Praktické využití analytických nástrojů pro tvorbu strategie firmy ELVH Cholina s.r.o

MORAVSKÁ VYSOKÁ ŠKOLA OLOMOUC Ústav managementu a marketingu

Lucie Vrtková

Praktické využití analytických nástrojů pro tvorbu strategie firmy ELVH Cholina s.r.o. Practical Use of Analytical Tools for Strategy Formation of the Company ELVH Cholina s.r.o.

Vedoucí práce: RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA

Olomouc 2012

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila jen uvedené informační zdroje.

Olomouc………………………..

Na tomto místě bych ráda poděkovala panu RNDr. Ing. Miroslavu Rösslerovi, CSc., MBA za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Rovněž bych ráda poděkovala panu Vladimírovi Hubáčkovi za poskytnutí interních informací a trpělivost při zpracování analýz.

Obsah Úvod .............................................................................................................................................. 7 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................................. 9 1.

2.

3.

4.

Management .......................................................................................................................... 9 1.1.

Definice a pojetí managementu ..................................................................................... 9

1.2.

Hlavní úlohy managementu ........................................................................................ 10

Strategický management ..................................................................................................... 11 2.1.

Strategické řízení ......................................................................................................... 11

2.2.

Top management ......................................................................................................... 13

2.3.

Strategické myšlení ..................................................................................................... 15

Strategie .............................................................................................................................. 16 3.1.

Obsah a struktura strategie .......................................................................................... 17

3.2.

Principy strategického myšlení při tvorbě strategie .................................................... 17

3.3.

Tvorba strategie........................................................................................................... 19

3.3.1.

Mise, poslání ....................................................................................................... 19

3.3.2.

Vize ..................................................................................................................... 19

3.3.3.

Strategické cíle .................................................................................................... 20

3.3.4.

Strategické operace ............................................................................................. 22

PESTLE analýza ................................................................................................................. 23 4.1.

5.

Specifikace parametrů pro PESTLE analýzu .............................................................. 24

SWOT analýza .................................................................................................................... 26 5.1.

Silné a slabé stránky .................................................................................................... 28

5.2.

Příležitosti a hrozby..................................................................................................... 29

5.3.

Cíl SWOT analýzy ...................................................................................................... 30

5.4.

Postup realizace SWOT analýzy ................................................................................. 31

PRAKTICKÁ ČÁST................................................................................................................... 33 6.

ELVH Cholina s.r.o. ........................................................................................................... 33 6.1.

Základní údaje o společnosti ....................................................................................... 33

6.2.

Krátce o historii ........................................................................................................... 34

6.3.

Předmět činnosti .......................................................................................................... 38

6.4.

Organizační struktura a personální struktura .............................................................. 39

7.

PESTLE analýza a předpoklad budoucího vývoje .............................................................. 40

8.

SWOT analýza .................................................................................................................... 43

9.

Poslání společnosti ELVH Cholina s.r.o. a strategická doporučení .................................... 46 5

9.1.

Finanční perspektiva ................................................................................................... 46

9.2.

Zákaznická perspektiva ............................................................................................... 47

9.3.

Perspektiva interních procesů ..................................................................................... 48

9.4.

Perspektiva učení se a růstu ........................................................................................ 50

Závěr ........................................................................................................................................... 51 ANOTACE.................................................................................................................................. 53 LITERATURA A PRAMENY ................................................................................................... 54 SEZNAM OBRÁZKŮ ................................................................................................................ 56 SEZNAM TABULEK................................................................................................................. 57

6

Úvod

Ve své bakalářské práci se věnuji strategickým analýzám a následnému návrhu doporučení strategických cílů pro společnost ELVH Cholina s.r.o. V této společnosti jsem absolvovala v průběhu mého studia odbornou praxi v oblasti účetnictví. Díky přátelským vztahům s vedením společnosti mám přístup ke všem potřebným informacím k provedení analýz a vytvoření strategie společnosti formou strategických doporučení. Toto téma jsem si vybrala z důvodu mého zájmu o problematiku strategického managementu a na základě dohody s jednatelem společnosti, který měl o vytvoření takto zaměřené práce zájem. Jako externí osoba jsem schopna lépe vnímat problémy a nedostatky, které si vlivem jejich přímé zainteresovanosti samotné vedení neuvědomuje. Cílem mé práce je tedy na základě analytických nástrojů, kterými jsou PESTLE analýza a SWOT analýza, sestavit strategická doporučení a zamyslet se nad reálností jejich implementace. Vytvoření strategie, která bude zahrnovat jasně definované poslání a cíle společnosti, včetně doporučení jak jich dosáhnout, je v dnešním globálním světě plném náhlých změn nezbytné. Při zpracování budu vycházet z informací, které jsem získala

z interních

dokumentů

společnosti,

rozhovorů

s vedením

společnosti

a pozorováním. Práce bude rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části se budu věnovat strategickému managementu a postupem tvorby strategie, včetně popisu zvolených analýz. V praktické části se zaměřím na představení společnosti, zpracování analýz a definování strategických doporučení. V první kapitole se budu stručně věnovat managementu jako zastřešující vědní disciplíně, na kterou v druhé kapitole navážu strategickým managementem. Zde se budu zabývat problematikou strategického řízení, odpovědnými pracovníky a strategickým myšlením, včetně nejčastějších překážek. Třetí kapitola bude věnována strategii, kde budu definovat, co je jejím obsahem, a podrobněji rozeberu principy strategického myšlení, jehož aplikace je základní

7

podmínkou úspěšné tvorby strategie. Dále se budu věnovat konkrétním částem strategie, tedy misi, vizi, strategickým cílům a operacím. V praktické části představím společnost ELVH Cholina s.r.o. a uvedu obecné údaje o společnosti. Následně se budu věnovat její historii, kde se budu stručně zabývat jejím vznikem a jednotlivými etapami vývoje. Mimo jiné budou uvedena dvě důležitá krizová období, kdy hrozilo reálné ukončení činnosti, a dále vznik a příčiny oddělení společnosti jako právnická osoba od původní firmy Opravna elektromotorů. Následně budou ve dvou samostatných kapitolách aplikovány analýzy PESTLE a SWOT na danou společnost. Vyústěním SWOT analýzy bude výběr strategie, která bude nejlépe odpovídat potřebám a možnostem společnosti. V poslední kapitole budu definovat poslání společnosti a dále její cíle prostřednictvím metody Balanced Scorecard. Následně na základě výsledků použitých analýz, jasně definovaného poslání a zvolených cílů vytvořím strategická doporučení pro danou společnost.

8

TEORETICKÁ ČÁST

1. Management

Slovo management je v poslední době stále častěji používaným pojmem. Lidé se s ním setkávají velmi často, ať už v práci, v rámci vzdělávání, prostřednictvím médií, nebo jsou přímo jeho součástí. Management patří k těm slovům, která u nás zdomácněla a dále už je do češtiny nepřekládáme. Jejich význam je natolik vžitý, že bychom snad stejně výstižný termín v našem jazyce nenašli.

1.1. Definice a pojetí managementu Neexistuje žádná univerzální definice managementu. V odborné literatuře se můžeme setkat s různými definicemi, které se liší spíše mírou výstižnosti než rozdílností jeho pochopení. Jaromír Veber ve své publikaci charakterizuje management jako „souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.“ 1 Obdobně definuje management i kolektiv autorů Bělohlávek a kol., kteří popisují management „jako proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který tak směřuje k dosažení cílů organizace.“ 2 Je tedy primárně zaměřen právě na dosahování cílů a tomu podřizuje i aktivity a úkoly. Na těchto příkladech bylo demonstrováno, že management je skutečně disciplínou, která má mnoho pojetí. Stejně jako se můžeme setkat s různými definicemi, můžeme i samotný pojem management chápat rozdílně, záleží, jak na něj nahlížíme. Pod slovem management si můžeme představit nějakou specifickou aktivitu, skupinu řídících pracovníků, 1

VEBER, J. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 17.

ISBN 978-80-7261-029-7. 2

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., a ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, 2006. s. 7.

ISBN 80-251-0396-X.

9

tedy manažery, nebo vědní disciplínu. 3 V praxi jsou tato tři pojetí spojena v jeden celek, kdy odborní pracovníci (manažeři) vytváří specifickou aktivitu (management) a záštitou jim je samotná vědní disciplína, z které čerpají potřebné znalosti.

1.2. Hlavní úlohy managementu Jako stěžejní činnosti, které musí manažer vykonávat, jsou označovány plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování. Dále musí být manažer vybaven schopnostmi, jako je umění komunikace, delegování, finanční řízení a další. Podstatou plánování je definování cílů, které chce daná společnost dosáhnout, a také určení způsobů jak jim dostát. 4 Výsledkem plánování by měla být formulace podnikové strategie, která bude mít všechny podstatné náležitosti, tedy určení cílů, zdrojů, postupů a aktivit, které budou systematicky kontrolovány. Organizování chápeme jako rozdělení práce mezi jednotlivé zaměstnance (zaměstnanci chápeme i vedení podniku) tak, aby co nejefektivněji docházelo k naplňování cílů podniku. Vedení lidí je způsob jakým manažer řídí podnik a záleží na konkrétní osobnosti manažera, který způsob vedení uplatňuje. V rámci kontroly lze identifikovat odchylky od původního plánu a tato včasná zjištění umožní realizovat nová opatření, díky nimž bude dosaženo původního cíle podniku. 5 Management tedy zahrnuje celý komplex činností. V rámci praktické aplikace je třeba, aby manažeři měli tyto dovednosti osvojené a s ohledem na typ podniku,

3

VEBER, J. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Grada Publishing, 2007. s. 18.

ISBN 978-80-7261-029-7. 4

ROBINS, S. P., a COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, 2004. s. 162.

ISBN 80-247 0495-1. 5


ISBN 80-251-0396-X.

10

ve kterém působí, a své zaměření (krizový management, strategický management…), je úspěšně uplatňovali.

2. Strategický management

Pojem strategie je odvozeno od řeckého slova strategos (generál) a agein (vést). 6 Stratégem byl ve starověkém Řecku označován velitel armády, je tedy pochopitelné, že strategie jako taková je primárně spojená s vojenstvím. Největšího rozvoje došlo po druhé světové válce, kdy si boji zničená Evropa uvědomila, že je třeba systematicky plánovat a zaměřit se na takové cíle a procesy, jejichž výsledkem bude zamezení dalšího válečného konfliktu na starém kontinentu. Strategický management je soubor manažerských rozhodnutí, která mají zásadní význam pro dlouhodobou úspěšnost podniku. 7 Lze říci, že strategický management nese prvky běžného podnikového managementu, ale zaměřuje se na mnohem delší období, jeho rozhodnutí jsou v mnoha ohledech velmi specifická a vytváří jakýsi základ pro další úspěšné fungování podniku.

