Nieuwe ronde, nieuwe kansen

1

Tijdschrift voor Marketing 2013-2014

Op naar herstel vertrouwen banken & verzekeraars

Nieuwe ronde, nieuwe kansen

Sinds 2008 volgen Ronald Pont (FRWD Forward Business) en René Tissen (Nyenrode) de voortgang van herstel van vertrouwen in de financiële sector. Met dit artikel sluiten ze de reeks af en kijken vooruit met een oproep aan bestuurders. Tekst Ronald Pont & René Tissen

In vijf jaar tijd hebben banken, verzekeraars en toezichthouders het niet voor elkaar gekregen om het vertrouwen in de financiële dienstverlening terug te winnen. Dat is wat de harde cijfers zeggen (gemiddeld vertrouwen 2013 is 34 procent). Daarop valt weinig af te dingen, hooguit dat er verschillen zijn in de oorzaken van het gebrek aan vertrouwen in de sector (2013) en die bij het begin van de financiële crisis (2008). Zo zijn bijvoorbeeld de zorgen over het mogelijk omvallen van de grote banken en verzekeraars in de markt goeddeels verdwenen. De sector heeft haast gemaakt met de noodgedwongen afbouw van risico’s en boventalligheid van vele duizenden mensen. Nationalisaties, kapitaalversterkingen en stresstesten hebben bijgedragen aan gevoelens van stabiliteit. Daarmee lijkt de sector als geheel tot rust gekomen.

Vijf jaar Voor de update hebben de auteurs verschillende onderzoeken en rapportages gebruikt. De gegevens komen van banken/verzekeraars/ onderzoeksbureaus/consultancies of instellingen als DNB/CBS en Nyenrode Universiteit. Deze ­update sluit de reeks van vijf jaar af en beide schrijvers bedanken iedereen die hoe dan ook een ­bijdrage aan de samenstelling heeft geleverd.

Incidenten Kunnen banken nu het oude achter zich laten? Nee, althans niet zolang er geen einde komt aan incidenten die de beeldvorming telkens opnieuw negatief beïnvloeden. Tegelijk speelt in de context ook de toegenomen collectieve bezorgdheid over de kwaliteit van onze samenleving als ­geheel. Door gebeurtenissen rond de ­betrouwbaarheid van pensioenen, werk, inkomen, gezondheidszorg, woningcorpo-

raties en goede doelen (dagelijks aangevuld met het beeld van steeds legere winkelstraten en verlaten kantoorgebouwen) zijn veel Nederlanders in vertwijfeling g ­ eraakt. Meer dan de helft (55 procent) zet vraagtekens bij de eigen welvaart en de competenties van politiek met betrekking tot economisch herstel, grotendeels ingegeven door pensioenonzekerheid in combinatie met een volledig mislukte herstructurering van de arbeidsmarkt en woningmarkt.

Nieuwe realiteit De nieuwe realiteit van verloren vertrouwen in financiële- en maatschappelijke zekerheden en de instituties die daarvoor moeten zorgen, maakt het niet aannemelijk dat banken en verzekeraars nog ooit zullen terugkeren op het oude niveau van publieksvertrouwen (2006 = index 93). Wél kan in de relatieve beoordeling nog een flinke inhaalslag gemaakt worden. Het wordt hoog tijd dat banken en verzekeraars zich dat gaan beseffen en daadwerkelijk aan de slag gaan met waar het in werkelijkheid muurvast zit. De ­ vijf sectorspecifieke oorzaken: 1. Onvoldoende onderkenning van t­hema’s die spelen in de leefwereld van klanten. 2. Ontbreken van nieuwe producten en diensten inspelend op nieuwe klant­ behoeften. >

3

Tijdschrift voor Marketing 2013-2014

Customer Compliance

Klanten categoriseren financiële zaken op een andere manier dan de meeste banken en verzekeraars, die zich voornamelijk organiseren rond distributie, dienstverleningsconcepten en productgroepen. Zo redeneren huishoudingen over geldzaken vanuit wat belangrijk is voor gezin en familie, wonen, werk en inkomen voor later. Hetzelfde geldt voor ondernemers, die voor zichzelf een onderscheid maken de geldzaken die te maken hebben met dagelijkse zaken en die omtrent toekomstige waardeontwikkeling of bijvoorbeeld bedrijfsoverdracht. Per klantengroep en voor de verschillende categorieën zijn alle specifieke behoeften in kaart te brengen, ten opzichte van elkaar te ordenen en te wegen naar rato het belang dat klanten eraan toekennen. Zodra − in de ogen van de klant − de eigen bank of verzekeraar hieraan hetzelfde belang toekent én concrete oplossingen beschikbaar heeft die helder inspelen op de behoefte, is er voor dat specifieke onderdeel sprake van evenwicht. De samengestelde som van alle (on-) evenwichtigheden over de relevante categorieën rekent uit in de zogenoemde ‘customer compliance’. Met een achterblijvende score speelt de bank of verzekeraar dus onvoldoende in op de huidige behoefte van haar klanten. Daarmee geeft het instrument dus inzicht in hoeverre men voorziet in de klantbehoefte en wat de impact daarvan is op het totale klantvertrouwen. Door te gaan werken aan de verbetering van ‘customer compliance’ wordt klant in gedrag automatisch centraal gesteld. De voorzienbare verbetering van klanttevredenheid op relevante onderwerpen als zichtbare uitkomst is een sterke aanzet tot ­herstel van vertrouwen.

