Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
OBCHODNÍ STRATEGIE FIRMY NA TRHU LED SVĚTELNÝCH ZDROJŮ Company’s business strategy in the market of LED light sources Diplomová práce
Vedoucí bakalářské / diplomové práce:
Autor:
doc. Ing. Petr PIROŽEK, Ph.D.
Bc. František CMUNT
Brno, 2015
J m éno a pří j m ení aut ora:
František Cmunt
Náz ev di pl om ové práce:
Obchodní strategie firmy na trhu LED světelných zdrojů
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Company’s business strategy in the market of LED light sources
Kat edra:
Katedra podnikového hospodářství
Vedoucí di pl om ové práce:
doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.
R ok obhaj ob y:
2015
Anotace Předmětem diplomové práce „Obchodní strategie firmy na trhu LED světelných zdrojů“ je analýza cílové trhu a jeho vývoje, zmapování interních zdrojů firmy Philips a jejího komplexního okolí. Následně potom navrhuje optimalizaci strategie. První část práce za pomocí literární rešerše teoreticky mapuje postupy možného vytváření firemní strategie a všechny aspekty, které je třeba zohlednit. V části druhé pak jsou tyto faktory rozklíčovány na samotném trhu LED světelných zdrojů a ve společnosti Philips. Na jejich základě je navrženo uzpůsobení firemní strategie v přístupu na cílový trh.
Annotation The goal of the submitted thesis: “Company’s business strategy in the market of LED light sources” is to analyse the target market and its development, to map internal resources of the Philips company and its complex environment. Afterward it suggests an optimization of its strategy. The first part of the thesis uses the literature research to theoretically map processes of possible creation of a firm’s strategy and all aspects that are needed to be considered. In the second part these factors are worked out in the LED light sources market itself and in the Philips company. Based on them there is a company’s strategy adjustment suggested in the approach to the target market.
Klíčová slova obchodní strategie, strategické přístupy, vytváření strategie, LED, světelné zdroje, Philips
Keywords business strategy, strategic approaches, strategy creation, LED, light sources, Philips
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Obchodní strategie firmy na trhu LED světelných zdrojů vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Pirožka, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 12. května 2015 vlastnoruční podpis autora
Poděkování S velikou pokorou tímto děkuji panu doc. Ing. Petru Pirožkovi, Ph.D. za přijetí návrhu mé práce, a následně za jeho komentáře a připomínky, kterými práci nasměroval a dotvaroval k tomu, čím se nakonec mohla stát. Věřím, že další spolupráce by přinesla ještě mnohá zlepšení a bohaté konverzace, kterých bych si cenil stejně jako těch, které jsme spolu mohli vést doposud. Zároveň děkuji společnosti Philips a všem svým kolegům za vstřícnost při psaní práce i celém dosavadním studiu. Právě to mi umožnilo kombinaci akademických a praktických znalostí, kterých si obou nesmírně vážím. Nakonec s vděkem připomínám i pana Ing. Miroslava Lorence, Ph.D., vedoucího mé bakalářské práce, jehož metody ve mně při psaní této práce nadále rezonovaly a usnadnily tak mnohé kroky i rozhodnutí.
1. Obsah 2.
Úvod ................................................................................................................................................ 8
3.
Teoretická část ................................................................................................................................. 9 Strategie společnosti ................................................................................................................ 9
3.1 3.1.1
Specifické přednosti a konkurenční výhody .................................................................... 9
3.1.2
Strategické plánování..................................................................................................... 11
3.1.3
Ekonomické zhodnocení a volba strategie..................................................................... 14
3.1.4
Zavádění strategie .......................................................................................................... 16
3.1.5
Proces strategického řízení ............................................................................................ 17
3.1.6
Shrnutí ........................................................................................................................... 17 Analýza interního prostředí ................................................................................................... 17
3.2 3.2.1
Organizace a management ............................................................................................. 17
3.2.2
Zdroje podniku .............................................................................................................. 18
3.2.3
Hodnototvorný řetězec................................................................................................... 21
3.2.4
Finanční analýza ............................................................................................................ 22 Analýza externího prostředí ................................................................................................... 23
3.3 3.3.1
Trh, prostředí a možnosti jejich sledování ..................................................................... 23
3.3.2
Konkurence .................................................................................................................... 25
3.3.3
Tržní scénáře.................................................................................................................. 27 Produktové portfolio .............................................................................................................. 28
3.4
Marketingová analýza produktu .................................................................................... 29
3.4.1 3.5
Retail...................................................................................................................................... 38
3.5.1
Distribuce....................................................................................................................... 39
3.5.2
Category management ................................................................................................... 40
3.5.3
Umístění a prezentace zboží v maloobchodě ................................................................. 42
3.5.4
Podpora prodeje ............................................................................................................. 42 SWOT analýza ....................................................................................................................... 43
3.6 3.6.1 4.
SWOT ............................................................................................................................ 44
Praktická část ................................................................................................................................. 46 4.1
Royal Philips a Philips CZ..................................................................................................... 46
4.2
LED světelné zdroje .............................................................................................................. 46
4.2.1
Charakteristika produktu ............................................................................................... 46
4.2.2
Trh světelných zdrojů a jak jej sledovat ........................................................................ 49
4.2.3
Distribuce a retailing světelných zdrojů ........................................................................ 53
4.2.4
Předpokládaný vývoj trhu a jeho varianty ..................................................................... 55
4.3
Philips LED ........................................................................................................................... 56
4.4
Konkurence............................................................................................................................ 56
4.5
SWOT analýza ....................................................................................................................... 56
4.6
Strategické cíle spol. Philips vzhledem k osvětlení ............................................................... 56
4.7
Návrh strategie....................................................................................................................... 56
5.
Závěr .............................................................................................................................................. 57
6.
Seznam obrázků ............................................................................................................................. 58
7.
Seznam tabulek .............................................................................................................................. 59
8.
Použitá literatura ............................................................................................................................ 60
9.
Seznam příloh ................................................................................................................................ 67
10. Přílohy ............................................................................................................................................ 68 10.1
Finanční výkazy .....................................................................................................................68
10.1.1
Výkaz zisků a ztrát .........................................................................................................68
10.1.2
Rozvaha ..........................................................................................................................68
10.1.3
Výkaz cashflow ..............................................................................................................70
10.1.4
Výkaz změn aktiv ...........................................................................................................72
10.1.5
Přehled sektorů a hlavních zemí.....................................................................................73
10.2
Možné scénáře vývoje EU ban wave 6 ..................................................................................73
10.2.1
Upuštění od šestého stupně ............................................................................................73
10.2.2
Šestý stupeň při zachování třídy B .................................................................................74
10.2.3
Šestý stupeň při posunu k třídě A...................................................................................74
10.2.4
Odsun šestého stupně na rok 2017 a posun k třídě A.....................................................74
10.2.5
Odsun šestého stupně na rok 2018 a zachování třídy B .................................................75
10.2.6
Odsun šestého stupně na rok 2018 a posun k třídě A.....................................................75
10.3
Cenový průzkum ....................................................................................................................75
10.4
Párová srovnání pro analýzu SWOT ......................................................................................75
10.5
Odhady budoucího vývoje obchodních výsledků ..................................................................75
10.6
Vyňaté teoretické kapitoly .....................................................................................................76
10.6.1
Klasifikace a scénáře u vhodnosti strategií ....................................................................76
10.6.2
Rizika u přijatelnosti strategií ........................................................................................76
10.6.3
Zavádění podnikové strategie podrobněji ......................................................................76
10.6.4
Podrobněji o podnikových zdrojích ...............................................................................77
10.6.5
Způsoby finanční analýzy ..............................................................................................78
10.6.6
Grafické vyobrazení Porterova modelu pěti sil ..............................................................79
10.6.7
Hodnota pro zákazníka – rozšíření úvahy ......................................................................79
10.6.8
Faktory ESTAC v cenotvorbě ........................................................................................80
10.6.9
Analýza produktového portfolia.....................................................................................80
10.6.10
Sortiment v maloobchodě ..........................................................................................81
10.6.11
Řízení kategorie v maloobchodě ................................................................................82
10.6.12
Další metody hodnocení vlivů v analýze SWOT .......................................................82
10.6.13
Silné stránky a differentiation grid .............................................................................83
10.7
Vyňaté praktické kapitoly ......................................................................................................83
2. Úvod Podnik v tržním prostředí nezvítězí díky schopnému managementu. Nezvítězí ani díky výkonným pracovníkům či nápaditému marketingu. Nezachrání jej dobře vybudované distribuční cesty nebo kvalitně navržený produkt. Podnik potřebuje vše z toho. A mnohem víc. Hrající dohromady, podle stejného klíče. Ze stejných not. Strategie jsou dirigentovy noty. S aranžérem vybírá jejich části, předává je s komentáři dál a podle taktovky se stávají skutečností. Stejně tak nejvyšší orgány společnosti interpretují strategii pro nižší celky a díky managementu se plány na jednotlivých úrovních mění v realitu. Firma potřebuje kvalitní součásti. Velmi kvalitní, chce-li uspět. Zároveň je ale třeba dobře je znát a získat schopnost dobře je složit dohromady. A společně je vést jedním směrem ke společnému cíli – v kontextu všeho, co se děje okolo. Pokud tyto schopnosti a plány firma úspěšně formalizuje, stávají se jí strategií. V první části této práce jsou rozebrány ty aspekty podniku, kterými by se mělo (nejen) vrcholové vedení zabývat při přípravě (či úpravě) a implementaci podnikové strategie. Jednotlivé faktory jsou rozkrývány postupně. Z pohledu podnikového, podnikového okolí, jeho produktu, dosahu na trh a dlouhodobého celofiremního působení. Hlavním cílem práce je při tom rozkrýt klíčové oblasti zájmu tak, jak spolu vzájemně souvisí (na sebe navazují). A to v dostatečném literárním kontextu a perspektivě, které následně umožní jejich spolehlivé reálné využití. Literární rešerše výrazně přesahuje pouhé téma strategického řízení a tvorby strategie. Mapuje všechny ty kategorie, kterými je nezbytné se při kompletaci strategie zabývat, které je potřeba znát a brát v úvahu. V praktické části práce je představena společnost Koninklijke Philips N.V. – výrobce elektroniky s více než 120tiletou tradicí. Práce vytváří analýzy a strategii, které konkretizuje s ohledem na aplikaci v divizi osvětlení, především ve střední Evropě1 (České republice, Slovensku a Maďarsku), přesněji na dodavatelskou divizi maloobchodního segmentu světelných zdrojů. Vzhledem k aktuálním tržním trendům (vysvětleným v příslušné kapitole) konkrétně technologii LED. V této druhé části jsou využity příslušné nástroje (předestřené v části první). Jsou tak rozklíčovány hlavní aktiva a aspekty společnosti, její fungování na trhu v rámci probíhajících trendů a mnohem více. Kontext podložený v teoretické části by měl poskytnout dostatečný podklad pro objektivní využití jednotlivých metod. A nakonec taktéž návrh alterace podnikové strategie. V rámci mapování trhů a hodnocení firemních strategií (aktuálních i navrhovaných) v praktické části jsou hodnoceny následující předem stanovené hypotézy: 1. Podniková strategie kopíruje vývoj trhu. - Strategie podniku byla v minulosti nastavena dobře a společnost proto využívala možnosti nabízené trhem. 2. Strategie konkurence spíše následuje, než určuje trendy. - Produkty uváděné na trh konkurenčními společnostmi, jejich prezentace i cenotvorba vždy následuje společnost Philips. Jelikož je oslovená společnost technologickým leaderem, určuje trendy a vývoj trhu. Přesto je nucená reagovat na intenzivní aktivity nové konkurence posledních let. Některé kapitoly a přílohy obsahují citlivé informace, a jsou proto na žádost analyzovaného podniku skryty (nejsou součástí veřejné části práce).
1
Střední Evropa je zde chápána z hlediska vnitrofiremního rozdělní trhů toho času. Na daném území tedy v době psaní práce operoval jednotný tým se společným vedením.
8
3. Teoretická část 3.1 Strategie společnosti Nejedna společnost, včetně velkých nadnárodních koncernů, získala své postavení a dosáhla úspěchu díky intuitivnímu managementu, založenému na nabízení „správných věcí, ve správnou chvíli“. Na druhou stranu mnoho z těchto společností časem potkal zmar, jelikož jejich vedení nebylo schopné včas rozpoznat sílící trendy nebo přicházející změny. (Donnelly, jr., a další, 1997) S rostoucí velikostí organizace často ubývá její flexibilita a tak se může prodloužit reakce na zjištěné změny. Tedy při nedostatečné přípravě může dojít k opožděné či nedostatečné reakci. Je to právě strategické plánování a řízení, které mají společnostem zajistit dlouhodobou úspěšnost. Vyplývá to i z toho, že horizonty strategických plánů jsou dlouhodobé v řádech několika i mnoha let2. (Veber, a další, 2009 stránky 510-511) Donnelly a další (1997 str. 230 a 247) považují strategii především za stanovené poslání a cíle společnosti, s jejich rozpadem na nižší úrovně cílů a dílčích strategií. To vše je podle nich ovlivňováno prostředím, do kterého spadá ekonomie, technologie, společnost, politika, legislativa, disponibilní zdroje a zákazníci. Veber a další (2009 stránky 548-551) záběr problematiky zvětšují. Zavádí strategický cyklus. Jeho začátkem je též stanovení premis, na ně potom navazují nejrůznější analýzy (situační, rozvojového potenciálu), které vedou k určení strategie. Dále do strategického řízení zahrnují i realizaci a kontrolu strategie při její implementaci. Kovář (2008 str. 54) se tolik nezabývá cíli organizace, jako spíš řešení skutečných a potenciálních problémů na základě situačních analýz. Protíná se tak částečně s Veberovým postupem v druhé polovině strategického cyklu a Donnellyho prací v rozpadu strategie. Ideální se proto zdá včlenit Donnellyho principy do Veberova cyklu, čímž lze pojmout komplexní řadu faktorů a předpokladů pro tvorbu podnikové strategie. Kovářův přístup je vhodný pro podrobnější rozklíčování nižších úrovní plánů, které se zaměří na stanovené problémy či úkoly. To se může výborně hodit i při stanovování strategických cílů organizačních jednotek společnosti, lokálních či regionálních organizací apod.
3.1.1 Specifické přednosti a konkurenční výhody Zásadní či jedinečné vlastnosti se podnik snaží neustále proměňovat v konkurenční výhody. Resource Based View ukazuje, že těmito vlastnostmi jsou především zdroje organizace a schopnosti je správně a efektivně využívat. Z čehož vyplývají i patřičné strategie. (Sedláčková, 2007 str. 106) V podkapitole 3.2.2 je podrobně rozebráno, jak staví organizace a její strategie právě na těchto atributech. Podle Granta (2013 stránky 211-225) je možné identifikovat dva hlavní zdroje konkurenčních výhod – nákladové vůdcovství a diferenciaci3. Získání těchto výhod (první důležitý úkol společnosti) je podle něj možné díky nedokonalostem v konkurenčním odvětví – především v přístupu ke zmiňovaným zdrojům a nedostatku schopností s nimi nakládat. Druhý, neméně důležitý cíl, je získanou výhodu udržet. Zde by se firma měla snažit co nejvíce zdroje svých výhod izolovat od svých soupeřů, aby zamezila jejím přenosům. Výhody mohou pramenit z různých zdrojů (čímž se nevylučuje konečný důsledek v nákladovém vůdcovství či diferenciaci). Řadí se sem výhody země, tedy místa konkurenčního střetu (Dedouchová, 2001 stránky 191-197) - což prakticky znamená možnosti poskytnuté prostředím (ve kterém je prakticky nezbytné, aby se podnik pohyboval) a ze kterých by měl těžit (podrobně v kapitole 3.3. Analýza externího prostředí). 2
Určení přesného období, pro které se strategie tvoří, je téměř nemožné. Toto je předurčeno délkou podnikových závazků, časem přípravou výrobků, velikostí podniku nebo oborem podnikání. (Lednický, 2006 str. 31) 3 Grant zde vychází z Porterových generických strategií. (Porter, 1985 str. 35)
9
Mezi další časté zdroje konkurenčních výhod patří inovace4 nebo znalosti. (Zuzák, 2011 stránky 81-90 a 117-130) Inovace by měly přinášet novou hodnotu pro zákazníka, a to tím větší, čím vyšší je řád inovace (podle Zuzáka, tamtéž). Znalosti by měly zahrnovat způsobilosti využívání podnikových zdrojů a jejich zakotvením v podnikové kultuře by mělo docházet k funkční i inovační kontinuitě. Na tomto principu staví Knowledge based management zmiňovaný v podkapitole 3.2.2, části Zapojení firemních zdrojů. Aby bylo možné všechny podnikové přednosti proměnit v úspěch (čti zisk), je třeba, aby vedly k nárůstu hodnoty vnímané zákazníky5. Tato problematika je podrobněji rozpracována v podkapitole 3.4.1, části Značka – Hodnota pro zákazníka. Důležité je ale poznamenat, že ze strategického hlediska je třeba, aby hodnota vnímaná zákazníkem byla konstantní a nestala se pouhou orientací na reputaci společnosti, která povede k nákupu produktu, ale už nezajistí dlouhodobou spokojenost. Viz Obrázek 1, který ukazuje průběh zákaznického hodnocení u tří společností v průběhu času. Čas je zde reprezentován následujícími kroky – reputace, poprodejní servis, spolehlivost doručení, testování, technická kvalita. Obrázek 1 Příklad hodnoty vnímané zákazníkem u tří společností v čase
C. Kim a R. Mauborgne v Harvard Business review podle (Johnson, a další, 2007 str. 80)
4
Více o marketingovém pojetí inovací v podkapitole 3.4.1, části Životní cyklus výrobku. Vzhledem k výrobě pro neznámého zákazníka je poznání toho, čemu dá zákazník přednost určující. A podnik se tím musí řídit. (Veber, a další, 2009 str. 509) 5
10
3.1.2 Strategické plánování Výsledkem strategického plánování, jako každého plánování, je plán. Ten by měl obsahovat (Donnelly, jr., a další, 1997 str. 230) (Veber, a další, 2009 str. 548):
základní premisy, cíle organizace, strategie organizace, plán portfolia organizace.
Vytváření strategického plánu postupuje v následujících krocích6: 1. Určení základních premis organizace. 2. Situační analýza: jejím výsledkem by mělo být určení tzv. strategické pozice, která v sobě kombinuje povahu a vlivy prostředí, identifikaci konkurence i vlastních schopností (Veber, a další, 2009 stránky 551-556). V této práci je reprezentována analýzou interního i externího prostředí. 3. Analýza rozvojového potenciálu: ta má zachytit vývoj (a především předpokládaný vývoj) v kategoriích zákazníků, produktů a provozních procesů. (Veber, a další, 2009 stránky 556-557) Určit potenciál, který by mohla společnost uchopit jako příležitost pro další rozvoj. Nezbytné je také mapovat potenciál samotné společnosti, především jeho cíle a schopnosti (vč. způsobilostí k využití zdrojů). (Zuzák, 2011 stránky 102-107) 4. Určení strategie: z velké části se jedná o kapitolu manažerského rozhodování. Na základě prvních tří kroků je třeba vytvořit varianty budoucího vývoje, jejich hodnocení a srovnání. Nakonec je nezbytné vybrat tu nejvhodnější možnost, která společnosti zajistí dlouhodobou existenci, úspěch a zisk. Jsou zvažování mimo jiné i faktory vhodnosti, přijatelnosti a uskutečnitelnosti strategie (Lhotský, 2010 stránky 61-63). 5. Rozpracování strategie: strategii je třeba efektivně přenášet na nižší organizační úrovně (jelikož je nejčastěji vytvářena v rámci top managementu (Donnelly, jr., a další, 1997 str. 246) – a to i za předpokladu, že jsou do procesu zapojení ostatní zaměstnanci). Je proto nezbytné ji konkretizovat pro nižší složky a rozšířit o definování cílů a kroků pro jednotlivé části podniku – výsledné plány nižších úrovní se nazývají taktickými, resp. operačními, neboli programy (Kotler, 2007 str. 48). Dále sem patří změny organizační struktury či podnikové kultury, plánování a alokace zdrojů apod. (podle Johnsona a Scholese) (Lednický, 2006 str. 25) Na výše uvedené 4 kroky potom navazuje realizace a kontrola strategie, jako nedílná součást strategického řízení (Kovář, 2008 str. 28), (Veber, a další, 2009 str. 548). To zároveň poskytuje zpětnou vazbu pro opakování celého procesu.
Poslání a vize podniku Vztah vize a poslání podniku se literaturou různě prolíná. Obě podniková „vyznání“ mají totiž celopodnikový dopad a nadčasový charakter. Často dokonce splývají v komplexní vyjádření současné i (především) budoucí pozice firmy. V každém případě se jedná o zásadní premisy podnikových strategií (Veber, a další, 2009 stránky 548-551). Poslání „vymezuje smysl podniku, účel a funkce, které by měl plnit.“ (Kovář, 2008 str. 29) Mělo by vyjadřovat vztah k ostatním subjektům, předjímat normy chování a hodnoty, které firma dlouhodobě uznává (Veber, a další, 2009 str. 548). Poslání by mělo být zaměřené na přítomnost (mělo by vést společnost právě teď v tom, co dělá), ale také být propojené s budoucností (Lednický, 2006 str. 47). Právě tímto vyjádřením budoucnosti, ke kterému se činnost firmy upíná, je podniková vize.
6
Tato kapitola pojednává o kostře vytváření strategického plánu. Celá práce se potom snaží o zachycení faktorů, které je celkově v krocích třeba zachytit.
11
Vize „vyjadřuje představu o budoucí strategické pozici podniku.“ Měla by firmě určit jednotný směr. (Kovář, 2008 str. 30) Měla by být výsledkem zamyšlení se nad vývojem podnikatelského prostředí a vnitropodnikovými procesy. Výsledkem by měly být odpovědi na otázky (Lednický, 2006 str. 46):
Kde se podnik nachází, co dělá a proč? Kam a proč chce jít? Jak a s kým se tam dostane? Jaký je na cestu vybaven a co ho na ní očekává?
Vize se tak stává důležitým nástrojem prezentace dovnitř i vně podniku (Lhotský, 2010 str. 59). Mnoho společností upřednostňuje vyjádření svých poslání a vizí pomocí motta, kréda. (Veber, a další, 2009 stránky 549-550) To jim umožňuje snadnou zapamatovatelnost, rychlou rozeznatelnost a vnitřní i vnější marketingové využití. Podniky se tak snaží zajistit jednoduchost „použití“ poslání či vize, a potažmo jejich dodržování. Komplexní poslání Donnelly a další (1997 stránky 231-237) volí velmi sofistikovaný přístup k určení poslání, které by mělo výrazně předjímat strategické cíle organizace. Poslání by se podle nich mělo zakládat na historii organizace, jejích (zřetelných) schopnostech a prostředí. Mělo by být zaměřeno spíš na trhy než produkty, dosažitelné, motivační a specifické. Takové poslání podle nich může být snadno rozpracování do cílů a přesných akcí. Tvoří dlouhodobé priority organizace a usnadňuje kontrolní funkci díky předestřeným standardům. I v tomto pojetí by mělo být poslání doplněno prvkem budoucí pozice společnosti – vizí.7
Cíle Cíle strategie společnosti jsou „očekávané budoucí výsledky představující žádoucí stav, kterého chce podnik dosáhnout“ (Kovář, 2008 str. 30). Měly by vycházet z dobře nastaveného poslání a vize. Je jich třeba v těch oblastech, které ovlivňují výkonnost a dlouhodobou prosperitu organizace (Donnelly, jr., a další, 1997 str. 237). Mohou být otevřené (obecně vymezené, představují vizi) nebo uzavřené (přesně a podrobně specifikované – co, kde, kdy, jak, kolik atp.) Dále se člení podle jejich obsahu nebo úrovně, na které jsou stanoveny8. (Kovář, 2008 str. 31) Stejně jako všechny ostatní cíle, i ty strategické (a především ty uzavřené), by se měly řídit pravidlem SMART – měly by být specifické, měřitelné, akceptované, realistické a (v čase) sledovatelné (Šuleř, 2008 stránky 169-170) . Mezi časté oblasti, pro které se cíle určují, patří – postavení na trhu, inovace, produktivita, materiální a finanční zdroje, ziskovost, manažerská výkonnost a zodpovědnost, postoje a produktivita pracovníků, sociální zodpovědnost. (Donnelly, jr., a další, 1997 str. 238)
Strategie Strategie ukazují způsoby (postupy, cesty), kterými chce společnost dosáhnout stanovených cílů (Donnelly, jr., a další, 1997 str. 238). Toho lze dosáhnout různými způsoby, které nazýváme strategické přístupy – umožňují strategii sestavit a usnadňují často její realizaci. Zároveň je možné je rozčlenit do standardních skupin, které tvoří tzv. typologii strategií. (Veber, a další, 2009 stránky 512547) Jelikož podniky prochází identifikovatelnými fázemi životních cyklů – vznik, růst, stabilizace, krize, zánik – je vhodné, aby i jejich strategie tento vývoj reflektovaly. Ideálně by strategie měly vývoj předjímat – připravovat na něj vedení společnosti. A to v návaznosti na to, jak se vyvíjí podnikové zdroje, produkt, okolí vč. zákazníků a konkurence atp. (Tyll, 2014 stránky 77-102) 7
Teoreticky je možné, aby poslání částečně suplovalo funkci vize, obzvlášť v širokém pojetí a zpracování podle Donnellyho a dalších. Musel by ale obsahovat kýženou budoucí pozici společnosti. 8 Může se jednat o oblasti nebo hierarchickou pozici. Většinou jsou ale i tyto faktory v rámci organizační struktury různě promítají.
12
Autoři Doz a Kosonen (2011 stránky 23-26 a 124) upozorňují na nezbytnost flexibility podnikové strategie, která podle nich umožňuje nejen flexibilnější reakce na změny v okolí. Umožňuje společnosti zároveň přemýšlet a činit jinak, což pro ni může představovat zásadní konkurenční výhodu. Jako základní faktory dynamické strategie představují strategickou vnímavost (otevřenost změnám a tomu uzpůsobenému procesu tvorby strategií), jednotu vedení (včetně správně nastavené firemní kultury) a pružnost zdrojů. Typologie strategií Jedno z nejzákladnějších rozdělení navrhnul Michael E. Porter (1998 stránky 34-41), když strategie podle strategické výhody a zaměření rozčlenil na:
Diferenciaci – zaměření na celé odvětví, výhodou je jedinečnost vnímaná zákazníkem. Celkové nákladové vůdcovství – zaměření na celé odvětví, výhodou jsou nízké náklady. Soustředění – zaměření na konkrétní segment při využití jedné z výše uvedených výhod.
V nejhorší situaci přitom jsou společnosti, které jsou „někde mezi“. A právě ty by měly učinit strategické rozhodnutí a vydat se jednou ze tří výše popsaných cest9. Jinak ztrácí potenciální zákazníky a s nejvyšší pravděpodobností je jejich business nerentabilní. V takové pozici se nemohou vyrovnat s konkurenčním prostředím (jak bude popsáno dále). (Porter, 1998 stránky 41-46) Toto rozdělení popírá spolu s dalšími autory také Zuzák (2011 str. 95). Ne vždy musí využití navrhovaných strategií odpovídat tržnímu nastavení nebo etice. Především podle nich ale všechny nastíněné strategie využívá většina podniků a tedy nijak podnik nepředurčují k výjimečnému úspěchu. A pokud se podaří na základě nich společnosti dostat některé konkurenční výhody, je brzy ostatními zaznamenána a napodobena. Navíc Porter nereflektuje vazbu těchto strategií na podnikové zdroje. Výše zmíněná kritika Porterova přístupu je dále reflektována a rozebrána v podkapitole 3.2.2, kde je především navázána na řešení v podobě přístupů zaměřujících se na zdroje podniku a na ně navázané schopnosti. Veber (2009 stránky 521-524) rozděluje strategie podle jejich agresivity na ofenzivní, neutrální a defenzivní10. Podle přístupu na reaktivní a kreativní. Nakonec podle úrovní. Hlavní (nebo také korporátní) strategie by měla přinášet synergický efekt díky syntéze všech nižších instancí a funkcí (především marketingové, finanční, investiční, výzkumu a vývoje, nákupu a prodeje apod.) Tato hlavní, korporátní strategie by měla plnit také funkci strategie vlastnické. Měla by se skládat z množiny dlouhodobých, strategických cílů a způsobů jejich realizace, které by mělo být možné třídit podle hierarchie (úrovně významu), velikosti (rozsahu), času, vzájemných vztahů a obsahu. (Lednický, 2006 stránky 106-107) Strategie lze také rozdělit na nezávislé a zaměřené na spolupráci. Jedním z důležitých strategických kroků je totiž rozhodnutí o partnerstvích, která společnost vytváří nebo bude vytvářet. A pokud se pro spolupráci rozhodne, je nezbytné určit správnou formu (volnou, strategickou alianci, joint venture, nebo těsnější). (Veber, a další, 2009 stránky 512-513)
9
Porter dále upozorňuje, že všechny tři cesty přináší mnoho specifických rizik. Těm se lze stěží vyhnout, je ale třeba je vyjádřit a připravit se na ně. (Porter, 1998 str. 40) 10 Toto rozdělení prakticky odpovídá rozdělení podle Lednického (2006 stránky 109-110) na strategie expanze, omezení a stability. Přidává navíc strategie kombinované pro společnosti s nevyrovnanou úrovní svých strategických organizačních jednotek.
13
Strategické přístupy Můžeme identifikovat různé způsoby formování strategií11, například (Veber, a další, 2009 stránky 513-521):
Hierarchické pojetí strategie Poslání – Cíle – Stratege – Taktiky. Tento přístup v podstatě odpovídá rozpadu strategie, který popisu Donnelly a další (1997 stránky 246-247). Model S-C-P Structure – Conduct – Performance. Nebo též Odvětví – Chování a řízení firmy – Výkonnost a úspěšnost. Vztah mezi průmyslovým odvětvím a společností umožňuje důkladná interní a externí analýza, jejíž průnik poskytuje prostor pro výstavbu strategie. Analýza strategických skupin Marketingový přístup popisující zaměření na tři hlavní skupiny faktorů – zákazníky, konkurenty a prostředí (tzv. mezifunkční koordinaci – pružné reakce na vnější i vnitřní podněty). Model R-C-P Resource – Conduct – Performance. Zdroje – Chování a řízení – Výkonnost a úspěšnost. Model, jehož základním kamenem jsou zdroje společnosti a způsobilost nakládat s nimi. Odvětvové strategie Prakticky se jedná o propojení analýzy SWOT a Porterova modelu pěti sil. Výsledkem by měla být strategie poskytující v rámci analyzovaných možností maximální potenciál vyžívající některou z klíčových schopností podniku. Zaměření na strategické kompetence Autoři zde popisují jako největší příležitost vytvoření zcela nového trhu12. A to na základě vytvoření vysoké přidané hodnoty vnímané zákazníkem. Orientace na zákazníka Zapojení zákazníka do spoluvytváření jedinečné hodnoty. Důraz na využití CRM (Správa vztahů se zákazníky). Invence Tento přístup ukazuje důležitost neustálých inovací, jako přínos další hodnoty pro zákazníky. Více o inovacích a tím přidané hodnotě pro zákazníka v podkapitole 3.1.1 Specifické přednosti a konkurenční výhody a podkapitole 3.4.1, části Značka – Hodnota pro zákazníka.
