Partnerschap in ontwikkeling Onderzoek naar de ervaren meerwaarde van een partnerschap tussen NGO’s en educatieve instellingen in Afrika en Nederland
Afstudeerscriptie Sanne Marije Toegepaste
Psychologie
Teune April 2011
“
On the questions I think that they are stimulating. They make me think even deeper of how the relationship should be in a way. – Southern partner –
”
Afstudeeropdracht TPH48 A, opleiding Toegepaste Psychologie Cluster Social Work en Toegepaste Psychologie Hogeschool Leiden
Sanne Marije Teune April 2011
Onderzoek uitgevoerd in opdracht van: Edukans, programma Learn4Work
Samengesteld door Onderzoeker: Sanne Marije Teune Studentnummer: 1008772 Tel: 06 12 66 21 40 Opdrachtgever Edukans, programma Learn4Work Opdrachtgever: Hester Pronk Tel: 033 460 60 10 Opleiding Toegepaste Psychologie Examinator: Rogier de Groot Begeleidende docent: José Marijt Tel: 071 5 188 139
Afstudeeropdracht, Opleiding Toegepaste Psychologie, Hogeschool Leiden Copyright: 2011, Hogeschool Leiden Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Hogeschool Leiden, Zernikedreef 11, 2333 CK Leiden, en de onderzoeker van dit onderzoek.
Samenvatting
Dit onderzoek ‘Partnerschap in ontwikkeling’ is uitgevoerd in opdracht van de niet-gouvernementele organisatie (NGO) Edukans. Het is een onderzoek naar de ervaren meerwaarde van het partnerschapprogramma ‘Learn4Work’ tussen NGO’s en educatieve instellingen in Afrika en Nederland. Binnen het programma Learn4Work werken partners vanuit NGO’s en educatieve instellingen samen aan een millenniumakkoord in acht verschillende partnerschappen. Het millenniumakkoord is tevens de doelstelling van Learn4Work: het verbeteren van de toegang tot en de kwaliteit van het beroepsonderwijs in ontwikkelingslanden. Sanne Marije Teune heeft in het kader van haar afstuderen onderzoek gedaan naar de ervaren meerwaarde van samenwerken met een diversiteit aan partners. Hierbij stond de adviesvraag centraal, deze luidt als volgt: Hoe ervaren de partner van Learn4Work de samenwerking met verschillende partners uit het noorden en zuiden met NGO’s en educatieve instellingen als achtergrond? Om de adviesvraag te beantwoorden is zij als volgt te werk gegaan: allereerst is er uitvoerig gekeken naar de huidige partnerschapstrategie van het Learn4Work programma. Met de reden een goed inzicht te krijgen van de regels en afspraken die gemaakt zijn om de samenwerking tussen de partners invulling te geven. Na dit onderzoek zijn er onderzoeksvragen ontwikkeld om de adviesvraag zo volledig mogelijk te kunnen beantwoorden. Vervolgens is de methode van onderzoek bepaald. Door middel van een literatuuronderzoek zijn de vragen uit de topiclist ontwikkeld. Hieruit zijn vier succesfactoren voor ontwikkelingssamenwerking naar voren gekomen die onderzocht zijn bij de betrokken partners in het Learn4Work programma. Onder de vier succesfactoren vallen bereidheid, betrokkenheid, loyaliteit tot beslissen en transparantheid. Ook is de overkoepelende factor communicatie in de literatuur onderzocht. Samengevat houden deze succesfactoren het volgende in: bereidheid doelt op het gegeven dat de partners bereid zijn met andere organisaties/instellingen samen te werken en dat het management actief betrokken is. Actieve betrokkenheid is naast bereidheid sterk bepalend voor een samenwerking: inzet tonen, het enthousiast zijn en enthousiast maken van medepartners en je committeren is ten goede voor het project. De derde succesfactor zegt dat het belangrijk is dat de partners het eens zijn met elkaar over de gemaakte beslissingen, het kan de partners ontmoedigen waarneer hier geen sprake van is. De vierde succesfactor transparantheid wil zeggen dat er openheid en duidelijkheid zou moeten zijn over de taken en rollen binnen een partnerschap. Wantrouwen kan ontstaan wanneer er geen transparantheid is. De overkoepelende factor communicatie geeft aan dat een communicatienetwerk (figuur 1, blz. 19) kan helpen om moeiteloos en efficiënt met elkaar te communiceren. Bij communicatie met personen uit verschillende culturen is het verstandig rekening te houden met verschillen in linguïstische stijlen. Om de ervaringen in de samenwerking tussen de partners te onderzoeken zijn er voor het onderzoek ‘Partnerschap in ontwikkeling’ twintig partners geïnterviewd,
zowel Nederlandse (noordelijke) als Afrikaanse (zuidelijke) partners. uitkomsten van de interviews vormen de resultaten van het onderzoek.
De
Resultaten Het grootste deel van de betrokken partners ervaart een meerwaarde van het partnerschap van Learn4Work. De belangrijkste meerwaarde wordt ervaren in het uitwisselen van kennis, vaardigheden en netwerken. Met betrekking tot de vier succesfactoren komt naar voren dat de partners over het algemeen tevreden zijn met de huidige samenwerking. Met name zijn de partners bereid om samen te werken en zijn ze betrokken bij de projecten. Betreffende de succesfactoren loyaal tegen over beslissingen en transparantheid scoren ze gemiddeld, maar zijn de verwachtingen van een groot aantal partners anders dan de huidige ervaringen. Dit geldt ook voor de overkoepelende factor communicatie.
Adviezen Vanuit de resultaten zijn er adviezen geformuleerd vanuit de vraag van de betrokken partners. De partners geven aan dat de eisen van het rapporteren niet in verhouding staan met de tijd en het budget die ze hebben. Daarom wordt Learn4Work geadviseerd het protocol van het rapporteren aan te passen. Hiermee kunnen ze inspelen op het afbreekrisico van de bereidheid en betrokkenheid van de partners. Een groot aantal van de partners geeft aan regelmatiger contact te willen hebben met de medepartners. Om de communicatie, en daarmee de betrokkenheid, het enthousiasme en transparantheid, te verbeteren wordt op kort termijn geadviseerd verschillende initiatieven door de partners zelf te laten nemen. Hieronder valt onder andere meer telefonisch dan mail contact. Op lang termijn wordt geadviseerd een onderzoek te doen naar communicatiemedia. Bij de uitkomsten over de diversiteit van de partners kwam naar voren dat zij graag het bedrijfsleven actief willen betrekken. Om dit te realiseren wordt geadviseerd te onderzoeken op welke manieren het bedrijfsleven succesvol betrokken kan worden. Hierbij is het verstandig te kijken naar de al bestaande netwerken binnen de projecten. Sommige partners geven aan dat ze graag een coördinator in de samenwerking willen hebben. Deze persoon functioneert als een tussenpersoon tussen de partners in een partnerschap of voor meerdere partnerschappen mochten deze zich in hetzelfde land bevinden. Aanbevolen aan Learn4Work wordt de voor en nadelen van een extra coördinerende rol in het zuiden te achterhalen. Om hiermee een beeld te schetsen wat de rol inhoudt en of het een toegevoegde waarde is voor de samenwerking. Tot slot geven sommige noordelijke NGO’s aan dat ze het inzicht in ontwikkelingssamenwerking bij sommige noordelijke scholen missen. De visie betreft dit onderwerk lijkt niet altijd op één lijn te liggen. Dit onderzoek kan hier verder weinig uitspraken over doen en daarom wordt er geadviseerd hier meer onderzoek naar te doen met hetzelfde doel als bij het vorige advies. De volgende aanbevelingen worden door de onderzoeker gedaan. Uit de resultaten is gebleken dat er onduidelijkheid bestaat over het nemen van beslissingen. Daarom wordt er door de onderzoeker geadviseerd een protocol te
ontwikkelen waarin er verschillende vormen van beslissen opgenomen worden. Mede wordt aanbevolen de rollen met de daarbij horende taken en verantwoordelijkheden duidelijker te beschrijven. Met het doel in de toekomst verwarring betreft rollen, taken, verantwoordelijkheden en het nemen van beslissingen voor te zijn. Als tweede merkte de onderzoeker bij de uitkomsten en tijdens de writeshop in Kenia op dat er betreft de communicatie verbeteringen aangebracht kunnen worden. Daarom wordt er geadviseerd de partners nog meer bewust van te maken van crossculturele communicatie doormiddel van een nieuwsbrief of workshop. En daarin de linguïstische stijlen te behandelen. Als derde kan er uit de resultaten geconcludeerd worden dat er meer transparantie kan komen. Op het moment zijn er binnen sommige partnerschappen nog steeds partners die bijna tot niet op de hoogte zijn van andere partners en/of taken en activiteiten van medepartners. Betere communicatie tussen de partners is hier van belang. Daarom wordt er geadviseerd een communicatienetwerk te keizen voor het Learn4Work programma en deze te implementeren. Tot slot worden er twee adviezen gegeven om de betrokkenheid onder de partners te vergroten. Geadviseerd wordt aandacht te besteden aandacht te geven aan de betrokken partners om elkaar beter te leren kennen. Dit door de adviezen op te volgen die tot nu toe gegeven zijn. Er komt bij de uitkomsten naar voren dat het bij elkaar komen bij bezoeken, bijeenkomsten enzovoort. Het samenkomen maakt de partners enthousiast en dit heeft invloed op de betrokkenheid. Daarom is het laatste advies hier op haalbare manieren meer op in te spelen.
Summary
This research "Partnership in Development" was commissioned by the nongovernmental organization (NGO) Edukans. It is an investigation into the experienced added value of the partnership-programme of ‘Learn4Work’ between NGOs and educational institutions in Africa and the Netherlands. Within the programme Learn4Work partners from NGOs and educational institutions work together with a Millennium-agreement in eight different partnerships. The Millennium-agreement is also the aim of Learn4Work: improving access to and quality of vocational education in developing countries. Sanne Marije Teune has, as part of her graduation, investigated the experienced added value of working with a variety of partners. She did the research to answer the following central question: How do partners of Learn4Work cooperation with a variety of partners from the north and south with NGOs and educational institutions as background? To answer the question she proceeded as follows: first, there has been exhaustively looked at the current partnership-strategy of the Learn4Work programme. The reason is to have a good understanding of the rules and arrangements made for the cooperation between the partners. Next, researchquestions were developed to answer the central question as fully as possible. Following, the method of examination has been defined. Through a literature study, the questions were developed for the topic-list. Four success factors of development cooperation came out to be relevant for the Learn4Work programme. Among the four success factors are willingness, commitment, loyalty to decision and transparency. Also, the overarching factor communication is examined. Briefly, these success factors mean as following: willingness refers to the fact that the partners agree with other organizations/institutions to work together and that management is actively involved. Besides willingness, active involvement also strongly influences collaboration: showing commitment, be enthusiastic and making your co-partners enthusiastic and your commitment is beneficial for the project. The third success factor says it is important that partners agree with each other about the decisions made, it can discourage the partners when this is not the case. The fourth success factor transparency means that there should be openness and clarity about the tasks and roles within a partnership. Mistrust can arise when there is no transparency. The overarching factor indicates that a communication network (figure 1, blz. 19) may help to easily and efficiently communicate with each other. When communicating with people from different cultures, it is wise to be aware of differences in linguistic styles. To study the experiences in cooperation between the partners, twenty partners are interviewed, both Dutch (northern) and African (southern) partners. The answers out of the interviews are the results of the research.
Results The majority of the partners involved, experience an added value from the partnership of Learn4Work. The main added value has been experienced in the exchange of knowledge, skills and networking. Regarding to the four success factors the partners are generally satisfied with the current cooperation. In particular the partners agree to work together and they are involved in the projects. Regarding the success factors loyal to decisions and transparency they score on average. But the expectations of an large number of partners differ from the current experience. This also applies to the overarching factor communication. Advices From the results several advices are formulated from the questions by the partners involved. The partners indicate that the reporting requirements are disproportionate to time and budget they have. It is therefore recommended to Learn4Work to adjust the reporting protocol. It allows Learn4Work to respond to the risk of break down of the willingness and commitment of partners. A large number of partners appoint they want to have more regular contact with their co-partners. To improve communication and thus the commitment, enthusiasm and transparency, it is recommended to let the initiatives by the partners themselves to take. This includes more use of phone than mail. On long term the advice is to do a study to communication media. The data of the diversity of the partners showed they would like to involve the private sector. To achieve this it is advised to explore ways of how the private sector can be successfully involved. Hereby it is wise to look at the existing networks within the projects. Some partners say they want a coordinator. A coordinator acts as a mediator between partners in a partnership or more partnerships when they are in the same country. Recommended is to look at the advantages and disadvantages of an additional coordinating role in the south. To create a picture and to look whether the function is an added value of cooperation. Finally, some northern NGOs miss understanding of the development cooperation of some northern schools. The vision about development cooperation does not always seem to be the same. This study can only make a little statement about this and therefore it is recommended to do more research to find out if ‘having the same vision’ has an added value for the cooperation. The researcher makes the following recommendations. The results showed there is uncertainty about making decisions. That is why the researcher advises to develop a protocol in which different types of decisions are included. Also recommended is to describe the rolls with the corresponding tasks and responsibilities more clearly. With the aim of less confusion concerning roles, responsibilities and making decisions in the future of the partnerships. Secondly, the researcher noticed in the outcomes of the research and during the writeshop in Kenya, that concerned communication there could be some improvements. Therefore, the suggestion is that the partners should be more aware of cross-cultural communication through a newsletter or workshop. And learn them more about the linguistic styles.
A third notice out of the results is that more transparency could be included in the partnerships. At the moment there are still partners in certain partnerships that almost have no knowledge of other partners and/or tasks, activities of co-partners. More communication between the partners is important. That is why the researcher recommends to choose for a communication network that fits the Learn4Work programme and to implement this network. Finally, two advices are given in order to increase commitment among the partners. It is advisable to focus on the partners involved to get to know each other better by following the advices given so far. The outcomes suggest that coming together by visits, meetings and so on, has a positive effect on the partners. It makes them enthusiastic and that increases the commitment. Therefore, the last advice is to work with this in a way that is achievable.
Voorwoord
Het schrijven van deze afstudeerscriptie gebeurde in het kader van de opleiding Toegepaste Psychologie aan de Hogeschool Leiden. De opdracht voor dit onderzoek is afkomstig van de organisatie Edukans, die mij de mogelijkheid gaf mijn afstudeerproject bij hen uit te voeren. Ontwikkelingssamenwerking is een onderwerp waar ik al enkele jaren interesse in heb. De afgelopen maanden heb ik mij dan ook met plezier verdiept in het programma Learn4Work en de partnerschapstrategie tussen Nederland en Afrika. Een programma die zich inzet voor het verbeteren van het beroepsonderwijs in Afrika. De samenwerking tussen noordelijke en zuidelijke NGO’s en scholen is een thema waar ik mij met veel interesse in wegwijs heb gemaakt. Graag bedank ik de personen die een bijdrage hebben geleverd aan dit onderzoek. Allereerst Hester Pronk, coördinator van Learn4Work, die mij de kans gaf een onderzoek te doen op het gebied van ontwikkelingssamenwerking. Zij heeft mij mede begeleid tijdens het proces om het onderzoek op een hoger niveau te brengen. Daarnaast gaf zij mij de mogelijkheid mijn onderzoeksuitkomsten te presenteren voor de betrokken partners in Kenia en een bijdrage te leveren aan de writeshop om mijn competenties verder te kunnen ontwikkelen. Dank voor je kennis, tijd en de geweldige leerzame ervaringen! Ten tweede wil ik de partners betrokken bij het Learn4Work programma bedanken. Zonder de interessante gesprekken met de partners was het niet gelukt om dit rapport te schrijven. Dank voor de tijd die jullie vrijgemaakt hebben om jullie ervaringen met mij te delen. Mede de partners van Local Expertise Centre Kenya, met name Aggrey, dank voor het organiseren van het bezoek in Kenia en de ervaren gastvrijheid! Mijn speciale dank gaat uit naar mijn vader Robert die mij in contact heeft gebracht met Hester en die mij geholpen heeft met mijn eerste ervaring van onderzoek doen. Dankzij hem is het een leerzame en positieve ervaring geworden. Mede wil ik mijn moeder Els bedanken voor het altijd achter mij staan en bemoedigen. Bedankt voor de ruimte die jullie mij gaven, het meedenken en jullie liefde! Tot slot wil ik mijn vrienden bedanken voor die mij de tijd gaven mijn opleiding af te ronden. Mede mijn lieve studiegenoten voor de leerzame en vooral gezellige jaren, mede dankzij jullie heb ik mij professioneel kunnen ontwikkelen en ben ik persoonlijk gegroeid.
