bewustzijn drastisch veranderd. We willen dat onze mening gehoord wordt, niet alleen privé maar ook in onze werkomgeving, we willen niet alleen geld verdienen, maar ook wat doen met ons leven, er betekenis aan geven en een betrokken wereldburger zijn. Back to business Dezelfde ontwikkelingen in de afgelopen eeuw hebben ook een enorme invloed gehad op het zakendoen. De globalisering heeft bedrijven veel meer dan vroeger afhankelijk gemaakt van allerlei internationale sociale en economische ontwikkelingen. Daartegenover staat dat de invloed van bedrijven zelf op de wereld om hen heen ook enorm is toegenomen. Niet alleen omdat onze economische activiteiten een sterke invloed hebben op ons milieu en onze leefomgeving, maar ook omdat grote multinationale ondernemingen bolwerken van economische en soms zelfs politieke macht zijn geworden. Om beide redenen zijn bedrijven al lang niet meer in zichzelf besloten, statische systemen, maar open, dynamische systemen die opereren in constante wisselwerking met hun omgeving, hun ‘stakeholders’. Ondernemingen zijn, om het met Arie de Geus, Peter Senge en andere hedendaagse managementgoeroes te zeggen, ‘levende entiteiten’ geworden in het wereldwijde en zeer complexe systeem van leven in het algemeen. En net zoals elk individu, omdat het een invloed heeft op andere individuen en zijn omgeving, een morele verantwoordelijkheid heeft voor het welzijn van de anderen en de omgeving, zo heeft ook elk bedrijf een morele verantwoordelijkheid voor het welzijn van alle stakeholders die het door zijn activiteiten beïnvloedt. En evenzeer heeft elke stakeholder morele verantwoordelijkheid voor het welzijn van het bedrijf waarop het invloed heeft (zie figuur). En juist omdat alle stakeholders die verantwoordelijkheid hebben geldt


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 dat alle stakeholders er uiteindelijk bij gebaat zijn dat iedereen die verantwoordelijkheid concreet neemt. Met andere woorden: de langetermijnbelangen van alle stakeholders, of het nu gaat om rendementsbelangen van aandeelhouders of milieubelangen van burgers, zijn stuk voor stuk belangen die met elkaar samenhangen, elkaar beïnvloeden. Dat betekent eenvoudigweg dat de visie van een organisatie een samenhangend en evenwichtig beleid moet opleveren waarin aan al die belangen tegemoetgekomen moet worden omdat het tegemoetkomen aan een van die belangen eenvoudigweg niet kan zonder invloed op andere belangen. Het structureel te veel gewicht geven aan een enkel belang (bijv. kortetermijnwinst) zal uiteindelijk altijd andere belangen schaden en zal dus op termijn ook het realiseren van dat enkele belang schaden.

Verantwoordelijkheid en de gelukkige organisatie Verantwoordelijkheid kun je zien als een last, en af en toe is het dat ook. Het kan een bron zijn van zorg, teleurstelling en verdriet, maar het feit is dat we niet zonder kunnen. Verantwoordelijkheid hebben, voor je naasten, voor collega’s, voor het welzijn van de organisatie en voor het welzijn van de aarde, is feitelijk het enige dat werkelijk zin geeft aan je bestaan, het enige dat je werkelijk een gevoel kan geven gelukkig te zijn. Geld alleen maakt niet gelukkig. Het is een oud cliché, maar, zoals de meeste clichés, ontegenzeggelijk waar. Mijn opa was alleen maar bezig met geld verdienen, maar niet omdat dat hem gelukkig maakte. Hij moest wel, om te overleven. En misschien is het gerechtvaardigd voor een organisatie, als er echt sprake is van een overlevingscrisis, om alleen maar bezig te zijn met geld verdienen. In alle andere gevallen heeft elke organisatie de morele verantwoordelijkheid om bij te dragen aan het welzijn van al haar stakeholders, niet alleen omdat vanwege de invloed van de organisatie op de stakeholders die verantwoordelijkheid er onweerlegbaar is, maar vooral omdat die verantwoordelijkheid een kans biedt om werkelijk zin te


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 4 geven aan het bestaan van de organisatie. Dat maakt het leven van de organisatie er niet eenvoudiger op, maar niemand zal ontkennen dat het alleszins de moeite waard is om te proberen deze kans werkelijk te grijpen.




Inhoud Kinderarbeid Lijm snuiven Op vakantie naar Birma? SBM Offshore en de verantwoordelijkheid van geldverstrekkers

321 328 331 332



Kinderarbeid a Antony Burgmans stelt in het artikel dat Unilever geen verantwoordelijkheid heeft, omdat deze bij het Indiase management van HL (Hindustan Lever) zou liggen. Malhotra Sharma, de vicepresident van HL zegt dat dit bedrijf de productie van zeep met behulp van katoenzaden gestopt heeft, het betreffende bedrijfsonderdeel verkocht heeft en alleen nog een financieel belang heeft in de verkochte bedrijfstak. Voor zowel Unilever als HL geldt natuurlijk nog steeds wel degelijk een morele verantwoordelijkheid. Beide immers hebben bewust belangen in de zadenproductie, halen winst uit de winst die deze zadenproductie oplevert en zijn dus mede verantwoordelijk voor de omstandigheden van de kinderen. De kinderen zijn immers nog steeds stakeholder van beide bedrijven (ze beïnvloeden de winst van beide bedrijven) en hebben het recht om als zodanig behandeld te worden. Wat De Waal van de FNV aanvoert inzake een vermeende ‘historische verantwoordelijkheid’ ligt wat moeilijker. Enerzijds kun je zeggen dat als een bedrijf ooit iets misdaan heeft, maar daar nu mee gestopt is, er op zich geen sprake hoeft te zijn van ‘historische verantwoordelijkheid’, althans niet in de zin van de morele verantwoordelijkheid om verder nog wat aan de situatie van de kinderen te doen. De zaak ligt anders als aangetoond kan worden dat Unilver bijgedragen heeft aan een ‘institutionalisering’ van kinderarbeid in de regio. Dan zou er inderdaad nog sprake zijn van een ‘historische verantwoordelijkheid’ in de zin van verantwoordelijkheid als schuld: Unilever is dan mede schuldig aan de kinderarbeidpraktijk en heeft dus de verantwoordelijkheid om hier wat aan te doen zolang kinderarbeid inderdaad nog steeds praktijk is in de regio. Deze verantwoordelijkheid is echter moeilijk aantoonbaar. De ‘institutionalisering’ van kinderarbeid in de regio heeft waarschijnlijk in de eerste plaats te maken met de zeer arme levensomstandigheden. Emergent genetics is eveneens moreel verantwoordelijk voor de situatie van de kinderen, om dezelfde redenen als HL en Unilever. De morele verantwoordelijkheid van de boeren is kleiner dan van de voornoemde partijen, omdat zij minder machtig zijn en daardoor minder keuzevrijheid hebben. Gezien de enorme concurrentie en daardoor de enorm lage prijzen die de zadenbedrijven bieden voor de door de boeren geleverde zaden, hebben zij, zo lijkt het, geen andere keuze dan kinderen in te zetten. Hetzelfde geldt voor de ouders. Ook hun keuzevrijheid is beperkt en daardoor ook hun verantwoordelijkheid, zowel in de zin van ‘verantwoordelijkheid om er wat aan te doen’ als om hun ‘verantwoordelijkheid als schuld’. Juist de macht van de organisaties (en keuzevrijheid) legt de verantwoordelijkheid vrijwel geheel bij deze organisaties.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 5 b 1


Is kinderarbeid (en als gevolg het verstoken blijven van onderwijs) moreel acceptabel in omstandigheden als gegeven in de case? 2


Unilever, HL, Emergent genetics

continuïteit, rendement

vertrouwensrelaties met stakeholders boeren continuïteit, rendement kinderen gezondheid onderwijs belangengroeperingen welzijn werknemers/kinderen in India 3 Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn

welbegrepen eigenbelang algemeen belang welbegrepen eigenbelang algemeen belang algemeen belang algemeen belang er?

1 2 3

Kinderarbeid toestaan. Kinderarbeid tegengaan en kinderen onderwijs geven. Combinatie scholing en werk.

4

Welke belangen worden positief of negatief geraakt bij elk van de alternatieven? Alternatief 1 Positief Negatief continuïteit en rendement van afnemers van katoenzaden continuïteit en rendement van boeren en hun gezinnen (eten voor de kinderen)

Alternatief 2

vertrouwensrelatie met boeren Positief onderwijs voor de kinderen (welzijn kinderen wat betreft ontplooiing) vertrouwensrelatie met belangengroeperingen (en waarschijnlijk ook met consument in het Westen en met de media)

geen onderwijs (welzijn kinderen wat betreft ontplooiing gering) vertrouwensrelatie met belangengroeperingen (en waarschijnlijk ook met consument in het Westen en met de media) onder druk

Negatief continuïteit en rendement van afnemers van katoenzaden onder druk continuïteit en rendement van boeren en hun gezinnen (eten voor de kinderen) onder druk



Alternatief 3

5

Postief

vertrouwensrelatie met boeren onder druk Negatief

onderwijs voor de kinderen ontplooiingskansen kinderen (welzijn kinderen wat betreft niet optimaal ontplooiing) vertrouwensrelatie met belangengroeperingen (en waarschijnlijk ook met consument in het Westen en met de media) continuïteit en rendement van afnemers van katoenzaden continuïteit en rendement van boeren en hun gezinnen (eten voor de kinderen) vertrouwensrelatie met boeren Welke normen of waarden zijn in het geding?

Gezondheid, recht op onderwijs, vertrouwen. Recht op een levensstandaard die hoog genoeg is voor de gezondheid en het welzijn van zichzelf en zijn gezin, waaronder begrepen voeding, kleding, huisvesting en geneeskundige verzorging (artikel 25 Universele Verklaring van de Rechten van de Mens; zie hieronder een overzicht van deze verklaring). 6 1

Belangenafweging en conclusie Welke belangen wegen het zwaarst en waarom? Centraal staat het welzijn van de boeren en kinderen in India. Het gaat hier om algemene belangen.

2

Welke conclusie trek ik hieruit wat betreft mijn beslissing inzake het dilemma? Afschaffing van de kinderarbeid zou het beste zijn, maar het fysieke welzijn van de boeren en de kinderen zou dan te zeer in gevaar komen. De bedrijven hebben door hun macht de morele plicht om de leefomstandigheden van de boeren en kinderen te verbeteren (zie boek p. 69-70). Zij zouden ervoor moeten zorgen dat ofwel de boeren voldoende verdienen zonder hun kinderen aan het werk te hoeven stellen, ofwel voorzieningen moeten treffen die het de kinderen mogelijk maakt een deel van de dag of week naar school te gaan en een deel van de dag of week te werken.

3

Hoe kan ik mijn beslissing vanuit de drie ethische perspectieven verdedigen? Gevolgenethisch is de beslissing te verdedigen omdat hierdoor de kinderen meer ontplooiingskansen krijgen, terwijl werk en inkomen van de boeren gegarandeerd blijft. Dat dit het bedrijf meer geld zal kosten en wellicht zal leiden tot een hogere prijs voor de katoenzaden, valt weg tegen de verbetering van welzijn en ontplooiingskansen van de kinderen. Normenethisch is de beslissing te verdedigen omdat hierdoor aan de onder 5 genoemde waarden niet getornd wordt.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 5 Gezindheidsethisch is de beslissing te verdedigen omdat hierdoor organisaties kunnen laten zien niet alleen vanuit eigen economische belangen te opereren, maar ook oog hebben voor hun maatschappelijke, ethische en filantropische verantwoordelijkheid. 4

Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van wederkerigheid? Niemand zou willen dat zijn/haar eigen kinderen het recht op onderwijs ontzegd zou worden. (Overigens moet opgepast worden voor een moraliserend kritische vinger richting de boeren, omdat ze hun kinderen laten werken. Zoals in de case al gezegd, was deze situatie in Nederland zestig jaar geleden ook niet ongebruikelijk en evenzeer als nu nog in India vaak harde noodzaak. Voorbeelden uit de eigen ervaring van de auteur: zijn opa moest op zijn achtste al gaan werken en zijn vader mocht na de lagere school niet meer verder leren (ondanks dringende verzoeken van zijn onderwijzer) omdat hij bij moest dragen aan het gezinsinkomen.)

5

Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van universaliteit? In alle situaties waar op enige manier onderwijs wel kan worden aangeboden moet het recht op onderwijs gestalte worden gegeven.