Tak jako se výše uvedené přístupy místy prolínají vzájemně, ani jejich praktické využití nebude výlučné. Stejně tak i v této práce se jednotlivé přístupy budou prolínat. Jedná se především o modely S-C-P a R-C-P. Tedy dostatečná analýza průmyslového odvětví ve spojení se zdroji a kompetencemi podniku jako základ pro tvorbu podnikové strategie.13
Plán portfolia Plán portfolia je podrobně rozpracován v kapitole 3.4 Produktové portfolio. Zde je nutné poznamenat, že strategický plán portfolia produktů se u společností se širokým sortimentem zaměřuje na celé výrobkové kategorie.
3.1.3 Ekonomické zhodnocení a volba strategie Na základě uvedených přístupů, postupů a metod jsou vytvořeny strategické varianty, které je třeba správně vyhodnotit a vybrat tu nejvhodnější. Jedná se prakticky o 4. krok strategického plánování v podkapitole 3.1.2 – Výběr strategie. 11
Přístupy jsou podle vhodnosti zakomponované do zbytku práce. Veber (2009 stránky 524-547) identifikuje také metody a techniky k tvorbě strategií. Ty zde nejsou samostatně sepsány a jsou volně použity napříč prací dle témat kapitol. 12 Teorie modrých oceánů říká, že existující odvětví a jejich trhy jsou rudými nepřátelskými vodami, kde spolu firmy soupeří o aktuální prostor. Na druhou stranu oceány modré jsou úplně novým prostorem, do kterého je žádoucí se dostat a zcela jej ovládnout – snadno a s velkým ziskem. 13 To s sebou přirozeně nese metody odvětvových strategií s dostatečným zaměřením na zákazníka a hodnotu pro něj, za využití kompetencí společnosti. Nakonec při pohledu do budoucna je třeba neopomenout ani nezbytné inovace. Avšak nejedná se o snahu využít primárně tyto strategie, jak jejich autoři zamýšlí.
14
Hodnocení strategií Nejprve je nezbytné strategie správně ohodnotit – tedy určit porovnatelné faktory a správně je seřadit pro jednotlivé varianty. Kategoriemi těchto faktorů jsou přitom vhodnost, přijatelnost a proveditelnost (Dedouchová, 2001 str. 106). Více v příloze 10.6.1 Klasifikace a scénáře u vhodnosti strategií
(A) Vhodnost Ze strategické analýzy management předně vyhodnocuje vhodnost strategie. Tím odpovídá především na otázky a výzvy analýzy SWOT – využití silných stránek, potlačení slabých stránek atp. Stejně tak zde zapojuje další nástroje externí a interní analýzy. Nakonec je třeba zjistit, zda strategie odpovídá celopodnikovým cílům a záměrům (včetně kvantitativních cílů organizace – výnosnost, tržní podíl apod.) (Dedouchová, 2001 stránky 106-118) Je však nezbytné si uvědomit, že určování strategie může předjímat mnoho z těchto celopodnikových cílů. Ty by do jisté míry měly být součástí jednotlivých variant. Spíš než vycházet z dříve nastavených cílů (které by mohly omezovat uvažovaný rozsah možností), by tak měla být omezení více objektivního charakteru – měla by vycházet z „omezení“ zjištěných při interních a externích analýzách14. (B) Přijatelnost Jsou-li identifikovány vhodné varianty, hodnotí se jejich přijatelnost. Zde je třeba se zaměřit na návratnost investovaných prostředků, rizika spojená se strategií a očekávání zájmových skupin. (Dedouchová, 2001 str. 119) U faktorů návratnosti je třeba znát ziskovost, náklady a užitky (zde se kvantifikují i nefinanční užitky), tvorbu hodnoty pro akcionáře. Jedná se tak o ukazatele předpokládané výnosnosti (Veber, a další, 2009 str. 562), hodnoty společnosti nebo ekonomické přidané hodnoty. (Dedouchová, 2001 stránky 120-125)
Více v příloze 10.6.2 Rizika u přijatelnosti strategií
Rizika jsou nejčastěji spojená s vývojem finančních ukazatelů, měří se pravděpodobnost jejich působení a citlivost následných reakcí. U zájmových skupin je důležité vyhodnotit jejich skutečný zájem o podnik a jeho činnost, resp. o konkrétní hodnocenou aktivitu. K tomu lze vyžít jednoduchou matici s osami Síla vlivu a Úroveň zájmu. Podle ní je okamžitě zřejmé, na které skupiny je třeba zaměřit se prioritně – jednat s nimi, přizpůsobovat se jim či je zapojit do samotného rozhodování. (Dedouchová, 2001 stránky 130-131) (C) Proveditelnost Analýza proveditelnosti hodnotí, zda je možné strategie uskutečnit vzhledem k jeho zdrojům. Doporučuje se hodnotit finanční ukazatele, v čele s nároky na financování strategií (Veber, a další, 2009 str. 562) a rozličnými ukazateli návratnosti (Tyll, 2014 stránky 244-249). Především je ale nezbytné zajistit, aby byly patřičně využité všechny podnikové zdroje a dispozice – finanční, fyzické, lidské a další. Na místě je tedy vyhodnotit jejich zapojení, ale i množství. Porovnat mezi jednotlivými možnostmi a aktuálním stavem (zda nedojde k plýtvání, zbytečnému nárůstu apod.) Zároveň může být vhodné varianty porovnat i s tržním vůdcem, máme-li dostatečné informace. Tím lze identifikovat příležitosti nebo mezery jednotlivých strategií. (Dedouchová, 2001 stránky 131-135) Zde je také třeba zapojit tzv. růstové možnosti – tedy nepočítat jen s tím, co firma aktuálně má, ale i s tím co může na základě aktuálních zdrojů získat a vybudovat. (Veber, a další, 2009 str. 364) Opět se lze odkázat na podnikové zdroje a schopnosti s nimi nakládat, o čemž bude pojednáno v podkapitole 3.2.2 Zdroje podniku.
14
A i zde je nezbytné out-of-the-box myšlení tak, aby nedošlo ke zbytečnému zužování uvažovaného strategického rámce.
15
Vliv na hodnotu značky Hodnota značky je prakticky součástí hodnoty pro akcionáře/majitele. Často se jedná ale o opomíjený faktor, resp. součást natolik významnou, že si zaslouží samostatnou zmínku. Všechny akce, které na svých trzích společnost učiní, mají totiž přímý vliv na značku a její vnímání, hodnotu. Je proto třeba vzít v potaz kalkulaci tohoto čísla, aby bylo zřejmé, co ji ovlivňuje. Kotler (2007 stránky 255-260) definuje několik úrovní hodnoty značky (definované svými vlastnostmi) a faktory, které je ovlivňují:
Investice do marketingového programu – produkt, komunikace, obchod, zaměstnanci atd. Nastavení zákazníka – známost, asociace, postoje, aktivizace; o programový multiplikátor – jasnost, relevance, odlišitelnost, konzistence. Výkon značky – cenové výhody, cenová elasticita, tržní podíl, úspěch expanze, struktura nákladů, profitabilita; o zákaznický multiplikátor – konkurenční reakce, podpora kanálů, profil a velikost zákaznické základny. Hodnota pro akcionáře/majitele – cena akcií, ukazatel P/E, tržní kapitalizace; o tržní multiplikátor – tržní dynamika, růstový potenciál, rizikový profil, přínos značky.
Je tedy třeba se při hodnocení strategií zabývat také jejím vlivem na jednotlivé úrovně a jejich multiplikátory. Tyto vlivy totiž vytváří pákový efekt jak na hodnotu společnosti, ale také na její dlouhodobé možnosti.
Volba varianty Výše uvedená kritéria a srovnání by měla poskytnout dostatečnou kvantitativní i kvalitativní základnu pro strategické rozhodnutí. Jedná se prakticky o vícekriteriální rozhodování o několika (mnoha) úrovních, které se postupně agregují do rozhodování mezi jednotlivými strategickými variantami.
3.1.4 Zavádění strategie „Úspěšné organizace ‘nebodují‘ vypracováním skvělé strategie, ale její realizací a zavedením do praxe.“ (Veber, a další, 2009 str. 540) Jedná se o nelehký úkol, který je též součástí strategického řízení - přenášení vytvořené strategie na nižší úrovně řízení, resp. ostatní organizační složky společnosti. Nepočítaje kroky kontroly a zpětné vazby, jedná se vlastně o poslední krok vytváření strategie (obsahujíc i samotnou realizaci). Úkolem kompletního strategického plánu je usměrňovat činnosti dílčích organizačních jednotek – ty si v jeho rámci mají stanovovat vlastní cíle a plány. Je ale důležité, aby tyto procesy byly co nejlépe propojené. Nižší úrovně by měly poskytovat dostatek relevantních informací pro správné nastavení celopodnikové strategie. Na druhou stranu by následně plán společnosti měly respektovat. (Donnelly, jr., a další, 1997 str. 246)
Vztah mezi strategií, organizační strukturou a systémem řízení Návrh nové celofiremní strategie je výrazným zásahem do podnikového života. Nejen, že podnik musí revidovat své cíle a plány. Často je třeba, aby společnost změnila některé fundamentální funkce. To vede k organizačním změnám, novým způsobům řízení, zavádění nových systémů apod. Dedouchová (2001 stránky 160-168) identifikuje některé nejčastější vazby mezi základními konkurenčními strategiemi, organizační strukturou a styly řízení – viz Další návaznosti lze nalézt mezi životní fází podniku a organizační strukturou, organizační strukturou a stylem řízení atp.
16
Více v příloze 10.6.3
Zavádění podnikové strategie podrobněji
Tabulka 1 Vztah mezi konkurenční strategií, organizační strukturou a stylem řízení Základní konkurenční strategie nízkých nákladů diferenciační cílená Funkcionální nebo Výrobková nebo maticová Funkcionální Organizační výrobková struktura Základ ve výrobě Základ ve VTR15 nebo Základ ve výrobě nebo Integrační marketingu zákazníkovi mechanismus Velké využití Malé využití (cíle v kvalitě) Malé využití (náklady a Řízení kvalita) orientované na (řízení nákladů) výstupy Malé využití Velké využití (pravidla, Malé využití (rozpočty) Administrativně rozpočty) orientované řízení (rozpočty, standardizace) Malé využití Velké využití (normy a Velké využití (normy a Týmově kultura) kultura) orientované řízení (kroužky kvality) (Dedouchová, 2001 str. 161), upraveno
3.1.5 Proces strategického řízení Strategický management, resp. strategické řízení, je z dlouhodobého pohledu nekonečný proces. Opakuje se analýza prostředí, tvorba variantních řešení, tvorba (resp. optimalizace) strategie, její implementace a hodnocení. Při tom na tento proces neustále působí stanovené firemní poslání a cíle spolu s prostředím společnosti. (Kovář, 2008 str. 28) I zde je ale důležité poznamenat, že proces nesmí být započat reaktivně, nýbrž proaktivně. Reaktivní stanovení strategie by znamenalo, vzhledem k délce procesu a dlouhodobému charakteru značné zpoždění. To by mohlo být pro společnost i likvidační. Ovšem dílčí úpravy a úpravy jsou přípustné, pravděpodobně se tak neděje příliš často (relativně vzhledem k délce plánu) a o to méně u nejvýše postavených cílů a plánů.
3.1.6 Shrnutí Ač se v některých ohledech autoři rozchází, daří se zkonsolidovat některé hlavní kroky, které si musí společnost při vytváření strategie ujasnit. Porterovo učení je v některých ohledech velmi statické a nemusí reflektovat všechny možnosti trhu, na druhou stranu dává velmi dobrou kostru a kvalitní doporučení při hledání nových strategických přístupů vzhledem k používaným analýzám. V praktické části práce proto budou Porterovy přístupy využity, budou na nich vystavěny některé důležité kroky při určování strategického směřování. Pomocí resource based view budou rozklíčovány hlavní zdroje i schopnosti organizace a strategie na nich bude dále stavět.
3.2 Analýza interního prostředí 3.2.1 Organizace a management Jak podotýká Veber (2009 str. 217), výsledky jakékoliv skupiny jsou vždy lepší, jedná-li se o skupinu organizovanou. Což uvádí s odkazem na prameny nejstarší, vč. Bible. Co víc, důležité je, aby vzniklé struktury nebyly pevné a statické. Měly by být flexibilní, schopné přizpůsobit se situaci. Synek (2006 str. 137) potom zdůrazňuje důležitost organizování pro spolupráci zaměstnanců s věčným cílem zvyšování hodnoty podniku. Stejně tak zmiňuje i možnost oddělení vlastnictví od řízení. Nezbytnou je pak znalost rolí a jejich návazností na podnikovou strategii (případně strategie pro jednotlivé celky).
15
VTR = Vědecko-technický rozvoj.
17
Organizace, její rozsah i způsob se tak stávají důležitým faktorem úspěchu podnikání v každém měřítku (Srpová, a další, 2010 str. 46). Samozřejmě s rostoucím rozsahem podnikání se stávají i organizační aktivity složitější. Vzhledem k jejich důležitosti – umožňují dosah společnosti od jejích jednotlivých funkcí k oblastem zájmu – tak nabírá Veberova potřeba flexibility jasného významu. Schopnost podniku efektivně uplatňovat svou organizační strukturu a měnit jí vzhledem k aktuálním podmínkám prostředí (vnitřního i vnějšího) je tak pro úspěch a správné fungování kritická. Podmiňuje fungování a kooperaci všech spolupracovníků a kvalitu jejich výkonu. Management je potom část řetězce, která se musí neustále vypořádávat s měnícími se tlaky a zároveň je vyvažovat. A to proto, že tvoří spojnici mezi všemi články. Neoddělitelnou funkcí managementu je organizování, jež má umožnit podniku dosáhnout svých cílů. K tomu pak je zapotřebí využívat nejrůznější metody a techniky, kombinující měkké a tvrdé schopnosti managementu. Činnost manažerů může ovlivňovat nejen organizační strukturu. Ovlivňuje především organizační kulturu společnosti (Dvořáková, 2007 str. 184), která sdružuje nejrůznější strukturální i funkční prvky16 organizace (Lukášková, 2010). Do centra zájmů se tak dostávají vztahy mezi organizační výkonností, efektivností procesů a členy organizace, kteří svým chováním tuto výkonnost a efektivity mohou ovlivnit (Tureckiová, 2007 str. 11). To vede opět k funkcím managementu (vedle organizování například také vedení lidí), mezi jejichž zodpovědnost spadá právě práce s těmito vztahy. A právě zde hraje nastavení organizační struktury a funkce jejích manažerů klíčovou roli.
3.2.2 Zdroje podniku Podle Sedláčkové (2007 str. 106) existují dva hlavní přístupy k tvorbě podnikových strategií. Jeden orientovaný na odvětví (tzv. Structure Based View, neboli SBV), jehož základem je Porterovo učení. Druhý pohled je zaměřený na zdroje a schopnosti (tedy Resource Based View), který popírá některé fundamentální základy přístupu prvního. Jedním ze základních střetů těchto přístupů je zdroj zisku. Odkud skutečně pochází zisk v daném odvětví, místě nebo trhu? Čím je možné jej dosáhnout, navýšit ho, nebo o něj naopak přijít? V prvním zmiňovaném pohledu zaměřeném na odvětví, je jako zdroj výnosů uváděna vhodná souhra konkurenčních sil (Sedláčková, 2007 str. 107) – kde je jejich působení silné, lze očekávat nižší zisky oproti situacím, kde je jejich působení slabší. Porter (1998 str. 44) o své strategické analýze konkurence uvádí, že by měla vysvětlit či předpovídat vazby mezi tržním podílem a profitabilitou jakéhokoliv odvětví. Dále pak autor poskytuje hlubší analýzy pro společnosti v rámci jednoho odvětví, za stejných vlivů, ale s různými výnosnostmi. To vysvětluje specializací, známostí značky, přístupy push a pull, výběrem kanálu, kvalitou produktů, technologickým vůdcovstvím, vertikální integrací, směřováním nákladů, službami, cenovou strategií, pákou (finanční a operativní), vztahem k mateřské společnosti nebo vztahy k domácím (země původu) i zahraničním (zemí působnosti) vládám (Porter, 1998 stránky 127-129). Druhý pohled částečně popírá ten první. Nejen, že podle některých autorů dává Porterův model pěti sil nedostatečné podklady pro strategická rozhodnutí společnosti (Sedláčková, 2007 str. 108). Podle Prahalada (dle Sedláčkové, tamtéž) je založena na milných základech a představách, jako jsou existující hranice odvětví, jasné charakteristiky těchto odvětví nebo schopnost podniků plánovat svou budoucnost. To vede k závěru, že nadprůměrné výnosy této strategie jsou zaležené jen na umístění společnosti v atraktivním odvětví a její diferenciaci. Faktory předurčující tyto skutečnosti jsou ale nedostatečně prokázané, obtížně definovatelné nebo závislé na dalších hůře určitelných proměnných. Patří sem intenzivní konkurenční tlaky v odvětví, technologické změny a závislost výnosnosti podniku a jeho odvětví. (Sedláčková, 2007 stránky 108-109) Hlavní snahou společností se tak stává budování konkurenčních výhod na základě jejich zdrojů a charakteristik, které jsou pro daná odvětví klíčová a rozhodující.
16
Především základní přesvědčení, hodnoty, normy, postoje, ale také artefakty (Lukášková, 2010).
18
Podle Resource Based View jsou konkurenční výhody podniku a jeho nadstandardní výkon vysvětlovány pomocí jedinečnosti jeho schopností (Johnson, a další, 2007 str. 94). Grant (2013 stránky 122-124) ukazuje na původ tohoto konceptu vzhledem k dosavadnímu zaměření podnikových sebereflexí na zákazníky. Jelikož zákaznické preference jsou značně nestabilní a vyvíjející se, říká, že jsou pro firemní sebeurčení a směřování lepší základnou její zdroje a schopnosti. Více v příloze 10.6.4 Podrobněji o podnikových zdrojích
Zdroje a schopnosti Jak Grant (2013 stránky 124-125), tak Johnson a kol. (2007 str. 96) postihují důležitost propojení zdrojů a schopností podniku. Johnson a kol. (tamtéž) dokonce definují schopnosti17 jako dovednosti, díky kterým společnost dokáže efektivně využívat své zdroje. A to pomocí využití svých organizačních a procesních aktivit. U Granta pak můžeme nalézt hledání původu výnosů právě mezi zdroji a dovednostmi podniku. Jak poznamenává „při bližším pohledu Porterův model pěti sil naznačuje, že atraktivita odvětví je v základě otázkou vlastnictví zdrojů.“18 Dále si všímá faktu, že tam, kde dosavadní určování strategie vedlo firmy k podobným řešením (vzhledem k jejich orientaci na společné odvětví), aktuální pohled (Resource Based View) je vede ke strategiím rozličným. Nutí je totiž těžit z rozdílných, pro ně samotné specifických vlastností. K pochopení může pomoci definice podniku podle Sedláčkové (2007 str. 109) jako unikátního souboru heterogenních zdrojů a schopností. Můžeme najít několik způsobů, jak podnikové zdroje třídit. Účetnictví zná v základu zdroje vlastní a cizí, jako finanční vyjádření krytí podnikového majetku (Kislingerová, 2007 stránky 41-45). Při širším pohledu můžeme najít i v účetnictví více faktických zdrojů pro podnikovou činnost. Především tedy majetek – hmotný, nehmotný a finanční (Kislingerová, 2007 stránky 38-42). Podniková ekonomika se obrací právě na aktiva a některé další prvky podniku, které mají tvořit jeho zdroje. Synek (2006 stránky 31-35) je nazývá výrobními faktory a vychází ze základního národohospodářského pojetí práce-půda-kapitál, která na základě práce Wöheho (dle Synka, tamtéž) překlápí na dělení: práce řídící, práce výkonná, dlouhodobý hmotný majetek a materiály. Na druhou stranu zde opomíjí majetek nehmotný, jehož důležitost právě mezi zdroji podniku je velmi významná.
Zapojení firemních zdrojů Samotné vlastnictví zdrojů nestačí. Je třeba je dobře využít. Po zjištění ekonomického potenciálu zdrojů je nezbytné jejich kvalitní zapojení do fungování společnosti a náležité využití. Teprve zdroj, jehož možnosti nedochází zmaru, může dostát své skutečné hodnoty a ceny. Zároveň, jak je popsáno výše, stává se i tento způsob využití zdrojů jedním z hlavních faktorů konkurenceschopnosti, protože je to právě tento faktor zdrojů, který je nejhůře napodobitelný. Zapojení zdrojů do fungování podniků lze ideálně formalizovat pomocí organizačních schopností podniku. Právě ty se stávají mostem mezi jednotlivými vstupy procesů a samotnou organizací. Popisují možnosti, jakými lze zdroje zapojit a využívat. Kde a jak vstupují do fungování podniku a jeho částí. Na Obrázek 2 je potom vidět nejen návaznost zdrojů na organizační schopnosti podniku, ale i jejich společná přímá vazba ke strategii firmy a její konkurenční výhodě. Způsobilosti k využívání podnikových zdrojů zároveň znamenají často spojnici mezi těmito zdroji (fakticky společností) a zákazníkem. (Zuzák, 2011 str. 105) Tím mu fakticky zprostředkovávají hodnotu produkovanou podnikem, případně konkurenční výhody, kterých zdroje a způsobilosti spolu dosahují.
17
Nebo též kompetence, anglicky competencies. A closer look at Porter’s five forces framework suggests that industry attractiveness derives ultimately from the ownership of resources. Barriers to entry, for example, are the result of patents, brands, distribution channels, learning, or some other resource possessed by incumbent firms. 18
19
Obrázek 2 Vazby mezi zdroji, schopnostmi a konkurenční výhodou
(Grant, 2013 str. 127)
Schopnosti používané právě k patřičné exploataci podnikových zdrojů lze rozdělit na funkční oblasti dle Tabulka 2. Tabulka 2 Funkční oblasti organizačních schopností podniku Zastávané schopnosti Finanční kontrola, rozvoj managementu, strategické inovace, mezidivizionální koordinace, správa akvizic nebo mezinárodní management, všeobjímající, integrovaný MIS19, který je Management informací patřičně napojení na rozhodovací procesy, výzkum, Výzkum a vývoj inovativní vývoj nových produktů, vývoj produktů v rychlém cyklu, úspory z rozsahu, Operace průběžná zlepšení ve výrobě, flexibilita a rychlá odezva, produktový design, Design produktů brand management, tvorba reputace (šíření Marketing povědomí o kvalitě produktů), analýza tržních trendů a odpovědi na ně, efektivní prodejní akce a jejich realizace, Prodej a distribuce efektivní a rychlé zpracování objednávek, rychlost distribuce, péče o zákazníky. Funkční oblast Korporátní funkce
(Grant, 2013 str. 132), upraveno
Dosažení a udržení konkurenční výhody Z výše uvedeného je jasná důležitost, jakou na podnikových zdrojích mají schopnosti, kterými jsou tyto zdroje využívány. Je nezbytné však díky správným zdrojům získat náležitou konkurenční výhodu, a tu si udržet. 19
Management Information System
20
Základem konkurenční výhody je nedostatek20. Nedostatek určitého aktiva na trhu se stává firemní výhodou ve chvíli, kdy má toto aktivum k dispozici, je-li relevantní pro jeho obor podnikání (Grant, 2013 stránky 135-136). Důležité je však si uvědomit, že takové výhody nemusí být dlouhodobě stabilní. Špatná dostupnost se může pod tlakem trhu vylepšit a dřívější hlavní zdroj konkurenční výhody je rázem základem pro podnikání v oboru. Je proto třeba mluvit o dynamických schopnostech, které umožňují společnosti přizpůsobovat se měnícímu se prostředí (Johnson, a další, 2007 str. 107). Po dobu, kdy se dostupnost zásadně nemění je ale nutné sledovat další faktory, které mohou v krátkém až středním časovém horizontu ovlivňovat míru získávané konkurenční výhody. Jedná se o výdrž zdroje, jeho přenositelnost a napodobitelnost. Výdrž neboli životnost zdroje konkurenční výhody spočívá především v jeho zastarávání. A to ať už se jedná o vlastnictví fyzické nebo duševní. Na druhou stranu přenositelnost i napodobitelnost se zabývají otázkou získání některého zdroje nebo schopností k jeho užívání v dalším období. Pokud je taková schopnost přenositelná, děje se tak nejčastěji na základě koupě. V opačném případě se firma snaží napodobit fungování této schopnosti. Obtížnost procesu přenesení pak předurčuje úspěch implementace kýženého procesu a následně další využívání konkurenční výhody. (Grant, 2013 stránky 136-137) Na druhou stranu možnost přijímání a přejímání všech uvedených procesů a opatření naznačuje možnost ztráty konkurenční výhody – získání podobných schopností a aktiv konkurencí. K tomu může ale zároveň dojít i substitucí. Výrobkovou nebo konkurenční. (Johnson, a další, 2007 str. 106) Více o konkurenci je uvedeno dále v podkapitole 3.3.2 Konkurence. Nakonec by ale každý takto nabytý vstup se schopností jej využít měl úspěšně zakotvit ve společnosti a jeho struktuře. Firma by k němu měla vlastnit náležitá práva a disponovat patřičným pákovým efektem, díky kterému může realizovat kýžený zisk. Potenciál pak lze určit pomocí strategické důležitosti a relativní síly jednotlivých vstupů a schopností. Následně je pak možné jej prostřednictvím nastavené strategie těžit ve spojení se silnými a slabými stránkami podniku. (Grant, 2013 stránky 139147)
Zákazník. Zákazník. Zákazník. Je naprosto nezbytné, aby vše uvedené výše bylo vždy dáno do kontextu se zákazníkem a hodnotou pro něj (více v podkapitole 3.4.1 části Hodnota pro zákazníka). Tedy každá konkurenční výhoda by měla být analyzována a realizována právě s ohledem na finálního konzumenta či zákazníka – jen tak může společnost skutečně realizovat výše uvedený zisk. Společnost se musí zajímat, zda má strategické schopnosti a patřičné zdroje k tomu, aby uspokojila zákazníkovi potřeby (Johnson, a další, 2007 str. 102). Ty se stávají základním kamenem i pro další analýzy a kroky v organizaci, směřující k optimalizaci jejího fungování (Taylor, 2008 stránky 47-50).
3.2.3 Hodnototvorný řetězec Mapování konkurenční výhody - jako hodnoty pro zákazníka, vytvořené na základě podnikových zdrojů a schopností – je možné elegantně za pomoci hodnototvorného řetězce. Jeho autor, Michael E. Porter (1985 stránky 34-48), jej popisuje jako řetězec podnikových aktivit. Ty lze rozdělit na přímé (primární, které vytváří hodnotu pro zákazníka – resp. produktu nebo služby), nepřímé (sekundární, které zajišťují chod přímých aktivit) a zajišťující kvalitu (testování, kontrola, změny nastavení atp.) Marže je potom podle něj rozdíl mezi celkovou hodnotou, kterou byly všechny aktivity v rámci řetězce schopné vytvořit, a náklady, které na to musela společnost vynaložit 21. Tento koncept podporuje výše uvedený (a později dále rozebíraný) důraz na hodnotu chápanou zákazníkem.
20
Je nezbytné podotknout, že je zde pojednáváno o konkurenční výhodě v rámci zdrojů a schopností. Existují samozřejmě i další zdroje konkurenčních výhod, jejichž faktory i přístupy k nim se liší. 21 Průlomový koncept v chápání hodnoty pro zákazníka, marže a ceny. Především proti pojetí ceny jako „Náklady plus obchodní přirážka“ apod. Bude dále využit v podkapitole 0 Cenotvorba.
21
Obrázek 3 Základní hodnototvorný řetězec
(Porter, 1985 str. 37)
Každou položku takovéhoto řetězce lze samozřejmě rozložit na menší díly, aby bylo možné zjistit skutečnou podstatu dané činnosti nebo souboru činností. Jedním ze základních dílů mohou být procesy. Ty lze považovat za ekvivalenty výše uvedených schopností, jejichž prostřednictvím podnik zpracovává či využívá své zdroje. Díky tomuto rozkladu je možné sestavit hierarchii procesů, potažmo schopností podniků – od těch individuálních, specializovaných až po ty celopodnikové, agregované. (Grant, 2013 stránky 133-135)
Hodnototvorná síť Je třeba dále poznamenat, a v dnešní době více než kdy jindy, že společnost nemůže všechny činnosti vykonávat vlastními silami uvnitř podniku. A jen velmi málo společností tak činí. Nadále roste míra outsourcingu, a to především offshore outsourcing podpůrných, neklíčových podnikových činností (Wang, 2013). Stále širší část, svěřovaná vnějším dodavatelům, se přibližuje samotnému core business22. Ten se tak na externích firmách stává závislejší a závislejší. Tedy hlavní činnosti podniku se zužují a zpřesňují, čímž se rozšiřuje prostor pro dodavatele ostatních aktivit (The outsourcing of primary activities: theoretical analysis and propositions, 2011 stránky 22-24). Je proto nutné oprostit se od lineárního chápání tvorby hodnoty a zakomponovat do něj i ostatní strany, které ji nekompromisně ovlivňují. Vzniká proto hodnototvorná síť (value network), do které jsou vedle firmy samotné zapojeni i její dodavatelé a všechny strany, které se na tvorbě hodnoty pro zákazníka podílejí. To zahrnuje články před i po procesech, které probíhají ve firmě samotné. (Johnson, a další, 2007 stránky 111-114)
3.2.4 Finanční analýza Finanční analýza je jednou ze základních podnikových činností. Jejím úkolem je dávat podklady jakýmkoliv finančním rozhodnutím a především „poskytovat informace o finančním zdraví podniku“ (Synek, 2011 str. 349). Právě finanční zdraví je hlavním předmětem pro využití této analýzy k výstavbě strategie podniku. Jak Synek (tamtéž) dále uvádí, na jejích výsledcích se zakládá řízení majetkové i finanční struktury, investiční nebo cenová politika, řízení zásob apod. Jedná se tedy o základ nejen pro řízení strategické, ale i taktické (Kislingerová, 2007 str. 46). Poskytuje informace o finanční kondici23. Důraz je přitom kladen na vývoj veličin a stavu v čase. Analyzování podniku se tak neomezuje jen na současný stav, nebo minulost. Propojuje hodnoty, zkoumá jejich vývoj, porovnává je se standardními hodnotami a plány. Pomáhá s propočtem možných dopadů přijímaných rozhodnutí (tamtéž) atd.
