VÁLLALATI MUNKASZERVEZÉS Nemzeti kultúrák szerint eltérő vezetői stílusok. Francia–német esettanulmány elemzése Napjainkban – vállalatok nemzetközi együttműködése és fúziója során – gyakran előfordul, hogy különböző nemzetiségű vezetőknek kell együtt dolgozniuk. A tapasztalat azt mutatja, hogy bevált vezetői stílusok különböző nemzetiségű emberek között nem mindig működnek, sőt még a munka rovására is mehetnek. Összehasonlítás egy esettanulmány kapcsán a francia és a német személyzeti vezetés sajátosságairól. Tárgyszavak: vezetés; vezetői stílusok; különböző nemzetiségű vezetők; eltérő nemzeti hagyományok; tekintélytisztelet.
Bevezetés A személyzeti vezetés nemcsak nemzetközi szinten, hanem még egy országon belül is bonyolult terület, amellyel számtalan vezetéselmélet foglalkozik. Nincs egyértelmű válasz arra a kérdésre, hogy milyen a jó vezetés, hiszen – minden globalizációs és egységesítési törekvés ellenére – a nemzeti sajátosságok, a helyzetek és a személyek egymástól különböznek. Egy 1983-ban végzett vizsgálat az európai és az északamerikai vezetőknek a szervezeti felépítésről és a személyzeti vezetésről alkotott elképzelései között jelentős különbségeket állapított meg. Elsősorban a nemzeti gyökerektől függ, hogy valaki egy vezetőtől milyen magatartást vár el, és mennyire tekint egy szervezetet tekintélyuralminak, ahol a szerepek és a kapcsolatok rendszere szigorúan meghatározott. Így a latin országokból származó munkatársak – ellentétben az angol és a német nyelvterületekről származókkal – a szervezeteket piramisként képzelik el, ahol a hatalmi központok pontosan körülhatároltak és a piramis felső szintjein helyezkednek el. Van olyan ország, ahol a „normális” és „helyes” együttműködésen és vezetésen egészen mást ér-
tenek, mint azt, amit a „globális” vezetésről szóló irodalom „a legjobb gyakorlat”-ként (Best Practices) említ. Mindezt jól illusztrálja egy németfrancia esettanulmány.
Különböző nemzetiségű vezetők együttműködése – Egy európai konszern németországi leányvállalatának német személyzeti vezetője fölé egy fúziós eljárás után francia igazgatót helyeznek. A személyzeti vezető 55 éves és 25 éve dolgozik a vállalatnál. Francia főnöke 45 éves és egy francia elit iskolát végzett. – Kezdetben az együttműködés – a nyelvi problémák ellenére – jól indul: a francia főnök konzultál német kollégájával a személyzeti vezetés és adminisztráció kérdéseiről és a – számára ismeretlen – testületi döntésről. – Az európai fúziós eljárás keretében, az integráció meggyorsítása érdekében új értékelési és bérezési rendszert kell kidolgozni. A francia igazgató kéri a német személyzeti vezetőt, hogy erről készítsen elő egy tervezetet az igazgatóság számára. A német vezető hetekig dolgozik, és elkészít egy megalapozott tervezetet anélkül, hogy közben francia elöljárójával konzultálna. – Néhány nappal az igazgatósági beterjesztés előtt felkeresi francia főnökét és bemutatja neki a kész tervezetet. A főnök azonban egyáltalán nem elégedett, hanem sok saját javaslatot tesz. Bírálatát a német személyzeti vezető nem érti.
