MENEDZSMENT ALAPJAI. Motiváció

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus 2012 ősz http://www.youtube.com/watch?v=V6OsLSdxwOY&playne xt=1&list=PL6458F6DFE4072C00&feature=results_main

PÉNZ = MOTIVÁLÁS (?)

2

DE AKKOR MI AZ A MOTIVÁCIÓ? MINKET MI MOTIVÁL?

3

„MIT KERESEK?” „Egy olyan munkahelyet keresek, ami kreatív és nem foszt meg annak a lehetőségétől, hogy használjam az eszem, ami nem „gyár” szagú, ahol lehet és kell ötletelni.” „Egy olyan munkahelyet keresek, ahol felhasználhatom innovatív vénámat, ahol a kommunikációs képességeimet kihasználva, nem napi rutinfeladatot ellátva dolgozhatok egy adott, kitűzött cél elérése érdekében.” „Egy olyan munkahelyet keresek, ahol szükség van a lendületemre, pozitív szemléletemre, munkabírásomra. Ahol érzem, hogy a munkámnak és tudásomnak értéke van.” „Egy olyan munkahelyet keresek, ahol jelen vannak a kihívások, ahol új lehetőségek feltárására törekedhetek. Ahol bővíthetem jelenlegi tudásomat és fejleszthetem képességeimet.”

MOTIVÁCIÓ

• Mi készteti az embereket cselekvésre? • Hogyan fokozható ez a késztetés?

A MOTIVÁCIÓ FOLYAMATA

Szükségletek

Késztetés a szükségletek kielégítésére

Belső feszültség csökkenése

Kielégítetlen szükséglet

Belső feszültség

Motivált magatartás

Hajtóerő

Kereső magatartás

Kielégített szükséglet

Minél nagyobb a feszültség, annál nagyobb az erőfeszítés!

A MOTIVÁCIÓ ALAPJAI  Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet hoz létre.

 A késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak nevezzük motivációnak.  Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel párosul.

MOTÍVUMOK EREDETE A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) motívumok mellett az ember motivációs rendszerében számos olyan motívum is van, amely tanulás és szocializáció eredménye. (pl. elfogadás, elismerés, együttműködés) A motiváció ebben az esetben is az ember szervezetében fellépő feszültségi állapot csökkentésének igényéből fakad, ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál.

A MOTIVÁCIÓ FOGALMA A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:  egyrészt a belső késztetések megszervezését nevezzük motivációnak (pszichológiai eredetű fogalom),  másrészt az ösztönzés szinonimájaként használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli, amelyben beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti fogalom).

A MOTIVÁCIÓS RENDSZER  A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre késztetnek.  Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül.

 Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak

MOTÍVUMOK  Elsődleges motívumok (nem tanult, fiziológiai alapú) pl. éhség, szomjúság, sex, stb.  Általános motívumok (nem tanult, de pszichés alapú), pl. kíváncsiság, manipuláció, aktivitás, szeretet.  Másodlagos motívumok (tanult motívum), pl. a siker, a hatalom, a szeretet, a biztonság és a státusz iránti igény A szervezeti viselkedés szempontjából az utóbbi kettő bír nagyobb jelentőséggel.

MOTIVÁCIÓ ÉS TELJESÍTMÉNY

Teljesítmény = f(Képesség x Motiváció)

A SZERVEZETBEN MEGNYILVÁNULÓ MOTIVÁCIÓ ALAPMODELLJE INPUT

KÖZVETÍTŐ

Emberi összetevők -egyéni jellemzők -csoporthatások

VÁLTOZÓ

OUTPUT Teljesítmény

Vezetői motivációs stratégiák Szervezeti jellemzők -technológia -struktúra

Elégedettség

MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK  Korai motivációs elméletek  Hedonizmus (előnyök hátrányok racionális

összevetése)  Ösztönelmélet (tudattalan motivátorok)