22 23
Hlavní činnost, pro kterou byla společnost založena – primární činnosti jejího hodnototvorného řetězce. Finanční kondice je synonymum pro finanční zdraví. Opakem je potom finanční tíseň.
22
Více v příloze 10.6.5 Způsoby finanční analýzy
Mezi hlavní finanční ukazatele využívané v této práci patří tržby, tedy suma všech příjmů z prodeje výrobků a služeb. A EBIT, tedy Earnings Before Interests and Taxes – zisk před úroky a zdaněním; nebo EBITA, zisk před úroky, zdaněním a odpisy. Jedná se také o jedny z nejsledovanějších faktorů v dále rozebíraných závěrečných zprávách, které je navíc možné využít i pro další analýzy nebo ukazatele (a srovnání).
3.3 Analýza externího prostředí Před stanovením podnikové strategie je nezbytné zabývat se i okolím společnosti. Tedy vedle faktorů vnitřních, popsaných výše, i těmi vnějšími. Níže je rozsáhlý pojem vnějšího prostředí rozdělen na dva základní bloky – konkurence a ostatní tržní prostředí. Tedy na blok mikroprostředí (kam konkurenti spadají) a makroprostředí (kam spadají další faktory) (Karlíček, 2013 stránky 34-36). Johnson a kol. (2007 stránky 54-56) rozklíčovali v okolí firmy několik vrstev (viz Obrázek 4). Těmi by se podle nich měly společnosti zabývat při průzkumu prostředí, ve kterém působí. Vedle výše uvedeného ještě trhy, které jsou vzhledem ke společnosti ve stejné vzdálenosti (sféře vlivu, důležitosti, ovlivnitelnosti) jako konkurence. Dále průmysl, respektive jeho odvětví, které je podniku blízký/nejbližší. A nakonec makroprostředí (níže reprezentováno PEST a jí příbuznými analýzami). Model na Obrázek 4 též poukazuje na jednu velmi důležitou věc – vlivy, které působí na firmu, působí podobně a podobným směrem i na její konkurenci. Makroekonomické vlivy působí na celý průmysl a jeho odvětví. Společně pak působí i na konkurenci a trh, kde se vše střetává s podnikem, který je zadavatelem příslušné analýzy. Obrázek 4 Vrstvy obchodního prostředí
(Johnson, a další, 2007 str. 55)
3.3.1
Trh, prostředí a možnosti jejich sledování
V kapitole 3.2.3 Hodnototvorný řetězec již bylo naznačeno, že ani samotná výroba dnes není vždy otázkou podniku samotného. Vlivů, které do jeho procesů zasahují, je mnoho. Vedle mikroprostředí podniku – dodavatelé, zákazníci atp., působí i další síly. A to ze širšího okruhu. Ten je nazýván makroprostředí a je často definován jako to okolí, které firma není schopná ovlivnit. A pokud ano, jedná se o dlouhodobý, slabý a pomalý vliv, často na hranici zákona. (Zamazalová, 2010 str. 105) Co přesně do této části prostředí patří, pomohou rozklíčovat metody popsané níže.
23
PEST analýza Asi nejznámější analýzou makroprostředí podniku je PEST24. Ta zkoumá vývoj vnějšího prostředí. Podle probíhajících změn potom hodnotí, jak se mění důležitost (zvyšuje nebo snižuje) jednotlivých prvků (Veber, a další, 2009 str. 537). Mezi zkoumané faktory zde patří (Sedláčková, a další, 2006 stránky 16-20):
Politické (P, politic), Ekonomické (E, economic), sociálně-kulturní (S, social) a technologické (či technické; T, technical).
K politickým se často přidávají i právní (Karlíček, 2013 stránky 59-62), (Zamazalová, 2010 stránky 108-109), (Veber, a další, 2009 str. 537), ty se ale často označují samostatným písmenem L (legislativní), tím ale vznikají alternativní názvy této analýzy – SLEPT (The application of PEST analysis based on EBRD and IBRD methodology, 2012) nebo PESTEL (Jakubíková, 2013 str. 100). PESTEL je oblíbenou alternativou, která obsahuje nejen explicitně dané legislativní faktory, ale také ty environmentální25. Poskytuje tak celkový přehled aspektů, které mohou znamenat úspěch i selhání společnosti. (Johnson, a další, 2007 stránky 54-57) I tato verze však opomíná například demografické faktory (Jakubíková, 2013 str. 101). Vznikají proto další verze, které zahrnují také atributy etické (třetí E, ethic), mezinárodní (I, international), nebo právě demografické (D, demographic). Je zde třeba poznamenat, že cílem výše uvedených analýz by mělo být vybrat a prozkoumat ty faktory, které jsou pro danou společnost skutečně důležité. Zároveň by realizátoři těchto zkoumání měli klást maximální důraz na predikci budoucího vývoje a jeho možné dopady „na podnik, organizaci, místo atd.“ (Jakubíková, 2013 str. 101)
Průmysl či odvětví Průmysl podle Johnsona a kol. (2007 str. 54 a 59) představuje skupinu firem, které vyrábí stejný produkt, resp. firmy vyrábějící substituční produkty. Průmysl se dá konkretizovat v některých případech na odvětví (sektory). Pro management společností je důležité se v těchto prostředích orientovat, jelikož je to právě zde, kde probíhá souboj o zdroje (podkapitola 3.2.2 Zdroje podniku). Nejlépe jej lze konkretizovat a popsat pomocí Porterova modelu popsaného níže (podkapitola 3.3.2 Konkurence). Podobně jako produkty, i jednotlivé průmysly a jejich části mají své životní cykly (porovnávají se celkové prodeje v odvětví a jeho stáří). A to i s podobným tvarem dlouhého ležícího S (viz Obrázek 5), kde prochází obdobím zavádění, růstu, dospělosti a poklesu. Představuje vlastně dodavatelskou stránku k životnímu cyklu produktu a jsou pevně svázány s poptávkou. Poptávka tak řetězově předurčuje tvar konkrétního grafu pro produkt a následně i odvětví (které nemusí být stejné, provázány ale jsou určitě). (Grant, 2013 stránky 271-276)
24 25
V marketingu též označováno jako STEP (Zamazalová, 2010 str. 106). Resp. ekologické (The application of PEST analysis based on EBRD and IBRD methodology, 2012)
24
Obrázek 5 Životní cyklus průmyslu
(Grant, 2013 str. 271)
Teritoriální průzkum trhu Souhrnné Teritoriální Informace (STI) jsou většinou poskytovány zastupitelskými úřady cílových zemí (většinou pro export zboží či služeb) (CzechTrade, 2014a) nebo příslušnými ministerstvy, organizacemi na podporu obchodu apod. (Pirožek, 2014) Měly by poskytovat informace o příslušné zemi nebo teritoriu (skupině zemí, např. skandinávské země) (CzechTrade, 2014b). Teritoriální průzkum poskytuje nestandardizovaný přehled informací se zaměřením na podnikatelský či obchodní potenciál. Zahrnuje všeobecné politické i národní informace, platnou legislativu (se zaměřením na dané odvětví průmyslu), popis daňového systému a celního systému, významné instituce a další více či méně všeobecné informace (Pirožek, 2014). A to v různých kombinacích a variacích podle toho, kdo je autorem analýzy, zda je vydávána pravidelně či jednorázově, veřejně či na zakázku.
3.3.2 Konkurence Identifikace konkurence je jednou z nejdůležitějších součástí analýzy podnikového okolí (vzhledem k úzkosti, ve které spolu soupeřící firmy operují – viz Obrázek 4). Zároveň se zde ale velmi často chybuje. Firmy totiž svou konkurenci mnohdy definují velmi úzce (Karlíček, 2013 str. 47)26. Aby bylo možné pojmout co nejvíce konkurenčních aspektů, je vhodné využít Porterův model pěti sil (The five competitive forces that shape strategy, 2008). Tam autor popisuje, jak na rivalitu mezi existujícími konkurenty působí okolní 4 síly – hrozba nově příchozích, hrozba substitutů, vyjednávací síla dodavatelů a vyjednávací síla kupujících.
26
Karlíček (2013 str. 47) uvádí příklad Kofoly, jejímž konkurentem není pouze Coca-Cola nebo Pepsi. Ale také všechny nealkoholické nápoje, dokonce i kohoutková voda.
25
Každá ze sil je reprezentována několika proměnnými, jejichž příklady jsou v Tabulka 3. Tabulka 3 Proměnné Porterových pěti sil Síla Proměnné Koncentrace, Rivalita mezi aktuálními konkurenty diverzita, produktová diferenciace, kapacita a bariéry výstupu z odvětví, nákladové podmínky (fixní náklady, náklady skladování), velikost a počet konkurentů, nároky expanze. Kapitálová náročnost, Hrozba vstupu úspory z rozsahu, absolutní nákladová výhoda, produktová diferenciace, přístup k distribučním kanálům, vládní a právní překážky (regulace odvětví), vůle k odplatě aktuálních konkurentů. Sklon kupujících k substitutům, Hrozba substitutů 27 relativní cena a výkon substitutů. Faktory dodavatelů ovlivňující producenty jsou Síla dodavatelů stejné, jako faktory producentů ovlivňující kupující (jen v opačné pozici) – viz další buňku tabulky. Cenová citlivost: Síla kupujících náklady produktu relativně k celkovým nákladům, produktová diferenciace, konkurence mezi kupujícími. Vyjednávací síla: velikost a koncentrace kupujících vůči producentům, náklady změny pro kupující, informace, kterými kupující disponují, schopnost kupujících ke zpětné integraci28. (Grant, 2013 str. 70), upraveno
Nejen, že Porterův model umožňuje popsat stav v daném odvětví, ve kterém společnost působí. Především umožňuje zjistit jeho stav před vstupem podniku. Na základě výsledků této analýzy by se měl management rozhodnout, zda na daný trh expandovat, či nikoliv. Lze jím dokonce anticipovat některé tržní situace, které zatím nejsou promítnuté (například) v cenách, brzy se ale projeví (The five competitive forces that shape strategy, 2008). Johnson a kol. (2007 stránky 67-71) pak propojuje životní cyklus odvětví/průmyslu s Porterovým modelem a popisuje typické znaky jednotlivých stádií (kdy navíc přidává prostřední stádium „oklepání“) – viz Tabulka 4.
27
Je důležité nezaměňovat hrozbu substitutů, která vždy přichází z vně trhu, s hrozbou konkurence, která na trhu již operuje. Toto lze nazvat substitučním konceptem efektu vnějšího průmyslu (concept of extra-industry effect). (Johnson, a další, 2007 str. 62) 28 Zpětná integrace jako opak k vertikální integraci vpřed. Vertikální integrace vpřed (forward vertical integration) představuje možnost dodavatelů vynechat ty kupující, kteří představují pouze mezičlánek – tedy dostávají se blíže ke skutečnému zákazníkovi – spotřebiteli. (Johnson, a další, 2007 str. 63)
26
Více v příloze 10.6.6 Grafické vyobrazení Porterova modelu pěti sil
Tabulka 4 Životní cyklus průmyslového odvětví ve spojení s Porterovými silami Fáze životního cyklu průmyslového odvětví Typicky působící síly Nízká rivalita: 1. 1. Vývoj vysoká diferenciace; klíčem inovace. Nízká rivalita: 2. Růst vysoký růst a slabí nákupčí, slabé vstupní bariéry; klíčem schopnost růst. Rostoucí rivalita: 3. Oklepání zpomalující růst a odchody některých konkurentů; klíčem manažerská a finanční síla. Silní nákupčí: 4. Vyspělost nízký růst a standardní produkty, vysoké vstupní bariéry; klíčem tržní podíl a náklady. Extrémní rivalita: 5. Pokles Typicky odchod mnoha hráčů a cenové války; klíčem náklady a odhodlání. (Johnson, a další, 2007 str. 68), upraveno
Buyer 2.0 Dnešní tržní situace se výrazně komplikuje vzhledem ke změnám v kupním procesu. Díky (téměř okamžitému) přístupu k obrovskému množství informací se mění způsob, jakým nakupují spotřebitelé, ale také profesionální nákupčí29. Noví nákupčí (též nazývaní Buyers 2.0, tedy nákupčí verze 2) oddalují zapojení druhé strany, sami si zjišťují informace a do nákupního procesu zapojují mnohem více lidí. I vzhledem k tomu jsou mnohem averznější k riziku a vyžadují transparentní obchodní proces, nad nímž mohou držet kontrolu. (Eades, a další, 2014 stránky 16-23) Vzhledem k popsanému posunu ve světě odběratelů se i síly v Porterově modelu musí jednoznačně přeskupovat, respektive relativní síla proměnných dle Granta (2013 str. 70) nebo Johnsona a kol. (2007 stránky 59-73) se mění. Roste objem informací, kterými všechny strany disponují, konkurence mezi dodavateli roste při rostoucí síle kupujících, náklady změny se stávají irelevantními (nebo klesají) při rostoucí averzi k riziku30, atd.
3.3.3 Tržní scénáře V případech, kdy odvětví či trh vykazuje vysokou míru nejistoty, rychle se mění (popřípadě obojí), je vhodné vytvářet scénáře31. Ty jsou většinou založené na PESTEL analýzách a hlavními faktory změn. Začíná se těmi faktory, které se mění nejvíce nebo nejrychleji, a tím vytváří velmi odlišné scénáře budoucího vývoje. (Johnson, a další, 2007 stránky 57-59) Cílem vytvořených scénářů není předpověď budoucnosti, ale zvážení možných alternativních vývojů trhu. Tedy i v případě, že vývoj vykazuje jeden směr, je vhodné postavit scénář vývoje opačného – alespoň pro zvážení a zhodnocení managementem. (Johnson, a další, 2007 stránky 57-59) Hlavním zdrojem poučení pro podnik a jeho pracovníky tkví v samotném vytváření scénářů – debatování nad alternativami, podstatnými faktory atd. Je doporučováno vyhýbat se nabízení střední cesty, na kterou se vedoucí zaměstnanci následně rádi zaměřují. (Johnson, a další, 2007 stránky 57-59)
29
Osoby zodpovědné za nákupní proces v modelu B2B, tedy v mezifiremním obchodu. Kupující může vytvořit takové podmínky (vzhledem ke své vyjednávací síle a averzi k riziku, kterou nabývá díky vysoké dostupnosti informací), že jeho náklady změny jsou zanedbatelné nebo prakticky nulové. To opět vyvíjí tlak na dodavatele, přičemž dodavatel je zapojen do nákupního procesu mnohem později, než dříve. 31 Dále tam, kde výstupy mohou být u jednotlivých možností budoucího vývoje zásadně odlišné nebo kde organizace musí činit zásadní závazky do budoucna. (Johnson, a další, 2007 stránky 57-59) 30
27
3.4 Produktové portfolio Sortiment, nebo též produktový (či výrobkový) mix, produktové portfolio, je soubor všech produktů, které firma32 nabízí na trhu. (Karlíček, 2013 str. 162), (Zamazalová, 2010 str. 193) Vedle toho ještě lze identifikovat výrobkové systémy, což jsou skupiny výrobků rozličných, ale jejichž funkce jsou kompatibilní (u výrobce přehrávačů to mohou být přehrávač, sluchátka, spojovací kabely apod.) (Kotler, 2007 str. 336) Většinou autoři pracují s užším pojmem výrobkových řad, které mohou být propojeny různě, ať už „technologií, specifickou potřebou, typem produktu, event. segmentem.“ (Zamazalová, 2010 str. 193) Délkou sortimentu je potom průměrný počet položek v řadě (Karlíček, 2013 str. 162), a nebo i celkový počet produktů v portfoliu (Kotler, 2007 str. 327). Sortiment má dále vždy svou šířku a hloubku. Šířka sortimentu vyčísluje počet řad, které podnik v nabídce má. Hloubka33 naopak počet variací jednotlivých produktů v řadě (vzhledem k nabízenému skupenství, balení, barevným variantám apod.). (Karlíček, 2013 str. 163), (Kotler, 2007 str. 337) Důležitá je též konzistence sortimentu. Ta vyjadřuje těsnost vazeb jednotlivých produktových řad – a to v rámci jejich užití, výroby, distribuce, nebo jiného hlediska. Je současně tedy možné, že v některých ohledech budou řady konzistentní více (například v distribuci – pokud putují stejnými kanály), v jiných méně (například užití, pokud se jedná o vysoce diverzifikovanou nabídku produktů). (Zamazalová, 2010 str. 193), (Kotler, 2007 str. 337)
Více v příloze
Z výše uvedených definic potom vychází možnosti sortiment rozšířit (zvýšit počet výrobkových řad), prohloubit (zvýšit počet variací), prodloužit (zvětšit celkový počet produktů, resp. průměrný počet produktů v řadě) nebo jej diverzifikovat (snížit konzistenci řad produktů). (Zamazalová, 2010 str. 193)
10.6.9 Analýza produktov ého portfolia
32
Vzhledem k šíři nabídek dnešních nadnárodních společností, a stejně tak i společnosti Philips v druhé části práce, je možné pojem sortiment použít i pro divizi společnosti. Tedy produktový mix divize společnosti, která v rámci podniku působí vysoce samostatně a orientuje se na společný sortiment a cíle. 33 Zamazalová (2010 str. 193) využívá pojem produktová linie jako podskupinu produktových řad. Tím definuje novou skupinu produktů, která předchází jejich dělení na modely a následně na jejich další varianty (barevné, balení apod.). V jejím pojetí je tedy hloubka portfolia počet linií, které se vyskytují v řadě. To umožňuje dvě pojetí – počet linií sortimentu celkem, nebo průměrný počet linií v řadě. Dá se též chápat jako počet podskupin jednotlivých výrobkových řad. Vzhledem k nejednoznačnému výkladu i slovotvorbě bude upřednostněn Kotlerův (Kotler, 2007 stránky 336-342) výklad, ze kterého obecně autorka též vychází.
28
3.4.1 Marketingová analýza produktu V dalších podkapitolách následuje povrchní rozbor výrobku všeobecně z různých pohledů, které jeho implementaci ovlivňují. Základním kamenem je zde ale jeho marketingové pojetí. Produkt má, dle marketingového učení, několik vrstev. Tyto vrstvy tvoří koncept takzvaného totálního, nebo komplexního, produktu. (Zamazalová, 2010 stránky 165-168), (Kotler, 2007 stránky 326-327), (Karlíček, 2013 str. 157) Je rozeznávaných pět úrovní produktu (výrobku či služby):
Základní užitek (jádro produktu) – účel, pro který si zákazník produktu skutečně kupuje. Základní produkt – základní užitek proměněný ve skutečný produkt nebo službu. Zahrnuje obal, značku, provedení, styl, kvalitu. Očekávaný produkt – skladba podmínek a vlastností, které zákazníci standardně očekávají. Jedná se o podmínky dodávek, účtování, instalace. Ale i základní vlastnosti produktu jako jeho čistota, konzistence apod. Vylepšený produkt – na této úrovni marketér připravuje produkt, který převyšuje očekávání zákazníka. Konkurence a pozicování značky se většinou dějí právě na této úrovni (v rozvojových zemích je to už na úrovni produktu očekávaného). Potenciální produktu – všechna vylepšení a proměny, kterými může výrobek v budoucnu projít. Zde společnosti hledají možnosti, jak dále uspokojit zákaznické potřeby a odlišit se od ostatních.
Životní cyklus výrobků Po svém uvedení na trh prochází produkt několika fázemi, které jsou dohromady nazývány životní cyklus výrobku. Rozlišujeme čtyři základní – zavádění, růst, zralost a pokles. Jejich přehled spolu s dalšími podrobnostmi se nachází v Tabulka 2. Někdy je fáze zralosti rozdělena, její první (rostoucí část až k momentu stagnace) zůstává nazývána zralostní, kdežto její druhá část (stabilní až klesající) je fází nasycení (Zamazalová, 2010 stránky 185-188). Tabulka 5 Fáze životního cyklu výrobku včetně charakteristik, cílů a strategií Zavádění
Růst
Zralost
Pokles
Nízké prodeje Vysoké náklady na jednoho zákazníka Záporné (ztráta) Inovátoři Málo
Rychle rostoucí prodeje Průměrné náklady na jednoho zákazníka Rostoucí zisky Early adopters Rostoucí počet
Vrchol prodejů Nízká náklady na jednoho zákazníka Vysoké zisky Střední většina Stabilní počet, začíná klesat
Snižující se prodeje Nízké náklady na jednoho zákazníka Klesající zisky Opozdilci Klesající počet
Šířit znalost o produktu a možnost jej vyzkoušet
Maximalizovat tržní podíl
Maximalizace zisku při ochraně tržního podílu
Snížit náklady „podojit“ brand
Strategie Produktu
Nabídnout základní produkt
Ceny
Cena odvozená od nákladů
Nabídnout k produktu doplňky, služby a záruky Cena k proniknutí na trh
Ukončit produkty Snížit cenu
Distribuce
Vystavění distribuce
Diverzifikovat značky a modely produktů Cena, která odpovídá nebo je nižší než u konkurence Vystavění intenzivní distribuce
Komunikace
Výstavba povědomí o produktu a možnost vyzkoušet jej mezi dealery a tzv. early adopters34.
Charakteristiky Prodeje Náklady Zisky Zákazníci Konkurence Marketingové cíle
selektivní
Vystavění intenzivní distribuce Výstavba povědomí a zájmu v masovém trhu
Zdůraznění rozdílnosti značek a výhod, podpořit přechody mezi značkami
a
slabé
Změnit na selektivní: ukončit neprofitující prodejny Snížit na minimální úroveň, která je potřebná na udržení těch nejvěrnějších
(Kotler, 2007 str. 317)
34
Early adopters jsou druhou skupinou, která přijímá nové produkty – prvními jsou inovátoři. Jedná se o názorové vůdce, kteří aktivně vyhledávají nové technologie, tolik jim nezáleží na ceně a hledají personalizovaná řešení a dobrou zákaznickou podporu. (Kotler, 2007 str. 589)
29
Je důležité si uvědomit, že ne všechny produkty musí projít všemi fázemi. Vzhledem k tržním podmínkám je možné, že bude výrobek či služba předčasně ukončen/a (Karlíček, 2013 str. 159). Stejně tak i standardní průběh, který je popsán v Tabulka 5 nemusí být vždy odpovídající. U některých produktů se může růstová a zralostní fáze opakovat, někdy může produkt po poklesu zůstat na stabilní úrovni a někdy nemusí pokles nastat vůbec a objem prodejů stále stoupá (Kotler, 2007 str. 311). V některých oborech jsou životní cykly standardně odlišné od toho všeobecně známého. Styly mají dlouhodobé tendence a vrací se ve vlnách, móda nemá téměř žádnou fázi zralosti a tzv. „bláznivé nápady“35 mají velmi rychlý úvod a stejně rychlý konec. (Kotler, 2007 str. 311) Zamazalová (2010 str. 189) dále popisuje také životní cyklus technologie, který má podle ní podobný průběh jako ten u výrobku, je mu ale nadřazen. Je delší a má větší (agregovaný) objem prodejů. Jeho vyobrazení společně s objemem prodejů u jednotlivých výrobků a na jednotlivých trzích ukazuje Obrázek 6. Obrázek 6 Životní cyklus technologie
(Zamazalová, 2010 str. 189)
Lze odlišit i tzv. mezinárodní životní cyklus výrobků. Ten se rozlišuje především v rámci zavádějícího období. To je delší a umožňuje několik strategií – například kropení (tedy zavádění v různých zemích najednou) nebo vodopádu (zavádění postupné). Fáze růstu a zralosti jsou prakticky identické jako u lokálního životního cyklu. I když vzhledem k různým vývojům i úspěchům v různých zemích (a díky různé zpětné vazbě), se mohou činit mírně rozličné kroky. Nakonec fáze úpadku může být řízena v jednotlivých zemích různě, a to i vzhledem k tomu, že někde může ukončení produktu přijít dříve než jinde. (Štrach, 2009 stránky 63-65) Inovace Aby bylo možné prodloužit životní cyklus výrobku, odvrátit úpadek nebo obnovit růstovou tendenci, je nezbytné neustále inovovat. Explicitní vyjádření tohoto faktu je jedním z nejvýznamnějších přínosů teorie životního cyklu (Karlíček, 2013 stránky 159-160). Inovace – ať už se jedná o změnu produktu nebo uvedení nové výrobkové řady – by měla přinášet pozitivní změnu. (Zamazalová, 2010 stránky 197-198) Standardními fázemi při realizaci inovací jsou (Zamazalová, 2010 stránky 199-201): 1. 2. 3. 4. 5. 6.
35
vznik námětů, filtrace námětů, tvorba a testování konceptu nového výrobku, hodnocení potenciálního trhu, vývoj nového produktu a jeho testování, komercionalizace.
Podle Kotlerova (2007 str. 311) anglického fads.
30
Globální produkt, lokální trh Důležitým faktorem distribuce produktu je jeho lokalizace (resp. adaptace) (Zamazalová, 2010 str. 312). Nadnárodní firmy se snaží šetřit náklady produkcí unifikovaných produktů. Na druhé straně však stojí diverzifikovaná poptávka jednotlivých zemí a jiných územních celků. Při přípravě produktů je totiž důležité vzít v potaz nejen produkt a jeho účel, ale také místo faktory jeho využití. (Štrach, 2009 stránky 58-59) Rozhodování o míře standardizace (adaptace, globalizace), se nemusí omezit jen na produkt, ale je otázkou celého výrobkového mixu. Výběr strategie mohou ovlivňovat (Zamazalová, 2010 str. 312) :
definice cílového spotřebitele a jeho požadavků, potřeby a jejich charakter, místní legislativa, charakter cílového zahraničního trhu (velikost, kupní síla apod.), relativní stáří výrobku na trhu, možnosti podniku a náklady lokalizace.
Adaptace produktů může být povinná (právně přikázaná) nebo strategická (Zamazalová, 2010 stránky 313-314). Jejím předmětem mohou být (Kotler, 2007 str. 607): vlastnosti produktu, označení, barvy, materiály, způsob prodeje, reklamní média, název značky, balení, způsob reklamy, ceny, reklamní témata. Existují standardní adaptační, resp. standardizační, strategie (tamtéž, str. 608). Mezi ně patří standardizace, resp. přímá extenze. Velmi vhodná u nových produktů, o kterých existuje všeobecná znalost po celém světě. Naproti tomu ustálené produkty (a značky) s touto strategií příliš nepochodí vzhledem k jejich silným lokálním kořenům (neznalosti v ostatních zemích). Na druhé straně potom stojí adaptace produktu, která může být uskutečněna na několika úrovních – regionální (oblast několik spotřebitelsky příbuzných zemí), zemská (pro danou zemi), městská, maloobchodní (pro vybraného prodejce). Třetí možností je výrobková invence, která vytváří úplně jiný produkt pro cílový trh. Může být vzad, tedy uvádí se některá z předchozích verzí produktu, která je na daném trhu dobře zavedená; nebo vpřed, kdy je vytvořena úplně nová verze daného výrobku. (Kotler, 2007 str. 609) Kotler (2007 str. 609) představuje matici pěti mezinárodních výrobkových a komunikačních strategií, která mapuje prakticky všechny kombinace přístupů právě produktové adaptace, ale také marketingové komunikace36 (viz Obrázek 7). Vzniklé strategie jsou (zmiňovaná) přímá extenze (bez změny produktu i komunikace), komunikační adaptace, produktová adaptace, duální adaptace a výrobková invence.
36
Marketingové komunikaci nejen vzhledem k mezinárodnímu uvádění produktů by bylo možné věnovat velkou část práce, vzhledem k jejímu zaměření na firemní strategii to však učiněno není. I marketingová komunikace, přestože její plánování probíhá samostatně, se musí nastavenou firemní strategií, vizí i misí řídit. A to tak, aby napomohla k naplnění jejích cílů.
31
Obrázek 7 Matice pěti mezinárodních výrobkových a komunikačních strategií
(Kotler, 2007 str. 609)
Štrach (2009 stránky 59-60) jako další strategie odlišení na mezinárodním trhu uvádí miniaturizaci (v některých kategoriích se jedná o součást konkurenčního boje o produkt, který bude nemenší, nejlehčí nebo nejplošší37; jinde se jedná o samostatnou kategorii miniaturních výrobků38) nebo gigantizaci (tedy opak, snahu o produkty co největší – často uváděné ve stavebnictví).
Bostonská matice Analýza BCG39 je v základu nástroj, který má usnadnit investiční rozhodnutí (Kotler, 2007 str. 42). Pomocí matice, jejíž osy jsou relativní tržní podíl a tempo růstu tržeb, rozděluje tato metoda produkty do čtyř skupin – hvězdy (vysoké tempo růstu, velký tržní podíl), otazníky (vysoké tempo růstu, nízký tržní podíl), dojné krávy (pomalé tempo, vysoký podíl) a hladoví psi (pomalé tempo, malý podíl). Tržní podíl se počítá jako násobek podílu největšího konkurenta, nebo největších konkurentů. (Zamazalová, 2010 stránky 19-20) Jednoduchý přehled charakteristik jednotlivých kategorií, vč. doporučovaných strategií, lze nalézt v Tabulka 6. Podle nich lze zvolit míru a směr možných investic v jednotlivých kategoriích. „Ideální“ a nejčastější cestou pak je u úspěšně zavedených produktů otazník – hvězda – dojná kráva – hladový pes. Tabulka 6 Bostonská matice - základní charakteristiky a strategie Otazníky Hvězdy Zisky: nízké, nestabilní, rostoucí Zisky: vysoké, stabilní, rostoucí Cash-flow: záporné Cash-flow: neutrální Strategie: analyzovat a rozhodnout, zda může Strategie: investovat pro růst mohou být proměněny na hvězdy nebo pouze na hladové psy Hladoví psi Dojné krávy Zisky: nízké, nestabilní Zisky: vysoké, stabilní Cash-flow: neutrální nebo záporné Cash-flow: vysoké, stabilní Strategie: zbavit se Strategie: dojit (Grant, 2013 str. 432), upraveno
37
Standardně například u výpočetní a komunikační techniky – počítačů, telefonů apod. Jasným příkladem jsou ultratenké notebooky MacBook Air (Apple Inc., 2015) a ASUS ZenBook (ASUSTek Computer Inc., 2015) a další. 38 Ať už se jedná o automobily či motocykly malých rozměrů, nebo jejich miniaturní modely. 39 Podle jejích autorů – Boston Consulting Group, tedy též bonstonská.
