OBSAH. 1

OBSAH 1. Organizační struktura .............................................................................. 2 2. Firemní kultura ....................................................................................... 6 3. Místo a role personalistiky ..................................................................... 13 Plán uplatnění poznatků ............................................................................ 18 Příloha - Prezentační dovednosti ................................................................. 19

1

www.everesta.cz

1. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Organizační struktura firmy

INTEGRACE - Proč chtějí lidé zakládat organizace? Organizace umožňují lidem najít lepší řešení toho, k čemu je vyzývá okolní prostředí. Cíle a záměry mají lidé, nikoliv organizace. Lidé se musí seskupit, aby koordinovali své rozdělené činnosti. Tak vytvoří organizaci. Efektivnost organizace závisí na tom, jak dalece se naplní očekávání a potřeby lidí v daném prostředí. Lawrence a Lorsch

DIFERENCIACE je rozlišování v organizaci; funguje stejně jako v biologii.

Jednobuněční živočichové nerozlišují – nemají speciální orgány – na vykonávání konkrétních činností, jako jsou trávení, vylučování apod. Jak se stávají živočišné druhy komplexnějšími, musí diferencovat své buňky, které se budou podílet na vykonávání různých úkolů. Některé speciální buňky vytvoří mozek a budou se podílet na řízení a informování, jiné vytvoří krev a budou přenášet živiny, další vytvoří oči pro pozorování okolí atd.

V organizacích probíhá podobný proces. Tak, jak se organizace stává složitou, komplexní, nemůže jedna osoba pokrýt všechny činnosti, které organizace vykonává. Vyvstává potřeba dělby práce a činností mezi více lidí a objevuje se pojem specializace. Např. výrobní organizace vytvoří speciální sekce: získávání zdrojů (oddělení nákupu), transformace vstupů na výstupy (výroba), transport (logistika), předávání výstupů (marketing a prodej). Větší diferenciace přináší s sebou potenciál růstu mezirezortního konfliktu, protože specialisté vyvíjejí svůj vlastní způsob řešení problémů v jejich konkrétním prostředí. Tyto rozdíly nejsou jen „kosmetické“, ale mohou znamenat i zásadní rozdíly v myšlení a chování. Jak organizace roste, je pochopitelně problematičtější pro lidi v různých speciálních odděleních udržovat vzájemný kontakt. A to je okamžik pro vytvoření integrujícího mechanizmu, např. skupiny řídících pracovníků nebo mezirezortní porady, atd.

www.everesta.cz

2

Organizační struktura definuje funkční role a vztahy v podnikových procesech. Jakmile organizace dosáhne počtu zaměstnanců 10 – 12, je nutné ujasnit, kdo je komu zodpovědný a podřízený, kolik lidí může koordinovat jeden člověk a s kým kdo má spolupracovat. Toto může být náročné, neboť to vyžaduje pozornost, energii a čas manažera. Není přesně stanoveno, s kolika lidmi může jednotlivec pracovat. Teoretici hovoří o třech až šesti lidech, ale např. supervizor může vést i 40 lidí, zvláště pokud se jedná o rutinní práci.

Typy organizačních struktur 1) Liniová × funkcionální × štábně-liniová × maticová Kritérii jsou počet vedoucích, míra vertikálního či horizontálního uspořádání a existence podpůrných organizačních útvarů. Z uvedených hledisek jsou obvykle vymezovány tyto typy organizačních struktur:

   

Liniová organizační struktura je založena na principu jednoznačně určeného jediného vedoucího pro každého pracovníka. Funkcionální organizační struktura je založena na principu více vedoucích podle různých funkčních pohledů na činnost pracovníka. Štábně-liniová organizační struktura je založena na existenci štábních útvarů, které zajišťují administrativní a řídící podporu manažerům na různých úrovních a jejich organizačním útvarům. Maticová organizační struktura je založena na principu: jeden úkol - jeden vedoucí. Používá se například při projektovém způsobu práce, kdy pracovník má pro různé projekty různé vedoucí.

2) Centralizovaná × decentralizovaná Kritériem je míra centralizace/decentralizace rozhodovacích pravomocí a souvisejících zodpovědností a s tím související flexibilita rozhodování:

 

Základem centralizované struktury je soustředění rozhodovacích pravomocí v řídícím centru organizace v rukou vrcholového vedení. Vysoce centralizovaná struktura s vysokým počtem hierarchických úrovní zásadně komplikuje rozhodovací procesy a komplikuje řízení. Základem decentralizované je zmocňování (empowerment) - příkladem decentralizované struktury jsou strategické obchodní jednotky (Strategic Business Units - SBUs) - velká organizace se podle určitého kritéria rozdělí na dílčí ucelení organizační celky (obchodní jednotky), které mají relativní volnost ve svém fungování, zejména v řízení a rozhodování.