 Tartalomelméleti modellek  Folyamatelméleti modellek

KORAI MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK Hedonizmus • Alap motívum: a gyönyör hajhászása • Epikureusok: fájdalommentesség, zavartalan lelki és testi állapot • Küreneiek: pillanatnyi gyönyör, testi örömök. A múlt emléke nem jelent örömet. Ösztönelmélet • Az élet célja a belső szükségletek kielégítése • Az ösztönöket az ösztönén tartalmazza • Legfőbb ösztönök: szex, agresszió, életösztön

TARTALOMELMÉLETI MOTIVÁCIÓS MODELLEK

MASLOW SZÜKSÉGLETHIERARCHIA MODELLJE Kognitív szükségletek Esztétikai szükségletek Transzcendencia szükséglet önmegvalósítás

magasabb rendű szükségletek

megbecsülés társas igény biztonsági szükségletek fiziológiai szükségletek

alapszükségletek

PÉLDÁK AZ ÖSZTÖNZŐKRE SZÜKSÉGLET Fiziológiai Biztonsági

Társas igény Megbecsülés Önmegvalósítás

NÉHÁNY ÖSZTÖNZŐ Pénz, fűtés, világítás Pénz, munkavégzés biztonsága, hosszú távú foglalkoztatás Jó csoportlégkör, szakmai közösségek, közvetlen kapcsolatok Előléptetés, teljesítményprémium, munkakör-szélesítés, rotáció Nagyobb döntési felelősség, kreatív feladatok, önállóság, önellenőrzés, 18 fejlődés lehetősége

A MODELL MŰKÖDÉSE ÉS KRITIKÁJA Hierarchia törvény: Egy felsőbb rendű szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőbbek kielégítettek!

Az elmélet kritikája: • A szükségletek rendszere nem hierarchikus, ill. az emberek nem tudnak finom különbségeket tenni • Nem minden szükséglet sorolható be • A kielégített szükséglet nem feltétlenül aktivál magasabb rendű szükségletet • A magasabb rendű szükségletek tekintetében túl nagyok az egyéni különbségek

HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE

MUNKAATTITŰDÖT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK

HERZBERG KÉTTÉNYEZŐS ELMÉLETE Higiénés tényezők – – – –

fizetés munkafeltételek munkahely biztonsága személyes kapcsolatok

elégedetlenség MUNKA FELTÉTELEK

Motivációs tényezők – – – –

felelősség vállalás a nagyobb teljesítmény a fejlődés a karrierépítés lehetősége

elégedettség MUNKA TARTALMA

Orientáció - elégedettség

HERZBERG-FÉLE ÖSZTÖNZÉSI RENDSZER Pozitív

Motivátorok Semleges

Higiénés tényezők Negatív Közepes

Alacsony 23

Magas

A tényezők erőssége

HERZBERG MODELL KRITIKÁJA • Az emberek hajlamosak pozitív élményeiket maguknak tulajdonítani, míg a negatívakat a környezet (munkahely) okaként feltüntetni, • A modell valójában nem motivációelmélet, hanem attitűdvizsgálat, • Nincs pontos mérce: hova soroljuk azt, aki munkájának egy részével elégedetlen, de összességében elégedett? • A Herzberg által feltételezett kapcsolat a motiváció és a teljesítmény között nem egyértelmű, ez utóbbit nem vizsgálta.

MCCLELLAND FÉLE ELMÉLET Tanult motívumok:  Siker vagy teljesítmény motívum (need for Achivement, nAch)  a siker elérésére, a teljesítmény fokozására vonatkozó késztetés (ellentéte a kudarc kerülés)

 Hatalom motívum (need for Power, nPow)  mások befolyásolásának fontossága

 Társulási motívum (need for Affiliation, nAfl )  a mások általi elfogadás, együttműködés igényéből fakad

TELJESÍTMÉNYMOTIVÁCIÓ Jellemzők: • Sikerre való törekvés

• Mások teljesítményének meghaladása • Azonos teljesítmény elérése kevesebb idő alatt • Elutasítja a túl magas és túl alacsony kockázatú helyzeteket • A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülés • Cél vonzereje: nehezebb feladat esetén nagyobb, a siker valószínűségével párhuzamosan csökken

Siker feltételei: • a feladat kihívó, • a kockázat közepes (a feladatot nem lehetetlen megoldani), • a megoldás saját munkájuk eredménye, • és lehetőség van a felelősségvállalásra.

