Návrh strategie malého podniku

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

Návrh strategie malého podniku Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

doc. Ing. Pavel Ţufan, Ph.D.

Ondřej Hájek

BRNO 2011

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem tuto bakalářskou práci vypracoval samostatně s pouţitím pramenů uvedených v seznamu literatury. V Brně 23/5/2011 BRNO 2011

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta

Poděkování Chtěl bych poděkovat doc. Ing. Pavlu Ţufanovi, Ph.D, vedoucímu práce a Ing. Lucii Špačkové, za odborné konzultace, trpělivost a rady, které mi poskytovala během psaní této práce. Dále bych rád poděkoval managementu společnosti Granit Holec spol. s r.o. za to, ţe mi umoţnili přístup do interních databází, konkrétně pak jednateli společnosti Filipu Holci, který sepsal hodnocení navrhované strategie a poukázal na případné problémy, které by mohly nastat při její implementaci. Závěrem bych rád poděkoval Ing. Filipu Šimečkovi za jeho externí ekonomický posudek navrhované strategie, který byl zohledněn v diskuzi.

BRNO 2011

Abstrakt HÁJEK, O. Návrh strategie malého podniku. Bakalářská práce. Brno: MENDELU, 2011. Cílem práce je návrh strategie společnosti Granit Holec spol. s r.o. Teoretická část se zabývá vymezením malého podniku a definuje jeho postavení v českém podnikatelském prostředí. Dále se práce zabývá strategickým managementem a tvorbou úspěšné strategie. Jsou zde vymezeny metody a postupy slouţící postupně k analýze vnějšího a vnitřního prostředí, formulaci a hodnocení dílčích strategií, výběru optimální strategie a její následná implementace. V praktické části jsou jednotlivé metody a poznatky aplikovány na konkrétním podniku Granit Holec spol. s r.o., pro který je navrţena strategie zaměřená na zvýšení efektivity práce a redukci chyb způsobených lidským faktorem, dále se strategie zabývá optimalizací vnitropodnikové komunikace. Diskuze vycházející z hodnocení práce poskytnutého podnikovým managementem a nezávislým ekonomickým konzultantem, konfrontuje navrhovanou strategii s moţnými problémy při její implementaci. Výstupem práce je optimalizovaný návrh strategie společnosti Granit Holec spol. s r.o. respektující současný finanční stav společnosti. Klíčová slova Strategické řízení, PEST analýza, interní analýza, SWOT analýza, návrh strategie.

Abstract HÁJEK, O. Návrh strategie malého podniku. Bakalářská práce. Brno: MENDELU, 2011. Main goal of the bachelor thesis is a creation of strategy for company Granit Holec Inc. Theoretical part defines small business and its role in larger perspective of Czech business environment. Additionaly this thesis provides a description of strategic management, methods and procedures of internal and external environmental analysis, creation, evaluation, selection and implementation of optimal strategy. In the practical part all previously mentioned methods and procedures are used in order to create a feasible strategy focused on elevation of effectivity in production and reduction of mistakes caused by human factor. Strategy also mentions optimization of the internal communication. Discussion, based on evaluation of strategy provided by corporate management and external economical advisor, confrontates strategy with potential failure during and after implementation process. Outcome is optimized strategy for company Granit Holec Inc. which respects current financial situation in the company. Keywords Strategic management, PEST analysis, internal analysis, SWOT analysis, strategy creation.

Obsah

5

Obsah 1.

ÚVOD ......................................................................................................................................................... 6

2.

CÍL PRÁCE A METODIKA .................................................................................................................... 7

2.1

CÍL PRÁCE .............................................................................................................................................. 7

2.2

METODIKA ............................................................................................................................................. 7

3.

PŘEHLED LITERATURY....................................................................................................................... 8

3.1

MALÝ PODNIK ....................................................................................................................................... 8

3.2

STRATEGICKÝ MANAGEMENT ......................................................................................................... 8

3.3

POSLÁNÍ PODNIKU A CÍLE ................................................................................................................. 9

3.4

ANALÝZA PROSTŘEDÍ....................................................................................................................... 10

3.5

INTERNÍ ANALÝZA ............................................................................................................................ 13

3.6

SWOT ANALÝZA ................................................................................................................................. 13

3.7

FORMULACE A VÝBĚR STRATEGIÍ ................................................................................................ 14

3.8

TYPY STRATEGIÍ ................................................................................................................................ 15

3.9

HODNOCENÍ A VÝBĚR STRATEGIE ................................................................................................ 16

3.10

IMPLEMENTACE STRATEGIÍ ............................................................................................................ 18

4.

VÝSLEDKY ............................................................................................................................................. 19

4.1

SPOLEČNOST GRANIT HOLEC ......................................................................................................... 19

4.2

ANALÝZA PROSTŘEDÍ....................................................................................................................... 20

4.3

INTERNÍ ANALÝZA ............................................................................................................................ 29

4.4

SWOT ANALÝZA ................................................................................................................................. 31

4.5

NÁVRH STRATEGIE ............................................................................................................................ 31

4.6

PŘEDPOKLÁDANÉ PŘÍNOSY NOVÉ STRATEGIE ......................................................................... 36

5.

DISKUZE ................................................................................................................................................. 37

6.

ZÁVĚR ..................................................................................................................................................... 39

7.

LITERATURA ......................................................................................................................................... 40

8.

SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................................. 41

Úvod

6

1. Úvod V současné době se podnikatelské prostředí dynamicky vyvíjí a postupně dosahuje vyšší úrovně a to jak z hlediska moţností, tak i schopností manaţerů jich vyuţívat. Současní i budoucí manaţeři mají moţnost rozšiřovat svoje znalosti v zahraničí a získané zkušenosti implementují do podniků a korporací. Stále ve větší míře jsou aplikovány moderní sofistikované modely řízení a analýzy prostředí, které byly vyvinuty v tradičně ekonomicky silných zemích, jako je USA, Velká Británie, nebo Německo. Rostoucí konkurence, minimalizace vzdáleností a moţnosti outsourcingu vytvářejí poţadavek teoretické vybavenosti. Úspěšný manaţer musí mít široký rozhled a interdisciplinární znalosti. Management v praxi přesahuje hranice definované v literatuře a dochází k jeho propojení s marketingem a jinými disciplínami. Původ rostoucí integrace nalezneme zejména v rozvoji internetu, který nabízí téměř neomezený zdroj informací a moţností. V souvislosti s rostoucím významem internetu a rostoucím počtem lidí, majících k němu přístup, se stává silným nástrojem vyuţitelným nejen pro marketing, public relations, prodej atd., ale i pro interní řízení podniku a zvýšení efektivnosti komunikace a kontroly. Z výše uvedeného je zjevná potřeba strategického řízení, které můţeme přímo spojovat s úspěchem podniku. Jak jiţ bylo zmíněno, moţností je nesčetně a stává se stále důleţitější vybrat správné nástroje a postupy, odpovídající potřebám společnosti. Vedle ekonomických aspektů je nutno brát v potaz i sociální rovinu a zachovat si lidský nadhled. Optimálně zvolená strategie determinuje budoucnost celé společnosti a můţe znamenat konkurenční výhodu vedoucí k postavení lídra na trhu. V případě nedokonalé strategie, nebo dokonce její absence můţe zapříčinit kontinuální úpadek trţeb a v konečném důsledku vyústit v bankrot či vynucený prodej společnosti.

Cíl práce a metodika

7

2. Cíl práce a metodika 2.1

Cíl práce

Cílem práce je doporučit vhodné strategie vybraného subjektu na základě zhodnocení jeho aktuální situace. Dílčími cíli, jsou:  Zmapování současné literatury a vytvoření literárního přehledu z oblasti analýzy prostředí a strategií.  Provedení analýzy vnějšího prostředí.  Provedení analýzy vnitřního prostředí.  Sestavení matice SWOT.  Navrţení vhodných strategií zohledňujících potřeby, moţnosti a cíle analyzované společnosti. 2.2

Metodika

Teoretická část čerpá zejména z odborné literatury, přičemţ popisuje jednotlivé metody a postupy vedoucí k návrhu strategie pro malý podnik. K tomu bylo vyuţito zejména literatury zaměřené na strategii a strategické řízení. Dále bylo vyuţito odborných článků uvedených v ekonomických periodikách a elektronických zdrojů. Výstupem této části je ucelený, logicky seskupený návod pro část praktickou, která jednotlivé metody aplikuje na konkrétním podniku Granit Holec spol. s r.o. Praktická část úzce souvisí s teoretickou a vychází z definovaných základů, dále je vyuţito interních záznamů a informací společnosti Granit Holec spol. s r.o. Metody převaţující v praktické části jsou analyticko-syntetické. Konkrétně byla pouţita PEST analýza, Porterův model pěti sil, který vzhledem k rozsahu práce není plně propracovaný a slouţí pouze jako doplněk externí analýzy. Následně byla zpracována interní analýza. Závěrem analytické části byla sestavena SWOT matice, na jejímţ základě byly navrţeny jednotlivé strategie. Popis vyjmenovaných metod je uveden v přehledu literatury. Následně byla vyuţita metoda komparace, která slouţila k identifikaci nejvhodnější strategie, vzhledem k potřebám a moţnostem analyzovaného subjektu. Diskuze se zabývá především komentáři a připomínkami ze strany managementu společnosti. Cílem diskuze je, na základě poznatků získaných z hodnocení strategie, zohlednit potenciální problémy a navrhnout dílčí modifikace současné strategie, popřípadě alternativní řešení, které by umoţnilo úspěšnou implementaci strategie na společnost Granit Holec spol. s r.o. Výsledkem diskuze je komentář obou hodnocení v interakci s navrhovanou strategií.

Přehled literatury

8

3. Přehled literatury 3.1

Malý podnik

Z ekonomického hlediska je smyslem podniku organizování lidské činnosti tak, aby došlo k co nejefektivnějšímu uspokojování cizích potřeb a zároveň i potřeb podnikatele. Cílem podniku je zejména zisk, rozmnoţení majetku a zvětšení bohatství (Synek, 1994). Z právního hlediska je definice malého podniku vymezena dle zákona č. 47/2002 Sb. o podpoře malého a středního podnikání. Existuje několik vymezení podléhajících různým potřebám a právním vymezením. Pro účely této práce je vyuţita následující definice: Malý podnikatel 

zaměstnává méně neţ 50 zaměstnanců,



jeho aktiva uvedená v rozvaze nepřesahují 180 mil. Kč, nebo má čistý obrat za poslední uzavřené účetní období nepřesahující 250 mil. Kč,



je nezávislý.

Výhody a nevýhody Malého podniku Velikost podniku hraje významnou roli při jeho uspořádání a řízení. Kaţdá forma podnikání má svoje klady a zápory. Přehled základního vymezení výhod a nevýhod je uspořádán v následující tabulce. Tab. 1 Výhody a nevýhody malého podniku Výhody

Nevýhody

Rychlost rozhodování a jednání

Nízký trţní podíl

Jednoduchost řízení

Omezené kapitálové zázemí

Flexibilita řízení

Omezený manaţerský tým

Větší citlivost na trh

Převaha operačního řízení nad strategickým

Vyplňování trţních mezer

Ztíţené výchozí podmínky při pronikání na zahraniční trh

Zdroj: Synek (1994); Dedouchová (2001) 3.2

Strategický management

Strategie Strategie je pojem, jehoţ kořeny lze nalézt hluboko v historii. V tradičním pojetí chápeme strategii jako vědu o plánování a určení směru vojenských operací (Dedouchová, 1997). Tomu odpovídá i samotné uţití slova „strategos“, které původně označovalo umění vojevůdce (Tichá, 1998). V průběhu 20. století bylo tradiční vnímání strategie podrobeno kritice. Mintzberg, (1992) uvádí, ţe strategie můţe vznikat z vnitřních potřeb podniku, aniţ by bylo nutné vytvářet, jakékoliv formální plány. Autor navíc předpokládá, ţe strategie více, neţ co podnik zamýšlí, nebo plánuje udělat, je rovněţ i to, co dělá a co musí udělat, aby byl úspěšný. Strategie je vše co podnik musí učinit, aby byl úspěšný, přičemţ autor nerozlišuje mezi váhou kroků, které byly naplánovány a těmi, které vyplynuly z okolností. Výše uvedené vede k poznání, ţe má-li být strategie úspěšná, musí jít o nalezení kompromisu mezi plánovanými kroky a plněním elementárních potřeb podniku.