3) Strmá × plochá Kritériem je počet hierarchických úrovní organizační struktury

3

www.everesta.cz

Obrázek ukazuje strukturu finančního oddělení s deseti lidmi. Tři z nich podávají zprávy přímo finančnímu řediteli. Říkáme tedy, že finanční ředitel má rozsah řízení 3, ačkoli je odpovědný za celé finanční oddělení. Čísla v závorkách ukazují rozsah řízení každé osoby.

Finanční ředitel (3) Finanční analytik (0)

Hlavní účetní (2)

Finanční účetní (3)

Finanční analytik senior (1)

Hlavní účetní (2)

Finanční účetní (3)

Finanční analytik senior (1)

Asistent hlavního

Obr. Rozsah řízení v typickém finančním oddělení

Optimální rozsah řízení budou ovlivňovat některé faktory: osobnost a schopnosti manažera, pracovní vztah mezi těmi, kteří jsou manažerovi podřízeni, charakter práce, technologie používané v organizaci, geografické uspořádání skupiny podřízené manažerovi, čas, který musí manažer strávit plánováním v porovnání s denní operativou, dostupnost postupů, které mají podřízení k dispozici, počet úrovní reportování.

Průměrný rozsah řízení závisí také na tom, jak je práce podřízených propojená – tzn., že jeden pracovník musí počkat, až druhý svoji práci dokončí. Provázaný charakter jejich práce je obtížnější řídit, zvláště pokud reportují různým nadřízeným. Žádná reorganizace rozsahu řízení nevyřeší okamžitě vzniklý zmatek a napětí.

www.everesta.cz

4

ZÁVĚR – Základní poznatky Pohled na organizaci se liší podle toho, kdo se na ni dívá. Organizace mají tři společné faktory – lidi, cíle a struktury. Potřeba rovnováhy mezi diferenciací a integrací. Problémy se snáze řeší, pokud se díváme na organizaci (celek) z nadhledu (vědomí složitosti vztahů). Všechny organizace mají a potřebují strukturu. Formální struktury mají své výhody: umožňují členům spoluúčast, zabezpečují rámec pro udílení pravomocí a moci, vytvářejí identitu organizace, zajišťují kontinuitu v dobách změn. Vyvarujte se pojmu „ideální struktura“, okamžitých změn, pokusům o dosažení perfektního stavu.

5

www.everesta.cz

2. FIREMNÍ KULTURA Předpokladem úspěšného nasměrování a rozvoje firmy je jasná formulace dlouhodobých cílů. Ty vychází z vize – mise – strategie.

Vize  shrnuje to, čím chce společnost být, popisuje budoucnost jako významně odlišnou od

současnosti tím, že identifikuje hlavní dlouhodobé změny v organizaci. Je zdrojem inspirace. Poskytuje jasná rozhodovací kritéria pro následnou tvorbu základních strategických směrů a cílů.

Mise  (prohlášení o poslání) říká jednoduše, proč organizace existuje a co dělá. Nastiňuje zásadní, jedinečný účel organizace, a to stručným popsáním co organizace dělá a pro koho to dělá.

Strategie  cesta, směr jak organizace chce dosáhnout své vize.

Cíle konkrétní kroky popsané SMART

www.everesta.cz

6

DEFINICE A RŮZNÁ POJETÍ FIREMNÍ KULTURY Studie uvádějí až 170 různých definic kultury v organizaci:

Kultura organizace je její „osobnost“. Kultura organizace je způsob, jakým se v organizaci pracuje. „Abyste mohli posílit směs, musíte nejprve vědět, z čeho se skládá“. Kultura organizace je pestrým souhrnem jejích instinktivních názorů, averzí, hrdinů, darebáčků, úspěchů, zákazů a příkazů. Organizační kultura je soubor tradic, hodnot, taktik, přesvědčení a postojů, které tvoří kontext všeho, co děláme a co chceme dělat v organizaci.

Přesné a úplné vymezení pojmu firemní kultura je velmi obtížné. Různí autoři se pokusili o různé definice: Firemní kultura je sbírka hodnot, symbolů, firemních rituálů, hrdinů a vlastních dějin, které působí pod povrchem a mají velký vliv na jednání lidí na pracovních místech. (Deal, Kennedy, 1983)

Firemní kulturu lze chápat jako systém hodnot a norem účelového společenství firmy. (Heinen, 1985)

Jsou to základní hodnoty, ideologie a odhady, které provázejí a upravují chování jednotlivce i organizace. Tyto hodnoty jsou evidentní v hmatatelnějších prvcích, jako jsou rituály, jazyk a žargon, dekorace a vybavení prostor, historky a převládající oblékání zaměstnanců. (Wilson, Resenfeld, 1990)

