Matra – 2 második munkapapír Készült az AgroLink Alapítvány projektje keretében a kelet-európai édesipari szakszervezetek erősítése érdekében tekintettel a küszöbön álló EU csatlakozásra
2003. május
2
1. Kakaó és csokoládé Brazíliában Brazília hatalmas ország, több mint 170 millió lakossal, akiknek több mint egy harmada a szegénységi küszöb alatt él. Az országban a szociális problémák nagyok. Például a mai napig jellemző a gyermekmunka. A lakosság több, mint 10 %-a analfabéta és a lakosság nagy része semmiféle iskolai képzettséggel nem rendelkezik. A minimálbér alacsony, összege körülbelül 65 Dollárt tesz ki havonta. Az új Lulas-kormány – melynek miniszterelnöke egy egykori szakszervezeti aktivista – megemelte a minimálbért és mindent megtesz annak érdekében, hogy véget vessen az éhezésnek. Brazíliában jelen van a kakaó- és csokoládélánc valamennyi része: termesztés, feldolgozás és csokoládégyártás. Nagyságrendje következtében Brazília jelentősége igen nagy úgy is, mint csokoládépiac. A belföldi piacon túlmenően egyre nagyobb mértékben termelnek a többi dél-amerikai ország piacára. A kakaótermesztés legfontosabb területe Bahia Szövetségi Állam. A kilencvenes években a kakaótermelés különböző kórokozók megjelenése miatt kevesebb, mint a felére csökkent: 380.000 tonnáról 125.000 tonnára a 2001/2002-es szezonban. Az elmúlt 10 év alatt erőteljes kutatásokat végeztek rezisztens fajták iránt, amelybe az ipar is beruházott. Időközben kb. 50.000 ha kakaóültetvényt újítottak fel. A brazil kormány támogatásokat nyújt a folyamat meggyorsításához és az ültetvények 300.000 ha-ra történő kibővítéséhez. Tekintettel a magasabb kakaóárra ez a megfelelő pillanatnak tűnik ezen intézkedések meghozatalára. A brazíliai termelés vélhetőleg elérte az abszolút mélypontot és innen fokozatosan emelkedni fog. A cél az előző szint elérése. Brazília számára ez roppant nagy jelentősséggel bír: az elmúlt években az ország hatalmas kakaómennyiséget importált, 2000-ben nem kevesebbet, mint 90.000 tonnát. Az ország északkeleti részén, Bahia szövetségi államban valamennyi nagyobb kakaófeldolgozó cég képviselteti magát. A Cargill Ilhéusban egy modern kakaó feldolgozó üzemmel rendelkezik (kapacitás: 85.000 tonna) összesen 300 munkavállalóval. Az ADM-nek Salvadorban van gyára (50.000 tonna), és a Barry Callebaut két gyárat tudhat magáénak, az egyik modern gyár Salvadorban van és a régebbi Ilhóeusban (40.000 tonna, 240 munkavállaló). A Nestlé egy modern, kakaópor gyártására alkalmas létesítménnyel rendelkezik Itabuna-ban, ahol évente 25.000 tonnát gyártanak és 240 munkavállalót foglalkoztatnak. Ezek a feldolgozó cégek úgy helyi vállalatoknak, mint exportra gyártanak. A kereslet kielégítése érdekében a kakaót többek kötött Elefántcsontpartról és Indonéziából importálják. Brazíliában összesen 82 csokoládégyár üzemel, ebből 70 brazil, 12 multinacionális vállalat és kettő vegyes vállalat. Az ezeknél a vállalatoknál foglalkoztatott 23 400 munkavállaló összesen 330 000 tonna csokoládét állít elő. A legfontosabb csokoládégyártó a Nestlé/Garoto, Lacta (Kraft Foods), Neugebauer és Arcor, amelyik egy argentin cég. A Nestlé 1971 óta rendelkezik egy gyárral São Pauloban, ahol 1 500 munkavállaló 76 000 tonna csokoládét gyárt. A Garoto gyár megvételével - amely egy hagyományos brazil vállalat és Espírito Santo a székhelye, ahol 2.400 munkavállalót foglalkoztatna - a Nestlé jelentősen növelte kapacitását és piaci részesedését, 20 %-ról kb. 38 %-ra. Eddig a Lacta (Kraft Foods) volt körülbelül 30 %-os piaci részesedésével a legnagyobb gyártó. A Kraft Curitiba nemrégiben megnyitott egy csokoládégyárat Curitiba városban és bezárta São Pauloban a gyárát. A CUT szakszervezet és a Garotonál dolgozó munkavállalók attól tartanak, hogy a Nestlé általi átvétel miatt foganatosított racionalizálási intézkedések és esetleges áthelyezések következtében munkahelyek vesznek el. Az ő véleményük szerint ennél az átvételnél a Nestlé egy defenzív intézkedéséről van szó és ily módon mindenek előtt azt akarja elkerülni, hogy egy másik multinacionális vállalat vegye meg a Garotot. Ez volt az oka annak, amiért a szakszervezet a versenyhivatalhoz fordult, amely eddig még nem engedélyezte a gyárvásárlást.
