MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ FAKULTA SOCIÁLNÍCH STUDIÍ
Katedra sociální politiky a sociální práce
Motivační faktory, působící na zaměstnance středně velkých ziskových a neziskových organizací – shody a odlišnosti. (Porovnání vybraných pražských institucí v roce 2005.)
Magisterská diplomová práce
autor: Bc. Jana Keprtová vedoucí diplomové práce: PhDr. Imrich Vašečka BRNO Leden 2006
Prohlašuji, že jsem magisterskou diplomovou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury.
Jana Keprtová
Děkuji vedoucímu práce PhDr. Imrichovi Vašečkovi za odborné vedení práce, cenné rady, připomínky a lidský přístup. Děkuji všem, kteří mi pomohli s realizací výzkumu.
Mé zvláštní poděkování patří rodičům, všem přátelům a blízkým za podporu a trpělivost po celou dobu psaní práce
Obsah ÚVOD
3
1
6
2
TEORETICKÁ ČÁST
1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5
MOTIVACE A PRACOVNÍ MOTIVACE STRUČNÝ PŘEHLED MOTIVAČNÍCH TEORIÍ A JEJICH VÝVOJE Velké motivační teorie Procesní teorie. ZISKOVÉ A NEZISKOVÉ ORGANIZACE Organizace Charakteristika neziskových organizací. Interní vývoj neziskových organizací Ziskové organizace Středně velká organizace Zaměstnanec MOTIVAČNÍ PROCES A TEORIE ŘÍZENÍ Motivace a organizační kultura. Organizace a její ideologie Proces motivace v organizaci. Bariéry, frustrace Motivační faktory.
6 7 8 11 14 14 15 17 18 18 20 21 21 23 24 31 32
2.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6 2.6.1 2.6.2 2.6.3 2.6.4 2.6.5 2.6.6 2.6.7 2.6.8 2.6.9 2.7
METODOLOGIE KVALITATIVNÍ VÝZKUM POSTUP VÝZKUMU VÝZKUMNÁ ČÁST Úvod do výzkumné části ANALÝZA Organizace 1 – Accord Group (zkratka AG) Organizace 2 – Partners Czech (zkratka PC) Organizace 3 - Adastra s.r.o. (zkratka AD) Organizace 4 – Člověk v Tísni (zkratka ČvT) ANALÝZA ODPOVĚDÍ. Oblast I – Identifikace se společností Oblast II – Spravedlnost Oblast III – Rovnost Oblast IV – Konsensus Oblast V – Instrumentalita Oblast VI – Racionalita Oblast VII – Rozvoj Oblast VIII – Skupinová dynamika Oblast IX – Internalizace SHRNUTÍ – ODPOVĚĎ NA VÝZKUMNÉ OTÁZKY
38 39 41 43 43 45 45 45 46 47 47 48 50 52 52 54 55 55 57 57 58
VÝZKUMNÁ ČÁST
ZÁVĚR
SEZNAM LITERATURY
38
63
65
ODKAZY NA PRAMENY Z WWW. STRÁNEK
67
JMENNÝ REJSTŘÍK
68
VĚCNÝ REJSTŘÍK
69
ANOTACE/ANOTATION
71
STAŤ
72
PŘÍLOHY
78
PŘÍLOHA 1: PŘÍLOHA 2: PŘÍLOHA 3: PŘÍLOHA 4: PŘÍLOHA 5: PŘÍLOHA 6:
PŘÍLOHA 7:
PŘÍLOHA 8:
PILÍŘE ÚSPĚCHU V ZAMĚSTNÁNÍ 79 PRACOVNÍ MOTIVACE ZAMĚSTNANCE A JEJÍ SLOŽKY 80 EMOČNÍ INTELIGENCE JAKO SOUČÁST PRACOVNÍHO ÚSPĚCHU 81 ŠIRŠÍ PROFILY JEDNOTLIVÝCH ZÚČASTNĚNÝCH ORGANIZACÍ: 82 IDENTIFIKOVANÉ MOTIVAČNÍ FAKTORY, PŮSOBÍCÍ NA ZAMĚSTNANCE ZISKOVÝCH A NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ – SHODY A ODLIŠNOSTI 87 HODNOCENÍ MOTIVAČNÍCH FAKTORŮ V NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍCH – ZÁVĚRY, RIZIKA A NÁVRHY ŘEŠENÍ 91 SHODY A ODLIŠNOSTI IDENTIFIKOVANÉ V PERSONÁLNÍ POLITICE ZÚČASTNĚNÝCH ZISKOVÝCH A NEZISKOVÝCH ORGANIZACÍ. 94 OTÁZKY PRO ROZHOVOR – ORIENTAČNÍ SCÉNÁŘ ROZHOVORU: 95
2
Úvod
„Management není nic víc než motivace ostatních lidí“ Lee Lacoca (podle www.peoplecom.cz)
„Motivace je umění nadchnout lidi natolik, aby dělali to, co si přejete vy a aby přitom měli pocit, že oni sami si plní svůj cíl“ D.D. Eisenhower (podle www.peoplecom.cz)
„Peníze pro mě nikdy nebyly důležitou motivací, jedině jako prostředek k zajištění skóre. Skutečně důležité pro mě bylo hrát samotnou hru“ Donald Trump (podle www.peoplecom.cz)
Otázka motivace zaměstnanců patří mezi klíčová a ožehavá témata psychologické, sociologické i personalistické literatury nejen posledních let, ale posledních desetiletí. Objevuje se jako téma řízení pracovníků – součást manažerských soft skills (měkkých dovedností). Zaměstnavatelé se už dávno nemohou spolehnout na pouhé zadávání instrukcí, sdělení firemní strategie, výrobních plánů, krátkodobých dílčích úkolů. Motivace zaměstnanců se stává klíčovou konkurenční výhodou, kritériem pro úspěšnost na pracovním trhu. Zaměstnanci naopak od svých nadřízených chtějí více, než v minulosti. Očekávají širší spektrum motivačních faktorů, které mají udržet jejich zájem o danou pracovní pozici, které mají zvýšit jejich pracovní nasazení, omezit fluktuaci. Zajímavá a společensky prestižní práce se i v namátkových mediálních průzkumech, realizovaných v pravidelných intervalech prostřednictvím médií, stává více a více součástí preferovaného životního stylu. Stává se prostředkem, který má vést nejen k zajištění příjmu (a potažmo tedy k uspokojení základních biologických a fyziologických potřeb) ale také k naplnění, sebeuspokojení, nalezení adekvátní a pro konkrétního jednotlivce přijatelné pozice v rámci společenského života.
Téma motivace bývá v literatuře skloňováno z různých úhlů pohledu. Bez nalezení jednoznačné odpovědi – pomyslného univerzálního receptu s platností na všechny zaměstnance bez rozdílu. Situace je přitom v této oblasti stejná ve světě i v České republice. Hledání motivace je během na dlouhou trať nebo nekonečným příběhem personalistů bez ohledu na kulturu ve které žijí a světadíl, ve kterém působí. Česká společnost má přesto svá specifika. Od 90 let minulého století prochází obdobím ekonomické transformace. Od dřívějšího centrálního plánování, jasného zadávání úkolů bez nutnosti hlubšího sdělování souvislostí a informací se vyvinula ve společnost, plně zastoupenou všemi typy organizací – malých, středních, velkých firem i podnikajících jednotlivců. Na pracovní trh vstoupila celá řada nových subjektů. Zrcadlo a nový způsob uvažování v oblasti motivace zaměstnanců vnesly mimo jiné zahraniční společnosti se zavedenými pravidly a precizně definovanou firemní kulturou jako nezbytnou součástí své politiky a přístupu k zaměstnancům, kde precizně vypracované motivační systémy jsou její nezbytnou součástí.
3
Český pracovní trh ovšem kromě zahraničních podnikatelských subjektů, a rozsáhlé změny struktury vlastní – domácí podnikatelské sféry zaznamenal ještě jednu podstatnou změnu. Poprvé po dlouhých desetiletích na trh práce s nabídkami a možnostmi pracovního uplatnění přicházejí ve větším rozsahu a strukturované podobě také neziskové subjekty. Organizace, které působí v různých sférách, oblastech. Poskytující svým prostřednictvím nejrůznější sociální služby, působící často v okrajových sférách – mimo oblast hlavního zájmu podnikatelských subjektů. Často je doplňují, rozšiřují jejich činnost. Často se naopak stávají jejich přímým protipólem, upozorňují na rizika, jsou alternativou.
Známý ekonom Drucker (2006) ve svých knihách opakuje, že není důležité, zda člověk řídí nemocnici, velkou výrobní společnost, nebo malou nadaci. Zásady a principy řízení jsou všude stejné, všude totiž pracují lidé. Je tomu skutečně tak? Jsou motivační faktory, ovlivňující činnost a spokojenost zaměstnanců v neziskových organizacích stejné, jako u jejich kolegů ve firmách, vykazujících vysoké roční obraty a orientovaných na nárůst zisku? Od začátku svého působení se jedni z nich dobrovolně „vzdávají“ nebo alespoň citelně omezují jeden z důležitých motivátorů – finanční odměnu. Přesto jsou schopni pracovat výkonně, efektivně. Jak je to možné? V úvahách nad motivací můžeme jít ještě dál: Je motivace současných zaměstnanců v měnícím se českém prostředí identická, nebo porovnatelná s motivací jejich kolegů v zahraničí – alespoň tou, kterou známe z dostupné literatury a informačních zdrojů? Co přesně motivuje současné zaměstnance?
Poslední tři roky pracuji v personálním poradenství. Denně se potkávám nejen s manažery, kteří hledají vhodného a nejlepšího zaměstnance pro svou společnost, na konkrétní pracovní pozici. Pracujeme také s řadou kandidátů – uchazečů o pracovní místa. Pracovní motivace je jedním z ústředních témat obou zmíněných skupin. Existuje řada zaměstnanců, kteří při výstupních pohovorech uvádí jako důvod svého odchodu nedostatek motivace. Už málokterý z nich je ale schopen tuto svou odpověď více konkretizovat. Málokterý z nich také uvádí, že o své nespokojenosti se svým zaměstnavatelem již dříve hovořil – o svých očekáváních, plánech, že se jen málo zajímal o širší souvislosti své práce. Přístup manažerů se také liší. Jsou Ti, kteří marně čekají zájem svých zaměstnanců o jimi vytvořený motivační systém, který je z jejich pohledu dokonalý a relevantní. Jiní znají důvody nespokojenosti svých lidí, ale ruce jim podle jejich slov svazuje zavedená firemní kultura. Existují také manažeři, kteří jinou než finanční motivaci považují za pozůstatek socialistických vymožeností, nereflektující složitost dnešní tržně fungující ekonomiky. Příkladů je celá řada. Pozitivní a potěšující je ale fakt, že převažuje množství těch, kteří se motivací vážně zabývají, byť ve fázi přemýšlení a hledání správné, individuální a konkrétní situaci odpovídající cesty. „Manažeři jsou zvyklí usuzovat o motivaci ostatních lidí na základě vlastní zjednodušené teorie. Vytváří si je na základě svých dosavadních zkušeností z řízení lidí, ale také s ohledem na vlastní postoje a motivace. Na každém rozhodnutí se přitom podílí celá řada motivů, z nichž mnohé nemusejí být vědomé ani jejich nositeli.“ ( Bělohlávek, 1996, 50 - 60) 4
Ve své práci se chci zabývat pracovní motivací zaměstnanců. Klíčová je přitom motivace zaměstnanců v neziskovém sektoru. Neziskový sektor se vyvíjí, překonává řadu problémů a na rozdíl od ziskového jsou jeho zdroje omezené. Chci jej proto porovnat se sektorem, který má z hlediska historického i ekonomického odlišné zázemí. Cílem je zjistit, co motivuje současné zaměstnance vybraných institucí. Jestli jsou motivační faktory shodné, nebo odlišné. Jsou-li odlišné, v čem odlišnost tkví. Má-li být studie smysluplná, je dobré zjistit nejen názor a pohled zaměstnanců, ale také jejich nadřízených – manažerů. Jak oni sami reflektují otázku motivace svých zaměstnanců. Zabývají se jí? V jakém rozsahu? Jak je pro ně samotné motivace důležitá? Klíčovou otázkou pak zůstává – jak je možné využít získané poznatky pro řízení neziskových organizací? Jak je mohou manažeři rozvíjejících se neziskových organizací využít uvedené poznatky při řízení svých pracovních týmů.
Český pracovní trh je velice rozsáhlý a odlišný v různých lokalitách. Porovnávání pracovní motivace celého trhu by tak bylo předmětem studia na dlouhé roky (byť by toto studium bylo jistě zajímavé). Pro své zkoumání jsem se tedy rozhodla využít znalosti a možnosti Prahy. Praha byla a je inkubátorem nejen ekonomických změn v České republice. Lakmusovým papírkem, naznačujícím trendy a možnosti – také v oblasti personalistiky. Má studie má být porovnáním, zamyšlením se nad oblastí, která v České personalistice doposud není zmapovaná. Domnívám se ale, že je důležitá a může tak pomoci k zamyšlení a hledání podnětů pro manažery či zaměstnance řady dalších ziskových, i neziskových organizací.
5
1 Teoretická část 1.1 Motivace a pracovní motivace
„Motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření úsilí“ Brooks (parafráze podle 2003, kapitola 3)
Na základě uvedené citace lze říci, že motivaci člověka tvoří vnitřní hnací síly, které usměrňují jeho jednání a prožívání. K motivaci v rámci dochází v případě, kdy lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a odměny, která bude pro daného jednotlivce hodnotná – takové, která uspokojí jeho individuální potřeby.
Základním pojmem motivační teorie je „motiv“. Hovoříme o motivech, které souvisí s určitou aktivitou nebo rozhodnutím. Odchodu z pracovního místa, nastoupení rozšiřujícího studia nad rámec pracovní činnosti, práce přes čas bez nároku na finanční odměnu nebo naopak trvání na jejím proplacení. „Motivy jsou důvody, pohnutky jednání.“ (Bělohlávek, 1996). Mají dvě základní složky: • •
energizující – lidem dávají sílu, povzbuzují je k určitým krokům, rozhodnutím řídící – určují směr jednání, realizaci, postup a způsob k dosažení určité věci.
Podstatou motivace je spojení vnitřního motivu s vnějším objektivním stimulem – proměna způsobilosti k činu na aktivitu v určitém smyslu a intenzitě.
Motivaci pracovního jednání tvoří psychické procesy, stavy a vlastnosti, které člověka vedou k tomu, že práci přijímá jako společenskou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí a zaujímá k ní určité hodnotící stanovisko. Pracovní motivace tak vyjadřuje celkový přístup k pracovním úkolům (pracovní ochotu). Bezprostředně se odráží ve výkonnosti člověka.
Odpověď na otázku: „Co přesně motivuje zaměstnance?“ není jednoduchá. Motivace se totiž mimo jiné vyznačuje tím, že je velice individuální. Jako lidé máme různá očekávání, přání, potřeby, odlišný pohled na práci, její význam pro náš život a na její organizaci. Motivace je tak souhrnem procesů, opatření, která zaměstnance vedou k cíli – definovanému shora, například přímým nadřízeným. A také k cíli osobnímu. Spíše než o metodu se jedná o techniku umění (Dutta Roy, India, 1991). Z pohledu zaměstnavatele je motivace široké pole opatření, nápadů, mezi kterými se rozhoduje, vybírá a aplikuje je při řízení svého týmu. Snaží se vybrat takové, které v rámci jeho možností mají zaměstnance nejlépe dovést k vysokému výkonu, produktivitě a vést ke stabilitě týmu. Dobře motivovaní lidé v rámci organizace jsou lidé, kteří podnikají takové kroky, od kterých očekávají, že povedou k dosažení cíle – jak 6
jejich osobního, tak organizace. To je možné za předpokladu, že vnímají důležitost daného cíle. Díky tomu jsou efektivnější v práci, mají vyvinutý silný pocit zodpovědnosti.
Motivace současně reflektuje individuální odlišnost, charakteristiku práce a zavedenou organizační praxi, organizační kulturu. Z pohledu zaměstnance se jedná především o uplatnění individuální odlišnosti. Každý jednotlivec má jiné osobní potřeby, hodnoty, zájmy, schopnosti, životní filozofii. To vše se odráží při volbě povolání, pracovní pozice, i samotné pracovní motivaci. Charakteristika práce jsou všechny aspekty, které daná práce zahrnuje, všechna specifika, kterými je daná práce determinována, limitována. Organizační praxe jsou definovaná a zavedená pravidla, konkrétní personální politika, manažerská praxe, organizační systém. Chceme-li se zabývat pracovní motivací, musíme věnovat pozornost všem uvedeným faktorům a tomu, jakým způsobem ovlivňují práci lidí v konkrétní organizaci. Jakým způsobem do ní zasahují.
Základním prvkem motivace je uspokojování potřeb. Motivační teorie se zejména na svém začátku opíraly o hledání a vyjmenování nejrůznějších potřeb, motivů a hledání jejich významu pro působení lidí v organizacích. Potřeby jsou vše, co je jedincem očekáváno a vnímáno jako důležité. Jsou stavem nedostatku – neuspokojení potřeb vyvolává aktivitu jedince. Zatímco o motivu se hovoří především v čase minulém: Co daného člověka vedlo k určitému jednání? Potřeba je zmiňována v souvislosti s budoucností. Jak bude realizována potřeba socializace u zaměstnanců, pracujících pro firmu ve větší vzdálenosti od jejího sídla? Nadstavbou potřeby je přání. V přání se například odráží odlišnost mezi tím, jak se jednotlivec vnímá, jak chce být viděn – Self concept – a mezi tím, jak vidí svět kolem sebe. Východiskem zkoumání moderních teorií motivace byla následující zjištění:
• • •
lidské chování je podmíněné, není náhodné, má svou příčinu v podnětech psychologické nebo fyzické povahy lidské chování je cílové – směřuje k dosažení určitého cíle lidské chování je motivované – jeho příčinou je motiv, snaha uspokojit určitou potřebu
Proces motivace byl mapován a popsán v motivačních teoriích, které se snaží podrobněji vysvětlit to, co vlastně motivace je, jaký je její význam a jak s ní lze pracovat s ohledem na pracovní výkon.
1.2 Stručný přehled motivačních teorií a jejich vývoje
V minulosti bylo sepsáno veliké množství motivačních teorií. Podobně jako v jiných oblastech, i motivační teorie jsou často protichůdné, protiřečí si. Jiné na sebe navazují. Následující řádky jsou shrnutím těch teorií, které jsou dlouhodobě považovány odborníky společenských věd za základní, klíčové a také shrnutí těch teorií, které se staly základem mé pro můj výzkum. 7
1.2.1 Velké motivační teorie Maslowova hierarchie potřeb
Americký psycholog v polovině minulého století zvolil za základ svého zkoumání motivace potřeby a jejich uspokojování. Uspokojování potřeb přitom není samo o sobě motivátorem. Nejsilnějším motivem bývá pro pracovníka často paradoxně ta oblast, která není uspokojena. Lidské potřeby se dají podle autora této teorie zobrazit v pyramidě. Postupuje se od základny až k nejvyšším stupňům, přičemž bez uspokojení jedné roviny není možné postupovat výš. Seberalizace Potřeby uznání Sociální potřeby Potřeba bezpečí Fyziologické potřeby
Základnu tvoří fyziologické potřeby – základní lidské potřeby, bez kterých nelze přežít. Jídlo, tekutiny, oblečení, odpočinek, bydlení. Organizace může tyto potřeby reflektovat například poskytováním služeb stravování, ubytování, či poskytováním šeků, poukázek na stravování.
Druhý stupeň představuje potřeba bezpečí. Hledání bezpečí a stability. Dlouhodobé perspektivy. Organizace může tyto potřeby reflektovat například poskytováním benefitů, výhod v oblasti penzijního připojištění, zajištění zdravotní péče, přispění na životní pojištění atd.
Sociální potřeby – společenské potřeby připomínají touhu po začlenění do společnosti. Do této skupiny patří touha po přátelství, osobních kontaktech všeho druhu. Zaměstnavatel může potřeby svých zaměstnanců v této oblasti reflektovat a podpořit například pořádáním společných oslav, firemních večírků, podporou firemních sportovních týmů.
Potřeby vlastního ega reflektuje touhu po respektování své osoby ostatními lidmi. Jak lidé uznávají vás a vaši práci. Uspokojení potřeb v této oblasti může organizace zajistit rozvojem měkkých dovedností zaměstnance a zvyšováním jeho schopností 8
vykonávat určitou práci. Současně může svým zaměstnancům dávat najevo, jak si cení jejich práce a jak je jejich práce důležitá.
Potřeby seberealizace znamenají, jak se jednotlivec dívá sám na sebe a jak se na něj dívají ostatní. Do této oblasti patří sebeuspokojení z vykonávané práce, realizace vlastního potenciálu, hledání dlouhodobého dobrého pocitu z činnosti, kterou se zaměstnanec, pracovník zabývá. Zaměstnavatel může svým lidem v této oblasti pomoci pravidelným hodnocením, motivačním pohovorem, cíleným na rozvoj osobních profesních přání, výběrem a zajištěním vhodného tréninku, vzdělávání atd. (Bělohlávek, 1996)
Již shrnutím první motivační teorie můžeme objevit zajímavý podnět k zamyšlení. Uspokojení fyzických potřeb je téměř neomezené a je v rukou každého jednotlivce, uspokojení sociálních potřeb může být více podporována a nastavená firmou. (Zatímco každý máme jiný vkus v oblasti oblékání a vybíráme si jiné chutě jídel, společenské potřeby mohou být také v závislosti na daném sociálním a kulturním prostředí identické a firma je tudíž může lépe firma lépe ovlivnit, může je lépe a více cíleně podporovat.)
Maslow byl první, kdo se do složitého systému lidských potřeb pokusil vnést řád. Ve velké míře se mu to podařilo. Přesto kritikové této teorie upozorňují, že zmiňovaný systém je příliš komplikovaný (jak se ostatně u některých jeho následníků projevilo např. redukcí 5 stupňů na 3). Nedá se vždy říci, že uspokojení potřeb směřuje vzestupně po horizontální linii – do hry mohou vstoupit zcela nové potřeby na linii vertikální. Čímž se postup na hierarchii komplikovat.1
Alderferova teorie ERG
Druhou významnou motivační teorii sepsal Alderfer.Definuje tři kategorie potřeb: • • •
existenční se týkající základních fyziologických a materiálních potře. Lze je snadno uspokojit jídlem, vodou, ubytováním, ale také pracovními podmínkami, mzdou a benefity začlenění, potřeby vztahové – tyto potřeby jsou založeny na interpersonálních vztazích: s rodinou, přáteli, spolupracovníky, nadřízenými růst – touha po kreativní, zajímavé a naplňující činnosti, po rozvoji osobních dovedností, schopností a jejich co nejširším uplatnění.
Alderfer se na rozdíl od Maslowa domnívá, že uspokojením potřeby daná potřeba nezaniká, pouze se dočasně snižuje její význam. Toto ovšem platí především u potřeb 1
Konkrétním příkladem může být situace z 90 let z České republiky a touha po materiálním zajištění v oblastech, které byly dříve nemyslitelné – elektronika, nemovitosti, auta. Není nezajímavé, že i značka služebního automobilu je i dnes často jedním z kritérií akceptace či odmítnutí pracovní nabídky na manažerských postech, kde by se dala očekávat spíše orientace na sebeuplatnění a společenské uznání v jiné rovině).
9
existenčních. U potřeb růstu se naopak dá předpokládat, že „s jídlem roste chuť“ – jejich význam se uspokojováním potřeb ještě zvyšuje. Současně upozorňuje na fakt, že pohyb není jen směrem vzhůru, tj. od nižších, hmatatelných potřeb k potřebám abstraktním, ale i opačný. Tento mechanismus nazval frustrační regrese (Bělohlávek, 1996). Může mít dvě podoby: • •
Frustrační cyklus růstu: po uspokojení potřeb vztahových roste preference potřeb růstu. Pokud jich není dosaženo, nebo není dosaženo v očekávané míře, opět se zvyšuje význam potřeb vztahových Frustrační cyklus vztahový: při uspokojení potřeb existenčních sílí potřeby vztahové. Při frustraci potřeb vztahových dochází k posílení potřeb existenčních
McClellandova teorie dosažení cílů.
McClelland označuje jako prvotní motivací dosažení cílů. Více než na hierarchicky uspořádané potřeby jednotlivce se zaměřuje na lidskou povahu. Lidé mají rádi pod kontrolou situaci, ve které se nacházejí. Snaží se omezovat možná rizika. Snaží se co nejdříve získat zpětnou vazbu na činnost, kterou se zabývají a na dosažené výsledky. Dalším významným motivátorem je síla. Každá situace je příležitostí k osobní dominanci a zdůraznění významu jednotlivce. Díky této motivaci jsou lidé ochotni podstupovat změny. Lidé raději o změnách rozhodují, mají raději pravomoci, než když je rozhodováno o nich samotných, aniž by měli právo vlastního vyjádření k dané situaci. Třetí klíčovou oblastí je afiliace. Lidé jsou tvorové sociální. Mají rádi přátelství a soudržnost s ostatními. Mají rádi spolupráci a více se kloní ke společenství. Podle intenzity motivátorů tak dělí lidi na (Koubek, 2002): • • •
lidi s vysokou potřebou dosahovat vynikajících výsledků lidi, kteří touží po moci lidi, kteří touží po spolupatřičnosti
Herzbergova motivačně-hygienická teorie.
Další velkou teorií, kterou nelze v daném kontextu opomenout je motivačně-hygienická teorie F. Herzberga. Metodou obsahové analýzy odpovědí respondentů svého průzkumu – účetních a inženýrů – zjistil, že existují situace, ve kterých jsou lidé spokojeni a situace, které v lidech vyvolávají nespokojenost.
Autor rozlišuje dva faktory – spokojenost a nespokojenost. Nejedná se ovšem o dvě stránky stejného jevu, ale o dva samostatné jevy, které spolu příliš nesouvisí. Motivace lidí je při tom podle něj založena na dvou krocích. Nejdříve je potřeba zajistit hygienické potřeby – disatisfaktory, a až posléze se zabývat samotnými motivátory – satisfaktory. Spokojenost přitom vychází z motivátorů, které hluboce souvisí s prací. Dosažení cíle, uznání, práce sama o sobě, odpovědnost, postup, pracovní růst. Jsou nezbytné pro zlepšování se konkrétního pracovníka v rámci jím vykonávané činnosti, pro jeho vlastní aktivitu nad rámec běžně vykonávaných aktivit. (Bělohlávek, 1996) 10
Uvedené motivátory korespondují s Maslowovou teorií hodnot a s jejími vyššími stupni – především s potřebami sociálními, potřebami vlastního ega a seberealizace. Nespokojenost vychází z nedostatku nebo omezeného zajištění hygienických faktorů. Jsou nebezpečné tím, že v lidech vyvolávají nepříjemné pocity. Patří mezi ně mzda, společenský status, bezpečnost práce, pracovní podmínky, firemní politika a zavedené administrativní procesy, vztahy s kolegy a nadřízenými, osobní život a vliv práce na něj, dohled – supervize a jistota. Samotný pojem hygienické faktory Herzberg používá proto, že je považuje za faktory preventivní. Sami o sobě lidi nemotivují, ale tím, že je lidé mají, se vytváří dobrý základ pro samotnou motivaci. Jsou rozhodujícím faktorem pro to, zda lidé v zaměstnání setrvají či nikoliv. Jejich absence vyvolává v lidech nespokojenost. Hygienické faktory korespondují s Maslowovými fyziologickými potřebami a potřebami bezpečí.
Motivace vychází z pocitů zaměstnance a jeho vztahu k práci více než z faktorů, vyskytujících se v okolí. Díky motivaci se samotný zaměstnanec snaží uplatnit maximum svých znalostí a dovedností a dosáhnout co nejlepších výsledků. Motivátory jsou vnitřními faktory, souvisejí s obsahem práce.
Bohatství práce tak může být dosaženo s pomocí nejvyšších úrovní potřeb. Obohacení práce může pro daného pracovníka znamenat například situaci, kdy mu bude zadán náročnější úkol, vyzkoušení nového, doposud nevyzkoušeného modelu, práce, vyžadující větší odbornost, specializaci – vlastní inovativní přístup. Jednotlivé teorie se snaží odpovědět na otázku: kdy jsou lidé ochotni pracovat více, s většími riziky. Odpověď je ve shrnutí teorií. K takové situaci dochází tehdy, pokud lidé považují dané úkoly za své osobní – pokud se s nimi s přispěním vlastním, nebo vnějším identifikují. Přínos Herzbergovy teorie tak tkví především v tom, že jako první upozornil na význam vnitřních pracovních podmínek.
1.2.2 Procesní teorie.
Snaží se identifikovat vztahy mezi dynamickými proměnnými, ze kterých se motivace skládá. Zabývají se tím, jak lze podnítit, vést a udržet žádané chování.
Vroomova teorie očekávání
Vroom přispěl do hledání motivace svou teorií modelu očekávání. Lidé podle ní mají odlišné zkušenosti. Díky nim je každý jednotlivec motivován jinými faktory. Očekávání, která pracovník má v souvislosti se svým zaměstnáním jsou do značné míry spojená s jeho zkušeností z minulosti a s užitkem, který mu má práce přinést. K tomu, aby pracovník vyvinul úsilí je potřeba splnit tři základní podmínky: • • •
vynaložené úsilí člověka musí být následováno přiměřeným výsledkem dosažený výsledek musí být následován odměnou daná odměna musí mít pro pracovníka význam. 11
Vroom si za kritérium pro svou teorii vybral finanční ohodnocení – mzdu, kterou pracovník dostává za vykonanou práci. Současně také upozorňuje na vliv okolí na pracovní motivaci jednotlivce. Kromě očekávání hraje velkou roli v rámci pracovní motivace také rovnostářství. Za správnou a spravedlivou je považována situace, kdy výstupy odpovídají vstupům – kdy je množství vynaložené aktivity náležitě ohodnoceno. Zaměstnanec přitom neposuzuje pouze míru jím vynaložené práce, ale porovnává se s ostatními členy týmu, s ostatními zaměstnanci. Pokud mají pocit, že mezi jejich osobní odměnou a odměnou ostatních existuje nesoulad, snaží se situaci lépe balancovat. Pokud tak má například někdo pocit, že je za svou práci nedostatečně finančně ohodnocen, snaží se buď o zvýšení platu, nebo redukuje svou aktivitu – pracuje jen v rozmezí, které považuje za nezbytně nutné, nesnaží se vykonávat nic nad rámec své pracovní náplně. Touha po rovnosti je podle autora jedním ze základních rysů zaměstnanců. Je přirozené, že se lidé zajímají o finanční hodnocení svých kolegů, zejména těch, kteří pracují na stejné linii v rámci firemní struktury. Lidé se snaží o fair-play nejen při sportovních aktivitách, ale také ve svém zaměstnání.