Kultura je soubor tradic, hodnot, politiky, víry a postojů, které vytvářejí přetrvávající kontext pro všechno, co děláme a jak myslíme v organizaci. (McLean, Marshall, 1993)

7

www.everesta.cz

Co je to tedy firemní kultura? Je to více, než souhrn lidí v organizaci Je to více, než struktura organizace Je to více, než cíle organizace

Někdy je firemní kultura zjednodušeně parafrázována:

„JE TO TO, JAK DĚLÁME SVOU PRÁCI A VŠECHNO OKOLO.“ „Je to to, jak se organizace chová, i když se nikdo nedívá.“

Firemní kultura se projevuje prostřednictvím tzv. hlavních a vedlejších symbolů: Hlavní symboly - záměrně vytvářejí image společnosti (logo, výroční zpráva) (jak chceme vypadat) Vedlejší symboly - praktické projevy toho, jak práce ve společnosti probíhá (jak skutečně vypadáme)

Hlavní symboly obvykle tvoří:  logo, název, značka  výroční zpráva  budova a její architektura, vybavení pracovišť  vlajky  pracovní oděv  interní směrnice  … Vedlejší symboly lze uspořádat do kategorií:

 zvyky - obyčeje, rituály ceremonie  komunikace - příběhy, mýty, ságy, legendy, lidové pověsti, symboly, hesla  společný jazyk - slang, styl,…

www.everesta.cz

8

Co firemní kulturu ovlivňuje?  Vnitřní vlivy:  stáří společnosti .......................................................................................................  vývoj a historie společnosti ........................................................................................  velikost ....................................................................................................................  právní forma ............................................................................................................  majetkové uspořádání ...............................................................................................  předmět podnikání ....................................................................................................  vize a strategie ........................................................................................................  používané postupy, technologie ...................................................................................  procesy ....................................................................................................................  organizační struktura .................................................................................................  způsob řízení ............................................................................................................ … atd…

 Vnější vlivy:  kultura a národní dějiny .............................................................................................  národní mentalita .....................................................................................................  politická situace a režim ............................................................................................  ekonomický systém...................................................................................................  legislativa ................................................................................................................  sociální systém .........................................................................................................  stav životního prostředí a ekologie ...............................................................................  konkurence a úroveň oboru ........................................................................................  situace na trhu ......................................................................................................... … atd.…

9

www.everesta.cz

TYPY FIREMNÍ (ORGANIZAČNÍ) KULTURY

Firemní kulturu ve velké míře ovlivňují dva faktory:

 RIZIKO AKTIVIT: Je naše organizace zapojena do aktivit s vysokým rizikem a jak to ovlivňuje její kulturu?

 RYCHLOST ZPĚTNÉ VAZBY: Jak rychle dostávají zaměstnanci zpětnou vazbu o své činnosti a výkonu, dostanou-li ji vůbec?

Na tomto principu je založen jeden z modelů organizační kultury (Deal, Kennedy):

Kultura tvrdých hochů Svět individualistů, kteří pravidelně podstupují vysoká rizika a získávají rychlou zpětnou vazbu o tom, zda jejich činnost byla správná či nikoliv. Zpětná vazba většinou ve finanční podobě. Charakteristika rychlé rozhodování, agresivní vnitřní rivalita, interní konflikty, politikaření, krátkodobý pohled, ale také nejméně diskriminující, protože oceňuje úspěch. Kultura pilné práce Pravidlem je zde zábava a činnost, zaměstnanci se setkávají s malým rizikem a rychlou zpětnou vazbou. Charakteristika úspěch = vytrvalost, vysoká úroveň činnosti s malým rizikem, typická pro velké organizace s dobrou značkou. Kvalita. Kultura vkládání firmy do sázky Dlouhodobá rozhodnutí, kde se zaměstnanci leckdy až za několik let dozvědí, zda rozhodnutí byla správná. Je to prostředí s vysokým rizikem a pomalou zpětnou vazbou. Charakteristika dlouhodobé projekty náročné na zdroje, důležité jsou expertizy odborníků. Kultura procesu Svět malé nebo nulové zpětné vazby, kde je pro pracovníky těžké změřit, co dělají. Místo toho se soustřeďují na to, jak se to dělá. Byrokracie zaštiťovaná písemnými dokumenty. Charakteristika typická byrokracie se zbytečnými zákazy a příkazy, v krajním případě vytvoření umělého prostředí odtrženého od reality. Obavy z nesprávně provedené práce vede k alibismu.

www.everesta.cz

10

Subkultury Jedním z rozhodujících faktorů firemní kultury je loajalita – jednotnost postojů. Různé skupiny mohou cítit silnější loajalitu, sounáležitost, samy k sobě, nežli k organizaci jako celku. Jestli-že skupiny rozvíjejí svou vlastní kulturu, oslabuje se tím kultura organizace. oddělení pracoviště obory zájmové skupiny sportovní týmy apod.

