OBSAH. 1

OBSAH 1. Potřeby organizace a potřeby jedince ........................................................ 2 2. Vzdělávání pracovníků = součást personální práce ...................................... 3 3. Význam a přínos firemního vzdělávání ....................................................... 5 4. Systematický přístup ke vzdělávání .......................................................... 7 5. Realizace ............................................................................................. 10 6. Metody vzdělávání ................................................................................ 13 7. Adaptační proces .................................................................................. 15 8. Hodnocení vzdělávání............................................................................ 16 9. Obvyklé chyby v systémech firemního vzdělávání ..................................... 17 10. Výběr dodavatelů ................................................................................ 20 Plán uplatnění poznatků ............................................................................ 21

1

www.everesta.cz

1. POTŘEBY ORGANIZACE A POTŘEBY JEDINCE Firemní vzdělávání Rozvoj jednotlivců v souladu s potřebami organizace je jedním z nejdůležitějších úkolů personálního řízení. Vzdělávání je mimořádně silným nástrojem rozvoje kompetencí a tím i zvýšení konkurenceschopnosti organizace, která chce udržovat krok se změnami technologie, ekonomiky a prostředí vůbec. Svět se mění neustále, a odborník se proto musí vzdělávat po celou dobu své profesní kariéry – mluvíme proto o celoživotním vzdělávání. Vzdělávání dospělých má některá specifika:



dospělí mají na rozdíl od dětí množství povinností, mají méně času a jsou snáze unavitelní



jejich myšlení je méně pružné, zato však bohatší o mnoho zkušeností



abstraktní výuka je unavuje, dávají přednost praktickým aplikacím a učivo spojují se svými zkušenostmi z praxe

Historicky můžeme vysledovat několik etap přístupu ke vzdělávání v organizacích: a.

Povinností pracovníků je především pracovat a neztrácet čas na nějakých seminářích. Co potřebují se naučili ve škole a další vzdělávání stojí zbytečně moc peněz – snad s výjimkou kurzů nutných pro oprávnění, nezbytných pro výkon profese

b.

Pracovníkům se umožňuje vzdělávání podle okamžitých potřeb nebo na základě jejich vlastních návrhů.

c.

Vzdělávání je postaveno na systematickém přístupu, který vychází ze strategie lidských zdrojů, stanovuje cíle, plánuje vzdělávací aktivity a hodnotí jejich výsledky.

d.

Koncepce učící se organizace zdůrazňuje vzájemné sdílení zkušeností jednotlivců ve firmách a je postaven na týmové práci.

www.everesta.cz

2

2. VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ = SOUČÁST PERSONÁLNÍ PRÁCE

VZDĚLÁVÁNÍ ZAJIŠŤUJE, ABY PRACOVNÍCI PODNIKU MĚLI ZNALOSTI A DOVEDNOSTI POTŘEBNÉ K USPOKOJIVÉMU VYKONÁVÁNÍ PRÁCE NEJEN V SOUČASNOSTI, ALE I V BUDOUCNOSTI. PŘÍČINY VZNIKU POTŘEBY VZDĚLÁVAT •

Změny trhu

•

Proměnlivost podnikatelského prostředí, tendence trhu práce

•

Globalizace podnikatelských aktivit

•

Změny sortimentu, služeb

•

Změny techniky a technologie

•

Nutnost lepšího využití zařízení

•

Nutnost snižovat náklady

•

Organizační změny

•

Změny hodnotových orientací lidí

•

Nutnost zvyšovat kvalitu výrobků nebo služeb

•

Změny firemní kultury

•

Nutnost motivovat zaměstnance

•

Personální marketing

•

Orientace na kvalitu pracovního života

•

Rozvoj informačních technologií

•

Zvyšování bezpečnosti práce

3

www.everesta.cz

Základní pojmy: Vzdělávání (všeobecné) povinná školní docházka všeobecné znalosti, dovednosti pro fungování ve společnosti + výchovná role

Odborné vzdělávání Základní příprava na povolání výsledkem je způsobilost vykonávat určité povolání

Orientace pracovníka adaptace nově přijatého nebo zařazeného pracovníka na nové pracovní místo

Doškolování (prohlubování kvalifikace) pokračování odborného vzdělávání na konkrétním pracovním místě dle nových požadavků na obor

Přeškolování (rekvalifikace) získání znalostí a dovedností, které směřují k osvojení si nového povolání

