Werkgeversbenadering door gemeenten Ervaringen van werkgevers Eindrapport
drs. S. Bunt drs. R. Kemper drs. E. Verveen Projectnummer: B3119
Leiden, 6 februari 2007
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Research voor Beleid. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van Research voor Beleid. Research voor Beleid aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
2
Voorwoord Met de invoering van de Wet Werk en Bijstand (WWB) op 1 januari 2004 zijn gemeenten inhoudelijk en financieel verantwoordelijk geworden voor hun eigen bijstandsbeleid. Deze verantwoordelijkheid stimuleert gemeenten nieuw beleid te ontwikkelen dat erop gericht is het aantal mensen in de bijstand te beperken. Een aantal gemeenten heeft recentelijk onder de noemer IPW-Project Werkgeversbenadering ervaring opgedaan met het actief betrekken van werkgevers bij de re-integratie van werkzoekenden op de arbeidsmarkt. De gemeente Leeuwarden is trekker van dit gezamenlijke project. In opdracht van de gemeente Leeuwarden heeft Research voor Beleid onderzoek gedaan naar de ervaringen van werkgevers met deze projecten. Dit rapport beschrijft de uitkomsten van dit onderzoek. Dit rapport is zowel bedoeld voor de betrokken gemeenten, als voor andere gemeenten die bezig zijn met het opzetten van een werkgeversbenadering, of overwegen dit te gaan doen. Het beschrijft de ervaringen van werkgevers met de projecten, geeft een analyse van succesfactoren van de projecten en bevat concrete aanbevelingen voor het opzetten of optimaliseren van een werkgeversbenadering. Het rapport is als volgt opgebouwd. Het eerste hoofdstuk schetst de achtergrond van het project en gaat in op de doelen, opzet en focus. In het tweede hoofdstuk komen de ervaringen van werkgevers aan bod. In hoofdstuk 3 is op grond daarvan een aantal succesfactoren opgesteld. In het laatste hoofdstuk zijn de succesfactoren omgezet in een aantal concrete aanbevelingen. Er zijn zowel aanbevelingen gedaan voor de zes projecten in dit onderzoek, als voor andere gemeenten die overwegen een werkgeversbenadering op te zetten. Het onderzoek is uitgevoerd door Ellen Verveen en Riemer Kemper onder begeleiding van Mechelien van der Aalst en Silvia Bunt. De leden van de begeleidingscommissie (Engbert Boneschansker, Jacqueline Probst (IPW-project Werkgeversbenadering) en Piet Boomsma (Kamer van Koophandel Friesland)) willen we graag bedanken voor de goede samenwerking.
Silvia Bunt Projectleider werk en inkomen
3
4
Inhoudsopgave
1
Achtergrond van het onderzoek 1.1
7
Opzet, doel en focus van het onderzoek
7
1.1.1
Doelstelling: verbeteren arbeidsmarktpositie
9
1.1.2
Verschillen tussen de projecten
9
2
Ervaringen van werkgevers
13
3
Succesfactoren
17
4
Aanbevelingen
21
4.1
Aanbevelingen bij opzetten van werkgeversbenadering
21
4.2
Aanbevelingen voor betrokken projecten
24
5
6
1
Achtergrond van het onderzoek
Om beleidsinnovatie op lokaal niveau te stimuleren heeft het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid het Innovatieprogramma Werk en Bijstand (IPW) ontwikkeld. Aan dit programma is een Innovatiebudget verbonden, waarop gemeenten aanspraak kunnen maken bij het ontwikkelen van nieuw beleid in het kader van de Wet Werk en Bijstand (WWB). Eén van de projecten die mede op basis van IPW-subsidie is uitgevoerd, is het gezamenlijke IPW-project Werkgeversbenadering. Het project is een bundeling van zes projecten waarbij gemeenten werkgevers actief betrekken bij de re-integratie van werkzoekenden. De veronderstelling achter deze projecten is dat direct contact met werkgevers een latente vraag naar arbeid blootlegt, waarvoor de WWB-doelgroep in beginsel een oplossing kan vormen. De actieve benadering van werkgevers moet ertoe leiden dat meer uitkeringsgerechtigden uitstromen naar een ervaringsplaats of (uiteindelijk) een reguliere baan.
1.1
Opzet, doel en focus van het onderzoek
Opzet In het onderzoek zijn de ervaringen van werkgevers met de projecten in beeld gebracht. Dit is gebeurd door in ieder project acht werkgevers telefonisch te interviewen die met het project in aanraking zijn gekomen. De betrokken gemeenten hebben een lijst met werkgevers aangeleverd. Er is dus geen sprake van een aselecte steekproef. Verder heeft Research voor Beleid telefonische interviews gehouden met de betrokken projectleiders en in sommige gevallen ook met uitvoerders. De interviews zijn gehouden in de periode van april tot november 2006. De lengte van deze periode hangt samen met het feit dat niet alle projecten op hetzelfde tijdstip zijn begonnen. Doel Het onderzoek had tot doel op basis van de ervaringen van werkgevers en een analyse van de verschillen in aanpak van de zes projecten concrete aanbevelingen te formuleren over: Mogelijke verbeteringen in de projectaanpak en uitvoering van de zes projecten; De manier waarop andere gemeenten een werkgeversbenadering zouden kunnen opzetten. Hierbij gaat het om het benoemen van succesfactoren en aandachtspunten. Focus De focus lag in het onderzoek op het perspectief van werkgevers: wat zijn hun ervaringen met de werkgeversbenadering van gemeenten en wat kunnen we hiervan leren? De keuze voor deze focus houdt in dat: Het onderzoek zich alleen heeft gericht op díe onderdelen van de betrokken projecten waarbij sprake was van werkgeverscontacten, met (onder meer) als doel het plaatsen van uitkeringsgerechtigden op reguliere en gesubsidieerde banen en/of stages en leerwerkplekken.