KAPCSOLATMOTIVÁCIÓ Jellemzők: • Elfogadottság, szeretettség iránti vágy mozgatja • Megértést és együttműködést keres konfrontáció helyett • Figyelmüket társas kapcsolatok kialakítására és fenntartására fordítják • Nincs összefüggés a teljesítménnyel (vezetőknél közepes szint még elfogadható)

HATALOMMOTIVÁCIÓ Jellemzők: • • • • •

Mások befolyásolásának fontossága Saját tekintély erősítése a hatalom megtartására Agresszív viselkedés Erős érzelmi hatásokra való törekvés Két alaptípusa: • Szervezeti típusú menedzser, • Személyes hatalom orientálta menedzser • A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de pozitív korreláció tapasztalható, vezetőknél elengedhetetlen.

DE MI KELL EGY JÓ MENEDZSERNEK? • Teljesítményszükséglet: vágy, hogy valamit jobban vagy hatékonyabban csináljanak, mint azelőtt… • Fókusz: személyes fejlődés, mindent maguk akarnak elvégezni MIKROMENEDZSMENT! – KÁROS!!! Hatalommotiváció

Kapcsolatmotiváció

ALDERFER ERG ELMÉLETE  E = Létérdek (Maslow-féle fiziológiai és biztonsági szükségletek)  R = Kapcsolati szükséglet (maslow-i társas igény)  G = Növekedési szükséglet (megbecsülés iránti és önmegvalósítási igény Maslow-nál) Bár hierarchikus szerkezetű, a környezet határozza meg az igény erősségét és átrendezheti a struktúrát is!

ALDERFER MEGÁLLAPÍTÁSAI • Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolhatja a viselkedést • Ha egy magasabb szükséglet kielégítése korlátokba ütközik, megnő az esélye egy alacsonyabb rendű szükséglet kielégítésének (a csalódottság miatt) • A fejlődési szükséglet sajátossága: kielégítése esetén az igény intenzitása nő, egyre fontosabbá válik • A szükséglet motivációt befolyásoló ereje (intenzitása) két esetben magas igazán: ha könnyen kielégíthető, vagy ha kielégítése akadályokba ütközik • Egyszerűbb, áttekinthetőbb struktúra, eltörli a szükségletek hierarchikus mivoltát

Elismerés

Szeretet (valahová tartozás) Biztonság Fiziológiai

MASLOW

MMOTIVATOR

Önmegvalósítás

HIGIÉNÉS

ALACSONY

MAGAS

A MODELLEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA Munka tartalma, felelősség, fejlődés

Fejlődés

Teljesítmény szükséglet

Teljesítmény, elismertség

Kapcsolat

Hatalmi szükséglet

Személyközi kapcsolatok minősége

Létezés

Kapcsolat szükséglet

Munka biztonsága Munkafeltételek, fizetés

HERZBERG

ALDERFER

MCCLELLAND

FOLYAMATELMÉLETI MOTIVÁCIÓS MODELLEK

ELVÁRÁS ELMÉLET Vroom szerint az emberek erőfeszítésre vonatkozó pszichológiai késztetése a jövővel kapcsolatos elvárásokkal és a jövőbeli következmények vonzóságával (valencia) arányos. P(T K) P(E T) Erőfeszítés Teljesítmény Következmény -elvárt teljesítmény -képességek - feltételek

- a következmény Belső/külső biztonsága jutalom - elérhető értéke (V) - gyors

Me = P(E T) x P (T K) x V

VÁRAKOZÁS Annak az esélye, hogy adott cselekvésnek meghatározott következménye lesz. Értéke 0 és +1 között mozog. Két alaptípusa: • Erőfeszítés – teljesítmény (E-T) kapcsolat. Befolyásol: • Feladat nehézsége • Esély a sikerességre

• Teljesítmény – következmény (T-K) kapcsolat. • A motiváció szükséges feltétele a stabilizált T-K kapcsolat (teljesítmény/jutalom) • A T-K kapcsolatnak kitüntetett szerepe van a modellben.