Rozvoj pracovníků (rozšiřování kvalifikace) získání širších znalostí a dovedností, které překračují rámec oboru. Často jsou uplatnitelné v jiných životních situacích

Rozvoj lidských zdrojů orientuje se na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku (učící se organizace)

www.everesta.cz

4

3. VÝZNAM A PŘÍNOS FIREMNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ Pojmy k opakování Maslowova pyramida potřeb

Hertzbergovy motivační a hygienické faktory

Tradiční pohled na motivaci lidí je definován slovy spokojenost X nespokojenost

Faktory hygieny (péče): nespokojenost X žádná nespokojenost Faktory spokojenosti: spokojenost X žádná spokojenost

5

www.everesta.cz

 Investujete do lidí, aniž by vám bylo jasné, k čemu je to dobré?  Patříte mezi personalisty, kteří musí stále znovu přesvědčovat

firmu i její zaměstnance, že rozvoj lidského potenciálu se dnes opravdu vyplatí?  Pracujete ve firmě, která dosud považuje finance vložené do vzdělávání lidí za jakýsi nadstandard, bez něhož se lze docela dobře obejít?  Chcete vědět, proč jsou úspěšné zahraniční firmy ochotny investovat do rozvoje lidí tak vysoké částky?

Postulát:

„Lepší, než máte, nepřijdou.“ (Potenciál, který v lidech je, dokážeme buď odkrýt a využít, nebo budeme věčně nespokojeni. Výměna moc neřeší.) Deset dalších důvodů potvrzujících smysluplnost této investice: 1. První situací, kdy se vložené náklady vyplatí, je nástup nových zaměstnanců do firmy; dobře zvolený kurz zvýší motivaci pracovníků, odkryje jejich potenciál, napomůže jejich identifikaci s firmou, urychlí zapracování. 2. Těm z nás, kteří zvládáme svou práci s rutinním přehledem, poskytnou kurzy vzájemnou konfrontaci, nové podněty, nové výzvy, takže i ti, kteří přicházejí s pocitem vlastní dokonalosti, si uvědomí, že je stále ještě co zlepšovat. 3. Navíc je užitečné opakovaně si připomínat, že chceme-li v tvrdých podmínkách dnešní doby úspěšně obstát, dosahovat lepších pracovních pozic a vyššího platu, pak se bez neustálého sebevzdělávání a práce na sobě prostě neobejdeme. 4. Další plus spočívá v posílení jistoty a loajality vůči firmě; člověk si říká: "Když do mě investovali, tak se mnou počítají, a možná mám šanci povýšit...". 5. Na kurzech dochází k posílení týmu, zvláště tehdy, jedná-li se o školení výjezdové. Takováto setkání umožňují lidem lépe se vzájemně poznat, neformálně spolu komunikovat, a mnohdy se podaří v klidu rozebrat problémy, které nám v práci připadaly neřešitelné. 6. Setkání s kolegy z oboru znamená též výměnu informací, nové kontakty, zvýšení povědomí o tom, co se v oboru děje, náhled na to, jak tytéž problémy, co máme my, řeší jinde (např. u konkurence). 7. Dobře vedené kurzy osobního rozvoje dávají účastníkům možnost vyzkoušet si jiné role, vyniknout, zvýšit si sebevědomí. Zatímco ve firmě je spolehlivý výkon a kvalitně odvedená práce jakousi samozřejmostí, lektoři kurzů nešetří chválou, úsměvem, oceňováním. 8. Kurzy umožňují obohatit se o názory ostatních, vyslechnout si názor či zkušenost lektora, vystoupit z každodenního tlaku a rutiny a vidět pracovní problémy z jiných úhlů pohledu, získat motivaci, chuť a vůli řešit věci jinak. 9. Certifikáty a osvědčení o úspěšném absolvování kurzu dosvědčují pracovníkovu kvalitu a zvyšují jeho prestiž; proto je tak rádi "nenápadně" umísťujeme tak, aby si jich povšimli i ostatní. 10. A zvolíme-li si dobrý kurz a dobrého lektora, pak "vrcholem je, že lidé zjistí, že mají obrovské rezervy a tudíž možnosti a další růst jim není (v jakémkoli věku) znemožněn. Jen dosud na sobě tolik nepracovali."

www.everesta.cz

6

4. SYSTEMATICKÝ PŘÍSTUP KE VZDĚLÁVÁNÍ Cílem vzdělávání je takový rozvoj kompetencí jednotlivce, který zlepší jeho výkonnost v organizaci, tzn., že vyvolá trvalé změny ve znalostech, dovednostech a postojích. Aby tyto změny byly úspěšné a měly na organizaci dopad, budeme postupovat systematicky – ve čtyřech fázích:

1. 2. 3. 4.