3 Az ágazatban az elmúlt években hozott átszervezések miatt sok munkahely veszett el és ezáltal a CUT sok tagot veszített el. A szervezettség a Garotonál jelenleg 50 %-ot tesz ki. Sajnos a Nestlénél működő szakszervezettel nincs jó kapcsolat, ugyanakkor a Nestlé Brazíliában nem számít szakszervezetbarát vállalatnak. Ez a tárgyalási folyamatot minden bizonnyal megnehezíti. A Garotonál működő szakszervezet éppen ezért nagyon érdekelt abban, hogy jó kapcsolatba kerüljön a Nestlé európai szakszervezeti képviselőivel.
4
2. A kakaó- és csokoládéágazat fejlődése A második Mártra-szeminárium egyik fő témája a kakaó- és csokoládészektor fejlődése volt. Ehhez egy érdekes munkamódszert kínáltak fel számunkra: meg kellett próbálnunk a legfontosabb fejlődési trendeket egy világtérképen leképezni és végül azt elemezni.. A legfontosabb következtetések a következők voltak: • A kakaóbab termesztés nagy mértékben emelkedett. Mindenekelőtt Afrika (Elefántcsontpart és Ghána) és Ázsia (Indonézia) részaránya növekedett, mialatt a termelés Brazíliában a kórokozók elszaporodása miatt jelentősen visszaesett. • A kakaóbab feldolgozás intenzívebbé vált a termelőknél, elsősorban Elefántcsontparton. A vállalatok száma csökkent, mialatt a legnagyobb három piaci részesedése megduplázódott: az 1990-es 20 %-ról 40 %-ra. A nagy európai multinacionális cégek gyártási helyszíneinek összehasonlításakor feltűnt, hogy kelet-Európa irányába egy jelentős bővülés figyelhető meg. A gyárak számának országokra vetített visszaeséséből világossá vált, hogy egy jelentős racionalizálás történt. Miután összehasonlítottuk a nagy csokoládémultik üzemeinek számát és forgalmát, meg tudtuk állapítani, mely vállalatok akarják üzemeik számát tovább csökkenteni és mely vállalatoknál fok a forgalom növekedni. A csokoládégyártók helyzetét megnehezíti a magas kakaóár és a piacról kiinduló nyomás (szupermarket láncok). A fogyasztás világméretű alakulása megmutatta számunkra, hogyan fejlődhet tovább a jövőben az ágazat. Európa és az USA lesznek továbbra is a legnagyobb fogyasztók; a növekedés abszolút értékben is ott lesz a legnagyobb. Ezek a földrészek a jövőben is nagy szerepet fognak játszani a csokoládétermelésben. Európán belül Kelet-Európában figyelhető meg a legnagyobb arányú növekedés. Amennyiben ezen országok csatlakoznak az Európai Unióhoz, akkor Európát egyre inkább egységként fogják kezelni akkor, ha a gyártás új helyszíneit akarják kiválasztani. Az a tény, hogy a munkaerő kelet-Európában olcsóbb, bizonnyal szerepet fog játszani a választásban. Eltekintve ezektől az országoktól arra számítanak, hogy mindenek előtt Dél-Amerika, Közép-Kelet és Afrika is gyors fejlődést fog maga mögé tudni. A multinacionális vállalatoknak fontos, miután az egész világra kiterjedő, jó piaci pozícióra törekednek, hogy minden földrészen jelen legyenek, gyártási helyszíneiket és kapacitásukat optimálják, új termékeket dobjanak a piacra, jó pozícióra tegyenek szert e kereskedői láncoknál és hatékony logisztikai koncepciót fejlesszenek ki. Kisebb vállalatok számára adott az a lehetőség, hogy helyi márkákba és/vagy egyéni címkébe ruházzanak be és azzal jelenjenek meg a szupermarket láncokban. Ezeknek a tendenciáknak megvan a hatásuk a vállalaton belüli fejlődésre. Az „én üzemem az elkövetkező 10 éven belül” téma jó lehetőséget adott a résztvevőknek arra, hogy elgondolkodjanak a következő kérdéseken: 1. Mi a cégem pozíciója a konszernen belül? 2. Számolok-e átfogó átszervezéssel az elkövetkezendő két éven belül? 3. Mely egyelőre még nemzeti vállalatok fogják a közeljövőben elveszíteni önálló pozíciójukat? Ebből a célból a résztvevők elkészítettek a mellékelt áttekintés alapján egy erős oldal – gyenge oldal elemzést lebontva az egyes üzemekre. A résztvevők nagyobb része azon a véleményen volt, hogy az ő cége a konszernen belül erős pozícióval rendelkezik. Ennek ellenére a legtöbb üzemben számolnak átszervezéssel, mivel elkerülhetetlen a további racionalizálás és automatizálás abban az esetben, ha a vállalat meg akarja tartani piaci pozícióját. Kelet-Európán belül a multinacionális cégek áthelyezik a gyártást az egyik országból a másikba. Ezen belül nem csak gazdasági követelmények, hanem a politikai fejlődés is szerepet játszik.