VALENCIA • Azt mutatja meg, hogy egy adott magatartás okozta várható következmény mennyire vonzó számunkra. • Egyéni értékrendszer határozza meg. • Értéke: -1 és +1 között. • Befolyásoló az időtényező is.

A MODELL MŰKÖDÉSE ÉS KÖVETKEZTETÉSEK • Az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandóak, amelyek valamilyen kívánatos eredményre vezetnek • Az egyén motivációja attól függ, hogy adott erőfeszítés milyen eredményre vezet, és az eredményért kapott jutalom mennyire vonzó számára.

• Legyenek a célok világosak és egyértelműek (E-T kapcsolat) • Ideális és elfogadott teljesítményszintek definiálása • Elért teljesítmények lehetőleg azonnali jutalmazásának fontossága (T-K kapcsolat) • Egyéni preferenciák ismeretének fontossága (Valencia)

MÉLTÁNYOSSÁG ELMÉLETI MODELL (J.S. ADAM) A késztetés alapja a másokkal való összehasonlításból fakadó feszültség. A méltánytalanság érzete reakciókat vált ki.

Méltányosság:

OP OR  IP IR

PÉLDÁK A FAKTOROKRA Input tényezők  Erőfeszítés  Képzés  Tréning  Tapasztalat  Lojalitás  Kor

 Következmények        

Fizetés Juttatások Költségtérítés Beosztottak száma Cím, rang Státusz szimbólumok Munkafeladatok Szabadidő

MÉLTÁNYTALANSÁG Belső feszültséget kelt: harag – bűntudat

OP/IP < OR/IR, vagy OP/IP > OR/IR

Méltánytalanság csökkentése: • • • • • •

Inputok megváltoztatása (több vagy kevesebb energia) Szándék az eredmények megváltoztatására Saját O/I arány megváltoztatása (attitűdváltoztatás) Referencia O/I arányának átértékelése Referenciaszemély megváltoztatása Kilépés a helyzetből (szervezetből)

MEGERŐSÍTÉS-ELMÉLET (SKINNER) • A cselekvések következményei befolyásolják azok jövőbeli előfordulásának valószínűségét • A viselkedést tehát visszajelzések irányítják, a magatartás környezeti hatások következménye • Pozitív következmény növeli, negatív csökkenti a viselkedés előfordulását (tanulási elmélet)

Pozitív megerősítés

Negatív megerősítés

Büntetés

Kioltás

POZITÍV MEGERŐSÍTÉS • Valamilyen cselekvéshez pozitív következmények (pl. pénz, dicséret) • Veszély: a jutalom automatikussá válik, elmaradása esetén viszont felzúdulást kelt • Időben közvetlenül kövesse a következmény a magatartást!

NEGATÍV MEGERŐSÍTÉS Negatív következménytől való félelem miatti cselekvés, feloldunk olyan nem kívánatos következményt, amit a munkatárs szeretne elkerülni. (pl. „zaklatás”) Veszély: állandó stresszel jár, és nem mindig a vezető által elvárt magatartás érvényesül

BÜNTETÉS ÉS KIOLTÁS Büntetés • Bizonyos magatartásokat szüntet meg (vagy legalábbis csökkent) a következmény • Negatív következmények (fegyelmi, elbocsátás) • Pozitív következmények elmaradása (Ø prémium)

• Hatása rövid ideig tart, kiszámíthatatlan, kerülni kell! • Ellenőrizhetetlen érzelmi reakciót vált ki, félelem és bizalmatlansággal teli kultúrát alakít ki Kioltás= „Nem megerősítés” Megszüntetjük azon következményeket, amelyek hatására a cselekvés ismétlődött