Přehled literatury

9

Strategie by měla vycházet z důkladného poznání nejenom samotného podniku, ale i konkurentů a celého podnikatelského prostředí, pouze tak můţe být dosaţeno formulace komplexní strategie vycházející z racionálních základů a definující optimální cíl. Moderní definice chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost (Dedouchová, 2001). Rozvedeme-li tuto myšlenku více do detailu, můţeme strategii chápat, jako zaměření a rozsah činností podniku v dlouhodobém horizontu, které v ideálním případě vytvářejí soulad mezi podnikovými zdroji a měnícím se vnějším prostředím a to tak, ţe naplňují očekávání těch, kteří jsou s podnikem spjati (Johnson, 2000). Strategický management Samotná tvorba strategie vychází z několika zdrojů, kde významnou roli hraje princip strategického myšlení. Aby byl management podniku úspěšný, měl by vycházet z následujících principů. Princip variantnosti a permanentnosti poukazují na nutnost kontinuálního sledování podnikatelského prostředí, kdy jakákoliv změna můţe znamenat v konečném důsledku selhání připravené strategie. V zájmu eliminace moţného neúspěchu je doporučeno vytvářet paralelně více variant řešení, přičemţ kaţdá varianta je orientována na jiný segment. Podnik musí mít vybudován signalizační a varovný systém, který napomůţe vybrat optimální variantu a současně upozornit na potenciální hrozby (Souček, 1998). Úspěch výše uvedeného je v dnešním silně integrovaném světě podmíněný aplikací principu celosvětového systémového přístupu. Vedle obecných principů určujících celý management jako celek, je ve strategickém managementu hojně uţíváno i specifičtějších principů. Kaţdý tým potřebuje leadera, který má jasnou vizi a snaţí se ji naplnit. Za tímto účelem vyuţívá veškerých dostupných informací, na jejichţ základě učiní rozhodnutí. Osoba v této funkci musí být schopna pracovat s vědomím rizika. Vedle tohoto principu je pro úspěšný management nezbytně nutné dodrţovat princip tvůrčího přístupu, který ve spojení se zpětnovazebným principem vede k úspěšným inovacím upevňujícím pozici podniku na trhu (Souček, 1998). 3.3

Poslání podniku a cíle

Jedním ze základních stavebních kamenů pro úspěšný návrh strategie je definice poslání a cílů podniku. Hlavním smyslem strategie je zvýšení výkonnosti podniku, čehoţ je dosaţeno uspokojením zájmů vlastníků a zaměstnanců. Vedení podniku by proto mělo odhalit a začlenit do strategických rozhodnutí poţadavky obou skupin. Poslání podniku definuje „proč“ organizace existuje a je vodítkem pro to, co by měla dělat. Specifikuje současný i budoucí předmět činnosti a typ organizace, o jaký je usilováno (Tichá, Hron a Dohnal, 1998). První částí úspěšné definice poslání je jednoznačné vymezení podnikatelské aktivity, čehoţ je dosaţeno zodpovězením dále uvedených otázek. Jaká je skupina zákazníků a jaké jsou jejich potřeby. Z hlediska podniku je poté nutné definovat jaké dovednosti a kvalifikace bude k uspokojení těchto potřeb zapotřebí. Druhou částí je stanovení podnikového cíle, který charakterizuje, čeho chce podnik dosáhnout a dává smysl stanovenému poslání (Dedouchová, 2001). Z jiţ uvedené definice podnikání je zjevné, ţe primárním cílem podniku je maximalizace zisků podniku. Realizaci tohoto cíle by měly podpořit odvozené cíle, mezi něţ patří dosaţení většího podílu na trhu, coţ můţeme chápat jako investici do budoucna. Dále sem řadíme úsporu nákladů, zvýšení produktivity práce, vývoj nových výrobků a zlepšení kvality stávajících, vyuţití nových distribučních kanálů, zlepšení vztahů s dodavateli i zaměstnanci a rozvoj manaţerských dovedností (Dedouchová, 2001). Je patrné, ţe odvozené cíle spolu souvisejí a vytvářejí komplexní podporu pro cíl hlavní. Moderní management je úzce spojen s marketingem a v rámci tohoto spojení jsou často podnikové cíle modifikovány a prezentovány jako vize

Přehled literatury

10

podniku. Jedná se o zvýraznění primárních cílu a vidina světlé budoucnosti společnosti. Vize má silný motivační charakter, nejenom pro majitele, management a zákazníky, ale i pro potenciální investory. K naplnění vize slouţí stanovení mise společnosti, která popisuje jednotlivé kroky, jeţ podnik musí učinit a cesty, kterými se musí vydat, aby naplnil vizi. Misi můţeme také definovat jako souhrn krátkodobých cílů. Poslední částí systému je podniková kultura, jeţ odráţí základní míry, hodnoty, aspirace a filozofické priority. Elementární význam podnikové kultury je vytvoření podmínek vedoucích k identifikaci pracovníků se zájmy a cíli podniku. Příjemné pracovní prostředí pocit seberealizace a moţnost se projevit je zaměstnanci vysoce hodnocena a vede k vytvoření silné a zdravé podnikové kultury, která se v očích zákazníků jeví jako výjimečná a konkurencí těţko napodobitelná, coţ vede ke konkurenční výhodě a úspěchu (Dedouchová, 2001). 3.4

Analýza prostředí

Prostředí je v managementu velice obsáhlý pojem, který vedle vymezení role manaţerů a řízení, popisuje veškeré faktory a vlivy, které se mohou na podniku jakkoli projevit. V odborné literatuře je stanoven a obecně respektován postup aplikace externí a interní analýzy, přičemţ jejich výstup popisuje kompletní popis prostředí, čehoţ vyuţívají následné nástroje a metody pro tvorbu strategie. Externí analýza se zaměřuje na zmapování vnějších vlivů a nalezení potenciálních příleţitostí a hrozeb podniku. Vnější prostředí se, pro účely zefektivnění analýzy a aplikaci systému, dále dělí na mikroprostředí a makroprostředí. Mikroprostředí bezprostředně obklopuje podnik. Sestává z podniků, které si zpravidla vzájemně konkurují a jejichţ výrobky se mohou vzájemně substituovat. Součástí mikroprostředí jsou i dodavatelé a zákazníci podniku. Makroprostředí je společné pro všechny mikroprostředí, neboť určuje ekonomické, demografické, politické, legislativní a technologické podmínky a sociální politiku. Makroprostředí stanovuje obecně platné normy a pravidla, za kterých podniky v dané zemi podnikají (Dedouchová, 2001). Interní analýze je zaměřena na samotný podnik a popisuje jeho silné a slabé stránky. V rámci lepší orientace se v dané problematice slouţí následující obrázek zobrazující jednotlivé prvky vnějšího a vnitřního prostředí a spojitost mezi nimi.

Obr. 1 Zobrazení prostředí v managementu (Zdroj: Mieloo and Alexander, 2011)

Přehled literatury

11

Globalizace a rozvoj informačních technologií přetvářejí ekonomické prostředí kaţdým dnem. Strategie, jeţ vedla podnik na pozici leadera v 90. letech, dnes nemusí fungovat. Ohromné mnoţství informačních kanálů, otevření hranic zahraničním produktům, státní subvence, outsourcing a legislativní změny usnadňující vstup na trh, toto jsou jedny z mnoha příčin, které vedly k enormnímu nárůstu konkurence. Mít vynikající produkt dnes jiţ není dostačující záruka úspěchu. Míra integrace roste kaţdým dnem. Podnik, má-li být úspěšný, si musí uvědomit, ţe je součástí rozsáhlé ekonomiky a je nutné se tomu přizpůsobit. 3.4.1 PEST analýza Košťan a Šuleř (2002) uvádějí, ţe analýza PEST vychází z poznání minulého vývoje a snaţí se o předvídání a analyzování vlivů prostředí. PEST analýza je zkratka pro analýzu politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů.

Obr. 2 PEST analýza vlivu prostředí (Zdroj: Bělohlávek, F., Košťan, P., 2006) Tato analýza se vyuţívá ve strategickém managementu a to zejména, kdyţ společnost rozhoduje nad svým dlouhodobým strategickým záměrem, nebo jestliţe se chystá investovat do projektu, který můţe výrazně ovlivnit budoucí podobu dané společnosti. Příkladem velkých projektů je vstup na nový trh, rozšíření výrobní kapacity, nebo uvedení zcela nového produktu. PEST analýza je vyuţívána i při akvizicích, investicích a uzavření strategické aliance. Podle Tiché a Hrona (2002) je podoba analýzy determinována odpověďmi následujících tři otázek: a. Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik? b. Jaké jsou moţné účinky těchto faktorů? c. Které z nich jsou v blízké budoucnosti nejdůleţitější? Vedle uvedené PEST analýzy existuje ještě široké portfolio různých modifikací např. PESTE, kdy je k původní analýze přidána analýza ekologických faktorů. Jednotlivých analýz a jejich názvů existuje velké mnoţství, přičemţ přidaná písmena v názvu vţdy reprezentují zkoumaný faktor.

Přehled literatury

12

3.4.2 Analýza mikrookolí Hlavním cílem je analyzovat konkurenční síly v konkurenčním prostředí, které můţeme definovat jako skupinu podniků nabízejících výrobky, nebo sluţby, které se mohou navzájem substituovat (Dedouchová, 1997). Základem této analýzy je Porterův model pěti sil, jenţ je zobrazen na obr. 3.

Obr. 3 Porterův model pěti sil (Zdroj: Businessinfo, 2011) Porter uvádí, ţe síly působí silněji uvnitř konkurenčního prostředí. Podniky jsou ve větší míře omezovány zvyšováním cen a dosahování vyšších zisků. S rostoucí konkurencí je obtíţnější udrţet podíl na trhu a zisk, tento stav můţeme označit jako hrozbu. Naopak slabá konkurence je povaţována jako příleţitost, neboť dovoluje podniku dosáhnout vyššího zisku. Uvedené konkurenční síly ovlivňují jak vývoj podniku, tak i vývoj prostředí a jsou proměnlivé v čase (Porter, 1994). První popisovanou silou, kterou Porter (1994), uvádí je rivalita mezi jiţ existujícími podniky uvnitř mikrookolí. Tato analýza mapuje, jaké jsou konkurenční tlaky na sledovaném trhu, jaké jsou náklady na propagaci a představení produktu a společnosti, na kolik je moţno realizovat a popřípadě rozvíjet konkurenční výhody. Vedle faktorů úzce spjatých se společností, se analýza zaměřuje i na dynamiku trhu a reálné šance, zdali se společnost můţe prosadit mezi konkurencí. Další Porterovou hybnou silou je hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Tato síla má velkou váhu převáţně, při analýze nových a progresívně se rozvíjejících oborů, kde není přesně známa, nebo dynamicky roste, objem trhu. Zkoumanými faktory jsou především bariéry vstupu, přičemţ jako nejatraktivnější segment lze povaţovat ten, kde jsou vysoké vstupní a zároveň minimální výstupní bariéry. Dále se zkoumá potřebný vstupní kapitál, absolutní a proměnlivé náklady, loajalita zákazníků etablované konkurence a ekonomický potenciál daného trţního segmentu. Třetí silou je hrozba vzniku substitutů, přičemţ vedle dokonalých substitutů, jsou zde zohledňovány veškeré moţnosti nahrazení stávajícího produktu, nebo sluţby. Mezi hodnotící kritéria patří mimo jiné sklon kupujícího k substitutům, cenová srovnání se substituty, nebo mnoţství substitutů v odvětví. Další hybnou silou, kterou Porter uvádí, je smluvní síla kupujících, čímţ je myšleno zejména jejich vyjednávací síla o ceně, přičemţ jsou zahrnuty obě varianty: přímá licitace kupujícího

Přehled literatury

13

s prodávajícím i nepřímá cesta, kdy si zákazník nekoupí zboţí nabízené za určitou cenu, čímţ nutí prodávajícího cenu sníţit. Dnes je síla kupujících velmi významná a patrná, zejména v oblasti pojištění, bankovnictví a automobilového průmyslu. V oblasti síly kupujících by se společnosti měli zajímat zejména otázkami na kolik je jejich produkt unikátní a nakolik je konkurenceschopný nejen v oblasti kvality a ceny, ale i povědomí o něm mezi kupujícími. Síla dodavatelů je poslední uváděnou hybnou silou v Porterově modelu. Tato síla je specifická rozdílným vlivem v jednotlivých odvětvích, například v potravinářství je téměř nulové, zejména kvůli nízké závislosti potravinářského průmyslu na konkrétních dodavatelích, nízkou technologickou závislostí, přítomností alternativních dodavatelů na domácím i zahraničním trhu a v neposlední řadě míra konkurence mezi dodavateli v dané oblasti. Příkladem velké síly dodavatelů je strojírenský průmysl. 3.5

Interní analýza

Podle Dedouchové (2001), je cílem interní analýzy odhalení silných a slabých stránek podniku, k čemuţ se vyuţívá analýza specifických předností. Hlavním strategickým přínosem jiţ zmíněných specifických předností je zisk konkurenční výhody a schopnosti podniku odlišit se od konkurence. Zdrojem specifických předností je majetek podniku a podnikové schopnosti, které můţeme definovat jako dovednosti podniku. Jednoznačně lze říci, ţe podnikové přednosti jsou silnější, kdyţ podnik vlastní oboje – unikátní a kvantifikovatelný majetek a jedinečné schopnosti tento majetek vyuţít. Vzhledem ke skutečnosti, ţe specifické přednosti vedou k vyššímu zisku, je přirozené, ţe se je konkurenti snaţí napodobit. Vyšší bariéry napodobení vedou ke sníţené úspěšnosti konkurentů napodobit konkrétní schopnosti popřípadě majetku. Interní analýza je rozsáhlá a její přesnou podobu tvoří vţdy analyzovaný podnik, přičemţ jejím výstupem je interní náhled na podnik, kdy vedle silných stránek a předností, poukazuje také na slabé stránky a podnikové problémy. 3.6

SWOT analýza

SWOT analýza je nástroj vyuţívaný při strategickém řízení společnosti, slouţící k rekapitulaci a shrnutí předchozích analýz. Cílem SWOT analýzy je analyzovat silné a slabé stránky z vnitřního prostředí společnosti a zasadit je do kontextu s příleţitostmi a hrozbami prostředí vnějšího. Smyslem je formulovat základy strategie, které by společnost měla v budoucnu naplnit. Samotný název je zkratkou anglických slov Strenghts (silné stránky společnosti), Weaknesses (slabé stránky společnosti), Opportunities (příleţitosti), Threats (hrozby). Silné a slabé stránky společnosti se zaměřují na interní prostředí společnosti. Poţadovaný výstup není soupis veškerých silných a slabých stránek, ale pečlivý výběr pouze těch, které mají strategický význam. Přednostmi označujeme pozitivní vnitřní podmínky, které umoţňují organizaci získat konkurenční výhodu jako např.: vyspělý tým manaţerů, dobré vztahy s dodavateli a zákazníky, technologické vybavení, zdroje, finanční situace. Jako nedostatky jsou povaţovány zejména: neúměrné finanční zatíţení, zaostalé distribuční kanály, strategicky nevyspělý management, absence, nebo nedostatek nezbytných zdrojů apod. Příleţitosti a hrozby popisují současné, nebo budoucí podmínky vnějšího prostředí. Příznivé podmínky mohou představovat pozitivní legislativní změny z hlediska společnosti, nárůst poptávky, rozvoj nebo státní podpora daného odvětví, uvedení nové technologie apod. Nepříznivé podmínky jsou poté vstup silného konkurenta do odvětví, saturace trhu, přírodní katastrofy, nepříznivé legislativní změny, pokles poptávky apod. (Bělohlávek, F., Košťan, P.,

Přehled literatury

14

2006). SWOT matice je tvořena soupisem jednotlivých faktorů do přehledné tabulky, na jejímţ základě jsou jednotlivé prvky kombinovány a jsou formulovány jednotlivé strategie. Tab. 2 SWOT matice Slabé stránky (W)

Silné stránky (S)

1…

1…

2…

2…

Příleţitosti (O)

WO strategie

SO strategie

1…

„HLEDÁNÍ“

„VYUŢITÍ“

2…

(překonání slabé stránky (vyuţití silné stránky vyuţitím příleţitosti) prospěch příleţitosti)

Hrozby (T)

WT strategie

ST strategie

1…

„VYHÝBÁNÍ“

„KONFRONTACE“

2…

(minimalizace slabé stránky (vyuţití silné stránky a vyhnutí se ohroţení) k odvrácení ohroţení)

ve

Zdroj: Tichá, I., Hron, J., (2002) 3.7

Formulace a výběr strategií

Na rozdíl od SWOT analýzy se PEST analýza nedělá často a to především z důvodu její časové náročnosti a menší proměnlivosti sledovaných faktorů v porovnání s interním firemním prostředím. PEST analýza by měla vycházet z co největšího mnoţství nezávislých faktů a proto jsou informační zdroje pro PEST analýzu převáţně: národní vlády a zákonodárné orgány, centrální banky, statistické úřady, Eurostat a mezinárodní organizace typu OECD. Nedílnou součástí kaţdé společnosti by měla být existence hierarchické soustavy na sebe navazujících strategií a to: firemní, obchodní a funkční (Keřkovský, 2002). Postup formulace jednotlivých strategií by měl být směrem shora dolů, přičemţ detailním rozpracováním nadřazených strategických cílů na niţších úrovních by mělo přinést poţadovanou zpětnou vazbu. Tento postup by měl vyústit v návrh funkční strategie. Obrázek zobrazuje popsaný model.