Sanne Marije Teune Maart 2011
Inhoudsopgave
Samenvatting ---------------------------------------------------------- 3 Summary --------------------------------------------------------------- 6 Voorwoord -------------------------------------------------------------- 9 Hoofdstuk 1| Inleiding en achtergrond onderzoek ------------------- 12 1.1| Learn4Work ------------------------------------------------------- 12 Partnerschapstrategie Learn4Work ----------------------------- 13 1.2| Het onderzoek ---------------------------------------------------- 13 Aanleiding voor het onderzoek ---------------------------------- 13 Probleemstelling ------------------------------------------------- 14 Het doel ---------------------------------------------------------- 14 De adviesvraag en onderzoeksvragen -------------------------- 14 1.3| Opbouw van het rapport ----------------------------------------- 15
Hoofdstuk 2| Theoretisch kader --------------------------------------- 16 2.1| Ontwikkelingssamenwerking ------------------------------------- 16 Vormen van samenwerken -------------------------------------- 16 2.2| Succesfactoren van ontwikkelingssamenwerking --------------- 17
Hoofdstuk 3| Methode van onderzoek -------------------------------- 21 3.1| Onderzoeksgroep ------------------------------------------------- 21 3.2| Dataverzameling -------------------------------------------------- 21 Documenten Learn4Work---------------------------------------- 21 Literatuurbronnen------------------------------------------------ 22 Interviews -------------------------------------------------------- 22 3.3| Afnameprocedure van de interviews----------------------------- 22 3.4| Geldigheid en generalisatie--------------------------------------- 23 3.5| Intersubjectiviteit en validiteit ----------------------------------- 23
Hoofdstuk 4| Resultaten ----------------------------------------------- 25 4.1| Bereidheid--------------------------------------------------------- 25 4.2| Betrokkenheid----------------------------------------------------- 26 4.3| Loyaliteit tot beslissingen maken -------------------------------- 27
4.4| Transparantheid -------------------------------------------------- 28 4.5| Communicatie----------------------------------------------------- 28 4.6| Ervaren meerwaarde --------------------------------------------- 29
Hoofdstuk 5| Conclusie ------------------------------------------------ 32
Hoofdstuk 6| Discussie------------------------------------------------- 35 6.1| Discussie resultaten ---------------------------------------------- 35 Doelstelling en adviesvraag ------------------------------------- 35 Literatuur --------------------------------------------------------- 35 6.2| Kanttekeningen bij de uitvoering van het onderzoek ----------- 36 Onderzoeksmethode --------------------------------------------- 36 6.3| Suggesties voor vervolgonderzoek ------------------------------ 36
Hoofdstuk 7| Adviezen ------------------------------------------------- 38 7.1| Adviezen gebaseerd op de vragen van de betrokken partners - 38 Advies 1 ---------------------------------------------------------- 38 Advies 2 ---------------------------------------------------------- 39 Advies 3 ---------------------------------------------------------- 40 Advies 4 ---------------------------------------------------------- 41 Advies 5 ---------------------------------------------------------- 41 7.2| Adviezen van de onderzoeker aan Learn4Work ----------------- 41 Advies 1 ---------------------------------------------------------- 42 Advies 2 ---------------------------------------------------------- 43 Advies 3 ---------------------------------------------------------- 43 Advies 4 --------------------------------------------------------- 44 Advies 5 ---------------------------------------------------------- 44
Literatuurlijst ----------------------------------------------------------- 46 Bijlage 1| Programmastructuur Learn4Work ------------------------- 48 Bijlage 2| Topiclist interview ------------------------------------------ 49 Bijlage 3| Interpretatie-instrument topiclist -------------------------- 51 Bijlage 4| Protocol ‘het nemen van beslissingen’ --------------------- 54
Hoofdstuk 1| Inleiding en achtergrond onderzoek
In dit hoofdstuk wordt allereerst een inleiding gegeven over Learn4Work, een programma binnen de Nederlandse organisatie Edukans. Mede wordt de partnerschapstrategie van Learn4Work beschreven. Vervolgens wordt de aanleiding en de doelstelling van het onderzoek uitgelegd. Tot slot zal de opbouw van het onderzoeksrapport beschreven worden.
1.1| Learn4Work
In het jaar 2000 zijn regeringsleiders van 189 landen het eens geworden over serieuze inspanningen voor armoedebestrijding en om acht concrete ontwikkelingsdoelen voor 2015 te behalen, beter bekend als de Millennium Ontwikkeling Doelen (MDGs). In Nederland heeft de overheid in 2007 het Akkoord van Schokland in het leven geroepen (www.hetakkoordvanschokland.nl). Dit bevat zevenentwintig akkoorden die een bijdrage kunnen leveren aan het behalen van de millenniumdoelen in 2015. Voor het uitvoeren van deze akkoorden wordt vijftig miljoen euro beschikbaar gesteld door het kabinet. Zesendertig akkoorden zijn op het moment afgesloten met in totaal vierhonderd bedrijven, instellingen en organisaties. Binnen Schokland staat het betrekken van nieuwe partijen, dat wil zeggen andere dan de traditionele ontwikkelingssamenwerkingorganisaties, bij ontwikkelingssamenwerking centraal. De niet-gouvernementele organisatie Edukans valt niet onder deze nieuwe partijen maar heeft wel een nieuw programma ontwikkelt onder de naam Learn4Work. Vijftien verschillende partijen, waaronder Learn4Work, hebben het contract ondertekend voor één van de akkoorden binnen het Akkoord van Schokland welke luidt als volgt: ‘Verbeteren van de toegang tot en de kwaliteit van het beroepsonderwijs in ontwikkelingslanden’. Hieronder valt voor Learn4Work het niet goed aansluiten van de lesstof, lage status van TVET, het ontvangen van weinig aandacht en geld van overheid, het lastig verkrijgen van goede docenten en het moeilijk kunnen krijgen van toegang tot onderwijs voor sommige groepen jongeren. In het Learn4Work programma werken teams van ten minste vier organisaties samen aan een project. Elk team bestaat uit zowel Afrikaanse (het zuiden) als Nederlandse (het noorden) organisaties met verschillende afkomst: ontwikkelingsorganisaties, niet-gouvernementele organisaties (NGO’s), scholen, kenniscentra, bedrijven of overheidsorganisaties. Zo ontstaat er een mix van alle kennis en vaardigheden die nodig zijn om daadwerkelijk iets te kunnen bereiken. Daarnaast kunnen de teams en andere betrokkenen hun inzichten uitwisselen op de diverse workshops die worden georganiseerd. Elk project heeft een leadpartner, dat is de partner die een coördinerende functie heeft en die de voortgang van het project terugkoppelt aan Learn4Work. Na uitvoerig onderzoek naar de situatie ter plekke in Ethiopië, Ghana, Kenia en Zambia zijn in 2009 acht projecten van start gegaan. Op dit moment worden de eerste resultaten geboekt. De teams ontwikkelen lesprogramma’s die beter aansluiten op de arbeidsmarkt, ze zetten bijscholingen op voor leerkrachten, ze begeleiden afgestudeerde studenten bij het vinden van een
baan, ze kijken of het management van een opleidingsinstituut kan worden verbeterd en zorgen voor betere onderwijsmiddelen. Ondertussen zijn ook veel Nederlandse studenten en leerkrachten bij de projecten betrokken, die in ons land bijdragen aan bewustwording en fondsenwerving. In bijlage 1 is de programmastructuur van Learn4Work te vinden.
Partnerschapstrategie Learn4Work In een aantal verschillende documenten staan de afspraken en regels beschreven van het Learn4Work programma, evenals afspraken met betrekking tot de samenwerking tussen de partners. Samen vormen deze documenten de partnerschapstrategie van Learn4Work. Aan het begin van het programma is er een document ontwikkeld genaamd Guidelines Learn4Work. Dit bevat alle informatie over het programma. Er worden richtlijnen gegeven voor de projectvoorstellen, Memorandum of Understanding (MoU) en het bevat een contract. De projectvoorstellen bevatten de afspraken tussen de partners die samenwerken in één van de acht lopende projecten alsook de afspraken tussen deze acht partnerschappen en Learn4Work. Deze afspraken hebben betrekking op de doelen die ze willen behalen, de gegevens over de financiering, welke verantwoordelijkheden ze tegenover elkaar hebben, bijvoorbeeld over de communicatie, en de activiteiten waar elke partner verantwoordelijk voor is. Deze activiteiten bestaan onder andere uit trainen van het managementteam, bezoeken regelen, studenten uitwisselen etc. In de Memorandum of Understanding (MoU) worden de algemene voorwaarden wat betreft de samenwerking tussen de partners van een partnerschap vastgesteld. Ook de overeenkomsten per project worden beschreven. Elke partner legt in de MoU vast actief te zullen participeren in het netwerk van Schokland TVET, door hun ervaringen te delen met de andere betrokken partners in het noorden en zuiden. Het contract wordt opgesteld tussen de lead-organisaties en Edukans. Hierin komen partijen afspraken overeen over de te behalen resultaten, de toegekende subsidie en verschillende activiteiten omtrent het coördineren van een partnerschapproject.
1.2| Het onderzoek
Aanleiding voor het onderzoek Het programma Learn4Work is gestart in 2009 en zal in 2012 eindigen. Gerekend vanaf de start bevindt het programma zich op dit moment halverwege en is het relevant om de toegevoegde waarde van de partnerschapstrategie te evalueren. Door dit onderzoek uit te voeren met behulp van de betrokken partners als ervaringsdeskundigen ontstaat er een beeld van de ervaren meerwaarde, de effectiviteit van de samenwerking, de eventuele noodzaak voor versterking van het programma en mogelijke kansen voor toepassing ervan met andere externe organisaties.
Probleemstelling De programma opzet van Learn4Work is nieuw en de partnerschapstrategie wordt voor het eerst in de praktijk wordt toegepast. Ook om deze reden is het relevant om lopende het programma te onderzoeken of er bij de betrokken partners sprake is van een ervaren meerwaarde van de partnerschapstrategie. De uitkomsten van dit onderzoek zijn nodig om de partnerschapstrategie, wanneer nodig, om te buigen naar de wenselijke situatie. Het in kaart brengen van de ervaren meerwaarde van de partnerschapstrategie is niet eenvoudig vanwege de grote diversiteit van betrokken partners die binnen het programma ook eigen doelen en subdoelen hebben. Om deze zelfde reden kan het ook zijn dat er sprake is van verschillende vormen van ervaren meerwaarde. Concluderend kan er gesteld worden dat de meest relevante onderwerpen voor onderzoek bestaan uit de vraag naar de ervaren meerwaarde én naar de ervaren effectiviteit van de samenwerking tussen de betrokken partners onderling.
Het doel Het doel van dit onderzoek is vast te stellen hoe de huidige partnerschapstrategie van Learn4Work in de praktijk verloopt en of deze als toegevoegde waarde wordt ervaren door de betrokken NGO’s en scholen in het noorden en het zuiden. Op basis van een literatuuronderzoek en de resultaten worden er adviezen geformuleerd voor de toekomst betreffende de partnerschapstrategie van Learn4Work. Met de reden de samenwerking tussen de betrokken partners te verbeteren. De adviesvraag en onderzoeksvragen dragen aan het verzamelen van de benodigde informatie bij. De tijdsperiode van het onderzoek is van eind september 2010 tot maart 2011. Tussentijdse resultaten zullen gepresenteerd worden tijdens de conferentie in februari 2011 in Kenia voor de vertegenwoordigers van de betrokken organisaties. Het eindrapport zal overgedragen worden aan Hester Pronk, coördinator van Learn4Work.
de adviesvraag en de onderzoeksvragen De adviesvraag van dit onderzoek is: -
Hoe ervaren de partner van Learn4Work de samenwerking met verschillende partners uit het noorden en zuiden met NGO’s en educatieve instellingen als achtergrond?
Mede om deze adviesvraag te beantwoorden zijn er drie onderzoeksvragen geformuleerd: -
Wat zijn volgens de recente theorie de succesfactoren bij ontwikkelingssamenwerking?
-
Hoe uiten de succesfactoren zich in de Learn4Work partnerschappen?
-
Welke ervaren meerwaarde biedt de huidige partnerschapstrategie van Learn4Work bij de samenwerking van de partners uit het noorden en het zuiden?
De adviesvraag en onderzoeksvragen zijn in samenspraak met Learn4Work geformuleerd. De onderwerpen waarop de vragen antwoord moeten geven zijn gedeelte afkomstig uit de vraag vanuit Learn4Work en gedeeltelijk uit het literatuuronderzoek.
1.3| Opbouw van het rapport
Dit onderzoeksrapport is als volgt opgebouwd: In hoofdstuk twee bestaat uit het theoretisch kader. Hier wordt het begrip ontwikkelingssamenwerking uitgelegd, vormen van samenwerken besproken en zijn een aantal succesfactoren van samenwerken beschreven. De methode van onderzoek is in hoofdstuk drie geschetst. Daarin een beschrijving en toelichting van de gekozen methode en onderzoeksvormen. Hoofdstuk vier bevat de resultaten van het onderzoek, per succesfactor beschreven. De analyse van de resultaten is te vinden op de bijgevoegde cdrom. In hoofdstuk vijf is er per onderzoeksvraag een conclusie getrokken. Daarnaast is aan het eind van dit hoofdstuk de adviesvraag beantwoord. De discussie, beschreven in hoofdstuk zes, bevat zaken die het onderzoek en de resultaten hebben kunnen beïnvloeden. Daarnaast zijn er kanttekeningen geplaatst bij de uitvoering en staan er tot slot suggesties voor vervolgonderzoek. Naar aanleiding van de uitkomsten worden er in hoofdstuk zeven adviezen gegeven om de partnerschapstrategie van Learn4Work in de toekomst te verbeteren. Tot slot zijn er in de bijlage benodigdheden terug te vinden die zijn ingezet gedurende het onderzoek.
Hoofdstuk 2| Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt de basis gelegd voor het onderzoek. Deze basis bestaat uit de toelichting op de gebruikte concepten en een overzicht van het literatuuronderzoek. Centraal in dit hoofdstuk staan de volgende vragen: wat is de achtergrond ontwikkelingssamenwerking en wat wordt er onder ontwikkelingssamenwerking verstaan? Welke vormen van samenwerken zijn er en welke factoren maken een partnerschap een succes? Welke succesfactoren voor samenwerking worden er beschreven in relevante onderzoeken? Naar aanleiding van verschillende onderzoeken is er voor dit rapport een selectie gemaakt uit vier succesfactoren die relevant zijn voor de partnerschap van Learn4Work, aangevuld met de overkoepelende factor communicatie. In dit hoofdstuk worden de bovenstaande vragen beantwoord en zijn de vijf factoren beschreven.