7
De samenwerking tussen de afdelingen Sociale Zaken en/of Werk en Inkomen van de gemeenten en andere betrokken interne en externe partijen1, geen onderwerp was van onderzoek. Een aantal gemeenten streeft ook expliciet een éénloketfunctie na, waarbij werkgevers met al hun vragen over arbeid op één plek terecht kunnen. Omdat de realisatie van een dergelijke éénloketfunctie met name betrekking heeft op de manier waarop er tussen partijen wordt samengewerkt, valt een analyse van succes- en faalfactoren bij de realisatie van een dergelijke éénloketfunctie buiten de reikwijdte van dit onderzoek. Context Gedurende de looptijd van de projecten is de context veranderd. Een aantal projecten is in 2005 gestart in een periode van laagconjunctuur. Sinds 2006 zit de Nederlandse economie in de lift. De economische groei trekt dit jaar aan tot ruim 3% en groeit voor het eerst deze eeuw sneller dan gemiddeld in het eurogebied. Dit biedt theoretisch gezien meer kansen aan een werkgeversbenadering omdat naarmate de vraag naar arbeid stijgt, de eisen van werkgevers aan nieuwe werknemers over het algemeen dalen. Daarentegen moeten gemeenten wel in staat zijn te voldoen aan een toenemende vraag van werkgevers. Kortom, de veranderde economische context is zeker van belang voor de projecten. Projecten die laat zijn gestart, kunnen immers meer profiteren van de opgaande conjunctuur. Dit is overigens niet getoetst in het onderzoek, omdat het geen projectevaluatie betrof waarin per project is beoordeeld in hoeverre het wel of niet succesvol was. Dit was niet de focus van het onderzoek en bovendien was het aantal geïnterviewde bedrijven per project hiervoor te klein. De projecten betroffen pilots, waar juist ook van de minder goede resultaten of zaken die niet goed liepen geleerd kan worden. De opzet van de projecten In de onderstaande tabel staan per project de deelnemende gemeenten weergegeven. In overleg met de opdrachtgever is besloten om niet in alle deelnemende gemeenten werkgevers te interviewen. Er zijn werkgevers geïnterviewd in Leeuwarden, Hoorn, Emmen en Coevorden, Heerlen, Duiven en Zevenaar en Weert en Helmond. Naam project
Deelnemende gemeenten
Ketenversterking bedrijfsleven en re-integratie
Leeuwarden
Partnerschap gemeenten en bedrijven
Weert en Helmond
Een nieuwe pro-actieve werkgeversbenadering
Sociale Zaken K5, Dantumadeel, Dongeradeel en Heerlen*
Bedrijvenloket BVG Zuid-Oost Drenthe
Emmen en Coevorden
Ketenbreed aan de slag
Duiven en Zevenaar
Accountmanager WWB
Hoorn
*
De intergemeentelijke sociale dienst K5 is een gemeentelijk samenwerkingsverband van de Krimpenerwaardgemeenten Bergambacht, Nederlek, Ouderkerk, Schoonhoven en Vlist.
1
De afdelingen Sociale Zaken en/of Werk en Inkomen van de betreffende gemeenten werken bij de uitvoering van hun werkgeversbenadering vaak samen met andere interne en externe partijen (met name CWI, UWV, gemeentelijke afdeling Economische Zaken).
8
1.1.1
D o e l s t e l l i n g : v e r b e t e r e n arbeid smarktpositie
De belangrijkste doelstelling van alle projecten is het verbeteren van de arbeidsmarktpositie van uitkeringsgerechtigden en het genereren van een grotere uitstroom van uitkeringsgerechtigden naar een betaalde, duurzame baan. Om deze doelstelling te bereiken proberen de verschillende projecten de focus te verleggen van het aanbod van arbeid naar de vraag bij werkgevers. Dit houdt in dat de competenties en ervaring van de cliënt niet de belangrijkste uitgangspunten zijn bij het zoeken naar een baan. In plaats daarvan probeert de gemeente de behoeften en wensen van werkgevers in kaart te brengen, om vervolgens kandidaten voor te dragen die op deze behoeften en wensen aansluiten. Omdat werkgevers uiteindelijk een beslissende rol hebben in de (duurzaamheid van een) plaatsing, beogen de projecten hen actief bij de re-integratie te betrekken.
1.1.2
Verschillen tussen de projecten
De initiatieven zijn grotendeels onafhankelijk van elkaar ontwikkeld. Hoewel de doelstelling en visie van de projecten overeenkomt, verschilt de wijze waarop de projecten invulling geven aan de werkgeversbenadering. Hoe in de praktijk aan de projecten gestalte is gegeven, is afhankelijk van lokale inzichten en (politieke, economische en sociale) factoren. De verschillende invulling komt duidelijk tot uitdrukking in de door de projecten gehanteerde terminologie, de doelstellingen, wijze van benadering en de doelgroep. Daarnaast verschilt de startdatum van de projecten, waardoor de mate van ervaring uiteenloopt. De kernopzet van alle projecten is echter gelijk: in alle gemeenten worden werkgevers benaderd om (onder meer) een eventuele latente vraag naar arbeidskrachten bloot te leggen, gekoppeld aan de vraag of deze plek wellicht is in te vullen met een uitkeringsgerechtigde. Het onderzoek had tot doel per project aanbevelingen te doen en daarnaast aanknopingspunten te bieden voor gemeenten die overwegen een werkgeversbenadering op te zetten. Bij het zoeken naar succes- en faalfactoren is de geringe vergelijkbaarheid van de projecten geen belemmering gebleken. Juist de diversiteit maakte het mogelijk meer inzicht te krijgen in wat (onder bepaalde omstandigheden) werkt en wat niet werkt. Mate van ervaring Waar Weert/Helmond en Leeuwarden al veel ervaring hebben opgedaan met het actief benaderen van de werkgevers, bevinden de andere gemeenten zich nog in de fase waarin zij met name reageren op vragen van bedrijven die binnenkomen bij het CWI of bij de gemeente. In Hoorn en Duiven/Zevenaar was op het moment van de interviews nog weinig ervaring opgedaan met de daadwerkelijk werkgeversbenadering. De officiële opening van het Vacatureloket in Emmen (onder de naam Qwink) moet nog plaatsvinden. De vertraging, die verschillende projecten hebben opgelopen, heeft gevolgen voor de manier waarop sommige projecten worden uitgevoerd. Niet altijd is de werkwijze en taakverdeling binnen het project al volledig uitgekristalliseerd, en er zijn soms weinig resultaten te melden. Eigen terminologie Ieder project kent een eigen terminologie. Dit is een gevolg van de afzonderlijke ontwikkelingen van de projecten. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de naamgeving van de persoon die de
9
contacten met werkgevers legt. Sommige pilots duiden deze functie aan met werkmanager (Leeuwarden), andere met accountmanager (Emmen/Coevorden en Hoorn), arbeidsmakelaar (Weert/Helmond en Heerlen/K5/D2) of arbeidscontactfunctionaris (Duiven/Zevenaar). In verschillende beleidsnotities wordt daarnaast de term acquisiteur gebruikt. Omwille van de uniformiteit hanteren we in deze rapportage de term contactfunctionaris. Doelstellingen Hoewel alle projecten zijn opgezet vanuit een overeenkomstige hoofddoelstelling, heeft een aantal gemeenten aanvullende doelstellingen geformuleerd. In Leeuwarden en Duiven/Zevenaar ziet men het verbeteren van de communicatie met werkgevers niet alleen als middel, maar ook als een doelstelling op zichzelf. De voorlichtingsfunctie aan werkgevers (over de gemeentelijke sociale zekerheid en de daarbij betrokken instanties) krijgt hierdoor niet in elke projectopzet even veel nadruk. De gemeenten Emmen en Coevorden hebben daarnaast bijstelling van het beeld dat bedrijven (zouden) hebben van uitkeringsgerechtigden en de gemeentelijke sociale zekerheid, als