Juli 2013 Verslag Zelfevaluatie van RvC van wcp. Viveste te Houten op 25-02-2013, o.l.v. Christiaan van der Kamp Aanwezig: Tineke Booi, Ruurd Lageveen, Jos Didden, Dominiek Buckers en Hans Touw Inleiding Op 25 februari 2013 heeft (een deel) van de Raad van Commissarissen een zelfevaluatie gehouden. Doelstelling is het functioneren van de Raad te evalueren, de samenwerking tussen de leden van de raad in beeld te brengen en de drijfveren van elkaar te kennen. De Raad evalueert jaarlijks waarvan een keer per twee jaar o.l.v. een externe. De evaluatie over 2012 werd voorbereid door Christiaan van der Kamp, stagiaire van de VTW en wordt beschouwd als een interne evaluatie. In 2012 werd de zelfevaluatie intern voorbereid door Nathalie Boudrie ook stagiaire van de VTW en Dominique Buckers. In 2011 werd de evaluatie gehouden door het extern bureau Paul Vlug. De destijds geformuleerde doelen in 2011 en 2012 zijn inmiddels behaald. Viveste heeft anno 2013 een nieuw beleidsplan, een nieuwe strategie, een nieuwe bestuurder en de RvC heeft zich tevens vernieuwd. In verband met al deze veranderingen in een korte tijd heeft de RvC besloten de zelfevaluaties van 2011 en 2012 intern voor te bereiden. Zij is voornemens de zelfevaluatie over 2013 -inmiddels is het stof neergedaald- weer door een externe te laten begeleiden. Omdat de RvC van Viveste aan het vernieuwen is, is geëvalueerd op basis van een model voor teamontwikkeling omdat dit inzicht geeft in de wijze waarop men samen het toezicht uitvoert. De jaarlijkse zelfevaluatie is een belangrijk onderdeel van de Governance Code en behoort daarom te worden nageleefd. En zelfevaluatie beoogt om met elkaar indringend van gedachten te wisselen of de RvC in haar geheel en ieder lid afzonderlijk de goede dingen doet. Zeker bij een RvC waar nieuwe leden instromen, is het goed de interne afspraken met elkaar te delen zodat die niet gaandeweg hoeven te worden opgevangen door de nieuwe leden. Juist het opnieuw bespreken van de (vaak onuitgesproken) interne regels houdt een team scherp op het te bereiken doel; namelijk een sterke toezichthouder zijn. Inhoud van de zelfevaluatie Elke RvC moet een zelfevaluatie doen en op de eigen manier. Deze keer is gekozen voor een geleid gesprek waarbij de individuen hun antwoorden op vragen op post-it memo’s hebben geschreven waarna een gesprek plaatsvond over de antwoorden. Als inhoudelijke input werden de onderzoeksresultaten van het onderzoek “Functioneren van de RvC” door de Rijksuniversiteit van Groningen gebruikt. Tegen de achtergrond van dit onderzoek stond voor de RvC het persoonlijk effectief kunnen functioneren van de individuele RvC leden centraal en vervolgens de vraag of dit leidt tot een gezamenlijke effectiviteit van de gehele RvC. De gesprekken waren open en gaven blijk van vermogen tot zelfreflectie en het openstaan voor feedback. Juist door de gesprekken werd herkenbaar waar de competenties (kwaliteiten) van een ieder lid van de RvC liggen en waar de leden van de RvC elkaar in positie kunnen brengen om een sterke toezichthouder te zijn.