2.1| Ontwikkelingssamenwerking
Aanvankelijk werd ontwikkelingssamenwerking ‘hulp aan onderontwikkelde gebieden’ genoemd en daaropvolgend ‘ontwikkelingshulp’. Ontwikkelingshulp werd ten dele gedaan door diverse partijen vanuit nobele en belangeloze beweegredenen met als voornaamste doel de armoede en ontwikkelingsachterstanden te bestrijden. Later kwam ook meer het bedrijfsleven naar voren. Dit maakt duidelijk dat de ‘vaderlijke’ houding die de donorlanden hadden ten opzichte van de hulpontvangende landen in de loop der tijd plaatsgemaakt heeft voor een meer gelijkwaardige relatie tussen beide partijen (Van Nederpelt, 2004). Uiteindelijk wordt vandaag de dag meestal gesproken over ontwikkelingssamenwerking. Armoede en onderontwikkeling wordt op twee niveaus bestreden volgens Van Nederpelt (2004). De eerste is het niveau van de internationale gemeenschap en de tweede is het niveau van tweezijdige samenwerkingsverbanden, rechtstreeks tussen arme en rijke landen. Hierbij stelt het donorland financiële middelen, goederen, kennis en technologie ter beschikking aan het ontwikkelende land. Op dit laatste niveau werkt het programma Learn4Work.
Vormen van samenwerken Uitgaande van Kaats, Van Klaaveren en Opheij (2005) is samenwerking een manier van organiseren waarbij autonome organisaties samen langdurige afspraken aangaan om samen bij te dragen aan gezamenlijke doelen. Samenwerken kan bestaan uit verschillende vormen zoals netwerken, allianties en partnerschappen. Learn4Work heeft voor het laatste gekozen waarvan verschillende auteurs zeggen dat het karakter vooral gefocust is op een duurzame relatie. Volgens Fowler (2000) moet er bij partnerschappen altijd sprake zijn van een bepaalde minimumkwaliteit van de relatie. Fowler (2000) benoemd tien minimumkwaliteiten, waarvan de volgende boven aan de lijst staat: een partnerschap is samenwerken om de gezamenlijk afgesproken resultaten te bereiken, doormiddel van een geaccepteerde gezamenlijke
verantwoordelijkheid. Pitsis, Kornberger en Clegg (2005) zeggen dat je pas van een partnerschap kan spreken wanneer de autonome organisaties die samenwerken samensmelten tot een duurzaam nieuw geheel, zoals het partnerschap van Learn4Work. Conclusie uit het bovenstaande is dat de factor duurzaamheid, in termen van een langdurige samenwerking, een belangrijke invloed heeft op de effectiviteit van de samenwerking. Boonstra (2007) stelt dat deze duurzaamheid op verschillende niveaus gewaarborgd dient te worden: 1. Organisatieniveau: management dient actief betrokken te zijn bij het ontwikkelen en handhaven van de samenwerking. Dit kunnen zij doen door het eens te zijn met de beoogde (sub)doelen, middelen, mensen en bevoegdheden en deze te faciliteren. Mocht een van deze punten wegvallen dat is het mede de taak van het management om voor vervanging te zorgen. 2. Individueel niveau: de betrokken mensen dienen de competenties en commitment hebben om hun taak zorgvuldig uit te kunnen voeren om zo een constructieve bijdrage te leveren aan de partnerschap.
2.2| Succesfactoren van ontwikkelingssamenwerking
In de literatuur wordt beschreven dat samenwerking bestaat uit diverse factoren om het succesvol te laten zijn. Een universele verzameling factoren bestaat er echter niet. Eenvoudigweg omdat samenwerking ook gemoeid gaat met complexe sociale processen die lastig te plannen zijn. Wel is er wetenschappelijk aangetoond dat er een aantal voorwaarden is met betrekking tot de houding van de betrokken partners op samenwerking in het algemeen. Uit de studies van Kaats, et al. (2005), De Bruin & Ten Heuvelhof (2004) en Schruijer & Vansina (2007) zijn de volgende vier succesfactoren gekozen voor het onderzoek naar de partnerschapstrategie van Learn4Work: bereidheid, betrokkenheid, loyaliteit tot besluitvorming en transparantie. Over het algemeen ontstaan de eerste drie alleen als er een gedeelde perceptie is van het ‘probleem’ dat door samenwerking opgelost kan worden. Het is niet realistisch om er vanuit te gaan dat voorafgaand aan het samenwerken de probleemperceptie volledig helder is tussen de betrokken partners. Dit is een proces dat verder ontwikkeld wordt als het programma al loopt. De aard van de eigen doelstellingen van de deelnemende partners kunnen verschillen van het gezamenlijke doel van de samenwerking en zijn vaak meer aanvullend dan complementair. De succesfactor bereidheid om samen te werken is één van de belangrijkste factoren van de deelnemende partners. In de praktijk is het niet altijd vanzelfsprekend dat de partners bereid zijn met andere organisaties/instellingen samen te werken, al lijkt het wel voor de handliggend. Er van uitgaande dat de samenwerking op vrijwillige basis is ontstaan, zijn de personen die voor hun organisatie beslissen wie er deelneemt aan de partnerschap niet altijd de personen die direct betrokken zijn in het samenwerkingsproces. Zoals bij punt 1 in de vorige paragraaf besproken is moet het management actief betrokken zijn en het draagvlak zijn voor de personen die met de praktische vormen van de samenwerking te maken hebben (Kaats, et al. 2005).
“The roots of true achievement lie in the will to become the best that you can become.” – Harold Taylor
Actieve betrokkenheid is ook sterk bepalend voor het succes van de samenwerking. Bereidheid en betrokkenheid lijken op elkaar maar hebben niet dezelfde betekenis. Voor betrokkenheid is bereidheid onmisbaar, maar andersom leidt bereidheid niet vanzelfsprekend tot betrokkenheid. Een aspect van betrokkenheid is de inzet van de betrokken partners, deze wordt niet altijd bijgehouden. Tevens zou er in de betrokkenheid van iedere partnerschap ook sprake moeten zijn van een zekere mate van wederzijdsheid. Deze kan bestaan uit het enthousiast maken en betrokken houden van elkaar of een persoon de rol geven om dit proces te leiden. (De Bruin et al. 2004). Actieve betrokkenheid speelt ook een centrale rol bij effectief en efficiënt gedrag in een partnerschap. Als een persoon veel commitment toont door middel van actieve betrokkenheid zal dit ten goede komen aan het programma (Bloemers & Hagedoorn, 2006). In een onderzoek van Aidenvironment (Millenniumakkoorden Mid-term Review, 2010) komt naar voren dat het van belang dat iedereen partner vanaf het begin van een partnerschap betrokken is. Dit verhoogd het succes van het partnerschap. Ook komt naar voren dat het een voordeel is als de berokkenpartners elkaar al kennen uit eerdere projecten. Mocht dit niet het geval zijn is het belangrijk hier aandacht aan te besteden aan het begin van het programma.
“Be the change you wish to see in the world.” – Mahathma Ghandi
De derde succesfactor, loyaliteit tot beslissingen maken vanuit de betrokken partners, is met name belangrijk in relatie tot de samenwerking. Het kan zijn dat de ene partner meer zeggenschap heeft in besluitvorming, maar het blijft belangrijk dat alle betrokkenen zich committeren aan de besluiten die genomen worden voor het desbetreffende programma of project. Wanneer hier geen sprake van is kan men verstrikt raken in een nietszeggend relatiespel en kunnen betrokken partners snel gedemotiveerd raken. (De Bruin & Ten heuvelhof 2004, Van Marrewijk 2005 en Kessler & Claasen 2010). Het is belangrijk dat de betrokken personen de beslissingen accepteren. Als dit niet gebeurt zal de uitvoering van het besluit niet werken (George en Jones 2002).
“It always seems impossible until it’s done.” – Nelson Mandela
De volgende succesfactor is transparantie en deze is nauw verbonden met de andere, met name die van loyaliteit tot beslissingen. Transparantie heeft te maken met het elkaar informeren over de beschikbare en relevante informatie. Sommige gegevens zijn bij alle partners bekend, andere gegevens alleen bij enkele partners. Soms hebben betrokken personen hebben informatie die bij geen van de anderen bekend is. Elk groepslid is verantwoordelijk om wat hij of zij weet te delen met de andere. Ook heeft iedere persoon in het partnerschap de verantwoordelijkheid om na te gaan of anderen over informatie beschikken die hij of zij zelf niet heeft. Hierbij is het belangrijk dat iedere partner de juiste communicatievaardigheden beschikken (Johnson & Johnson 2008). Wanneer er geen openheid en duidelijkheid is tussen de samenwerkende partijen kan er wantrouwen ontstaan. Wantrouwen kan fataal zijn voor de samenwerking tussen verschillende
partners. Open kaart spelen en geen verborgen agenda’s hebben is een voorwaarde voor effectief partnerschap moeten zijn. (Van den Hoek & Spanjersberg 2005).
“Do what you say and say what you do!” – Anonymous
Naast deze vier factoren is er een overkoepelende factor die ook erg belangrijk is bij een partnerschap: communicatie. Vanaf het begin van een programma is het belangrijk dat communicatie veel aandacht krijgt (Kessler et al. 2010). Om effectief te kunnen functioneren in een partnerschap is het belangrijk dat de betrokken partners moeiteloos en efficiënt kunnen communiceren. Om de communicatie te organiseren kan een communicatienetwerk helpen (figuur 1). Er zijn verschillende vormen van netwerken en elk heeft zijn eigen effect en invloed op de stemming van de partners, effectiviteit waarmee problemen worden opgelost etc. Elk netwerk heeft ook zijn eigen voor en nadelen. Kenmerkend is dat het moreel van een partnerschap in een gedecentraliseerd communicatienetwerk (cirkel, open) beter is dan in een gecentraliseerd netwerk (keten, Y, wiel). Het is verstandig een netwerk te kiezen die aansluit op de doelen van een programma of project (Leavitt, 1951; Shaw, 1964 in Groepsdynamica en Johnson et al. 2008).
Figuur 1 (groepsdynamica)
Wanneer personen van verschillende culturen met elkaar samenwerken kunnen er communicatie problemen ontstaan omdat ze verschillen in linguïstische stijlen. Een linguïstische stijl is een persoon zijn kenmerkende manier van spreken, inclusief de toon van de stem, het volume, snelheid, pauzes, directheid of indirectheid, keuze van woorden, vragen stellen of grappen maken en bereidheid om credits te nemen voor ideeën. Binnen één cultuur kunnen de linguïstische stijlen al variëren, in verschillende culturen verschillen linguïstische stijlen nog veel sterker en dit kan leiden tot moeilijkheden binnen de communicatie. Crossculturele communicatieve moeilijkheden kunnen overwonnen worden door de verschillende linguïstische stijlen van elkaar te begrijpen. Voorafgaand aan het contact hebben met de verschillende partners zouden de partners zich zoveel mogelijk moeten verdiepen in de linguïstische stijlen van de andere culturen. Bijvoorbeeld door met personen te praten die veel ervaring met de andere cultuur heeft (George et al. 2002). Beide partijen moeten welwillend en openstaan tegenover de ander en moeten bereid zijn van elkaar te leren (Bloemers et al. 2006).
“There is all the difference in the world between having something to say and having to say something” – John Dewey
De hierboven beschreven succesfactoren voor samenwerking zijn de basis voor het onderzoek. Zowel in de vragen van de interviews als ook in de analyses en conclusies worden deze succesfactoren dan ook toegepast.
Hoofdstuk 3| Methode van onderzoek
In dit hoofdstuk zal de opbouw van dit onderzoek uitgelegd worden. Allereerst is de werkwijze van dit onderzoek uitgewerkt in een beschrijving van de onderzoeksgroep. Vervolgens wordt de dataverzameling uitgelegd. Tot slot komen de geldigheid, generalisatie, intersubjectiviteit en validiteit aan bod.
3.1| Onderzoeksgroep
Het onderzoek is gericht op de partnerschappen van Learn4Work en de daarbij betrokken partners. De partners zijn elk betrokken in één of twee van de acht projecten. De partners zijn werkzaam binnen NGO’s en educatieve instellingen en van Nederlandse en Afrikaanse afkomst. Binnen hun eigen organisaties hebben ze elk hun eigen rollen. Hierbij kan gedacht worden aan schooldirectie, coördinatoren, docenten, trainers tot financieel adviseur.
Figuur 2
In elk project werken minimaal vier partners samen, de voorwaarde vanuit Learn4Work is dat er minimaal één noordelijke NGO en school betrokken moet zijn. De twee noordelijke partners moeten beiden een partner in het zuiden hebben. Voor de aard van deze partner is geen voorwaarde. Op deze manier zijn de projecten samengesteld (figuur 2).
3.2| Dataverzameling
In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van documenten van de organisatie Edukans, literatuurbronnen en interviews om hiermee de adviesvraag en onderzoeksvragen te beantwoorden. Daarnaast heeft de onderzoeker zelf deelgenomen aan een werkconferentie en daar ter plekke informatie verzameld en ervaringen opgedaan die het onderzoek hebben ondersteund.
Documenten Learn4Work Onder de documenten van Learn4Work vallen de Guidelines Learn4Work, de projectvoorstellen, de MoU’s, de contracten en de Terms of References (TOR). Uit de documenten is een beeld geschetst van Learn4Work en de partnerschapstrategie. Alsmede is inzicht verkregen in de afspraken tussen Learn4Work en de (lead) partners, alsook de afspraken tussen de leden van de partnerschappen.
Literatuurbronnen Met het bestuderen van relevante literatuur is er inzicht verkregen in hedendaagse gangbare theorieën en standpunten over ontwikkelingssamenwerking en samenwerking in het algemeen. Daarnaast is er op basis van de gevonden informatie de topiclist voor de interviews ontwikkeld, evenals een labelsysteem om de uitkomsten te analyseren. De topiclijst is in bijlage 2 te vinden. Op basis van andere onderzoeken over ontwikkelingssamenwerking, waarin succesfactoren verschillende keren naar voren kwamen, en in samenspraak met de opdrachtgever is er een selectie gemaakt uit vier succesfactoren met communicatie als overkoepelende factor. De succesfactor bereidheid is in samenspraak met de opdrachtgever gedeeltelijk losgelaten. Naar aanleiding van een overleg met de opdrachtgever zijn er betreft deze factor nieuwe interviewvragen ontwikkeld, bereidheid is vertaald naar gedragingen die in de praktijk meetbaar zijn. Tevens wordt er in de literatuur gesproken over crossculturele communicatie en linguïstische stijlen. Binnen het kader van dit onderzoek is er in overleg met de opdrachtgever besloten deze factor niet expliciet in het onderzoek mee te nemen om de volgende reden: de opdrachtgever verondersteld dat de betrokken partners genoeg ervaringen hebben met deze twee factoren.
Interviews De gedeeltelijk gestructureerde interviews (Baarda et al., 2005) zijn bij twintig van de circa veertig betrokken partners van Learn4Work afgenomen om een beeld te krijgen over hoe zij de samenwerking met verschillende instellingen en cultuurachtergronden ervaren. Van de twintig partners is er een vrijwel gelijk aantal op verschillende gebieden geïnterviewd. Van elk project is in ieder geval de lead-partner geïnterviewd en geprobeerd minimaal één van de noordelijke en zuidelijk partners te interviewen. De duur van de interviews varieerde van dertig 1 tot zestig minuten en zijn voornamelijk via Skype afgenomen. De redenen om Skype te gebruiken zijn de lage kosten, er kan gemakkelijk een geluidsopname gemaakt worden, het is een manier die vaker gebruikt wordt bij het communicatie tussen noord en zuid en op deze manier waren de communicatie omstandigheden tijdens de interviews bij noord en zuid gelijk. Bij drie noordelijke en twee zuidelijke partners is het interview face-to-face afgenomen. Alle uitkomsten zijn anoniem gerapporteerd. Met de uitkomsten van het onderzoek is de hoofdvraag beantwoord.