Kultura firmy manažera:

(organizace) má nejvýraznější vliv

na následující činnosti

Vedení Optimální vedení probíhá tam, kde jsou v přijatelné shodě styly manažera, lidí, úkolů a kontextu organizace. Kontext je velmi závislý na kultuře v organizaci a jejích subkulturách. (Podrobněji v kapitole o stylech vedení). výběr lidí Organizace dávají přednost takovým lidem, kteří jsou schopni ztotožnit se s image organizace. Při každém pohovoru se hodnotí některé aspekty vztahu k organizaci, ať již vědomě či podvědomě.

11

www.everesta.cz

změny

Každá změna má vyšší šanci na úspěch, provede-li se řízeně. Zejména je nutné provést analýzu odporujících sil (podrobněji kapitola o změnách). Právě zde sehrává kultura v organizaci rozhodující roli. Poznání kultury a subkultur je tedy pro organizaci životně důležité. Změna samotné organizační kultury je velmi náročná a dlouhodobá činnost, která se neobejde bez aktivního přispění top managementu. Doporučujeme začít se změnami subkultur, ve kterých máte formální moc a vůdčí postavení.

CYKLUS PODNIKOVÉ KULTURY

Dosavadní vzory jednání a interpretace skutečnosti vedou podnik do krize Nová kultura se rozvíjí,vnikají nové reprezentace, nové rituály, nové symboly, rituály.

Znejistění. Symboly a rituály ztrácejí na věrohodnosti, jsou kritizovány

Podaří-li se novou orientací zvládnout krizi, je akceptována. Je-li vítězství připsáno ve prospěch nových hodnot, je nová podniková kultura

Vytvoří se stínová kultura nebo nové vedení zkouší vybudovat nové modely a vzory; nový systém podnikové kultury

Stará a nová kultura jsou v konfliktu. Mocenský boj, protože nová kultura vždy vede k přerozdělení moci, zdrojů, výhod

(W.G. Dyer) Nutnými kroky, které je nutno provést ještě před zahájením procesu změny (Pfeifer, Umlaufová, 1993): analýza a zhmotnění stávající podnikové kultury, formulace strategicky potřebné podnikové kultury, konfrontace stávající kultury s kulturou strategicky potřebnou a odhad možných rizik, určení podstaty žádoucího posunu a rozsahu změny.

www.everesta.cz

12

3. MÍSTO A ROLE PERSONALISTIKY Řízení lidských zdrojů potažmo personalistika je služba stejně jako například finanční oddělení. To je třeba si uvědomit před tím, než se budeme zabývat úkoly a činnostmi, které personální útvar ve společnosti/organizaci plní. Obecným úkolem personálního útvaru je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval → zvyšovat produktivitu a zlepšovat využití lidských, informačních, materiálních a finančních zdrojů (do všech zasahují konkrétní pracovníci, a tak je ovlivňují).

Řízení lidských zdrojů jako systém Řízení lidských zdrojů je systém, který směřuje k dosažení určitých výstupů, vychází ze vstupů, uskutečňuje řadu činností, které tvoří vlastní obsah systému.

 Vstupy systému řízení lidských zdrojů   

strategie organizace (vize a cíle) připravenost pracovníků organizace (množství a kvalita pracovníků) trh práce (množství a úroveň pracovních sil, které jsou k dispozici v regionu)

 Výstupy systému řízení lidských zdrojů  

výkonnost organizace nebo organizační jednotky (měřená podle různých hospodářských ukazatelů: obrat, zisk, produktivita, kvalita), stabilita, spokojenost a seberealizace pracovníků

Oba výstupy se navzájem podmiňují: v úspěšných organizacích budou pracovníci více spokojeni a naopak stabilita a seberealizace přispívá k dosahování hospodářských výsledků. Možnost organizace splnit strategické úkoly je dána připraveností pracovníků. Je to souhrn schopností, znalostí, dovedností a zkušeností osazenstva celé firmy. Pokud pracovníci nejsou dostatečně připraveni na plnění strategických cílů, stojí firma před třemi možnostmi řešení: 

ustoupit od příliš ambiciózních cílů a zvolit méně náročnou strategii a cíle, kterých budou pracovníci schopni dosáhnout (to znamená rezignaci a ztrátu konkurenčních výhod),



vzdělávat a vychovávat stávající pracovníky, což však může trvat mnoho měsíců a odsunout uskutečnění záměrů organizace,



doplnit nové, lépe kvalifikované pracovníky z trhu práce různými prostředky získávání pracovníků.

Je bezesporu zajímavé si všimnout, že dvě ze tří možných cest se úzce týkají právě činnosti personálního útvaru.