Bowditch and Buono Vroomovu teorii rozšířili z oblasti finančního hodnocení na další oblasti, které souvisí s výkonem zaměstnání. Pokud vstup (vynaložená energie, vzdělání, předchozí praxe, předchozí vykonávaná pozice a z ní získané zkušenosti) z jakýchkoliv důvodů neodpovídají výstupům (odměna, úspěšnost, pracovní růst atd.) stává se motivační proces velmi obtížným. Autoři tak upozorňují, že při hledání adekvátních motivátorů je nezbytné zajímat se také o osobní očekávání a mínění zaměstnanců o adekvátnosti jejich ohodnocení. Lidé žijící s pocitem ukřivděnosti se podle této teorie dají motivovat jen velmi obtížně. Jak upozorňuje Muchinski, teorie expektance má určité riziko: na jedné straně umožňuje vysvětlit průběh motivačního procesu a sílu motivace k dané aktivitě. Je ovšem platná především u lidí s racionálním uvažováním. U lidí se silnou emocionalitou, nevědomou motivací je tato teorie méně přesná. (Bělohlávek, 1996; Koubek, 2002)
Teorie facetizace Dova Elizura.
Motivace je součástí firemní kultury. Pro fungování společnosti jsou ovšem nezbytné také hmatatelné údaje. Údaje, které lze zhmotnit, kalkulovat – podobně jako se ve firmách dělají finanční plány a analýzy a podrobné rozpočty. Zejména ve společnostech orientovaných na zisk je kalkulace a klasifikace nezbytnou součástí veškerých personálních a personalistických plánů – tedy i plánů rozvoje, tréninků, náborů nových zaměstnanců atd. Jednou z možností je facetizace Dov Elizura. Izraelský psycholog využívá umístění potřeb v dvourozměrném prostoru a pro porovnání hodnot využívá korelační koeficient. Pokud se blíží hodnotě +1,0 nebo -1,0 dané potřeby spolu souvisí. V dvourozměrném prostoru budou blízko sebe. Blíží-li se hodnota 0, poukazuje to na skutečnost, že dané hodnoty spolu nesouvisí a v modelu se nachází daleko od sebe. Samotné hodnoty dělí na instrumentálně materiální (pracovní podmínky, jistota, volný čas, příjem), afektivně-sociální (kontakt, pomoc, užitečnost, uznání) a kognitivně psychologické (smysluplnost, zájem, nezávislost, povyšování, odpovědnost). Faceta „výkon – závislost“ určuje, zda je daná hodnota více závislá na výkonnosti jedince, nebo spíše na působení prostředí. Hodnoty, které jsou spojeny s výkonem osobnosti jsou 12
jistota, povyšování, zájem, uznání. Naopak hodnoty závislé na prostředí a na organizaci jsou volný čas, smysluplnost, kontakt, užitečnost.
Adamsova teorie rovnosti.
Lidé podle ní mají sklon k rovnostářství. Pracovníci si navzájem porovnávají práci a odměnu. O1/O2 porovnáváme s I1/I2
O1, O2 – odměna pracovníků 1 a 2
I1 a I2 – vložená práce pracovníků 1 a 2 O1/I1 = O2/I2 – vztah rovnosti
O1/I1 větší než O2/I2 – vztah nadhodnocení
O1/I1 menší než O2/I2 – vztah podhodnocení
Teorie podněcování (Reinforcement theory)
Je spojená s odměňováním. Odměna má podle ní následovat ihned po odvedení vysokého výkonu – zvyšuje se tak její účinnost a pravděpodobnost vysokého výkonu v budoucnosti. (Bělohlávek, 1996; Stýblo, 1993)
Lockova teorie cílů.
Cíle a záměry, které jednotlivci mají, sehrávají významnou roli při určování a ovlivňování jejich chování. Na výkonnost pracovníků má pozitivní vliv konkretizace cíle a termínu splnění úkolu. Pracovníci s těžšími cíli pracují lépe než pracovníci s cíli jednoduššími.
Atributivní teorie.
Atribuce je proces, kterým lidé vysvětlují příčiny chování. Chování jednotlivců je určeno kombinací subjektivně vnímaných vnitřních a vnějších sil. • •
Vnitřní síly se vztahují ke schopnostem, zručnosti, množství úsilí a únavu. Vnější síly se vztahují k organizačním pravidlům, nařízením, způsobům a stylu nadřízených, či počasí, přírodním podmínkám, času atd.
13
Uvedené teorie se mezi sebou liší. Přesto se jejich autoři shodují na tomž že motivace je jednou z klíčových složek řízení lidí a jejich úspěšného vedení. Obojí spadá do efektivního řízení organizace.
1.3 Ziskové a neziskové organizace 1.3.1 Organizace
S pojmem organizace se setkáváme často, v různých souvislostech, slovo bývá skloňováno v různých podobách. Podíváme se nyní na vysvětlení, které nabízí některé literární zdroje.
Keller (1997, 11-12) se zabývá studiem formálních organizací. Podle něj organizace „představují umělý prostředek koordinace aktivit většího počtu lidí za určitým účelem.“ Současně uvádí, že „nejrůznější lidské aktivity je možné provozovat i jiným způsobem než prostřednictvím formálních organizací“. Pojem formální organizace dále spojuje s pojmem byrokratizace, což jsou podle něj „dysfunkční vlivy“, které vznikají modifikací činnosti formálních organizací, podporují strnulost a brání adaptaci organizace na měnící se podmínky.
Další z definic popisuje organizaci jako „sociální jev či útvar založený na plánovité koordinaci skupinových aktivit, kontinuálně fungujících v důsledku dělby práce a hierarchie autority a směřující k dosažení určitého cíle. Pojem organizace může označovat 1. na chování aktérů bezprostředně nezávislou strukturní vlastnost (organizovanost), 2. záměrnou činnost k této vlastnosti vedoucí (organizování), tj. proces určování struktury řídící činnosti, který je současně deterministickým procesem verifikace řízených aktivit, 3. výsledek této činnosti.“ (Velký sociologický slovník, 1996)
Musil (2004, 22-23) rozlišuje organizaci buď jako pracovní komplex, agenturu nebo tým: • •
•
Organizace jako pracovní komplex je celek, ve kterém je více či méně účelně propojena jeho funkce s podmínkami, které jsou pro naplňování této funkce potřebné. Agentury jsou zaměstnavatelské organizace, které poskytují sociální služby a za tímto účelem zaměstnávají pracovníky pomáhajících profesí (např. humanitární organizace, organizace poskytující psychologické poradenské služby atd.). Tým je podle skupina pracovníků pomáhajících profesí, kteří při poskytování svých služeb nespolupracují výhradně se svými spoluzaměstnanci, ale v zájmu splnění svého úkolu, řešení nějakého problému nebo uskutečnění nějaké inovace postupují společně s pracovníky jiné části agentury nebo zaměstnanci jiných agentur. 14
1.3.2 Charakteristika neziskových organizací.
Podle údajů publikovaných na webových stránkách neziskovky.cz (http://www.neziskovky.cz/files/soubory/neziskovy_sektor_CR/stat_NNO_tabulka_1990 _2005.pdf) a nadace Via (http://www.nadacevia.cz/programy/zprava.shtml) – veřejných portálů, poskytujících ucelené informace o neziskových organizacích bylo v roce 2003 v České republice evidováno 58 000 NNO, z nichž naprostou většinu (88 %) tvořila občanská sdružení, 1,5 % pak obecně prospěšné společnosti, 0,6 % nadace, 1,5 % nadační fondy a 8,5 % představovaly církevní právnické osoby.
Neziskový sektor zaměstnává přibližně 3 % občanů. Nestátní neziskové organizace (dále jen NNO) působí ve všech regionech ČR, nejvíce je jich zaregistrováno ve velkých městech, jako je Praha, Brno, České Budějovice a další. Mnohé z nich se však věnují práci pro celý region, nadace pak pro celou republiku. Zhruba třetina NNO působí na místní úrovni, třetina na regionální a třetina na národní a mezinárodní. Rozsah služeb poskytovaných NNO je široký, ale občané o nich nejsou vždy dostatečně informováni.
Neziskový sektor je běžnou součástí všech typů společností (byť v některých zemích působí ilegálně). Podle sociologů a ekonomů (Giddens, 2002) jeho význam roste všude tam, kde společnost prochází ekonomickou, technologickou či společenskou transformací. Podle Friče (1998) a Debbasche a Bourdona (1990) se jedná o dobrovolná sdružení, která vznikají jako institucionalizovaná odpověď na nedostatky trhu a státu. Jak už název vypovídá – cílem není dosažení zisku, ale poskytnutí služeb v oblasti, která je pro stát okrajová, mimo centrum jeho zájmu a pro trh není profitabilní, nebo zaměřená na odlišnou cílovou skupinu, než jakou je skupina konzumentů, schopných přinášet velké zisky konkrétní společnosti za její produkty, nebo služby.
Podle Martina Bútory plní neziskový sektor 10 důležitých funkcí (zpracováno podle autorského textu, Čítanka pre neziskový sektor, Bratislava, 1998): •
• • • • •
formuluje a tlumočí požadavky občanů – rozšiřuje spektrum činností, kterými se společnost má věnovat a zabývat, ke slovu se navíc prostřednictvím neziskových organizací dostanou i skupiny obyvatel, které nedisponují velkým majetkem – možnost vyjádření mají všichni členové společnosti, pokud o to mají zájem uchovávání a rozvoj plurality – zvyšuje se tolerance vůči různorodosti tvorba veřejného mínění – přinášení nových myšlenek, podnětů a také možností jejich řešení ( i když ne v plném rozsahu) působení ve prospěch společenské integrace – jednotlivé skupiny občanů dosahují možnosti začlenění do života společnosti, současně také potřeb uznání, realizace činitelé politické socializace – osvojení občanských a demokratických principů, kultivace občanské ctnosti, zaměřují se nejen na problémy úzké skupiny lidí, ale na lokální i regionální problémy v širších souvislostech kontrolní funkce – monitorují činnost jiných organizací, bývají aktivní při obhajobě lidských práv jednotlivců i skupin, dodržují nad plněním 15
• • • •
národních i mezinárodních závazků, informují o dění doma i v zahraničí jinou formou než tradiční masmédia poskytování služeb a veřejných statků – v oblastech nepokrytých státem a trhem – poskytuje služby humanitární, sociální, vzdělávací, právnické, informační poskytuje terén pro sociální inovace a sociální experimenty prevence a řešení konfliktů rozmnožování společenského bohatství – kognitivní (nové koncepty, strategie), praktických zkušeností (znalostí, dovedností, schopností zvládnout komplikované životní situace), bohatství pro-sociálních vzorů chování (solidarita, dobročinnost, altruizmus).
Neziskový sektor pokrývá široké spektrum organizací, aktivit, sdružení. Je obtížné jej definovat. Často vedle sebe působí dvě organizace, zcela protichůdné svým obsahovým zaměřením, filozofií, velikostí a rozsahem působnosti (od malých lokálních až po velké nadace, finančně podporující činnost jiných organizací na mezinárodní úrovní). Pro potřeby diplomové práce jsem se rozhodla použít definici Lestera Salomona a Helmuta Anheira (1994). Pro mimovládní neziskové organizace platí následující charakteristiky:
• •
•
•
•
mají formální strukturu – jsou do jisté míry formalizované, institucionalizované, a jako samostatné subjekty mohou působit a uzavírat např. Smluvní vztahy mají soukromý (nestátní) charakter – nejsou součástí státního aparátu, ve správních radách nejsou v převaze státní úředníci. Tento fakt ovšem neznamená, že se ve své činnosti nemohou ucházet o státem vypsané zakázky, mít podporu vlády nebo jejích jednotlivých členů jejich cílem není vytvářet zisk, který by se měl dále rozdělit mezi majitele organizace. Respektují neziskové přerozdělení finančních prostředků, případný zisk se vrací zpět na realizaci programů, které souvisí se základním posláním organizace. jsou nezávislé, fungují na samosprávním principu. Nejsou kontrolovány státem, ani institucemi stojícími mimo ně. Mají vlastní kontrolní orgány podle typu organizace (s.r.o, občanské sdružení, obecně prospěšná společnost) např. Správní rada. mívají dobrovolnický charakter. Projevuje se v nich určitý stupeň dobrovolnické účasti. Platí to jak pro samotné pracovníky, tak pro členy dozorčích a kontrolních orgánů. Přijímají dary i neplacené příspěvky v podobě neplacené práce.
Kromě těchto základních charakteristik se přidávají ještě další dvě pomocná kritéria, která mají neziskové organizace odlišit od politických sdružení, církevních organizací a odborů: 16
• •
nejsou náboženské – hlavním cílem není podpora některého náboženství, nebo náboženská výuka nejsou politické – hlavním cílem není sdružovat skupinu sympatizantů konkrétní jedné politické strany, nebo podpora politických kandidátů.
Neziskové organizace zahrnují subjekty, jejichž cílem jsou aktivity: • • •
zaměřené na podporu svých členů (např. Spolek zahrádkářů), organizace zaměřené na vzájemný prospěch členů nebo příznivců organizace (členové dané organizace si navzájem pomáhají – např. Klub maminek), organizace zaměřené na podporu veřejnosti (nadace, fondy) – tyto organizace překračují hranice zájmu svých členů a starají se o veřejné blaho všech – i neznámých lidí v dané konkrétní oblasti (např. Vzdělávání, podpora dětem z dětských domovů atd.)
Neziskové organizace mohou být zakládány také velkými korporacemi za účelem podpory veřejných zájmů (například nadace společnosti Eurotel).
1.3.3 Interní vývoj neziskových organizací
Podobně jako ostatní organizace i neziskové prochází interním vývojem. Na začátku jejich působení je myšlenka, touha začít působit v oblasti veřejného zájmu, vyplnit pociťovanou mezeru v systému veřejných sociálních služeb. Zpočátku jsou tyto organizace většinou málo strukturované, tvořící se kolem jednoho charismatického vůdce – leadra, vůdce. Autora myšlenky. Skupina příznivců se rozšiřuje, ve společnosti vzniká poptávka po daném typu služby a tak se skupina rozšiřuje, strukturuje a vymezuje svou misi, poslání. V určité fázi – pokud chce být v souladu se zákony naší země a mít možnost provozovat svou činnost dál, musí si zvolit některou ze zákonem definovaných forem organizace a zaregistrovat se na patřičném úřadě. Organizace se stává profesionální, s vyváženou dělbou moci a časem také s vertikálním, nebo horizontálním větvením. (Čítanka pre neziskový sektor, Bratislava, 1998)
Pokud se pozorně podíváme na strukturu v poslední fázi, tento typ organizace už je srovnatelný s podnikatelskými subjekty – jak v hierarchii společnosti, tak v interních činnostech, které více nebo méně chce (musí) zajistit, pokud má úspěšně fungovat (jasná definice vize, plánování, strategie, nutnost zaměřit se na marketing, analýzu situace atd.) Z hlediska týmové motivace – je klíčová fáze profesionální organizace. Organizace se svým rozšířením činnosti musí přejít na model zaměstnanecké organizace, tj. vybudovat si stabilní tým odborníků, lidí, kteří budou poskytovateli dané sociální služby. Za svou činnost s ohledem na její rozsah vyžadují plat. Zodpovědnost dříve jen v rovině morální se stává součástí pracovních smluv. Profesionálové do organizace vnáší na jedné straně odbornost, pravidelnou práci, na druhé straně ale také nezbytnou administrativu. Od začátku je přitom jasné, že finanční ohodnocení nedosahuje 17
hodnocení, kterého by na srovnatelné pozici, se srovnatelným vzděláním bylo možné dosáhnout v sektoru ziskovém.
Významnou odlišností oproti ziskovému sektoru je dobrovolnost – řada pracovníků začíná pracovat pro organizaci bez nároku na finanční odměnu. Tuto možnost volí dobrovolně, z vlastního rozhodnutí. Pomyslné ohodnocení, odměna, tak musí mít jinou kvalitativní podobu, formu.
Zaměstnanec neziskové organizace je tak podobně jako jeho kolegové v jiných oblastech závislý na platu, sociálním, zdravotním i organizačním zabezpečení. Současně pracuje v oblasti, která mu přináší radost, pocit naplnění, společenského uznání, možnost hodnotového naplnění (hodnoty vyššího řádu). Na jedné straně je tedy interně vysoce motivován – pro svou činnost se na začátku sám vědomě rozhoduje, vybírá si ji. Časem ale podobně jako v ziskových organizacích řeší otázky pragmatické, více spojené s obecným fungováním týmu, s organizační kulturou. Vztahy na pracovišti, komunikaci interní i externí, pravidla, normy.
Podobné je to s řešením dilemat i na straně managementu organizace. Musí balancovat na hraně přátelství a řízení jednotlivých členů týmu, řeší problematiku formalizace vztahů oproti dřívější živelnosti, spontánnosti. V oblasti financí řeší etická dilemata – jak nastavit systém odměňování, jak vůbec své kolegy – mnohdy přátele – odměňovat. Profesionalizace sebou nese také otázku vzdělávání, rozvoje zaměstnanců, otázku vztahů na pracovišti.
Podle popisu organizace, a motivačních teorií není důvod se domnívat, že na zaměstnance – myšleno lidi s jasně definovaným pracovním kontraktem, pracujícím pro určitou neziskovou organizaci, se nevztahují stejná pravidla v oblasti pracovní motivace, jak je tomu u jejich kolegů ze ziskového sektoru. Otázkou zůstává procentuální podíl, zastoupení jednotlivých hodnot na hodnotovém žebříčku jednotlivců, i v rámci firemní kultury, a význam, který je jednotlivým hodnotám přikládán. Na tuto otázku se budu snažit odpovědět v praktické části své práce.
1.3.4 Ziskové organizace
Jsou definovány obchodním zákoníkem České republiky. Pod označením ziskové organizace jsou uváděny všechny subjekty, které vykonávají svou činnost za účelem získání zisku. Právní subjekty, které by měly být řádně registrovány u příslušného registračního soudu v obchodním registru, s přiděleným identifikačním číslem a vystupující pod některou ze státem uznávaných podnikatelských identit – společnost s ručením omezeným, akciová společnost, komanditní společnost, družstvo. (Zpracováno podle obchodního zákoníku České republiky 513/1991 Sb.)
1.3.5 Středně velká organizace
Jeden ze způsobů členění organizací je podle jejich velikosti – podle počtu jejich členů. 18
Základem je teorie skupin, přičemž názory odborníků se rozchází. Existuje odlišnost definice evropské, sociologické a psychologické. Keller (1997) člení organizace podle velikosti na: • •
malé – malá skupina se počítá od tří členů, někteří sociologové považují za skupinu již pár, dvojici (tzv. dyádu); za mez malé skupiny se považuje počet 20 – 30 členů (např. rodina, třída, atd.) velké – velká skupina vzniká tehdy, když se v malé skupině začnou tvořit podskupiny a když má tolik členů, že se již všichni nemohou navzájem znát a stýkat se osobně (např. národ, politické strany, atd.) horní počet není stanoven.
Pedagogická literatura uvádí, že o velikosti nerozhoduje jenom počet členů. Pro malou skupinu je příznačné, že se její členové dobře znají, vytvářejí mezi sebou vazby a vzájemné závislosti, snaží se dosáhnout společného cíle, vytvářejí si vlastní normy chování. Takové znaky má právě oddíl. Za velkou sociální skupinu označíme seskupení, které má více než 50 členů a jejich vztahy nejsou příliš blízké.
Blau (1970) neuvádí horní hranici, ale upozorňuje, že velikost organizace ovlivňuje její strukturu, vztahy ke klientům, i interní. Má vliv na pracovní vztahy, atmosféru uvnitř týmu. Za horní hranici středně velké organizace, od kdy podle něj lze organizaci označit za velkou (tj. organizace je strukturovaná, jednotliví členové nemají možnost častého osobního setkání, vyžadují složitou vnitřní administrativu, jednotlivá pracoviště jsou prostorově oddělena) považuje počet zaměstnanců nad 150. Business server Tiscali (www.sluzby.tiscali.cz) uvádí na svých interních stránkách jako dolní hranici pro velkou skupinu 101 a více zaměstnanců. Souvisí to se zajištěním služeb, pracovního prostředí a poskytovaným zázemím.
Dle členění Evropské komise (Reccomendation/2003/361/EC) jsou firmy do 250 zaměstnanců a obratem do 50 mil. EUR klasifikovány jako malé a střední. Firmy nad 250 zaměstnanců řadíme mezi velké.
Pro účely své práce jsem se proto rozhodla zvolit kompromisní variantu. Vybrala jsem dva typy organizací – jednu, která je na dolní hranici středních organizací – její počet zaměstnanců se pohybuje okolo 20. Tyto společnosti mají plochou organizační strukturu, všichni členové se znají a mají mezi sebou úzké vazby. Druhý typ organizace se pohybuje na horní hranici – počet zaměstnanců se pohybuje okolo 100. Organizace mají více samostatných oddělení, buněk se zodpovědným vedoucím. Administrativu, finance a podpůrné aktivity zajišťuje samostatné oddělení. Zaměstnanci se mezi sebou znají, ale už zdaleka mezi všemi nejsou úzké osobní vazby.
Každý z uvedených typů organizace pro svou činnost využívá zaměstnance. Podle předchozích teorií, má-li zaměstnanec pracovat efektivně a dosahovat dobrých výkonů, musí být motivovaný, stabilní. Motivace zaměstnanců tvoří jednu z důležitých charakteristik organizační kultury. 19
1.3.6 Zaměstnanec
Definice pojmu je dána pracovním právem, konkrétně zákoníkem práce (Zákoník práce, 2005).
Zaměstnanec je podle tohoto zákona člověk v pracovním poměru nebo člen družstva, jestliže není v pracovněprávním vztahu k družstvu, ale vykonává pro družstvo práci, za kterou je jím odměňován, a jde-li o zjišťování a používání průměrného výdělku též zaměstnanec v obdobném pracovním vztahu.
Pracovněprávní vztahy vznikají mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Na území České republiky jsou tyto pracovněprávní vztahy upraveny Zákoníkem práce (§ 1 až § 5 ZP)
Zaměstnavatelé jsou povinni zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky včetně odměňování za práci, odbornou přípravu a příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání. V pracovněprávních vztazích je zakázána jakákoliv diskriminace zaměstnanců z důvodu rasy, barvy pleti, pohlaví, sexuální orientace, jazyka, víry a náboženství, politického nebo jiného smýšlení, národnosti, etnického nebo sociálního původu, majetku, rodu, zdravotního stavu, věku, manželského a rodinného stavu nebo povinností k rodině.
Zaměstnanec v pracovním poměru se podílí svou prací za mzdu podle pokynů zaměstnavatele na plnění jeho úkolů. Pracovní poměr se zakládá pracovní smlouvou. Způsob vzniku pracovního poměru je uveden v §27 a §28 ZP. Zaměstnavatel je povinen přidělovat zaměstnanci práci podle pracovní smlouvy, platit mu za vykonanou práci mzdu, vytvářet podmínky pro úspěšné plnění jeho pracovních úkolů. Zaměstnanec je povinen podle pokynů zaměstnavatele konat osobně práce podle pracovní smlouvy ve stanovené pracovní době a dodržovat pracovní kázeň (§35 ZP).
Pracovní poměr je sjednán na dobu neurčitou, pokud nebyla v pracovní smlouvě výslovně určena doba jeho trvání. (§30 ZP)
V pracovní smlouvě může být sjednána zkušební doba, která činí maximálně tři měsíce. (§31 ZP)
Pracovní poměr na základě pracovní smlouvy vzniká dnem, který byl sjednán v pracovní smlouvě jako den nástupu do práce. (§33 ZP)
Pracovní poměr uzavírá zaměstnanec se zaměstnavatelem zpravidla po stanovenou týdenní pracovní dobu (délka pracovní doby činí nejvýše 40 hodin týdně).
Kratší pracovní dobu může zaměstnavatel sjednat se zaměstnancem na jeho žádost ze zdravotních důvodů, nebo jiných vážných důvodů, pokud to dovoluje provoz 20
zaměstnavatele. Zaměstnanci s kratší pracovní dobou náleží mzda odpovídající této kratší pracovní době.
Zaměstnanci jsou tedy jak v ziskových, tak neziskových organizacích lidé, kteří mají se zaměstnavatelem uzavřenou jednu z uvedených pracovních smluv – buď na dobu určitou, nebo neurčitou. Jsou ve vztahu k zaměstnavateli v pracovním poměru.
1.4 Motivační proces a teorie řízení 1.4.1 Motivace a organizační kultura.
Bez ohledu na to, zda se jedná o uchazeče o zaměstnání, nebo o zaměstnance, pro jejich píli, nasazení, ochotu podávat vysoký pracovní výkon je důležité, jaká organizační kultura panuje v dané společnosti. Zda životní poslání a hodnoty zaměstnance jsou v souladu s avizovanými hodnotami firemními. Pro řízení lidí potřebujeme znát, díky kterým faktorům dochází k rozvoji a udržení pracovního prostředí – jaká jsou očekávání našich zaměstnanců, jakým způsobem je můžeme přesvědčit o adekvátnosti očekávání firemních. Motivace se tak stává důležitou složkou firemní kultury. Zmíníme tedy alespoň ve stručnosti, co se rozumí pojmem organizační kultura.
Davidson (1997) uvádí, že proto, aby organizace fungovala, plnila strategie a cíle, musí pracovníci sdílet společné hodnoty, které zajišťují kontrolu tím, že usměrňují své chování. Sdílení společných hodnot umožňuje, že není zapotřebí kontrolních mechanismů pro plnění pracovních úkolů. Samotní pracovníci jsou více motivovaní, více kreativní, stabilní. Organizace má díky tomu blíže ke splnění svých cílů. Organizační kultura je důležitou součástí organizace. Jak pro její vnitřní fungování, které ovlivňuje smysluplné a efektivní fungování směřující navenek, tak pro budování vztahů uvnitř organizace. (Lukášová, Nový, 2004). Podporuje přijímání společných hodnot a přístup k práci. Představuje vzorec základních a rozhodujících představ, v jejichž rámci jsou zvládány problémy vnější adaptace a vnitřní integrace, chápané jako všeobecně platné. Navenek se projevuje jako forma společenského styku mezi zaměstnanci. (Šajgalíková, Bajzíková, 2000). Má vliv jak na řízení procesů, společnosti a její činnosti, tak na jednání pracovníků. Jak uvádí Musil „kulturu v organizace lze chápat dvojím způsobem. Za prvé se jedná o jednu z řady okolností, které ovlivňují přístup pomáhajících pracovníků ke klientům. Za druhé jde o vztahy, které spojují pracovníky do akceschopného kolektivu.“ (Musil, 2004,19)
V organizacích se můžeme setkat s naprosto odlišnými kulturami a to i v organizacích, které mají stejné nebo podobné zaměření své činnosti. Odlišný přístup ke kultuře organizace se může objevit i mezi dvěmi pracovišti, dokonce i mezi pracovníky na stejném pracovišti. Jak však uvádí Musil (2004, 21), „ je běžné, že pracovníci jedné organizace bývají zvyklí hodnotit chování klientů podobným způsobem a že od této zvyklosti se jednotlivci odchylují pouze do určité, ostatními spolupracovníky tolerované míry“. 21
Na kulturně soudržném pracovišti mohou lidé předpokládat, že ostatní budou úkoly, situace, chování lidí a problémy, se kterými přicházejí při práci do styku, chápat podobným a pro ostatní srozumitelným způsobem.
Pro pochopení toho, proč lidé v organizaci přistupují k problémům typickým způsobem, je zapotřebí porozumět tomu, jak chápou různé události, jak k těmto událostem přistupují, co považují při své práci hodné pozornosti. Je užitečné představit si tyto události, způsoby chování a reakce jako symboly (znaky), kterým jsou pracovníci jednoho pracoviště zvyklí přisuzovat podobný význam.“
Co se týče kulturních vazeb, jak uvádí Musil (2004, 21), „jde o vztahy sounáležitosti, které se opírají o kolektivní vědomí členů skupiny. Kolektivním vědomím se míní společné představy pracovníků organizace o hodnotách, cílech, způsobech práce s klienty a o tom, jek je třeba jednat ve vzájemných vztazích a ve styku s jinými lidmi. Díky těmto společným představám mohou lidé v organizaci očekávat, že jejich spolupracovníci budou na problémy a úkoly reagovat pro ně srozumitelným způsobem. Mohou tak vzájemně předvídat své reakce a svým jednáním se mohou vzájemně doplňovat nebo si alespoň nemusí překážet.
Pokud dojde k nesouladu ve sdílení kultury, může dojít k tomu, že řešení problémů nebude efektivní. Komunikace mezi pracovníky a/nebo odděleními se zhorší a u pracovníků dojde k tomu, že přestanou mít o práci v organizaci zájem. Přestanou mít zájem o tom být součástí něčeho, s čím se neztotožňují. Doba, ve které může dojít k uvedeným událostem je různá podle míry nesouladu ve sdílení kultury a povahy pracovníků. Někdy k poznání může dojít během několika dnů, někdy během několika měsíců či let.
V jedné a téže organizaci, jak uvádí Musil (2004) se obvykle vyskytují tři způsoby přijetí ustálených představ její kultury. První z nich spočívá ve všeobecné shodě o některých představách. Pracovníci organizace je společně sdílejí. Díky tomu vědí, že ostatní budou na některé události reagovat podobně jako oni sami a zpravidla se na to mohou spolehnout. Musil (2004) ve své knize upozorňuje na to, že slova sounáležitost, společné představy nebo soudržné pracoviště budí dojem, že kultura je synonymem sjednocování. Tento dojem je podle něj v jistém smyslu správný. Termín kultura upozorňuje na potřebu a existenci určitého stupně shody. Ta lidem umožňuje předvídat jednání spolupracovníků a přizpůsobovat se mu tak, aby jednání všech vedlo jak k dosažení společných cílů, tak k naplnění dílčích cílů subkultur a jedinců. Pokud by však důraz na sjednocování vedl k představě, že kultura spočívá v nastolování jednotného pohledu, bylo by třeba takové stanovisko odmítnout. Zavádění totální jednolitosti by odporovalo přirozenosti člověka. Lidé totiž na kolektivní představy nereagují pasivně, ale přehodnocují je. Vždy hledají způsob jak je přizpůsobit vlastním preferencím. Projevem toho jsou různé způsoby akceptace kultury v organizacích.
Druhý způsob přijetí kultury organizace podle spočívá v tom, že některé kolektivní představy jsou vnímány několika různými způsoby, aniž ztratí svůj základní smysl pro práci s klienty. 22
Základem třetího způsobu přijetí kultury organizace je podle Musila nejednoznačnost. Lidé v organizaci sice považují za důležité některé společné otázky, mnozí však na ně nemají jednoznačnou odpověď. Různí jedinci reagují na tutéž otázku odlišným způsobem a svůj pohled mění podle okolností, které nastanou. Představy, na kterých je založena spolupráce v organizaci, sice mohou mít stabilní významy, pracovníci je však uplatňují pouze v některých situacích. Kdo chce předvídat reakce kolegů, musí vědět, kdy a co platí a kdy ne. Organizační kultura je složena z následujících komponentů:
• • • • • •
chování a jeho sledování – rituály, ceremonie, společná řeč normy – stanovené i nepsané, dodržované v pracovních skupinách dominantní komponenty uznávané organizací – např. „kvalita výrobku“, jedinečnost na trhu, loajalita ke klientům atd. firemní filozofie, ideologie – určující a zaměřující firemní politiku vůči klientům a zaměstnancům, pravidla – zaužívané způsoby chování, které má dodržovat každý jedinec tak, aby mohl být akceptován jako člen dané skupiny pocity a klima – co je potřebné vytvářet v organizaci, aby její členové byli v interakci se zákazníky.