5 A fent ismertetett információkból egy egyértelmű következtetést lehet levonni: A kakaó- és csokoládészektorban elsősorban multinacionális vállalatokkal van dolgunk. Éppen ezért a szakszervezeteknek és munkavállalóknak nemzetközi szinten kell működni. A Matra Projekt segítségével az ágazat szakszervezeti képviselői megismerkednek egymással és alkalmuk van arra, az ágazaton belüli általános helyzetről és a vállalat nemzetközi tevékenységéről információkat szerezni. Ennek komoly jelentősége van, mivel egy ország politikai és gazdasági helyzete befolyást gyakorolt a multinacionális vállalatok viselkedésére. Az a tény, hogy ismerjük egymást, szerintem a jövőben nagy előnnyel fog szolgálni. A kapcsolatok kiépítése jóval egyszerűbb akkor, ha már ismerjük egymást. Mivel rendelkezünk Internettel és van email címünk, meg vagyok győződve arról, hogy ki tudjuk építeni egymást közt a kapcsolatot, például e-mail-konferencia segítségével. Ezeket a lehetőséget arra lehet használni, hogy esetleges problémákat megbeszéljünk és kicseréljük az aktuális információkat. Egy további lehetőség, amelyet említettünk, a szakszervezetek közös web-oldala lehetne, amely a szakszervezetei képviselők és a széles nyilvánosság számára információs forrásként szolgálhatna. Daniela Voráčková (NOS PPP – Cseh Köztársaság)
6
3. Check-lista: az én gyáram 10 év múlva Általános • Van lehetőség a kapacitás bővítésére? Gondoljon a következőkre: - üzemidő meghosszabbítása - nagyobb területfelhasználás a bővítésre - területrendezési terv (hatósági engedélyek) az üzemre • Milyen lehetőségek vannak a költségek (további) csökkentésére? Gondoljon a következőkre: - bérköltség - energiaköltség - szállítási költségek - bérlet és haszonbérlet - és anyagköltségek - a termelés produktivitása • Hogyan lehet a termelést rugalmassá tenni? Gondoljon a következőkre: - rugalmas munkaerő alkalmazása - munkaerő több funkciós alkalmazása - különböző gyártósorok alkalmazása ugyanarra termékre - bérmunka alkalmazásának lehetősége plusz termelési kapacitás érdekében • Rendelkezik a vállalat saját, erős kereskedelmi márkával? • Mely olyan tevékenységeket végez a vállalat, amely nem fő tevékenység, saját hatáskörben? • Hogyan áll a helyzet a munkavállalók képzettségével? • Mennyire motiváltak a munkavállalók? • Beszélhetünk-e egy erős ellensúlyról a munkavállalók részéről? • A vállalatnak van-e környezetére nézve különleges szociális, gazdasági vagy politikai jelentősége? A konszernen belül • Az üzem függ-e termékei értékesítése szempontjából belső szállításoktól? • Rendelkezik az üzem saját értékesítési- és marketing osztállyal? • A vezetés a konszern egy karrier-managerének kezében van? • Rendelkezik az üzem különleges stratégiai jelentőséggel a konszernen belül? • Van-e más telephely ugyanazzal a termelési kapacitással? • Milyen magas a kapacitás leterheltsége saját üzemen belül? • Mekkora a kapacitás leterheltsége más azonos termelési kapacitással rendelkező üzemekben? • Milyen magasak ill. alacsonyak a költségek összehasonlítva más telephelyekkel?