Universele Verklaring van de Rechten van de Mens Artikel 1 Alle mensen worden vrij en gelijk in waardigheid en rechten geboren. Zij zijn begiftigd met verstand en geweten, en behoren zich jegens elkander in een geest van broederschap te gedragen. Artikel 2 Eenieder heeft aanspraak op alle rechten en vrijheden, in deze Verklaring opgesomd, zonder enig onderscheid van welke aard ook, zoals ras, kleur, geslacht, taal, godsdienst, politieke of andere overtuiging, nationale of maatschappelijke afkomst, eigendom, geboorte of andere status. Verder zal geen onderscheid worden gemaakt naar de politieke, juridische of internationale status van het land of gebied, waartoe iemand behoort, onverschillig of het een onafhankelijk, trust-, of niet-zelfbesturend gebied betreft, danwel of er een andere beperking van de soevereiniteit bestaat. Artikel 3 Een ieder heeft recht op leven, vrijheid en onschendbaarheid van zijn persoon. Artikel 4 Niemand zal in slavernij of horigheid gehouden worden. Slavernij en slavenhandel in iedere vorm zijn verboden. Artikel 5 Niemand zal onderworpen worden aan folteringen, noch aan een wrede, onmenselijke of onterende behandeling of bestraffing. Artikel 6 Een ieder heeft, waar hij zich ook bevindt, het recht als persoon erkend te worden voor de wet.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 5 Artikel 7 Allen zijn gelijk voor de wet en hebben zonder onderscheid aanspraak op gelijke bescherming door de wet. Allen hebben aanspraak op gelijke bescherming tegen iedere achterstelling in strijd met deze Verklaring en tegen iedere ophitsing tot een dergelijke achterstelling. Artikel 8 Een ieder heeft recht op daadwerkelijke rechtshulp van bevoegde nationale rechterlijke instanties tegen handelingen, welke in strijd zijn met de grondrechten hem toegekend bij Grondwet of wet. Artikel 9 Niemand zal onderworpen worden aan willekeurige arrestatie, detentie of verbanning. Artikel 10 Een ieder heeft, in volle gelijkheid, recht op een eerlijke en openbare behandeling van zijn zaak door een onafhankelijke en onpartijdige rechterlijke instantie bij het vaststellen van zijn rechten en verplichtingen en bij het bepalen van de gegrondheid van een tegen hem ingestelde strafvervolging. Artikel 11 Een ieder, die wegens een strafbaar feit wordt vervolgd, heeft er recht op voor onschuldig gehouden te worden, totdat zijn schuld krachtens de wet bewezen wordt in een openbare rechtszitting, waarbij hem alle waarborgen, nodig voor zijn verdediging, zijn toegekend. Niemand zal voor schuldig gehouden worden aan enig strafrechtelijk vergrijp op grond van enige handeling of enig verzuim, welke naar nationaal of internationaal recht geen strafrechtelijk vergrijp betekenden op het tijdstip, waarop de handeling of het verzuim begaan werd. Evenmin zal een zwaardere straf worden opgelegd dan die, welke ten tijde van het begaan van het strafbare feit van toepassing was. Artikel 12 Niemand zal onderworpen worden aan willekeurige inmenging in zijn persoonlijke aangelegenheden, in zijn gezin, zijn tehuis of zijn briefwisseling, noch aan enige aantasting van zijn eer of goede naam. Tegen een dergelijke inmenging of aantasting heeft een ieder recht op bescherming door de wet. Artikel 13 Een ieder heeft het recht zich vrijelijk te verplaatsen en te vertoeven binnen de grenzen van elke Staat. Een ieder heeft het recht welk land ook, met inbegrip van het zijne, te verlaten en naar zijn land terug te keren. Artikel 14 Een ieder heeft het recht om in andere landen asiel te zoeken en te genieten tegen vervolging. Op dit recht kan geen beroep gedaan worden ingeval van strafvervolgingen wegens misdrijven van nietpolitieke aard of handelingen in strijd met de doeleinden en beginselen van de Verenigde Naties. Artikel 15 Een ieder heeft recht op een nationaliteit. Aan niemand mag willekeurig zijn nationaliteit worden ontnomen, noch het recht worden ontzegd om van nationaliteit te veranderen. Artikel 16 Zonder enige beperking op grond van ras, nationaliteit of godsdienst, hebben mannen en vrouwen van huwbare leeftijd het recht om te huwen en een gezin te stichten. Zij hebben gelijke rechten wat het huwelijk betreft, tijdens het huwelijk en bij de ontbinding ervan. Een huwelijk kan slechts worden gesloten met de vrije en volledige toestemming van de aanstaande echtgenoten. Het gezin is de natuurlijke en fundamentele groepseenheid van de maatschappij en heeft recht op bescherming door de maatschappij en de Staat. Artikel 17 Een ieder heeft recht op eigendom, hetzij alleen, hetzij tezamen met anderen. Niemand mag willekeurig van zijn eigendom worden beroofd. Artikel 18 Een ieder heeft recht op vrijheid van gedachte, geweten en godsdienst; dit recht omvat tevens de


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 5 vrijheid om van godsdienst of overtuiging te veranderen, alsmede de vrijheid hetzij alleen, hetzij met anderen zowel in het openbaar als in zijn particuliere leven zijn godsdienst of overtuiging te belijden door het onderwijzen ervan, door praktische toepassing, door eredienst en de inachtneming van de geboden en voorschriften. Artikel 19 Een ieder heeft recht op vrijheid van mening en meningsuiting. Dit recht omvat de vrijheid om zonder inmenging een mening te koesteren en om door alle middelen en ongeacht grenzen inlichtingen en denkbeelden op te sporen, te ontvangen en door te geven. Artikel 20 Een ieder heeft recht op vrijheid van vreedzame vereniging en vergadering. Niemand mag worden gedwongen om tot een vereniging te behoren. Artikel 21 Een ieder heeft het recht om deel te nemen aan het bestuur van zijn land, rechtstreeks of door middel van vrij gekozen vertegenwoordigers. Een ieder heeft het recht om op voet van gelijkheid te worden toegelaten tot de overheidsdiensten van zijn land. De wil van het volk zal de grondslag zijn van het gezag van de Regering; deze wil zal tot uiting komen in periodieke en eerlijke verkiezingen, die gehouden zullen worden krachtens algemeen en gelijkwaardig kiesrecht en bij geheime stemmingen of volgens een procedure, die evenzeer de vrijheid van de stemmen verzekert. Artikel 22 Een ieder heeft als lid van de gemeenschap recht op maatschappelijke zekerheid en heeft er aanspraak op, dat door middel van nationale inspanning en internationale samenwerking, en overeenkomstig de organisatie en de hulpbronnen van de betreffende Staat, de economische, sociale en culturele rechten, die onmisbaar zijn voor zijn waardigheid en voor de vrije ontplooiing van zijn persoonlijkheid, verwezenlijkt worden. Artikel 23 Een ieder heeft recht op arbeid, op vrije keuze van beroep, op rechtvaardige en gunstige arbeidsvoorwaarden en op bescherming tegen werkloosheid. Een ieder, zonder enige achterstelling, heeft recht op gelijk loon voor gelijke arbeid. Een ieder, die arbeid verricht, heeft recht op een rechtvaardige en gunstige beloning, welke hem en zijn gezin een menswaardig bestaan verzekert, welke beloning zonodig met andere middelen van sociale bescherming zal worden aangevuld. Een ieder heeft het recht om vakverenigingen op te richten en zich daarbij aan te sluiten ter bescherming van zijn belangen. Artikel 24 Een ieder heeft recht op rust en op eigen vrije tijd, met inbegrip van een redelijke beperking van de arbeidstijd, en op periodieke vakanties met behoud van loon. Artikel 25 Een ieder heeft recht op een levensstandaard, die hoog genoeg is voor de gezondheid en het welzijn van zichzelf en zijn gezin, waaronder begrepen voeding, kleding, huisvesting en geneeskundige verzorging en de noodzakelijke sociale diensten, alsmede het recht op voorziening in geval van werkloosheid, ziekte, invaliditeit, overlijden van de echtgenoot, ouderdom of een ander gemis aan bestaansmiddelen, ontstaan ten gevolge van omstandigheden onafhankelijk van zijn wil. Moeder en kind hebben recht op bijzondere zorg en bijstand. Alle kinderen, al dan niet wettig, zullen dezelfde sociale bescherming genieten. Artikel 26 Een ieder heeft recht op onderwijs; het onderwijs zal kosteloos zijn, althans wat het lager- en beginonderwijs betreft. Het lager onderwijs zal verplicht zijn. Ambachtsonderwijs en beroepsopleiding zullen algemeen beschikbaar worden gesteld. Hoger onderwijs zal gelijkelijk openstaan voor een ieder, die daartoe de begaafdheid bezit. Het onderwijs zal gericht zijn op de volle ontwikkeling van de


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 5 menselijke persoonlijkheid en op de versterking van de eerbied voor de rechten van de mens en de fundamentele vrijheden. Het zal het begrip, de verdraagzaamheid en de vriendschap onder alle naties, rassen of godsdienstige groepen bevorderen en het zal de werkzaamheden van de Verenigde Naties voor de handhaving van de vrede steunen. Aan de ouders komt in de eerste plaats het recht toe om de soort van opvoeding en onderwijs te kiezen, welke aan hun kinderen zal worden gegeven. Artikel 27 Een ieder heeft het recht om vrijelijk deel te nemen aan het culturele leven van de gemeenschap, om te genieten van kunst en om deel te hebben aan wetenschappelijke vooruitgang en de vruchten daarvan. Een ieder heeft recht op de bescherming van de geestelijke en materiële belangen, voortspruitende uit een wetenschappelijk, letterkundig of artistiek werk, dat hij heeft voortgebracht. Artikel 28 Een ieder heeft recht op het bestaan van een zodanige maatschappelijke en internationale orde, dat de rechten en vrijheden, in deze Verklaring genoemd, daarin ten volle kunnen worden verwezenlijkt. Artikel 29 Een ieder heeft plichten jegens de gemeenschap, zonder welke de vrije en volledige ontplooiing van zijn persoonlijkheid niet mogelijk is. In de uitoefening van zijn rechten en vrijheden zal een ieder slechts onderworpen zijn aan die beperkingen, welke bij de wet zijn vastgelegd en wel uitsluitend ter verzekering van de onmisbare erkenning en eerbiediging van de rechten en vrijheden van anderen en om te voldoen aan de gerechtvaardigde eisen van de moraliteit, de openbare orde en het algemeen welzijn in een democratische gemeenschap. Deze rechten en vrijheden mogen in geen geval worden uitgeoefend in strijd met de doeleinden en beginselen van de Verenigde Naties. Artikel 30 Geen bepaling in deze Verklaring zal zodanig worden uitgelegd, dat welke Staat, groep of persoon dan ook, daaraan enig recht kan ontlenen om iets te ondernemen of handelingen van welke aard ook te verrichten, die vernietiging van een van de rechten en vrijheden, in deze Verklaring genoemd, ten doel hebben. Bron: www.amnesty.nl



Lijm snuiven 1


Is een bedrijf verantwoordelijk voor oneigenlijk gebruik van zijn producten? 2


Fuller

reputatie omzet het helpen van minderbedeelden in ZuidAmerika straatkinderen gezondheid schoenmakers effectieve lijm belangengroepen/advocaten gezondheid straatkinderen 3 Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn 1 2 3

welbegrepen eigenbelang welbegrepen eigenbelang belang van derden

algemeen belang welbegrepen eigenbelang algemeen belang er?

Strenge regulering van distributie, zodat resistol zo min mogelijk beschikbaar is op de vrije markt. Resistol voorlopig uit de handel nemen, andere lijm (van mindere kwaliteit) aanbieden en doorgaan met onderzoek naar gelijkwaardige nieuwe lijm. Doorgaan met distributie huidige lijm en doorgaan met onderzoek naar gelijkwaardige nieuwe lijm.

4 Welke belangen worden positief of negatief geraakt bij elk van de alternatieven? Alternatief 1 Positief Negatief reputatie omzet op andere markten (bv. de VS) blijft behouden door behoud van reputatie

Alternatief 2

helpen minderbedeelden/ gezondheid straatkinderen effectieve lijm Positief reputatie omzet op andere markten (bv. de VS) blijft behouden door behoud van reputatie helpen minderbedeelden/ gezondheid straatkinderen

omzetverlies (kosten strengere distributie) (het verlies van afzet aan kinderen is waarschijnlijk gering)

Negatief omzet (waarschijnlijk verlies klanten (schoenmakers) en onderzoekskosten)

mogelijk verlies klanten van schoenmakers door geringere kwaliteit van de lijm


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 5 Alternatief 3

Postief omzet in Zuid-Amerika blijft behouden

5

Negatief reputatie omzetverlies op andere markten, bv. de VS, vanwege imagoschade helpen minderbedeelden/ gezondheid straatkinderen

effectieve lijm Welke normen of waarden zijn in het geding?