S ohledem na motivaci zaměstnanců je organizace charakterizována: • • •
péčí o pracovníky poradenstvím pro zaměstnance programy, pomáhajícím jednotlivcům i skupinám překonávat problémy (např. Snižování stresu).
1.4.2 Organizace a její ideologie
V literatuře (např. Musil, 2004) se setkáme s pojmem „ideologie organizace“. Jde o kolektivně uznávané hodnoty, přístupy, cíle a zájmy, kterým Musil přiřazuje hromadný pojem „preference“.
Dále Musil uvádí pojem „uznávaná pravidla jednání“, která odpovídají na otázku „Jak postupovat?“ Pravidla zahrnují sadu ustálených odpovědí na to, které pracovníkům ukazují, jaké jednání se od nich v různých situacích očekává, jak mají jednat mezi sebou navzájem a co dělat ve styku s klienty a s lidmi mimo organizaci.
Ideologie a pravidla podle Musila (2004) spolu obvykle souvisí. Pro ideologii určitého úřadu může být například charakteristické, že jeho pracovníci považují za rozhodující hodnotu, aby je práce bavila, a kladou si tudíž za cíl uchovat si co největší prostor pro samostatné rozhodování. Aby toho dosáhli, řídí se třemi pravidly: Kdo se moc ptá, moc se dozví! Když máš v pořádku papíry, vedoucí se o tebe moc nestará! Třetí pravidlo zní: Papír snese všechno! Vedoucí je spokojen s pro něj bezproblémovými 23
výkazy, nemá důvod podřízené moc kontrolovat a ti mají prostor pro vlastní rozhodování a čas věnovat se tomu, co je na jejich práci baví.
Termín ideologie organizace upozorňuje na předpoklad, že lidé bývají soudržnější a jednají koordinovaněji, pokud přisuzují událostem pracovního života podobné významy. K tomu dochází, když spolupracovníci mají podobné představy o třech základních prvcích ideologie organizace: Za prvé o tom, co je důležité, tedy o hodnotách. Za druhé o tom, v čem spočívají problémy klientů a jak je na ně žádoucí reagovat, tedy o přístupech ke klientům. A za třetí o tom, čeho je třeba dosáhnout, to jest o zájmech a cílech, které, jak už bylo řečeno, bývají označovány jako preference.
Podle Musila (2004) je účelné rozlišovat kolektivní a dílčí preference. Kolektivní preference jsou ty hodnoty, přístupy, zájmy a cíle, které uznává většina pracovníků organizace. Pro jejich dosažení jsou pracovníci – v případě konfliktu nebo dilematu – ochotni obětovat jiné hodnoty, přístupy, zájmy nebo cíle. Dílčí preference jsou osobní hodnoty, přístupy, zájmy a cíle jedinců nebo hodnoty, přístupy, zájmy a cíle podskupin a jejich subkultur, které existují uvnitř agentury nebo týmu. Dílčím preferencím bývá v organizaci přiznávána určitá důležitost, nejsou však považovány za prioritní. Snaha o jejich naplnění se považuje za účelnou pouze tehdy, pokud neohrožuje možnost uplatnění nebo dosažení kolektivních hodnot, přístupů, zájmů a cílů. Zastánci dílčích preferencí na nich ovšem obvykle dosti silně lpí, což při odmítavé reakci ostatních vyvolává napětí.
Podle Musila kolektivními bývají hodnoty, přístupy, zájmy a cíle, které představují styčné body různých ideologií.
Doposud jsme se věnovali obsahu motivace. Pokud chceme motivaci pochopit jako celek, je nezbytné věnovat pozornost také jejímu samotnému průběhu. Chování lidí většinou není ovlivňováno jediným motivem, ale kombinací několika současně působících motivů.
1.4.3 Proces motivace v organizaci.
Pracovní motivace v organizaci není nahodilý jednotlivý krok, ale souboru ucelených opatření, motivů, stimulů. Je páteří personálního managementu. Nelze bez ní vytyčovat cíle, ani vyžadovat jejich plnění. Od motivovanosti závisí pracovní výsledky. Motivace je konstrukční prvek organizační a řídící kultury.
Na zaměstnance působí nejen opatření, která jsou zaměstnavatelem definovaná a představovaná v ucelené formě, ale také podněty, které pro zaměstnavatele nemusí vyznívat vždy pozitivně, zaměstnanec je přesto vnímá, cítí a řídí se jimi (viz. Příloha 1, 2 a 3). Literatura uvádí celou řadu příkladů motivačních strategií, které jsou uplatňovány v mezinárodních, podnikatelských subjektech. Stávají se nezbytnou součástí organizační kultury. Jsou veřejnosti dostupné a stávají se jedním z motivačních faktorů zaměstnanců, kteří usilují o získání nového pracovního uplatnění. Ačkoliv jsem pátrala po podobných strategiích mezi neziskovými organizacemi, žádný podobný materiál u nás není k dispozici. Přesto považuji za důležité zmínit motivační strategie ze ziskového sektoru. 24
K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nachází a vykonávají práci, nebo vykonávají práci, která je jim přidělena (shora, organizací), která alespoň vede k tomu, že do určité míry očekávají splnění svého cíle. Ve druhém případě mohu být lidé motivováni ze strany managementu organizace, prostřednictvím nejrůznějších metod – odměňování, povýšení, pochvala atd. Tyto dva tipy motivace můžeme charakterizovat jako vnitřní a vnější.
Úspěšná společnost podle Stýbla (1993) při svém řízení využívá 7S: strategie, struktura, personál (staff), systém řízení, styl řízení, znalosti, dovednosti, schopnosti (skills, cíle).
Podle Armstronga následujícím schématem:
(1999) lze proces
motivace zaměstnanců znázornit
Stanovení cíle
Potřeba
Podniknutí kroků
Dosažení cíle V kterékoliv části procesu je možné do něj vstoupit. Zasáhnout a ovlivnit zaměstnance. Pracovní motivace je přitom jak dlouhodobá (např. motivace zaměstnance k setrvání v organizaci, k plnému využívání jeho potenciálu dalším vzděláváním) tak krátkodobá (spojená s plněním konkrétního časově omezeného úkolu)
V rámci procesu motivace se existující stimul mění v akci. Jednotlivé podněty se dělí do dvou základních skupin (Forsyth, 1980). První z nich utváří samotný člověk se svou individuální hierarchií potřeb a cílů. Druhou skupinu tvoří motivy v kontextu sociální reality, druhé jsou spojeny s vnímáním okolí (chování, konání, činnost, aktivita) •
•
Vnitřní motivace zahrnuje faktory, které lidé sami vytváří a které je do určité míry ovlivňují, aby se vydali určitým směrem. Mezi tyto faktory patří například zodpovědnost, pocit, že jimi vytvářená práce je důležitá, že mají kontrolu nad vlastními možnostmi, ale také svobodu konat, příležitost využívat a rozvíjet své schopnosti a zručnosti, to, zda je práce podnětná, zajímavá, jestli nabízí příležitost k funkčnímu postupu atd. Vnější motivace představuje soubor opatření, která management dělá pro své zaměstnance, aby je motivoval. Tvoří ji například odměny, zvýšení platu, pochvala, povýšení, ale také tresty – disciplinární konání kritika atd. Armstrong upozorňuje, že vnější motivátory mohou mít bezprostřední a 25
výrazný účinek, ale nemusí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života, mají pravděpodobně hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jednotlivce a nejsou mu vnucovány z vnějšího prostředí – tedy organizací.
Němečtí autoři Hufenbach a kol. (zpracováno podle Hufenbach a part.: Der Lohn als Motivator, Svaz průmyslu a obchodu Praha, 1992) adaptovali na základě svých výzkumů Maslovowu hierarchii potřeb na soubor očekávání, které zaměstnanec má od své společnosti a které může společnost brát v potaz při sestavování motivačních programů:
• • • • •
fyziologie – spánek, potrava, oblékání potřeby jistoty – pracovní místo, zajištění v nemoci a důchodové zajištění, pracovní jistota, dobré pracovní podmínky sociální potřeby – spolupráce s kolegy, s představenými, participace na práci v týmu, pocit být u věci uznání – titul, společenská prestiž, postavení, oblíbenost u ostatních, výše odměňování – mzda, výdělek, ocenění, loajalita manažerů, taktní jednání, pomoc při řešení osobních problémů seberealizace – pracovní čas, jeho délka, režim apod.; pracovní úkoly (míra odpovědnosti); náročnost, samostatnost; možnost dalšího vzdělávání a zdokonalování se ; pracovní postup
Stýblo (1993) uvádí další prvky motivačních strategií: splynutí s firemním klimatem, jsem reprezentantem firmy, zastupuji firemní zájmy, jsem s nimi ztotožněn. Cílem organizace je:
• • • • •
získávat si a udržovat kvalifikované pracovníky (na pracovním trhu je vždy nedostatek kvalifikovaných a výkonných pracovníků) stejná mzda za srovnatelnou práci (zaměstnanci citlivě reagují na spravedlivé odměňování) ziskutvorné (výsledkové) faktory (snaha o podněcování žádoucího pracovního výkonu) snižování nákladů (snaha posílit odpovědnost zaměstnanců za úroveň nákladů na příslušném pracovišti) využívání kladného vlivu skupiny (podpora spolupráci a vědomí sounáležitosti v pracovní skupině)
Motivace z hlediska managementu tvoří psychické procesy, stavy, vlastnosti, které člověka vedou k tomu, že práci přijímá jako společenskou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí a zaujímá k ní hodnotící stanovisko. 26
Motivační strategie je soubor opatření, který by podle Stýbla měl splňovat následující požadavky: • • • • • •
získání informací pro správné stanovení cílů a rozpracování cílů do úkolů pro týmy i jednotlivce vypracování strategie projednání cílů a úkolů s pracovníky vypracování reálného časového plánu a postupu splnění vytyčených cílů a odvozených úkolů podpora nositelů cílů a úkolů, objasňování jejich přínosu pro tým, podněcování k výkonu průběžné upřesňování cílů, úkolů a korekce plánu k jejich dosažení na základě zpětných informací vyhodnocování splněných úkolů a cílů, podílu kolektivu a jeho pracovníků, úvahy o budoucích cílech a úkolech.
Nejběžnějšími způsoby odměňování pracovníků za jejich činnost je odměňování hmotné a fakultativní, postaveno na benefitech (zaměstnaneckých výhodách) Hmotné odměňování může mít podobu:
• • • • • • •
základní nebo časové mzdy (je ekvivalentem určitého výkonu) podíl na zisku (mezi zaměstnance je rozdělena určitá část hospodářského výsledku společnosti) skupinová odměna (existuje stanovený standard, norma výkonu skupiny a podíl jednotlivce je určen podle osobní zásluhy) úkolová mzda (individuální odměna podle splnění stanovené normy výkonu) mzda podle zásluhy (jestliže lze stanovit cílové úkoly, hodnocení je odstupňováno podle klíče: splnil bez výhrad, s výhradami, nesplnil) jednorázové odměny (periodické, vyplácené např. v podobě 13. platu, věrnostní odměny atd.) kvalifikační a jiné příplatky (pracovník získá oprávnění pro výkon dalších pracovních činností, práce mimo normální pracovní dobu, v obtížných režimech atd.)
Platy vedoucích mohou mít podobu smluvní (např. na dobu určitou)
Zaměstnanecké výhody mohou mít nejrůznější podobu. Kleibl, Dvořáková, Šubrt (2001) uvádí, že mezi výkonnostními cíli, převážně ekonomickými, a sociálními cíli je zdánlivě konkurenční vztah. Ve skutečnosti jde ale o zajištění prosperity, na kterém se všichni spolupodílejí. Důležitá je chuť zvládat nové, kreativita, dobrá pracovní atmosféra, spoluúčast na výsledku
Mezi benefity, které firma nabízí svým zaměstnancům tak mohou být opatření, díky kterým se organizace usiluje stát se atraktivní firmou (např. ocenění zaměstnavatel roku v roce 2004 přineslo podle slov personálních ředitelů na slavnostním předávání tohoto ocenění v roce 2005 společnostem Škoda Automobil a T-Mobile výrazné zvýšení 27
zájmu absolventů vysokých škol o získání pracovního uplatnění ve vítězných společnostech), stabilizace klíčových pracovníků, předcházení únavě a stresu v práci, redukce jejich vlivu na výkon, motivace k práci, zvýšení spokojenosti, zkvalitnění pracovního života, posílení loajality a vědomí závazku vůči firmě, poskytnutí daňově zvýhodněného způsobu odměny zaměstnancům.
Benefity mohu mít podobu sociálních služeb, příspěvku na jízdné do zaměstnání, příspěvku na dovolenou, na vzdělání, prodloužení délky dovolené na zotavenou, důchodové připojištění atd.
Stýblo v této souvislosti zmiňuje Novákovu zásadu (zpracováno podle Stýblo, 1993) zmiňuje zásadu, že lidé, kteří se cítí dobře, přináší dobré výsledky. Manažer proto může použít 3 pravidla, která mu mohou pomoci při řízení lidí a při jejich motivaci: •
•
•
umění stanovení minutových cílů – manažer řekne pracovníkovi, co je potřeba udělat, dohodnou se na cílech a každý úkol (cíl) je zaznamenán na jedné straně papíru, maximum je 250 slov – to proto, aby si každý byl schopen materiál přečíst během jedné minuty. Kopii záznamu má manažer, originál zaměstnanec – pro případnou kontrolu. Cílů přitom nemá být mnoho. Ideální poměr je 80:20 – tj. 80 % výsledků pracovníka pochází ze 20 % z jeho vlastních cílů, přitom minutových cílů je 20 % z nich (cca 5 cílů) umění minutové chvály – jasně stanovená kritéria pro hodnocení pracovníku od samého začátku, manažer musí být s pracovníkem v kontaktu a kontrolovat jej průběžně a včas, cílem přitom není odhalit nedostatky, ale pochvala za průběžně vykonanou práci umění minutového kárání – pokud dojde k chybě, je potřeba reagovat co nejdříve, výtky předložit jasně a konstruktivně – nehodnotit pracovníka, ale jeho práci a stanovit postup nápravy. Na závěr je potřeba pracovníka povzbudit – jedná se o jasný signál, že minutové kárání je u konce a můžeme pokračovat dále
Společnost IBM do svého motivačního programu zařadila následující složky (IBM interní materiál z roku 1992, platný pro všechny pobočky): • • • • •
atraktivní zaměstnavatel – přitahuje zaměstnance a dokáže si je udržet, také díky dobrým zaměstnaneckým vztahům zainteresovaný zaměstnanec – interní kultura firmy podněcuje týmovou práci, inovace, vysokou kvalitu, využití talentu a schopností jednotlivých lidí vzdělávání musí provokovat – další rozvoj musí vyvolávat touhu zaměstnanců po jejich osobním zlepšování přizpůsobivost – organizační taktiky mají umožňovat pružnost v reakci na potřeby klientů a cíle organizace kvalita je nejdůležitější kategorií – v zájmu všech zúčastněných (managementu, zaměstnanců i klientů). 28
Společnost GTE, americká firma považuje za nejdůležitější interní motivační faktory (Stýblo, 1993): • • •
•
lékařskou péči využití volného času, poskytování zvýhodněné dovolené, práce o svátcích je výjimkou výhodné hrazení pracovní neschopnosti, zavedení „sick days“ – počet dní, které má zaměstnanec v případě nemoci k dispozici v průběhu kalendářního roku, aniž by musel navštívit lékaře a kdy je mu plně hrazena mzda program „práce a rodina“ – pravidelné akce pro rodiny a rodinné příslušníky
Firma Helm AG působí v Německu a ve Skandinávii, ve svých interních materiálech o motivační strategii uvádí následující (Stýblo, 1993): • • • •
•
•
nejlepší plat sám o sobě nestačí – nemotivuje a stává se samozřejmostí. Řešením je kombinovaný systém odměn – mzda, čtvrtletní odměny, 13. plat věrnostní prémie – podle délky odsloužených let je možné zaměstnanci poskytnout např. účast na důchodovém připojištění, ocenění snahy a vůle – výraz pochopení pro úspěchy i nezdary pracovníka, osobní přístup manažera k jeho podřízeným, např. v případě nulové celoroční absence je možné získat poukaz na večeři pro dvě osoby převzetí osobních starostí pracovníků firmou – „nechte své domácí problémy doma“ – pomoc ženám se zajištěním hlídání jejich dětí, psychologické poradenství v osobních problémech zaměstnanců, zájem manažerů o rodinnou situaci jeho podřízených přátelské prostředí, vybavení pracoviště, celková atmosféra – „lidem musíme věřit“, společnost nezná systém píchaček, příchod a odchod zaměstnanců není kontrolován, důležitá je vykonaná práce a její kvalita, „střízlivý luxus“ – účelem není mít drahé zařízení, ale vytvořit prostředí, ve kterém se lidé budou dobře cítit (květiny, dekorace, osobní předměty zaměstnanců – společná tvorba pracovního prostředí) nadšení jako motor podnikání – lidé potřebují vidět manažerovo nadšení, a to, že do práce nechodí jen pro peníze
Ne všechny podoby motivace jsou spojeny se zvýšenými výdaji na finanční odměny. Jak už dříve bylo zmíněno – finanční motivace je motivací vnější, dlouhodobě neefektivní. Neziskové organizace současně nedisponují velkým množstvím volně využitelných finančních prostředků, které by bylo možné použít na motivaci zaměstnanců. Schopnost motivace patří mezi manažerské dovednosti. Manažer má k dispozici širokou škálu opatření, metod, které může využít. Žádná z nich ale nebude zcela efektivní, pokud manažer nebude schopný lidi vést a osobně je přesvědčit. 29
Nedostatek financí skrývá nebezpečí – může se stát levnou výmluvou při hledání jiných způsobů motivace.
Mezi osobní motivační trumfy manažera patří schopnost uznání za dobře odvedenou práci, slovní hodnocení, zájem o pracovníka a jeho aktivitu. Harvey v této souvislosti hovoří o „ misionářství praktického managementu“. (podle Stýblo 1992). Každý pracovník je podle něj hoden ohodnocení, pochvaly a zájmu. Odpovědnost, zájem o práci a postup také motivují. Projevem důvěry je delegování pravomocí a odpovědnosti, rozšiřování prostoru pro samostatnou práci. Stačí přitom malé slovní povzbuzení – „vím, že to není jednoduché, vidím, co děláte, děkuji vám“. Zájem o vykonávanou práci, formální šance na pracovní postup – nabídka vnitřního postupu, perspektivy je jedním z nejčastěji citovaných důvodů pro setrvání v zaměstnání, který lidé uvádějí. Důležité jsou také zásady obecné slušnosti – vzájemná úcta, korektnost a férovost jednání. Obavy, strach a submisivní postavení narušuje motivaci. Přiměřená úcta podporuje spolupráci a důvěru. Na pracovišti má platit zásada „lidské ceny“. Plat a peníze nejsou měřítkem lidské ceny, na pracovišti jsme si všichni rovni, bez ohledu na postavení. Důslednost – přebírání osobní zodpovědnosti. Ideální stav je takový, že lidé dělají svou vlastní kontrolu, osobní prestiž jim nedovolí odevzdat chybně odvedenou práci dál. Silným motivátorem je tým. Pracovníci jsou v permanentní interakci. Pevná a stmelená skupina dokáže motivovat lidi k lepším výkonům, i k setrvání na pracovišti. Naopak nedůvěra zesiluje desintegrační tendence.
Chvála a kritika mají úspěch jen pokud jsou poskytnuty v pravý čas. Chvála není náhrada. Chválou nelze nahradit ostatní způsoby odměňování. Také konstruktivní kritika dokáže být motivující. Motivuje takový manažer, který dokáže chválit i kritizovat. Jen chválící působí podezřele a bývá považován za slabého, kritizující je naopak považován za autoritativního a lidé se jej bojí. (Stýblo, 1993)
Možností motivace je mnoho. Každá organizace může podle svých schopností a podle možností manažera využít celou řadu z nich. Je důležité, aby i motivace měla stanovenou svou strategii.
Na začátku je analýza převažujících forem motivace, stanovení cílů motivačního programu, charakteristika výkonnosti pracovníků a její srovnání s výkonností požadovanou, určení stimulů, charakteristika jejich účinku, příprava reálného využití stimulů. Přitom je možné zařadit alternativní postupy (Kim, 2003). Dokument by měl být formulován na určité období, se stanovenými kontrolními mechanizmy.
Uvedená motivační strategie je postavena na kooperaci manažera a ostatních pracovníků. Není určená specialistům – personalistům. Podle této strategie může být řídícím pracovníkem jmenován každý, vedoucím se ale stává v momentě, kdy je akceptován jeho podřízenými. Motivace je sjednocování zájmu pracovníku se zájmy organizace. Ze strany managementu může mít následující podobu: •
motivace k výkonu – technická vybavenost, pracovní prostředí, pracovní doba 30
• • • • •
• • • •
motivace ke stabilizaci – komplexní program – podmínky práce a pracovního prostředí, formulace cílu, jim odpovídajících metod, prostředku řízení práce ovlivňování pracovního jednání a chování k dosažení cílu plán vytváření podmínek pro realizaci plánu – motivační program motivace ke zvyšování kvalifikace – zvyšování odborné znalosti, vylepšování pracovních metod a plánované povýšení v rámci podnikové struktury, uvědomování si podnikového klimatu, vývoje konkurence, vývoj v oboru, možnost cestování (služební nebo studijní cesty) motivace k účasti na řízení firmy – job rotation motivace k řízení – vedení cíli, samostatností, informacemi, míra informovanosti o podniku, komunikace motivace k inovační aktivitě – stálá činnost, formální motivace – odměna za kvalitu, neformální – klima, podpora tvůrčích aktivit pracovní motivace – způsobilost vykonávat práci, sebedůvěra, stimulace, kritéria výkonu, spolehlivost vedoucího – firmy, důslednost, kompenzace, komunikace a její kvalita
Má-li být stimulační působení vedoucího efektivní, je potřeba, aby bylo záměrné a systematické, vyvážené – mělo by obsahovat jak odměny, tak sankce. Užití má být bezpodmínečné, tj. týká se všech členů skupiny. Soubor odměn a sankcí je jednotný pro všechny vedoucí. Podřízená skupina soubor zná. Je v souladu s podnikovými i celospolečenskými normami. Soubor je potřeba průběžně ověřovat a podle potřeb upravovat.
1.4.4 Bariéry, frustrace
Při uskutečňování přání, uspokojování potřeb se často objevují překážky, bariéry. Vše, co stojí v cestě jejich uspokojení. Těmito překážkami může být: • • • • •
odlišnost ve vnímání zaměstnanců – technický přístup k týmu lidí – nadřízený opomíjí specifika fungování týmu a schopnosti, možnosti, personální odlišnosti, hodnoty a dovednosti jednotlivých členů týmu pracovní cíl – nedostatečná definice, nedostatečné objasnění a vysvětlení významu kariéra „path“ – nedostatečně definované pracovní pravomoci, nerelevantní nastavení cílů s ohledem na možnosti a celkové cíle organizace leadership – vedení založeno na manipulaci, či uplatňující metodu cukru a biče zapojení třetí strany – podcenění nebo nedocenění role ostatních prvků komunikačního systému, např. Kolegů, spolupracovníků, zaměstnaneckých organizací, rodinných příslušníků atd.
(Dutta Roy, India, 1991)
31
Z neuspokojení potřeb vzniká frustrace, na kterou lidé reagují různě: •
•
• •
•
•
energizace – zesílením svého úsilí k co nejrychlejšímu překonání překážky (dlouhodobá platová stagnace může vést k iniciaci pohovoru s nadřízeným ze strany zaměstnavatele, i když předem nemůže předvídat konečný výsledek jednání) únik – situace je natolik neúnosná, že od svého záměru raději ustoupíme (obava z osobního střetu s nadřízeným, dlouhodobá fyzická nevolnost při samotném pomyšlení na práci může vést k odchodu ze zaměstnání, i za cenu dočasného zhoršení ekonomické situace) agrese – řešení situace násilím sublimace – hledání náhradního cíle (vím, že jsem v dané organizaci dosáhla finančního stropu, přesto je ale práce natolik zajímavá, že se rozhodnu koncentrovat potřebu uznání v podobě zvýšení prestiže dané pracovní pozice svou vlastní přidanou aktivitou) racionalizace – přesvědčování sebe sama o nesmyslnosti dosažení dříve atraktivního cíle (překážek při tvorbě vhodného modelu firemního vzdělávání české filiálky zahraniční společnosti je tolik, že HR manažer rezignuje na vlastní iniciativu a začne se řídit mezinárodními firemními standardy, bez ohledu na jejich aplikovatelnost v českém prostředí) regrese – návrat k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb ( v čase ohlášené restrukturalizace společnosti raději zapomeneme na pocit sebeuspokojení z práce, protože existenční zajištění se stává prioritou).
Mezi oblastmi potřeb a přání, mezi tím jak se jednotlivec vidí a jak by si přál být viděn dochází k permanentnímu napětí. Nejedná se o konečný stav, ale o situaci, která se vyvíjí a mění. Motivační proces může být vyvolán určitou skutečností, událostí, určitým podnětem – incentivem. Plánované mateřství může zabránit odchodu ze zaměstnání, navzdory nespokojenosti se stávající pracovní náplní. Plánovaná fůze dvou podnikatelských subjektů může vyvolat zvýšenou produktivitu práce a zvýšení výkonnosti v souvislosti s obavami ze ztráty zaměstnání. Ne vždy jsou motivy i způsoby reakce vědomé, některé mechanismy jsou otázkou nevědomí. Motivace proto nemůže být jednoznačně stanovený systém opatření, platných bez rozdílu u všech zaměstnanců, v každé situaci.
1.4.5 Motivační faktory.
V předchozích odstavcích jsme se krátce podívali na motivační teorie. Pro sledování konkrétní motivace ve vybraných organizacích je nutné udělat klíč – shrnutí. Výběr motivačních faktorů, jejichž přítomnost či absenci budeme sledovat a hodnotit. Stýblo (1993) mimo jiné zmiňuje další členění. Upozorňuje, že stabilizační a motivační faktory jsou jednak mimopodnikové – hospodářská nejistota, riziková perspektiva, společenské hodnocení pracovní činnosti, situace na trhu pracovních sil, ekonomická prestiž daného oboru, odvětví. Organizace je může ovlivňovat jen velmi 32
omezeně, na její zaměstnance přesto působí a je potřebné s nimi počítat při přípravě manažerských strategií.
Mezi podnikové stabilizační faktory patří: pověst podniku, režim práce, organizace a její řízení, způsob odměňování.
Opak naznačuje fluktuační tendence, tj. mírou, která určuje pohyb pracovníků v rámci organizace. Ta se projevuje špatnou úrovní organizace, řízení a charakterem vykonávané práce. Jakým způsobem jsou delegovány odpovědnosti a pravomoci, jakým způsobem je realizována dělba práce, vymezením kompetencí, druhem a namáhavostí práce, nedostatečnou kvalifikační perspektivou, konfliktními vztahy, neochotou ke spolupráci.
Stýblo dále zmiňuje osobní stabilizační faktory, které mají vliv na pracovní motivaci. Jsou jimi: rodinný a zdravotní stav, vzdělání, doba zaměstnání, sociální adaptovanost a osobní zaměření pracovníka.
Pro účely své diplomové práce jsem si vybrala teorii Jeffa Cartwrighta. Uvádí devět motivačních faktorů, na základě kterých je možné nejen určit motivaci zaměstnanců, ale v konečném důsledku také určit hodnoty společnosti a tím poodhalit základy kultury dané organizace. (zpracováno podle Cartwright: Cultural Transformation a Mullins: Organizational Behaviour, London, )
Dané faktory poukazují na motivační faktory jako důležitou součást organizační kultury. Vedou ke spokojenosti zaměstnanců a jejich dobrému pocitu na pracovišti. Ke zvyšování výkonnosti, dobré atmosféře v týmu a v konečném důsledku také k větší konkurenceschopnosti organizace. Bez ohledu zda je zisková, či nezisková. Oběma jde o plnění svých cílů, pro jejichž dosažení nezbytně potřebují kvalitní zázemí v podobě pracovní síly. a) Identifikace.
Personální identita je jednou z nejdůležitějších věcí, kterou jako osobnost disponujeme. Způsob, jakým cítíme, jak se vyjadřujeme, jak nás ostatní vnímají, jsou podstatné faktory naší individuality. Lidé si přejí, aby je ostatní vnímali jako atraktivní, zásadové, spolehlivé, přátelské atd. Za celistvou osobnost považujeme člověka, jehož externí imidž – to, co se snaží prezentovat navenek – je kompatibilní s jeho vnitřním charakterem. Někdo, jehož vnitřní i vnější stránka osobnosti jsou v souladu. Identifikace je důležitá nejen pro osobnost – jednotlivce ale také pro každou organizaci. Lidé reagují pozitivně nebo negativně na imidž organizace nebo osoby. Agresivní imidž, autoritářství, může mít z pohledu uchazeče o zaměstnání a pracovníků negativní dopad. Nudný a nezajímavý imidž naopak nechává lidi chladnými. Na identifikaci má veliký vliv úspěšnost a chování managementu. Úspěšná strategie vede ke splnění cílů organizačních a potažmo také cílů osobních – lidé se s takovou organizací lépe identifikují. Lidský přístup, otevřenost, uznání a ocenění jsou 33
naopak vlastnosti manažerů, které mohou usnadnit identifikaci jejich zaměstnanců – podřízených s danou organizací.
Identifikace je faktor, který určuje, do jaké míry jsou zaměstnanci společnosti ztotožnění s hodnotami společnosti – ať už prezentovanými navenek, nebo interními. Jak vnímají imidž společnosti, její vizi, symboly, celkovou kulturu organizace. Autor uvádí jako pozitivní hodnotu identifikace loajalitu, jako negativní odcizení. b) Spravedlnost.
Cartwright chápe spravedlnost jako rovnováhu mezi očekáváním a odměnou. Tedy mezi vynaloženým úsilím ze strany zaměstnance a poskytnutou odměnou ze strany společnosti. V daném kontextu chápe spravedlnost jako psychologický kontrakt mezi zaměstnancem a společností. Tento faktor je silně závislý na vnímání ze strany zaměstnance. Každý jednotlivec má vnitřně nastavenou rovnováhu mezi tím, jakou odměnu považuje ze strany společnosti adekvátní a přiměřenou s ohledem na jím vynaložené úsilí. Pokud je pomyslné rovnováhy dosaženo, zaměstnanec je spokojený a motivovaný. Nerovnováha naopak způsobuje frustraci. Nerovnováha nastává v okamžiku, kdy se člověk cítí podhodnocován, ale i v případě přecenění. Obojí může cítit jako nespravedlnost (v prvním případě silnější). Nerovnováha způsobuje buď větší úsilí ze strany zaměstnance, které ale je krátkodobého charakteru a na úkor ostatních motivačních prvků, nebo pasivitu, apatii, letargii. Obojí je z hlediska dlouhodobé motivace a osobního odhodlání zaměstnance nebezpečné s ohledem na jeho pracovní výkon a ochotu setrvat na dané pracovní pozici, v dané organizaci.
Spravedlnost je spojována s pozitivní hodnotou – férovým přístupem. Negativní hodnotou je pocit křivdy. c) Rovnost.