7
4. Az IUL tevékenysége multinacionális vállalatok területén Az IUL tevékenységi köréből kettő áll az előtérben: 1. Szolidaritási akciók és kampányok olyan vállalatokkal szemben, akik megsértik a szakszervezetek jogait; 2. Olyan akciók és stratégiák kifejlesztése, amelyek célja az, hogy a vállalat tárgyalópartnerként elismerjen minket. Szolidaritási akciók különböző formákat ölthetnek, többek között lehetnek koordinált tiltakozó levelek, együttműködés más, támogató szervezetekkel, formális kereset az IAO-hoz és bizottságok létrehozása a szervezési jog alátámasztására. Három nagy konfliktust nemrégiben az IUL és az érintett vállalat között formális megállapodással zártak le, miután kosszú kampányt folytattak: • Del Monte – Guatemala • Interbrew – Montenegro (Dubrovnik-megállapodás) • Shangri-La Hotels – Indonézia Az ilyen megállapodások állandó figyelmet követelnek, amennyiben biztosítani akarjuk, hogy a tényleges végrehajtsák őket. Ez automatikusan azt jelenti, hogy a vállalattal rendszeresen egyeztetni kell. Az IUL-stratégia három alapvető lépésből áll: 1. Szervezés • Tréning már létező szakszervezetek és új szakszervezetek létrehozásának erősítésére; • Ezen szakszervezetek bevonása az IUL-ba; • Vállalati hálózatok létrehozása. Az Európai ÜzemTanács szerepet játszhat a vállalaton belül létrejövő szakszervezeti hálózatok fejlesztésében úgy, hogy a helyet és az eszközöket rendelkezésre bocsátja. Európán kívül az ilyen hálózatokat (pl. Nestlé, Unilever és Coca-Cola) a testvérszakszervezetek pénzügyileg támogathatják. 2. Elismerés az érintett vállalat által E tekintetben az elmúlt években nagy sikereket értünk el, ami a gyakorlatban a konfliktuskezelésnek és a vállalatokkal történő kapcsolat ápolásnak köszönhető. 3. Tárgyalások Tárgyaláskor nem a helyi ügyekről van szó, hanem jogokról és a szakszervezeti szabadságra, kollektívszerződéses tárgyalásokra vonatkozó lehetőségekről, a megkülönböztetés megszüntetéséről és a gyermek- és kényszermunka kiirtásáról. A tárgyalás a következőt jelenti: • meghatározni bizonyos standardokat a vállalati megállapodásokban (rendes esetben az IAOkonvenciók alapján)); • a vállalat és a szakszervezet által megállapodott mechanizmusok alkalmazása (rendes esetben az IAO-konvenció alapján); • intézkedésekben megállapodni arra az esetre, ha megszegik a szabályokat. Az IUL nyolc vállalattal kötött formális megállapodást a munkajogokról, például: • Danone: szakszervezeti jogosultságok, egyenlő elbánás, képzés, tájékoztatás, átszervezés és munkahelye; • Accor: szakszervezeti jogosultságok; • Chiquita: szakszervezeti jogosultságok, munkahelyek, biztonság és egészség; • Fonterra: szakszervezeti jogosultságok, munkahelyek, biztonság és egészség. 1997-ig az IUL csak a Danone-vel és az Accor-ral kötött megállapodást, valamint egy megállapodást a Nestlével az európai szinten történő tájékoztatásról és konzultációról. Ezen kívül informális
8 kapcsolatba lépett a Coca-Colával, amely a nyolcvanas években Guatemalában folytatott sikeres CocaCola ellenes kampánynak következtében jött létre. 2003-ban körülbelül 28 vállalat kötött az IUL-lal formális megállapodást vagy ismerte el az IUL-t. Azt a tényt, hogy édesipari vállalatok is szerepelnek a listán (Nestlé, Mars, Hershey, Kraft Foods, Cadbury), azt első sorban az ültetvényeken végzett gyermekmunka elleni megállapodásnak köszönhetjük. Ez az egyezmény a Nemzetközi Kakaókezdeményezés aktivitásának köszönhetjük, amely törekszik az igazságos munkanormák elérésére a kakaóültetvényeken. Az alapítvány akciókat támogat a gyermek- és kényszermunka legrosszabb formái ellen a kakaó ültetvényeken és feldolgozásban. Ezen kezdeményezés társelnökei az IUL főtitkára és a Mars egy képviselője. A végrehajtó és tanácsadó szervek gazdasági képviselői valamennyi nagy kakaófeldolgozó céget, a kereskedelmet és édesipari gyárakat reprezentálják. Még korai lenne a kezdeményezést kiértékelni, de minden esetre már lehetőség van arra, hogy a vállalatokkal a gyermekmunkán túlmutató dolgokkal kapcsolatban kapcsolatba lépjünk. A szakszervezetek számára egyre fontosabb lesz, a vállalaton belül a csokoládé és édesipari ágazatban saját, erős struktúrákat kiépíteni. Ezen stratégia fontos elemei a kelet- és közép-európai államok teljes körű integrálása az európai üzemi tanácsokba és az együttműködés a helyi és nemzeti szakszervezetek képviselőivel ezen vállalatokon belül regionális és nemzetközi szinten.. Paul Garver (IUL)
9
