MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce MAGISTERSKÁ DIPLOMOVÁ PRÁCE
Spokojenost absolventů vysokých škol s faktory motivace v zaměstnání Autor: Bc. Nikola Škopová
Vedoucí diplomové práce: PhDr. Imrich Vašečka, Ph.D.
BRNO 2013
Poděkování
Zde bych chtěla poděkovat zejména svému vedoucímu práce PhDr. Imrichu Vašečkovi, Ph.D. za trpělivé vedení, rady a podněty k upřesnění mé práce. Také své rodině za podporu v průběhu celého studia. Ale nesmím zapomenout i za vstřícnost a čas vybraných respondentů.
Čestné prohlášení
Prohlašuji, že jsem magisterskou diplomovou práci „Motivace absolventů vysokých škol v zaměstnání v okrese Rychnov nad Kněžnou“ vypracovala samostatně a s použitím literatury uvedené v přiloženém seznamu.
V Ličně 23. 8. 2013
..…………………… Nikola Škopová
Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 5 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
TEORETICKÝ RÁMEC MOTIVACE ..................................................................... 8 Podstata motivace ......................................................................................................... 8 Vztah motivace ke stimulaci a pracovní spokojenosti .................................................. 12 Situace absolventů vysokých škol na trhu práce .......................................................... 15 Adaptace pracovníků .................................................................................................. 16 Teorie motivace .......................................................................................................... 19
2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.
FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MOTIVACI .............................................................. 26 Úspěch ...................................................................................................................... 26 Uznání ...................................................................................................................... 28 Pracovní podmínky ................................................................................................... 29 Odměňování.............................................................................................................. 32 Osobnostní rozvoj, kariéra......................................................................................... 36 Vztahy na pracovišti.................................................................................................. 37
3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
METODOLOGIE VÝZKUMU ............................................................................. 39 Cíl výzkumu ............................................................................................................ 39 Výzkumná strategie ................................................................................................. 40 Výzkumný soubor a výběr vzorku ............................................................................ 41 Technika sběru dat ................................................................................................... 44 Operacionalizace dílčích výzkumných otázek .......................................................... 46
4. 4.1. 4.2. 4.3.
ANALYTICKÁ ČÁST ........................................................................................... 50 Stručná charakteristika prostředí výzkumu ............................................................... 50 Interpretace dat ........................................................................................................ 50 Odpovědi na dílčí výzkumné otázky......................................................................... 62
Závěr .................................................................................................................................. 64 Seznam použitých zdrojů .................................................................................................. 68 Seznam tabulek a obrázků ................................................................................................ 72 Seznam příloh ................................................................................................................... 73 Anotace .............................................................................................................................. 74 Jmenný a věcný rejstřík .................................................................................................... 76 Stať................................................................................................................................... 102
Úvod Výběr svého tématu práce jsem si zvolila proto, že já sama jsem po roce magisterského studia oboru Veřejná politika a lidské zdroje zvolila možnost druhého roku studia kombinovanou formou a ocitla jsem se tak na trhu práce. Moje očekávání a představy byly ale od reality hodně rozdílné. Ve své práci se proto zaměřím na motivaci vysokoškolských absolventů v zaměstnání. Protože svůj vliv na motivaci má i region, ve kterém je člověk zaměstnán, (jedná se zejména o stejné socio-kulturní prostředí, nezaměstnanost, obory podnikání nejvýznamnějších firem, počet obyvatel apod.) zvolila jsem jako specifikum okres Rychnov nad Kněžnou. Bližší charakteristiky zvoleného okresu dále popíši v samostatné kapitole a budu vycházet zejména z dat Českého statistického úřadu. Tímto tématem je důležité se zabývat hned z několika důvodů. Zaměstnavatelé by měli být schopni plně využívat schopností absolventů vysokých škol (dále již jen VŠ), aby absolventi nevnímali své studium jako zbytečné. Ale to není jediný jednostranný důvod, také zaměstnavatelé by si v dnešní, ne příliš příznivé ekonomické situaci, měli uvědomit, že lidské zdroje jsou nejdůležitější faktor a tak otázka jejich motivace je na místě a na každodenním stole nejen vedoucích a personalistů. Proč se tímto tématem všichni zaměstnavatelé nezabývají, může být způsobeno buď nedostatkem personálních kapacit, neznalostí kladů a záporů problému a dle mého názoru zejména degradace personální práce na pouhou administrativní činnost. Může tam být i faktor finančních prostředků, který je také spojený s kvalitním personálním obsazením personálního oddělení. Absolventi VŠ by měli do budoucna zastávat specializované pozice, takže by měli být specialisty svých oborů a zaměstnavatelé, kteří už nějakého absolventa ve své organizaci mají, by se měli snažit ze vzájemné spolupráce vytěžit maximum a motivovat je k co největším výkonům, aby bylo dosaženo maximalizace ze vzájemné spolupráce a spokojenosti pro obě strany. Aby ale již zmíněné specializované pozice mohli zastávat, musí se nejprve dobře adaptovat a načerpat potřebné praktické zkušenosti. Na absolventy VŠ často zaměstnavatelé hledí s tím, že budou chtít hned kariérní postup, více peněz, jenom si zajistit potřebnou praxi a poté odejdou za lepším zaměstnáním. Vedoucí pracovníci na ně zase mohou mít vyšší požadavky než na ostatní, protože od nich mohou očekávat větší schopnosti a znalosti. Spolupracovníci je mohou vnímat jako velkou konkurenci a tím i možnou hrozbu o své pracovní místo. Ale i absolvent má své ideály a představy, často nechtějí vzít každou pracovní pozici, např.: mimo jejich kvalifikaci, či obor. Svou prací bych tedy chtěla získat informace o tom, se kterými faktory motivace jsou absolventi VŠ spokojeni a naopak a tím také upozornit zaměstnavatele na možné chyby 5
například v adaptaci, stabilizaci či rozvoji vysokoškolských absolventů, aby ze vzájemné spolupráce byl co největší možný užitek pro obě strany. Výstupem mé práce by měl být podklad pro vytvoření hypotéz, které by se následně na základě rozsáhlejšího a kvantitativního šetření daly zobecnit. Poté by to mohlo sloužit jako podklad pro propagační materiály v této oblasti, ať už pro zaměstnavatele nebo třeba úřad práce. Jestli jsou pro zaměstnavatele výstupy z mé práce přínosné, si mohou ověřit například jednoduchým "výpočtem" příchodů a odchodů absolventů za určitá období a poté zjistí, že je pro ně důležité se tímto problémem zabývat. To, že budu tedy sbírat data jen ze strany zaměstnanců, to sice staví organizace do takzvané pozice „ber a nebo nech být,“ protože organizace může pracovat pouze se svým přístupem, ne i s absolventem, ale i tak to pro organizaci může být významná informace. V hlavní výzkumné otázce a v celé své práci budu také používat termín "faktor". Tento pojem znamená: určitý důvod okolností, sílu, která je uplatňována, či určitou skutečnost. Celá diplomová práce je rozdělena do 4 hlavních kapitol. Jak již je uvedeno v názvu práce, moje práce se bude zabývat motivací, a proto bych ráda v první kapitole popsala nejznámější teorie motivace, která ovlivňují zejména motivaci v zaměstnání. Rozdělím je do třech hlavních skupin a to: teorie instrumentality, teorie zaměřená na obsah a teorie zaměřená na proces a krátce se o každé teorii zmíním. Dále bude následovat kapitola zaměřená na procesy a faktory ovlivňující motivaci, tedy na adaptaci, odměňování, vztahy na pracovišti, vzdělávání, kariéra a další). Poté následuje třetí kapitola, kde popíši, kdo je základní soubor, záměrný výběr vzorku, dílčí výzkumné otázky, zvolenou výzkumnou strategii, kterou bude kvalitativní výzkum a techniku zkoumání. Jako techniku zkoumání jsem z důvodu nutnosti hlubších a rozsáhlejších odpovědí zvolila polostrukturovaný rozhovor. Otázky v rozhovoru jsou sestaveny a pokládány tak, aby co nejlépe odpověděli na dílčí výzkumné otázky, které jsem si stanovila na začátku práce dle již zmíněných teorií motivace, a popsány jsou níže. Poslední závěrečnou kapitolou bude analytická část, která obsahuje charakteristiku prostředí, jsou tam také přepsané odpovědi respondentů na všechny otázky rozhovoru a poté následuje jejich interpretace. V této kapitole se také dozvíte odpovědi na dílčí výzkumné otázky a na hlavní výzkumnou otázku. V závěru práce shrnu zjištěné výsledky a vypíši doporučení z mé práce, které plynou pro zaměstnavatele.
POZNÁVACÍ CÍL: Jak jsou absolventi vysokých škol spokojeni a naopak nespokojeni s faktory motivace v zaměstnání? 6
SYMBOLICKÝ CÍL: Na jaké faktory by se zaměstnavatelé při vytváření motivačních pobídek pro absolventy měli zaměřit? APLIKAČNÍ CÍL: Snažit se zaměstnavatelům osvětlit, zda správně vytváří motivační pobídky pro absolventy vysokých škol, tedy pro ty, kteří mají předpoklady vykonávat v budoucnu vedoucí pracovní pozice.
Ve své práci budu používat následující zkratky: VŠ – vysokoškolský, tzv. – takzvaný, DVO – dílčí výzkumná otázka
7
1. TEORETICKÝ RÁMEC MOTIVACE
1.1. Podstata motivace V celé své práci se budu zabývat pracovní motivací, nebo-li motivací v zaměstnání a (Tureckiová, 2004, str. 54) charakterizuje pracovní motivaci jako: ochotu jednotlivce pracovat, jeho přístup k práci. Mnoho manažerů stále používají termín motivace, ale nikdo z nich často přesně neví, co ten termín přesně znamená. Kořen slova je motiv. Motiv pochází z latinského slova motivas, což znamená stěhování/pohyb: nebo motivus, což znamená, pohybující se věci. Websterův slovník definuje motiv jako jakési vnitřní jednotky, impuls nebo záměr, který způsobuje, že člověk něco udělá nebo nějak jedná. (Crouse, str. 14, vlastní překlad) Aby se dosáhlo maximalizace užitku z vykonané práce, je potřeba, aby byl pracovník motivovaný, a k tomu ve většině případů slouží styl vedení a řízení jejich vedoucích, ty jsou k pracovníkům blízko a mohou vypozorovat a poměrně lehko také zjistit, co kterého pracovníka motivuje k vyšším výkonům. Slovo motivace vychází z latinského slova moveo, které vyjadřuje hybnost chování – lidské chování se dá řídit a usměrňovat určitými prvky. Motivace má tedy vždy nějaký cíl a podle toho jak je pro danou osobu ten cíl důležitý či přitažlivý, tak velké úsilí vynaloží k jeho dosažení, je tedy subjektivní pro každého člověka. Díky ní také můžeme lépe pochopit, proč se lidé zaměřují právě na „své“ cíle. Lidé vydávají určité úsilí, pouze pokud chtějí dosáhnout nějaké změny, mají nějakou potřebu. Motivaci lze dělit na: a) vnitřní – na každého z nás působí určité vnitřní pohnutky neboli potřeby, které se snažíme uspokojit, a právě ta touha po uspokojení nás motivuje k nějakému výkonu b) vnější – ty mohou ovlivňovat člověka, ale pokud to daný člověk vnitřně opravdu sám od sebe nechce změnit, tak sami o sobě ke změně chování nevedou. (Duchoň, str. 264)
Shrnutí výše uvedeného jedním příkladem: Pracovník organizace bude motivován touhou po vyšším platu, zaměří se tedy jen na zvýšení platu o nějakou určitou výši, vynaložená síla bude za každou cenu, i kdyby měl podrazit své kolegy, a bude ochoten tento přístup k práci vydržet i např. 3 měsíce. Pojem motivace, tento pojem působí různě v několika rovinách. Například může existovat motivace skupinová, pracovní, motivace v soukromém životě, dále na úrovni 8
organizace, celosvětová, motivace jednotlivců atd. Motivací v těchto oblastech tedy může být i více a záleží také na tom, která je v danou chvíli nadřazená. Může se také měnit prostředím, pracovním kolektivem, regionální oblastí, kde je například nízká nezaměstnanost, když povýším, může se má motivace změnit atd. Důležitý aspekt motivace je tedy také, že se mění v čase a ovlivňuje ji mnoho faktorů. Já se ve své práci budu zabývat motivací v zaměstnání spojenou s motivací jednotlivce a na organizační úrovni.