32
Johnson a kol. (2007 stránky 279-280) poukazují na tři základní problémy, které s sebou matice BCG přináší:
Nejisté definice – v některých situacích může být obtížné určit, co přesně znamená vysoký/nízký tržní podíl. Manažeři navíc často popisují svůj podíl jako vysoký, díky velmi zužování definice cílových trhů. Předpoklady kapitálových trhů – snaha o vyrovnané portfolio může zastínit možnost generovat zisky na kapitálových trzích, obzvlášť u mateřských společností. Vyrovnané portfolio tak může být doporučováno především na trzích s nerozvinutými kapitálovými trhy nebo u osobních společností, které si přejí být nezávislé na věřitelích nebo držitelích akcií. Zúžení pohledu – jelikož model je již značně zaběhnutý, stejně jako jeho standardní strategie, stávají se i akce pro jednotlivé produkty značně „bezmyšlenkovité“ (a to často i bez využití samotné matice). Strategie (i ty popsané v Tabulka 6) jsou popsané velmi krátce, a pokud by se jimi manažer přímo řídil, může přijít o možnosti (resp. motivaci) pracovat se skupinami produktů šířeji, více. Například z dojných krav se tak stanou hladoví psi velmi rychle, vzhledem k nedostatečným investicím, přemíře „dojení“ zisků atp.
Na základě výše uvedeného tak lze doporučit definování všech pojmů v dostatečné perspektivě (případně i časové). Navíc stanovení jasných rozpětí a výpočtů, které budou pro všechny kategorie standardizované. A to i v budoucnu. Zachová se tak konzistence a porovnatelnost výsledků. Matice musí být brána jako odrazový můstek. Každý produkt (resp. kategorie) ale musí být analyzován dostatečně podrobně před tím, než se učiní investiční rozhodnutí. Především by se pro tyto produkty (jejich řady apod.) měl nastavit takový marketingový plán, který zajistí dostatečnou pozornost (a to i tu investiční) do budoucna. Bude vývoj předjímat. A to i pro další fáze jejich životního cyklu. Takový plán ale musí být na základě dalších analýz aktualizován.
Značka V české literatuře lze často nalézt konflikt slov značka a brand. Aktuálně se nejčastěji užívají jako synonyma. A to pro označení obou významů. Tedy firemního označení produktů, které má výrobky odlišit od konkurence a přiznat jejich původ u dané společnosti (Zamazalová, 2010 str. 169). Nebo pro značku jako nositele hlubšího významu, který je výrobkům na základě jejich značky přisuzován (Karlíček, 2013 str. 125) (více v části Význam značky). Obecně jde o snahu vyjádřit, že značka (brand), je mnohem víc, než jenom logo (resp. logotyp) firmy. V angličtině je situace jednodušší – brand označuje vskutku pouze označení výrobku a společnosti. Brand equity neboli hodnota značky potom vypovídá o přidané hodnotě, kterou tato značka výrobkům přisuzuje. A to i díky tomu, že ani „pouhé“ označení výrobku nelze plně zjednodušovat. I uvedení logotypu přináší hodnotu, zjednodušení orientace a výběru, označení kvality, složení, očekávání. (Kotler, 2007 stránky 241-243), (Karlíček, 2013 stránky 128-133) (A) Význam značky Úkolem značky je odlišit zboží od toho konkurenčního. Identifikuje výrobek s firmou, která jej vytvořila a přislibuje tím jeho neopakovatelnost a originalitu. (Zamazalová, 2010 str. 169) Dlouhodobým používáním se značka stává nositelem dalších významů, především pak příslibem kvality. (Karlíček, 2013 str. 125) Vzhledem ke zrychlenému tempu dnešního života je nabídnutá rychlá orientace mezi výrobky pomocí značek výhodou pro nakupující spotřebitele. Ti tímto získávají pocit ochrany a možnost spolehnout se na výrobce. (Kotler, 2007 str. 242) Toto pro firmy znamená ochranu před konkurencí. Dále jim značky přináší určitou míru právní ochrany. Zároveň jsou díky nim výrobky snadněji dohledatelné a sledovatelné. (Kotler, tamtéž) (B) Vyjádření značky Základem značky je její verbální vyjádření (jméno). Doplněné bývá grafickým vyjádřením tohoto názvu, takzvaným logotypem. (Zamazalová, 2010 str. 169)
33
Mezi další elementy značky patří loga (grafické vyjádření značky bez uvedení názvu), slogany („Škoda. Simply clever.“), představitelé (Marlboro-man), melodie (opakované například v televizních nebo radiových reklamách) nebo barvy (červená u Ferrari). (Zamazalová, 2010 str. 169), (Karlíček, 2013 str. 128), (Kotler, 2007 str. 250) Může se ale jednat i o samotný design výrobku (nebo v případě chytrých telefonů i design jejich operačního systému a tím i jeho funkce) – i to je důvod, proč se vedou patentové války právě na téma designu produktů. (Tibken, a další, 2014) Důležité je, aby zvolené elementy byly zapamatovatelné, smysluplné, líbivé, přenositelné (i na další uvedené výrobky), adaptovatelné (aktuálním trendům) a ochránitelné (viz uvedené patentové války). (Kotler, 2007 str. 250) (C) Positioning Positioning značky představuje “’pozici’, kterou má značka zaujmout v mysli cílové skupiny oproti značkám konkurenčním” (Karlíček, 2013 str. 133). Avšak jedná se o marketingovou vizi této pozice. Ta skutečná je označována jako image značky. Vedle positioningu a image lze často také nalézt pojem identita značky, která představuje soubor asociací vyvolaných u cílové skupiny. (Karlíček, 2013 stránky 133-134) Identita značky je prakticky zvažovanou složkou positioningu, která se též významně promítá do hodnoty značky (viz samostatnou část níže). Karlíček (2013 stránky 133-140) definuje positioning na základě potřeb cílové skupiny, image konkurenčních značek a image značky jako takové (tedy i skutečně zaujatá pozice ovlivňuje tu hypotetickou, kýženou). Jako hlavní parametr pak dává jedinečnost výsledného pozice. Kotler (2007 stránky 275-294) se zaměřuje především na diferenciaci od konkurence. Hlavním nástrojem positioningu by tak měla být identifikace pozice konkurentů vzhledem ke sdíleným produktovým kategoriím (pro definici kategorie viz kapitolu 3.5.2). Vůči těm by se měla značka vymezit a nalézt potřebné diferenciátory (k tomu může pomoci Differentiation grid, více v kapitole 10.6.13). Diferenciátory (faktory odlišující značku od konkurence) mohou být nalezeny v rámci zaměstnanců, prodejních kanálů, image nebo služeb (lze je tak opět hledat ve zdrojích a schopnostech společnosti). Kotler (tamtéž) pak pro komplexní mapování pozice značky využívá nástroj nazývaný Býčí oko (Bull’s eye). To na sebe v grafu vrství následující úrovně positioningu (od středu):
mantra značky - slogan, shodné body a odlišné body – jak si značka stojí v rámci kategorie a mezi konkurencí, odůvodňovatelé – odůvodňují body shody a odlišení, hodnoty, osobnost, charakter značky – vč. vizuální identity a nástrojů realizace.
Existují některé standardní pozice značek, kterými se společnosti snaží odrážet (zdůraznit) potřeby jejich cílových skupin (Karlíček, 2013 str. 135):
poměr cena/kvalita, funkční užitek, emocionální užitek, sebevyjádření, místo původu, příležitost užití.
34
(D) Strategie značek Značkové strategie předjímají způsob, jakým společnosti pracují mezi svými výrobky (kategoriemi, resp. řadami výrobků) a značkami, které spravují. „Pokud chce firma vstoupit do nové produktové kategorie (příp. chce oslovit nový zákaznický segment) musí se rozhodnout, zda tak učiní pod svou stávající značkou, nebo vytvoří značku novou.“ (Karlíček, 2013 str. 140) Záleží ale na způsobu, jakým novou značku vytvoří40 a jakým ji zařadí do svého stávajícího portfolia (Kotler, 2007 stránky 260-262) (Karlíček, 2013 stránky 140-144): 1. Rozšíření značky41 (branded house, strategie deštníkové značky) a. rozšíření řady – využití stávající značky pro novou výrobkovou řadu v rámci kategorie, b. rozšíření kategorie – využití stávající značky pro novou kategorii. 2. Alternativní strategie a. individuální značky (house of brands) – pro každou výrobkovou řadu (či kategorii) odlišný brand, b. podznačky (sub-brands) – využití hlavní značky jako záštity (vždy uváděna u výrobku) spolu se značkou pro konkrétní kategorii či řadu (částečně přebírá odpovědnost za uvedený výrobek), c. co-branding – spojení dvou značek na jednom výrobku. Jedním z faktorů je také využití značek v mezinárodním prostředí. Společnost je totiž nucena rozhodnout, zda bude stejnou značku využívat mezinárodně (globálně), nebo pro jednotlivé země (skupiny zemí) bude využívat značky různé. Otázkou pak je pozice značek v různých zemích. Pozice značky by měla být globálně vždy stejná. (Karlíček, 2013 str. 143) Lokální značky mohou skýtat příležitost pro flexibilní reakci na image v daném prostředí a změny v positioningu na základě místní poptávky. Značková řada představuje všechny produkty uváděné na trh pod danou značkou. Značkový mix je naopak série všech značek v portfoliu firmy. Značkové varianty jsou speciálně upravené značky pro potřeby konkrétního maloobchodníka. Nakonec licencovaný produkt je vyráběný pod značkou, která je propůjčena díky licenci danému výrobci (ten ji tak nevlastní). (Kotler, 2007 str. 261) (E) Hodnota pro zákazníka „Nejde jen o to, plnit požadavky zákazníka, ale činit jej spokojeným.“ (Veber, a další, 2009 str. 503) Hodnota je peněžním vyjádřením produktu. Úkolem společnosti je v první řadě vytvářet tuto hodnotu pro zákazníka. A až v druhé řadě uzmout si část této hodnoty pro sebe ve formě zisku. (Grant, 2013 10.6.7 str. 35) Hodnota tak představuje pro zákazníka nejvyšší možnou cenu, kterou je za produkt ochoten Hodnota zaplatit (Golub, a další, 2000), (Karlíček, 2013 str. 175) – měla by se tak stát centrem nejen při pro zákazníka – vytváření ceny, ale i celé přípravy produktu. Více v příloze
rozšíření úvahy
Hodnota tvořená mateřskou společností Johnson a další (2007 stránky 270-274) upozorňuje též na možné problémy způsobené mateřskou společností. Je totiž třeba, aby tato společnost vždy dbala na hodnotu, kterou do produktu přináší. A nakonec prokázala, že je tato hodnota vyšší, než náklady na udržení korporátu. Johnson a další (2007, tamtéž) dále rozlišuje činnosti, které hodnotu v korporátu přináší - podpora vize, koučink a usnadňování fungování, poskytování centrálních zdrojů a služeb, vměšování se za účelem vyššího výkonu. A činností, které hodnotu ničí - zvyšování nákladů na management, zvyšování byrokratické náročnosti, zatemnění (znepřehlednění, zastírání) finančních výkonů.
40
Zde záleží na využitých elementech značky. Může vytvořit nové pro nový produkt, použít některé stávající elementy, nebo spojit stávající a nové elementy. (Kotler, 2007 str. 260) 41 Rozšiřování značky s sebou vždy nese riziko rozředění značky – tedy že neúspěch nově uvedeného produktu (produktové řady či kategorie) bude přenesen na celý brand. (Karlíček, 2013 str. 141) Ochranou proti tomuto jsou právě alternativní značkové strategie.
35
Hodnota značky Hodnota pro zákazníka (a především uvedená ekonomická přidaná hodnota pro zákazníka) je ve velké míře reflektována v hodnotě značky. Ta obsahuje způsob, jakým zákazníci o značce (a produktech, které reprezentuje) přemýšlí, co cítí, jak se vůči ní chová. Zahrnuje též ceny, tržní podíl nebo profitabilitu (Kotler, 2007 str. 243). Je tedy zřejmé, že tato hodnota bude silně ovlivňována tím, jakou hodnotu společnost zákazníkovi přináší. To se zpětně odrazí na loajalitě zákazníků, asociacích spojovaných se značkou, povědomí o ní a ve vnímané kvalitě (Karlíček, 2013 str. 129). Hodnotu pro zákazníka lze též kvantifikovat. Finanční vyjádření představují buďto odhady (různými metodami, například společností Interbrand) nebo přímo trh při akvizicích značek. U akvizic se jedná o cenu, jakou je ochoten někdo jiný za značku zaplatit. (Karlíček, 2013 stránky 132-133) Fakticky je to část goodwillu, tedy rozdílu mezi cenou společnosti a účetní hodnotou jejich aktiv (Kislingerová, 2007 stránky 38-41). Zde může značka představovat značnou část výsledné hodnoty.
Cenotvorba Dříve byly zdůrazňovány především ostatní marketingové nástroje. Vzhledem ke světovým inflačním tendencím a orientaci zákazníků na zlepšování poměru kvalita/cena, stává se i tato položka zásadní v arsenálu marketérů (Srpová, a další, 2010 str. 205). Cena je navíc jediný nástroj marketingového mixu42, který přímo přináší společnosti zisk - všechny ostatní nástroje jsou výhradně spojeny s náklady. (Karlíček, 2013 str. 171) (A) Stanovení ceny Při stanovování ceny je třeba (Sedláčková podle (Srpová, a další, 2010 str. 206)): 1. 2. 3. 4. 5.
definovat cíle cenové politiky vzhledem k celofiremním cílům, určit spodní hranici ceny (dle nákladů), zjistit horní hranici ceny (dle poptávky, resp. hodnoty vnímané zákazníky), znát ceny konkurence, zvolit konkrétní metodu stanovení ceny a rozhodnout o její finální výši.
Uvedené kroky poskytují dobrý základní rámec postupu stanovení ceny, ale nedostatečně reflektují samotný produkt a možnosti, kterými je s ním možné nakládat. Zamazalová (2010 stránky 204-206) doporučuje koncept 5C, který ukazuje pět zdrojů, jež je při stanovení ceny třeba využít (porovnáváno s výše uvedenými kroky Sedláčkové podle Srpové):
náklady (cost) – odpovídá kroku 2, schopnosti (competence) – co produkt dokáže, jaké potřeby uspokojuje – nutné zohlednit v kroku 3, porovnatelnost (comparability) – skládá kroky 3 a 4, porovnává hodnotu produktu konkurence a produktu vlastního, konkurence (competition) – doplňuje předchozí bod a částečně (v rámci ceny) je naplněn v kroku 4, komunikace (communication) – tak jako některé další atributy (balení, logistika) i cena předává určitou zprávu, kterou je třeba zohlednit. To je opět třeba zohlednit v prvním kroku výše uvedeného postupu.
Technicky lze cenu stanovit na základě (Srpová, a další, 2010 stránky 207-211), (Karlíček, 2013 stránky 175-176):
42
nákladů – jednoduchá, zajišťuje zisk, nereflektuje hodnotu pro zákazníka ani konkurenční prostředí, poptávky – obtížné určení hodnoty pro zákazníka, nereflektuje konkurenci, nemusí zaručit dostatečný zisk, konkurence – jednoduché, nemusí zajišťovat zisk, nemusí odrážet hodnotu vnímanou zákazníkem.
Tedy jediným ze 4P – Product (produkt), Price (cena), Place (distribuce), Promotion (komunikace).
36
Více v příloze 10.6.8 Faktory ESTAC v cenotvorbě
V praktické části práce není následován celý proces cenotvorby, jsou především rozebírány jednotlivé body 5C v rámci provedených průzkumů a analýz. Tím by měla být především vysvětlena cenová pozice společnosti ve světle dění na trhu a postavení konkurence. To nakonec poskytne dostatečné podklady pro vytváření dalších strategických kroků. (B) Cenové strategie a politiky Na základě vnímané kvality (viz část Stanovení ceny, krok 3) a nastavené ceny identifikujeme 4 základní cenové strategie (Kotler a další podle (Karlíček, 2013 stránky 175-182)):
strategie vysoké ceny – vysoká vnímaná hodnota, vysoká cena, strategie dobré hodnoty – vysoká vnímaná hodnota, nízká cena, ekonomická strategie – nízká vnímaná hodnota, nízká cena, chybné nacenění – nízká vnímaná hodnota, vysoká cena.
Dále lze u nově uváděných výrobků nebo obsazovaných trhů nalézt následující často využívané strategie:
penetrační – snaha dobít trh nízkou cenou (často tam, kde je cílový trh na cenu citlivý), sbírání smetany – pokud je inovace jedinečná a má dostatečnou poptávku, může dočasně firma generovat vyšší míru zisku díky vysoko nastaveným cenám.
Existují také 3 základní cenové politiky (Srpová, a další, 2010 str. 207):
orientace na přežití, orientace na maximalizaci zisku, orientace na maximalizaci tržního podílu.
Tržní podíl Nezbytnou součástí managementu výrobkového portfolia i tvorby podnikové strategie je znalost a správa tržního podílu společnosti. Jedná se o relativní hodnotu vlastních prodejů vůči celkovým prodejům na zvoleném trhu43. Případně relativní tržní podíl, tedy porovnání tržního podílu společnosti a jejího největšího konkurenta (Grant, 2013 str. 432) nebo konkurentů. Právě relativní tržní podíl je jedním z nejdůležitějších ukazatelů. (Johnson, a další, 2007 stránky 78 a 100-101) Kotler (2007 str. 300) definuje následující typy konkurentů na trhu:
tržní vůdce – drží většinový tržní podíl, tržní vyzyvatel – má nejblíže k tržnímu vůdci a ohrožuje jeho postavení, tržní následovník – je nucen následovat trendy, které určují první dva typy44, tržní troškař – využívá malých tržních výklenků nebo oblastí nezajímavých pro velké hráče, na kterých se sám stává vůdcem trhu (i tržní vůdci mohou využít v některých oblastech této strategie).
Pro jednotlivé konkurenční typy je nezbytné zvolit odpovídající strategii, která se zaměří na dosažení kýženého tržního postavení a bude maximálně využívat dostupný potenciál. Nezbytné je zvolit optimální tržní podíl tak, aby maximalizovat možné zisky vzhledem k vynaloženým nákladům (Kotler, 2007 stránky 304-305). Pro tržního vůdce může jen obtížné zvětšovat objem svého obchodu, obzvlášť je-li jeho postavení vskutku výsadní. Může toho ale dosáhnout i rozšiřováním celkového trhu – hledání nových zákazníků, nových způsobů použití jeho stávajících výrobků apod. Nezbytné je ale také chránit aktuální tržní podíl, což je často jedním z hlavních cílů nastavených strategií. (Kotler, 2007 stránky 301-304) 43
Tato definice bohužel často vede k různým zkreslením, a to díky individuálním definicím „zvoleného trhu“. Mezi nejčastější strategie patří podvodník (kopíruje výrobky), parazit (napodobuje výrobky, reklamu, distribuci a další charakteristické znaky), imitátor (kopíruje některé prvky výrobků za udržení jistých odlišností) a upravovatel (přebírá výrobky vedoucích firem, upravuje je a často i zdokonaluje). (Lednický, 2006 str. 116) 44
37
3.5 Retail Retail neboli maloobchod v sobě zahrnuje celou škálu disciplín zaměřené na úspěšné vedení prodejny (nebo řetězce prodejen) pro koncové spotřebitele45. Nabízeným zbožím se tyto prodejny snaží uspokojit potřeby svých zákazníků, nebo jejich domácností. Běžný maloobchodní proces se sestává z nákupu zboží, jeho přepravy a prodeje (s náležitou podporou a poskytováním informací zákazníkům) za převzetí podnikatelského rizika. S tím se pojí náležité finanční operace a získávání informací pro rozhodovací operace. (Burstiner, 1994) Ač dodavatele z procesu a fungování retailu nejčastěji zajímá nákup zboží (se kterým přímo přichází do styku) a category management (který se musí přímo protínat s jeho nabídkou zboží), je nezbytné definovat si i ostatní přidružené části maloobchodních funkcí. Následující podkapitoly poslouží jako podrobná definice maloobchodu, na který se strategické smýšlení a plánování práce zaměřuje. Zároveň je nezbytné, pokud dodavatel připravuje strategii pro spolupráci na poli retailu, dostatečně znát fungování maloobchodů, jejich procesy a KPI46. A samozřejmě rámcové vytyčení samotného maloobchodu (jeho působnost a hranice).
Loajalita Je nezbytné běžné chápání loajality vůči produktu, resp. značce produktu, rozšířit také na obchody a obchodní řetězce (Hoffmann, 2013 str. 22). Loajalita i zde je vždy na programu dne a vzhledem k široké nabídce produktů v jednotlivých obchodech i vysoké konkurenci se často stává rozhodujícím prvkem. Zákazník, porovnávající transakční a substituční náklady, stejně jako informace a konkurenci (Hoffmann, 2013 str. 29), je v dnešní době vysoké konkurence mezi výrobci s mnohými substituty často odkázán na loajalitu k místu prodeje, kde s největší pravděpodobností učiní nákup na základě svých potřeb v rámci dostupného sortimentu. Tím fakticky loajalita (ale i dostupnost) maloobchodu předurčuje úspěch dodavatele. Otázkou nakonec zůstává, je-li silnější zákazníkova loajalita vůči maloobchodu, nebo značce. Do hry však vstupuje neméně důležitá složka, a to je faktická potřeba zákazníka a její urgentnost. Spolu s dalšími externími faktory a marketingovými vlivy tak ovlivňuje jeho okamžité nákupní rozhodnutí, resp. ochotu změnit značku/obchod (Hoffmann, 2013 str. 22) – a to často ve prospěch okamžitě dostupného zboží47 (vzhledem k množství tlaků, které většinou lákají k okamžité koupi – více v podkapitole 3.5.4 Podpora prodeje). Nákupní centra, která zaznamenala za posledního půl století obrovský nárůst v počtu48, přináší smíšenou podporu. Na jedné straně umocňují konkurenci, kde je možné zboží nalézt. Zároveň, vzhledem k malým (náhodně uspořádaným) obchodům (často nabízejících pouze jednu značku) (Burstiner, 1994 str. 311), obrací trend super(či hyper)marketů s velkou nabídkou opět k jednotlivým značkám.
45
Kotler (2007 str. 449) identifikuje i další možnosti maloobchodního prodeje mimo prodejnu, například přímý prodej, přímý marketing, prodej pomocí automatů nebo nákupní služby (často v rámci programů pro zaměstnance firem). 46 KPI – Key Performance Indicator, tj. hlavní ukazatel výkonnosti. 47 Do nákupního rozhodnutí samozřejmě, obzvlášť při tlaku k okamžité koupi, vstupují i další faktory, především cena, důležitost statku apod. Postupem času ale i spotřebitelé získávají lepší predispozice pro okamžitý nákup, jelikož nákupní centra navazují na tradice starověkých náměstí nebo středověkých tržišť. Tedy vedle funkce ekonomické, jsou zde plněny i ty sociální či kulturní. Dochází zde i k získávání (a naplňování) životního stylů, „konzumní orientace a životních hodnot.“ (Proměny současného životního stylu a chování zákazníků v nákupních centrech, 2006 str. 15) 48 Jindra (1996 str. 90) dokládá nárůst počtu nákupních center čísly z USA: v roce 1948 8 center; v roce 1950 100 center, průměrný roční přírůstek 22; v roce 1990 37 000 center a průměrný roční přírůstek 1 850.
38
3.5.1 Distribuce Distribuce, nebo též „šíření zboží“ od zdroje jeho původu. Distribuční kanály jsou využívány k prodeji, doručení nebo vystavování zboží (Kotler, 2007 str. 11). To se děje nejčastěji pomocí tzv. logistického (resp. dodavatelského) řetězce. Jedná se o sérii článků, mezi kterými dochází k výměnám zboží a informací. Mezi tyto články patří subdodavatelé, dodavatelé, výroba, skladování, balení a transport, velkoobchod, maloobchod i končený zákazník – společnou (i mezipodnikovou) kooperací zajišťují tvorbu, resp. růst, hodnoty (Synek, 2011 str. 244). Nejčastější distribuční strategie jsou (Srpová, a další, 2010 stránky 217-218):
intenzivní – snaha o co nejširší pokrytí (distribuční síť); výhradní (exkluzivní) – protiklad, výběr jediného (minimálního, limitovaného) počtu distribučních zprostředkovatelů; selektivní – prostřední cesta, kdy výrobce pracuje s větším množstvím prodejců (velkoobchodních i maloobchodních, ale pečlivě je vybírá vzhledem k partnerskému potenciálu.
Distribuční kanály jsou samozřejmě nezbytností (vzhledem k uvedené definici), příležitostí (tam, kde dodavatel zatím není přítomen, vzhledem k jejich zastoupení na trhu), ale i hrozbou (jsou dostupné i konkurenčním dodavatelům; více v podkapitole 3.3.2 Konkurence). Tento rozpor je ještě umocněn internacionalizací maloobchodů. To s sebou přináší možnosti pro ty, kteří se stanou součástí jejich sítě. Zároveň ale hrozby pro ostatní dodavatele (i prodejce, samozřejmě) na cílovém trhu, kteří jsou jejich konkurenty. V maloobchodních distribučních cestách je vedle prodeje koncovému spotřebiteli neméně důležitý nákup. Tedy získávání zboží pro další prodej. Zde se sledují především faktory (Cimler, a další, 2007 str. 93):
pohodlnost výběru (především vzhledem k časové náročnosti), počet dodávek a jejich časové rozdělení, rychlost odezvy na objednávku, potřebná další úprava zboží, velikost dodávky (její přijatelnost).
Seskupení článků řetězce je značně variabilní, proto i maloobchod má různé možnosti, kde zboží získávat. Nejčastěji tak činí u velkoobchodů nebo vlastních centrál (resp. centrálních skladů) 49. Lokální pobočky pak získávají zboží přímo od výrobců především pro čerstvé, nebo importované zboží. (Cimler a další, tamtéž) Záměrně je zde nákupní oddělení vyobrazeno jako součást logistického řetězce. Ač by název pozice „nákupčí“ mohl naznačovat něco jiného, jejich úloha nekončí u prostého obstarání zboží. Podobně jako jejich protějšci z průmyslu se starají o plynulý tok obchodovaného, zařizují nezbytnou administrativu, plánují prodeje i tržby, vyhledávají a rozvíjejí své zdroje, sledují další pohyby a prodeje, a to především s ohledem na zásoby. Na rozdíl od nákupčích v průmyslu se neorientují na potřeby strojů, ale svých zákazníků, jejich monitorování a naplňování. (Burstiner, 1994 stránky 451455) To samozřejmě poukazuje i na rozdíl v dynamičnosti těchto potřeb – kdežto stroje (ač plnící plány na základě poptávky) jsou ve svých potřebách vcelku konzistentní (především co se druhů zdrojů týče), koncoví spotřebitelé jsou přesným opakem a na změny trendů chtějí reagovat okamžitě50.
49
I u vlastních centrálních skladů by bylo možné použít slovo nakoupit, jelikož často maloobchodní řetězce používají vnitropodnikový trh pro nákup výrobků za skutečné tržní ceny. V některých případech dokonce i s logistickou přirážkou, která může činit lokální nákup levnější, než jeho získávání od vlastní centrály. 50 Samozřejmě je nasnadě, že tyto trendy musí výroba předjímat, tento úkol ale náleží jiným pozicím, než je nákupčí materiálu, jehož úkol spočívá především v udržování flexibilní hladiny potřebných zdrojů a jejich plynulém toku.
39
3.5.2 Category management Ke správnému nastavení sortimentu a úrovně zásob slouží Category management, tedy řízení kategorií. To má identifikovat poptávku a potřeby zákazníků. Realizace potom probíhá v rámci spolupráce v celém dodavatelsko-odběratelském řetězci (Supply Chain Management). Celý koncept je možné nazvat jako Efficient Consumer Response (ECR), tedy „optimalizace celého hodnotového řetězce za účelem zvýšení spokojenosti zákazníka“. (Cimler, a další, 2007 str. 99) Jedná se o vývojovou kategorii, která navazuje na historicky starší koncepty brand marketingu, retail marketingu, trade marketingu a supply managementu z druhé poloviny dvacátého století. (Hesková, 2006 stránky 46-48) Kategorie je „samostatná, jednoznačně definovaná a řiditelná skupina výrobků nebo služeb, které zákazníci vnímají jako vzájemné příbuzné a/nebo vzájemně nahraditelné (substituty) při dosažení stejného užitku z jejich spotřeby.“ (Cimler, a další, 2007 str. 99) Dále je možné rozlišit, subkategorie, segmenty, sub-segmenty, výrobce a značky. (Cimler, tamtéž) Při její definici je třeba klást si otázky typu „Kdo je náš zákazník?“, „Jakou potřebu chceme uspokojit?“, Jakých prostředků při tom chceme využít?“, „Které výrobky považuje retailer za komponenty a jaké za substituty? A které zákazník?“ Apod. (Cimler, a další, 2007 str. 100)
Funkce a cíle kategorií Kategorie může mít různé role, které vychází z jejich zamýšlených funkcí. Mohou se stát (Cimler, a další, 2007 stránky 101-102):
cílovou (destination)- maloobchodník se tak chce stát významným dodavatelem výrobků dané kategorie, preferovanou, rutinní (preferred, routine) - prodejce chce být zákazníkem v dané kategorii preferován, příležitostnou nebo sezónní (occasional, seasonal) - aby posílila image retailera v rámci příležitostných nabídek, výhodou, přidanou hodnotou (convenience) - kde bude maloobchod držet vysokou marži a zlepšovat si kategorií svou image51.
Tyto role jsou kategoriím přidělovány mimo jiné na základě následujících kritérií (Hesková, 2006 str. 60):
objem kategorie – například podílem na celkovém obratu, penetrace – procento kupujících z celkového počtu návštěv, frekvence nákupů – opakování nákupů v rámci prodejny, průměrná velikost – podíl na jednom nákupu, počet balení na nákup, klasifikace kupujících – cílová skupina.