Az eset elemzése Az eset elemzéséhez és a vezetési problémák elkerülése érdekében fontos, hogy lássuk az elvárások különbözőségét. Mit ért a vezető és a munkatárs a vezetésen? Erről az 1. táblázat ad eligazítást. A szervezeten belül a szerepek, kapcsolatok és hatáskörök hierarchikusan és egyértelműen ki vannak osztva. A vezetőt és a munkatársat az elvégzendő feladat kapcsolja össze. Mindegyikük elfogadja szerepét és a feladatait, az alá- és fölérendeltséget és a függőséget. A vezető a cél érdekében, meghatározott feltételek mellett, munkafeladatokat ad ki a munkatársaknak. Az elvárások jobban eltérnek egymástól, ha a vezetők különböző országokból érkeztek, mint azonos országból való vezetők
esetében. A 2. táblázat mutatja, hogy a fenti esetben mi volt a vezető elvárása, amelyet azonban szóban nem közölt, mert „természetes”-nek vélt. 1. táblázat Munkakapcsolati problémák különböző nemzetiségű vezető és munkatárs esetén Vezetési stílus A munkatárs elvárásai
Eltérés
A tekintéllyel
A vezető elvárásai A tekintéllyel
A részvétellel
Vezetési konfliktusok és problémák
A részvétellel
A célkitűzéssel
A célkitűzéssel
A formák betartásával
A formák betartásával
Az önálló döntéssel kapcsolatban
Az önálló döntéssel kapcsolatban
Bizonytalanság/túlzott követelés/frusztráció csökkenő motiváció és teljesítmény, növekvő fluktuáció
2. táblázat Eltérő vezetői elvárások Német személyzeti vezető
Francia igazgató
A munkatársak bevonásán, egyetértésén alapuló vezetés
Utasításon, tekintélyen alapuló vezetés
A feladatok és a felelősség delegálása A feladatok delegálása. A felelősséget a munkatársakra a vezető viseli. Munkáját a feladatra összpontosítva önállóan végzi
Megkívánja, hogy mint vezetőt értékeljék és kérjék ki véleményét
(Mint vezető) nincs hozzászokva ahhoz, hogy felettesétől visszakérdezzen
Rendszeres megbeszéléseket kíván tartani, ötleteket és tanácsokat kíván adni
Szükségtelen a rendszeres konzultáció, amely szakmai bizonytalanságra utal, és időt vesz igénybe
Igényt tart rendszeres konzultációra, amely tiszteletet fejez ki a főnök iránt, aki erre időt szakít
Az eltérő vezetési stílusra utal a „vezető” értelemben használt francia „cadre” = káder, azaz, keret szó is, amely kifejezi, hogy a felettes a beosztott vezetőnek bizonyos keretek között enged mozgásteret. A francia vezető beosztottját irányítja és védelmezi. Németországban a feladatok delegálása nagyobb fokú, mint Franciaországban, és a munkatársak önálló kezdeményezésén és felelősségén alapul. A célokat, feladatokat és a felelősséget a vezető átruházza arra a személyre, aki szakmailag illetékes. A beosztott a feladatokat – mellőzve a megbeszélést felettesével – teljesíti, és munkájáért a felelősséget maga viseli. A francia vezető kiadja ugyan a feladatokat, de azokért továbbra is ő marad a felelős. Ezért igényt tart arra, hogy rendszeresen tájékoztassák a projekt állásáról, és ahhoz hozzáfűzze saját, főnöki észrevételeit. Fontos, mert következményekkel jár, hogyan fogadja és értelmezi a beosztott a vezető magatartását. A fenti példában a francia vezetési módot és a konzultáció iránti igényt a német személyzeti vezető csodálkozással fogadja. A francia vezető kinyilvánítja tekintélyét úgy, ahogy ő azt természetesnek és eredményesnek tartja. A személyzeti vezető a francia munka- és vezetési stílust önkényesnek, korlátozónak, szinte arrogánsnak találja. Úgy érzi, hogy igazságtalanul bántak vele és gyámkodnak felette. A francia főnök viszont a német viselkedést tartja túl önállónak, illojálisnak, szinte tiszteletlennek. Francia szemszögből nézve a német vezető túllépte hatáskörét, és megfosztotta a francia vezetőt attól, hogy a feladat megoldásába beleszóljon és befolyását érvényesítse. Különböző nemzeti hagyományokról akkor beszélünk, ha ugyanabból a viselkedésből különböző viszonylatokban teljesen ellentétes következtetést vonnak le. Ilyen esetben a félreértések bekövetkezése törvényszerű. Franciaországban fontosnak tartják és elvárják, hogy a beosztott a főnökkel rendszeresen konzultáljon. (Ha a főnök semmit sem hall, akkor valami nincs rendben.) Ezzel