Obr. 4 Hierarchie firemních strategií (zdroj: Keřkovský, 2002) Firemní strategie určuje priority podnikání, co získat a čeho se zbavit a kam investovat. Rozhodování je ovlivněno posláním společnosti, které by mělo být v souladu s budoucími firemními cíli a výsledky PEST analýza, na jejichţ základě je strategie modifikována. Z obrázku je patrné, ţe firemní strategie je nadřazená všem ostatním a je

Přehled literatury

15

stanovena pro celou společnost. Obchodní strategie vychází ze strategie firemní a formuluje strategické cíle a formy konkurenčního boje pro určitý trh. Jako kritéria pro stanovení strategie jsou brána: dynamika a stav trhu, aktivity konkurence, vývoj technologií, omezení zdrojů a jiná specifika typická pro daný trh. Kaţdá obchodní strategie je realizována skrze soubor funkčních strategií. Role těchto strategií spočívá v rozpracování nadřazených strategií do jednotlivých specifických oblastí v souladu s celkovým plánem. 3.8

Typy strategií

Alternativní strategie je jednou z moţných cest jak dosáhnout stanoveného cíle, nebo vyřešit daný problém (Tichá, 1998). V literatuře se objevuje několik přístupů členění strategických přístupů, přičemţ pro účely této práce jsou nejrelevantnější Kotlerovo členění, popisující rozdílné pozice společnosti na trhu, a Porterovo členění, popisující stanoviska konkurenční výhody společnosti. Typy strategií podle Kotlera Kotler (1992) ve svém členění zohledňuje, jakou pozici by společnost chtěla na trhu obsadit. Strategie trţního vůdce jsou většinou orientované na kontinuální posilování trţní pozice. K realizaci této vize má společnost několik moţností. Zvětšování celkového trhu vedoucí k navýšení zákazníků, můţe být realizováno pronikáním na nové trhy. Alternativou je pak rozšíření stávajících trhů. Oba postupy jsou nákladné, proto mohou společnosti vyuţít moţnosti intenzivnějšího uţívání svého produktu, čehoţ mohou dosáhnout kvalitním zákaznickým servisem a marketingem. Jednoznačnou prioritou této pozice je bránění trţního podílu, přičemţ cílem je jeho budoucí rozšíření. 3.8.1

Strategie trţního vyzyvatele je zaměřeno na ofenzivní zvýšení trţního podílu a to útokem na trţního vůdce, nebo kterýkoliv jiný subjekt v daném odvětví. Strategie trţního následovatele není orientované na postavení, ale na zisk. Společnost se přizpůsobuje konkurenci, zejména trţnímu vůdci. Tato strategie minimalizuje náklady a limituje trţní podíl, ale přináší vysoké zisky. Podle způsobu jakým společnost přebírá opatření konkurentů, rozlišuje Kotler tři typy následovníků: parazit, pouze kopíruje konkurenci. Napodobitel také kopíruje konkurenci, ale současně hledá moţnosti pro své odlišení, upravovatel přebírá produkty ostatních, ale snaţí se je zdokonalovat. Strategie obsazování trţních výklenků je určena převáţné pro menší společnosti, které se zaměřují na oblasti trhu, které vyţadují speciální schopnosti a pro velké společnosti jsou neatraktivní. Jestliţe společnost pokryje poptávku ve své oblasti trhu a expanze do hlavního trhu je vzhledem ke konkurenční síle nemoţná, můţe se zaměřit na další výklenek. 3.8.2 Typy strategií podle Portera Porter (1994) vychází z analýzy vnějšího prostředí a jejího výstupu stanovuje, na čem bude společnost stavět svoji konkurenční výhodu. Tab. 3 Porterovy obecné strategie Cílový trh

Konkurenční výhoda Nízké náklady

Odlišení se

Celý trh

Nákladové vedení

Diferenciace

Trţní segment

Soustředění pozornosti

Zdroj: Porter, (1994)

Přehled literatury

16

Strategie prvenství v celkových nákladech – tato strategie je vyuţívána zejména velkými společnostmi, které mají velký trţní podíl. Smyslem je udrţovat stejné ceny a zisk tvořit sniţováním nákladů. Tento koncept je aplikován na provozně levných zřízeních, kdy lze dosáhnout sníţení nákladů s rostoucím mnoţstvím produkce. Strategie diferenciace volí opačný postup, je určena pro společnosti, které nabízejí ojedinělý produkt, nebo sluţbu, za který je zákazník ochoten zaplatit vyšší částku. Strategie soustředění pozornosti je často kombinovaná se strategií nízkých nákladů. Cílem je zaměřit se na specifický trţní segment a dosáhnout jeho ovládnutí pomocí cíleného marketingu, popřípadě modifikací produktu, aby maximálně naplňoval poţadavky zákazníků daného segmentu. 3.8.3 Typy strategií podle Ansoffa Ansoff (1979, in Pošvář, Tomšík, Ţufan, 2004) se při formulaci typů strategií zaměřil na interakci mezi produktem a trhem. Pro jednodušší znázornění kombinací stávajícího vytvořil Ansoff matici „produkt-trh“, která pojmenovává čtyři strategie moţného rozvoje společnosti. Tab. 4 Matice produkt-trh PRODUKT

TRH Stávající

Nový

Stávající

Pronikání trhu

Rozvoj trhu

Nový

Vývoj produktu

Diverzifikace

Zdroj: Ansoff, (1979, in Pošvář, Tomšík, Ţufan, 2004) Strategie pronikání trhu usiluje o navýšení prodeje stávajícího produktu na stávajícím trhu. Tato strategie patří mezi nejméně riskantní a je vyuţívána zejména menšími společnostmi. Strategie rozvoje trhu usiluje o expanzi na nové trhy se stávajícím produktem, tato strategie vyţaduje vyšší investice a rozsáhlejší marketingovou podporu, ale stále operuje s nízkou mírou rizika. Strategie vývoje výrobky je postavena na uvedení nového výrobku na stávajícím trhu. Společnost má informace o daném trhu, ale přesto jde do rizika, neboť se jedná o nový produkt. Poslední strategie je vyuţívána zejména velkými společnostmi, neboť míra rizika je vysoká, ale přináší s sebou i moţnost rozšíření portfolia společnosti. Jedná se o vývoj nového produktu, který je uveden na novém trhu. 3.9

Hodnocení a výběr strategie

Analýzy a matice, které byly dosud uvedeny a definovány slouţí ke sběru a vyhodnocení informací o trhu a společnosti. Dalším logickým krokem je zpracování získaných dat a výběr optimální strategie. V ekonomii se objevuje více názorů, jak by měl rozhodující proces vypadat, vzhledem k rozsahu práce se autor zaměří pouze na slovní a kvantitativní hodnocení. 3.9.1 Slovní hodnocení Quinn (1980) uvádí, ţe strategický plán je dobrý splňuje-li stanovená kritéria: Je zaměřen na jasný soubor cílů a rozhodně posunuje organizaci v poţadovaných směrech, přičemţ udrţuje iniciativu a proaktivní postoje. Nezbytnou součástí strategie je anticipovat změny a přijímat předběţná opatření. Klíčové je soustředit veškeré prostředky, zdroje a energii na kritické problémy a zamezit jejich plýtvání neefektivními směry. Úspěšná strategie musí zbát moţnosti a sílu konkurence a v zájmu zachování stávajících pozic, obětovat některé uvaţované trţní pozice konkurenci. Tento počin je podpořen flexibilitou společnosti, která je schopna reagovat na vývoj trhu a umoţňuje společnosti rychle a efektivně manévrovat. Pouze silný a kvalifikovaný management můţe úspěšně naplnit navrhovanou strategii. Kolektivní

Přehled literatury

17

povědomí o cílech a podobě strategie zásadně zvyšuje šance na úspěch. Strategie by měla vycházet z ochrany jednotlivých částí společnosti a za vyuţití rychlosti, tajnosti a inteligence zaútočit na konkurenci bez moţnosti okamţité reakce. Výše uvedená kritéria mohou být převedena na otázky a manaţeři je mohou poloţit při strategických poradách. Vedle interního hodnocení je dobré zohlednit i externí názor, který můţe být zprostředkován nezávislým pozorovatelem, nebo expertem na dané odvětví. Podrobné hodnocení expertů, můţe odkrýt dosud nepoznané nedostatky stávající strategie a zamezit tak selhání. 3.9.2 Kvantitativní hodnocení Kvantitativní hodnocení lze vyuţít zcela nezávisle, nebo jako doplnění hodnocení slovního. Existujete několik způsobů jak jej provést, přičemţ rozsah a způsob oceňování se mění společně se zájmy a cíli společnosti, která tohoto hodnocení vyuţívá. Mezi komplexní nástroje kvantitativního hodnocení patří matice kvantitativního strategického plánování (David, 1991). Tab. 5 Matice kvantitativního strategického plánování Strategická alternativa Klíčové faktory

Známka

1. strategie

2. strategie

A1

A2

SA

SA

VNITŘNÍ FAKTORY Management Marketing

Výzkum a vývoj Informační systém VNĚJŠÍ FAKTORY Ekonomické Politické/právní/vládní

Atraktivita 2 - reakce

Výroba/provoz

Atraktivita 1 - reakce

Finance/účetnictví

Sociální/kulturní/demografické Technologické Konkurenční Celkové skóre Zdroj: David, (1991) Mezi největší přínosy uvedené matice patří propojení vnějších a vnitřních faktorů a kalkulace dopadu jednotlivých strategií na všechny uvedené faktory, přičemţ dopad je kvantifikovatelný a lze tedy jasně určit nejvhodnější strategii. Je nutné zohlednit fakt, ţe hodnoty a atraktivita jednotlivých strategií jsou přidělovány zcela intuitivně, byť na základě objektivních dat. Dalším bodem, který je nutno brát v úvahu je kvalita vstupních informací a odbornost a profesionalita členů hodnotící komise. Ideální postup je brát výsledky jako doporučení a podstoupit je další diskuzi, teprve poté přijmout závazné rozhodnutí.

Přehled literatury 3.10

18

Implementace strategií

Implementace strategie znamená realizaci záměrů v prostoru podnikatelské praxe. Samotný proces implementace musí vycházet ze struktury a kultury společnosti a zákonitostí, které v dané společnosti panují. Tilles (1963, in Pošvář, Tomšík, Ţufan, 2004) uvádí, ţe před samotnou implementací nevrţené strategie je nezbytné zváţit následující tři body. Kaţdá existující společnost má jistou strukturu, hierarchii a specifický systém řízení, který se přirozeně etabloval v závislosti na personálním obsazení manaţerského týmu i zaměstnanců. Vzhledem k tomu, ţe neexistuje ţádná ideální organizační struktura, potýká se většina společností s určitou měrou obtíţí související se špatnou komunikací uvnitř společnosti, neefektivní delegací úkolů a nejasným vymezení práv a povinností jednotlivých členů managementu i zaměstnanců. Toto vede ke sníţené schopnosti reagovat na externí změny aplikaci inovací. Nedokonalá organizace úzce souvisí i s efektivní alokací zdrojů v potřebném objemu a čase, které mimo jiţ uvedené, závisejí i na externích faktorech. Jako klíčový faktor jsou poté uvaţovány finance. Třetím a posledním aspektem nutným zohlednit v implementaci strategie je vytváření organizační kultury a hodnot. Pohled manaţera je ovlivněn velkým mnoţstvím faktorů, jako je výchova, vzdělání a zkušenosti. Vytvořením organizační kultury se vytvářejí vztahy uvnitř i vně organizace, definice hodnot poté působí jako stabilizační síla, která udrţuje kontinuitu v jednání organizace. K realizaci strategie je nezbytné sestavit plán zohledňující specifické činnosti, sumarizující náklady a trţby a předpokládaný zisk. Časový rámec tohoto plánu se pohybuje v návaznosti na velikosti společnosti a rozsahu navrhované strategie. Implementace poté můţe trvat od několika měsíců do několika let. Obecně lze však říct, ţe většina strategických plánů je vypracována na jeden aţ dva roky, přičemţ je toto období rozděleno na kratší časové úseky. Strategická kontrola je procesem sledování, rozboru a přijetím opatření, vedoucích k naplnění záměru podle strategického plánu, popřípadě modifikaci tohoto plánu při zohlednění reálné situace. Strategická kontrola se dále dělí na interní a externí část, přičemţ interní kontrola se zaměřuje na alokaci zdrojů, organizační operace a navrhuje potřebné změny. Externí kontrola obsahuje hodnocení úspěchu strategie na základě kritérií, jako: podíl na trhu, hrubé trţby, zisk, spokojenost zákazníka a jeho hodnocení kvality poskytovaných sluţeb.