afzonderlijke doelstelling geformuleerd. Niettemin is het vergroten van de uitstroom in alle lokale initiatieven het belangrijkste beoogde effect. Wijze van benadering werkgevers In alle gemeenten worden werkgevers benaderd om (onder meer) een eventuele latente vraag naar arbeidskrachten bloot te leggen, gekoppeld aan de vraag of deze plek wellicht is in te vullen met een uitkeringsgerechtigde. Andere vormen van werkgeversbenadering komen in enkele gemeenten voor. Eén van die vormen (waar Weert en Helmond mee werken, en waarmee ook Duiven en Zevenaar ervaring willen opdoen) is contract compliance. Dit houdt in dat er in gemeentelijke aanbestedingen eisen zijn opgenomen over het in dienst nemen van werklozen. De contactfunctionaris in Weert en Helmond benadert ook bedrijven als deze dreigen te gaan sluiten, of als er ontslagen dreigen te vallen doordat in het bedrijf sprake is van piek- en dalbelasting. Hij dringt in dat geval bij de bedrijfsvoering aan op een goed re-integratiebeleid voor de werknemers die hierdoor zonder werk komen te zitten. De wijze waarop de benadering van werkgevers plaatsvindt, verschilt van project tot project. Niet alle gemeenten maken gebruik van contactfunctionarissen die fungeren als schakel tussen vraag naar en aanbod van banen. Zo heeft Hoorn ervoor gekozen geen speciale personen aan te stellen, maar de contacten met werkgevers deel te laten uitmaken van het takenpakket van de gemeentelijke casemanagers die in het bedrijfsverzamelgebouw werkzaam zijn. In Emmen geschiedt een deel van de contacten tijdens de reguliere bedrijfsbezoeken door de lokale afdeling Economische Zaken. Doelgroep De werkgeversbenadering is in alle projecten gericht op personen die een uitkering ontvangen op grond van de Wet Werk en Bijstand. In een enkel project is de doelgroep breder. In Heerlen richt men zich op alle werkzoekenden (WWB, WW, WIA, NUG’ers). De andere gemeenten richten zich alleen op personen die een uitkering ontvangen op grond van de WWB. Sommige projecten hebben binnen die groep het accent gelegd op bepaalde groepen cliënten. In Leeuwarden is specifieke aandacht voor jongeren, in Weert en Helmond ligt het accent op WWB-cliënten in de fasen 3 en 4.
10
Organisatie van de keten Bij de re-integratie van werkzoekenden zijn verschillende instanties betrokken. De belangrijkste spelers, naast de gemeente, zijn het CWI en re-integratiebedrijven. Maar ook andere instanties kunnen een rol spelen. De contactfunctionaris in Duiven en Zevenaar bijvoorbeeld onderhoudt contacten met de Kamer van Koophandel, Regionale Opleidingscentra en andere onderwijsinstellingen, uitzendbureaus, het Kenniscentrum Handel, de Metaalunie etc. Het CWI speelt niet in alle projecten dezelfde rol. In sommige gevallen is een deel van de contactfunctionarissen afkomstig van het CWI, soms doet het CWI de matching. Ook de afspraken die gemaakt zijn met re-integratiebedrijven verschillen. In Leeuwarden voert de gemeente de bedrijfsbezoeken uit, terwijl men de matching overlaat aan de reintegratiebedrijven. Duiven en Zevenaar werken bij de aanbesteding van reintegratietrajecten aan re-integratiebedrijven met kavels die zijn onderverdeeld naar bedrijfssector. De arbeidscontactfunctionaris benadert per definitie geen bedrijven binnen sectoren waarin de gemeente contracten heeft gesloten met re-integratiebedrijven. Er worden in dit project dus geen mensen geplaatst die een traject volgen bij een gecontracteerd re-integratiebedrijf en deze bedrijven spelen dus geen rol binnen het project. In Weert en Helmond worden soms baanopeningen geboden aan re-integratiebedrijven (RIB’s) voor klanten die zij in traject hebben. Tot slot zijn er lokale verschillen in de mate waarin Economische Zaken bij het project is betrokken. In Emmen bijvoorbeeld speelt de afdeling een belangrijke rol bij het bezoeken van bedrijven. In een poging meer afstemming te bewerkstelligen tussen de verschillende partijen heeft een aantal gemeenten ervoor gekozen de relevante partijen te huisvesten in één Bedrijfsverzamelgebouw. In Hoorn, Duiven/Zevenaar en Emmen/Coevorden is dit het geval. In de casebeschrijvingen in een afzonderlijke bijlage bij dit rapport wordt meer in detail ingegaan op de aanpak en de resultaten per project.
11
12
2
Ervaringen van werkgevers
In dit hoofdstuk beschrijven we de ervaringen van werkgevers met de projecten. De informatie in dit hoofdstuk is hoofdzakelijk gebaseerd op de telefonische interviews die door Research voor Beleid zijn gehouden met werkgevers die benaderd zijn door de betreffende gemeenten in het kader van de werkgeversbenadering. Inhoud van de gesprekken Per pilot zijn acht gesprekken met werkgevers gevoerd van twintig minuten tot een half uur. In alle gesprekken is ruwweg dezelfde opbouw aangehouden. Afhankelijk van de beantwoording is op sommige onderwerpen dieper ingegaan. De gesprekken beginnen met enkele vragen over de inhoud van het project en de wijze van benadering. Onder meer is gevraagd hoe men met het project in aanraking is gekomen, waarover contact is geweest en waartoe dat geleid heeft. Ook is gevraagd of er naast het vervullen van concrete vacatures nog gesproken is over andere zaken, en of de persoon nu beter op de hoogte is van de mogelijkheden van het project en de rol van de verschillende instanties die zich bezighouden met de plaatsing van werkzoekenden. Indien het contact heeft geleid tot het voordragen of plaatsen van één of meerdere kandidaat, is ingegaan op de ervaringen met deze persoon/personen. Een belangrijke vraag is of de voorgedragen persoon wat betreft onder andere leeftijd, opleiding en ervaring overeenkomt met wat de werkgever tegenover de contactfunctionaris heeft aangegeven. Ook is gevraagd of er loonkostensubsidie is ingezet, of er voldoende begeleiding is geweest en of de contactfunctionaris nadien nog wel eens contact heeft opgenomen. Bij alle respondenten is geïnformeerd naar de condities waaronder zij bereid zijn uitkeringsgerechtigden in dienst te nemen. Tot slot is gevraagd naar de algehele tevredenheid met het project en of de respondent in de toekomst met het project contact zou opnemen in het geval van vacatures. Daarnaast is gevraagd welke mogelijke verbeterpunten de respondent kan benoemen. Bereidwillige houding Werkgevers blijken vaak geen ervaring te hebben met uitkeringsgerechtigden en komen er niet aan toe om zich te verdiepen in re-integratietrajecten, loonkostensubsidies, stages of leerwerkplekken. Meer in het algemeen zijn zij vaak slechts beperkt op de hoogte van lokale en landelijke mogelijkheden op dit gebied. Op het moment dat werkgevers benaderd worden door een contactfunctionaris, zijn zij daarom doorgaans niet op de hoogte van het IPW-project in hun gemeente. Daarbij komt, dat een aantal projecten nog maar pas begonnen is met het actief benaderen van werkgevers. Niettemin blijken de benaderde bedrijven veelal open te staan voor een verkennend gesprek met een contactfunctionaris vanuit de gemeente. De laagdrempeligheid van het project speelt daarbij een belangrijke rol. Uit de interviews blijkt dat veel deelnemers het contact als een mogelijkheid zien om bijvoorbeeld een nieuwe arbeidskracht te verwerven. Mocht het op niets uitdraaien, is de investering door de werkgever niet groter dan de tijd die hij erin heeft gestoken.