Tento faktor se prolíná a doplňuje s faktorem předchozím, se spravedlností. Rovnost zohledňuje pohled zaměstnance na zacházení s ním jako s lidskou bytostí, s individuem. Je založený na respektování zaměstnance bez ohledu na jeho sociální statut, dosažené vzdělání, pohlaví, politické preference, náboženství, sexuální orientaci, věk, národnost či etnickou příslušnost, nebo výši platu, pozici, kterou v organizaci zastává a délku času, který pro organizaci pracuje. Zatímco spravedlnost je spojována s odměnou za vykonanou práci, rovnost s očekáváním vzhledem k uznávaným hodnotám, přístupu a chování. V praxi to znamená jednání ze strany managementu vůči jednotlivci v porovnání s jeho kolegy, míra akceptace individuality a odlišnosti ze strany organizace atd. Respekt je významným motivačním faktorem, byť není viditelný na první pohled a kalkulovatelný čísly – naplňuje lidskou podstatu a naplnění potřeb sounáležitosti, uznání, stejných práv a příležitostí, jistoty a zázemí. Je tedy spojován s hodnotami vyššího řádu. 34
Pozitivní hodnotou je respekt, negativní ujma.
d) Konsenzus
Je možné charakterizovat jej jako vzájemné pochopení, které je založeno na respektování více názorů a zahrnuje větší spektrum názorů než kompromis. Konsenzus předpokládá sdílení hodnot a sociální harmonii. V podstatě lze hovořit o dosažení spolupráce, shody, důvěry mezi dvěma stranami. Kompromis je řešení, směřující více ke středu. Konsenzus vyžaduje účast dvou stran, jejich vzájemný respekt, navzdory jejich odlišnému pohledu na věc. Dosažení konsenzu je náročnější na komunikační proces a čas – vyžaduje oboustranné aktivní naslouchání, vysvětlování, argumentaci. To vše vyžaduje trpělivost, vytrvalost. Obě strany přitom mnohdy disponují odlišnými schopnostmi, vzděláním, inteligencí apod. Konsenzus nemusí vést k dohodě, ale výrazně ji usnadňuje. Umožňuje otevřenost pro různé názory a pohledy na danou věc.
V rámci pracovní motivace jeho přítomnost charakterizuje snahu o vzájemné porozumění, otevřenou komunikaci, snahu o zlepšování vztahů na pracovišti. Konkrétně – snaha poskytovat zpětnou vazbu, ochotu vyslechnout problém, akceptovat chyby – v rámci nich posuzovat nikoliv jednotlivce, ale konkrétní věc a hledání řešení. Pozitivní hodnotou je porozumění, negativní spor, neshody. e) Instrumentalita.
Nástroj, jehož pomocí je možné dosáhnout určitý cíl. Podle Mullinse je instrumentalita jako očekávání, že určité chování povede k požadovanému výstupu. Hnací síla, která vede lidi do akce, k dosažení požadovaných cílů. Přitom se snaží vyhnout nechtěným výsledkům. Instrumentalita má dvě roviny. První je založená na motivaci prostřednictvím cílů, druhá na zpětné vazbě. Motivační model je možné popsat jako systém, ve kterém lidé vynakládají energii, materiálové a informační zdroje k tomu, aby dosáhli kýženého cíle. Úspěšnost při plnění cílů je závislá od pocitu osobního závazku, nebo vůle zaměstnanců k tomu, aby cíle plnili.
Pozitivní hodnotou je důvěra, víra (v daný cíl, organizaci, management). Negativní hodnotou je zklamání. f) Racionalita.
Seznamuje nás se způsoby řešení problémů a konfliktů v rámci organizace. Poukazuje na přístup k problematickým situacím – zda je hledání jejich řešení založeno na racionálním myšlení, nebo na jiných faktorech. Racionalita je spojována s upřímností, soudností a jasností, srozumitelností při hledání řešení. Uvedený faktor souvisí také s dosaženou úspěšností při řešení. Zaměstnanci vnímají, zda vedení společnosti má jasnou představu, analýzu problémů, zda se zvolené řešení opírá o racionální argumenty a je otevřeně sdělováno. Nebo zda v pozadí stojí emoce, touha po vlastním sebeprosazení a autoritě, nebo 35
momentální nálada daného manažera, či „počasí“. Rozhodující přitom není, zda jsou konkrétní opatření populární či nikoliv. Důležitý je výběr řešení, jeho oprávněnost s ohledem na situaci, jeho počáteční zdroj.
Nezanedbatelný je způsob komunikace rozhodnutí směrem k zaměstnancům. Právě na něm je patrná otevřenost, čestnost – tedy uvedené pozitivní hodnoty, nebo naopak klam, podvod – hodnoty negativní. g) Rozvoj
Uvedený faktor je chápán jako míra, do jaké je společnost schopná participovat na celkovém rozvoji zaměstnanců – ať už prostřednictvím tréninků, školení, nebo celkového vzdělávacího procesu. Profesní rozvoj zaměstnanců je velmi důležitý. Zaměstnanec díky němu vidí, že organizace je ochotná do něj investovat nejen po stránce finanční (určené primárně k pokrytí fyzických potřeb) ale také po stránce jeho osobnostního rozvoje. Pro lidi, kteří se rádi učí novým věcem, je tento faktor jedním z nejdůležitějších. Díky němu rozvíjí své schopnosti a znalosti, je jim umožněn růst, i když nutně nedochází k posunu v rámci struktury či hierarchie dané společnosti.
Pozitivní hodnotou je celkový růst zaměstnanců jako důležitá součást konkurenční výhody dané organizace. Negativní je úpadek, případně stagnace zaměstnanců. Co může vést k jejich nespokojenosti. h) Skupinová dynamika
Seznamuje nás s interpersonálními vztahy v rámci jednotlivých skupin společnosti, stejně jako se vztahy uvnitř jedné skupiny, resp. týmu jako takového. Určuje kohezi, nebo roztříštěnost názorů. Celkovou atmosféru v rámci skupiny. V praxi to znamená míru konfliktů, pociťovaných zaměstnanci, jím vnímané vztahy na pracovišti, týmovou spolupráci nebo individualizmus atd. Tento faktor v sobě zahrnuje základní lidskou přirozenost, jakou je potřeba dobrých vztahů (i na pracovišti), kooperace, sdílení atd. Lidé většinou motivuje dobrý tým a pozitivní vztahy v něm.
Pozitivní hodnotou tohoto motivačního faktoru je harmonie, negativní konflikt.
i) Internalizace
Autor považuje tento faktor za jeden z nejdůležitějších a nejsilnějších motivátorů. Pro internalizaci je důležité porozumění, chápání hodnot, mise a vize společnosti ze strany zaměstnance a jejich celková jasnost, srozumitelnost pro všechny zaměstnance. Důležité je ztotožnění se zaměstnance s těmito hodnotami. Internalizace negarantuje, že to co uděláme je absolutně správné. Důležité je, že všichni pevně věří v tuto správnost hodnot a cílů věří.
Pozitivní hodnotou je důvěra. Negativní podezření. 36
Následující tabulka je stručným shrnutím motivátorů, jejich pozitivních i negativních hodnot. Tabulka 1.2.1. Motivační faktory s uvedením negativních a pozitivních hodnot.
Negativní hodnota
Motivační faktor
Pozitivní hodnota
Nespravedlnost
Spravedlnost
Férovost
Odcizení
Identifikace
Loajalita
Ujma
Rovnost
Respekt
Neshoda
Konsenzus
Porozumění
Rozvoj
Růst
Zklamání
Instrumentalita
Klam
Racionalita
Konflikt
Skupinová dynamika
Úpadek
Podezření
Důvěra
Čestnost
Harmonie
Internalizace
Důvěra
Uvedený soubor motivátorů, jejich negativní a pozitivní hodnota se staly základem pro můj výzkum a následnou realizaci návrhu motivační strategie. Uvedené motivátory považuji za kompletní z hlediska jejich výčtu, neutrální – aplikovatelné na zaměstnance ziskových i neziskových organizací. Představují dobrý základ pro porovnání motivátorů, poukázání na rozdíly a stanovení modelové strategie realizovatelné pro neziskový sektor.
37
2 Výzkumná část 2.1 Metodologie
Sociologický výzkum je postaven na dvou základních pilířích – na kvantitativním a kvalitativním výzkumu. „Cílem kvantitativního výzkumu je testování hypotéz. Cílem kvalitativního výzkumu je vytváření nových hypotéz, nového porozumění, nové teorie.“ (Disman, 2002, str. 286) Tomuto účelu odpovídá i způsob, jakým je každý z uvedených výzkumů realizován.
Kvantitativní výzkum je znám především v podobě dotazníkových šetření. Data, získaná některou z výzkumných technik, se zpracovávají některou ze statistických metod. Většinou je tento způsob výzkumu využívaný v případech, kdy je zkoumán větší vzorek respondentů, kdy z časových, nebo finančních důvodů není možné s každým respondentem provést hloubkový rozhovor. Kvantitativní výzkum používá metodu standardizovaných rozhovorů, kdy je možné odpovědi standardizovat a kvantifikovat. Hlavním nástrojem sběru dat je v tomto případě standardizovaný dotazník. Otázky, uzavřené nebo otevřené, jsou respondentům kladeny v přesném sledu. U uzavřených otázek se respondent musí svou odpovědí zařadit k jedné nebo k několika z nabízených odpovědí. Na otevřené otázky respondent odpovídá spontánně. Jeho odpovědi s ním ovšem dále nejsou rozebírány. Kvantitativní výzkum neumožňuje podrobně zjistit respondentovo myšlení, neumožňuje rozvíjet respondentovy myšlenky dopodrobna nebo na ně jakýmkoliv způsobem reagovat.
Zkoumaný vzorek respondentů v mém výzkumu bude malý. Odpovídá velikosti organizací, počtu jejich zaměstnanců, byť usiluji o co největší porovnatelnost vzorku. není využití kvantitativní strategie vhodné. Mým cílem je současně vytvářet hypotézy, ne jejich ověřování. Využití kvantitativního výzkumu pro účely mé práce není vhodné. Pro účely své práce jsem se rozhodla aplikovat kvalitativní výzkum. Kvalitativní strategie nám umožňují hlubší náhled na zkoumané téma. Strauss a Corbinová (1999, 10) uvádí, že: „termínem kvalitativní výzkum rozumíme jakýkoli výzkum, jehož výsledků se nedosahuje pomocí statistických procedur nebo jiných způsobů kvantifikace.“ Kvalitativní výzkum je velice obsáhlý, zahrnuje hloubkové rozhovory s jednotlivci nebo skupinami. Dalšími využívanými metodami jsou pozorování, studium dokumentů, knih, studium video nebo audio nahrávek. Kvalitativní výzkum nám podává velmi velké množství informací o velmi malém počtu jedinců. Při výzkumu dochází k silné redukci počtu sledovaných jedinců. Generalizace na populaci je díky tomuto faktu problematická a někdy nemožná. Standardizace je v kvalitativním výzkumu slabá. Kvalitativní výzkum má proto poměrně nízkou reliabilitu. Slabá standardizace kvalitativního výzkumu, volná tvorba otázek a odpovědí nevynucuje taková omezení, jaká existují v kvantitativním výzkumu. Potenciálně proto může mít kvalitativní výzkum vysokou validitu. (Disman, 2002). 38
Jednotlivé rozhovory jdou více do hloubky, nabízí možnost spontánního vyjádření respondentů. Umožňují odkrýt širší spektrum odpovědí, názorů, postojů.
Vycházím-li z Dismanovy charakteristiky strategií výzkumu mým účelem není generalizace získaných dat. Rozhovory budou realizovány s pracovníky dvou vybraných neziskových a ziskových organizací. Generalizace dat na neziskový sektor by byla velmi problematická. Přesto pro použití kvalitativní strategie existuje několik důvodů. Jak uvádí Disman (2002), jedním z nich je přesvědčení výzkumníka založené na jeho zkušenosti s výzkumy. Dalším důvodem je podstata zkoumaného problému. Pro některé oblasti se hodí spíše kvalitativní než kvantitativní typ výzkumu. Kvalitativní techniky se užívají k odhalení a hlubšímu porozumění zkoumaného jevu, což kvantitativní techniky neumožňují. Má představa o existujících a organizacemi uplatňovaných motivačních faktorech pracovníků v neziskových organizacích je doposud spíše pasivní, nedostatečná, „z doslechu“. Disman uvádí mj. další důvod pro využití kvalitativní strategie. Tím je získání nových a neotřelých názorů na jevy, o nichž už něco víme. Kvalitativní metody mohou v pomoci získat o jevu detailní informace, které se kvantitativními metodami obtížně podchycují, což je i případ mého výzkumu. Mým cílem je hlubší porozumění zkoumaného problému. Cílem je formulace hypotéz, které by se mohly stát základem pro další výzkum a formulaci motivační strategie jako součásti personálního managementu neziskových organizací. Kvalitativní výzkum považuji pro účely mé práce za vhodnější než výzkum kvantitativní.
2.2 Kvalitativní výzkum
Podle Strausse a Corbinové (1999) zahrnuje kvalitativní výzkum tři složky. První jsou údaje, které mohou pocházet z mnoha zdrojů. Typickými a nejčastějšími zdroji údajů jsou rozhovory a pozorování.
Druhou složkou kvalitativního výzkumu jsou analytické nebo interpretační procesy. S jejich pomocí docházíme k závěrům a teoriím. Tyto postupy obsahují techniky konceptualizace údajů. Uvedený proces, nazývaný kódování, se liší podle typu výcviku, množství zkušeností a cílů badatele.
Třetí složkou jsou písemné a ústní výzkumné zprávy, které mohou být publikovány ve vědeckých časopisech nebo na konferencích a jejich forma závisí na posluchačích a na vlastnostech prezentovaných závěrů nebo teorií. Výzkumník může například vyložit souhrnné závěry nebo naopak detailní rozbor jedné části výzkumu. Kvalitativní výzkum oproti kvantitativnímu výzkumu „používá induktivní logiku. Na začátku procesu je pozorování, sběr dat. Pak výzkumník pátrá po pravidelnostech existujících v těchto datech, po významu těchto dat, formuluje předběžné závěry a výstupem mohou být nově formulované hypotézy nebo nová teorie.“ (Disman, 2002, 287)
I mému výzkumu předcházelo pozorování. Na základě občasné příležitosti rozhovorů s manažery i řadovými pracovníky neziskových organizací se občas objevily 39
stížnosti, stesky na to, že ačkoliv velice tvrdě pracují, připadají si nedocenění, že jsou motivování především sami svým vnitřním přesvědčením, které ale časem opadá, že se cítí unaveni, vyčerpáni a nikdo jejich aktivitu ani neocení. Většina z nich byla přesto hluboce ztotožněna s cíly organizace. Na základě uvedených rozhovorů jsem se rozhodla, že se pokusím na malém vzorku organizací zjistit, do jaké míry je motivační strategie zaměstnanců součástí celkové strategie organizace, k čemu a jestli vůbec může být zkušenost ze ziskového sektoru v neziskovém použitelná a jak by mohl vypadat konkrétní příklad motivační strategie v neziskových organizacích.
Podle Strausse a Corbinové někteří výzkumníci zastávají názor, že údaje, získané kvalitativním výzkumem by se samy o sobě neměly vůbec analyzovat. Úkolem výzkumníka je údaje shromažďovat a prezentovat tak, aby informátoři mluvili sami za sebe. Cílem je podat zprávu s minimem interpretací nebo zcela bez nich.
Druhé skupina výzkumníků usiluje při analyzování a prezentaci svých závěrů o přesný popis. S ohledem na množství získaných informací ovšem není možné, aby výzkumník čtenářům prezentoval všechny nashromážděné údaje. Údaje je nutné redukovat. Podstatné je prezentovat přesný popis daného předmětu výzkumu, byť nejsou nutně prezentovány všechny údaje, které jsme zkoumali. Redukce a uspořádání materiálů zastupuje výběr a interpretaci.
Třetí skupinu představují výzkumníci, kterým jde především o tvorbu teorie. Věří, že vytváření teoreticky podložených interpretací je nejmocnější cestou k pochopení reality. Tvorba teorie ve své podstatě implikuje interpretaci údajů, protože údaje musí být převedeny do pojmů (konceptualizovány) a mezi těmito pojmy je zapotřebí vytvořit vztahy tak, abychom vytvořili teoretické spodobnění reality (reality, kterou nemůžeme nikdy zcela poznat, kterou můžeme vždy jen interpretovat). Výsledné teoretické výroky pak mohou být využity nejen k vysvětlení reality, ale poskytují nám zároveň i východiska pro naše jednání. (Strauss, Corbinová, 1999)
Glaser a Strauss přinesli do sociologie koncept „grounded theory“ (bývá překládána jako „zakotvená teorie“). Tato strategie uvádí, jak lze vyvinout teorii přímo z existujících dat, bez použití předem připravených kritérií pro to, jaká data mají být vybrána. Jedná se o vyvinutí teorie ryze induktivním procesem, bez pomoci předem připravených hypotéz. Podle Dismana se „tato strategie radikálně odchyluje od postupů normální vědy, která je v podstatě testováním existujících teorií, jejich rozšiřování na nové, poněkud odlišné pole. Pro „grounded theory“ není východiskem formalizace teoretického problému, ale existence problému sociálního. Vlastní výzkum začíná obvykle narrativem – osobní výpovědí toho, kdo tento problém prožívá, jeho osobním accountem – vylíčením – tohoto problému.“ (Disman, 1999)
Můj výzkum má nejblíže ke strategii „grounded theory“. Pro svůj výzkum nemám předem stanovené hypotézy. Budu se snažit tvořit je společně s teorií. Předem nejsou stanovena rovněž kritéria pro výběr dat – ta budou vybrána na základě rozhovorů s respondenty – zástupci pracovníků a managementu vybraných ziskových a neziskových organizací. 40
2.3 Postup výzkumu
Pro výzkumnou část své práce jsem zvolila kvalitativní techniku polostandardizovaných individuálních hloubkových rozhovorů s řadovými pracovníky vybraných organizací. Polostandardizované rozhovory jsou kompromisem mezi standardizovaným rozhovorem, kdy jsou všem respondentům kladeny otázky v přesném znění a pořadí a nestandardizovaným rozhovorem, kdy se s každým respondentem rozebírají dopodrobna jeho odpovědi. Otázky nejsou předem striktně stanoveny, stejně jako jejich pořadí. Hlavní výzkumný nástroj při polostandardizovaném rozhovoru je scénář s otázkami, které se respondentovi kladou podle potřeby. Může se stát, že nám respondent sám od sebe zodpoví v rámci své odpovědi na jednu otázku více otázek, které máme připraveny. Pak tyto otázky již neklademe. Současně se doplňujícími otázkami snažíme detailněji pochopit některé odpovědi respondenta. Tyto otázky většinou ve scénáři napsané nejsou. Zůstává zcela na výzkumníkovi, aby usoudil, zda je pro něj získání detailní informace ke konkrétní odpovědi důležité.
Dalšími používanými nástroji při rozhovorech bývá zápisník, do kterého si výzkumník zaznamenává odpovědi respondentů, nebo diktafon (audio záznamník), na který se rozhovor nahrává. Pro účely svého výzkumu budu používat diktafon. Pokud respondent nebude s nahráváním souhlasit, použiji zápisník. Věřím, že v průběhu rozhovoru se budou rozebírat témata, která pro respondenty mohu být citlivá, je proto důležité udržet s respondentem osobní kontakt, navodit příjemnou a uvolněnou atmosféru, která omezí jakékoliv rušivé vlivy a bariéry (ať už osobní, nebo prostředí). Mým cílem je zjistit, jaké jsou existující motivační faktory, které působí na zaměstnance neziskového a ziskového sektoru a jak jsou, nebo nejsou zohledněny v personálních strategiích jednotlivých organizací. Jednotkou zkoumání tedy budou řadoví pracovníci, spontánní leadři a zástupci managementu vybraných organizací.
Výzkum je postaven na sledování 4 organizací – 2 ziskových (právní forma obou je s.r.o.) a 2 neziskových (právní forma obou je o.p.s.
Ve své práci se chci zaměřit na tvorbu nových hypotéz a teorie. Vzhledem k tomu, že budu dělat rozhovory s pracovníky pouze 2 neziskových organizací, nebude možné vztáhnout závěry obecně na všechny neziskové organizace. Zároveň v mém případě není možné udělat rozhovory se všemi členy organizací, i tímto budou moje závěry ovlivněny.
Ke zjištění odpovědi na hlavní výzkumnou otázku „Jaké jsou shody a odlišnosti mezi motivačními faktory, ovlivňujícími pracovníky středně velkých pražských organizací ziskového a neziskového sektoru? Jaká jsou rizika v motivaci zaměstnanců neziskového sektoru? Jakým způsobem může neziskový sektor pracovat s motivací svých zaměstnanců?“ mi pomůže stanovení dílčích otázek, na které budu hledat odpovědi.
U některých se tak již stalo v teoretické části práce, kdy jsem našla odpovědi v literatuře. Ty, na které jsem ještě odpověď nenašla, se pokusím najít prostřednictvím výzkumu. Může se také ovšem stát, že některé otázky zůstanou i přesto nezodpovězeny. 41
Dílčí výzkumné otázky jsou následující: • • • • • • •
Existuje mezi motivačními faktory, působícími na zaměstnance ziskových a neziskových organizací shoda, nebo jsou odlišné? V čem a jak? Existuje v organizaci definovaná organizační kultura, v rámci které je možné s motivátory pracovat formou motivační strategie? Jaký je pohled na význam motivace pro zaměstnance a jejich management? Existuje v organizaci pracovník zabývající se řízením lidských zdrojů, který by mohl s motivátory pracovat? Jaký význam hraje řízení lidských zdrojů při řízení neziskové organizace? Jakým konkrétním způsobem se může neziskový sektor inspirovat od ziskového při řízení lidských zdrojů? Jakým způsobem se může ziskový sektor nechat inspirovat od neziskového?
Dalším krokem je vytvoření scénáře rozhovoru (viz příloha 2). Podle scénáře budu postupovat při rozhovorech s pracovníky jednotlivých organizací. Je pravděpodobné, že ne všichni zaměstnanci budou mít stejné povědomí o jednotlivých oblastech (motivační strategie organizace). Otázky tak s nimi budu podle situace rozebírat podrobněji. Rozhovory budou nahrávány na audio kazetu, popř. zaznamenávány do zápisníku a následně kódovány. „Kódování představuje operace, pomocí nichž jsou údaje rozebrány, konceptualizovány a opět složeny novými způsoby.“ (Strauss, Corbinová, 1999, 39)
„Otevřené kódování je část analýzy, která se zabývá označováním a kategorizací pojmů pomocí pečlivého studia údajů. Bez tohoto prvního a základního analytického kroku by nemohl proběhnout zbytek analýzy ani následná komunikace. Během otevřeného kódování jsou údaje rozebrány na jednotlivé části a pečlivě prostudovány, porovnáním jsou zjištěny podobnosti a rozdíly, a také jsou kladeny otázky o jevech údaji reprezentovaných. V rámci procesu kódování jsou zvažovány a zkoumány naše vlastní i cizí domněnky o jevu, což vede k novým objevům.“ (Strauss, Corbinová, 1999, 43) Zjištěné podobnosti a rozdíly budou dále analyzovány, ale především se z odpovědí pokusím získat odpovědi na dílčí otázky.
Součástí výzkumu budou i případové studie zaměstnanců humanitární organizace. Cílem případových studií je zanalyzovat názory a přístupy jednotlivých respondentů ke zkoumanému problému. Závěrem bude zhodnocení všech výpovědí a stanovení nových hypotéz a teorií.
Výzkum proběhne jednorázově. Důvody jsou především časové. Při výběru respondentů budu usilovat o to, aby respondenti měli s organizací delší pracovní zkušenost. To znamená, že by měli v organizaci působit déle než rok. Pracovníci, kteří nepracují v organizaci dostatečně dlouhou dobu, nemají většinou dostatečný přehled o zavedených pravidlech organizace, nemají dostatečný odstup a srovnání oproti svým předchozím pracovním zkušenostem. 42
2.4 Výzkumná část 2.4.1 Úvod do výzkumné části
Pro účely svého výzkumu jsem si vybrala celkem 4 organizace – 2 ziskové, které svou činnost realizují jako společnosti s ručením omezeným, 2 neziskové, obě jsou obecně prospěšné společnosti. Aby bylo možné výsledky navzájem porovnat, snažila jsem se vybrat vzorek organizací, který je z hlediska různých faktorů navzájem co nejvíce kompatibilní. Všechny organizace spadají do středně velkých organizací.
2 se pohybují na dolní hranici spektra – mají 20 a 25 zaměstnanců, 2 se pohybují na horní hranici spektra – mají 80 a 90 zaměstnanců
Tabulka 2.1. Rozdělení výzkumných subjektů podle jejich právní formy a velikosti Právní forma /velikost organizace s.r.o.
o.p.s.
Menší organizace (dolní hranice spektra)
Větší organizace (horní hranice spektra)
Partners Czech
Člověk v tísni
Accord Group Ceska
Adastra consulting
Organizace působí v Praze, kde je aktuální míra nezaměstnanosti 3 %.
Všechny vybrané organizace se zabývají poskytováním sociálních služeb, poradenstvím, vzděláváním (podle Musilova konceptu organizací tak všechny spadají mezi agentury - „zaměstnavatelské organizace“, které poskytují sociální služby a za tímto účelem zaměstnávají pracovníky pomáhajících profesí (např. humanitární organizace).
Organizace zaměstnávají lidi převážně s vysokoškolským a středoškolským vzděláním v nejrůznějších oblastech – od technických, přes sociální vědy až k ekonomickým oborům.
Věkové složení zaměstnanců se pohybuje od 18 do 50 let – všichni lidé jsou v produktivním věku. Zaměstnávají jak muže tak ženy (omezuje se tak riziko zkreslení zastoupením jednoho pohlaví).
Všechny společnosti jsou české – v případě ziskových organizací mají český kapitál, v případě neziskových stál na jejich počátku charismatický vůdce. Neziskové organizace se nachází v etapě, kdy fungují jako organizace zaměstnavatelské. Do celkového počtu přitom nebyl vzat v úvahu počet dobrovolníků. Ten se rychle mění, a organizace dobrovolnických aktivit má samostatný, od zaměstnanců oddělený řád a způsob fungování. 43
Organizace působí v českém prostředí od začátku 90 let – mají časovou kontinuitu a zkušenosti na pracovním trhu.
Ve svém oboru jsou považovány za důležité, poskytující kvalitní servis (hodnoceno podle odborných periodik, referencí klientů – jak uváděných na vlastních promo materiálech, tak na základě nestranného třetího hodnocení – asociace, obchodní komory atd.) – mají vysoký společenský kredit.
Hloubkově řízený rozhovor byl realizován se zástupci 3 klíčových kategorií zaměstnanců všech uvedených organizací: •
top management – personální ředitelé společností, nebo lidé pověření řízením lidských zdrojů v dané organizaci (Člověk v tísni personálního ředitele nemá). uskutečněné 4 rozhovory
•
neformální leadři – zaměstnanci, kteří jsou v očích svých kolegů vnímáni jako leadři, ostatní jim důvěřují, a uvádí je jako lidi, kteří mají nepsaný mandát vyjadřovat se k otázkám souvisejícím s řízením společnosti, s jejím fungováním, provozem, včetně personalistických otázek – tak jak je vnímají zaměstnanci (u všech těchto lidí je nutné uvést dílčí údaje – jak jsou ve společnosti dlouho, jaká je jejich funkce, z jakého důvodu je ostatní vnímají jako lídry – důvody – např. Touha vylepšit si postavení, obavy, přirozená autorita atd.) uskutečněné 4 rozhovory
•
zástupci zaměstnanců – náhodný výběr – zastoupení různých oddělení uskutečněno celkem 16 rozhovorů – 4 za každou organizaci
Pro výzkumnou část své práce jsem zvolila metodu polostandardizovaných rozhovorů. Respondenti odpovídali na stejnou sadu otázek, která byla u zástupců managementu rozšířena o oblast, týkající se strategie organizace, personálního řízení, aplikovaných systémů motivace. V průběhu rozhovorů došlo k tomu, že se respondenti rozpovídali, mluvili o dalších, navazujících tématech a to zejména ve skupině zaměstnanců. Z polostandardizovaného rozhovoru se stal částečně hloubkový individuální rozhovor. Uskutečnění rozhovorů bylo náročné z časového hlediska, jelikož většina respondentů byla velmi pracovně vytížena. Schůzky se uskutečňovaly v momentech, kdy měli respondenti relativně více času. Rozhovory přesto trvaly zhruba hodinu.
Ani jeden respondent neměl problém s tím, že rozhovory byly nahrávány na diktafon. Zaručila jsem jim anonymní zpracování výsledků, proto budou jejich jména v následujícím textu změněna. Rozhovory probíhaly v místnosti, kdy byl přítomen pouze respondent a já, takže odpadly bariéry ve výpovědích, které by mohly být způsobeny přítomností někoho jiného. 44
Zaměstnanci i zástupci managementu ochotně svolili k realizaci rozhovorů, současně ovšem – zejména v menších organizacích, vyjádřili obavy z identifikace své osoby. Konkrétní jména respondentů proto budou nahrazena pseudonymem. Ze stejných důvodů bude věk a délka působení respondenta v organizaci uvedena v intervalu.
2.5 Analýza
Úvodní část představuje charakteristika zkoumaných organizací a profily respondentů. Jelikož záměr činnosti jednotlivých organizací je velmi široký, podrobnější informace lze nalézt v příloze číslo 4.
2.5.1 Organizace 1 – Accord Group (zkratka AG)
Organizace poskytuje personálně poradenské služby. Základ činnosti je postaven na vyhledávání zaměstnanců, vzdělávání v oblasti manažerských dovedností, organizování assessment center, testování zaměstnanců. V současné době má 25 zaměstnanců. V čele společnosti stojí výkonná ředitelka. Je současně jednou ze spoluzakladatelek společnosti. Společnost má dvě sekce – jedna, která se zabývá metodou přímého vyhledávání zaměstnanců (executive search), druhá se zabývá projektově řízeným náborem zaměstnanců. Samostatně funguje office management, sdružující finanční a účetní oddělení. Výzkumu se zúčastnili zástupci všech složek.