Vertrouwen/betrouwbaarheid, gezondheid. 6 1

Belangenafweging en conclusie Welke belangen wegen het zwaarst en waarom? De gezondheid van kinderen is een algemeen belang, dat zeker in dit geval, omdat er keuzemogelijkheden zijn, moet prevaleren boven andere (welbegrepen) eigenbelangen. Een bedrijf heeft een zekere verantwoordelijkheid voor het gebruik van zijn producten, ook al gaat het om oneigenlijk gebruik. Daarom staan er op een heel scala van producten hier te lande allerlei waarschuwingsteksten en hebben allerlei schadelijke middelen kinderveilige sluitingen, en daarom wordt bijv. regelmatig speelgoed dat verkeerd gebruikt kan worden en daardoor gevaarlijk wordt, uit de handel genomen. Die verantwoordelijkheid voor het (oneigenlijk) gebruik van producten geldt des te meer als kinderen door hun uitzichtloze situatie, en door de verslavendheid van het product, sterk aangetrokken worden door het middel.

2

Welke conclusie trek ik hieruit wat betreft mijn beslissing inzake het dilemma? Alternatief 1 – strenge regulering van distributie, zodat resistol zo min mogelijk beschikbaar is op de vrije markt – lijkt het meest wenselijk, indien het inderdaad mogelijk is om de distributie zo streng te maken dat kinderen er niet meer aan kunnen komen. Anders alternatief 2 – resistol voorlopig uit de handel nemen, andere lijm (van mindere kwaliteit) aanbieden en doorgaan met onderzoek naar gelijkwaardige nieuwe lijm.

3

Hoe kan ik mijn beslissing vanuit de drie ethische perspectieven verdedigen? Terugtrekking van het product en productie van een veilig alternatief zorgt ervoor dat de gezondheid van de straatkinderen niet meer in gevaar komt (gevolgen). Het betekent tevens dat het bedrijf zijn morele verantwoordelijkheid inzake het veilig gebruik van zijn producten neemt (normen) en ten slotte zijn intentie om de positie van kinderen in Latijns-Amerikaanse landen te verbeteren, daadwerkelijk gestand doet (gezindheid).



Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van wederkerigheid? Ieder wil zelf en voor zijn kinderen veilige producten. Als er hier een product op de markt is dat makkelijk verkrijgbaar is voor kinderen en door hen makkelijk zo gebruikt kan worden dat het hun gezondheid in gevaar brengt, zou je ook regelgeving willen om de beschikbaarheid voor kinderen te minimaliseren. Zou je zelf, als eigenaar of werknemer van een bedrijf, een dergelijk product op de markt willen brengen waar je eigen kinderen makkelijk misbruik van zouden kunnen maken?

5

Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van universaliteit? Producten die gemakkelijk te misbruiken zijn door kinderen, en die in bepaalde situaties zelfs een zekere aantrekkingskracht daartoe hebben, moeten zo moeilijk mogelijk verkrijgbaar zijn voor kinderen. Zij zijn immers niet in staat om een vrije, weloverwogen keuze te maken.



Op vakantie naar Birma? In de argumentatie van zowel BCN als Summum worden de voor- en tegenargumenten keurig opgesomd. Uit deze opsommingen zijn ook vrij eenvoudig de betrokken stakeholders te halen. Summum beroept zich vooral op de kleinschaligheid (wat, als het gaat om principes, natuurlijk een zwak argument is) en op de directe steun van toeristen aan de gewone burger, naast nog wat andere louter gevolgenethische argumenten. Ook BCN gebruikt gevolgenethische argumenten om de stellingen van Summum te ontkrachten. Alleen in punt 4 wordt – impliciet – een normenargument genoemd: je brengt je vakantie door (of organiseert vakanties) in een land met een volstrekt verwerpelijk regime. Daargelaten het feit dat je daar wellicht op een of andere manier het regime mee steunt (moreel en/of financieel) is ook de meer principiële vraag aan de orde: kun je dat met je eigen normen in overeenstemming brengen? Vergelijk Levi’s die indertijd zich terugtrok uit China, omdat men ‘niets te maken wilde hebben met een onfatsoenlijk regime’. Wellicht dat de uitspraak van de EU deels gebaseerd is op normen als uitgangspunten (normenperspectief). Gezien het feit dat het aannemelijk is dat het regime in enige mate profiteert van het toerisme ligt de conclusie voor de hand dat toerisme naar Birma laakbaar is. Ook het principe dat je zo mogelijk niets te maken wilt hebben met dictatoriale en mensenrechtenschendende regimes is geldig. Studenten zullen wellicht met de opmerking komen dat je dan ook niet op vakantie kunt gaan naar een heleboel andere landen, omdat immers mensenrechtenschendingen niet alleen in Birma voorkomen. Die conclusie is zonder meer juist en zou moeten leiden tot een meer kritische keuze bij het kiezen van toeristische bestemmingen (principe van universaliteit), net zoals voor bedrijven geldt dat van hen verwacht mag worden dat ze kritisch zijn als het gaat om de landen waarin ze zich vestigen. (Het argument van Summum dat voor grote bedrijven als IHC Caland en Heineken andere maatstaven gelden dan voor kleine reisorganisaties is principieel onjuist.) Wat betreft het principe van wederkerigheid kan ter ondersteuning van deze conclusie (laakbaarheid van toerisme in Birma) bijvoorbeeld aangedragen worden: zou je zelf in gevaar gebracht willen worden door contact met toeristen; zou je zelf willen dat je incidenteel en niet-principieel wat steun ontvangt terwijl je het eigenlijk nodig hebt dat er op zoveel mogelijk manieren druk op het regime wordt uitgeoefend om de mensenrechtensituatie te verbeteren?



SBM Offshore en de verantwoordelijkheid van geldverstrekkers a De argumentatie van ABN Amro in deze kwestie deugt niet. Als de bank die voorwaarde stelt en het geld van de lening blijkt wel (deels of geheel) gebruikt te worden voor het project in Myanmar (Birma), dan moet de bank de lening stopzetten. Dat staat overigens los van de vraag of de bank wel of niet zou moeten controleren waar IHC Caland zijn geleende geld aan besteedt. Voor deze vraag, zie onder b. Waar het hier om gaat is dat gebleken is dat IHC het geleende geld althans ten dele besteedt aan het Birma-project en dan treedt automatisch de voorwaarde in werking en moet de lening dus worden stopgezet. Ook door andere banken dan ABN Amro. De redenering dat IHC verantwoordelijk is voor Birma en niet ABN Amro is ook niet geldig, omdat de lening het IHC mogelijk maakt in Birma te opereren. Ook het argument dat Nederland geen handelsboycot heeft afgekondigd is niet deugdelijk. De bank heeft hier zonder meer een eigen verantwoordelijkheid. Er zijn echter wel wat complicerende factoren. Het lijkt erop dat IHC de lening slechts ten dele gebruikt voor Birma. Moet dan de hele lening worden stopgezet? En IHC heeft publiekelijk zijn zorgen uitgesproken over de mensenrechten in Birma en heeft besloten geen nieuwe projecten in dat land meer aan te nemen. Dat getuigt tenminste van verbeterde intenties van IHC. Bovendien zal IHC forse financiële schade oplopen als het het contract eenzijdig opzegt. Schade is er natuurlijk ook voor de banken als zij besluiten de enorme leningen stop te zetten. Een afweging moet derhalve gemaakt worden tussen enerzijds financiële belangen (economische verantwoordelijkheid) en anderzijds belangen die de maatschappelijke en ethische verantwoordelijkheid betreffen. Kortom, tegenover de financiële schade staat de schade aan de bevolking van Birma en het in stand houden dan wel versterken van een regime dat op wrede wijze heerst over de bevolking. De belangen van de bevolking zijn van een zwaarder gewicht dan de financiële belangen van IHC en de banken. IHC zal bovendien niet failliet gaan aan stopzetting van het Birma-project en de banken zullen niet failliet gaan aan het stopzetten van de leningen. De banken hebben de mogelijkheid, door stopzetting van de leningen, IHC te dwingen het Birma-project te stoppen. Zij zijn moreel verplicht om die mogelijkheid te benutten. b Argumenten voor deze plicht De bank levert een product (lening) onder allerlei voorwaarden, niet alleen de specifieke voorwaarde in dit geval. Er wordt bijvoorbeeld in het algemeen geïnformeerd naar de activiteiten die met behulp van het geld ontplooid worden, om in te schatten of het bedrijf de


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 5 lening wel kan terugbetalen. Dat gebeurt dan vanuit de economische verantwoordelijkheid (de lening moet renderen). Ook zal de bank ernaar streven aan allerlei wettelijke bepalingen te voldoen (juridische dimensie). Als het gaat om de ethische dimensie (doe wat moreel goed is; vermijdt schade toe te brengen) lijkt het zeker een morele plicht van de bank om e.e.a. te controleren. Vanuit de filantropische dimensie geldt dit ook. Argumenten tegen Waar is de grens? Als de bank dit moet doen, moet het dan ook controleren of allerlei toeleveranciers van het bedrijf dat geld leent wel ethisch verantwoord bezig zijn of connecties hebben met Birma? Dat is onmogelijk. Een lening geven is een financieel/juridische transactie, dus spelen er automatisch financieel/juridische voorwaarden mee. Deze hebben op zich niets te maken met de dimensies van sociale verantwoordelijkheid die een bank heeft. Het gaat derhalve niet om het gedrag van de bank, maar om het gedrag van het lenende bedrijf. De bank heeft daar geen verantwoordelijkheid in. Het lenende bedrijf zal in het algemeen vragen omtrent het ethische ‘peil’ van hun activiteiten waarschijnlijk ook inschatten als ongewenste bemoeienis. Conclusie In het algemeen kan de bank niet de taak opgelegd worden om bij het verstrekken van leningen te controleren of het geld moreel juist gebruikt wordt. Anderzijds kan de bank wellicht wel blijk geven van zijn goede gezindheid, door ten minste de lener, in diens eigen belang, te wijzen op de ethisch gevoelige kwesties en situaties. Ook kan de bank in het kader van gezindheidsethiek voorwaarden stellen aan het geven van leningen, zoals ABN Amro de voorwaarde heeft gesteld aan IHC in 1998. De bank is dan echter nog steeds niet verplicht naleving ervan te controleren. Als echter blijkt, door bewijzen geleverd door andere partijen, dat een lener zich niet aan die voorwaarden houdt, heeft de bank wel de plicht om de lening stop te zetten.




Inhoud Bedrijfsjournalistiek MVO-management bij de NS? Rokersbelangen

335 340 342



Bedrijfsjournalistiek a −

Versterking eenheidsgevoel door versterking interne communicatie

−

Informatie over beleid van de organisatie (transparantie; versterkt betrokkenheid; toont respect)

−

Zelfkritiek (zie artikel ‘Vuile was in personeelsblad helpt’; medewerkers voelen zich meer serieus genomen)

−

Mogelijkheid voor medewerkers om eigen mening te uiten; platform voor opinieuiting (erkenning)

−

Herkenning

b 1


Mag je in een bedrijfsjournaal een tekst publiceren die zou kunnen aanzetten tot niet-integer gedrag? 2

Wie zijn de betrokken stakeholders en wat zijn hun belangen? Stakeholders Belangen Niveau per belang directie en P&O eigen imago van integriteit algemeen belang

werknemers

redactie Maxxx ambtenaren bij andere organen

vertrouwensrelatie met werknemers vertrouwensrelaties tussen werknemers goede kwaliteit van bedrijfsprocessen en producten open communicatie imago bij publiek open communicatie vertrouwensrelaties tussen werknemers vertrouwensrelatie met directie goede kwaliteit van bedrijfsprocessen en producten vrijheid van meningsuiting open communicatie vrijheid van meningsuiting mogelijkheid tot weerwoord

algemeen belang algemeen belang algemeen belang

algemeen belang algemeen belang algemeen belang algemeen belang algemeen belang algemeen belang

algemeen belang algemeen belang


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 6 (genoemd worden minister van Onderwijs, minister van Verkeer en Waterstaat en minister van Economische Zaken) Toelichting! Open communicatie is wat anders dan vrijheid van meningsuiting. Het eerste heeft te maken met een structuur en cultuur die uitwisseling van informatie en meningen optimaal mogelijk maakt. Het tweede heeft te maken met grenzen die wel of niet gesteld kunnen worden, binnen deze open communicatiestructuur en -cultuur, aan wat wel en niet gezegd mag worden. 3

Welke verschillende handelingsmogelijkheden zijn er?

1 2

Dergelijke teksten niet publiceren. Dergelijke teksten wel publiceren.

4

Welke belangen worden positief of negatief geraakt bij elk van de alternatieven? Alternatief 1 Positief Negatief vrijheid van meningsuiting

Alternatief 2

alle andere belangen worden noch positief noch negatief geraakt Positief

Negatief

vrijheid van meningsuiting mogelijkheid tot weerwoord voor ambtenaren van andere organen risico van beschadiging overige belangen 5


vrijheid van meningsuiting openheid integriteit vertrouwen 6 1

Belangenafweging en conclusie Welke belangen wegen het zwaarst en waarom? Van al de genoemde belangen kan gezegd worden dat ze algemene belangen zijn voor de organisatie als groep. Het gaat immers om belangen die door iedereen binnen de organisatie gedeeld worden. Vrijheid van meningsuiting kan dus niet als zwaarstwegende belang gezien worden in deze case.



