SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program: Ekonomika a management Studijní obor:
Marketing a management
Obchodní strategie podniku BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Jolana ŠIBALOVÁ
Vedoucí bakalářské práce:
Ing. Ladislava KUCHYNKOVÁ, Ph.D.
Znojmo, 2015
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy Kuchynkové, Ph.D. a veškerou použitou literaturu a jiné prameny jsem řádně uvedla v seznamu použitých zdrojů. ………….…………. Jolana Šibalová
Poděkování Tímto děkuji paní Ing. Ladislavě Kuchynkové, Ph.D. za odborné konzultace a poskytnutí cenných rad, kterými přispěla k vypracování mé bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala majiteli firmy panu Stanislavovi Novákovi za poskytnutí interních informací.
Abstrakt Předmětem bakalářské práce "Obchodní strategie podniku" je návrh obchodní strategie firmy Dřevo Novák. Teoretickou část práce tvoří literární rešerše týkající se problematiky strategické analýzy a tvorby obchodní strategie. V praktické části je charakterizován vybraný podnik a následně je provedena situační analýza pomocí analýzy PESTLE, Porterova modelu pěti sil a interní analýzy, jejichž závěry jsou přehledně nabídnuty formou SWOT analýzy. Poté je přistoupeno ke stanovení obchodní strategie dle postupu uvedeného v teoretické části, přičemž jsou zmíněna i možná omezení nového návrhu. Klíčová slova: obchodní strategie, situační analýza, PESTLE, Porterův model pěti sil, interní analýza, SWOT analýza
Abstract The objective of the bachelor thesis “Business strategy of a company” is to propose a business strategy for the company of Dřevo, Novák. The theoretical part consists of literal research regarding the issues of strategic analysis and working out business strategy. In the practical part the selected company is characterized and then a situation analysis is carried out by the means of PESTLE analysis, Porter´s model of five forces and internal analysis. The obtained results are then clearly presented in the form of SWOT analysis. On the basis of that the business strategy is worked out according to the procedure mentioned in the theoretical part. The potential limits of the new proposal are mentioned here, as well. Key terms: business strategy, situation analysis, PESTLE, Porter's five forces model, internal analysis, SWOT analysis
Obsah 1
Úvod ............................................................................................................................... 8
2
Cíl a metodika práce ....................................................................................................... 9
3
Teoretická část .............................................................................................................. 10 3.1
3.1.1
Externí analýza ............................................................................................... 11
3.1.2
Interní analýza ................................................................................................ 17
3.1.3
SWOT analýza................................................................................................ 22
3.2
4
Strategická analýza podniku ................................................................................... 10
Formulace obchodní strategie a její implementace ................................................. 25
3.2.1
Vymezení oblasti podnikání ............................................................................ 26
3.2.2
Tři obecné strategie ......................................................................................... 27
3.2.3
Alternativy strategického rozvoje .................................................................... 29
3.2.4
Výběr vhodné strategie a realizace strategie .................................................... 30
Praktická část ................................................................................................................ 32 4.1
Představení společnosti .......................................................................................... 32
4.2
Produktové portfolio .............................................................................................. 32
4.3
Analýza vlivu makrookolí ...................................................................................... 33
4.3.1
Politické faktory ............................................................................................. 33
4.3.2
Ekonomické faktory........................................................................................ 34
4.3.3
Sociální faktory .............................................................................................. 38
4.3.4
Technologické faktory .................................................................................... 39
4.3.5
Legislativní faktory......................................................................................... 41
4.3.6
Ekologické faktory.......................................................................................... 41
4.4
Analýza vlivu mikrookolí....................................................................................... 42
4.4.1
Hrozba silné rivality........................................................................................ 42
4.4.2
Hrozba vstupu nových konkurentů .................................................................. 46
4.4.3
Hrozba substituce výrobků .............................................................................. 47
4.4.4
Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků .................................................... 47
4.4.5
Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů ................................................... 48
4.5
Interní analýza ....................................................................................................... 50
4.5.1
Vědecko-technické faktory ............................................................................. 50
4.5.2
Marketingové a distribuční faktory ................................................................. 50
4.5.3
Výrobní faktory a řízení výroby ...................................................................... 53
4.5.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ....................................................... 54
4.5.5
Faktory finanční .............................................................................................. 54
4.6
SWOT analýza ....................................................................................................... 56
4.6.1
Silné stránky ................................................................................................... 56
4.6.2
Slabé stránky .................................................................................................. 57
4.6.3
Příležitosti ...................................................................................................... 58
4.6.4
Hrozby............................................................................................................ 59
4.7
Stanovení obchodní strategie .................................................................................. 63
4.7.1
Vize ................................................................................................................ 63
4.7.2
Vymezení oblasti podnikání ............................................................................ 63
4.7.3
Tři obecné strategie ......................................................................................... 64
4.7.4
Alternativy strategického rozvoje .................................................................... 66
4.7.5
Návrh nové obchodní strategie ........................................................................ 66
5
Závěr ............................................................................................................................ 74
6
Seznam použitých zdrojů .............................................................................................. 76
7
Přílohy .......................................................................................................................... 82
1 Úvod V současnosti, kdy se na trhu setkává mnoho konkurentů a zákazníci jsou schopni jednotlivé nabídky porovnávat, musí společnosti reagovat na změny prostředí, aby udržely svou konkurenceschopnost. Pokud firma chce zůstat úspěšná, je nutností umět zvolit vhodnou obchodní strategii. Základní východiska pro stanovení obchodní strategie plynou z výsledků situační analýzy, která zahrnuje identifikaci podnikatelského prostředí, v němž se podnik pohybuje a analýzu podniku samotného. Bakalářská práce je rozdělena na část teoretickou a praktickou. V teoretické části jsou zpracovány odborné poznatky předmětné problematiky formou literární rešerše, tj. strategická analýza makrookolí, mikrookolí, interního prostředí podniku, SWOT analýza, formulace obchodní strategie zahrnující vymezení oblasti podnikání, generické strategie a alternativy strategického rozvoje. V praktické části je charakterizována firma Dřevo Novák, poté je provedena analýza externího i interního prostředí firmy, k čemuž je využita PESTLE analýza, Porterův model pěti sil, interní analýza a SWOT analýza. Na základě provedených analýz jsou navržena vhodná strategická doporučení s cílem zefektivnění činnosti firmy a jejího dalšího rozvoje.
8
2 Cíl a metodika práce Cílem této práce je analyzovat vnitřní a vnější prostředí firmy Dřevo Novák, vypracovat jeho obchodní strategii, provést komparaci se současnou strategií a zároveň upozornit na možná rizika související s navrhovanou strategií. Teoretická část pojednává nejdříve o významu pojmu strategická analýza, která je následně rozdělena na externí a interní analýzu. Konkrétně definovanými nástroji externí analýzy budou PESTLE a Porterův model pěti sil. Dále bude následovat SWOT analýza vycházející z předchozích dílčích analýz jednotlivých oblastí. V této části práce je taktéž objasněn pojem vize a obchodní strategie, k jejíž formulaci je nutno vymezit oblast podnikání, definovat Porterovy generické strategie a formulovat strategickou alternativu. Tato část je zpracována formou literární rešerše, přičemž veškerá použitá literatura je uvedena v seznamu zdrojů. V části praktické bude nejprve představena firma Dřevo Novák včetně produktového portfolia firmy. Následně bude provedena strategická analýza prostřednictvím PESTLE analýzy, Porterova modelu pěti sil, interní analýzy a SWOT analýzy, jejímž účelem je zjištění pozice v prostředí, v němž firma působí, a také posouzení vlastního potenciálu. Poté následuje formulace vize, vymezení oblasti podnikání skládající se ze tří komponent, stanovení současné obchodní strategie za pomoci Porterových generických strategií a alternativ strategického rozvoje. V závěru práce budou určena strategická opatření na základě uvedených nástrojů. Informace ke zpracování praktické části pochází v první řadě ze strukturovaných rozhovorů vedených s majitelem firmy Dřevo Novák, dále z podnikových materiálů a prospektů. Zároveň bylo využito elektronických informací, jejichž odkazy jsou uvedeny v seznamu zdrojů.
9
3 Teoretická část V procesu strategického řízení je dle Henryho (2011, s. 6) třeba zvážit, zda strategie organizace efektivně vyhovuje potřebám jeho prostředí. Jednotlivými a vzájemně závislými částmi procesu strategického řízení jsou analýza, formulace a realizace. Na obrázku č. 1 jsou jednotlivé části znázorněny. Obrázek 1: Proces strategického řízení
Strategická analýza
Formulace strategie
Realizace strategie
Zdroj: vlastní zpracování dle Henry, Anthony. Understanding Strategic Management. 2011, s. 6
3.1 Strategická analýza podniku Analýza podnikatelského prostředí je rozhodujícím krokem, který musí strategický manažer zajistit. Konfrontace záměru s prostředím je také jedním z hlavních prvků, které odlišují práci strategického manažera od manažera podnikatelských projektů. Společnost by měla dle Fotra (2012, s. 38) analyzovat své podnikatelské prostředí proto, aby:
znala svoji pozici v prostředí, v němž působí,
reagovala efektivně na neustálé změny prostředí,
uměla posoudit svůj potenciál dalšího rozvoje,
uměla předvídat chování zákazníků a konkurentů,
identifikovala rizikové faktory relevantní ke svému strategickému záměru.
10
Nejvýznamnějším úkolem strategie je připravit podnik na všechny situace, které s velkou pravděpodobností mohou v budoucnu nastat. K tomu je nezbytná strategická předvídavost založená na tvořivém přístupu strategického myšlení. Základní východiska pro formulaci strategie plynou z výsledků strategické analýzy. Strategická analýza zahrnuje různé analytické techniky využívané i pro identifikaci vztahů mezi okolím podniku, zahrnujícím makrookolí, odvětví, konkurenční síly, trh, konkurenty, a zdrojovým potenciálem podniku. (Sedláčková, 2000, s. 3) Dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 34—35) by analýza firemního okolí měla být uskutečňována ve třech navazujících krocích: 1. Analýza dosavadní strategie a nejdůležitějších předpokladů o vývoji okolí, za nichž byla zformulována. Je rovněž nutno zjistit, jak je současná strategie naplňována. 2. Identifikace současného stavu a předpověď vývoje okolí. Snažíme se o předpověď dalšího vývoje firemního okolí. 3. Ocenění významu identifikovaných změn pro další strategický rozvoj firmy, určení nových příležitostí a hrozeb. Podnikatelské prostředí lze rozdělit na dvě základní části, a to externí prostředí, které podnik může částečně ovlivňovat nástroji marketingu, a interní prostředí, které podnik přímo ovlivňuje svými činnostmi. (Fotr, 2012, s. 38) Z těchto částí podnikatelského prostředí vychází jednotlivé, níže zmíněné, analýzy.
3.1.1 Externí analýza „Externí analýza slouží k analýze okolí firmy, pomáhá identifikovat hrozby a příležitosti firmy. Můžeme ji dále členit na analýzu makrookolí a analýzu mikrookolí.“(Srpová, 2011, s. 163) Jednotlivé složky prostředí jsou znázorněny na obrázku č. 2.
11
Obrázek 2: Okolí podniku
Vnitřní prostředí (podnik) Mikrookolí veřejnost dodavatelé
Makrookolí
Vnější prostředí
technologické zákazníci odběratelé politicko-právní ekonomické
konkurence sociálně-kulturní
Zdroj: vlastní zpracování dle Jakubíková, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy — 2. rozšířené vydání. 2013, s. 98
3.1.1.1 Analýza vlivu makrookolí Makrookolí zahrnuje vlivy a podmínky, které vznikají mimo podnik a obvykle bez ohledu na jeho chování. Podnik nemá bezprostřední možnost aktivně stav tohoto okolí ovlivňovat, svým rozhodováním však aktivně na něj reaguje a připravuje se na určité alternativy. (Sedláčková, 2000, s. 10) Ke strategické analýze faktorů makrookolí slouží analýza PESTLE1 která analyzuje faktory:
1
Politické
Ekonomické
Sociální
Technologické
Legislativní
Ekologické
někdy uváděna jako SLEPTE, PEST, STEP (Mallya, 2007, s. 42) 12
Tyto faktory by mohly znamenat budoucí příležitosti nebo hrozby pro hodnocenou organizaci. (Grasseová, 2010, s. 178—179) Za politické faktory lze považovat např. hodnocení politické stability, stabilita vlády, politický postoj, hodnocení externích zdrojů či politický vliv různých skupin. Mezi ekonomické faktory můžeme řadit např. základní hodnocení makroekonomické situace — trend HDP, míra inflace, úroková míra, měnová stabilita, množství peněz v oběhu apod.; přístup k finančním zdrojům — náklady na půjčky, bankovní systém apod.; či daňové faktory — vývoj a výše daňových sazeb, výše cla apod. Sociálními faktory chápeme např. demografické trendy populace, věkovou strukturu, mobilitu, pracovní preferenci, etnické rozložení, životní styl, úroveň vzdělání, rovnoprávnost pohlaví apod. Technologické faktory zahrnují např. obecnou technologickou úroveň, rychlost morálního zastarání, podporu vlády v oblasti výzkumu, výši výdajů na výzkum, nové objevy a vynálezy, nové technologické aktivity a jejich prioritu apod. Za legislativní faktory považujeme např. existenci a funkčnost podstatných zákonných norem — obchodní právo, daňové zákony, legislativní omezení právní úprava pracovních podmínek apod.; chybějící legislativu či další faktory — vymahatelnost práva, funkčnost soudů apod. K ekologickým faktorům patří např. přírodní a klimatické vlivy, globální environmentální hrozby či legislativní omezení spojená s ochranou životního prostředí. (Grasseová, 2010, s. 179—180; Košťan, 2002, s. 38) Není však nutné procházet a analyzovat veškeré uvedené faktory, jelikož na organizaci má zásadní vliv obvykle jen několik nejdůležitějších sil. Analýza proto musí být zaměřena na zákazníka a dávat přehled o takových faktorech, které by mohly znamenat budoucí příležitosti nebo hrozby. (Košťan, 2002, s. 38)
13
3.1.1.2 Analýza vlivu mikrookolí Mikrookolí bezprostředně obklopuje podnik. Skládá se z podniků, které si vzájemně konkurují a jejichž výrobky se mohou substituovat. Dalšími součástmi mikrookolí jsou dodavatelé, odběratelé, zákazníci podniku. (Dedouchová, 2001, s. 17) Při analýze se dle Srpové (2011, s. 165) zaměřujeme zejména na následující hlediska:
struktura odvětví (oligopolní, konkurenční, existence monopolu),
trendy v odvětví,
míra ziskovosti dosahovaná v odvětví,
klíčové faktory způsobující změny v odvětví (sezónnost, lobbing, legislativa, citlivost na změnu kupního chování či kupní síly, závislost na informacích, dodavatelskoodběratelské vazby, surovinová závislost, technologická náročnost, vysoký podíl fixních nákladů, kapitálová náročnost, tempo změn a inovací apod.).
K analýze mikrookolí může sloužit mnoho analýz, např.: základní charakteristiky odvětví, v níž jsou definovány hranice odvětví; struktura odvětví, která vychází z pochopení struktury odvětví a jeho vývojových trendů; mapa konkurenčních skupin, kde jsou rozděleny konkurenční podniky v odvětví do skupin tak, že každá skupina obsahuje podniky se stejnou nebo podobnou tržní strategií, podniky konkurující na podobném základě, podniky s podobnými záměry; životní cyklus odvětví, který vychází z toho, že odvětví prochází určitými evolučními fázemi od svého vzniku až po zánik; hybné změnotvorné síly, označující nejvýraznější efekty, které mění odvětví (vliv působení řady sil faktorů, které jsou v pohybu), zahrnuje dva základní kroky, a to určení hybných změnotvorných sil a odhad jejich dopadu na odvětví; klíčové faktory úspěchu, jejichž cílem je identifikovat potenciál pro konkurenční výhodu v odvětví ve smyslu faktorů, které určují schopnost podniku přežít a prosperovat; atraktivita odvětví, v níž je nezbytné orientovat se na posouzení pozice podniku v odvětví, konkurenční síly podniku, schopnosti podniku odolávat faktorům, které činí odvětví neatraktivní a jak další setrvání v odvětví ovlivní úspěšnost podniku v ostatních podnikatelských aktivitách; a Porterův model. (Sedláčková, 2000, s. 22—52) K analýze mikrookolí v této práci poslouží tradiční metoda Porterův model pěti sil, která spočívá ve vypracování teorie o způsobech získávání konkurenční výhody. Podstatou formulování konkurenční strategie je uvedení podniku do vztahu k jeho prostředí. Úroveň
14
konkurence v odvětví závisí na pěti základních konkurenčních silách. Souhrnné působení těchto pěti sil určuje potenciál konečného zisku v odvětví, kde se potenciál zisku měří z hlediska dlouhodobé návratnosti investovaného kapitálu. Cílem strategie pro podnik je nalézt v odvětví takové postavení, kdy podnik může nejlépe čelit konkurenčním silám, nebo jejich působení obrátit ve svůj prospěch. (Porter, 1994, s. 3—4) Organizace musí tedy dle Grasseové (2010, s. 192—193) analyzovat vliv pěti činitelů na ziskovost, kterými jsou:
Hrozba silné rivality
Odvětví není přitažlivé, pokud v něm již působí velké množství silných konkurentů. Rivalita v odvětví se zvyšuje, pokud dané odvětví stagnuje nebo se zmenšuje, jelikož podniky mohou získat vyšší podíl na trhu jedině na úkor konkurentů. Dalšími působícími faktory jsou vysoké fixní náklady, které mohou vést k cenovým válkám, a také velký zájem konkurentů setrvat na trhu.