• •
• • • •
Denisa, výkonná ředitelka společnosti, věk 36 - 40 let, vzdělání: VŠ, němčina a srbochorvatština, ve společnosti působí 10 let, Markéta – konzultantka, věk 31 - 35 let, vzdělání: sociální pedagogika a psychologie, ve společnosti působí 4 - 6 let, neformální leader – pravomoc na spolupodílení se na personálním řízení společnosti získala na základě jmenování, po anonymním průzkumu zaměstnanců ve společnosti, na základě jejich důvěry Kristýna – konzultantka, věk 31 – 35 let, vzdělání psycholog, ve společnosti působí 1 - 3 roky, Martin – konzultant, věk 46 – 50, vzdělání právník, ve společnosti působí 7 - 9 let, Daniela – účetní, věk 36 - 40, vzdělání střední ekonomická škola, ve společnosti působí 1 - 3 roky Anna – recepční, věk 46 - 50, vzdělání střední ekonomická škola, ve společnosti působí 7 - 9 let
2.5.2 Organizace 2 – Partners Czech (zkratka PC)
Organizace poskytuje vzdělávací služby v oblasti komunikačních dovedností, řešení konfliktů, mediace. PARTNERS CZECH je nevládní nezisková organizace, která působí 45
více než deset let v oblasti vzdělávacích programů pro nejrůznější skupiny osob, především pro učitele, příslušníky minorit, úředníky, policisty a jiné neziskové organizace. Organizace má v současné době 20 zaměstnanců. Vede ji ředitelka. Většina zaměstnanců má humanitní, právnické, nebo ekonomické vzdělání. Společnost pracuje projektově – na dlouhodobých projektech pracují stabilní týmy zaměstnanců. Výjimkou jsou otevřená školení, kde • •
• • • •
Marie – ředitelka společnosti, věk 41 – 45, vzdělání psycholog, ve společnosti působí 10 let, Natálie – lektorka, vedoucí projektu, věk 51 – 55, vzdělání sociolog, ve společnosti působí 10 – 12 let, neformální leader (rozhovor s respondentkou byl uskutečněn až na závěr, poté, co byla ostatními spolupracovníky určena za nejzkušenější, nejdůvěryhodnější, často zastupuje zaměstnance a jejich zájmy na schůzkách organizace) Petra – koordinátorka projektů, věk 21 – 25, studentka, humanitní vzdělání, ve společnosti působí 1 – 3 roky, Lucie – lektorka, věk 26 – 30, humanitní vzdělání, délka praxe 4 – 6 let, Jan – IT administrátor, věk 26 – 30, technické vzdělání, ve společnosti působí 1 – 3 roky, Kamila – lektorka, vedoucí projektu, věk 46 – 50, vzdělání střední ekonomická škola a následné odborné kurzy, ve společnosti působí 10 – 12 let
2.5.3 Organizace 3 - Adastra s.r.o. (zkratka AD)
Organizace poskytuje konzultační a poradenský servis v oblasti informačního managementu. Svým klientům z řad nejrůznějších odvětví nabízí kompletní servis, který je organizován formou projektů. V současné době má přibližně 90 zaměstnanců a prochází díky své situaci na trhu prudkým vývojem. Ve společnosti jsou zastoupeni lidé s nejrůznějším vzděláním, od technického (informační technologie) až po ekonomické, humanitní. S ohledem na činnost, kterou společnost vykonává je v ní větší zastoupení mužů. • •
• •
Barbora – personální ředitelka společnosti, věk 31 – 35 let, humanitní vzdělání, ve společnosti působí 4 – 6 let, Pavel - business analytik, věk 31 – 35 let, ekonomické vzdělání, neformální leader, ve společnosti působí 4 – 6 let, (rozhovor s respondentem byl uskutečněn až na závěr, poté, co byl ostatními spolupracovníky označen jako důvěryhodný, zkušený a často zastupuje zájmy ostatních zaměstnanců na schůzkách s vedením organizace) Karolína – pracovnice marketingového oddělení, věk 26 – 30 let, ekonomické vzdělání, ve společnosti působí 1 – 3 roky, Lukáš – IT administrátor, věk 26 – 30 let, technické vzdělání, ve společnosti působí 1 – 3 roky, 46
• •
Radek – konzultant, věk 26 – 30 let, humanitní vzdělání, ve společnosti působí 1 – 3 roky, Kristýna - konzultantka, věk 31 – 35 let, ekonomické vzdělání, ve společnosti působí 4 – 6 let,
2.5.4 Organizace 4 – Člověk v Tísni (zkratka ČvT)
Organizace má v současné době cca 80 zaměstnanců. Struktura organizace je následující: v čele je management, který tvoří ředitel organizace a spoluzakladatelé. Dále je v organizaci několik sekcí tzv. buněk. Zabývají se širokým spektrem činností od humanitární činnosti, terénní práce, až po vzdělávání a ochranu lidských práv (projekt má informační a novinářský charakter). Zaměstnanci organizace mají ve většině případů humanitní vzdělání. Jsou to vystudovaní sociální pracovníci, speciální pedagogové, psychologové nebo absolventi jiných humanitních oborů ať už na školách v České republice nebo v cizině. • •
• • • •
Tomáš – ředitel společnosti, věk 36 – 40, přírodovědecké vzdělání, ve společnosti působí od jejího zahájení jako jeden ze zakladatelů společnosti a humanitární sekce Kateřina – projektová manažerka a koordinátorka Humanitární sekce, věk 21 – 25 let, humanitní vzdělání, ve společnosti působí 1 – 3 roky, neformální leader (část zodpovědnosti za personální řízení, především v oblasti náboru dobrovolně převzala jako svůj úkol, ostatní zaměstnanci proti tomu nemají námitek) Robert – pracovník sekce Jeden Svět, věk 21 – 25 let, humanitní vzdělání, ve společnosti působí 1 – 3 roky Petr – projektový manažer sekce Varianty, věk 26 – 30, humanitní vzdělání, ve společnosti působí 1 – 3 roky Martina – projektová manažerka a koordinátorka projektu Varianty, věk 26 – 30 let, humanitní vzdělání, ve společnosti působí 4 – 6 let, Luboš – humanitární pracovník, věk 31 – 35 let, technické vzdělání, ve společnosti působí 4 – 6 let,
2.6 Analýza odpovědí.
V rámci rozhovorů byly otázky rozděleny do 9 oblastí (viz. Motivační faktory). Respondenti všech skupin odpovídali na stejnou sadu otázek. Výsledkem je sada motivačních faktorů, které ovlivňují zaměstnance ziskových i neziskových organizací zpracovaná do přehledné tabulky (viz. Příloha číslo 5.). Ta umožňuje první srovnání motivačních faktorů jak uvnitř organizace – podle pracovní pozice a postavení, tak organizací navzájem – podle jejich velikosti a sektoru, ve kterém působí (ziskový a neziskový). Současně se stala podkladem pro vypracování motivační strategie neziskových organizací. V následujícím textu jsou detailněji zpracovány jednotlivé oblasti s komentáři respondentů. Vysvětlují také odlišnosti, které jsou v tabulce patrné, ale vyžadují další ucelenější informace. 47
2.6.1 Oblast I – Identifikace se společností • • • • • •
Jak dlouho působíte ve společnosti? Z jakého důvodu jste nastoupil do společnosti? Víte jaká je strategie Vaší společnosti? Byla Vám prezentována? Jak vnímáte imidž společnosti, pro kterou pracujete? Do jaké míry se cítíte být loajální vůči společnosti? Co by mohlo Vaši loajalitu zlepšit?
První část otázek byla zaměřena na oblast vnitřní identifikace pracovníků jednotlivých společností s jejich organizací. Měla odkrýt motivy, které vedly k nástupu pracovníků do jejich organizace i zpětnou vazbu, jak jsou se svou prací spokojeni po uplynutí prvních let. Do jaké míry se splnila jejich očekávání, která vůči společnosti měli, co je zklamalo, potěšilo a jak vidí svou další budoucnost ve společnosti. Již první sada otázek přinesla řadu shod a řadu odlišností. Zatímco při motivech, které vedly k nástupu do zaměstnání se pracovníci ziskového a neziskového sektoru téměř neliší, projevují se určité odlišnosti v jejich loajalitě, zejména u pracovníků, kteří v organizaci působí více než 2 roky. Základní motivy pro nástup do zaměstnání v uvedené organizaci byly u všech respondentů: snaha najít zajímavé pracovní uplatnění, touha uplatnit své vzdělání při samostatné a zodpovědné práci, snaha zajistit si prostředky k obživě ideálně ve spojení se zajímavou prací. Zaměstnanci neziskového sektoru byli od svého začátku velmi silně vnitřně motivováni (jejich motivace se podle Maslowovy hierarchie pohybuje v horních stupních pomyslné pyramidy potřeb sebeuspokojení, sociálního uznání atd.). Pro tyto zaměstnance byla činnost pro danou organizaci důležitější a významnější, než nižší plat. Zaměstnanci ziskového sektoru jsou na svou práci hrdí, ovšem jedním ze silných motivů byla zajímavá a dobře placená práce. U všech respondentů hrála roli imidž společnosti. Práce pro danou organizaci pro ně byla od začátku prestižní záležitostí. Organizace jsou podle nich na špičce ve svém oboru, mají velmi dobrou pověst a jsou známy pečlivým výběrem svých lidí. 3 pracovníci společnosti ČvT se snaha pracovat pro organizaci projevila nejprve vykonáváním bezplatné, dobrovolnické práce, která po roce přešla v zaměstnanecký pracovní vztah. U všech respondentů z neziskového sektoru se objevil motiv vykonávání smysluplné práce pro dobro, ku prospěchu ostatních – cílem není jen zisk, ale vidění problémů společnosti. Zaměstnanci deklarovali svou snahu být prospěšní, pomoci.
Strategie je v ziskových organizacích prezentována zaměstnancům v písemné podobě od prvního dne jejich nástupu do zaměstnání a v průběhu jejich působení je možné se k ní kdykoliv vrátit díky psaným dokumentům, pravidelným pohovorům s nadřízenými. Ve společnostech existují podle slov nadřízených i podřízených psané jasná pravidla, kdo zaměstnance se strategií seznámí, kdy a kde je strategie volně k dispozici a kdy je vedením připomínána. Všichni respondenti se shodli na tom, že strategii znají a že se k ní mohou v rozhovorech s nadřízenými vracet. V neziskovém sektoru je strategie v obou organizacích shodně předávána ústní formou. V menší organizaci PC seznamuje se strategií nové zaměstnance přímo ředitelka společnosti. V ČvT není předávána jedním zodpovědným pracovníkem. Šíří se spíše řetězovým efektem „co si asi zaměstnanci myslí, co je smyslem působení organizace“. Vedením je strategie 48
připomínána na pravidelných ročních setkáních, na výjezdních zasedáních. Individuální rozhovory v případě nejasností jsou možné na vyžádání ve všech organizacích. V ČvT je ovšem jejich realizace s ohledem na velké pracovní vytížení nadřízených pracovníků podle slov a zkušeností pracovníků téměř nemožná.
Po několikaletém působení ve společnosti se všichni respondenti cítí být loajální vůči své společnosti. Zatímco u zaměstnanců ziskového sektoru se jedná o „postupné získávání důvěry, pozvolnou adaptaci a dlouhodobou spokojenost“ u pracovníků neziskového sektoru je velký rozdíl mezi malou a velkou organizací. Zaměstnanci obou dvou se cítí být velmi loajální, u větší organizace ČvT se lidé ovšem cítí „unaveni, loajální spíše z vlastního přesvědčení. Kateřina říká „ jsem velmi loajální zaměstnanec, má práce je pro mě nadále velmi důležitá někdy bych ale ocenila větší zájem vedení o to, co, proč a jak děláme. Myslím, že jsem motivována spíše sama sebou“ Luboš doplňuje „stejně jako na začátku jsem hluboce přesvědčen, že pracuji pro tu nejlepší organizaci. Rozdíl v mém vnímání je především v tom, že dnes si velice vážím svých kolegů – oni dělají imidž organizace, ze strany vedení mi chybí čas na nás“. Zaměstnanci PC shodně uvádí, že na začátku svého působení o organizaci a jejich aktivitách byli informováni, ovšem především na základě vlastního úsilí. Po několikaletém působení u společnosti jejich důvěra v organizaci stoupá. Petra říká „práce pro PC mně naplňuje a poprvé ve své kariéře mám pocit, že k práci mám vytvořeno také potřebné zázemí. Stejně jako všude, i tady jsou určité problémy, přesto si nedovedu představit – momentálně, že bych měla pracovat někde jinde. PC je i má organizace“. Velikost organizace nebyla příliš důležitým kritériem v otázce loajality zaměstnanců ziskových organizací. Zaměstnanci obou dvou se vůči organizaci cítí být loajální. Ani u jedné ze ziskových organizací přitom není v rozhovorech patrný silný emoční vztah, který by k organizaci měli (jak tomu bylo u neziskových) Lukáš uvádí „ do AD jsem nastoupil jako konzultant a myslím, že už tehdy měla společnost dobré jméno. Dělám samostatnou práci a dělám ji nejlépe jak umím. Patříme ke špičce ve svém oboru, jsem spokojený a nedovedu si představit, že by někdo v naší společnosti mohl udělat cokoliv, co by firmu poškodilo. Společnost mně platí a já považuji za důležité být loajální zaměstnanec“. Kristýna z AC doplňuje „jsem ráda, že společnost mi umožnila uplatnění v oboru, který mně vždy zajímal, v kterém už jsem několik let působila, ovšem ne s takovou mírou samostatnosti. Jsem ráda, že jsem zde a navzdory občasné nespokojenosti si myslím, že AC je dobrá firma. Znám situaci i jinde, mám srovnání a možnosti být v AC si vážím“.
Zatímco zaměstnanci ziskového sektoru spojují loajalitu s odpovědností, na rozdíl od svých kolegů z neziskového sektoru hovoří více o konkurenci na trhu práce, o nutnosti dodržovat etická pravidla (která jsou stanovená společností). Zaměstnanci neziskového sektoru mají ke své organizaci větší emoční vztah, práce se pro ně stává „součástí života“. Tento fakt je potvrzován nejen samotnými zaměstnanci, jako jejich pocit, ale také slovy manažerů jako strategie organizace. Tomáš ČvT uvádí „motivací našich lidí má být samotný fakt, že pro naši organizaci mohou pracovat. Lidi si vybíráme a nebereme každého“. Prestiž organizace se stává významným faktorem, na který organizace spoléhá, ale který slovy zaměstnanců působí jen na samotném začátku a krátkodobě. Dále se řídí svou vlastní vnitřní motivací a ze strany zaměstnavatele nepociťují větší snahu je motivovat, přesvědčovat. Ziskové organizace mají vztah slovy obou zúčastněných stran od počátku nastavený daleko více jako vztah smluvní, s jasnými 49
pravidly. Loajalita není vnímána jako samozřejmost a ziskové organizace do ní investují. Barbora z AD uvádí „našim cílem není jen lidi získat, získat ty nejlepší, ale také je zde udržet. Konkurence je veliká a my potřebujeme mít lidi, kterým se zde líbí, kteří jsou spokojeni. Považujeme za důležité, aby o nás lidi v oboru věděli, abychom byli atraktivním zaměstnavatelem, ale i v průběhu roku lidem připomínáme – akcemi, pravidly, celkovou personální politikou, že jsme opravdu dobří.“ Nejedná se o nahodilou akci, ale o celoroční aktivitu. O systém, sadu opatření. V žádné z neziskových organizací není personální politika koncepční, nemá jasně stanovena pravidla.
2.6.2 Oblast II – Spravedlnost • • • •
Jakým způsobem jste odměňován za Vaši práci? Můžete vyjmenovat jednotlivé složky vašeho odměňování? Vnímáte odměňování ve společnosti jako spravedlivé? Jste s odměňováním spokojeni – domníváte se, že se vaše výkony se odráží ve Vašem finančním ohodnocení?
V ziskových organizacích mají zaveden systém odměňování, který je postaven na kombinaci mzda + bonusy + benefity. Základní mzda je u obou organizací na úrovni pražské průměrné mzdy (tj. 27.000,-- Kč). Zaměstnanci obou organizací jsou z 90 procent se svou mzdou spokojeni a považují ji za přijatelnou. Míra spokojenosti je přitom individuální a ani podle samotných zaměstnanců ji nelze plně uspokojit. Martin k tomu říká „dovedu si představit, že má mzda by mohla být větší, ale kde je horní hranice? Sám nevím. Čím více člověk má, tím více chce mít.“ Naráží na problematiku teorie potřeb a jejich neomezeného růstu. Přesto jsou zaměstnanci spokojeni a jak sami všichni uvedli, především díky složce, která není nároková, a která vyžaduje jejich aktivní spoluúčast – díky bonusům. Bonusy jsou přitom v obou organizacích nastaveny jako pravidelná, nenároková složka mzdy, která je vyplácena formou čtvrtletních odměn (vyplácí se vždy za předchozí kalendářní čtvrtletí). Klíčem pro výši odměn je v AC i v AD projektový plán, a procentuální podíl, který v případě úspěšně realizovaného projektu připadá jednotlivým členům týmu. Zaměstnanci jsou zaměstnavatelem motivováni rovněž speciální odměnou za business development, tj. za získání nového projektu, zakázky pro společnost. Odměna je opět stanovena jako procentuální podíl z celkové výše zakázky. Obě společnosti mají dále zavedený systém benefitů. Jejich šíře odpovídá velikosti a finančním rozpočtem organizace. Standardním benefitem je týden dovolené na zotavenou navíc v případě AC. U AD je dovolená navíc stanovena počtem ve firmě odpracovaných let. Za každý odpracovaný rok připadá 1 den, nejvíce je ale možné tímto způsobem získat 5 dní dovolené. Dalším benefitem jsou stravenky – příspěvek na stravu. Obě společnosti mají rozsáhlou nabídku vzdělávání – od interního, přes jazykové až po účast na konferencích, odborných školení (viz níže oblast vzdělávání a rozvoj). AD platí svým zaměstnancům životní pojištění do výše 500 Kč jako spoluúčast (příspěvek je poskytován zaměstnancům, kteří si pojištění sami platí), spoluúčast funguje také u důchodového připojištění. Zaměstnanci považují oblast odměňování za spravedlivou a velice ji oceňují. Všichni respondenti z AD považují systém za spravedlivý, motivátorem přitom je také 50
přehlednost a srozumitelnost systému. Pavel uvádí „jako zaměstnanec mám dobré zázemí, dobré hodnocení a navíc si sám mohu určovat, jak moc si chci přilepšit – více práce znamená větší odměny“. Systém benefitů je široký a motivující. Karolína „vím, že za práci, kterou odvádím, dostanu přiměřenou odměnu. A kromě toho mám řadu možností, které mohu využít a které mi firma v benefitech nabízí“. Dalším motivačním faktorem je možnost volby. Všichni zaměstnanci společností vykonávají samostatnou a zodpovědnou práci. Oceňují nejen systém benefitů, ale také možnost svého vyjádření a možnost uplatnění individuální preference. Karolína z AD a Markéta z AC se shodují „jsem ráda, že si mohu vybrat, podle toho co sama chci, co sama potřebuji“. Obě organizace slovy svých personalistů říkají, že systém odměňování je sice finančně náročný, ale ne vše je otázka finančních prostředků. Markéta „v oblasti benefitů je pole možností téměř neomezené, důležité je hledat možnosti – s řadou organizací jsme se domluvili na základě systému služba – protislužba, např. my vám proškolíme lidi v jedné oblasti, vy nám poskytnete slevu na jazykové vzdělávání.“
Neziskové organizace mají systém odměňování založený na mzdě + bonus. Od začátku jsou v porovnání se ziskovými v nevýhodě – jejich finanční prostředky jsou limitovány. V rámci svých možností spoléhají především na mzdu a uvádí ji jako nejdůležitější odměnu. Mzdy jsou přitom překvapivě ve své základní výši na průměrné pražské mzdě v případě PC a ve výši 20.000 v ČvT. Obě organizace se o výši mezd rozhodli také na základě argumentu „jsme v Praze a naši zaměstnanci musí mít pocit, že jejich ocenění je alespoň v mezích možností organizace srovnatelné s jejich kolegy v ziskovém sektoru“ (Tomáš ČvT, Marie PC). Bonus má podobu odměny, vyplácené nepravidelně – na konci úspěšně realizovaného projektu, nebo na konci roku, při významných životních jubileích atd. Oba ředitelé se shodují na faktu, že peníze na mzdy pro pracovníky se přitom velice obtížně získávají v rámci grantů. O zavedení jiných forem odměňování prozatím neuvažují. V PC se přesto v uplynulých letech snažili ocenit zaměstnance alespoň 2 dny volna navíc v průběhu kalendářního roku. Oba manažeři si uvědomují, že zaměstnance by mohli ocenit i lépe, ale více finančních prostředků nemají k dispozici. „Snažím se svým lidem alespoň věnovat čas, mluvit s nimi a ocenit je slovně, za každou dobře odvedenou práci. Vím, že peníze jim to nevynahradí, ale chci aby viděli, že si jich vážím a vidím co dělají“ říká Marie. U ČvT je podle Tomáše situace složitější „jsem natolik vytížený, že nemám prostor proto, mluvit s jednotlivými lidmi a upřímně při tak velikém množství lidí ani nemám přehled kdo co v danou chvíli dělá“. Zaměstnanci jsou přesto spokojeni. Mzda podle nich není jediné kritérium odměny. Od začátku věděli, do jakého typu organizace jdou. „byla to má volba“ říká Petr „a vím, že více dostat nemohu, zatím mi to nevadí – jsem svobodný“. Lidé své zaměstnavatele chápou. V organizaci ČvT jsou téměř všichni respondenti bezdětní. (výjimkou je Tomáš). Ostatní uvádí, že dokud jsou svobodní, bezdětní, situace jim nevadí a práce je naplňuje. Rizika vnímají s ohledem na budoucnost „ vím, že více si v nadaci nevydělám. Nevadí mi to, ale momentálně s přítelem uvažujeme o dítěti a uvědomuji si, že finance budou problémem do budoucna“ říká Martina z ČvT. V oblasti ostatních benefitů nikdo z respondentů nehovořil o nespokojenosti a zvláštní potřebě konkrétního dodatečného ocenění. Přesto by uvítali „…nějakou další aktivitu zaměstnavatele navíc“ Kateřina. „Nepřišel jsem si do neziskové organizace vydělat, takže hodně čerpám z mých předchozích výdělků v jiných organizacích. Byl bych ale rád, kdybychom se mohli občas 51
jen sejít, a říci si, ano, tohle se nám povedlo, a kdyby projektový manažer ocenil, viděl, co všechno děláme“ uvádí Robert z ČvT.
2.6.3 Oblast III – Rovnost • • •
Máte pocit spravedlivého zacházení s Vámi ze strany společnosti v porovnání s ostatními kolegy? Cítíte respekt ze strany Vašeho nadřízeného? Máte pocit, že ve Vaší společnosti jsou poskytovány stejné podmínky pro uplatnění pro všechny zaměstnance?
Zaměstnanci všech organizací bez rozdílu se necítí být poškozováni na úkor někoho jiného, necítí nerovnost v zacházení se zaměstnanci. U větších organizací se projevuje zvýšená anonymita prostředí „je nás hodně a nemám úplné srovnání, ale co mohu posoudit u nás na projektu, k žádnému upřednostňování někoho na úkor jiného nedochází“. Pavel z AD, Robert z ČvT a Martin z AC.
Všichni respondenti uvádí jako klíčový motivační faktor respekt ze strany nadřízeného, byť v různých podobách. Respondenti si pod respektem představují následující vlastnosti a způsoby chování: slušné zacházení, upřímnost, dodržování společenských pravidel a pravidel slušnosti, otevřené jednání, důvěra zaměstnancům. Jak zaměstnanci tak manažeři přitom uvádí jako nevhodný autoritativní přístup řízení s uplatněním přílišné kontroly. „Mí lidé musí mít pocit, že jim věřím“ – Marie z PC a Markéta z AC.
Více než u jiných oblastí zde podle všech respondentů hrají roli osobnostní charakteristiky manažera a jeho dovednosti.
Všechny vybrané organizace vyžadují díky své činnosti samostatnou práci, odbornost, samostatnost. Možná také to bylo důvodem, proč důvěra a respekt jsou motivátory, které byly zmíněny všemi respondenty bez rozdílu.
Dalším důležitým motivátorem je možnost uplatnění. Ta je pro 8 respondentů – zaměstnanců z neziskového sektoru a pro 7 respondentů ze ziskového sektoru jednou z hodnot, která je motivuje od samého začátku jejich působení ve společnosti a je důležitým důvodem pro jejich setrvání v organizaci.
2.6.4 Oblast IV – Konsensus • • •
Máte pocit, že komunikace mezi Vámi a Vašim přímým nadřízeným je efektivní? (ve smyslu sdílení informací a srozumitelnosti jejich podání) Do jaké míry Vám nadřízený poskytuje zpětnou vazbu za splnění Vašich úkolů, resp. Za vaše výkony? 52
•
Je Váš nadřízený ochoten Vás vyslechnout? (v případě problému, vysvětlení problému atd.)
Žádný z respondentů si v rámci odpovědí na uvedené otázky nestěžoval na výraznější nedostatky v oblasti pracovní komunikace. Přesto roli hrají zavedená pravidla organizace. Ziskový sektor je v této oblasti více formalizován, v obou firmách existují jasná vymezení kompetencí, zodpovědnosti a toho, kdo je oprávněn předávat určitý tip informací, např. v rámci projektu. Ostatní souvisí podle respondentů s osobními a osobnostními charakteristikami manažera. „Komunikace s mým nadřízeným je bez větších problémů, přesto někdy jeho zadání napoprvé nerozumím, vyjadřuje se příliš složitě“ Pavel z AD, nebo Daniela z AC „vím, že jsem spíše introvert, má nadřízená je extrovertní a její komunikační styl mi občas dělá problém“. Roli také hraje velikost organizace, podle respondentů z obou větších organizací je občas problémem nedostatek času, který si uvědomují jak samotní manažeři, tak jejich podřízení. „Vím, že na své lidi nemám tolik času, kolik bych ho měl mít“ říká Tomáš z ČvT.
8 respondentů ze ziskového sektoru a všichni respondenti z neziskového sektoru uvádějí, že komunikace je pro ně velmi důležitá – co se týče obsahu i formy. Upřednostňují přitom komunikaci otevřenou, jasnou, srozumitelnou.
Zpětnou vazbu jsou zvyklí pravidelně a v přijatelné podobě dostávat zaměstnanci menších organizací. U velkých organizací je zpětná vazba problémem pro všechny respondenty. Všichni přitom shodně uvádí za příčinu nedostatečné zpětné vazby časové vytížení nadřízených. V ziskových i v neziskových organizacích fungují pravidelné porady, které ovšem nedávají prostor pravidelnému osobnímu vyjádření všech zúčastněných. Zatímco všichni respondenti ze ziskového sektoru uvádí, že jim vyhovuje struktura a stručnost, zaměstnanci neziskového sektoru se shodují, že by ocenili komunikaci více osobní. „Nepracuji v businessu, jednání má být příjemné setkání“ Petr z ČvT, Kamila z PC dodává „naše organizace si zakládá na své neformálnosti, nehrajeme si na žádná pravidla a tak jsem ráda že i naše pravidelné schůzky jsou přátelské, rozumíme si, na nic si nehrajeme“. Neformálnost a přátelskost uvádí všichni zástupci neziskového sektoru jako velmi důležitou a motivující. Přesto 6 zástupců zaměstnanců doplňuje „ přátelskost ale musí mít své meze – někdy bych ocenil větší profesionalitu – přeci jen doby, kdy nás tady bylo 5 už jsou pryč a porady v kamarádském duchu jsou příjemné, nicméně příliš zdlouhavé a občas nic neříkající“ Petr ČvT, Kateřina dodává „někdy se ztrácí hranice mezi kamarádem a nadřízeným. Je těžké oprostit se od osobních vztahů, které jsou ale na druhé straně příjemné. V rámci práce bych více ocenila věcnost a stručnost“. Tomáš dodává „občas mám pocit, že řídit poradu, schůzku je velmi těžké. Je těžké najít míru mezi přátelstvím a pracovním výkonem“. Zaměstnanci obou typů organizací považují za motivující otevřenou a jasnou komunikaci. Rozdíl je ve struktuře a nastavení pravidel. Komunikace v ziskových organizacích se opírá o pravidla, strukturu, která komunikaci dávají rámec. Zaměstnancům i zaměstnavatelům tento stav vyhovuje. Neziskové organizace upřednostňují komunikaci neformální, přátelskou. Zaměstnancům i zaměstnavatelům tento stav vyhovuje, ale v krizových situacích, při řešení problémů si uvědomují jeho limity. „V krizových momentech je těžké emočně ustát fakt, že mám svému kamarádovi 53
mám vytknout jeho chyby, bojím se, že si vše vezme osobně“ říká Marie. Její podřízení situaci vnímají stejně „bojím se, a nechci, aby mi bylo se nějak narušily naše dobré vztahy, výtky jsou problém a beru je osobně“ Jan a Natálie.
2.6.5 Oblast V – Instrumentalita • • •
Do jaké míry se cítíte být zainteresován do plnění, uskutečňování firemních cílů? Máte pocit, že můžete participovat na případných změnách, resp. Můžete změny sám navrhnout? (změny stanovených standardů, strategií. Jak jsou akceptovány ze strany nadřízeného). Dokáže Vás nadřízený motivovat? Je pro Vás nadřízený motivující?
Zainteresovanost je hodnota upřednostňovaná více zmiňována v ziskovém sektoru. Zaměstnanci (všech 8 respondentů) ji považuje za důležitou. „Chci mít pocit, že jsem u toho, co se děje a bude dít“ Pavel a Radek z AD. Zainteresovanost přitom má podle respondentů následující podobu: možnost vyjádření se k plánovaným aktivitám, projektům, možnost začlenění osobních rozvojových plánů jednotlivce do rozvojových plánů společnosti, samostatnost a předávání zodpovědnosti. „Chci mít možnost přebírat zodpovědnost za projekt, nebo jeho dílčí fáze“ Martin z AC, Pavel a Kristýna z AD. Všichni zaměstnanci přitom považují za důležité, aby byli informováni o plánech společnosti, o chystaných změnách ve strategii. Plánování a strategie jsou pozitivně vnímány ve větší společnosti. V AC jsou firemní cíle zaměstnancům srozumitelné, ztotožňují se s nimi, přesto mají 3 zaměstnanci pocit, že nejsou informování v dostatečném předstihu a situace se řeší často ad hoc – „až když hoří“ Markéta, Daniela a Anna doplňují „potřebujeme mít informace o změnách včas a tak, abychom se k nim opravdu mohly vyjádřit“. V neziskových organizacích považují zaměstnanci zainteresovanost za důležitou, ale spíše v rovině možnosti „vyjádřit svůj názor“. Díky přátelskému duchu tuto možnost podle svých slov zaměstnanci mají. „Každý názor je důležitý a je to tak správně“ Kamila z PC, Petr z ČvT dodává „nemusím vyjádřit názor, stačí, když vím, že mám možnost to udělat“. Bez rozdílu o jaký typ organizace se jedná, je pro zaměstnance důležité, aby jejich názor byl brán vážně. „Má noční můra je situace, kdy něco říkám a nadřízený mně vůbec nesleduje.“ Jan z PC. Všichni nadřízení - respondenti se domnívají, že jsou pro své lidi motivující. Dosahují tak podle svých slov osobním přístupem k lidem, vlastním příkladem v práci, oceněním a průběžným hodnocením svých podřízených. Zaměstnanci mají občas jiný názor. Důvody odlišnosti přitom vyplývají z roviny osobní (komunikační styl) nebo profesní (pracovní zkušenosti, práce na jiném typu projektu atd.). Nejčastěji zmiňovanými nedostatky jsou v osobním přístupu – v nedostatku ohodnocení, povzbuzení, projevení zájmu. Zaměstnanci přitom mají jasnou představu, co od svého nadřízeného očekávají, co by je v přístupu nadřízeného motivovalo: zájem, účast, poděkování a projev uznání za vykonanou práci. Bez rozdílu typu organizace hodnotí podřízení své nadřízené velmi pozitivně v oblasti profesních dovedností. „Vím, že můj nadřízený je opravdu odborník a vážím si jej“ Pavel z AD. Odlišnost mezi ziskovým a neziskovým sektorem je ve významu, který zaměstnanci kladou slovnímu ohodnocení. 8 54
zaměstnanců neziskového sektoru uvedlo, že za motivující považují a je pro ně důležité osobní povzbuzení, pravidelné, neformální, přátelské. U ziskového sektoru se potřeba slovního povzbuzení objevila 3. Míra, v jaké nadřízený slovně povzbuzuje své podřízené je podle všech ostatních zaměstnanců dostačující.