Welke conclusie trek ik hieruit wat betreft mijn beslissing inzake het dilemma? Een bedrijfsjournaal is een belangrijk instrument om open communicatie te bevorderen. Die is belangrijk voor motivatie, betrokkenheid en integriteit. Bevordering van open communicatie is dan ook de hoofddoelstelling van een bedrijfsjournaal. Vrijheid van meningsuiting is een belangrijk goed, maar vrijheid binnen een groep (samenleving, samenwerkingsverband) bestaat altijd binnen een context van verantwoordelijkheden (zie bijvoorbeeld hoofdstuk 3, waar het adagium ‘vrijheid, blijheid’ gerelativeerd wordt). De verantwoordelijkheden waar de organisatie (en dus ook de redactie van Maxxx) mee te maken heeft zijn de diverse belangen die hierboven genoemd zijn (open communicatie, vertrouwensrelaties, enz.). In het bewuste artikel wordt geen rekening gehouden met die verantwoordelijkheden en belangen. Dat wil niet zeggen dat die belangen voor de diverse leden van de organisatie door dit artikel zeker geschaad zullen worden, maar het risico dat dat gebeurt bestaat wel. Het artikel, hoe ludiek bedoeld ook, zou mensen tot niet-integer gedrag aan kunnen zetten, bijvoorbeeld in de vorm van minder open communiceren. Bovendien, daargelaten of het risico van beschadiging van open communicatie groot of klein is, draagt het artikel ook niets bij aan open communicatie, en dat is juist het hoofddoel van een bedrijfsjournaal. Het belang van ambtenaren van andere ministeries, namelijk mogelijkheid tot weerwoord op de kritiek die expliciet in het artikel geformuleerd wordt, wordt wel geschaad. Een bedrijfsjournaal is bedoeld voor interne verspreiding, dus ambtenaren van andere overheidsorganen worden hier zwart gemaakt, terwijl ze normaal gesproken – nu is het artikel toevallig uitgelekt, dus nu zouden ze wel de mogelijkheid hebben tot weerwoord – geen kans hebben te reageren. Het artikel had derhalve niet gepubliceerd moeten worden.

3

Hoe kan ik mijn beslissing vanuit de drie ethische perspectieven verdedigen? Deze beslissing is in overeenstemming met de normen van vrijheid van meningsuiting (in de context van verantwoordelijkheden (zie belangenafweging), openheid, vertrouwen en integriteit (deontologie). De beslissing draagt bij aan handhaving van integriteit, draagt bij aan het in stand houden van een vertrouwensrelatie en voorkomt kwetsing van ambtenaren van andere overheidsorganen (gevolgenperspectief). Het risico dat door het artikel de open communicatie en andere genoemde belangen voor de stakeholders binnen de organisatie geschaad zullen worden is wellicht klein, vanwege het ludieke karakter van het artikel, maar door het niet te publiceren wordt dat risico, zoal aanwezig, tot nul gereduceerd (gevolgenperspectief). De intentie van een bedrijfsjournaal moet zijn het bevorderen van open communicatie en daarmee het bevorderen van (onder andere) integriteit. Door het niet publiceren van dit artikel houdt men zich aan deze intentie (gezindheidsethiek).



Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van wederkerigheid? Als ik zelf ambtenaar op een van de ministeries zou zijn, zou ik zelf ook gekwetst kunnen zijn door deze kritiek. De redactie van Maxxx zou zelf ook geen expliciete adviezen van anderen willen ontvangen om minder gemotiveerd, minder actief, minder loyaal en minder integer te opereren.

5

Hoe kan ik mijn beslissing verdedigen vanuit het principe van universaliteit? Als iedereen in een organisatie dergelijke uitspraken zou ventileren (ludiek of niet ludiek bedoeld) zou dat de belangen van elke organisatie serieus kunnen schaden. Als iedereen in een samenleving, groep, samenwerkingsverband de waarde ‘vrijheid van meningsuiting’ zo zou gebruiken om meningen te geven zonder rekening te houden met de verzameling van verantwoordelijkheden die onlosmakelijk gekoppeld zijn aan vrijheid (in een samenleving, samenwerkingsverband), dan zou dat het welzijn van elk lid van die samenleving enz. schaden.

c Gezien bovenstaande analyse kun je tot de conclusie komen dat allerlei teksten met allerlei inhouden moreel acceptabel zijn, mits: −

daarmee de (morele!) intentie van een bedrijfsjournaal – het bevorderen van open communicatie en daarmee van motivatie, betrokkenheid en integriteit – niet in gevaar komt

én −

daarmee belangen van een organisatie (zie hierboven onder b bij belangenoverzicht) niet geschaad worden

én −

daarmee gangbare normen van respect en fatsoen niet overtreden worden.

De redactie van een bedrijfsjournaal heeft als hoofdtaak het blad zo goed mogelijk te laten bijdragen aan open communicatie. De redactie heeft dus ook als taak erop toe te zien dat ingestuurde teksten, van wie dan ook binnen de organisatie (dus ook van de redactie zelf), bijdragen aan deze hoofdtaak.


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 6 Het lijkt niet in de eerste plaats de taak van het management om grenzen te stellen. Verantwoordelijkheden moet je in een organisatie leggen bij diegenen die vanuit hun taakstelling te maken hebben met die verantwoordelijkheden, in dit geval dus de redactie. De redactie is dus de eerst aangewezene om werknemers erop te wijzen dat ingestuurde teksten de open communicatie moeten bevorderen en dat open communicatie wat anders is dan dat je alles mag zeggen. Zoals hierboven al gezegd betekent vrijheid van meningsuiting evenmin dat je alles mag zeggen, omdat vrijheid altijd gekoppeld is aan verantwoordelijkheden. d Schorsing lijkt niet de juiste maatregel. We weten natuurlijk niet de precieze intenties van de redactie bij het schrijven en publiceren van dit stuk, maar het lijkt erop dat men grappig wilde zijn en kritiek wilde uiten op wantoestanden bij bepaalde ministeries en niet verder heeft gedacht. Misschien heeft men zelfs de wantoestanden bij bepaalde ministeries aan de kaak willen stellen door e.e.a. sterk uit te vergroten, om op die manier ambtenaren van de gemeente een spiegel voor te houden en kritisch te laten nadenken over hun eigen integriteit en betrokkenheid. Hoe dan ook, de schorsing lijkt erg op een vanuit angst ingegeven repressiemaatregel. ‘Management by repression’ staat op gespannen voet met openheid, betrokkenheid, integriteit, enz. Voor zover wij de situatie kennen uit de casebeschrijving, mag dus gesteld worden dat het management beter in overleg had kunnen treden met de redactie en haar had gewezen op haar hoofdverantwoordelijkheid (bijdragen aan open communicatie), en had uitgelegd wat dat betekent, welke schade deze tekst mogelijk kan betekenen voor de organisatie (zie onder b en c), en dat ze dus in de toekomst zulke teksten niet meer moeten produceren of toestaan. Als vervolg daarop zou het ook veel beter zijn geweest als de redactie zelf aan de werknemers binnen de organisatie had bericht dat ze een beoordelingsfout hebben gemaakt en dergelijke teksten niet meer zullen publiceren (met een vergelijkbare toelichting over verantwoordelijkheden en belangen).



MVO-management bij de NS? a −

Conducteurs voelen zich stiekem gecontroleerd (Big Brother-gevoel).

−

Conducteurs voelen zich beperkt in hun eigen verantwoordelijkheid (demotivatie).

−

Het laten controleren door collega’s van andere afdelingen verstoort het eenheidsgevoel.

−

Dergelijke controle kan juist stiekem gedrag in de hand werken.

b In de eerste plaats is overleg nodig met de conducteurs over hoe zij zelf de controle het liefst zien gebeuren. Daarbij kan verteld worden dat het management erg hecht aan de eigen verantwoordelijkheid van de conducteur en dat verreweg de meeste conducteurs hun werk uitstekend doen, maar dat gebleken is dat sommigen hun werk te makkelijk opvatten en dat het management dan wel verplicht is, ook in het belang van de andere conducteurs, ervoor te zorgen dat er een zekere vorm van controle gaat plaatsvinden. Maar, hoe je het ook inleidt, belangrijk is dat de controleurs zelf zeggenschap moeten krijgen over de vorm van controle. In dit overleg moet ook geluisterd worden naar problemen die conducteurs misschien ondervinden bij de uitvoering van controles. Maatregelen om die eventuele problemen op te lossen moeten ook meegenomen worden in het nieuwe beleid waarvan de controles deel uitmaken. Ook zal gesproken moeten worden over hoe vaak de controleurs zelf een controlegang door de trein acceptabel vinden. Dat vergroot de kans dat controleurs elkaar ook onderling zullen aanspreken op ‘luiheid’ (versterken verantwoordelijkheidsgevoel; versterken eigen normen). Ten tweede is het belangrijk dat controles niet stiekem plaatsvinden. Dat betekent dat eventuele controleurs herkenbaar moeten zijn. Als door de herkenbaarheid de controles niet goed uitgevoerd kunnen worden, dan is het gebruiken van cameratoezicht, dat ook in het belang van de reizigers is, voor het nagaan van de frequentie van kaartjescontrole wellicht een goed middel. Een ander mogelijk middel is het inbouwen van een ‘chip’ in de kaartjesstempelmachines die conducteurs gebruiken, waarmee het aantal gestempelde kaartjes kan worden geteld. Kortom: bepaalde andere, minder stiekeme, controlemiddelen zijn mogelijk, maar veel belangrijker is het dat conducteurs door overleg zelf normen kunnen stellen inzake de uitvoering van hun taken. c Onder b is al het overleg genoemd. Dat is belangrijk in het kader van het vertalen van zowel regels als pocket vetoes naar verantwoordelijkheden. Ook bij de andere aspecten kan de student vrij eenvoudig voorbeelden bedenken, bijv. middelen voor transparanter management


Antwoordindicaties cases hoofdstuk 6 en zichtbaarder management enz. (De vorige directeur bijv. van de NS is bij zijn aanstelling eerst een tijdje mee gaan reizen met machinisten en conducteurs, om zo een beter beeld te krijgen van de problemen die zij ondervinden. Managers en directieleden zouden dat eigenlijk periodiek moeten doen.) Het aspect organisatieschema/-structuur is wat moeilijker uit te werken. Van studenten kan niet verwacht worden dat ze, zo ver afstaand van deze complexe organisatie, daar iets zinnigs over kunnen zeggen. Maar juist bij organisatie-ethische kwesties komen studenten soms met heel verrassende en zinvolle ideeën.



Rokersbelangen a Voor Werktijdverlies, verlies van arbeidsproductiviteit Veiligheid (minimale bemensing machines) Meerderheid werknemers heeft last van rokende collega’s Redelijk alternatief voor ‘enige andere oplossing’: absoluut rookverbod Tegen Aantal vakantiedagen vastgelegd in CAO (wettelijke status) Selectieve beoordeling (anderen nemen bijv. meer koffiepauzes, lezen de krant, kletsen, enz.) Wel alternatief namelijk: rookruimte Slechte sfeer, verlies van motivatie, verlies van arbeidsproductiviteit b Toepassing van dit beleid (inleveren van vakantiedagen) lijkt niet haalbaar, omdat de wet het verbiedt, maar vooral vanwege het principe van universaliteit. c De schrijver van het artikel geeft een vrij strakke opsomming van argumenten die studenten in hun eigen verhaal op moeten nemen: alinea 3 alinea 4 alinea 4 alinea 5 alinea 6

meetprobleem principe van universaliteit rekening houden met aangeboren verslavingsdrang (in relatie tot bijv. bestraffen van aangeboren vetzucht) solidariteit risico van polarisatie, enz.

d Eigen invulling. Bijvoorbeeld een rookruimte inrichten en gezamenlijke afspraken maken om te voorkomen dat mensen al te veel tijd besteden aan roken. Bijvoorbeeld alleen roken in de pauzes (ochtendkoffiepauze, lunchpauze en theepauze).


Antwoordindicaties projectcases


Inhoud Bedrijfsdiefstal en de MOVE-scorecard E-public relations – online corporate image building Integriteit van banken, topbestuurders en aandeelhouders International business – Het bedrijf Pen&Co MVO-beleid bij reorganisatie Reorganisatie, kwaliteitsmanagement en ICT bij gymnasium Lucretius Vertrouwensrelaties opbouwen via internet

344 352 354 358 360 364 365



Bedrijfsdiefstal en de MOVE-scorecard De praktijk leert dat studenten altijd met veel enthousiasme aan de slag gaan met deze case. Belangrijk is wel dat ze gestructureerd te werk gaan, volgens de beschrijving in de case en puntsgewijs de structuurmaatregelen behandelen. Hieronder een voorbeelduitwerking van een groepje studenten. Natuurlijk zijn er nog tal van andere creatieve ideeën denkbaar om binnen het kader van de MOVE-scorecard te bouwen aan commitment, communicatie enz. Waar het bij deze case vooral om gaat is dat studenten ontdekken dat de structuurmaatregelen op een redelijk eenvoudige manier houvast bieden bij het concreet ontwikkelen van MVOmanagement.