Výsledky

19

4. Výsledky 4.1

Společnost Granit Holec

Historie rodinné firmy Granit Holec, spol. s r.o. sahá do třicátých let minulého století. V roce 1936 v Kroměříţi zaloţil Ing. Petr Holec veřejnou obchodní společnost pod názvem Ing. Petr Holec a synové. Společnost vyráběla široké spektrum kamenných produktů od kamene pro stavbu silnic, přehrad, tunelů, mostních pilířů aţ po dlaţební kámen, obrubníky, štěrk a písek. Prováděla také veškeré stavební, kamenické a pomníkové práce. Začátkem 40. let se veřejná obchodní společnost změnila na akciovou s názvem Ing. Petr Holec a.s., která byla jednou z největších svého druhu na Moravě. Tato rodinná firma vlastnila v té době ţulové lomy v Holetíně na Skutečsku, Brodku u Prostějova, travertinový lom v Ţelátovicích a velký ţulový lom Petrov ve Slezsku. Firma v té době měla cca 300 zaměstnanců. Veškeré naděje na další rozvoj přerušil rok 1948. Po listopadu v roce 1989 se podařilo potomkům vlastníků získat část společnosti zpět a mohlo tak být navázáno na přetrţenou tradici rodinné firmy. Vzniklá společnost Granit Holec, spol. s r.o, je opět rodinnou firmou vycházející pouze z vlastního kapitálu. Zpočátku se společnost soustředila na klasickou oblast kamenických prací, jako jsou obklady fasád, dlaţby, parapety, schody a výroba ţulových pomníků. Majitel a současně ředitel společnosti Ing. Jiří Holec, vyuţil technických znalostí a kontaktů ve Švýcarsku a Itálii a koupil sofistikované výrobní stroje, které umoţňovaly opracování ţuly s nebývalou přesností a kvalitou řezů. Začátkem 90. let pak, jako první na českém trhu představila společnost s vyuţitím know-how a technologické vyspělosti, zcela nový produkt – ţulové pracovní desky do kuchyně. Od této doby se píše nová etapa ve vývoji a rozvoji společnosti. Společnost v současnosti nabízí více neţ 120 druhů ţul nejrůznějších barev, struktur a cen, dováţených ze čtyř kontinentů – Evropy, Asie, Jiţní Ameriky a Afriky. Firemní zákaznická centra lze nalézt v kancelářích společnosti v Praze a Kroměříţi, kde je umístěna také výrobní část společnosti. Toto rozmístění je naprosto ideální pro stejnoměrné pokrytí jak českého, tak i slovenského trhu. Prestiţí společnosti je řešení celé sestavy pracovní ţulové desky s minimem spár s vyuţitím velkých formátů jednotlivých dílů sestavy. Ţulové pracovní desky společnost vyrábí výhradně na zakázku – od prvotního zaměření aţ po konečnou montáţ, a to vţdy s ohledem na specifické poţadavky kaţdého klienta, přičemţ zhotovuje precizní kuchyňské desky i do atypických interiérů. Specialitou firmy je luxusní řada Premium line (nejkvalitnější zpracování kuchyňských desek), v rámci kterého je řešena celá sestava s minimem spár a díky tomu kresba kamene navazuje u celé pracovní plochy. Jedná se o zcela unikátní způsob zpracování kuchyňských desek z přírodního a umělého kamene, který je určen těm nejnáročnějším zákazníkům. Společnost Granit Holec spol. s r.o. je členem Svazu kameníků a kamenosochařů ČR, který je dále členem Evropské federace přírodního kamene Eurorock. V současné době se společnost dostává z finanční krize, která ji, společně s celým stavebním průmyslem, těţce zasáhla. Tato skutečnost vedla k aplikaci lean managementu a v propuštění 10 zaměstnanců, čímţ se původní stav 35 zaměstnanců podstatně sníţil. Vedle negativních faktorů je moţno kladně hodnotit změny v řízení podniku, které byly prvotně navrţeny, jako existenční, ale nyní, při opětovném ekonomickém růstu se jeví, jako efektivní inovace a restrukturalizace. Mezi hlavní změny můţeme řadit angaţování marketingové firmy, která vytvořila novou firemní image a podpořila vstup společnosti na internet. Dále byl zaveden nový informační systém, provozovaný na webu a umoţňující snadnější komunikaci a koordinaci jednotlivých zaměstnanců. Při vědomí, ţe hlavní odbyt je uskutečňován v Praze, ale výroba je prováděna v Kroměříţi, je kvalitní komunikace, minimalizující třistakilometrové cestování, nezbytně nutná Tento krok byl doprovázen i sofistikovaným evidenčním a skladním systémem. Oba systémy jsou pevně integrovány do vnitropodnikového systému,

Výsledky

20

který poskytuje komplexní zdroj informací pro všechny zaměstnance. Posledním významným krokem, který byl během krize učiněn, je doposud úspěšný projekt OPPI: Rozvoj, který čerpá peníze z evropského fondu pro regionální rozvoj a podporuje stavební průmysl ve Zlínském kraji. V rámci projektu budou v Kroměříţi nainstalovány nové CNC stroje a další zařízení zvyšující efektivitu výroby. Poslání společnosti Předmět podnikání společně s vývojem a postavením podniku na trhu je obsáhle popsán v předchozí kapitole. Vize společnosti je snaha o upevnění pozice leadera na trhu v kategorii luxusních kuchyňských desek. Vedle tohoto primárního cíle chce společnost proniknout na zahraniční trh a pomocí exportu navýšit obrat o 10 %. Misí společnosti lze označit zaměření marketingu na produktivní studia a prostřednictvím obchodního zástupce jim poskytnout maximální podporu. Jako sekundární cíl je poté oslovení nových studií se snahou etablovat úspěšnou spolupráci. Společnost je postavena na silných základech a tradici rodinné firmy, která s sebou nese jisté záruky seriózního jednání. Mezilidské vztahy jsou ve firmě na dobré úrovni a zaměstnanci jsou se společností lidsky spjati. Vedle interních vztahů se společnost prezentuje i korektním chováním ke konkurenci a obchodním partnerům. Výše uvedené je podtrţeno silným goodwillem, který je dalším přesvědčivým argumentem utvrzujícím zákazníky o kvalitách společnosti. 4.2 4.2.1

Analýza prostředí PEST analýza

Vzhledem k rozsahu a náročnosti zpracování PEST analýzy, se pro potřeby této práce, analýza zaměří, vedle celostátních ukazatelů a legislativních podmínek, pouze na Zlínský kraj a Hlavní město. V Kroměříţi se nachází sídlo společnosti a do Prahy směřuje 90 % zakázek, toto jsou hlavní kritéria výběru krajů k analýze. Zpracovávané údaje čerpají z českého statistického úřadu a není-li uvedeno jinak, jedná se o data pro roky 2007 – 2009. Ekonomické faktory: HDP – pro rok 2009 se HDP pohybuje okolo 3,65 bilionu korun, přičemţ HDP na 1 obyvatele je v průměru 348 tisíc. Praha tvoří v průměru 25 % celostátního HDP a zlínský kraj 4,7 %. Zajímavý údaj je porovnání HDP na obyvatele v PPS pro EU27, který je roven 25,1 tisíc a Prahy, která má v průměru 43,2 tisíc, coţ poukazuje na vysoký nadstandard. Za zmínku stojí i fakt, ţe v roce 1995 byla hodnota rovna 18,3 tisíc, coţ dokazuje dynamický nárůst ţivotní úrovně obyvatel Prahy. Na tento růst je navázán i trh s kuchyňským nábytkem, se kterým úzce souvisí produkce pracovních desek. Stavební průmysl, se kterým úzce spolupracuje kuchyňský průmysl, kopíruje vývoj celonárodního HDP avšak s dvouletým zpoţděním, které je způsobeno nízkou likviditou a delší dobou realizace jednotlivých zakázek. Tento fakt je názorně zobrazen v následujícím grafu.

Výsledky

21

Obr. 5 Zobrazení relativního vývoje stavebního průmyslu v kontextu celkového průmyslu. (Zdroj: ČSÚ, Statistické ročenky České republiky 2005 - 2010) Zahraniční obchod – bilance importu a exportu je v posledních pěti letech vyrovnaná, od roku 2005 je patrný rostoucí trend, který se však v roce 2007 mění na klesající. Tento pokles lze přikládat světové finanční krizi, přičemţ v roce 2009 dochází k opětovnému růstu a rok 2010 je znovu v kladných číslech. Míra nezaměstnanosti - má dlouhodobě rostoucí tendenci, přičemţ se její hodnota v roce 2009 pohybovala na hranici 6,7 %, avšak dlouhodobá nezaměstnanost se pohybuje pouze na hranici 2 %. Pro rok 2010 dosud nejsou oficiální údaje zveřejněny. Tento ukazatel je pro společnost relevantní, zejména s ohledem na připravované změny, neboť má silnou vyjednávací pozici. Inflace – Pro rok 2008, který se vyznačoval vysokým hospodářským růstem, dosahovala inflace 6,8 %. V následujícím roce společně s krizí, zastavením peněţních toků a ochlazením ekonomiky došlo k výraznému poklesu inflace na 1 %. Nyní lze očekávat opětovný nárůst inflace, coţ dokládá i růst v roce 2010 na 1,5 %. Úroková míra - od roku 2009 dodnes se sazby úrokové míry vypisované Českou národní bankou pohybují na hranici historického minima. Navzdory tomuto kroku se nedaří stimulovat obchod v poţadované míře, neboť problémem není dostupnost peněz k investicím, ale nedostatek zakázek. Současné sazby1: 2T Repo sazba 0,75 %, diskontní sazba: 0,25 %, lombardní sazba 1,75 % a PMR 2 %, jsou nastaveny k podpoře podnikatelského sektoru. Navzdory nízké úrokové sazbě je obtíţné získat peníze nutnou pro expanzi společnosti a to zejména opatrnější politice půjček, kterou banky přijali jako reakci na finanční krizi. Poţadují zástavy nemovitostí, výkazy hospodářského zisku společnosti a garance splatnosti ve vyšší míře, neţ kdy dříve. Tento ukazatel je pro společnost klíčový v souvislosti s moţností zisku úvěru nutného k financování technologické inovace výroby. Politické a legislativní faktory: Pracovní právo – Vychází ze zákoníku práce (zákon č. 262/2006 Sb.), který nabyl účinnosti dnem 1. ledna 2007 a zrušil dřívější platný zákoník práce č. 65/1965 Sb. Zákon stanovuje práva a povinnosti zaměstnance i zaměstnavatele. Vzhledem k rozsahu zmíněného zákona budou popsány pouze vybrané body.

1

Hodnoty sazeb jsou z dubna 2011. (Zdroj: ČSÚ)

Výsledky

22

Nemocenská - Zaměstnavatel není povinen zaplatit první tři dny nemocenské. Po uplynutí tří dnů má zaměstnanec nárok na 60 % průměrného výdělku aţ do čtrnáctého dne. Patnáctým dnem počínaje, hradí nemocenskou správa sociálního zabezpečení, aţ do úplného uzdravení. Doba odpočinku - Zaměstnanec má podle zákona nárok na přestávku na jídlo a oddech, dále na nepřetrţitý odpočinek mezi dvěma směnami a to minimálně 12 hodin a alespoň jednou týdně nepřetrţitý odpočinek v minimálním rozsahu 35 hodin. V případě potřeby lze tuto dobu v jednom týdnu redukovat na 24 hodin, avšak pouze tehdy, kdy bude tato doba kompenzována, aby v součtu činila 70 hodin za dva týdny. Kaţdý zaměstnanec má nárok na volné svátky a placenou dovolenou. Pracovní doba je doba, v níţ je zaměstnanec na pracovišti připraven k výkonu práce podle pokynů zaměstnavatele. Zákon stanovuje 9 hodin denně při rovnoměrném rozvrţení pracovní doby a na 12 hodin při nerovnoměrném rozvrţení, přičemţ v součtu můţe činit nejvýše 40 hodin týdně. Na základě tohoto zákona musí management společnosti propočítat náklady spojené s vyplácením přesčasů a najímáním pomocné síly v době zvýšené výrobní činnosti. Alternativou je poté zavedení druhé směny. Výpověď ze strany zaměstnavatele - na rozdíl od výpovědi dané zaměstnancem jsou v právní úpravě stanovena omezení pro rozvázání pracovního poměru ze strany zaměstnavatele, kterými je zaměstnanec chráněn před neopodstatněným rozvázáním pracovního poměru. Důvody, ze kterých můţe dát zaměstnavatel výpověď, jsou rozděleny do následujících 4 bodů: a. organizační důvod (§ 52 písm. a), b) c) ZP b. dlouhodobé zdravotní důvody na straně zaměstnance (§ 52 písm. d), e) ZP) c. nesplňování stanovených předpokladů nebo poţadavků pro výkon práce ze strany zaměstnance (§ 52 písm. f) ZP) d. okamţité zrušení pracovního poměru – tento způsob můţe být vykonán pouze na základě hrubého porušení pracovní smlouvy, nebo zákona. Změny v zákoně – v porovnání s předchozím je v novém zákoně několik zásadních rozdílů, které jsou komentovány v následujících bodech. 

Nový zákon představuje komplexní úpravu pracovněprávních předpisů. V tomto ohledu nově obsahuje úpravu z dosavadních zákonů o mzdě, o platu a ze zákona o cestovních náhradách.



Výrazně posiluje princip smluvní volnosti účastníků pracovněprávních vztahů. Hlavním principem nového zákona je zakotvení zásady „co není zakázáno, je dovoleno“



Umoţňuje modifikace pracovní smlouvy, která je v zákoníku stanovena jako flexibilní vedle podstatných náleţitostí pracovní smlouvy, stanovuje i další pracovní podmínky, které lze domluvit tak, aby vyhovovali nejen zaměstnanci, ale také zaměstnavateli.