3.3| Afnameprocedure van de interviews Om in gesprek te komen met de partners is er allereerst een email vanuit Learn4Work verstuurd met het verzoek deel te nemen aan het onderzoek. Tevens is in de email de onderzoeker voorgesteld. Deze kennismaking is herhaald bij het afnemen van de interviews, hierbij benoemde de onderzoeker ook de doelstelling van het onderzoek en de onderwerpen die naar voren zouden komen in het interview. Het kennismaken, benoemen van het doel en de 1
Skype is a software application that allows users to make voice calls over the Internet. Calls to other users within the Skype service are free, while calls to both traditional landline telephones and mobile phones can be made for a fee using a debitbased user account system. (bron: wikipedia.com)
onderwerpen heeft als doel gehad een vertrouwensband tussen de partners en de onderzoeker te creëren. Na de kennismaking start het interview met de beginvraag: kunt u iets vertellen over uw rol en taken binnen het desbetreffende project? De beginvraag heeft als doel gehad het interview te starten. Tijdens het interviewen zijn de gegeven antwoorden regelmatig samengevat. Hiermee werd er getoetst of de onderzoeker de gegeven antwoorden goed heeft begrepen en kregen de partners de mogelijkheid de antwoorden aan te vullen. Na de laatste vraag uit de topiclijst gaf de onderzoeker aan dat hierbij het interview afgelopen was. Vervolgens kregen de partners de ruimte om aanvullingen en/of hun mening te geven betreft het programma en het interview. Door eerst te benoemen dat het interview voorbij is en daarna te vragen of ze nog aanvullingen hadden werd de eventuele ervaren druk bij de partners weggenomen en konden ze ‘vrijuit’ hun ervaring delen met de onderzoeker. Hiermee werd aanvullende informatie verkregen. Tot slot werden de partners bedankt voor hun bijdrage aan het onderzoek.
3.4| Geldigheid en generalisatie Bij een kwalitatief onderzoek spreekt men liever over geldigheid dan validiteit. Het heeft te maken met de juistheid van de onderzoeksresultaten (Baarda et al., 2005). In hoeverre kan Learn4Work vertrouwen op de uitkomsten van dit onderzoek? Door gebruik te maken van kwalitatieve onderzoeksmethoden is de geldigheid geprobeerd hoog te houden. Mede hierdoor en de hoge intersubjectiviteit kan Learn4Work vertrouwen op de uitkomsten van het onderzoek. Het is belangrijk dat een onderzoek een zekere mate van geldigheid heeft. Hoe groter de geldigheid is hoe meer de adviezen uit het onderzoek toe te passen zijn. In dit onderzoek is in de opzet en uitwerking geprobeerd een zo hoog mogelijke geldigheid te behalen. Dit is gedaan door kritisch te kijken welke manier van onderzoeken het meest aansluit op de vraag van Learn4Work, ook wel interne geldigheid genoemd (Baarda et al., 2005). Het toepassen van conclusies van een onderzoek op een vergelijkbare situatie wordt generaliseren genoemd. In kwalitatief onderzoek wordt gesproken over inhoudelijke generalisatie dat houdt in dat de resultaten uit een onderzoek overdraagbaar zijn op vergelijkbare of overeenkomstige situaties (Baarda et al., 2005). In dit onderzoek is er in zekere mate sprake van inhoudelijke generalisatie, omdat er sprake is van geldigheid. Er is hier zowel in de voorbereiding als in de uitvoering rekeningen mee gehouden. Echter omdat het onderzoek specifiek voor het programma Learn4Work uitgevoerd is zijn de resultaten niet statistisch generaliseerbaar. De reden hiervoor is een specifieke topiclist, mede gebaseerd op de specifieke vraag van Learn4Work.
3.5| Intersubjectiviteit en validiteit In tegenstelling tot kwantitatief onderzoek ligt het belang van kwalitatief onderzoek in de ervaringen en processen die mensen ervaren. De diepte en breedte van deze ervaringen en meningen is in dit onderzoek het uitgangspunt geweest.
Bij kwalitatief onderzoek wordt over het algemeen niet gesproken over betrouwbaarheid maar over intersubjectiviteit. In hoeverre zijn de resultaten gekleurd door de onderzoeker en levert het materiaal bij een andere onderzoeker dezelfde resultaten op (Baarda et al., 2005)? In hoeverre het onderzoek intersubjectief is kan worden vastgesteld door middel van een extern persoon de data te laten labelen met dezelfde methode. In dit onderzoek is hier op de volgende manier aan gewerkt: In de opzet van het onderzoek is hulp van een onafhankelijke externe onderzoeker en een begeleidend docent ingeroepen, alsmede is de mening van de opdrachtgever gevraagd. Deze personen hebben kritisch gekeken naar de adviesvraag en onderzoeksvragen. Aan de hand van literatuur, de onderzoeksvragen en gesprekken met de opdrachtgever is de topiclijst geformuleerd. Deze is gebruikt bij het afnemen van de interviews. Tevens zijn van de interviews geluidsopnames gemaakt. Dit met de reden het uitwerken van de interviews eenvoudiger te maken en de intersubjectiviteit te behouden. Bij het analyseren is gebruik gemaakt van een interpretatie-instrument. Het instrument is te vinden in bijlage 3. Het instrument is vóór het afnemen van de interviews ontwikkeld. De opdrachtgever en de externe onderzoeker hebben hierbij geholpen. Bij de uitkomsten zijn de belangrijke teksten en citaten van de respondenten zowel door de onderzoeker als een externe onderzoeker gelabeld met behulp van het interpretatie-instrument. De labels zijn vergeleken, besproken en vervolgens aangepast waar nodig. Door een onafhankelijke externe onderzoeker en een begeleidend docent te betrekken bij het onderzoek is de intersubjectiviteit, die bij een kwalitatief onderzoek van groot belang is, gewaarborgd. Door bovengenoemde zaken in te zetten mag gezegd worden dat in dit onderzoek een minimale gekleurdheid van de onderzoeker waar te nemen is bij de resultaten.
Hoofdstuk 4| Resultaten
In dit hoofdstuk zullen de resultaten uit de afgenomen interviews beschreven worden. Als eerst zullen de resultaten vanuit de vier succesfactoren beschreven worden. Hierna zal de uitkomst van de overkoepelende factor communicatie beschreven worden. Tot slot de tweede overkoepelde factor de ervaren meerwaarde (figuur 3). Voor elke beschrijving is in een tabel te zien wat de uitkomsten zijn, ze verwijzen naar de interviewvragen uit de topiclist. Figuur 3
4.1| Bereidheid Bereidheid 9. Overtuigd van meerwaarde samenwerking? 10. Inzet 11. Samenwerken? 12. Inzet medepartners?
-NN ❙
❙
NS
ZN
ZS
NN ❙❙❙
❙❙❙❙ ❙❙❙❙ ❙
-+ NS ZN ❙❙❙❙
❙❙ ❙❙
++ ZN ❙❙❙❙
ZS ❙
NN ❙❙
NS ❙
❙❙
❙ ❙❙ ❙❙❙❙❙
❙❙❙ ❙❙❙ ❙❙❙❙❙
❙ ❙
❙❙❙ ❙❙❙ ❙❙❙❙
ZS ❙❙❙❙
❙❙❙❙❙ ❙❙❙❙❙ ❙❙❙
Algemeen Over het algemeen geven de partners aan bereid tot zeer bereid te zijn om samen te werken. De bereidheid wordt ondersteund door de overtuiging van de meerwaarde van de samenwerking. Bij de noordelijke partners is deze overtuiging gemiddeld, dit blijkt uit de ervaren synergie en de waarde van gemeenschappelijke belangen tot en met passie. De zuidelijke partners zijn overtuigd van de meerwaarde van de samenwerking omdat ze aangeven nieuwe ervaring, kennis en expertise te doen en deze door kunnen geven aan hun studenten. De partners zetten zich graag in omdat nieuwe plannen hun uitdaging bieden en ze enthousiast maken. De inzet laten ze mede zien door inzet van tijd, het ontwikkelen van producten en regelmatig contact. Over het algemeen werken de partners graag samen. Aan de ene kant blijkt dit uit de getoonde inzet. Aan de andere kant uit uitspraken over een groot gevoel van betrokkenheid, het waarderen van wederzijds leren en de inzet van medepartners “We are willing to work with our partners even more because in that way we show your best practicing and also you learn from them”. Over de inzet van hun mede partners zijn de partners positief, “The partners are the only way out”.
Opvallendheden De noordelijke partners relativeren de meerwaarde van de samenwerking wat invloed heeft op hun bereidheid. Een opmerking die gemaakt wordt is “Ik heb het gevoel dat ze in het zuiden heel snel accepteren dat wij het beter weten dan zij en daar zit een risico in”. Een andere partner geeft aan de meerwaarde moeilijk in te kunnen schatten, een andere methode dan meedoen in het Learn4Work programma had mogelijk ook gewerkt. Opvallend is dat de noordelijke NGO’s minder bereid zijn zich in te zetten omdat volgens hun de tijd en budgetten niet in verhouding staan. Mede geven ze aan dat de diversiteit van de partners het lastiger maakt zich bereid te voelen. De meerderheid van de noordelijke NGO’s ervaren in de samenwerking met de noordelijke scholen enkele lastigheden. Met name een tekort aan inzicht op het gebied van ontwikkelingssamenwerking en de daarbij passende rol en positie als scholen.
4.2| Betrokkenheid Betrokkenheid 13. Wanneer betrokken? 14. Actief betrokken? 15. Vind andere betrokken? 16. Maakt andere enthousiast? 17. Maken andere u enthousiast?
-NN ❙❙
NS
ZN
ZS
NN ❙
-+ NS ZN ❙❙
❙❙❙❙ ❙❙
❙❙ ❙❙❙
❙
❙❙
❙❙❙❙
❙
❙❙
❙❙
❙
ZS
❙❙❙
❙❙
NN ❙❙❙
++ NS ZN ❙❙❙ ❙❙❙❙
ZS ❙❙❙❙❙
❙❙ ❙❙❙❙
❙❙❙ ❙❙
❙❙❙❙ ❙❙❙
❙❙❙❙❙ ❙❙
❙❙❙❙
❙
❙❙❙
❙❙❙❙❙
❙❙❙❙
❙❙❙
❙❙❙
❙❙❙
Algemeen Uit het onderzoek komt naar voren dat de partners over het algemeen positief zijn over de factor betrokkenheid. De meerderheid van de partners is vanaf het begin van het programma Learn4Work betrokken. De partners tonen aan actief betrokken te zijn in het partnerschap door tijd te investeren op zowel inhoudelijk (rapporteren, producten en trainingen ontwikkelen) als relationeel gebied (contact onderhouden: meetings, mailen, het uitwisselen van ervaringen en kennis). De partners beoordelen elkaar gemiddeld tot positief met betrekking tot betrokkenheid. Dit blijkt uit de aangegeven voorbeelden als inzet in tijd, geld en uitwisselen van ervaringen en kennis. Over elkaar enthousiast maken zijn de partners overwegend positief. Ze maken elkaar enthousiast doormiddel van het bewust tonen van inzet, “every time we gather I really give my best”, en uitnodigen van medepartners naar projecten. Diverse partners geven aan persoonlijk contact te waarderen, wat bijvoorbeeld blijkt uit dat partners hun bezoekers thuis uitnodigen. De partners reageren meer positief dan gemiddeld op het enthousiast worden van medepartners. Het enthousiasme wordt opgewekt door een aantal verschillende factoren: ideeën uitwisselen en het hebben van discussies, constatering dat medepartners enthousiast zijn en graag samen lijken te werken, medepartners actief gebruik maken van uitgewisselde kennis en vaardigheden “[...] omdat zuid laat merken geboeid te zijn en alles wat je doet opzuigt” en doordat medepartners andere partners uitdagen om vanuit een nieuw perspectief te kijken.
Opvallendheden Bij de noordelijke NGO’s is opvallend dat er twee personen aangeven niet vanaf het begin betrokken te zijn geweest. De reden hiervan is een interne verschuiving in de organisatie. In beide gevallen ging het om een wisseling bij de lead-organisatie. Beide partners geven aan dat het weinig invloed heeft gehad op hun eigen betrokkenheid, maar dat het wel makkelijk was geweest als ze de voorgeschiedenis hadden meegemaakt. Een noordelijke school binnen deze partnerschap geeft aan het wel als nadeel te ervaren dat de gewisselde leadpartner minder o de hoogte is van de voorgeschiedenis. De noordelijke NGO’s geven aan meer tijd te moeten investeren dan dat ze beschikbaar hebben, “[...] voor vier uur in de week krijg ik subsidie, maar ik werk er wel acht tot tien uur aan per week”, en “Dat het gewoon meer werk is dan dat het een meerwaarde biedt”. Met betrekking tot onderlinge beoordeling van betrokkenheid is opvallend dat de noordelijke scholen aangeven dat ze het idee hebben dat de zuidelijke partners meer betrokken zijn dan de noordelijke partners. De zuidelijke NGO’s geven aan meer betrokkenheid te hebben verwacht vanuit de noordelijke partners voor wat betreft specifieke trainingen en mid-term evaluaties. De zuidelijke scholen geven aan alleen over de betrokkenheid te kunnen oordelen als de noordelijke partners in het zuiden zijn. Ze zijn minder op de hoogte van de betrokkenheid als de noordelijke partners terug zijn in het noorden, “I only know what they do when they are over here”.
4.3| Loyaliteit tot beslissingen maken Loyaliteit tot beslissen 21. Wie neemt beslissingen? 22. Medepartners betrekken? 23. Eens met gemaakte beslissing?
NN
NS
-ZN ❙❙
ZS
NN
-+ NS ZN
❙
❙
❙
❙❙
❙
❙❙
❙
❙❙
❙❙❙
❙
ZS ❙❙❙❙
❙
NN
++ NS ZN ❙❙
ZS ❙
❙❙❙❙
❙❙
❙❙❙
❙❙❙
❙❙❙
❙❙❙❙
❙❙❙
❙❙
Algemeen Over het algemeen geven de partners loyaal tot beslissingen te zijn. Toch verschillen de antwoorden op de interviewvragen. Gemiddeld worden de beslissingen door de lead-partner genomen, “[...] omdat wij verantwoordelijk zijn voor het budget”. Een kleine groep geeft aan samen beslissingen te nemen. Ook wordt er aangegeven dat het ligt aan het onderwerp, inhoudelijke beslissingen worden voornamelijk genomen door de partners in het zuiden. Het grootste gedeelte van de partners geeft aan elkaar te betrekken bij het maken van beslissingen. Over het algemeen zijn de partners het eens met de beslissingen die genomen worden en bij een meningsverschil geven ze aan in gesprek te gaan met elkaar.
Opvallendheden Opvallend is dat een noordelijke NGO wel een onderwerp voorlegt aan de medepartners, maar niet de mening gebruikt bij het maken van de beslissing. De zuidelijke scholen geven aan zelf nauwelijks tot geen beslissingen te maken, “When it comes to decision making we play a very minor role”. Een noordelijke school geeft aan geen beslissingsbevoegdheid te hebben, “[...] en ik weet ook
niet of je de partners een beslissende bevoegdheid moet geven”. Hiermee geeft de school aan dat zij bedenkingen hebben bij bevoegdheid over beslissingen geven aan betrokken scholen. De partner denkt wel een adviserende rol te hebben. Bij het betrekken van medepartners geven twee zuidelijke scholen aan geheel niet betrokken te worden bij het maken van beslissingen, zelfs het afstemmen van het bezoeken van de zuidelijke partners wordt niet in overleg gedaan. Door afwijkende (school)kalenders kan dit een nadeel zijn voor beide partners. Een andere partner geeft aan dat ze wel betrokken worden maar dat hun invloed op de beslissing beperkt is.