13
Tijdens het gesprek met de werkgever legt de contactfunctionaris het doel en de opzet van het project uit. Hij peilt tevens of de werkgever behoefte heeft aan nieuw personeel. Wanneer dat het geval is en het functieprofiel zich daarvoor leent, stelt de contactfunctionaris voor om één of meer uitkeringsgerechtigden voor de functie voor te dragen. Uit het onderzoek blijkt dat veel werkgevers in principe bereid zijn uitkeringsgerechtigden een kans te geven. Bedrijfsbelang Veel werkgevers blijken geïnteresseerd in de opzet van het project, en staan daarom open voor een gesprek met een contactfunctionaris. Er zijn in theorie twee hoofdmotieven die aan deze bereidwillige houding ten grondslag kunnen liggen. Deze houding kan voortkomen uit een gevoelde maatschappelijke verantwoordelijkheid en/of het bedrijfsbelang. De relevante vraag is dan welk belang dit precies is, en onder welke voorwaarden werkgevers bereid zijn uitkeringsgerechtigden aan te nemen. Deze vragen zijn voorgelegd aan werkgevers die contact hebben gehad met een contactfunctionaris. Inderdaad blijkt een klein deel van de werkgevers in de eerste plaats vanuit maatschappelijke betrokkenheid open te staan voor uitkeringsgerechtigden. Deze groep werkgevers is vaak niet geïnteresseerd in ondersteunende maatregelen, zoals loonkostensubsidie. Zij zijn in principe bereid veel te investeren in de nieuwe arbeidskracht, mits deze investering uiteindelijk loont. Of de voorgedragen kandidaat “leergierig en gemotiveerd” is, zoals één van hen het uitdrukt, is essentieel. Omgekeerd vinden ook werkgevers die handelen vanuit het belang van het eigen bedrijf, subsidies vaak niet doorslaggevend. Eén van hen stelt: “De belangrijkste vraag is uiteindelijk: Heb je ze nodig?”. De scheidslijn tussen de beide groepen is daarmee lang niet altijd duidelijk te trekken. In de praktijk blijken beide hoofdmotieven vaak samen voor te komen. Gevraagd naar de voorwaarden waaronder werkgevers bereid zijn uitkeringsgerechtigden aan te nemen, noemen de meeste van hen de houding van de werknemer. Een aantal spreekt in deze context van ‘willers’ en ‘moeters’, waarbij zij alleen interesse hebben in de eerste groep. Het bedrijfsbelang is eenvoudig dat werkgevers behoefte hebben aan goede en gemotiveerde arbeidskrachten, die van meerwaarde zijn voor het bedrijf. Redenerend vanuit het bedrijfsbelang koesteren de meeste werkgevers weinig hooggespannen verwachtingen van het project. Het imago van uitkeringsgerechtigden speelt daarbij zeker een rol. Een enkeling verwoordt het als volgt: “als iemand meer dan twee jaar lang werkloos is geweest, zal er wel wat mee zijn”. Andere werkgevers hebben eerder slechte ervaringen gehad met uitkeringsgerechtigden. Dat zij, ondanks hun sceptische houding, toch open staan voor kandidaten, komt vooral door de laagdrempeligheid van het project. Wanneer een kandidaat voldoet aan de gestelde eisen, is het een manier om zonder veel moeite een goede arbeidskracht te verwerven. Men voert immers slechts een gesprek met de contactfunctionaris en wacht af wat hieruit voortvloeit. Wanneer er geen geschikte kandidaat blijkt te zijn, blijft de bestede energie beperkt. “Baat het niet, dan schaadt het niet”, is kortom de houding van de meeste werkgevers die zijn geïnterviewd. Naast de werkgeversbenadering hanteren de ondervraagde bedrijven een breed scala aan andere kanalen om aan personeel te komen. Kanalen, die door geïnterviewde werkgevers vaak worden genoemd, zijn CWI, UWV, het eigen netwerk, het aanbieden van stagemoge-
14
lijkheden aan scholen, re-integratiebedrijven en advertenties. Bedrijven zeggen vooralsnog weinig moeite te hebben met het aantrekken van nieuw personeel. Naarmate de krapte op de arbeidsmarkt toeneemt, neemt ook het (bedrijfs)belang van het aannemen van uitkeringsgerechtigden toe, is het vermoeden van verschillende geïnterviewde bedrijven. Als het via andere kanalen lastiger wordt om personeel te verwerven (bijvoorbeeld wanneer er nauwelijks gereageerd wordt op een advertentie), dan zullen werkgevers zich voor het vervullen van vacatures wellicht sterker richten op het aanbod van uitkeringsgerechtigden, denken zij zelf. Tegen de noodzaak/wenselijkheid van ondersteuning in de vorm van loonkostensubsidie, wordt verschillend aangekeken. Sommige werkgevers vinden het van belang als compensatie voor het feit dat de werkgever in de kandidaat moet investeren om diens (vak)kennis op peil te brengen. Andere werkgevers vinden dat een kandidaat meerwaarde moet hebben voor het bedrijf, ongeacht of je er subsidie voor krijgt of niet. Het belang van een tegemoetkoming is in hun ogen dusdanig ondergeschikt aan de kwaliteiten en houding van de kandidaat dat het geen noodzakelijke voorwaarde is. Resultaten Tussen het kenbaar maken van de wensen op personeelsgebied en de kennismaking met één of enkele kandidaten zitten in de praktijk verschillende stappen. De contactfunctionaris heeft andere personen en instanties nodig om de wensen en behoeften van de werkgever te vertalen in competenties en benodigde ervaring van uitkeringsgerechtigden, en vervolgens geschikte kandidaten te vinden. Een probleem dat zich daarbij wel eens voordoet houdt verband met de tijd die met het zetten van deze stappen (vertaling en matching) gemoeid is. Het personeelsprobleem van de werkgever is vaak acuut. Het blijkt regelmatig voor te komen dat na het bezoek van de contactfunctionaris meer dan een maand verstrijkt voordat deze überhaupt weer contact opneemt met de werkgever. Voor werkgevers is dit soms te laat. Bovendien druist het in tegen de veronderstelling van sommige werkgevers, dat de voordracht binnen één of twee weken gerealiseerd zou kunnen worden. Een bijkomend probleem bij de eigenlijke matching is dat de contactfunctionaris niet altijd werkt bij de instantie die de kandidaat voordraagt. In dit geval is het risico groter dat een voorgedragen kandidaat niet voldoet aan de behoeften van de werkgever omdat er bij de overdracht van informatie van de ene naar de andere instantie zaken misgaan. In Leeuwarden zorgen re-integratiebedrijven voor de plaatsing en blijft het contact van de contactfunctionarissen veelal beperkt tot één bedrijfsbezoek. De voorgedragen kandidaten bleken in die gemeente, soms zelfs op objectieve kenmerken als leeftijd, niet aan het door de werkgever omschreven profiel te voldoen. Ook in Emmen doen zich naar eigen zeggen nog regelmatig vertaalproblemen voor in het stuk tussen een bedrijfsbezoek door EZ en de voordracht van een kandidaat (vanuit het Bedrijfsverzamelgebouw). Volgens Emmen zijn “kinderziektes” in deze fase van het proces vanzelfsprekend. Werkende weg wil men gaan kijken hoe de aansluiting van vraag en aanbod beter met elkaar in overeenstemming zijn te brengen.