ANALÝZA VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB PLÁNOVÁNÍ REALIZACE VYHODNOCENÍ

Analýza vzdělávacích potřeb řeší problémy pracovníků a organizace. Zjišťuje kompetence potřebné k výkonu funkce (profese) a porovnává je se skutečnou úrovní kompetencí pracovníků. Rozdíl mezi požadovanou kompetencí a úrovní pracovníka nazýváme vzdělávací potřeba. Plánování. Sestavíme plán vzdělávání – stanovíme cíle pro jednotlivé skupiny pracovníků. Zvolíme priority – cíle, které jsou z hlediska výkonnosti útvaru nebo firmy nejdůležitější. Navrhneme realizaci vzdělávání a vyřešíme otázky:

 kdo zajistí vzdělávání pracovníků (vzdělávací instituce, firemní lektoři)  jakým způsobem budou jednotlivé kompetence osvojovány  jaký bude časový rozsah vzdělávacích akcí a jaké budou přestávky mezi akcemi  jak a kde budou jednotlivé akce organizovány  jak budou vzdělávací akce financovány.

Realizace. Uskutečnění vlastní firemní vzdělávací akce nebo vejdeme v jednání s externími institucemi a vybereme nejvhodnější nabídky. Volíme nebo vyžadujeme takovou formu výuky, která je nejvhodnější z hlediska cílů, kterých má být dosaženo, i z hlediska složení a úrovně účastníků. Hodnocení. Zhodnotíme výsledky vzdělávacích akcí. Porovnáme výsledky vzdělávacích akcí. Hodnocení se stane východiskem pro zaměření dalšího vzdělávání ve firmě.

7

www.everesta.cz

IDENTIFIKACE VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB

Proces získávání a rozbor informací, které jsou nezbytné pro určení parametrů podnikového vzdělávání.

Analyzované údaje  údaje vztahující se k celému podniku: struktura organizace, výrobní program, zdroje – lidé, peníze, vybavení, potřeby trhu,…

 údaje týkající se jednotlivých pracovních míst|: popisy pracovních míst a jejich specifikace, předpokládané změny, styly vedení týmů, informace o firemní kultuře,…

 údaje o jednotlivých pracovnících: hodnocení pracovníka, záznamy o vzdělávání a kvalifikaci, průzkumy, pohovory s vedoucími,…

 údaje o vnějším prostředí: zdroje pracovních sil, konkurence, demografické vlivy,…  zjišťování rozdílu mezi současným stavem výkonu pracovníků a požadovaným

výkonem, který chceme dosáhnout, včetně zjištění, zda se problém dá řešit vzděláním nebo je efektivnější použít jiné prostředky.

pro určování potřeb je vhodné použít více metod, nejpoužívanější jsou: metoda práce v terénu získávání podkladů přímo na pracovištích

metoda historická analýza vývoje daného jevu či procesu s možností použití aproximace

(aproximace – analogické vymezení) metoda srovnávací – typologická vytváření typů podle vybraných znaků a srovnávání mezi sebou, zjišťují se příčiny rozdílů a následně vyvozují závěry

metoda experimentální záměrné vyvolání změn v určitém procesu sleduje se několik skupin zaměstnanců majících stejné podmínky některé skupiny se proškolí, jiné ne a srovnává se rozdíl výkonnosti

metoda monografická - kauzální všestranná a podrobná analýza jednoho či malé skupiny shodných příkladů – kauz

www.everesta.cz

8

ZPŮSOBY ZJIŠŤOVÁNÍ VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB Individuální: Pozorování práce Rozhovor Dotazníky Testy Assessment centra/Identifikační workshop Skupinové: Pozorování aktivit týmů Modelování skupin (skupinové projektování) Personální audit

VYHODNOCENÍ ANALÝZ A STANOVENÍ VZDĚLÁVACÍCH POTŘEB

Odpověď na otázky: 1. Kdo by měl být vzděláván? (jednotlivci, týmy, kategorie pracovníků, profese) 2. V čem by měl být vzděláván (jaké by si měl osvojit informace, znalosti, dovednosti, chování, kulturu, osobnostní charakteristiky)

VZDĚLÁVACÍ PLÁN

Cíle

Pro jaké účely se má vzdělávání zabezpečit?