4.4| Transparantheid Transparantheid
-NN
2. Op de hoogte van taken van medepartners? 20. Aangeven wat goed of niet goed gaat?
NS
ZN
❙
❙❙
ZS
NN ❙❙❙❙
-+ NS ZN ❙❙❙ ❙❙❙
ZS ❙❙
NN ❙❙
++ NS ZN ❙❙ ❙
ZS ❙❙❙
❙❙❙
❙❙
❙❙❙
❙❙❙
❙❙
❙❙
❙❙
Algemeen Uit de antwoorden van de partners komt naar voren dat zij gemiddeld transparant zijn. Over het algemeen zijn ze op de hoogte van de activiteiten en taken, binnen het project, van de medepartners. De partners zijn vooral op de hoogte van hun eigen partner. Van de andere partners in het partnerschap zijn ze minder tot niet op de hoogte. Over het algemeen geven ze bij elkaar aan hoe het gaat. Gemiddeld doen de partners dit wanneer de informatie relevant of belangrijk is. Het wordt gecommuniceerd via de mail, telefonisch of via de rapportages.
Opvallendheden Verschillende zuidelijke partners geven aan nauwelijks tot niet op de hoogte te zijn van de activiteiten van de noordelijke partners wanneer zij terug zijn in hun eigen land, “[…] would like to have more contact after they leave”. Twee van de zuidelijke scholen uit één partnerschap waren niet op de hoogte van elkaar tot eind 2010 (ruim een jaar na de start van het Learn4Work programma). Opvallend is dat een noordelijke NGO aangeeft dat er nauwelijks tot niet door de medepartners aangeven wordt hoe het gaat binnen het project. Ook geeft een zuidelijke partner aan niet te weten vanuit welke reden ze de samenwerking gestart zijn, “When we started, we didn’t know, where we started from. Somebody had started the process, we just came in”.
4.5| Communicatie Communicatie
-NN
18. Hoe vaak? 19. Wie neemt initiatief? 20. Aangeven wat goed of niet goed gaat?
NS
ZN
ZS
NN ❙❙❙❙ ❙❙❙❙
-+ NS ZN ❙❙❙❙ ❙ ❙❙❙ ❙
ZS ❙ ❙❙
NN ❙❙ ❙❙
++ NS ZN ❙ ❙❙❙ ❙❙ ❙❙❙
ZS ❙❙❙❙ ❙❙❙
❙❙❙
❙❙❙
❙❙❙
❙❙❙
❙❙
❙❙
❙❙❙❙
Algemeen Gemiddeld zijn de partners positief over de communicatie binnen het partnerschap. Ze geven aan regelmatig contact te hebben via mail en in sommige gevallen telefonisch. In de tabel hieronder is de hoeveelheid en manier aangegeven. Een noordelijke partner geeft aan te moeten bellen om te laten weten dat er gemaild is. Een andere partner geeft het volgende aan over telefonisch contact, “[...] dat leeft gewoon meer”. Dit ten opzichte van email contact. Over het algemeen wordt er meer contact opgenomen als er een bezoek gepland staat. Het initiatief wordt gemiddeld door de lead-partner genomen. Alsmede wordt het initiatief bij een groot gedeelte ook door alle betrokken partners in een partnerschap genomen. Gemiddeld geven de partners bij elkaar aan hoe het gaat binnen de projecten. Tabel Wekelijks Eens in 2 weken Eens in 3 weken Eens per maand Eens in de twee maanden
Mail ❙❙❙❙❙❙❙❙❙❙❙ ❙❙❙❙ ❙❙ ❙❙
Eens in de drie maanden
❙
Telefonisch
Meetings
Bezoeken
❙❙❙❙❙ ❙ ❙❙ ❙❙ ❙❙❙❙ ❙❙❙❙❙❙❙
2x per jaar 1x per jaar 1x per 2 jaar
❙ ❙
❙❙
Opvallendheden Een zuidelijke NGO geeft aan het niet nodig te vinden om contact te hebben met de andere medepartner binnen het partnerschap behalve zijn eigen partner, “[...] is logisch, want anders ga je bemoeien met andere organisaties waar je niets over te zeggen hebt”. De mate van contact lijkt ook af te hangen van de rol die een partner heeft in het partnerschap. Zo heeft een partner met voornamelijk de rol van financier minder contact met de medepartners in het partnerschap. Mede is opvallend dat de noordelijke scholen het meeste communiceren met het zuiden en nauwelijks met de noordelijke partners binnen het partnerschap. Een deel van de zuidelijke partners geeft aan vaker contact te willen hebben met het noorden. Zoals al eerder aangegeven, is er vooral ook behoefte aan contact nadat er een bezoek heeft plaatsgevonden. Met de reden om te evalueren en een vervolg training te bespreken. Ook de matige verbinding met internet wordt als lastig ervaren voor de communicatie.
4.6| Ervaren meerwaarde Ervaren Meerwaarde 3. Waarom in programma? 4. Had verwachting? 5. Iets niet verwacht? 6. Is er een meerwaarde? 7. Zou er nog een meerwaarde kunnen zijn?
-NN
❙
NS
ZN
ZS
NN
-+ NS ZN
❙
❙❙ ❙
❙
❙❙❙
❙❙
ZS
❙
NN
++ NS ZN
ZS
❙❙❙❙❙ ❙❙❙❙❙❙
❙❙❙ ❙❙❙
❙❙❙❙ ❙❙
❙❙❙❙ ❙❙❙❙❙
❙❙❙❙❙
❙❙
❙❙❙❙
❙❙❙❙❙
❙❙❙❙❙❙
❙❙❙❙❙
❙❙❙❙
❙❙❙❙❙
8. Diversiteit genoeg?
❙
❙❙❙❙❙
❙❙❙
❙❙❙❙❙
❙❙❙❙
❙
❙
Algemeen De meeste partners ervaren een meerwaarde van het partnerschap van Learn4Work. De noordelijke partners zijn in het programma gestapt om persoonlijk en organisatorische redenen. Persoonlijke redenen zijn: affiniteit met het zuiden hebben en graag ontwikkelingssamenwerking willen uitvoeren. De organisatorische redenen zijn: financieel, netwerken en dezelfde doelen en hetzelfde plan als Learn4Work hebben. De zuidelijke partners geven aan in het programma te zijn gestapt om hun projecten te verbeteren doormiddel van kennis en vaardigheden uit een ander cultuur. Ook geven ze aan binnen Learn4Work mogelijkheden te zien om het beroepsonderwijs te verbeteren, zoals de opleiding beter te willen linken met de arbeidsmarkt om zo studenten betere mogelijkheden te geven. De laatste reden die aangegeven wordt is de financiële support. De meeste partners hadden verwachtingen bij het programma. De verwachtingen die ze hadden en die zijn uitgekomen zijn: het wederzijds leren, dat de lead-partner de leiding neemt en dat de kwaliteit van het onderwijs verbetert. De verwachtingen die ze hadden en die (nog) niet geheel zijn uitgekomen zijn: dat de communicatie makkelijker zou gaan en specifiek voor de zuidelijke partners dat er meer support zou zijn in de vorm van hardware, zoals machines om de geleerde kennis om te kunnen zetten in de praktijk. Door de samenwerking zijn er bij de meeste partners ook elementen naar voren gekomen die ze niet hadden verwacht. Hieronder vallen: het netwerken en naamsbekendheid, het doorzettingsvermogen van de noordelijke scholen om de projecten te laten slagen, het improviseren van de zuidelijke partners, betrekken van bedrijven, de correcte rapportages en voor de zuidelijke partners een bezoek aan het noorden. Het grootste gedeelte van de partners vind dat de samenwerking een toegevoegde meerwaarde heeft. Alle partners zijn van mening dat er nog een toegevoegde meerwaarde zou kunnen zijn. In de tabel hieronder zijn de antwoorden per partners uitgewerkt:
Toegevoegde waarde
Wat kan een toegevoegde waarde zijn?
Noordelijke NGOS - Uitwisseling van kennis en vaardigheden - Netwerken - Ander referentiekader - Jongeren in Afrika op de arbeidsmarkt - Bedrijfsleven meer betrekken - Betere communicatie met de (noordelijke) scholen - Meer bezoeken naar het zuiden - Extra coördinatie - Specifieke kennis en ervaring
Noordelijke scholen - Uitwisselen van studenten - Netwerken - Dat het (momenteel) een micro project is - Geen, omdat het programma nog niet lang loopt - Zakelijke aanpak en meer bedrijven betrekken - Subsidie voor de noordelijke studenten om ervaring op te doen in het zuiden - Een extra persoon in het zuiden om de communicatie en
Zuidelijke NGO’s - Nieuwe perspectieven - verbetering van de projecten - Uitwisseling van kennis en vaardigheden
Zuidelijke scholen - Uitwisseling van kennis en vaardigheden - Culturele aspect
- Meer bezoeken naar medepartners - Meer bewustzijn en inzicht in het programma Learn4Work en de projecten die erbij betrokken zijn - Meer uitwisseling van kennis en vaardigheden
- Meer uitwisseling van kennis en vaardigheden op gebied van machinerie - Meer apparatuur (in de vorm van machines) - Bedrijfsleven meer bij het programma/de projecten betrekken
de logistieke activiteiten te coördineren
- Meer diversiteit in noordelijke studenten
Tot slot is het grootste deel van de partners van mening dat de diversiteit uitgebreid kan worden. Het meeste genoemde is het bedrijfsleven betrekken, hiervoor worden voornamelijk twee redenen gegeven. De eerste reden is om de opleidingen en arbeidsmarkt te linken en het meer ‘zakelijk’ te maken in plaats van ‘hulp’. De tweede reden is om de studenten na hun opleiding sneller op de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen. Mede zouden verschillende partners een extra partner in het zuiden willen met een coördinerende rol.
Opvallendheden Er zijn elementen naar voren gekomen door de samenwerking die de partners niet hadden verwacht. Opvallend is dat de noordelijke NGO’s aangeven dat de communicatie met de noordelijke partners in sommige gevallen meer moeite kost in vergelijking met het zuiden. Eén van de redenen is een onduidelijke rolverdeling, bij wie ligt de verantwoordelijkheid? Mede had een deel van de partners niet verwacht dat er weinig communicatie zou zijn tussen elkaar. Bij de onverwachte uitkomsten van de samenwerking was opvallend dat de zuidelijke partners meer expertise hadden verwacht van de noordelijke uitwisselingsstudenten. Tot slot was opvallend sommige partners de huidige diversiteit als lastig te ervaren. Een noordelijke NGO geeft aan de diversiteit genoeg te vinden, hierover zegt de persoon “[...] laat ze maar eerst orde op zaken stellen voordat je uitbouwt”. Hiermee doelt de desbetreffende partner op het project waarin zij als organisatie aan meewerken.
Hoofdstuk 5| Conclusie
In dit hoofdstuk wordt de conclusie beschreven. Per onderzoeksvraag worden de belangrijkste conclusies getrokken, deze komen voort uit de resultaten van dit onderzoek. Tot slot zal de adviesvraag beantwoord worden.
Onderzoeksvraag 1: Wat zijn volgens de recente theorie de succesfactoren bij ontwikkelingssamenwerking? Conclusie: In de theorie kwamen verschillende succesfactoren naar voren. Uit deze succesfactoren zijn er vier naar voren gekomen als relevant voor het programma Learn4Work: bereidheid, betrokkenheid, loyaliteit tot beslissen en transparantheid. De succesfactoren houden in dat het belangrijk is dat de partners bereid zijn met andere organisaties/instellingen samen te werken en dat het management actief betrokken is. Actieve betrokkenheid is naast bereidheid sterk bepalend voor een samenwerking: inzet tonen, het enthousiast zijn en enthousiast maken van medepartners en je committeren is ten goede voor het project. De derde succesfactor zegt dat het belangrijk is dat de partners het eens zijn met elkaar over de gemaakte beslissingen, het kan de partners ontmoedigen waarneer hier geen sprake van is. De vierde succesfactor transparantheid wil zeggen dat er openheid en duidelijkheid zou moeten zijn over de taken en rollen binnen een partnerschap. Wantrouwen kan ontstaan wanneer er geen transparantheid is.
Onderzoeksvraag 2: Hoe uiten de succesfactoren zich in de Learn4Work partnerschappen? Conclusie: Uit de resultaten is gebleken dat de partners zeer bereid zijn samen te werken met verschillende partners. Dit uit zich op de volgende manier: het overtuigd zijn van de meerwaarde die wordt gezien in netwerken, het uitwisselen van kennis en het uitwisselen van expertise en vaardigheden. Aan te merken is dat de tijd en budget volgens de partners niet in verhouding is. Dit kan de bereidheid negatief beïnvloed. Bij een aantal noordelijke NGO neemt de bereidheid af door de samenwerking met de noordelijke scholen omdat de visie ten aanzicht van ontwikkelingssamenwerking verschillend is. De succesfactoren uiten zich daarnaast doordat partners zowel inhoudelijk als relationeel betrokken zijn binnen de samenwerking. Dit laten de partners onder andere zien door de tijd die ze investeren. Vaak is de tijd beperkt, hierdoor lijkt er spanning tussen moeten, willen en kunnen. Over het algemeen maken de partners elkaar enthousiast. Uit het onderzoek kan geconcludeerd worden dat het bij elkaar komen een positief effect heeft op de betrokkenheid en bereidheid. Dit is voort gekomen doordat de meeste, zowel noordelijke als zuidelijke, partners enthousiast zijn na afloop van bezoeken. Later betrokken raken in het project heeft invloed op de partnerschap, zowel bij de desbetreffende partner zelf als bij de samenwerkende partners. Uit de interviews komt naar voren dat de partners gemiddeld loyaal zijn tegen over beslissingen. Enkele voorbeelden die het bovenstaande ondersteunen zijn:
over wie de beslissingen neemt zijn geen vaste afspraken en gemiddeld worden de beslissingen genomen door de lead-partner. Bij het maken van inhoudelijke beslissingen zeggen sommige noordelijke partners dat deze genomen worden door het zuiden. Het zuiden geeft aan dat ze zelf geen beslissingen maken. Hier spreken ze elkaar tegen. Hieruit kan geconcludeerd worden dat ze matig tot niet transparant zijn tegenover elkaar over de onderwerpen waarover besloten moet worden. Ze betrekken elkaar niet genoeg en liggen hierdoor niet op één lijn. Het grootste gedeelte van de partners geeft aan elkaar te betrekken bij het maken van beslissingen, toch zijn er ook een aantal die hier geen duidelijkheid in lijken te hebben. Uit verschillende uitkomsten komt naar voren dat het betrekken van elkaar niet in elke partnerschap van toepassing is. Hierbij komt ook naar voren dat de invloed op de beslissingen niet bij alle partners hetzelfde is, maar hier ook geen afspraken over zijn. Dit kan de partners ontmoedigen. Hier is een samenhang te zien tussen loyaliteit tot beslissen en transparantheid. Als de partners meer transparant zouden door elkaar te informeren en betrekken bij het maken van beslissingen zou de partnerschap volgens de theorie een groter succes zijn. Naar aanleiding van de resultaten kan er geconcludeerd worden dat de partners gemiddeld transparant zijn tegenover elkaar. De partners zijn vooral op de hoogte van de taken en activiteiten van hun eigen partner. Van de andere partners binnen hun partnerschap zijn ze minder tot niet op de hoogte, hierdoor kan er wantrouwen ontstaan binnen de partnerschappen. Een deel van de zuidelijke partners is niet op de hoogte van de taken en activiteiten van de noordelijke partners wanneer zij terug zijn in hun eigen land. Betreft de overkoepelende factor communicatie zijn de uitkomsten verschillend. Te concluderen is dat er tussen de partners in een partnerschap gemiddeld frequent contact is. Voornamelijk via de e-mail en telefonisch. Over het algemeen neemt de lead-partner het initiatief in de communicatie, maar niet in alle gevallen. Betreft het initiatief nemen is het niet geheel duidelijk wie deze rol heeft of dat er überhaupt één persoon voor aangewezen moet worden, de meningen zijn hierover verschillend. Uit de resultaten komt naar voren dat niet alle partners in een partnerschap direct met elkaar communiceren. Mede hierdoor zijn ze niet in alle partners op de hoogte van de taken en activiteiten die de partners voor het project uitvoeren. Op technisch gebied is verbetering nodig, op het moment is het niet altijd gemakkelijk om met elkaar te communiceren.
