Strategische
keuzes,
Organisatieverandering
en
Management
Development
bij
een
Hogeschool
(een
praktijkcase
over
effectief
toepassen
van
Management
Development)
Deze
case
beschrijft
hoe
ontwikkelingen
in
de
omgeving
van
een
Hogeschool
de
ontwikkeling
van
de
nieuwe
organisatie
hebben
beïnvloed
en
hoe
externe
en
interne
ontwikkelingen
in
het
Management
Development
programma
zijn
samengebracht.
De
ontwikkeling
van
het
nieuwe
management
van
de
hogeschool
vormde
een
belangrijke
hefboom
in
het
veranderproces
naar
één
nieuwe
hogeschoolorganisatie.
Ingegaan
wordt
op
de
opzet
en
organisatie
van
zo’n
MD‐programma
en
de
leerervaringen
en
resultaten
die
het
de
hogeschool
heeft
opgeleverd.
Strategische
herorientatie
Ideeën
over
de
toekomst
van
de
organisatie
leidden
er
toe
dat
in
2003
een
grote
strategische
heroriëntatie
is
gestart.
Al
in
2001
waren
de
twee
hogescholen
op
bestuursniveau
gefuseerd.
Vanuit
deze
nieuwe
stichting
werd
in
2003
een
strategische
meerjarenplan
opgesteld
met
de
ambitieuze
doelstelling
behoren
tot
de
top
3
van
hogescholen
in
Nederland.
Om
dit
te
kunnen
realiseren
was
een
andere
organisatie
nodig.
Deze
nieuwe
organisatie
werd
in
2004
een
feit.
Om
top
de
top
drie
van
hogescholen
in
Nederland
te
behoren
heeft
men
de
volgende
speerpunten
voor
de
komende
jaren:
1. De
student
centraal
te
stellen
2. een
aantrekkelijk
werkgever
te
zijn
3. resultaatgericht
te
werken
4. en
een
brede
inzetbaarheid
te
realiseren
van
haar
medewerkers
Bij
de
beeldvorming
en
inrichting
van
deze
nieuwe
grootschalige
onderwijsinstelling
vormden
contacten
met
andere
internationale
onderwijsinstellingen
een
belangrijke
inspiratiebron.
In
Sheffield
Hallam
University
werd
zichtbaar
hoe
een
goede
Hogeschool
er
in
de
toekomst
uit
zou
moeten
zien:
een
open
klantgerichte
organisatie
met
zeer
diverse
opleidingen
rondom
een
open
Leer‐
en
Innovatiecentrum
waar
elke
student
op
eigen
wijze
informatie
kan
halen
en
verwerken,
zelfstandig
of
in
groepen,
met
of
zonder
begeleiding.
Centraal
worden
nieuwe
onderwijsconcepten
ontwikkeld,
docenten
leren
van
en
met
elkaar
en
het
Leer‐
en
innovatiecentrum
staat
midden
in
de
maatschappij.
Een
brede
vertegenwoordiging
uit
alle
geledingen
van
de
organisatie,
ging
aan
de
slag
om
een
nieuw
concept
voor
de
organisatie
te
ontwikkelen.
Er
werden
vijftien
instituten
gevormd
met
eigen
product‐marktcombinaties
die
het
onderwijsaanbod
gaan
verzorgen
op
meerdere
locaties,
het
Open
Leercentrum
werd
in
de
steigers
gezet
en
de
diensten
werden
gecentraliseerd.
Ter
ondersteuning
van
deze
ontwikkelingen
werd
ervoor
gekozen
om
met
alle
nieuw
benoemde
directeuren
een
MD
traject
te
doorlopen.