2.6.6 Oblast VI – Racionalita • • •
Máte pocit, že řešení příp. problémů je ze strany managementu založeno na racionalitě? Jakou roli hrají emoce na Vašem pracovišti? Uplatňují Vaši nadřízení v krizových situacích argumentaci založenou na objektivních faktech?
Míra racionality je vyšší v ziskových organizacích. Zaměstnanci považují své vedení za racionální. Povzbuzené firemními pravidly, stanovenými předpisy a pravidly. 7 zaměstnanců ziskových organizací uvedlo, že management jedná racionálně, snaží se problémy řešit bez emocí. Emoce jsou z pohledu zaměstnanců ziskového sektoru považovány za přijatelné, ne příliš zastoupené. 6 zaměstnanců se emocím na pracovišti naopak brání, považují je za komplikaci. „Chci mít čas na svou práci, přílišné emoce jí komplikují. Stačí, když řešíme problémy klientů, ne abychom řešili ještě své interní problémy.“ Martin z AC. Podobně 6 zaměstnanců neziskového sektoru považuje emoce za práci komplikující, přesto ve firmě zastoupené. „Občas mi chybí pravidla hry. Mám pocit, že v některých problémech se pitváme příliš dlouho a namísto řešení problému se řeší vzájemné vztahy lidí“ Petr a Kateřina z ČvT. 15 zaměstnanců uvedlo, že v rámci řešení problémů preferují racionální hodnocení, založené na objektivních faktech, věcnou a jasnou komunikaci, bez rozebírání pocitů.
2.6.7 Oblast VII – Rozvoj • • • • • •
Poskytuje Vám společnost možnost osobnostního rozvoje a růstu? Jakou formou (tréninky, kurzy, školení? ) Považujete možnost rozvoje za dostatečnou? Co využíváte a co vám chybí? Rozumíte struktuře a horizontu Vašeho kariérového postupu v rámci společnosti? Je definován? Považujete vzdělávací aktivity v rámci společnosti za efektivní? (dokážete se z nich učit?)
V této oblasti se projevilo nejvíce rozdílů mezi ziskovými a neziskovými organizacemi. Důvodů může být více. Oblast rozvoje úzce souvisí s finančními možnostmi organizace. Poprvé se ale u respondentů neziskových organizací objevil jasně deklarovaný nedostatek v tom, že organizace nemá nikoho, kdo by se personalistikou zabýval. 55
Accord i Adastra mají pro své zaměstnance vypracovány kariérové plány. Jejich aktualizace i průběžné hodnocení probíhá jednou ročně. Z tohoto plánu vychází možnost využití nabídky kurzů, školení. Obě společnosti investují primárně do jazykového vybavení svých zaměstnanců. Jednají s klienty a proto považují za důležité aby se jejich lidé „domluvili“. V AC využívají firemní vzdělávání v angličtině, ostatní jazyky – francouzština, španělština, němčina, jsou, pokud je to v souladu se strategií firmy a s osobním kariérovým plánem zaměstnance – firmou hrazeny. Další možností, které obě firmy nabízejí, je interní vzdělávání v profesních dovednostech. Na tyto školení nejsou najímány externí společnosti, ale jsou využity schopnosti jednotlivých členů týmu. V rámci pravidelných setkání jednou měsíčně, se předávají zkušenosti, informace, které jsou důležité pro práci organizace. Efekt z hlediska motivace je přitom dvojí „mám možnost získat informace od kolegů, poučit se jejich zkušenostmi, profesními znalostmi – každý máme jiné vzdělání“ říká Martin z AC. Denisa dodává „zapojením lidí zvyšujeme jejich kredit v očích ostatních kolegů, jejich prestiž“. Poslední možností je účast na otevřených kurzech, seminářích. Jsou nejrůznějšího zaměření. Výhodu zde opět má větší společnost – každý z jejich zaměstnanců má možnost alespoň jednou za rok se zúčastnit externího školení. V AC je tento poměr menší, ročně bývají externě proškoleni 3 zaměstnanci firmy (např. v prezentačních dovednostech). 6 zaměstnanců ziskových organizací považuje aktivity v oblasti rozvoje za efektivní. Zaměstnanci AC – celkem 3, by rádi uvítali rozšíření externích školení. „Interní vzdělávání je výborné, pomáhá nám, ale chybí nám pohled zvnějšku, zkušenosti odjinud“ uvádí Denisa, Martin dodává „investice do našeho dalšího vzdělávání – externího - by měla být větší“.
Zaměstnanci ziskových organizací uvádí, že pociťují možnost rozvoje a růstu a že ji považují za velice důležitý motivační faktor. Posiluje jejich loajalitu vůči společnosti „jedna z věcí, které si na společnosti cením je to, že mi pomáhá rozvíjet moje schopnosti“ Martin z AC, Karolína z AD. Pomáhá rozvíjet schopnosti lidí a současně je motivuje k setrvání v organizaci. „Díky širokým možnostem, které máme nemám čas ustrnout, pořád musím se sebou něco dělat“ Kristýna z AD. 7 zaměstnanců ziskových organizací považuje možnost svého rozvoje za dostatečnou. Současně uvádí, že za důležitou považují jasnost a srozumitelnost kariérového plánu, oboustranný souhlas zaměstnance i zaměstnavatele s tímto plánem. Leadeři i manažeři s tímto souhlasí.
Neziskové organizace svým zaměstnancům vzdělávání organizovanou formou nezajišťují. Argumentem, který manažeři uvádějí jsou finance. U větší organizace se objevil další argument „přichází k nám odborníci ve svých oborech, často těsně po škole, jsou plní vědomostí. To, co potřebují získat je praxe“ Tomáš z ČvT. Zaměstnavatelé tak spoléhají na dosavadní získané znalosti a zkušenosti. V PC zkouší od roku 2002 jednou ročně zajistit interní školení. Realizuje se pro všechny zaměstnance v oblastech, které jsou spojeny s profesními dovednostmi, potřebnými pro vykonávání služeb, které organizace svým klientům nabízí. U ČvT podobná školení pořádají jen jednotlivé buňky. 6 zaměstnanců obou organizací uvádí interní školení jako minimum, které firma svým zaměstnancům „dluží“ (termín použil Petr z ČvT), které by firma měla svým zaměstnancům dát. 7 zaměstnanců si myslí, že v této oblasti jejich společnost nevyužívá potenciál, který ve společnosti je, neaplikuje synergický efekt. 6 zaměstnanců si považuje vzdělávací aktivity, realizované jejich společností za nedostatečné a chybí jim. „Vím, že jsme tady převážně mladí lidé, ale tím spíše bychom se potřebovali vzdělávat. 56
Jak mám pomáhat klientovi, když si sama nejsem jistá, jestli znám odpověď“ Martina z ČvT. Robert dodává „osobnostní a profesní rozvoj zaměstnanců považuji v naší organizaci za nedostatečný. Každý si jede na vlastní pěst, informace, které potřebuje si musí sehnat sám a učit se jak to jde. Myslím, že jeto chyba“.
5 zaměstnanců během rozhovoru současně uvedlo, že jim chybí osoba, která by měla na starosti „nás zaměstnance, někoho, kdo by se nám věnoval, věděl odkud a kam jdeme a zajímal se o to, co k tomu potřebujeme“ Petr ČvT. Lucie z PC nabízí další pohled „naše paní ředitelka se nám věnuje, ale vedení není systematické, je to jen občasné, nahodilé popovídání si“.
2.6.8 Oblast VIII – Skupinová dynamika • • • •
Do jaké míry se cítíte být plnohodnotným členem Vašeho týmu? Motivuje Vás týmová práce? Motivuje Vás týmová práce ve vaší společnosti? Do jaké míry je podle Vás tým soudržný?
Být součástí týmu – respektovaným a důležitým považuje za motivátor 16 zaměstnanců. V rámci své organizace – bez ohledu na to, jestli je zisková nebo netisková – se takovými cítí být. Týmová práce je pro 18 respondentů velmi důležitá. Dobrý tým je považován za jeden ze zdrojů úspěchu společnosti, důvodem osobní spokojenosti a motivem k tomu ve společnosti zůstat, nebo z ní odejít. „Nemohla bych pracovat ve společnosti, ve které by nebyl dobrý kolektiv. S lidmi v kanceláři trávím 8 až 10 hodin denně každý den a je pro mě důležité, jestli s nimi budu nebo nebudu spokojená, jestli se s nimi budu nebo nebudu cítit dobře“ Martina z ČvT.“ Pro zaměstnance neziskového sektoru se práce v týmu stává jednou z alternativ dobrého finančního ohodnocení „pracovala jsem v organizaci, kde nebyly dobré vztahy v týmu. Teď mám méně peněz,ale práci kterou mám ráda, která mně baví a pracuji s lidmi, kteří jsou fajn“ Martina ČvT. Manažeři i leadeři všech společností si týmovou práci uvědomují jako velmi důležitou hodnotu, kterou organizace může disponovat. V neziskových organizacích je týmová spolupráce vnímána manažery jako samozřejmý předpoklad díky přátelským vztahům a méně formalizované komunikaci – díky jiné firemní kultuře. 17 zaměstnanců a všichni manažeři se domnívají, že tým v jejich organizaci je soudržný a stabilní. U větších organizací obě – zisková i nezisková organizace – uvedly, že cítí rozdíl mezi fungováním kdysi a dnes, tj. mezi obdobím, kdy zahajovaly svou činnost a teď, když mají více oddělení. Přesto se domnívají, že ačkoliv už není možné udržovat úzké vztahy všech lidí, na bázi jednotlivých oddělení, projektů, vztahy fungují bezproblémově. 17 zaměstnanců s nimi souhlasí.
2.6.9 Oblast IX – Internalizace • •
Rozumíte podstatě mise vaší společnosti? Nakolik se splnila Vaše očekávání v dané pozici v porovnání před nástupem do společnosti? 57
•
Vyhovuje Vám celková atmosféra, celkové klima ve společnosti?
Misi společnosti mají všechny organizace stanovenou a veřejně dostupnou. S oficiálním zněním jsou ale interně seznamováni pouze zaměstnanci ziskových organizací.
14 zaměstnanců uvedlo, že jejich očekávání, která měla spojena se získáním daného pracovního místa se splnila po profesní stránce – co se týče obsahu a náplně práce. 7 zaměstnanců ziskového sektoru sami sebe označili za spokojené a stabilizované s ohledem na svou pracovní pozici. 5 zaměstnanců z neziskového sektoru uvádí, že jejich očekávání se splnila s ohledem na jejich pozici, nejsou ale v současné době spokojeni s celkovým klimatem ve společnosti. Zatímco v PC považují situaci za stabilní, příjemnou a klima hodnotí jako dobré, 3 zaměstnanci ČvT považují celkové klima společnosti za dobré, ale od čekají větší zájem managementu organizace o interní firemní dění. „Vím, že navenek jsme velmi dobře hodnoceni, všichni velmi tvrdě pracujeme, myslím. Ale je to především výsledek velkého nasazení lidí. Management řeší externí problémy, a lidé – zaměstnanci, zůstávají stranou“ říká Kateřina. Petr dodává „klima ve společnosti je dobré, ale všechny zaměstnance to stojí velké úsilí. Každý věci dělá jak umí, podporujeme se navzájem“.
2.7 Shrnutí – odpověď na výzkumné otázky
Rozhovory s respondenty a jejich následná analýza poukázaly na souhrn motivačních faktorů, které ovlivňují zaměstnance ziskových a neziskových organizací. 9 oblastí motivačních faktorů dokázalo pokrýt a zmapovat jak vnitřní motivaci zaměstnanců – související s jejich osobními preferencemi, osobnostními rysy a rozdíly mezi individuálními lidmi, tak faktory, které ovlivňují jejich pracovní motivaci zvenčí.
Z hlediska řízení neziskové organizace je zapotřebí vědět o prvních, počítat s nimi a systematicky pracovat s druhými. Na základě odpovědí respondentů se ukázalo, obě zmíněné skupiny spolu úzce souvisí. Současně výzkum poukázal na skutečnost, že v oblasti řízení lidských zdrojů a managementu organizace, se neziskový sektor může nechat inspirovat zkušenostmi ze sektoru ziskového a naopak.
Mezi ziskovými a neziskovými organizacemi se objevila z hlediska motivace řada rozdílů (viz. příloha číslo 6.) Zaměstnanci neziskových organizací jsou od začátku silně vnitřně motivováni samotným obsahem činnosti sektoru. Jedním ze základních faktorů je cítění – orientace na pomoc, na klienty. Cítí se loajální vůči potřebě svých klientů. U zaměstnanců ziskového sektoru se jedná o motivaci ze začátku mírnější, nespojovanou s emocemi a orientovanou na celou šíří spektra Maslowovy hierarchie potřeb. Motivace je z jejich strany na začátku nižší, ale s postupem času mírně stoupá. Je více stabilní. Vliv na tuto skutečnost má podle vedení i zaměstnanců také řada motivačních opatření ze strany organizace. Motivace zaměstnanců neziskového sektoru je na začátku velmi vysoká, s postupem času má tendenci klesat (viz. následující schéma). Příčin může být několik. 58
Schéma 2.7.1. Motivační faktory, ovlivňující zaměstnance neziskového sektoru na počátku a v průběhu jejich působení v organizaci.
Seberalizace Potřeby uznání Sociální potřeby Potřeba bezpečí
Fyziologické potřeby
Schéma 2.7.2. Motivační faktory, ovlivňující zaměstnance ziskového sektoru na počátku a v průběhu jejich působení v organizaci.
Seberalizace Potřeby uznání Sociální potřeby Potřeba bezpečí Fyziologické potřeby
Zatímco zaměstnanci ziskových organizací hovoří o loajalitě vůči firmě i činnosti, zaměstnanci neziskového sektoru hovoří převážně o obsahu činnosti. Tato skutečnost může být velice pozitivní na začátku pracovního působení v neziskové organizaci. 59
Zaměstnanec je díky své vnitřní motivaci výkonný, odhodlaný, obětavý a ochoten akceptovat i horší pracovní podmínky. Ke své práci přistupuje ve velké míře na základě emocí. Kombinace zmíněných faktorů přináší do personálního řízení organizace velká rizika. Pokud je oblast pracovní motivace podceněna, nebo zanedbána, objevují se už kolem druhého roku zaměstnaneckého vztahu první signály únavy, stresu, ztráty orientace a smyslu práce, snížení identifikace se společností. Všechny tyto faktory směřují k nebezpečí vzniku syndromu vyhoření. Toto téma bylo popsáno jako jedno z nebezpečí především u sociálních služeb a pomáhajících profesí. (podrobněji byl popsán např. u Kebza, Šolcová, 1998) K vzniku syndromu přitom přispívá samotný charakter práce v NGO, emoční, psychická a fyzická náročnost profese. Motivace nepatří mezi vrozené lidské vlastnosti – je výsledkem dlouhodobého procesu.
Angažovanost pro cíl vyplývá ze specifické motivace každého jednotlivce. O vytrvalosti, energii, kterou vložíme na uskutečnění, plnění určitého cíle rozhoduje subjektivní význam, který pro nás daný cíl má. Současně ale platí, že míra angažovanosti záleží také na aktuální úrovni fyzické a psychické energie. Jaké jsou naše možnosti, co jsme ještě schopni (reálně) vykonat. Platí pravidlo, že můžeme stokrát chtít, ale když jsou naše síly u konce, cíl pro nás přestává být atraktivní. Pokud jsou cíle trvale ve stavu napětí, stávají se křehkými, až nakonec selhávají – mizí, nebo jsou nahrazovány jinými. Doba, po kterou je člověk schopen tlaku odolávat, je omezená. Údaje, které se výzkumem podařilo získat, naznačují hypotézu, že neziskový sektor se stává do určité míry více atraktivní pro odlišnou skupinu zaměstnanců, než sektor ziskový. Přinejmenším v jejich počáteční motivaci. V rámci odpovědí se ve většině oblastí objevil význam emocí, vztahová orientace, důraz na dobré vztahy mezi zaměstnanci, v týmu, důraz na emoční klima ve společnosti. Emoce podle zaměstnanců hrají zvýšenou roli také při řešení konfliktů. Jak upozorňuje Čakrt (2002), dále také příloha 2 a 3, tento jev není ničím zvláštní – psychologické členění osobnosti na extroverty, introverty a jejich další typologie se projevují i při volbě povolání. Emotivní typy osobnosti, ovšem mají své specifické vlastnosti, se kterými je dobré počítat při řízení organizace. Emotivní lidé jsou více labilní, citliví. Kromě orientace na svůj dobrý výkon potřebují také zázemí a preventivní péči ze strany organizace, která v tomto ohledu „vidí za roh“, tj. vhodně zvolenými opatřeními může předcházet negativním vlivům v oblasti pracovní i osobní motivace. Tabulka 2.7.1. Smyslové typy osobnosti a jejich vlastnosti
Smyslové typy osobnosti a jejich vlastnosti (v průzkumu více zastoupeni v neziskových organizacích)
oblast myšlení: zaměření na činnost, pružní, energičtí, spontánní,pragmatičtí, bezstarostní, výmluvní, otevření, hbití oblast cítění: Entuziastičtí, přátelští, vitální, společenští, hovorní, kooperativní, tolerantní,
Pečující o jiné, jemní, skromní, přizpůsobiví, citliví, všímaví, kooperativní, loajální, důvěřující, spontánní, chápající, harmoničtí
Tabulka 2.7.2. Intuitivní typy osobnosti a jejich vlastnosti Intuitivní typy osobnosti a jejich vlastnosti (v průzkumu více zastoupení v ziskových organizacích)
60
Intuitivní typy osobnosti a jejich vlastnosti (v průzkumu více zastoupení v ziskových organizacích)
oblast myšlení: podnikaví, nezávislí, výřeční, uvažující strategicky, tvořiví, vynalézaví, analytičtí, zpochybňující, oblast cítění: přímočaří, přátelští, vnímaví, energičtí,
Výzkum poukazuje na fakt, že ke vzniku syndromu vyhoření může přispět také nedostatečná péče o zaměstnance ze strany managementu neziskových organizací. Dalším rizikem zanedbání pracovní motivace je zvýšená fluktuace, nebo skutečnost, že společnost opouští lidé s praxí. Jak přiznávají manažeři obou neziskových organizací, udržet si dobré a zkušené zaměstnance není jednoduché. Tomáš z ČvT říká “…rád bych měl ve svém týmu zkušené lidi, průměrná doba jejich setrvání ve společnosti se ale pohybuje kolem 3 let. Práce kterou děláme, je atraktivní především pro mladé lidi…“ … Marie dodává „uvědomuji si, že za 10 své činnosti jsme z hlediska zaměstnanců atraktivní především pro mladé lidi, kteří stojí na počátku své kariéry, nebo pro ženy – odbornice ve svých oborech, které jsou vyššího středního věku a mají vytvořené své pevné domácí zázemí…“ Zaměstnanci podle svých slov postrádají, nebo potřebují posílit pracovní zázemí, mít větší jistotu, dlouhodobou orientaci – touží po profesní stabilitě. Ta by - podle zaměstnanců i jejich manažerů - dokázala udržet v neziskových organizacích větší množství specialistů různých věkových skupin. Člověk je schopen regenerace. Díky ní jsme schopni zvládat problémy a vycházet z nich silnější než dříve. S využitím poznatků o motivaci a jejich implementaci do řízení organizace je možné ovlivnit negativní procesy a změnit jejich trend.
Další objevené rozdíly se týkají samotného řízení organizace. Nejvíce patrné jsou v oblasti internalizace zaměstnanců, jejich osobního a profesního rozvoje.
Zaměstnanci ziskového sektoru opakovaně deklarovali, jak důležité pro ně je mít zavedená pravidla – ne striktní, ale takové, které umožňují dlouhodobější perspektivu, která dávají rámec jejich činnosti. V neziskových organizacích naopak zaznívala obava, že schéma znamená ztrátu volnosti. Na druhé straně samotní zaměstnanci upozorňují, jak jim alespoň základní interní pravidla chybí. Schéma a pravidla představují racionalitu a řád. Z pohledu pracovní motivace nabízí racionalita snadnou předvídatelnost, vnitřní i vnější stabilitu a dlouhodobou perspektivu. Tedy faktory, které jsou klíčové pro dlouhodobé setrvání ve společnosti, pro spokojenost a výkonnost zaměstnance. Že činnost v neziskových organizacích je do určité míry intuitivní se projevila také u mise společností. Mise – sdílená hodnota, poslání, profesionální hodnota, jedinečnost může být formální a neformální, sdílená vertikálně (mezi zaměstnanci) nebo být daná direktivně, shora. V uvedených neziskových organizacích je zastoupena v spíše v neformální podobě, neustále se tvoří a doplňuje. Široký rozměr činností tak dává velký prostor zaměstnancům na jejich interpretaci. Bez zpětné vazby a managementu týmu může ovšem absence celkového pohledu znamenat velkou šíři činností, kterým se v rámci nejasně dané filozofie můžeme věnovat, současně ale znamená také riziko v podobě ztráty přehledu, co vlastně organizace dělá. Může vést ke vzniku konfliktů mezi managementem a podřízenými, vede ke ztrátě orientace a stability. A následně k demotivaci. 61
Častým zmiňovaným problémem neziskových organizací je nedostatek financí. U obou zmíněných organizací stojí tento argument za zmínku. Průměrná mzda se pohybuje nad celorepublikovým průměrem. Argument tedy není zcela platný. Důvodů může být několik – organizace se vyvíjí a nedostatečné finanční ohodnocení oproti ziskovému sektoru může být tradičním mýtem. Kariérový plán a rozvoj není jen otázkou finančního zajištění a nemusí mít nutně respondenty nejčastěji zmiňovanou podobu externího vzdělávání formou seminářů. Může mít formu horizontální a vertikální. (změna prostředí, služební cesty, seminář, zaměstnanec – odborník (interní i externí) atd. Základním předpokladem je existence konkrétního plánu rozvoje a kariérového růstu jednotlivého zaměstnance. Oběma – manažerovi i zaměstnanci – umožňuje směřovat k určitému jasně stanovenému a srozumitelnému cíli. Organizace může díky němu rozvíjet potenciál svých zaměstnanců, plánovat případné změny (které se mohou týkat i náboru dalších pracovníků – specialistů). Zaměstnanci dává podobný plán větší perspektivu, nabízí mu jistotu a narůstá díky němu důvěra v organizaci (což se projevilo v odpovědích respondentů ze ziskového sektoru). Nedostatek financí na externí vzdělávání může být kompenzován rozvojem na horizontální úrovni – např. zaváděním pracovních stáží a výměn v rámci jednotlivých oddělení organizace; zavedení interních vzdělávacích seminářů v oblasti, která je pro organizaci strategická a kde jednotliví zaměstnanci – specialisté mohou demonstrovat své znalosti a schopnosti (roste jejich kredit v rámci organizace). Velkou motivací pro mladé lidi je organizace služebních cest, zahraničních výměn a stáží u partnerských organizací. Individuálním řešením je také umožnění dalšího studia (dálkového) ze strany zaměstnavatele. V tomto případě zaměstnanec může uplatnit svou individuální preferenci a zaměstnavatel mu umožní jen předem definované úlevy v zaměstnání, např. formou náhradního volna.
Výzkum poukázal na fakt, že při motivaci zaměstnanců je důležitá role manažera a styl jeho řízení. Ten je obsahem jiné teorie, která není tématem této práce. Přesto je možné říci, že ať už jde o charismatického vůdce (např. zakladatele společnosti) až po liberálního manažera-specialistu, motivace zaměstnanců je jednou z klíčových dovedností, kterou pro svou práci a pro úspěšné řízení společnosti potřebuje. Zaměstnanci jeho řízení očekávají, a pokud jej manažeři současně pociťují jako svůj osobní nedostatek, nebo mají tendenci jej podceňovat, brzy se dostaví negativní změny ve složení týmu. V neziskovém sektoru je motivace zaměstnanců považována za důležitou, přesto podceňovanou oblast, která si vyžaduje další rozvoj a začlenění do celkového řízení organizace. Inspirace v ziskovém sektoru je přitom možná. Některé z konkrétních návrhů obsahuje příloha 6 a 7.
62
Závěr
„Chybí-li vašemu životu vize, k níž směřujete své úsilí, která vás pohlcuje, kterou toužíte uskutečnit, pak ani nemáte motiv, proč se namáhat.“ Erich Fromm (podle Niermayer, Seyffert 2005)
Navzdory svému omezenému rozsahu výzkum poukázal na široké spektrum motivačních faktorů, které ovlivňují zaměstnance neziskového i ziskového sektoru v pražských organizacích. Zaměstnanci jsou v řadě případů motivování stejnými faktory. Přesto se objevili odlišnosti, které jsou dány jak preferencemi, osobní orientací samotných zaměstnanců, kteří v neziskovém sektoru hledají uplatnění, tak odlišnosti týkající se managementu tohoto sektoru, včetně managementu personálního. Interní, osobní motivací zaměstnanců je potřeba se věnovat a zabývat. V opačném případě dochází ke vzniku negativních jevů, v podobě ztráty zájmu o práci, o spolupráci s konkrétní organizací, až po vyhoření a odchod do jiné oblasti zaměstnání.
Výzkum poukázal na fakt, že motivace zaměstnanců je jednou z oblastí personálního řízení, která je u neziskového sektoru problematická a dlouhodobě podceňovaná. Zejména v oblasti rozvoje zaměstnanců, jejich kariérového růstu, plánování. Důvodů přitom může být více. Výsledky výzkumu jen naznačují jejich možné příčiny, může se stát podkladem pro hypotézy k dalším, dílčím výzkumům. Motivace zaměstnanců úzce souvisí s profesionalizací organizace. Pokud jsme v úvodu práce zmiňovali Druckera a jeho teorii „neodlišnosti“ organizací z hlediska řízení a nutnosti uplatňování základních principů managementu, výzkum, realizovaný v této práci Druckerovu hypotézu potvrzuje. Přinejmenším v oblasti motivace zaměstnanců.
Neziskový sektor vykonává velice prospěšnou práci. Poskytuje sociální služby pro široké spektrum klientů, pracuje v náročných podmínkách, řeší problémy, které by ve společnosti jinak řešeny nebyly, nebo byly řešeny velmi obtížně. Současně soustřeďuje velkou skupinu odborníků, zaměstnanců, kteří si za svou náročnou práci zaslouží odměnu a péči. Jen s ní je možné tento sektor zatraktivnit pro širokou skupinu zaměstnanců v dlouhodobém horizontu.
Motivace zaměstnanců má svá pravidla, která nejsou obtížná. Motivovat zaměstnance neziskového sektoru je možné, a v mnoha ohledech snazší, než v sektoru ziskovém. Stačí zájem ze strany managementu organizací a jejich systematická práce – na sobě samých, i na řízení organizace.
Práce poukázala na fakt, že neziskový organizace vykonávají záslužnou činnost, ale z hlediska řízení zaostávají v oblasti profesionalizace. V tomto ohledu se mohou nechat inspirovat svými kolegy – personalisty, z organizací ziskových. Neziskový sektor se vyvíjí. I po 15 letech své existence má před sebou řadu oblastí, které může zlepšovat, ku prospěchu svých klientů, i svých zaměstnanců. 63
Má práce může pomoci nadřízeným – manažerům neziskových organizací pomoci při hledání odpovědi, zda se motivací zaměstnanců stojí či nestojí zabývat. Co a jak k tomu potřebují, kde mohou hledat inspiraci.
Není jednoznačnou odpovědí. Ta s ohledem na šíři sektoru, odlišnost organizací, jednotlivých lokalit a oblastí ani není možná. Pokud se ale stane inspirací pro některého z nich, a pomůže vylepšit klima, usnadnit a zkvalitnit činnost alespoň některému z vedoucích neziskových organizací, pak má snaha nebyla marná a bude mít smysl.
64
Seznam literatury
ARMSTRONG, M.: Personální management, Grada, Praha, 1999
BĚLOHLÁVEK, F.: Organizační chování, Kubico, Olomouc, 1996
BLAU, P.M.: A formal Theory of differentiation in organisation, American Sociological review, 35: 201 – 218 BROOKS, I.: Firemní kultura, Comuter press, Brno, 2003
BÚTORA, M. a kol.: Čítanka pre neziskové organizácie, Centrum prevencie a riešenia konfliktov, Bratislava, 1998 CARTWRIGHT, J.: Cultural Transformation – Nine Factors for Continuous Business Improvement, Financial Times, London, 1999 ČAKRT, M.: Typologie osobnosti pro manažery, Management Press, Praha, 2002
Dále byly použity prezentační materiály společnosti IBM, „3M“, GTE,
DAVIDSON, M.: Jak se stát skvělým stratégem, Management Press, Praha, 1997.
DEBBASCH, Ch., BOURDON, J.: Neziskové organizace, Victoria Publishing, Praha, 1990 DISMAN, M.. Jak se vyrábí sociologická znalost, Karolinum, Praha, 1999 a 2002.
DRUCKER, P.: Drucker na každý den, Management press, Praha, 2006
DUTTA ROY, D.: Work motivation: Barriers and strategies, Kalkata, India, 1991
EU – European Commission, Enterprise and industry, SME Definition, Reccomendation 2003/361/EC FORSYTH, P.: Jak motivovat lidi, Computer Press, Brno, 2003
FRIČ, P.: Activities and Needs of Non-Profit Organizations in the Czech Republic, Agnes, ICN, Praha, 1998 GIDDENS, A.: Třetí cesta, Mladá fronta, Praha, 2002
HUFENBACH a part.: Der Lohn als Motivator, Svaz průmyslu a obchodu, Praha 1992
KEBZA, V., ŠOLCOVÁ, I.: Burnout syndrom: teoretická východiska, diagnostické a inervenční možnosti, Čs. Psychologie, Praha, 1998 65
KELLER, J.: Sociologie byrokracie a organizace, Sociologické nakladatelství, Praha 1997.
KIM, Sang H.: Tisíc a jeden způsob jak motivovat sebe i druhé, Management Press, Praha, 2003 KLEIBL, J., DVOŘÁKOVÁ, Z.,ŠUBRT,B.: Řízení lidských zdrojů, C.H.Beck, Praha 2001 KOUBEK, J.: Řízení lidských zdrojů, Management Press, Praha 2002
LUKÁŠOVÁ, R.,NOVÝ, I. a kol.: Organizační kultura, Grada, Praha, 2004
MUSIL, L.: „Ráda bych vám pomohla, ale...“ – dilemata práce s klienty v organizaci, Marek Zeman, Brno 2004.