5. Az átszervezés konkrét esete: Barry Callebaut – Stollwerck példa A szeminárium második napján a Stollwerk Barry Callebaut általi felvásárlása következtében végrehajtott átszervezést beszéltük meg részletesen. A Barry-Callebaut-csoport csúcsán Klaus Jacobsáll, aki 1990-ben a Jacobs-Suchardot (kávé/csokoládé) eladta a Kraftnak (Philip Morris), ugyanakkor megtartotta a Callebaut bevonatgyártó területét. 1996-ban következett be a fúzió a Barry-csoporttal, minek révén létrejött a világ legnagyobb kakaótermék- és bevonatgyártója, amely 25 üzemben, több mint 5000 munkavállalóval a világ hozamának 14 %-át dolgozza fel. 2002-ben a Barry-Callebaut-Csoport (BC) bejelentette, hogy visszavonul a harmadikok számára történő félkésztermék gyártásból és csokoládégyártásra, úgy ipari- (bevonat), mint étkezési, fog összpontosítani. Ennek érdekében racionalizálták a kakaó feldolgozást és gyárakat vásároltak fel a csokoládészektorban. Még ebben az évben bezárták a Bensdorp (kakaópor, Hollandia) gyárat és a német Stollwerket elsőként vásárolták fel a csokoládé szektorban. . A Stollwerck kelet-európai tevékenységét már előzőleg eladták. A BC nyolc üzemet vásárolt fel Németországban, Belgiumban és Svájcban összesen 2500 munkavállalóval 175 millió € összegért + 56 millió € átszervezési költség. Ez 2004/05-től évente 22 millió € szinergia hatással jár. Az átvétel miatt a munkahelyek legfeljebb 5 % vész el. A folyamat a következő lépésekben ment végbe: 1. Kommunikáció: • 2002. márciusában tájékoztatták a Stollwerk üzemi tanácsát, amikor még nem volt meg az európai versenyhivatal eredménye. • Amikor 2002. áprilisában leállították a Bensdorpot, terjedt el a hír, hogy a Stollwerk átveszi a gyárat. Ezt a BC managementje 2002. április 20-án cáfolta, de április 24-én egy sajtókonferencián nyilvánosan elismerték az átvételt. • Ezt követően tájékoztatták a Stollwerk teljes üzemi tanácsát. Az írásban megadott információk ugyanakkor hiányosak voltak és az integráció módjáról formálisan egyáltalán nem adtak tájékoztatást.. 2. Tanácskozás az ÜT és a szakszervezet között: • Az NGG és a Stollwerck teljes üzemi tanácsa helyzetértékelést tartottak. Erről az európai élelmiszeripari szakszervezetek föderációját, az EFFAT-t is tájékoztatták. • A cél az volt, hogy létrehozzanak egy átfogó nemzetközi hálózatot. Ehhez 2002. júniusában tartottak egy szemináriumot a Stollwerk és a Barry-Callebaut német ágának, a van Houten üzemi tanácsának. Egy belga delegáció pénzügyi problémák miatt nem tudott részt venni a tanácskozáson. Megpróbáltak egy találkozót szervezni Belgiumban, de ez nem sikerült. A belga szakszervezetekkel nem súrlódásmentes a kapcsolat. Éppen ezért a tanácskozást Németországban tartották meg. 3. • •
Integrációs folyamat: Barry Callebaut fölállított egy integrációs teamet, amely az egyes részlegeknek (személyzeti oszttály, pénzügy, termelés) javaslatokat tesz a szervezet és a termelés optimálására. Hamarosan a munkavállalók is tudomást szereztek a team munkájáról és számos probléma került napvilágra, mint a munkakörök nem megfelelő betöltése, a termelés átfedése az egyes üzemek között, környezetvédelmi problémák, stb. Ezáltal nagy nyugtalanság keletkezett. Az üzemi tanács a választott bizottsághoz fordult, de nem rendelkezett elég információval ahhoz, hogy valamit el tudjon indítani.
10 •
2003 elején közölték a teljes üzemi tanáccsal, hogy bezárják a Gubort (300 munkahely). Ez egy nagy csapás volt, mivel a Gubor egy régi, tekintélyes vállalat. Ugyanakkor az is ismert volt, hogy már évek óta veszteséges.
4. Gubor tárgyalások: • Megint megpróbáltak az EFFAT vagy az Európai Üzemi Tanács segítségével tárgyalni a bezárásról. Megpróbáltunk a francia szakszervezettel is kapcsolatba lépni, mivel a munkavállalók 50 %-a francia. Mikor mindez nem vezetett eredményre, a szakszervezet a vállalatvezetéssel folytatandó tárgyalásokra összpontosított saját országában. Más lehetőségeket is mérlegeltünk, mint pl. a management-buy-out lehetőségét. Az önkormányzattal szintén tárgyaltunk, de ez sem bizonyult elegendőnek ahhoz, hogy megmentsük az üzemet. • Eközben dolgoztunk a szociális terven. Azt a szociális tervet vettük alapul, amelyet a Bensdorpra Hollandiában kötöttek meg. Éppen ezért általános standardokon dolgoztunk, ugyanakkor a holland terv példaként szolgált. • Németországban a szociális tervről az üzemi tanács tárgyal. A szakszervezetnek a folyamatban csak tanácsadói funkciója van. Az üzemi tanács egy vagy két munkásgyűlést tart, amelyen a régió gazdasági helyzetéhez igazított javaslatot fogad el a foglalkoztatási garanciára és a kompenzációra. Ezt követően az üzemi tanács megpróbálta a javaslatot érvényesítni a tárgyalásokon. • Miután a tárgyalások megrekedtek, egy választott bizottságot (békéltető szerv) hoztunk létre, amelybe a Stollwerk három képviselőt delegált, három munkavállalói képviselő (egy az üzemi tanácstól, egy az NGG-től lés egy jogi tanácsadó) és egy semleges elnök működött közre. Végül is 2003. áprilisában elfogadták a szociális tervet.