2.1. Strategické řízení Strategické řízení vzniklo v 80. letech, kdy se začaly společnosti soustřeďovat také na oblast lidských zdrojů, organizaci a technologie. Zahrnuje činnosti, které přispívají k synergii mezi posláním společnosti, jejími cíly, zdroji, organizací a prostředím. 8 Strategické řízení je nejdůležitějším a zároveň nejnáročnějším úkolem managementu. Jeho náročnost pramení v obtížnosti tvorby strategie, kdy je třeba brát v potaz velké množství aspektů, které budou podrobně rozebrány v následující kapitole. Po úspěšném vytvoření strategie ale strategické řízení v žádném případě nekončí, naopak celý proces řízení začíná. Je třeba průběžně sledovat odchylky, které v porovnání s předpokládaným 6

Strategie: [online][cit. 2011-11-04]. Dostupné na WWW:

. 7

GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., a ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera. 33 nejpoužívanějších metod

strategického řízení. Brno: Computer Press, a. s., 2010. s. 11. ISBN 978-80-251-2621-9. 8

Tamtéž, s. 16.

11

vývojem nastanou. Tyto odchylky je třeba primárně zaznamenat, analyzovat a pokusit se s nimi sladit dosavadní strategické procesy. Strategické řízení je nejdůležitější aktivitou managementu a to proto, že z jím definovaných cílů a postupů vychází všechny ostatní podnikové aktivity. Nevhodně zvolená strategie nebo nefunkční strategické řízení vede zákonitě k neefektivnosti a neúspěchu podniku. Tato skutečnost se nemusí dlouho projevit, ale při vzniku určitých změn, se kterými management podniku nepočítal a dosud se s nimi nesetkal, je pravděpodobné, že na ně nebude ani umět (včas) zareagovat. Tím dává ostatním podnikům (konkurenci), které mají kvalitně vypracovanou strategii a schopné strategické řízení, velkou konkurenční výhodu. Neschopnost nebo i neochota podniku akceptovat nutnost a potřebu strategického řízení může vést až k zániku takového podniku. Strategické řízení je nikdy nekončící proces. Zahrnuje činnosti, kterými jsou plánování, organizování, vedení a kontrolování. Všechny tyto činnosti jsou průběžně analyzovány, dochází k řadě aktualizací a následně k jejich implementaci a koordinaci. 9 Jeho úkolem je zajistit podniku konkurenční výhodu a dosáhnout stanovených dlouhodobých cílů. 10 Mezi strategickým řízením a strategií je velmi úzký vztah. Samotné strategické řízení nemůže existovat bez strategie a stejně tak strategie, vypracovaná v podobě nějakého dokumentu, je bez systematického strategického řízení bezcenná. I v oblasti strategického řízení a pohledu na nutnost existence samotné strategie, jako základu úspěšného fungování podniku, existují i argumenty hovořící proti. 11 Mezi nejčastější argumenty vystupující proti strategickému řízení patří čas. Kritici tvrdí, že změny v okolí firem nastupují tak často, že tato rychlost brání managementu v plánování. Následkem toho není možné naplánovat strategii na dlouhé období dopředu. Kritici také odsuzují cíle, které se v rámci strategie stanovují, jako příliš obecné. Navíc argumentují případy podniků, které jsou úspěšné i bez strategického

9


strategického řízení. Brno: Computer Press, a. s., 2010. s. 11. ISBN 978-80-251-2621-9. 10

Tamtéž, s. 185.

11

KEŘKOVSKÝ, M., a VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002.

s. 2. ISBN 80-7179-578-X.

12

řízení a jejich úspěch pramení z takových veličin, jako je štěstí nebo náhoda. Odborníci se ale přiklánějí k jednotnému názoru, že strategické řízení a strategie jsou pro podnik nezbytné a závisí na nich jeho úspěch. 12 Štěstí ani náhoda, která jako statistická veličina vykazuje určitou pravděpodobnost pozitivních i negativních jevů, nemohou být podnikem akceptovány, protože na jejich základě nelze podnik úspěšně řídit.

2.2. Top management Za tvorbu strategie a tedy i celého strategického řízení je zodpovědný top management podniku. Strategické řízení je jeho nejdůležitějším úkolem. V rámci podniku rozeznáváme následující úrovně managementu: •

strategická – top management

•

taktická

•

operativní. 13

Organizační struktura bývá popisována i následujícím způsobem: •

vrcholoví manažeři

•

střední manažeři

•

manažeři první linie

•

zaměstnanci („nemanažeři“). 14

Strategický management má v podniku největší podíl v oblasti plánování, organizování a kontroly. Směrem k nižším úrovním se tyto pravomoci postupně zmenšují. Je tedy logické, že taktický management (střední úroveň) bude mít ve 12

KEŘKOVSKÝ, M., a VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002.

s. 2. ISBN 80-7179-578-X. 13


ISBN 80-251-0396-X. 14

ROBINS, S. P., a COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, 2004. s. 23.

ISBN 80-247 0495-1.

13

zmiňovaných oblastech větší pravomoci než pracovníci na nejnižší operativní úrovni. Stanovování cílů je realizováno jednosměrně. Cíle, které jsou stanoveny na nejvyšší strategické úrovni, jsou závazné pro ostatní úrovně. Není tedy možné, aby byly stanovovány cíle na úrovni operativní a ty byly dále přenášeny vzestupně. 15 Pojem úroveň je pouze jiné označení pro stupeň v hierarchii v rámci podniku. Záleží na konkrétním typu podniku, zda jsou všechny tyto jmenované úrovně zastoupeny nebo zda je nějaká, vzhledem ke struktuře podniku, vynechána. Samozřejmě by mělo být považováno za přínosné, pokud přijdou hodnotné impulzy i z úrovně operativní, tedy v hierarchii nejnižší. Top management by měl těmto aspektům věnovat pozornost. Rozhodnutí top managementu mají zásadní vliv na chod podniku. Tato rozhodnutí nemívají vysokou frekvenci, ale jak již bylo zmíněno, jsou velice obtížná. Na rozdíl od operativního managementu, kde se rozhoduje velmi často, ale jedná se spíše o rutinní rozhodnutí s menším významem pro chod podniku. Top manažer se musí rozhodovat i v období nejistoty, v situaci, kdy nemá potřebné množství informací, protože tyto informace mnohdy nemá nikdo (např. budoucí vývoj ekonomické situace, politická rozhodnutí, ekologická omezení…). Jedná se tedy o velmi specifická a složitá rozhodnutí, za kterými stojí velké riziko, že rozhodnutí budou chybná a budou mít fatální následky pro celý podnik. Navíc neexistuje žádný univerzální model nebo metoda, podle které by se mohli top manažeři řídit. Každé rozhodnutí je jedinečné. Top management má na starosti rozhodnutí dlouhodobé povahy (mohou se týkat např. zavedení nového výrobku na trh, organizačních změn…). Jak již bylo zmíněno, tato rozhodnutí jsou vytvářena za velmi obtížných podmínek. Top management stanovuje dlouhodobé cíle a strategie. Top manažeři by měli být lidé s širokým rozhledem, zkušenostmi, lidé s vizí, kteří se nebojí zdravě riskovat. Měli by se zaměřovat na okolní prostředí podniku a vnímat změny a situace, které se zde uskutečňují. To, zda je top manažer úspěšný nebo ne, lze zjistit až s odstupem času, kdy se ukáže, zda jeho rozhodnutí měla pro firmu pozitivní vliv a zda přispěla k naplnění vytyčených cílů.

15


ISBN 80-251-0396-X.

14

2.3. Strategické myšlení Nedílnou součástí strategického řízení je strategické myšlení. Je v souladu s podnikovými procesy. Strategické myšlení se uplatňuje při řešení konkrétních strategických problémů. Jeho podstatou je přemýšlení nad možnými variantami vývoje, které by mohly nastat, a hledání (tvorba) vhodných řešení. „Strategické myšlení je schopnost perspektivně pohlížet na své možnosti, analyzovat všechny faktory vnějšího prostředí, variantním plánováním brát v úvahu variantnost změn, pružně na ně reagovat a ovlivňovat je, promyšleně přeskupovat zdroje a učit se tvořivě překonávat problémy s využitím potenciálu všech spolupracovníků.“ 16 Výsledkem strategického myšlení je vznik pružné (flexibilní) strategie a nositeli strategického myšlení by měli být schopní a flexibilní lidé. V procesu strategického myšlení existuje řada překážek, mezi něž patří: •

chybějící poslání a vize firmy

•

nesystémovost

•

nepřipravenost ke změnám

•

obranné jednání

•

krátkozrakost

•

byrokracie

•

výrobní orientace

•

prodejní orientace

•

osobní zájmy

•

špatná informovanost

•

nerozhodnost

•

nedůslednost a další. 17

Je třeba pokusit se tyto překážky odstranit, protože jen bez nich lze vytvořit flexibilní strategii.

16


ISBN 80-251-0396-X. 17

Tamtéž, s. 187- 190.

15

3. Strategie

Strategie je stále častěji skloňovaným pojmem. Děti si při hře vytváří svoji strategii, studenti si plánují strategii při přípravě k maturitě nebo ke zkoušce, zaměstnanec si připravuje svoji strategii jak požádat svého nadřízeného o vyšší plat a dalších příkladů je nesčetné množství. Co mají všechny tyto příklady společné je plánování a přemýšlení nad okolní situací (jak zareaguje můj spoluhráč, jak se naučit všechnu látku ve stanovené době, jakou náladu bude mít můj nadřízený…). Smyslem strategie je pak dosažení vytyčených cílů, ať už je tímto cílem výhra ve hře, úspěšně složená zkouška nebo vyšší plat. Strategie v podnikové sféře je obdobná výše zmíněným strategiím. Samozřejmě je triviální dávat znaménko rovná se mezi strategií dítěte při hře a podnikovou strategií, která se dotýká zájmů mnoha lidí. Ve hře existují jen dvě varianty, buď vyhrajete, nebo prohrajete. Pravidla hry se ale v průběhu nemění. V rámci fungování podniku jsou v podstatě také jen dvě možnosti. Buď bude podnik úspěšný, nebo neúspěšný, neboli buď bude podnik fungovat, nebo zanikne. Podstatným rozdílem je ale skutečnost, že v rámci okolí podniku se pravidla hry mění velmi často. Tyto změny zásadně ovlivňují podnik. Základem každé strategie je plánování. V případě podnikové strategie máme na mysli plánování dlouhodobé a to v řádu několika let dopředu. 18 Podniková strategie a její tvorba sebou nese celou řadu specifik, která budou podrobněji rozebrána v následujícím textu. Jedná se především o samotný obsah a strukturu strategie, principy, uplatňované v rámci strategického myšlení při její tvorbě, a jednotlivé složky strategie (mise, vize, cíle a strategické operace).