CÉLKITŰZÉS ELMÉLET A szervezeti teljesítmény növelésének alapja az egyéni és szervezeti célok közötti összhang. Ha az alkalmazott ismeri, érti és elfogadja a célokat, azok megvalósításáért hajlandó cselekedni. • Az egyéni teljesítmények közötti különbségek a különböző teljesítménycélokban rejlenek

• Abból indul ki, hogy az egyén mit akar elérni

HATÉKONY CÉLOK A nagyobb teljesítmény elérését segíti:  specifikus célok megfogalmazása  „tégy meg minden tőled telhetőt” – ROSSZ!

 komplex célok kijelölése  feltéve ha elfogadjuk őket és akkor is bizonyos képességhatárig!

 célok elfogadása, bevonás  a participáció növeli a pozitív attitűdöt

 a teljesítmények visszacsatolása  „hol tartunk?”

A CÉLKITŰZÉS ELMÉLET KRITIKÁJA • korlátozott az alkalmazás vezetői, szakértői, értelmiségi munkaköröknél • gyakorta vezet játszmákhoz: jó bázis vs. feszített cél • munkatársak kontrollálásának egy újabb eszköze • nem bizonyított a magas célok elégedettségre való hatása • célelérés szenvedéllyé válik • a feszített cél önmagában nem garancia • nem egyeztethető össze McClelland elméletével

PORTER-LAWLER MODELL

1. Az ellenszolgáltatás értéke

8. Méltányosság érzete

4. Képességek 7a. Intrinzik jutalom

3. Erőfeszítés

2. Az erőfeszítéskövetkezmény becsült valószín.

6. Teljesítmény

9. Elégedettség

7b. Extrinzik jutalom 5. Az érzékelt szerep

AJÁNLÁSOK A VEZETŐKNEK  Nyújts értékes jutalmakat!  Erősítsd a teljesítmény jutalom kapcsolatot!

 A munkakörök kialakítása révén biztosítsd a hatékonyságot!  Alkalmazz képzett embereket!

 Ne mulaszd el a helyes munkamódszer betanítását!  Kapcsolj a feladatokhoz teljesítménymutatókat!  Az ösztönző rendszer kapcsold a teljesítményhez!  Erősítsd a jutalmak igazságos és méltányos megítélését!

FLOW ÉLMÉNY

CSÍKSZENTMIHÁLYI: FLOW Áramlat-élmény: az a jelenséget, amit az emberek akkor élnek át, amikor belefeledkeznek munkájukba Az emberek a flow állapotban olyan kiemelkedő szellemi és fizikai teljesítményekre képesek, melyeket a flow hatás nélkül elképzelhetetlenek. Puha vállalatvezetési módszer az üzleti, szervezeti hatékonyság növelésének támogatására. http://www.ted.com/talks/lang/hu/mihaly_csikszentmihalyi_on_flow.htm l

AZ ÖRÖMTELISÉG ELEMEI • • • • • • •

A felkészültséget kívánó feladat A feladatra való összpontosítás Világos célok és folyamatos visszacsatolás A cselekvés és a figyelem eggyé olvadása A kontroll paradoxona Az Én-tudat elvesztése Az idő átalakulása E fenti elemek kombinációja az öröm olyan mély érzését hozza létre, és olyan kielégítő, hogy az illető azt érzi, hogy minden fáradtságot megér az, hogy átélheti.

AZ ÁRAMLAT-ÉLMÉNY • Az emberek általa képesek megbirkózni az előttük álló feladattal egy adott cél felé irányuló, szabályokhoz kötött cselekvésrendszerben, amely világos visszajelzést ad a teljesítményükről. • Olyan erősen összpontosítanak arra, amit csinálnak, hogy semmiféle egyéb dologra nem figyelnek közben, problémáik miatt sem aggodalmaskodnak. • Az Én-tudat eltűnik, az időérzék eltorzul. • Az ilyen élményt nyújtó tevékenység jutalomértéke olyan magas, hogy az emberek hajlamosak pusztán emiatt végezni tevékenységüket, és még akkor sem nagyon érdekli őket, ha nehéz vagy veszélyes az, amit csinálnak.