Onderzoekvraag 3: Welke ervaren meerwaarde biedt de huidige partnerschapstrategie van Learn4Work bij de samenwerking van de partners uit het noorden en het zuiden? Conclusie: De partners ervaren verschillende meerwaarde in het programma. Ook hebben ze aangegeven wat nog een meerwaarde zou kunnen zijn voor in de toekomst. In het onderstaand tabel zijn beide punten samengevat:
Ervaren meerwaarde
Wat kan een toegevoegde meerwaarde zijn?
- Uitwisseling van kennis en vaardigheden - Netwerken - Ander referentiekader - Jongeren in Afrika op de arbeidsmarkt - Uitwisselen van studenten - Dat het (momenteel) een micro project is - Nieuwe perspectieven - verbetering van de projecten - Culturele aspect - Geen, omdat het programma nog niet lang loopt - Zakelijke aanpak en meer bedrijven betrekken - Betere communicatie met de (noordelijke) scholen - Specifieke kennis en ervaring (bijvoorbeeld op gebied van machinerie) - Subsidie voor de noordelijke studenten om ervaring op te doen in het zuiden - Een extra persoon in het zuiden om de communicatie en de logistieke activiteiten te coördineren - Meer bezoeken naar medepartners - Meer bewustzijn en inzicht in het programma Learn4Work en de projecten die erbij betrokken zijn - Meer apparatuur (in de vorm van machines) - Meer diversiteit in noordelijke studenten
Uit de uitkomsten kan geconcludeerd worden dat de diversiteit binnen Learn4Work volgens de partners uitgebreid kan worden, voornamelijk op het gebied van het bedrijfsleven.
Adviesvraag: Hoe ervaren de partners van Learn4Work de samenwerking met verschillende partners uit het noorden en zuiden met NGO’s en educatieve instellingen als achtergrond? Om antwoord te geven op de adviesvraag is met name gekeken naar de uitkomsten van de interviews. Conclusie: De samenwerking met verschillende partners wordt over het algemeen als positief ervaren. De nieuwe perspectieven, kennis en vaardigheden worden als een meerwaarde ervaren voor de samenwerking. Hierbij wordt wel aangegeven dat het niet gemakkelijk is. Een klein deel van de partners ervaart de diversiteit als lastig, de reden hiervoor is de samenwerking met de partners nu. Ze ervaren dat hier verbetering in kan komen door bijvoorbeeld een gezamenlijke visie, heldere rollen en betere communicatie. Betreft de betrokkenheid ervaren de noordelijke scholen meer betrokkenheid bij de zuidelijke partners. Een mogelijke reden hiervoor is dat de noordelijke NGO’s meerdere projecten hebben naast Learn4Work. Mede de communicatie tussen de partners wordt als lastig ervaren voor de samenwerking. Dit is zowel op technisch als relationeel vlak. Op technisch gebied zou er verbetering kunnen komen zodat ze makkelijk contact met elkaar kunnen opnemen. Ook zouden de partners regelmatiger contact hebben met elkaar om zo goed op de hoogte te blijven van de voortgang van de projecten. Sommige van de zuidelijke partners ervaren dat ze weinig invloed hebben op de beslissingen die genomen worden. Dit ervaren ze als negatief en ze zouden hier graag meer betrokken bij willen worden.
Hoofdstuk 6| Discussie
In dit hoofdstuk zal kritisch gekeken worden of de resultaten antwoord geven op de vragen en doelstellingen van het onderzoek. Mede zal er gekeken worden of de resultaten aansluiten op de onderzochte literatuur. Tot slot worden er kanttekeningen geplaatst bij de uitvoering van het onderzoek en suggesties gedaan voor een eventueel vervolgonderzoek.
6.1| Discussie resultaten
Doelstelling en adviesvraag Learn4Work wilde met dit onderzoek vaststellen hoe de huidige partnerschapstrategie van Learn4Work in de praktijk verloopt. Alsmede of deze als toegevoegde waarde wordt ervaren door de betrokken NGO’s en scholen in het noorden en het zuiden. Als er een meerwaarde ervaren wordt wilde ze deze graag beschreven hebben. Tot slot wilde Learn4Work op basis van de resultaten en een van te voren uitgevoerde literatuuronderzoek aanbevelingen krijgen om in de toekomst de partnerschapstrategie en de samenwerking tussen de diverse partners te verbeteren. De uitkomsten en adviezen die uit het onderzoek voortkomen moeten voldoende richting geven om in de toekomst de partnerschapstrategie en de samenwerking tussen de partners te verbeteren. Om de doelstelling te halen is voorafgaand het onderzoek een adviesvraag opgesteld, deze vraag is de belangrijkste vraag waar Learn4Work antwoord op wilde krijgen. Om deze zo volledig mogelijk te kunnen beantwoorden zijn er mede drie onderzoeksvragen geformuleerd. Het theoretisch kader en de resultaten moeten antwoord geven op de adviesvraag en onderzoeksvragen. Door in de literatuur op zoek te gaan naar de succesfactoren van ontwikkelingssamenwerking is het theoretisch kader ontstaan. Door het afnemen van interviews zijn de resultaten verkregen. Er is geprobeerd het subjectieve karakter van het onderzoeksinstrument te verminderen door meer objectieve elementen te gebruiken tijdens het onderzoek. Dit doormiddel van het op een methodische wijze ontwikkelen, afnemen, verwerken en analyseren van de interviews (Baarda et al., 2005). Desondanks blijven de resultaten gebaseerd op ervaringen en meningen van individuen.
Literatuur Voorafgaan aan het onderzoek is een theoretisch kader opgesteld ten behoeve van het beschrijven van relevante succesfactoren bij ontwikkelingssamenwerking. Alsmede is er vanuit de verworven literatuur de topiclijst (bijlage 2) ontwikkeld. Zoals al benoemd in de methode van onderzoek zijn de factoren crossculturele communicatie en linguïstische stijlen niet meegenomen in het onderzoek. De reden hiervan is dat de opdrachtgever verondersteld dat de partners met betrekking op de factoren genoeg ervaring hebben. Naar aanleiding van de afgenomen interviews, maar vooral na de deelname aan de writeshop in
februari in Kenia zijn er bedenkingen bij deze veronderstelling. Opgemerkt is dat de partners die voor een langere periode gewoond hebben in een zuidelijke cultuur inderdaad meer inzicht lijken te hebben in de linguïstische stijlen, zoals ook terug komt in de literatuur. Alsmede is waargenomen en geïnterpreteerd dat de partners die minder ervaring hebben met de verschillende culturen meer moeite lijken te hebben bij het communiceren met partners uit een andere cultuur, dit in de specifieke vorm van gedachtewisseling in een groep met verschillende partners. Of ze dit zelf ook zo ervaren is niet onderzocht. De zuidelijke partners lijken meer geduld te hebben, te luisteren en observeren in een bijeenkomst. Mede lijken ze meer vanuit wij te denken, in tegenstelling tot de noordelijke partners die meer vanuit ‘ik’ lijken te denken. De zuidelijke partners lijken zich makkelijker aan te sluiten op de ideeën van de noordelijke partners en lijken niet over de gedachten en meningen van andere heen te walsen. De noordelijke partners lijken de drang te hebben om de kennis die ze hebben te delen en hun mening te geven over het desbetreffende onderwerp. Ook uiten ze deze gedragingen in de bijeenkomsten. De onderzoeker is van mening dat het onderwerp crossculturele communicatie bij de basis van een samenwerking behoord. Deze mening is gebaseerd op eigen ervaring van werken in een andere cultuur, dit onderzoek en de deelname aan de writeshop in Kenia. De ervaring van de deelname aan de writeshop is voornamelijk hierboven beschreven.
6.2| Kanttekeningen bij de uitvoering van het onderzoek
Onderzoeksmethode Zoals eerder genoemd zijn de resultaten verkregen uit interviews. Er is gebruik gemaakt van gedeeltelijk gestructureerde interviews, een topiclijst waarin de onderwerpen staan die besproken moeten worden en waarin ook een voorkeur voor de vraagvolgorde wordt aangegeven (baarda et al., 2005). Daarnaast is er tweemaal gebruik gemaakt van een groepsinterview waarbij twee partners tegelijkertijd geïnterviewd zijn. Het voordeel van een groepinterview is dat de opmerkingen van de andere partner inspirerend kunnen werken. Een nadeel kan zijn dat de personen zich laten beïnvloeden door elkaar (Baarda et al., 2005). Bijvoorbeeld door negatieve uitspraken te doen. Bij de twee groepsinterviews in dit onderzoek zijn beide opties uitgekomen. Bij de eerste groepsinterview was er meer sprake van beïnvloeding dan bij het tweede interview. Bij het tweede interview inspireerde de partners elkaar juist. Een kanttekening die bij de topiclist gezet moet worden is dat sommige vragen verschillend geïnterpreteerd zijn door de partners. Hierdoor waren de uitkomsten bij deze vragen minder goed te labelen. Echter de antwoorden zijn ondanks de verschillende interpretaties van waarde voor het onderzoek.
6.3| Suggesties voor vervolgonderzoek
De uitkomsten uit het onderzoek geven antwoord op de voorafgestelde adviesvraag. Om over de samenwerking tussen NGO’s en scholen meer te kunnen zeggen en vervolgens verder te kunnen bevorderen worden de volgende suggesties gedaan voor vervolgonderzoek: In het theoretisch kader kwam naar voren dat de succesfactor bereidheid belangrijk is. Hiermee wordt bedoeld dat het management actief betrokken moet zijn en het draagvlak is voor de personen die met de praktische vormen van de samenwerking te maken hebben (Kaats et al., 2005). Bij het ontwikkelen van de topiclijst is deze definitie gedeeltelijk losgelaten. Aanbevelen wordt om hier verder onderzoek naar te doen binnen de partnerschap. Mede omdat in de interviews naar voren kwam dat er bij sommige partners geen mede collega’s zijn die hun taken overnemen waneer zij wegvallen. Dit kan een negatieve invloed hebben op de desbetreffende partnerschap. De theorie laat zien dat transparantie een grote bepalende factor is van een effectieve samenwerking. Bij de uitkomsten komt naar voren dat de partners op de hoogte zijn van de taken van hun eigen partner, maar nauwelijks of niet van de andere betrokken partners. Aanbevolen wordt om verder onderzoek te doen naar ‘op de hoogte zijn’ van alle betrokken partners binnen een partnerschap door elke betrokken partner. Is het van belang direct op de hoogte te zijn of is het voldoende om dat via verslagen te doen of indirect via een andere betrokken partner? Dit zijn enkele vragen die bij verder onderzoek aan het licht zouden kunnen komen. Om vervolgens toe te passen waar nodig in de partnerschapstrategie van Learn4Work om de samenwerking te bevorderen. Mocht het onderzoek herhaald worden of uitgevoerd worden bij andere partnerschappen is het aan te bevelen om de topiclist kritisch door te kijken en aan te passen naar aanleiding van de desbetreffende partnerschap. Ook bij het afnemen van de interviews is het verstandig de vragen op een manier te stellen dat ze niet op meerdere manieren te interpreteren zijn. Hiermee wordt het analyseren van de uitkomsten eenvoudiger en het onderzoek meer intersubjectief.
Hoofdstuk 7| Adviezen
Naar aanleiding van het onderzoek volgen er in dit hoofdstuk verschillende adviezen. Eerst zullen er adviezen gepresenteerd worden vanuit de vragen van de betrokken partners in het Learn4Work programma. Deze zijn erop gericht de samenwerking tussen de partners te verbeteren en om de betrokkenheid te vergroten. Vervolgens zullen er adviezen vanuit de onderzoeker worden gegeven. Deze adviezen zijn erop gericht de meerwaarde van de samenwerking tussen de verschillende partners te vergroten. En om de partnerschapstrategie van Learn4Work te versterken.
7.1| Adviezen gebaseerd op de vragen van de betrokken partners
Uit de resultaten van dit onderzoek is gebleken dat de partners verschillende punten aangeven waar zij behoefte aan hebben in de samenwerking met andere betrokken partners. Wanneer Learn4Work deze adviezen opvolgt, zal de samenwerking verbeteren en de betrokkenheid vergroot worden. De belangrijkste suggesties voor verbetering zijn in de volgende vijf adviezen omschreven. Advies 1 Aanpassen van rapportage protocol Verschillende keren geven meerdere zowel noordelijke als zuidelijke partners aan dat de tijd die ze investeren in het rapporteren niet in verhouding staat met het beschikbare budget en tijd. De partners stellen dat het rapporteren meer werk is en tijd kost dan dat ze hebben. Tot slot geven sommige partners aan dat de huidige manier van rapporteren geen meerwaarde biedt. Dit kan op termijn invloed hebben op de bereidheid en de betrokkenheid ten opzichte van deze rapportage. Wanneer Learn4Work de succesfactoren bereidheid en betrokkenheid op niveau wil houden, is het van belang het protocol van de rapportage aan te passen. Om dit doel te bereiken is het nodig het huidige protocol te herzien. Learn4Work kan zich o.a. de volgende twee vragen stellen om te kijken waar het protocol eventueel aangepast kan worden:
Is de inhoud van de huidige rapportages noodzakelijk?
Zijn er andere mogelijkheden van rapporteren die minder tijd kosten en waarvan de meerwaarde mede voor de partners ervaren wordt?
Geadviseerd wordt op kort termijn het huidige protocol te herzien. Het voordeel is dat er op tijd in kan worden gegaan op een mogelijk afbreekrisico op het gebied van de bereidheid en betrokkenheid van de partners. Het nadeel is dat het tijd kost het protocol te herzien en het aangepaste protocol te implementeren.
Advies 2 Verbeteren van communicatie Bij de uitkomsten komt naar voren dat ieder partnerschap een andere frequentie van communiceren kan hebben. Over de mate en manier van communiceren zijn geen duidelijke afspraken binnen het programma Learn4Work. De vraag is of dat nodig is. De partners geven aan van wel. Een groot gedeelte geeft aan regelmatiger contact te willen hebben met de medepartners. Door frequenter contact met elkaar te hebben ontstaat er meer betrokkenheid, enthousiasme en transparantheid. Deze factoren samen leiden tot een nog succesvollere samenwerking tussen de partners. De zuidelijke partners geven aan meer contact te willen hebben met de noordelijke partners nadat ze op bezoek zijn geweest. Ze hebben behoefte aan herhaling van de aangeleerde vaardigheden. Door hier op in te spelen wordt mede de transparantheid op het gebied van op de hoogte zijn van de noordelijke partners wanneer zij terug zijn in het noorden gewaarborgd (hier wordt bij advies 3 in de volgende paragraaf verder op ingegaan). Met name de technische kant van de communicatie wordt als lastig ervaren. De soms slechte internetverbinding in het zuiden maakt de communicatie moeizamer. Om deze redenen is het verstandig de communicatie te versterken, waarvoor de volgende adviezen zijn geformuleerd met betrekking tot zowel de frequentie als de technische kant van communiceren: Frequentie Op korte termijn wordt geadviseerd het initiatief voor communicatie meer bij de partners te leggen. Dit kan bijvoorbeeld bewerkstelligd worden doormiddel van:
Regelmatiger telefonisch contact.