18


strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. s. 13. ISBN 978-80-251-2621-9.

16

3.1. Obsah a struktura strategie Strategie podniku (dále jen strategie) vymezuje směr, kterým by se měl daný podnik ubírat. Bez existence strategie se nemůže management podniku správně rozhodovat a tak zabezpečit úspěšný chod podniku. 19 Strategie má dlouhodobý charakter a vztahuje se k budoucnosti. Zajišťuje soulad mezi interním a externím prostředím podniku. Vychází z hlavních schopností, dovedností a zdrojů podniku, které by měly zajistit pro podnik konkurenční výhodu na trhu. Za konkurenční výhodu považujeme určitou přednost, kterou nedisponuje konkurenční podnik. Jedná se tedy o něco specifického, co může zákazníkům nabídnout pouze jeden podnik. Důležitým kritériem je to, aby zákazníci měli o tuto přednost zájem, aby byli schopni tuto přednost vnímat a ochotni za ni vynaložit svoje finanční prostředky. Konkurenční výhodou může být například technologická novinka, nevšední způsob zákaznického servisu nebo speciální design.

3.2. Principy strategického myšlení při tvorbě strategie Tvoří-li top management strategii podniku, je třeba dodržovat striktně principy strategického myšlení, kterými jsou: •

Princip orientace na budoucnost  systematické sledování očekávaných změn budoucího vývoje světa a zapojení podniku do aktivního vytváření budoucnosti.

•

Princip variantnosti  strategie podniku musí mít vždy více variant, protože dochází k častým a nepředvídatelným změnám. Tvorbou více variant předchází podnik strategickému překvapení, které by mohlo ohrozit jeho úspěšné fungování. Jednotlivé varianty by měly být vzájemně kompatibilní, tedy takové, aby bylo možné plynule přecházet mezi jednotlivými variantami. Tato vlastnost strategie zvyšuje její pružnost a tím i úspěšnost.

19

SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. aj. Strategické řízení podniku

v superturbulentním globálním světě. Základní zásady. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. s. 19. ISBN 978-87240-18-2.

17

•

Princip permanentnosti  práce se strategií je neustálý proces, kdy se kontroluje, zda předpoklady, na jejichž základě byla strategie vytvořena, jsou v souladu s reálným vývojem. Zda je prostřednictvím zvolených strategických operací dosahováno vytyčených cílů.

•

Princip celosvětového systémového přístupu  vychází z předpokladu, že mezi vším existují vazby, které mají za následek celosvětové interdisciplinární propojení. Úspěšná strategie by měla vycházet z poznatků politických,

ekonomických,

ekologických,

vědeckotechnických,

demografických, právních i sociálních. Proto je také tvorba strategie tak obtížná. •

Princip tvůrčího přístupu  tento princip souvisí s již zmíněnou konkurenční výhodou. Podniky musí přinášet něco nového, snažit se vyhnout rutině a pracovat na dalším rozvoji. Zlepšování kvality produktů a služeb je neustálý proces, stejně tak interní záležitosti jako je motivace zaměstnanců, personální obsazení atd.

•

Princip interdisciplinarity  spočívá ve vzájemném využívání poznatků z mnoha oblastí.

•

Princip vědomí práce s rizikem a nejistotou  strategie je vypracována s vědomím, že nic není jisté a existuje velké riziko neúspěchu. Tyto aspekty by měly být vyváženy již zmíněným principem variantnosti strategie.

•

Princip koncentrace zdrojů  zdůrazňuje fakt, že každé strategické rozhodnutí vyžaduje velké množství zdrojů.

•

Princip vědomí práce s časem  čas je drahá záležitost. Vše se zrychluje (oblast výroby, vývoje atd.).

•

Princip kombinace intuitivních a exaktních metod  součástí rozhodování top manažerů při tvorbě strategií je také jejich osobní instinkt společně s exaktními metodami.

•

Princip agregovaného myšlení  vyloučení nepodstatných detailů.

•

Princip zpětnovazebného myšlení  aktualizace strategie v kratších intervalech. 20

20


v superturbulentním globálním světě. Základní zásady. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. s. 20-25. ISBN 978-87240-18-2.

18

3.3. Tvorba strategie Tvorba strategie je velmi složitý proces. Je na individuálním rozhodnutí každého podniku, jak bude při přípravě strategie postupovat. Obecně lze říci, že strategie má tyto podstatné náležitosti: •

mise

•

vize

•

strategické cíle

•

strategické operace.

Definováním těchto čtyř částí a jejich vzájemným propojením dostáváme podnikovou strategii.

3.3.1. Mise, poslání Misí rozumíme poslání podniku. Jedná se o nejzákladnější element – účel existence daného podniku (orientace na výrobu nebo poskytování služeb). Misi tvoří samotná filosofie podniku. Mise mívá písemnou podobu a je základním strategickým dokumentem při založení podniku. Řídí se jím management i zaměstnanci, jelikož jsou zde definovány platné principy a zásady. Obsah mise je též velmi úzce spojen s etikou (např. zásada vstřícného jednání se zákazníky, kvalitní služby atd.). Poslání odpovídá na otázky: „kdo jsme“ a „kam jdeme“. Vyjadřuje cílové představy managementu a samotný účel podnikání.

3.3.2. Vize Vizí rozumíme představu o budoucí podobě podniku. 21 Je tedy konkrétní představou manažerů o budoucnosti podniku. Vize odpovídá na tři základní otázky: „co“, „kdo“, „jak“. Obsahuje tedy informace o: • 21

produktech

SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. aj. Formulace strategie. Olomouc: Moravská

vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. s. 36. ISBN 978-80-87240-19-9.

19

•

zákaznících

•

pozici podniku na trhu a specifických přednostech na trhu

•

zájmových regionech. 22

3.3.3. Strategické cíle Strategický cíl je stav, kterého má být v určitém časovém období dosaženo. 23 Stanovení strategických cílů je velmi obtížné, a přitom se jedná o zásadní aspekt, který ovlivňuje budoucí existenci podniku. Cíle jsou definovány v souladu s principy strategického myšlení, které bylo již podrobně rozebráno. Je důležité, aby osoba nebo tým, který má tvorbu strategie na starosti,

definoval

cíle

na

základě

výstupů

některé

z analýz

užívaných

ve strategickém managementu (např. analýza SWOT). Tyto analýzy poskytují cenné informace o okolí podniku i informace týkající se interního prostředí. Na základě těchto výsledků lze formulovat cíle, které budou reálné, dosažitelné, jasné a budou vytyčovat směr, kterým se chce podnik ubírat. Stanovené cíle by měly co nejlépe odpovídat aktuálním podmínkám globálního světa, kterými jsou:

22

•

konkurenceschopnost v globálním světě

•

orientace na zákazníka, žádané výrobky a služby

•

aktivní vytváření poptávky a vyhledání nových trhů

•

specifické přednosti, snaha o unikátnost výrobků či služeb

•

snaha spolupracovat s aktivními, iniciativními a loajálními pracovníky

•

strategické řízení jako součást systému řízení a plánování v podniku

•

schopnost rychle reagovat na změny a flexibilita. 24


vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. s. 36. ISBN 978-80-87240-19-9. 23

Tamtéž, s. 37.

24

Tamtéž, s. 38.

20

Jednotlivé strategické cíle by měly odpovídat definici SMART. Tento výraz znamená v angličtině chytrý, lze tedy říci, že se jedná o chytře stanovené cíle. SMART cíle jsou: •

STIMULATING - stimulují k dosažení co nejlepších výsledků

•

MEASURABLE - dosažení je měřitelné

•

ACCEPTABLE – přijatelné pro ty, kteří je budou plnit

•

REALISTIC – reálné a dosažitelné

•

TIMED – časově vymezené, termínované. 25

Existují i další varianty, např. Specific (specifické), Measurable (měřitelné), Achievable (dosažitelné), Realistic (realistické) a Timed (termínované). Pro návrh cílů lze využít metody Balanced Scorecard (dále jen BSC), vytvořené v roce 1992 Robertem Kaplanem a Davidem Nortonem. V rámci této metody dochází k vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, k propojení strategických plánů a ke zdokonalování strategické zpětné vazby. Autoři určili čtyři obecné perspektivy, které spoluvytvářejí strategii. Těmito perspektivami jsou: •

finanční perspektiva: obsahuje finanční cíle a pomáhá sledovat finanční úspěch podniku

•

zákaznická perspektiva: spokojenost zákazníků

•

perspektiva interních procesů: interní cíle a klíčové procesy vedoucí např. ke spokojenosti zákazníků, vyspělosti procesů, ISO…

•

perspektiva učení se a růstu: cíle v oblasti lidského kapitálu (vzdělání, dovednosti, organizační struktura…). 26

Posloupnost těchto perspektiv tvoří tzv. strategickou mapu, kdy cíle perspektivy učení se a růstu podporují cíle perspektivy interních procesů, které podporují cíle v oblasti zákaznické perspektivy, a ty následně vedou k dosažení finančních cílů. 27

25

Formulace a tvorba strategie. [online] [2012-02-28]. Dostupné na WWW:

. 26


strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. s. 101. ISBN 978-80-251-2621-9. 27

Tamtéž, s. 102.

21

Obr. 1: Strategická mapa Balanced Scorecard 28

3.3.4. Strategické operace Strategické operace jsou dílčí aktivity, pomocí nichž dochází k naplňování poslání podniku a splnění strategických cílů. 29 Strategická operace má svůj obsah a stanovené výsledky, kterých má být jejím prostřednictvím dosaženo. Vymezení konkrétních pracovníků, kteří ji budou mít na starosti, spolu s uvedením termínů a stanovením potřebných nákladů, které by neměly být přesaženy. Mezi strategické operace patří:

28

•

kvalita

•

spolupráce se zahraničními partnery a proniknutí na další trhy

Strategická mapa. [online] [2012-02-28]. Dostupné na WWW:

. 29


vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. s. 45. ISBN 978-80-87240-19-9.