Cílová skupina

Specifikace účastníků – komu je školení určeno?

Výběr didaktických metod

9

Jak se bude školit?

Na/mimo pracoviště

Kde se bude školit?

Časový plán školení

Jaký je čas školení – rozsah, v/mimo pracovní dobu, jednorázově/koncepčně, rozestupy,…

www.everesta.cz

5. REALIZACE Vzdělávání dospělých má některá specifika:

 dospělí mají na rozdíl od dětí množství povinností, mají méně času a jsou snáze unavitelní  jejich myšlení je méně pružné, zato však bohatší o mnoho zkušeností  abstraktní výuka je unavuje, dávají přednost praktickým aplikacím a učivo spojují se svými zkušenostmi z praxe

DRUHY UČENÍ  většina lidí využívá jen jeden nebo dva druhy učení  podle práce „Honey a Mumford“ existují 4 typy různě se učících lidí, což jasně ukazuje 4 stupně v cyklu učení:

Aktivisté     

jsou ze všeho nového nadšeni účastní se čehokoliv co se děje bývají nezaujatí a to právě způsobuje jejich nadšení z novot nejdříve něco udělají až pak zvažují výsledky jejich dny jsou plné aktivit a často se rozumně vypořádají s problémy

     

drží se zpátky a pozorují zkušenosti z různých perspektiv důkladné soustředění myšlenek a analýza poznatků je pro ně velice důležitá snaží se zdržet jakýchkoliv závěrů jak dlouho je jen možné na setkáních a diskusích se chovají zdrženlivě poslouchají a zjišťují závěr diskuse, před svými vlastními závěry berou v úvahu stejně poznatky ostatních jako svoje

Posuzující

Teoretikové  přizpůsobují a spojují poznatky do složitých, ale logicky pevných teorií  řeší problémy souvisle, krok za krokem, logicky  přizpůsobují fakta souvislým teoriím a chtějí být perfekcionisty, kteří neskončí, dokud nejsou jejich poznatky připraveny v racionálním schématu

 oceňují racionalitu a logiku Pragmatici    

chtějí horlivě vyzkoušet nové nápady, teorie a techniky, aby zjistili, jak fungují v praxi pozitivně vymýšlejí nové nápady a chytí se první příležitosti, aby vše vyzkoušeli chtějí dosáhnout věcí a skutků rychle, nedůvěřujíc svým nápadům nesnáší dlouhé diskuze

www.everesta.cz

10

TYPY UČENÍ Kognitivní teorie (učení)  učení se odehrává v mysli  pro vývoj jedince je důležité cvičení duševních schopností (rozum, paměť a vůle)  kognitivní učení je situováno strukturováno tak, aby vyučovací metody směřovaly k výkladu a k instruování (didaktickému), aby u námětu byla jako důležitá vnímána jeho podstata

 velká důležitost je kladena na fakta, která se mají zapamatovat a na pravidla učení  výsledkem toho je přístup „křída a výklad“ s formálními třídami a vyučujícími, kde informace jde od učitele k žákovi

Behaviorální teorie (učení)    

důležitější je soustředit se na pozorování chování je nemožné studovat chod myšlení vědeckým způsobem behavioristé obecně studovali chování zvířat, aby zjistili, jak se lidé učí k učení dochází, jestliže jste schopni vidět změnu v chování

Zkušenostní učení  ostatní teorie zkouší využít části obou k získání celkovějšího pohledu na proces vzdělávání. Toto

pojetí je zachyceno v práci „Kol bet al“ vydané v Americe roku 1974 a „Honey and Mumford“ vydáno v Británii v roce 1986. Soustředili se na učení na základě zkušeností – praktické učení. Jejich teorie ukazuje, jak různí lidé upřednostňují odlišné způsoby učení.  lidé se učí různými způsoby a během několika let si vybudovali určité zvyklosti v učení, které jim umožňují využít jistých zkušeností více než jiných  uvědomování si svých vlastních předností ve stylu učení může pomoci k pochopení a člověk se stane schopnějším učit se z nabytých zkušeností