3. Technische kwetsbaarheid van systemen, waarborgen van privacy en cybercrime. 4. Op zichzelf gerichte cultuur waardoor niet opkomen voor klantbelang. 5. Betekenisloze merkidentiteiten in ­gefragmenteerde klant communicatie. Herstel van vertrouwen is niet slechts een kwestie van zeggen dat de klant centraal komt te staan of doen alsof de sector al klaar is. Er is best wat bereikt in de afgelopen vijf jaar, maar de komende tijd zal men toch daadwerkelijk moeten overstappen op klantgericht gedrag, leren inspelen op nieuwe trends en zorgen voor ­betere marketing dan ooit.

Grote misser In 2008 werd de specifieke op zichzelf gerichte cultuur van internationale bankiers en verzekeraars genoemd als hoofdoorzaak van de financiële crisis. De haastig geformeerde adviescommissie Maas stelde onomwonden vast dat dit probleem ook bij Nederlandse banken en verzekeraars speelde. Met strenge regels en strikt toezicht zou een klantgerichte cultuur worden afgedwongen. Het middel is uitgedraaid op een grote misser, waar we toen overigens al voor waarschuwden. Vijf jaar lang zijn duizenden mensen intern en plichtsmatig in de weer geweest met ‘implementatie’. De positieve kant van het behaalde resultaat (2013) is bij de meeste klanten (72 procent) onopgemerkt gebleven. Consumenten en ondernemers klagen over toegenomen kosten en ingewikkeldheid bij zelfs de meest eenvoudige financiële dienstverlening. Banken zijn lastiger met kredietverlening en handelen vaak zelfs tegengesteld aan klantbelang (51 procent). Verzekeraars laten te weinig vernieuwing zien (79 procent). In de ogen van het publiek zijn ‘risicomijding’ en ‘overdreven omzichtigheid’ de nieuwe vormen van kwalijk gedrag van bankiers en verzekeraars. Intern onderzoek naar vijf jaar cultuurverandering binnen de sector bevestigt het beeld van hardnekkige problemen met klantgerichtheid. Bestuurders erkennen hun aarzelingen. Beperkt zelfkritisch vermogen zit authentieke geloofwaardigheid in de weg. Gebrek aan inspirerend leiderschap zou fundamentele gedragsveranderingen op de werkvloer belemmeren. Ook zou het nog steeds niet opgeschoonde productenverleden verstorend werken bij de ontwikkeling van nieuwe cultuur. Moet de sector doorgaan met nog meer regels, toezicht en het najagen van cultuurverandering op deze manier? Nee, in het belang van de klant zou het beter zijn als banken en verzekeraars een begin maken met het terugwinnen van inhou-

delijke regie op de veeleisende samenwerking met toezichthouders. Het vraagt om met lef te gaan handelen naar het heersende beeld dat DNB en AFM in weerwil van wispelturige politiek hun eigen kruistocht nastreven. Omgekeerd zijn er ook signalen, die erop wijzen dat de toezichthouders van mening zijn dat de huidige business compliance genoeg is als basis voor herstel van vertrouwen en dat het beter zou zijn om de focus te verleggen naar de praktische kanten van klantgericht gedrag. De introductie van het begrip ‘customer compliance’ kan daarbij helpen (zie kader ‘Customer Compliance’). Met een gezamenlijk oog voor wat zich werkelijk afspeelt in de leefwereld van particulieren en ondernemers én met dialoog over lastige thema’s, komt het inspelen op de behoefte van klanten op gang. Gezamenlijke inspanningen op het terrein van ‘customer compliance’ zal in de komende vijf jaar het talent van medewerkers verschuiven naar de noodzakelijke innovatie van financiële dienstverlening. Bijkomend voordeel: wie oprecht goed wil doen voor de klant, verandert het eigen gedrag en wint vertrouwen. Hoe gemakkelijk kan het zijn?

Inspelen op nieuwe trends Bij gedrag dat wordt gedreven door het toevoegen van waarde aan het leven en werk van klanten, zijn er drie relevante trends die op een inspirerende manier wind in de zeilen kunnen geven: - Klantautonomie neem toe door ‘­quantified self’. - Opkomst van ‘zelforganiserende ­zelfredzaamheid’. - Heroriëntatie op ‘branded customer ­experience’.