Hrozba vstupu nových konkurentů
Vstup nových konkurentů závisí především na vstupních a výstupních bariérách do daného odvětví, což je spjato s existencí a působením některého z šesti faktorů: úspory z rozsahu, kapitálová náročnost vstupu, přístup k distribučním kanálům, očekávaná reakce zavedených firem, legislativa a vládní zásahy, diferenciace výrobků. Z hlediska ziskovosti odvětví je nejatraktivnější trh, jehož vstupní bariéry jsou vysoké a výstupní nízké.
Hrozba nahraditelnosti / substituce výrobků
Substituty jsou podobné produkty, které mohou sloužit podobnému nebo stejnému účelu jako produkty z daného odvětví. Odvětví je neatraktivní, pokud existuje reálná nebo potenciální hrozba zastupitelnosti výrobků z důvodu limitování potenciální ceny a zisku na trhu. Podnik se musí zaměřit na sledování vývoje cen u substitutů.
Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků
V případě, kdy mají zákazníci velkou nebo rostoucí moc při jednání, trh není přitažlivý. Zákazníci se snaží snižovat ceny, vyžadují lepší kvalitu a více služeb, staví konkurenty proti sobě. Síla zákazníků se zvyšuje, jestliže jsou koncentrováni a organizováni, jestliže výrobek pro ně tvoří výraznou část jejich nákladů, jestliže výrobky nejsou diferencované, pokud jsou náklady spojené se změnou nakupovaného výrobku pro zákazníka a pokud je zákazník
15
vzhledem ke svým nízkým ziskům citlivý na cenu. Nejlepší ochranou je vyvinutí špičkové nabídky, která se neodmítá.
Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů
Síla dodavatelů roste s jejich koncentrací v případě, že dodavatelé poskytují jedinečné výrobky, jestliže dodávaný výrobek tvoří zásadní vstup odběratele, pokud se dodavatelé mohou integrovat. Nejlepší obranou je budování vztahů s dodavatelem. Odvětví je neatraktivní, pokud dodavatelé mohou zvyšovat ceny či snižovat kvalitu a kvantitu dodávek. Výše uvedených pět základních konkurenčních sil je znázorněno na obrázku č. 3. Obrázek 3: Porterův model konkurenční strategie
Potenciální nově vstupující firmy
Hrozba nově vstupujících firem
Dodavatelé
Vyjednávací vliv dodavatelů
Konkurenti v odvětví
Vyjednávací vliv odběratelů
Odběratelé
Soupeření mezi existujícími firmami
Hrozba substitučních výrobků nebo služeb
Substituty
Zdroj: vlastní zpracování dle Porter, Michael. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994, s. 4 Porterův model lze dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 49) využít jak při strategické analýze prostředí firmy — model slouží jako prostředek pro shromáždění relativních faktů 16
potřebných pro rozhodování o strategii, tak při hodnocení navržené strategie — a to tak, že rozhodování se zaměřuje na zodpovězení základních strategických otázek: 1. Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu zákazníků firmy? 2. Snižují zamýšlená opatření vyjednávací sílu dodavatelů? 3. Zvyšují zamýšlená opatření bariéry vstupu do odvětví? 4. Snižují zamýšlená opatření hrozbu substitutů? 5. Zlepšují zamýšlená opatření pozici firmy vůči konkurentům, případně snižují konkurenční rivalitu v odvětví?
3.1.2 Interní analýza Doposud byl kladen důraz na analýzu a pochopení podmínek vnějšího prostředí jako zdroje potenciálních příležitostí, ohrožení a dopadů jeho vlivů na strategii podniku. Strategie ovšem musí vycházet i ze svých cílů, zdrojů, pochopností a struktury. (Sedláčková, 2000, s. 60) „Interní analýza je zaměřená na zmapování interních faktorů firmy / SBU2, které ovlivňují rozhodování o její obchodní strategii.“ Abychom mohli analyzovat slabé či silné stránky podniku, je nezbytné zpracování interní analýzy ve struktuře podle tzv. firemních faktorů, jak uvádí Hanzelková (2003, s. 100—101):
faktorů vědecko-technického rozvoje,
marketingových a distribučních faktorů,
faktorů výroby a řízení výroby,
faktorů podnikových a pracovních zdrojů,
faktorů finančních.
Vědecko-technické faktory Jak uvádějí Mallya (2007, s. 53—55), Keřkovský a Vykypěl (2003, s. 74—76) vědeckotechnický rozvoj intenzivně přispívá k vytváření konkurenčních výhod podniku. Pomáhá vytvořit nový nebo zlepšit stávající výrobek nebo servis poskytovaný firmou. Také zlepšuje výrobní proces, což vede k možnostem získání nákladových výhod zlepšujících cenovou politiku podniku. Proces vědecko-technického rozvoje zpravidla prochází stádii základního výzkumu, aplikovaného výzkumu, vývoje a komercionalizace. Výzkum a vývoj musí být
2
SBU (strategic business unit) jsou relativně samostatně organizované jednotky s rozsáhlou mírou manažerské autonomie. (Fotr, 2012, s. 93)
17
prováděn samotnými zaměstnanci společnosti. Cílem je uspokojit zákazníka lépe a rychleji než konkurence. Rozlišujeme tři přístupy technologického rozvoje:
Ofenzivní inovátoři Většinou se jedná o menší podniky, přičemž mnohé z nich jsou nově vstupující do oboru. Snaží se o intenzivní výzkum a vývoj. Příkladem je firma Apple.
Defenzivní následníci Většinou se jedná o největší podniky v oboru. Mají silnou technologickou základnu. Příkladem je firma IBM.
Defenzivní imitátoři Velmi často se vyskytují v oborech, kde technologie jsou relativně jednoduché, změny jsou pomalejší a déle trvající. Většina těchto firem pochází z Asie.
Marketingové a distribuční faktory Dle Mallya (2007, s. 56—61), Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 76—78) marketing znamená vedení podniku vědomě orientované na trh. Důležitost marketingových faktorů pro jednotlivé podniky může být rozdílná. Marketingové faktory, které mají být zkoumány, musí zahrnovat: cenu produktu, podporu prodeje, distribuci, lidi a prodejní tým. Výrobní faktory a řízení výroby Keřkovský a Vykypěl (2003, s. 79) uvádějí, že při analýze výroby a jejího řízení je nutno zkoumat faktory, které jsou předmětem analýzy v oblasti úrovně výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence, dostatečnosti výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky, pružnosti výroby z hlediska požadavků zákazníků, spolehlivosti a stabilitě výrobních systémů, hospodárnosti a účinnosti využití výrobního zařízení a využití energií, surovin a polotovarů apod. Faktory podnikových a pracovních zdrojů Při analýze pracovních zdrojů se podle Mallya (2007, s. 63) zjišťuje, zda má organizace správné lidi s potřebnými znalostmi na správném místě, jestli poskytuje přitažlivé pracovní podmínky, jaké byly a jsou vztahy se vzdělávacími institucemi a jestli management pracovníky průběžně informuje o rozvoji uvnitř organizace.
18
Faktory finanční Dle Mallya (2007, s. 64—68), Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 80—83) zjišťuje management podniku, jaká je finanční pozice a kvalita finančního řízení firmy. Jedná se o analýzu celkových finančních zdrojů a finančních výsledků činnosti podniku. K níž jsou využívány nejčastěji čtyři základní skupiny poměrových ukazatelů — likvidity, rentability, zadluženosti a aktivity. Ukazatelé likvidity Vyjadřují schopnost podniku uhradit včas své platební závazky. K hodnocení likvidity je důležité zaujmout postoj vzhledem k různým cílovým skupinám, které budou využívat výsledky finanční analýzy. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 116—120) Z hlediska doby splatnosti a míry likvidnosti rozlišujeme tři druhy likvidity — okamžitá, pohotová, běžná. Okamžitá neboli likvidita prvního stupně — znázorňuje nejužší vymezení likvidity a vstupují do ní jen nejlikvidnější položky rozvahy:
Doporučovaná hodnota je v rozmezí od 0,9 do 1,1. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 116— 120) Pohotová neboli likvidita druhého stupně — vyjadřuje schopnost společnosti okamžitě splatit krátkodobé závazky:
Platí, že čitatel by měl být stejný jako jmenovatel, tedy poměr 1 : 1, aby byl podnik schopen se vyrovnat se svými závazky, aniž by musel prodávat své zásoby. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 116—120) Běžná neboli likvidita třetího stupně — ukazuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky podniku, nebo kolika jednotkami oběžných aktiv je kryta jedna jednotka krátkodobých závazků:
19
Platí, že čím vyšší je hodnota ukazatele, tím je pravděpodobnější zachování platební schopnosti podniku. Hodnoty čitatele jsou k hodnotě jmenovatele v rozmezí od 1,5 do 2,5. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 116—120) Ukazatelé rentability Dle Růčkové a Roubíčkové (2012, s. 120) vyjadřují měřítko schopnosti podniku vytvářet nové zdroje, dosahovat zisku za pomocí investovaného kapitálu. Vychází ze dvou základních účetních výkazů — výkaz zisku a ztráty a rozvahy. Kapitálová návratnost — zjišťuje návratnost, kterou společníci získávají z podnikové činnosti:
Návratnost investic — informuje o využití podnikového majetku při tvorbě zisku:
Ukazatelé rentability by v časové řadě měli mít obecně rostoucí tendenci. Proto jiné doporučované hodnoty nebývají u ukazatelů uváděny. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 120) Ukazatelé zadluženosti Vyjadřují skutečnost, že podnik používá k financování svých aktiv cizí zdroje. Podstatou analýzy zadluženosti je hledání optimálního vztahu mezi vlastním a cizím kapitálem — kapitálová struktura. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 127) Ukazatel dlouhodobé zadluženosti — poměr celkových závazků k celkovým aktivům:
Čím je tento ukazatel vyšší, tím nastává větší riziko pro současné a budoucí věřitele. Mallya (2007, s. 67) doporučuje, aby poměr vlastního kapitálu na úvěru byl v rozmezí 1 : 1 až 4 : 1. Úrokové krytí — schopnost společnosti pokrýt fixní poplatky:
20
Věřitelé se na tento ukazatel dívají při určení, zda existuje adekvátní hotovost ke splácení půjčky. Jestliže tento ukazatel dosáhne hodnoty 1, pak to znamená, že celý zisk podniku bude použit k úhradě úroků. (Mallya, 2007, s. 67) Ukazatelé aktivity Vyjadřují počet obrátek jednotlivých složek zdrojů, aktiv nebo dobu obratu. Slouží především k hledání odpovědi, jak hospodaříme s aktivy a jejich jednotlivými složkami. (Růčková a Roubíčková, 2012, s. 131) Obrat aktiv — vyjadřuje efektivnost využití aktiv společnosti při tvorbě tržeb:
Jeho dobré průměrné hodnoty se pohybují v rozmezí 1,6—2,9. V případě, že počet obrátek za rok poklesne pod 1,5, vzniká potřeba prověřit, zda je možno vložený majetek redukovat. (Mallya, 2007, s. 67—68) Obrat zásob — přináší přehled, kolikrát je každá položka zásob v průběhu běžného období prodána a znovu naskladněna:
Pokud je hodnota ukazatele vyšší než průměry, nemá firma zbytečné nelikvidní zásoby, které by vyžadovaly nadbytečné financování. (Vochozka, 2011, s. 24) Doba obratu zásob — ukazuje průměrný počet dnů, po které jsou zásoby vázány v podniku:
Ukazatel doby obratu zásob by měl být co nejnižší — co nejméně dní. (Vochozka, 2011, s. 25) K analýze vnitřních zdrojů a schopností společnosti mohou sloužit následující analýzy: analýza hodnotového řetězce, jejíž podstatou je vzájemně propojit přehled zdrojů společnosti a její strategický výkon, je složena ze dvou základních kroků — identifikace stavebních bloků a vyhodnocení přidané hodnoty každého z nich; analýza kvalifikací a klíčových kompetencí, v níž strategické způsobilosti společnosti jsou kvalifikace a kvalifikace, které hlavním dílem 21
přispívají k překonávání konkurence, jsou klíčovými kompetencemi; analýza ohrožení, v které jsou popsány externí hrozby vycházející ze SWOT analýzy i z pohledu pravděpodobnosti jejich vzniku a dopadů na SBU; model 7S, sloužící manažerům k porozumění složitostem, které jsou spojeny s organizačními změnami, v modelu je zahrnuto sedm faktorů — strategie, struktura, systémy, styl práce vedení, spolupracovníci, schopnosti, a sdílené hodnoty; apod. (Košťan, 2002, s. 52—59)
3.1.3 SWOT analýza „Analýzu SWOT řadíme mezi základní metody strategické analýzy pro její integrující charakter
získaných,
sjednocených
a
následně
vyhodnocených
poznatků.
Z této
charakteristiky jednoznačně vyplývá, že SWOT analýza pracuje s informacemi a daty získanými v průběhu hodnocení a analýzy organizace nebo její části pomocí dílčích analýz jednotlivých oblastí.“ (Grasseová, 2010, s. 295—296) Dle Carlocka (2001, s. 154) se jedná o jednoduchý nástroj sloužící k vytvoření celkového obrazu interních a externích faktorů podniku, které mají strategický význam. Přístup SWOT analýzy, která je znázorněna na obr. č. 4, rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku — silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí — příležitosti a rizika. (Sedláčková, 2000, s. 78) Silné stránky Jedná se o pozitivní vnitřní podmínky, které umožňují společnosti získat převahu nad konkurenty. Příkladem může být přístup ke kvalitnějším materiálům, vyspělá technologie apod. Slabé stránky Jedná se o negativní vnitřní podmínky, které mohou vést k nižší organizační výkonnosti. Příkladem může být absence nezbytných zdrojů a schopností, morálně zastaralé stroje, neúměrné finanční zatížení apod. Příležitosti Jedná se o současné nebo budoucí podmínky prostředí, které jsou příznivé současným nebo potenciálním výstupům organizace. Příkladem může být rostoucí počet obyvatel — zákazníků, příznivé změny v zákonech, uvedení nových technolgií apod. 22
Hrozby Jedná se o současné nebo budoucí podmínky prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. Příkladem může být vstup silného konkurenta na trh, nepříznivé legislativní změny, pokles počtu zákazníků apod. (Košťan, 2002, s. 55) Obrázek 4: Tabulka SWOT analýzy
S výčet silných stránek
W výčet slabých stránek
O výčet příležitostí
T výčet hrozeb
kvadrant S (strenghts — silné stránky)
kvadrant W (weaknesses — slabé stránky)
kvadrant O (opportunities — příležitosti)
kvadrant T (threats — hrozby)
Zdroj: vlastní zpracování dle Keřkovský, Vykypěl. Strategie řízení. 2003, s. 98 Každá firma má nějaké slabé a silné stránky a je potřeba je umět popsat a využít. Dále je nutné vědět o příležitostech a hrozbách a umět se získanými informacemi dále pracovat. (Charvát, 2006, s. 35) Po dokončení analýzy SWOT jsou manažeři schopni posoudit stávající pozici organizace a provést zásahy, které lepe připraví organizaci na budoucnost. (Košťan, 2002, s. 56) Použitím metody párového srovnání lze porovnat důležitost jednotlivých faktorů v tabulce SWOT analýzy. Srovnání se provádí v tzv. Fullerově trojúhelníku. Pro posouzení vzájemných vztahů lze dle Sedláčkové (2000, s. 79) využít znázornění jednotlivých charakteristik ve formě diagramu SWOT analýzy, který je zobrazen na obrázku č. 5. Tento diagram může vzhledem ke své přehlednosti a systematičnosti iniciovat úvahy směřující k volbě strategie. Kombinace klíčových potenciálních příležitostí a hrozeb spolu
23
s předpokládanými silnými a slabými stránkami umožňuje zvažovat čtyři rozdílné vzorové situace, které se mohou stát určitou orientací při volbě strategické varianty:
Turnaround strategie (strategie max-min) — podnik má na trhu mnohé příležitosti, avšak je nucen čelit velkému množství svých slabých stránek. Tato strategie klade důraz na maximalizaci příležitostí k překonání slabých stránek a důsledné eliminaci slabých stránek.
Agresivní růstově orientovaná strategie (strategie max-max) — podnik se na trhu setkává s několika příležitostmi a zároveň je schopen nabídnout i množství silných stránek, které využití těchto příležitostí podporují. Tato strategie představuje ofenzivní přístup z pozice síly a pochopitelně se jedná o nejvíce žádanou situaci — cíl většiny podniků.
Obranná strategie (strategie min-min) — podnik se nalézá v situaci, ve které u něho převažují slabé stránky, a současně se v okolí vyskytuje mnoho rizikových faktorů. Strategie se orientuje na minimalizaci slabých stránek a minimalizaci rizik. Jedná se o defenzivní přístup vycházející často z opouštění určitých pozic.