 Stupeň 1 – Získávání zkušeností  většina lidí má mnoho zkušeností, na jejichž základě se mohou učit, ale věk vždy nutně

nerozhoduje o tom, zda se lidé naučili více jedním způsobem učení je nechat zkušenosti „přijít samy“ (reaktivní) druhým je záměrné nové zkušenosti vyhledat (proaktivní) cvičitelé musí poskytnout vhodnou praxi, na základě které jsou studenti schopni se učit využití vhodných jednotlivců, kteří mohou působit jako rádci nebo vytváření podporující se studijní skupiny nám může v procesu učení značně pomoci, a to:  pomoci identifikovat potřebné zkušenosti k učení  posoudit s jednotlivci, co skutečně udělali a pomoci zjistit, co se naučili  povzbudit jednotlivce, aby byli proaktivní a vyhledávali si vhodné zkušenosti

   

 Stupeň 2 – Posouzení zkušeností       

pokud se máme ze zkušeností něco naučit, je důležité se nad tím, co se stalo, zamyslet studenti by měli být povzbuzováni k: přemýšlení o tom, co se stalo přemýšlení o jiných způsobech, které by mohly danou situaci vyřešit porovnávání toho, co se stalo v jiných podobných situacích čtení o daném předmětu srovnání teoretických poznatků s praktickými

 Stupeň 3 – Utvoření si vlastního závěru ze zkušeností  pouze se nad věcmi zamýšlet by nemělo příliš smysl, pokud bychom z toho nevyvodili nějaké důsledky.

 studenti by se měli zeptat:  Co jsme se naučili? 11

www.everesta.cz

 Co jsem mohl udělat jinak?  Stupeň 4 – Plánování dalšího kroku    

dosažení závěrů je důležité proto, abychom příště provedli věci lépe musíme umět plánovat vzít alespoň některé ze závěrů za základ našeho příštího jednání studenti musí být povzbuzování k:

 stanovisku, co příště opravdu udělat  sestavení plánu činností k ovládání podobné situace Kolbův cyklus učení Platí plně u bezděčného učení, ale jde o poznatky využitelné i při projektování vzdělávacích akcí .

www.everesta.cz

12

6. METODY VZDĚLÁVÁNÍ Na pracovišti Instruktáž při výkonu práce    

pozorování a napodobování postupu rychlý zácvik vytváří vztahy vhodné pro jednodušší či dílčí pracovní postupy

Asistování/stínování  pomáhá zkušenému pracovníkovi a postupně přebírá stále více úkolů  náročné pro vzdělavatele, oslabuje vlastní iniciativu a kreativitu Rotace práce  rozšiřuje obzory, přináší nové nápady, podporuje flexibilitu  umožňuje vidět problémy v souvislostech  organizačně náročné Koučing      

metoda, kdy kouč neradí, ale pomáhá hledat cestu soustavné usměrňování a podporování k žádoucímu pracovnímu chování zohledňuje individualitu, umožňuje pracovat s cíli zlepšuje komunikaci a vztahy dává informace o hodnocení náročné na čas i schopnosti kouče

Mentoring  iniciativa je však na pracovníkovi, který žádá “mentora” o podporu a radu

Mimo pracoviště Přednáška(s diskusí =seminář)  je vhodná v případě, kdy je potřeba sdělit velké množství informací velkému počtu lidí ve stejném okamžiku

 informace mohou být připraveny předem, ale nevýhodou je nedostatečná spoluúčast posluchačů Hraní rolí – modelové situace  zde má velká skupina lidí šanci se chovat jako by byli v reálné situaci na pracovišti  mají jednat o problémech nebo řešit situaci, která je podobná té, se kterou se mohou setkat ve své práci

 mohou si procvičit své odpovědi a přijmout pomoc a podporu od školitele a od ostatních ze skupiny

 může vzniknout problém v případě, kdy se předvádění rolí nebere vážně, nebo pokud jsou osoby na školení příliš nervózní nebo v rozpacích na to, aby předvedly své role

13

www.everesta.cz

Skupinová diskuse  tato technika může vést k volné výměně znalostí, idejí a názorů na jednotlivé problémy mezi školenými osobami a jejich trenérem s možností prodiskutovat různá hlediska

 pokud diskuse není dovedně řízena trenérem, je zde nebezpečí, že se školení lidé odchýlí daleko od problému a některé důležité body nemusí být prodiskutovány

Video nebo film  používá se k ukázce reálné situace a různých způsobů, kterými se dá v dané situaci jednat, nebo také ke sdělení informací několika lidem najednou

 videoukázky mohou předvést příklady dobrého a špatného využití interpersonálních dovedností mnoha lidem najednou a mohou být použity jako základ pro skupinovou diskuzi

 tato technika nevyžaduje přílišné zapojení posluchačů, ačkoli školitel může přidat po každé ukázce diskuzi nebo alespoň pár otázek