-1-
Een effectieve RvC Door de Rijksuniversiteit van Groningen is onderzoek gedaan naar de effectiviteit van het functioneren van commissarissen in woningcorporaties en de invloed van ‘soft controls’ en ‘soft skills’. Gebleken is dat regels alleen niet voldoende zijn. Uiteindelijk staat of valt het succesvol opereren van een RvC met de houding en het gedrag van de individuele leden. Het zijn vaak de soft controls die bepalen of een RvC effectief is. Soft controls richten zich op het beïnvloeden van gedrag via het beïnvloeden van de organisatie en managementcultuur, het motiveren van individuen en het tonen van leiderschap. Kernwoorden daarbij zijn: motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie, en normen en waarden van betrokkenen. Soft controls gaat ook over leiderschap en invloed op de organisatie. Conclusies van het onderzoek van Rijksuniversiteit Groningen: 1. Minder grijpbare factoren betrekking hebbende op de interpersoonlijke relaties tussen commissarissen onderling en tussen bestuurders en commissarissen en het gedrag van deze twee, zijn zeker zo belangrijk om als RvC effectief te functioneren. 2. Het vertrouwen tussen commissarissen onderling is van groot belang voor de toezichthoudende taak van de RvC. De vertrouwensband tussen bestuurder en commissarissen daarentegen is van belang voor de adviesfunctie van de RvC. Deze vertrouwensrelaties hebben een grotere invloed op het functioneren van de raad dan de expertise en samenstelling van de Raad. 3. Professionele spanningen (binnen de RvC) hebben een positief effect op de toezichthoudende taak, terwijl relationele spanningen een negatieve invloed hebben. Professionele spanningen moeten dan niet overslaan naar relationele spanningen. 4. Commissarissen en bestuurders neigen naar overschatting van de eigen vaardigheden, alsmede van de persoonlijke rol in het effectief functioneren van de RvC.
-2-
Het functioneren van de Raad intern Eerste ronde Wat is nodig om een RvC goed te laten functioneren. Wat hebt u nodig om goed te functioneren / Wanneer bent u op uw best in uw rol van RvC lid? Antwoorden: • Drive; • Enthousiasme voor volkshuisvesting; • Verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen; • Inhoudelijk kennis; • Ervaring; • Scherpte; • Kritische houding; • Variëteit; • Collegialiteit; • Respect; • Professionaliteit; • Ethisch handelen; • Inzicht; • Het gevoel hebben toegevoegde waarde te leveren; • Jezelf niet zo belangrijk te vinden; • Vertrouwen; • Scherpzinnigheid; • Open sfeer; • Af en toe benen op tafel (helpers weg). Conclusie bespreking: Zelfvertrouwen hebben en elkaar vertrouwen geven, bieden samen een goede basis om elkaar aan te spreken. De Raad vindt dat dit wel kenmerkend is voor deze Raad. De problemen worden voldoende besproken. De RvC is kritischer geworden, mede door de druk van buitenaf (economische recessie, daeb-nietdaeb discussies) en de interne noodzaak tot verandering van koers en bestuur. Er was een periode na de fusie dat de RvC niet tevreden was over gang van zaken. Van die periode is veel geleerd. Er is ook vertrouwen in de nieuw aangestelde bestuurder. De leden gaven aan dat men de open cultuur, waarbij de leden elkaar mogen en kunnen aanspreken, waardeert. Een kritische houding van leden werd als positief punt gebracht. De RvC is zich bewust dat het noodzakelijk is om voldoende kritisch te blijven. Dit vraagt om regelmatig reflectie hierop. Door niet te lang in de RvC te zitten wordt dit ook voorkomen. Als leden zich niet veilig voelen, sfeer van klap en achter klap, fractievorming, geeft een omgeving waarbij de leden zich terughoudend gaan opstellen. Dat is in deze Raad niet aan de orde. Belangrijk is wel dat dit bespreekbaar blijft. Er ligt hier een belangrijke taak voor de voorzitter van de RvC om dit te bewaken en bij individuele leden te polsen hoe zij zich voelen.