Diverzifikační strategie (strategie min-max) — v této situaci jsou silné stránky podniku podrobeny nepřízni okolí. Strategie předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohrožení. V této situaci je potřeba včas identifikovat hrozby a přeměnit je využitím silných stránek k příležitosti. (Sedláčková, 2000, s. 79—80)
24
Obrázek 5: Diagram analýzy SWOT Příležitosti v okolí
Turnaround strategie
Agresivní růstově orientovaná strategie Slabé stránky
Silné stránky
Obranná strategie
Diverzifikační strategie
Ohrožení v okolí Zdroj: vlastní zpracování dle Sedláčková, Helena. Strategická analýza. 2000, s. 79
3.2 Formulace obchodní strategie a její implementace Před formulací samotné strategie je ovšem pro podnik důležité definovat si vizi, v rámci které je vymezováno směřování podniku. Důvodem určení vize je, že se odráží při volbě strategie. Vize podniku je proto jedním ze strategických východisek. Ve strategickém managementu je chápána jako přesné a strukturované vyjádření stavu firmy v konkrétním budoucím časovém horizontu. (Fotr, 2012, s. 34) „Popisuje naši ideální budoucnost a co nás žene stále vpřed. Pokud se s ní dokážeme my i naši zaměstnanci ztotožnit, může se stát největším motivačním faktorem ve firmě.“ (Srpková a Řehoř, 2010, s. 144) Po uskutečnění strategické analýzy a diagramu SWOT analýzy přistupujeme k formulaci strategie. Markies (1999) tvrdí, že při procesu formulace strategie je důležité klást neustále otázky. Správně formulované otázky jsou často důležitější než hledání řešení. Ohmae (1984) upozorňuje, že je potřeba formulovat otázky tak, aby nám pomohly najít řešení. (Henry, 2011, s. 6—7) Obchodní strategie představuje plány, volby a rozhodnutí vedoucí společnost k větší ziskovosti a úspěchu. Promyšlená a jasně stanovená strategie zajišťuje podnět pro komerční úspěch, zatímco slabá nebo nepochopená strategie může zapříčit odchod společnosti
25
z trhu. (Kourdi, 2009, s. 3) Obsahově by obchodní strategie dle Keřkovského (2003, s. 21) měla specifikovat strategické cíle pro prvky rozšířeného marketingového mixu, tj:
product (soubor výrobků / služeb dané firmy),
price (cenová politika),
place (vymezení trhu),
promotion (distribuční kanály),
people (lidské zdroje, pracovníci),
process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, popř. další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU),
planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané firmy).
Formulace obchodní strategie by dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 103—112) měla probíhat v následujících, na sebe navazujících, třech krocích: 1. Prvním krokem je vymezení oblasti podnikání, tj. výrobky, trhy a funkce. 2. Druhým krokem při definování obchodní strategie by mělo být stanovení základních prostředků a forem konkurenčního boje, které podnik bude při realizaci obchodní strategie využívat. 3. V posledním kroku je nutné formulavat strategickou alternativu naplnění těchto rozhodnutí.
3.2.1 Vymezení oblasti podnikání Keřkovský a Vykypěl (2003, s. 103—104) považují za východisko formulace obchodní strategie rozbor a formulace oblasti podnikání SBU, tj. základních komponent strategie — výrobků, trhů, funkcí. Oblast výrobků se zabývá zejména otázkami, jak výrobek vyhovuje potřebám našich zákazníků, zda jsou nutná nějaká zlepšení, zda budeme nabízet zákazníkům široký či úzký sortiment, jak vysoké kvality mají být naše výrobky, zda budeme diferencovat stávající výrobkovou řadu, jaké vlastnosti mají jednotlivé výrobky či zda existuje další možné využití našich výrobků.
26
Oblast trhů se zabývá zejména otázkami, na jakém trhu se budeme s daným výrobkem pohybovat 3, zda budeme používat velkoobchodní distribuční sítě či přímý prodej, jak jsou segmentováni naši zákazníci a zda hledáme velké koncentrované trhy / více segmentů / niky pro specializované výrobky. Nakonec by si měl podnik ujastnit, na které funkce se zaměří, přičemž se může pohybovat v intervalu od kompletní vertikální integrace až po specializaci pouze na jedinou funkci.
3.2.2 Tři obecné strategie „Cílem strategie pro podnikatelskou jednotku je patřit k vedoucím konkurentům na trhu, na kterém působí nebo na který chtějí proniknout.“ (Mallya, 2007, s. 37) V článku s názvem „Co je strategie?“, Michael Porter (1996) uvádí, že strategie je vytváření jedinečné a ceněné pozice zahrnující řadu různých činností. (Ulwick, 1999, s. 3) Dle Portera (1994, s. 34—40) a Mallya (2007, 112—117) při co nejširším pojetí rozeznáváme tři vnitřně konzistentní obecné teorie 4 pro vytvoření uhájitelného postavení z dlouhodobého hlediska a pro předstižení konkurentů v odvětví. Těmito strategiemi jsou:
prvenství v celkových nákladech (resp. strategie nákladová),
diferenciace,
soustředění pozornosti (resp. strategie zaměření).
Prvenství v celkových nákladech Strategie spočívající v dosáhnutí prvenství v celkových nákladech v odvětví pomocí funkčních opatření. Dosažení nízkých nákladů v porovnání s konkurencí prolínají celou strategii. Vyžaduje zavedení výkonných výrobních zařízení, důsledné sledování možností ve snižování nákladů vlivem zkušeností, kontrolu přímých a režijních nákladů a minimalizování nákladů v oblastech výzkumu a vývoje, reklamy, prodeje atd. Firmy obvykle prodávají standardní produkty a snaží se získat co největší podíl na trhu. Při této strategii je třeba se vyvarovat typickým chybám, kterými jsou: soustředění se příliš nebo dokonce jenom na výrobní náklady; přehlížení aktivity, které reprezentují malou část celkových nákladů; snaha pouze o zlepšení nákladové pozice v rámci existujících aktivit nákladového řetězce
3
regionální, národní či mezinárodní trh? (Keřkovský a Vykypěl, 2003, s. 103) Hanzelíková, Jakubíková, Keřkovský a Vykypěl, Košťan, Mallya a další autoři označují jako “Porterovy generické strategie” 4
27
a nerozšiřovat snahu o hledání způsobů, jak tento řetězec restrukturalizovat; zanedbávání prvořadé výhody, malá snaha snižovat náklady nakupovaných materiálů a zařízení. Diferenciace Strategie spočívající v diferencování produktu nebo služeb nabízených firmou, nabídnutí zákazníkovi něco výjimečného v celém odvětví. K jedinečnosti může pomoci design nebo image značky, technologie, vlastnosti, zákaznický servis, prodejní síť či jiné způsoby. To potom umožní stanovit cenu vysoko nad průměr trhu. Strategie může být zaměřená na široké skupiny zákazníků nebo úzký segment zákazníků, který má určité požadavky. Rizikem této strategie je napodobování ze strany konkurence, což vede k tomu, že základna pro diferenciaci přestává být pro zákazníky důležitá. Odlišnost je také neúspěšná, pokud její výjimečnost není zákazníci hodnocena natolik, aby si koupili výrobek podniku namísto výrobku konkurence. Soustředění pozornosti Strategie spočívající v soustředění na konkrétní skupinu odběratelů, segment výrobní řady nebo geografický trh. Strategie vychází z předpokladu, že firma je schopna sloužit zvolenému segmentu efektivněji či účinněji než konkurenti, kteří mají širší záběr činnosti. Firma poté může získat nadprůměrné výnosy pro své odvětví. Strategie je realizována v rámci tohoto segmentu pomocí nákladové strategie nebo strategie diferenciace. Strategie soustředění pozornosti sebou nese také nedostatky — prodávající často sleduje jenom jeden segment a teprve, když je vyčerpán, začne přemýšlet o alternativním segmentu; prodávající považuje zvolený segment zaměření jako stálé rozhodnutí, zapomínají, že zvolený segment se časem mění; prodávající často zvolí takový segment, který nemůže být úspěšně chráněn proti konkurentům, kteří jsou přitahováni velikostí a ziskem zvoleného segmentu. Rozdíly mezi třemi zmíněnými strategiemi jsou zobrazeny na obrázku č. 6.
28
Obrázek 6: Tři obecné strategie
V celém odvětví Jen v určitém segmentu
STRATEGICKÝ CÍL
STRATEGICKÁ VÝHODA Jedinečnost chápaná zákazníkem
Postavení plynoucí z nízkých nákladů
Diferenciace
Prvenství v celkových nákladech
Soustředění
pozornosti
Zdroj: vlastní zpracování dle Porter, Michael. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1994, s. 39
3.2.3 Alternativy strategického rozvoje Jak zmiňuje Mallya (2007, s. 118), při tvorbě alternativních strategií je potřeba vycházet z výsledků analýzy prostředí, interních faktorů podniku a vzít v úvahu životní cyklus výrobku. Základními čtyřmi druhy dle Keřkovského a Vykypěla (2003, s. 109—112) strategických alternativ jsou:
strategie stabilizace,
strategie expanze,
strategie omezení,
kombinovaná strategie.
Strategie stabilizace Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se ve fázi zralosti svého vývoje nebo s trhy a výrobky ve stádiu zralosti z hlediska jejich křivek životního cyklu. 5 Strategie stability 5
Životní cyklus produktu má fáze: zavedení, růst, zralost, úpadek (Jakubíková, 2013, s. 137)
29
neznamená nic nedělat — podniky se zde snaží o segmentaci trhu či diferenciaci výrobků; hledají taktéž využití svých fondů. Strategie je vhodná a efektivní, pokud podnik dělá věci dobře, okolí je spíše neměnné. Strategie expanze Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se ve fázi před stadiem zralosti, případně na začátku životního cyklu. Tato strategie vede ke změnám v podnikání — nové výrobky, nové trhy, nové funkce. Předpokládá vyšší investice s vyšší rizikovostí jejich financování, přičemž může vést krátkodobě i k nižší efektivitě, může vyvolávat antimonopolní tlaky a rychlé, pro podnik negativní, reakce konkurentů. Strategie omezení Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se v klesajícím stadiu životního cyklu (resp. poptávky). Podnik může rušit výrobu některých svých výrobků, může opustit některé trhy, může se rozhodnout uzavřít některé své závody. Pokud se jedná o omezení v základních aktivitách podniku, podnik může propouštět část svých zaměstnanců, omezovat vědeckotechnický rozvoj, marketing apod. Strategie ovšem může i zlepšit efektivitu činnosti podniku protože rušením určité výroby může podnik uvolněné finanční prostředky použít ke zlepšení jiných svých činností. Kombinovaná strategie Strategie typická pro podniky / SBU nacházející se v období změn životního cyklu výrobků a trhů, nebo u velkých podniků, které mají své vnitřní jednotky v nestejné úrovni. Z hlediska času může být kombinování strategií souběžné — podnik využívá různé strategie pro jednotlivé SBU, a nebo sekvenční — charakteristické využíváním různých strategických alternativ pro různé budoucí periody.
3.2.4 Výběr vhodné strategie a realizace strategie „Vhodnost strategie je kritérium, které určuje, do jaké míry odpovídají srovnávané strategie prognózovaným trendům a do jaké míry jsou využity klíčové konkurenční výhody společnosti.“ (Košťan, 2002, s. 105) Účelem výběru vhodné strategie je dosažení vytyčených strategických cílů. (Keřkovský a Vykypěl, 2003, s. 125) Abychom zvolili nejvhodnější strategii, stanovujeme kritéria výběru, která dle Srpové (2011, s. 185) hodnotíme podle:
30
vhodnosti (zda je nová strategie shodná s vizí společnosti, zda při analýze byly použity relevantní faktory),
přijatelnosti (jestli uspokojí vlastníky, zákazníky i zaměstnance společnosti),
proveditelnosti (z hlediska dosažitelnosti zdrojů, schopností firmy, načasování).
I nejlépe formulovaná strategie může být k ničemu, pokud je v rámci organizace špatně sdělena a nesprávně provedena. Strategie tedy musí být sděleny, pochopeny a řádně koordinovány všemi zúčastněnými stranami uvnitř i vně organizace. (Henry, 2011, s. 8) Při snaze implementovat novou strategii by manažeři neměli zapomenout především na naplánování prioritních strategických aktivit včetně ekonomického zhodnocení; identifikování klíčových úkolů, které zajistí úspěch nové strategie; rozdělit zdroje tak, aby vyhovovaly potřebám nové strategie; vypracovat nové standardy pracovních postupů; přizpůsobit nové strategii systém hodnocení a kontroly; zajistit odpovídající podpůrný informační systém, apod. (Košťan, 2002, s. 111)
31
4 Praktická část 4.1 Představení společnosti Dřevo Novák je malá rodinná firma vzniklá na základě živnostenského oprávnění s předmětem podnikání truhlářství a podlahářství s tradicí výroby od roku 1997. Její provozovna sídlí v Ostrovánkách, nedaleko města Kyjov (okres Hodonín), kde disponuje profesionálně vybavenou dílnou pro kompletní výrobu svého nabízeného sortimentu. Původně se zaměřovala pouze na zakázkovou výrobu nábytku dle potřeb a požadavků zákazníka na základě konstrukčních a řemeslných pravidel a norem, ale postupně se její portfolio výrobků rozšiřovalo a začala se specializovat taktéž na dřevořezby. Nové prvky sortimentu zavádí na základě poptávky zákazníků a snaží se tak realizovat představu nového a moderního interiéru. Hlavní prioritou firmy je především spokojenost zákazníka spojená s kvalitou truhlářských výrobků za rozumné ceny s dlouhou životností. Firma se rovněž neustále snaží o zdokonalování výrobního procesu pomocí zavádění nových technologií. Svých úspěchů dosahuje především díky týmu odborníků s mnohaletou praxí a zkušenostmi v truhlářském oboru.
4.2 Produktové portfolio Portfolio společnosti lze rozdělit do tří skupin:
První skupinou, která tvoří asi 40 % objednávek, jsou myslivecké štítky pod lovecké trofeje. Tyto podložky jsou vyráběny z lipového dřeva, ručně vyřezávané a povrchově upravované mořením a voskováním. Nabízena je široká škála podložek pro všechny druhy loveckých trofejí a preparací — jako je srnec, jelen, daněk, muflon, kamzík, černá zvěř, šelma, tetřev, ryby. Některé jsou ručně řezbované, jiné frézované, a dostupné ve více barevných variantách. Po domluvě lze na zakázku vyrobit podložku zcela dle vlastních přání a požadavků, ke kterému je třeba nákres tvaru preparátu. Zákazník položí svůj preparát na papír a obkreslí i se srstí. Následně nákres zašle poštou nebo prostřednictvím e-mailu včetně čísla podložky, kterou zákazník chce upravit na požadovaný tvar, případně detaily k řezbování např. ratolestí. Na podložku pod trofej do spodní části nebo do erbu je nabízeno nesmazatelně vyznačit revír,
32
datum a bodovou hodnotu trofeje. Při popisování lze nápis podbarvit tmavě nebo naopak podbělit.
Druhou skupinu, která tvoří asi 30 % objednávek, je zakázková výroba nábytku na míru, bytových doplňků, vnitřních dveří, zárubní z masivního dřeva a schodů. Nejčastěji se jedná o kuchyňské linky, kancelářské stoly, soustavu vestavěných skříní, postele, knihovny, komody, noční stolky, sestavy do obývacího pokoje. Pro tuto výrobu je použito dřevo smrkové, dubové či bukové, záleží na preferencích a rozhodnutí zákazníka včetně barevného sladění nábytku. Dřevo Novák se snaží reagovat na rychle měnící se módní trendy v této oblasti, aby splnil veškeré zákazníkovi požadavky a zpříjemnil interiér domu. Ke každé zakázce přistupuje individuálně, a proto nabízí osobní konzultace. V případě nejasné představy o finální podobě nábytku, je firma ochotna navrhnout nejvhodnější a nejmodernější řešení, které zpracuje pomocí grafických návrhů. Návrhy nábytku na míru a jejich následná výroba se tak lehce mohou přizpůsobit i atypickým prostorům.
Poslední skupinou, tvořící zbytek zakázek, jsou ostatní dřevořezby. Do běžného portfolia se řadí různé plastiky, hodiny, známky, gratulační a pamětní listy, náboženské řezby, vánoční ozdoby, dřevěné hračky, medaile…, dále také individuální zakázky. Opět je pro výrobu využíváno lipové dřevo, které je oblíbené řezbáři pro své ideální vlastnosti — pevná avšak jemná struktura, dobře opracovatelné, držící tvar a patřící mezi levnější dřeviny.
4.3 Analýza vlivu makrookolí 4.3.1 Politické faktory Faktorem, který bezprostředně ovlivňuje tržby a následný zisk firmy, je politická stabilita se zaměřením na všechny země, kam firma exportuje. Politická stabilita je přímo spojena s uplatňovanou hospodářskou politikou. V případě politické nestability nastává nejistota v oblasti ekonomické. V současné době se s tímto vlivem potýká mnoho podniků, které vyváží na ruský trh. Dřevo Novák měl síť odběratelů v Rusku, avšak v důsledku pádu rublu došlo u zákazníků k poklesu poptávky.
33
Vládní podporu sektoru pocítila firma Dřevo Novák roku 2011, kdy obdržela dotaci na obnovu technologie prostřednictvím Ministerstva zemědělství na rozvoj venkova. Dotace byla ve výši 550 000 Kč a firma tuto částku skutečně využila k nákupu nových technologií.
4.3.2 Ekonomické faktory Jedním a zároveň hlavním z ukazatelů hodnocení makroekonomické situace v ČR je růst HDP (hrubý domácí produkt). Ukazatel meziročního růstu reálného HDP za rok 2014 byl ve výši 2,3 %. V následujících letech je očekáván jeho stabilní růst. V letošním roce je předpokládán růst reálného HDP o 0,3 %. Prognóza na rok 2016 ukazuje nárůst HDP až do výše 3 %. Vějířový graf č. 1 zachycuje vývoj, současný i předpokládaný, HDP v České republice. Středová čára zda přestavuje základní scénář prognózy, pásma kolem středové čáry znázorňují nejistotu této prognózy. Nejtmavší pásmo kolem středu prognózy odpovídá vývoji, který nastane s 30% pravděpodobností. Postupně se zesvětlující pásma představují rozšiřující se
meze
spolehlivosti — vývoj
s
pravděpodobností
50
%,
70
%
a
90
%.