11
6. Hatalmi felépítés Amikor arról beszéltünk, hogyan viselkedjen a szakszervezet egy átszervezéskor, részletesen megtárgyaltuk a belső és külső hatalmi felépítést. Belső hatalmi felépítés Ezen belül az a fontos, hogy a mindenki által érzett ellenérzést kollektív viselkedéssé formáljuk. Ezen belül a következő elemek rendkívül fontosak: • Amennyiben a cégnél úgy ÜT, mint szakszervezet működik, elengedhetetlen a jó együttműködés annak érdekében, hogy az ügyvezetéssel szemben egy erős ellensúlyt lehessen képezni és lehetetlenné váljon, hogy egymás ellen kijátszanak minket. • Fontos megtudni azt, milyen lehetőségek vannak munkásgyűlések megszervezésére, amelyeken az ügyvezetés nem vesz részt, ugyanakkor jelen vannak az aktív szakszervezeti tagok, akik képesek az érintettek érzéseit szavakba ölteni. Ezeket a munkásgyűléseket jól elő kell készíteni: • Egyértelműek legyenek a vitatott pontok, de a kilátások is. Az olyan harc, ami már az elejétől kilátástalan, aláássa a szakszervezeteket pozícióját. • A szervezésnek sikerülni kell: a meghívókat időben ki kell küldeni, a helyszínt és az időpontot úgy kell megválasztani, hogy az érintettek részt tudjanak venni. • A napirend tegye lehetővé, hogy a problémákat megnevezzék, új információkkal szolgáljanak, kérdéseket tegyenek fel és legyen beszélgetés. Már az elejétől fogva tisztában kell lenni azzal, mit akarunk a gyűlésen elérni és erről döntést kell hozni. A tárgyalás eredményének egyeztetése nem minden országban történik meg. A kelet-európai szakszervezetek azt említették, hogy sok munkavállaló fél egy ilyen munkásgyűlésen részt venni. Brazíliában amúgy is elbocsáthatják a munkavállalót. A munkavállalók részvételének elősegítése érdekében a szakszervezet csak akkor írja alá a megállapodást a vezetéssel, ha a munkavállalók ehhez a munkásgyűlésen beleegyezésüket adják. Éppen ezért szokássá vált, valamennyi döntést a szervezett munkavállalóknak beterjeszteni. Ez a bértárgyalások során is így történik hétvégén, egy cégen kívüli teremben. Külső hatalmi felépítés A belső hatalmi felépítéshez meg kell teremteni annak lehetőségét, hogy kívülről is kapjunk segítséget. Ebből a célból dolgoztuk ki a mellékelt táblázatot, amelyben visszaköszönnek a leggyakrabban megnevezett javaslatok. Ezt követően ötleteket adtunk: Helyi szinten: • A győri Danone tervezett zárása röviddel az önkormányzati választások előtt történt volna. A polgármester hajlandónak bizonyult a szakszervezet és a munkavállalók támogatására. Most, a választások után ez a hajlandóság eléggé alábbhagyott. Mégis érdemes az ilyen eseményeket, mint pl. választások, kihasználni. • Nagyon fontos a folyamatos sajtókapcsolat; nem csak akkor, amikor a probléma előáll. Ebben az esetben a sajtót könnyebben lehet mobilizálni akkor, amikor a probléma megjelenik. • Tapasztalataink alapján mi is alakíthatjuk a helyi politikát. A helyi politikusoknak, pártállástól függetlenül, fontos a munkahelyek megtartása. Szakszervezeti képviselőként politikai szinten is megjelenhetünk. • Szintén fontos, hogy kapcsolatba kerüljünk a beszállítókkal és más, a cégtől függő üzemekkel annak érdekében, hogy be tudjuk mutatni, mennyi embert érinthet a vállalt bezárása. • Lengyelországban olyan munkavállalókat akartak elbocsátani, akik már harminc éve dolgoztak egy üzemben. Ezt a sajtó a nyilvánosság elé tárta. A munkavállalók lojalitásból ezt nem akarták. De végül nem bocsátották el őket.
12 Országos szinten: • •
Hasznos lehet a problémamegoldásba parlamenti képviselőket bevonni. Brazíliában a versenyhivatallal és az elnökkel tartott kapcsolat oda vezetett, hogy még mindig nem engedélyezték a Garoto eladását a Nestlének. Nagyon fontos az együttműködés a szakszervezeti szövetségekkel. Németországban pl. a DGB nagy tekintélyre tett szert sajtókörökben. Egy sztrájk során Németországban meghívták a DGB elnökét, ami a sajtóban nagy figyelmet kapott.