Na motivaci mají vliv také osobnostní charakteristiky jedinců, tedy: a) biologické - jaké máme potřeby a zvyky dané geny b) sociální -co zajímá naše kamarády, které si většinou vybíráme proto, že s námi mají podobný zájem nebo, že máme mezi sebou kvalitní vztahové vazby c) kultura – země, ve které žijeme a okolí, kterým jsme obklopeni (Duchoň, str. 265)
Proč nejčastěji odchází kvalitní pracovníci: 1. Když není přímá vazba: výkon a odměna, všichni jsou tak odměňováni stejně a pracovník, který se snaží zlepšovat svůj výkon, se tak cítí podhodnocen 2. Pracovník není schopen identifikovat příležitost k jeho vlastnímu rozvoji - nadřízení s nimi příležitosti k rozvoji dostatečně neprobírají 3. Práce, kterou vykonávají, je nenaplňuje, nepřipadá jim dostatečně náročná či zajímavá, nadřízení jejich práci berou jako méněhodnotnou, nedůležitou 4. Nadřízení neposkytují pomoc a příležitosti k jejich vlastnímu rozvoji 5. Nedostatečné nebo špatné zadání požadavků na výkon práce a tím vzniká nesoulad mezi představou organizace a pracovníka 6. Nevhodné pracovní prostředí, ať už co se týká pracovních vztahů, tak podmínek pro práci (špinavé prostředí, špatné hygienické podmínky, nedostatečné pomůcky pro práci apod.) a také osobnost nadřízeného (Kociánová, str. 91 - 92)
Téměř pravidelností bývá, že bohužel častěji odchází ti, o které organizace přijít nechce, tedy zkušení a kvalitní pracovníci. Strategie stabilizace by proto měly být založeny na pochopení toho, co ji ovlivňuje, jméno a pověst organizace, možnosti rozvoje pracovníků, vztahy mezi nadřízenými a podřízenými, kritéria odměňování, hodnocení pracovníků, povyšování atd. Zde bych také chtěla poukázat na aplikační cíl práce, kdy by zaměstnavatelé 9
z výše uvedených důvodů měli vědět, které motivační pobídky jsou pro absolventy vysokých škol zajímavé a které naopak. Po úspěšné adaptaci, následuje stabilizace a té lze dosáhnout, když je pracovník motivovaný (součástí jsou přiměřeně náročné úkoly, protože příliš jednoduché úkoly ho mohou demotivovat) a pracovně spokojený, tedy zejména jde o spokojenost s pracovní náplní a podmínkami. Je bráno téměř za pravidlo, že pracovník je schopen být motivovaný a zároveň i pro organizaci přínosem u jednoho zaměstnavatele po dobu 7 let. To samé by mělo být i u pracovních pozic, na jedné pracovní pozici by měl pracovník být cca 3-4 roky, ale není to žádné pevné dogma, je nutno brát také ohled na specifika každé pracovní pozice. (Kociánová, str. 93)
Motivaci pracovníků podporuje:
obsah práce a jeho obměny dle výkonů a potřeb pracovníků
zapojování pracovníků do rozhodování ať už na celoorganizační úrovni, tak na úrovních jednotlivých pracovních skupin
přenášení odpovědnosti na níže postavené pracovníky, tzv. delegování
kvalitní komunikace s vedoucím a důležitá zpětná vazba na výkon
dostupnost informací, které mají pracovníci o dění v organizaci a také informace o hodnocení jejich vlastního pracovního výkonu
kvalitní vztahy jak s nadřízenými, taky s ostatními spolupracovníky, dokonce také vztahy mezi ostatními spolupracovníky, protože ty svým způsobem určují i celkovou atmosféru na pracovišti
dostatek příležitostí k rozvoji a široká paleta možností vzdělávání, aby uspokojili různé potřeby všech pracovníků, a k tomu se váže plánování a možnosti kariéry
spravedlivost a transparentnost v odměňování a hodnocení pracovníků, aby bylo jasné, že není žádný pracovník „protěžován“ a že všichni budou za stejné výkony hodnoceni rovným způsobem
jiné sociální benefity, jako mohou být volné vstupy na sportovní či kulturní akce, firemní předměty, služební automobil, příspěvek na životní pojištění atd. (Tureckiová, 2004, str. 71)
Co se týká zkoumání pracovních postojů, tak jedním z hlavních důvodů jejich zjištění je odpovědět na otázku, co opravdu pracovník chce od své práce? Tato odpověď je důležitá 10
pro organizaci v tom, že nabízí klíč v téměř nikdy nekončícím pátrání po způsobech motivace pracovníků. Existují tři různé způsoby jak získat odpověď na tuto otázku: 1. Zatím neověřený seznam faktorů může být předán pracovníkům a následně se jich ptáme na hodnocení těch faktorů. Týká se to například odměňování, komunikace, či politiky organizace. 2. Pracovníci mohou být požádáni, aby spontánně sami řekli, co se jim líbí a naopak nelíbí na jejich práci. Analýza těchto komentářů odhalí existenci určitých faktorů. Jejich relativní význam lze odvodit buď od četností, jak často se u jednotlivých pracovníků budou vyskytovat nebo jaký na každý faktor kladou důraz. 3. Více-položkové soupisy nebo dotazníky, které umožňují aplikovat statistické metody u analýz a výsledky poté dále analyzovat. Následně studiem vzájemných vztahů mezi položkami na základě provedených analýz je možné odvodit ty faktory. Tyto faktory jak bylo již často zjištěno, jsou v podstatě podobné těm, které jsou odvozeny z těch prvních dvou metod. Zde získáváme informace od více respondentů a tak v důsledku obrovského množství jejich odpovědí by v organizaci měly poté vznikat seznamy faktorů, které je ovlivňují. (Herzberg, 6 – 7, vlastní překlad)
Nepochopení psychologické smlouvy Abychom správně pochopili motivaci, je důležité i pochopit nepsanou, psychologickou smlouvu. Ta je založena na očekávání jak zaměstnance, tak zaměstnavatele a objevuje se zde základní princip motivace, který je založen na vztahu „něco za něco.“ Očekávání zaměstnanců jsou často ovlivněny jejich subjektivními představami, ale také informacemi a sliby organizace. Psychologická smlouva vlastně zahrnuje jak plat, zaměstnanecké benefity, možnosti seberealizace, či jistotu zaměstnání a další. Pokud zaměstnanec cítí, že psychologická smlouva není plněna, může docházet například i ke snížení jeho pracovního výkonu, či nasazení. (Urban, str. 99 - 100) Nevyjasnění těchto vzájemných nepsaných očekávání se často stává velmi důležitým demotivačním prvkem a vede i k odchodu ze zaměstnání. Je proto důležité, aby se vše, zejména v klíčových oblastech, jako jsou odměňování, osobnostní rozvoj apod. dopředu sladilo a obě strany tak věděli, co mohou očekávat.
Organizace nejčastěji psychologickou smlouvu porušuje následujícími způsoby: Rozdíl mezi skutečnou a slíbenou odměnou 11
Nemožnost slíbeného postupu v kariéře Značně rozdílný obsah práce, než o kterém se původně mluvilo, například, i když musím dělat práci svého kolegy Ze strany organizace požadavek na změnu původně přislíbeného pracovního místa Neinformování informace o změnách v podniku a tím porušení původního slibu Zjištění, že realita pracovníků, se kterými by měl nový zaměstnanec pracovat je úplně jiná, než bylo slíbeno Nesplnění slibu růstu a expanze firmy (Urban, str. 100)
1.2. Vztah motivace ke stimulaci a pracovní spokojenosti Vztah motivace a stimulace: Často se v praxi zaměňují dva pojmy a to motivace a stimulace. Proto považuji za důležité zde ozřejmit, jaký je mezi nimi rozdíl a jejich podstatu. Zásadní rozdíl je založen na tom, zda jde iniciativa k nějaké činnosti pouze zvnějšku nebo ze vnitř. Nevýhodou stimulů je, že jsou pouze dočasné, trvají po tu dobu, dokud poskytujeme vnější stimuly, např.: takový nejčastější případ v zaměstnání, jsou peníze. Co se týká motivace, tak pokud dobře rozeznáme, které motivy člověk má, např.: když ho práce baví, tak je motivován i bez jakýchkoliv vnějších podnětů, stačí, když je má člověk zvnitřněné. (Plamínek, str. 14 - 15) Když na nás něco působí zvnějšku, jedná se tak o stimul, ale pokud je to v souladu s našimi hodnotami, zájmy, zkušenostmi, tak už nás to vede ke změně nějakého jednání a jedná se o motiv. Např.: u již zmíněných peněz, pokud jsou pro daného jedince peníze zajímavé a důležité, tak dokud jsou od zaměstnavatele dostávány, tak je motivovaný, protože jsou v souladu s jeho hodnotami, ale pokud mu zaměstnanec přestane dostávat přidáno, tak zapomene na ty předchozí finanční odměny a už přestane být motivován. Když se lidí ptáme na motivaci, tak otázky směřují k jádru člověka, zjišťujeme to, co člověka pohání k určité činnosti, např.: co je člověk ochoten udělat, aby splnil své pracovní úkoly. Naopak když se jedná o stimulaci, jedná se o něco dočasného. Zásadní rozdíl mezi motivací a stimulací je v tom, že motivace má dlouhodobý účinek a stimulace pouze krátkodobý. (Kaňáková, str. 28)
Pracovní spokojenost a motivace:
12
Co se týká vztahu spokojenosti a pracovního chování se kterým je spojený zejména výkon, tak jak by mnozí mohli předpokládat, tak dosud nebylo prokázáno, že vysoká pracovní spokojenost má vliv na vyšší výkon. Tento vztah je samozřejmě oboustranný, tedy pokud má pracovník vysoké výkony, nemusí být nutně v práci spokojen. Když je ale pracovník spokojen, má to vliv na nižší fluktuaci a naopak je tomu tak, když je nespokojen. (Wágnerová, str. 18) Herzberg, jak jsem již zmínila v první kapitole, vychází z toho, že pracovní spokojenost ovlivňují dva druhy faktorů: a) satisfaktory nebo-li motivátory – jejich přítomnost vyvolává spokojenost a patří tam např.:: úspěch, uznání, zodpovědnost, povýšení a růst a samotná práce b) dissatisfaktory - pokud nejsou uspokojeny, vyvolávají nespokojenost, ale sami o sobě silnou motivaci nevyvolávají – pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, plat, firemní politika nebo dozor. (Wágnerová, str. 15) Pracovní spokojenost přispívá k celkové životní spokojenosti a ovlivňují ji: a) vnější faktory (pracovní podmínky, např.: vybavení, bezpečnost a hygiena, odměňování, styl vedení, druh pracovní činnosti) b) vnitřní (jsou mimopracovní a prokazatelně ovlivňují práci, např.: u odměňování uvádí Amstrong, že když není uspokojeno, tak vyvolává nespokojenost, ale samo o sobě může vyvolat jen krátkodobou spokojenost, proto vnější faktor. Spokojenost je ovlivňována faktory, které na ni různě působí. (Plevová, str. 163) Motivace a pracovní spokojenost jsou dva odlišné pojmy. Pracovní spokojenost je jedním ze základních pozitivních projevů motivace a vzniká v důsledku pozitivní motivace. Jak jsem již uvedla výše, tak pracovní spokojenost nemá přímo dokázanou souvislost s výkonností, ale negativní motivace, způsobuje pracovní nespokojenost a tím i nižší pracovní výkon. (Tureckiová, 2004, str. 67) Z výše uvedeného budu ve své práci vycházet, tedy když je člověk pracovně spokojený, tak je i motivovaný. Když to tedy uvedu na příkladu, tak pokud víme, že někoho motivuje možnost seberealizace, tak ho za odměnu mohu poslat na jinak finančně nákladné školení, které mu umožní, být ještě lepší ve své práci a naučí se spoustu nového. Herzberg uvádí faktory nespokojenosti: administrativní procesy, míra kontroly, pracovní podmínky, vztahy na pracovišti, plat, vliv práce na osobní život, jistota v zaměstnání, pracovní zařazení, dále faktory spokojenosti nebo-li motivátory: nejsilnější je
13
úspěch, poté uznání, obsah práce, odpovědnost, povýšení, možnost seberozvoje. (Forsyth, str. 18 – 19) Jako faktor pozitivní motivace je např.: pocit sounáležitosti-jedná se zejména o pozitivní vztah člověka ke skupině o identifikaci s hodnotami a normami, ani ne tak o účast na firemních akcích. (Tureckiová, 2007, str. 56) Termín pracovní spokojenost se v literatuře objevuje jako ekvivalent ke kvalitě pracovního života a ta je charakterizována jako mít dobré nadřízené, dobré pracovní podmínky, výhody, dobrý plat a zajímavou a podnětnou práci. Dále také větší autonomií, větší možností ovlivnit svoji práci. (Kociánová, str. 34) Pracovní spokojenost, ale není chápána v literatuře jednotně. Protože na ni působí mnoho proměnných nelze ji nějak obecně, či jednotně charakterizovat. Lze ji chápat jako subjektivní hodnocení podmínek a okolností práce. (Kociánová, str. 35)