szorongás

A3

A4

A1

A2

unalom

kevés

lehetőség

sok

AZ ÁRAMLAT-ÉLMÉNY FELTÉTELEI

alacsony

készségek szintje

magas

A MUNKA, MINT ÁRAMLAT Felmérés az áramlat-élményről munka közben és szabadidőben (több, mint 1000 résztvevővel, 4800 válasszal) 54%

18%

64%

51%

47%

15%

16%

20%

LELKIÉLET A MUNKAHELYEN – A FŐNÖK SZEREPE

GENERÁCIÓS KÜLÖNBSÉGEK

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: MUNKAÉRTÉKEK

Veteránok

Baby-boom

X generáció

Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: PREFERENCIÁK Veteránok

Konformizmus, Kemény munka Önfeláldozás Szabálykövetés Első a kötelesség A hatalom és tekintély tisztelete Becsület

Baby-boom

Realizmus Kemény munka Csapatorientáció Bevonás Lojalitás a céghez Egészség és jólét megőrzése Személyes fejlődés

X generáció Pesszimizmus Önállóság Kockázatvállalás és vállalkozókészség Kis hatalmi távolság Jó hangulat Munka-magánélet egyensúly Tájékozottság Hozzáértő vezető igénye Függetlenség Változások elfogadása

Y generáció Optimizmus Teljesítmény Anyagiasság Kitartás-makacsság Bizalom Társadalmi kötelezettségek Folyamatos visszajelzés igénye

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: VISZONY A TECHNOLÓGIÁHOZ

Veteránok

Baby-boom

X generáció

Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: IGÉNY

Veteránok

Baby-boom

X generáció Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: ERKÖLCSI MOTIVÁCIÓ

Veteránok „Tapasztalatát elismerjük és jutalmazzuk”

Baby-boom

X generáció

Y generáció

„A személye,

„Itt nincsenek

„Hozzád hasonló

hozzájárulása fontos a

felesleges szabályok,

kreatív és nagyszerű

sikereink

formalitások, csináld a

emberekkel fogsz itt

megvalósításához”

magad módján!”

dolgozni!”

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: VISZONY A HATALOMHOZ

Veteránok

Baby-boom

X generáció

Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: ÖSZTÖNZŐ ERŐ

Veteránok

Baby-boom

X generáció

Y generáció

GENERÁCIÓS JELLEMZŐK: KARRIER

Veteránok

Baby-boom

X generáció

Y generáció

Y GENERÁCIÓ MOTIVÁCIÓI 2005

2011

ANYAGIAK

SIKER

SIKER

FEJLŐDÉS

ELŐMENETEL

ELISMERÉS

FEJLŐDÉS

ÖNMEGVALÓSÍTÁS

ÉLETÚT

ANYAGIAK / ELŐMENETEL

LOJALITÁS – AVAGY MARADNÉK-E A MUNKAHELYEMEN A NYUGDÍJAZÁSIG? 70% 65%

70% 60%

40%

50% 40%

20%

30% 20% 10%

0%

Veteránok

Baby boom

X generáció

Y generáció

ELTÉRŐ ELKÖTELEZETTSÉG

AKKOR HOGYAN MOTIVÁLJUK A FIATALOKAT?

KÖSZÖNÖM A MEGTISZTELŐ FIGYELMET! Források: • Bakacsi Gy. (2000): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK Kerszöv, Budapest • Csíkszentmihályi, M. (2001): Flow – Az áramlat, Akadémiai Kiadó Zrt., Budapest • Amabile, T., Kramer, S.J. (2007): Lelkiélet a munkahelyen, HBm, 2007. október • Herzberg, F.: Még egyszer: Miként motiválja alkalmazottait?, Harvard Businessmanager 2003. november-december, 38-48 old. • McClleland, D.C. és Burnham, D.H.: A hatalom nagy motiváló erő, Harvard Businessmanager 2003. november-december, 50-59 old.