22

•

finanční a investiční rozhodnutí

•

vývoj nových produktů a inovace služeb

•

informační, logistické a komunikační systémy

•

organizační změny podniku atd. 30

4. PESTLE analýza

Tvůrcem PESTLE analýzy je Francis J. Aquilar, který se v šedesátých letech zabýval nástroji a technikami pro monitorování obchodního prostředí. Vytvořil tzv. ETPS analýzu, jejíž název byl tvořen z počátečních písmen faktorů ekonomických, technologických, politických a sociálních. Tuto myšlenku převzal Arnold Brown z amerického Institutu životního prostředí, který ji modifikoval na STEP analýzu (Strategic Trend Evaluation Process - Proces hodnocení strategického trendu). Další modifikací bylo přidání ekologického faktoru a vytvoření STEPE analýzy. Poslední změna byla provedena v osmdesátých letech, kdy došlo k osamostatnění legislativního faktoru, který byl dříve součástí faktoru politického. V následujícím období docházelo už pouze ke změnám jejich pořadí (např. SLEPTE, STEPLE). 31 Nejznámější a současně nejpoužívanější je analýza PESTLE, která je složena z těchto faktorů:

30

•

politické

•

ekonomické

•

sociální

•

technologické

•

legislativní

•

ekologické.


vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. s. 45. ISBN 978-80-87240-19-9. 31


strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. s. 178-179. ISBN 978-80-251-2621-9.

23

4.1. Specifikace parametrů pro PESTLE analýzu PESTLE analýza patří mezi analýzy, které se zabývají vnějším prostředím. Mezi další analýzy tohoto typu patří např. delfská metoda nebo teorie scénářů. Je určena ke strategické analýze faktorů vnějšího prostředí, které by mohly představovat budoucí příležitosti nebo hrozby pro tuto společnost. Na základě jejích výsledků jsou tvořeny možné varianty budoucího vývoje. V procesu tvorby PESTLE analýzy je třeba definovat, které faktory jsou pro společnost relevantní, jak tyto faktory společnost ovlivňují a také selektivní výběr těch nejdůležitějších.

32

Komplexním sjednocením

odpovědí na tyto otázky je vznik prognózy budoucího období, která má zásadní vliv na rozhodování ve společnosti. a) Za faktory politické lze považovat např. politický postoj (postoj vůči soukromému sektoru, vůči obchodu se zahraničím atd.), politická stabilita (forma a stabilita vlády, politické strany u moci, klíčové orgány a úřady atd.) a politický vliv zainteresovaných skupin. b) Ekonomickými faktory může být makroekonomická situace (míra inflace, úrokové míry, výše HDP, HDP na obyvatele, měnová stabilita nebo stav směnného kurzu), daňové faktory (výše daňových sazeb, vývoj daňové sazby, cla a daňového zatížení) a přístup k finančním zdrojům (bankovní systém, dostupnost a formy úvěrů). c) V sociální oblasti sledujeme sociálně-kulturní aspekty (životní úroveň nebo rovnoprávnost pohlaví), demografické charakteristiky (velikost populace, věková struktura, geografické a etnické rozložení), pracovní zvyklost (dostupnost

potenciálních

a dovednostmi,

existence

zaměstnanců vzdělávacích

s požadovanými institucí

schopných

schopnostmi poskytnout

požadované vzdělání), makroekonomické charakteristiky trhu práce nebo dostupnost pracovní síly. 33 d) Technologickými faktory jsou podpora vlády v oblasti výzkumu, výše výdajů na výzkum, nové vynálezy atd.

32



Tamtéž, s. 179.

24

e) V oblasti legislativy sledujeme existenci a funkčnost zákonných norem (daňové zákony a legislativní úpravy) nebo chybějící legislativu a zákony (vymahatelnost práva a funkčnost soudů). 34 f) Posledními jsou ekologické faktory, kde řadíme globální environmentální hrozby nebo legislativní omezení spojená s ochranou životního prostředí.

Obr. 2: PESTLE analýza 35

34



Pestle analysis. [online] [2012-02-29]. Dostupné na WWW:

.

25

5. SWOT analýza

SWOT analýza je jednou z nejčastěji využívaných analýz v procesu tvorby strategie. Tuto metodu vytvořil Albert Humphrey, který v 60. a 70. letech realizoval na univerzitě ve Stanfordu projekt financovaný 500 největšími společnostmi v USA. Cílem tohoto projektu bylo analyzovat nedostatky v plánování těchto podniků a vytvořit pro ně vhodnější systém řízení změn. Albert Humphrey vytvořil metodu plánování, kterou nazval analýzou SOFT a později ji přetvořil a přejmenoval na SWOT analýzu. 36 Její název je tvořen zkratkami začátečních slov: •

STRENGHTS (přednosti, silné stránky)

•

WEAKNESSES (nedostatky, slabé stránky)

•

OPPORTUNITIES (příležitosti)

•

THREATS (hrozby). 37

+

-

Vnitřní prostředí

S

W

Vnější prostředí

O

T

Tabulka 1: SWOT analýza

36



KOŠŤAN, P., a ŠULÉŘ, O. Firemní strategie - plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002.

s. 55. ISBN 80-7226-657-8.

26

Analýza SWOT se tedy člení na čtyři hlavní výše zmíněné části. Určujícím kritériem pro toto rozčlenění je zařazení do vnitřního a vnějšího prostředí podniku a dále to, zda je daný aspekt pro firmu pozitivní nebo negativní. Zde nastává velmi častá chyba při realizaci této analýzy, a to, že je zaměňováno, co patří do vnitřního a vnějšího prostředí. Uvažujeme-li, kam daná vlastnost podniku patří, je třeba uvědomit si, zda je v možnostech podniku tuto vlastnost ovlivnit (změnit, odstranit nebo posílit), pak se jedná o vnitřní prostředí. Pokud na daný faktor nemá podnik žádný vliv, tedy není v jeho možnostech ho jakkoliv primárně ovlivnit, hovoříme o prostředí vnějším. Existuje několik metod jak vypracovat tuto analýzu podle toho, kdo se bude na její tvorbě podílet. Nejjednodušším způsobem je vypracování SWOT analýzy pouze členy strategického týmu. Velkou nevýhodou této varianty je ale značný subjektivismus úzké skupiny pracovníků, kteří budou mít zpravidla na podnik velmi podobný náhled. Další alternativou je, aby se na tvorbě analýzy podílel celý pracovní kolektiv, tedy napříč odděleními i pozicemi. Tato metoda je vůbec nejobjektivnější a poskytuje širokou škálu názorů. Velkou nevýhodou je ale logicky její přílišná náročnost na organizaci. Jako nejlepší se jeví cesta kompromisu, tedy taková situace, kdy je vybrána určitá skupina pracovníků, kterou budou tvořit odborníci ze všech oblastí, pracovníci na všech pozicích a nepostradatelní jsou též pracovníci s kritickým přístupem. Počet členů této „strategické skupiny“ by měl odpovídat velikosti podniku, ve které je analýza tvořena. Pro malý podnik je ideální skupinka dvou až tří zaměstnanců, pro střední 20 až 30 členů a ve velkém podniku může tato skupina obsahovat i stovky osob. 38 Tito lidé by měli být seznámeni s principy této analýzy a také s jejím cílem. Při zpracování SWOT analýzy by měly být zachovány následující principy: •

Princip účelnosti  v procesu tvorby analýzy musí být neustále zdůrazňován účel, za kterým je vytvářena.

•

Princip relevantnosti  při vytváření analýzy se setkáváme s velkým množstvím informací a je důležité vybrat pouze ty důležité.

38


v superturbulentním globálním světě. Základní zásady. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. s. 25. ISBN 978-87240-18-2.

27

•

Princip kauzality  ve výčtu slabých stránek se může objevit rozsáhlé množství faktorů, které mají negativní vliv pro podnik. Je třeba uvědomit si, které z těchto faktorů jsou samotné příčiny a které jsou jen jejími následky. Je třeba řešit již samotné příčiny a nesoustřeďovat pozornost pouze na odstranění důsledků.

•

Princip objektivnosti  nejsnadnějším způsobem jak zamezit subjektivní tvorbě analýzy je zapojení většího počtu lidí 39 (viz. odstavec výše).

5.1. Silné a slabé stránky Silné stránky (přednosti) jsou pozitivní faktory vnitřního prostředí, které v konečném důsledku umožňují podniku získat na trhu lepší postavení než konkurence. Silnou stránkou je to, co dělá podnik lépe než ostatní a dosahuje tak lepších výsledků. Takovou silnou stránkou je zpravidla nějaká schopnost nebo zdroj, případně jasně definované vnitropodnikové kompetence. 40 Za silné stránky lze považovat např.: •

nové technologie

•

kvalifikované pracovníky

•

spolehlivé dodavatele

•

kvalitně vypracovanou strategii.

Za slabé stránky (nedostatky) považujeme negativní vnitřní faktory podniku, které mají za následek nižší výkon, protože výrazně ovlivňují vnitropodnikovou situaci. Je logické, že to co se děje uvnitř podniku, následně ovlivňuje i postavení podniku na trhu. Mezi slabé stránky lze zařadit např.:

39

•

management s nedostačujícími kompetencemi

•

zastaralé výrobní zařízení

•

neúměrná výše závazků

•

absence podnikové strategie.



KOŠŤAN, P., a ŠULÉŘ, O. Firemní strategie - plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002.

s. 55. ISBN 80-7226-657-8.

28

Silné a slabé stránky spočívají především v přístupu podniku k výzkumu a vývoji, úrovni managementu, organizaci podniku, výrobkové politice nebo dosavadní vybudované image podniku a postavení (zavedení) značky. Silné a slabé stránky ovlivňují vnitřní schopnosti organizace ve všech souvislostech. 41 Je zajímavé, že různí lidé v podniku (např. management versus pracovníci) mohou jednu vlastnost chápat rozdílně, tedy že jedni budou tuto vlastnost označovat jako silnou stránku a pro ostatní to bude naopak jasná slabá stránka. Příkladem této situace může být stav, kdy v rámci výroby probíhají stále stejné rutinní úkoly, zaměstnanci provádí práci stereotypně a nemusí u ní aktivně přemýšlet. Tato situace může být považována těmito zaměstnanci za silnou stránku, protože jim daná situace vyhovuje. Naopak management by měl tento fakt zařadit do stránek slabých, protože v rámci těchto procesů nedochází k žádné hlubší aktivitě zaměstnanců, nijak je tato činnost dále nerozvíjí a neposouvá kupředu. Stejná situace může být samozřejmě chápána i naopak. Zaměstnanci by se chtěli učit novým dovednostem a stereotypní práce je spíše brzdí a unavuje. Naopak vedení zaznamenává výrobky požadované, stále stejné kvality, proto to bude vnímat jako pozitivum a nebude v tomto procesu shledávat žádné nedostatky. Tento příklad je velmi individuální záležitostí.