Faktory, které posilují pracovní spokojenost: Průhledná firemní politika Jasné a přiměřené cíle práce Různorodá práce Větší autonomie Příležitost k seberozvoji Ocenění Finanční ohodnocení Vztahy na pracovišti Bezpečnost na pracovišti Faktory, které naopak pracovní spokojenost zeslabují: Stres Nadměrná zátěž Nereálné pracovní nároky Mnoho nepředvídatelných vlivů v práci Špatné vztahy na pracovišti Málo času na osobní život (Kociánová, str. 36)
14
1.3. Situace absolventů vysokých škol na trhu práce Vysokoškolský absolvent vstupuje na trh práce a do svého prvního zaměstnání s určitými specifickými znaky, které dále zmíním. Absolventi VŠ by měli mít nejvíce znalostí z daného oboru a měli by tam po určité době zapracování, neboli adaptace, o které se budu zmiňovat v další kapitole, vykonávat specializované, či řídící pozice. Měli by tedy mít ty nejlepší předpoklady toho organizaci hodně nabídnout a organizace na nich často po letech staví a jejich motivace je proto jednou z nejdůležitějších. Organizace by si měli být vědomi toho, že lidský kapitál je ten nejdůležitější a správnou motivací mohou získat maximalizace zisku s minimálními náklady. Pokud tedy v dnešní době investovali do poměrně drahého procesu náboru a výběru zejména klíčových zaměstnanců, je nutné vědět, jak s nimi pracovat, jakými motivy na ně působit, aby tyto zdroje využili na maximum. Jako hlavní nevýhodou absolventů bývá nedostatečná pracovní zkušenost. Mezi obecné výhody či specifika absolventů patří: znají aktuální trendy, mají širší rozhled, jsou flexibilní a adaptabilní. „Počty absolventů vysokých škol v České republice se během posledních let neustále zvyšují, jsou ale rozdílné podle oborů studia. V roce 2010 činil počet absolventů všech vysokých škol v České republice v různých formách studia celkem 81 672 osob, z toho ve veřejných vysokých školách 69 647 a v soukromých vysokých školách 12 032 osob (14,7 %).“ (Průcha, str. 15) Zde bych chtěla poukázat na aplikační cíl mé práce, kdy je zřejmý jasný nárůst absolventů vysokých škol a zaměstnavatelé se tak s nimi budou setkávat stále častěji. Měli by proto vědět, jak na ně správně působit. Co se týká absolventů VŠ na trhu práce, tak v nejen v České republice, ale také ve všech ostatních ekonomicky vyspělých zemích se objevuje shodný obraz a to, že s vyšším vzděláním, je větší šance k uplatnění na trhu práce a tím i nižší nezaměstnanost. (Průcha, str. 15) Přechodu ze světa vzdělávání do světa práce je potřeba věnovat značnou pozornost, protože to, jakým způsobem a jak rychle se absolventům podaří najít zaměstnání, ovlivňuje jejich přístup k práci a celkově motivaci k ní. Z tohoto důvodu je velice důležité, jak je nastaven školský systém, jak motivují ve školách lidi do práce a hlavně jak je na to připravují. [Kalousková – potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol; online] Proto v této souvislosti vyvstává i otázka spolupráce škol a samotných organizací, ať už v rámci praxí, či různých exkurzí. Tato otázka, ale není tématem mé práce.
15
To jaké mají absolventi VŠ šance na trhu práce ovlivňují zejména dva faktory: a) kolik jich aktuálně je v produktivním věku – zejména z důvodu konkurenceschopnosti, b) změna trendu – dnes jde na vysokou školu téměř každý, c) dlouhodobý vývoj na trhu práce – poptávka po pracovních místech a po absolventech, d) krátkodobý vývoj na trhu práce – celkový úbytek poptávky po práci, je zde znát dopad krize a to je nevýhody pro nově vstupující na trh práce a tím i pro absolventy, e) roste konkurence na trhu – soutěž mezi VŠ absolventy, má zde vliv i obor a renomé vystudované školy. [Uplatnění absolventů Masarykovy univerzity 2009-2010 v praxi; online] „Krátkodobě však postavení absolventů vysokých škol na trhu práce výrazněji ovlivňuje hospodářská krize a pokles poptávky po práci než trendy v počtu absolventů.“ [Uplatnění absolventů Masarykovy univerzity 2009-2010 v praxi; online] V roce 2009 byla průměrná mzda VŠ absolventa 75 % nad průměrem mzdy u nás, ale tento ukazatel bude s růstem počtu VŠ absolventů stále menší. [Uplatnění absolventů Masarykovy univerzity 2009-2010 v praxi; online] Absolventi VŠ se většinou na trhu práce uplatní na pozicích, které odpovídají jejich dosaženému vzdělání, je to cca 55%. Ti další, pracují na pozicích, pro které by stačilo i nižší vzdělání, ale zde může být souvislost s nutností nejprve získat potřebnou praxi, aby se mohli dostat na pozice ekvivalentní jejich vzdělání. V současné době roste počet VŠ absolventů na trhu práce a v období ekonomické krize je obtížné získat pracovní zařazení dle vystudované kvalifikace. Z celkového pohledu je zřejmé, že klesá podíl vyučených. [Zaměstnanost v ČR podle vzdělání - 2010; online]
1.4. Adaptace pracovníků „Účelem adaptace zaměstnanců je odborné zapracování a sociální začlenění přijatého zaměstnance v novém zaměstnání. Adaptovaný zaměstnanec je připraven vykonávat požadovanou pozici.“ (Šikýř, str. 68) Z tohoto důvodu si myslím, že pro můj výzkum je jeden rok přiměřená doba pro adaptaci, i když samozřejmě každá pozice je specifická, stejně tak jako každý jedinec. Takovou nejzásadnější dobou pro počáteční adaptaci se často uvádí zkušební doba v zaměstnání, tedy tři měsíce. VŠ absolventi by sice díky svým znalostem a rychlejší adaptabilitou mohli být adaptování dříve, ale pokud nastupují na vyšší pracovní pozice, je tam potřeba adaptace často delší, než u pozic řadových pracovníků.
16
Adaptaci lze také definovat jako schopnost přizpůsobit se prostředí a jeho podmínkám, v tomto případě se jedná o pracovní prostředí. (Kociánová, str. 130) Adaptace je také částí, která je pro každého individuální, i když na ni působí stejné vlivy (deset nově přijatých pracovníků pracuje ve stejném prostředí, má stejného vedoucího, který se chovám ke všem stejně, ale i tak bude adaptace u každého jedince různá, protože do toho vstupují ještě další vlivy). Celkově adaptaci ovlivňují jak schopnosti a zkušenosti daného jedince, tak organizační prostředí. To, jak se každý člověk adaptuje v novém zaměstnání, závisí na několika faktorech, jako jsou rozdílné dispozice zvládat změny, zkušenosti a znalosti pracovníka, další faktor, který má značný vliv je pracovního prostředí, ať už prostředí celé organizace, tak přímo konkrétního pracoviště, kde bude přijatý pracovník pracovat, dále přijetí do pracovního týmu, obsah práce, kterou bude vykonávat atd. Konečný bod adaptace nastává, když je nový pracovník sžit s prostředím a svých obsahem práce. (Kociánová, str. 130) Adaptace je ale různá, liší se například dle pracovních pozic (nekvalifikovaní pracovníci mívají většinou pouze základní zaškolení, u pracovníků na vedoucích pozicích je doba adaptace cca déle jak půl roku atd.). (Kociánová, str. 134) Je důležité, aby se nový pracovník adaptoval jak „oficiálně,“ tedy zejména seznámení se všemi hodnotami a požadavky organizace, tak i „neoficiálně“ přijetím ve svém pracovním kolektivu. (Kociánová str. 133) To je velice důležitá součást, protože bez ní by pracovník nemohl být dlouhodobě spokojen a odrazilo by se to na jeho pracovních výsledcích.
Existují tedy 3 hlavní oblasti, ve kterých adaptace probíhá: a. celoorganizační - ta je shodná pro všechny nově přijaté pracovníky a zahrnuje zejména pochopení a seznámení se s organizační kulturou, jejími hodnotami a zvyky v organizaci, je to základ pro úspěšnou adaptaci na dalších stupních b. skupinové – jedná se o adaptaci už na úrovni menší pracovní jednotky a je tedy v každé skupině/týmu trochu odlišná, jsou tam specifičtější pravidla a jedná se zejména o „soužití s kolektivem,“ vznikají tu první vazby sympatie a antipatie, které značnou měrou ovlivňují pracovní výkon daného pracovníka c. dle pracovní pozice – váže se na obsah pracovní činnosti, tedy práva a povinnosti, které musí pracovník plnit, aby byl dobře hodnocen
17
Jedná se tedy i o učení zavedených postupů platné pro celou organizaci a také specificky pro dané pracovní pozice. Často proto bývá proces adaptace zahrnut do vzdělávacích programů organizace. (Kociánová, str. 133) V procesu adaptace se zaměstnanec nejprve seznamuje s organizací obecně, její strukturou, pracovními podmínkami, pravidly odměňování a poskytováním zaměstnaneckých výhod, seznámení s vedoucím, kolegy, pracovními úkoly, organizací práce, právy a povinnostmi, zvyklostmi a normami pracoviště. (Dvořáková, str. 143) Není důležité ale jen tyto příručky v písemné podobě předat, ale je potřeba je s pracovníky při přijetí do zaměstnaneckého poměru, či v průběhu adaptace projít, aby správně pochopili, co zmíněná fakta a hodnoty znamenají a na které z nich je kladen jaký důraz. Adaptace je vlastně jakési přizpůsobení pracovníka v reálných pracovních podmínkách, zaměstnavatel tak získá šanci si odzkoušet pracovníkovi schopnosti a dovednosti ve zkušební době a přitom by mu měl pomáhat s osvojením si základních hodnot. Samotná organizace má zájem na tom, aby se nový pracovník rychle zapracoval, aby mohl co nejdříve dosahovat vysokých výsledků a organizace tak svých zisků. Je to také jako zpětná vazba výběrového procesu a zároveň začátek procesu pracovního. (Vajner, str. 93) Po dokončené adaptaci by se měli alespoň částečně sladit vzájemná očekávání zaměstnance a zaměstnavatele k oboustranné spokojenosti, a protože už vedoucí bude svého nového zaměstnance z určitého pohledu znát, bude už tušit, jaké podněty mu dávat, aby byl motivován. Stejně tak nový zaměstnanec může očekávat, jak se organizace zachová v různých situacích, například při povyšování apod. Jako z praxe jedním z velmi častých příkladů může být to, že nově přijatý zaměstnanec očekává, že po prvních třech měsících zkušební doby dostane vyšší plat a pokud zaměstnavatel tak neučiní, když chce například počkat, než zaměstnanec opravdu ukáže za delší dobu, co všechno umí, dochází k nesouladu v očekáváních. Výzkum J. P. Kottera potvrdil předpokládanou domněnku, že čím větší je vzájemný soulad očekávání, tím větší je pracovní spokojenost a s tím spojené výsledky. (Branham, str. 47) Z výše uvedeného vyplývá, že adaptace je tedy důležitá součást motivace, protože správnou adaptací lze dosahovat větší pracovní spokojenosti a s tím spojených výkonů v organizaci. Adaptací vše v organizaci začíná, a pokud zaměstnanec dostatečně rozumí hodnotám a požadavkům organizace a přizpůsobí se jim, vážou se na to další podkapitoly mé práce. Pokud je sžitý a spokojený s hodnotami organizace, bude se chtít dále vzdělávat 18
v kurzech, které organizace nabízí, aby mohl dále postupovat v kariéře, bude rozumět hodnocení vedoucích, bude vědět, jaké má možnosti ovlivnit svoje odměňování a jaké vztahy může očekávat na pracovišti, co si může dovolit. Základem adaptace by měly být písemně, či ústně jasně daná pravidla hry a tím i očekávání, v mém případě "ohraničené" alespoň na ten první rok v zaměstnání. Týkat by se měly možností postupu v kariéře, mzdového ohodnocení, konzultace pracovní smlouvy, pravomocí, odpovědnosti atd. V adaptaci je potřeba také přihlédnout na zkušenosti, znalosti, obsah práce, organizační prostředí, charakteristika pracovního týmu (věk, pohlaví atd.). VŠ absolventi jsou většinou ambiciózní, mají elán do prvního zaměstnání, mají většinou ze škol nadstandardní znalosti z oblasti informačních technologií a cizích jazyků a dalších charakteristiky, které jsem již v práci popsala. Proto je potřeba k nim dle toho přistupovat a tyto hlediska u adaptace zohlednit.