Došlo k navýšení odstupného, které nyní tvoří minimálně trojnásobek průměrné mzdy.



Politická stabilita – Největší politický problém České republiky je dlouhodobá politická nejistota a stav společenské morálky, zejména u politiků. Přítomnost korupčních skandálů vrcholových státních činitelů a destruktivní, nulová tolerance opozice vytvářejí špatný obraz České republiky v zahraničí. Výsledkem je ohroţení pozice A, kterou Česká

Výsledky

23

zaujímá v ţebříčku prestiţní ratingové agentury Standard & Poor´s. Ztráta pozice A by znamenala komplikace českých podnikatelů získat zahraniční investice, kteří by, upřednostnily lépe hodnocené země. Daňová politika – Kontinuální sniţování daně z příjmu právnických osob má za cíl podpořit expanzi českých společností a jejich vstup na zahraniční trhy. Předchozí tvrzení lze doloţit na poklesu daně z 24 % v roce 2007 na 19 % v roce 2011. Společně se sníţenou daňovou povinností se rozšiřují moţnosti sníţit daňový základ. Veškeré kroky byly provedeny pravicově orientovanou vládou, která se snaţí stimulovat ekonomiku sníţením daní a dosáhnout z toho plynoucího navýšení produkce. Ochrana životního prostředí – zvýšená pozornost, která je v posledních deseti letech věnována ochraně ţivotního prostředí, neustále roste. Vedle legislativních zásahů omezující emise CO2 a stanovující povinnost třídit odpad se myšlenka tolerantního chování k ţivotnímu prostředí zakořenila i ve společnosti. Z průzkumů je patrné, ţe společnosti, které recyklují odpad a sniţují ekologickou zátěţ, jsou zákazníky upřednostňovány v rozhodovacím procesu. Tento trend je patrný i v průmyslu zpracování kamene. Španělská společnost Cosentino a italská společnost Santa Margherita představily v roce 2010 ekologické kolekce ECO a sEKOnd life, které uţívají recyklovaný odpad pro výrobu umělého kamene. Dále se objevují certifikáty odpovědnosti k ţivotnímu prostředí, o které společnost můţe zaţádat, splňuje-li podmínky stanovené v podle certifikátu ISO 9001 z roku 2009 a ISO 14001 z roku 2005. Sociálně-kulturní faktory: Životní styl a hodnoty - Mezi hlavní faktory pro určení ţivotního stylu patří bydlení, průměrná mzda a struktura výdajů, ze které lze dále vyvodit preferované hodnoty občanů. Ze statistik vyplývá, ţe 45 % ţije v rodinném domě a 55 % v bytovém bytě přičemţ následující graf ukazuje druhy bytu.

Obr. 6 Rozdělení druhů bytu (Zdroj: ČSÚ, 2009) Z grafu je patrné, ţe 66 % obyvatel, ţije v bytě, který vlastní, přičemţ 17 % obyvatel má podle údajů z roku 2009 hypotéku. Z hlediska vybavenosti má téměř kaţdá domácnost základní spotřebiče, jako je automatická pračka, lednička a televize, 74 % vlastní automobil a v kaţdé domácnosti jsou v průměru dva mobilní telefony, ale pouze 11 % domácností má vedle stálého bydliště ještě rekreační sídlo. Průměrná mzda v posledních letech kontinuálně roste. Pro rok 2010 byla její výše vyčíslena na 23 951 Kč, coţ je 81% nárůst oproti roku 2000, kdy byla průměrná mzda 13 219 Kč. Z hlediska rozdělení výdajů utrácejí domácnosti největší podíl příjmů za bydlení a náklady s ním spojenými, celkově 21,4 % a za potraviny a nealkoholické nápoje 19,3 %.

Výsledky

24

Výdaje na rekreaci a kulturu jsou vyčísleny na 10,3 %. Pro účely této práce je dále důleţitá poloţka bytové vybavení a zařízení domácnosti, která tvoří 6,7 %, přičemţ nábytek a bytové zařízení a tedy i kuchyňské linky tvoří 35 % z výdajů na vybavení domácnosti. Hlubší analýza odhaluje, ţe největší výdaje v této kategorii náleţí domácnostem se dvěma pracujícími členy, coţ lze interpretovat jako rodiny s nezaopatřenými dětmi, nebo zatím bezdětné novomanţele, kteří si zařizují společnou domácnost. Uvedené údaje svědčí o velmi dobrém ţivotním standardu, kdy je preferováno materiální vybavení domácností před rekreací a kulturou. Rozdělení příjmů – následující graf ukazuje strukturu příjmů domácností s více, neţ dvojnásobkem ţivotního minima, kdy je patrné, ţe dominující příjmy jsou sociální a ze závislé činnosti.

Obr. 7 Rozdělení příjmů domácností (Zdroj: ČSÚ, 2009) Úroveň vzdělání – současný trend investice do vzdělávacího systému má za cíl zvýšit procento lidí s vysokoškolským titulem. Následující graf ukazuje vývoj struktury vzdělanosti během padesáti let.

Obr. 8 Porovnání úrovně vzdělanosti v letech 1950 a 2001 (Zdroj: ČSÚ, 2010) Uvedená data ukazují markantní nárůst vzdělanosti obyvatelstva České republiky a desetinásobného navýšení absolventů vysokých škol v porovnání s rokem 1950. Tento vývoj je výsledkem velkých investic do školského systému a navýšení kapacit vysokých škol.

Výsledky

25

Jako výsledek investice do vzdělání lze brát navýšení kvalifikovaných a odborných pracovníků v podnicích, zvýšení efektivity práce, hospodářský růst a zvýšení ţivotní úrovně. Technologické faktory mld. Kč - běžné ceny intenzita celkových výdajů na VaV (GERD jako % HDP)

1,41% 1,14%

1,55% 1,54% 1,47% 1,53%

1,21% 1,20% 1,20% 1,25% 1,25%

49,9

54,3

54,1

55,3

2007

2008

2009

42,2

28,3

29,6

35,1

26,5

32,2

23,6

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Obr. 9 Intenzita celkových údajů na Vědu a Výzkum (Zdroj: ČSÚ, 2009) Podpora vlády v oblasti – Česká republika vyuţívá peněz z evropských fondů k dotaci odvětví, které přinesou práci do regionů s nízkou zaměstnaností. Pro zlínský region existuje dotační program ROZVOJ, který navrací 60 % investice společnosti, která existuje více jak 2 roky a jejíţ investice vytvoří nová pracovní místa, přičemţ se musí jednat pouze o stroje, jenţ nelze přemístit. Následující grafy mapují podporu a její strukturu, poskytnutou českou vládou pro roky 1999 aţ 2009. Na grafu je patrný nárůst jak absolutní částky, tak relativního podílu z HDP. Následující graf ukazuje strukturu příjemců státní podpory.

Obr. 10 Struktura příjemců státní podpory na vědu a výzkum (Zdroj: ČSÚ, 2009) Nové objevy a vynálezy – Technologickou novinkou roku 2010 je plně automatizovaná CNC2 výrobní pila. Absolutní novinkou je CNC stroj s integrovanými kamery a operačním systémem schopný zpracovávat soubory s příponou DFX, které jsou výstupem softwaru, slouţícímu k tvorbě výrobních výkresů. Fréza je po zadání vstupních dat schopna sama nařezat kuchyňskou pracovní desku, bez nutnosti lidské asistence, coţ vede k urychlení práce Zkratka CNC, znamená Computer numeric control (Číslicové řízení počítače) a označují se jí obráběcí stroje, jejichţ provoz je kompletně obsluhován elektronicky přes počítač. 2

Výsledky

26

a minimalizace chyb způsobených lidským faktorem. Nevýhodou je nutnost vysoké kvalifikace pracovníka obsluhujícího pilu. Vedle vývoje obráběcích strojů se kaţdá společnost věnuje vývoji nových produktů. Další sledovanou technologií je vývoj internetového obchodování, kde se náklady na zprovoznění pohybují mezi 0,5 aţ 0,8 milionu korun. Rychlost technologií – společnosti poskytující obráběcí technologie dávají velké mnoţství peněz na vývoj, coţ vede k vysoké rychlosti inovace. Průměrně se objevuje kaţdé dva roky revoluční novinka na veletrhu ve Veroně v Itálii, jenţ je povaţován jako nejvýznamnější veletrh, zaměřený na technologii zpracování kamene, v Evropě. 4.2.2

Porterova analýza 5 sil

Konkurující podniky v odvětví Dané odvětví lze označit za rostoucí, coţ lze dokumentovat rostoucím počtem konkurentů i dlouhodobě se zvyšující poptávkou zákazníků. Je velice sloţité exaktně stanovit procento růstu, nebo celkový objem zakázek v odvětví. Na základě interních dat společnosti Granit Holec, které uvádějí meziroční nárůst poptávky o 10 % při srovnatelné procentní míře realizací 20 % z poptávaných zakázek, lze usoudit, ţe trh roste. Dalším argumentem je nárůst konkurence s trţním podílem větším neţ 7 % ze dvou v roce 2000 na pět v roce 2010. Z hlediska překáţek vstupu a výstup, lze povaţovat za hlavní bariéry odběratelské a dodavatelské vztahy. Zavedené společnosti spolu úzce spolupracují a v odvětví je patrná silná loajalita. Konkurence v daném odvětví je tvořena pěti společnostmi a řetězcem zpracovatelských poboček dodavatelů umělého kamene. Za velkou konkurenci zpracovávající přírodní ţulu a umělý kámen lze povaţovat např. firmu Kámen Dekor, s.r.o. sídlící ve Slavkově u Brna. S touto firmou společnost Granit Holec, spol. s r.o. také spolupracuje např. při dopravě materiálů ze zahraničí a má dlouholeté dobré vztahy, čímţ je dosaţeno úspor z rozsahu prostřednictvím sdílení činností. Mezi další konkurenty patří Tesera v.o.s., která byla zaloţena roku 1992 a od roku 2000 zavedla certifikát ISO 9001. Společnost se vedle kuchyňských pracovních desek zaměřuje i na větší zakázky a dlaţby. Její konkurenční výhodou je především příznivá cena, menší důraz klade na precizní zpracování detailu, které však v dané cenové kategorii není stěţejní. Art Stone s.r.o. se poskytuje kromě kamenných desek i celé kuchyně, čímţ spojila klasický partnerský model v úspěšnou společnost. Kamenárstvo Klieštik s.r.o. je slovenská společnost, která na český trh vstoupila koncem roku 2010 a pouţívá masívní marketingovou kampaň. Obchodní zástupci navštěvují kuchyňská studia s vysokou frekvencí a nabízejí kvalitní produkt za dobrou cenu. V oboru umělého kamene, je na tuzemském trhu leaderem společnost Technistone a.s. se svojí sítí dalších zpracovatelů, jakou je společnost Haberzettl z Karlových Varů, která je právě autorizovaným distributorem konglomerovaného kamene Technistone. Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví Mezi bariéry vstupu patří zejména technologické zázemí a odborná kvalifikace pracovníků obsluhujících výrobní stroje, nutné pro udělení cechovního listu, bez něhoţ nelze ţivnost provozovat. Vstupní kapitál potřebný k pořízení výrobního zařízení, se pohybuje v rozmezí 48 milionů, tato cena není konečná, neboť je třeba zohlednit i vysoké provozní náklady, coţ lze, při současné trţní situaci, povaţovat za bariéru vstupu. Pro případnou diferenciaci produktu precizním zpracováním je třeba technologie v odhadované hodnotě přesahující 15 milionů korun. Významným faktorem je úspora z rozsahu, která můţe odradit potenciální navě vstupující postavit do dlouhodobě nepříznivé situace. Nákup materiálu je rozdílný pro deskovinu potřebnou pro jednu zakázku a pořízením celého bloku daného materiálu. Rozdíl

Výsledky

27

na metru při zohlednění dopravy se pohybuje mezi 150 – 200 %. Další bariérou jsou smluvní vztahy s dodavateli kamene, které zavedeným partnerům poskytují slevy v rozmezí 5 aţ 20 %, čímţ jim umoţňuje dosáhnout konkurenceschopné ceny. Vedle tradičního obchodování prostřednictvím kuchyňských studií, se paralelně rozvíjí i komplexní online obchodování3 přes internet a tedy oslovování koncových zákazníků přímou cestou. Tento segment potřebuje technologii interaktivní tvorby ceny a sofistikovaný informační systém. Vedle výše zmíněných technologií, musí společnost vyuţívající tohoto modelu zvládat balení a transport vyrobených desek a poskytovat následnou montáţ desky. K tomu je třeba vysoká míra odbornosti a informovanosti, spojená se zkušenostmi z praxe, coţ můţe být povaţováno jako bariéra vstupu nových společností. Hrozba substitutů Odvětví kuchyňských pracovních desek nabízí širokou škálu moţností a provedení, která se pohybují od cenově příznivých produktů s nízkou ţivotností, bez poţadavků na design, aţ po luxusní ţulové desky, které bývají navrhovány renomovanými interiérovými architekty, čemuţ odpovídají výsledné ceny kuchyní. Následující přehled stručně sumarizuje situaci na trhu a popisuje substituty, přičemţ důraz je kladen na cenu, vlastnosti a výhody a nevýhody zvoleného materiálu. Níţe uvedené substituty jsou seřazeny podle trţní ceny za běţný metr materiálu, čímţ je myšleno 1000 x 600 mm. Pro větší názornost je na konci přehledu uveden i popis umělých kamenů a ţuly. Dřevotříska potažená laminovou fólií – jedná se o nejlevnější a zároveň nejčastěji uţívaný materiál pro pracovní desky. Výhodou je neomezená škála barev, nevýhodou je poté krátká ţivotnost a sníţená mechanická, chemická a tepelná odolnost. Tento materiál lze povaţovat za nejvzdálenější substitut, neboť opravdu velmi výjimečně se zákazník uvaţující, nad ţulovou deskou, nakonec rozhodne pro dřevotřísku. Dřevo – cenově náročnější varianta vyuţívá zejména tvrdého bukového, dubového, nebo exotického dřeva. Výhodou je dobrá opracovatelnost a originální design. Nevýhodou je poté především nízká odolnost před poškrábáním, teplem a vysoké nároky na údrţbu. Cena se pohybuje řádově na trojnásobku dřevotřísky. Nerezové plechy – toto provedení je ve vysoké míře k vidění v profesionálních kuchyních a to zejména díky splnění i nejpřísnějších hygienických poţadavků. Výhodou je odolnost vůči vodě, vysoké teplotě, mastnotě a chemickým vlivům. Dalším kladem je elegantní a stylový vzhled. Jako nevýhodu lze uvést náročnou údrţbu a snadná viditelnost veškerých poškození povrchu. Akrylátové desky – jedná se o kvalitní materiály vyráběné z jemné přírodní minerální směsi a akrylátového pojiva. Mezi výhody patří snadná tvarovatelnost, různorodost barev, chemická a tepelná odolnost, nehořlavost a dlouhá ţivotnost. Desky jsou bezspárové a případné poškrábaní, lze odstranit přebroušením. Nevýhodou je cena srovnatelná se ţulou. Navzdory tepelné odolnosti se doporučuje nepřekračovat 130C.

