Functioneren van de top
onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Hiemstra & De Vries |
[email protected] | 030 2523 777
Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren van het topmanagement Ontwikkeling
schaalvergroting en decentralisatie
Consequenties • meer taken en verantwoordelijkheden bij lokale overheid • grotere organisaties • complexiteit neemt toe
intensievere samenwerking
• andere manier van samenwerken/ rolinvulling • niet altijd directe invloed • andere sturingsafspraken
druk op kosten
• schrappen managementlagen • efficiëntere samenwerking intern en extern • bezuinigingen realiseren terwijl de productie moet blijven draaien
politieke druk
• • • •
meer druk op presteren en verantwoorden omgaan met incidenten managen spanning tussen politieke en ambtelijke dynamiek bestuurders helpen bij het anders invulling geven aan hun rol en verantwoordelijkheid (vanuit samenwerking, sturen op hoofdlijnen, …)
Opnieuw inrichten van de topstructuur: een steeds terugkerende discussie •
•
de afgelopen jaren hebben veel overheidsorganisaties hun topstructuur gewijzigd om te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen en ook nu zien we veel beweging en discussie. bij de inrichting van de topstructuur is een belangrijke afweging hoe het hoger management effectief kan sturen op het presteren van de organisatie. Het gaat om vragen als: – hoe zorgen we voor balans tussen externe oriëntatie en interne coördinatie? – hoe creëren we de benodigde integraliteit en samenhang (synergievoordeel)? – hoe zorgen we voor de juiste bestuurlijke sensitiviteit (ook bij lager management en adviseurs)? – is de top nu van de inhoud of van het creëren van randvoorwaarden? – wat is de koers die we gaan volgen zowel in beleid als uitvoering? – wat is een passende inrichting en werkwijze van onze organisatie? – hoe geven we ruimte aan de aanpak van dossiers?
•
•
het veel gebruikte directiemodel is wellicht aan vernieuwing toe en de contouren van een netwerkmodel worden zichtbaar. een netwerkmodel kenmerkt zich door: – herkenbare gemeenschappelijke identiteit – niet-hiërarchische relatie tussen partijen en organisatieonderdelen – flexibele samenwerking en wisselende capaciteitsinzet daar waar het nodig is – ruimte voor eigen initiatief en zelforganisatie – transparantie en open informatie-uitwisseling organisatiemodel 1980
1990
secretariemodel sectorenmodel burgerlogicamodel
2000 directiemodel 2010
netwerkmodel?
Opnieuw inrichten van de topstructuur: doen of niet doen? •
•
als organisatieadviseurs geloven wij dat een interventie in de structuur kan bijdragen aan of zelfs kan leiden tot een gewenste verandering wij constateren dat structuurveranderingen, modelveranderingen in de meeste gevallen niet leiden tot de gewenste verandering. Wij zien hiervoor drie hoofdredenen: 1. er is geen ‘juist’ model, terwijl dat wel vaak de belofte is van de verandering 2. de structuurverandering is ‘groter’ dan het op te lossen vraagstuk. Anders gezegd: de interventie raakt meer functies en mensen dan het aangaat. Voor de mensen en functies die het aangaat is vaak niet helder wat precies moet veranderen 3. doordat de verandering te groots wordt ingezet blijkt een reorganisatie noodzakelijk. De organisatie komt toch in ouderwetse structuuraanpassingen, sociaal plannen, reorganisatieplannen en zorgvuldige (maar lang durende) trajecten met de ondernemingsraad. De structuurverandering is daardoor per saldo het doel geworden van de verandering, in plaats van een middel.
•
•
•
de beweging van sectormodel naar directiemodel naar nu ‘netwerkmodel’ sluit aan bij de opgaven waar overheidsorganisaties voor staan en het inzetten van zo’n modelverandering als interventie kan dus wel degelijk werken. Wij zijn niet per definitie tegen deze verandering het vraagt zeer nauwkeurig definiëren wat de gewenste verandering is en waar deze plaats moet vinden om de interventie op maat te maken het is essentieel dat belangrijke partners (bestuur en OR) aan de voorkant meegenomen worden in deze definitiefase. Zo kunnen zij gedurende het traject toetsen of de gewenste verandering wordt bereikt
De topstructuur biedt het management houvast, maar er zijn meer factoren van invloed functioneren topstructuur
consequente keuze in de inrichting • congruentie in ontwerp bestuursvariant – ambtelijke topstructuur • verschil tussen model op papier en feitelijke besluitvorming en sturing in de praktijk • vertaling van keuze in topstructuur naar lagen eronder (directie vs afdelingsmanagement) • span of attention en span of control • zorgen voor afstemming op spanningsvlakken • mate waarin uitzonderingen worden gemaakt (om mensen heen organiseren)
rol AD/secr
machtsverhoudingen
• aansluiting rol/ profiel AD en gekozen model (sterke AD met inhoud past beter in collegiaal model) • verschil in type manager: inhoud / bedrijfsmatig/ dashboard/ mensen • kracht en invloed AD in bestuur • mate waarin AD zorgt voor visie en binding in de organisatie • mate waarin AD spanning tussen belang bestuur en ambtelijke organisatie kan managen
• machtsverdeling en samenwerkingsrelaties in raad (als geheel, coalitie, coalitie – oppositie) • machtsverdeling en samenwerking tussen college en raad • machtsverdeling en samenwerkingsrelaties in college • machtsverdeling college vs ambtelijke top • machtsverdeling binnen de ambtelijke top • relatie individuele wethouder en beleidsadviseur(s) • verhouding lijn-staf
kwaliteit van het management • mede afhankelijk van persoonlijke inkleuring door het management • verantwoordelijkheid lager in de organisatie vs vermogen te delegeren en competenties om gesprek met buiten-wereld / politiek te voeren • omgaan met risico’s: wat gebeurt er als het spannend wordt • vermogen om medewerkers te ontwikkelen en waar nodig inhoud toe te voegen
Mogelijkheden om de top van de organisatie beter te laten functioneren Zorg voor juiste sturing en gesprek in de ambtelijke top: • sturing op inhoud vs creëren van voorwaarden • eigenaarschap op strategische dossiers • heldere kaders en mobiliteit in de organisatie • middenmanagement in positie brengen en ontwikkelen
Organiseer knip/ overdrachtsmomenten • iedere structuurkeuze leidt tot een knip in de organisatie • het gaat erom juist om de overdrachtspunten flexibel te organiseren • zorg voor goede procesafspraken en interactie op overdrachtsmomenten
Beleg tvb’s op juiste niveau: • trend is steeds lager beleggen van tvb’s • dit vraagt scherpe kaders, waarbinnen die tvb’s kunnen worden uitgeoefend • sommige taken of verantwoordelijkheden niet te laag beleggen • bewaken span of control
Houdt ruimte voor differentiatie: • er is verschil in primair proces en dit betekent meer of minder afstand tot de politiek • soms moet je ruimte geven aan de kwaliteit van een manager of een uitzonderingssituatie
Wijzigingen in structuur (reorganisatie) vermijden: • alleen op maat en in het deel van de organisatie waar het nodig is • gericht op creëren van beweging (hefboom) • bij niet functioneren van (een deel van) het huidig management of een nieuwe topman die anders wil sturen
Zorg voor juiste rolinvulling topmanagement: • tonen van leiderschap en lef • beloon datgene dat je ook wilt zien in de organisatie • invulling van het ‘vak van manager’ (handwerk) • geef ruimte en dekking aan afdelingsmanager om inhoud eigen te maken