Nemzetközi szinten: • Brazíliában egy munkabeszüntetés után hét szakszervezeti tagot elbocsátottak. Erre fel sok nemzetközi e-mail és fax érkezett. Ez nagy benyomást tett a bírákra, és az érintett munkavállalókat újra föl kellet venni .
médiák : - újságok - TV - rádió kormány - önkormányzat - megyei közgyűlés - bíróság politikai pártok szakszervezetek - azonos ágazatban - egyéb szakszervezetek külső szakértők - jogászok - közgazdák egyházak fogyasztói szervezetek
helyi szint
országos szint
nemzetközi
•
médiák
•
publicitás
• • •
Website Internet E-Mail
•
kapcsolat az önkormányzattal és a polgármesterrel
•
politikai pártok
•
politikai pártok
•
szakszervezeti szövetségek
•
európai üzemi tanács nemzetküzi szakszervezetek
•
jogi tanácsadás
•
13
7. Kapcsolat az üzemi tanácsok és a szakszervezet között, magyarországi példa A kormány kezdeményezésére 1992-ben bevezették az üzemi tanácsokat, azzal a nem titkolt szándékkal, hogy a szakszervezetek pozícióját gyöngítsék. Ettől a pillanattól a szakszervezeteknek meg kellett osztani jogaikat az üzemi tanácsokkal. Egy másik cél abban állt, hogy a szakszervezetek vagyonát a régi és az új szakszervezetek között megosszák. Ez a vagyonfelosztás az első ÜTválasztásokon elért százalékos részarány alapján történt. A politika arra törekedett, hogy az üzemi tanácsnak lehetősége legyen olyan üzemekben, ahol nem működik szakszervezet, kollektív szerződéseket kötni. A gyakorlatban viszont olyan munkahelyeken, ahol nem működik szakszervezet, nem is választanak üzemi tanácsot, mivel a munkáltató ezt nem kezdeményezi. A törvény ugyan előírja azt, hogy minden olyan üzemben, ahol több mint ötven munkavállaló dolgozik, ÜT-t kell választani; ugyanakkor nem szankcionálja azokat a munkáltatókat, akik nem tartják be. Az üzemi tanácsot három évre választják. A munkavállalók száma szerint az ÜT háromtól (100 munkavállalóig) tizenhárom (2000 munkavállaló fölött) tagot számlál. A választások titkosak. Szakszervezeti tagokon kívül nem szakszervezeti munkavállalók is jelöltethetik magukat az ÜT-be, ha sikerül ötven aláírást összegyűjteniük. Amennyiben egy vállalatnak több üzeme van egy üzemi tanáccsal, egy központi üzemi tanácsot kell létrehozni. A mandátumokat az egyes üzemekben dolgozó munkavállalók száma alapján arányosan osztják el. Nemrégiben fogadott el a magyar parlament egy törvényt az európai üzemi tanácsokban történő részvételről. Az üzemi tanácsnak a következő jogai vannak: Együttdöntési jog:
-
A KSZ-ben lévő jóléti célú pénzeszközök felhasználása, illetve ilyen ingatlanok, intézmények más célra történő hasznosítása, eladása Pl. üdülő, gyermekintézmény Véleményezési jog: - Amunkáltató köteles a dolgozók nagyobb csoportját érintő munkáltatói döntés előtt az intézkedési tervet, így különösen az átszervezésre, privatizálásra vonatkozó elképzeléseket véleményeztetni. Ezen belül a következőkről van szó: átszervezések, személyügyi nyilvántartási rendszer kialakítása, munkavállalók képzésével összefüggő tervek, szabadságolási terv, pályázási lehetőségek és egyéb más belső szabályozások. Tájékoztatási jog: A munkáltató köteles az üzemi tanácsot legalább évente kétszer tájékoztatni a vállalat helyzetéről, beruházásokról, bérekről és a hiányzások alakulásáról. Minden olyan témáról tájékoztatást kell adni, ami a munkavállalókat erinti, a az ÜT rákérdez. Az ÜT-tagokat fizetett munkaidő kedvezmény illeti meg, tagok 10 %, elnök 15 %. Az üzemi tanács költségeit a munkáltató fedezi. Szereposztás szakszervezet – ÜT A szakszervezet Magyarországon nemzeti struktúrával és több ágazati szakszervezettel rendelkezik. Feladatuk: - Részt vesz az Országos Érdekegyeztetésben /a kormány és a munkáltatókkal – munkavállalók közösen - Beleszól a munka világát szabályozó törvények alakításába - KSZ-t köt - Sztrájkot szervez - Érdeket érvényesít - képvisel Az ÜT kizárólag saját üzemében tevékenykedhet. Cégen kívüli kapcsolatok és ügyek tekintetében rá van utalva a szakszervezetre. Az üzemi tanács egy fontos feladata a munkahelyi konfliktusok elkerülése a vállalaton belül.
14 A munkáltató inkább az ÜT-vel szeret együttműködni, mint a szakszervezettel, mivel ebben az esetben nem kell tartania munkahelyi konfliktustól és nem fenyegeti sztrájkveszély. Az ÜT ugyan véleményezési joggal bír, de a munkáltató döntéseit nem tudja megváltoztatni. Éppen ezért fontos az egyértelmű egyeztetés a szakszervezettel. A szakszervezet nyomást gyakorolhat és több lehetősége van arra, hogy a döntéseket befolyásolja. A szakszervezet megpróbál gondoskodni arról, hogy lehetőleg sok ÜT tag egyidejűleg szakszervezeti tag is legyen. Ily módon optimálisan lehet használni az információs rendszereket.