(http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html) Graf 1: Prognóza HDP
Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit. 2015-03-08]
34
Neustálý růst HDP znamená pro Dřevo Novák rozhodně dobrou zprávu. Vede ke zvýšení poptávky po produktech firmy, jí se tak zvyšuje objem výroby, z čehož samozřejmě plyne navýšení tržeb a následně zisku. Druhý ukazatel posuzující stav ekonomiky, který by měla firma zohledňovat, je míra inflace, neboli oslabení kupní síly dané měny vůči zboží / službám. Průměrná roční míra inflace v minulém roce dosáhla dle Českého statistického úřadu 0,4 %. Prognóza inflace, znázorněná na grafu č. 2, pomocí ukazatele meziročního přírůstku indexu spotřebních cen pro leden — březen 2015 ukazuje 0,1 %; 0,0 %; 0,1 %. V dalším období je předpokládán růst k úrovni inflačního cíle. První čtvrtletí roku 2016 je očekávaná výše 1,1 %, v druhém čtvrtletí 1,6 %. (http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html) Graf 2: Prognóza inflace
Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit. 2015-03-08] Vývoj inflace dle prognóz neroste příliš vysokým tempem a tak firma nemusí mít obavy z razantního růstu cen a snižování kupní síly peněz s dopadem na objem poptávaného zboží. Vzhledem k tomu, že firma vyváží svou produkci taktéž do zahraničí, je ovlivněna kurzovými změnami. S ohledem na aktuální kurz platný k začátku roku přizpůsobuje své ceníky. Bankovní rada se dle měnověpolitického rozhodnutí z února 2015 rozhodla používat devizový kurz jako další nástroj uvolňování měnových podmínek a potvrdila závazek intervenovat v případě potřeby na trhu na oslabení kurzu tak, aby ho udržovala poblíž 27 CZK/EUR. Rada 35
také konstatovala, že ČNB neukončí používání kurzu jako nástroje měnové politiky dříve než v
druhém
pololetí
roku
2016.
(http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/konference_pr ojevy/vystoupeni_projevy/download/lizal_20150316_energeticky_klub.pdf) Dalším ukazatelem jsou úrokové sazby. Z vějířovitého grafu č. 3 je zřejmá mírná, avšak neustálá vzestupná tendence úrokové míry. Výhledově na rok 2015 je předpokládaná výše úrokové sazby 0,3 %. Pro rok 2016 ČNB nečeká žádnou změnu a úroková míra zůstává konstantní. (http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html) Graf 3: Prognóza úrokových sazeb
Zdroj: ČNB, Aktuální prognóza ČNB [online]. [cit. 2015-03-08] Nízké úrokové sazby by mohla firma Dřevo Novák využít ve svůj prospěch především pro své plánované rozšíření výrobních kapacit. Finanční prostředky pro realizaci plánu lze zapůjčit stále levněji. Pro Dřevo Novák je taktéž důležitým ekonomickým faktorem výše mezd, která spotřebitele jednoznačně ovlivňuje při nákupním rozhodování. V roce 2014 v jednotlivých odvětvích byl mzdový vývoj, vyobrazen v grafu č. 4, diferencovaný. Výraznější poklesy mzdových průměrů se nacházejí v některých odvětvích služeb, především u agentur práce, cestovních kanceláří a bezpečnostních agentur, pojišťoven a v některých finančních a poradenských činnostech. V průmyslových oborech se naopak zaměstnancům zvýšil plat — ve zpracovatelském průmyslu vzrostla průměrná mzda o 3,2 %. V dlouhodobém pohledu je
36
zřejmé, že nejrychlejší růst mezd je zaznamenán v odvětví informačních a komunikačních činností, které roku 2014 již dostihlo peněžnictví a pojišťovnictví. V 4. čtvrtletí 2014 činil mzdový medián 22 847 Kč, tedy o 585 Kč více než ve stejném období předchozího roku. Mzdové rozpětí zůstalo velmi široké: 80 % zaměstnanců pobíralo výdělky mezi 10 684 Kč a 44 223 Kč. (https://www.czso.cz/documents/10180/20568697/cpmz031115_analyza.pdf/0ddfac45-744c4ca9-a5ee-9c490a23c89c?version=1.0) Graf 4: Vývoj výše průměrných mezd
Zdroj: ČSÚ, Komentář: Vývoj trhu práce ve 4. čtvrtletí 2014 [online]. [cit. 2015-03-17] Dalším vhodným ukazatelem, který je pro firmu přínosné monitorovat, je míra nezaměstnanosti. Tento ukazatel působí především v oblasti výroby na míru, která je pro spotřebitele nákladnější. V případě vysoké míry nezaměstnanosti dochází k tomu, že spotřebitelé nemají kapitál, své výdaje omezují, což může vést k zakoupení nábytku u některého z obchodních řetězců. Statistická data o nezaměstnanosti ČSÚ publikuje především z výsledků Výběrového šetření pracovních sil. Cílem tohoto šetření je získávání pravidelných informací o situaci na trhu práce, umožňujících její analýzu z různých hledisek — zejména ekonomických, sociálních 37
a demografických. Vývoj míry nezaměstnanosti v České republice se během roku 2014 udržoval na úrovni 6 % s viditelnou tendencí mírného poklesu, viz tabulka č. 1. V budoucnu není
očekáván
nárůst
obecné
míry
nezaměstnanosti.
(https://www.czso.cz/csu/czso/zamestnanost_nezamestnanost_prace) Tabulka 1: Nezaměstnanost Ukazatel v %
4.
1.
2.
3.
4.
čtvrtletí
čtvrtletí
čtvrtletí
čtvrtletí
čtvrtletí
2013
2014
2014
2014
2014
6,7
6,8
6,0
5,9
5,7
Obecná míra nezaměstnanosti
Zdroj: ČSÚ, Zaměstnanost, nezaměstnanost [online]. [cit. 2015-03-17]
4.3.3 Sociální faktory Důležitou složkou pro Dřevo Novák v sociálních faktorech je volný čas zákazníků. Firma se musí zajímat o tento faktor kvůli segmentaci trhu především v oblasti výroby podložek pro lovecké trofeje. Firma si je vědoma taktéž důležitosti životního stylu zákazníka, který ovlivňuje jeho výběr ve velké míře — proto nabízí tak široké portfolio výrobků a taktéž se snažit o jejich personifikaci (volba materiálu, tvaru, barvy, rytiny,…). Za další relevantní faktor ovlivňující poptávku po produktech firmy je vhodné uvést vývoj využívání informační technologie v domácnostech. Počet domácností s připojením k internetu neustále stoupá, jak lze usoudit z grafu č. 5. V důsledku toho je častější nakupování prostřednictvím e-shopu, který firma provozuje s mnohými výhodami pro zákazníky. (https://www.czso.cz/csu/czso/informacni_technologie_pm)
38
Graf 5: Vývoj počtu domácnosti s připojením k internetu
Zdroj: ČSU, Informační technologie [online]. [cit. 2015-03-18] Rostoucí tendence využívání internetu je nadále předpokládána, čímž může dojít ke zvýšení počtu objednávek prostřednictvím webových stránek u Dřevo Novák.
4.3.4 Technologické faktory V rámci technologických faktorů je třeba rovněž uvažovat využívání informačních technologií. Počítače s připojením na internet firma potřebuje nejen k prezentaci na webových stránkách, pro provozování e-shopu, ale také ke komunikaci s dodavateli a odběrateli. Výzkum a vývoj, jako součást vědy a technologií, představuje klíčový hybný prvek zvyšování produktivity, ekonomického růstu, zaměstnanosti, udržitelného rozvoje a sociální soudržnosti. Celkové výdaje na výzkum a vývoj se zvyšují, zachyceno na grafu č. 6. Do výzkumné a vývojové činnosti realizované na území ČR bylo v roce 2013 investováno 77,9 mld. Kč, což je o 24,9 mld. Kč více než v roce 2010. Celkové výdaje na výzkum a vývoj v roce
2013
odpovídaly
1,9
%
HDP.
(https://www.czso.cz/csu/czso/statistika_vyzkumu_a_vyvoje)
39
Graf 6: Celkové výdaje na výzkum a vývoj
Zdroj: ČSU, Výzkum a vývoj [online]. [cit. 2015-03-19] Základním faktorem v této oblasti jsou pro firmu inovace. Pokud by firma ignorovala technologické změny, její konkurenceschopnost by jistě nebyla příliš vysoká. Dřevo Novák inovuje své stroje a postupně zařazuje do výrobního procesu. Mezi technické ale i legislativní faktory lze zařadit normy. Základními normami jsou:
ČSN 91 0000 — Nábytek – Názvosloví,
ČSN 91 0100 — Bezpečnostní požadavky na nábytek,
ČSN 91 0001 — Technické požadavky.
Za bezpečný se dle nábytkářského informačního systému považuje nábytek, který neohrožuje zdraví člověka při jeho výrobě a užívání, neohrožuje životní a pracovní prostředí použitými materiály, výrobními procesy, emisemi a odpady, vysokou spotřebou energie a procesem likvidace výrobku po ukončení jeho životnosti. Z důvodu rizik při užívání nábytku a vlivu výrobků na životní prostředí musí být nábytek vyráběn jen na základě technické dokumentace, která garantuje bezpečnost výrobku, výroby a životního prostředí dle znění závazných právních předpisů. (http://www.n-i-s.cz/cz/bezpecnost/page/28/) Vlastnosti konstrukce nábytku musí odpovídat účelu, pro nějž byl výrobek zhotoven a splňovat požadavky stanovené pro zkoušení konkrétního typu nábytku. Na nábytek musí být použity konstrukční desky a materiály vhodné pro daný účel použití a současně vyhovující namáhání při obvyklém nebo předpokládaném používání výrobku. (http://www.n-i40
s.cz/cz/konstrukce/page/25/) Vlhkostní parametry dřevěného a čalouněného nábytku musí odpovídat obvyklé vlhkosti prostředí použití výrobku. Při běžných podmínkách použití musí mít nábytek uvedený na trh absolutní vlhkost v rozmezí 7—10 % při obvyklé teplotě. Výjimkou je nábytek pro exteriér nebo specifický účel. (http://www.n-i-s.cz/cz/informace-onabytku/page/14/)
4.3.5 Legislativní faktory Truhlářská činnost je dle Zákona č.455/1991 Sb., o živnostenském podnikání živností řemeslnou, jak již bylo zmíněno v kapitole o hrozbě vstupu nových konkurentů na trh. Pro provozování řemeslné živnosti je nutné splňovat kromě všeobecných podmínek také odbornou
způsobilost.
Odborná
způsobilost
pro
řemeslné
živnosti
je
vymezena
v živnostenském zákoně §21 a §22. Dále pak také v §7, který definuje zvláštní podmínky provozování živnosti. (http://www.tpcv.cz/PDF/Pruvodce_Truhlarstvi.pdf) Legislativa České republiky omezuje truhlářskou výrobu především za účelem ochrany životního prostředí. V uplynulém roce došlo k legislativní úpravě zákona č. 201/2012 Sb. o ovzduší. Tyto změny se týkaly i firmy Dřevo Novák, protože firma již v tu dobu byla v provozu déle než 10 let a průmyslově zpracovává dřevo o roční spotřebě materiálu nad 150 m3; a proto musí dodržovat tyto specifické zásady ochrany životního prostředí. V případě zpracování více než 150 m3 za rok je nutno vyplnit a podat formulář žádosti o vydání povolení provozu.
4.3.6 Ekologické faktory Dle údajů, graf č. 7, ze statistik ČSÚ v oblasti životního prostředí, investice na ochranu životního prostředí neustále rostou. Mezi rokem 2002 a 2012 je značný velký nárůst a investice do environmentálního prostředí se několikanásobně navýšily. S tímto úměrně souvisí úbytek znečištění v rámci ČR. (https://www.czso.cz/csu/czso/grafy_zivotni_prostredi)
41
Graf 7: Investice na ochranu životního prostředí Investice na ochranu životního prostředí Environment Protection Investment mld.Kč, běžné ceny CZK bn, current prices
40
30
20
10
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Zdroj: ČSU, Graf Investice na ochranu životního prostředí [online]. [cit. 2015-03-18] Jak již bylo zmíněno výše, legislativa o ochranu životního prostředí dbá. Nejškodlivější dopad na environmentální prostředí z oblasti truhlářství může mít rozhodně lakovna. Tento prostor je určen k chemickému upravení povrchu dřeva a hlavní využívanou technologií je stříkání. Je třeba nepřekročit emisní limit stanovený na základě vyhlášky o přípustné úrovni znečišťování a jejím zjišťování a provedení některých dalších ustanovení zákona o ochraně ovzduší ze dne 21. listopadu 2012, předpis č. 415/2012Sb. Lakovny svou spotřebou rozpouštědel nesmí překročit 600 kg za rok.
4.4 Analýza vlivu mikrookolí 4.4.1 Hrozba silné rivality Samozřejmě i v tomto odvětví jistá rivalita existuje. Nabídka na trhu je pestrá a zákazník je nucen si vybírat, a to především v oblasti nábytku. Klíčovým faktorem je, zda zákazníkovy požadavky uspokojí „obyčejná“ sériová výroba nábytku, která je k dostání v obchodních řetězcích — typickými příklady těchto nábytkářských firem jsou:
Ikea,
Sconto, 42
Asko,
Kika,
XXXLutz;
nebo zda zákazník touží po jedinečnosti a nábytku přesně padnoucího do interiéru svého domu. V oblasti výroby nábytku na míru se pohybuje mnoho konkurentů, tak je tomu i v oblasti laserové tvorby — dřevořezeb i v oblasti výroby podložek se štítky pod myslivecké či rybářské trofeje. Avšak hlavní konkurenční výhodou, kterou oplývá Dřevo Novák, je rozmanitost v poli truhlářského sortimentu. Firmě není znám žádný konkurent, který by se zabýval těmito třemi oblastmi zároveň. Proto lze hrozbu silné rivality i považovat za nízkou — z hlediska komplexnosti nabízených výrobků. Protože však figuruje v každé oblasti truhlářství mnoho konkurentů, byť ne monopolních, směřuje hrozba až na střední úroveň z hlediska důvodu ostatních firem v jednotlivých skupinách portfolia. Hlavními konkurenty ve výrobě podložek jsou:
Artes Natur Tato firma na trhu působí déle než Dřevo Novák, již od roku 1986, kdy zakladatel firmy Miroslav Ryšavý st. využil první možnost podnikání a zahájil činnost firmy činěním kůží zvěře, v té době jako služby národního výboru. V roce 1992 se stal společníkem Miroslav Ryšavý ml., aby uplatnil své znalosti a dovednosti v umělecké výrobě. Společníci se rozhodli pro stavbu provozovny s prostory pro výrobu a prodejnu. Roku 1993 se stala výroba z paroží dominantní činností firmy. V červnu 2001 se rozběhl také provoz malé truhlárny dodávající komponenty k výrobkům a drobné řezbářské práce. Své portfolio nabízených produktů neustále rozšiřuje — v současné době nabízí podložky pod trofeje, výrobky z paroží, řezby v paroží, parohové přívěsky, lovecké trofeje, šperky, parohový nábytek, apod. Artes Natur sídlí v Klenčí pod Čerchovem a disponuje již zmíněnou vlastní prodejnou v Domažlicích. Na svých internetových stránkách provozuje taktéž e-shop, ovšem pro viditelnost cen a nákup je potřeba registrace. Prostřednictvím e-shopu mají možnost objednávat zákazníci z ČR nebo SK. Avšak jeho hlavní nevýhodou jistě bude distribuce — Dřevo Novák dodává své podložky do více prodejen po celé České republice, oproti tomu Artes Natur prodává své výrobky pouze v již zmíněné vlastní prodejně. Analyzovaná firma si je však vědoma konkurence firmy Artes Natur především na veletrzích, 43
kterých se taktéž účastní. Zajímavou činností podporující vztahy s veřejností je účast Artes
Natur
na
celodenních
akcích
vysazování
okusových
dřevin.