Vaste afspraken maken. Bijvoorbeeld minimaal één keer per week de mail te controleren en erop te reageren. Mede zouden er vaste dagen van contact met elkaar opnemen vastgesteld kunnen worden.
In het zuiden zouden de partners bij gebrek aan een betrouwbare internet (verbinding) binnen hun eigen mogelijkheden het initiatief kunnen nemen in de omgeving een werkende verbinding te zoeken. Om op deze manier zich aan de gemaakte afspraken te houden.
Ook wordt geadviseerd meer helderheid over het nemen van initiatief te creëren. Hier kunnen duidelijkere afspraken over geformuleerd worden zodat iedere partner weet wat zijn of haar verantwoordelijkheid is. Het initiatief wordt op het moment regelmatig bij de lead-partner gelegd, de vraag is of dit reëel en wenselijk is. Door hier vaste afspraken over te maken weet iedere partner waar ze aan toe zijn. Door van te voren vast te stellen waar de behoefte ligt met betrekking tot communicatie kunnen deze afspraken ontwikkeld worden. Geadviseerd wordt deze afspraken te verwerken in de Guidelines Learn4Work. De adviezen kunnen op korte termijn gerealiseerd worden. Dit is ook aan te bevelen om zo aan de vraag van de partners te kunnen voldoen. Technisch Een advies op langer termijn is meer aandacht te geven aan de communicatiemedia doormiddel van een onderzoek naar bruikbare communicatiemiddelen tussen het noorden en zuiden en deze te introduceren of
implementeren in het programma (bijv. Internet). Maak hierbij gebruik van de ervaringen die zijn opgedaan in het programma tot nu toe. De partners geven bijvoorbeeld aan dat telefonisch contact een effectieve manier van communiceren is. Dit kan worden bevestigd door de eigen ervaring van de onderzoeker. Voordelen bij het opvolgen van de adviezen voor Learn4Work zijn dat ze, doormiddel van vaste afspraken maken en deze op te nemen in de Guidelines Learn4Work, in de toekomst de effectiviteit van communiceren kan meten. Daarnaast kunnen de lijnen (verbinding) tussen de partners versterkt worden, een element dat voor Learn4Work als belangrijk wordt gezien (figuur 4). Het nadeel kan zijn dat een protocol betreffende de communicatie voor de partners als hinderlijk ervaren kan worden. Door bij de partners zelf te vragen wat bruikbare manieren van communiceren zijn kan hier op worden ingespeeld. Figuur 4
Advies 3 Bedrijfsleven bij het programma betrekken De partners geven aan dat ze het bedrijfsleven meer willen betrekken. Hiervoor geven ze twee redenen, deze zijn mede een voordeel voor het programma Learn4Work:
De link tussen de opleidingen en de arbeidsmarkt duidelijk maken zodat de arbeidsmarkt toegankelijker wordt voor de studenten.
Meer zakelijke aanpak creëren voor mogelijke financiële verbetering en uiteindelijke meer onafhankelijkheid voor de betrokken Afrikaanse landen. Doormiddel van het vergroten van wederzijds belang tussen het noorden en zuiden. Als het zuiden het bedrijfsleven meer weet te betrekken en deze samenwerking verder weten te ontwikkelen kan er een wederzijds belang ontstaan. Mede hierdoor kan het contact ook zakelijker worden en worden de belangen van het noorden naar het zuiden vergroot.
Geadviseerd wordt te onderzoeken op welke manieren je het bedrijfsleven succesvol kan toevoegen aan het partnerschap. Hier kan mede gekeken worden naar de al bestaande netwerken binnen de projecten. Uit een onderzoek van Aidenvironment (2010) komt naar voren dat een project dat voortkomt uit een marktvraag meer kans maakt op succes dan een project waarbij de arbeidsmarkt later betrokken wordt. Echter, met een goed onderzoek zoals hierboven aanbevolen kan hier op ingespeeld worden.
Het advies kan op korte termijn gestart worden. Houd wel rekening met een langere tijdsduur voor ontwikkeling en uiteindelijke uitvoering. Het nadeel van meer diversiteit in de vorm van het bedrijfsleven betrekken kan zijn dat de samenwerking lastiger wordt. Door hier rekening mee te houden en de mogelijke valkuilen van te voren vast te stellen, kan ook hier op worden ingespeeld. Advies 4 Coördineerde functie in het zuiden Door verschillende partners wordt aangegeven dat zij graag een extra coördinerende rol in het zuiden willen hebben. Er zijn ook partnerschappen waar dit al van toepassing is. Een coördinerende functie houdt in dat er een persoon ingezet wordt in het zuiden die zich bezig houdt met taken als communiceren tussen het noorden en zuiden, bij bezoeken de praktische zaken regelen etc. Het voordeel is dat de partners zelf zich kunnen blijven richten op zijn eigen taken en de praktische elementen kunnen over laten aan deze coördinator. Het nadeel kan zijn dat er belangrijke informatie niet bij alle partners terecht komt vanwege een extra tussenpersoon. Als Learn4Work tegemoet wil komen aan deze vraag van de partners wordt er geadviseerd op kort termijn de voor en nadelen van een coördinerende rol te achterhalen en deze naast elkaar te zetten. Op deze manier een duidelijk beeld schetsen van de functie en te bepalen of het een toegevoegde waarde is voor de samenwerking en uiteindelijk voor het programma Learn4Work. Advies 5 Verbeteren van inzicht op gebied van ontwikkelingssamenwerking Door een aantal noordelijke NGO’s wordt aangegeven dat ze het inzicht op het gebied van ontwikkelingssamenwerking missen bij de noordelijke scholen. Uit de resultaten kan voorzichtig worden opgemaakt dat de visies van de noordelijke partners op dit gebied niet op elkaar aansluiten. Echter heeft dit onderzoek hier niet genoeg informatie over om verdere uitspraken te doen. De noordelijke NGO’s geven aan dat ze graag willen dat Learn4Work dit aspect aanpakt. Om de samenwerking te bevorderen wordt geadviseerd te onderzoeken in hoeverre het een meerwaarde geeft als de visie van de partners op dezelfde lijn zit. Mogelijk is het probleem op te lossen door de taken, rollen en de daarbij horende verantwoordelijkheden helder te hebben. Hier wordt in de volgende paragraaf op ingegaan bij advies 2. Het voordeel is dat als de partners dezelfde visie hanteren ze doelgerichter te werk kunnen gaan en samen kunnen werken.
7.2| Adviezen van de onderzoeker aan Learn4Work
Naar aanleiding van dit onderzoek zijn er verschillende punten opgevallen bij de onderzoeker. Op de belangrijkste punten zal advies worden gegeven. De vier adviezen zijn erop gericht de meerwaarde van de samenwerking tussen de verschillende partners te vergroten en de partnerschapstrategie van Learn4Work te versterken.
Advies 1 Vergroten van tevredenheid betreft ‘loyaliteit tot beslissen’ Uit de resultaten komt naar voren dat een gedeelte van de zuidelijke partners aangeeft een kleine tot geen rol te spelen bij het nemen van beslissingen. Een noordelijke school denkt niet de bevoegdheid te hebben om beslissingen te nemen. Concluderend kan er gezegd worden dat er onduidelijkheid bestaat over het nemen van beslissingen. Om deze reden wordt het volgende geadviseerd. Ontwikkel een protocol waarin onderscheid wordt gemaakt in vormen van beslissingen nemen en de hierbij behorende rollen en verantwoordelijkheden. Een voorbeeld wordt gegeven in bijlage 4. Als eerst is het belangrijk voor iedere partner om te weten wie waar staat in een partnerschap, welke rol ze hebben en welke taken en verantwoordelijkheden hieronder vallen. Daarom wordt geadviseerd een document/protocol te ontwikkelen waar de rollen van elke partner beschreven staan. Op dit moment zijn er onder andere de rollen van de lead-partner, docenten die trainingen geven, financiers en projecthouders. Naast het beschrijven van de rollen is het van belang te beschrijven wat de taken en verantwoordelijkheden zijn bij deze rollen. Het is bijvoorbeeld de taak van de lead-partner het project te coördineren en het budget te verdelen. Ook is het hun verantwoordelijkheid om de betrokken partners binnen hun partnerschap te informeren over de gang van zaken. Van belang is deze duidelijk in kaart te brengen. Op deze manier kan ook ‘het nemen van beslissingen’ meegenomen worden om verwarring in de toekomst tegen te gaan betreft het nemen van beslissingen. Samengevat worden deze stappen geadviseerd: 1. Een protocol betreft ‘het nemen van beslissingen’ te ontwikkelen. 2. Onderscheidt maken in de verschillende rollen die er zijn in de partnerschappen van Learn4Work en deze noteren. 3. De taken en verantwoordelijkheden per rol beschrijven. En hier eventueel voorbeelden bij geven ter verheldering. Aangeraden wordt de betrokken partners hierin te betrekken door ze mee te laten denken wat er onder de rollen, taken en verantwoordelijkheden verstaan wordt. Zij zijn tenslotte de uitvoerende personen. Naast het voordeel van het vergroten van de tevredenheid betreffende beslissingen maken is een voordeel van het advies dat er ingespeeld wordt op de diversiteit die door een aantal partners als lastig ervaren wordt. Door de rol van elke betrokken partners inzichtelijk te hebben weet iedere betrokkene wat zijn of haar taken zijn en welke verantwoordelijkheid ze hebben. Ook zal de transparantheid hier mogelijk door vergroten. Een mogelijk risico van het uitvoeren van dit advies is dat de onderlinge verhoudingen onder druk komen te staan wanneer betrokken partners bijvoorbeeld meer aanspraak maken op beslissingsbevoegdheden dan wenselijk is.
Advies 2 Vergroten van effectiviteit van communicatie Naar aanleiding van de in de discussie besproken waarnemingen over de crossculturele communicatie, waar naar voren kwam dat tussen de noordelijke en zuidelijke partners, met name gedurende de writeshop van februari in Kenia, er niet altijd even efficiënt en gelijkwaardig met elkaar gecommuniceerd leek te worden, wordt het volgende geadviseerd: Informeer de partners over de verschillen in linguïstische stijlen. Er kan gebruikt worden gemaakt van de ervaringen van de partners die al voor een langere tijd zijn verbleven binnen een zuidelijke of noordelijke cultuur. Door bij elkaar te komen in de vorm van een bijvoorbeeld een eendaagse workshop, een nieuwsbrief of doormiddel van teleconferentie, kunnen deze ervaringen gedeeld worden. In samenhang met relevante literatuur en oefeningen kunnen de partners leren hoe ze effectief met elkaar kunnen communiceren, rekening houdend met culturele verschillen. Door dit op kort termijn te implementeren kunnen de partners de geleerde kennis en vaardigheden over verschillen in linguïstische stijlen toepassen in de verdere samenwerking. Daarnaast kan Learn4Work na een periode nagaan of de kennis en ervaring over linguïstische stijlen een positief effect heeft op de samenwerking tussen de betrokken partners. Het voordeel is dat de partners met deze aangeleerde kennis en vaardigheden over linguïstische stijlen effectiever kunnen samenwerking en hierdoor de samenwerking voor het project verbeteren. Het nadeel kan zijn dat er partners van mening kunnen zijn dat het niet nodig is om aan dit onderwerp aandacht te besteden omdat ze al vele jaren ervaring hebben in samenwerken met verschillende culturen.
Advies 3 Vergroten van transparantheid Naar aanleiding van uitkomsten uit de interviews en eigen ervaring in Kenia tijdens een veldbezoek is gebleken dat wat de partners niet kennen/weten ook niet gemist wordt. Dit is nadelig voor het partnerschap en de meerwaarde ervan, omdat na het kennismaken met een andere partner of ingelicht worden over een andere partner uit je partnerschap, naar voren kwam dat de partners wel degelijk wat aan elkaar kunnen hebben. Door de lage transparantie, in de vorm van niet op de hoogte te zijn van elkaar als medepartner of van de activiteiten van een project, konden ze de meerwaarde van samenwerken niet zelf ervaren. Uit de resultaten komt specifiek naar voren dat de zuidelijke partners nauwelijks op de hoogte zijn betreffende de activiteiten voor het project vanuit de noordelijke partners wanneer zij niet op bezoek zijn. Door hier op in te spelen wordt naast de transparantie ook de betrokkenheid groter. Tot slot komt de lage transparantie naar voren naar aanleiding van een zuidelijke partner die aangeeft niet te weten vanuit welke reden ze de samenwerking gestart zijn. Om de transparantie te vergroten wordt het volgende geadviseerd: Zoals bij advies 2 vanuit de vraag van de partners al naar voren kwam is communicatie hierbij belangrijk. Geadviseerd wordt een communicatienetwerk te kiezen die past bij het programma en de acht projecten. Uit de literatuur komt naar voren dat de communicatienetwerken cirkel en open het best aansluiten bij
de vorm partnerschap. Na een communicatienetwerk gekozen te hebben wordt geadviseerd deze te implementeren in het Learn4Work programma. Ook is het belangrijk het bij de partners te introduceren. Dit kan doormiddel van de nieuwsbrief of een workshop. Geadviseerd wordt het advies op een kort termijn te realiseren. Met de reden in de tweede helft van het Learn4Work programma baat te hebben aan de aangepaste communicatiemethode en zo de ervaren meerwaarde te vergroten. Het voordeel is dat door het kiezen van een communicatienetwerk de partners efficiënt en moeiteloos met elkaar kunnen communiceren en effectief kunnen samenwerken. Alsmede zal de transparantie toenemen omdat de partners opener zijn en elkaar structureel op de hoogte kunnen gaan houden over de activiteiten voor het project. Het nadeel kan zijn dat de partners moeten wennen aan de mogelijk nieuwe manier van communiceren en dat het tijd kost.
Advies 4 Vergroten van betrokkenheid 1 Uit de documenten van Learn4Work en de interviews komt naar voren dat niet elke partner vanaf het begin van het Learn4Work programma betrokken is. Volgens het onderzoek van Aidenvironment (2010) is het van belang dat iedereen partner vanaf het begin van een partnerschap betrokken is. Dit verhoogd het succes van het partnerschap. Ook komt naar voren dat het een voordeel is als de berokkenpartners elkaar al kennen uit eerdere projecten. Mocht dit niet het geval zijn is het belangrijk hier aandacht aan te besteden aan het begin van het programma. Om het Learn4Work programma te versterken en de betrokkenheid te vergroten wordt het volgende geadviseerd: Ondanks dat het Learn4Work op de helft van het programma is, lijkt het verstandig om aandacht te blijven besteden aan het elkaar kennen en leren samen te werken. Doormiddel van de tot nu toe gegeven adviezen op te volgen.
Advies 5 Vergroten van betrokkenheid 2 Opvallend bij de uitkomsten van het onderzoek was dat de partners enthousiast worden nadat ze bij elkaar waren geweest. Het bij elkaar komen is voornamelijk gebeurd in de vorm van besprekingen, bezoeken, een conferentie etc. Ook de Writeshop in februari 2011 werd als prettig ervaren. Door het bij elkaar komen laten de partners mede hun commitment zien. Om de betrokkenheid op niveau te houden wordt geadviseerd de partners bewust te maken van het effect dat bij elkaar komen heeft op de samenwerking. Dit kan op twee manieren bewerkstelligd worden: 1. Een jaarlijkse workshop met de betrokken partners: In de workshop kunnen onderwerpen behandeld worden op het gebied van ontwikkelingssamenwerking en het verbeteren van het beroepsonderwijs. Mede kan in deze workshop kort worden teruggekomen op de doelen en visie van Learn4Work en de reden dat de partners samenwerken. 2. Overeenkomst betreft samenkomen in de Guidelines Learn4Work of een protocol:
Door vaste afspraken te maken over bij elkaar komen, kan er gemeten worden of het effect van enthousiasme en vanuit daar betrokkenheid vergroot wordt. Bij het eerste advies kan het beschikbare budget mogelijk teveel aangesproken worden ten opzichte van andere noodzakelijke investeringen. Er zal opnieuw naar het budget gekeken moeten worden om te bepalen of het mogelijk is het advies uit te voeren. Het nadeel van het tweede advies kan zijn dat door het verplicht stellen van het samenkomen het doel om betrokkenheid en enthousiasme te vergroten voorbij geschoten wordt.