Projekt  obyčejně zadává úkol trenér, což poskytuje jedinci nebo skupině základní vodítko k práci, ale tento způsob ponechává také velký prostor pro vlastní tvořivost a iniciativu

 je to dobrý způsob stimulování kreativity nebo iniciativy, ale projekt by měl být především o něčem, co zajímá je tvůrce

Případová studie  označuje průběh nějaké události nebo situace, jejíž relevantní detaily mají posluchači k dispozici, aby si o dané situaci nebo organizaci udělali obrázek

 studie poskytuje lidem příležitost si vyzkoušet různé detaily situací ještě před tím, než budou vystaveni tlaku reálné situaci v práci

 metoda umožňuje diskuzi a přináší možnost výměny názorů a zvážení různých variant  studie se lidem může zdát příliš snadná, protože limituje počet faktorů nebo sporných bodů,

který by měly být prodiskutovány, a tak si nemusí uvědomit, že v reálné životní situaci je třeba uvažovat o problémech komplexněji

Doporučené texty  na dané téma jsou připraveny seznamy doporučené literatury, které jsou někdy roztříděny podle obtížnosti

 lidé mohou tyto texty procházet svým vlastním tempem  tato technika umožňuje lidem šetřit čas, protože už za ně někdo jiný vybral vhodné články  tento způsob nepodceňuje lidi k pátrání po další vhodné literatuře nebo k vyhledávání materiálů pro svou potřebu

Metoda došlé pošty  účastníkům školení jsou rozdány série různých písemností, záznamů a dopisů podobné těm, se kterými by se mohli setkat v reálné situaci ve své práci

 lidé se musí rozhodnout pro vhodný postup a priority v jednání  tato technika přináší možnost si vyzkoušet jednání v řadě problémů, které mohou vzniknout Outdoor(vzdělávání hrou/pohybovými aktivitami)    

zábavné a netradiční učení mimochodem, pod vlivem náročných podmínek se účastníci projevují nekorigovaně drahé a náročné na přípravu, čas i lidi náročné na zkušeného lektora

www.everesta.cz

14

7. ADAPTAČNÍ PROCES proces, ve kterém se jedinec aktivně přizpůsobuje proměnlivému sociálnímu prostředí (okolí, sociální situaci) snaha, se kterou se s tímto okolím jedinec vyrovnává

Orientace (adaptace) pracovníků se zaměřuje na 3 oblasti: Fáze adaptačního procesu: psychologická reorientace tolerance akomodace – adaptace na konfliktní situace asimilace – přizpůsobení, splynutí Konečná fáze může mít různou intenzitu: odplynutí až po nepřijetí nových podmínek – nevčlenění se. Míru adaptovanosti lze měřit různými testovacími metodami, jako jsou např. psychologický a psychodiagnostický test, test skupinový, testy osobnosti apod. .

Adaptační proces v personalistice – orientace adaptační socializační a vzdělávací proces, který má za cíl usnadnit socializaci pracovníka do nového pracovního prostředí (při nástupu do podniku, eventuálně při přemístění) a eliminovat eventuální adaptační stres ( ngl. New employee anxiety) vyvolaný reakcí na novou pracovní situaci.

Podnikový adaptační proces má tři cíle:

   

seznámení s prací vytváření vztahů pochopení práce formování pocitu sounáležitosti

Celopodniková orientace Informace obecného rázu, společné pro všechny pracovníky podniku.

15

Orientace v útvarové jednotce Detaily a specifika, kterými se útvar vyznačuje, společné informace pro pracovní místa v útvaru.

Orientace na konkrétní pracovní místo Obsahově diferencované údaje podle charakteru a obsahu práce na konkrétním pracovním místě.

www.everesta.cz

8. HODNOCENÍ VZDĚLÁVÁNÍ Úspěšnost vzdělávací akce hodnotíme podle toho, jak splnila svůj cíl, to znamená, nakolik bylo dosaženo požadovaného stupně vybrané kompetence. Existují čtyři úrovně hodnocení, tzv. Hamblinův přístup:

Reakce na akci. Můžeme ji sledovat podle:

   

aktivity a výrazu účastníků v průběhu akce verbálního hodnocení akce účastníky hodnocení nadřízeného účastníků dotazníku, v němž účastníci písemně zhodnotili různé stránky akce (odbornost lektora, zajímavost výkladu, organizaci semináře aj.)