(http://www.artesnatur.cz/cz/o-nas.html)
Řezbářství Rostislava Trňáka Jedná se o řezbářství, které teprve nedávno vzniklo v Sušici. Zabývá se výrobou ručně řezbovaných podložek — myslivecké a rybářské, jak ručně řezbované, tak frézované pro všechny druhy loveckých trofejí a preparací — jelena, srnce, daňka, černé zvěře, muflona a ryby. Dále vyrábí ručně řezbované rámy na obrazy, hodiny, misky, květinové stojany a svícny ze dřeva. Je třeba podotknout, že v porovnání s Dřevo Novák a Artes Natur je možnost výběru podložky pod jednotlivou zvěř velice omezená. Příkladem jsou řezbované podložky pod jelena, kdy Dřevo Novák nabízí kategorie: celá lebka, zřezaná lebka, čílko — celkem tedy 24 typů podložky pod tuto zvěř, které se liší v řezbování. Řezbářství Rostislava Trňáka vyrábí podložky pod jelena pouze v kategorii celá lebka — 4 typy podložek pod tuto zvěř. Další nevýhodou tohoto řezbářství je prodej pouze pomocí e-shopu na svých webových stránkách. (http://www.podlozkypodtrofeje.cz/uvod)
Řezbářství Štencl Řezbářství Štencl, založené v roce 2010 a sídlící ve Šternberku, nabízí podložky pod trofeje i preparace taktéž ručně řezané i frézované. Na základě domluvy stejně jako u Dřevo Novák, lze provést drobné úpravy podle velikosti trofeje a také si může zákazník zvolit povrchovou úpravu dle vlastních představ. Dále má ve svém portfoliu vyřezávané kolébky z lipového dřeva a poskytuje restaurování starého vyřezávaného nábytku, rámů apod. Produkty prodává pouze prostřednictví. e-shopu, avšak jeho nabídka je bohatší než Rostislava Trňáka. (http://www.stencl.com/myslivost-rybolov)
V následující tabulce č. 2 jsou porovnány výše uvedené konkurenční firmy podle vybraných kritérií:
44
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
Trňák ×
×
×
×
×
×
Videotipy, návody
×
Účast na veletrzích
×
Vývoz do zahraničí
×
Prodejci
Měsíční slevy/akce
×
Rostislav
Štencl
možností přímé prodeje
Věrnostní program
×
Pobočka firmy s
Online prodej
Natur
Produktový katalog
Artes
Fotogalerie výrobků
Novák
Široké portfolio
Dřevo
déle než 10 let)
Tradice výroby (vyrábí
Tabulka 2: Srovnání konkurence ve výrobě loveckých podložek
×
×
×
×
×
×
× ×
×
Zdroj: vlastní zpracování na základě informací z webových stránek jednotlivých firem Hlavními konkurenty v zakázkové výrobě na míru jsou:
Truhlářství Jan Měchura Truhlářství má sídlo ve Svatobořicích, (nedaleko Kyjova, okres Hodonín) a především z tohoto důvodu jeho situování patří mezi konkurenty firmy Dřevo Novák. Nabízí výrobu nábytku pro domácnost — kuchyně, kanceláře, pokoje, vestavěné skříně, komody a veškerý jiný nábytek; včetně jeho montáže. Návrhy 3D jsou ke každé zakázce zdarma. Do kuchyňských linek montuje vestavěné spotřebiče vlastní či dodané — nové spotřebiče poskytne pouze za nákupní cenu, což je možnost, kterou Dřevo Novák nenabízí. (http://www.truhlarstvimechura.firemni-stranka.cz/vyroba/)
ZVINTR výroba nábytku Zvintr se sídlem v Moravském Písku se zabývá zakázkovou výrobou od roku 1997. Firma prezentuje svou výrobu nábytku jakožto spojení exkluzivity, moderního designu, propracovanosti detailů, kvality a rozumné ceny. Nábytek zhotovuje jak do bytových,
tak
komerčních
prostor
(restaurace,
bary,
penziony,
kanceláře)
a upozorňuje, že na zakázku vyrobí opravdu vše — kuchyně a jídelny, obývací pokoje, 45
ložnice, dětské pokoje, šatny, pracovny, koupelny, atd. Designéři firmy nejprve každému zákazníkovi navrhnou nejlepší možná řešení pomocí 3D návrhů. Používány jsou nejrůznější materiály — masiv, lamino, dýha, MDF. Své produkty také exportuje na jiné trhy. (http://www.zvintr.cz/)
Truhlářství Píža — nábytek na míru Tato rodinná firma byla založena roku 2004 a nachází se v areálu ZD Týnec. Píža klade důraz na kvalitní zpracování, preciznost a aktivní kontakt se zákazníkem. Poskytují poradenství jednak při sestavování návrhu, tak i výběru materiálů, a také následnou montáž a servis. Grafický návrh a individuální kalkulace jsou samozřejmostí. Vyrábí vestavěné skříně, pergoly a altány, dveře, schody, rustikální nábytek a ostatní nábytek do místností jako je kuchyně, dětský pokoj či koupelna. (http://www.nabytekpiza.cz/o-firme-truhlarstvi-piza)
Porovnání pomocí tabulky je v tomto případě bezpředmětné z hlediska potřeb pro stanovení budoucí strategie. Dřevo Novák nábytek na míru na svém webu neprezentuje a vyrábí jej pouze na základě referencí či stálým klientům. Důvodem, proč neklade důraz na výrobu nábytku na svých webových stránkách, jsou především došlé e-maily od potenciálních zákazníků s konkrétním zadáním zakázky s tím, aby firma vypracovala ceník. Stanovení přibližné konečné ceny zabere firmě mnoho času a nakonec nabídka nemusí být pro potencionálního zákazníka atraktivní. Běžně zákazník osloví se svojí poptávkou vícero truhlářů a vybírá na základě nejnižší ceny. Ačkoliv je stálý zájem ze strany zákazníků o výrobu nábytku, majitel zvažuje možnost opustit v následujících letech tuto část své výroby z důvodu časové náročnosti. Chtěl by se zaměřit více na podložky pod myslivecké a rybářské trofeje. V oblasti dřevořezby je konkurentů nespočetně mnoho z důvodu, že tuto výrobu dělá mnoho truhlářů jako činnost doplňkovou.
4.4.2 Hrozba vstupu nových konkurentů Riziko vstupu nových konkurentů je poměrně vysoké, čemuž přispívá velmi snadný vstup na trh. Legislativní omezení a další vstupní bariéry v tomto odvětví se týkají spíše ekologického charakteru v oblasti rozpouštědel a užívání dalších chemických látek a také bezpečnosti práce. 46
Truhlářství a podlahářství spadá pod živnost ohlašovací řemeslnou, z čehož plyne, že skoro jedinou nutností je odborná způsobilost pro danou oblast. Určitou překážkou, a jednou z mála, pro nově vstupující na trh může být nedostatek finančních prostředků jednak na zajištění prostor pro výrobu, jednak pro vybavení dílny jednotlivými stroji potřebnými k samotné truhlářské výrobě, kdy stroje jsou velice finančně náročné. Za překážku při vstupu lze považovat také neznalost nové firmy v očích zákazníka, nedůvěřivost v odolnost a životnost jejich výrobků či možná neochota a konzervativnost ve změně dodavatele těchto výrobků.
4.4.3 Hrozba substituce výrobků Riziko substitučních výrobků je střední. Lze nalézt široké spektrum zastupitelných materiálů, taktéž výrobců a prodejců, kteří se liší cenami a kvalitou. V oblasti dřevořezeb i výroby nábytku Dřevo Novák využívá již zmíněné dřeviny (dub, buk, smrk, lípa), které nepředstavují tak velké náklady jako je tomu například u exotických dřevin typu jatoba, padouk, wengé apod., a tak nalezení produktů ze dřeva v nižší ceně a stejné kvalitě může pro zákazníky představovat problém; vzhledem k tomu, že část konkurenčních truhlářských firem zakládá výrobu na dražších typech dřevin z důvodů výjimečnosti. Za jisté riziko se ovšem dají považovat měnící se preference zákazníků či módnost v oblasti nábytku, což rovněž může přilákat konkurenty — příkladem je upřednostňování jiných typů dřeva, které firma nenabízí anebo celkové upřednostnění jiných materiálů než je dřevo. Příkladem může být užití kovu jako materiálu na výrobu dveří, schodů a postelí; nábytek do obývacího pokoje z ratanu; nábytek z umělé hmoty; módní vytváření nábytku z palet; nábytek z kartonu; nábytek z recyklovaného papíru, aj.
4.4.4 Hrozba rostoucí vyjednávací síly zákazníků Klientelu Dřevo Novák lze rozdělit na dvě části, jimiž jsou soukromí zákazníci a firemní zákazníci. Jednotlivé skupiny zákazníků se od sebe liší především svými požadavky na kvalitu, cenu, způsobem platby, dodání či komunikaci, což vyžaduje pokaždé jiný přístup. Klíčovým klientem může být každý zákazník.
47
Za soukromé zákazníky jsou považovány jednak soukromníci či rodiny, u kterých vzbudil zájem některý z výrobků v portfoliu firmy. Oproti klientele firemní je u soukromých zákazníků specifické přenášení zkušeností a vytváření zpětné vazby. Jak sám vlastník firmy potvrdil, mnozí klienti zajímající se o nábytek na míru dali na doporučení příbuzných či známých, kteří mají zkušenosti s jejich výrobky. Mnozí si na základě vlastních kladných zkušeností postupně objednali u firmy veškerý nábytek, který se v domácnosti nachází a firma jej vyrábí. U soukromých zákazníků je rovněž zájem o podložky pro lovecké trofeje i ostatní dřevořezbu, ovšem tento segment je velmi úzký a specifický. Firemními zákazníky jsou z části firmy specializující se na myslivost — lovecké potřeby. Největším odběratelem podložek pod lovecké trofeje je Big Hunter sídlící v Itálii. Odebírá výrobky Dřevo Novák za účelem dalšího prodeje. Druhou část tvoří společnosti, které mají zájem o nábytek na míru pro vybavení svých firemních prostorů. Největším odběratelem v této oblasti je firma Gumex, která se snaží o vybudování široké sítě svých poboček. Klientelu lze také rozdělit na domácí a zahraniční, kdy největší zájem přichází ze států: Itálie, Holandsko, Německo a Rusko. V součastné době však po poklesu ruské ekonomiky, spojené s pádem rublu se snížil zájem ze strany ruských zákazníků, a tudíž objem vývozu výrobků do této země. Do zahraničí se vyváží pouze podložky pod lovecké trofeje a některé dřevořezby, přičemž produkce dodávaná do zahraničí činí cca 25 % výroby zmíněných truhlářských výrobků. Výroba na míru je realizována pouze v rámci trhu České republiky. Vyjednávací sílu odběratelů lze označit jako střední až velkou. Zákazník otevřeně a významně ovlivňuje cenu výrobků i v případě, že firma již získala větší počet významných firemních zákazníků, kteří jsou ochotni zaplatit více finančních prostředků nežli soukromí odběratelé. Ztráta předních jmenovaných odběratelů jak v oblasti podložek, tak nábytku, by mohla mít negativní důsledek. Jak již bylo zmíněno u představování samotné firmy, Dřevo Novák se proto snaží o kompromis mezí kvalitními výrobky a přijatelnou cenu a také poznat své potenciální i současné zákazníky — především jejich požadavky, které je nutné uspokojit, aby ze strany zákazníka nedošlo k rozhodnutí upřednostnit produkty konkurenta.
4.4.5 Hrozba rostoucí vyjednávací síly dodavatelů Základními potřebnými materiály ve výrobě jsou řeziva a to především dřeviny dub, buk, smrk pro nábytkářskou výrobu a lipové dřevo pro trofejové podložky a dřevořezbu. Hlavním 48
a jediným dodavatelem tohoto řeziva je Dřevovýroba Gazárek, z čehož vyplývá, že jeho vyjednávací pozice je velmi silná. Cena veškerého druhu řeziva je stanovená na m3 a také se liší v jeho síle. Nejlevnějším typem dřeviny pro výrobu nábytku je smrk, naopak nejdražším dub. Majitel však lpí spíše na kvalitě řeziva, než na jeho ceně a s nabízeným materiálem od Dřevovýroby Gazárek je řadu let spokojen. Jelikož je jejich dlouholetým odběratelem, společnost mu nabízí i různá cenová zvýhodnění. Jejich úspěšná spolupráce je založená především na domluvě o počtu řeziva, které je určeno a objednáno na rok dopředu. Dřevo Novák tímto způsobem eliminuje vysoké riziko výpadku v dodávce řeziva. V dodání kování (úchytky, kliky, zámky a další komponenty pro výrobu nábytku) figuruje dodavatelů několik. Příkladem jsou společnosti Demos trade, KNK, Unitecno, Dřevotrust,… Volba dodavatele záleží na preferencích konečného zákazníka, který si kování může vybrat sám. Jednotlivé, již zmíněné, hrozby a jejich rizika jsou znázorněny v následujícím obrázku, č. 7. Obrázek 7: Porterův model pěti sil
Hrozba Silná rivalita Vstup nových konkurentů Nahraditelnost výrobků Rostoucí vyjednávací síla zákazníků Rostoucí vyjednávací síla dodavatelů
Riziko Nízké až střední Vysoké Střední Střední až vysoké Vysoké
Zdroj: vlastní zpracování na základě rozhovoru s majitelem Dřevo Novák
49
4.5 Interní analýza 4.5.1 Vědecko-technické faktory V průběhu let firma rozšířila produktové portfolio, proto investice do technologií a výrobních zařízení byly nutností. Nedávno pořízený laser usnadnil, zrychlil a také zefektivnil výrobní proces jednotlivých dřevořezeb. Laser, jako velice finančně náročný stroj s pořizovací cenou 850 000 Kč bez DPH, považuje však majitel za velkou konkurenční výhodu, protože konkurenční firmy v okolí, tento stroj prozatím nevlastní. Dle jeho slov má zařízení široké uplatnění a snadněji se hledají i samotné zakázky. Samozřejmostí je obměna starších využívaných strojů, jako je vrtačka, spodní fréza, CNC plotter, za nové. Dle zkušeností majitele firmy se životnost jednotlivé technologie pohybuje v rozmezí 15—20 let. Investice podniku na nákup technologií v letech 2010—2015 jsou ve výši cca 2 000 000 Kč. V tomto časovém období firma nakoupila mnoho nových strojů — laser, CNC plotter, pilu, vrtačku a širokopásovou brusku. Dřevo Novák je z hlediska vědecko-technického vývoje spíše ofenzivním inovátorem, který se snaží o neustálé vylepšování na základě výzkumu a následném uspokojování zákazníka lépe a rychleji v porovnání s konkurencí.
4.5.2 Marketingové a distribuční faktory Firmu reprezentuje na všech vizuálních materiálech logo, na obrázku č. 7, které je neměnné od dob jeho uvedení, tj. 10 let. Obrázek 8: Logo — Dřevo Novák
Zdroj: webové stránky firmy
50
Za hlavní marketingový nástroj považuje Dřevo Novák webové stránky, na nichž potenciální zákazník nalezne veškeré informace, od kontaktů až po videa, které by jej mohly zajímat. Webové stránky rovněž slouží jako e-shop, přičemž vyobrazuje veškeré výrobky včetně přesných rozměrů, cen, možných variant, dodacích podmínek s možností recenzí či diskuzí u jednotlivých výrobků. Na stránkách jsou nabízeny pravidelné a měnící se měsíční akce, které mají za úkol podpořit prodej výrobků. Velkou výhodu poskytuje firma loajálním zákazníkům, kteří zde nakupují častěji, v podobě možnosti zaregistrování a následného využívání i-peněženky, která funguje v podobě bonusu za zakoupené zboží pro nákup dalšího zboží. Nabízí taktéž odběr novinek, kdy do emailové schránky uživatel obdrží přehled aktuálních nových výrobků či slevových akcí. Na internetu svou reklamu (banner odkazující na web Dřevo Novák) firma umísťuje na partnerských webových stránkách, příkladem těchto stránek jsou tiplov.cz, prohunting.cz, apod. Firma disponuje vlastním katalogem, který rovněž vyobrazuje celou výrobkovou řadu. Katalog je k dispozici na provozovně a na internetových stránkách v sekci ke stažení. Také jsou poskytovány při odběru zboží, zasílány mysliveckým spolkům a v případě obměny (nové katalogy firma vydává přibližně jednou za dva roky) jsou zaslány pravidelným zákazníkům. Dalším druhem prezentace firmy jsou inzeráty v tisku, především v odborných magazínech s tématem myslivost kvůli přesnému zásahu okruhu svých předních zákazníků. Mezi tyto magazíny patří časopisy Myslivost, Svět myslivosti a Lesnická práce. Dřevo Novák v nich inzeruje v prosincových číslech, a to z důvodu Vánoc, a také v období konání veletrhů s připomínkou, aby jej zákazníci navštívili. Ceny inzerce jsou rozdílné v každém magazínu a mění se také ve spojitosti s velikostí reklamy a jejího umístění. Dřevo Novák využívá formát ¼ strany; jednotlivé porovnání cen za inzerci jsou k nahlédnutí v následující tabulce č. 3. Tabulka 3: Ceníky inzerce ve vybraných odborných časopisech Časopis
Cena (Kč)
Myslivost
11 000,-
Svět myslivosti
8 000,-
Lesnická práce
10 000,-
Zdroj: Vlastní zpracování na základě ceníků jednotlivých časopisů [online] 51
Samozřejmostí je účast na veletrzích s danou tématikou. Firma se prezentuje na dvou veletrzích konaných v České Republice, a to v Brně a Lysé nad Labem. V Brně se veletrh pod názvem Silva Regina uskutečňuje jednou za 2 roky a jedná se o největší myslivecký veletrh ve střední Evropě. V Lysé na Labem se koná každý rok veletrh Natura Viva, na němž se soustředí všechny významné firmy podnikající v oborech myslivost, rybářství, včelařství a zahrádkářství. Náklady na veletrh se liší dle tvaru expozice (řada, roh, ostrov), velikosti, volby kryté nebo venkovní výstavní plochy a také navštíveného veletrhu. V případě podání závazné přihlášky k účasti a uhrazení první zálohy jsou vystavovatelům poskytovány taktéž slevy. Dřevo Novák si vždy pronajímá výstavní místo ve tvaru řady, velikosti délka 3m × hloubka 4m a na kryté ploše. Cenové rozdíly při účasti na jednotlivých veletrzích jsou zaznačeny v tabulce č. 4. Tabulka 4: Cenové podmínky pro Dřevo Novák při účasti na veletrhu Registrační
Náklady na pronájem kryté
poplatek (Kč)
výstavní plochy, 3m × 4m
Silva Regina
5 500,-
2 300,-
Natura Vita
2 500,-
2 500,-
Zdroj: Vlastní zpracování na základě závažných přihlášek k účasti na veletrzích [online] Ceny u Silva Regina jsou vztažené k veletrhu, který bude pořádán ve dnech 3.—7. 4. 2016. U Natura Viva jsou ceny vztažené k veletrhu, který se bude konat ve dnech 19. —24. 5. 2015. Své výrobky vystavuje a prezentuje také na zahraničních veletrzích, ale přes vysokou finanční náročnost se účastní těchto veletrhů velmi omezeně. Na zahraniční zákazníky se snaží působit především prostřednictvím svých webových stránek, které lze jednoduše přepnout do anglické či německé verze. Činností související s PR společnosti je sponzoring na společenských akcích konaných v okolí — jedná se především o sponzorské dary do tombol na mysliveckých plesích. Dřevo Novák rovněž přispívá do mysliveckého sdružení. V průměru se náklady firmy na tuto činnost pohybují ve výši 10 000 Kč ročně. Dřevo Novák své výrobky prodává jak přes e-shop, tak přes síť prodejen po celé České republice. Jednotliví prodejci jsou představeni na www firmy včetně přesné adresy. Ve 52
většině případů se jedná se o prodejny s loveckými potřebami, z důvodů správné segmentace, protože přes prodejny jsou distribuovány především podložky pod lovecké trofeje. Mezi nejzásobovanější prodejce patří Natur Service, Myslivecké potřeby Pavla Růžičková, Tropic Liberec a Záhoří Rudel. Další možností je nákup předmětů přímo na provozovně. V případě zakázkové výroby nábytku, dveří, bytových doplňků, zárubní z masivního dřeva či schodů, se uplatňuje přímá distribuční cesta. Dřevo Novák vlastní firemní auto, proto poskytuje přepravu hotového nábytku do domácností včetně následné montáže, v čemž je zákazníkovi poskytováno veškeré pohodlí oproti velkým nábytkářským společnostem. V oblasti marketingové strategie jmenovaná česká firma následuje strategii diferenciace produktu v kombinaci se strategií tržní orientace. Příčiny již byly zmíněny výše. Společnost nabízí komplexnější nabídku truhlářského zboží v porovnání s konkurencí, a navíc se na jednotlivou oblast specializuje.