Voorbeelduitwerking Achtergrond case Sellux is al sinds jaar en dag een groot, succesvol warenhuis. Uit recent onderzoek is naar voren gekomen dat medewerkers regelmatig kleine artikelen mee naar huis blijken te nemen. Geen van de medewerkers ziet dit als een kwalijke zaak. Het was de directie duidelijk dat aan dit gedrag iets gedaan moest worden. Niet alleen omdat het de organisatie geld kost, maar vooral omdat er een cultuur is ontstaan die op termijn funest zal zijn voor het bedrijf. De directie heeft de hulp ingeroepen van Bizzconsult. Dit bureau kwam met het advies om beleid en acties te ontwikkelen op vier onderling samenhangende speerpunten: core values, commitment, communicatie en persoonlijke ontplooiing. Opdrachtformulering Als consultants bij Bizzconsult krijgen we de opdracht om een strategie ter verbetering van de integriteit, motivatie en betrokkenheid van de medewerkers uit te voeren. Per speerpunt worden verbetervoorstellen aangegeven die getoetst worden aan een of meer categorieën van structuurmaatregelen. Bij elk van deze categorieën wordt aangegeven welke mogelijkheden wij zien ter verbetering. Vervolgens worden alle onder de speerpunten genoemde doelstellingen door ons gecontroleerd of de maatregelen in voldoende mate gedekt worden. Inleiding Er is bij Sellux sprake van schending van vertrouwen en gebrek aan integriteit bij de medewerkers. Integriteit is een basiscompetentie die gericht is op het bevorderen van motivatie, inspiratie en betrokkenheid. Integriteit is vooral ook een eigenschap van het ‘systeem’ waarin mensen functioneren. In een ziek systeem wordt iedereen besmet, zo blijkt uit de case. Als de integriteit van personen in het geding is, moet dus ook gekeken worden naar de organisatie. Dat is het uitgangspunt van de strategie. We trekken een vergelijking met kwaliteit. Bij verbetering van kwaliteit kan men denken aan de competenties van medewerkers. Het is echter zeker zo belangrijk om te kijken naar de organisatie van de werkprocessen, de bedrijfscultuur en het personeelsbeleid. Dit advies biedt Sellux maatregelen om te werken aan de bevordering van de integriteit binnen de organisatie. Dat moet leiden tot een gezonde bedrijfscultuur, maar evenzeer tot het voorkómen van malversaties. Naast het voorkomen van het stelen van bedrijfsgoederen is er ook een meer positieve reden om te werken aan het bevorderen van integriteit. Het succes van Sellux staat of valt met het vertrouwen dat werknemers, consumenten en andere stakeholders stellen in het bedrijf. Vertrouwen kan alleen worden verworven door integer handelen.


Antwoordindicaties projectcases Strategie Structuur wordt ingezet om zowel de bedrijfscultuur als het gedrag van medewerkers te beïnvloeden en te veranderen. We kiezen daarbij voor een combinatie van compliance strategie en integrity strategie. Het bevorderen van de intrinsieke motivatie van medewerkers is daarbij het uitgangspunt. Hierna worden de vier speerpunten (core values, commitment, communicatie en persoonlijke ontplooiing) behandeld met een of meer aspecten van de tien categorieën van structuurmaatregelen. Core values Bij het eerste speerpunt ‘core values’ moet het duidelijk worden waar Sellux voor staat. Om een integriteitstrategie succesvol te laten zijn, is het nodig om een set van kernwaarden, ‘core values’, te ontwikkelen. Hierna worden een aantal core values genoemd die aan de basis moeten liggen van Sellux en de motivatie daarbij. Respect. Onder andere respect voor andermans eigendom: je neemt niet weg wat niet van jou is. Vertrouwen. Vertrouwen biedt ruimte aan medewerkers en directie. Wederzijds vertrouwen is van belang om de werkrelatie te bevorderen als onderdeel van het sociale contract. Kwaliteit. Niet alleen moet er sprake zijn van kwaliteit van product of dienst maar ook kwaliteit onderling en jegens klanten. Inspiratie. Een inspirerende organisatie biedt meer mogelijkheden tot creativiteit, eigen inzicht, ontplooiingsmogelijkheden en innovatie. Als je in een motiverende en inspirerende omgeving werkt, fungeer je zelf ook als inspirator: het is een wisselwerking, het versterkt elkaar. Wij stellen voor de volgende maatregelen te nemen om draagkracht te krijgen voor de core values. Integriteitcampagne Als eerste wordt aanbevolen een organisatiebrede integriteitcampagne te starten. Daarbij wordt zowel een compliance- als integritystrategie gevolgd. Integriteit is een zaak voor en door iedereen, en mag geen hobby zijn van een enkeling. De zorg hiervoor moet organisatiebreed gedragen worden. Belangrijkste doel van deze campagne is een bewustwordingsproces op gang te zetten. Belangrijk middel daarbij is de implementatie van een breed gedragen bedrijfscode. Bij deze campagne bepalen medewerkers mede de core values van de organisatie en de normen en regels die daarbij horen. Naast bovengenoemde waarden kunnen daar nog een aantal aan worden toegevoegd. Core values doen vooral een appèl op de werkinstelling van medewerkers, maar geven geen concrete aanwijzingen hoe medewerkers zich dienen te gedragen. Een bottom-upstrategie biedt ruimte voor medewerkers om elkaar op hun gedrag aan te spreken. Normen bieden richtlijnen aan werknemers hoe zij moeten handelen in situaties waar zwartwitregels onmogelijk of onwenselijk zijn. Regels geven exact aan wat wel en niet kan. In het kader van de compliance strategie kan de directie vaste gedragsregels opstellen. Deze bieden houvast: wat kan wel, wat kan niet. Een bedrijfscode staat niet op zichzelf, maar dient onderdeel te zijn van een pakket van maatregelen om de kans op ongewenst gedrag te verkleinen. Maatregelen dienen ook zoveel mogelijk met elkaar in samenhang te worden gebracht. Hierna worden enkele maatregelen genoemd. Themabijeenkomsten Door themabijeenkomsten te organiseren (waarbij alle medewerkers verplicht worden aanwezig te zijn) kan Sellux de integriteitscampagne starten.Niet alleen de verkoopmedewerkers, maar ook de directie en staf- en lijnfunctionarissen moeten hierbij aanwezig zijn en betrokken worden. Bureau Bizzconsult biedt de trainers aan die dit kunnen organiseren en leiden. Om de continuïteit van de werkzaamheden te garanderen wordt een viertal bijeenkomsten gepland met allen een zelfde insteek. Tijdens deze bijeenkomsten wordt een inleiding gegeven door een aansprekend, bekend persoon (bijvoorbeeld een bekende Nederlander), waarbij het belang van integer beleid wordt benadrukt, wat het precies inhoud en welk belang het dient. Daarna gaan de medewerkers (van verschillende afdelingen en disciplines door elkaar) in kleine groepjes zelf formuleren wat ze belangrijk vinden als het gaat om afspraken, samenwerken, visie, core values en vertrouwen.


Antwoordindicaties projectcases De ruimte voor dialoog is hierbij van belang. Deze items worden op een flap-over geschreven waarna ze allen plenair weer worden besproken. Medewerkers kunnen toelichting geven op de zaken die ze hebben opgeschreven. Die items die bij de meeste groepjes naar voren komen worden verzameld en op een nieuwe flap-over geschreven. Van alle vier de themabijeenkomsten wordt duidelijk wat de medewerkers belangrijk vinden. In het verdere beleid worden deze uitgangspunten als leidend meegenomen. Werkoverleg Naast de grote themabijeenkomsten moet ook in het werkoverleg aandacht worden besteed aan integriteit. Het moet verankerd worden in het organisatiebeleid. De synergie tussen de verschillende middelen om de kernwaarden voor de integriteitsstrategie te ontwikkelen wordt daardoor versterkt. Aanstellen vertrouwenspersoon Het aanstellen van een vertrouwenspersoon is van belang. Medewerkers moeten daar naartoe kunnen bij het constateren van niet-integer handelen binnen de organisatie. Hierna worden de categorieën van structuurmaatregelen benoemd die passen bij het speerpunt ‘core values’. Bij deze categorieën wordt per categorie aangegeven welke mogelijkheden wij zien ter verbetering.

Aspect

Mogelijkheden ter verbetering

1 Open managementbeleid

Sellux moet een open managementbeleid voeren waarbij medewerkers worden geïnformeerd over actuele managementontwikkelingen in de organisatie. Bovendien moet Sellux duidelijk communiceren over waarom ze een bepaald beleid voert. De themabijeenkomsten vormen hierbij een belangrijk onderdeel evenals schriftelijke media zoals een personeelsblad en een managementbrief aan het middenkader. De rol van de ondernemingsraad moet hierin ook zichtbaar worden.

2 Zichtbaarheid managers

De zichtbaarheid van managers is van belang in het uitdragen van de core values van de organisatie. Zij moeten het beleid toelichten, naar kritiek luisteren en de dialoog aangaan met medewerkers. Om zichtbaarheid te vergroten en laagdrempelig te zijn voor medewerkers worden de volgende maatregelen ingezet: management by walking around; regelmatig afdeling-/teamoverleg (één keer per maand); mogelijkheid voor persoonlijke gesprekken

3 Pocket vetoes vertalen naar verantwoordelijkheden

De core value ‘kwaliteit’ speelt een belangrijke rol bij het vertalen van pocket vetoes naar verantwoordelijkheden. De verantwoordelijkheden van de medewerkers moeten beschreven worden met de randvoorwaarden die daarbij horen. Daarbij moet de medewerkers ruimte gelaten worden om zelf in te vullen hoe ze dat doen. Een combinatie van werkoverleg en functioneringsgesprekken kan hier meer duidelijkheid in geven.

4 Organisatieschema

Bij de core value ‘kwaliteit’ hoort een adequaat organisatieschema. Een goed organisatieschema bevordert de kwaliteit en de samenwerking onderling. Het huidige organisatieschema moet geëvalueerd worden om te kijken of er aanpassingen nodig zijn. Uitgangspunt is het voorkomen van gesloten eilandjes die de samenwerking beletten. Om dit te onderzoeken worden de volgende maatregelen voorgesteld:


Antwoordindicaties projectcases Aspect


Tevredenheidonderzoek onder managers. Het gaat hier dan om een kwalitatief onderzoek waarbij met diepte-interviews de huidige afdelingsstructuur in kaart wordt gebracht.

Een schriftelijke enquête (kwantitatief onderzoek) onder medewerkers. Belangrijk hierbij is de aandacht voor de kwaliteit van de diensten naar collega’s onderling. Uit het onderzoek moet duidelijk worden of collega’s naar elkaar toe kwaliteit leveren. ‘Als jij goed werk levert, kan ik dat ook.’ Afhankelijk van de uitslag van dit onderzoek kan hierop worden bijgestuurd.

5 Communicatiestructuren

Goede communicatiestructuren zijn van essentieel belang om de core values van de organisatie te communiceren. Een duidelijk intern communicatiebeleid is daarbij van belang voor alle afdelingen en medewerkers. Voor uitgebreide uitwerking van communicatiestructuren, communicatie-instrumenten en communicatiemiddelen wordt verwezen naar het speerpunt ‘communicatie’.

6 Functieomschrijvingen

De core values ‘inspiratie’ en ‘kwaliteit’ eisen een goede functiebeschrijving, waarin duidelijk naar voren komt aan welke eisen de functie moet voldoen op het gebied van kennis, sociale vaardigheden en verantwoordelijkheden. Dit biedt de medewerker houvast en is tevens van belang als startpunt bij functioneringsgesprekken.

7 Taakprocedures

De core value ‘kwaliteit’ is ook bij duidelijke taakprocedures van belang en komt de motivatie en teamgeest van medewerkers ten goede. Duidelijke procedures bieden handvatten aan medewerkers wat wel en niet kan. Als maatregel wordt voorgesteld: het rouleren van taken. Hiermee krijgen medewerkers inzicht in andere taken, hetgeen de onderlinge verstandhouding tussen medewerkers kan verbeteren en een nieuwe uitdaging in het werk van medewerkers kan bieden.

8 Stakeholding als formele taak

Om medewerkers zich bewust te laten zijn van hun klanten en andere stakeholders (ook eigen collega’s) wordt één keer per maand (naast het reguliere werkoverleg) aandacht besteed aan het ijken van de activiteiten van medewerkers aan de missie en doelstelling van de organisatie. We adviseren hiermee te starten na de integriteitcampagne en na het formuleren van de nieuwe missionstatement. Op deze wijze kan de ingezette campagne geconsolideerd worden in de organisatie.

9 Missionstatement

Als onderdeel van de integriteitcampagne kunnen medewerkers mede bepalen wat de missionstatement en daarbij behorende core values moeten zijn. In de missionstatement staat het hoogste doel van de organisatie, de ultieme ambitie.