Změna individuální úrovně znalostí, dovedností, postojů. Změnu zachytíme například testem znalostí, který použijeme na začátku i na konci akce, a pak srovnáme výsledky.

Změna chování. Sledujeme, zda se pracovní chování účastníka po akci nějakým způsobem změnilo.

Výsledky útvaru nebo firmy. Objektivní hospodářské údaje, které svědčí o zvýšení kompetence pracovníků (objem prodaného zboží, produktivita, počet reklamací atd.)

Učící se organizace = ORGANIZACE PODPORUJÍCÍ UČENÍ VŠECH SVÝCH ČLENŮ A KTERÁ SE NA ZÁKLADĚ UČENÍ POSTUPNĚ TRANSFORMUJE Znaky: 1. Učení je součástí strategie podniku 2. Většina členů organizace se podílí na tvorbě strategie 3. Informační technologie se využívá I pro sdílení informací 4. Systémy účetnictví, rozpočetnictví a výkaznictví umožňují členům organizce učit se o způsobu fungování firmy 5. Vysoká míra výměny informací všemi směry umožňuje učení se navzájem 6. Pružný systém odměňování 7. Struktura se mění pružně dle požadavků a potřeb práce nebo klientů 8. Vysoký důraz je kladen na sběr, vyhodnocování a sdílení informací z vnějšího prostředí 9. Využívá zkušenosti jiných firem k vlastnímu rozvoji 10. Atmosféra podporuje experimenty, kreativitu, kladení otázek 11. Všichni členové organizace mají přístup ke vzdělávání

www.everesta.cz

16

9. OBVYKLÉ

CHYBY V SYSTÉMECH FIREMNÍHO

VZDĚLÁVÁNÍ  Vzdělávání není v souladu se strategickými potřebami firmy nebyly jasně dány cíle  Nebere ohled na individuální odlišnosti viz styly učení vytváření flexibilních systémů vzdělávání  Manažeři brání vzdělávání nebo sabotují jeho zavádění zavedení nabídky vzdělávání těm, kteří mají zájem  Chybí vazba mezi teoretickými poznatky a praktickou aplikací zahrnout trénink do vzdělávání  Chybí kontrola efektivity vzdělávání pro odlišení přínosnosti

Management znalostí (knowledge management - KM)   

Soubor podnikatelských praktik a technologií, které se používají k tomu, aby organizace dosahovala maximálních výhod využíváním jednoho ze svých nejdůležitějších aktivit, kterým jsou z n a l o s t i. Manažerský systém, jehož cílem je naučit, jak plánovat a realizovat inovace, jak lépe využívat myšlenkový potenciál a tím i pracovat produktivněji Infrastruktura informačních technologií musí poskytovat komfortní nástroj pro zpracování a distribuci znalostí v těchto stupních: o shromažďování znalostí o zpracování, ukládání, třídění, označování a spojování znalostí ve formě digitálních objektů, které budou odpovídat jednotkám znalostí o vyhledávání a odběr příslušných souborů znalostí s dostatečnou flexibilitou, aby tak byl poskytován smysluplný a užitečný nástroj pro nejrůznější způsoby použití

Jiní autoři uvádějí vznik a vývoj znalostí v těchto stupních:

    

identifikace vlastností, znalostí jejich vytváření shromažďování a zpracovávání znalostí výběr znalostí aplikace znalostí KM má řadu souvislostí a jeho úspěch spočívá v kvalitním řízení, které zahrnuje jak nové pojetí organizační struktury, tak i efektivní využívání týmů a řízení znalostí na úrovni jednotlivců

Očekávání a potřeby organizace a lidí Mnozí manažeři si stěžují, že jejich lidé jsou málo motivování. Motivování pracovníků je jedním z prvořadých úkolů, který stojí před manažery. V praxi to znamená:  Jak získat a udržet zájem pracovníků o prospěch firmy ?  Jak podnítit lidi k hledání úspor a zlepšení v pracovním procesu ?  Jakým způsobem přesvědčit zaměstnance, aby setrvali ve firmě i v těžkých dobách ?  Jak získat do firmy schopné odborníky ?

17

www.everesta.cz



Jak docílit toho, aby byli pracovníci ochotni nastoupit na mimořádné směny i mimo svou pracovní dobu, je-li to třeba ?