1. Klantautonomie Big data en verder gaande mobile technologie maken het voor klanten mogelijk om dagelijks gedrag als financieel heden én toekomst in cijfers inzichtelijk te maken. Nu al kunnen we op elk moment van de dag zien hoeveel geld we hebben uitgegeven en koppelen aan een kunstmatige context van voorzienbaar inkomen en het verwachte rendement van opgebouwd vermogen. In de komende vijf jaar zullen alle particulieren en ondernemers gebruik maken van een app die individuele voorspellingen over financiële toekomst concreet laat zien én dynamisch maakt door middel van vragen en scenario’s. Rekenen bijvoorbeeld de kosten van een paar dure vakanties zich meteen uit in problemen op termijn met de betaalbaarheid van studiekosten van kinderen? Heeft vervroegde hypotheekaflossing door erfenis effect op verbetering van inkomen voor later of is het beter om divi-

4

Gaan we een revival van het advieskantoor ­beleven?

denduitkeringen vanuit de eigen onderneming naar voren te halen?

2. Zelforganiserende ­zelfredzaamheid

Persoonlijke financiële vragen krijgen diepte met gecalculeerde antwoorden: welvaart wordt door technologie een planbare uitkomst van dagelijks beïnvloedbare keuzes. Kennis over geldzaken en autonomie over financiële toekomst verschuiven als gevolg van deze ontwikkeling naar de klant. Nu nog richten de meeste financiële dienstverleners zich op de ICT-kant van deze trend. Ze moeten oppassen straks geen leverancier te zijn van generieke technologie. Gemak, snelheid en eenvoud zijn straks echt loze begrippen. Beter is het om komende periode te gebruiken voor het ontwikkelen van een nieuwe rol, klanten zullen hun banken en verzekeraars gaan wegen op basis van bijzondere productoplossingen en empathische adviezen op menselijke dilemma’s rondom wilskracht, veerkracht en risico. Klantgericht gedrag met een betrouwbaar menselijk gezicht worden de nieuwe ‘must’ voor betekenisvolle toegevoegde waarde. Misschien wel een revival van het advieskantoor?

De tweede trend komt in meerdere varianten voor en vindt zijn oorsprong in de onderliggende stromen die gaan over ‘vermindering van afhankelijkheid’ of ‘vergroting van autonomie’. Met betrekking tot geld zet de beweging door, om op kleinere schaal bezit met elkaar te gaan delen en op zoek te gaan naar nieuwe wegen om in elkaar te investeren. De opkomst van zogenoemde ‘sharing economies’ betekent een toename van waarde uitruil binnen families, vriendenkringen en tussen ondernemers onderling. Denk bijvoorbeeld aan zelf georganiseerde kredietverlening voor de aankoop van een huis of om bedrijfsuitbreiding mogelijk te maken. Ook het gezamenlijk gebruik van bezit in kleine kring of via social networks gaat een grote vlucht nemen. Cohesie maakt meer mogelijk met minder geld. Van banken en verzekeraars vraagt de opkomst van ‘sharing economies’ om een nieuwe kijk op risico’s, dienstverlening en verdienmodellen. Misschien zelfs wel om een fundamentele heroriëntatie op de eigen rol. >

5

Tijdschrift voor Marketing 2013-2014

3. Branded customer ­experience Voor wat betreft de ‘branded customer experience’ lopen Nederlandse banken en verzekeraars achter op Europese landen waar dit dé trend is voor de komende jaren. Voorlopers zetten erop in dat merken in financiële dienstverlening steeds belangrijker worden, vanuit de wetenschap dat klanten in toenemende mate kiezen op basis van diepere behoeften en de mogelijkheid om mee te doen, creatief te zijn en deel uit te maken van een gemeenschap met een sterke identiteit. De impact van deze trend is enorm. Zo zet First Direct (UK) zich als internetbank op voorsprong met excellente services, verleend door echte mensen aan de telefoon. Deze onverwachte meerwaarde heeft van First Direct de meest aanbevolen bank naar vrienden en familie gemaakt. Maar is hun extreem hoge Net Promotor Score (NPS) een garantie voor de toekomst? Daaraan valt te twijfelen als je kijkt naar CheBanca (Italië). Door te breken met zo ongeveer alle conventies van de sector heeft men van zichzelf een bank gemaakt, die jonge(re) generaties mee wil nemen op een levenslange financiële reis. De verfrissende uitwerking en het uitnodigende commitment zijn op zichzelf daadwerkelijk onderscheidend, maar opvallender is het buitengewoon motiverende effect dat CheBanca vanuit zichzelf heeft op haar klanten. De ‘branded customer experience’ reikt dus verder dan het ontwikkelen van een relatie met klanten gebaseerd op vertrouwen en ‘value for money’ of het najagen van een hoge NPS. Als trend gaat het over een heroriëntatie op ‘touch points’ die inhoud geven aan dagelijkse interactie én over de ontwikkeling van creatieve eigenheid, waarmee banken en verzekeraars invulling geven aan positionering en merkidentiteit. Daarmee

Gemak, ­snelheid en eenvoud zijn straks echt loze ­begrippen

is gezegd dat de winnaars van morgen merken zijn die als beste hun klanten weten te raken.