10 Persoonlijk missionstatement

Net als in de missionstatement van de organisatie stelt de medewerker zijn eigen missionstatement op met zijn hoogste doel (zoals gelukkig zijn of gelukkig worden). Dit wordt als onderdeel van de integriteitcampagne opgenomen en versterkt integriteit en betrokkenheid. Om het opstellen te vergemakkelijken wordt de medewerkers in een bijeenkomst uitleg gegeven hoe ze dit moeten doen. Daarna kunnen ze aan de slag gaan met een formulier met richtlijnen om de eigen missionstatement te formuleren.


Antwoordindicaties projectcases Commitment Bij het tweede speerpunt ‘commitment’ is het belangrijk dat medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie. Dit commitment zorgt voor meer creatieve en collegiale medewerkers die beter presteren. Niet omdat het moet maar omdat hij/zij zich intrinsiek gemotiveerd voelt. Om tot goede commitment te komen onder medewerkers worden maatregelen voorgesteld die ook van belang zijn bij het uitdragen van core values. Voor de duidelijkheid worden deze maatregelen hier ook genoemd met toelichting specifiek gericht op commitment. Hierna worden de categorieën van structuurmaatregelen benoemd die passen bij het speerpunt ‘commitment’. Bij deze categorieën wordt aangegeven welke mogelijkheden wij zien ter verbetering.

Aspect


1 Open managementbeleid 2 Zichtbaarheid managers

Sellux moet een open managementbeleid voeren waarbij medewerkers worden geïnformeerd over actuele managementontwikkelingen in de organisatie. Bovendien moet Sellux duidelijk communiceren over waarom ze een bepaald beleid voert. Managers moeten zichtbaar zijn: zij moeten het beleid toelichten, naar kritiek luisteren en de dialoog aangaan met medewerkers. Goed geïnformeerde medewerkers en medewerkers die zich gehoord voelen, zijn meer betrokken medewerkers. Daarnaast is het van belang om medewerkers te betrekken bij projecten (in de vorm van werken projectgroepen) om mede het beleid te bepalen en vorm te geven. Ook dit verhoogt het commitment van medewerkers: ze hebben immers zelf het beleid mede bepaald.


Duidelijke taakprocedures op papier met ruimte voor pocket vetoes is van belang. In werkoverleg en functioneringsgesprekken wordt hier vorm aan gegeven met daarbij de inbreng van de medewerker als uitgangspunt. Een functieomschrijving vormt de basis voor het functioneringsgesprek. Het doel van dit gesprek is: ‘het functioneren van de medewerker te bespreken, eventuele knelpunten te onderkennen en zo mogelijk weg te nemen’. Het maakt voor beide partijen helder wat er verwacht mag worden van elkaar. Uitgangspunt is één keer per jaar een functioneringsgesprek te hebben. Dit verhoogt de betrokkenheid, commitment van de medewerkers.



Het houden van periodiek (één keer per maand) werkoverleg met eigen afdeling/team waarbij ruimte is voor kritiek en dialoog. Aansprekend personeelsblad waarin ook de medewerkers hun kritiek kunnen laten horen, hun visie kunnen delen en hun mening kunnen geven. Het organiseren van jaarlijkse bedrijfsuitjes, nieuwjaarsbijeenkomsten, zomerbarbecue moeten behoren tot de vaste informele communicatiestructuren.

Het opstellen van een actuele functiebeschrijving geeft duidelijkheid over ‘wie doet wat’ en ‘wie is waar verantwoordelijk voor’ en levert een concrete bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Een goede functiebeschrijving is tevens het startpunt voor vele andere personeelszaken zoals de beloningsstructuur en het beginpunt van werven en selecteren van nieuw personeel. Een



Mogelijkheden ter verbetering functieomschrijving is tevens de basis voor het efficiënt kunnen houden van functioneringsgesprekken Naast een functieomschrijving moet er aandacht zijn voor het ontwikkelen van een persoonlijk actieplan. Deze kan jaarlijks worden bijgesteld. Er staat beschreven wat er wordt verwacht van de medewerker en welke doelen er voor het komende jaar worden gesteld. Een en ander wordt uiteraard in samenspraak met de betrokken medewerker vastgesteld om het commitment te kunnen waarborgen.

Communicatie Bij het derde speerpunt ‘communicatie’ worden de verbeteringen binnen de interne communicatie aangegeven. Veranderingsprocessen (zoals de inzet van een integriteitcampagne bij Sellux) verlopen niet altijd vlekkeloos. Medewerkers moeten zich bewust worden van hun handelen. Je steelt ook niet uit een ander warenhuis, waarom dan wel bij het warenhuis waar je zelf werkt. Voor een goed geslaagde integriteitcampagne is interne communicatie van essentieel belang. Hieronder wordt een aantal maatregelen genoemd die ingezet kunnen worden voor het opstellen van een duidelijke basisstructuur voor interne communicatie. Ten eerste moet een overzicht worden opgezet van de huidige communicatiekanalen en -middelen. Ten tweede moet men vaststellen wat de knelpunten en behoeften zijn. Ten derde is het van belang om wensen en informatiebehoeften van de doelgroepen vast te stellen. Tot slot moet men de nieuwe communicatiestructuur uitwerken en een implementatieplan opstellen. Hierna wordt de categorie van structuurmaatregelen benoemd die past bij het speerpunt ‘communicatie’. Bij deze categorie wordt aangegeven welke mogelijkheden wij zien ter verbetering.

Aspect



Instellen projectgroep communicatie Medewerkers moeten nadrukkelijk worden betrokken bij het vaststellen van een nieuwe communicatiestructuur, bijvoorbeeld in een projectgroep met medewerkers vanuit alle afdelingen en van verschillende niveaus. De integriteitcampagne moet ondersteund worden met allerlei communicatiemiddelen, zowel schriftelijke als mondeling Bij de schriftelijke communicatie is het uitgangspunt de medewerkers te informeren. Wanneer medewerkers goed geïnformeerd zijn, verhoogt dit de betrokkenheid bij de medewerkers. Bij mondelinge communicatie is het uitgangspunt een dialoog aan te gaan tussen medewerkers en het management. Wanneer medewerkers het idee hebben dat er naar hen wordt geluisterd, verhoogt dit de betrokkenheid. Personeelsblad In het personeelsblad moet ruim aandacht komen voor het nieuwe integriteitbeleid, zoals verschillende artikelen met uitleg over het beleid,



Mogelijkheden ter verbetering interviews met medewerkers en management hoe zij er over denken. Managementbrief Eén keer per twee maanden aan het middenkader met actuele activiteiten op diverse gebieden zoals pr-beleid en de voortgang rond het integriteitbeleid.

Persoonlijke ontplooiing Bij het vierde en laatste speerpunt ‘persoonlijke ontplooiing’ gaat het om doorgroeimogelijkheden en commitment. Hoe geef je medewerkers blijvend ontplooiingskansen en hoe zorg je voor dynamiek in hun baan? Jobrotation is een belangrijk middel om nieuwe uitdagingen aan medewerkers te bieden. Dit is vooral van belang voor medewerkers die geen uitzicht hebben op een hogere (management)functie binnen de eigen organisatie. Een cursus persoonlijke ontwikkeling, zoals een assertiviteitstraining, een competentietraining kan medewerkers nieuwe uitdagingen in hun werk doen ontdekken. Deelname aan werken projectgroepen kan medewerkers persoonlijke ontplooiingsmogelijkheden bieden. Meedenken over de nieuwe website van de organisatie of deelname aan een werkgroep ter verbetering van de interne communicatiestructuur kan een welkome afwisseling zijn in de dagelijkse routine. Bovendien kan de betrokken medewerker de medewerkers van de eigen afdeling weer informeren over de voortgang van dergelijke projecten. Hierna worden de categorieën van structuurmaatregelen benoemd die passen bij het speerpunt ‘persoonlijke ontplooiing’. Bij deze categorieën wordt aangegeven welke mogelijkheden wij zien ter verbetering.

Aspect


1 Open managementbeleid

Het human resources management moet handen en voeten krijgen met duidelijkheid over de competenties en ontplooiingsmogelijkheden voor medewerkers.


Het vertalen van pocket vetoes naar verantwoordelijkheid is van belang voor de persoonlijke ontplooiing van medewerkers. De verantwoordelijkheden van de medewerkers moeten beschreven worden met de randvoorwaarden die daarbij horen. Daarbij moet de medewerkers ruimte gelaten worden om zelf in te vullen hoe ze dat doen. Een combinatie van werkoverleg en functioneringsgesprekken kan hier meer duidelijkheid in geven.


Een goede functiebeschrijving waarin duidelijk naar voren komt aan welke eisen de functie moet voldoen op het gebied van kennis, sociale vaardigheden en verantwoordelijkheden. Dit biedt de medewerker houvast en is tevens van belang als startpunt bij functioneringsgesprekken.

7 Taakprocedures

Duidelijke taakprocedures zijn van belang en bieden handvatten om te toetsen of medewerkers kunnen rouleren in hun baan. Duidelijke procedures bieden handvatten aan medewerkers wat wel en niet kan. Als maatregel wordt voorgesteld: het rouleren van taken. Hiermee krijgen medewerkers inzicht in andere taken, hetgeen de onderlinge verstandhouding tussen medewerkers kan verbeteren en een nieuwe uitdaging in het werk van medewerkers kan bieden.


Antwoordindicaties projectcases 10 Persoonlijk missionstatement

Net als in de missionstatement van de organisatie stelt de medewerker zijn eigen missionstatement op met zijn hoogste doel (zoals gelukkig zijn of gelukkig worden). Dit wordt als onderdeel van de integriteitcampagne opgenomen en versterkt de integriteit en betrokkenheid. Om het opstellen te vergemakkelijken wordt de medewerkers in een bijeenkomst uitleg gegeven hoe ze dit moeten doen. Daarna kunnen ze aan de slag gaan met een formulier met richtlijnen om de eigen missionstatement te formuleren. Een persoonlijk missionstatement biedt medewerkers inzicht in hun wensen en behoeften t.a.v. hun werk. Daarnaast kan het als startpunt fungeren voor verdere acties om hun persoonlijke competenties en ontplooiing vorm te geven.

Zoals je kunt zien zijn de voorgestelde maatregelen overlappend, hetgeen de speerpunten de zo belangrijke samenhang geeft. De synergie tussen de verschillende maatregelen is van essentieel belang voor het succes van de integriteitcampagne.



E-public relations – online corporate image building Het verdient aanbeveling om voorafgaand het artikel over issues- en crisismanagement te lezen, dat als verdiepingsstof opgenomen is op de site bij dit hoofdstuk. Lees onderstaand artikel en werk de volgende opdrachten uit. a

Bekijk een aantal zogeheten ‘corporate signature sites’ – sites ten behoeve van corporate image building, dus niet specifiek voor e-commerce – van grote ondernemingen (bijvoorbeeld Shell, McDonald’s, Levi, Coca Cola, Siemens, Ahold, enzovoort). Analyseer de sites aan de hand van bovenstaande tien criteria en geef een beargumenteerde beoordeling van de kwaliteit van de site wat betreft e-public relations. Geef derhalve een beoordeling niet alleen vanuit het perspectief van een klant, maar ook vanuit de perspectieven van andere stakeholders, zoals aandeelhouders, media en werknemers.

b

In hoeverre wordt op de sites ingegaan op issues of zelfs actuele crises? Hoe wordt in het kader daarvan gewerkt aan de vertrouwensrelaties tussen de organisatie en haar stakeholders?

E-public relations Building relationships through an interactive website will ultimately serve to improve the corporate image and align corporate policy with public opinion The question is – how will practitioners integrate Web site communication in a model of organization – public relationship maintenance? And how will the relationship maintenance be measured? Bron: Maria E. Len-Rios (2001). Playing by the rules. Relationships with online users, The Institute for Public Relations Bij de beoordeling van online pr-communicatie kunnen volgens Len-Rios vier samenhangende kernbegrippen genoemd worden: –

– –

–

Commitment Hoe geeft de organisatie blijk van commitment bij de klant, de samenleving, bij andere stakeholders? Vertrouwen/betrouwbaarheid Hoe bouwt de organisatie vertrouwen op? Hoe betrouwbaar is zij? Tevredenheid Een breed begrip. Het betreft bijvoorbeeld volledigheid van informatie, actualiteitswaarde, interactiemogelijkheden, enzovoort. De mate waarin de site ervaren wordt als een middel om tot persoonlijke communicatie te komen, speelt ook een zeer belangrijke rol. Beïnvloeding Op welke manier kan de klant of een andere stakeholder zijn mening laten horen en in welke


Antwoordindicaties projectcases mate wordt daarnaar geluisterd? Ook hier speelt het aspect van persoonlijke communicatie een zeer belangrijke rol. Je kunt de kwaliteit van e-public relations ook beoordelen door gebruik te maken van criteria uit het zogeheten SERVQUAL-model (Service Quality-model). Dit is een populair model ontwikkeld om de 10 klanttevredenheid te meten, geschikt voor zowel interne als externe klant-leveranciersrelaties . Hoewel dit model niet gericht is op het analyseren van pr-communicatie, biedt het wel een tiental criteria die net zo goed voor de analyse van pr-communicatie gebruikt kunnen worden en de bovengenoemde vier kernbegrippen concreter invullen. Deze, wederom sterk samenhangende tien criteria sommen we hieronder op met enige toelichting: 1 2 3 4 5 6

Betrouwbaarheid Responsiviteit Competentie Toegankelijkheid Vriendelijkheid Communicatie

7 8 9

Geloofwaardigheid Veiligheid Begrip

10

Materiële aspecten

(afspraken, dienstverlening) (reageren, hulpvaardigheid) (deskundigheid) (benaderbaar) (volledigheid van informatie, actualiteit, persoonlijke aandacht, begrijpelijke taal) (reputatie/belofte) (fysieke veiligheid – denk ook aan milieu-issues – en privacy) (er wordt geredeneerd vanuit het belang van klant en andere stakeholders) (de site ziet er goed uit en werkt goed)

10

Voor een beschrijving van dit model, zie bijvoorbeeld P. Kunst en P. Blom (1999). Meten en verbeteren van dienstverlening, Samsom.