5.2. Příležitosti a hrozby Jako příležitosti chápeme současné nebo budoucí podmínky, které mají nebo budou mít za následek nějakou výhodu – pozitivní důsledek pro podnik. Na rozdíl od silných stránek jsou tyto pozitivní aspekty ovlivněny výhradně vnějším prostředím. Podnik na ně nemá žádný vliv, respektive není v jeho moci vznik těchto pozitivních aspektů jakkoliv ovlivnit. Příležitostí může být pro podnik např.:

41

•

ekonomické a politické změny

•

vytvoření nových výrobních technologií.


strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. s. 296. ISBN 978-80-251-2621-9.

29

Poslední částí SWOT analýzy jsou hrozby, kterými rozumíme současné či budoucí podmínky, které mají nebo budou mít negativní vliv na daný podnik. Stejně tak i vznik hrozeb není přímo ovlivnitelný samotným podnikem. Mezi hrozby patří např.: •

ekonomické a politické změny

•

pokles zákazníků

•

konkurence.

Příležitosti a hrozby jsou dány faktory politickými, ekonomickými, sociálními, technologickými, legislativními a ekologickými (viz. PESTLE analýza). Konkrétněji můžeme zmínit úroveň státních zásahů, velikost a schopnosti konkurence, hrozbu vstupu nových konkurentů, hrozbu substitučních výrobků nebo know-how. 42 Za určitých podmínek se mohou příležitosti stát hrozbami a naopak. Příležitosti a hrozby jsou součástí vnějšího prostředí, kde je kladen velký důraz na schopnost top managementu pracovat v době nejistoty a zahrnout do svých závěrů i velkou dynamiku těchto vnějších změn. V dynamickém prostředí je vhodné používat tvůrčí metody (např. brainstorming) nebo metody specifické (např. metoda tvorby scénářů). 43 O výběru výše zmíněných metod rozhoduje top management podniku.

5.3. Cíl SWOT analýzy Již před samotným započetím tvorby této analýzy by mělo být určeno, k jakým účelům má tato analýza sloužit, tedy k čemu budou závěry této analýzy využity. Základní a nejčastější využití analýzy SWOT je přínos komplexních informací pro tvorbu různých variant podnikových strategií. Výsledky analýzy mohou sloužit i jako:

42

•

podklad pro definování vize

•

podklad pro zformulování strategických cílů

•

pro identifikaci kritických oblastí podniku. 44

LHOTSKÝ, J. Strategický management. Jak zajistit budoucí úspěch podniku. Brno: Computer Press,

2010. s. 58. ISBN 978-80-251-3295-1. 43



Tamtéž, s. 297.

30

Cílem SWOT analýzy by ale v žádném případě nemělo být vytvoření pouhého seznamu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, ale hluboké zamyšlení nad podnikovou situací v oblasti vnitřního a vnějšího prostředí, která subjektu poskytne cenné informace o současné situaci a možnostech podniku. Základním přínosem této analýzy je identifikace interních a externích faktorů a následné vyhodnocení jejich vlivů na podnik. Samotná analýza, s kterou se již dál nepracuje, je pro podnik bezcenná. Zjištění potenciálních příležitostí je bezcenné, pokud nebude následovat krok, v rámci kterého se odpovědná skupina (top management) zamyslí nad tím, jak těchto příležitostí využít ve prospěch podniku.

5.4. Postup realizace SWOT analýzy V rámci tvorby SWOT analýzy neexistuje žádný univerzální postup. Každý subjekt bude využívat svůj vlastní osobitý přístup, se kterým bude k této problematice přistupovat. Mezi obecné a praxí ověřené způsoby patří rozdělení do čtyř základních fází, kterými jsou: •

Příprava na provedení SWOT analýzy  Je stanoven účel, kvůli kterému je analýza prováděna. Dále jsou vymezeny oblasti, které budou předmětem analýzy. Je sestaven tým lidí, který se bude na její tvorbě podílet a který bude seznámen s metodikou práce.

•

Identifikace a hodnocení silných a slabých stránek podniku  je prováděna různými

způsoby

(analýzou

výroční

zprávy,

prognózou,

brainstormingem…). Důležité je uvedení důvodů, proč byl daný faktor zařazen do slabých stránek. Následuje hodnocení, při kterém je jednotlivým faktorům přiřazena míra důležitosti. •

Identifikace a hodnocení příležitostí a hrozeb (vnější prostředí)  pomocí různých metod (diskuze, porady…) jsou identifikovány příležitosti a hrozby. U hrozeb je nutné uvést příčinu. Následně je určena závažnost a pravděpodobnost

zjištěných

hrozeb.

Obdobným

způsobem

jsou

zpracovány i příležitosti, u kterých nás zajímá míra příznivého dopadu pro podnik.

31

•

Tvorba matice SWOT 45  jsou vybrány ty faktory (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby) s nejvyšším významem a důležitostí.

Konečným krokem je potom vytvoření možných variant strategií, což je účelem této analýzy. Na základě matice SWOT, lze vytvořit čtyři varianty strategií, kterými jsou: •

WO strategie (strategie hledání)  odstranění slabých stránek využitím příležitostí.

•

SO strategie (strategie využití)  tato varianta je v praxi spíše výjimečná (těžko proveditelná). Spočívá v posílení příležitostí vlivem silných stránek.

•

WT strategie (strategie vyhýbání)  snaha o minimalizaci slabých stránek a hrozeb. Jedná se o strategii upřednostňující obranný postoj.

•

ST strategie (strategie konfrontace)  Tuto strategii mohou zvolit jen dostatečně silné podniky. 46 Využívá silných stránek podniku pro konfrontaci s vnějšími hrozbami.

Po provedení SWOT analýzy a jejím vyhodnocení může podnik využít jedné z výše jmenovaných variant nebo zvolit některou z jejich kombinací.

45



Tamtéž, s. 319-320.

32

PRAKTICKÁ ČÁST

6. ELVH Cholina s.r.o. Společnost ELVH Cholina s.r.o. sídlí, jak již název napovídá, v obci Cholina v Olomouckém kraji, v blízkosti města Olomouc. Tato společnost je zaměřená na dokompletace elektromotorů pro společnost Siemens Elektromotory s.r.o.

6.1. Základní údaje o společnosti

Obchodní jméno

ELVH Cholina s.r.o.

Jednatel společnosti

Vladimír Hubáček

Sídlo

Cholina 110, 783 22

Právní forma

Společnost s ručením omezeným

IČO

28628349

DIČ

CZ28628349

Registrace v OR

Krajský soud Ostrava, dne 2.7.2010

Předmět činnosti

dokompletace statorových svazků elektromotorů

Tabulka 2: Základní údaje o společnosti (získané z interních dokumentů společnosti) 33

6.2. Krátce o historii V roce 1992 byla panem Vladimírem Hubáčkem založena firma Opravna elektromotorů. Jeho předchozím zaměstnavatelem byla Přidružená výroba JZD Senice na Hané pro MEZ Mohelnice. 47 Opravna elektromotorů byla založena jako soukromá firma a současně byl osloven společností MEZ Mohelnice, aby pokračoval ve výrobě nových elektromotorů. Podniky, které byly taktéž ze strany MEZ Mohelnice kontaktovány, sídlily v Havířově a Kroměříži. Zpočátku se jednalo jen o malou firmu s osmi zaměstnanci, z toho se tři pracovníci specifikovali na opravy elektromotorů a zbylých pět zaměstnanců se věnovalo práci pro MEZ Mohelnice. Výroba byla umístěna v bývalé Přidružené výrobě při JZD Senice na Hané a v roce 1993 byla přemístěna do nových prostor v obci Cholina.

Obr. 3: Provozovna v obci Cholina

Firma prováděla opravy všech motorů (včetně čerpadel oběhových, kalových a nautil). Důležitým aspektem bylo samozřejmě oslovovat nové zákazníky a dostat se do jejich povědomí. Zákazníci byli zpočátku získáváni na základě dřívějších osobních 47

Dne 1.6.1994 schválena vládou ČR privatizace motorářských aktivit s.p. MEZ Mohelnice a s.p. MEZ

Frenštát, a to formou přímého prodeje majetku firmě Siemens. Od 1.10.1994 MEZ Frenštát součástí Siemens Elektromotory s.r.o. Praha. V letech 1996 až 1999 dochází k přemístění sídla Siemens Elektromotory s.r.o. z Prahy do Mohelnice.

34

kontaktů majitele a posléze jejich osobních doporučení. Bylo také využito reklamy v podobě inzerce. Postupně se objem zakázek zvyšoval a stejně tak se zvyšoval i objem výroby pro společnost Siemens s.r.o. Mohelnice, která firmě nabídla spolupráci i na dalších typech elektromotorů. S rostoucím objemem bylo samozřejmě nezbytné přijmout i nové pracovníky. V roce 1996 byla majitelem firmy zakoupena bývalá provozovna Přidružené výroby v Senici na Hané, kam byla také ve stejném roce přesunuta celá firma. Důvodem pro koupi nových větších prostor byl prudký nárůst objemu výroby, s čímž byl spojen i nárůst stavu zaměstnanců na počet 65 pracovníků a potřeba vytvořit pro ně vhodné pracovní podmínky. Výroba v tomto nezměněném objemu trvala do roku 1998, tedy zhruba 1,5 roku. V tomto období došlo v rámci hospodářského cyklu k poměrně významné recesi, s čímž byl spojen prudký pokles výroby. Následně došlo ke hromadnému propouštění zaměstnanců, kdy ve firmě zůstali pouze tři pracovníci, kteří pracovali na opravách elektromotorů. Kvůli potřebě dostát finančním závazkům, nejen vůči propuštěným zaměstnancům a hrozící exekuci, musel majitel firmy najít alternativní řešení. Tímto řešením bylo pronajímání dopravních služeb malým prodejnám v Olomouckém kraji.

Obr. 4: Ukázka konkrétních produktů ELVH Cholina s.r.o.