De
ontwikkeling
van
het
nieuwe
management
Vanuit
de
nieuwe
strategie
en
de
gekozen
speerpunten
werd
een
functieprofiel
ontwikkeld
waarin
de
volgende
vier
rollen
voor
het
management
centraal
staan:
1. Veranderende
rol
2. Klantgerichte
rol
3. Coachende
rol
4. Sturende
rol
Van
de
nieuwe
managers
wordt
verwacht
dat
zij,
om
inhoud
te
kunnen
geven
aan
de
nieuwe
organisatie,
in
staat
zijn
deze
vier
rollen
herkenbaar
en
onderscheidend
neer
te
zetten.
Het
MD
programma,
met
als
uitgangspunt
deze
rollen,
had
de
volgende
doelstelling:
• Ontwikkelen
van
zowel
ervaren
als
onervaren
management
in
de
vier
rollen
• Samen
met
de
Raad
van
Bestuur
vorm
geven
aan
de
nieuwe
organisatie
• Teambuilding
• Het
ontwikkelen
en
ondersteunen
van
de
verdere
invulling
van
de
nieuwe
organisatie
door
middel
van
het
maken
van
de
noodzakelijke
plannen
• Leren
van
en
met
elkaar
Een
stuurgroep
ging
onder
leiding
van
de
voorzitter
van
de
Raad
van
Bestuur
aan
de
slag
om
dit
programma
te
organiseren.
Voor
de
ontwikkeling
en
uitvoering
van
het
programma
is
samengewerkt
met
externe
adviseurs.
Uitgangspunten
voor
het
programma
Het
MD‐programma
is
opgezet
vanuit
de
filosofie
dat
de
ontwikkelingen
in
de
wereld
om
ons
heen
bepalend
zijn
voor
de
ontwikkeling
van
de
organisatie
en
dat
de
ontwikkeling
van
het
management
hieraan
een
essentiële
bijdrage
dient
te
leveren.
Naast
de
inhoudelijke
volgorde
die
bepaald
werd
door
de
strategie,
lagen
aan
de
opbouw
van
het
programma
een
aantal
veronderstellingen
over
leren
ten
grondslag.
De
hogeschool
wil
een
lerende
organisatie
zijn
en
ziet
een
MD‐programma
als
een
investering
in
het
ontwikkelen
van
een
continu
leerproces
in
de
organisatie.
Het
MD‐programma
een
toevoeging
is
aan
een
leerproces
dat
voor
90%
in
de
praktijk
plaats
vindt.
Dit
leerproces
gebeurt
impliciet.
Managers
leren
vooral
door
de
ervaring
van
alle
dag.
Een
organisatieverandering
vormt
aanleiding
voor
een
leerproces
zowel
op
individueel
niveau
bij
de
managers
maar
ook
op
organisatieniveau.
In
het
MD
programma
wordt
individueel
leren
verbonden
met
het
leren
op
organisatieniveau
(ontwikkelen
van
managers
en
ontwikkelen
van
de
organisatie).
Het
leerproces
wordt
bevorderd
doordat
de
werksituatie
zo
is
ingericht
dat
leren
optimaal
wordt
gefaciliteerd
door
reflectie,
feedback,
visieontwikkeling
en
experimenteren.
1
Daarnaast
vormt
leren
het
kernproduct
van
de
hogeschool
organisatie.
Het
was
een
uitdaging
om
het
leren
van
de
managers
aan
te
laten
sluiten
bij
principes
zoals
coöperatief
leren,
project‐
en
probleemgestuurd
leren
zoals
die
ook
in
de
eigen
opleidingen
voor
studenten
worden
toegepast.
1
Robert
Jan
Simons,
Inaugurale
rede,
2003
De
inhoud
van
het
Management
Developmentprogramma
Na
een
korte
intensieve
ontwikkelperiode
is
het
programma
in
februari
gestart.
Alle
directeuren
waren
net
benoemd,
de
meeste
van
hen
op
een
nieuwe
plek.
Parallel
hieraan
werd
de
personele
reorganisatie
uitgevoerd
en
moest
op
1
september
de
nieuwe
organisatie
in
zijn
geheel
van
start
gaan.
In
totaal
is
de
groep
tussen
februari
en
juni
2004
zes
keer
bij
elkaar
geweest.