Termínem komplexní online obchodování se myslí plně interaktivní webové stránky, s databází veškerých nabízených materiálů, detailně popsanými moţnostmi opracování, e-shopem, kde je moţno objednat potřebné doplňky a objednávkovým systémem, který zákazníkovi zpřístupní aplikaci, ve které lze vytvořit výrobní výkres poţadované desky včetně cenové nabídky 3

Výsledky

28

Umělý kámen – na českém trhu lze získat Silestone (španělská společnost Cosentino), Trafficstone (italská společnost Santa Margherita) a český Technistone, v zásadě se jedná o identické produkty, lišící se pouze v barvě. Umělý kámen je vysoce odolný materiál, který je tvořen z 90 % rozemletou ţulou a zbylých 10 % tvoří konglomeráty a barviva. Výhodou je široké spektrum barev, ve kterých jsou umělé kameny nabízeny při srovnatelných vlastnostech ţuly. Nevýhodou je limitovaná tepelná odolnost na 130C a skutečnost, ţe materiál působením UV záření bledne, čímţ determinuje uţití materiálu pouze do interiéru. Cenově se materiály pohybují od 7.000 do 12.000. Žula - jedná se o nejkvalitnější materiál, který lze být pouţit na ţulovou desku. Jedná se o materiál prakticky nezničitelný běţným provozem, potraviny lze zpracovávat přímo na desce, neopakovatelný a originální vzhled, ţivotnost desítky let a při správné impregnaci chemická odolnost a nulová nasákavost. Teplotně neomezený provoz. Nevýhodou je vysoká cena 4.000 – 15.000 za běţný metr. Cena je stanovena podle jedinečnosti a místa naleziště, neboť se utváří součtem ceny materiálu a nákladů na opracování a dopravu. Z přehledu je patrné, ţe zákazník má mnoho moţností jakou pracovní desku si vybrat, velkou roli hraje cena a kvalita. Co se týče významnosti substitutů, jako nejvýznamnější můţeme uvaţovat akrylátové desky a to zejména kvůli široké nabídce barev, poskytující architektům a designérům srovnatelný výběr s přírodními a umělými kameny. Vzhledem k provedení bez viditelných spojů a moţnosti zaoblených rohů je akrylátová deska velice nenáročná na údrţbu. Akrylátová deska poskytuje kvalitní alternativu na trhu luxusních a designových kuchyní. Smluvní síla kupujících Mezi nejsilnější odběratele s rozsáhlým řetězcem poboček lze řadit následující kuchyňská studia: Sedlák interiér s.r.o., Kuchyňské studio Blanca s.r.o., Miele center Stopka s.r.o., Hanák nábytek a.s., Oresi s.r.o., Desk-form a.s. a Koryna nábytek a.s. Uvedené společnosti zprostředkovávají 75 % veškeré produkce daného odvětví zákazníkovi. Jejich pozice je velice silná, neboť slouţí pro dodavatele kuchyňských desek, jako nejefektivnější způsob propagace. Nakupovaný produkt tvoří významnou součást jejich produkce, neboť je součástí kuchyňské linky, kuchyňská studia preferují jako svoje dodavatele společnosti poskytující precizní produkt s rozsáhlými doplňkovými sluţbami. Smluvní síla dodavatelů Evropským centrem prodeje a překupu kamene z celého světa je dlouhodobě Itálie, avšak v posledních letech se situace poměrně změnila. S ekonomickým vývojem Indie, Brazílie a Čínou podporovaných afrických zemí, začali tito tradiční dodavatelé ţulových bloků uplatňovat zisky z přidané hodnoty. Společnosti, které donedávna kámen pouze těţily, nyní nakupují potřebnou technologii a sami začínají ţulové a mramorové kvádry zpracovávat. Ţulové desky o tloušťce 2 a 3 cm jsou mnohem méně odolné a nevhodné pro přepravu. V závislosti na přidané hodnotě, kterou vykonávají těţební společnosti, speciálnímu transportnímu vybavení, které je nezbytně nutné pro bezpečný převoz jiţ nařezaných ţulových desek, které však nedokáţe zabránit 5% zničení desek v důsledku prasknutí, se cena navyšuje a to aţ na dvojnásobek hodnoty samotného materiálu. Výše uvedené ukazuje situaci na světovém trhu kamene, kdy dodavatelé nejsou koncentrováni a nabízejí téměř totoţný produkt, kdy vlastnosti jednotlivých druhů ţul jsou srovnatelné, a jedinou diferenciací je vzhled nabízeného kamene. Přičemţ i ten je téměř podobný na několika místech, čímţ sniţuje jedinečnost dodávaného produktu jednotlivých dodavatelů téměř k nulovým hodnotám, coţ výrazně oslabuje jejich pozici a to navzdory

Výsledky

29

tomu, ţe kámen je nezbytně důleţitým pro analyzované prostředí. Mnoţství alternativ dodání kamene je vysoký. 4.3 Interní analýza Společnost se pohybuje v prostředí zpracování kamene, kde vyuţívá v 90 % spolupráci s kuchyňskými studiemi, pro něţ plní úlohu dodavatele. Pouze 10 % zákazníků je moţno označit jako koncové. Interní statistiky společnosti dále uvádějí, ţe dominantní kupní sílu v zákaznickém segmentu plní vyšší střední třída a úspěšní podnikatelé, proto je také 95 % prodeje uskutečňováno v Praze a jejím okolí. Následující graf znázorňuje obrat společnosti pro roky 2007 – 2010, přičemţ je znázorněn i zdroj příjmů.

Obr. 11 Struktura příjmů společnosti Granit Holec spol. s r.o. v milionech Kč. (Zdroj: Interní dokumentace, upraveno autorem) Jak jiţ bylo uvedeno v Porterově modelu pěti sil, jedná se o dynamický trh, kde se v posledních pěti letech etablovala kuchyňská studia zaměřena na nízkou cenu s odpovídající kvalitou. Mezi leadera na trhu lze řadit společnost Oresi s.r.o. další významnou změnou posledních let je expanze do zahraničí, kterou reprezentuje pro společnost Granit Holec, spolupráce se švédskou společností Desk-form. Následující graf zobrazuje proměnu struktury odběratelů.

Obr. 12 Srovnání struktury odběratelů pro roky 2005 a 2010 (Zdroj: interní dokumentace, upraveno autorem)

Výsledky

30

V současné době společnost Granit Holec odebírá kámen od italských společností Santa Margherita, Ceresar Marmi a Biasi, se kterými má osobní přátelské vztahy a záruku kvality dodaného zboţí. Dále se jedná o španělský Silestone a český Technistone Na poli přírodního kamene, jsou na českém trhu nejsilnější dodavatelé, společnost Severe s.r.o. a Miroslav Drozd – přírodní kámen s.r.o. Vzhledem k vysokému ročnímu obratu má Granit Holec spol. s r.o. velice silnou pozici, která se projevuje 50% slevou na nákup produktů od italských společností a 30% slevou na nákup kamene Silestone a Technistone. Současný skladový management je rozdělen na materiálové bestsellery, které jsou skladem v areálu fabriky v Kroměříţi, a materiály dodávány just-in-time, které jsou uskladněny ve skladech v Praze, Vídni a v Německu. Jedná se o minimalizaci nákladů při udrţení bohatého sortimentu materiálůVedle jiţ zmíněné distribuce prostřednictvím kuchyňských studií se rozvíjí propagace pomocí internetu, do něhoţ jsou kaţdým rokem investovány stále větší částky. Rok 2010 se stal přelomovým, neboť byl vyvinut program, kdy si zákazník můţe přes internet z pohodlí domácnosti navrhnout kuchyňskou pracovní desku podle představ. Dalším příznivým argumentem je doposud nízká konkurence v oblasti objednávání kuchyňských desek pomocí interaktivního návrhářského programu, coţ umoţňuje oslovit i menší odběratele a zvýšit objem prodeje. Minimální administrace programu ze strany společnosti a technologicky jednoduché provedení pracovních desek tímto programem nabízených, lze vyrábět bez lidského přihlíţení, pouze za vyuţití plně automatizované výroby. Tento program byl původně vyvinut pro expanzi do zahraničí, ale vzhledem k potenciálu proniknout na trh nízkonákladových kuchyní a pracovních desek, by měla být zváţena moţnost program modifikovat a uvést jej i na českém trhu. Společnost má silné technologické zázemí tvořené špičkovými stroji, kvalifikovanými zaměstnanci a osobou majitele Ing. Jiřího Holce, který svým kreativním přístupem stále posouvá moţnosti opracování kamene. Tento fakt vede k nezpochybnitelné pozici leadera v kategorii zpracování luxusních pracovních desek, které ve své ceně zahrnují vyšší marţi pokrývající náklady na výzkum a vývoj. Je patrné, ţe společnost praktikuje strategii diferenciace, kdy nabízí zpracování návrhů kuchyňských pracovních desek, jinými společnostmi nerealizovatelné. Ve výše uvedené spojitosti si společnost vybudovala pověst precizního podniku, který garantuje špičkovou práci. Vedle zmíněného trhu však společnost kontinuálně ztrácí celkový podíl na trhu, zejména v kategorii nízkonákladových kuchyňských desek. Problémem je především zastaralý management a nedokonalá komunikace, jejíţ nedostatky jsou násobeny velkou vzdáleností mezi fabrikou v Kroměříţi a majoritním trhem v Praze. Současný management funguje stejně na základě zaţitých stereotypů posledních 10 let. Jako hlavní nedostatek lze označit absence strategického řízení, kde je společnost řízena výhradně na bázi provozních porad a rozhodnutí, neexistuje dlouhodobý plán a střednědobý plán je tvořen na základě impulzivních rozhodnutí managementu, bez potřebné přípravy, coţ vede k chaotickému řízení a ztrátám. Jako další nedostatek lze označit nedostatečné vymezení pracovní náplně jednotlivých pracovníků, kteří v zásadě neznají své pravomoci ani zodpovědnost, neboť není stanovený konkrétní člověk odpovědný za konkrétní aktivitu. Toto ve spojitosti s absencí výstupní kontroly výroby, vede k reklamacím a ztrátám v hodnotě 700.000 korun ročně. Z hlediska obchodu je v současné době praktikován výpočet doporučené prodejní ceny, ze které je poskytována sleva studiím. Ceny jsou však zastaralé a mnohdy není zřejmé, jaké jsou skutečné náklady a zisk na jednotlivé materiály, coţ vede mnohdy ke ztrátám, nebo naopak příliš vysoké obchodní přiráţky, která sniţuje konkurenceschopnost společnosti na trhu. Jako silnou stránku lze naopak uvést spolupráci s marketingovou společností Onegroup s.r.o., která během posledních čtyř let vytvořila nový image a grafické zpracování marketingové kampaně a výrazně se podílela na tvorbě konceptu

Výsledky

31

komplexního online obchodování. V současné době se snaţí sledovat aktuální trendy a vyuţít sociálních sítí k propagaci společnosti. Posledním zkoumaným odvětvím interní analýzy je export, přičemţ si společnost stanovila cíl proniknout na německý a slovenský trh. Obě země jsou pro společnost cenově zajímavé a relativně, jednoduše dostupné. 4.4

SWOT analýza

Tab. 6 SWOT matice Silné stránky

Slabé stránky

1. Image společnosti a silný goodwill,

1. Omezená výrobní kapacita,

2. 75ti letá historie a tradice v oboru zpracování kamene,

2. nedostatek vlastních investičních prostředků nezbytných pro poţadované rozšíření výroby a nákup moderních technologií,

3. vysoká odbornost zaměstnanců a partnerů společnosti - zajištění kvality ve všech fázích zpracování zakázky,

3. dlouhodobě nepříznivý cash-flow,

4. nízká fluktuace zaměstnanců,

4. zastaralé komunikační technologie,

5. technologické zázemí ve výrobě,

5. absence strategického řízení,

6. propracovaný systém CRM

6. absence vnitropodnikových směrnic stanovující náplň práce a povinnosti jednotlivých zaměstnanců, postupy v provozu společnosti, absence výstupní kontroly.

7. stabilní dodavatelsko-odběratelské vztahy, 8. spolupráce s marketingovou a poradenskou společností Onegroup s.r.o. Příleţitosti 1. Zisk dotace z fondů Evropské Unie pro rozvoj, 2. uvedení luxusní kolekce špičkového zpracování unikátních materiálů, 3. komplexní online obchodování,

Hrozby 1. Legislativní a administrativní překáţky pro rozvoj podnikání, zejména malých a středních podniků, 2. ekonomická situace zákazníků a vývoj ve stavebním průmyslu,

4. expanze na zahraniční trhy.

3. vstup zahraniční konkurence na trh,

5. vstup na trh stavebních prací a to zejména dlaţby.

4. problémy spojené se ziskem dotace.