Integriteit van banken, topbestuurders en aandeelhouders Inleiding Een belangrijk uitgangspunt bij het managen van integriteit van topbestuurders is dat topbestuurders deel uitmaken van de organisatie en als zodanig net zo goed door structuurmaatregelen beïnvloed kunnen worden als elke ander lid van de organisatie op elke andere afdeling of echelon. Dat topbestuurders deel uitmaken van de organisatie lijkt voor de hand te liggen, maar in werkelijkheid wordt er vaak een onderscheid gemaakt tussen topbestuurders en de rest van de organisatie, waarbij topbestuurders als het ware los van de organisatie worden gezien. Zij besturen de organisatie, geven leiding, veranderen de organisatie enz. Het is vergelijkbaar met de automobilist die de auto bestuurt, maar zelf geen onderdeel van de auto is. Bij de automobilist geldt echter al dat zijn kwaliteit van besturen deels bepaald wordt door de kwaliteit en eigenschappen van de auto, en voor topbestuurders geldt dit nog sterker: de structuur van de organisatie bepaalt ook hun gedrag en niet alleen dat van de ‘lagere’ werknemers. 1 In de uitwerking van de tekst met voorstellen ter vergroting van de integriteit van topbestuurders met behulp van de in hoofdstuk 6 genoemde structuurmaatregelen, zullen idealiter de volgende aspecten aanwezig zijn: -

Openheid/zichtbaarheid/communicatiestructuren Publicatie van actuele managementontwikkelingen en verantwoording van beleid dient, zowel intern als extern, met vaste regelmaat plaats te vinden. Dat moet echter geen eenzijdige communicatie zijn (van bestuurders naar werknemers en externe stakeholders) maar tweezijdige communicatie: er moeten communicatiekanalen zijn waarmee het bestuur kan luisteren naar meningen, commentaar enz. van stakeholders (intern en extern) en daarop kan reageren. Zie het boek op p. 97 bovenaan: ‘Goede communicatiestructuren zijn daarom, veel meer dan het aanleren van allerlei communicatievaardigheden, van essentieel belang voor het realiseren van communicatiegedrag dat openheid, betrouwbaarheid en motivatie bevordert.’

-

Organisatieschema Een organisatieschema is een managementinstrument. Mark Tigchelaar, voormalig senior consultant bij McKinsey en nu zelfstandig, heeft me eens verteld dat hij bij de bespreking van de organisatiestructuur het schema eenvoudig omdraaide en ‘van onder naar boven’ besprak. Dat omdraaien van het organisatieschema lijkt een erg simpel trucje, maar het werkt wel! Het blijkt inderdaad topbestuurders meer ervan bewust te maken dat het traditionele hiërarchische plaatje vertekenend werkt en afbreuk doet aan


Antwoordindicaties projectcases het besef van onderlinge afhankelijkheid en van het feit dat men als topbestuur een onlosmakelijk deel uitmaakt van de organisatie. Een ander aspect dat in dit kader genoemd kan worden is dat het traditionele organisatieschema de organisatie voorstelt als een gesloten systeem. Dat zijn organisaties niet en zo worden ze ook al heel lang niet meer gezien. Een aanvullend schema waarin de onderlinge afhankelijkheid van alle stakeholders duidelijk wordt, kan ook sterk bijdragen tot meer verantwoordelijkheidsbesef en integriteit van handelen. Zo’n schema, ook al gegeven bij een eerdere case, kan er bijvoorbeeld zo uitzien:

(In dit schema wordt de organisatie volgens meer moderne managementtheorieën voorgesteld als open, en dynamisch, ‘levend’ systeem, dat zich ontwikkelt in continue interactie met de stakeholders. Dat hoeft de student natuurlijk niet te beschrijven, maar kan wel zinvol zijn om te behandelen. Naar mijn weten is de term ‘levende organisatie’ voor het eerst gebruikt door Arie de Geus, voormalig CEO van Shell, en deze term zie je steeds meer terug in publicaties van allerlei prominente managementgoeroes als Senge, Jaworski, Barrett enz.)


Antwoordindicaties projectcases -

Missionstatement en persoonlijk missionstatement Een missionstatement is een verklaring van de doelstellingen van de organisatie in relatie tot de verantwoordelijkheden die zij op zich neemt jegens haar stakeholders. In een missionstatement geeft de organisatie antwoord op vragen als: • • • • •

Wat is de bestaansreden van de organisatie? Wat is ons ultieme doel? Wie zijn onze voornaamste stakeholders? In welke fundamentele behoefte voorzien wij? Wat zijn kernwaarden die het uitgangspunt zijn voor onze activiteiten?

Een missionstatement geeft de identiteit van de organisatie weer. Het is een belangrijk document dat, mits goed uitgedragen in de organisatie, in grote mate de cultuur kan bepalen en evenzeer bij kan dragen aan gedeelde overtuigingen, integriteit, inspiratie en vertrouwensrelaties met klanten en andere stakeholders. Een missionstatement werkt natuurlijk niet alleen voor de werknemers in de organisatie. Het is een middel om vertrouwensrelaties met externe stakeholders te versterken, om je beleid en visie te profileren en om je eigen integriteit als bestuurder aan te ijken. Op het moment dat je als bestuur een missionstatement publiceert, committeer je jezelf daar ook aan. 2 Meer coöperatieve werkwijze In de teksten van Wouter Bos en de directeur van de Triodos Bank wordt (impliciet) een aantal voorstellen gedaan om de aandeelhouders meer moreel besef bij te brengen. Ten eerste wordt in het stuk van Bos impliciet gesuggereerd dat er meer invloed gegeven moet worden aan andere stakeholders dan alleen de aandeelhouders. Dat is één manier om aandeelhouders meer besef te geven van andere belangen dan alleen kortetermijnresultaten. Het zou overigens ook een goed middel zijn om aandeelhouders meer loyaal te laten zijn (sterker bindingsgevoel) aan een organisatie waar zij aandelen van hebben. In dit kader is een opmerking van Arie de Geus in een interview van januari 2005 (zie de case bij hoofdstuk 6 op de site) erg belangrijk: ‘Er zit een enorm gat tussen de kortetermijnvisie van aandeelhouders en de realiteit waarmee bedrijven te maken hebben. Zij hebben om te overleven en succesvol te zijn een langetermijnplan nodig dat zich uitstrekt over tien, vijftien jaar. De aandeelhouders zitten de ontwikkeling en uitwerking van zo’n plan telkens weer in de weg. Uiteindelijk gaat het dus


Antwoordindicaties projectcases ook om de vraag: wie heeft er in een organisatie feitelijk de macht? Op dit moment zijn dat nog steeds de aandeelhouders. Waar we naartoe moeten, is dat we organisaties moeten gaan beschouwen als landen, als naties. In democratische landen wordt er gezocht naar een evenwicht in het tegemoetkomen aan belangen van alle stakeholders, terwijl in dictatoriale staten de macht ligt bij één stakeholder. Natuurlijk gaat in democratische staten de besluitvorming vaak nogal traag, omdat de macht gedistribueerd is over de verschillende stakeholders, maar deze staten zijn wel bloeiender en succesvoller dan elk van de dictatoriale staten, waar de macht in handen is van één stakeholder. Je ziet ook al succesvolle voorbeelden van meer democratisch werkende organisaties. In Spanje bijvoorbeeld Mondragon, in Nederland de Rabobank, allebei bedrijven met miljardenomzet en tienduizenden werknemers. Dat zijn organisaties die werken volgens het principe van coöperatie en partnership. Daar is geen ruimte voor machtsconcentratie bij één partij noch voor eenzijdige focus op kortetermijnresultaten.’ Er zou met andere woorden een meer coöperatieve manier van besturing moeten komen waarin aandeelhouders samen met andere stakeholders invloed hebben op het bestuur en beleid van de onderneming. Intensievere dialoog Ook de directeur van de Triodos Bank vindt meer macht geven aan de aandeelhouders een bedreiging voor verantwoord ondernemen en een bedreiging voor succesvol strategisch beleid. Om aandeelhouders meer maatschappelijk verantwoord te laten worden suggereert hij dat het bestuur van ondernemingen veel intensiever dan nu een dialoog aangaan met aandeelhouders en daarin duidelijk maakt hoe de onderneming een evenwicht wil bewaken tussen de belangen van de verschillende stakeholders (en daardoor zorgt voor langetermijncontinuïteit en -rendement!). Op die manier zou er ook wat gedaan kunnen worden aan de gebrekkige aandeelhoudersloyaliteit die ook De Geus al als een bedreiging voor het langetermijnbeleid van een onderneming noemde. Door een intensieve dialoog tussen onderneming en aandeelhouders kun je ervoor zorgen dat aandeelhouders zich meer betrokken voelen bij de onderneming, en niet van de ene op de andere dag hun aandelen weer gaan verkopen. Op die manier kunnen ondernemingen ook de mentaliteit en integriteit van aandeelhouders verbeteren. Voorbeeldfunctie institutionele beleggers Overigens wijst de directeur van de Triodos Bank er terecht op dat grote beleggers zoals pensioenfondsen al bezig zijn met ‘maatschappelijk verantwoord aandeelhoudersschap’. Ook zij kunnen een rol spelen in het versterken van integer gedrag bij andere aandeelhouders. Hun taak in deze kan zijn het profileren, uitdragen en ‘marketen’ van hun visie op maatschappelijk verantwoord aandeelhoudersschap en het op die manier beïnvloeden van andere aandeelhouders. Bij Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen – 357/365


International business – Het bedrijf Pen&Co Deze case kan prima gebruikt worden in een project International Business, Internationaal ondernemen, Globalisering, e.d. De case leent zich goed voor aanvullende specificaties op het terrein van andere vakken (marketing en pr, logistiek, intercultureel management, Engels, Spaans, enz.). De uitwerking van de gegeven specificaties is deels afhankelijk van de keuze van het land. Punt 4a kan uitgewerkt worden aan de hand van onderstaande opsomming van de vijf onderdelen van een social audit. Het kan handig zijn om deze opsomming ook aan studenten uit te reiken. Wat betreft de formulering van beleid inzake verantwoordelijkheden (punt 4c) kunnen studenten zich natuurlijk laten inspireren door de vele voorbeelden op internet. Een kort en goed voorbeeld is een tekst van de socialauditinstantie van C&A, waarin deze verantwoordelijkheden, in relatie tot missie en kernwaarden, helder geformuleerd worden. Misschien goed om uit te delen, maar zeker een goed middel om de uitwerkingen van studenten te evalueren! Zie www.socam.org/fileadmin/user_upload/pdf/english.pdf

The scope of the audit generally includes the following policies Ethics Values the company vows to respect. Policies include the pledge not to participate in (nor engage in business with people involved in) a series of activities that are deemed offensive. This list of unacceptable activities often includes exploitation of children, unethical treatment of animals, damage to the environment, and dealings with undemocratic regimes or with ‘bad guy’ industries (fur, tobacco, guns, etc.). Labor Creation of a working environment allowing all employees to develop their potential. Policies include training, career planning, remunerations and advantages, rewards linked to merit, balance between work and family life, as well as mechanisms that ensure non-discrimination and non-harassment. Environment Monitoring and reduction of the damage caused to the environment. For instance, policies of reduction of emissions and waste. Human rights Making sure the company does not violate human rights nor appears as supporting human rights violators. Community Investment in its local community. Policies include partnerships with voluntary local organizations,


Antwoordindicaties projectcases with financial donations, donations in kind (computers for education, food and clothes for the poor), and employees involvement. The company may initiate or participate to a major project such as the regeneration of a poor neighborhood plagued with unemployment, poverty, low education and racial tensions. Society Investment or partnership beyond the community. For instance, Cause Related Marketing (partnership with a charity to market a product while giving a small percentage of the sales to the charity). Compliance Identification of all legal obligations and of the means to comply. Policies must deal with changing rules related to its work force (Labor), its products (Health, Environment, Intellectual property, specific regulations), its administration (Business, Tax), its dealings (supplier and customer liability, Criminal actions). Bron (bewerkt): www.world-affairs.com/audit.htm

Wat betreft stap 5 Bij de beschouwing over de gewenste cultuur kan men uitgaan van de contextbeschrijving en nagaan of deze gewenste cultuur ook in het land van vestiging haalbaar en wenselijk is of dat enige aanpassing gewenst is. In een land bijvoorbeeld waarin men niet gewend is aan openheid van het management en meedenken van medewerkers, zal het management aldaar anders met deze openheid en meedenken om moeten gaan en andere maatregelen moeten nemen om betrokkenheid, inzet, integriteit enz. van medewerkers te organiseren. Laat de studenten aangeven welke van de in hoofdstuk 6 gegeven structuurmaatregelen toegepast kunnen worden en welke risico’s en valkuilen er eventueel zijn. Overige opmerkingen Hoofdstuk 3 en deels hoofdstuk 2 en 6 (optieken resp. structuurmaatregelen) staan in deze case centraal. Indirect gaat het natuurlijk ook over public relations (hoofdstuk 4).