35

Po

zhruba

půlročním

období

byl

opět

kontaktován

společností

Siemens s.r.o. Mohelnice s nabídkou na opětovnou spolupráci v objemu výroby, která tvořila náplň práce pro deset zaměstnanců. Náplní práce bylo opět zapojování, vkládání a dokompletace elektromotorů. Množství zakázek i stav zaměstnanců se plynule zvyšoval (cca na 30 zaměstnanců) až do roku 2003, kdy nastalo opět snížení výroby, ale v porovnání s rokem 1998 ne tak dramatické. V tomto období byla nabídnuta spolupráce ze strany Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm, kde se vyrábí elektromotory osové výšky až do 300mm. Na základě této nabídky bylo třeba přebudovat dosavadní technický systém (jeřábní dráhy, manipulační vozíky…), a také musely být upraveny normy týkající se bezpečnosti práce (elektromotory mají hmotnost v rozsahu 300 až 500kg). Byli přijati noví zaměstnanci, které bylo potřeba zaučit a zapracovat. Přijetí této nabídky tedy vyžadovalo vynaložení jednorázově velkých finančních prostředků a vzhledem k předchozím událostem bylo poměrně riskantním krokem. Zvýšený objem výroby (tentokráte již pro Siemens s.r.o. Mohelnice a Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm) znamenal zvýšení počtu zaměstnanců. V tomto období bylo zaměstnáno 45 pracovníků, z toho se 40 zaměstnanců věnovalo práci pro výše zmíněné společnosti. Rok 2008 je spjatý s dlouhodobou ekonomickou recesí, tzv. celosvětovou hospodářskou krizí. Opět došlo k výraznému snížení výroby, a to ze strany Siemens s.r.o. Mohelnice i Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm, a k opětovnému snížení počtu zaměstnanců na 15 pracovníků.

Obr. 5: Provoz

36

V říjnu roku 2010 byla firma rozdělena na dva samostatné subjekty. Opravna elektromotorů se statusem fyzické osoby (tedy jako živnost) s počtem pěti pracovníků. A vznikl nový právní subjekt – společnost ELVH Cholina s.r.o. s 15 zaměstnanci. Název ELVH Cholina s.r.o. je zkratkou slov elektromotory Vladimír Hubáček spolu s uvedením názvu obce, kde společnost sídlí. Vytvoření dvou samostatných subjektů spočívalo v potřebě rozlišit zaměření práce a oddělení finančních prostředků. Opravna elektromotorů se specializuje na velmi specifickou práci, kdy je potřeba, aby zaměstnanci zvládali opravit všechny typy elektromotorů a jedna zakázka (oprava) může trvat i několik hodin. Frekvence práce je nepravidelná, závisí na potřebách zákazníků. Zpravidla se střídá období maximální vytíženosti (letní období) a období sníženého množství zakázek. Naopak náplň práce společnosti ELVH Cholina s.r.o. je spíše sériová, množství zakázek je předem domluvené, je plynulejší a nezávislá na ročním období. Navíc vyžaduje třikrát větší počet zaměstnanců než zmíněná opravna. V současné době pracuje ve společnosti stále 15 zaměstnanců. Objem výroby se sice od roku 2010 zvýšil, ale díky kvalitním výkonům zaměstnanců (zaškolení, dovednosti, praxe…), je společnost schopna i navýšené množství objemu zakázek zpracovat s tímto počtem zaměstnanců.

Obr. 6: Zapojování elektromotoru a provozovna Na základě popisu historie společnosti je poukazováno na vývoj, který lze označit za značně proměnlivý. Střídají se období nárůstu objemu výroby a následného poklesu, který však byl v letech 1998 a 2008 velmi prudký a nesl sebou velké riziko 37

zániku firmy. Existence společnosti je neodmyslitelně spjatá s hospodářským cyklem a s tím, jak na něj zareaguje společnost Siemens Elektromotory s.r.o. I přes výše zmíněná krizová období tato firma stále působí na našem trhu a v tomto roce oslaví 20 let své existence, společnost ELVH Cholina s.r.o. druhý rok. Historie firmy Opravna elektromotorů byla uvedena z důvodu zásadní provázanosti s pozdějším vznikem společnosti ELVH Cholina s.r.o. V následující části se již budu věnovat výhradně společnosti ELVH Cholina s.r.o.

6.3. Předmět činnosti Společnost ELVH Cholina s.r.o. (dále jen společnost) působí jako kooperace pro závody Siemens s.r.o. Mohelnice a Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm. Tyto společnosti patří pod společnost Siemens Elektromotory s.r.o., která vyrábí asynchronní elektromotory:

•

trojfázové o výkonech od 60W do 300kW

•

jednofázové o výkonech od 120W do 3kW.

Obr. 7: Ukázka některých produktů společnosti Siemens Elektromotory s.r.o. 48

48

Siemens Elektromotory s.r.o.: [online][cit. 2012-02-19]. Dostupné na WWW:

.

38

Siemens

Elektromotory

s.r.o.

patří

mezi

přední

světové

dodavatele

nízkonapěťových asynchronních elektromotorů. Jejími hlavními zákazníky jsou výrobci čerpadel, kompresorů a klimatizačních zařízení. Společnost pro výše zmíněné závody provádí činnosti, kterými jsou vkládání, zapojení, sváření, zkoušení a manipulace. Prostřednictvím pronajímaného vozu mistr provozu provádí přepravu elektromotorů k dokompletaci a s nimi dodaného materiálu ze Siemens s.r.o. Mohelnice a následně dokompletované elektromotory dopravuje zpět. Pro Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm tyto činnosti realizuje soukromý externí autodopravce.

6.4. Organizační struktura a personální struktura V čele společnosti vystupuje jako jednatel pan Vladimír Hubáček, který by byl v rámci klasického pyramidového zobrazení na úrovni Top managementu. Účetnictví, respektive veškerou účetní agendu (včetně fakturace atd.) vykonává paní Věra Faxová. Oblast výroby má na starosti pan Pavel Richter, který rovněž obstarává dopravu do Siemens s.r.o. Mohelnice. Jeho pracovní náplní je zajišťování plynulého chodu provozu. Tyto dva pracovníky můžeme zařadit do oblasti taktického managementu. Jak již bylo zmíněno, v současné době pracuje ve společnosti 15 zaměstnanců, z toho šest žen a sedm mužů ve věku od 25 do 45 let, kteří pochází z blízkého okolí. Předmětem činnosti zaměstnankyň je vkládání elektromotorových statorových svazků a muži mají v popisu práce dokompletaci statorových svazků. Všechny zmíněné úkony jsou výhradně ruční prací, žádná z těchto činností není vykonávaná strojově. Zaměstnanci, tedy lidský kapitál, představují pro společnost základní aspekt konkurenční výhody na trhu.

Jejich profesní vybavenost (vzdělání, znalosti

a dovednosti), je hlavním pilířem úspěchu společnosti. Množství a typy zakázek (typy produktů) jsou rozdělovány mimo jiných faktorů (ekonomická situace, potřeby trhu…) na základě výstupní kvality výrobků.

39

7. PESTLE analýza a předpoklad budoucího vývoje

Politické faktory: Stabilita vlády v ČR je nejistá, jak dokazuje i situace z roku 2010, kdy byla svržena vláda Mirka Topolánka (ODS) bez ohledu politických odpůrců na naše probíhající evropské předsednictví a z toho plynoucí snížení funkčnosti českého politického systému nejen v očích členských zemí EU. Návrhy na vyslovení nedůvěry vládě jsou v české politice časté. V současnosti stojí v čele ČR pravicově orientovaná vláda (ODS, TOP O9, VV), která se snaží o podporu podnikatelské sféry a naopak prosazuje četné změny v oblasti zdravotnictví, sociální politiky a školství, což způsobuje u občanů negativní reakce. Lze očekávat, že by ve volbách v roce 2014 mohla zvítězit spíše levicová strana, pravděpodobně nejsilnější konkurent současné vlády - ČSSD, která naopak usiluje o zvýhodnění občanů a prosazuje tvrdší podmínky pro podnikatelskou sféru.

Ekonomické faktory: Míra inflace stále roste. Pro rok 2011 byla stanovena Českým statistickým úřadem průměrná meziroční míra inflace 1,9%. V měsíci lednu 2012 byla míra inflace 2,1%. 49 Do budoucna lze předpokládat mírně rostoucí trend. Nezaměstnanost v průběhu ledna tohoto roku vzrostla na 9,1%. Ke konci ledna 2012 evidoval Úřad práce ČR 534 089 uchazečů o zaměstnání, což je o 25 638 více než na konci předchozího měsíce. Olomoucký kraj ale nepatřil k nejvíce postiženým oblastem (Jeseník, Bruntál, Most…). Lze předpokládat, že s blížícím se letním obdobím (díky sezónním pracím) míra nezaměstnanosti klesne. V dlouhodobém výhledu je pravděpodobný obdobný počet nezaměstnaných.

49

Míra inflace: [online][cit. 2012-02-23]. Dostupné na WWW:

.

40

Úrokové sazby jsou díky ČNB stabilní. Pravděpodobně se bude i nadále jednat o stabilní ekonomický ukazatel. Dále se předpokládá, že minimálně do roku 2015 nebude v ČR zavedeno Euro.

Sociální faktory: Stále přetrvávající trend neochoty obyvatel dojíždět větší vzdálenost za prací nebo se dokonce přestěhovat. Tento trend neumožňuje podnikům výběr z většího počtu uchazečů a tak snižuje příležitost nalézt kvalifikované zaměstnance. Lze předpokládat, že současná generace (mladí lidé vstupující do pracovního prostředí) bude projevovat větší ochotu migrace za prací, tak jak je to běžné např. v zemích Západní Evropy. V oblasti

demografického

vývoje

je

významným

ukazatelem

stárnutí

obyvatelstva, což způsobuje nerovnost mezi aktivně pracujícími a lidmi pobírajícími starobní důchod. Do budoucna nelze předpokládat výraznou změnu této situace. Roste počet vysokoškolsky vzdělaných lidí, jejichž vzdělání často neodpovídá potřebám podniků a struktuře trhu. Vzdělání nebývá doplněno praktickými dovednostmi a absolventi nebývají konfrontování s reálným pracovním prostředím (např. přehnané nároky absolventů VŠ na nástupní platy…). Navíc je akutní nedostatek lidí vyučených v oboru. Podpora vlády v oblasti vzdělání není dostačující. Záměr současné vlády zavést školné na veřejných vysokých školách (mimo jiných důsledků) by mohl do budoucna ovlivnit studenty, aby si pečlivěji volili studijní obory a školy s ohledem na budoucí uplatnění, což by vedlo k lepšímu výběru potenciálních zaměstnanců podniků.