NIERMAYER, R., SEYFFERT, M.: Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, Grada, Praha, 2005
SALOMON, L., ANHEIER, H.: The Nonprofit Sector: A new global force, The John Hopkins Institute for Policy studies, Baltimore, 1996 STRAUSS,A.,CORBINOVÁ,J.: Základy kvalitativního výzkumu, Albert, Boskovice, 1999 STÝBLO, J.: Personální management, Grada, Praha, 1993
STÝBLO, J.: Motivační strategie managementu, Management Press, Praha, 1992
ŠAJGALÍKOVÁ, H., BAJZÍKOVÁ, Ľ.: Organizačná kultúra – teória a prax, Ekonom, Bratislava, 2000 Velký sociologický slovník, Karolinum, Praha, 1996
Zákonník práce České republiky podle stavu k 15.7.2005, ÚZ, Sagit, Praha, 2005 Obchodní zákonník České republiky, 513/1991 Sb, ÚZ, Sagit, Praha 2005 IBM interní materiál z roku 1992, platný pro všechny pobočky
66
Odkazy na prameny z www. stránek
Aktualizovaná statistika počtu NNO v letech 1990 – 2005. Neziskový sektor v ČR - typy NO a oblasti působení, [online], [ citováno 2005-11-12] http://www.neziskovky.cz/files/soubory/neziskovy_sektor_CR/stat_NNO_tabulka_1990_ 2005.pdf
Zpráva o stavu neziskového sektoru v ČR „NGO Sustainbility Index“ [online], [citováno 2005-11-12]
http://www.nadacevia.cz/programy/zprava.shtml
Citáty o motivaci, [online], [citováno 2005-12-20]
http://www.peoplecomm.cz/zabava/citaty-4-motivace.php
Informace o službách pro firmy podle jejich velikosti [online], [citováno 2005-12-15] www.sluzby.tiscali.cz)
67
Jmenný rejstřík Adams Alderfer Anheier Armstrong Bajzíková Bělohlávek Blau Bourdon Bowditch Brooks Buono Bútora Čakrt Cartwright Corbinová Davidson Debbasch Disman Dov Elizur Drucker Dutta Roy Dvořáková Eisenhower
Forsyth Frič Fromm Giddens Glaser
A
B
C
D
E F
G
13 9 16 25 21 4, 6, 9, 10, 12, 13 19 15 12 6 12 72 60 33, 34 38, 39, 40, 42 21 15 38, 39, 40 12 4, 63, 65 6, 31 27 3
25 15 63 15, 72 40
Harvey Herzberg Hufenbach Kebza Keller Kim Kleibl Koubek Lee Lacoca Lock Lukášová Maslow McClelland Muchinski Musil Niermayer Novák Nový Šajgalíková Salomon Seyffert Šolcová Strauss Stýblo Šubrt Trump Vroom
68
H
K
L
M
30 10 26 60 14, 19 30 27 10, 12 3 13 21
8, 9, 48, 58, 76, 87 10 12 14, 21, 22, 23, 24, 43
N
S
63 28 21
21 16 63, 79 60 38, 39, 40, 42 13, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 33 27
T
V
3 11, 12
Věcný rejstřík Bariéry Cíl
Emoce Emotivní Fluktuace Frustrace Frustrace, Regrese Hierarchie potřeb Chování
B C
Motivátor 32, 42, 46
4, 24, 29, 32, 36, 61 E
36, 56, 75, 77, 80 79
F
H Ch M
44, 62 2, 32 11 9, 59 14, 25
Management 19, 25, 26, 27, 29, 31, 34, 35, 36, 40, 41, 42, 43, 45, 46, 48, 56, 59, 62, 64, 79, 81 Mise 37, 58, 62, 78, 81 Motiv 7, 8, 10, 35, 49, 51 Motivace 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 12, 13, 15, 18, 19, 25, 26, 28, 30, 31, 32, 33, 35, 36, 43, 45, 49, 57, 59, 61, 62, 63, 64, 73, 75, 76, 79, 81, 82 Motivační faktory 5, 30, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 42, 53, 57, 75 Motivační strategie 25, 31, 38, 40, 41, 43, 48, 79
N
58
Nezisková organizace 47, 58 Neziskový sektor 16, 17, 38, 40, 42, 43, 59, 61, 75 O
Očekávání 7, 12, 13, 22, 27, 36, 49, 58, 59 Organizační kultura 2, 22, 43 P
Perspektiva 33, 75, 77 Potřeby 4, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 16, 26, 27, 29, 32, 33, 35, 37, 49, 51, 55, 64, 75, 82 R
Rozvoj 10, 16, 29, 37, 51, 57, 62, 75, 77, 80, 82 Ř
Řízení 2, 4, 5, 6, 7, 15, 19, 22, 26, 29, 31, 32, 34, 43, 45, 53, 59, 61, 62, 63, 64, 77, 78, 79, 80, 82 S
Strategie 4, 17, 18, 22, 26, 27, 28, 31, 34, 38, 39, 40, 41, 43, 45, 48, 49, 50, 55, 82 Úsilí Vize Vnitřní motivace 69
U
7, 12, 14, 33, 35, 50, 59 V
18, 37 75, 79, 81
Z
Zaměstnanec
70
2, 13, 19, 20, 21, 37, 60
Anotace/Anotation
Název práce: Motivační faktory, působící na zaměstnance středně velkých ziskových a neziskových organizací – shody a odlišnosti. (Porovnání vybraných pražských institucí v roce 2005.) Autor práce:
Jana Keprtová
Počet slov základního textu:
22741
V práci se autorka pokusila na základě rozhovorů s pracovníky vybraných ziskových a neziskových organizací nastínit, jaké jsou motivační faktor, ovlivňující zaměstnance ziskového a neziskového sektoru. Důraz byl přitom kladen na shody a odlišnosti obou oblastí a na možnosti. Jaký význam hrají při řízení neziskových organizací, jaká jsou potenciální rizika a jak se mohou manažeři neziskových organizací inspirovat u svých kolegů při personálním řízení svých týmu tvorbou motivačních strategií v konkrétních oblastech. Title: Motivational factors applicable to workers within both profit-orientated companies and NGO's of mid-size - similarities and differences. (Comparison of selected Prague institutions in 2005)
This thesis attempts to present information relating to the key factors of motivation, valid for both non-profit and profit orientated sectors within the Czech Republic. It focuses upon both similarities and differences, explaining why the understanding of work motivation is important for managers within NGO's. It then goes on to explain how these factors are important for successful leadership, work effectiveness, team spirit and how they impact upon the whole culture of an organisation. It contains a summarised analysis of the key motivators, deals with the potential risks, and offers solutions for reducing those risks and improvement. Finally, it proposes concrete steps for preparing an effective motivation strategy for an NGO.
71
Stať
Neziskový sektor je nedílnou součástí společnosti všech vyspělých zemí, vyspělých demokracií. Svou činností vstupuje do oblastí sociálních služeb, které jsou často na okraji zájmu ostatních institucí. Snaží se reagovat na ožehavé problémy, řešit situaci klientů, ale současně pomáhá spoluutvářet společenské klima reakcí, nebo upozorňováním na akutní problémy. Problémy pomáhá řešit, současně upozorňuje na rizika vzniku nových. Tlumočí požadavky občanů – rozšiřuje spektrum činností, kterými se společnost má věnovat a zabývat, ke slovu se navíc prostřednictvím neziskových organizací dostanou i skupiny obyvatel, které nedisponují velkým majetkem. Možnost vyjádření mají všichni členové společnosti, pokud o to mají zájem.
V českém prostředí působí neziskový sektor od roku 1990. Ihned po společenských změnách, ke kterým došlo v roce 1990 se prostřednictvím nejrůznějších organizací snažil zařadit do společnosti. Více nebo méně úspěšně. Přesto se stal nedílnou součástí sociální reality. Na trhu, aktivit, služeb i pracovním, v současné době působí více než 15 let. Hovoří-li odborníci (Giddens, 20002; Bútora, 1998) o neziskovém sektoru, upozorňují také na zajímavost neziskového sektoru z pohledu teorií organizace. Od období počátečního nadšení, spontánního poskytování služeb (jehož motivem je mnohdy nadšení a lidská solidarita jednotlivců) se s postupem času a s ohledem na růst neziskových subjektů, jejich registraci, instutucionalizaci mění jejich charakter a postavení. Stávají se organizačními subjekty. Na potíže spojené s přechodem od neformální organizace k její institucionalizované podobě upozorňuje řada teorií. Vedení nezávislého, spontánního sdružení nadšených aktivistů vyžaduje jiný typ dovedností, metod a technik, než řízení profesionalizované organizace. Jedním ze základních rysů profesionální organizace je přitom zahájení zaměstnaneckého poměru. Pro svou činnost, plnění svých cílů už organizace potřebuje angažovat odborníky, specialisty. Ti za svou práci, vykonávanou v souladu s organizačními a pracovně právními předpisy pobírají mzdu. Organizace buduje tým, utváří se hierarchie. Z formálního hlediska také navenek institucionalizuje svou činnost – formuluje cíl, vizi, strategii. Musí se rozhodovat, co a v který okamžik bude dělat, jakým způsobem. Profesionalizace tak znamená přechod od řešení situace a reakci „tváří v tvář“ klientovým potřebám v organizaci, která musí plánovat, hodnotit, tvořit strategie. Přechod, změna statutu může být obtížná ve všech manažerských oblastech, včetně řízení lidských zdrojů. Tím spíše, pokud jde o oblast, ve které dochází ze samotného principu její činnosti k velkému emočnímu vypětí, velkému dlouhodobému nasazení zaměstnanců. Současně jsou v sektoru už ze samotného principu jeho nastavení velmi omezené zdroje, kterými by bylo možné toto nasazení lidí kompenzovat (např. cílem organizací není vytvářet zisk, základní motivace – finanční je proto od začátku limitována). Motivace je přitom základ pro úspěšné vykonávání činnosti.
Neziskový sektor zaměstnává celkem 3% populace České republiky. Období 15 let je dostatečně dlouhé na to, aby se neziskový sektor stal středem pozorností zájmu také z hlediska jeho personální profesionalizace a personálního řízení. 72
Cílem výzkumu se stala oblast motivace zaměstnanců neziskového sektoru. Základní otázkou bylo zjistit, jaké jsou motivační faktory, které působí na zaměstnance této oblasti, tj. na profesionály, kteří poskytují sociální služby v tomto specifickém sektoru. Zda se nějakým způsobem vyvíjí, mění. Zjistit, co všechno ovlivňuje činnost pracovníků a může na ně mít pozitivní, nebo negativní vliv s ohledem na jejich pracovní nasazení, výkonnost, spokojenost a loajalitu vůči jejich nadřízeným. Další důležitou oblastí je reflexe tématu motivace zaměstnanců v celkovém řízení organizace a postoji manažerů. Zda a jestli-vůbec se motivací zaměstnanců v organizaci někdo věnuje. Pokud ano, kdo a jakým způsobem.
Protože neziskový sektor se vyvíjí, snažila jsem se o porovnání motivačních faktorů neziskového sektoru se sektorem ziskovým. Ten má k dispozici odlišné zdroje, dá se tedy předpokládat, že je také využívá při řízení svých lidských zdrojů. Protože je na něj kladen velký konkurenční tlak, existují v něm nejen štědrá, ale také úsporná opatření. Právě ta by se mohla stát zdrojem inspirace pro neziskový sektor. Cílem práce tak nebylo pouhé zjištění motivačních faktorů v obou typech organizací, jejich shod a odlišností, ale také zjištění inspirace, podnětů ke změně strategie, stylu řízení pro manažery neziskových organizací, kteří ať už z titulu své funkce, nebo pracovních kompetencí mají motivaci zaměstnanců v neziskové organizaci na starosti.
Východiskem se stala teoretická část. Motivace patří mezi klíčová a ožehavá témata psychologické, sociologické i personalistické literatury nejen posledních let, ale posledních desetiletí. Objevuje se jako téma řízení pracovníků – součást manažerských soft skills (měkkých dovedností). Zaměstnavatelé se už dávno nemohou spolehnout na pouhé zadávání instrukcí, sdělení firemní strategie, výrobních plánů, krátkodobých dílčích úkolů. Motivace zaměstnanců se stává klíčovou konkurenční výhodou, kritériem pro úspěšnost na pracovním trhu. Zaměstnanci naopak od svých nadřízených chtějí více, než v minulosti. Očekávají širší spektrum motivačních faktorů, které mají udržet jejich zájem o danou pracovní pozici, které mají zvýšit jejich pracovní nasazení, omezit fluktuaci. Zajímavá a společensky prestižní práce se i v namátkových mediálních průzkumech, realizovaných v pravidelných intervalech prostřednictvím médií, stává více a více součástí preferovaného životního stylu. Stává se prostředkem, který má vést nejen k zajištění příjmu (a potažmo tedy k uspokojení základních biologických a fyziologických potřeb) ale také k naplnění, sebeuspokojení, nalezení adekvátní a pro konkrétního jednotlivce přijatelné pozice v rámci společenského života.
Základním prvkem motivace je motivátor, motiv. Je základní pohnutkou k jednání. Má dvě základní složky. Energizující složka motivu lidem dává sílu, povzbuzuje je k určitým krokům, rozhodnutím. Řídící určují směr jednání, realizaci, postup a způsob k dosažení určité věci. S motivem je úzce spjatý pojem potřeba. Vše, co je pociťováno jako nedostatek, co je pro člověka důležité. Odborníci člení potřeby do mnoha skupin, přitom je možné říci, že základní skupiny jsou: fyziologie (spánek, potrava, oblékání); potřeba jistoty (pracovní místo, zajištění v nemoci a důchodové zajištění, pracovní jistota, dobré pracovní podmínky); sociální potřeby (spolupráce s kolegy, s představenými, 73
participace na práci v týmu, pocit být u věci); uznání (titul, společenská prestiž, postavení, oblíbenost u ostatních, výše odměňování – mzda, výdělek, ocenění, loajalita manažerů, taktní jednání, pomoc při řešení osobních problémů); seberealizace – pracovní čas, jeho délka, režim apod.; pracovní úkoly (míra odpovědnosti); náročnost, samostatnost; možnost dalšího vzdělávání a zdokonalování se ; pracovní postup Motivaci přitom určuje do značné míry neuspokojení potřeb. Podstatou motivace je spojení vnitřního motivu s vnějším objektivním stimulem – proměna způsobilosti k činu na aktivitu v určitém smyslu a intenzitě. Motivaci pracovního jednání tvoří psychické procesy, stavy a vlastnosti, které člověka vedou k tomu, že práci přijímá jako společenskou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí a zaujímá k ní určité hodnotící stanovisko. Pracovní motivace tak vyjadřuje celkový přístup k pracovním úkolům (pracovní ochotu). Bezprostředně se odráží ve výkonnosti člověka. Z pohledu zaměstnavatele je motivace široké pole opatření, nápadů, mezi kterými se rozhoduje, vybírá a aplikuje je při řízení svého týmu. Snaží se vybrat takové, které v rámci jeho možností mají zaměstnance nejlépe dovést k vysokému výkonu, produktivitě a vést ke stabilitě týmu. Dobře motivovaní lidé v rámci organizace jsou lidé, kteří podnikají takové kroky, od kterých očekávají, že povedou k dosažení cíle – jak jejich osobního, tak organizace. To je možné za předpokladu, že vnímají důležitost daného cíle. Díky tomu jsou efektivnější v práci, mají vyvinutý silný pocit zodpovědnosti. Motivace reflektuje individuální odlišnost, charakteristiku práce a zavedenou organizační praxi, organizační kulturu. Organizační praxe jsou definovaná a zavedená pravidla, konkrétní personální politika, manažerská praxe, organizační systém. Chceme-li se zabývat pracovní motivací, musíme věnovat pozornost všem uvedeným faktorům a tomu, jakým způsobem ovlivňují práci lidí v konkrétní organizaci. Jakým způsobem do ní zasahují.
Na zaměstnance působí nejen opatření, která jsou zaměstnavatelem definovaná a představovaná v ucelené formě, ale také podněty, které pro zaměstnavatele nemusí vyznívat vždy pozitivně, zaměstnanec je přesto vnímá, cítí a řídí se jimi. Literatura uvádí celou řadu příkladů motivačních strategií, které jsou uplatňovány v mezinárodních, podnikatelských subjektech. Stávají se nezbytnou součástí organizační kultury. Jsou veřejnosti dostupné a stávají se jedním z motivačních faktorů zaměstnanců, kteří usilují o získání nového pracovního uplatnění.
V rámci pracovního procesu je možné motivovat zaměstnance nejrůznějšími způsoby, od materiální, hmotné motivace, až po vzdělávání, rozvoj, nabízení stability. Důležité přitom je, aby se očekávání, motivace zaměstnanců, potkaly se strategií, cíly a možnostmi organizace. To vše je součástí personálního řízení.
Pro svůj výzkum jsem se rozhodla použít kvalitativní výzkum. Umožňuje získání nových a neotřelých názorů na jevy, o nichž už něco víme. Kvalitativní metody mohou v pomoci získat o jevu detailní informace, které se kvantitativními metodami obtížně podchycují, což je i případ mého výzkumu. Zvolila jsem techniku polostandardizovaných individuálních hloubkových rozhovorů s řadovými pracovníky vybraných organizací. Polostandardizované rozhovory jsou kompromisem mezi standardizovaným rozhovorem, kdy jsou všem respondentům kladeny otázky v přesném znění a pořadí a 74
nestandardizovaným rozhovorem, kdy se s každým respondentem rozebírají dopodrobna jeho odpovědi. Mým cílem je hlubší porozumění zkoumaného problému. Cílem je formulace hypotéz, které by se mohly stát základem pro další výzkum a formulaci motivační strategie jako součásti personálního managementu neziskových organizací.
Výzkum probíhal ve čtyřech institucích. Aby bylo možné výsledky navzájem porovnat, snažila jsem se vybrat vzorek organizací, který je z hlediska různých faktorů navzájem co nejvíce kompatibilní. Všechny vybrané organizace se zabývají poskytováním sociálních služeb, poradenstvím, vzděláváním.
Organizace zaměstnávají lidi převážně s vysokoškolským a středoškolským vzděláním v nejrůznějších oblastech – od technických, přes sociální vědy až k ekonomickým oborům.Věkové složení zaměstnanců se pohybuje od 18 do 50 let – všichni lidé jsou v produktivním věku. Zaměstnávají jak muže tak ženy (omezuje se tak riziko zkreslení zastoupením jednoho pohlaví). Všechny společnosti jsou české – v případě ziskových organizací mají český kapitál, v případě neziskových stál na jejich počátku charismatický vůdce. Neziskové organizace se nachází v etapě, kdy fungují jako organizace zaměstnavatelské. Do celkového počtu přitom nebyl vzat v úvahu počet dobrovolníků. Ten se rychle mění, a organizace dobrovolnických aktivit má samostatný, od zaměstnanců oddělený řád a způsob fungování. Organizace působí v českém prostředí od začátku 90 let – mají časovou kontinuitu a zkušenosti na pracovním trhu. Ve svém oboru jsou považovány za důležité, poskytující kvalitní servis (hodnoceno podle odborných periodik, referencí klientů – jak uváděných na vlastních promo materiálech, tak na základě nestranného třetího hodnocení – asociace, obchodní komory atd.) – mají vysoký společenský kredit.
Hloubkově řízený rozhovor byl realizován se zástupci 3 klíčových kategorií zaměstnanců všech uvedených organizací: top management – personální ředitelé společností, nebo lidé pověření řízením lidských zdrojů v dané organizaci (Člověk v tísni personálního ředitele nemá); neformální leadři – zaměstnanci, kteří jsou v očích svých kolegů vnímáni jako leadři, ostatní jim důvěřují, a uvádí je jako lidi, kteří mají nepsaný mandát vyjadřovat se k otázkám souvisejícím s řízením společnosti, s jejím fungováním, provozem, včetně personalistických otázek – tak jak je vnímají zaměstnanci (u všech těchto lidí je nutné uvést dílčí údaje – jak jsou ve společnosti dlouho, jaká je jejich funkce, z jakého důvodu je ostatní vnímají jako leadry – důvody – např. Touha vylepšit si postavení, obavy, přirozená autorita atd.); zástupci zaměstnanců – náhodný výběr – zastoupení různých oddělení. Celkem tak bylo uskutečněno celkem 24 rozhovorů. Základem pro výzkum se přitom stala Cartwrightova teorie motivačních faktorů, která pokrývá nejdůležitější oblasti motivace od fyzických potřeb, sociálních potřeb, až po potřebu začlenění. Současně pomáhá odkrývat organizační kulturu v dané společnosti. Z výsledků vyplynula řada zajímavých závěrů. Ačkoliv jsem pátrala po personálních strategiích mezi neziskovými organizacemi, žádný podobný materiál u nás doposud není k dispozici. Obě vybrané organizace se přitom řadí ke špičce ve svém oboru.
75
K pracovní motivaci lze dojít dvěma cestami. V prvním případě lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nachází a vykonávají práci, nebo vykonávají práci, která je jim přidělena (shora, organizací), která alespoň vede k tomu, že do určité míry očekávají splnění svého cíle. Ve druhém případě mohu být lidé motivováni ze strany managementu organizace, prostřednictvím nejrůznějších metod – odměňování, povýšení, pochvala atd. Tyto dva tipy motivace můžeme charakterizovat jako vnitřní a vnější. U neziskového sektoru se jedná převážně o motivaci vnitřní. Personálním řízením jako takovým se v organizacích nikdo cíleně nezabývá. Stává se součástí celkového managementu organizace.
Rozhovory s respondenty a jejich následná analýza poukázaly na souhrn motivačních faktorů, které ovlivňují zaměstnance ziskových a neziskových organizací. 9 oblastí motivačních faktorů dokázalo pokrýt a zmapovat jak vnitřní motivaci zaměstnanců – související s jejich osobními preferencemi, osobnostními rysy a rozdíly mezi individuálními lidmi, tak faktory, které ovlivňují jejich pracovní motivaci zvenčí. Z hlediska řízení neziskové organizace je zapotřebí vědět o prvních, počítat s nimi a systematicky pracovat s druhými. Na základě odpovědí respondentů se ukázalo, obě zmíněné skupiny spolu úzce souvisí. Současně výzkum poukázal na skutečnost, že v oblasti řízení lidských zdrojů a managementu organizace, se neziskový sektor může nechat inspirovat zkušenostmi ze sektoru ziskového a naopak.
Mezi ziskovými a neziskovými organizacemi se objevila z hlediska motivace řada rozdílů. Zaměstnanci neziskových organizací jsou od začátku silně vnitřně motivováni samotným obsahem činnosti sektoru. Jedním ze základních faktorů je cítění – orientace na pomoc, na klienty. Cítí se loajální vůči potřebě svých klientů. U zaměstnanců ziskového sektoru se jedná o motivaci ze začátku mírnější, nespojovanou s emocemi a orientovanou na celou šíří spektra Maslowovy hierarchie potřeb. Motivace je z jejich strany na začátku nižší, ale s postupem času mírně stoupá. Je více stabilní. Vliv na tuto skutečnost má podle vedení i zaměstnanců také řada motivačních opatření ze strany organizace. Motivace zaměstnanců neziskového sektoru je na začátku velmi vysoká, s postupem času má tendenci klesat. Příčin může být několik. Zatímco zaměstnanci ziskových organizací hovoří o loajalitě vůči firmě i činnosti, zaměstnanci neziskového sektoru hovoří převážně o obsahu činnosti. Tato skutečnost může být velice pozitivní na začátku pracovního působení v neziskové organizaci. Zaměstnanec je díky své vnitřní motivaci výkonný, odhodlaný, obětavý a ochoten akceptovat i horší pracovní podmínky. Ke své práci přistupuje ve velké míře na základě emocí. Kombinace zmíněných faktorů přináší do personálního řízení organizace velká rizika. Pokud je oblast pracovní motivace podceněna, nebo zanedbána, objevují se už kolem druhého roku zaměstnaneckého vztahu první signály únavy, stresu, ztráty orientace a smyslu práce, snížení identifikace se společností. Všechny tyto faktory směřují k nebezpečí vzniku syndromu vyhoření. K vzniku syndromu přitom přispívá samotný charakter práce v NGO, emoční, psychická a fyzická náročnost profese. Motivace nepatří mezi vrozené lidské vlastnosti – je výsledkem dlouhodobého procesu.
Angažovanost pro cíl vyplývá ze specifické motivace každého jednotlivce. O vytrvalosti, energii, kterou vložíme na uskutečnění, plnění určitého cíle rozhoduje subjektivní význam, který pro nás daný cíl má. Současně ale platí, že míra angažovanosti 76
záleží také na aktuální úrovni fyzické a psychické energie. Jaké jsou naše možnosti, co jsme ještě schopni (reálně) vykonat. Platí pravidlo, že můžeme stokrát chtít, ale když jsou naše síly u konce, cíl pro nás přestává být atraktivní. Pokud jsou cíle trvale ve stavu napětí, stávají se křehkými, až nakonec selhávají – mizí, nebo jsou nahrazovány jinými. Doba, po kterou je člověk schopen tlaku odolávat, je omezená. Údaje, které se výzkumem podařilo získat, naznačují hypotézu, že neziskový sektor se stává do určité míry více atraktivní pro odlišnou skupinu zaměstnanců, než sektor ziskový. Přinejmenším v jejich počáteční motivaci. V rámci odpovědí se ve většině oblastí objevil význam emocí, vztahová orientace, důraz na dobré vztahy mezi zaměstnanci, v týmu, důraz na emoční klima ve společnosti. Emoce podle zaměstnanců hrají zvýšenou roli také při řešení konfliktů. Tento jev není ničím zvláštní – psychologické členění osobnosti na extroverty, introverty a jejich další typologie se projevují i při volbě povolání. Emotivní typy osobnosti, ovšem mají své specifické vlastnosti, se kterými je dobré počítat při řízení organizace. Emotivní lidé jsou více labilní, citliví. Kromě orientace na svůj dobrý výkon potřebují také zázemí a preventivní péči ze strany organizace, která v tomto ohledu „vidí za roh“, tj. vhodně zvolenými opatřeními může předcházet negativním vlivům v oblasti pracovní i osobní motivace.
Výzkum poukázal na fakt, že při motivaci zaměstnanců je důležitá role manažera a styl jeho řízení. Ten je obsahem jiné teorie, která není tématem této práce. Přesto je možné říci, že ať už jde o charismatického vůdce (např. zakladatele společnosti) až po liberálního manažera-specialistu, motivace zaměstnanců je jednou z klíčových dovedností, kterou pro svou práci a pro úspěšné řízení společnosti potřebuje. Zaměstnanci jeho řízení očekávají, a pokud jej manažeři současně pociťují jako svůj osobní nedostatek, nebo mají tendenci jej podceňovat, brzy se dostaví negativní změny ve složení týmu. V neziskovém sektoru je motivace zaměstnanců považována za důležitou, přesto podceňovanou oblast, která si vyžaduje další rozvoj a začlenění do celkového řízení organizace. Inspirace v ziskovém sektoru je přitom možná – výzkum odkryl řadu konkrétních možností inspirace v rámci motivačních strategií, které jsou úspěšně aplikovány v ziskovém sektoru a je možné je bez větších obtíží a vynaložení specifických finančních prostředků zahrnout do strategie organizace neziskové.
Neziskový organizace vykonávají záslužnou činnost, ale z hlediska řízení zaostávají v oblasti profesionalizace. Motivace zaměstnanců je jednou z oblastí, ve které výzkum poukázal na nedostatky, rizikové oblasti v oblasti řízení lidských zdrojů. Současně ale také na konkrétní možnosti řešení. Klíčové je aktivita samotného manažera – jestli se chce nebo nechce svými zaměstnanci a jejich motivací zabývat. V tomto ohledu se mohou nechat inspirovat svými kolegy – personalisty, z organizací ziskových. Neziskový sektor se vyvíjí. I po 15 letech své existence má před sebou řadu oblastí, které může zlepšovat, ku prospěchu svých klientů, i svých zaměstnanců.
77
Přílohy
78
Příloha 1: Pilíře úspěchu v zaměstnání Základní oblasti úspěchu zpracovány podle modelu Reinharda Sprengera (Niermeyer, Seyffert 2005)
Vnitřní motivace – vůle
Schopnosti a kompetence (kvalifikace, dovednosti, znalosti a jejich rozvoj)
79
Firemní prostředí a podmínky pro vykonávání práce
Příloha 2: Pracovní motivace zaměstnance a její složky (podle Niermeyera a Seyfferta, 2005)
Síla podnětů
Vlastní účinnost – specifická motivace Časová perspektiva Emoční inteligence
80
Příloha 3: Emoční inteligence jako součást pracovního úspěchu
(zpracováno na základě konceptu Niermeyera a Seyfferta, 2005) sebevědomí vědomé utváření a ovlivňování vlastních emocí
empatie
sebeřízení
schopnost vcítit se do jiných lidí
angažovanost vytváření užitečných vztahů a řízení konflitků
vědomé vnímání a vyhodnocování vlastních emocí
sebemotivace
využívání vlastních emocí pro uskutečňování vlastních cílů
81
Příloha 4: Širší profily jednotlivých zúčastněných organizací PARTNERS CZECH
Partners Czech, o.p.s. je nevládní nezisková organizace usilující o podporu demokratických struktur ve společnosti, udržitelný rozvoj spolupráce státního, soukromého i neziskového sektoru a integraci znevýhodněných skupin. Cestou vzdělávání, poradenství, poskytování služeb a realizací projektů chce podporovat profesní i osobní růst cílových skupin, a tím přispívat ke snižování napětí, prevenci a řešení konfliktů. Od svého založení rozvíjí činnost v různých oblastech: • • • •
provádí školicí programy: pro nevládní a neziskový sektor, pro vládní instituce, privátní firmy, školy všech stupňů (od mateřských škol až po university) pomáhá řešit konflikty formou mimosoudního vyjednávání, provádět regionální nebo komunitní projekty, a to i v oblasti multikulturního soužití provádí poradenství při zakládání smírčích rad, které jako smírčí orgán při místním (obvodním, okresním) úřadě pomáhají řešit složitější kauzy nejen občanských, ale také profesních nebo majetkových sporů nabízí služby facilitace, moderování, pořádání tzv. kulatých stolů pro vícestranná jednání a mediační službu (mimosoudní řešení sporů vedené profesionálními vyjednavači)
Cílem společnosti Partners Czech je zvýšit účast občanů na věcech veřejných, podpořit rozvoj partnerství a spolupráce při prevenci a řešení aktuálních společenských témat. Společnost realizuje následující projekty:
Rozumět médiím - projekt na podporu mediální výchovy. Cílem projektu je, aby učitelé získali základní znalosti o fungování médií a zároveň si osvojili potřebné dovednosti a metodické postupy, na jejichž základě by u svých žáků dosáhli základní úrovně mediální gramotnosti
Probační program Právo pro každý den - program na pomoci mladým lidem, kteří se dostali do střetu se zákonem, získat potřebné sociální dovednosti a kompetence, aby se uměli vymanit z nepříznivých vlivů a sociálního vyloučení, pomoci jim pochopit souvislosti a dopady jejich jednání jak na jejich další uplatnění ve společnosti, osobní a profesní rozvoj.
Street Law - Právo pro každého - interaktivní vzdělávání o zákonech, demokracii a lidských právech. Díky aktivnímu zapojení všech studentů rozvíjí nejen právní znalosti, ale zejména praktické dovednosti, jež jsou potřebné v osobním i 82
profesionálním životě: řešení konfliktů, kritické myšlení, srozumitelný projev, samostatnost a schopnost nahlížet problémy z více úhlů.