15
Bredere opzet Aan alle werkgevers waarmee in het kader van dit onderzoek is gesproken, is de vraag voorgelegd of er tijdens het contact met de contactfunctionaris nog over andere zaken is gesproken (dan alleen over vacatures) en of er nog andere zaken via het project zijn geregeld. De meeste werkgevers laten weten dat een eventuele bredere doelstelling niet uit de verf is gekomen. Uit de interviews komt naar voren dat de contactfunctionarissen veelal niet in den breedte hebben geïnventariseerd waar bedrijven behoefte aan hebben. Denk hierbij bijvoorbeeld aan behoefte aan informatie over arbeidsmarktinstrumenten, toegang tot gemeentelijke diensten en personeelsbeleid in brede zin. In de contacten is veelal vrij snel ingezoomd op (latente) vacatures en mogelijkheden om bijstandsgerechtigden te plaatsen of werkervaring te laten opdoen. Hierdoor is een bredere benadering veelal niet van de grond gekomen. Uitzondering is het project in Weert/Helmond. Ook de informatievoorziening in algemene zin heeft weinig aandacht gekregen. Veel werkgevers zeggen bijvoorbeeld nog altijd niet te weten wat voor mogelijkheden de gemeente biedt op het gebied van werkstages of gesubsidieerde arbeid. Ook de taakverdeling tussen ketenpartners als CWI en de gemeente blijft voor hen vaak onduidelijk. Waarom deze bredere benadering weinig van de grond is gekomen, is op grond van de onderzoeksbevindingen niet te zeggen. Mogelijk is het een bewuste keus geweest van (sommige) contactfunctionaris(sen). Een andere mogelijke verklaring is dat incidentele bezoeken zich eenvoudigweg niet lenen voor een brede benadering. We constateren dat de bredere benadering beter tot stand komt bij herhaald contact. Werkgevers lijken dan ook beter op de hoogte te zijn van gemeentelijke regelingen en de taakverdeling tussen gemeenten, CWI, UWV etc. Meer in het algemeen geven veel werkgevers aan, dat zij de contacten vanuit de gemeente te eenmalig vinden om die bredere opzet te kunnen vormgeven. Maar ook wat betreft vacaturevervulling zouden werkgevers herhaald contact op prijs stellen. In dat geval zou betere voorlichting (over de mogelijkheden van het project), begeleiding (bij de introductie van kandidaten) en nazorg (het houden van contact met de werkgever over hoe de plaatsing precies verloopt) van de grond kunnen komen. Werkgevers zeggen daaraan behoefte te hebben. Wanneer de contactfunctionaris na het eerste bezoek bij het proces betrokken blijft, zoals bijvoorbeeld het geval is in Weert en Helmond, blijken de werkgevers inderdaad veelal positief te zijn.
16
3
Succesfactoren
In dit hoofdstuk zetten we op een rij welke factoren bepalend zijn bij het succes van een werkgeversbenadering. Deze analyse is gebaseerd op de ervaringen van de geïnterviewde werkgevers en de interviews met projectleiders en uitvoerders, in combinatie met de projectinformatie uit schriftelijke stukken. De kwaliteit van het matchingsproces Het belangrijkste punt waarop werkgevers de projecten beoordelen is de mate waarin gemeenten in staat zijn kandidaten te leveren die voldoen aan de wensen van de werkgever. Het matchingsproces bestaat uit de volgende stappen: 1 Het inventariseren van wensen en behoeften van de werkgever op het gebied van personeel 2 Het vertalen hiervan in een concrete zoekopdracht: een omschrijving van het benodigde opleidingsniveau en de kennis en vaardigheden waarover kandidaten moeten beschikken 3 Het op zoek gaan naar potentiële kandidaten, en een selectie hiervan maken 4 De introductie van (potentiële) kandidaten bij de werkgever. Op basis van dit onderzoek is geen blauwdruk te geven van het ideale matchingsproces en dat zal waarschijnlijk ook van gemeente tot gemeente (en wellicht zelfs van geval tot geval) verschillen. Wel is duidelijk dat in elke bovengenoemde stap van het matchingsproces ‘ruis’ kan ontstaan tussen wat de werkgever voor ogen heeft en wat hem of haar uiteindelijk wordt aangeboden. Dit risico is groter naarmate er meer afdelingen en/of instanties betrokken zijn bij de verschillende stappen van het matchingsproces. Verder is gebleken dat veel gemeenten nog onvoldoende zicht hebben op hun clïentenbestand, waardoor het moeilijk is de juiste kandidaten te vinden. Kwaliteiten contactfunctionaris De kwaliteit van de contactfunctionaris blijkt een andere factor die van grote invloed is op de mate waarin werkgevers tevreden zijn over de contacten in het kader van de IPWprojecten. Aan de werkgevers is gevraagd hoe zij het contact met het project ervaren en of zij positief zijn over het resultaat. Verschillende positieve werkgevers noemen als voordeel van de werkgeversbenadering (ten opzichte van andere wervingskanalen voor personeel) dat het voor hen weinig intensief is. Zij hebben het gevoel dat de contactfunctionaris hen werk uit handen heeft genomen. Positieve geluiden over deze persoon zijn verder dat deze “feeling met het bedrijf” heeft en dat “hij weet wat je als werkgever nodig hebt”. Men geeft aan dit belangrijk te vinden. In de praktijk blijkt de invulling van de contacten met werkgevers sterk afhankelijk van de persoon die deze uitvoert. Hierbij gaat het onder meer om wát er wordt besproken, op welke manier en hoe vaak er contact is. Om de functie van contactfunctionaris goed te kunnen uitvoeren, moet deze met name beschikken over goede communicatieve vaardigheden en inlevingsvermogen. De contactfunctionaris moet immers in staat zijn samen te werken met veel verschillende partijen: werkgevers, CWI, gemeentelijke afdeling Sociale Zaken en soms ook Economische Zaken, re-integratiebedrijven, scholingsinstellingen. Al deze partijen hebben hun eigen manier van werken en hun eigen belangen. Een contactfunctionaris moet in staat zijn zelfstandig de weg te vinden in dit complexe veld. Kennis van de lokale ar-