De
inhoud
van
het
programma
bestond
uit
zes
modules
en
wordt
hieronder
kort
beschreven.
Parallel
aan
het
collectieve
programma
werd
tussen
iedere
module
een
bijeenkomst
gehouden
met
de
intervisiegroepen.
Deze
intervisiegroepen
werkten
met
elkaar
aan
de
leeropdrachten,
maar
dienden
vooral
als
een
belangrijk
platform
om
elkaar
te
steunen
bij
het
vormgeven
en
implementeren
van
dit
ingrijpende
veranderingsproces.
1. Strategie
2. Marketing
en
Klantgericht
organiseren
3. Teambuilding
4. Personeelsmanagement
en
Leiderschap
5. Sturen
op
Resultaten
6. Implementatie
en
gedrag
1.
Strategie
In
deze
module
werd
de
strategie
van
de
organisatie
verder
uitgediept,
directeuren
raakten
vertrouwd
met
de
strategische
doelstellingen
en
kregen
de
opdracht
deze
te
vertalen
naar
hun
eigen
bedrijfsonderdeel.
De
opdracht
na
deze
module
was
het
schrijven
van
een
jaarplan
waarbij
het
eigen
onderdeel
een
herkenbare
toegevoegde
waarde
dient
te
leveren
aan
de
totale
strategie.
2.
Marketing
en
Klantgericht
organiseren
Module
2
stond
in
het
teken
de
marketingstrategie,
keuzes
en
consequenties
van
deze
keuzes
voor
de
inrichting
van
de
organisatie.
Er
werd
zowel
aandacht
aan
de
interne
als
aan
de
externe
klant
besteed.
Een
logisch
vervolg
op
deze
module
was
het
maken
van
een
marketingplan
voor
het
eigen
onderdeel
om
op
deze
wijze
inhoud
te
geven
aan
het
ontwikkelen
van
de
organisatie
ten
dienste
van
de
markt.
3.Teambuilding
In
een
voor
alle
deelnemers
volkomen
vreemde
omgeving
van
de
Koninklijke
Militaire
Academie
werd
een
teambuildingsdag
verzorgd.Deze
dag
stond
symbool
voor
de
totaal
nieuwe
en
vreemde
situatie
waarin
alle
managers
van
de
hogeschool
zich
op
dat
moment
bevonden.
Door
samen,
gekleed
in
legeroveralls,
tenten
te
bouwen,
lastige
vraagstukken
op
te
lossen
en
van
een
toren
te
springen
ontstond
een
gevoel
van
saamhorigheid
en
vertrouwen
in
elkaars
en
eigen
kunnen.
Voor
velen
bleek
het
een
verrassing
dat
managers
inderdaad
van
militairen
kunnen
leren.
4.
Personeelsmanagement
en
Leiderschap
Komende
jaren
verandert
er
veel
in
de
omgeving
van
de
organisatie
en
dit
heeft
consequenties
voor
het
HRM
beleid.
De
contouren
en
beleidskeuzes
stonden
centraal
in
deze
module.
Vanuit
de
theorie
over
leidinggeven
aan
veranderprocessen
werd
gewerkt
aan
een
meerjaren‐formatieplan
voor
de
totale
hogeschool
en
het
eigen
onderdeel.
De
pijn
van
de
bezuinigingen
kan
door
een
goede
gezamenlijke
aanpak
minder
voelbaar
gemaakt
en
beter
verdeeld
worden.
5.
Sturen
op
Resultaten
In
deze
module
stond
de
nieuwe
planning
en
controlcyclus
op
de
agenda,
het
besturingsmodel
werd
toegelicht
en
de
key
performance‐indicatoren
werden
gezamenlijk
vastgesteld.
Na
de
bijeenkomst
gingen
de
managers
aan
de
slag
met
het
opstellen
van
het
eigen
managementcontract,
doelstelling
voor
het
eigen
onderdeel
worden
in
onderhandeling
met
de
Raad
van
Bestuur
bindend
vastgelegd.