Hlavní úkoly personálního řízení v organizaci Jakákoliv organizace může fungovat jen tehdy, podaří-li se jí shromáždit, propojit, uvést do pohybu a využívat: 

materiální zdroje (stroje a jiná zařízení, materiál, energie);



finanční zdroje;



informační zdroje potřebné k fungování a



lidské zdroje.

Personální řízení je ta část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu = jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se

13

www.everesta.cz

v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje → personální práce je jádrem celého řízení organizace Podmínkou úspěšnosti organizace je uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, že lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv.

Personální činnosti (někdy také služby, funkce) Analýza pracovních míst: Do této kategorie řadíme definování pracovních úkolů, pravomocí a odpovědností a jejich spojování do pracovních míst, jejich popis a specifikace a především pravidelná aktualizace. Podrobný popis pracovních míst obsahuje pět základních komponent: Tvoří je:     

základní cíle pracovního místa jeho výkonová kritéria (kvantitativní ukazatele či kvalitativní standardy pracovního chování) rozhodovací pravomoci hlavní úkoly a povinnosti pracovní podmínky

Personální plánování: Součástí řízení podniku je bezesporu personální plánování jako nedílná součást celého systému plánovacího procesu firmy. Personální plánování slouží realizaci podnikových cílů tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění podnikových úkolů adekvátní pracovní silou. Hlavním úkolem personálního plánování je, aby podnik měl nejen v současnosti, ale i v budoucnosti pracovní síly v: 

potřebném množství



s odpovídajícími znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi



s odpovídajícími osobnostními charakteristikami



optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci



flexibilní a připravené na změny



optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků



ve správný čas



s přiměřenými náklady

Získávání a výběr pracovníků: Základní činnost personálních útvarů ve většině firem. Je mnohdy až s podivem, že i ve velkých firmách se mnoho personalistů se setkává s požadavky “sehnat člověka“ a současně s velmi malou podporou a kooperací manažerů a budoucích nadřízených kandidátů. /kolen personalisty je především vytvořit a udržovat systém, který umožní mít dostatek vhodných kandidátů pro různé pracovní pozice a následně podle kritérií, které vycházejí z požadavků na pracovní pozici, strategické záměry firmy, firemní kultury a znalosti konkrétních lidí v týmu a vedení vybrat vhodného kandidáta. Z konkrétních kroků jsou klíčové:

www.everesta.cz

14



průzkum trhu práce



příprava a zveřejňování informací o volných pracovních místech,



příprava formulářů,



volba dokumentů požadovaných od uchazečů,



shromažďování materiálů o uchazečích,



organizace testů a pohovorů,



(spolu) rozhodování o výběru,



vyjednávání s vybraným uchazečem o podmínkách jeho zaměstnání apod.,



uzavření pracovní smlouvy



adaptace (pracovní a sociální)

Hodnocení pracovníků Personalista je ten, kdo ve firmě vytváří a implementuje systém hodnocení včetně formulace srozumitelné metodiky, školení hodnotitelů a následně s výstupy z hodnocení dále pracuje. Do jeho povinností patří: 

tvorba a příprava dokumentace,



organizace hodnotících rozhovorů,



školení hodnotitelů,



podpora hodnotitelů i hodnocených,



vyhodnocování rozhovorů,



navrhování a příjem opatření.

Podstatnou a často opomíjenou úlohou je pravidelná aktualizace a úpravy systému hodnocení, aby vyhovoval potřebám společnosti a nestal se pouze formální povinností.

Rozmisťování pracovníků a jejich propouštění, Soubor činností, které se zaměřují především na efektivní využití lidského potenciálu, který firma vlastní. 

Kariérní plánování, příjem povyšování, rozmisťování, převod na jinou práci jsou činnosti, které by měli zajistit známé, cituji: „Pro každou práci správného člověka, pro každého člověka správnou práci“.,



Penzionování, propouštění případně hromadné propouštění tvoří také nedílnou součást práce personalisty

Odměňování Každému zaměstnanci náleží za jeho práci odpovídající odměna. Je nezbytné vytvořit takový systém odměňování, který:  

umožní odměňovat jednotlivce za skutečný výkon, umožní odlišit výkonné a nevýkonné lidi,



bude odměňovat prioritně takové výkony, které směřují k cílům společnosti,



bude dostatečně pružný,



bude vnímán jako průhledný a spravedlivý

Do systému odměňování patří i nástroje motivace nejen finanční, ale i nefinanční a další nástroje ovlivňování pracovního výkon pracovníků a stabilizace pracovníků. Dobrý systém motivace i významně posílí personální marketing a umožní získat nadprůměrné pracovníky na

15

www.everesta.cz

trhu práce.