1.5. Teorie motivace Mezi nejvlivnější teorie motivace patří: teorie instrumentality, teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces. (Amstrong, 2007, str. 221) Já ještě k tomu pro doplnění zmíním teorii spravedlnosti.
Teorie instrumentality Tato teorie vypovídá o tom, že odměny a tresty v zaměstnání zabezpečují, aby se zaměstnanci chovali žádoucím způsobem. (Amstrong, 2007, str. 221) Člověk je motivován k práci, pouze když je odměna (pochvala, finanční odměna, povýšení atd.) a trest (finanční postih, přeřazení na jinou práci, pokárání atd.) provázána s jeho skutečně vykonaným výkonem. Tedy pokud mu v zaměstnání za nesplnění nějakého úkolu nehrozí trest nebo naopak za splnění není odměna, je absolutně pracovně demotivován. Každý zaměstnavatel, který se chce dlouhodobě udržet na trhu nebo dosahovat zisku, musí své zaměstnance pracovně usměrňovat dle svých aktuálních potřeb, a proto jsou odměny a tresty na denním režimu v každém zaměstnání. V souvislosti s touto teorií by byly na místě otázky týkající se propojení odměňování s hodnocením, pochvaly za vyšší výkon a naopak stržení prémií za výkon pod předem stanovený rámec. Dále zda zaměstnanci vědí, za co jsou odměňováni a jakou mají možnost ovlivnit svůj výdělek, případně získat určité benefity apod.
19
Teorie zaměřená na obsah Tato teorie vyjadřuje skutečnost, že chování a jednání lidí je motivováno jen tehdy, když jsou neuspokojeny nějaké jejich potřeby a do této skupiny patří zejména teorie motivace: Maslowova teorie hierachie potřeb, Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace, Alderferova teorie a McClellandova teorie potřeb. Já se zde zmíním o těch hlavních prvních dvou teoriích. Tyto teorie se tedy zaměřují na obsah motivace.
a) Hierarchie Maslowa je rozdělena do jakýchsi 5 pater, přičemž na nejnižším patře jsou umístěny fyziologické potřeby, tedy potřeba jíst, pít nebo dýchat. To jsou tedy podle Maslowa nejdůležitější motivační potřeby, protože při jejich neuspokojení se dokážou prosadit vůči všem ostatním hierarchicky výše postaveným potřebám. Když jsou fyziologické potřeby člověka uspokojeny, může jít uspokojovat další potřeby v pořadí hierarchie a to potřebu bezpečí. (Plamínek, 2010, str. 74) Potřeba bezpečí nebo určité jistoty zahrnuje jistoty ve všech oblastech života, ať už ji zajišťuje stát (zajištění pomoci např. v době dočasné pracovní neschopnosti) nebo i třeba sám zaměstnavatel jistotou, že každý měsíc přijde pracovníkovi výplata na účet, že organizace nezkrachuje a pracovník tak bude mít jistotu svého pracovního místa. Třetí je potřeba náležení k určité skupině osob, jedná se zejména o rodinu, přátelé, město, ve kterém člověk bydlí apod. Zahrnuje to také spolupráce s kolegy, vytváření různých sociálních sítí, komunikace s někým, účast v nějakém sportovním či jiném oddíle nebo třeba jen participace na určitých událostech osobního i pracovního života. (Plamínek, 2010, str. 75) Tato potřeba je v české kultuře obzvláště často se vyskytující. Další je potřeba úcty a to když daná osoba sama posoudí nějaký svůj čin jako úspěšný, tedy výsledkem sebehodnocení, tak i uznáním od jiných členů z celé společnosti. (Plamínek, 2010, str. 75) K potřebě uznání může také patřit dosažená kvalifikace či vzdělání, každý člověk hodnotí sebe i ostatní různými hodnotovými měřítky a pro někoho titul z vysoké školy znamená zásadní bod společenské prestiže, jiní jsou naopak uznáváni za výši svého platu, případně za oblíbenost v kolektivu. Posledním bodem hierarchie je potřeba sebeaktualizace. Maslow předpokládá, že lidé jsou vnitřně motivování se sami od sebe rozvíjet, klade tomu tedy větší důraz, než že bychom byli motivováni nějakým jiným, ale je to jen předpoklad. (Plamínek, 2010, str. 75)
20
Našli se ale také oponenti této hierarchie potřeb, je zpochybňována zejména proto, že lidské potřeby jsou variabilní a každý může mít ten hodnotový žebříček jinak. (Plamínek, 2010, str. 75). Někoho mohou motivovat vztahy na pracovišti, jiného peníze nebo spravedlivé hodnocení. Jako další možná pochybnost této hierarchie se jeví fakt, že lidé jsou velmi často schopni jednat v rozporu se svými potřebami. A protože je A. Maslow psycholog, má tato hierarchie psychologický původ. (Plamínek, 2010, str. 76)
b) F. Herzberg a jeho dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti Rozdělil motivy, které ovlivňují motivaci lidí na dvě skupiny: a) satisfaktory – to jsou skutečné motivátory, které zajišťují pracovní spokojenost. Patří tam potřeba úspěchu, uznání, možnost růstu, odpovědnost a povýšení. Herzberg poukázal na to, že uspokojení satisfaktorů vede k vyšším výkonům. (Tureckiová, 2004, str. 61) Jsou to vnitřní a přímé faktory, zachycují vztah člověka k práci a jejich uspokojení vede k vyšším výkonům. (Tureckiová, 2004, str. 62) b) disfaktory – spíše souvisí s pracovním prostředím a hygienickými podmínkami a fungují jako prevence pracovní nespokojenosti. (Tureckiová, 2004, str. 61) Jsou naopak vnější, nepřímé a souvisí s uspokojováním potřeb prostřednictvím práce. (Tureckiová, 2004, str. 62) Působí tak, že sice sami o sobě silnou motivaci nevyvolávají, ale jejich absence pracovníky demotivuje.
Ale i Herzbergova teorie má řadu odpůrců a to zejména pro zjednodušením problematiky motivace, výčtem pouze několika málo prvků, které člověka ovlivňují. Naopak jako plus této teorie se dá brát, že poukázala na vliv pracovního prostředí na výkon pracovníků a říká se, že právě na základě jeho teorie došlo k rozpracování dalších teorií, které stručně popíši níže. Spolu s Herzbergovou teorií, i teorie Maslowa, poukázaly na to, že hmotné a finanční pobídky již nejsou hlavními motivačními prvky pracovníků. (Tureckiová, 2004, str. 62) I když si v dnešní době může za peníze leccos koupit, lidé mají často mnohem hlubší potřeby.
21
Teorie zaměřená na proces Tyto teorie se zabývají tím, jak lidé vnímají a jak na ně působí prostředí, ve kterém vykonávají určitou činnost. Někdy o nich můžeme slyšet pod pojmem kognitivní teorie. (Amstrong, 2007, str. 224) Všichni tedy pracují ve stejném prostředí, ale i tak to každého jedince ovlivňuje jiným způsobem.
a) Vroomova teorie expektance Také se jí říká teorie očekávání, znamená, že vytváření úsilí ovlivňuje míra očekávání, že cíle je reálné dosáhnout a míra přitažlivosti, atraktivity pro daného jedince jakožto subjektivní hodnota. Čím jsou obě míry vyšší, tím více se člověk bude snažit toho cíle dosáhnout. Tedy motivační síla se rovná násobku očekávání reálnosti cíle a chtíče ho dosáhnout. (Tureckiová, 2004, str. 62) Je tedy pro každého člověka opět jedinečná, například mým cílem je dokončit vysokou školu a nedělám to pro někoho jiného, ani proto, že by mi její ukončení přineslo povýšení v zaměstnání, ale proto, že ji chci mít, nějakým způsobem mě to naplňuje. Motivace bude fungovat jen tehdy, když je vztah mezi výkonem a výsledky, musí být vazba mezi úsilím a odměnou a odměna musí stát za to. A také zabezpečuje vnitřní motivaci pomocí poskytování příležitostí k růstu. (Amstrong, 2011, str. 52 – 53) Vroom dále tvrdí, že síla očekávání může být ovlivněna zkušenostmi, ale často se dostáváme do nových situací, jako jsou například změna zaměstnání, nový systém odměňování, pracovní podmínky atd. a za těchto okolností může dojít ke snížení motivace. Vroomovu expektační teorii rozvinuli Porter a Lawler (1968). Vymezili dva faktory determinující úsilí lidí vkládané do jejich práce (Armstrong, 2007). Jsou jimi: a) hodnota odměny do té míry, do jaké uspokojuje potřeby jistoty, společenského uznání, autonomie a seberealizace b) pravděpodobnost, že výsledky závisí na úsilí, tedy očekávání ze vztahu úsilí a odměny. Čím větší je hodnota odměn a čím vyšší je pravděpodobnost, že to dosáhneme úsilím, tím větší úsilí vynaložíme/více se budeme snažit. Bohužel ale jen úsilí samotné nestačí: musí být efektivní a to zajišťují zejména dva faktory: a)schopnost - znalosti, dovednosti a individuální charakteristiky b)vnímání role - shoda představ organizace a jedince o jeho úkolu v organizaci (Amstrong 2007, str. 225) 22
b) Teorie stanovování cílů E. A. Locka a G. P. Lathama Je jednou z teorií, z které pravděpodobně vznikli dnes tak často používané a známé SMART cíle. Podstatou této teorie je to, jak cíle ovlivňují pracovní výkon pracovníků. Aby tato teorie mohla v motivaci fungovat, musí splňovat 4 podmínky: cíl musí být specifický – mělo by být stanoveno, jak budeme hodnotit jeho dosažení musí být reálný a tím pádem tedy přiměřeně náročný, příliš lehké cíle by mohli pracovníka demotivovat, tak, že je mu bráněno v jeho dalším rozvoji další nutnou podmínkou je, aby měl pracovník zpětnou vazbu na svou vykonanou práci, na výsledek nějaké své činnosti na stanovení cíle by se měl motivovaný člověk podílet, neměl by mu být direktivně zadán od vedoucího, protože to by člověk neměl takovou chuť a vůli ho dosáhnout (Tureckiová, 2004, str. 67 - 68) Je potřeba dát si pozor na zaměňování slova motivace a pracovní spokojenost, každé z nich má totiž jiný význam. Z určité motivace teprve poté může vzejít pracovní spokojenost, eventuálně z demotivace může vzejít pracovní nespokojenost a nekvalitní pracovní výkon. (Tureckiová, 2004, str. 67) Nemůžu být v zaměstnání spokojená, pokud není uspokojena nějaká má motivace, každý má totiž neustále nějaké potřeby.
c) Teorie spravedlnosti Jde tu v zásadě o porovnání, jestli se s pracovníky zachází spravedlivě, tedy, jestli za stejný výkon, bude následovat stejná odměna. Nejedná se tu ale o rovnost, myšleno tak, aby měl každý pracovník stejně, ale je to ještě provázáno s určitým výkonem. (Amstrong, 2007, str. 226) Dva lidé pracující na stejné pracovní pozici, ale jeden se snaží více a má stále evidentně lepší pracovní výsledky, je potřeba, aby byl tedy více odměněn než ten předchozí, i když v podstatě vykonávají jednu pracovní pozici. V této souvislosti existují dva druhy spravedlnosti: a. distributivní – jestli jsou pracovníci odměňováni dle svého přínosu pro organizaci všichni stejným způsobem b. procedurální spravedlnost znamená, jak lidé vnímají spravedlnost všech postupů v organizaci, jako odměňování, postupy v pracovní kariéře či v propouštění, je také spojena s interpersonálními faktory (vyslechnutí pracovníka, přiměřené vysvětlení nespokojenosti vedoucího s jeho výkonem 23
atd.) (Amstrong, 2007, str. 227) Zde by mohly být otázky týkající se transparentnosti postupů v odměňování, znalost kariérových žebříčků apod.