Technologické faktory: V oblasti technologické není podpora vlády dostačující, oblast výzkumu a vývoje je opomíjená. Technologický pokrok je ale pro podniky podstatný, proto často nakupují od zahraničních dodavatelů. Lze předpokládat, že technologické odvětví se bude rozvíjet. Bohužel ale není pravděpodobné, že by se změnil postoj vlády v této oblasti. Politické strany mají ve svých programech spíše cíle v oblasti zdravotnictví,

41

školství a financí, které jsou voličsky nejatraktivnější, než v oblasti technologického rozvoje.

Legislativní faktory: Podniky jsou velmi citlivé na změny zákonů, především těch daňových a ekologických. V této oblasti ale dochází k neustálým změnám a novelizacím, což vede nejen k časté dezorientovanosti, ale zároveň znemožňuje předpoklad budoucího vývoje. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů Zákon ČNR č. 16/1993 Sb., o dani silniční Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty Zákon č. 185/2001 Sb., o odpadech a o změně některých dalších zákonů Zákoník práce

Ekologické faktory: Současný trend zvýšené ochrany životního prostředí klade stále rostoucí nároky na podniky. Je přísně kontrolováno nakládání s nebezpečnými odpady, vznikají tendence vytvářet nové ekologické poplatky a upravovat ty současné ve smyslu jejich zvýšení. Současně je zde také trend ocenit ekologicky chovající se subjekty např. formou osvobození od některých daní. Je pravděpodobné, že rostoucí obavy z klimatických změn a znečišťování životního prostředí povedou k jeho intenzivní ochraně, což bude představovat pro podniky dodatečné náklady a opatření.

42

8. SWOT analýza

Silné stránky (Strenghts): •

Kvalifikovaní zaměstnanci

•

Vlastnictví výrobní (manipulační) techniky

•

Finanční stabilita

•

Umístění sídla společnosti (blízko smluvním partnerům)

•

Dobré jméno a reputace

•

Kvalitní procesy a postupy

•

Know-how

Analyzovaná společnost si velmi zakládá na svých zaměstnancích. Většina z nich působí ve společnosti již několik let, ovládají tedy svoji práci na profesionální úrovni. Vlastnictví výrobní techniky umožňuje udržovat nižší náklady, která by musela být v opačném případě externě vypůjčena. V oblasti financí je silnou stránkou absence úvěrů, společnost tedy nemá neúměrně velké závazky a v případě poklesu výroby, by měla být schopna svým závazkům dostát. Sídlo společnosti se nachází asi 20km od Mohelnice, což je opět silnou stránkou v podobě nízkých nákladů na logistiku a samozřejmě i na úsporu času. Společnost si dále velmi zakládá na svém dobrém jménu, které je pro smluvní partnery zárukou kvality.

Slabé stránky (Weaknesses): •

Nutnost pravidelných technických kontrol a přezkoušení

•

Kumulace funkcí

•

Přílišná propojenost funkcí

•

Velké nároky na schopnosti zaměstnanců

•

Nedostatky v oblasti IT a komunikace se zahraničím

•

Absence vlastnictví certifikátů kvality ISO

43

Výrobní zařízení a stroje mají samozřejmě omezenou životnost. Společně s nutností realizovat pravidelné technické kontroly a odborné přezkoušení zaměstnanců, vede ke vzniku velkých nákladů. V případě zvýšení zakázkové náplně je potřeba najmout nové zaměstnance a jejich zaučení je poměrně složité a časově náročné. Slabou stránkou je též kumulace funkcí, kdy funkci ředitele, manažera, pracovníka marketingu a dalších prací, které jsou aktuálně potřeba, obstarává jednatel společnosti. Tato pracovní vytíženost vede k postupnému snižování výkonu v důsledku nedostatku času. Navíc přílišná provázanost řídících funkcí způsobuje velké problémy v případě nemoci. Poslední slabou stránkou je absence vlastnictví certifikátů kvality, které jsou velkou výhodou v případě hledání nových partnerů.

Příležitosti (Opportunities): •

Relativně vysoká míra nezaměstnanosti

•

Stálí zákazníci

•

Uzavřené smlouvy s hlavními smluvními partnery na „dobu neurčitou“

•

Stálí dodavatelé (zákaznické a množstevní slevy)

•

Existence potenciálních zákazníků

•

Využití nových trhů

•

Uzavírání fúzí a strategického partnerství

•

PR a reklama

Olomoucký kraj vykazuje v rámci ČR relativně vysokou míru nezaměstnanosti, což je pro společnost příležitostí v podobě možnosti v širším výběru nalézt vhodné zaměstnance a současně díky převyšující nabídce práce získat levnější pracovní sílu. Dále stálí zákazníci, se kterými jsou uzavřené smlouvy, a také dobré vztahy s dodavateli, což se opět projevuje na nižších nákladech. Velké rezervy jsou v možnosti hledání nových zákazníků a obchodních partnerů, pronikaní na nové trhy a oblast PR a reklamy.

44

Hrozby (Threats): •

Konkurence

•

Daňová reforma

•

Zvyšování ekologických poplatků

•

Zvýšení sazby silniční daně

•

Vývoj hospodářského cyklu

•

Mezipodniková zadluženost

Společnost se samozřejmě na trhu střetává se svou konkurencí, kterou jsou menší podniky obdobné struktury. Zde je důležitý prvek kvality a hrozba v podobě jejích výkyvů. Dále legislativa, především časté změny v oblasti daňové, a také ekologická opatření. V podkapitole historie byla uvedena dvě významná problémová období, kdy hrozilo ukončení činnosti. Tyto problémy byly zapříčiněny periodicitou období hospodářského cyklu, tedy nástupem hospodářské recese.

Současným

negativním trendem je též mezipodniková zadluženost, kdy podniky nedostávají svým závazkům vůči ostatním subjektům, a tak je snadné dostat se do situace druhotné platové neschopnosti. Navíc vymáhání těchto závazků je velmi zdlouhavé. Na základě výše definovaných faktorů SWOT analýzy navrhuji strategii WO neboli strategii hledání. Tato strategie je zaměřena na odstranění slabých stránek společnosti využitím jejích příležitostí.

45

9. Poslání společnosti ELVH Cholina s.r.o. a strategická doporučení

Základem tvorby strategie společnosti ELVH Cholina s.r.o. je definování jejího poslání. Tím si společnost zvolila být dlouhodobě stabilním zaměstnavatelem, který bude poskytovat pracovní příležitosti i dalším uchazečům na trhu práce, včetně mladých lidí. Dále je jejím posláním být dlouhodobě stabilním partnerem pro stávající obchodní partnery Siemens s.r.o. Mohelnice a Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm. Následně definuji cíle, kterých by měla společnost dosáhnout. Vytyčené cíle jsou v souladu se zvoleným posláním a jsou vytvořeny na základě vyhodnocení PESTLE analýzy a SWOT analýzy. K jejich členění je využito systému Balanced Scorecard, tedy členění do čtyř obecných perspektiv.

9.1. Finanční perspektiva 1) Redukce nákladů  snižování nákladů s ohledem na „cenový diktát“. 2) S ohledem na vývoj trhu práce v regionu zajistit mzdovou úroveň ve výši průměrné mzdy. 3) Udržení standardní úrovně ziskovosti 5%. 4) Zajistit, aby daňové zatížení nenarušilo ziskovost společnosti.

Společnost musí vycházet ze situace, že díky „cenovému diktátu“ nelze podpořit výnosy zvyšováním cen. Ty jsou navrhovány nikoliv ze strany společnosti, ale ze strany zákazníka a existuje jen minimální prostor k vyjednávání. Chce-li společnost i nadále udržet současnou úroveň mezd, které odpovídají průměrné mzdové úrovni v regionu, a zároveň vytvořit finanční rezervu pro pokrytí případných změn daňového zatížení, je potřeba cíleně snižovat náklady (na logistiku, spotřebu zdrojů, energie…).

46

9.2. Zákaznická perspektiva 1) Uzavření

strategického

partnerství

s dosavadními

obchodními

partnery

Siemens s.r.o. Mohelnice a Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm. 2) Snížení počtu reklamací (zmetkovosti)  5 reklamací na 500ks 3) Udržet pověst a image společnosti 4) Udržení konkurenční výhody (know-how a lidské zdroje)

Významným cílem je uzavření strategického partnerství mezi společností a dosavadními obchodními partnery, které by znamenalo upevnění současné situace a případné zvýšení zakázkové náplně. Dalším cílem je snížení počtu reklamací, kdy v současnosti připadá na 500ks, což je měsíční zakázková náplň, v průměru 10 reklamací. Cílovým počtem by mělo být snížení na polovinu, tedy v průměru 5 reklamací, což představuje jedno procento. Toho by mělo být dosaženo zvýšenou výstupní kontrolou. Jak již bylo zmíněno, společnost si zakládá na své image a dobré pověsti a je tedy chtěným stavem, aby tomu tak bylo i nadále. Zde je potřeba nabízet zákazníkům vysokou úroveň kvality a budování vstřícných vztahů se zákazníky i dodavateli. Největší hrozbou je pro společnost její konkurence, proto je potřeba, aby si společnost udržela konkurenční výhodu, kterou tvoří know-how a zaměstnanci. V současné době jsou jedinou kooperací pro Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm, protože jsou jako jediní schopni technicky zabezpečit tento typ zakázek.

47

9.3. Perspektiva interních procesů 1) Zvýšení efektivnosti 2) Vyjednání lepších podmínek od dodavatelů 3) Organizační změny 4) Personální změny

V rámci interních procesů by mělo dojít k zvýšení efektivnosti. Jak již bylo řečeno, společnost disponuje kvalifikovaným personálem, ale je potřeba dosáhnout mezi zaměstnanci stejné úrovně dovedností. Dále zvýšit výkonnost konkrétních zaměstnanců, kteří pracují kvalitně, ale oproti ostatním pomalu. Také navrhuji organizační a personální změny. Tyto změny považuji za nezbytné z důvodu příliš velké kumulace funkcí na jednatele společnosti a mistra provozu. Současně ale beru na zřetel finanční situaci společnosti a tedy fakt, že není v možnostech společnosti přijmout více zaměstnanců. V současnosti je doprava pro Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm řešena prostřednictvím externího dopravce a dopravu pro Siemens s.r.o. Mohelnice obstarává současně mistr provozu. Navrhuji vznik pracovní pozice řidiče, který bude realizovat dopravu pro oba subjekty, tedy dojde k ukončení spolupráce s externím dopravcem. Z interních informací společnosti o nákladech na dopravu jsem zjistila, že vlastní zabezpečení dopravy povede v konečném důsledku k úspoře nákladů na logistiku. Na tuto funkci navrhuji současného mistra provozu. Jeho funkci bude vykonávat jeden ze současných zaměstnanců výroby s organizačními schopnostmi a vysokou mírou výkonnosti. Kromě řízení provozu bude přítomen i u výběru potenciálních zaměstnanců a bude mít na starosti i jejich zaučení. Poslední změnou bude vytvoření nového pracovního místa – manažera společnosti. Tento zaměstnanec převezme velkou část práce jednatele a zároveň bude mít na starosti komunikaci se zákazníky a se zahraničím. Měl by tedy disponovat jazykovými znalostmi, jejichž absence patří ke slabým stránkám společnosti. Těmito organizačními a personálními změnami bude dosaženo zvýšení efektivity práce vedení společnosti, snížení kumulace funkcí a snížení logistických nákladů.