ellentétben, Németországban a rendszeres konzultációt inkább a bizonytalanság jelének vagy a szakértelem hiányának tekintik. A munkatársat szakértőként kezelik, aki maga felel munkájáért, a főnököt csak probléma esetén illik megkérdezni. (Ha a főnök semmit sem hall, akkor minden jól megy.) Világosan látható, hogy nincs objektív igazság, minden a résztvevők nézőpontjától és értelmezésétől függ. Eltérő nemzeti hagyománnyal rendelkező vezetők azonban a viselkedési módokat félreértik. A helyzet további elemzésekor felmerül a kérdés, hogy mi a viselkedés alapja. A szóban forgó példában a tekintélytisztelet (Machtdistanz = a hatalomtól való távolságtartás) a kulcskifejezés. A tekintélytisztelet annak a mértéke, amennyire egy ország intézményeinek ill. szervezeteinek
kevesebb hatalommal rendelkező tagjai elvárják és elfogadják azt a tényt, hogy a hatalom nincs egyenlően elosztva. Ezt vállalatok és munkatársak esetében a 3. táblázat illusztrálja. A fenti példában a tekintélytisztelet különbözősége (Franciaországban nagy, Németországban kicsi) okozhatta a vezetési problémát. A franciák a vállalatot személyek hierarchikusan megszervezett társadalmi rendszerének tekintik, amelynek szerkezete a beosztásokon és a hatalmi szinteken alapul. A németeknél a tekintélyt funkcionális, szakmai kapcsolat határozza meg, a franciáknál pedig hierarchikus személyi kapcsolat. Egy francia vezető akkor jó, ha tud lelkesedni, diplomatikus, ha alkalmazkodóképesség, intuíció, empátia, ékesszólás, karizma jellemzi, és ha kellő határozottsággal tudja megszabni a feladatok teljesítésének keretfeltételeit. A jó francia vezető szinte maga után „csábítja” a beosztottakat, emberi tulajdonságai enyhítik a merev tekintélytiszteletet és elősegíthetik kellemes munkahelyi légkör kialakulását. 3. táblázat A tekintélytisztelet jellemzői Kis tekintélytisztelet
Nagy tekintélytisztelet
Decentralizációra való törekvés
Centralizációs törekvés
A munkatársak elvárják, hogy bevonják A munkatársak elvárják, hogy utasítáőket a döntéshozatalba sokat kapjanak Az ideális főnök ötletekben gazdag és demokratikus
Az ideális főnök jóakaratú egyeduralkodó vagy jóságos atya
Megoldási javaslatok Az esettanulmányból világosan látszik a kultúrák és a személyiségek különbözősége. A különböző kultúrák egyre nagyobb teret kapnak a személyzeti vezetésben, és egyre inkább tudatosodik, hogy itt különböző rendszerek találkoznak és közelednek egymáshoz. Ezek a különbözőségek kiegészíthetik és segíthetik egymást, de csak akkor, ha megértjük működésüket és lehetővé tesszük kombinációjukat. Mit lehet hát tenni a különböző vezetői magatartások jobb megértése érdekében? 1. Tudatosítani kell, hogy nemcsak azonosságok, hanem sajátosságok, különbözőségek is vannak, például a döntéshozatalban való részvétel, a feladatok kiadása és a státusz terén.
2. Nyílt tapasztalatcserét kell kezdeményezni a sajátosságokról és a különbözőségekről, anélkül, hogy azokat értékelnénk. Mi jellemzi az egyes vezetési stílusokat? Melyek az erősségeik? 3. Kombinálni kell az erősségeket a közös célok érdekében: Hogyan képezhetnek a sajátosságok értéktöbbletet a vezetési helyzetekben és folyamatokban? A nemzetközi káderfejlesztés feladata, hogy a gyakorlati tapasztalatokat és indítványokat összevesse az elméleti elgondolásokkal és módszerekkel, majd mindezt a dolgozók képzésében és továbbképzésében kifejezésre juttassa.
Összefoglalás Más országokból származó munkatársak vezetése a vállalatoknál egyre megszokottabbá válik. A bevált vezetési stílusok és módszerek azonban nem mindenütt alkalmazhatók egyformán sikeresen, ahogy ezt a cikk egy német-francia esettanulmányon bemutatja. A vezetés nemzeti kultúráktól való függőségének tudatosítása segítséget nyújt ahhoz, hogy a vezetők és az emberi erőforrás gazdálkodás felelősei csökkentsék a vezetési problémákat és együttműködjenek a cél érdekében. Összeállította: Szabó Ildikó Barmeyer, C. I.: Interkulturelle Personalführung Frankreich-Deutschland. = Personal, 55. k. 6. sz. 2003. p. 18–21. Graf, A.: Interkulturelle Kompetenz als Herausforderung. = Personal, 55. k. 6. sz. 2003. p. 26–29.