V celé své práci budu vycházet z Herzbergovi teorie motivace, která mi přijde vzhledem ke zvolené výzkumné otázce jako nejvhodnější a na jejímž základě se budu následně v dalších kapitolách zabývat následujícími faktory motivace. Je mimo jiné také zaměřená na pracovní podmínky a náplň práce. Zachycuje vztah člověka k práci samotné i uspokojování potřeb prostřednictvím práce. Zabývá se jak vnitřní, tak vnější motivací a při uspokojení satisfaktorů poukazuje na vliv na výkon pracovníků. Z těchto důvodů se na zkoumání motivace v zaměstnání hodí pro můj výzkum nejlépe. Protože výsledky by měly mít přínos i pro zaměstnavatele, tak vliv na výkon je jediné, co je může přesvědčit, se tímto tématem zabývat. Ostatní teorie motivace, ale považuji za nutné zmínit, protože tvoří základní rámec tématu a pomocí nich budu také nahlížet na interpretaci výsledků výzkumu, protože žádná ze zmíněných teorií není jediná správná pro zkoumání motivace v zaměstnání. V průběhu vyhodnocování rozhovorů bude třeba dívat se na to více pohledy a tyto teorie mi v tom určitě pomůžou. Může se například stát, že odměňování budou všichni respondenti vnímat jako hlavní motivační faktor, který je opravdu vede k pracovní spokojenosti a vyšším výkonům a tak i když je to v rozporu s Herzbergovou teorií, je potřeba na to nahlížet z pohledu teorie jiné, závislé od celého průběhu rozhovoru. A proč jsem nezvolila ostatní zmiňované teorie? U Vroomovi teorie jsem se hodně rozmýšlela, protože by se na téma zkoumání souladu a nesouladu očekávání v prvním zaměstnání u absolventů také zdála jako vhodná. Ale já jsem se rozhodla zkoumat faktory, ne očekávání. Očekávání by koneckonců také museli být vůči nějakým určitým faktorům, tak proto jsem se zaměřila na teorii přímo zaměřenou na satisfaktory a disfaktory. Kdybych zvolila tuto teorii, bylo by na místě zkoumat i očekávání zaměstnavatelů, které mají vůči absolventům a poté porovnávat jejich soulad, či rozdíly, aby to mělo určitou výpovědní hodnotu. Maslowa teorie sice zahrnuje široké spektrum faktorů, ale zaměřená na všeobecnou motivaci, ne přímo na tu pracovní a hlavně na hierarchické pořadí uspokojování potřeb. Teorie instrumentality motivuje jen, když je odměna a trest provázána s výkonem. Dalo by se říci, že má podobné prvky jako Vroomova teorie, protože odměna je provázána s výkonem, ale tato teorie zdůrazňuje vliv pouze finančních odměn a to je pro můj případ také málo. A teorie spravedlnosti a teorie cílů jsou omezené pouze na spravedlnost a cíle. 24
Všechny tyto teorie jsou hodně obecné, aby se dali co nejplošněji využít. Vzhledem k tomu, že zkoumání lidí a jejich motivaci je hodně subjektivní záležitost, také každé pracovní prostředí je jiné, každému vyhovuje něco jiného.
25
2. FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MOTIVACI Procesů a faktorů ovlivňujících motivaci existuje hned několik, ale já jsem je zvolila dle toho, aby vycházeli z Herzbergovi teorie motivace a byli to faktory ovlivňující pracovní spokojenost, či nespokojenost. Další důvodem, proč jsem zvolila níže zmíněné faktory je ten, že se u hned několika autorů objevovaly nejčastěji, viz. teorie v předchozí kapitole. Tyto faktory, které zde popíši, následně tvoří hlavní obsah dílčích výzkumných otázek a na jejich charakteristiky se budu ptát otázkami v rozhovorech. Nemohu zvolit všechny, tak jsem zvolila z každé skupiny ty tři dle literatury nejdůležitější. Ze skupiny satisfaktorů jsem zvolila tři a to: seberozvoj, uznání a úspěch. A ze skupiny disfaktorů vztahy na pracovišti, odměňování a pracovní podmínky.
2.1. Úspěch Otázka toho, zda chce být někdo úspěšný, je téměř bezpředmětná, protože každý z nás chce být přece úspěšný. Každý vnímá, ale úspěch jinak, někdo jako: mít šťastnou rodinu, úspěch v zaměstnání, zdraví, či finanční nezávislost. Vždy ale souvisí úspěch s dosažením nějakého určitého cíle. Základem je tedy naše myšlení a jednání. Nejprve si tedy musíme zvolit nějaký cíl a potom změnit naše myšlení a jednání, abychom ho mohli dosáhnout. (Klein, str. 47) Když to uvedu na příkladu, tak pokud cítíme jako úspěch koupit si jednou Ferrari, nejprve bychom třeba měli vystudovat vysokou školu, protože tam je předpoklad, že získáme lépe placené zaměstnání a následně si to Ferrari budeme moci koupit apod. Úspěch by se měl skládat z několika části. Základ by mělo tvořit a) zdraví, protože bez něj je vše ostatní na nic. Ale mladí do práce zapálení často své zdraví zanedbávají, často se to projevuje i tím, že přibírají na váze. Mimo zdraví se dále skládá z b) odborné kompetence - to zahrnuje znalosti, které všechny musíme znát, abychom byli úspěšní ve svém oboru. Teoretické znalosti se můžeme doučit i sami např.: z médií nebo jakýmkoliv samostudiem. Jsou ale obory a zaměstnání, která se neustále mění a je potřeba se učit neustále něco nového, abychom byli špičkou svého oboru. Nezáleží už potom na tom, zda čerpáme z knih, odborných časopisů, či cílených školení, ale právě na začátku pracovní kariéry bychom ty znalosti měli mít, co možná nejlepší, abychom měli zaměstnavateli, co nabídnout. Dále je to c) metodická kompetence, tedy dovednost uplatnění těch odborných znalostí, která je založena zejména na plánování a vlastní organizaci činností. Nestačí tedy jen teoretické
26
znalosti, ale je potřeba je umět správně aplikovat. Nenaučíme se ji tedy z knih, ale z praktických zkušeností. (Klein, str. 47 - 48) Ano i já si myslím, že mladí absolventi, zejména pokud ještě nemají rodinu, se snaží hodně energie a úsilí věnovat pracovní kariéře a často ani nemají jiné koníčky mimo jejich zaměstnání. Například právě u absolventů vysokých škol u nichž se nepředpokládá, že budou vykonávat fyzickou práci a budou vykonávat i psychicky náročné zaměstnání v neustálém stresu, je pohyb a jiná zájmová činnost velmi důležitá. Dále je to d) sociální kompetence, tedy jak jsme schopni rychle si vytvářet vztahy s ostatními, jak jsme schopni na ně působit apod. Mezitím, co se odborná kompetence neustále mění, sociální kompetence zůstává stejná a není to závislé na pracovním prostředí, ve kterém se právě nacházíme, mimo přechodu do jiné kultury, ve které jsou platná jiná sociální pravidla. A poslední součástí úspěchu je e) psychická kompetence, která vyjadřuje postoj, který máme sami k sobě. Zahrnuje to, jak jsme schopni zvládat neúspěch, zaměřit se na nějaký cíl, či ovládat své nálady. Aby byla tato kompetence úspěšná, je také založena na síle pozitivního myšlení, to souvisí už například s tím, jak začínáme svůj pracovní den, zda pozitivně, či negativně apod. U této psychické kompetence se často projevuje také neschopnost zejména u vysoce postavených zaměstnanců (tedy často absolventů VŠ) odpoutat se od svého zaměstnání a tak na práci myslí i doma – hned ráno myslí na to, co všechno musí udělat, aby to zvládli, případně jaké problémy budou muset ten den řešit. Je potřeba se od toho odpoutat nějakou jinou činností, či aktivitou a radovat se z obyčejných věcí. (Klein, str. 49 - 50) Na sociální kompetence je v dnešní době kladen velký důraz, protože je aktuálním trendem práce v týmu. Je tedy velice důležité, aby spolu spolupracovníci uměli komunikovat, vytvářeli mezi sebou pozitivní vazby a tím i příjemné pracovní prostředí. Dále je důležité, aby se uměli navzájem motivovat k vyšším výkonům. Již průzkumy ukázali, že s obtížnou situací se vyrovnávají lépe ti, kteří mají jasný cíl. Právě to proč je často hnacím motorem, který nám dodá spoustu síly. Proto je velice důležité umět si vytvořit takové proč a každý by se měl naučit plánovat si ty osobní cíle. (Klein, str. 50) Lidé mají různé definice úspěchu. Někdo za úspěch považuje míst spokojený rodinný život, dobré zaměstnání, mít před domem nové Ferrari nebo cítit se každý den duševně naplněn. (Newton, str. 24)
27
V každé literatuře se tedy objevují jiné definice pro význam toho, co znamená úspěch. Vždy se ale shodnou na tom, že pokud chce člověk něčeho dosáhnout, musí mít předem stanovený nějaký určitý cíl a postupně dělat kroky k jeho dosažení.
2.2. Uznání V oblasti uznání je také důležitá správná technika mluvení. Velice tedy záleží na tom, zda mluvíme nahlas nebo potichu, rychle, pomalu, zda huhňáme nebo mluvíme zřetelně, krátce nebo se u všeho dlouho pozastavujeme a vše zveličujeme. Dále zda mluvíme nářečím, či spisovně atd. Lidé volí techniku mluvení například dle situace nebo prostředí, ve kterém se právě nachází. Mluvou tedy můžeme získat a také se snažíme získat, uznání a respektu, jenom každý z nás jiným způsobem. Někdo tedy v zaměstnání mluví zejména spisovně, používá odborná, či cizí slova a někdo je naopak individuální a sází na hovorová slova. S technikou mluvení je to tedy jako například s oblečením, vysíláme tak signály ostatním, které si je potom nějak vykládají. (Hertzer, str. 35) Mladí absolventi, často s nedostatkem pracovních zkušeností většinou mluví spíše spisovně, snaží se nic nepokazit a to ani řečí. Až když získají potřebnou pracovní jistotu, více se projevují a snaží si tak získat postavení a uznání i svým vystupováním. A protože chceme uznání získat od druhých, je důležité, jak na ně působíme. Toto se projevuje v pracovním prostředí zejména u vedoucích pracovníků, kteří mluví a oblékají se úplně jinak, než například na firemní akci. Dojem na ně, si poté často přetváříme, protože právě vlivem různých situací se nám může zdát, že je to úplně jiný člověk. Lidé uznání od přírody milují. Vedoucí by tak měli chválit dobré výsledky a snažit se vytvořit dobrou atmosféru a to například nízkými kritérii výkonu, aby mohli své podřízené více chválit. (Frenzel, str. 75) Již několik výzkumů zaměřených na motivaci ukázalo, že pokud nejsou lidé za svůj výkon dostatečně odměněni, pracují bez potřebné motivace. Odměněním není myšleno jen finanční ohodnocení, ale také pocit ocenění lidského úsilí. Nedostatek uznání, nespravedlivé hodnocení a omezení možnosti kariérového postupu spíše zaměstnance demotivuje a přispívá k jejich nespokojenosti. (Stock, str. 36) Uznání tedy očekáváme od ostatních kolegů, či vedoucího, který nám ho poskytuje zejména prostřednictvím hodnocení našeho výkonu, ale také například pochvalou za něco, co se nám podařilo.