3 podmínky pro to, aby se motiv dosahování promítl do výkonu nějaké aktivity:   

jedinec musí cítit odpovědnost za výsledek musí mít explicitní informaci o tom, zda byl nebo nebyl úspěšný úspěch nesmí být jistý, ale spojen s rizikem střední úrovně

Při motivování člena týmu k vyvinutí určitého úsilí z toho pro nás vyplývá:   

jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem výsledek této činnosti musí být následován odměnou tato odměna musí mít pro pracovníka význam

www.everesta.cz

18

Řízení kariéry Mnohé zklamání a nespokojenost vzniká z toho, že nejsou splněna očekávání pracovníků vůči firmám a očekávání firem vůči pracovníkům. Pracovníci jsou nemotivováni, protože nevidí perspektivu dalšího růstu, nemají možnosti rozvoje, nevidí smysl v tom, co vykonávají, a propadají rutině. Firmy jsou pak překvapené, když lidé odcházejí jinam. Jindy s údivem zjišťují, že nejsou připraveni nástupci na uvolněné pozice a pracně je pak hledají na trhu práce. Takovým nesnázím lze předejít systémem rozvoje kariéry.

Kariéra je dráha člověka životem, zejména pak profesionální, na které člověk získává nové zkušenosti, rozvíjí své kompetence a realizuje svůj osobní potenciál (Bělohlávek, 1994). Rozvoj kariéry (career development) má dvě složky – jednak úsilí jednotlivce o nalezení a uskutečnění své vlastní cesty životem, nazývané plánováním kariéry (career planning), a jednak úsilí organizace, který umožňuje pracovníkům růst v souladu s jejich potenciálem – management kariéry (career management). Pro člověka i pro organizaci je žádoucí dosažení souladu – situace, kdy se pracovník realizuje ve shodě s potřebami a možnostmi vlastními i s potřebami a možnostmi firmy. Vnitřní a vnější kariéra Tradiční vnější (sociologický) pohled chápal kariéru jako výčet absolvovaných škol, postup v hierarchii organizací, obecné uznání či výši platu. V 70. letech se díky pracím Edgara Scheina, Michaela Drivera a Johna Rollanda prosazuje nové, vnitřní (psychologické) hledisko. Kariéra je považována za záležitost subjektivní, vyjadřuje postoj pracovníka, jeho zkušenosti i osobní růst (Clark, 1992). Kariérový pohyb V průběhu kariéry dochází k přesunům. Člověk mění místo, zaměstnavatele, postupuje na vyšší nebo naopak nižší pozici v organizaci, přechází z jedné oblasti činnosti do druhé – například z výroby do marketingu. Studium kariéry vyžaduje zmapování a utřídění těchto přesunů, kterým říkáme kariérový pohyb.

Edgar H Schein (1978) sledoval změny v průběhu kariéry manažerů a identifikoval tři základní dimenze vnější podoby kariéry a z nich vyvodili i tři typy kariérového pohybu:

 rozměr hierarchický (vertikální)  rozměr odborný (laterální)  rozměr centrální

 Vertikální pohyb Většina lidí v organizacích se v průběhu své kariéry pohybuje podle hierarchického rozměru. Znamená to, že postupují od nižšího postavení na vyšší místa, směrem k vrcholu kužele, přičemž k povýšení dochází zpravidla několikrát, než pracovník dosáhne cílové úrovně. Spíše výjimečně se objevuje sestup na nižší pozici. Jsou organizace, které velký prostor pro hierarchický postup neponechávají - od nejnižšího místa k nejvyššímu je jenom jeden nebo několik málo stupňů.

 Horizontální pohyb Současně se lidé pohybují podle funkcionálního neboli technického rozměru. Jsou to přechody mezi různými odbornými oblastmi (z úseku finančního do úseku marketingu, z motorové dílny za volant speciálního dopravního prostředku). Typickým příkladem takového pohybu je změna zaměstnání spojená s rekvalifikací. Jindy zase mluvíme o druhé kariéře. Jde o novou kariéru v nové profesi nebo oblasti činnosti. Toto je pohyb horizontální po obvodu kužele.

19

www.everesta.cz

10. VÝBĚR DODAVATELŮ Kritéria výběru:

………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………….. Sběr informací a jejich vyhodnocení:

………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… Spolupráce a zpětná vazba:

………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………

www.everesta.cz

20

PLÁN UPLATNĚNÍ POZNATKŮ Napište konkrétní cíle pro uplatnění Vašich poznatků z tohoto kurzu. Začnu dělat:

Přestanu dělat:

Budu dělat jinak:

21

www.everesta.cz