17
beidsmarkt, het re-integratiebeleid en de lokale infrastructuur op het gebied van scholing en/of opleiding is uiteraard een grote pré, maar geen absolute noodzaak mits de persoon in staat is de benodigde kennis te benutten die op deze gebieden aanwezig is bij de diverse samenwerkingspartners. Snelheid van handelen Het blijkt helaas geregeld voor te komen dat na het bezoek van de contactfunctionaris meer dan een maand verstrijkt voordat deze weer contact opneemt met de werkgever. Snelheid van handelen is essentieel, vinden de werkgevers. De personeelsbehoefte is vaak urgent. Eén werkgever: “Ik moet bij wijze van spreken iemand hebben die de maandag erop aan de slag kan”. Hierover moeten dus afspraken worden gemaakt met de partijen die op zoek gaan naar geschikte kandidaten. Ook moet aan de werkgever duidelijk worden gemaakt wat een reëel tijdpad is. Veel werkgevers veronderstellen dat een voordracht van kandidaten binnen één of twee weken gerealiseerd kan worden. Dit is lang niet altijd het geval. Follow-up Veel werkgevers vinden de contacten met de contactfunctionaris in praktijk te vrijblijvend en te weinig intensief. Dit wordt mogelijk veroorzaakt doordat een aantal projecten in de startfase verkeren. Duidelijk is echter dat werkgevers er prijs op stellen goed op de hoogte te worden gehouden van de acties die de contactfunctionaris neemt naar aanleiding van een bedrijfsbezoek. Verder stelt men prijs op begeleiding van de contactfunctionaris bij de introductie van kandidaten en verwacht men ook dat de contactfunctionaris de eerste periode ná plaatsing van een kandidaat contact opneemt om te vernemen hoe het gaat. Het is dus belangrijk hierover goede afspraken te maken met werkgevers en een goede follow up te geven aan een eerste bedrijfsbezoek. Eerste contact essentieel Zoals aangegeven in het vorige hoofdstuk hebben werkgevers over het algemeen geen hooggespannen verwachtingen van deelname aan de IPW-projecten. Werkgevers nemen in eerste instantie een afwachtende houding af. Wanneer een eerste contact mislukt doordat er bijvoorbeeld onvoldoende follow up aan wordt gegeven of er geen geschikte kandidaten worden voorgedragen (zonder uitleg van de contactfunctionaris), zal de betreffende werkgever niet snel opnieuw openstaan voor de plaatsing van uitkeringsgerechtigden via de gemeente. Breedte van de werkgeversbenadering Er zijn gemeenten die een brede werkgeversbenadering nastreven waarbij de gemeente bijvoorbeeld ook advies biedt aan werkgevers op het gebied van door- en uitstroom van medewerkers, P&O vraagstukken en arbeidsrechtelijke vragen. Uit de interviews met werkgevers komt echter naar voren dat de contactfunctionarissen veelal niet in den breedte hebben geïnventariseerd waar bedrijven behoefte aan hebben. Denk hierbij bijvoorbeeld aan behoefte aan informatie over arbeidsmarktinstrumenten, toegang tot gemeentelijke diensten en personeelsbeleid in brede zin. In de contacten is veelal vrij snel ingezoomd op (latente) vacatures en mogelijkheden om bijstandsgerechtigden te plaatsen of werkervaring te laten opdoen. Hierdoor is een bredere benadering veelal niet van de grond gekomen. Een uitzondering is het IPW-project in Weert en Helmond.
18
Dit lijkt een gemiste kans. Uit het onderzoek blijkt dat een dergelijke brede aanpak door werkgevers gewaardeerd wordt. “De intensiteit van het contact was een openbaring, De communicatie was bewonderenswaardig goed”, zegt één van de geïnterviewde werkgevers. Een ander zegt “blanco” het gesprek te zijn ingegaan, maar nu “veel beter” op de hoogte te zijn van bijvoorbeeld de mogelijkheden om tegen beperkte kosten een uitkeringsgerechtigde in dienst te nemen. Een brede aanpak is overigens geen noodzaak om werkgevers te bewegen uitkeringsgerechtigden een kans te bieden binnen het bedrijf, maar kan mogelijk wel een versterkende factor vormen. Dit is echter op basis van het beperkte aantal interviews met werkgevers niet hard aan te tonen. Een dergelijke brede aanpak stelt vanzelfsprekend hogere eisen aan de contactfunctionaris en kan dus alleen worden waargemaakt door mensen aan te nemen of in te huren die een dergelijke adviesfunctie ook waar kunnen maken.
19
20
4
Aanbevelingen
Dit onderzoek beoogt concrete aanbevelingen op te leveren voor de zes lokale projecten. Daarnaast zijn de inzichten in dit onderzoek ook bedoeld als input voor andere gemeenten die overwegen een werkgeversbenadering op te zetten of hier al mee bezig zijn. Dit hoofdstuk valt daarom uiteen in twee paragrafen. De eerste paragraaf bevat aanbevelingen die bij het opzetten van een werkgeversbenadering in acht moeten worden genomen. De tweede paragraaf bevat specifieke aanbevelingen voor de zes projecten die in dit onderzoek zijn betrokken. De aanbevelingen zijn met name geënt op de succesfactoren die zijn onderscheiden in het vorige hoofdstuk.