Zorg voor betere marketing Nederlandse banken en verzekeraars hebben geen traditie van goede marketing. Slechts over de korte periode tussen 1998 en 2006 kun je achteraf zeggen dat de klant serieus werd genomen door stevige marketeers aan boord. Tot die tijd lag het primaat bij corporate merk-communicatie en waren de verschillende business-lines gericht op superslimme productontwikkeling, die werd aangejaagd door pragmatische verkoopbevordering. Met de kennis van vandaag over woekerpolissen, spaarbeleggen en winstverdubbelaars weten we waartoe dat geleid heeft. In veel gevallen zijn marketeers nog als schuldige daarvan aangewezen ook, wat in feite onterecht was omdat ongebreidelde productverkoop en complexe producten van oudere datum waren. Het heeft er wel toe heeft geleid, dat stevige marketeers uit de sector zijn verdwenen. Daarmee is in de aansturing van vernieuwing van waardeproposities de directe relatie tussen het bouwen aan klanttevredenheid en toename van vertrouwen als uitkomst doorgeknipt. De sectorspecifieke problemen omtrent klantgerichtheid, de aanbeveling om klantbehoefte centraal te stellen voor gedragsverandering en het zicht op inspirerende trends voor de komende jaren, dwingen banken en verzekeraars hun marketingfunctie urgent te versterken.

Hoe? Maar hoe? Het eerste probleem is om weer marketeers aan te werven, die vanuit stevigheid in hun vakgebied kunnen opkomen voor de belangen van de klant én die vanuit hun senioriteit het voor elkaar krijgen om een klantgerichte gedragsverandering bij banken en verzekeraars aan te jagen. Het tweede probleem is dat marketing bij de meeste banken is weggemoffeld als stafafdeling van business-lines en daardoor nauwelijks op de agenda staat van de bestuurstafel. Hierdoor speelt marketing in feite geen effectieve rol in de ontwikkeling van klanttevredenheid. Het derde probleem zijn de bestuurders van banken en verzekeraars zelf. Voor hun is marketing een onderwerp dat hoort bij verkoopondersteuning en communicatie. In de media heeft men het over klantbelangen, intern zijn die ondergeschikt aan het bedrijfsbelang. Kortom: er is een directe relatie tussen de klanttevredenheid en vertrouwen. Verbetering van klanttevredenheid

hangt samen met de kwaliteit én effectiviteit van marketing. Zolang de kwaliteit van marketing van banken en verzekeraars niet wordt verbeterd en zolang er geen marketeer in de bestuurskamer aan tafel zit, blijft herstel van vertrouwen steken op de huidige lage niveaus. Klanten krijgen daardoor niet die aandacht ze verdienen. De sector doet zichzelf onnodig tekort.

Conclusie Samenvattend kan worden gesteld dat in vijf jaar resultaten zijn geboekt met betrekking tot stabiliteit van de sector, maar dat er geen sprake is van herstel van vertrouwen. Om het tij te keren moeten banken en verzekeraars overstappen op klantgericht gedrag, leren inspelen op nieuwe trends en zorgen voor betere marketing dan ooit. Het zou goed zijn als de toezichthouders hierop aansturen. In dat verband kan het ­begrip ‘customer compliance’ een belangrijke aanvulling zijn op de huidige oriëntatie naar business processen. Feitelijk is de absentie van goede én effectieve marketing op dit moment ‘bottleneck’ bij de ontwikkeling van klantgericht gedrag en dus de grootste oorzaak van problemen met het herwinnen van vertrouwen in de sector vanuit klanttevredenheid. Bestuursvoorzitters zouden er goed aan doen zich dat te beseffen. Door een sterke cmo (chief marketing) of cco (chief customer) naast zich aan de bestuurstafel te vragen én door invoering van het begrip ‘customer compliance’ kunnen zij verandering ­katalyseren. • Ronald Pont is eigenaar van FRWD Forward Business NL /UK) en werkt ruim 20 jaar in strategische marketing en communicatie van financial services en FMCG René Tissen (Nyenrode Business Universiteit) is hoogleraar bedrijfskunden en heeft ruim 20 jaar ervaring in het internationale bedrijfsleven