28
Jako projevy neuznání mohou být: během prvního dne v zaměstnání zaměstnanec nedostal možnost zajít si na oběd zaměstnanec, který je u organizace 20 let ani nedostane blahopřání k narozeninám vyjadřující jeho loajalitu s lidmi se zachází pouze jako s čísly, nikoli jako s člověkem neexistence žádných odměn, které by naznačili, že je zaměstnanec oceňován proplacení školného až po čtyřech měsících nutnost vézt záznamy o každé minutě pracovního času – jednají s nimi jako s dětmi společnost se nestará o pracovní prostředí – hluk, vysoké horko, nedostatek místa pro výkon práce, nevybavení správnými nástroji (staré počítače apod.), (Branham, str. 132 – 135) Je potřeba zjistit, jaký druh uznání zaměstnanci vyžadují, protože každý může toužit po něčem jiném. (plat, jistota práce, nehmotné odměny) Z mnohých výzkumů vyplývá, že manažeři nebo ti, co odměňování a uznání sestavují, mají mnohdy úplně odlišné představy než sami zaměstnanci. Obyčejné slovo díky za dobře odvedenou práci je často tou nejjednodušší formou uznání, kterou zaměstnanci chtějí. Poděkovat je možné hned několika způsoby a nejoblíbenější je poděkování z očí do očí, poté psané poděkování, elektronické a veřejné. Hodně zaměstnanců upřednostňuje to psané a to zejména z důvodu, že si ho mohou schovat. (Branham, str. 147 -148) Uznání funguje nejlépe, pokud podněcuje určité chování a následně i výkon, nesmí být bráno jako samozřejmost. Lidé si ho tedy cení více, pokud pro něj musí vynaložit určité úsilí. (Branham, str. 149) Ocenění nemůže sice nahradit plat, ale může ho však posílit. (Branham, str. 138)
2.3. Pracovní podmínky Pracovní podmínky zahrnují řadu faktorů a to: technické, technologické, organizační, ekonomické, hygienické i společenské a působí na zaměstnance a další části pracovního procesu. Uspokojivé pracovní podmínky zaručuje zaměstnancům i Ústava České republiky a tím je myšleno na: bezpečnou práci a pracovní prostředí, svobodný rozvoj osobnosti a také zachování lidské důstojnosti. Mělo by to ale také být zájmem firmy, protože zaměstnanec, který musí pracovat v nepříznivých podmínkách, ztrácí pracovní motivaci a to se negativně projeví v jeho pracovním výkonu. V dnešní době, ve které kvalitní pracovní síla hraje klíčovou roli, by tedy zaměstnavatelé pracovní podmínky neměli opomíjet. V této souvislosti 29
se mluví o tzv. organizaci práce, která značně ovlivňuje vytváření vhodných pracovních podmínek a zabývá se: uspořádáním vztahů v pracovním systému. (tedy osoby a pracovního zařízení – rozděluje úkoly, řeší pracovní postupy, rozděluje pracovní dobu apod.) A v neposlední řadě zajišťuje vhodné pracovní prostředí. (Dvořáková, str. 204 - 205) Zde bych chtěla poukázat na to, že absolventi jsou dobře vybaveni, co se týká počítačové gramotnosti a většinou jim nejsou cizí ani nové technické vybavení. Myslím si tedy, že se zaměřují právě na tyto pracovní podmínky, aby pro ně byly uspokojivé. Pracovní podmínky jsou v praxi velmi aktuálním tématem a to zejména proto, že působí na výkonnost, spokojenost a spolehlivost zaměstnanců. Zahrnují zejména následující oblasti: prostorové řešení pracoviště fyzické podmínky práce optimalizace techniky a prostředků k práci bezpečnost práce organizační podmínky práce hygienické a zdravotní podmínky sociálně-psychologické faktory pracovního prostředí Nepříznivé pracovní podmínky způsobují: nepříjemné podmínky: sice ne snížení pracovního výkonu, ale mění postoj pracovníka k podniku rušivé podmínky: snižují pracovní výkon, patří sem např.: nedostatečné osvětlení škodlivé podmínky: poškozují organismus, např.: zranění, či otrava a patří sem extrémní hluk, vysoké teploty, chemikálie atd. Pracovními podmínkami je ale potřeba se zabývat, i když zrovna neovlivňují pracovníky nepříznivě, protože pomocí nich můžeme zajistit pohodu při výkonu práce pro zaměstnance a stává se to tak i konkurenční výhodou organizace. (Pauknerová, str. 116-117) Je tedy téměř jasné, že pokud nebudeme mít k dispozici dostatek pracovních prostředků, či optimální pracovní prostředí, nemůžeme dosahovat maximálních výsledků, které jsou v našich silách a z důvodu nespokojenosti s nimi, to poté často ani nechceme. Je tedy zájmem firmy se pracovními podmínkami zabývat i mimo povinný zákonný rámec. Pro prostorové a funkční řešení pracoviště je třeba myslet na pracovní prostory a konkrétní pracovní místo. Zahrnuje to např.: šířku a výšku místnosti, dveří, technická zařízení optimálních tvarů a rozměrů, nábytek (např.: sklon pracovní desky), optimální rozmístění 30
pracovních pomůcek a materiálu. Na řadě pracovišť se objevuje problém, kdy dva zaměstnanci mají jeden stůl a přitom každý z nich jinak vnímá pořádek i rozmístění pomůcek. (Pauknerová, str. 116 - 117) Zaměstnavatelé často možnost, kdy dva a více pracovníků sdílí jeden pracovní stůl, volí často u více směnných systémů a také z nedostatku prostoru. Pro zaměstnance, ale toto není ideální volbou a často se může stávat, že hledají své věci, protože jim to kolega z jiné směny dal jinam nebo dokonce ztratil. U udržování pořádku je to také demotivující, když jeden zaměstnanec vždy odchází ze zaměstnání s čistým pracovním stolem a vrací se ke zpřeházenému a často i špinavému. Bezpečnost práce se sledována Českým úřadem bezpečnosti práce a hygienickou službou, která spadá pod Ministerstvo zdravotnictví. Sociálně-psychologické podmínky práce zahrnují hodnoty, normy a vzory jednání a jsou odrazem organizační kultury. Souvisejí s tím, zda člověk pracuje v neustálém kontaktu s dalšími pracovníky nebo sám. Práce v izolaci může mít negativní dopad na psychiku člověka a jeho výkonnost. (Kociánová, str. 180) Co se týká estetiky a barev, tak barvy působí v různých odstínech velmi rozmanitě na lidské vnímání a pocity. V horkých provozech se více využívají tzv. studené barvy (modrá, zelená) a chladných naopak barvy teplé (červená, žlutá atd.) (Pauknerová, str. 122) Dále do pracovních podmínek patří zvukové podmínky pracoviště. Sem patří například rádio, zvukové podněty pro dorozumívání mezi lidmi nebo rušivý hluk. (Pauknerová, str. 124) Rádio je na mnoha pracovištích často zakázáno, už jen z jediného jednoduchého důvodu, kdy by se například mladí, či staří nemuseli dohodnout na stanici a mohlo by to způsobit nepokoje na pracovišti. Zde se ale bavíme o zvuku a mnoho lidí není zvyklé pracovat s hudbou z rádia a raději mají při práci klid. V mnoha firmách dostávají zaměstnanci za takto „ztížené“ pracovní podmínky, jako je hlučnost, prašnost apod. příplatky v odměňování. Dále sem patří mikroklimatické podmínky, především teplota, vlhkost vzduchu, znečištění ovzduší – např.: prach, chemické výpary apod. Organizační podmínky jak už jsem uvedla, tvoří důležitý rámec pracovního prostředí a ovlivňují tak nejen výkonnost, ale také spokojenost na pracovišti. (Pauknerová, str. 126 - 127) Uzákoněné podmínky práce jsou podmínky týkající se pracovní doby a doby odpočinku, bezpečnosti práce, překážek v práci a péče o zaměstnance. (Kociánová, str. 178) Péče o pracovníky je rozdělena do 3 hlavních skupin: a) povinná péče o pracovníky – je dána zákony, b) smluvní péče - tu zajišťují kolektivní smlouvy na úrovni organizace, c) 31
dobrovolná péče – je výrazem sociální politiky zaměstnavatele a jeho snahy, získat tak konkurenční výhodu. (Kociánová, str. 186)
2.4. Odměňování Jsou dalším způsobem uspokojování lidských potřeb, uspokojují je různými způsoby: a. kvalitou úrovně života a bydlení, tedy pokud mám dostatek peněžních prostředků, mohu chodit do divadla, na sportovní aktivity, mít krásný velký dům apod. b. jistota – díky penězům vím, že si budu moci zajistit základní potřeby, budu zabezpečen/a v případě nemoci, či nějaké neočekávané životní situace, c. uznání - ano, i uznání dnes za peníze můžeme získat, je to spíše součást odměňování - pokud máme hodně peněžních prostředků, tak jsme je většinou získali na základě našeho mimořádného výkonu, který byl penězi odměněn (Niermeyer,str. 86)
Jednou z nejdůležitějších oblastí řízení odměňování je, jak vysokého výkonu mohou dosáhnout motivovaní lidé. Proto je potřeba pochopit faktory, které lidi motivují a na jejich základě vytvářet postupy v odměňování, které zvýší motivaci a angažovanost zaměstnanců. (Amstrong 2009, str. 109)
Zde vypíši několik prvků, ze kterých se odměňování může skládat: základní peněžní odměna, což je pevný plat nebo mzda, kterou tvoří tarif za určitou práci nebo pracovní pozici zásluhová odměna, lze ji přidat, provázat k základní peněžní odměně a vztahuje se zejména k pracovnímu výkonu zaměstnanecké výhody, sem patří zejména penze, nemocenské dávky, služební automobil atd. a jsou poskytovány navíc k různým formám vyplácených odměn příplatky, ty se vyplácejí s ohledem na zvláštní okolnosti, často za práci v noci, o svátcích, víkendech, za přesčas, za směny atd. celkový výdělek, to jsou všechny peněžní výplaty, včetně například těch příplatků uvedených výše hodnocení práce, je založeno na analýze pracovních míst nebo rolí a jeho výstupem je jejich popis 32
analýza tržních sazeb, to je zjišťování a porovnání mzdových/platových sazeb pro srovnatelné práce na trhu práce, na jejichž základě se poté vytváří mzdy, či platy v organizaci nepeněžní odměny, neobsahují přímé platby a často vyplývají spontánně z práce samotné, např.: pocit úspěšnosti, autonomie, příležitosti ke vzdělávání atd. (Amstrong, 2009, str. 25) Ještě doplňuji složky odměňování dle Kociánové: pevné a pohyblivé mzdy a platy zaměstnanecké výhody nebo-li benefity nefinanční odměny (uznání, úspěch, osobnostní rozvoj atd.) procesy řízení pracovního výkonu (Kociánová, str. 161)
Obr. č. 1: Odměňování Zdroj: Google obrázky, 2010
Ke každému z těch faktorů, či procesů má absolvent, když do zaměstnání nastoupí nějaká očekávání, která nejsou vždy úplně shodná s realitou na pracovním trhu. V průběhu prvního roku v zaměstnání, by se měli ty vzájemná očekávání zaměstnance i zaměstnavatele buď sladit ke vzájemné spokojenosti, nebo v opačném případě zaměstnanec mnohdy ze zaměstnání z tohoto důvodu odchází. Ačkoliv se to u absolventů bez relevantní praxe moc nepředpokládá, tak jejich odměňování může být i nad hranicí průměrné mzdy. Jsou organizace a obory, kde není potřeba tolik praktických zkušeností a zaměstnavatel tak znalosti absolventů je schopen náležitě ohodnotit již v prvním roce jejich zaměstnání. Každopádně po absolutoriu mají téměř vždy svoji první pracovní zkušenost a tak i první opravdový výdělek, 33