Kategorie mají ale i jiné cíle, než plnit kýžené funkce. A to cíle kvantitativní. Jedná se o sestavu ukazatelů tzv. scorecard – více v podkapitole 3.1.4. Mezi nejčastější ukazatele patří obrat a zisk (marže hrubá nebo čistá), které se měří vzhledem k následujícím jednotkám (Cimler, a další, 2007 stránky 104-105):
51
prodejní plocha – např. na čtvereční metry prodejní plochy, na čtvereční metry regálu, čas – např. na hodinu, na den, na zaměstnance, zboží – např. na celkový obrat, na obrat kategorie, na zásobu ve dnech, zákazníci – např. na účtenku, na domácnost, vzhledem k průměrným výdajům zákazníka celkem na kategorii.
K plnění této funkce často maloobchody do nabídky zařazují prémiové značky.
40
Více v příloze 10.6.10 Sortiment v maloobchodě
V rámci scorecard lze kategorii hodnotit ze 4 perspektiv (Hesková, 2006 str. 71):
finanční perspektiva – návratnosti (například vloženého kapitálu ROCE), zákaznická perspektiva – loajalita zákazníků a včasné dodávky, procesní perspektiva – kvalita procesů a doba trvání jejich cyklů, perspektiva učení se a růstu – dovednosti zaměstnanců.
Tyto perspektivy by měly být podložené výše uvedenými kvantitativními kritérii.
Strategie a taktiky kategorií Strategie pro kategorii je stanovena na základě dostupných zdrojů, k očekávaným celkovým výsledkům a celkové strategii obchodu (která většinou zahrnuje výše uvedené role jednotlivých kategorií). Nejčastějším motivem strategie je zvýšení obratu kategorie, vymezení vůči konkurenci nebo efektivní získání zboží dané kategorie. (Cimler, a další, 2007 str. 105) Přehled nejznámějších marketingových strategií obsahuje Tabulka 7. Tabulka 7 Marketingové strategie pro kategorie Název strategie Budování návštěvnosti (Traffic building)
Cíl a charakteristika strategie Přilákat zákazníka do obchodu nebo jeho části.
Budování transakcí (Transaction building)
Zvýšit průměrnou hodnotu nákupu v kategorii nebo části obchodu, příp. zvýšit hodnotu průměrného celého nákupního košíku Ochrana před hlavními konkurenty v dané kategorii – agresivní umístění v určité části kategorie. Zaměřuje se na tu část kategorie, která všeobecně generuje nejvyšší zisk. Zaměřuje se na tu část kategorie, která přináší cash-flow. Tedy především vysoké tržby, při rychlé obrátce a vysoké frekvenci nákupu. Cílí na vysokou míru naléhavosti nákupu a příležitosti k němu. Snaží se podnítit impulzivní nákupy, zvýraznit v nabídce určitý životní styl. Často je spojena se sezóními akcemi. Cílem je zlepšit image obchodníka. A to v některé z oblastí: cen, služeb, kvality, servisu nebo rozmanitosti nabídky v kategorii.
Ochrana drnu (Turf defending) Generování zisku (Profit generating) Generování hotovosti (Cash generating) Vytváření nadšení (Excitement generating)
Podpora image (Image enhancing)
Charakteristika produktu Vysoký podíl na trhu, povědomí vysoké ceny, vysoká penetrace domácností, vysoká frekvence nákupu. Vyšší objem prodejů, atraktivní pro domácnosti s vyšším počtem členů, předmět impulzivních nákupů. Rychlá obrátkovost, spolehlivý dodavatel, nízké zásoby. Vyšší marže, věrní zákazníci, nízká cenová citlivost. Pravidelně kupovaný cílovými zákazníky. Často investování do jeho promování. Nový, sezónního charakteru, v rostoucím segmentu.
Posiluje předmět prodeje, klade důraz na aktuální problémy, má cenovou image, image kvality a poskytovaných služeb.
Singh podle (Hesková, 2006 stránky 73-75) , upraveno
Strategie jsou dále upřesněny taktikami (a dále konkretizovanými procesy a činnostmi) v následujících oblastech (Cimler, a další, tamtéž), (Hesková, 2006 stránky 77-83) : 1. 2. 3. 4. 5.
sortiment – hloubka, šíře, druh balení, výrobci/značky – vytvoření vhodného portfolia; cena – cenová hladina, hodnota vnímaná zákazníkem; podpora prodeje – popsáno v samostatné podkapitole 3.5.4; umístění a prezentace zboží v obchodě – popsáno v samostatné podkapitole 3.5.3; logistika – náklady, dodavatelé, možnosti plateb apod.
Je třeba zvolit takové taktiky, aby vždy napomohli naplnit zvolenou strategii. Taktika musí mít navíc jasný vliv na zvolené ukazatele výkonnosti. Nakonec je připraven rozvrh taktik, který obsahuje jejich působení na plnění strategií a ukazatelů. 41
Hesková (2006 stránky 76-77) pak doporučuje k jednotlivým rolím, provázaným s cíli podniku, napojit strategie. Ke strategiím (rozpracovaným v taktiky) pak přiřadit jednotlivé produkty.
Hodnocení kategorie Vedle hodnocení výsledků stanovených ukazatelů je třeba vyhodnocovat hned několik dalších oblastí (Hesková, 2006 stránky 65-67):
zákazníka (jeho profil) – proč zboží nakupuje a jak, trhu – trendy v rámci kategorií a subkategorií, vystavení či ceny konkurence atd., obchodníka – podíl kategorie a jejích částí, dodavatele – spolehlivost, výkonnost jeho kategorie/í, inovace v dané kategorii.
Samozřejmě nesmí chybět propojení jednotlivých bodů a vzájemné hodnocení (následují zákazník trendy? Jak rychle? Předchází dodavatel potřebám a způsobům nákupu zákazníka?).
3.5.3 Umístění a prezentace zboží v maloobchodě Space management Space management se zabývá rozmístěním zboží v prodejně. Jeho náplní je vymezení funkčních zón a jejich uspořádání, rozmístění jednotlivých sortimentních skupin a jejich kapacitní zajištění, nakonec rozmístění prodejního zařízení (interior design). (Hesková, 2006 str. 80) Rozmístění zboží na prodejně by mělo především reflektovat množství návštěvníků a frekvenci jejich návštěv. Zároveň by mělo dodržovat logické uspořádání a návaznost sortimentních skupin. (Hesková, tamtéž)
Merchandising Merchandising byl nejdříve prostým doplňováním zboží. Případně několik málo doplňkových činnosti, avšak většinou nekoordinované s prací okolních rolí (jako například obchodního zástupce). Aktuálně je merchandising chápán jako komplexní obor zahrnující nauku o zboží, jeho prodeji, jeho umisťování a nástrojích podpory prodeje. (Hesková, 2006 stránky 80-81) Měl by „zajistit, že správné zboží se nachází na správném místě, ve správný čas a za správnou cenu.“ (FMC Serivs s.r.o., 2015) Ústřední činností merchandisingu je umisťování zboží, aby nezůstalo „v obchodě bez povšimnutí a padlo zákazníkovi do oka“ (Underhill, 2002 str. 202). A to ve standardním umístění (kde se hledá nejlepší rozložení), tak i v umístění druhotném (tedy v stojanech, na čelech regálů, na pokladnách, apod.)52 Mezi další činnosti patří reportování stavu zboží na prodejnách, monitorování konkurence, motivace, měření výkonu, trénink a rozvoj pracovníků, standardizovaná komunikace. (Hesková, tamtéž)
3.5.4 Podpora prodeje Podpora prodeje je součástí komunikačního mixu. Jedná se o ty aktivity, jejichž cílem je přímo podpořit vhodné nákupní chování zákazníka, resp. zvýšit efektivnost obchodních mezičlánků. Jejich účinek je krátkodobý, časově vymezený. Mohou vyvolávat zájem nové produkty vyzkoušet, prohloubit poznatky o produktech, získat nové zákazníky, posílit doprodej zboží nebo zvýšit informovat zákazníků. (Zamazalová, 2010 stránky 270-271) Především ale podporují okamžitý prodej. (Karlíček, 2013 str. 196)
52
Z pohledu dodavatele se jedná o snahy umístit zboží mimo standardní sortiment (mimo konkurenci) nebo umístit v polici vedle sebe dva produkty tak, aby se nakonec prodalo více obou. (Underhill, 2002 str. 202)
42
Více v příloze 10.6.11 Řízení kategorie v maloobchodě
V maloobchodě se jedná především o nástroje zaměřené na spotřebitele. Obecně je dělíme na (Zamazalová, 2010 str. 272), (Karlíček, 2013 str. 196):
Primárně stimulativní: o cenové – kupony výrobců, slevy, cenové balíčky, o necenové – prémie a program odměn, dárky k nákupu. Primárně komunikační: o informativní – vzorky, vyzkoušení zboží, o motivační – hry, loterie.
3.6 SWOT analýza Analýza SWOT je jednou ze základních strategických analýz. A jako taková si dává za cíl přispět k tvorbě kvalitní podnikové strategie. Takovou může být ta, která „neutralizuje hrozby vnějšího prostředí, dovoluje využít budoucích příležitostí, těží ze silných stránek firmy a neutralizuje její slabé stránky.“ (Veber, a další, 2009 str. 533) Využití tohoto typu analýzy umožňuje (Kovář, 2008 str. 166):
identifikovat stav a trendy ve vývoji vnitřního a vnějšího prostředí, identifikovat slabé a silné stránky, zhodnotit jejich potenciální vliv na realizaci strategických cílů podniku, identifikovat a vyhodnotit příležitosti a hrozby, včetně jejich možných dopadů. Analýza usnadňuje a zpřesňuje rozhodování o cílech a záměrech firmy.
Podle Vebera (2009 str. 533) vychází analýza SWOT z modelu S-C-P, tedy Structure-ConductPerformance. Tento model popisuje vliv struktury průmyslového odvětví na chování výrobců a na výkon obou – odvětví i výrobců (McKinsey & Company, 2008). Jelikož autoři často opomíjeli analytické vazby prvky tohoto modelu, byl často kritizován jako příliš deskriptivní. Vznikaly proto návrhy nahradit jej jinými. (Perloff, a další, 2007) Zřejmě i proto se stala analýza SWOT, jejímž užitím mohou přímo vznikat jednotlivé strategie, tak populární. Analýza SWOT je ideálním shrnutím klíčových strategických aspektů podnikového okolí, k čemuž navíc přidává i vlastnosti samotné firmy. Cílem je přitom zjistit, jakým způsobem jsou silné a slabé stránky podniku relevantní k (a schopné vypořádat se s) dění v okolí organizace. (Johnson, a další, 2007 str. 119) Johnson a kol. (2007 str. 119) připomínají relativitu firemní pozice. A to vzhledem k její konkurenci. Je tedy nezbytné, aby analýza SWOT byla porovnatelná a bylo ji možné zasadit do kontextu v konkurenčním prostředí. Sedláčková a Buchta (2006 str. 94) pak přidávají faktor dynamičnosti. Tedy nutnost hledět i na různé časové horizonty. Podle Kotlera (2007 stránky 49-50) je SWOT součástí strategického plánovacího procesu podniku. Analýza by měla následovat určení podnikové mise a předchází formulaci cílů. Způsob dosažení těchto cílů by potom měla popisovat právě firemní strategie. Grant (2013 stránky 11-12) se však pozastavuje nad samotným rozdělováním interních a externích faktorů. Podle něj je toto rozdělování zbytečné a omezující, vzhledem k tomu, že některé interní vlivy mohou mít pozitivní i negativní vliv a jejich zařazení je proto sporné53. Důležitější je proto správná identifikace a ohodnocení důležitosti jednotlivých prvků, než jejich rozdělování na slabé či silné, příležitosti nebo hrozby. I Kovář (2008 stránky 166-168) ve svých analýzách často mezi těmito skupinami nerozděluje a kvantitativní hodnocení dělá společně, čímž Grantovy závěry prakticky podporuje.
53
Jako příklad dává Grant (2013 stránky 12-13) i Steva Jobse a další významné osobnosti ve svých podnicích. Přestože se jedná o silnou stránku (významný zdroj) podniku, velká závislost na jediné osobě může být také stránkou slabou.
43
Tato práce však neupouští od standardního rozdělení faktorů v analýze. A to především proto, aby bylo možné standardními metodami připravit relevantní výstup. Strukturovaný pohled také výrazně usnadňuje úvahy nad možnými strategickými kroky. Zároveň, při správném provedení všech předchozích analýz, by měly být jednotlivé vlivy v dostatečném časovém i vzájemném kontextu. Je ale možné, aby jedna stránka byla označená za silnou i slabou, zachází se s ní pak dvojmo.
3.6.1 SWOT Principy, kterými by se měli autoři analýzy i následných strategií řídit, jsou popisovány následovně (Grasseová, 2012 stránky 300-303):
princip účelnosti – je třeba neustále sledovat účel, pro který je analýza tvořena (ne jen zaběhnutý nebo představený postup), princip relevantnosti – nezahlcovat se informacemi, zaměřit se jen na strategická fakta – jevy s dlouhodobým trváním, princip kauzality – vždy hledat příčiny, nezůstávat u důsledků, princip objektivnosti – objektivnosti lze nejlépe dosáhnout participací většího množství lidí při přípravě analýzy. Lze jí též dosáhnout využíváním stupnic a škál pro hodnocení důležitosti jednotlivých faktorů.
Analýza ve firmě prochází čtyřmi základními fázemi (Grasseová, 2012 str. 301). První je přípravná, kde dochází k jednoznačnému stanovení účelu analýzy a definici oblastí, které jí budou podrobeny. Zde je též vytvořen strategický tým, pověřený celým následným procesem. V druhé fázi jsou identifikovány silné (S) a slabé (W) stránky podniku. Je důležité, neptat se jen „Co?“, ale také „Proč?“ – tedy pro každou silnou i slabou stránku dostatečně zdůvodnit její zařazení. Ve třetí fázi se hledají vnější příležitosti (O) a hrozby (T). I ty je třeba patřičně odůvodnit. V poslední fázi dochází k vytvoření matice SWOT, ve které se kombinují všechny závěry z předchozích fází a jsou vytvořeny jednotlivé strategie.
Hodnocení vlivů Ke skutečnému využití SWOT analýzy nestačí jen verbální vyjádření jejího obsahu. Je třeba určit kvantitativní hodnoty pro jednotlivé její položky. Způsobů je několik (Kovář, 2008 str. 167):
přímé vyjádření finančního vlivu na výkon firmy, intuitivní a individuální odhad „ad hoc“ – globální nebo rozkladem na subkritéria, expertní individuální odhad, využiti metodologického komplexu hodnotové analýzy, týmový expertní odhad – použití bodového hodnocení, kombinace finančního vyjádření vlivu a bodového hodnocení.
U slabých a silných stránek lze sledovat jejich priorita či důležitost. Podle nich je možné je řadit nebo alespoň hodnotit. U příležitostí a hrozeb se hledí na rozsah či význam jejich dopadu. (Grasseová, 2012 stránky 304-312) Z konkrétních metod můžeme vybrat například párové srovnání: Zde jsou porovnány všechny dvojice, které je možné z některých faktorů (například slabých stránek) vytvořit. V každé takové dvojici analyzátor rozhodne, který prvek je významnější. Tím mu udělí bod. Lze využít samotného bodového hodnocení, případně při vydělení výsledného bodového hodnocení prvků celkovým počtem prvků je získána jejich procentuální významnost (Kovář, 2008 stránky 166167), (Grasseová, 2012 stránky 304-306).
44
Více v příloze 10.6.12 Další metody hodnocení vlivů v analýze SWOT
Strategie vycházející z SWOT analýzy Zjednodušeně lze říci, že cílem analýzy je vytvoření seznamu jednotlivých aspektů (silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb) a vytvoření základních strategií, které tyto faktory kombinují. Vznikají tak strategie (Sedláčková, a další, 2006 str. 92) (Grasseová, 2012 str. 318): strategie využití/agresivní prorůstové strategie – využívající příležitostí a silných stránek, strategie hledání/turnaround54 – kombinující příležitosti a slabé stránky, strategie konfrontace/diverzifikační strategie – postavené na hrozbách a silných stránkách, strategie vyhýbání/obranné strategie – založené na hrozbách okolí a slabých stránkách. Základem těchto strategií je vždy překonat slabé stránky, maximalizovat stránky silné, využít příležitosti a minimalizovat (resp. eliminovat) hrozby. Tak jako bude využito Porterova učení a strategických výhod pro koncentraci zdrojů, je i zde třeba identifikovat hlavní vlastnosti podniku. Tedy určit nejvýznamnější kategorie55 matice SWOT a pro ty definovat primární strategii. Ta tak nakonec uplatňuje jednu ze čtyř výše uvedených kombinací. Ostatní však není radno zapomenout, je třeba tvořit strategii za všech zjištěných okolností, zahrnout je do úvah a pokud možno využít hlavní identifikovanou strategii pro pokrytí (alespoň částečné) i ostatních hrozeb či příležitostí, slabých či silných stránek. Více v příloze 10.6.13 Silné stránky
a
differentiation
Alternativní strategie Po vytvoření matice, která bude obsahovat všechny S, W, O i T, je možné tvořit tzv. alternativní strategie (Grasseová, 2012 stránky 318-320). V rámci jednotlivých kvadrantů kombinací SO, WO, ST nebo WT je tak možné kombinovat jednotlivé konkrétní položky do přesnějších strategií. Například pro kvadrant WT (slabé stránky a hrozby) by bylo možné vytvořit strategii W1W3T2, která by stavěla na první a třetí slabé stránce a druhé hrozbě, které se v matici SWOT nachází.
grid
54 55
Můžeme nazvat strategiemi, které předpokládají obrat podnikového směřování o 180°. Především významnější faktor mezi silnými a slabými stránkami, mezi příležitostmi a hrozbami.
45
4. Praktická část 4.1 Royal Philips a Philips CZ Tato kapitola není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
4.2 LED světelné zdroje LED světelné zdroje jsou aktuálně nejdynamičtější kategorií osvětlení (jak bude podrobněji rozebráno dále). Využívají LED (Light-Emitting Diode56) čipy, jež obsahují tzv. P-N přechod (mezi dvěma polovodiči). Ve chvíli kdy okruhem prochází elektrický proud, prolétají tímto přechodem elektrony a při tom jsou emitovány fotony. (Whelan, 2013) Čipy lze vyrobit červené, žluté a modré. Pro osvětlování se ale využívá nejmladší57 varianta, modrá. LED žárovky následně využívají nejrůznějších luminoforů a optik pro přeměnu světla na bílé a jeho další distribuci či efekty. Hlavní předností je vysoká energetická úspora oproti ostatním světelným zdrojů. Kromě úsporných zářivek, kde je v porovnání úspora nejmenší. Na druhou stranu LED přináší další výhody, jakými je delší životnost, okamžitý start (zdroj nenabíhá pomalu, ale okamžitě svítí na plný výkon) a designovou volnost díky možnosti umístit LED čipy skoro kamkoliv.
4.2.1 Charakteristika produktu LED žárovka se skládá z mnoha částí, její konstrukci lze zjednodušit na (Dow Corning Corporation, 2013):
patice – (závit apod.) základna, prostřednictvím níž přijímá zdroj elektrickou energii, driver – elektrická řídící jednotka celého zařízení (řídí průtok el. energie a celé fungování), chladič – ústrojí žárovky, jež odvádí a redukuje teplo, které vytváří čip, LED čip – srdce celého zařízení, které emituje modré světlo, luminofor – vrstva materiálu, jehož cílem je přeměnit modré světlo na běžné bílé58, na které jsme zvyklí (které potřebujeme), optika – většinou skleněná nebo plastová nástavba, která chrání čip s luminoforem a dále distribuuje světlo (čiré nebo matné sklo, vrchlíky, krystaly apod.)
56
Dioda emitující světlo. Vynalezl roku 1993 Shuji Nakamura. (Herbert P. podle (Whelan, 2013)). 58 Právě u přeměny modrého na bílé světlo dochází k nejčastějším ústupkům ze strany výrobců, jelikož konstantní barevná hladina je jedna z nejnáročnějších částí výroby. 57
46
Obrázek 8 Součásti LED žárovky
(Dow Corning Corporation, 2013)
Je třeba také zmínit rozmáhající se novinku, kterou jsou světelné zdroje s tzv. „LED vlákny“ (LED filament light sources). Jedná se o zdroje s velmi jednoduchou konstrukcí, díky které není třeba zvláštního chlazení. Navíc zdroje nevyužívají ani separátní optiku. (eceee, 2014) Obrázek 9 Světelný zdroj s „LED vlákny“
(eceee, 2014)
Technická charakteristika a její vývoj Trh LED světelných zdrojů je jedním z nejdynamičtějších vůbec. Poukazují na to všechny parametry, které se při jeho sledování využívají. Účinnost lumen na watt se zvýšila z 15lm/W na 200lm/W (Koninklijke Philips N.V., 2013a), penetrace trhu osvětlením zdroji LED dosáhla hranice 23 % (Lin, 2014) z přibližně 5 % v roce 2011 (v USA dokonce z 0,3 % ve stejném roce (Statista Inc., 2013)). Predikce ukazují další zrychlení, kterým podíl LED na trhu světelných zdrojů dosáhne celosvětově 74 % v roce 2030 ( The National Lighting Bureau, 2014) (v USA se předpovídá podíl 61 % již v roce 2020 (Statista Inc., 2013)). Standardní 60W žárovka vydávala světlo o hodnotě přibližně 806 lm59, což je běžné srovnání pro odbornou i laickou veřejnost. Účinnost takového zdroje tedy byla přibližně 14,33 lm na jeden W příkonu. Kompaktní zářivky poskytují již asi 58 lm/W, zářivky dokonce 100-110 lm/W. V roce 2012 Jessie Lin (2012) předpovídal dosažení podílu 25,8 % LED na trhu osvětlení v roce a prolomení bariéry 200 lm/W do stejného roku. Hranice 23 % již byla překročena a stejně tak společnost Philips dosáhla účinnosti 200 lm/W u nových prototypů LED trubic. Nejdůležitější jsou výše uvedené pohledy do budoucna, kdy má trh dále akcelerovat.
59
Lumen je jednotkou světelného toku. Popisuje schopnost zářivého toku způsobovat zrakový počitek. (Habel, a další, 2013) Často je popisován jako množství světla vyzářeného do prostoru.
47
Evropský trh je výrazně ovlivněn aplikovanou legislativou, známou též jako EU bans (jamie, 2008). Ta je součástí plánů Evropské unie na snížení spotřeby energie a zvyšování energetické účinnosti (European union, 2008). V důsledku těchto omezení jsou postupně zakazovány jednotlivé druhy standardních žárovek – zákaz jejich dovozu do Evropské unie, či jejich výrobu pro lokální prodej. V důsledku toho by měly být upřednostňovány ostatní, úspornější zdroje. Přestože je zákon obcházen prodejem „topných koulí“ (GreenBiz Group - GreenBiz.com, 2010) – jinak označených standardních žárovek, nebo vysokým naskladněním některých dodavatelů před účinností legislativy – celkově je na trhu cítit tlak na energetickou účinnost zdrojů. Ten je prezentován osvětou, která nejen v EU již běží dlouhou dobu a hraje na notu úspory energie (Yanfeng, 2009). Mezi další mezníky technického rozvoje světelných zdrojů patří tzv. connected lighting nebo též chytré osvětlení60. Tyto zdroje jsou ovladatelné dálkovým ovládáním, nebo chytrými telefony (Koninklijke Philips N.V., 2014e). Umožňují nastavení nejrůznějších režimů nebo propojení vzájemně či s dalšími přístroji61. Nutno též podotknout, že trend v osvětlení dále nahrává svítidlům s integrovanými zdroji světla. Tedy těm, kde zdroj nelze po skočení života vyměnit62. Ač se to může na první pohled zdát nepraktické, zvyšující se životnost LED zdrojů světla spolu s dalšími výhodami „integrovaného“ osvětlení (designová svoboda, lepší světelný efekt, kompaktnost, stmívání atp.) se dostávají do popředí. Poměr se tak začíná měnit a lze předpokládat, že tento trend bude v budoucnu sílit (Vijay, 2014). Propojení trendů integrovaného a chytrého osvětlení je pak nasnadě (Koninklijke Philips N.V., 2014g), přičemž některé nové produkty jsou již ve fázi komercializace.
Spotřebitelé a LED světelné zdroje Spotřebitelé musí v kategorii domácí osvětlení čelit čím dál většímu tlaku. Ať už ze strany výrobců, kteří přichází se stále novými inovacemi, cenovými hladinami a marketingovými prostředky. Tak i ze strany legislativy, která přikazuje (resp. zakazuje) nejrůznější technologie. Nebo ze strany jednotlivých prodejců – ti sami totiž zápolí s vyvíjejícím se trhem, jak bude podrobněji prozkoumáno v podkapitole Error! Reference source not found. Error! Reference source not found.. Curtis (2009 stránky 1-3) ve své práci poukazuje na zajímavou skutečnost – rozvoj technologií u koncových spotřebitelů63 zvyšuje poptávku po světle. Do jisté míry tak toto zjištění jde proti celkovému pozitivnímu účinku energeticky efektivnějších světlených zdrojů na životní prostředí a spotřebu elektřiny. Jedním z nejdůležitějších faktorů při nákupu světelných zdrojů je cena. Její vývoj tedy do značné míry ovlivňuje tržní podíl prodejů LED žárovek. Danish Energy Agency (2015) ve své analýze mapuje tento vývoj a poukazuje na celkový rapidní vývoj trhu. Především rostoucí účinnosti světelných zdrojů (podíl lm/W) a klesající ceny (tamtéž, str. 6). Dohromady získávají spotřebitelé podle DEA jednoznačný benefit – rychlou návratnost. Ta je při průměrném svícení 3 hodiny denně již výrazně pod jedním rokem (Danish Energy Agency, 2015 str. 11). Samozřejmostí jsou potom další realizované úspory během zbývající doby životnosti, průměrně 15 000 hodin (tedy cca. 15 let) (CLASP, 2015b). Nejrychlejší nástup technologie zaznamenala v průmyslovém a dalším profesionálním využití, kde byly absolutní úspory markantní a přístup silně ekonomický. Vnímání ceny z pohledu spotřebitelů je ale více krátkozraké, proto je často důležitějším bodem samotná cena na prodejně, oproti životnosti a době návratnosti (Peters, 2011). To dokazuje Obrázek 10, kde je jasně vidět, že mezi domácnostmi (první sloupeček) dominuje faktor pořizovací ceny (22), který u žádného z profesionálních použití není tak silný. Tam vždy suverénně vede kvalita světla. 60
Spojené s konceptem smart home, tedy chytré domácnosti. V něm je ústřední vizí možnost ovládat všechny prvky domácnosti pomocí chytrých telefonů, internetu nebo jejich zcela automatické funogvání. (Loxone, 2015) 61 Právě společnost Philips nabízí u svých televizí funkci ambilight, která zpoza obrazovky osvětluje místnost podle dění na videu. Chytré zdoje Philips HUE vyráběné spolu se společností Apple je možné s touto funkcí propojit (Koninklijke Philips N.V., 2014f). 62 Nutno podotknout, že i s tímto se výrobci snaží vypořádat a do svítidel vkládají LED moduly, které je často možné měnit. Jedná se samozřejmě o náročnější operaci než jakou je výměna žárovky, především je tedy marketingovým tahem. 63 Přičemž Curtis (2009) popisuje situaci ve Velké Británii a připomíná fakt, že 20 % z celkové národní spotřeby připadá na samotné domácnosti. (Curtis, 2009 str. 3)
48
Jelikož ale lze nalézt aktuálně LED světelné zdroje za cenu srovnatelnou s jinými technologiemi (Mulani, 2015), předpokládanému (resp. již zaznamenávanému) nárůstu nic nestojí v cestě. Obrázek 10 Rozhodovací kritéria při nákupu světelných zdrojů
(McKinsey podle (Peters, 2011))
4.2.2
Trh světelných zdrojů a jak jej sledovat
Pro trh světelných zdrojů je klíčových několik faktorů. Jedná se o ty technické, kterými jsou účinnost počítaná v jednotkách lm/W. Cena za lm, resp. W ve zdroji64. Kvalita světla – ať už konzistence v rámci výrobkové řady nebo CRI výrobku (Colour Rendering Index, tedy přesnost zobrazení barev v daném světle). Vedle toho je třeba rozdělit trh podle značek. Je nesporné, že kvalita výrobků se různí podle značek, pod kterými jsou dodávány. Jelikož pouze malé množství dodavatelů si může dovolit mít vlastní výrobní kapacity, dělí se trh na A-brandy a B-brandy. Díky lokální (ne)známosti některých dodavatelů lze identifikovat i C-brandy, které nejen že jsou kvalitativně na nižší úrovni, ale jsou navíc lokálně neznámé či všeobecně velmi malé.65 Mezi nejznámější A-brandy můžeme zařadit celosvětově společnosti Cree, GE, Osram a Philips (Trefis team, 2015). Z toho v cílovém trhu střední Evropy operují pouze GE, Osram a Philips. A to GE především v Maďarsku, vzhledem k tamějšímu umístění výroby. Jejich hlavními cílovými trhy zůstává Velká Británie a USA. Mezi hlavní B-brandy potom v místních končinách patří EMOS, Megaman, Pila (vyrábí Philips, v Polsku/především pro Polsko), Tungsram (vyrábí GE, výhradně pro Maďarsko), Panasonic, Tesla nebo Verbatim66.
Komoditní výzkum trhu Jak vyplývá z průzkumu trhu společnosti Philips z roku 2014 (Rondolat, a další, 2014 str. 15 a 22), podíl LED roste na úkor konvenčních technologií. Z nich má do roku 2017 úplně vymizet standardní zdroj s wolframovým vláknem (GLS), výrazně se má potom do roku 2018 snižovat také podíl halogenových zdrojů. Kompaktní zářivky (CFLi), zářivky (Fluorescent) a vysokotlaké výbojky (HID) vzhledem ke svému rozšíření, životnosti či malému podílu potenciální dodatečné úspory (a prvotní investici) budou klesat nejpomaleji.
64
Jak bylo zmíněno výše, dohromady tyto údaje dávají návratnost zdroje. Tedy dobu (počítanou v letech) za jakou se díky úspoře navrátí původní investice. Úspora je potom počítána proti standardní nebo halogenové žárovce. 65 Podrobněji v podkapitole Error! Reference source not found. Error! Reference source not found.. 66 Je třeba poznamenat, že značky jako Panasonic, Tesla nebo Verbatim se všeobecně nedají považovat za Bbrandy. Ale vzhledem ke své pozici v rámci světelných zdrojů je to zde možné.