6.
Implementatie
van
veranderingen
en
gedrag,
In
deze
slotmodule
werd
de
reorganisatiefase
afgesloten
en
vertaalslag
gemaakt
van
alle
plannen
naar
de
volgende
fase,
het
implementeren
van
de
keuzes.
Een
belangrijk
aspect
dat
daar
centraal
stond
waren
de
corporate
values
van
de
hogeschool.
Deze
waarden
werden
vertaald
naar
concreet
gedrag
van
alle
leidinggevenden
en
naar
de
spelregels
voor
de
overlegvormen.
Het
eigen
gedrag
werd
direct
geoefend
en
vooral
het
feedback
geven
aan
elkaar
was
een
belangrijk
ontwikkelpunt.
Dit
laatste
collectieve
onderdeel
werd
afgesloten
met
de
opdracht
om
een
eigen
Persoonlijk
Ontwikkelings
Plan
te
schrijven.
Na
de
afronding
van
het
collectieve
management
development
programma
kan
elke
manager
op
eigen
wijze
inhoud
geven
aan
zijn
individuele
ontwikkeling.
Leerervaringen
met
dit
programma
De
hogeschool
heeft
samen
met
haar
toeleveranciers
geleerd
van
het
ontwikkelen
en
uitvoeren
van
dit
programma.
We
willen
in
dit
artikel
een
aantal
van
deze
leerervaringen
expliciteren
en
delen.
Inhoudelijke
keuzes
Het
programma
is
opgezet
vanuit
een
inhoudelijke
logica
die
de
reorganisatie
ondersteunt.
Tijdens
de
uitvoering
van
het
programma
werd
steeds
beoordeeld
of
de
modules
voldoende
aansloten
bij
de
behoeften
van
de
deelnemers
en
de
fase
van
de
reorganisatie.
Op
basis
van
ervaringen
uit
de
eerste
drie
modules
is
halverwege
besloten
om
een
zesde
(slot)
module
van
twee
dagen
toe
te
voegen
aan
het
programma.
De
inhoudelijke
kant
van
de
reorganisatie
(structuur,
KPI’s,
personele
plannen)
nam
veel
tijd
in
beslag.
Als
afronding
en
overgang
naar
het
implementeren
van
de
nieuwe
organisatie
waren
de
consequenties
voor
het
eigen
gedrag
nog
onvoldoende
zichtbaar.
Daarom
is
aan
de
hand
van
de
‐waarden
de
vertaling
gemaakt
naar
het
gedrag
van
de
deelnemers.
Het
besef
was
in
de
voorgaande
modules
gegroeid
dat
dat
juist
de
kern
van
de
organisatieverandering
bevatte.
Doordat
iedereen
het
belang
daarvan
inzag
werd
deze
module
als
zeer
waardevol
beoordeeld
en
als
een
goede
afsluiting
gezien
van
het
programma.
Leren
met
de
winkel
open:
De
managers
hadden
een
volle
en
zware
agenda
in
de
periode
dat
zij
deelnamen
aan
het
MD‐programma.
Een
aantal
van
hen
had
nog
de
verantwoordelijkheid
voor
de
oude
organisatieonderdelen.
Tegelijkertijd
moesten
zij
plannen
gaan
maken
voor
de
nieuwe
organisatie
waarbij
keuzes
verregaande
consequenties
kunnen
hebben
voor
de
komende
jaren.
Dit
leverde
op
sommige
momenten
een
grote
(tijds)druk
op.
Voor
een
de
deelnemers
maakte
de
tijdsdruk
het
lastig
om
veel
te
communiceren
met
de
medewerkers.
Deze
afstemming
en
toetsing
is
pas
in
later
stadium
gebeurd.
De
consequentie
hiervan
is
dat
een
groot
deel
van
de
organisatie,
namelijk
de
medewerkers,
pas
in
de
tweede
helft
van
2004
actief
werd
betrokken
bij
de
implementatie
van
de
veranderingen.