Podnikové vzdělávání pracovníků Vzdělávání pracovníků patří mezi systémy, které významně ovlivňují motivaci i výkonnost lidí a celé společnosti. Tato činnost představuje: 

identifikaci potřeb vzdělávání,



plánování, výběr dodavatelů či vytváření vlastních vzdělávacích aktivit



realizaci a controlling procesu vzdělávání



hodnocení výsledků (efektivity) vzdělávání

V posledních letech sem lze přiřadit i získávání peněz na vzdělávání z Evropských sociálních fondů..

Pracovní vztahy a jejich budování a posilování to jest zejména vedení dialogu mezi vedením firmy a zaměstnanci, uzavírání kolektivních smluv s odborovou organizací, ale i organizace společenských akcí, teambuildingových akcí a podobně.

Péče o pracovníky Tradiční kapitola v práci personalisty se zaměřuje na BOZP a PO, vedení dokumentace, organizování kontroly, stravování, zdravotní zabezpečení, volný čas, důchodci, kultura, zdravotní péče o pracovníky. Novou součástí je podpora vnitrofiremní komunikace a vytváření nástrojů její podpory a ovlivňování firemní kultury.

Realizace personálního informačního systému Celý komplex opatření spojených se sběrem, zjišťování, uchováváním, tříděním a zpracování informací, mzdové a sociální záležitosti, reporting a controlling Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků.

www.everesta.cz

16

DOPORUČENÁ ODBORNÁ LITERATURA

Armstrong, M.: Personální management, Praha, Grada Publishing 1999 Bedrnová E. A Nový I.: Moc, vliv, autorita, Praha, Management Press 2001 Bělohlávek F., Košťan P., Šuleř O., Management, Olomouc Rubico 2001 Čakrt M.: Kdo jsem já, kdo jste vy? - Typologie osobnosti pro manažery, Praha, Management Press 1996 Čápová Š.: O úspěchu rozhoduje EQ, Moderní řízení 5/2003 Hroník F.: Jak se nespálit při výběru zaměstnanců, 1999 Koubek J.: Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky, 3. vydání, Praha, Management Press 2001

17

www.everesta.cz

PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ Napište konkrétní cíle pro uplatnění Vašich poznatků z tohoto kurzu. Začnu dělat:

Přestanu dělat:

Budu dělat jinak:

www.everesta.cz

18

PŘÍLOHA - PREZENTAČNÍ DOVEDNOSTI komunikace

komunikace: z latinského communis – společný v nejobecnějším smyslu je komunikace procesem sdělování zpráv komunikace = proces sestávající zestimulů (vstupů):  vnímání  chování (výstupů)

cíl komunikace: VZÁJEMNÉ POROZUMĚNÍ základní komunikační pravidla    

permanentnost nelineárnost neopakovatelnost nevratnost

roviny komunikace  

věcná vztahová

vnímání

vědomě vnímáme jen část podnětů působících na naše smysly  

druhem podnětů (reklama) osobnostmi účastníků komunikace (minulá zkušenost)

druh podnětů:  nápadnost  intenzita  opakování  počet podnětů  pohyb, změna podnětu osobnost:  motivace  sociální podmíněnost  zkušenosti  zdravotní stav organismu  emoce chyby ve vnímání

   19

první dojem haló efekt stereotyp www.everesta.cz

 

prekoncepce generalizace

prezentace

prezentace = z latinského praesentio – předvádět prezentace je sdělení:  cílené  připravené  strukturované  podporované Prezentace je přímý výklad, výstup nebo ukázka s použitím různých pomocných nástrojů (vizuální pomůcky, názorné předvedení,…), je zvláštní forma komunikace a jedinečnou příležitostí oslovit více posluchačů najednou a zanechat požadovaný dojem. Prezentace není diskuse ani „školení“. cíl prezentace

   

informovat motivovat přesvědčit inspirovat Každou prezentaci připravujeme a realizujeme za určitým cílem, s konkrétním záměrem.

dobrá prezentace by měla   

zaujmout posluchače zdůraznit, co si má posluchač zapamatovat napomoci zapamatování konkrétních údajů

příprava prezentace

    

záměr, cíl, účel PROČ? identifikace účastníků KOMU? obsah sdělení CO? místo KDE? způsob sdělení JAK?

PROČ? záměr, cíl a účel prezentace:  Proč tuto prezentaci připravuji?  Čeho chci dosáhnout?  Mám jen jediný cíl, nebo jich je více?  Chci více informovat nebo naučit?  Chci více prodávat nebo inspirovat?

KOMU?     

počet lidí profesní či sociální složení účastníků věk znalosti Znám je?

www.everesta.cz

20

    

Jsou zde dobrovolně? Jsou zde v pracovní době nebo ve svém volném čase? Hradí si účast sami? Firma? Jaká jsou jejich očekávání? Bude mít tato prezentace pokračování?