Ilona Drotar (Edosz)
15
8. Szociális tervek – öt fontos téma és prioritások Az átszervezésekkel kapcsolatos utolsó pontban szociális tervek készítéséről beszéltünk. A kiinduló helyzet természetesen különböző az egyes országokban. Átszervezések esetén a munka és jövedelem védelmét különböző képen szabályozza az egyes országokban a KSZ, vagy a törvény. Brazíliában nincs törvényes szabályozás erre vonatkozóan. Sok kelet-európai államban – ellentétben NyugatEurópával – egy átszervezéskor általában háromoldalú tárgyalásokat folytatnak. Ennek ellenére a résztvevők minden további nélkül meg tudtak állapodni egy sor alapvető garanciában, amelyeket átszervezésnél egy szinten (törvény, KSZ vagy szociális terv) kell szabályozni. Ezeket tartalmazza a következő felsorolás: 1. Foglalkoztatási biztonság – munkáról munkára - Foglalkoztatási garancia: vagy a saját üzemen belül, ha azt nem zárják be, - vagy egy másik leányvállalatnál az áttelepedési költségek finanszírozásával, - Outplacement, ahol is tárgyalni kell arról, mennyi ideig kell maximum egy másik munkahelyet keresni (vagy az Outplacement –re rendelkezésre álló összeget megkapja a munkavállaló és saját maga keres munkát, lehetőség arra, hogy a próbaidő alatt visszatérjen a szociális tervhez) - Átképzés (képzettség figyelembe vételével; az új tevékenység csak maximum egy bérosztállyal lehet az előző alatt) 2. Jövedelembiztonság (belső áthelyezésnél és üzemváltásnál) - Ne legyen alacsony a jövedelem, ha marad ugyanaz a munkáltató - Átmenete jövedelemkiegészítés, ha az új munkáltatónál alacsonyabb a bér, - Azon költségek kifizetése, amelyek a változás révén merültek föl, - Az új tevékenységet ugyanazon szociális viszonyok mellett lehessen gyakorolni. 3. Szabályozások idősebb munkavállalókra nézve - Korkedvezményes nyugdíjazást állami vagy vállalati pénzből kell finanszírozni; megállapodás az előrehozott nyugdíjkorhatárról, - A nyugdíjazás előtt egy pár évvel ne lehessen a munkavállalónak felmondani, vagy a bér folyósítása nyugdíjazásig, - A tevékenység igazítása a korhoz. 4. Nyugdíjgarancia - Garancia a nyugdíjváromány folyamatosságára korkedvezményes nyugdíjazás esetén is, - Munkáltató általi kiegészítés a nyugdíjbiztosítás megszakításakor vagy a nyugdíjigény elvesztésekor, - Az állami nyugdíj mellett lehetőség önkéntes vagy üzemi vagy ágazati nyugdíjpénztár igénybe vételére. 5. Kárpótlás (munkaviszony és/vagy kor alapján) - Több, mint a törvény által meghatározott összeg, - A vállalatnál eltöltött szolgálati évek alapján, - Az érintett szociális viszonyai és kora alapján, - Felmondási kompenzáció
16
9. A ZDS meglátogatása A program keretén belül meglátogattuk a német édesipari ágazat egy oktatóbázisát, a Német Csokoládégazdasági Központi Szakközépiskolát (ZDS) Solingenben. Az intézetet 1951-ben hozták létre a német csokoládégyárak azzal a céllal, hogy az iparosok fiait a szakmában kipépezze. Időközben egy sokkal általánosabb szakiskolává fejlődött, amely különböző szakágakban kínál oktatást. Ide tartozik például az édesipari- és élelmiszeripari technológia. A tanulók képzésük alatt évente kétszer keresik fel az iskolát öthetes periódusokban. Az oktatás bentlakásos formában történik. Ezen kívül egész évben szemináriumokat és szakmai gyakorlatot tartanak bel- és külföldi csoportoknak az országban és külföldön egyaránt. Tartottak nemzetközi szakmai szemináriumot Spanyolországban, Mexikóban és Ausztráliában és terveznek Brazíliában és Lengyelországban. Az intézetben 48 munkatárs dolgozik. Édes forrás – látogatás az Imhoff-Csokoládémúzeumban Az egykori kikötői vámház épületében, közvetlenül a Dreh-híddal szemben a Rajna kikötőjében található a kölni Imhoff-Csokoládémúzeum. Már ahogy beléptünk, érezni lehetett az édes illatot, amely arra csábított, hogy megkóstoljuk a csokoládét. Egy séta a múzeumban betekintést nyújtott a finomságok világába. A gyártógépek történeti bemutatása során megismertük, régen hogyan készítették a csokoládét. A múzeumban saját csokoládét állítanak elő. A látogató megkóstolhatja a csokoládét, amely reggeltől estig folyik egy hatalmas szökőkútban. A trópusi üvegházban tehetőség nyílik arra, hogy az odaillő trópusi hőségben megismerjük a kakaócserjét és más trópusi fákat. És megint eltelt egy felejthetetlen nap!!! Oliver Griesser Kraft Foods Bludenz (Österreich)