4.1
Aanbevelingen bij opzetten van werkgeversbenadering
Werkgevers beoordelen de IPW-projecten hoofdzakelijk op de mate waarin gemeenten in staat zijn kandidaten te leveren die aansluiten op hun wensen. Het (interne) traject (van het vinden en voordragen van een geschikte kandidaat) dat volgt nadat de wensen van werkgevers bekend zijn, is daarmee net zo belangrijk als het contact met de werkgevers zelf. Dit vereist een goede organisatorische inbedding van het project. Het opzetten van een werkgeversbenadering gaat gepaard met een aantal keuzes. Een eerste belangrijke keus betreft de positionering van het project ten opzichte van het CWI. Samenwerking met het CWI In praktijk komen er verschillende vormen van samenwerking tussen gemeenten en het CWI voor. Hoewel de samenwerking tussen de gemeente en externe partijen geen onderwerp was van onderzoek en we dus niet kunnen aangeven wat werkt en wat niet werkt, is het toch goed om hier een aantal algemene opmerkingen over te plaatsen. Bij de start van een werkgeversbenadering is het van belang goed na te denken over de positionering van het project ten opzichte van het CWI . Het CWI heeft immers tot taak vraag en aanbod op de arbeidsmarkt bijeen te brengen. Uit onderzoek in opdracht van de Raad voor Werk en Inkomen blijkt dat UWV en gemeenten ervaren dat de bemiddelingstaak van CWI regelmatig onder druk komt te staan, met als gevolg dat de uitvoering van de bemiddelingstaak volgens UWV en gemeenten een te lage prioriteit krijgt en te vrijblijvend is1. De kritiek is dan vaak met name dat het CWI te weinig pro-actief vacatures werft en kandidaten voordraagt. Ook werkgevers blijken niet altijd tevreden over de dienstverlening van het CWI. In sommige gevallen ligt de oorzaak in gebrek aan middelen en mankracht bij het CWI. In deze gevallen kan het zinvol zijn de handen ineen te slaan en te kijken hoe het CWI haar bemiddelingstaak voor de gemeentelijke doelgroepen (en eventueel andere doelgroepen) met hulp van de gemeente om kan zetten in een gezamenlijke werkgeversbenadering. Of dit zinvol is, hangt mede af van de doelgroep waarop de gemeente zich wil richten. Het CWI is immers ingericht op de bemiddeling van fase 1 klanten2. Wanneer een gemeente zich met 1 2
SUWI: Structuur in samenwerking? Onderzoek naar de SUWI-samenwerking rond bemiddeling en reintegratie. TNO Kwaliteit van Leven, juli 2006. Of route A klanten.
21
name wil richten op de moeilijk bemiddelbare groepen ligt samenwerking met het CWI minder voor de hand, omdat de re-integratie van deze doelgroepen een gemeentelijke taak is, waarbij het CWI nauwelijks geen rol speelt. Welke vorm van samenwerking ook wordt gekozen, het is goed om vooraf helder in beeld te brengen wat de meerwaarde kan zijn van de gemeentelijke inbreng. Naast de inbreng van de benodigde mankracht en middelen kan deze meerwaarde bijvoorbeeld ook bestaan uit de inbreng van specifieke kennis over de gemeentelijke doelgroepen of uit het feit dat de gemeente, in tegenstelling tot het CWI, ook contacten met werkgevers onderhoudt (of kan onderhouden) over andere onderwerpen dan vacaturevervulling. Dit biedt gemeenten in theorie de mogelijkheid werkgevers breder van dienst te zijn dan het CWI. In praktijk lijkt deze mogelijkheid bij de onderzochte projecten echter slechts matig benut te worden. De volgende keuzemomenten behandelen we aan de hand van de opeenvolgende stappen in de matchingsprocedure. Hierbij is het goed te beseffen dat er niet één beste manier is om een werkgeversbenadering op te zetten. De opzet is afhankelijk van de doelstellingen van het project en de specifieke situatie in de gemeente. Niettemin is het mogelijk een aantal algemene overwegingen te schetsen waarmee elke werkgeversbenadering te maken krijgt. Per stap zullen we daarom enkele algemene aanbevelingen doen. Figuur 4.1
Achtereenvolgende stappen in het matchingsproces
Inventariseren van wensen en behoeften werkgevers
Vertalen wensen in een concrete zoekopdracht
Zoeken van potentiële kandidaten
Introductie van de kandidaten bij de werkgever
Inventarisatie van wensen en behoeften De benadering van de werkgevers is de kern van de opzet. De kwaliteiten van de persoon die de contacten met werkgevers onderhoudt, zijn daarom van groot belang. Deze moet goed in staat zijn de wensen en behoeften van werkgevers te inventariseren en dus met name beschikken over goede communicatieve vaardigheden, idealiter ook kennis hebben van het complexe veld, en daarnaast de taal van werkgevers spreken. Verder zijn de noodzakelijke kwaliteiten van de contactfunctionaris mede afhankelijk van wat men met de werkgeverscontacten wil bewerkstelligen. Zo kunnen de contacten uitsluitend, of voornamelijk, bedoeld zijn om latente vacatures op te sporen, en werkgevers van dienst te zijn bij het vervullen van deze vacatures. De contacten kunnen ook bedoeld zijn om meer in het algemeen te achterhalen wat werkgevers van de gemeente willen, en wat de partijen in meer brede zin voor elkaar kunnen betekenen. Deze laatste ambitie stelt andere eisen aan de persoon van de contactfunctionaris, en vereist wellicht intensievere contacten. De ervaringen in dit onderzoek leren dat werkgevers in het algemeen voor beide initiatieven open staan. Wel is van belang dat de contactfunctionaris een reële voorstelling van de mogelijkheden geeft, waarnaar hij vervolgens ook handelt.
22
Aanbevelingen: Bepaal aan de hand van de opzet van het project op welke wijze wordt samengewerkt met het CWI Denk na over de breedte van de opzet Bepaal aan de hand van de ambities van het project welke eigenschappen de contactfunctionaris moet bezitten
Vertaling in concrete zoekopdracht Nadat een werkgever een profiel heeft geschetst van een werknemer, moet de contactfunctionaris dit vertalen in een concrete zoekopdracht. Het is daarbij van belang dat de verschillende instanties/afdelingen die betrokken zijn in het matchingsproces zich een zo goed mogelijk beeld vormen van het gevraagde, en daarbij zoveel mogelijk dezelfde terminologie gebruiken. Het belang van een goede vertaling in een concrete zoekopdracht is groter naarmate een groter aantal instanties en afdelingen bij de matching betrokken is. Frequent overleg en het gebruik van systemen voor snelle en eenduidige informatie-overdracht tussen de betrokken partijen helpt “ruis” te voorkomen. Zeker indien meer partijen betrokken zijn bij de matching, kan het raadzaam zijn de betrokken partijen te huisvesten in één (bedrijfsverzamel)gebouw. Zoeken van potentiële kandidaten Bij het zoekproces naar een geschikte kandidaat zijn doorgaans meerdere instanties betrokken. Naast goed overleg moet het ook alle partijen duidelijk zijn welke rol zij in het proces spelen. Intensieve benadering van werkgevers is pas goed mogelijk wanneer de verschillende taken en diensten van de ketenpartners goed op elkaar zijn afgestemd. Pas wanneer vooraf duidelijk is wat welke partij moet doen, kan er efficiënt worden samengewerkt. Het maken van concrete samenwerkingafspraken vooraf, voorkomt vertraging in de uitvoering. De eigenlijke matching kan gebeuren door een re-integratiebedrijf, maar ook door een gemeente of door een team van casemanagers van verschillende instanties. In alle gevallen moet de taakverdeling vooraf worden vastgelegd in goede afspraken, zodat er bij alle partijen juiste verwachtingen zijn over het project. De zoektocht naar een kandidaat die aansluit op het door de werkgever omschreven profiel, vereist daarnaast een goed inzicht in het cliëntenbestand bij de partij die uiteindelijk een kandidaat gaat zoeken. Een bijzonder punt van aandacht betreft de snelheid van handelen. In het vorige hoofdstuk is de benodigde tijdsinvestering die verbonden is aan het zoekproces, genoemd als afzonderlijke succesfactor. Het verdient aanbeveling om over het aspect tijd duidelijke afspraken te maken met alle betrokkenen. Het is vervolgens zaak deze afspraken ook daadwerkelijk te realiseren. Naar de werkgever toe moet de contactfunctionaris een reëel beeld schetsen van het tijdpad, om verkeerde verwachtingen te voorkomen. Verder verdient het aanbeveling de betreffende werkgever goed op de hoogte te houden in de periode tussen het moment van contact en het voordragen van een cliënt.