než jen z praxí, či brigád. Často nemají rodinu, či hypotéku a s tím spojené další výdaje, takže se na počátku své pracovní kariéry spokojí často i s nižším odměňováním. Je ale důležité, aby jim organizace dala najevo, že do budoucna bude ta možnost vyšší, aby o ně jako o kvalifikované zaměstnance nepřišla. V době ekonomické krize se organizace snaží různými způsoby snížit náklady a nejčastějším způsobem bývá rušení zaměstnaneckých výhod, či benefitů. To ale není dobře, protože benefity přispívají jak k motivaci, tak zejména k vyšší loajalitě zaměstnanců. Benefity se poskytují vedle mzdy navíc jako bonus pro zaměstnance a slouží tak zejména k udržení stávajících, či přilákání nových zaměstnanců. Každému je ale blízký jiný benefit a proto je nutné, zvolit správný balíček benefitů. Mezi nejčastější benefity, které zaměstnavatelé nabízí, patří příspěvky na: stravování, vzdělávání, rekreaci, sport, či kulturu, penzijní připojištění, zvýhodněné půjčky, prodej výrobků, či služeb za cenu nižší, než je tržní cena, služební automobil, zřízení firemních školek atd. (Macháček, str. 1-2)
Pro někoho může být důležitý služební automobil a pro jiného např.: příspěvek na důchodové pojištění. Alespoň nějaký benefit nad rámec stanovený pracovní smlouvou očekává většina zaměstnanců jako samozřejmost. Ačkoliv Herzberg tyto benefity uvádí jako disfaktory, tak jakmile je zaměstnanci nemají, jsou nespokojeni. Herzberg tedy tvrdí, že hygienické faktory motivaci nevytváří, ale pokud nejsou uspokojeny, vytváří to nespokojenost. Organizace dnes nabízí svým zaměstnancům automobily, či mobilní telefony i pro soukromé používání, příspěvky na životní pojištění atd. Tyto benefity by zaměstnavatelé měli dávat zejména z důvodu dlouhodobějšího horizontu plnění organizačních cílů. (Charvát, str. 54) Součástí odměňování je hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců, na základě kterého jsou poté zaměstnanci hodnoceni. Hodnocení pracovníků funguje jako zpětná vazba k jejich působení v organizaci a je to velmi důležitá složka řízení pracovního výkonu. Cílem tohoto hodnocení je zlepšit jejich výkon a získat informace, na co se při jejich rozvoji zaměřit. (Kociánová, str. 145) Realizuje se ve třech možných úrovních, příležitostně, průběžně nebo pravidelně jako systematické hodnocení, které je standardizované a probíhá na základě předem stanovených kritérií. (Kociánová, str. 146) Dle mého názoru je i tou nejlepší variantou, protože zaměstnanci tak přesně vědí, za co jsou hodnoceni a dostávají tak pravidelnou zpětnou vazbu. 34
V hodnocení pracovníků se mohou objevovat následující chyby, které pracovníky spíše demotivují, např.: zvolení pracovníka roku či měsíce a s tím spojené určité benefity – původním cílem zřejmě bylo podnítit všechny pracovníka k vysokému výkonu, ale protože je zvolen jen jeden pracovník, často dokonce ten stále stejný, takže ostatní vypadají jako by se vůbec nesnažili. (Urban, str. 114) Právě toto zvolení pracovníka měsíce je určitě viděno jako šance pro absolventy se nějak ukázat, jsou plní elánu a je to velká příležitost jak o sobě dát zaměstnavateli vědět. Obdobné metody lze použít pro motivaci týmů s cílem dosažení lepší spolupráce, případně soutěžení mezi týmy o lepší výsledek (v tomto případě je odměněno také více jedinců, ale tentokrát jako tým). Hodnocení vychází z porovnání výkonů všech pracovníků, ale pozor tady v tom případě na negativní konkurenci uvnitř organizace. (Urban, str. 115) Obecným cílem hodnocení výkonu je motivovat pracovníky, aby plnili cíle, kterých chce dosáhnout samotná organizace. (Arthur, str. 15) Tuto úlohu by měli zajišťovat zejména vedoucí pracovníci a samotná organizace by jim k tomu měla poskytovat prostředky (jejich vzdělávání, aby věděli jak nejlépe své podřízené motivovat, bezpečnostní pomůcky k práci, vytvářet programy benefitů apod.) a připravovat pracovní podmínky, co možná nejvhodnější pro jejich realizaci. Každý prvek komunikace může působit motivačně, musí být ale správně komunikován. Takový asi nejběžnější příklad může být, když novým pracovníkům dáme před nástupem do pracovního poměru vyplnit formulář a nic jiného jim k tomu neřekneme, tak už rovnou budou nemotivováni k jeho vyplnění, protože ani nebudou vědět, z jakého důvodu ho musí vyplnit a k čemu by to pro ně mohlo být dobré. To se děje většinou u věcí jako jsou různá pravidla či nutná administrativa před vstupem do nějakého zaměstnání, jsou to tedy věci u lidí často méně oblíbené, ale pokud se dobře podají, lze dosáhnout chtěného výsledku. (Forsyth, str. 67) To samé platí i u hodnocení zaměstnanců, kdy musí přesně vědět, za co jsou přesně hodnoceni a například podle kvalitní zpětné vazby od vedoucích pracovníků je to i tím pádem může motivovat k vyšším výkonům a spokojenosti. Úkolem vedoucích je odhalit potencionál pracovníků a rozvíjet jejich schopnosti odpovídajícím způsobem. Neměli by je hodnotit pouze ze svého úhlu pohledu, ale měli by si s každým pohovořit a srovnávat vzájemné názory, pokud je shoda u některých názorů, dá se na tom stavět rozvojový plán pracovníka, protože to sami pracovníci budou chtít.
35
Hlavní výhodou systematického hodnocení je zvýšení motivace pracovníků tím, že se zaměří na individuální schopnosti. (Faerber, str. 100) Jak jsem již zmínila, tak hodnocení musí být nejen systematické, ale hlavně by jeho cíle měly být propojené s výkonem a následně s odměňováním. To především z důvodu, aby to opravdu mělo plnou motivační funkci. Je to ten nejjednodušší případ, kdy zaměstnavatel má zisk, protože zaměstnanec tak plní organizační cíle. Zároveň je i zaměstnanec spokojený, protože ví, že když se bude více snažit, bude za to odměněn. V tomto případě se ale nesmí zapomenout na to, aby tedy zaměstnanci přesně věděli, za co a jak jsou hodnoceni.
2.5. Osobnostní rozvoj, kariéra Oba tyto pojmy mají k sobě blízký vztah a podporují motivaci zejména u těch cílevědomých osob, kteří se chtějí dále rozvíjet. Na základě znalostí je dosaženo osobního rozvoje a tím, že si zvýším znalosti, či kvalifikaci, otevírá se mi snazší postup v pracovní kariéře.
Firemní vzdělávání obsahuje: a. První vzdělávání, které probíhá v rámci adaptace b. Prohlubování kvalifikace v současném povolání c. Rekvalifikace, tedy osvojení nějaké nové práce d. Opětovné zařazení po delší době, kdy byl pracovník mimo práci například z důvodu zdravotního stavu nebo z čerpání rodičovské dovolené e. Zvyšování kvalifikace (Bartoňková, str. 17) Absolventi jsou často tou skupinou, která se rekvalifikuje přímo na nějakou určitou pracovní pozici, protože každá má svá specifika a nelze se na ni 100% připravit ani na vysoké škole. Kariéru pracovníků ovlivňuje to, jak jsou rozvíjeni a základem rozvoje je fakt, že lidé se mohou a chtějí měnit a mají v sobě něco, co lze rozvíjet a personální rozvoj tedy znamená cílenou přípravu výzev, před které jsou pracovníci postaveni. (Faerber, str. 126 - 127) V různých fázích kariéry se objevují různé preference, jiné mají do 50let, do 30let a mladí (a ti, kteří pracují na částečné úvazky) - ty mění častěji zaměstnání (možnými důvody může být nižší loajalita, chuť zkoušet stále něco nového a možná také neuvědomění si časté skutečnosti, že po určité době zapracování se již pracovník dostane na určitou mzdovou hranici, na kterou se v případě přechodu do jiného zaměstnání hned tak nedostane, je to 36
takzvané odměnění loajality či zkušeností, nebo na internetu se dočtou o lepší pracovní příležitosti, o lepším pracovním ohodnocení). Než aby bylo, co nejméně odcházejících, tak organizace by se tedy měla spíše zaměřit na to, jak ovlivňovat odchody svých pracovníků, tedy kdo a kdy odejde. Takovou strategií všech stabilizačních opatření by mělo být uvědomění si skutečnosti, že trh ovlivňuje odchody pracovníků více než samotná organizace. (Kociánová, str. 92) Kariérní modely slouží zejména k získání a udržení kvalifikovaných pracovníků a je důležité, aby o nich současní i budoucí pracovníci věděli a proto je třeba, aby organizace prezentovali možnosti kariérního růstu na svých webových stránkách nebo v prospektech apod. Kariérní modely se musí vyvíjet a obměňovat na základě měnících se požadavků pracovníků. (Niermeyer, str. 90) Pro spoustu zejména mladých kvalifikovaných pracovníků je budování kariéry důležitou součástí výběru určité organizace, pro kterou by chtěli pracovat, či pracovního místa a jejich následné pracovní spokojenosti.
2.6. Vztahy na pracovišti Nejčastější dělení je na a) formální – to jsou vztahy na základě nějaké písemné dohody, při uzavření pracovního poměru a b) neformální – na základě psychologické smlouvy, tedy vzájemná nepsaná očekávání mezi pracovníkem a jeho zaměstnavatelem, ale i mezi ostatními spolupracovníky. (Amstrong, 2007, str. 193) Vztahy mezi pracovníky na pracovišti jsou ovlivňovány zejména komunikací v organizaci, stylem řízení specifického zejména pro jednotlivé vedoucí a celkovou kulturou organizace. (Amstrong, 2007, str. 194) Tedy jejími hodnotami, normami, projevem navenek apod. Česká kultura je poměrně silně orientována na mezilidské vztahy, které ovlivňují jejich identifikaci s organizací. Přátelské vztahy jsou také významným motivačním faktorem, pro různé pracovníky, ale s různou intenzitou. Dalším specifikem naší české kultury je identifikace spíše s prací nebo týmem než s organizací, jsou pro nás tedy důležitější ty přímější, bližší vazby. Pokud nám je nějaký náš spolupracovník třeba nesympatický, může se to projevit tím, že mu nebudeme předávat úplné informace, a nebo s ním nebudeme téměř vůbec komunikovat, což se jasně odrazí na celkovém výsledku vykonávané práce. Pro pracovní trh z toho vyplývá informace, že přílišná investice do vztahů způsobuje nižší mobilitu pracovníků, stále si tedy drží nejlépe jedno pracovní místo, případně stejnou 37
organizaci, protože na pracovišti mohou mít své jediné sociální kontakty. (Hospodářová, str. 75 - 76) Mezi hlavní roli vedoucích pracovníků patří: 1. Plnit úkoly – jeho úlohou je zajistit, aby jeho podřízení plnili dané úkoly a pokud se to nedaří, ztrácejí vedoucí důvěru, jak v očích vedení, tak v očích svých podřízených. 2. Udržovat efektivní vztahy mezi skupinou a jednotlivci – k plnění organizačních cílů je důležité vytvářet dobrou pracovní atmosféru a podporovat týmovou spolupráci, i to je úkol vedoucího. Nesmí ale zapomínat na individuální potřeby jednotlivců, které by měl také znát. To, jaký zvolí vedoucí způsob vedení svých podřízených, závisí například na: povaze úkolu, na pracovním prostředí, charakteru skupiny, kterou vede a také na jeho vlastní osobnosti. Dobré je využívat takový přístup, který vychází přímo z dané situace a brát tak ohled na aktuální okolnosti. (Amstrong, 2007, str. 255) Vztahy na pracovišti jsou velice důležité i pro absolventy, protože jako nový zaměstnanci chtějí dobře zapadnout do kolektivu. Již v několika literaturách najdeme, že dobré vztahy na pracovišti ovlivňují pracovní spokojenost. Co se týká menší měst, kde nejsou vysoké školy a univerzity a absolventi se po absolutoriu vrátí do svých rodných měst za prací, kde třeba již pět let vlastně nežili, tak v zaměstnání nachází velice důležité sociální kontakty. Většinou nastupují do oboru, který mají vystudovaný, a který je baví a mají tak i často dostatek společných témat s ostatními kolegy.