Zdroj: interní dokumentace, upraveno autorem 4.5

Návrh strategie

Vzhledem k rozsahu práce jsou navrţeny tři strategie vycházející ze SWOT analýzy. Následující přehled slouţí k utvoření elementárního povědomí o náplni jednotlivých strategií. Následně je vybrána nejvhodnější strategie, která je detailněji popsána v navazující kapitole, pojmenované shodně s vybranou strategií.

Výsledky 4.5.1

32 Přehled navrhovaných strategií

Strategie zacílení na úspory z nákladů Sledované faktory - Zisk dotace z fondů Evropské Unie pro rozvoj (příleţitost) a Nedostatek vlastních investičních prostředků nezbytných pro poţadované rozšíření výroby a nákup moderních technologií (slabá stránka) Stručný popis strategie - Současné zastaralé technologie vyţadují přítomnost obsluţných pracovníků po celou dobu řezacího procesu, coţ významně sniţuje jejich pracovní výkonnost. Navíc jsou jednotlivé stroje vybaveny rozdílnou ovládací technologií, coţ má za výsledek velice dlouhou dobu zaškolení nových pracovníku. Školení dosahující aţ jednoho roku, nutného k plnému zvládnutí a pochopení ovládacích prvků, je pro společnost velice nákladné a to časově i finančně, proto jsou současní zaměstnanci pracující na těchto výrobních strojích ve velice silné vyjednávací pozici. Řešením je s pomocí dotace z fondů Evropské Unie pro regionální rozvoj pořídit moderní sofistikované stroje, které jsou obsluhovatelné jedním technikem s odbornými znalostmi pomocí notebooku. Výsledkem je moţnost zavedení druhé směny zaměřené na výrobu technologicky méně náročných kuchyňských desek, případně dlaţby, za jejichţ výrobu je zodpovědný technik, přičemţ obsluţný personál nemusí dosahovat odbornosti zaměstnanců první směny. Toto řešení vede k úspoře nákladů na pracovní sílu a zároveň úspoře nákladů z rozsahu. Hodnocení strategie – Zavedení druhé směny je model, ke kterému by společnost měla směřovat. Pravděpodobně se jedná o cestu jak sníţit náklady a srovnat ceny s konkurencí v kategorii nízkonákladových kuchyňských desek. Tato strategie je však velice rozsáhlá, neboť její úspěšné naplnění musí zohlednit marketingovou podporu nového produktu: nízkonákladové pracovní desky. Dále je třeba zváţit, zdali by nemohlo dojít k oslabení silné značky Granit Holec. Řešením je vytvoření dceřiné společnosti, která by se na tyto nízkonákladové desky specializovala a uzpůsobila by tomu marketing i image společnosti. Z důvodů rozsahu doprovodných aktivit není tato strategie vhodná pro současné potřeby a moţnosti společnosti. Strategie rozšíření sortimentu a vstupu na trh kuchyňských linek Sledované faktory – Silné technologické zázemí a nadstandardní vztahy s dodavateli a obchodními partnery (silná stránka) a Ekonomická situace zákazníků a vývoj ve stavebním průmyslu (Hrozba) Stručný popis strategie – Silné technologické zázemí a 20ti-letá zkušenost zpracování pracovních desek a spolupráce s kuchyňskými studii vedly k zisku dostatečného mnoţství informací nutných ke konstrukci kompletní kuchyňské linky. Technologický potenciál společnosti umoţňuje uvedení kamenné kuchyňské linky do nabídky v horizontu 2 let, tento odhad je utvořen na základě předpokladu dostatečných finančních prostředků věnovaných na výzkum a zároveň při stanovení tohoto cíle jako prioritního. Hodnocení strategie – Nabídka kamenných kuchyňských linek je cestou k navýšení počtu zakázek a expanzi společnosti. Jednoznačně lze tuto strategii označit jako dlouhodobý cíl, kterého by měla společnost dosáhnout, avšak současné problémy společnosti a nedostatek kapitálu neumoţňují realizaci této strategie nyní, ani v blízké budoucnosti.

Výsledky

33

Strategie zvýšení efektivity práce a zdokonalení vnitropodnikové komunikace Sledované faktory – Absence strategického řízení a vnitropodnikových směrnic (slabá stránka), on – line komplexní obchodování a expanze na zahraniční trhy (příleţitost) Stručný popis strategie – S vyuţitím restrukturalizace organizačního řádu, podpořeného zavedením vnitropodnikových směrnic, stanovujících jasný popis procesů kaţdodenního provozu i ojedinělých situací, bude zvýšena efektivita práce a sníţen počet reklamací. Současně se strategie zaměřuje na inovaci komunikačních technologií, které vedle úspory nákladů poskytují moţnost plného vyuţití podnikového CRM. Vedle provozních změn se strategie zaměřuje na zavedení strategického vedení ve společnosti a stanovení krátkodobých i dlouhodobých cílů, přičemţ navrhuje cesty k jejich dosaţení. Jedním z navrhovaných cílů je zprovoznění internetového prodeje a následná expanze na zahraniční trhy. Hodnocení strategie – Tato strategie se zaměřuje na řešení aktuálních problémů společnosti, zejména pak na absenci strategického řízení. V zájmu budoucí realizace dvou dříve zmíněných strategií a zvýšení efektivity práce, redukci dodatečných nákladů spojených s reklamacemi a optimalizací vnitropodnikové komunikace, se jeví tato strategie jako nejvhodnější s ohledem na současné potřeby a moţnosti společnosti. 4.5.2 Zvýšení efektivity práce a zdokonalení vnitropodnikové komunikace Pro úspěšný návrh a následnou implementaci nové strategie, je nezbytné zohlednit veškeré faktory působící na chod společnosti. Proto samotný návrh strategie společnosti zohledňuje jednotlivé části společnosti včetně výroby a exportního oddělení. Pro zachování přehlednosti bude strategie popsána v několika podkapitolách, týkajících se vţdy příslušné části společnosti. Výroba Jako nejvýznamnějším problémem výroby lze označit reklamace, jejichţ příčinnou je chyba lidského faktoru. Náklady na reklamace dosahující výše 0,7 milionu ročně. Návrhem řešení je zavedení ročního rozpočtu 0,3 milionu, který by v případě nulových reklamací byl v plné výši vyplacen zaměstnancům v podobě bonusu. Jestliţe však dojde k chybě ve výrobě, byly by náklady na reklamaci čerpány z tohoto rozpočtu. V případě vyčerpání stanoveného rozpočtu na krytí reklamací prokazatelně zaviněných chybou lidského faktoru, by byly zaměstnanci penalizování aţ 15 % platu. V souladu s uvedeným opatřením je nezbytně nutné, aby byla zavedena klasifikace chyby do čtyř kategorií a to na lidský faktor, vadu materiálu, chyba podkladů poskytovaných odběratelem a jiný důvod, přičemţ by se uvedený rozpočet vztahoval pouze na lidskou chybu. V zájmu fungování zmíněné strategie je třeba přidělit odpovědnost za jednotlivé operace konkrétním pracovníkům, čehoţ by mělo být dosaţeno novým organizačním řádem. Tento model usnadní identifikaci zodpovědného pracovníka a případné udělení penalizace. Úspěšné zavedení výše zmíněného modelu je determinováno aplikací vstupní technologické kontroly podkladů pro výrobu a následné výstupní kontroly před expedicí. Tato opatření povedou k redukci reklamací, které znamenají dodatečné náklady, menší zisk a ztrátu reputace. Posledním bodem vztahujícím se k zefektivnění výrobního procesu je stanovení jasných priorit výrobních činností. Přičemţ nejdůleţitější je obsluha CNC strojů, následuje ruční výroba, výroba vzorků a propagačního materiálu a nejniţší prioritu má úklid areálu. Takto se zabrání zpoţdění zakázek přinášejících zisk na úkor, například výroby vzorků.

Výsledky

34

Management V oblasti managementu je potřeba zavést novou hierarchii vedení společnosti, včetně jasně stanovených pravomocí a povinností, který by měl být doplněn přesným popisem, co se očekává od jednotlivých pracovních pozic, včetně stanovení priorit, které úkony jsou preferovány v případě zvýšeného vytíţení pracovníků. Pro snadnější vizualizaci je uvedeno následující schéma, kde je jasně stanoveno, kdo se komu zodpovídá.

Obr. 13 Navrhovaný organizační řád ve společnosti Granit Holec spol. s r.o. (Zdroj: interní dokumentace, upraveno autorem) Aplikace nového organizačního řádu by měla být podpořena zavedením směrnice ISO 9001. Cílem je jasně a přehledně vymezit, co je od kterého zaměstnance vyţadováno na konkrétním postu, co můţe, nebo nemůţe rozhodovat sám, na koho se obrátit, kdyţ váhá, nebo odhalí chybu. Jak postupovat v kritických okamţicích a pomocí směrnic definovat krok po kroku rutinní záleţitosti i výjimečné stavy. Součástí směrnic by měla být i kontrola kvality a výrobního procesu, včetně manipulace, opracování a impregnace produktů. Toto by mělo vést k eliminaci chyb, lepší delegaci práce a zefektivnění výroby i managementu. Dalším nezbytným krokem ke zvýšení konkurenceschopnosti a zajištění růstu společnosti v horizontu vzdálené budoucnosti je zavedení strategického řízení. Kaţdý rok by se měly konat tři strategické porady, kterých se budou účastnit všichni členové managementu, popřípadě externí konzultant schopný nabídnout alternativy. Tématem lednové porady by mělo být stanovení cílů pro daný rok a jejich konfrontace s dlouhodobými cíli, přičemţ by nemělo dojít k eliminaci kolizních cílů. Náplní srpnové porady by měl být dosavadní vývoj a případné přehodnocení a modifikace cílů, smyslem je být flexibilní a na základě podnětů obchodního zástupce se pokusit uspokojit veškeré potřeby zákazníků. Prosincová porada by měla být zaměřena na zhodnocení daného roku a přípravu podkladů na tvorbu plánu pro rok následující. Veškeré porady by se měly konat v duchu konstruktivní kritiky a brainstormingu všech zúčastněných, jednotliví účastníci by měli být podporováni ve vyjadřování vlastních názorů, pochybností a návrhů na změny. Strategické porady by měly být podpořeny provozními poradami, které se budou konat kaţdé pondělí v Kroměříţi. Veškeří účastníci budou o náplni spraveni mailem, nejpozději v neděli večer a sami by se měli připravit. Kaţdá porada započne hodnocením minulého týdne a stanovením harmonogramu na týden následující, přičemţ by nemělo docházet k ţádným dodatečným modifikacím ve výrobním harmonogramu stanoveném pro daný týden.

Výsledky

35

Informační systém Cílem je optimalizovat stávající CRM systém a dosáhnout jeho plného potenciálu. K tomu je však nutné vybavit příslušné zaměstnance technologicky pokročilými chytrými telefony4. Systém CRM umoţňuje managementu zobrazení aktuálních informací od jednotlivých zaměstnanců a usnadňuje komunikaci. Touto cestou lze řešit veškeré problémy, které nastanou při kaţdodenním chodu společnosti a to rychle a efektivně. Telefony jsou vedle zprostředkování CRM systému, velice důleţitou součástí firemní komunikace. Navrhovaná strategie počítá s přechodem na jednotný firemní tarif, který umoţňuje správu veškerých čísel pod jedním účtem, levnější volání a bonus na telefony, který lze vyuţít k financování inovace telekomunikačního zařízení a chytrých telefonů, nezbytně nutných k plnému vyuţití CRM systému. Marketing Tuto oblast lze hodnotit jako jednu ze silných stránek společnosti a proto by měla být vyuţívána ještě intenzívněji, neţ doposud. Společnost by měla navrhnout nové webové stránky, které by byly více interaktivní s moţností přímé spolupráce se sociálními sítěmi. Dále by tyto stránky měly umoţnit komplexní on-line obchodování. Veškeré změny by měly být vytvořeny ve více jazykových mutacích a to zejména v angličtině, němčině a slovenštině. Při vstupu na zahraniční trh je tento faktor klíčový pro překonání bariér vstupu, tvořených jazykovými rozdíly. Jako dlouhodobý cíl by společnost měla zváţit diverzifikaci portfolia a vytvoření samostatných značek pro luxusní produkty5 a nízkonákladové pracovní desky, které by byly pouze vyráběny ve společnosti, bez dodatečných sluţeb jako jsou zaměření či montáţ. Tento krok by měl chránit pověst jiţ zavedené společnosti Granit Holec spol. s r.o., před případným neúspěchem nových značek. Toto rozdělení by mělo umoţnit zacílení na jednotlivé zákaznické segmenty a modifikaci marketingového mixu tak, aby byl více efektivní. Například nízkonákladové desky by mohly být spravovány kompletně online, coţ by ušetřilo náklady a sníţilo výslednou cenu produktu, na konkurenceschopnější úroveň. V budoucnu, jestli se tato strategie osvědčí, by mohla společnost dále expandovat s novými stránkami na trh kamenných dlaţeb a náhrobních kamenů, které nyní dělá pouze ojediněle, přestoţe se jedná o lukrativní zakázky. Obchod a finance Hlavním zájmem společnosti je stabilizovat finanční situaci a na základě finanční analýzy, optimalizovat kapitálovou a majetkovou strukturu a zlepšit současný cash flow. Dále nastavit systém záloh a plnění tak, aby se v budoucnu vyloučila moţnost insolvence. Vedle cash flow je třeba změnit i cenovou politiku, jako celek. Je třeba vytvořit zcela nové ceníky vycházející ze současných cen materiálů od různých dodavatelů. Je nezbytně nutné, aby společnost sestavila databázi obsahující informace o ceně u jednotlivých dodavatelů, doby dodání a případné slevy poskytované dodavateli. Cílem je změna cenového výstupu ze společnosti, přičemţ v důsledku nového výpočetního algoritmu bude mít Chytrý telefon (smartphone) je vybaven vlastním operačním systémem, který umožňuje přístup na internet, obsluhu e-mailu a další pokročilé služby využitelné k zefektivnění komunikace. 4