49
Obrázek 11 Předpověď vývoje konvenčních technologií v osvětlení z roku 2014
(Rondolat, a další, 2014 str. 15)
McKinsey&Company (2012 str. 21) predikuje růst okolo 34 % již od roku 2011, nové studie od WinterGreen Research (Mulani, 2015) ukazují na růst již dokonce 45 % ročně. Obě společnosti přitom anticipují daný růst až do roku 2020. Obrázek 12 Předpoklad vývoje celosvětového trhu s LED osvětlením mezi lety 2011 a 2020
(McKinsey & Company, Inc., 2012 str. 21)
Evropský trh je zároveň značně z pohledu dodavatelů velmi roztříštěný (v roce 2010-2011 největších 10 dodavatelů zaujímalo 43 % trhu, v LED 48%) v porovnání Japonskem (86 %, resp. 82 %) nebo USA (64 %, resp. 74 %). Naopak roztříštěnější je Čína (10 % a 37 %). (McKinsey & Company, Inc., 2012 str. 34) Přestože je v LED trh z pohledu dodavatelů více unifikován, agresivita a noví hráči trh opět dále rozmělňuje. Celkovou rychlost vývoje a změn trhu lze ideálně demonstrovat na ceně. Zde na příkladu čirých LED standardního tvaru. V roce 2013 evropský program CLASP skombinoval víceletý programový plán pro LED, OLED67 a další amerického úřadu pro energie s předpověďmi Lighting Europe do roku 2020, které rozšířil až do roku 2030. Výsledkem byla série cen a výkonností v lm/W, které jsou v Tabulka 8.
67
OLED, neboli Organic LED, tj. Organické LED, jsou světelné zdroje vytvořené vrstvením organických molekul (které při průchodu elektrickým proudem svítí) spolu s transistory (které jsou schopné rozhodovat, zda má daná plocha svítit – ovládat). Potenciálně jsou OLED velmi tenké s mnohými potenciálními využitími. (Whelan, 2013)
50
Rok lm/W Cena v €
Tabulka 8 Předpověď výkonu a cen LED světelných zdrojů z roku 2013 2012 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 58 93 99 105 112 118 125 130 134 138 18,0 10,0 9,0 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5
2025 142 5,0
2030 169 2,5
(CLASP, 2015b str. 6)
Když ale o rok později (2014) provedli prostřednictvím stejného programu průzkum trhu, zjistili, že situace je úplně jiná. Byly nalezeny i zdroje, které zbortily předpoklady až do roku 2018. Vše je vidět na Obrázek 13. Tam jednotlivé barevné linie představují předpovídané hranice technologických a cenových možností pro jednotlivé roky. Červené tečky jsou potom měření rok po vytvoření těchto předpovědí. Obrázek 13 Porovnání předpovědi z roku 2013 a průzkumu z roku 2014
(CLASP, 2015b str. 6)
Je třeba si na Obrázek 13 všimnou také toho, že největší rozptyl zaznamenala právě cena. To ale předjímaly i původní předpovědi (jak je vidět z tvaru jejich linií). Na grafu se celkem silně projevila technologická hranice kolem 118 lm/W pro tyto standardní zdroje (předpovídaná pro rok 2020), kdežto cena byla v celém rozmezí mezi 6,5 a 32 eury za 500 lumenů (tedy až na úrovni předpovědi z roku 2022).
Teritoriální výzkum trhu Nejdůležitějším jmenovatelem, nejen pro Evropu střední (pro účely této práce Česká republika, Slovensko, Maďarsko), ale celá střední a východní Evropa (tedy včetně Polska, Bulharska, Rumunska, Slovinska a Chorvatska), je jednoznačně krize v roce 2008. S ní se dlouhodobě snaží CEE (střední a východní Evropa) dlouhodobě vypořádat se situací, kdy se stav ekonomik výrazně propadl v celém regionu. (Labaye, a další, 2013 str. 17) Celkově byl propad v oblasti po krizi výraznější než v Evropě západní a následný vývoj pomalejší. Jediné země, které do roku 2011 rostly (v HDP) byly v této oblasti Polsko Slovensko. (Labaye, a další, 2013 str. 20) McKinsey&Company (Labaye, a další, 2013 str. 13 a 19) ve své studii také poukazují na fakt, že počet ročně odpracovaných hodin na jednoho pracovníka je ve střední a východní Evropě vyšší než je průměr v celé Evropské Unii nebo Spojených státech. Zároveň je pracovní síla s terciálním vzděláním výrazně levnější.
51
Lze konstatovat, že ve střední Evropě se daří situaci stabilizovat, kdy Česká republika již téměř dosahuje svého HDP před krizí, Maďarsko a Slovensko jej již v roce 2014 převyšovaly. Přičemž třeba poznamenat, že absolutní rozdíl v průměru po krizi nebyl výraznější než u ostatních členských států EU. (Eurostat, 2015d) Zajímavým údajem Eurostatu (2015b) také je, že zatímco spotřeba domácností na bydlení, energie a paliva dlouhodobě roste, jejich spotřeba na renovace a údržbu domácností naopak dlouhodobě klesá. A to ve všech třech zemích střední Evropy. Zároveň na tyto výdaje neměla krize 2008 téměř žádný vliv. Jednotlivé faktory jsou podrobněji rozebrány v dále uvedené SLEPT analýze.
PEST analýza – verze SLEPT Pro účely této práce se ideálně hodí analýza SLEPT, jelikož nejdůležitější environmentální aspekty (oproti PESTLE) v této tematice pokrývá legislativa. Ta je zde ale velmi důležitá, proto není vhodné použít pouze verzi PEST. Přiložen je vždy předpoklad dalšího vývoje a důležitost daného faktoru (na stupnici od 1 do 5, kde 1 znamená nejméně významná a 5 velmi významná; podle autora). (A) Socio-kulturní faktory Jelikož jsou si vzhledem ke společné historii Česká republika a Slovensko kulturně velmi blízko, je nejdůležitějším faktorem v oblasti Maďarsko. A to i vzhledem k naprosto rozdílnému jazyku (ugrofinská proti slovanské skupině). Populace v ČR po dlouhodobém růstu v roce 2014 poprvé mírně poklesla. Na Slovensku naopak mírně vzrostla. Maďarsko má dlouhodobou klesající tendenci. (Eurostat, 2015c) Nárůst počtu absolventů ekonomických a humanitních oborů vysokých škol nenahrává místní výrobě ani projektování či instalacím. Postupný tlak na větší množství absolventů technických oborů by mohl zvýšit atraktivitu místní výroby, která je nyní v rámci Evropy relativně levná. Tabulka 9 Socio-kulturní faktory trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě Odlišnost Maďarského jazyka a kultury Stabilní. Počet obyvatel Pokračující tendence. Technické obory ve vzdělávání Tlak na vyšší počet absolventů.
3 1 4
(zdroj: autor)
(B) Legislativní faktory Legislativa v jednotlivých zemích je silně provázána s EU. Nejdůležitější pro řešený obor jsou již zmiňované EU bans. Tedy zákazy konkrétních druhů světelných zdrojů, které jsou následně rozšiřovány i do jednotlivých zemí. Tabulka 10 Legislativní faktor trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě EU bans – zákazy konkrétních světelných Další zpřísňování. Šestá vlna v roce 2016. zdrojů
5
(zdroj: autor)
(C) Ekonomické faktory Všechny tři země jsou členy Evropské Unie, pouze Slovensko ale zatím přijalo Euro. V České republice se tedy aktuálně platí Korunami českými (CZK nebo Kč) a v maďarsku Forinty (HUF nebo Ft). Pro společnosti operující ve všech třech zemích je tedy velmi důležité sledovat kurzy mezi jednotlivými měnami – především tedy kurzy k měně mateřské (pro Philips euro). Zároveň je třeba sledovat kurz měny mateřské vůči dolaru, a to vzhledem k zahraničním vstupům. Inflace ve všech třech zemích výrazně poklesly a dotýkají se (na Slovensku dokonce překročila) hranici 0 % (Eurostat, 2015a). Díky svému mezinárodnímu působení není pro společnost Philips inflační vývoj v jednotlivých zemích naprosto zásadní. Na druhou stranu částečně předjímá koupěschopnost obyvatelstva. Všeobecný ekonomický vývoj byl naznačen v podkapitole Teritoriální výzkum trhu. 52
Tabulka 11 Ekonomické faktory trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě Kurzy HUF a CZK vůči EUR Česká národní banka se bude snažit udržet kurz 5 mezi 27,5 a 28,5 CZK/EUR. Forint zažívá relativně malé výkyvy okolo 306 HUF/EUR. (X-Rates, 2015) Kurz EUR vůči USD Po celoročním poklesu a velkém únorovém 5 propadu by se měl kurz stabilizovat okolo 1. Inflace Snaha států udržet inflaci nad 0 %. 3 (zdroj: autor)
Podle evropského programu CLASP (2015a) bude navíc nová vlna EU banu (viz níže) a další rozšíření LED znamenat vytvoření nových pracovních pozic (přibližně 1090 trvalých pracovních míst díky 6. vlně) a díky úsporám také navýšení disponibilního důchodu domácností. (D) Politické faktory Všechny tři země jsou státy postkomunistickými, aktuálně republikami a, jak již bylo zmíněno, členy EU. Důležitým faktorem by bylo přijetí eura v České republice nebo v Maďarsku. Tabulka 12 Politické faktory trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě Členství v EU Stabilní. 3 Přijetí eura V ČR se nepředpokládá do roku 2020 (KV, 2014). 4 V Maďarsku jsou vyhlídky ještě dlouhodobější. (E15, 2013) (zdroj: autor)
(E) Technologický vývoj Technologický vývoj v oblasti je pro naši oblast zájmu v podstatě nedůležitý, jelikož výroba světelných zdrojů je buďto umístěna v zahraničí, nebo připravována a financována ze zahraničí. Navíc vzhledem k členství států v EU podléhají všechny postupy nejen nadnárodnímu vedení, ale také evropské legislativě. Nejdůležitější tedy pravděpodobně bude dostupnost technologií v daných zemích, kde probíhá výroba. To totiž může mít vliv na náklady, které jsou potřebné k přípravě výroby. Tabulka 13 Technologický faktor trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě Dostupnost technologií Nárůst zájmu o technické obory a jejich zázemí.
3
(zdroj: autor)
4.2.3 Distribuce a retailing světelných zdrojů Světelné zdroje jsou distribuovány prakticky všemi dostupnými kanály – přímo, nepřímo, pomocí nejrůznějších logistických center, obchodních zástupců, ale i konsignací na prodejnách. To je přizpůsobeno níže voleným kategoriím. Ve standardním osvětlení, především žárovkách, se jedná standardně o intenzivní distribuci. Naproti tomu nové segmenty, jako je Connected lighting nebo prémiová svítidla (např. vyvinuté ve spolupráci s předními designery), je distribuce selektivní. Výhradní distribuce se může objevit u některých kategorií s vysokou obrátkou a větší náročností při obstarávání zákazníků. Toho se následně ujímá jeden výhradní distributor. Sortiment světelných zdrojů se výrazně komplikuje. Může za to rychlý tržní vývoj kategorie spolu s legislativními úpravami. Výrazně proto roste tlak na snižování zásob a množství v sortimentu. Samotný retailing se liší podle typu maloobchodu a části sortimentu. Hobby-markety se většinou snaží vybudovat preferovanou (až cílovou) kategorii, kdežto potravinové řetězce kategorii příležitostnou, sezónní. Různí maloobchodníci proto volí různé strategie. Nejčastěji se ale jedná o „generování zisku“. U specialistů se ale často setkáme i s „ochranou drnu“. 53
Typu obchodu odpovídá také umístění zboží. Potravinové řetězce a podobné maloobchody umisťují kategorii standardně k ostatním produktům non-food. U hobby-marketů a specialistů záleží ale na prioritizaci dané kategorie – tedy do jaké míry se chce obchod na světlo zaměřit, jaká je jeho strategie. Někteří prodejci se také vedle koncových spotřebitelů zaměřují též na podnikatele, instalatéry či architekty. Tomu je též třeba přizpůsobit umístění a vystavení zboží. Pro všechny je ale společným jmenovatelem akční umístění, které je stejné jako pro další produkty – tedy uličky, čela a další místa „na očích“ zákazníka. Kategorie podléhá silným sezónním vlivům s vrcholkem prodejů mezi zářím a únorem. Důvodem je především zkracování dne (větší potřeba svícení), ale také dokončování rekonstrukcí a novostaveb. Toto je velmi důležité pro akce, které se v tomto období zaměřují na ty primárně stimulativní formy. Po celý rok je však možné využívat podporu primárně komunikační, která je v sezóně o to účinnější. Vzhledem k výše uvedeným probíhajícím změnám je merchandising velmi důležitý, avšak často opomíjený. S ohledem na minulost kategorie, která byla nízká v jednotkové kupní hodnotě a tím pádem podléhala omezenému kupnímu rozhodování, je dnešní nákup světelných zdrojů mnohem náročnější. Merchandising se tak stává čím dál potřebnější, aby zákazníkovi (koncovému spotřebiteli) usnadnil výběr a dostupnost. Nejčastěji využívanými nástroji ve vystavení zdrojů jsou:
světelný panel, který demonstruje jednotlivé produkty a láká zákazníky k nákupu v kategorii, komunikační panely poskytující přepočty výkonů a příkonů mezi technologiemi, případně i přibližné úspory, které je s nimi možné realizovat (resp. jejich absolutní spotřebu energie). Obrázek 14 Světelný panel a infografika používané v místech prodeje
(zdroj: spol. Philips), upraveno
Z toho prakticky plyne aktuální situace a vývoj diskutované kategorie v maloobchodech. Posun v technologiích i možnostech je velmi rychlý. Je úkolem maloobchodů spolu s dodavateli umožnit zákazníkům co nejlepší výběr. A to v rámci sortimentu, dostupnosti, vystavení atp. Kategorie potřebuje revidovat a udržovat svou funkci pomocí správných strategií. Oproti všeobecnému tržnímu vývoji je ale samotný posun v těchto disciplínách spíše pozadu.
On-line Nelze opomíjet ani stále rostoucí trend nakupování online. Jedná se o velmi významný kanál. Prodej elektroniky zde dosahuje 26 miliard dolarů ročně. Prodej vybavení domácnosti na internetu je hodnocen na 3 miliardy, stejně jako domácí spotřebiče. (Morrison, 2015)
54
4.2.4 Předpokládaný vývoj trhu a jeho varianty Jak je zřejmé z celé kapitoly 0, předpověď vývoje trhu světelných zdrojů není snadným úkolem. Co ale lze akceptovat téměř s určitostí je, že dosavadní predikce budou (daleko) v pozadí oproti skutečnému tržnímu dění. Ideální bude vycházet z predikcí programu CLASP. V podkapitole 4.2.2 je vidět, že přestože byl vývoj rychlejší, než pracovníci CLASP předpovídali, povedlo se jim zachytit alespoň rozložení v grafu (především poměr mezi výkonem a cenou). Lze tedy rozpracovat tuto představu následovně: Tabulka 14 Úprava původní predikce z roku 2013 2012 2016 2017 2018 Rok 58 93 99 105 lm/W (predikce 2013, CLASP) 18,0 10,0 9,0 8,5 Cena v € (predikce 2013, CLASP) 130 134 138 lm/W (revize, autor) 5,5 5 4,5 Cena v € (revize, autor)
2019 112 8,0 142 4
2020 118 7,5 169 3,5
(Danish Energy Agency, 2015), upraveno
Dalším důležitým bodem, který se v rozboru (CLASP, 2015b stránky 18-21) dopadů šesté vlny EU banů zmiňuje, je vliv postupu Evropské Unie. Tvrdost, s jakou bude dále postupovat, bude předjímat mnohé tržní i ekonomické tendence. Jmenovitě spotřebu elektrické energie, prodej jednotlivých technologických kategorií nebo jejich zásobu v distribučních řetězcích (resp. jejich evropských částech). Jedním z faktorů šesté vlny EU banů je rok, v jakém se bude realizovat – aktuální plán je rok 2016. Druhým, jak agresivní bude – tedy pokud bude možné dále prodávat energetickou kategorii B, nebo pouze A. Přísnější alternativa (pouze A) by znamenala jasný posun směrem ke kompaktním zářivkám a samozřejmě i LED. Ve zmiňované studii (CLASP, 2015b str. 18) se pracuje se šesti scénáři, kterými se může EU ubírat. Všechny jejich kalkulované dopady jsou součástí přílohy 10.2. Nejpravděpodobnější (i vzhledem k dění na trhu) je verze, kdy EU zachová šestý stupeň a přikáže posun k energetické třídě A (přestože to bude ještě nějakou dobu trvat). Pro celé zhodnocení této varianty viz přílohu 10.2.3. Nezbytné je ale také poznamenat, že veškeré urychlení, kterého se docílí, s sebou ponese také rychlejší saturaci trhu a zkrátí tak jeho životnost. Zvýší se tedy tlak na další výrobky v kategorii osvětlení s další a vyšší přidanou hodnotou (více o tom v podkapitole 4.2.1). S tím se samozřejmě pojí nutná restrukturalizace odvětví a výroby – ta by již ale měla podle původních plánů EU u výrobců a dodavatelů probíhat. Pozitivní efekty vytváření pracovních míst, zvyšování energetické nezávislosti a nižší spotřeba domácností (vyšší disponibilní důchod) samozřejmě zůstávají. (CLASP, 2015a) Důležitým faktorem ve vývoji maloobchodu světelných zdrojů bude také postoj, který přijmou samotní prodejci. Již nyní vidíme snahu o dlouhodobou udržitelnost a zároveň ekologickou konformitu jejich nabídky. Například IKEA oznámila, že od roku 2016 bude nabízet již pouze LED světelné zdroje a svítidla. (PennWell Corporation, 2014)
55
4.3 Philips LED Tato kapitola není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
4.4 Konkurence Tato kapitola není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
4.5 SWOT analýza Tato kapitola není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
4.6 Strategické cíle spol. Philips vzhledem k osvětlení Tato kapitola není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
4.7 Návrh strategie Tato kapitola není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
56
5. Závěr Tato kapitola není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
57
6. Seznam obrázků Obrázek 1 Příklad hodnoty vnímané zákazníkem u tří společností v čase ............................................ 10 Obrázek 2 Vazby mezi zdroji, schopnostmi a konkurenční výhodou ................................................... 20 Obrázek 3 Základní hodnototvorný řetězec ........................................................................................... 22 Obrázek 4 Vrstvy obchodního prostředí ................................................................................................ 23 Obrázek 5 Životní cyklus průmyslu ...................................................................................................... 25 Obrázek 6 Životní cyklus technologie ................................................................................................... 30 Obrázek 7 Matice pěti mezinárodních výrobkových a komunikačních strategií ................................... 32 Obrázek 10 Součásti LED žárovky........................................................................................................ 47 Obrázek 11 Světelný zdroj s „LED vlákny“ .......................................................................................... 47 Obrázek 12 Rozhodovací kritéria při nákupu světelných zdrojů ........................................................... 49 Obrázek 13 Předpověď vývoje konvenčních technologií v osvětlení z roku 2014 ............................... 50 Obrázek 14 Předpoklad vývoje celosvětového trhu s LED osvětlením mezi lety 2011 a 2020 ............ 50 Obrázek 15 Porovnání předpovědi z roku 2013 a průzkumu z roku 2014 ............................................ 51 Obrázek 16 Světelný panel a infografika používané v místech prodeje ................................................ 54
58
7. Seznam tabulek Tabulka 1 Vztah mezi konkurenční strategií, organizační strukturou a stylem řízení ...........................17 Tabulka 2 Funkční oblasti organizačních schopností podniku ..............................................................20 Tabulka 3 Proměnné Porterových pěti sil ..............................................................................................26 Tabulka 4 Životní cyklus průmyslového odvětví ve spojení s Porterovými silami ...............................27 Tabulka 5 Fáze životního cyklu výrobku včetně charakteristik, cílů a strategií ....................................29 Tabulka 6 Bostonská matice - základní charakteristiky a strategie........................................................32 Tabulka 7 Marketingové strategie pro kategorie....................................................................................41 Tabulka 8 Předpověď výkonu a cen LED světelných zdrojů z roku 2013 .............................................51 Tabulka 9 Socio-kulturní faktory trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě ................................52 Tabulka 10 Legislativní faktor trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě ....................................52 Tabulka 11 Ekonomické faktory trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě .................................53 Tabulka 12 Politické faktory trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě .......................................53 Tabulka 13 Technologický faktor trhu LED světelných zdrojů ve střední Evropě................................53 Tabulka 14 Úprava původní predikce z roku 2013 ................................................................................55
59
8. Použitá literatura The National Lighting Bureau. 2014. 74% Market Penetration Predicted for White-Light LED. Report Available Free from NLB. High Benefit NLB. [Online] The National Lighting Bureau, 2014. [Citace: 23. 11 2014.] http://www.nlb.org/index.cfm?cdid=10975&pid=10213. Apple Inc. 2015. MacBook Air. Apple. [Online] Apple Inc., 2015. [Citace: 11. 1 2015.] http://www.apple.com/cz/macbook-air/. ASUSTek Computer Inc. 2015. ASUS: In search of increadible. ASUS ZENBOOK UX303. [Online] ASUSTek Computer Inc., 2015. [Citace: 11. 1 2015.] http://www.asus.com/zenbook/cz. BBC. 2014. Dutch electronics giant Philips plans to split business. BBC News Business. [Online] BBC, 23. 9 2014. [Citace: 21. 3 2015.] http://www.bbc.com/news/business-29324406. Burstiner, Irving. 1994. Základy maloobchodního podnikání. Praha : VICTORIA PUBLISHING, a.s., 1994. 8085605554. Business Insider Inc. 2014. Electronics Giant Philips Announces It Wants To Split The Company In 2. Business Insider. [Online] Business Insider Inc, 23. 9 2014. [Citace: 21. 3 2015.] http://www.businessinsider.com/afp-electronics-giant-philips-says-wants-to-split-company-2014-9. Cimler, Petr a Zadražilová, Dana. 2007. Retail management. Praha : MANAGEMENT PRESS, 2007. 9788072611676. CLASP. 2015a. Policy Situation. Technical, Financial, and Legal Analysis on Proposed Delay to EU Stage 6 Ecodesign Lighting Regulation. [Online] CLASP, 17. 3 2015a. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.clasponline.org/en/Resources/Resources/Headlines/2015/Technical-Financial-and-LegalAnalysis-on-Proposed-Stage6-Ecodesign-Delay.aspx. —. 2015b. Technical, Financial, and Legal Analysis on Proposed Delay to EU Stage 6 Ecodesign Lighting Regulation. clasp. [Online] CLASP, 17. 3 2015b. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.clasponline.org/en/Resources/Resources/Headlines/2015/Technical-Financial-and-LegalAnalysis-on-Proposed-Stage6-Ecodesign-Delay.aspx. Curtis, Daniel. 2009. Predictions for the contribution of residential lighting to the. Oxford : Environmental Change Institute, University of Oxford, 2009. CzechTrade. 2014a. Souhrnné teritoriální analýzy. CzechTrade: Partner pro váš export. [Online] CzechTrade, 2014a. [Citace: 4. 1 2015.] http://www.czechtrade.cz/klientska-zona/teritorialnizpravy/sti/. —. 2014b. Teritoriální informace - země. BusinessInfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export. [Online] CzechTrade, 2014b. [Citace: 4. 1 2015.] http://www.businessinfo.cz/cs/zahranicni-obchodeu/teritorialni-informace-zeme.html. Danish Energy Agency. 2015. European LED Market Evolution and Policy Impacts. místo neznámé : CLASP European Programme, 2015. Dedouchová, Marcela. 2001. Strategie podniku. Paha : C. H. Beck, 2001. 8071796034. Donnelly, jr., James H., Gibson, James L. a Ivancevich, John M. 1997. Management. Praha : Grada Publishing, a.s., 1997. 8071694223. Dow Corning Corporation. 2013. Lighting Solutions. DOW CORNING: We help you invent the future. [Online] Dow Corning Corporation, 18. 3 2013. [Citace: 28. 3 2015.] https://www.dowcorning.com/content/news/Lightfair_Int_2013.aspx. 60
Doz, Yves a Kosonen, Mikko. 2011. Dynamická strategie. Praha : Management Press, a.s., 2011. 9788072612277. Dvořáková, Zuzana. 2007. Management lidských zdrojů. Praha : C. H. Beck, 2007. 978-80-7179893-4. E15. 2013. E15. Orbán: Euro nejdříve za 30 let, pokud bude stále existovat. [Online] Mladá fronta a. s., 21. 11 2013. [Citace: 28. 3 2015.] http://zpravy.e15.cz/zahranicni/politika/orban-euro-nejdrive-za30-let-pokud-bude-stale-existovat-1039944. Eades, Keith M a Sullivan, Timothy T. 2014. The collaborative sale: solution selling in a buyer driven world. New Jersey : Wiley & Sons, Inc., 2014. 978-111-8872-420. Eades, Keith M. 2003. The New Solution Selling: The Revolutionary Sales Process That is Changing the Way People Sell. Maidenhead : McGraw-Hill Companies, Inc., 2003. 978-0071435390. eceee. 2014. New report reveals rapid development of LED lamps and shortcomings of estimated ecodesign savings. europen council for an energy efficient economy. [Online] eceee, 23. 11 2014. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.eceee.org/all-news/press/2014/rapid-development-LED-lamps. Escritt, Thomas. 2014. Philips spins off lighting components businesses. REUTERS. [Online] Thomson Reuters, 30. 6 2014. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.reuters.com/article/2014/06/30/usphilips-restructuring-idUSKBN0F50F120140630. European union. 2008. Member States approve the phasing-out of incan-descent bulbs by 2012. European commission. [Online] European union, 8. 12 2008. [Citace: 30. 11 2014.] http://europa.eu/rapid/press-release_IP-08-1909_en.htm?locale=en. Eurostat. 2015b. Final consumption expenditure of households, by consumption purpose. Eurostat. [Online] Eurostat, 2015b. [Citace: 28. 3 2015.] http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/refreshTableAction.do?tab=table&plugin=1&pcode=tsdpc520&langu age=en. —. 2015a. HICP - inflation rate. Eurostat. [Online] Eurostat, 2015a. [Citace: 28. 3 2015.] http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tec00118&plugin=1 . —. 2015c. Population on 1 January. 2015c. —. 2015d. Real GDP per capita, growth rate and totals. Eurostat. [Online] Eurostat, 2015d. [Citace: 28. 3 2015.] http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/refreshTableAction.do?tab=table&plugin=1&pcode=tsdec100&langu age=en. FMC Serivs s.r.o. 2015. Co je merchandising? FMC Serivs s.r.o. [Online] FMCServis.eu, 2015. [Citace: 7. 2 2015.] http://www.fmcservis.eu/merchandising-salespromotion/co-je-merchandising/. Forbis, John L. a Mehta, Nitin T. 2000. Delivering value to customers - Economic value to the customer. Insights & Publications. [Online] McKinsey & Company, 6 2000. [Citace: 18. 1 2015.] Gála, Libor, Pour, Jan a Šedivá, Zuzana. 2009. Podniková informatika. Praha : Grada Publishing, 2009. 978 80 247 2615 1. Golub, Harvey a Henry, jane. 2000. Delivering value to customers - Market strategy and the pricevalue model. Insights & Publications. [Online] McKinsey & Company, 6 2000. [Citace: 18. 1 2015.] http://www.mckinsey.com/insights/strategy/delivering_value_to_customers. Grant, Robert M. 2013. Contemporary Strategy Analysis. Chichester : John Wiley & Sons Ltd, 2013. 9781119941880. 61
Grasseová, Monika. 2012. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno : Computer Press, 2012. 9788026500322. GreenBiz Group - GreenBiz.com. 2010. German Businessman Imports 'Heatballs' to Dodge EU Light Bulb Ban. GreenBiz. [Online] 19. 10 2010. [Citace: 30. 11 2014.] http://www.greenbiz.com/news/2010/10/19/german-businessman-imports-heatballs-dodge-eulightbulb-ban. Habel, Jiří, a další. 2013. Světlo a osvětlování. Praha : FCC Public s.r.o., 2013. 978-80-86534-21-3. Hesková, Marie. 2006. Category management. Praha : Profess Consulting s.r.o., 2006. 8072590499. Hoffmann, Nicolas. 2013. Loyalty Schemes in Retailing : A Comparison of Stand-alone and Multipartner Programs. Frankfurt am Main : Peter Lang AG, 2013. 9783631638804. Interbrand. 2014. Rankings. Interbrand. [Online] Interbrand, 2014. [Citace: 20. 12 2014.] http://www.bestglobalbrands.com/2014/ranking/. Jakubíková, Dagmar. 2013. Strategický marketing - Strategie a trendy. 2. Praha : GRADA Publishing, a.s., 2013. str. 362. 9788024746708. jamie. 2008. EU to ban inefficient light bulbs. Eventually. Sort of. Greenpeace. [Online] 12. 12 2008. [Citace: 30. 11 2014.] http://www.greenpeace.org.uk/blog/climate/eu-ban-inefficient-light-bulbseventually-sort-20081212. Jindra, Jiří. 1996. Obchodní firmy: Mezinárodní retailing. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1996. 8070799188. Johnson, Gerry, Scholes, Kevan a Whittington, Richard. 2007. Exploring Corporate Strategy. 8. Harlow : Financial Times: Prentice Hall, 2007. str. 664. 9780273711919. Karlíček, Miroslav. 2013. Základy marketingu. Praha : Grada Publishing, 2013. 978-80-247-4208-3. Kislingerová, Eva. 2007. Manažerské finance. Praha : C. H. Beck, 2007. 978-80-7179-903-0. Koninklijke Philips N.V. 2014f. Ambilight + hue. Meet hue. [Online] Philips, 2014f. [Citace: 30. 11 2014.] http://www2.meethue.com/en-us/support/ambilight-plus-hue/. —. 2015c. Awards. About Philips. [Online] Koninklijke Philips N.V., 2015c. [Citace: 22. 3 2015.] http://www.design.philips.com/about/design/designnews/awards/index.page. —. 2015d. Financial Statements. Philips Annual Report 2014. [Online] 2015d. [Citace: 21. 3 2015.] http://www.2014.annualreport.philips.com/#!/home/tab=tab:7/. —. 2014e. hue. Meet hue. http://www2.meethue.com/en-xx/.