Videoprogram Občan a obec - didaktický materiál, který umožňuje žáky poutavou formou vtáhnout do takových témat, jako je: obec, občanská participace, volby, obecní úřad, obecní zastupitelstvo apod. Prostřednictvím videoprogramu jsou tak u žáků rozvíjeny nejen důležité znalosti, ale i praktické dovednosti (např. jaké záležitosti lze vyřídit na obecním úřadě, jak jednat s úředníkem, apod.)
Program romské integrace - česká část mezinárodního programu USAID, zaměřeného na zlepšení soužití mezi romskou komunitou a většinovou společností. Probíhá v období 2003-2007 a realizuje jej organizace Partners for Democratic Change se svými lokálními centry v Maďarsku, Slovensku a České republice. Prostřednictvím interaktivních tréninků, podporou vzniku komunitního plánování a smírčích rad, organizováním kulatých stolů, mediálním působením a rozdělováním grantů, má za cíl rozvíjet vzájemnou komunikaci, poskytnout odborné dovednosti a efektivní finanční podporu na místní, národní i mezinárodní úrovni.
Deliberating in Democracy - projekt zaměřený na zvýšení znalostí žáků o aktuálních společenských problémech a na prohloubení jejich aktivního zapojení v diskusích o demokratických principech ve své zemi. Studenti své názory konfrontují názory a postoji studentů z dalších partnerských zemí (USA, Litva, Estonsko, Rusko, Ázerbajdžán).
Program pro prvopachatele - pilotní projekt, jehož cílem bylo v období od ledna 2003 do června 2004 vytvořit a v praxi otestovat nový tzv. probační resocializační program "Právo pro každý den". Tento program byl určený mladistvým pachatelům a pachatelům ve věku blízkému věku mladistvých (do 24 let), kteří spáchali méně závažný trestný čin, u něhož lze uplatnit odklon od standardního trestního řízení (uplatnit alternativní způsob postihu). Varianty II - projekt realizován Společností při České televizi - Člověk v tísni, o. p. s. Naše organizace začala na tomto projektu spolupracovat na podzim roku 2002. Jedna z hlavních částí projektu VARIANTY II byla zaměřena na svěřence dětských domovů a výchovných ústavů s cílem pomoci jim při osvojování kompetencí, které jsou důležité pro život v naší společnosti. V rámci projektu tedy byl rozšířen vzdělávací program "Právo pro každý den" na novou znevýhodněnou cílovou skupinu - svěřence dětských domovů a výchovných ústavů s cílem pomoc jim při integraci do naší společnosti.
Program DEEP (The Democracy Education Exchange Program-DEEP) mezinárodní výměnný vzdělávací program výchovy k demokracii vzdělávací (IEEP International Educational Exchange Program), podporovaný grantem Ministerstva školství USA, oddělením Výzkumu a pokroku ve vzdělávání. Tento program realizovalo sdružení neziskových organizací. V rámci projektu DEEP vznikla pracovní skupina pedagogů a řídících pracovníků ze zemí střední a východní Evropy a bývalého Sovětského svazu, kteří se společně se svými protějšky z USA snaží podporovat výchovu k občanství na školách, a to prostřednictvím celé řady aktivit, mezi něž patří semináře, 83
stáže doma i v zahraničí, překlady, výzkum a rozvoj studijních plánů a vzdělávacích programů, a další aktivity.
Mladé ženy - projekt na podporu profesionálních dovedností mladých žen pracujících se znevýhodněnými skupinami. Cílem bylo poskytnout mladým ženám znalosti a dovednosti, které jim pomohou efektivněji vykonávat práci a být tak prospěšnější druhým.
Co se osvědčilo - projekt s cílem zviditelnění činnosti romských organizací a podpora spolupráce jak mezi jednotlivými romskými organizacemi tak spolupráce těchto organizací s místní samosprávou a dalšími subjekty. Díky vydanému sborníku "Co se osvědčilo" se mohou organizace inspirovat úspěšnými projekty z jiných zemích úspěšné romské projekty ve střední a východní Evropě.
Multikulturní výchova - vzdělávací projekt pro pedagogické pracovníky zaměřený na multikulturní výchovu. Projekt využíval interaktivní metody výuky v českých školách. Cílem projektu bylo předložit učitelům možnost, jak zajistit tolerantní prostředí ve třídách, snížit a úspěšně řešit konflikty, poskytnout učitelům metodiku interaktivní výuky a zajistit učitelům další vzdělávání v oblasti, pro kterou existuje minimum informací a metodických příruček, poskytnout materiály s informacemi o menšinách na našem území
Adastra
Adastra Corporation je konzultační společnost, která dodává špičková softwarová řešení pro váš business. Evropské aktivity firmy jsou řízeny z centrály v Praze a prostřednictvím poboček v Bratislavě, Ostravě a Frankfurtu n. M. Severoamerická kancelář Adastry je v kanadském Torontu. Adastra má rozsáhlé zkušenosti v technologických oblastech datové integrace, robustního ETL, datového modelování, datové architektury, vývoje a testování softwarových aplikací.
Kořeny dnešní mezinárodní korporace Adastra leží v Praze roku 1994. Firma vznikla jako reakce na rostoucí poptávku trhu po řešeních Business Intelligence, původně jako pobočka firmy Speedware. Seznam spokojených klientů utěšeně narůstal a čeští vlastníci v roce 2000 odkoupili pobočku od Speedware a na jejích základech vybudovali firmu novou. Na rozdíl od původní firmy se nově vzniklá Adastra pozicovala jako technologicky nezávislá a začala poskytovat portfolio řešení datových skladů a Business Intelligence. Poskytované služby
• • •
Komplexní řešení a dodávky projektů. Outsourcing specialistů, konzultantů a projektových týmů. Konzultace, školení, semináře.
84
Člověk v Tísni.
Společnost realizuje následující projekty:
Humanitární a rozvojovou pomoc.
Sekce vznikla jako první. Zaměřuje se na pomoc v zemích sužovaných válkou, přírodní katastrofou, totalitárním režimem či dlouholetou chudobou. Její pole působnosti je velmi široké, záleží na konkrétní situaci v zemi. Dováží obětem a poškozeným pomoc v podobě jídla a ošacení, podílí se na budování infrastruktury, budování škol, bojuje za práva žen apod.
Projekt Varianty a Varianty II. Varianty se zabývají interkulturním vzděláváním. Cílem projektu je zavést interkulturní vzdělávání do vzdělávacího systému ČR a systému celoživotního vzdělávaní a podpořit tak získávání respektu k sociokulturní různosti, zvyšování tolerance k členům minoritních skupin, zlepšování společenské pozice osob z odlišného sociokulturního prostředí, usnadnění vstupu osob z odlišného sociokulturního prostředí na trh práce.
Terénní programy. Jsou realizovány ve 14 lokalitách, ve kterých vznikají vyloučená společenství. Lidé zde žijící, většinou Romové, mají ztížený přístup k institucionální pomoci, státní i nestátní. Jedná se o rodiny s nejnižšími příjmy, závislé na dávkách státního systému sociální podpory, označené stereotypem „cikána“, způsobem, jakým si jej konstruuje majoritní společnost. Dospělí jsou dlouhodobě nezaměstnaní. Cílem projektu je poskytnout těmto společenstvím asistenci - pomáhajícího pracovníka, poradce, průvodce, prostředníka, organizátora, autoritu. Úkolem je podporovat u klientů schopnost řídit si svůj život samostatně a vyhnout se propadu, kterým život ve znevýhodňujícím prostředí hrozí. Znamená to pomáhat a motivovat rodiny k tomu, aby se udržely na „normální hladině fungování“. Terénní pracovník má za úkol zprostředkovávat klientům služby a aktivity, které jsou lokálně dostupné, ale poskytovatelé o klientech nevědí nebo klienti nevědí o službě. Má iniciovat strukturální změny a ozdravné procesy v konkrétní lokalitě. Ve městech, kde není dostupná organizace, která by realizovala volnočasové a vzdělávací aktivity pro děti, zajišťuje terénní pracovník spolu s dobrovolníky i tyto programy a usiluje o vznik nízkoprahového centra. Důležité je zapojit do všech činností co nejvíce lidí z lokality. Vlastní aktivita klientů může změnit jejich subjektivní pocit vykořeněnosti a zbytečnosti.
Festival dokumentárních filmů s lidsko-právní tematiku Jeden svět. Koná se každoročně pod záštitou bývalého prezidenta Václava Havla, bývalého ministra kultury Pavla Dostála a primátora hlavního města Prahy Pavla Béma. Během krátké doby své existence se stal jedním z největších a nejvýznamnějších evropských filmových festivalů zaměřených na lidská práva a zároveň je jednou z předních pražských kulturních událostí. Jako jedna z mála kulturních akcí v České republice se festival kromě Prahy úspěšně etabloval i ve 14 regionálních centrech ČR.
85
Jeden svět se nezaměřuje pouze na představování nových, kvalitních filmů, ale současně je to festival zasvěcený svobodě, spravedlnosti a lidské důstojnosti. Prostřednictvím dokumentárních filmů se snaží nabídnout rozmanitá a kritická hlediska na stav světa, jeho nekonečné proměny a pestrost a tím prohloubit globální povědomí veřejnosti. Důležitým cílem Jednoho světa je prezentovat kvalitní dokumenty v kinech, na „velkém plátně“ a prosazovat tak dokumentární tvorbu. Každým rokem mohou diváci shlédnout kolem 130 dokumentů z celého světa. Po projekcích obvykle následují diskuse s festivalovými hosty. K Jednomu světu neoddělitelně patří četné debaty a panelové diskuse, zajímaví hosté, výstavy fotografií a plakátů, doprovodný hudební program, promítání pro školy, setkání organizátorů festivalů a rozsáhlá mezinárodní spolupráce. Lidská práva a demokracie. Hlavní náplní je podpora disidentů a opozičních aktivistů a napomáhání vzniku občanské společnosti v zemích, jejichž obyvatelé trpí pod vládou nedemokratických režimů, je nedílnou součástí působení společnosti Člověk v tísni. Jednotlivcům, kteří významně přispěli k obhajobě lidských práv a prosazování demokracie, také společnost jednou ročně uděluje cenu Homo Homini.
V České republice se tato sekce zabývá monitoringem rasismu a xenofobie. Náplní projektu je vypracovávání zpráv o stavu rasismu, xenofobie a antisemitismu v české společnosti a dalších zpráv na specifická témata (vzdělávání Romů na základním školství v ČR, postup při implementaci evropské antidiskriminační legislativy do českého právního řádu, diskriminace v bydlení, vzdělávání, na trhu práce apod.). Člověk v tísni je součástí celoevropské sítě RAXEN 5. V každé z 25 členských zemí funguje pro účely projektu jeden National Focal Point. Projekt realizuje společnost Člověk v tísni ve spolupráci s nevládními organizacemi Tolerance a občanská společnost, Centrum pro integraci cizinců, Bejt Praha a Fakultou humanitních studií ZČU Plzeň.
86
Příloha 5: Identifikované motivační faktory, působící na zaměstnance ziskových a neziskových organizací – shody a odlišnosti Oblast
Identifikované motivační faktory ziskový sektor
Identifikované motivační faktory neziskový sektor
Shody a odlišnosti
Identifikace
dlouhodobá pracovní perspektiva,
dobré jméno společnosti – osobní reference,
shody: hledání samostatného uplatnění, zajímavá práce, získání zkušeností,
motivátorů
dobré jméno společnosti – v odborných kruzích a u klientů, možnost samostatného uplatnění, odpovídajícího profesní zkušenosti a vzdělání,
možnost samostatného uplatnění, které má smysl, (je ku prospěchu společnosti) společenské ohodnocení,
zajímavá práce
dobrá atmosféra v týmu,
materiální zajištění a pracovní podmínky,
otevřená komunikace,
finanční ohodnocení,
přátelské vztahy na pracovišti,
vývoj společnosti – její budoucnost, plány
neziskové organizace – orientace na vyšší hodnotové stupně podle Maslowovy hierarchie, společenské uznání, sebeuspokojení
časem mohou vyplouvat na povrch a jsou požadovány,
otevřená komunikace,
atmosféra na pracovišti osobní rozvoj,
důraz na emoce, atmosféru
získání zkušeností
ziskové organizace –
kombinace motivace osobní – vnitřní s motivací vnější (např. Materiální zajištění)
hra s “odkrytými kartami”, pravidla dána
odlišnosti:
počáteční potlačení osobních fyziologických potřeb, které
tým (osobní reference),
jasně stanovená pravidla odměňování,
dobré jméno organizace
orientace na činnost,
zodpovědnost vůči firmě – jasná pravidla,
Spravedlnost
společenská prestiž,
kombinace motivátorů, důraz na materiální zajištění a společenské uznání, stabilní vývoj bez větších výkyvů,
pravidla nejsou požadována,
hra s “odkrytými kartami” - pravidla dána předem a
87
společenský prospěch práce není prvotní prioritou Shody:
pravidla stejná pro všechny – stejný princip
Oblast
motivátorů
Identifikované motivační faktory ziskový sektor
Identifikované motivační faktory neziskový sektor
Shody a odlišnosti
kombinace složky nárokové a nenárokové,
důraz je kladen na finanční odměňování formou mzdy – základní prostředek k přežití,
jasný, srozumitelný a daný předem
předem a platná pro všechny zaměstnance
možnost osobní volby při výběru benefitů, spoluúčast společnosti
průběžné slovní hodnocení a povzbuzení je vnímáno jako vítané a očekávané v rámci běžných pravidel slušnosti
platná pro všechny
odměňování,
slovní hodnocení je důležité,
Odlišnosti:
slovní pochvala, ocenění aktivity ze strany nadřízeného – bývá vnímáno jako alternativa finančního ohodnocení, velká vnitřní motivace oceněním je samotná smysluplnost práce,
neziskové organizace
mzda jako prostředek k přežití, motivace smysluplností práce –na základě osobní preference, na který ale organizace občas spoléhá, silný požadavek na dobré vztahy s nadřízeným a jeho vnímání činnosti, průběžné ocenění, ziskové organizace
kombinace motivátorů – zapojení více složek odměňování jasná pravidla,
Rovnost
stejné zacházení ze strany nadřízeného,
stejné zacházení ze strany nadřízeného,
stejný přístup nadřízeného ke všem zaměstnancům,
stejný přístup nadřízeného ke všem lidem,
otevřená komunikace,
formalizovaná hierarchie a struktura organizace, dostupná všem,
otevřená komunikace,
neformální vztahy jsou upřednostňovány před “studenou formalizací”
za dobrou práci zaměstnanci očekávají dobré ohodnocení shody:
stejné zacházení ze strany nadřízeného, stejný přístup ke všem, dodržování obecných pravidel slušného chování odlišnosti:
neziskové organizace –
formalizace vztahů není nutná, důležitý je přístup, ziskové organizace-
Konsenzus
otevřené vztahy na pracovišti,
snaha najít řešení problémů ihned, jakmile problém vzniká, jasná argumentace
otevřené vztahy na pracovišti,
snaha o řešení problému bez emocí, řešení problému bez ovlivnění přátelského vztahu se zaměstnanci
88
důraz na formální “čistotu vztahů” a jasná pravidla shody:
otevřená komunikace, srozumitelné a čitelné vztahy odlišnosti:
neziskové organizace– důraz na dobré osobní vztahy, obavy před
Oblast
motivátorů
Identifikované motivační faktory ziskový sektor
Identifikované motivační faktory neziskový sektor
Shody a odlišnosti narušením přátelství
ziskové organizace –
argumentace, větší důraz na věcnost Instrumentalista
zainteresovanost na rozvoji společnosti,
srozumitelnost firemní strategie všem zaměstnancům,
pravidelná informovanost o budoucích plánech a aktivitách přebírání zodpovědnosti, samostatnost,
přebírání zodpovědnosti,
shody:
informovanost o budoucích aktivitách – pravidelnost nemusí znamenat formálnost
informovanost o budoucích aktivitách,
samostatná práce,
motivace ze strany nadřízeného formou jeho osobního zájmu,
samostatná práce, přebírání zodpovědnosti, pravidelnost,
motivace ze strany nadřízeného formou jeho osobního zájmu důraz na osobnostní stránku manažera “nejen odborník ale člověk”
odpovědnost
motivace ze strany nadřízeného formou jeho osobního zájmu,
odlišnosti:
neziskové organizace-
dovedností a zkušeností
méně formalizace, důležité je pravidelné předávání informací, ziskové organizace –
Racionalita
jasné argumenty,
jednání bez emocí, srozumitelnost,
objektivní fakta mají přednost před emocemi,
jednání bez emocí,
věcnost a zaměření na řešení problému, bez narušení osobního vztahu s nadřízeným
emoce jsou pociťovány jako překážka jednání
deklarovaný zájem o formalizaci, pravidla, informace shody:
jednání bez emocí, srozumitelnost, odlišnosti:
neziskové organizace – deklarovaný důraz na osobní vztahy a jejich narušení konfliktem, ziskové organizace –
Rozvoj
dlouhodobá perspektiva, prezentovaná a srozumitelná,
udržení stávajících dovedností a schopností, rozvoj nových,
teoretická rovina – zaměstnanci s touto oblastí nemají osobní zkušenost,
rozvíjení profesních i osobnostních dovedností – komunikace,
89
objektivnost má přednost před emocemi shody:
důraz na možnost dalšího vzdělávání odlišnosti:
neziskové organizace-
motivátory jsou v rovině
Oblast
motivátorů
Identifikované motivační faktory ziskový sektor osobní plán rozvoje,
možnost kariérového růstu, vedení nadřízeným pracovníkem,
aktivita a zájem ze strany organizace
skupinová dynamika
přátelské vztahy s kolegy na pracovišti, stabilní tým bez častých změn, možnost sdílení dovedností a znalostí uvnitř týmu, začlenění do týmu,
důvěra ze strany kolegů,
Identifikované motivační faktory neziskový sektor vyjednávání, atd. ,
člověk, který by se mohl věnovat profesnímu rozvoji o zaměstnance a péčí o ně – interní personalista
Shody a odlišnosti teoretické, nejsou realizovány,
absence interního personalisty – člověka zodpovědného za řízení a rozvoj lidských zdrojů ziskový sektor-
důraz na široké spektrum rozvíjených dovedností, přátelské vztahy na pracovišti,
nekonfliktní atmosféra,
kolegové, od kterých se mohu učit, nedostatek – živelnost, tým funguje často bez řízení
shody:
důraz na dobré vztahy na pracovišti a celkovou atmosféru v týmu, odlišnosti:
neziskové organizace – dovednosti kolegů, nabízející šanci učit se,
suplují tak do jisté míry absenci rozvojové politiky, ziskové organizace:
Internalizace
mise organizace srozumitelná a prezentovaná všem jejím členům, celkové klima ve společnosti – umožňující koncentraci na práci,
zaměření vedoucího pracovníka nejen na vnější vztahy, ale také na interní řízení týmu,
mise organizace srozumitelná všem,
celkové klima ve společnosti,umožňující koncentraci na práci, ale také nabízející dobré vztahy s ostatními kolegy, nedostatek – když se manažer zaměřuje pouze na operativu a řešení vnějších vztahů, ale nezaměřuje se na vedení týmu
90
dovednosti kolegů, nabízející možnost synergického efektu, shody:
mise organizace srozumitelná všem, celkové klima ve společnosti odlišnosti:
neziskové organizace –
deklarovaný nedostatek v podobě vedoucího zaměřeného na řízení týmu, ziskové organizace –
Příloha 6: Hodnocení motivačních faktorů v neziskových organizacích – závěry, rizika a návrhy řešení Oblast motivace 1. identifikace (pracovníka se společností)
2. spravedlnost
Závěr výzkumu – zjištěné odlišnosti a potenciální rizika loajalita je velká, součást vnitřní motivace pracovníků, Projevuje se loajalitou ke klientům, k poslání, k činnosti,
Význam rizika z pohledu pracovní motivace v organizaci
krátkodobost – vnitřní motivace časem opadá, pokud není oživována vnějšími – organizačními podněty, možnost vyhoření (související problém v sociálních profesích)
základ – finanční odměna v podobě mzdy, rozdíl základní mzdy mezi ziskovými a neziskovými organizacemi přitom není v uvedených pražských ziskových a neziskových není organizacích větší než 1/3 a pohybuje se nad celorepublikovým průměrem měsíční mzdy
jednosložková mzda jako jedná složka vede dlouhodobě ke zvýšení pasivity – „jistota kterou mám a o kterou nepřícházím“ ,
3. rovnost
otevřená komunikace není u velké organizace z pohledu zaměstnanců ani managementu dostatečná – prezentovaným důvodem je velké časové vytížení
nejasnost cílů a zadání, ztráta důvěry v nadřízeného a jeho schopnosti; riziko vzniku konfliktních situací a jejich pozdního řešení, zhoršení celkové atmosféry na pracovišti,
4. konsenzus
emotivní složka je při hledání řešení konfliktů z pohledu zaměstnanců zastoupena více než složka racionální, důraz na dobré osobní vztahy, obavy před
stejný model pro všechny současně omezuje ohodnocení individuálních rozdílů v přístupu k práci, plnění úkolů atd.
zhoršená atmosféra na pracovišti, spojení řešení konfliktu s člověkem, nikoliv s jeho výkonem, ztráta jistoty, vznik obav
91
Možné návrhy řešení – příprava motivační strategie
motivační strategie podporující loajalitu ke společnosti na základě zlepšení její organizační kultury – interním vlivem – zaměření na atraktivitu nejen navenek (vůči novým zaměstnancům) ale i uvnitř společnosti pro její stávající zaměstnance Možnost hledání uplatnění nenárokové složky mzdy – bonusů, individuálních odměn, motivujících k vyššímu výkonu, osobní aktivitě atd.
time management, zlepšení manažerských dovedností specificky zaměřeným vzděláním (např. v oblasti HR), předání kompetencí, vztahujícím se k péči o zaměstnance a jejich řízení pracovníkovi, který k tomu z pohledu své odbornosti a postavení ve firmě může mít mandát,
zavedení programu porad, určení člověka, který bude zodpovědný za proces vedení – facilitátor setkání – umožňuje navodit pracovní atmosféru namísto osobní, zaměřit se na obsah
Oblast motivace
Závěr výzkumu – zjištěné odlišnosti a potenciální rizika narušením přátelství
Význam rizika z pohledu pracovní motivace v organizaci
5. instrumentalita
menší míra formalizace, méně pravidel, firemních dokumentů, organizovaných forem řízení důležitý je výsledek, ne jakým způsobem k němu dojdeme
ztráta přehledu o činnosti a očekáváních, která jsou na zaměstnance kladena,
6. racionalita
emoce často vstupují do hry na úkor racionality
Přílišné emoce mohou bránit jak efektivnímu pracovnímu výkonu, dobrým a otevřeným vztahům na pracovišti; emoce v řízení mohou být překážkou celkové činnosti organizace – interní i externí (vůči klientům)
setkání nemají svůj pevný řád – jsou dlouhá, otevřená
7. rozvoj
8. skupinová dynamika
v menší organizaci existuje jen omezená možnost rozvoje zaměstnanců, ve větší není zaměstnanci pociťována vůbec - bez ohledu zda se jedná o rozvoj profesních, nebo osobnostních dovedností a délku, kterou zaměstnanec pro organizaci pracuje
spolupráce v týmu a dobré interní vztahy jsou považovány za důležitou hodnotu – ve větší organizaci ovšem
Absence rozvoje profesních a osobnostních dovedností, ztráta informovanosti o trendech v oboru, omezení schopnosti reagovat na aktuální potřeby klientů; snížení sebehodnocení pracovníků;
vznik obav z osobního selhání a ztráty kompetence – interní intrapersonální konflikt;
ztráta důvěry v zaměstnavatele – nízké ohodnocení, absence investice – zaměstnavatel mnoho žádá, ale málo rozvíjí absence času, stráveného s týmem vzbuzuje nedůvěru v manažera; manažerovi současně hrozí ztráta informace o
92
Možné návrhy řešení – příprava motivační strategie problému;
individuální řešení konfliktů „face to face“ mezi nadřízeným a podřízeným navodí větší důvěru, omezí obavy
Zavedení pravidel, rámce, který zaměstnancům usnadní jejich orientaci v činnosti společnosti, a očekáváními, která jsou vůči nim a jejich práci ze strany organizace kladena, možnost použití jiné terminologie (např. plán nahradit perspektivou), čím je možné zdůraznit osobní prospěšnost pro všechny zúčastněné Zajištění pravidelné zpětné vazby, zavedení schématu schůzek, jejich vedení konkrétním zaměstnancem, který bude na setkání připraven a bude dohlížet na dodržení času, témat atd.
Uvádí-li organizace, že nedisponuje dostatkem finančních prostředků na systematické vzdělávání a rozvoj schopností a znalostí svých zaměstnanců, může hledat alternativní možnosti – interní vzdělávání (využití znalostí interních specialistů), využití možností s jinými organizacemi, posun na horizontální úrovni – možnost stáží a výměn na jiných odděleních; služební cesty; zavedení knihovny s informacemi o aktuálních novinkách v oboru, která umožňuje samostudium samotný výběr zaměstnanců je důležitou přidanou hodnotou manažera – tým nevzniká sám, manažer může
Oblast motivace
Závěr výzkumu – zjištěné odlišnosti a potenciální rizika
vytvářenou díky spontánní aktivitě zaměstnanců; není pociťován zájem vedení o rozvoj týmu
9. internalizace – začlenění
mise společnosti je interně prezentována nejasně, každý respondent má na ni trochu jiný pohled,
Význam rizika z pohledu pracovní motivace v organizaci skupinové dynamice a fungování týmu, o aktuálních problémech, které tým řeší
nejasnost, ztráta jistoty, v období ztráty vnitřní motivace ohrožení motivace pracovní; vznik konfliktu rolí a cílů osobních s cíly společnosti – řešení dilematu; při absenci loajality organizaci může vést ke fluktuaci zaměstnanců – věrnost poslání je možné realizovat jinde, v jiné organizaci
93
Možné návrhy řešení – příprava motivační strategie
zpřehlednit systém výběru zaměstnanců a tím zvýšit svou důvěru, v rámci týmu může pomoci uspořádat v pravidelných intervalech (např. 2x ročně) týmovou, neformální akci – například společná sportovní aktivita, večeře, s ohledem na počet zaměstnanců uspořádaná podle pracovních sekcí, která slouží ke stmelení týmu a současně ke zvýšení kreditu zaměstnavatele
setkání zaměstnanců – brainstorming na téma mise společnosti, které umožní vyjasnění názorů, zjištěni aktuálního stavu, management může na základě tohoto setkání formulovat vizi a strategii, současně také nastavit způsoby, jak a kdo má informace ve společnosti předávat, I jak je možné zlepšit interní klima ve společnosti a začlenění zaměstnanců do týmu jednorázovými akcemi – např. team building, firemní večírek atd.
Příloha 7: Shody a odlišnosti identifikované v personální politice zúčastněných ziskových a neziskových organizací Aplikovaná personální politika
Ziskový sektor
Vize a strategie organizace
ano – existuje, je prezentovaná, veřejně přístupná a jsou s ní seznamováni všichni zaměstnanci
Personální řízení
ano – každá organizace má svého člověka, zodpovědného za řízení lidských zdrojů, který má za úkol sestavit personální strategii, plán, připravit systém motivace, hodnocení, kariérové plánování atd.
Personální strategie
Osobní plán kariérového růstu
Plán vzdělávání
ano – je zavedena v obou organizacích, má svou systematickou podobu v horizontu krátkodobém i dlouhodobém ano – každý zaměstnanec má připravený kariérový plán
ano – obou organizacích existují individuální plány pro rozvoj jednotlivců, které vychází z ročních pohovorů s nadřízeným a mají rozvíjet jako osobnostní, tak profesní dovednosti zaměstnance
94
Neziskový sektor
ano – existuje, je prezentovaná, veřejně přístupná, zaměstnanci se s ní mají sami seznámit, bývá jim připomínána na firemních setkáních cca 1x ročně ne – neexistuje člověk, který by byl zodpovědný nebo pověřený řízením lidských zdrojů, řízení lidí – v podobě jejich vyhledávání a hodnocení má jako jednu ze svých funkcí ředitel organizace ne – strategie neexistuje, jednotlivé akce se řeší ad hoc, například v oblasti náborových potřeb pro konkrétní sekce
ne – osobní rozvoj je realizován na základě ústního pohovoru mezi zaměstnancem a nadřízeným jednou za rok menší organizace ano, větší ne – menší organizace má zavedený plán společných vzdělávacích akcí na o období kalendářního roku, individuální plán neexistuje, u větší organizace plány neexistují
Příloha 8: Otázky pro rozhovor – orientační scénář rozhovoru Jak dlouho působíte ve společnosti?
Z jakého důvodu jste nastoupil do společnosti?
Víte jaká je strategie Vaší společnosti? Byla Vám prezentována?
Jak vnímáte imidž společnosti, pro kterou pracujete? Do jaké míry se cítíte být loajální vůči společnosti? Co by mohlo Vaši loajalitu zlepšit?
Jakým způsobem jste odměňován za Vaši práci?
Můžete vyjmenovat jednotlivé složky vašeho odměňování? Vnímáte odměňování ve společnosti jako spravedlivé?
Jste s odměňováním spokojeni – domníváte se, že se vaše výkony se odráží ve Vašem finančním ohodnocení?
Máte pocit spravedlivého zacházení s Vámi ze strany společnosti v porovnání s ostatními kolegy? Cítíte respekt ze strany Vašeho nadřízeného?
Máte pocit, že ve Vaší společnosti jsou poskytovány stejné podmínky pro uplatnění pro všechny zaměstnance? Máte pocit, že komunikace mezi Vámi a Vašim přímým nadřízeným je efektivní? (ve smyslu sdílení informací a srozumitelnosti jejich podání)
Do jaké míry Vám nadřízený poskytuje zpětnou vazbu za splnění Vašich úkolů, resp. Za vaše výkony? Je Váš nadřízený ochoten Vás vyslechnout? (v případě problému, vysvětlení problému atd.) Do jaké míry se cítíte být zainteresován do plnění, uskutečňování firemních cílů? 95
Máte pocit, že můžete participovat na případných změnách, resp. Můžete změny sám navrhnout? (změny stanovených standardů, strategií. Jak jsou akceptovány ze strany nadřízeného). Dokáže Vás nadřízený motivovat? Je pro Vás nadřízený motivující?
Máte pocit, že řešení příp. problémů je ze strany managementu založeno na racionalitě? Jakou roli hrají emoce na Vašem pracovišti?
Uplatňují Vaši nadřízení v krizových situacích argumentaci založenou na objektivních faktech? Poskytuje Vám společnost možnost osobnostního rozvoje a růstu? Jakou formou (tréninky, kurzy, školení? )
Považujete možnost rozvoje za dostatečnou? Co využíváte a co vám chybí?
Rozumíte struktuře a horizontu Vašeho kariérového postupu v rámci společnosti? Je definován? Do jaké míry se cítíte být plnohodnotným členem Vašeho týmu? Motivuje Vás týmová práce?
Motivuje Vás týmová práce ve vaší společnosti? Do jaké míry je podle Vás tým soudržný? Rozumíte podstatě mise vaší společnosti?
Nakolik se splnila Vaše očekávání v dané pozici v porovnání před nástupem do společnosti? Vyhovuje Vám celková atmosféra, celkové klima ve společnosti?
96