V souvislosti se zavedením luxusní kolekce pracovních desek, by mohla být realizována navrhovaná strategie rozšíření sortimentu a vstupu na trh kuchyňských linek prostřednictvím unikátního produktu kamenné kuchyňské linky. 5

Výsledky

36

management přesné informace o výši zisku z jednotlivých produktů. Nový systém by měl být interaktivní a rychle reagovat na změny vztahů s obchodními partnery. Cenová nabídka by měla nutně obsahovat podrobný popis materiálu a jednotlivých operací včetně ceny. Touto cestou zákazník snadněji pochopí, za co platí a navíc bude mít moţnost modifikovat svoji objednávku tak, aby se setkaly jeho poţadavky s mnoţstvím peněz, které je ochoten zaplatit. Poslední navrhovanou změnou v cenové politice je zavedení slev při předčasném zaplacení faktury a to v hodnotě 3 % z celkové ceny, kdyţ zákazník zaplatí do tří dnů od vystavení faktury a 2 % zaplatí-li do týdne. Tento krok by měl napomoci zlepšení cash flow společnosti. Předpokládané přínosy nové strategie Pro jednoznačné zhodnocení plánovaných přínosů navrhované strategie, byla zvolena metoda kvantifikace úspor a moţného navýšení zisku. Strategie je zaměřena zejména na modernizaci řízení a zdokonalení a zkvalitnění vnitropodnikové komunikace, která je podpořena jasným a transparentním vymezením pracovní náplně jednotlivých zaměstnanců. Navrhované změny by měly přinést především sníţení nákladů na reklamace ze současných 0,7 milionů na 0,3 milionu za rok, coţ vytváří úspory ve výši 0,4 milionu. Navíc navrhovaná strategie stimuluje zaměstnance k osobnímu zájmu na redukci počtu chyb během výrobního procesu, neboť při dobré organizaci si mohou zaměstnanci rozdělit mezi sebe 0,3 milionu odměn. Změna organizační struktury a zvýšení efektivity práce, by měla vést ke zvládání veškerých aktivit společnosti ve stávajícím počtu pracovníků. Původní záměr společnosti najmout další pracovní sílu se tedy stává nepotřebným a při průměrném platu 24 tisíc na osobu měsíčně, přináší nová strategie další úsporu ve výši 288 tisíc za rok. Celkové úspory z nákladů jsou odhadovány na 688 tisíc ročně, coţ je při obratu pohybujícím se okolo 25 milionů významná částka. 4.6

Vedle sníţení nákladů strategie předkládá několik moţných cest jak oslovit cenově orientované zákazníky. Zde je velice těţké exaktně odhadnout potenciální nárůst obratu, proto nebude uvedeno ţádná konkrétní částka, pouze cíl 3% navýšení trţního podílu nízkonákladových desek a navýšení současné 20% úspěšnosti realizace zakázky z původní cenové nabídka, na 30 %.

Diskuze

37

5. Diskuze Práce se zabývá situační analýzou společnosti Granit Holec spol. s r.o., kdy je s vyuţitím analýzy PEST doplněné o Porterův model pěti sil a interní analýzy, sestavena SWOT matice slouţící jako základ pro navrhované strategie. Po zhodnocení potenciálního přínosu byla vybrána strategie zaměřená na zvýšení efektivnosti práce a zkvalitnění vnitropodnikové komunikace. Uvedená strategie byla zhodnocena jednatelem společnosti Filipem Holcem a externím ekonomickým konzultantem Ing. Filipem Šimečkem. Interní i externí hodnocení poukazují na moţné problémy spojené s výší motivačního programu, který práce navrhuje zavést ve výrobním procesu. Jednoznačně se jedná o zásadní změnu, která bude potřebovat čas na přijetí jak ze strany zaměstnanců, tak ze strany managementu. Hodnocení se pozastavuje nad výší penalizace chybujících pracovníků ve výši 15 %, přičemţ jednatel společnosti vyslovil obavu, nad moţností podání výpovědi penalizovaného zaměstnance v plné 15% výši. Pravděpodobně by se tato poloţka měla změnit na flexibilní, přičemţ interval penalizace by se pohyboval v rozmezí 3 – 10 %. Zde je nezbytně nutné, aby byla výše trestu vynesena po konzultaci s daným zaměstnancem, neboť je důleţité, aby pochopil, jaké dodatečné náklady jeho pochybení způsobilo. Při průměrné zakázce 70.000 tvoří 10 % platu pouze 3% spoluúčast. Dalším důleţitým faktorem při stanovení procentní výše penalizace je skutečnost, zdali pracovník chybuje ojediněle, nebo často. V souvislosti se zavedením penalizační směrnice by bylo doporučení managementu vynášet niţší tresty pohybující se v rozmezí 3 – 5 % platu, coţ by, jak uvádí hodnocení, nemělo existenčně zasáhnout daného pracovníka. Navzdory uvedenému by horní hranice 10 % měla zůstat a to zejména, jako potenciální hrozba, která by měla stimulovat pracovníky k maximální pečlivosti ve výrobním procesu. Dalším uvedeným problémem realizace zmíněné strategie, jsou současné omezené finanční prostředky společnosti. Návrh strategie tyto problémy zohledňuje a proto je její součástí úspora z nákladů ve výši téměř 0,7 milionu, která by měla financovat nutné změny. Mezi další zdroje financování nové strategie by měl být započítán bonus na nákup komunikační technologie ve výši 55.000, který nabízí mobilní operátor při přechodu na zmiňované jednotné firemní řešení. Zavedení strategie není v první fázi postaveno na finančních investicích, ale zejména na restrukturalizaci a modernizaci managementu a vnitropodnikové komunikace. Aţ následné fáze vytvoření komplexního on-line obchodování, expanze na nové trhy a případná diverzifikace nabízeného sortimentu produktů, vycházejí z finanční investice, avšak zároveň by měly zvýšit obrat a v souvislosti s novou organizační strukturou a sníţením nákladů, navýšit i zisk. Dále je nutné podotknout, ţe jednotlivé fáze implementace strategie, vycházejí z finančních moţností podniku a dílčí úspory a zvýšený zisk by měly vţdy pokrýt náklady na provedení další fáze. Posledním zmíněným potenciálním problémem je aplikace nového organizačního řádu v podniku. Společnost lze klasifikovat jako malý rodinný podnik, vedený 15 let stejným managementem v téměř nezměněné podobě, přičemţ věkový průměr managementu přesahuje 50 let. Tento fakt ústí ve sníţenou ochotu stávajícího managementu aplikovat rozsáhlé změny. Zde je nezbytné, aby byla navrhovaná strategie před implementací konzultována s celým managementem i s jednotlivými pracovníky, přičemţ zejména při vymezování pracovní náplně by zaměstnanci měli mít moţnost vyjádřit svoje připomínky, popřípadě ji po domluvě s managementem modifikovat. Tímto bude dosaţeno optimálního rozdělení pracovních úkolů a snadnější implementace, neboť zaměstnanci budou sdílet odpovědnost úspěšné implementace strategie a to zejména proto, ţe se na ni v malé míře sami podíleli. Případné selhání proto bude klasifikováno jako selhání všech.

Diskuze

38

Závěrečná část diskuze je věnována moţným alternativám zpracování dané práce. Vedle jiţ zmíněných alternativních strategií vycházejících ze SWOT analýzy, se mohla práce zabývat podrobněji návrhem strategie vycházejícím z Porterova modelu diferenciace, který ve spojení s Ansoffovou maticí mohl vést k navrţení detailní strategie pronikání na nový trh se stávajícím produktem. Navzdory moţným alternativám se práce zaměřila na aktuální problémy společnosti, přičemţ výstup práce nabízí jejich řešení.

Závěr 6.

39

Závěr

Práce se zabývá tvorbou strategie pro společnost Granit Holec spol. s r.o., přičemţ vychází z externí analýzy, kde byla PEST analýza doplněna Porterovým modelem pěti sil. Dále byla vypracována interní analýza společnosti, která vycházela především z interních údajů a dat společnosti. Na základě analýz byla sestavena matice SWOT, která slouţila jako základ pro návrh strategií. Vzhledem k rozsahu práce byly navrţeny tři strategie, přičemţ první se zaměřuje na úspory z nákladů, druhá popisuje rozšíření sortimentu a tvorbu nového produktu a třetí se zabývá zvýšením efektivity práce a zkvalitněním vnitropodnikové komunikace. Na základě současného finančního stavu společnosti a interní analýzy poukazující na aktuální problémy, byla zvolena třetí strategie, jako nejvhodnější. Navrhovaná strategie je rozdělena na pět částí, přičemţ kaţdá část je zaměřena na konkrétní oblast společnosti. Uvedené rozdělení bylo zvoleno za účelem optimalizace navrhované strategie a její modifikace, odpovídající specifickým potřebám jednotlivých oblastí společnosti. Pro oblast výroby je navrhován motivační program, jenţ by měl stimulovat zaměstnance k zefektivnění práce a redukci nákladů spojených s reklamacemi. Úspěšná realizace tohoto návrhu úzce souvisí se změnami v managementu společnosti, kdy je navrţena nová organizační struktura společnosti, jenţ je podpořena zavedením směrnic a exaktního vymezení pracovní náplně jednotlivých pracovníků. Uvedené změny tvoří první fázi implementace strategie, jejichţ odhadovaný přínos by měl dosahovat 0,7 milionu úspor z nákladů. Této částky bylo dosaţeno součtem předpokládaných úspor v souvislosti s redukcí chyb ve výrobním procesu a ušetřením za výdaje na dalšího pracovníka, kterého chtěl stávající management angaţovat, avšak nový organizační řád rozděluje pracovní povinnosti efektivněji, v důsledku čehoţ není nutné rozšiřovat současné stavy. Finanční zdroje původně zamýšlené na plat nového pracovníka, mohou být vyuţity k financování druhé fáze navrhovaných změn, které se zaměřují na informační systém společnosti, obchod a finance. Strategie vychází z kvalitně zpracovaného CRM systému, který však není plně vyuţíván z důvodu zastaralé telekomunikační technologie. Řešením je uzavření výhodnější smlouvy s mobilním operátorem, nabízející úspory v nákladech a bonus na nové technologie ve výši 55.000, který můţe být pouţit na inovaci zmíněné technologie a nákup vyspělých chytrých telefonů umoţňujících plné vyuţití systému CRM a zefektivnění vnitropodnikové komunikaci. Dalším bodem je investice do internetu a zprovoznění komplexního on-line obchodování, které by mělo oslovit koncové zákazníky přímo a zvýšit tím prodej. Strategie dále uvaţuje propojení tohoto konceptu s marketingovou strategií a následnému vyuţití tohoto modelu při vstupu na zahraniční trhy. Strategie se dále zabývá cenovou politikou a modifikaci zákaznických sluţeb, aby lépe odpovídaly potřebám kupujících. Podstatnou součástí je zcela nový koncept cenové kalkulace, která zobrazuje jednotlivé poloţky zpracování produktu samostatně. Tato změna napomáhá lepšímu pochopení výsledné ceny zákazníkem, navíc umoţňuje jednoduchou změnu zadání a přepočítání ceny, tak aby odpovídala poţadavkům zákazníků a přitom respektovala mnoţství peněz, které jsou ochotni zaplatit. V neposlední řadě se strategie zabývá zavedením strategického řízení sestávajícího z definice cílů a stanovení cest k jejich naplnění. Dále je navrţen systém strategických a provozních porad umoţňující lépe kontrolovat plnění vytyčených cílů, popřípadě jejich modifikaci na základě odezvy trhu, zákazníků a aktuální, interní situace společnosti. Výstupem práce je návrh strategie s ambicí reálné implementace na společnost Granit Holec spol. s r.o.

Literatura

40

7. Literatura 1 TICHÁ, I., HRON, J., DOHNAL, J. Strategické řízení. Praha: ČZU, 1998. ISBN 80-2130429-4 2 DEDOUCHOVÁ, M. Kvalitní strategie – předpoklad úspěchu firmy. Praha : Profess, 1997, ISBN 80-85253-25-0 3 DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2001. 256 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-603-4. 4 KOTLER, P. Marketing management. 3. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1997. 789 s. ISBN 80-85605-08-2. 5 SOUČEK, Z., MAREK, J., Strategie úspěšného podniku. Ostrava: Montanax a.s., 1998. 180 s. ISBN 6 SYNEK, M. a kol.: Podniková ekonomika, Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 1994. 446 s. ISBN 80-7079-496-8 7 JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. Praha: Grada Publishing, 1992. ISBN 80-7226-220-3 8 MINTZBERG, H., QUINN, J. B. The strategy Process Concepts and Contexts. Prentic Hall International, 1992, ISBN 0-13-847500-8 9 TICHÁ, I., HRON, J., Strategické řízení. 1. Vyd. Praha: ČZU v Praze, 2002, 240 s. ISBN 80-213-0922-9 10 SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K., Strategická analýza. 2., přeprac. A dopl. Vyd. Praha: C.H.Beck, 2006, 121 s. ISBN 80-7179-367-1 11 KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2002, 124 s. ISBN 80-7226-657-8. 12 BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P. Management. 1. Vyd. Praha: Computer Press, 2006, 724 s. ISBN 80-251-0396-X 13 POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŢUFAN, P., Management II.. Vyd. 1. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 125 s. ISBN 80-715-7748-0. 14 DAVID, F. R. Strategic Management. New York: Macmillan Publishing Company, 1991. ISBN 0-675-21386-X 15 QUINN, J. B. Strategic for Change: Logical Incrementalism. Homewood: Irwin, 1980. ISBN 0-87-094220-4 Elektronické zdroje: 16 Český statistický úřad [online]. 2011 [cit. 2011-05-15]. Statistické ročenky České republiky (2004 - 2010). Dostupné z WWW: . 17 Businessinfo [online]. 2011 [cit. 2011-05-15]. Porterův model 5 sil. Dostupné z WWW: . 18 Mieloo a alexander [online]. 2011 [cit. 2011-03-15]. Pohled na podnikatelské prostředí. Dostupné z WWW: .

Seznam příloh

8. Seznam příloh Příloha A: Interní hodnocení Příloha B: Externí hodnocení

41