[Online]
Philips,
2014e.
[Citace:
30.
11
2014.]
—. 2014g. Hue beyond. Mett hue. [Online] Philips, 2014g. [Citace: 30. 11 2014.] http://www2.meethue.com/en-us/the-range/hue-beyond/. —. 2013a. Lighting world first: Philips breaks. Eidhoven : autor neznámý, 2013a. —. 2015b. Performance highlights. Philips Annual report 2014. [Online] Koninklijke Philips N.V., 2015b. [Citace: 21. 3 2015.] http://www.2014.annualreport.philips.com/#!/performance-highlights/. —. 2014c. Philips and salesforce.com team up to reshape healthcare delivery. Philips: Research and exploration. [Online] Philips, 2014c. [Citace: 7. 12 2014.] http://www.usa.philips.com/healthcareinnovation/research-and-exploration/digital-health-platform. —. 2012. Philips Annual Report 2011. místo neznámé : Koninklijke Philips N.V., 2012. 62
—. 2013b. Philips Annual Report 2012. místo neznámé : Koninklijke Philips N.V., 2013b. —. 2014a. Philips Annual Report 2013. Performance Highlights. [Online] Koninklijke Philips N.V., 2014a. [Citace: 3. Květen 2014.] http://www.annualreport2013.philips.com/content/en/performance_highlights.html. —. 2015a. Philips Annual Report 2014. Philips Annual Report 2014. [Online] 2015a. [Citace: 21. 3 2015.] www.philips.com/annualreport2014. —. 2014d. Philips to set up stand-alone company consisting of its Lumileds and Automotive lighting businesses to accelerate growth and scale. Philips News Center. [Online] Koninklijke Philips N.V., 30. 6 2014d. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.newscenter.philips.com/main/standard/news/press/2014/20140630-philips-to-set-up-standalone-company-consisting-of-its-lumileds-and-automotive-lighting-businesses-to-accelerate-growthand-scale.wpd#.VRbg2fnF_9w. —. 2014b. Profil společnosti. PHILIPS. [Online] Koninklijke Philips N.V., 2014b. [Citace: 3. Květen 2014.] http://www.philips.cz/about/company/companyprofile.page. —. 2014e. Vision and Strategy. Philips. [Online] Koninklijke Philips N.V., 2014e. [Citace: 9. 5 2015.] Kotler, Philip. 2007. Marketing management. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 9788024713595. Kovář, František. 2008. Strategický management. Praha : Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 9788086730332. Kužník, Jan a Nývlt, Václav. 2013. Na Pražském hradě se rozsvítilo. Zapnuli 10 tisíc nových LED žárovek. technet.cz. [Online] MAFRA, a.s., 5. 6 2013. [Citace: 6. 4 2015.] http://technet.idnes.cz/prazsky-hrad-zarovky-panasonic-d3h/tec_technika.aspx?c=A130605_144649_tec_technika_nyv. KV. 2014. ČNB a ministerstvo financí nyní vládě nedoporučují přijmout euro. Hospodářské Noviny. [Online] Economia, a.s., 12. 12 2014. [Citace: 28. 3 2015.] http://byznys.ihned.cz/c1-63250440-cnb-aministerstvo-financi-nyni-vlade-nedoporucuji-prijmout-euro. Labaye, Eric, a další. 2013. A new dawn: Reigniting growth in Central and Eastern Europe. místo neznámé : McKinsey Global Institute, 2013. LEAN learnings. Vermeulen, Danie. 2009. Christchurch : Academy Publishing, 2009, Auckland Today. Lednický, Václav. 2006. Strategické řízení. 1. Ostrava : Repronis Ostrava, 2006. str. 154. 8073291312. Lhotský, Jan. 2010. Strategický management: Jak zajistit budoucí úspěch podniku. Computer Press, a.s. : Praha, 2010. 9788025132951. Lightway s.r.o. 2010. Co jsou to světlovody. lightway: křišťálové světlovody. [Online] Lightway s.r.o., 2010. [Citace: 6. 4 2015.] http://www.lightway.cz/denni-svetlo/co-jsou-to-svetlovody/. Lin, Jessie. 2012. Key trends in the development of LED lighting technology. Taipei : DIGITIMES Research, 2012. Lin, Judy. 2014. Commercial Lighting Penetration Rate Could Reach 23% in 2014, says LEDinside. LEDInside. [Online] LEDInside, 30. 5 2014. [Citace: 23. 11 2014.] http://www.ledinside.com/intelligence/2014/5/commercial_lighting_penetration_rate_could_reach_23 _in_2014.
63
Loxone. 2015. Loxone chytrý dům. Loxone. [Online] Loxone, 2015. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.loxone.com/cscz/start.html. Lukášková, Růžena. 2010. Organizační kultura a její změna. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. 978-80-247-2951-0. MarketLine. 2012. MarketLine Industry Profile: Global retailing. London : MarketLine, 2012. 01992135. McKinsey & Company. 2008. Enduring Ideas: The SCP Framework. Insights & Publications. [Online] McKinsey & Company, 2008. [Citace: 10. 1 2015.] http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_scp_framework. McKinsey & Company, Inc. 2012. Lighting the way: Perspectives on the global lighting market. místo neznámé : McKinsey & Company, Inc., 2012. Morrison, Kimberlee. 2015. E-Commerce is the New Retail Storefront. SocialTimes. [Online] SocialTimes, 13. 3 2015. [Citace: 25. 4 2015.] http://www.adweek.com/socialtimes/e-commerce-isthe-new-retail-storefront-infographic/616879. Mulani, Ayesha. 2015. Gloabl LED lighting market shares, strategies and forecasts 2020 shared in new research report. WhaTech. [Online] WhaTech, 20. 3 2015. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.whatech.com/market-research-reports/press-release/consumer/47579-gloabl-led-lightingmarket-shares-strategies-and-forecasts-2020-shared-in-new-research-report. OSRAM Licht AG. 2014. OSRAM: Annual report 2014. Munich : OSRAM Licht AG, 2014. PennWell Corporation. 2014. Ikea stores will only sell LED lighting by 2016. LEDs Magazine. [Online] PennWell Corporation, 2014. [Citace: 29. 3 2015.] http://www.ledsmagazine.com/articles/iif/2012/10/ikea-stores-will-only-sell-led-lighting-by2016.html. Perloff, Jeffrey M., Karp, Larry S. a Golam, Amos. 2007. Estimating Market Power and Strategies. New York : Cambridge University Press, 2007. 9780521011143. Peters, Laura. 2011. LEDs MAGAZINE. Lighting market report predicts strong growth for LED lighting. [Online] PennWell Corporation, 2011. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.ledsmagazine.com/articles/print/volume-8/issue-9/features/lighting-market-reportpredicts-strong-growth-for-led-lighting-magazine.html. Pirožek, Petr. 2014. kurz MKH_MEMA: Mezinárodní obchod. [Prezentace Powerpoint] Brno : Masarykova Univerzita, 2014. Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York : Simon and Schuster Inc., 1985. str. 592. 0684841460. —. 1998. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York : The Free Press, 1998. 0684841487. Prodhan, Georgina. 2015. Osram to separate from lamps and focus on automotive. Reuters. [Online] Thomson Reuters, 21. 4 2015. [Citace: 25. 4 2015.] http://www.reuters.com/article/2015/04/21/usosram-licht-divestiture-idUSKBN0NC1NG20150421. Proměny současného životního stylu a chování zákazníků v nákupních centrech. Foret, Miroslav. 2006. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2006. Firma a konkurenční prostředí 2006. Sv. 6. 8073021196.
64
Roggio, Armando. 2014. Using the BCG Matrix for Ecommerce Marketing Decisions. Definit Ecommerce. [Online] 14. 5 2014. [Citace: 4. 4 2015.] http://definitecommerce.com/using-bcg-matrixecommerce-marketing-decisions/. Rondolat, Eric, van Schooten, René a Huntington, Amy. 2014. Lighting Solutions Opportunity. Philips Capital Market Day 2014. [Online] 23. 9 2014. [Citace: 21. 3 2015.] http://www.philips.com/sites/philipsglobal/about/investor/investor/analystdays/20140923_capitalmark etsday.page. Salesforce.com, Inc. 2014. What is cloud computing? SalesForce. [Online] Salesforce.com, Inc., 2014. [Citace: 3. Květen 2014.] http://www.salesforce.com/cloudcomputing/. SAP AG. 2005. SAP NetWeaver As a Strategic Business Intelligence Platform. Scribd.com. [Online] 2005. [Citace: 3. Květen 2014.] http://www.scribd.com/doc/22012698/SAP NetWeaver%C2%AE As a Strategic Business Intelligence Platform. Sedláček, Jaroslav. 2011. Finanční analýza podniku. Brno : Computer Press, a.s., 2011. 9788025133866. Sedláčková, Helena a Buchta, Karel. 2006. Strategická analýza. 2. Praha : C. H. Beck, 2006. 9788071793670. Sedláčková, Helena. 2007. Trendy v chápání zdrojů podniku při tvorbě strategie podniku. Acta Oeconomica Pragensia. 2007, Sv. 2, 15. Srpová, Jitka a Řehoř, Václav. 2010. Základy podnikání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2010. 97880-247-3339-5. Statista Inc. 2013. Estimated LED penetration of the global lighting market from 2010 to 2020. Statista. [Online] Statista Inc., 31. 12 2013. [Citace: 23. 11 2014.] http://www.statista.com/statistics/246030/estimated-led-penetration-of-the-global-lighting-market/. Synek, Miloslav. 2011. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 978-80-2473494-1. —. 2006. Podniková ekonomika. Praha : C. H. Beck, 2006. 80-7179-892-4. Štrach, Pavel. 2009. 9788024729879.
Mezinárodní
management.
Praha :
Grada
Publishing,
a.s.,
2009.
Šuleř, Oldřich. 2008. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. Brno : Computer Press, a.s., 2008. 9788025123164. Taylor, Gerald. 2008. Lean Six Sigma Service Excellence H/C : A Guide to Green Belt Certification and Bottom Line Improvement. Plantation : J. Ross Publishing Inc., 2008. str. 310. 9781604270068. The application of PEST analysis based on EBRD and IBRD methodology. Halík, Jaroslav. 2012. 3, Praha : autor neznámý, 2012, Central European Business Review, Sv. 1, stránky 14-21. 1805-4862. The Financial Times Ltd. 2014. FT.com. Equities - Philips Electronics. [Online] The Financial Times Ltd., 2. Květen 2014. [Citace: 3. Květen 2014.] http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Summary?s=PHIA:AEX. The five competitive forces that shape strategy. Porter, Michael E. 2008. 1, Cambridge : Harvard business review, 2008, Harvard Business Review, Sv. 86, stránky 25-40. The outsourcing of primary activities: theoretical analysis and propositions. Strange, Roger. 2011. 2, London : Springer US, 1. 5 2011, Journal of Management & Governance , Sv. 15, stránky 249-269. 1572-963X. 65
Tibken, Shara a Musil, Steven. 2014. Apple, Samsung agree to bury overseas litigation ax. cnet. [Online] cnet, 5. 8 2014. [Citace: 18. 1 215.] http://www.cnet.com/news/apple-samsung-agree-to-buryoverseas-litigation-ax/. Trefis team. 2015. Rising Competition Can Reduce Cree's LED Market Share, Lowering Its Valuation. Forbes. [Online] Forbes, 20. 3 2015. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/03/20/rising-competition-can-reduce-crees-ledmarket-share-lowering-its-valuation/2/. Tureckiová, Micheala. 2007. Organizační chování. Praha : Mowshe s.r.o., 2007. 978-80-239-9191-8. Tyll, Ladislav. 2014. Podniková strategie. Praha : C. H. Beck, 2014. 9788074005077. Underhill, Paco. 2002. Proč nakupujeme: Jak merchandising ovlivňuej nákupní rozhodnutí a zvyšuje prodej. Praha : Management Press, a.s., 2002. 8072610554. van Daalen, Robin a Ballard, Ed. 2015. Philips Warns Again on CT-Scanner Production Delays. The Wall Street Journal. [Online] Dow Jones & Company, 13. 1 2015. [Citace: 22. 3 15.] http://www.wsj.com/articles/philips-says-ct-scanner-production-delay-will-hit-full-year-earnings1421136480. Veber, Jaromír a kol. 2009. Management: Základní moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. Praha : Management Press, 2009. 9788072612000. Vijay, Shonika. 2014. Integrated vs. Non-Integrated Luminaires. Strategies Unlimited. [Online] PennWell, 30. 10 2014. [Citace: 30. 11 2014.] http://www.strategiesu.com/articles/2014/10/integrated-vs-non-integrated-luminaires.html. Vochozka, Marek. 2011. Metody komplexního hodnocení podniku. Praha : GRADA Publishing, a.s., 2011. 9788024736471. Wang, Ben. 2013. New Trends and Competition Status of International Outsourcing Industry. BEYONDSOFT: Beyond your expectations. [Online] Beyondsoft Corporation, 2013. [Citace: 3. 1 2015.] http://www.beyondsoft.com/insights/node/61. Warendorf, Hans, Thomas, Richard a Curry-Sumner, Ian. 2009. The Civil Code of Netherlands. Alphen aan den Rijn : Kluwer Law International, 2009. 978-90-411-2766-2. Whelan, M. 2013. LEDs and OLEDs. Edison Tech Center. [Online] Edison Tech Center, 2013. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.edisontechcenter.org/LED.html. Wright, Maury. 2014. Acuity brings OLED lighting to consumer retail channels. LEDs Magazine. [Online] PennWell Corporation, 17. 12 2014. [Citace: 6. 4 2015.] http://www.ledsmagazine.com/articles/iif/2014/12/acuity-brings-oled-lighting-to-consumer-retailchannels.html. X-Rates. 2015. Rates tables. X-Rates. [Online] X-Rates, 2015. [Citace: 28. 3 2015.] http://www.xrates.com/table/?from=EUR&amount=1.00. Yanfeng, Qian. 2009. Changing shopping habits drive sales of energy-efficient bulbs. China today. [Online] 18. 5 2009. [Citace: 30. 11 2014.] http://www.chinadaily.com.cn/bizchina/200905/18/content_7786058.htm. Zamazalová, Marcela. 2010. Marketing. Praha : C. H. Beck, 2010. 978-80-7400-115-4. Zuzák, Roman. 2011. Strategické řízení podniku. Praha : Grada Publishing, a.s., 2011. 9788024740089.
66
9. Seznam příloh Příloha 10.1 Finanční výkazy................................................................................................................. 68 Příloha 10.2 Možné scénáře vývoje EU ban wave 6 .............................................................................. 73 Příloha 10.3 Cenový průzkum................................................................................................................ 75 Příloha 0 Tato příloha není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností. Párová srovnání pro analýzu SWOT ...................................................................................................... 75 Příloha 0 Tato příloha není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností. Odhady budoucího vývoje obchodních výsledků .................................................................................. 75 Příloha 10.6 Vyňaté teoretické kapitoly ................................................................................................. 76 Příloha 10.7 Vyňaté praktické kapitoly .................................................................................................. 83
67
10. Přílohy 10.1
Finanční výkazy
10.1.1 Výkaz zisků a ztrát 2012
2013
2014
Sales Cost of sales
22 234 -13505
21 990 -12 653
21 391 -13 185
Gross margin
8 729
9 337
8 206
-5240 -1 724 -847 272 -598
-5 057 -1 659 -825 -28 122 -35
-5 124 -1 635 -747 -3 63 -274
592
1 855
486
Financial income Financial expenses
106 -435
70 -400
114 -415
Income before taxes
263
1 525
185
Income tax expense
-218
-466
-26
45
1 059
159
Results relating to investments in associates: - Company's participation in income - Other results
-5 -206
5 -30
30 32
Income (loss) from continuing operations
-166
1 034
221
Discontinued operations - net of income tax
136
138
190
Net income (loss)
-30
1 172
411
Attribution of net income (loss) Net income (loss) attributable to Koninklijke Philips N.V. shareholders Net income (loss) attributable to non-controlling interests (Koninklijke Philips N.V., 2015d)
-35 5
1 169 3
415 -4
Selling expenses Research and development expenses General and administrative expenses Impairment of goodwill Other business income Other business expenses Income from operations
Income after taxes
10.1.2 Rozvaha Assets 2013 Non-current assets Property, plant and equipment:
68
2014
- At cost - Less accumulated depreciation
7 692 -4 912
Goodwill Intangible assets excluding goodwill: - At cost - Less accumulated amortization
6 844 -4 749 2 780
2 095
6 504
7 158
7 638 -4 376
8 020 -4 652 3 262 144
3 368 177
Investments in associates
161
157
Other non-current financial assets
496
462
1 675
2 460
Other non-current assets
63
69
Total non-current assets
15 085
15 946
3 240
3 314
10
125
Other current assets
354
411
Derivative financial assets
150
207
70
140
Non-current receivables
Deferred tax assets
Current assets Inventories Current financial assets
Income tax receivable Receivables: - Accounts receivable - net - Accounts receivable from related parties - Other current receivables
4 420 39 219 4 678
4 723
507
1 613
2 465
1 873
11 474
12 406
26 559 (Koninklijke Philips N.V., 2015d)
28 352
Assets classified as held for sale Cash and cash equivalents
Total current assets Total assets
4 476 14 233
Equity and liabilities 2013 Equity Shareholders' equity:
69
2014
Preference shares, par value EUR 0.20 per share: - Authorized: 2,000,000,000 shares (2013: 2,000,000,000 shares), issued none Common shares, par value EUR 0.20 per share: - Authorized: 2,000,000,000 shares (2012: 2,000,000,000 shares) - Issued and fully paid: 934,819,413 shares (2013: 937,845,789 shares) Capital in excess of par value Retained earnings Revaluation reserve Currency translation differences Available-for-sale financial assets Cash flow hedges
188 1 796 10 415 23 -569 55 24
Treasury shares, at cost 20,430,544 shares (2013: 24,508,022 shares)
187 2 181 8 790 13 229 27 -13
-718
-547 11 214
10 867
13
101
11 227
10 968
Long-term debt Long-term provisions Deferred tax liabilities Other non-current liabilities
3 309 1 903 76 1 568
3 712 2 500 107 1 838
Total non-current liabilities
6 856
8 157
592 368 143
392 857 102
Non-controlling interests Group equity Non-current liabilities
Current liabilities Short-term debt Derivative financial liabilities Income tax payable Accounts and notes payable: - Trade creditors - Accounts payable to related parties
2 458 4
2 495 4 2 462 2 830 651
2 499 2692 945
348
349
Other current liabilities
1 082
1391
Total current liabilities
8 476
9 227
26 559
28 352
Accrued liabilities Short-term provisions Liabilities directly associated with assets held for sale
Total liabilities and group equity (Koninklijke Philips N.V., 2015d)
10.1.3 Výkaz cashflow Cash flows from operating activities Net income (loss) Result of discontinued operations - net of income tax
70
2012
2013
2014
-30 -136
1 172 -138
411 -190
Adjustments to reconcile net income (loss) to net cash provided by operating activities: Depreciation and amortization Impairment of goodwill, investments in associates and other non-current financial assets Net gain (loss) on sale of assets Interest income Interest expense on debt, borrowings and other liabilities Income taxes expense Results from investments in associates (Increase) decrease in working capital Increase in receivables and other current assets (Increase) decrease in inventories (Decrease) increase in accounts payable, accrued and other current liabilities Increase in non-current receivables, other assets and other liabilities (Decrease) increase in provisions Other items Interest paid Interest received Dividends received from investments in associates Dividends paid to non-controlling interests Income taxes paid Net cash provided by operating activities
1 242 14 -141 -37 283 218 5 586 -109 18 677 -140 417 171 -270 34 15 -4 -341 1 886
1 177 38 -54 -54 258 466 25 -1 272 -500 -165 -607 -159 -194 299 -267 52 6 -7 -436 912
1 187 21 -83 -39 231 26 -62 590 -48 -77 715 -690 640 -242 -232 38 41 0 -344 1 303
Cash flows from investing activities Net capital expenditures Purchase of intangible assets Proceeds from sale of intangible assets Expenditures on development assets Capital expenditures on property, plant and equipment Proceeds from sales of property, plant and equipment Cash used for derivatives and current financial assets Purchase of other non-current financial assets Proceeds from other non-current financial assets Purchase of businesses, net of cash acquired Proceeds from sale of interests in businesses, net of cash disposed of Net cash used for investing activities
-241 -33 160 -311 -479 422 -45 -167 3 -261 -1 -712
-830 -49 0 -326 -482 27 -101 -13 14 -11 79 -862
-806 -114 0 -295 -437 40 -7 -81 107 -177 -20 -984
Cash flows from financing activities Proceeds from issuance (payments) of short-term debt Principal payments on long-term debt Proceeds from issuance of long-term debt Treasury shares transactions Dividend paid Net cash used for financing activities
133 -631 1228 -768 -255 -293
-285 -186 64 -562 -272 -1 241
-37 -333 69 -596 -292 -1 189
881
-1 191
-870
-183 40 -143
-68 -47 -115
105 88 193
Net cash (used for) provided by continuing and discontinued operations
738
-1 306
-677
Effect of changes in exchange rates on cash and cash equivalents
-51
-63
85
Net cash (used for) provided by continuing operations Cash flows from discontinued operations Net cash (used for) provided by operating activities Net cash (used for) provided by investing activities Net cash used for discontinued operations
71
Cash and cash equivalents at the beginning of the year Cash and cash equivalents at the end of the year (Koninklijke Philips N.V., 2015d)
3147 3 834
3834 2 465
2 465 1 873
10.1.4 Výkaz změn aktiv common shares
Balance as of Jan. 1, 2012
202
capital in excess of par value
813
Total comprehensive income (loss) Dividend distributed
total shareholders' equity
noncontrolling interests
12 890
70
7
45
-9
-1 690
12 328
34
12 362
-165
-16
-100
9
29
0
-243
5
-238
-259
Group equity
-17
0
-1 221
1 238
0
0
0
-47
-769
-816
-816
-22
-46
118
50
50
84
0
84
84
7
0
7
7
1 304
10 724
54
-93
54
20
-1 103
11 151
34
11 185
1 262
-31
-476
1
4
0
760
3
763
0
Share-based compensation plans
Income tax share-based compensation plans
191
Total comprehensive income (loss)
4
402
0
-678
-7
Purchase of treasury shares
-259 -5
-272
0
Movement in non-controlling interests Cancellation of treasury shares
treasury shares at cost
cash flow hedges
-687
Re-issuance of treasury shares
Dividend distributed
revaluation reserve
422
Purchase of treasury shares
Balance as of Dec. 31, 2012
retained earnings
6
Movement in non-controlling interests Cancellation of treasury shares
available -for-sale financial assets
currency translation differences
0
-5
-272 -24
-24
-780
787
0
0
-38
-631
-669
-669
-75
229
Re-issuance of treasury shares
-36
118
118
Share-based compensation plans
105
105
105
21
21
21
Income tax share-based compensation plans
Balance as of Dec. 31, 2013
188
1 796
Total comprehensive income (loss) Dividend distributed
3
433
23
-569
55
24
-718
11 214
13
11 227
-258
-10
798
-28
-37
0
465
-4
461
-729
-293
0
Movement in non-controlling interests Cancellation of treasury shares
10 415
-4
Purchase of treasury shares
-127
Re-issuance of treasury shares
0
-293 92
92
-529
533
0
0
-26
-688
-714
-714
-83
326
116
116
Share-based compensation plans
88
88
88
Income tax share-based compensation plans
-9
-9
-9
Balance as of Dec. 31, 2014
187
2 181
8 790
13
(Koninklijke Philips N.V., 2015d)
72
229
27
-13
-547
10 867
101
10 968
10.1.5 Přehled sektorů a hlavních zemí
sales 2014 Healthcare Consumer Lifestyle Lighting Innovation, Group & Services Inter-sector eliminations Philips Group 2013 Healthcare Consumer Lifestyle Lighting Innovation, Group & Services Inter-sector eliminations Philips Group 2012 Healthcare Consumer Lifestyle Lighting Innovation, Group & Services Inter-sector eliminations Philips Group
sales including intercompany
9 186 4 731 6 869 605
research and development expenses
9 209 4 739 6 927 934 -418 21 391
income from income operations from as a % of operations sales
cash flow before financing activities
-822 -263 -330 -220
456 520 185 -675
5,0% 11,0% 2,7% -
910 553 442 -1 586
-1 635
486
2,3%
319
-810 -268 -313 -268
1 315 429 413 -302
13,7% 9,3% 5,8% -
1 292 480 418 -2 140
-1 659
1 855
8,4%
50
10 005 -858 4 329 -256 7 366 -341 900 -269 -366 22 234 22 234 -1 724 (Koninklijke Philips N.V., 2015d)
1 026 400 -78 -756
10,3% 9,3% -1,1% -
1 298 413 314 -851
592
2,7%
1 174
21 391
9 575 4 605 7 145 665
9 600 4 622 7 211 977 -420 21 990
21 990
9 983 4 319 7 303 629
Možné scénáře vývoje EU ban wave 6
10.2
10.2.1 Upuštění od šestého stupně Pozvolný a přirozený vývoj směrem k LED. Rok
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Zásoba halogenových zdrojů
Ostatní retrofitní zásoba
LED retrofitní zásoba
LED retrofitní prodeje
Příkon prodávaných LED (pro 500 lm)
Spotřeba halogenových zdrojů (po 36 W)
Spotřeba ostatních retrofitních zdrojů (po 27 W)
Spotřeba LED retrofitní ch zdrojů
Spotřeba celkem
mil. ks
mil. ks
mil. ks
mil. ks
W
TWh/rok
TWh/rok
TWh/ro k
TWh/ro k
1,991 1,986 1,837 1,629 1,411 1,224 1,074 937 818 713 629
-
6 154 363 580 767 917 1,054 1,173 1,279 1,362
6 149 209 217 187 150 137 119 105 84
5.1 4.7 4.5 4.2 4.0 3.9 3.7 3.6 3.5 3.4
37.6 37.5 34.7 30.8 26.7 23.1 20.3 17.7 15.5 13.5 11.9
-
0.0 0.4 0.9 1.4 1.7 2.1 2.3 2.5 2.7 2.9
37.6 37.5 35.1 31.7 28.0 24.9 22.4 20.0 18.0 16.2 14.8
(CLASP, 2015b str. 26)
73
10.2.2 Šestý stupeň při zachování třídy B 50 % výměn světelných zdrojů přejde do třídy B a 50 % se rozdělí mezi kompaktní zářivky a LED zdroje. (CLASP, 2015b str. 18) Rok
Zásoba halogenových zdrojů
Ostatní retrofitní zásoba
LED retrofitní zásoba
LED retrofitní prodeje
Příkon prodávaných LED (pro 500 lm)
Spotřeba halogenových zdrojů (po 36 W)
Spotřeba ostatních retrofitních zdrojů (po 27 W)
Spotřeba LED retrofitní ch zdrojů
Spotřeba celkem
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
1,991 1,494 996 498 -
249 498 747 996 919 814 706 612 537 469
100 199 299 398 332 266 199 133 66 -
149 299 448 597 741 911 1,086 1,246 1,388 1,522
149 149 149 149 143 171 175 160 141 135
5.1 4.7 4.5 4.2 4.0 3.9 3.7 3.6 3.5 3.4
37.6 28.2 18.8 9.4 -
3.3 6.5 9.8 13.1 12.1 10.7 9.3 8.0 7.0 6.2
1.4 2.8 4.2 5.6 4.7 3.8 2.8 1.9 0.9 -
(CLASP, 2015b str. 27)
10.2.3 Šestý stupeň při posunu k třídě A Rok
Zásoba halogenových zdrojů
Ostatní retrofitní zásoba
LED retrofitní zásoba
LED retrofitní prodeje
Příkon prodávaných LED (pro 500 lm)
Spotřeba halogenových zdrojů (po 36 W)
Spotřeba ostatních retrofitních zdrojů (po 27 W)
Spotřeba LED retrofitní ch zdrojů
Spotřeba celkem
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
1,991 1,494 996 498 -
199 398 597 797 664 531 398 266 133 -
299 597 896 1,195 1,328 1,460 1,593 1,726 1,859 1,991
299 299 299 299 133 133 133 133 133 133
5.1 4.7 4.5 4.2 4.0 3.9 3.7 3.6 3.5 3.4
37.6 28.2 18.8 9.4 -
2.8 5.6 8.5 11.3 9.4 7.5 5.6 3.8 1.9 -
0.8 1.5 2.2 2.9 3.2 3.5 3.7 4.0 4.2 4.4
37.6 31.9 26.0 20.1 14.2 12.6 11.0 9.4 7.7 6.1 4.4
(CLASP, 2015b str. 27)
10.2.4 Odsun šestého stupně na rok 2017 a posun k třídě A Rok
Zásoba halogenových zdrojů
Ostatní retrofitní zásoba
LED retrofitní zásoba
LED retrofitní prodeje
Příkon prodávaných LED (pro 500 lm)
Spotřeba halogenových zdrojů (po 36 W)
Spotřeba ostatních retrofitních zdrojů (po 27 W)
Spotřeba LED retrofitní ch zdrojů
Spotřeba celkem
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
1,991 1,986 1,489 993 496 -
199 397 596 794 662 530 397 265 132
6 303 601 899 1,197 1,329 1,462 1,594 1,727 1,859
6 298 298 298 298 132 132 132 132 132
5.1 4.7 4.5 4.2 4.0 3.9 3.7 3.6 3.5 3.4
37.6 37.5 28.2 18.8 9.4 -
2.8 5.6 8.4 11.3 9.4 7.5 5.6 3.8 1.9
0.0 0.7 1.5 2.1 2.7 3.0 3.3 3.5 3.8 4.0
37.6 37.5 31.7 25.9 19.9 14.0 12.4 10.8 9.1 7.5 5.9
(CLASP, 2015b str. 28)
74
10.2.5 Odsun šestého stupně na rok 2018 a zachování třídy B 40 % zdrojů bude vyměněno za halogeny třídy B, ostatní se rozdělí mezi kompaktní zářivky a LED zdroje. Rok
Zásoba halogenových zdrojů
Ostatní retrofitní zásoba
LED retrofitní zásoba
LED retrofitní prodeje
Příkon prodávaných LED (pro 500 lm)
Spotřeba halogenových zdrojů (po 36 W)
Spotřeba ostatních retrofitních zdrojů (po 27 W)
Spotřeba LED retrofitní ch zdrojů
Spotřeba celkem
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
1,991 1,986 1,837 1,339 841 343 -
199 398 597 735 678 601 521 452
119 239 358 441 375 308 242 175
6 154 334 513 692 816 939 1,082 1,229 1,364
6 149 179 179 179 124 123 143 147 135
5.1 4.7 4.5 4.2 4.0 3.9 3.7 3.6 3.5 3.4
37.6 37.5 34.7 25.3 15.9 6.5 -
2.6 5.2 7.8 9.6 8.9 7.9 6.8 5.9
1.7 3.4 5.1 6.2 5.3 4.4 3.4 2.5
(CLASP, 2015b str. 28)
10.2.6 Odsun šestého stupně na rok 2018 a posun k třídě A Rok
Zásoba halogenových zdrojů
Ostatní retrofitní zásoba
LED retrofitní zásoba
LED retrofitní prodeje
Příkon prodávaných LED (pro 500 lm)
Spotřeba halogenových zdrojů (po 36 W)
Spotřeba ostatních retrofitních zdrojů (po 27 W)
Spotřeba LED retrofitní ch zdrojů
Spotřeba celkem
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
1,991 1,986 1,837 1,378 919 459 -
184 367 551 735 612 490 367 245
6 154 430 705 981 1,257 1,379 1,502 1,624 1,746
6 149 276 276 276 276 122 122 122 122
5.1 4.7 4.5 4.2 4.0 3.9 3.7 3.6 3.5 3.4
37.6 37.5 34.7 26.0 17.4 8.7 -
2.6 5.2 7.8 10.4 8.7 6.9 5.2 3.5
0.0 0.4 1.0 1.6 2.2 2.8 3.0 3.3 3.5 3.7
37.6 37.5 35.1 29.7 24.2 18.7 13.2 11.7 10.2 8.7 7.2
(CLASP, 2015b str. 29)
10.3
Cenový průzkum
Tato příloha není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
10.4
Párová srovnání pro analýzu SWOT
Tato příloha není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
10.5
Odhady budoucího vývoje obchodních výsledků
Tato příloha není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
75
10.6
Vyňaté teoretické kapitoly
10.6.1 Klasifikace a scénáře u vhodnosti strategií Pro vyhodnocení vhodnosti lze užít klasifikace (kdy jsou varianty porovnávány dle předem stanovených kritérií) nebo scénáře (které vyhodnocují strategie v rámci možných budoucích stavů, situací a změn, čímž zjišťují jejich obstojnost). Při klasifikaci se pak využívají metody vícekriteriální analýzy a manažerského rozhodování68. (Dedouchová, 2001 stránky 119-120) Částečným průnikem klasifikací a scénářů může být využití rozhodovacích stromů – ty pracují s různými scénáři a faktory, které definují rozhodnutí v jednotlivých fázích jejich vývoje (který začíná současným stavem). Umožňují také snadné mapování více-etapových strategických rozhodnutí a jejich možných řešení. (Tyll, 2014 stránky 236-238)
10.6.2 Rizika u přijatelnosti strategií K vyhodnocení jsou užívány rozhodovací matice nebo simulační modely69 – méně, resp. více sofistikované metody. (Dedouchová, 2001 stránky 125-130) Citlivostní analýza ve spojení s rozhodovací maticí prakticky propojuje pravděpodobnosti s možnými důsledky, díky čemuž je možné získat očekávané rozpětí s jeho pravděpodobnostmi, případně finální průměrnou hodnotu. (Tyll, 2014 stránky 238-242)
10.6.3 Zavádění podnikové strategie podrobněji Podnikatelské strategie jednotlivých organizačních jednotek společnosti70 by měly (v návaznosti na komplexní strategii podniku) zajistit především (Lednický, 2006 str. 107):
Dostatečnou úroveň výkonnosti k dosažení plánovaných strategických cílů a hospodářských výsledků, patřičnou úroveň konkurenceschopnosti v oboru a trzích, ve kterých firma působí, efektivnost a produktivitu výkonu podnikatelských aktivit firmy.