4.5.3 Výrobní faktory a řízení výroby Dřevo Novák pravidelně monitoruje požadavky zákazníků prostřednictvím ankety na svých webových stránkách každého čtvrt roku. Předmětem ankety je především zjištění, zda klientům chybí v portfoliu nějaký produkt, což je hlavním podmětem k rozvoji. V současné době majitel firmy zamýšlí rozšíření výrobních kapacit, aby byl schopen uspokojovat poptávku, která má narůstající tendenci. Organizace výrobního procesu je skupinová v důsledku předmětné specializace s předmětně uspořádanou soustavou pracovišť. Jedná se o diskontinuální výrobní proces, kdy výrobu lze přerušit a pokračovat jindy. Délka výroby je odlišná v každé oblasti činnosti firmy. Časově nejnáročnější je samozřejmě výroba nábytku na míru včetně její montáže. Při nedávné objednávce firma pracovala na jedné zakázce pro firmu 930 hodin. Výroba jedné podložky pod lovecké trofeje v průměru zabere 2 hodiny. Každý pracovník má určenou svou činnost a specializaci. Jeden pracovník je specializovaný na výrobu nábytku, druhý na výrobu z masivu, třetí na výrobu pomocí laseru, dva řezbáři, šestý na frézování na CNC + výpomoc ostatním. Majitel má na starosti stříkání v lakovně, nákup materiálů, kalkulace a montáže nábytku na míru. Manželka majitele se stará
53
o povrchovou úpravu podložek, odesílání zásilek (objednávky prostřednictvím e-shopu) a účetnictví firmy. Z důvodu neustálé truhlářské výroby, jsou všichni pracovníci vytíženi.
4.5.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Lidský faktor má klíčový význam při úspěšnosti firmy na trhu. Ke správné motivaci zaměstnanců slouží systém odměňování, kdy ve společnosti jsou vypláceny prémie v závislosti na rychlost ukončení zakázky. Mzda je zde fixní v podobě hodinové mzdy, kdy zaměstnanci mají určenou pevnou pracovní dobu; občas však může dojít k jejímu prodloužení z důvodu nárůstu zakázek a objednávek. Je zde snaha vytvořit co nejideálnější pracovní podmínky ve spojení s přátelskou a otevřenou atmosférou, avšak je stále kladen důraz na preciznost odvedené práce. Organizační struktura je v podniku liniová, kde je uplatňován vztah nadřízenosti a podřízenosti. Vlastník je zároveň vedoucím pracovníkem a zaměstnává šest pracovníků, přičemž někteří pracují na živnostenský list. Dřevo Novák podporuje vzdělávání a rozvoj pracovníků v daném odvětví, proto zaměstnanci absolvují občasné školení týkající se především nových technologií.
4.5.5 Faktory finanční Zdroje pro analýzu finančních faktorů jsou účetní výkazy, jimiž je rozvaha, výkaz zisku a ztrát, a Cash Flow, firmy Dřevo Novák k 31. prosinci roku 2014. Z důvodu nulových krátkodobých i dlouhodobých dluhů, nelze vypočítat jednotlivé ukazatele likvidity a rovněž ukazatele
zadluženosti. Krátkodobé závazky vůči
zaměstnancům, státu, ani dodavatelům nemá — své závazky plní hned. Rovněž ke svému financování firma nevyužívá žádných cizích zdrojů. Ukazatelé rentability Prostřednictvím rentability můžeme zjistit schopnost podniku vytvářet nové zdroje. Hodnota ROE neboli ukazatel informující o kapitálové návratnosti za rok 2014 dosáhla v relativním vyjádření 112,5 %. Ukazatel návratnosti investic (ROA) byl na úrovni 11,2 %. U ukazatelů rentability doporučované hodnoty nejsou uvedeny, ale jejich tendence má být rostoucí. 54
Tabulka 5: Ukazatelé rentability (2014) Ukazatel
Hodnota
ROE
1,125
ROA
0,112
Zdroj: vlastní zpracování Ukazatelé aktivity Ukazatelé aktivity nám udávají, jak je firma schopna využít své vložené zdroje. Obrat aktiv vyjadřující efektivnost využití aktiv při tvorbě tržeb v roce 2014 dosáhl hodnoty 0,875; z čehož vyplývá, že aktiva se toho roku obrátila 0,875krát. V tomto případě by firma měla prověřit, zda je možné zredukovat výši vložených aktiv do podnikání. Obrat zásob přinášející přehled o úrovni likvidity zásob byl 3,5. Průměrný počet dnů, za který došlo roku 2014 k obratu zásob je 102,857 dní. Tabulka 6: Ukazatelé aktivity (2014) Ukazatel
Hodnota
Obrat aktiv
0,875
Obrat zásob
3,5
Doba obratu zásob
102,857
Zdroj: vlastní zpracování Z následujícího grafu č. 8 je zřejmé, že tržby mají od roku 2010 rostoucí tendenci. Při porovnání roku 2010 a 2014 bylo dosaženo rozdílu 3 800 000 Kč. K nárůstu docházelo především díky expanzi na další trhy a uvedení nových produktů do výrobkového portfolia. Ve vývoji zisku firmy byl rovněž zaznamenán růst. Od roku 2010 do 2014 zisk vzrostl o 400 000 Kč.
55
Graf 8: Vývoj tržeb v letech 2010—2014
Vývoj tržeb v čase 8 000 000 7 000 000 6 000 000 5 000 000 4 000 000
3 000 000 2 000 000 1 000 000 0
2010
2011
2012
2013
2014
Zdroj: vlastní zpracování
4.6 SWOT analýza Na základě zjištěných informací z externí a interní analýzy bude následně sestavená SWOT matice (viz tabulka č. 7) s nejvýznamnějšími faktory, které ovlivňují firmu Dřevo Novák. Z této matice lze orientačně vycházet při tvorbě strategie firmy.
4.6.1 Silné stránky
S1 — Dobré výsledky hospodaření
Firma nemá žádné krátkodobé ani dlouhodobé dluhy. Ukazatel likvidity vyjadřuje, že podnik je schopen uhradit včas své platební závazky. Ukazatel zadluženosti informuje o tom, že není využíváno k financování aktiv cizích zdrojů.
S2 — Komplexnost oproti konkurenci
Konkurenční výhodou Dřevo Novák a zároveň nejsilnější stránkou je nabízené produktové portfolio, které lze rozdělit do tří skupin: myslivecké štítky pod lovecké trofeje, výroba nábytku na míru, dřevořezby. V součastné době není známo řezbářství, které by se zabývalo těmito třemi oblastmi výroby zároveň.
56
S3 — Moderní výrobní zařízení
Díky investicím do výrobního zařízení je firma schopna vyrobit více za kratší časový úsek. Pořízení laseru, jakožto technologie, kterou v okolí nikdo nevlastní, bylo pro Dřevo Novák velkým přínosem. Objem objednávek se zvýšil a jeho výroba zefektivnila. Životnost strojů je vysoká (15—20let), avšak během let 2010—2015 již došlo k inovacím některých strojů.
S4 — Osobní přístup k zákazníkovi
Maximální přizpůsobivost zákazníkovi se uplatňuje nejen při výrobě nábytku na míru, ale také při výrobě podložek pod lovecké trofeje. U nábytku jsou klientovi nabízeny 3D návrhy včetně poradenství v materiálu či designu. Loveckou podložku si klient může navrhnout s přesnými rozměry pro svou trofej včetně motivu pro okrasnou řezbu a popsání štítku.
S5 — Prosperující e-shop
Webové stránky firmy zahrnují i e-shop, pomocí kterého mnoho zákazníků nakupuje jejich výrobky. Každý měsíc zde probíhají slevy na vybrané produkty. V případě registrace uživatel získá nejen přístupové údaje pro další objednávku rychleji, historii objednávek, ale také může využívat i-peněženky. Jestliže si zákazník není jist ve výběru, může využít ikonu „Dotaz k produktu“.
S6 — Rozšiřování a inovace portfolia výrobků
Dřevo Novák se řídí poptávkou na trhu a snaží se na ni reagovat prostřednictvím své nabídky. Zavádí novinky v oblasti dřevořezeb, příkladem posledního nově nabízeného výrobku je pexeso se zvěří na překližku; taktéž v oblasti podložek pod lovecké trofeje, kde figurují odlišné ozdobné (vyřezané) prvky.
4.6.2 Slabé stránky
W1 — Nedostatečný výrobní prostor
Dle slov majitele, nejsou výrobní prostory nikterak velké vhledem k dispozici různých strojů. Firma má jeden objekt, ve kterém se nachází pobočka firmy — kancelář, skladový prostor pro zásoby, lakovna a hala pro výrobu.
57
W2 — Závislost na jednom dodavateli
Dřevo Novák má pouze jednoho dodavatele řeziva tudíž jeho vyjednávací síla je vysoká. K eliminaci rizika výpadku v dodávce řeziva slouží objednávka materiálu s ročním předstihem.
W3 — Nefungující Facebook
Ačkoliv Dřevo Novák o své webové stránky dbá, nelze toto tvrdit o jeho facebookovém profilu, na který je zákazník odkazován v kontaktech. Tento profil firma založila v únoru 2013 a sdílela zde příležitostně nové výrobky v oblasti dřevořezby. Poslední příspěvek na facebooku byl ovšem přidán 22. července roku 2013. (tj. 21 měsíců nečinnosti). Ke dnu 10. dubna 2015 má Dřevo Novák na svém profilu 88 fanoušků.
4.6.3 Příležitosti
O1 — Expanze na další trhy / segmenty
Zájem zákazníků a odběratelů ze zahraničí o lovecké podložky neustále roste. Do mnoha zemí nejen v Evropě již firma své podložky exportovala na základě objednávek z e-shopu. Expanze na další segmenty lze provádět pomocí různých typů dřevořezeb.
O2 — Příznivá úroková sazba
Nízká úroková sazba pro Dřevo Novák může představovat příležitost k získání úvěru poměrně levně. Tyto finanční prostředky by mohly být využity k rozšíření výrobních prostor.
O3 — Růst HDP
S růstem HDP může souviset nárůst poptávky po produktech firmy — zvýšení snahy vytvořit domov podle svých představ (nábytek na míru) či investovat více do svých zájmů (myslivost — lovecké trofeje).
O4 — Rozšíření využívání internetu
Webové stránky jsou dle statistiky toplistu navštěvovány mnoha uživateli za den z různých zemí (převládá ČR, SK). Rostoucí počet uživatelů internetu lze považovat za příležitost díky možnosti ještě většího zacílení na žádoucí segment a zvětšení objemu objednávek.
58
4.6.4 Hrozby
T1 — Nové trendy v oblasti nábytku
Vyjednávací síla zákazníků je vysoká a proto se musí firma umět přizpůsobit jejich požadavkům. Nábytek Dřevo Novák navrhuje nábytek na míru podle požadavků zákazníků i ohledem na moderní styl. Hrozbou je však využití palet, které jsou v současnosti módní, při tvorbě nábytku, například postelí, stolků či židlí.
T2 — Značná konkurence v každé oblasti truhlářské výroby
Ve výrobě podložek figuruje mnoho konkurenčních firem stejně jako je tomu u nábytku na míru.
T3 — Vstup nových konkurentů do odvětví
Vstupní bariéry do odvětví truhlářské výroby nejsou nikterak velké, a tak hrozba vstupu nových firem na trh je vysoká. Záleží především na investicích do technologie a prostoru k výrobě. Legislativa zasahuje především v oblasti ekologické.
T4 — Ztráta odběratelů v Rusku
Důsledkem ekonomické nejistoty v Rusku bylo zaznamenáno snížení zájmu o produkty ze strany ruských zákazníků. Ovšem s tímto problémem se potýká nejedna exportující firma do této země. Výše jmenované faktory silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb jsou názorně vyobrazeny v následující tabulce č. 7.
59
Tabulka 7: SWOT matice pro Dřevo Novák
S – výčet silných stránek
W – výčet slabých stránek
S1 — Dobré výsledky hospodaření
W1 — Nedostatečný výrobní prostor
S2 — Komplexnost oproti konkurenci
W2 — Závislost na jednom dodavateli
S3 — Moderní výrobní zařízení
W3 — Nefungující Facebook
S4 — Osobní přístup k zákazníkovi S5 — Prosperující e-shop S6 — Rozšiřování popř. inovace portfolia výrobků
O – výčet příležitostí
T – výčet hrozeb
O1 — Expanze na další trhy / segmenty
T1 — Nové trendy v oblasti nábytku
O2 — Příznivá úroková sazba
T2 — Značná konkurence v každé oblasti
O3 — Růst HDP
truhlářské výroby
O4 — Růst využívání internetu
T3 — Vstup
nových
konkurentů
do
odvětví T4 — Ztráta odběratelů v Rusku
Zdroj: vlastní zpracování na základě analýz Pomocí metody párového srovnávání porovnám jednotlivé položky SWOT matice mezi sebou k určení významnosti jednotlivých faktorů. K hodnocení je využit tzv. Fullerův trojúhelník uveden v příloze č. 1. V následujících tabulkách č. 8—11 jsou zaznamenány absolutní a relativní četnosti jednotlivých faktorů SWOT analýzy. Relativní vyjádření slouží ke stanovení důležitosti faktoru a dle poměru lze určit faktor, který má rozhodující vliv na firmu.
60
Tabulka 8: Párové srovnání jednotlivých silných stránek Faktor
Absolutní
Relativní
(číslo)
četnost
četnost (%)
1
5
33,3
2
2
13,3
3
1
6,67
4
0
0
5
3
20
6
4
26,67
15
≐100 %
Silné stránky
Celkem
Zdroj: Vlastní zpracování na základě Fullerova trojúhelníku
Tabulka 9: Párové srovnání jednotlivých slabých stránek Faktor
Absolutní
Relativní
(číslo)
četnost
četnost (%)
1
2
66,67
2
1
33,33
3
0
0
3
≐100 %
Slabé stránky
Celkem
Zdroj: Vlastní zpracování na základě Fullerova trojúhelníku
61
Tabulka 10: Párové srovnání jednotlivých příležitostí Faktor
Absolutní
Relativní
(číslo)
četnost
četnost (%)
1
3
50
2
1
16,67
3
1
16,67
4
1
16,67
6
≐100 %
Příležitosti
Celkem
Zdroj: Vlastní zpracování na základě Fullerova trojúhelníku
Tabulka 11: Párové srovnání jednotlivých hrozeb Faktor
Absolutní
Relativní
(číslo)
četnost
četnost (%)
1
1
16,67
2
3
50
3
2
33,33
4
0
0
6
≐100 %
Hrozby
Celkem
Zdroj: Vlastní zpracování na základě Fullerova trojúhelníku Z výše uvedených tabulek vyplývá, že nejdominantnější silnou stránkou firmy Dřevo Novák jsou dobré výsledky hospodaření. Nejslabší stránkou firmy je nedostatečný výrobní prostor. Za nejdůležitější faktor z výčtu příležitostí byla určena možnost expanze na další trhy / segmenty. A největší hrozbou je dle Fullerova trojúhelníku značná konkurence v každé oblasti truhlářské výroby.
62
Z určených charakteristik vychází kombinace několika silných stránek, kterými firma oplývá, a příležitostí, s kterými se na trhu setkává. Vybraná strategie by měla být schopna využít těchto silných stránek, jejichž prostřednictvím maximalizuje své příležitosti
—
příkladem je
expanze na další trhy / segmenty díky komplexnosti oproti konkurenci, dobrých výsledků hospodaření či osobnímu přístupu k zákazníkovi. Při činnosti této firmy je vhodné využívat tedy především strategii max-max neboli agresivní růstově orientovanou strategii. Určení nové obchodní strategie bude ovšem zohledňovat i slabé stránky a hrozby firmy.