Jak na následující účastníky? opozdilec telefonista . jsem zde za trest mistr světa děd Vševěd spáč skeptik rekreant

CO?

S důležitostí sdělovaných informací úzce souvisí i plánování času nebo řízení času při realizaci prezentace! princip posloupnosti:    

od známého k neznámému od jednoduchého k složitému od konkrétního k abstraktnímu od obecného k detailu

KDE? místo konání prezentace výběr místa, je-li na nás, je velmi důležitý, je třeba se s ním předem seznámit, dívejte se očima účastníka  prostor  osvětlení  hluk  ovzduší  výbava, výzdoba  uspořádání místnosti  didaktická a jiná technika 21

www.everesta.cz

Ať místo prezentace vybíráme sami či nikoli, je třeba se s ním předem seznámita vše pro prezentaci potřebné včas připravit! Trojího musí řečník dbát: CO říká, KDE to říká, a JAK to říká! M.T. Cicero (106 – 43 př.n.l.)

www.everesta.cz

22

JAK? struktura (stavba) prezentace již Aristoteles (384 – 322 př.n.l.) ve svém díle Rétorika používá základní strukturu:

I. II. III.

úvod stať závěr

stručně jasně srozumitelně úvod

            

oslovení představení se celým jménem „startovací věty“ seznámení s programem a cílem, časovým plánem informace o materiálech a pomůckách pravidla (mobily…) informace o případné spolupráci posluchačů význam úvodu: je rozhodující pro první dojem slouží k získání pozornosti získání zájmu uvolnění atmosféry získání důvěry a navázání kontaktu přípravě posluchačů na průběh prezentace Zahajte prezentaci pozitivně a s úsměvem!

hlavní část (stať)

23

  

rozhodující část prezentace jejím hlavním posláním je přednést dané téma v logické návaznosti po jejím skončení by měl být splněn cíl nebo záměr prezentace

        

některé zásady dobře realizované hlavní části prezentace: seznámit účastníky s použitou terminologií jasná a přehledná struktura prezentace („červená nit“) logická návaznost informací ověřovat si porozumění posluchačů každý bod shrnovat opakovat důležité informace připravit si „oslí můstky“ mít připraveny argumenty a odpovědi na námitky přizpůsobovat se posluchačům

  

Úspěch prezentace je závislý na pozornosti posluchačů! uvedení do stavu soustředěné pozornosti trvá až 20 minut doba maximálního soustředění je 30-40 minut doba poklesu pozornosti může trvat až 20 minut

  

délku doby přípravy a ztráty pozornosti můžeme ovlivnit doba maximální pozornosti je nejvhodnější pro předávání důležitých informací doba přípravy a ztráty pozornosti je nevhodná k předávání důležitých informací

www.everesta.cz

  

ztrátu pozornosti (i její přípravu) ovlivňuje: duševní i fyzická únava, biorytmus prostředí, teplota v místnosti… a především prezentující!

závěr      

shrnutí nejdůležitějších bodů prezentace prostor pro dotazy, hodnocení posluchačů „závěrečné věty“ – vytvoří konečný „obraz“ z prezentace předat kontakt informace o literatuře, informačních zdrojích poděkování a rozloučení

Hlavní část (stať) je nejdůležitější – ale první a především poslední dojem se rozhodujícím způsobem podílejí na výsledném dojmu z celé prezentace! Proto je nezbytné první a poslední věty natrénovat, nečíst, přednášet z hlavy!

prostředky sdělení Naše dorozumívání se skládá ze tří prvků:

  

slova (verbální sdělení) 7% hlas (intonace, hlasitost, akcent,…) 38% neverbální komunikace (řeč těla, obrazy,…) 55% A.Mehrabian, 1992

   

slovy vyjadřujeme to, co chceme sdělit pro pochopení (vnímání) obsahu sdělení je nutná práce s hlasem čím více smyslů posluchač zapojí, tím lépe informaci pochopí a trvaleji si ji uchová nejsilnější vjemy jsou zpravidla zprostředkovány zrakem (až 80% informací o světě získává člověk očima)

„Jeden obrázek vydá za tisíce slov“ J.A.Komenský

neverbální komunikace

Neverbální komunikace = řada signálů, které:  mohou podpořit sdělení  mohou vyvracet sdělení práce s hlasem   

hlas se podílí na vnímání účastníků prezentace až 38 % hlas je nástroj, se kterým lze pracovat práci s hlasem lze trénovat a zlepšovat

nejčastější chyby:  monotónnost  uspěchanost  špatná artikulace  příliš tichý projev www.everesta.cz