Často se při zavádění strategií firmám stává, že některé jejich záměry nejsou dotažené do konce. Přenos na nižší úrovně je nedostatečný nebo operativní kroky jsou nedostačující k naplnění cíle, resp. svého potenciálu. Jedním z možných řešení může být metoda BSC71. Ta totiž již při přípravě strategie nutí nastavit kontrolovatelná měřítka. Nejen finanční, ale také další indikátory úspěchu. Stává se tak nejen nástrojem controllingovým, ale také plánovacím. S velkým významem v přípravném i realizačním období. Hodnota metody v rámci získávání zpětné vazby je zřejmá. (Veber, a další, 2009 str. 540) Dedouchová (2001 stránky 169-180) se potom podrobně zabývá konflikty, které při zavádění strategie nejčastěji vznikají. Od konfliktů potenciálních po ty zjevné. Nejdůležitější je však mít při procesu realizace (přípravy realizace) na paměti, že sebelépe připravená strategie se s největší pravděpodobností setká s překážkami, interními lobbisty a dalšími faktory. Ty budou její uskutečnění znesnadňovat a je na vedení firmy, jak se na to připraví. 68
Některé z těchto metod jsou naznačené v podkapitole 10.6.12 přílohy. U simulačních modelů se postupuje po následujících krocích: identifikace problému a určení cílů – vymezení faktorů, zpětných vazeb a hranic systému – stanovení modelu – kvantifikace modelu – simulace chování ekonomického systému pomocí modelu – testování modelu – zpřesnění modelu – experiment s modelem – vyhodnocení výsledků simulace modelu – realizace rozhodnutí. 70 Podnikatelské strategie dílčích organizačních jednotek jsou snahou dosáhnout úspěchu správným odhadem místa a doby vzniku podnikatelské příležitosti. A to za využití aktuálních schopností podniku, při akceptovatelné míře rizika k získání vznikající příležitsoti. A při ochraně vlastního tržního postavení. (Lednický, 2006 str. 107) 71 Metoda Ballanced Scorecard vychází z nastavených cílů a strategií (může být i součástí jejich vytváření). Ty dává do propojených souvislostí, stanovuje měřítka a cílové hodnoty, určuje akční projekty a vše zapojuje do běžného systému organizace. Pro správnou realizaci tohoto postupu je nezbytné formulovat měřitelné cíle. Dekomponovat tyto cíle až na nejnižší úrovně organizace. Výkony na všech úrovních musí být možné objektivně měřit. Je třeba pracovat s informacemi, které mají přímou vazbu na všechny realizované aktivity. A tyto aktivity musí být možné charakterizovat pomocí indikátorů, které budou přímo napojené na strategická rozhodnutí a cíle. Budou je vyjadřovat. (Veber, a další, 2009 str. 541) 69
76
Taktické a operativní plány při zavádění strategie Jak se směrem od top managementu snižuje organizační úroveň, rychle narůstá množství cílů a dílčích plánů. Výše zmíněná integrita je tak zcela na místě. Plány nižších úrovní by měly obsahovat (Donnelly, jr., a další, 1997 stránky 246-247):
Vlastní cíle, vycházející z celopodnikové strategie. Prognózy, jako podrobnější předpovědi a varianty dění v daném odvětví/kategorii. Pravděpodobně na nich jsou založeny doporučení a informace podávané k vytvoření celopodnikové strategie. Strategie, taktiky, programy, vlastní cesty, jak dosáhnout stanovených cílů.
10.6.4 Podrobněji o podnikových zdrojích Grant (2013 stránky 127-131) využívá dělení na hmotné (hmatatelné)72 a nehmotné (nehmatatelné)73 zdroje, přičemž přidává kategorii třetí – lidské zdroje. Zároveň zdůrazňuje, že cílem analýzy zdrojů není jen jejich absolutní vypočtení (evidence), ale zjištění jejich potenciálu – konkurenční výhody. Hlavní otázky, které bychom si podle autora měli klást, jsou:
Jaké existují možnosti k ekonomizaci využití těchto zdrojů? Jaké jsou možnosti k využívání stávajících zdrojů výnosnějším způsobem?
Sedláčková (2007 stránky 110-114) navrhuje, zaměřit se především na organizaci a vazby firemních zdrojů. V nich totiž spatřuje možnou zásadní konkurenční výhodu. Zároveň je dobré jako vlastnosti zdrojů evidovat jejich významnost, vzácnost, životnost, napodobitelnost a mobilitu. Pro konkurenci může být snadné napodobit faktické vlastnosti nebo strukturu podnikových zdrojů. Jejich využití (kompetence k jejich využití) a vzniklé vazby (a organizace kolem nich) se může ale stát zásadní předností dané společnosti. Dále lze z podnikových zdrojů a dovedností vyčlenit tzv. prahové74 zdroje a dovednosti. Tedy ty, které jsou naprosto nezbytné pro fungování podniku. Na rozdíl od takových aktiv, která mají především strategický význam nebo zlepšují konkurenceschopnost. Důležité je zároveň poznamenat, že „práh“ těchto podnikových zdrojů se mění (například práh pro využití IT jako faktoru konkurenceschopnosti a podnikové nezbytnosti). Také může být třeba přistoupit k nejrůznějším kompromisům, aby těchto úrovní bylo dosaženo pro různé zákazníky. (Johnson, a další, 2007 stránky 96-97) Ať už se bude jednat o kompromisy s dalšími „prahy“ nebo o vyvažování mezi prahovými a strategickými vlastnostmi. Zmiňovanou konkurenční výhodu schopností při exploataci zdrojů ještě dále podporuje koncept nazývaný Organisational knowledge. Tedy nejen zdroje a organizační schopnosti, ale také zkušenosti a individuální dovednosti, které jsou využívány a které společnost kumuluje. (Johnson, a další, 2007 stránky 107-109) Záleží potom na firemní kultuře, jakým způsobem s takovými znalostmi zachází, jak je ukládá, předává a formalizuje. Jednoznačně jsou ale zásadní strategickou položkou (aktivem) daného podniku. Každopádně Knowledge Based View se stává další úrovní přístupu k podnikovým zdrojům a jejich využití (Grant, 2013 stránky 162-164).
72
Sedláčková (2007 str. 110) jmenuje zvlášť také zdroje finanční, které Grant řadí právě do této kategorie hmotných – hmatatelných zdrojů. 73 Také nazývané jako intelektuální kapitál (Johnson, a další, 2007 str. 95). 74 Treshold resources and competencies.
77
10.6.5 Způsoby finanční analýzy Finanční analýza může mít podobu fundamentální nebo technickou. Fundamentální75, neboli kvalitativní, analýza je velmi rozsáhlá. Zabývá se ekonomickými i neekonomickými údaji, využívá odborníků z daného odvětví, sleduje aktuální situaci i trendy. Spadají do ní i SWOT analýzy, analýzy portfolia, BCG matice, ale i Balanced scorecard a další. V této verzi je třeba drobnohledu podrobit i makroekonomické a mikroekonomické prostředí, zohlednit fázi života podniku nebo jiné než hlavní ekonomické cíle (tedy cíle ostatních stakeholderů podniku). (Sedláček, 2011 str. 7) Fundamentální analýza se tedy obrací se svým hodnocením ke všem uživatelům, mezi které patří investoři, banky, stát a jeho orgány, zákazníci a dodavatelé, konkurence (externí), ale i manažeři, odboráři nebo zaměstnanci (interní). Tento způsob hodnocení podniku zpravidla nepoužívá standardizované kvantitativní metody (pokud vůbec nějaké vyhledává) a opírá se o slovní hodnocení a kvalitativní výsledky. (Sedláček, 2011 stránky 8-9) Kvalitativní metody finanční analýzy poskytují rámec76, do kterého je možné zasadit kvantitativní standardizované výsledky analýzy technické (Sedláček, 2011 str. 9). Její uživatelé (technické analýzy) jsou shodní s těmi u metod kvalitativních. Mezi jejich vstupy ale v zásadě patří finanční výkazy jako rozvaha, výkaz zisků a ztrát, výkaz cash flow – celkově účetní závěrka. Ať už řádná (na konci účetního období), mimořádná (též závěrečná, ale z jiného důvodu než je konec období) nebo mezitímní (není závěrečná, jindy než na konci účetního období). Speciálním případem je potom konsolidovaná účetní závěrka, která se vytváří za kapitálově propojené subjekty, jako by se jednalo o jeden celek. (Kislingerová, 2007 stránky 50-52) Metod, které může kvantitativní přístup k finanční analýze využít je několik. Jedná se o základní finanční ukazatele absolutní a relativní, které mohou tvořit horizontální (porovnávající výsledky ukazatelů v čase) a vertikální (hodnocení výsledků spojováním různých částí výkazů do složitějších rovnic) soubory (Synek, 2011 stránky 350-376). Existují též bankrotní a bonitní modely. Ty jsou důležité především pro bankovní sektor – pomocí nich banky hodnotí firmy, se kterými navazují finanční vazby. Hodnotí se schopnost podniku dostát svým závazkům (především uspokojit věřitele), nebo se předpovídají možné finanční problémy. Existují i modely kombinující oba přístupy, kterými je možné komplexněji popsat finanční zdraví společnosti. (Vochozka, 2011 stránky 75-119) Velmi populární metodou kvantitativního hodnocení podniku je též model ekonomické přidané hodnoty (Economic Value Added), jíž v obměnách připravilo mnoho českých i zahraničních autorů (Vochozka, 2011 stránky 120-134). Jedná se vlastně o součet akcionáři investovaného základního kapitálu a budoucích přidaných hodnot firmy. EVA pracuje s ekonomickým ziskem (nikoli účetním), což jí umožňuje obsáhnout též oportunitní náklady. Jedná se o efektivní nástroj, který umožňuje:
stanovit finanční výkonost firmy, její hodnotu, ale také přínosnost podnikových aktivit nebo rozhodnutí.
Pomáhá tak k nastavení:
75
Jako fundamentální je též označována analýza, „jejímž cílem je hledat na akciovém trhu akcie vhodné pro nákup“ (Synek, 2011 str. 368). Jedná se o stejný způsob hodnocení – velmi hluboký, vložený do širokého kontextu s cílem informovat danou cílovou skupinu o stavu firmy. Zde je účelem rozhodnutí o investici, rozpoznání „dobré firmy“ (Kislingerová, 2007 stránky 213-219). 76 Spojitost mezi fundamentální kvalitativní analýzou a osnovou této práce je nasnadě. Před navržením nebo optimalizací podnikové strategie je třeba právě takováto zevrubná analýza společnosti. Do ní jsou též zasazeny kvantitativní metody a výsledky. Právě díky tomu je možné následně činit patřičná finanční i nefinanční rozhodnutí, plány a závěry. Tak, jak k nim má správně finanční analýza přispívat, podle autorů citovaných v hlavním textu práce.
78
zdrojové strukturu podniku, optimalizovat náklady podniku spojené s kapitálem nebo efektivní alokace vytvořených zdrojů. (Kislingerová, 2007 stránky 119-122 a 261-268)
10.6.6 Grafické vyobrazení Porterova modelu pěti sil Vhodným vyobrazením Porterovy konkurenční analýzy, a to i v čase, může být jednoduchá spider analýza, nebo též radar plot. Rozdělíme-li kruh pěti přímkami na stejné díly, kde střed kruhu představuje maximální intenzitu dané síly, můžeme na jednotlivé přímky (zde reprezentující každou z pěti sil) nanášet jejich významnost na daném trhu. Pokud do jednoho takového grafu naneseme více období, může nám ukázat, jaký je vývoj sil v daném odvětví. (Johnson, a další, 2007 stránky 71-73) Příklad lze nalézt na Obrázek 2 – dvě tržní situace (v čase 0 a v čase +5).
(Johnson, a další, 2007 str. 72)
Podobnou spider analýzu lze sestrojit i pro jednotlivé síly, resp. jejich proměnné. (MarketLine, 2012)
10.6.7 Hodnota pro zákazníka – rozšíření úvahy Jedním z přístupů, který se drží této myšlenky, je i Kaizen. Ten představuje odstranění všech činností ve firmě, které nepřináší hodnotu koncovému zákazníkovi (LEAN learnings, 2009). Jsou to přeci jen kroky přinášející hodnotu zákazníkovi, za které je ochoten zaplatit. Předchází se tak efektivně od modelu
cena = náklady + zisk
k modelu
zisk = cena – náklady.
Tlak na snížení nákladů v druhé rovnici je více než zřejmý. Případně je nasnadě i zvyšování ceny, to lze ale pouze za předpokladu, že společnost vytvoří pro zákazníka vyšší hodnotu.77 Lze též vypočítat přidanou hodnotu činností společnosti (Grant, 2013 str. 35):
přidaná hodnota = obrat z výstupu – náklady na materiálové vstupy
Forbis a další (2000) uvádí, že ale jen málo společností skutečně zjišťuje ekonomickou přidanou hodnotu pro zákazníka – tedy jakou hodnotu zákazník získává navíc proti řešení, která používá nyní. To může navíc posloužit jako ideální kalkulace, jaká hodnota (resp. cena) je potřeba, aby zákazník změnil nakupovaný výrobek. 77
Johnson a další (2007 stránky 490-492) se proto zabývají managementem zaměřeným hodnotu (managing for value), identifikují hlavní nositele hodnoty a hlavní nositele nákladů, se kterými dále pracují na maximalizaci hodnoty.
79
Podle Kotlera (2007 str. 36) mají tedy marketéři v rámci holistického přístupu zodpovídat tři základní otázky – prozkoumávání hodnoty, tvorba hodnoty a doručení hodnoty.
10.6.8 Faktory ESTAC v cenotvorbě Zkratka ESTAC představuje atributy ceny, které lze z analytického hlediska sledovat. Jedná se o (Zamazalová, 2010 stránky 206-221):
cenovou pružnost (elasticitu; E) – jak se mění prodané množství při změně ceny, substituční efekt (S) – jak cena ovlivní poptávané zboží (komplementy, substituty), prahy (T, threshold) – kde se nachází cenové hranice, při kterých odchází/přichází nejvíce zákazníků, ambivalence ceny (A) – cena na jedné straně omezuje poptávku (ta klesá s rostoucí cenou), na druhou stranu zákazníci obecně dražším78 výrobkům přisuzují vyšší užitnou hodnotu (především kvalitu), dynamické doznívání cenové změny (C, carryover effect) – jak je změna ceny vnímána v dalším období (síla a způsob jejího prožívání, případné reakce).
10.6.9 Analýza produktového portfolia Nezbytnou součástí analýzy produktového portfolia je znalost výše uvedených vlastností pro jeho jednotlivé položky. Fázi životního cyklu, cenu (a jaký postup výpočtu za ní stojí), positioning, tržní podíl atp. To samo o sobě poskytuje, při správném managementu portfolia, dostatečnou základnu pro zdravý sortiment. V určitých chvílích, a budování firemní strategie je jednou z nich, je ale nezbytné pozastavit se a zamyslet se nad portfoliem jako celkem. Revize výše uvedených vlastností je nedílnou součástí analýzy. Co lze (a je třeba) ale učinit dále? Je třeba prověřit jednotlivé složky profitability položek i celých kategorií. Především je důležité vzít v potaz zisk a tržby (Zamazalová, 2010 str. 194) – absolutně i relativně, a následně jaký podíl v celém portfoliu jednotlivé položky mají. (Kotler, 2007 str. 338) Je velmi dobré analyzovat složení fází životních cyklů výrobků. Podnik nemůže dlouhodobě držet portfolio produktů ve stádiu zralosti. Je třeba mít dostatek produktů i ve fázích zavedení či růstu (přestože aktuálně nebudou přinášet dostatečné zisky, nebo je dokonce snižovat). Sortiment tak nesmí být ani příliš starý, ale ani mladý. (Zamazalová, 2010 stránky 194-195) Velmi zjednodušeně řečeno – společnost musí zisky z hvězd a dojných krav investovat také přiměřeně do potenciálu začínajících výrobků, které mohou představovat nové hvězdy a dojné krávy budoucnosti.
78
Vedle ceny také na vnímání užitné hodnoty/kvality působí design a značka produktu – tedy zřetelné znaky výrobku. Je to především z toho důvodu, že spotřebitel většinou není dostatečně technicky znalý, aby přesněji podobné produkty v rámci kategorie rozlišovat. (Zamazalová, 2010 stránky 217-218) Na druhou stranu zvýšená informační dostupnost tento kognitivní deficit omezuje – více v podkapitole 3.3.2, části Buyer 2.0.
80
Lze porovnávat i stáří výrobku, pokud má firma určené normy vázané na tuto vlastnost. Určitě je ale třeba znát funkce, které v portfoliu produkty zastávají (Zamazalová, 2010 stránky 195-196):
leaders – nejvyšší zisky, tahouni – nejvyšší tržby, lákadla – mimořádně atraktivní prvek79 lákající pozornost, taktické – nejsou klíčové, ale mají vedlejší role (kompletace sortimentu, vyvážení sezónních výkyvů apod., výrobky na startu – k postupné náhradě stávajících produktů, výrobky se ztrátou rychlosti – ztrácející tržby.
Všechny (a mnohé další) úvahy nutně vedou k revizi vlastností portfolia – jeho délce, šířce, hloubce, vahám jednotlivých kategorií atp. Vždy s cílem zvednout rentabilitu všech výrobků jako celku, stejně tak ale i jejich atraktivity. To se musí dít především v kontextu dění v celém odvětví (technologický a tržní vývoj), včetně činnosti konkurence (Kotler, 2007 str. 338) (firma musí neustále své portfolio a jeho management přizpůsobovat činnosti a pozici konkurence).
10.6.10
Sortiment v maloobchodě
V základu je možné sortimentem nazvat maloobchodem nabízené portfolio produktů, včetně jeho druhů a variací (Burstiner, 1994 str. 487). Oproti sortimentu výrobnímu, který představuje určitou strukturu produktů, které mají být vyrobené (nebo jsou vyráběné), je obchodní sortiment soubor výrobků, který vstupuje do oběhu. Jedná se o „určité množství, určitým způsobem sestavené, utříděné a nabízené za určitých… podmínek“ (Cimler, a další, 2007 str. 95). V mnohém ale sortiment odpovídá produktovému portfoliu, tak jak je popsáno v kapitole 3.4. Má tak i svou šířku nebo hloubku. (Cimler, a další, tamtéž, str. 97) Sortiment se dělí na základní a doplňkový. (Cimler, a další, tamtéž, str. 98) Tedy část stálou a dlouhodobě neměnnou, která je většinou řazena povinně v celém řetězci. A část proměnnou, kterou je variována jednotlivými pobočkami.
Množství v sortimentu U sortimentu je rozhodující, (výše uvedené) množství, ve kterém je do oběhu vpuštěno. To často ovlivňuje jeho rentabilitu a úspěšnosti. Je předurčeno zastoupením, které je u v rámci prodejní ploch přidělené a technickými předpoklady této plochy. To znamená jaký podíl plochy (například kolik prodejních modulů) té které části sortimentu je přiděleno. A jakou má tato plocha například kapacitu (jaké množství dokáže každý modul pojmout). Relativní množství je možné zmenšit zavedením většího počtu druhů zboží. Tím se rozkládá a rozmělňuje riziko neúspěchu mezi jednotlivé položky. Avšak je otázkou kalkulace, zda se tato diverzifikace skutečně v daném konkrétním případě vyplatí.
Zásoby Zásoby představují jeden z nejkritičtějších bodů řízení maloobchodního prodeje. Jelikož jsou to právě zásoby, kterými na sebe retailer přebírá riziko, bylo by logické je minimalizovat. Na druhou stranu je jeho konkurenční výhodou i obchodním posláním mít zboží pro své zákazníky k dispozici – vzhledem k charakteru svého podnikání nemůže maloobchodník realizovat prodej bez dostupného zboží. Pro dodavatele jsou zásoby v navazujících článcích logistického řetězce rozhodující vzhledem k inovaci portfolia – je velmi komplikované uvádět na trh novinky, jejichž předcházející verze jsou stále dostupné v síti prodejců (resp. jsou-li jimi maloobchodní prodejny zaplněny). Pro maloobchodní prodejce pak představuje nemožnost získat tyto novinky významnou konkurenční nevýhodou.
79
Velice často se jedná o nízkou cenu (resp. cenu nižší než u konkurence). Cílem je stimulovat k nákupu těchto výrobků a především zvýšit návštěvnost obchodu. (Zamazalová, 2010 stránky 195-196)
81
Především jsou ale zásoby vázanými finančními prostředky80 (Kislingerová, 2007 str. 470), se kterými nemůže prodejce disponovat. Je tak, s ohledem na konkrétní nákupní podmínky, odkázán na jejich prodej, bez ohledu na aktuálnost sortimentu. Uzavření dohod s dodavatelem, kdy se na řešení těchto zásob musí dodavatel podílet, situaci obchodníkovi samozřejmě usnadní. A je to možné i díky zvýšené vyjednávací síle velkých nadnárodních řetězců. Více o vyjednávací síle nákupních oddělení je v podkapitole 3.3.2, části Buyer 2.0. Obecně však dnešní rychlost inovací tak tlačí prodejce a jejich dodavatele k takovým partnerstvím, které jim umožní společně uvádět na trh novinky v potřebném čase. Tak, aby maloobchodní prodejce nedisponoval přebytečnými zásobami a dodavatel mohl plynule odesílat zboží, které mu umožní další vývoj a inovace.
10.6.11
Řízení kategorie v maloobchodě
Řízení kategorií většinou následuje následující kroky (Cimler, a další, 2007 stránky 99-106): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
definice kategorie, určení „role“ kategorie, hodnocení kategorie, cíle kategorie, definice strategie kategorie, určení taktik pro kategorii, implementace obchodního plánu, kontrola dosažených výsledků.
A jelikož se jedná o cyklus, je vždy obnoven s implementací získaných poznatků. Vzhledem k vymezení rolí v rámci organizace může být výše uvedený cyklus různě rozdělen mezi jednotlivé pozice. Tedy strategické určení kategorie může vykonávat management. Úroveň taktickou a operační následně výkonné složky (nákupního a marketingového oddělení). Ti se také mohou podílet na vyhodnocení výsledků kategorie a především implementaci poznatků.
10.6.12
Další metody hodnocení vlivů v analýze SWOT
(A) Vícekriteriální analýza Na škále od 1 do 5 je možné hodnotit nejen jednotlivé faktory, ale i jejich vlastnosti. U příležitostí a hrozeb je tak možné zahrnou pravděpodobnost vystavení (například 1 – 20 % = 1, 21 - 40 % = 2 atd.) U každé položky potom součtem bodů všech vlastností a dělení počtem vlastností získáme finální bodové hodnocení. Pokud je autor analýzy schopen určit i váhu jednotlivých vlastností, může místo součtu a následného dělení vynásobit hodnocení jednotlivých vlastnosti jejich vahou a následně výsledky pro každou položku sečíst (Kovář, 2008 stránky 166-168), (Grasseová, 2012 stránky 312317) Váhy pro jednotlivé vlastnosti lze snadno určit například jejich párovým srovnáním (viz výše). Směr působení může být kladný i záporný, tedy je možné jednotlivá kritéria před jejich součtem ještě násobit (-1) pro vyjádření opačného směru. (Dedouchová, 2001 str. 119) (B) Konfrontační (kauzální) analýza Podle Kováře (2008 stránky 168-169) tento způsob analýzy podává věrohodnější uspořádání silných a slabých stránek. Spočívá opět v porovnávání všech dvojic. U nich ale nehodnotí, která je významnější. Nýbrž hledá, která je příčinnou té druhé. Pokud je ve vytvořené matici (analýza tvoří tabulku, kde jsou všechny prvky nanesené na horizontální i vertikální osu) horizontální faktor příčinnou té vertikální, je pod tabulku k tomuto faktoru zapsán 1 bod. Pokud není, tak 0 bodů. Je-li vztah vzájemný, pak 0,5 bodu. Pořadí se sestaví od těch položek, které mají bodů nejvíce, k těm, které jich mají nejméně.
80
Na druhou stranu snižují riziko nedostupnosti zboží (tedy ohrožení core business) a s tím spojených nákladů (ztráta zákazníků atp.)
82
(C) Market opportunity analysis Kotler (2007 str. 49) navrhuje pro hodnocení příležitostí i hrozeb jednoduchou matici, ve které se porovnávají – pro příležitosti atraktivita a pravděpodobnost úspěchu, pro hrozby vážnost a pravděpodobnost výskytu. Ve vytvořené matici tak vznikají čtyři kvadranty – pro atraktivity (resp. vážnost) a pravděpodobnost úspěchu (resp. výskytu): vysoká - vysoká 1. pořadí, vysoká - nízká 2. pořadí, nízká - vysoká 3. pořadí, nízká - nízká 4. pořadí. Vzhledem k výše uvedeným metodám by tato mohla sloužit jako zjednodušená metoda pro rychle seřazení jednotlivých prvků. Případně by bylo možné nahradit rozdělení „vysoká“ a „nízká“ přesnějšími a více strukturovanými číselnými hodnotami pro rozsáhlejší pořadník. Nebo by pro základní orientaci bylo možné pořadí nahradit body (1. pořadí = 4 body, 2. pořadí = 3 body atd.), což by bylo možné použít v dalších analýzách či hodnoceních.
10.6.13
Silné stránky a differentiation grid
Pro identifikaci silných stránek nebo pro jejich zasazení do konkurenčního kontextu, nabízí Eads (2003 stránky 147-150) v rámci konceptu Solution selling nástroj nazývaný Differentiation grid. Tedy matice, resp. graf, jehož úkolem je odhalit ty faktory podniku, které jej výrazně odlišují od konkurence. Respektive mohou být jeho silnými stránkami. Vytvořený graf má dvě osy – horizontálně hodnotu pro zákazníka a vertikálně jedinečnost. Do něj se nanáší jednotlivé vlastnosti, které společnost považuje za pro ni klíčové, výjimečné nebo silné. Vzájemným porovnáváním a srovnáváním s konkurencí (při nanášení na osu jedinečnosti) se odhalí skutečný potenciál jednotlivých prvků. Navíc je zde kladen i velký důraz na vnímání hodnoty zákazníkem, jak bude je výše popsáno v příslušné podkapitole. Nakonec se obsah matice dá rozlišit do čtyř kvadrantů. Nejdůležitějším je kvadrant vysoká jedinečnost-vysoká hodnota pro zákazníka. Na ten by se měl podnik opravdu zaměřit. Položky v něm navíc může považovat za své silné stránky a tzv. diferenciátory.
10.7
Vyňaté praktické kapitoly
Tato příloha není veřejnou součástí práce, jelikož obsahuje interní údaje společnosti Philips, případně rozkrývá vnitřní strukturu, strategické cíle a zaměření činností.
83