4.7 Stanovení obchodní strategie 4.7.1 Vize Stanovení vize je pokládáno za základ pro vytváření strategie, proto ji nelze opomenout. Firma nemá stanovenou konkrétní vizi, s níž by se ztotožnil nejen majitel, zaměstnanci, ale i odběratelé; a proto na základě zjištění a poznatků z analýz navrhuji následující znění: „Nabízíme široké portfolio truhlářských výrobků s důrazem na kvalitu a snahu vyhovět rozmanitým požadavkům zákazníka pomocí moderní technologie a týmové práce. Naším cílem je spokojený zákazník, který se k nám bude vracet.“
4.7.2 Vymezení oblasti podnikání Prvním krokem při definování obchodní strategie je považována formulace oblasti podnikání skládající se ze tří komponent — výrobky, trhy a funkce. Výrobky Truhlářská firma Dřevo Novák působí na trhu s širokým portfoliem produktů, sestávajícím se z podložek pod myslivecké a rybářské trofeje mnoha druhů a typů, nábytku na míru, bytových doplňků, vnitřních dveří, zárubní z masivního dřeva, schodů a dřevořezeb (plastiky, hodiny, známky, gratulační a pamětní listiny, dřevěné hračky, vánoční ozdoby, náboženské řezby, aj.). Svůj sortiment firma rozšiřuje o produkty nové (příkladem je nové pexeso se zvířaty) i inovativní (příkladem je mnoho typů řezby na podložkách pod trofeje) na základě poptávky a monitorovaného výzkumu. Ve snaze vyhovět specifickým potřebám klientů je uplatňován osobní přístup s poskytnutím konzultace či 3D návrhů, na základě kterých je 63
výroba po domluvě uskutečněna. U celé výrobkové řady je dbáno na splnění technických parametrů, vysokou kvalitu a bezpečnost zákazníka. Trhy Dřevo Novák segmentuje svůj trh kvůli nabízenému zboží především na firemní a soukromé zákazníky. Ve výrobě loveckých podložek vystupuje soukromá klientela jakožto velmi úzký segment, jimž jsou myslivci; firemními zákazníky jsou společnosti prodávající lovecké potřeby. Při výrobě nábytku na míru a dalších bytových doplňků jsou typickými zákazníky rodiny toužící po nábytku dle svých představ a konceptu domácnosti. U společností je zájem o nábytek na míru z důvodu jednotného vybavení veškerých poboček a dalších firemních prostorů. Dřevo Novák působí jak na tuzemském trhu, tak v zahraničí. Nábytek na míru je uskutečňován pouze v rámci regionálního trhu, avšak cca 25 % produkce podložek pod lovecké trofeje je určen k exportu. Působí především na italském, holandském a slovenském trhu, kam dodává své produkty. Své výrobky prodává prostřednictvím e-shopu, sítě prodejců a přímo v provozovně pobočky firmy.
Funkce Za funkci firmy Dřevo Novák lze považovat výrobu, distribuci a prodej truhlářských výrobků spojené s individuálním přístupem k zákazníkovi. Podnik neuvažuje o vertikální integraci z důvodu dlouhodobé smlouvy s dodavatelem materiálu — řeziva.
4.7.3 Tři obecné strategie Druhým krokem při formulaci obchodní strategie je nutné určit základní prostředky a formy konkurenčního boje, které Dřevo Novák použije při realizaci obchodní strategie. Pomocí Porterových generických strategií
6
lze určit, že firma využívá především strategii
diferenciace, která se jeví jako nejlepší způsob. Vzhledem k tomu, že se firma specializuje na široké skupiny i naopak úzký segment zákazníků se specifickými požadavky. Nabízí klientovi jedinečnost v poskytování výroby nábytku na míru, podložek pod trofeje a dřevořezby, což vytváří velkou konkurenční výhodu. Firma svou nabídku diferencuje z hlediska produktů, image, zaměstnanců i distribuce.
6
strategie nákladová, strategie diferenciace, strategie zaměření (viz kapitola 3.2.2)
64
Diferenci produktů v oblasti výroby loveckých podložek firma provádí pomocí:
možnosti výroby — ručně řezbované či frézované;
druhů loveckých trofejí a preparací dle uloveného zvířete — srnec, jelen, daněk, černá zvěř, muflon kamzík, ryby, tetřev, šelma;
kategorií — celá lebka, zřezaná lebka, čílko;
typu — odlišnosti v řezbování (např. dubové ratolesti, lipové ratolesti)
barevného provedení — tónované, hnědé, černé, bez povrchové úpravy;
popisování podložek.
Po domluvě lze vyrobit podložku zcela podle požadavků zákazníka (podle vlastního nákresu tvaru preparátu). Diferenciace prostřednictvím image firmy, kterým působí na odběratele:
malá rodinná firma s téměř dvacetiletou tradicí (od roku 1997).
Diferenciace pomocí zaměstnanců:
kvalifikovanost pracovníků;
spolehlivost a důvěryhodnost;
komunikativnost (nutná pro osobní přístup k zákazníkům);
zdvořilost.
Diferenciace v oblasti distribuce výrobků:
fungující e-shop s možností odesílání do zahraničí;
provozovna firmy, v níž je možnost zakoupení či objednání zboží;
rozsáhlá síť prodejců výrobků firmy na českém trhu.
Cílem firmy není dosažení prvenství v celkových nákladech v odvětví, avšak není možné náklady ignorovat vzhledem k vytváření přijatelné ceny pro zákazníky. Při prodeji podložek na myslivecké a rybářské trofeje se lze vydat cestou strategie zaměření, kdy se firma soustředí na konkrétní segment odběratelů. Svou pozornost však musí věnovat snížení nákladů na výrobu nebo diferenciaci z důvodů přítomnosti velkého množství konkurentů v této oblasti.
65
4.7.4 Alternativy strategického rozvoje V posledním kroku před formulací obchodní strategie je nutné definovat strategickou alternativu naplnění těchto rozhodnutí. Na základě čtyř alternativ7 strategického rozvoje je využívanou strategií firmy Dřevo Novák strategie kombinovaná. Důvodem je velké množství nabízených výrobků, které se nenalézají na stejné úrovni životního cyklu. Pro stálé výrobky produktové řady firmy, které již získaly podíl na trhu a jsou ve fázi zralosti, je ideální strategie stabilizace. Dřevo Novák se ovšem snaží nedávat možnost konkurentům, a proto pokračuje v diferenciaci svých produktů — obnovuje a zdokonaluje technologii, aby výroba byla efektivnější; dbá na vlastní prezentaci — účastní se veletrhů myslivosti, provozuje webové stránky, podává reklamy do odborných magazínů, sponzoruje společenské akce, aj. V případě zavedení nových výrobků či proniknutí na nové trhy volí firma strategii expanze, která však předpokládá vyšší investice.
4.7.5 Návrh nové obchodní strategie Na základě provedených analýz shledávám současnou strategii firmy Dřevo Novák za správnou pro daný trh a segment. Následující návrh obchodní strategie proto bude spíše doplňujícího charakteru. Návrhy k obchodní strategii budou vycházet z provedené SWOT analýzy (viz kapitola 4.6) a budou především založeny na zmíněné strategii max-max, tedy zúročení silných stránek ve prospěch příležitostí (návrhy: A, B, D). Návrh C a E je zaměřen na příležitosti, kterých se může firma chopit a dosáhnout pomocí nich eliminace svých slabých stránek. Poslední návrh (F) vede k využití silných stránek firmy k snížení konkurenčních tlaků v jednotlivých oblastech truhlářské výroby, tedy největší hrozby pro Dřevo Novák.
7
strategie stabilizace, strategie expanze, strategie omezení, kombinovaná strategie (viz kapitola 3.2.3)
66
Nyní budou předloženy jednotlivé strategické návrhy: A. Expanze na další trhy / segmenty Firma Dřevo Novák v současnosti exportuje i na jiné trhy (především Itálie, Holandsko, Německo) a zájem zahraničních zákazníků má rostoucí tendenci. Velké množství zahraničních klientů objednává výrobky firmy prostřednictvím e-shopu na jejích webových stránkách, avšak další zákazníci nakupují přímo v obchodech specializovaných na myslivost (největší odběratel podložek pod lovecké trofeje, které jsou určeny k dalšímu prodeji, je Big Hunter v Itálii). Strategie expanze na další trhy by proto měla spočívat v získání dalšího silného odběratele obchodujícího s loveckými potřebami. Ideální by bylo Maďarsko, které je cílem lovců z celého světa, trofeje zde dosahují nadprůměrných velikostí a úspěšnost lovu je v této lokalitě vysoká. Navíc náklady na dovoz by nemusely být nikterak vysoké díky příznivé vzdálenosti. Rizikem je však množství konkurence, která se na tomto poměrně atraktivním trhu již pohybuje. Bylo by ovšem vhodné nejprve provést PESTLE analýzu zaměřenou na zdejší ekonomické vlivy a demografické vlivy, která poslouží k možnosti přizpůsobení se trhu včetně své nabídky. Tato expanze na maďarský trh by mohla eliminovat ztrátu odběratelů z Ruska v důsledku zdejší ekonomické situace. Expanze na další segment se týká výroby dřevořezeb. V současnosti jsou dřevořezby zaměřeny na děti (dřevěné hračky), křesťany (náboženské řezby), ženy (věšáčky na šperky), muže (pro pivaře i vinaře různé obaly či desatera), domácnost (dekorace) a firmy (reklamní předměty). Při strategii lze sestavit zcela nový produkt a nabízet jej novým cílovým skupinám zákazníků nebo vyhledávat nové cílové skupiny a nabízet jim stávající produkty. Návrhem nového produktu pro nový segment jsou malé štítky či erby jako upomínkový předmět pro návštěvníka hradů/zámků. Turisté si často tyto předměty kupují. Zde však může být obtížné a zdlouhavé navázat spolupráci s českými hrady a zámky, kteří by byli odběrateli. Z finančního i strategického pohledu je expanze velmi náročný krok, u kterého je nutné zvolit správnou strategii s ohledem na rizika. Největšími náklady by v prvé řadě byla prvotní analýza trhu, vytvoření prodejní sítě a následná distribuce (případně uvedení nového produktu na trh). Počáteční investice pro nový trh či segment tedy mohou být vysoké, avšak v delším horizontu se při správně zvolené strategii vyplácejí.
67
Tabulka 12: Expanze na další trhy/segmenty za pomocí silných stránek firmy Příležitost, kterou lze využít ve svůj
Silná stránka firmy
prospěch pomocí →
Expanze na další trhy / segmenty
Dobré výsledky hospodaření
Komplexnost oproti konkurenci
Osobní přístup k zákazníkovi
Zdroj: vlastní zpracování B. Rozšíření využívání internetu vedoucího k většímu objemu objednávek Zvýšení počtu uživatelů internetu představuje příležitost k navýšení počtu objednávek prostřednictvím webových stránek firmy s e-shopem, který dle informací majitele firmy prosperuje. Samotných webových stránek by se ovšem dalo ještě více využít. K jejich vylepšení může pomoci například zveřejňování pravidelných mysliveckých článků, které naláká i čtenáře, kteří Dřevo Novák neznají; a mohou se stát jejími zákazníky. V případě většího soustředění na výrobu podložek by jistě pro zákazníka bylo zajímavé video z vyřezávání či frézování samotných výrobků (v současnosti má firma zpracovaná a zveřejněná čtyři videa, a to o bělotrofixu, plnění zbraně černé zvěře, pověšení trofeje a dobarvení paroží) nebo modelové 3D fotografie produktů, které pomohou zákazníkům při výběru konkrétního řezbování a navíc přispívají díky své atraktivitě k prodeji. Co se týče finančních nákladů vztahujících se k publikování článků a zveřejňování tematických videí, ty by byly při realizaci těchto návrhů nulové. Sám majitel firmy myslivosti rozumí a tak články by psal on včetně figurace v natáčených videích. Tato činnost je pouze náročná s ohledem na čas. V případě realizace modelových 3D fotografií produktů se ceny liší díky fotostudiím, typu předmětu, množstvím snímků určujících plynulost při rotaci, postprodukce fotografie (retuše, úprava odlesků…) a dalších kritérií. Většina studií nabízí individuální kalkulace, avšak obecně lze říct, že 36 snímků pro zhotovení rotace jednotlivého modelu se pohybuje v cenovém rozmezí 800—1 000 Kč. Tudíž investice do tohoto typu prezentace produktů by byla opravdu vysoká s ohledem na široké portfolio. 68
Tabulka 13: Rozšíření využívání internetu vedoucí k většímu objemu objednávek Příležitost, kterou lze využít ve svůj
Silná stránka firmy
prospěch pomocí → Rozšíření využívání internetu
Prosperující e-shop
Zdroj: vlastní zpracování S rozšířením uživatelů internetu rovněž rostou počty uživatelů sociálních sítí, které mají v současnosti velkou mediální sílu. C. Eliminace slabé stránky — nefungující Facebook Na základě analýzy SWOT vyšel Facebook, který je nejpoužívanější sociální sítí, jako slabá stránka firmy Dřevo Novák. Je vhodné tento faktor eliminovat za pomocí prosperujícího e-shopu a fungujících webových stránek firmy ve spojitosti s příležitostí rozšíření internetových uživatelů. Strategie by měla především spočívat v tom, že by firma využila své aktivity na webových stránkách — nových článků, videí, případně nových produktů umístěných v e-shopu a na Facebooku by tyto příspěvky sdílela. Značnou výhodou je zde sdílení příspěvků firmy uživateli, což představuje rozšiřování povědomí o firmě a jejich produktech. Rovněž je nutná komunikace s fanoušky na této sociální síti a pro přilákání nových fanoušků a potenciálních zákazníků mohou posloužit různé speciální akce. Jedním takovým návrhem je, že v případě, kdy zákazník klikne na „To se mi líbí“ na Facebookové stránce Dřevo Novák, bude mu do zpráv zaslán slevový kód s termínem platnosti na objednávku v určité výši z e-shopu. Hitem a zároveň velmi dobrým způsobem nalákání fanoušků je spouštění soutěží. Je třeba vymyslet něco originálního, co fanoušky v daném segmentu osloví tak, aby informovali o možnosti výhry další uživatele této sociální sítě. Pro daný segment (myslivci) se zájmem o podložky pod trofeje je příkladem zmíněné soutěže: „Zašli fotografii své nejlepší lovecké trofeje na podložce z naší dílny a vyhraj…“ Facebook rovněž nabízí aplikaci „události“, která firmě umožňuje propagovat blížící se veletrh, kterého se firma bude účastnit a vystavovat své produkty. Události však lze stejně využít i při uvedení nového produktu do portfolia.
69
Značnou výhodou Facebook stránky je nejen přítomnost velkého množství uživatelů, které můžeme nalákat, ale rovněž se jedná o prezentaci a reklamu na firmu a produkty zadarmo. Je však k uvážení, zda je Facebook atraktivním prostředím pro cílovou skupinu myslivců. Dle mnohých informací je větší část myslivců spíše staršího věku, v průměru šedesáti let, kteří ve většině případů Facebook využívat nebudou. Na druhou stranu je třeba nezanevřít na mladší generaci, která služeb Facebooku naopak ocení. Tabulka 14: Eliminace slabé stránky — nefungující Facebook Příležitost, kterou lze využít ve svůj prospěch k eliminaci → Rozšíření využívání internetu
Slabá stránka firmy
Nefungující Facebook
Zdroj: vlastní zpracování D. Prodat větší objem výrobků za pomocí rozšiřování a inovací portfolia výrobků Tendence české ekonomiky je rostoucí, což svědčí o ozdravení zdejšího hospodářství. S růstem HDP dochází k realizaci většího počtu objednávek díky zvýšení poptávky. Dřevo Novák však navyšující zájem ze strany zákazníka po výrobcích může ideálně využít k většímu rozšíření aktuálního portfolia o zcela nové výrobky nebo inovace stávajících produktů. Neustálé aktualizace sortimentu produktů je považováno za konkurenční výhodu a je potřebné k tomu, aby se nabídka nestala monotónní a byla stále zajímavou pro zákazníky. S rozšířenou nabídkou tak bude firma schopna nadále profitovat z celého segmentu, na který se zaměřuje. Hlavní skupinou zákazníků firmy jsou především myslivci, a proto lze uvažovat o rozšíření nabídek především pro ně. Značnou výhodou zde hraje právě základna zákazníků a odběratelů. Návrhem na zcela nový produkt je výroba dřevěných pažeb pro zbraně včetně úpravy. Firma by mohla vyrábět tyto pažby na míru, následně provádět řezání rybin i ozdobné vyřezávání ratolestí, proutí, apod. Toto rozšíření portfolia lze označit za horizontální diverzifikaci8. V případě inovací produktu je doposud úspěšné obnovování řezbování, tedy zdobení na jednotlivých podložkách pod trofeje.
8
Rozšíření výroby o další produkty, které doplňují stávající výrobky nebo vychází z výrobních znalostí firmy.