Literatuurlijst
- Baarda, D.B. , Goede, M.P.M. de , & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff. - Bloemers, W. , & Hagedoorn, E. (2006). Management, Organisatie en Gedrag. Maarssen: Elsevier. - Boonstra, J. (2007). Ondernemen in allianties en netwerken. Deventer: Kluwer. - Bruin, J.A. , & Heuvelhof, E.F. ten. (2004). Management in netwerken. Utrecht: Lemma. - Claasen, F. , Ellenbroek, J. , Immerzeel, D. , & Kessler, J.J. (2010). Milleniumakkoorden Mid-term Review. Opgehaald 15 oktober 2010 van www.aidenvironment.org/ - Clegg, S. , Kornberger, M. , & Pitsis, T. (2005). Managing and organisators. Londen: SAGE Publications Ltd. - Cuyvers, L. , Embrechts, R. , & Rayp, G. (2002). Internationale economie. Antwerpen - Apeldoorn: Garant. - Fischer, T. , & Julsing, M. (2008). Onderzoek doen! Groningen/Houten: Noordhoff. - Fowler, A. (2000). Partnerships – Negotiating Relationships: A Resource for Non-Governmental Development Organisations. Opgehaald 15 oktober 2010 van www.intrac.org/resources_database.php - George, J.M. , & Jones, G.R. (2002). Organizational Behavior. New Jersey: Pearson Education. - Hilhorst, D. , & Jansen, B. (2003). For better or for worse. Opgehaald 14 oktober 2010 van http://www.pso.nl/content/voor-en-tegenspoed%E2%80%A6-partnerschap-tussen-nederlandse-ngo%E2%80%99s-en-lokalepartners - Hoek, A. van den. , & Spanjersberg, M. (2005). Vrij-blijvende-betrokkenheid. Sturen op context en betrekkingen’ in Choy, J. (ed.), De vraag op het Antwoord. Systemische interventies voor conflicten in organisaties. Santpoort Zuid: Nisto Publicaties, 117-136. - http://en.wikipedia.org/wiki/Skype, bekeken op 20 januari 2011 - http://schoklandtvet.pbworks.com/w/page/14912120/FrontPage, bekeken op 15 oktober 2010 - Huttinga, B. (2007). Samenwerken in Ontwikkelingssamenwerking. Opgehaald 15 oktober 2010 van www.agri-profocus.nl/
- Johnson, D.W. , & Johnson, F.P. (2008). Groepsdynamica. Amsterdam: Pearson Education Benelux. - Kaats, E. , Klaveren, P. van. , & Opheij, W. (2005). Organiseren tussen organisaties. Culemborg: Centraal Boekhuis - Koeleman, H. (2008). Interne communicatie als managementinstrument. Amsterdam: Wolters Kluwer Business. - Lieshout, P. (2010). Minder pretentie, meer ambitie. Amsterdam: University Press. - Nederlandse ontwikkelingssamenwerking en de millennium ontwikkelingsdoelen. (2007). Opgehaald 14 oktober 2010 van www.rijksoverheid.nl/ - Nederpelt, J. van. (2004). Een wereld apart. Assen: Koninklijke Van Gorcum. - Robbins, S.P. (2007). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux. - Samenwerken in organisaties ‘no date’. Opgehaald 14 oktober 2010 van www.samenwerkentussenorganisaties.nl/ - Schruijer, S. , & Vansina, L. (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen. Theorie en praktijk’ in Management en Organisatie 61: 3/4, 203-218. - Wat is het geheim van succesvolle programma’s? (2009). Opgehaald 2 november 2010 van www.forcefive.nl/.../2010_1_ForceFive%202009_geheim_van_succesvolle_progr ammas.pdf - www.fullmoon.nl/portfolio/portfolioitem/14/, bekeken op 15 januari 2011 www.ontwikkelingisverandering.nl/Discussie/126/Diversiteit_en_gelijkwaardige_ participatie_als_succesfactor_voor_OS - www.rijksoverheid.nl/, bekeken op 15 januari 2011 - Zand, D. , Knispel, K. , Rogier, A. (2006). Zakelijke communicatie. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Bijlage 1| Programma structuur Learn4Work
Bijlage 2| Topiclist interview
Datum: Naam geïnterviewde: Onderwerp: meerwaarde van partnerschapstrategie Learn4Work. Doel: inzicht krijgen of de huidige partnerschapstrategie een meerwaarde heeft. Duur interview: 40 - 60 minuten Waarom desbetreffende persoon: is een partner in één van de acht partnerschappen. Info: zal alleen voor dit onderzoek gebruikt worden en de gegeven antwoorden zullen anoniem in het rapport verwerkt worden. Gespreksthema’s: de ervaren meerwaarde, de bereidheid om samen te werken, de betrokkenheid, loyaliteit tot beslissingen maken en communicatie. Start interview 1. kunt u iets vertellen over u rol en taken binnen het desbetreffende project? Transparantheid 2. Wat weet u over de werkzaamheden/taken van de betrokken partners binnen het project met wie u samenwerkt? (Bent u op de hoogte van de taken van de partners met wie u samenwerkt?) - Doorvragen Ervaren meerwaarde 3. Waarom bent u in het project gestapt? 4.
Had u een verwachting van de samenwerking met de partners in het begin van het project? - Wat was uw verwachting? - Is deze verwachting uitgekomen? - Waaruit blijkt dat?
5.
Is er iets uit de samenwerking naar voren gekomen dat u niet had verwacht?
6.
Wat is volgens u de meerwaarde van de samenwerking voor het desbetreffende project? - Waaruit blijkt dat?
7.
Wat zou nog een toegevoegde waarde van deze samenwerking kunnen zijn?
8.
Heeft u het idee dat de diversiteit binnen de partnerschap genoeg is of mist u een partner op een bepaald gebied? Bijv. kennis, bedrijven, middelen etc.
Bereidheid om samen te werken 9. Hoe overtuigd bent u van de meerwaarde van de samenwerking met verschillende partners voor het project? - Waaruit blijkt dat?
10. Hoe graag zet u uzelf in voor het project? - Zou u een voorbeeld kunnen geven? 11. Hoe graag werkt u samen met de betrokken partners binnen het project? - Waaruit blijkt dat? 12. Heeft u het idee dat de partners met wie u samenwerkt zich graag inzetten voor het project? - Heeft u daar een voorbeeld van? Betrokkenheid 13. Wanneer bent u als partner betrokken geraakt bij het project? - Wanneer in het proces; begin, midden, etc. - Denkt u dat het invloed heeft gehad op u betrokkenheidgevoel? 14. Hoe actief bent u betrokken bij het project? - Waaruit blijkt dat? 15. Heeft u het idee dat de partners waarmee u samenwerkt betrokken zijn bij het project? - Waaruit blijkt dat? Wie meer of minder? 16. Maakt u de partners waarmee u samenwerkt enthousiast? - Waarom wel of waarom niet? - Hoe doet u dat? - Werkt het? 17. Wordt u enthousiast van de betrokken partners? - Bij “ja”, waarvan, wat doen ze daarvoor? - Bij “nee”, zou u willen dat ze u meer enthousiast zouden maken? Op welke manier? Communicatie 18. Hoe vaak heeft u contact met de betrokken partners in het project? - Wat vindt u daarvan? 19. Wie neemt het initiatief om contact op te nemen met een of meerdere betrokken partners? 20. Hoe vaak geeft u bij de partners aan als er iets goed of minder goed gaat in het project? Loyaliteit tot beslissingen maken 21. Wie neemt over het algemeen de beslissingen voor het project? 22. Worden de medepartners betrokken bij het maken van de beslissingen? - Zo niet, worden de medepartners ingelicht over de gemaakte beslissingen? - Wordt er gevraagd naar de mening van de medepartners over de beslissing? 23. Hoe vaak bent u het eens met gemaakte beslissingen? - Waarom wel of niet?
Bijlage 3| Interpretatie-instrument topiclist
Totaal aantal geïnterviewde partners Noordelijke NGO = 6, Noordelijke School = 5, Zuidelijke NGO = 4, Zuidelijke School = 5
Bereidheid 9. Hoe overtuigd bent u van de meerwaarde van de samenwerking met verschillende partners voor het project? Nee / - + / Ja 10. Hoe graag zet u uzelf in voor het project? Nee / - + / Ja 11. Hoe graag werkt u samen met de betrokken partners binnen het project? Nee / - + / Ja 12. Heeft u het idee dat de partners met wie u samenwerkt zich graag inzetten voor het project? Nee / - + / Ja 13. Wanneer bent u als partner betrokken geraakt bij het project? 2010 (later), 2009 (midden), 2008 (begin): Nee / - + / Ja Bereidheid
-NN
NS
ZN
ZS
NN
-+ NS ZN
ZS
NN
++ NS ZN
ZS
9. Overtuigd van meerwaarde samenwerking? 10. Inzet 11. Samenwerken? 12. Inzet medepartners? 13. Wanneer betrokken?
Betrokkenheid 13. Wanneer bent u als partner betrokken geraakt bij het project? Begin, midden, later: Nee / - + / Ja 14. Hoe actief bent u betrokken bij het project? Nee / - + / Ja 15. Heeft u het idee dat de partners waarmee u samenwerkt betrokken zijn bij het project? Nee / - + / Ja 16. Maakt u de partners waarmee u samenwerkt enthousiast? Nee / - + / Ja 17. Wordt u enthousiast van de betrokken partners? Nee / - + / Ja Betrokkenheid
-NN
13. Wanneer betrokken? 14. Actief betrokken? 15. Vind andere betrokken? 16. Maakt andere enthousiast? 17. Maken andere u enthousiast?
NS
ZN
ZS
NN
-+ NS ZN
ZS
NN
++ NS ZN
ZS
Loyaliteit tot beslissingen maken 21. Wie neemt over het algemeen beslissingen voor het project? Eén partner, twee partners, alle partners: Nee / - + / Ja 22. Worden de medepartners betrokken bij het maken van beslissingen? Nee / + / Ja 23. Hoe vaak bent u het eens met de gemaakte beslissingen? Nee / - + / Ja Loyaliteit tot beslissen 21. Wie neemt beslissingen? 22. Medepartners betrekken? 23. Eens met gemaakte beslissing?
-NN
NS
ZN
ZS
NN
-+ NS ZN
ZS
NN
++ NS ZN
ZS
Transparantheid 2. Wat weet u over de werkzaamheden/taken van de betrokken partners binnen het project met wie u samenwerkt? (Bent u op de hoogte van de taken van de partners met wie u samenwerkt?) Nee / - + / Ja 20. Hoe vaak geeft u bij de partners aan als er iets goed of minder goed gaat in het project? Nee / - + / Ja Transparantheid
-NN
NS
ZN
ZS
NN
-+ NS ZN
ZS
NN
++ NS ZN
ZS
2. Op de hoogte van taken van medepartners? 20. Aangeven wat goed of niet goed gaat?
Communicatie 18. Hoe vaak heeft u contact met de betrokken partners? Nee / - + / Ja 19. Wie neemt het initiatief om contact op te nemen met een of meerdere betrokken partners? Niemand, Lead, Iedereen: Nee / - + / Ja 20. Hoe vaak geeft u bij de andere partners aan als er iets goed of minder goed gaat in het project? Nee / - + / Ja Communicatie
-NN
NS
ZN
ZS
NN
-+ NS ZN
ZS
NN
++ NS ZN
ZS
18. Hoe vaak? 19. Wie neemt initiatief? 20. Aangeven wat goed of niet goed gaat?
Het contact verschilt van wekelijks tot eens in de paar maanden en in de vorm van mail tot bezoeken. Hieronder een overzicht van de antwoorden van de partners. In de tabel is al het contact samengenomen en is er geen onderscheidt gemaakt bij het contact tussen noord noord, noord zuid, zuid noord en zuid zuid. Tabel Wekelijks Eens in 2 weken
Mail
Telefonisch
Meetings
Bezoeken (visits)
Eens in 3 weken Eens per maand Eens in de twee maanden Eens in de drie maanden 2x per jaar 1x per jaar 1x per 2 jaar
Meerwaarde in het algemeen 3. Waarom bent u in het programma gestapt? Nee / - + / Ja 4. Had u een verwachting van de samenwerking met de partners in het begin van het project? Nee / - + / Ja 5. Is er iets uit de samenwerking naar voren gekomen dat u niet had verwacht? Nee / - + / Ja 6. Wat is volgens u de meerwaarde van de samenwerking voor het desbetreffende project? Nee / - + / Ja 7. Wat zou nog een toegevoegde waarde van deze samenwerking kunnen zijn? Nee / - + / Ja 8. Heeft u het idee dat de diversiteit binnen de partnerschap genoeg is of mist u een partner op een bepaald gebied? Nee / - + / Ja Ervaren Meerwaarde
-NN
3. Waarom in programma? 4. Had verwachting? 5. Iets niet verwacht? 6. Is er een meerwaarde? 7. Zou er nog een meerwaarde kunnen zijn? 8. Diversiteit genoeg?
NS
ZN
ZS
NN
-+ NS ZN
ZS
NN
++ NS ZN
ZS
Bijlage 4| Protocol ‘Het nemen van beslissingen’
Stappen voor het gebruik van het protocol om deze zo volledig mogelijk in te kunnen zetten: 1. Bepaal of de gegeven vormen compleet zijn of dat deze aangevuld moeten worden met nog een beslissingsvorm. a. Vul de vormen aan mocht dit nodig zijn. Gebruik voor de nummering Romeinse cijfers. 2. Geef bij elke vorm aan welke soorten beslissingen eronder vallen, probeer hier dit zo volledig en specifiek mogelijk in te vullen om onduidelijkheden bij het gebruik te minimaliseren. Gebruik hiervoor de onderstaande vakken. * Deze twee stappen hoeven maar een keer uitgevoerd te worden. Na het nemen van de stappen is het protocol klaar voor gebruik.
Protocol ‘Het nemen van beslissingen’ Stappen bij het gebruiken van het protocol ‘Het nemen van beslissingen’: 1. Kies een vorm die past bij het onderwerp. 2. Betrek de personen die nodig zijn voor het bespreken van het onderwerp. 3. Bespreek het onderwerp en maak hierbij een notulen. 4. De verantwoordelijke die bij de gekozen vorm hoort neemt de beslissing. 5. Stuur de notulen door naar alle betrokken partners binnen het partnerschap.
Vorm | Algemene project/partnerschap beslissingen gezamenlijk genomen.
➡ de beslissing wordt
Alle partners worden betrokken bij het onderwerp waarover besloten moet worden. Samen wordt er een beslissing gemaakt. Onderwerpen: -
Vorm || Inhoudelijke project beslissingen projecthouder genomen.
➡ de beslissing wordt door de
De partner die het desbetreffende project (in het zuiden) leidt neemt de beslissing. Dit kan in overleg met de andere betrokken partners en/of met het team die gelijk betrokken is bij het onderwerp waarover besloten moet worden. Onderwerpen: -
➡
Vorm ||| Budget beslissing de beslissing wordt door de persoon die verantwoordelijk is voor het budget genomen. Over het algemeen betreft dit de lead-partner. Aangeraden wordt wel dat het onderwerp waarover beslist moet worden besproken wordt met de betrokken partners in het partnerschap. Onderwerpen: -
”On the end of the day, we are not just collaborating partners. You make friends.” – Southern partner