24

 

nevhodně použitý krajový přízvuk (dialekt) únava

Jak lze zlepšovat práci s hlasem?  nahrát si svůj hlas  číst nahlas  cvičit výslovnost  zkoušet různě modulovat hlas  hovořit o něco hlouběji, než obvykle řeč těla prozrazuje:  naše postoje  sebedůvěru  připravenost  víru v to, co říkáme prvky řeči těla:  oči  mimika  gesta  postoj  pohyb  vzhled  celková image oči  

prvotní komunikační prostředek dívají se tam, kam by šly nohy, kdyby mohly Oči posluchačů nám poskytují okamžitou a nejlepší zpětnou vazbu! nejčastější chyby:  příliš dlouhé pohledy  uhýbání pohledem  soustředění se na jednu osobu  vynechávání některých osob  těkání pohledu  pohled upřený do stropu, podlahy, z okna,… mimika výraz obličeje nejvíce ovlivní:  ústa  obočí  okolí očí  jazyk nejčastější chyby:  trvale „zataženo“ (zamračeno)  zatnuté zuby  přimhouřené oči  „křivý“, kyselý úsměv  jazyk stále pracující 25

www.everesta.cz

gestikulace  patří k přirozené mluvě  jsou to pohyby celého ramene  gesta musí být přirozená  zdůrazňujeme jimi sdělení  gesta by měla být jednoduchá a rezervovaná  používat otevřená gesta  rozsah gest – horní polovina těla nejčastější chyby:  sepjaté ruce  sevřená pěst  sekání otevřenou dlaní  založené paže  dirigování  přehnané dotýkání obličeje postoj, držení těla  odráží osobnost řečníka  přirozený  sebevědomý  uvolněný pohyb    

významný vztahový signál uvolněné pohyby přirozená chůze přiměřený pohyb mezi účastníky

nejčastější chyby  strnulé, křečovité pohyby  „skála“  prudké, příliš rychlé pohyby  přehnaná ležérnost práce s prostorem  významná součást přípravy  vychází ze znalosti a uspořádání prostředí vzdálenost jako komunikační prostředek:  intimní zóna (0,,45m)  osobní zóna (1,2m)  sociální zóna (3,6m)  veřejná zóna (7,6m) uspořádání místnosti:  řady  kulatý stůl  stoly do ‘“U“

www.everesta.cz

26

image Máte nejen posluchače, ale také diváky!    

27

Zevnějšek má ladit s prostředím a záměrem prezentace. Prezentující má být vždy oblečen o stupeň lépe, než účastníci. Přiměřená elegance je nad módní výstřelky. V jednoduchosti je krása.

www.everesta.cz

vizuální pomůcky   

Vizualizace znamená podpoření obsahu sdělení pomocí obrazu a názorného příkladu. Prostředky vizualizace jsou vizuální pomůcky. Použití vizuálních pomůcek výrazně zvyšuje efektivitu prezentace.

nejběžnější vizuální pomůcky      

bílá tabule flipchart zpětný projektor dataprojektor video obrázky, sylaby, grafy,…

     

přitahují pozornost udržují pozornost zaujmou a pobaví šetří čas pomáhají paměti (účastníků i prezentujícího) upevní informace

zásady pro použití vizuálních pomůcek:  zvolit vhodný typ podle zaměření prezentace a identifikace účastníků  plánovat a připravit vizualizaci podle struktury prezentace  předem a dobře se s pomůckou seznámit  při plánování prezentace si položit otázku „proč chci použít tuto vizuální pomůcku?“  sylaby, grafy, obrázky rozdat vždy v pravý okamžik nejčastější chyby při používání vizuálních pomůcek:  příliš mnoho pomůcek (prezentující působí jako obsluha)  příliš málo vizualizace  nečitelné texty (fólie, dataprojektor, flip,…)  nepřehledné („přeplácané“)  fádní, nezáživné  neoriginální

www.everesta.cz

28

tréma a prezentace    

Tréma před vystoupením je normální jev. Trému zažívají i zkušení manažeři, umělci a politici. Mírná nervozita je prospěšná. Trému způsobuje zvyšování hladiny adrenalinu - a ta mobilizuje náš organizmus!

některé možné projevy trémy:

       

nejistý pohled pocení rukou vysychání v ústech chvějící se hlas, zajíkání nevolnost špatná koordinace pohybů bušení srdce křečovitost postoje a gest

jak na trému

   

29

Uvolněte se, prosím! (ostrá chůze, běh nebo alespoň opakované silné svírání rukou v pěsti...) Dýchejte! (Nervozita vyvolává mělké dýchání, hluboké, pravidelné dýchání okysličí mozek a omezí panické stavy.) Napište si úvodní slova! (A nahlas si je vyzkoušejte - sebejistotu nejsnáze ztratíme i nalezneme na začátku.) Začněte! (Pokud ztratíte nit, začněte, ať je to odkudkoli!)

www.everesta.cz