23
Aanbevelingen: Frequent overleg helpt bij het voorkomen van miscommunicatie tussen de contactfunctionaris en de instantie die de kandidaat zoekt Ontwikkel goed inzicht in het cliëntenbestand Maak afspraken over de snelheid van handelen en realiseer deze
Voordragen van kandidaten Bij het opzetten van een project is het raadzaam vooraf te overdenken in hoeverre de contactfunctionaris bij het hele proces betrokken blijft. Om continuïteit naar de werkgever toe te waarborgen is er wat voor te zeggen om de persoon die de werkgever heeft benaderd, ook eventuele kandidaten te laten voordragen. Meer in het algemeen verdient het aanbeveling (zeker indien sprake is van een bredere opzet) te investeren in de begeleiding van de werkgever tijdens en direct na een plaatsing. Dit versterkt de communicatie met de werkgever. Bovendien krijgt de gemeente op die manier feedback, die te gebruiken is om het proces verder te verbeteren.
Aanbevelingen: Bedenk vooraf in hoeverre de contactfunctionaris bij het matchingsproces betrokken blijft Investeer in de begeleiding van de werkgever tijdens en direct na de plaatsing
Voorlichtingsfunctie Een aandachtspunt dat terugkomt in alle stappen van het matchingsproces en om die reden afzonderlijk behandeld wordt, is de voorlichting naar werkgevers toe. Op de vraag welke informatie een gemeente wil verspreiden, zijn verschillende antwoorden mogelijk. De inhoud van de voorlichting hangt uiteraard samen met de breedte van de insteek van het project. Relevant is dat een werkgever ook bij toekomstige vacatures weet welke mogelijkheden er zijn. In alle gevallen geldt: wil de informatieoverdracht beklijven bij werkgevers, dan moet vooraf goed worden overdacht welke boodschap men wil overbrengen en welk medium hiervoor geschikt is. Op dit punt kan wellicht worden samengewerkt met de gemeentelijke afdeling voorlichting of andere organisaties die verstand hebben van voorlichting aan deze specifieke doelgroep. Het ontwikkelen van foldermateriaal kan daarbij wellicht van dienst zijn. Voor de zes pilots is in dit kader reeds een algemene folder ontwikkeld.
Aanbevelingen: Geef meer aandacht aan de voorlichtingsfunctie van bedrijfsbezoeken Denk na over het (verder) ontwikkelen van voorlichtingsmateriaal
4.2
Aanbevelingen voor betrokken projecten
Het succes van de werkgeversbenadering valt of staat met de mate waarin gemeenten in staat zijn kandidaten te leveren die voldoen aan de wensen van de werkgever. Zowel de interne organisatie als de dienstverlening naar werkgevers toe zijn op de effectiviteit van de werkgeversbenadering van invloed. In de vorige paragraaf is een aantal aanbevelingen en
24
aandachtspunten geformuleerd die van belang zijn bij het opzetten van een werkgeversbenadering. In grote lijnen zijn deze aanbevelingen ook van toepassing op de werkgeversbenaderingen die zijn betrokken in dit onderzoek. De indruk die ontstaat bij het bestuderen van de verschillende projecten, is dat zij voor een groot deel werkende weg ontwikkeld zijn en er in een aantal projecten vooraf weinig is nagedacht over de manier waarop bedrijven worden benaderd, de precieze doelstellingen van het project (alleen vacaturevervulling of breder) en de taakafbakening met andere instanties. Het voordeel van het werkende weg ontwikkelen van de projecten is dat men door middel van trial en error kan uitvinden wat werkt en wat niet werkt. Het nadeel is dat alleen de contactfunctionarissen zelf vaak weten wat er in het kader van de projecten precies gebeurt en dat er binnen één project weinig uniformiteit bestaat in de werkwijze. Het bleek hierdoor bovendien in het onderzoek soms lastig om de huidige werkwijze überhaupt goed boven tafel te krijgen. Voor een aantal projecten die al wat langer lopen is het raadzaam op de korte termijn een evaluatie te plannen van de sterke en zwakke punten. Aan de hand van deze evaluatie is een professionaliseringsslag te maken. Belangrijke aandachtspunten zijn: uniformering van de matchingsprocedure, meer begeleiding en coaching van de contactfunctionarissen, ontwikkeling van voorlichtingsmateriaal en vastleggen van resultaten. Op dit moment bestaat in de meeste gevallen geen gestandaardiseerde matchingsprocedure. Door zo’n procedure te ontwikkelen en vervolgens goed vast te leggen en aan alle betrokken te communiceren, kan de taakverdeling tussen de verschillende partijen beter tot zijn recht komen. In de verdere professionalisering van de projecten past naar het oordeel van de onderzoekers daarnaast meer begeleiding en coaching van degenen die de bedrijfsbezoeken uitvoeren. Ook langs die weg ontstaat meer uniformiteit. Bovendien biedt dit de gelegenheid om de verschillende instanties en personen van elkaar te laten leren. Een manier om de projecten verder te professionaliseren is het ontwikkelen van voorlichtingsmateriaal 1. Dit voorlichtingsmateriaal kan bestaan uit de mogelijkheden van de werkgeversbenadering, en inzage in de verschillend vormen waarmee werkgevers uitkeringsgerechtigden kunnen plaatsen (o.a. met behoud van uitkering, stage, loonkostensubsidies etc.). De gemeente kan ook kiezen voor een breder perspectief. Ook hiervoor geldt dat er geen one size fits all oplossing bestaat, maar dat de werkwijze moet worden afgestemd op de doelstelling en de breedte van het project. Tot slot is het zinvol om een simpel systeem op te zetten (elektronisch of op papier) voor de registratie van de bedrijfsbezoeken met in het kort de gemaakte afspraken per bedrijf. Op dit moment ontbreekt vaak het overzicht van wat er in praktijk precies gebeurt, waardoor het moeilijk is tussentijds bij te sturen.
1
Bij sommige projecten, waaronder Leeuwarden, is dit materiaal reeds ontwikkeld.
25
26
Research voor Beleid Schipholweg 13-15 Postbus 985 2300 AZ Leiden tel: 071 525 37 37 fax: 071 525 37 02 e-mail:
[email protected] www.research.nl
27