MVO-beleid bij reorganisatie Inleiding (Deze tekst, tot aan de lijn, kan ook voorafgaand aan het uitwerken van de case aan studenten worden voorgelegd of met hen worden besproken.) Bij morele kwesties gaat het om het welzijn van betrokkenen. Elke beslissing of handeling die het welzijn van een individu of groep raakt roept de vraag op of en in hoeverre je aan dat welzijn van het individu of groep tegemoet moet komen. Bij reorganisaties, zeker als die een economische achtergrond hebben (rendementsverhoging), worden morele dilemma’s nogal eens weggerationaliseerd. De economische verantwoordelijkheid wordt boven de sociale verantwoordelijkheid (zorg voor werknemers) gesteld en op die manier worden niet-sociale beslissingen (ontslag, top-downreorganisatie, andere sanerings- en bezuinigingsoperaties) gerechtvaardigd. Uit de dissertatie van Nijhoff (zie voetnoot bij de case) blijkt dat organisaties altijd ruimte kunnen creëren (mogelijkheden kunnen scheppen) om wel aan de sociale verantwoordelijkheid invulling te geven. Er zijn drie redenen om dat te doen: 1

zorgplicht Op het moment dat je invloed hebt op een ander of een groep heb je automatisch de morele plicht om het welzijn van die ander of groep bij je beslissingen en handelingen te betrekken.

2

zorgbehoefte Iedereen wil een goed mens zijn. Iedereen heeft een geweten. Iedereen, kortom, heeft de behoefte om bij beslissingen de belangen van anderen mee te wegen. Het niet hoeven wegstoppen of geforceerd wegrationaliseren van deze welzijnsbelangen van anderen geeft iedereen een beter gevoel, draagt bij aan de behoefte aan zingeving van je bestaan.

3

economisch voordeel Het verdedigen van beslissingen op alleen rationele economische gronden is zelden bevredigend voor degenen van wie het welzijn door die beslissingen geraakt wordt (bijv. mensen die ontslagen worden, werknemers die collega’s verliezen, maar ook bij overplaatsingen, andere productiemethodes, functieverschuivingen, lagere inschaling, enz.). Het ruimte en invulling geven aan sociale verantwoordelijkheden in dergelijke beslissingen en de uitvoering daarvan draagt bij aan motivatie, betrokkenheid, inzet enz. van werknemers, verhoogt dus de kans op een succesvol veranderingstraject en meer rendement na de implementatie van de veranderingen.


Antwoordindicaties projectcases Uit onderzoek (zie de dissertatie van Nijhoff) is gebleken dat organisaties vijf strategieën kunnen gebruiken om ruimte/invulling te geven aan hun sociale verantwoordelijkheid en om morele problemen bij reorganisatie op te lossen: 1

strategie van ethische verplaatsing Hierbij wordt de oplossing voor een moreel vraagstuk gezocht op een hoger niveau. Extern kan bijvoorbeeld gevraagd worden aan vakbonden om overleg en instemming, intern kan door overleg met de ondernemingsraad overeenstemming gezocht worden over te nemen maatregelen. Het gaat hier om verandering van regels, procedures, aanpassingen in organisatiestructuur, CAO-afspraken enz.

2

strategie van samenwerking op hetzelfde niveau Indien leidinggevenden bij een moreel vraagstuk niet zonder meer aan alle verantwoordelijkheden kunnen voldoen, kunnen zij soms in samenwerking met collega’s, andere stakeholders of zelfs andere organisaties wel tot een goede oplossing komen. In tegenstelling tot de eerste strategie gaat het hier niet om aanpassing van regels, structuur e.d. Voorbeelden van deze strategie zijn het zoeken naar werk voor overtollige medewerkers bij verwante bedrijven of bij leveranciers.

3

strategie van overleg Bij de overlegstrategie ‘wordt gebruiktgemaakt van de sociaal dynamische mechanismen die voor de samenhang tussen morele en functionele verantwoordelijkheden zorgen’ (Nijhoff). In overleg met betrokkenen wordt gezocht naar oplossingen die invulling geven aan morele verantwoordelijkheden, maar ook aan verantwoordelijkheden die te maken hebben met taken van de organisatie. Winst maken is zo’n functionele verantwoordelijkheid en, afgeleid daarvan, de verantwoordelijkheid om bedrijfsprocessen efficiënt te organiseren. Het gaat om het creëren van een win-winsituatie voor betrokkenen. Voorbeelden: open overleg over voordelen/nadelen reorganisatie, met als doel duidelijkheid te geven over een win-winsituatie voor bedrijf en werknemers, overleg en ondersteuning bij het maken van een omslag, e.d.

4

strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden Indien een alternatief dat vanuit een moreel oogpunt wenselijk is tegelijkertijd een verlies of lager rendement inhoudt, kunnen besluitvormers die nadelige consequenties voor de organisatie ook gewoon accepteren. Zeker indien het om een relatief gering bedrag gaat, hoeft dat niet meteen tot doorslaggevende bezwaren te leiden. Voorbeelden: afvloeiingsregelingen en het uitstellen van een verandering om medewerkers te laten wennen.


Antwoordindicaties projectcases Deze strategie kan ook vanuit moreel gezichtspunt slechts in beperkte mate toegepast worden. Het veronachtzamen van functionele verantwoordelijkheden kan ertoe leiden dat de organisatie op termijn geheel of gedeeltelijk failliet gaat. Dat is ook met het oog op de belangen en behoeftes van medewerkers ongewenst. 5

strategie van het negeren van morele verantwoordelijkheden Deze strategie wordt ook wel eens toegepast, bijvoorbeeld als het hoger management alle maatregelen topdown ‘doordrukt’ en waarschuwt voor streng optreden tegen ongemotiveerd personeel, uren strakker plant om hogere arbeidsproductiviteit te halen en andere dergelijke maatregelen neemt. Deze niet-morele (a-morele) benadering is moreel laakbaar, maar ook vanuit economisch belang meestal niet de beste keuze. Zie hierboven de drie redenen om wel morele verantwoordelijkheid te nemen en uit te dragen bij reorganisatie. Directieleden van de door Nijhoff onderzochte organisaties (Shell, Akzo, Vredestein, enz.) wijzen er dan ook op dat uit hun ervaring bij reorganisatieprocessen gebleken is dat het nemen van morele verantwoordelijkheden veel meer oplevert (in termen van inzet, betrokkenheid, motivatie, productiviteit, minder verloop van goede medewerkers) dan het kost.

Morele vraagstukken bij de reorganisatie 1 Ontslag 54 productiemedewerkers (62 minus 8 die overgeplaatst worden naar nieuwe R&D-afdeling). 2 Ontslag manager productieafdeling goedkopere banden. 3 Verlies 54 collega’s voor andere werknemers. 4 Onzekerheid over toekomst voor andere werknemers (misschien meer ontslagen, nog meer uitbesteding aan India enz.). (Dit soort onzekerheden, hoe reëel of irreëel ze ook zijn, steekt altijd de kop op bij reorganisaties en leidt al snel tot een intensief geruchten- en ‘wandelgangen’-circuit, dat funest kan zijn voor succesvolle reorganisatie, motivatie enz.) 5 Verschuiving functies/taken (voor de 8 productiemedewerkers). 6 Verandering managementstijl (voor manager kwaliteitsbanden en manager R&D). 7 Verandering werkstijl productiemedewerkers (in het kader van empowerment). 8 Instelling hiërarchische lijn tussen de 2 werknemers die eerst op voet van gelijkheid een dagdeel per week de R&D uitvoerden.


Antwoordindicaties projectcases Mogelijke oplossingen bij deze vraagstukken 1 en 2 Afvloeiingsregelingen. Overleg met branchegenoten/leveranciers, enz. over invulling van vacatures door overtollig personeel. Overleg met ondernemingsraad. (Zie hierboven: strategie van samenwerking op hetzelfde niveau, strategie van het negeren van functionele verantwoordelijkheden, strategie van ethische verplaatsing.) 3 en 4 Overleg over toekomstvisie en beleid. Openheid. (Zie hierboven: strategie van overleg.) 5, 6 en 7 Overleg en ondersteuning bij het doorlopen van de trainingen. Bijv. in de vorm van bijvoorbeeld uitleggen welke voordelen er aan de nieuwe werkwijze zitten en in de vorm van feedbackgesprekken (terugkoppelingsgesprekken) tijdens het doorlopen van de trainingen. (Zie hierboven: strategie van overleg.) 8 Ook hier is overleg zeer gewenst, om te komen tot het besef van een win-winsituatie voor zowel werknemer als bedrijf. In dit soort gevallen is ook begeleiding en terugkoppeling zeer aan te raden, en misschien ook lokkertjes in de vorm van opleidingen, een tussentijdse salarisverhoging enz. (Zie hierboven: strategie van overleg.) Ook zeer belangrijk is dat de keuze van het leiderschap tussen beide voormalige ‘parttime-R&D-medewerkers’ niet door de directie gemaakt moet worden, maar door een onafhankelijke instantie, of door gebruik te maken van een testprocedure die van buitenaf is ingekocht (strategie van ethische verplaatsing). Op die manier wordt het morele probleem op een hoger en meer objectief niveau geplaatst.



Reorganisatie, kwaliteitsmanagement en ICT bij gymnasium Lucretius Deze projectcase is naast op MVO met name gericht op (kwaliteits)management, organisatiekunde, hrm en informatiekunde. Afhankelijk van de opleiding kan in de uitwerking van deze case meer of minder gewicht worden toegekend aan een of meer van deze vakken. In een opleiding informatica bijvoorbeeld zal de student gevraagd kunnen worden om een intranetomgeving te bouwen, inclusief database. Bij andere opleidingen kan dat worden beperkt tot het tekenen van een organisatieschema en het aangeven van elektronisch te regelen communicatielijnen (een zogeheten interactieschema), plus een specificatie van gegevens die in de database moeten worden opgenomen en ten behoeve van wie. Als er meer nadruk ligt op hrm en organisatiekunde, kan gekozen worden voor nadruk op succesvolle implementatie van de te ontwerpen organisatiestructuur. In principe kan wel elk van de gegeven specificaties door elke student relevant uitgewerkt worden. Wat betreft MVO hebben de specificaties vooral te maken met de stof behandeld in hoofdstuk 1, 4 en 6. De specificaties 2, 3, 4 en 6 kunnen bijvoorbeeld uitgewerkt worden op basis van de structuurmaatregelen genoemd in hoofdstuk 6. De student beschrijft dan in eigen woorden waarom de structuurmaatregelen die in deze case aan de orde zijn, positief uitwerken voor de organisatie in termen van motivatie, betrokkenheid, integriteit enzovoort. Zie in dit verband ook de case hierboven over MVO en reorganisatie. Het is aan te raden om deze case te bespreken tijdens college of de uitwerking van deze case aan studenten te geven ter ondersteuning bij het uitwerken van de specificaties van deze case.



Vertrouwensrelaties opbouwen via internet Deze case is met name geschikt voor studenten informatica, communicatie, mediastudies e.d. Deze case kan eventueel geïntegreerd worden in de case ‘E-public relations – online corporate image building’. Deze case staat bij de cases van hoofdstuk 4 op de site, maar voor het gemak is hij hieronder ook geplaatst. In deze casebeschrijving wordt een aantal criteria genoemd die studenten houvast bieden bij de uitwerking van de specificaties bij de case. De opdrachten a en b bij de onderstaande case kunnen als eerste opdrachten worden toegevoegd bij de specificaties van de case. Op basis van deze oriëntatie aan de hand van opdrachten a en b kunnen dan de overige specificaties worden uitgewerkt.


Praktijkboek maatschappelijk verantwoord ondernemen. Docentenhandleiding. Cases en antwoordindicaties. Pierre Winkler

Recommend Documents