Overigens
werden
modules
wel
voorbereid
met
bredere
groepen
vertegenwoordigers,
veelal
uit
de
staf.
Zij
zorgden
dat
inhoudelijk
de
module
en
bijbehorend
beleid,
formats
en
instrumenten
werden
voorbereid.
Dit
werkte
zeer
goed
omdat
er
optimaal
gebruik
werd
gemaakt
van
de
aanwezige
kennis
in
de
organisatie.
Resultaatgericht
Een
goed
MD‐programma
is
consistent
met
de
beoogde
veranderdoelstellingen.
Bij
de
hogeschool
was
Resultaatgericht
werken
een
van
de
leidende
principes
van
de
nieuwe
organisatie.
Men
is
erin
geslaagd
om
het
programma
resultaatgericht
en
competentiegericht
op
te
bouwen.
Hoewel
het
soms
moeilijk
was
om
de
beoogde
resultaten
concreet
en
op
tijd
te
benoemen
zijn
de
afgesproken
resultaten
behaald.
Een
van
de
leerervaringen
was
dat
het
goed
en
eenduidig
communiceren
van
de
gewenste
resultaten
niet
eenvoudig
is.
Dit
geldt
zowel
voor
de
Raad
van
Bestuur
en
stafdiensten
die
gewenste
resultaten
benoemden
en
communiceerden
en
voor
de
deelnemers
die
moesten
leren
doorvragen
en
reageren
op
eisen
die
aan
hen
gesteld
werden.
De
ervaringen
werden
gebruikt
om
dit
bij
laatste
twee
modules
te
verbeteren.
Wisselwerking
tussen
programma
en
reorganisatie
Het
programma
is
steeds
gekoppeld
aan
de
stappen
die
op
dat
moment
gezet
werden
in
de
reorganisatie.
Daardoor
stuurde
de
reorganisatie
ten
dele
de
inhoud
van
de
modules
en
de
verwachte
output
van
de
leeropdrachten.
Deze
constante
wisselwerking
maakte
het
MD‐ programma
tot
een
krachtig
en
succesvol
instrument
voor
organisatieverandering.
De
directeuren
hebben
geleerd
om
te
gaan
met
veranderingen
en
leerervaringen
zijn
collectief
verzilverd
in
de
reorganisatie.
Een
nadeel
is
dat
de
agenda
van
de
reorganisatie
de
logica
en
speelruimte
van
het
MD‐ programma
soms
overruled.
Een
goed
voorbeeld
was
dat
in
verband
met
benoeming
en
formatie
voor
1
april
2004
een
meerjarenformatie
plan
gereed
moest
zijn.
Dit
moest
al
worden
opgeleverd
voordat
keuzes
voor
de
organisatie‐inrichting
waren
gemaakt
door
de
instituten.
In
een
latere
fase
van
het
traject
bleek
dat
veel
instituten
behoefte
hadden
om
deze
keuzes
alsnog
te
maken
en
onderling
af
te
stemmen.
Daar
zijn
momenteel
in
de
implementatiefase
vervolgacties
over
afgesproken.
Raad
van
Bestuur
De
leden
van
de
Raad
van
Bestuur
waren
per
module
verantwoordelijk
voor
de
introductie
op
het
beleid
(ieder
op
het
eigen
beleidsterrein),
zij
onderstreepten
daarmee
hun
commitment
aan
het
beleid
en
waren
direct
aanspreekbaar
op
vragen
en
keuzes.
Dit
zichtbare
commitment
heeft
in
belangrijke
mate
bijgedragen
aan
het
succes
van
het
programma.
Een
aandachtspunt
is
dat
de
rol
van
de
Raad
van
Bestuur
in
een
reorganisatie
een
andere
kan
zijn
dan
de
rol
in
een
MD
programma.
Een
reorganisatie
kent
duidelijke
doelstellingen
en
een
tijdslijn.