-3-
Tweede ronde Hoe behoudt de RvC leiderschap? Antwoorden: • Kritischer benadering van toezichtsrol op beleid(svorming); • Leiderschap is niet op stoel van bestuurder gaan zitten; • Leiderschap is verder kijken dan alleen naar de eigen corporatie; • Scherp en kritisch blijven; • Aanspreken budget vs realisatie; • Blijven zoeken naar de ‘waarheid’; • Doorvragen; • Thought Leadership; • Strategisch denken; • Kritisch naar het totaal/de samenhang te kijken; • Helpen belangrijke besluiten te implementeren (doordouwen); • Kies je aandachtspunten zorgvuldig; • Kijk goed naar belangrijke zwaktes in de organisatie; • Benen op tafel; • Bestuursopdracht; • Functionerings- en beoordelingsgesprekken houden; • Overleg met MT; • Overleg met belanghouders. Conclusie bespreking: Sturen versus toezicht De RvC heeft een belangrijke rol als het gaat om leiderschap van de corporatie. Zonder leiderschap wordt de corporatie stuurloos of gaat de bestuurder zijn eigen gang. Vraag is wel welke mate van leiderschap nodig is. Het schema van Situationeel Leiderschap wordt besproken. Er volgt een discussie over de plaats van de RvC ten opzichte van de bestuurder/corporatie. Aandachtspunten voor RvC: • Inrichting van de organisatie; • Kwaliteit van de organisatie en • Vernieuwing op gang houden; • Let op: nieuwe leden in de Raad, betekent weer een andere fase in de teambuilding (zie bijlage). Relatie met belanghouders De RvC bespreekt elkaars rol daarin en concludeert dat er wel regelmatig overleg is met de huurdersorganisatie maar dat de overige contacten individueel en niet echt goed geregeld zijn. Men acht de relatie wel van belang omdat een gekende en erkende corporatie een warm hart wordt toegedragen door de belanghouders. Als er dan problemen zijn praat dat toch makkelijker. Gedacht wordt aan een structureel belanghoudersoverleg. Ook concludeert de Raad dat er impliciete rollen zijn ontstaan in de RvC die door deze bespreking expliciet zijn gemaakt. Dit geeft zicht op eventuele integriteitvraagstukken.
-4-
Aandachtspunten voor de RvC: • Relatie met de belanghouders meer intensiveren; • Afspraak wordt gemaakt dat er tijdens RvC vergadering terugkoppeling plaats vindt over de eventuele contacten met belanghouders. Bij eventueel gesignaleerde problemen, wordt de voorzitter vooraf geïnformeerd; • Bij toetreding van nieuwe leden van de RvC wordt met elkaar bespoken wat de werkwijze is binnen de RvC, zodat het nieuwe lid weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Derde ronde De RvC als klankbord voor de bestuurder. Hoe moeten wij doen om de relatie met de bestuurder goed te houden en toch kritisch toezicht houden? Antwoorden: • Helder zijn in de verwachtingen, duidelijke afspraken maken; • Bestuursopdracht; • Zelf open communiceren (dus geen dubbele agenda hebben); • Positief zijn waar waardering zinvol is; • Vertrouwen (geven); • Open sfeer / discussie voeren; • Toegankelijk maar op afstand; • Leiderschap; • Out of the box denken; • Kritisch doch opbouwend; • Klankborden; • Begrip voor zijn relatie met MT hebben en vandaar uit verwachtingen managen; • Werkoverleg met de voorzitter; • Goede afspraken maken over informatievoorziening; • Goede afspraken maken over wederzijdse verwachtingen. Conclusie bespreking: We staan weer aan het begin van de opbouw van een goede relatie met de bestuurder (recent in functie benoemd). De hiervoor genoemde aandachtspunten zullen leidraad zijn. Aandachtspunten voor de RvC: • Bevindingen organisatie. De RvC wil met de bestuurder in gesprek over zijn bevindingen over de cultuur en de kwaliteit van de organisatie. De RvC heeft eerder har zorg uitgesproken en zich afgevraagd of de aanwezige kwaliteit in overeenstemming is met de afgesproken koers en bijbehorende kwantiteits- en kwaliteitseisen. • Kwaliteit MT Met de bestuurder moet de dialoog worden aangegaan over de kwaliteit van het MT. Hoe wil hij daarmee omgaan. Er moet een helder beeld zijn bij de RvC over eindbeeld en de te volgen koers. Anders kan de bestuurder niet met vertrouwen bouwen aan zijn MT.