70
Firma Dřevo Novák by musela více investovat do nákupu materiálu pro výrobu, tzn. řeziva. Distribuce by neměla znamenat značně vyšší náklady vzhledem ke stálé specializaci na stejný segment, stejně by tomu bylo se stroji, ovšem při velkém rozšiřování portfolia by byl nezbytný nábor nových pracovníků. Problém, který se taktéž nabízí a mohl by nastat při dalším rozvoji produktové řady, je nedostatek prostoru pro jeho výrobu. Investice by se tedy mohly značně navýšit. Tabulka 15: Prodat větší objem výrobků za pomocí rozšiřování a inovací portfolia výrobků Příležitost, kterou lze využít ve svůj
Silná stránka firmy
prospěch pomocí → Růst HDP
Rozšíření
popř.
inovace
portfolia výrobků
Zdroj: vlastní zpracování Prostřednictvím správného využití příležitosti může firma eliminovat její největší slabou stránku: E. Rozšíření výrobních prostor díky levnějšímu zapůjčení finančních prostředků Klesající úroková sazba představuje příležitost pro firmu, kdy by za pomocí zapůjčených finančních prostředků byla schopna rozšířit své výrobní i skladové prostory na území pobočky firmy. Realizaci rozšíření zvažuje majitel z důvodu nedostatečné kapacity pro všechny stroje, polotovary a hotové výrobky. Rozšíření prostor by mohlo být realizováno díky tomuto závazku vůči bance rychleji, než v případě naspoření potřebných finančních prostředků. Avšak za nevýhodu lze považovat následné splácení dlouhodobého či krátkodobého dluhu, ačkoliv v současnosti žádnými cizími zdroji firma nedisponuje. Výstavba rozšíření prostor by znamenala velkou finanční investici, a proto se nabízí využití cizích zdrojů. Hodnota investice by se odvíjela samozřejmě od nároků majitele.
71
Tabulka 16: Rozšíření výrobních prostor díky levnějšímu zapůjčení finančních prostředků Příležitost, prostřednictvím které
Slabá stránka firmy
můžeme eliminovat → Příznivá úroková sazba
Nedostatečný výrobní prostor
Zdroj: vlastní zpracování F. Eliminace konkurenčních tlaků v každé oblasti truhlářské výroby Cílem této strategie je udržení si současné konkurenční výhody na trhu, kde je nutností výzkum zákazníků a přizpůsobení se jejich potřebám. Firma by k tomuto měla být schopna využít své silné stránky a odlišit se v očích zákazníka od ostatních konkurentů. Pro část klientů je nejdůležitějším rozhodovacím faktorem cena, a proto by mělo být snahou cenu snižovat díky úsporám z rozsahu pomocí moderních výrobních zařízení. Druhá část klientely dbá především na kvalitu, a proto je zde pro firmu možnost utvrdit zákazníka v oblasti kvality prostřednictvím získání certifikátu na výrobu. Konkurenci lze eliminovat za pomocí portfolia výrobků, které by nemělo zůstávat stejné a mělo by nabídnout něco, co konkurent nevyrábí. Zde ovšem firma musí počítat s tím, že konkurent po jistém čase přijde se stejným nebo podobným produktem na trh také. Základem úspěchu je rovněž stanovení přidané hodnoty z pohledu zákazníka, která v případě firmy Dřevo Novák představuje především osobní přístup ke každému jednotlivci. K odlišnosti od konkurence mohou posloužit i jisté marketingové aktivity, kdy firma přímo osloví svůj segment. Příkladem je účast na mysliveckém srazu či ukončení myslivecké střelecké sezóny, kde by mohla proběhnout právě prezentace podložek. Při této strategii je nejprve nezbytné vynaložit finanční prostředky pro výzkum trhu k zjištění požadavků zákazníků. Investice k nákupu moderních technologií činily 2 000 000 Kč v průběhu let 2010—2015, přičemž se jejich životnost pohybuje v rozmezí 15—20 let. V současnosti není zvažován další nákup technologie či její modernizace. Náklady na získání certifikátu od odborné firmy se liší.
72
Tabulka 17: Eliminace konkurenčních tlaků v každé oblasti truhlářské výroby Hrozba, kterou eliminujeme pomocí
Silná stránka firmy
→
Relativně velká konkurence v každé oblasti truhlářské výroby
Komplexnost oproti konkurenci
Moderní výrobní zařízení
Osobní přístup k zákazníkovi
Rozšíření popř. inovace portfolia výrobků
Zdroj: vlastní zpracování
73
5 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat externí a interní prostředí firmy Dřevo Novák pomocí jednotlivých metod — PESTLE analýza, Porterův model pěti sil a interní analýza. Na základě analýz byla sestavena SWOT matice, která vedla k určení obchodní strategie včetně komparace se současnou strategií. V závěru práce byly vypracovány dílčích návrhy ke strategii, přičemž byla zmíněna i možná rizika související s tímto návrhem. Teoretická část byla zpracována na základě odborných zdrojů z oblasti tvorby obchodní strategie; v části praktické byly tyto poznatky aplikovány na danou firmu. Teoretická část je rozdělena na dvě základní kapitoly, které se vztahují k tématu obchodních strategií. Nejdříve byla definována analýza podniku s následným rozdělením podnikatelského prostřední na externí a interní. Externí analýza se sestává z makrookolí (v práci využívána PESTLE analýza) a mikookolí (v práci využíván Porterův model pěti sil). V interní analýze byly zformulovány jednotlivé firemní faktory. Posledním prvkem v kapitole 3.1 je charakteristika SWOT matice včetně strategií z ní vycházejících. Druhá kapitola popisuje nejdříve formulaci obchodní strategie a následně vymezení oblasti podnikání. Dále se tato část zabývá jednotlivými typy využívaných strategií a alternativami strategického rozvoje. Struktura praktické části koresponduje s částí teoretickou. Z jednotlivých provedených analýz vyplynulo, že firma Dřevo Novák má dobré výsledky hospodaření díky své rozmanitosti nabídky výrobků. Tato komplexnost výrobkového portfolia je v současnosti její velkou konkurenční výhodou, avšak o tuto silnou stránku by se mohla připravit svým možným budoucím rozhodnutím o zrušení výroby nábytku na míru. Z analýz byly získány i další podklady pro stanovení obchodní strategie. Prvním krokem předcházejícím novým strategickým opatřením bylo určení vize, která dosud nebyla firmou určena; a definování oblasti podnikání sestávající z výrobku, trhu a funkce. Dle tří obecných strategií, neboli Porterových generických strategií, firma Dřevo Novák směřuje strategií diferenciace, která se jeví jako nejlepší způsob s ohledem na segmentaci jejich zákazníků. Firma diferencuje svou nabídku jak z hlediska samotných produktů, tak i image, zaměstnanců a distribuce. Možnou strategií v oblasti produkce podložek pod trofeje je i strategie zaměření. Pozornost však musí věnovat odlišení od konkurence, která je v oboru značná. S ohledem na alternativy strategického rozvoje firma Dřevo Novák v současné době 74
využívá kombinovanou strategii, a to především z důvodu velkého množství nabízených výrobků. Kombinována je strategie stability, která je ideální pro stálé výrobky ve fázi zralosti na příslušných trzích; a strategie expanze, která slouží při zavádění nových výrobků či pronikání na nové trhy. Využívané strategie firmou jsem shledala za správné a vhodné pro tento trh a segment. Není třeba provádět razantní změny a proto návrh obchodní strategie má spíše doplňující charakter. Samotné návrhy obchodní strategie vychází zejména z výsledků SWOT analýzy a strategie max-max, kde podnik zúročí své silné stránky ve prospěch příležitostí podnikatelského prostředí. Rovněž jsou uvedeny strategie na základě eliminace slabých stránek a hrozeb. Práce obsahuje šest strategických opatření, mezi něž patří: expanze na další trhy / segment, využití rozšíření počtu uživatelů internetu k většímu objemu objednávek z e-shopu, reprezentovat se pomocí služeb Facebooku, zvýšení příjmů za pomocí rozšíření a inovace portfolia firmy, rozšíření výrobních kapacit a doporučení k eliminaci konkurenčních tlaků v každé oblasti truhlářské výroby, ve které Dřevo Novák podniká. Jednotlivé návrhy jsou detailně popsány s ohledem na rámcový finanční odhad a možná omezení nebo problematická místa, čímž byl naplněn cíl bakalářské práce.
75
6 Seznam použitých zdrojů Knižní zdroje CARLOCK, Randel S.; WARD, John L. Strategic planning for the family business: parallel planning to unify the family and business. 1st pub. Houndmills, Basingstoke, Hampshrie: Palgrave, 2001. xviii, 270 s. ISBN 0-333-94731-2. DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, 256 s. ISBN 80-7179-603-4. FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. Vyd 1. Praha: Grada, 2012, 381 s. ISBN 978-80-247-3985-4. GRASSEOVÁ, Monika; DUBEC, Radek; ŘEHÁK, David. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. HANZELKOVÁ, Alena. Business strategie: krok za krokem. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2013, xv, 159 s. ISBN 978-80-7400-455-1. HENRY, Anthony. Understanding strategic management. Vyd 1. Oxford University Press, 2011, 442s. ISBN 978-0-19-958161-0. CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. ISBN 80-247-1389-6. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. ISBN 978-80-247-4670-8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; DRDLA, Miloš. Strategické řízení firemních informací: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2003, 187 s. ISBN 80-7179-730-8. KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2003, xii, 172 s. ISBN 80-7179-578-x.
76
KOŠŤAN, Pavol; ŠULEŘ, Oldřich. Firemní strategie: plánování a realizace. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xi, 124 s. ISBN 80-7226-657-8. KOURDI, Jeremy. Business strategy: a guide to taking your business forward. Vyd. 2 Profile Books, 2009, 250 s. ISBN 18-466-8124-3. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. RŮČKOVÁ, Petra; ROUBÍČKOVÁ, Michaela. Finanční management. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 290 s. ISBN 978-80-247-4047-8. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. ISBN 80-7179-422-8. SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. ISBN 97880-247-4103-1. SRPOVÁ, Jitka; ŘEHOŘ, Václav. Základy podnikání: teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 427 s. ISBN 978-80-247-33395. ULWICK, Anthony W. Business Strategy Formulation: Theory, Process and the Itellectual Revolution. Westport, Conn.: Quorum Books, 1999, 204 s. ISBN 1-56720-273-x VOCHOZKA, Marek. Metody komplexního hodnocení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 246 s. ISBN 978-80-247-3647-1.
Internetové zdroje Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. 2015, [cit. 2015-03-08]. Dostupné z: http://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html. Ceník
inzerce.
Lesnická
práce
[online].
[cit.
2015-03-19].
Dostupné
z:
http://www.lesprace.cz/images/pdf-dokumenty/lp/cenik_lp.pdf. 77
Ceník
inzerce.
Myslivost
[online].
[cit.
2015-03-19].
Dostupné
z:
http://www.myslivost.cz/Casopis-Myslivost/Inzerce/Cenik-inzerce. Ceník
inzerce.
Svět
myslivosti
[online].
[cit.
2015-03-19].
Dostupné
z:
http://www.lesprace.cz/images/pdf-dokumenty/sm/cenik_sm.pdf. ELVIJA s.r.o., Průvodce oborem Truhlářství. Tpcv.cz [online]. [cit. 2015-03-18]. Dostupné z: http://www.tpcv.cz/PDF/Pruvodce_Truhlarstvi.pdf. Graf Investice na ochranu životního prostředí. Český statistický úřad [online]. [cit. 2015-0318]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/grafy_zivotni_prostredi. HOLÝ, Dalibor. Komentář: Vývoj na trhu práce ve 4. čtvrtletí 2014. Český statistický úřad [online].
2015,
[cit.
2015-03-17].
Dostupné
z:
https://www.czso.cz/documents/10180/20568697/cpmz031115_analyza.pdf/0ddfac45-744c4ca9-a5ee-9c490a23c89c?version=1.0. Inflace - druhy, definice, tabulky. Český statistický úřad [online]. [cit. 2015-03-08]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace. Informační technologie. Český statistický úřad [online]. [cit. 2015-03-18]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/informacni_technologie_pm. Informace o nábytku - bezpečnost. NIS Nábytkářský informační systém [online]. [cit. 201503-20]. Dostupné z: http://www.n-i-s.cz/cz/informace-o-nabytku/page/28/. Informace o nábytku - konstrukce. NIS Nábytkářský informační systém [online]. [cit. 2015-0320]. Dostupné z: http://www.n-i-s.cz/cz/informace-o-nabytku/page/25/. Informace o nábytku. NIS Nábytkářský informační systém [online]. [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.n-i-s.cz/cz/informace-o-nabytku/page/14/. LÍZAL, Lubomír. Současná měnová politika. Česká národní banka [online]. 2015, [cit. 201503-08].
Dostupné
z:
http://www.cnb.cz/miranda2/export/sites/www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/konference_pro jevy/vystoupeni_projevy/download/lizal_20150316_energeticky_klub.pdf.
78
O firmě Artes Natur. Artes natur. [online]. 2015, [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.artesnatur.cz/cz/o-nas.html. O firmě truhlářství Píža. Nábytek Píža [online]. [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.nabytekpiza.cz/o-firme-truhlarstvi-piza. Podložky pod trofeje Trňák - úvod. Podložky pod trofeje. [online]. 2015, [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.podlozkypodtrofeje.cz/uvod. Truhlářství – výroba. Truhlářství Měchura [online]. 2015, [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.truhlarstvimechura.firemni-stranka.cz/vyroba/. Vyřezávané podložky pod trofeje myslivecké i rybářské. Řezbářství Štencl. [online]. 2015, [cit. 2015-03-20]. Dostupné z: http://www.stencl.com/myslivost-rybolov/. Výroba nábytku na zakázku. Zvintr výroba nábytku [online]. [cit. 2015-03-17]. Dostupné z: http://www.zvintr.cz/. Výzkum a vývoj. Český statistický úřad [online]. [cit. 2015-03-19]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/statistika_vyzkumu_a_vyvoje. Zaměstnanost, nezaměstnanost. Český statistický úřad [online]. [cit. 2015-03-17]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/zamestnanost_nezamestnanost_prace. Závažná přihláška k účasti. Veletrhy Brno [online]. [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: http://www.bvv.cz/_sys_/FileStorage/download/4/3631/zavazna-prihlaska-k-ucasti.pdf Závazná přihláška účasti na výstavě. Výstaviště Lysá nad Labem [online]. [cit. 2015-04-09]. Dostupné z: http://www.vll.cz/admin/pics/prihlaska_natura_2015cz.pdf
Seznam obrázků Obrázek 1: Proces strategického řízení ................................................................................. 10 Obrázek 2: Okolí podniku .................................................................................................... 12 Obrázek 3: Porterův model konkurenční strategie ................................................................ 16 Obrázek 4: Tabulka SWOT analýzy ..................................................................................... 23 79
Obrázek 5: Diagram analýzy SWOT .................................................................................... 25 Obrázek 6: Tři obecné strategie ............................................................................................ 29 Obrázek 7: Porterův model pěti sil ....................................................................................... 49 Obrázek 8: Logo — Dřevo Novák ........................................................................................ 50
Seznam grafů Graf 1: Prognóza HDP ......................................................................................................... 34 Graf 2: Prognóza inflace ...................................................................................................... 35 Graf 3: Prognóza úrokových sazeb ....................................................................................... 36 Graf 4: Vývoj výše průměrných mezd .................................................................................. 37 Graf 5: Vývoj počtu domácnosti s připojením k internetu ..................................................... 39 Graf 6: Celkové výdaje na výzkum a vývoj .......................................................................... 40 Graf 7: Investice na ochranu životního prostředí .................................................................. 42 Graf 8: Vývoj tržeb v letech 2010—2014 ............................................................................. 56
Seznam tabulek Tabulka 1: Nezaměstnanost .................................................................................................. 38 Tabulka 2: Srovnání konkurence ve výrobě loveckých podložek .......................................... 45 Tabulka 3: Ceníky inzerce ve vybraných odborných časopisech ........................................... 51 Tabulka 4: Cenové podmínky pro Dřevo Novák při účasti na veletrhu ................................. 52 Tabulka 5: Ukazatelé rentability (2014) ............................................................................... 55 Tabulka 6: Ukazatelé aktivity (2014) ................................................................................... 55 Tabulka 7: SWOT matice pro Dřevo Novák ......................................................................... 60 Tabulka 8: Párové srovnání jednotlivých silných stránek ...................................................... 61 Tabulka 9: Párové srovnání jednotlivých slabých stránek ..................................................... 61 Tabulka 10: Párové srovnání jednotlivých příležitostí .......................................................... 62 Tabulka 11: Párové srovnání jednotlivých hrozeb ................................................................ 62 Tabulka 12: Expanze na další trhy/segmenty za pomocí silných stránek firmy ..................... 68 Tabulka 13: Rozšíření využívání internetu vedoucí k většímu objemu objednávek ............... 69 Tabulka 14: Eliminace slabé stránky — nefungující Facebook ............................................. 70 Tabulka 15: Prodat větší objem výrobků za pomocí rozšiřování a inovací portfolia výrobků 71 80
Tabulka 16: Rozšíření výrobních prostor díky levnějšímu zapůjčení finančních prostředků .. 72 Tabulka 17: Eliminace konkurenčních tlaků v každé oblasti truhlářské výroby..................... 73
81
7 Přílohy Příloha č. 1: Fullerův trojúhelník porovnávající významnost jednotlivých faktorů uvedených ve SWOT matici. Porovnání silných stránek 1
1
1
1
1
2
3
4
5
6
2
2
2
2
3
4
5
6
3
3
3
4
5
6
4
4
5
6 5 6
Porovnání slabých stránek 1
1
2
3 2 3
82
Porovnání příležitostí 1
1
1
2
3
4
2
2
3
4 3 4
Porovnání hrozeb 1
1
1
2
3
4
2
2
3
4 3 4
83