Vooraf
zijn
door
de
Raad
van
Bestuur
een
aantal
keuzes
gemaakt
die
vertaald
worden
naar
keuzes
in
de
bedrijfsonderdelen.
Van
de
Raad
van
Bestuur
wordt
verwacht
dat
zij
in
lijn
met
deze
keuzes,
duidelijk
stelling
nemen
en
mensen
aanspreken
op
hun
rol
en
aangeven
wat
van
hen
verwacht
wordt
en
aan
welke
eisen
hun
output
(bv.
plannen)
moet
voldoen.
Een
leerprogramma
kent
ook
exploratieve
en
experimenterende
momenten
waarin
Raad
van
Bestuur
en
deelnemers
gezamenlijk
verkennen,
ideeën
vormen
en
fouten
maken.
Deze
wisseling
in
rol
tussen
deelnemer
en
bestuurder
en
tussen
richting
geven
en
ruimte
geven
zorgde
af
en
toe
voor
verwarring,
zowel
bij
de
directeuren
als
bij
de
Raad
van
Bestuur.
Dat
leidde
tot
ambivalente
boodschappen.
Gedurende
het
programma
is
dit
meerdere
keren
besproken
met
de
Raad
van
Bestuur
en
kregen
zij
meer
zicht
op
wat
van
hen
verwacht
werd
in
het
programma.
Achteraf
bezien
had
een
ruimere
en
systematische
voorbereiding
op
deze
rol
met
de
gezamenlijke
Raad
van
Bestuur
een
goede
tijdsinvestering
geweest.
Wat
is
het
resultaat.
Het
meest
zichtbare
resultaat
van
dit
traject
is
dat
de
directeuren,
die
voorheen
vaak
onbekenden
van
elkaar
waren,
elkaar
kennen
en
elkaar
weten
te
vinden.
Met
elkaar
zijn
ze
vanaf
1
september
aan
de
slag
om
de
nieuwe
organisatie
te
implementeren.
Ze
hebben
het
veranderproces
getrokken
en
hebben
leren
omgaan
met
de
complexe
vraagstukken
in
een
reorganisatie.
Dit
heeft
ertoe
geleid
dat
d
organisatie
is
ingericht
en
elk
bedrijfsonderdeel
heeft
haar
plannen
gereed.
Vanuit
het
bredere
perspectief
van
de
beoogde
nieuwe
organisatie,
geïnspireerd
door
Sheffield,
is
de
organisatieontwikkeling
nog
maar
net
gestart.
De
fusie
en
reorganisatie
trekt
veel
aandacht
en
energie
naar
‘binnen’.
De
droom
van
de
nieuwe
efficiënte
Hogeschool
waarin
de
klant
een
innovatieve
omgeving
wordt
geboden
om
te
leren
is
nog
niet
gerealiseerd.
Aan
dit
perspectief
moet
systematisch,
in
de
goede
volgorde
worden
gebouwd.
De
structuurwijzigingen
zijn
nu
afgerond,
de
reorganisatie
is
een
feit.
Vanaf
nu
staat
de
organisatie
voor
de
implementatie
van
de
strategie.
Daartoe
moeten
nog
allerlei
implementatieactiviteiten
worden
ondernomen.
Het
eerste
deel
van
het
MD‐programma
is
weliswaar
afgelopen
maar
zoals
gezegd,
dat
was
niet
meer
dan
een
verbijzondering
van
het
leren
dat
grotendeels
in
de
praktijk
plaats
vindt.
Dit
leerproces
wordt
gecontinueerd.
De
organisatie
moet
gaan
leren
(door
feedback
te
vragen
en
te
organiseren
bij
klanten,
medewerkers
en
omgeving,
door
experimenteren
en
door
leerervaringen
te
delen
en
te
verspreiden).
Alle
betrokkenen,
van
Raad
van
Bestuur
tot
medewerker
gaan
door
met
leren.