-5-
•
•
•
Speerpunten De RvC wil graag per periode (komende drie maanden) vernemen wat de belangrijkste thema’s zijn die er spelen. Vervolgens kan de RvC haar mind opmaken wat zij belangrijk vindt. Bestuursopdracht De RvC formuleert een bestuursopdracht op basis van de uitkomsten van eerder genoemde aandachtspunten. Vergaderen zonder de bestuurder Het kan behulpzaam zijn om af en toe zonder de bestuurder te vergaderen. Als dit gepland gebeurt dan zorgt dat niet voor onrust (“er zal wel wat zijn want ze vergaderen zonder de bestuurder”). Het geeft de RvC de ruimte haar mind op te maken. De voorzitter zorgt voor een goede terugkoppeling naar de bestuurder, en is daarbij extra alert op het vertrouwen.
Hoofdconclusies van RUG I Verbeter de kwaliteit van de informatie(voorziening) en laat meer diversiteit in standpunten toe. Probeer tegelijkertijd te investeren in (het behoud van) goede persoonlijke relaties. De Raad vindt de informatievoorziening op orde, op enkele punten wordt nog verder gebouwd, geëvalueerd en geleerd (balanced scorecard). Daarnaast wisselen de leden ervaringen uit met externe cursussen en tippen elkaar over informatie. Het Benen op tafel gesprek zorgt voor een jaarlijkse pas op de plaats, de themabijeenkomst met MT zorgt voor inzicht in lokale en regionale ontwikkelingen. Men wordt nog gewezen op het nut van bestaande Linkedin groepen. II Stimuleer de verdere ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten van commissarissen. Hoe? Denk aan: uitdragen van de visie, het vermogen te binden, het stimuleren van prestaties en het geven van positieve en negatieve feedback. Dit draagt bij aan het leiderschap van de RvC. III Verbeter de kwaliteit van de zelfevaluaties Denk aan: andere vorm van zelfevaluatie. Wie heeft wel eens routineus het formulier ingevuld. Wie heeft wel een heel erg stilgestaan bij het invullen en waarom was dat? Speelde er wat?
-6-
Bijlage I Theorie van team vorming Een groep mensen die bij elkaar komt wordt niet zomaar vanzelf een team, zelfs niet als ze een gemeenschappelijk doel voor ogen hebben. Begrip daarvoor, en voor de fasen van Tuckman, geeft degene die verantwoordelijk is voor de output van het team inzicht in wat er mogelijk moet gebeuren om een team te bouwen. Team Building is anders in de verschillende fasen van Tuckman. Waar een beginnend team (Forming) gebaat is bij het kweken van sociale cohesie door bijvoorbeeld een gezamenlijke sociale activiteit (schermen, karten, etc.), kan dat bij een team in de Storming fase (bijvoorbeeld) averechts werken. Een team waarvan de samenstelling verandert, blijft niet in dezelfde fase. Dat geldt zowel voor afscheid van teamleden, als voor vervanging of toevoeging. Het team start opnieuw in de Forming fase en zal de fasen opnieuw doorlopen. Afhankelijk van de wijziging en de flexibiliteit van het team kan het soms wel sneller gaan de tweede keer. Een belangrijk aandachtspunt vanuit deze theorie is dat mensen in een team altijd een rol moeten gaan zoeken, dat het team zich moet zetten. Dit lukt niet zonder een bepaalde mate van conflict (Storming). Wanneer een team, of degene die ervoor verantwoordelijk is, conflictmijdend is, zal een team nooit uit de Forming fase komen. Daarnaast is een aandachtspunt dat een team dat eenmaal Performing is, niet automatisch in die fase blijft. Het op topniveau houden van het team is een voortdurend aandachtspunt.
-7-