48

JEDNATEL p. V. Hubáček

MISTR PROVOZU p. P. Richter

ZAMĚSTNANCI VE VÝROBĚ

ÚČETNÍ p. V. Faxová

EXTERNÍ DOPRAVCE

EXTERNÍ DAŇOVÝ PORADCE Ing. Sklenář

Obr. 8: Současná organizační struktura

JEDNATEL p. V. Hubáček

MANAŽER SPOLEČNOSTI ???

MISTR PROVOZU + ZAMĚSTNANCI VE VÝROBĚ

ÚČETNÍ p. V. Faxová

ŘIDIČ p. P. Richter

Obr. 9: Nová organizační struktura

49

EXTERNÍ DAŇOVÝ PORADCE Ing. Sklenář

9.4. Perspektiva učení se a růstu 1) Zvyšovat schopnosti a dovednosti zaměstnanců 2) Udržení zaměstnanců 3) Zvyšování loajality a angažovanosti zaměstnanců vůči společnosti. 4) Motivace

Jak již bylo uvedeno v předešlé části, je třeba zvýšit efektivnost a výkonnost zaměstnanců, čehož lze dosáhnout zvyšováním jejich schopností a dovedností. Bude potřeba vytvořit takový systém, aby se mohli zaměstnanci od sebe navzájem učit a tak si předávat vlastní know-how. Za nejschůdnější způsob, jak tento cíl realizovat, považuji umožnit zaměstnancům to, aby se mohli při práci navzájem pozorovat a zaměstnance, kteří budou v roli „učitele“ ohodnotit formou příplatku, tak jak je to zvykem i v jiných společnostech. I u ostatních zaměstnanců se nesmí zapomínat na průběžné zvyšování znalostí a dovedností a to formou např. účastí na školeních. Udržení zaměstnanců a zvyšování jejich loajality a angažovanosti bude pro společnost velkou výzvou. Navrhuji vytvořit systém, prostřednictvím kterého budou moci zaměstnanci (anonymně) podávat návrhy na zlepšení a připomínky, které bude vedení společnosti vyhodnocovat. Podněty na zlepšení tedy už nebudou přicházet jen z hierarchicky výše postavených míst ale i z těch nejnižších. Dále bude třeba seznámit všechny zaměstnance se strategickými cíli a způsobem jak jich bude dosahováno. Opět i zde bude otevřen prostor pro návrhy zaměstnanců. Je ale potřeba dát jasně najevo, že nebudou za své názory nijak postihováni, což může podpořit již výše zmíněná anonymita. To, zda bylo těchto cílů dosaženo, lze změřit pravidelnými dotazníky, kde budou zaměstnanci dotazováni např. na míru ztotožnění s rozhodnutími vedení, na jejich přesvědčení o vykonávání smysluplné práce, celkovou spokojenost s podnikem atd. Společnost by také neměla zapomínat na motivaci zaměstnanců, která je úzce spojena s formou odměn. Zde navrhuji stanovit určitou půlroční paušální částku, kterou budou moci zaměstnanci čerpat na služby typu rehabilitace, masáže a sportovní aktivity, kdy při předložení dokladu jim bude částka do výše stanoveného paušálu proplacena. Přínos bude dvojí a to nejen motivace ale i preventivní péče o zdraví zaměstnanců. 50

Závěr

Cílem této bakalářské práce bylo na základě analytických nástrojů sestavit strategická doporučení pro společnost ELVH Cholina s.r.o. V teoretické části jsem popsala význam strategického řízení a principy tvorby vybraných analytických nástrojů, kterými jsou PESTLE analýza a SWOT analýza. V praktické části jsem představila analyzovanou společnost, včetně jejího vývoje a předmětu činnosti. Pokusila jsem se zdůraznit specifika této společnosti a představit smluvní partnery. Na základě provedené PESTLE analýzy jsem definovala aspekty vnějšího prostředí, které v současnosti na společnost působí, a zároveň jsem se pokusila o vytvoření předpokladu vývoje těchto činitelů pro budoucí období. Prostřednictvím SWOT analýzy jsem navrhla uplatnění strategie WO, kdy se bude společnost snažit eliminovat slabé stránky prostřednictvím příležitostí. V souladu s filozofií vedení společnosti jsem definovala její poslání, kterým je snaha být dlouhodobě stabilním zaměstnavatelem a partnerem pro současné obchodní partnery, kterými jsou společnosti Siemens s.r.o. Mohelnice a Siemens s.r.o. Frenštát pod Radhoštěm. V návaznosti na určené poslání jsem vytyčila strategické cíle prostřednictvím čtyř perspektiv Balanced Scorecard. Při tvorbě těchto cílů jsem vycházela z finančních možností společnosti a jejich vizí. Mým záměrem nebylo vnutit společnosti cíle, kterými by se nechtěli ubírat a jejichž realizace by byla příliš nákladná. Soustředila jsem se tedy na finančně přijatelné návrhy a respektovala jejich vizi. Mnou definovaná strategická doporučení se zaměřují ve velké míře na vnitřní prostředí, a to na minimalizaci slabých stránek s využitím jejich příležitostí. Pro společnost jsem navrhla kombinaci organizačních a personálních změn v souladu se snahou o zachování co nejnižších nákladů. Dále způsob zvyšování efektivnosti a výkonnosti zaměstnanců jako východisko pro udržení stávající konkurenční výhody.

51

Doporučila jsem společnosti větší iniciativu v oblasti udržení zaměstnanců a zvyšování jejich angažovanosti. Navrhla jsem kontrolní dotazníkovou metodu, díky které by měla společnost od zaměstnanců zpětnou vazbu, a také nový způsob jejich motivace. Domnívám se, že jsem dostála cílům své bakalářské práce v plném rozsahu a práci považuji za reálná strategická doporučení, která může společnost pro svou činnost využít.

52

ANOTACE

Příjmení a jméno autora:

Lucie Vrtková

Instituce:

Moravská vysoká škola Olomouc

Název práce v českém jazyce:

Praktické využití analytických nástrojů pro tvorbu strategie firmy ELVH Cholina s.r.o.

Název práce v anglickém jazyce:

Practical Use of Analytical Tools for Strategy Formation of the Company ELVH Cholina s.r.o.

Vedoucí práce:

RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA

Počet stran:

57

Počet příloh:

0

Rok obhajoby:

2012

Klíčová slova v českém jazyce:

Management, strategické řízení, analytické nástroje, PESTLE analýza, SWOT analýza, poslání

Klíčová slova v anglickém jazyce:

Management, strategic management, analytical tools, PESTLE analysis, SWOT analysis, mission statement

Tato bakalářská práce se zabývá problematikou strategického řízení. Teoretická část práce je zaměřena na strategické řízení a strategické analýzy (PESTLE analýza a SWOT analýza). V praktické části je popsána historie firmy a předmět činnosti. Na základě výsledků analýzy PESTLE a analýzy SWOT jsou vytvořeny cíle podniku a strategická doporučení.

This thesis deals with the issue of the strategic management. The theoretical part is focused on strategic management and strategic analysis (PESTLE analysis and SWOT analysis). The practical part describes the history of the company and business activities. Based on the results PESTLE analysis and SWOT analysis are created business objectives and strategic recommendations.

53

LITERATURA A PRAMENY

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., a ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X. GRASSEOVÁ, M., DUBEC, R., a ŘEHÁK, D. Analýza v rukou manažera. 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press, 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. KEŘKOVSKÝ, M., a VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002. 206 s. ISBN 80-7179-578-X. LHOTSKÝ, J. Strategický management. Jak zajistit budoucí úspěch podniku. Brno: Computer Press, 2010. 144 s. ISBN 978-80-251-3295-1.

ROBINS, S. P., a COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247 0495-1. SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. aj. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Základní zásady. Olomouc: Moravská vysoká škola Olomouc, o.p.s., 2010. 77 s. ISBN 978-87240-18-2. SOUČEK, Z., ČAPKOVÁ, K., NAVRÁTILOVÁ, D. aj. Formulace strategie. Olomouc:

Moravská

vysoká

škola

Olomouc,

o.p.s.,

2010.

87

s.

ISBN 978-80-87240-19-9. KOŠŤAN, P., a ŠULÉŘ, O. Firemní strategie - plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. 122 s. ISBN 80-7226-657-8.

VEBER, J. Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Grada Publishing, 2007. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7.

54

Internetové zdroje

Strategie: [online][cit. 2011-11-04]. Dostupné na WWW: . Formulace a tvorba strategie. [online] [2012-03-01]. Dostupné na WWW: .

Strategická mapa. [online] [2012-02-28]. Dostupné na WWW: .

Pestle analysis. [online] [2012-02-29]. Dostupné na WWW: .

Siemens Elektromotory s.r.o.: [online][cit. 2012-02-19]. Dostupné na WWW: .

Míra inflace: [online][cit. 2012-02-23]. Dostupné na WWW: .

55

SEZNAM OBRÁZKŮ

Obr. 1 - Strategická mapa Balanced Scorecard…………..…………………………….22 Obr. 2 - PESTLE analýza………………………………………...…………………….25 Obr. 3 - Provozovna v obci Cholina…………………………………..………………..34 Obr. 4 - Ukázka konkrétních produktů ELVH Cholina s.r.o……………………….…..35 Obr. 5 - Provoz…………………………………………………………...…………….36 Obr. 6 - Zapojování elektromotoru a provozovna……………….……………………..37 Obr. 7 - Ukázka některých produktů společnosti Siemens Elektromotory s.r.o…….…38 Obr. 8 - Současná organizační struktura………………………………………………..49 Obr. 9 - Nová organizační struktura…………………………………………………....49

56

SEZNAM TABULEK

Tab. 1 - SWOT analýza…………….…………………………………………………..26 Tab. 2 - Základní údaje o společnosti…………………………………………………..33

57

Praktické využití analytických nástrojů pro tvorbu strategie firmy ELVH Cholina s.r.o

Recommend Documents