38
3. Metodologie výzkumu 3.1. Cíl výzkumu Cílem mého výzkumu bude získat takové informace, které by následně měly sloužit jako podklad pro vytvoření hypotéz týkajících se spokojenosti s faktory motivace v zaměstnání. Vybrala jsem si jednu z možných částí personální strategie a to motivaci nově přijatých zaměstnanců, kteří jsou zaměstnáni více jak jeden rok. Toto téma jsem si vybrala proto, že je podle mého názoru důležité zjistit, co motivuje ty, kteří by měli mít nejvíce znalostí z daného oboru a kteří by měli vykonávat specializované pozice, aby bylo dosaženo co největšího možného užitku ze vzájemné spolupráce zaměstnavatelů a právě jejich nejdůležitějších zdrojů, v našem případě absolventů VŠ. Chci upozornit na to, jestli jsou efektivně využívány nejcennější zdroje/lidi organizací a tedy, zda je dostatečně využíváno schopností VŠ absolventů v zaměstnání, k oboustrannému užitku. Zaměstnavatelé buď nemají dostatek personální kapacity věnovat se a sledovat rozvoj absolventů, popřípadě nedostatečné znalosti jak je zaškolovat a jak s nimi dále pracovat. Možná jim ale také jen uniká možný „zisk“ ze vzájemné spolupráce. Takovýto výzkum by se dal provést i u zaměstnavatelů, ale v mém případě, kdy by zaměstnavatel musel být přímo od zvolených respondentů, by byl pravděpodobně problém s jejich ochotou, ne, každý vedoucí si „pustí“ na pracoviště někoho „cizího,“ navíc ve spoustě firem to ani není možné. Dále bych musela zvážit s kým z organizace opravdu výzkum udělat, zda s personalistou, manažerem, či právě s přímým vedoucím pracovníků, který na pracovníky sice přímo působí, ale podněty jsou často z vyšších míst. Dále typ otázek zaměřených na vybrané faktory by se jen těžko vhodně formuloval na zaměstnavatele, protože se dá více než předpokládat, že zaměstnavatel nebude ohledně těchto otázek sdělovat nějaké negativní informace. Mimo jiné by to bylo i časově značně náročnější, domluvit si rozhovory s dalšími respondenty a poté je vyhodnocovat. Proto jsem zvolila tuto variantu. Po zhodnocení rozhovorů tedy zhodnotím faktory, se kterými jsou absolventi nejvíce spokojeni a naopak nejméně. Informace to bude vhodná pro všechny zaměstnavatele, kteří se chtějí dlouhodobě udržet na trhu a vykazovat zisky pomocí svých dostupných lidských zdrojů. Problém motivace v zaměstnání je, ale přece jen velice specifický a jak jsem již uvedla výše, ovlivňuje ho mnoho faktorů. Proto výstupy mé práce budou mít řekněme osvětovou funkci o zvolené specifické skupině (na které faktory a jejich dimenze je potřeba se více v oblasti motivace 39
zaměřit) a do budoucna může sloužit jako podklad pro vytvoření nějaké propagační brožury pro zaměstnavatele nebo v rámci nějakého většího projektu zaměřeného na tuto oblast. Aby se problematika motivace opravdu řádně zavedla do pracovní praxe, bylo by dle mého názoru nutné, aby zaměstnavatelé při přijetí každého nového VŠ absolventa ho nějak vedli, sledovali jeho rozvoj a spolupracovali s ním, ale to bohužel není v mých silách ani v možnostech diplomové práce. Bylo by tedy potřeba, aby opravdu v každé organizaci fungovaly personální procesy, tak jak mají.
3.2. Výzkumná strategie Jak jsem již uvedla v úvodu své práce, budu zkoumat, s jakými faktory jsou absolventi nejvíce spokojeni a s jakými naopak nejméně. K dosažení výše zmíněného cíle, zjištění spokojenosti s jednolitými faktory motivace, použiji kvalitativní výzkum. Už od začátku, kdy jsem se rozhodla pro téma motivace, jsem věděla, že budu provádět kvalitativní výzkum. Výstupem mé práce by tedy neměli být žádná procentuální čísla, ale spíše pochopení souvislostí, které ovlivňují spokojenost jednotlivé faktory, což je pro tak specifickou a složitou oblast jakou je motivace určitě vhodnější. V mé práci níže naleznete kompletní přepis odpovědí respondentů. Pro lepší porozumění výsledkům zkoumání se budu snažit propojit je s teorií uvedenou na začátku práce. Kvalitativní výzkum se vyznačuje zejména tím, že je nenumerický, snaží se o porozumění určitého sociálního problému, jsme v hlubším kontaktu se zkoumaným terénem a předmětem je studium každodenního života. (Reichel, str. 40 - 41) „ Hlavním rysem kvalitativního výzkumu je dlouhodobost, intenzivnost a podrobný zápis.“ (Gavora, str. 142) Snažit se vysvětlovat si prvky očima respondentů ne svýma, všímat si rozdílů mezi respondenty, a konfrontovat prostředí v mém případě firem (jak je velká apod.) s poznatky. (Gavora, str. 142) Výzkumník, který provádí kvalitativní výzkum, dá se říci, provádí detektivní činnost, kdy vyhledává, analyzuje zjištěné informace a z nich vyvozuje určité závěry. Další typickou vlastností pro kvalitativní výzkum je, že probíhá zpravidla delší doba než výzkum kvantitativní. Kvalitativní výzkum je proces hledání porozumění. Obvykle výzkumník po výběru tématu zvolí základní výzkumné otázky a ty pak dále modifikuje, či doplňuje, proto je kvalitativní výzkum dost pružný. Výzkumník pracuje přímo v terénu. (Hendl, str. 50 - 51)
40
¨
Obr. č. 2: Rozdíly mezi kvantitativním a kvantitativním přístupem Zdroj: (Reichel, str. 41)
3.3. Výzkumný soubor a výběr vzorku Výzkumným souborem tedy budou všechny osoby ve věku 24-28let, kteří se mnou skončili SŠ, mají VŠ vzdělání v magisterském stupni a pracují v okrese Rychnov nad Kněžnou minimálně jeden rok.
Kritéria výběru: Při tvorbě vzorku byl hlavní záměr, aby se dosáhlo, co nejvýpovědnějšího výsledku výzkumu a chtěla jsem, aby respondenti měli, co nejvíce společných charakteristik, které popíši níže. - okres Rychnov nad Kněžnou - Respondenti pracují v daném okrese. (níže popíši nezaměstnanost v okrese, největší organizace, střední školy apod.) Tato kvóta je zejména proto, že na respondenty z okresu působila stejná socializace a pochází ze stejného sociokulturního prostředí. - věk 24 - 28let - Jedná se o takové respondenty, kteří se mnou končili střední školu Obchodní akademii v Kostelci nad Orlicí v letech 2000 - 2008. Chci, aby se výsledky výzkumu orientovali na tuto aktuální dobu, kdy absolventi vstupují na relativně aktuální trh práce a 41
nemají dlouho po absolutoriu. Takže to odpovídá i aktuální úrovni vysokého školství v České republice. Z vysoké školy se standardně vychází ve věku 24 let, tedy, moji respondenti budou v zaměstnání, maximálně čtyři roky a mají tedy zcela určitě jiná očekávání, než kdyby to byly respondenti, kterým by bylo například čtyřicet let. Ještě často nemají rodinu a i proto je v zaměstnání určitě motivuje něco jiného a to jako celkovou věkovou skupinu. Když to vezmu ze svého pohledu, ještě nepřemýšlím nad splácením hypotéky, zajištěním obživy rodiny, ale spíše nad zábavou a vybudováním si základního stabilního postavení v zaměstnání. Jak jsem již uvedla níže, tak Kociánová tvrdí, že v různých fázích kariéry se objevují různé preference, proto jsem také zvolila věkové "ohraničení". (Kociánová, str. 92) - vzdělání v Mgr. stupni - Jde o to, aby to bylo opravdu kompletně dokončené vysokoškolské vzdělání a abych tam limitovala nepřesnosti v orientační platnosti pro vybranou populaci. - délka zaměstnání 1 rok - Zjišťovat motivaci při kratší době zaměstnání není pro můj výzkum tak zásadní, protože motivace se často v průběhu pracovního procesu mění zejména, když mají absolventi po absolutoriu často nereálné představy o trhu práce. Jak jsem již výše uvedla, adaptovaný je zaměstnanec, který je připraven vykonávat požadovanou pozici. (Šikýř, str. 68) A období jednoho roku je pro tento účel dle mého názoru plošně přiměřené.
Výběr vzorku: Ideálním způsobem by bylo, náhodně vybrat z jejich seznamu. Zkoušela jsem tento seznam získat na dané střední škole, ten by mi případně dali k dispozici, nicméně bez kontaktů na dané osoby, z důvodu ochrany osobních dat. Ještě zde byla možnost získat kontakty na potencionální respondenty pomocí internetového portálu www.spoluzaci.cz, ale to není bohužel nijak důvěryhodný zdroj. Zvolila jsem tedy metodu záměrného výběru s kombinací metody sněhové koule dle již zmíněných kvót výběru. Tuto techniku jsem zvolila proto, že jsem chtěla, aby výsledky mého výzkumu byly co nejvíce platné na danou skupinu osob. Záměrný výběr sice neumožňuje generalizaci, ale to není účel mého výzkumu, já se budu snažit o podklad pro hypotézy, které se následně dalším hlubším výzkumem dají potvrdit, či vyvrátit a dále zobecnit. To ale bohužel není v možnostech diplomové práce. Mým cílem tedy bude osvětlit tuto problematiku a svými výsledky připravit kvalitní východiska pro další zkoumání. Prvního respondenta, který má všechny potřebné charakteristiky jsem tedy vybrala dle své nejbližší známosti z dané skupiny základního souboru a následně jsem dle sněhové koule 42
nabalovala další specifické respondenty. Nejprve jsem tady začala výběr u svých vrstevníků, kteří se mnou vystudovali střední školu a poté jsem se dalším výběrem snažila zajistit i další charakteristiky. Sdělila jsem mu své požadavky na dalšího respondenta a on mi pomohl najít toho dalšího. Charakteristiky jako je potřebný věk a místo výkonu zaměstnání okres Rychnov nad Kněžnou, nebylo těžké najít, ale výběr se zúžil zejména u kvóty kompletně dokončené VŠ vzdělání, těch již bylo značně méně, proto to respondentům dalo více přemýšlení, než mi pomohli najít dalšího. Co se týká počtu zvolených respondentů, věřím, že je to dostatečný počet vzhledem k možnostem vypracování diplomové práce, zejména časových a finančních. U kvalitativních výzkumů měli být respondenti jednotlivci nebo menší skupiny, maximálně však několik desítek. Výsledky tedy nemůžeme zobecňovat na celek, ale snažíme se nalézt porozumění. (Karlíček, str. 85, 2013) Výběr osob je u kvalitativního záměrný, nikdy se nepoužívá náhodný, ten je typický pro kvantitativní. (Gavora, str. 144) Při záměrném výběru vzorku se určí důležité znaky a přitom je třeba se dále rozhodovat dle svých znalostí, teorie a zkušenosti. Víme tedy např., že když chceme zkoumat vysokoškolské absolventy v zaměstnání, musíme se spíše zaměřit na věk, druh vystudovaného oboru, region vykonávaní práce a nebudu se třeba ptát na náboženství nebo třeba rodinný stav – to není pro můj výzkum relevantní. Základem správného výběru je, aby šlo o relevantní výběr, tedy o vyhledání skutečně těch, co nejlépe odpovídají a ne jen těch, které jsou, jak se říká po ruce. (Gavora, str. 64) Dle zjištěných dat ze sčítání je v okrese Rychnov nad Kněžnou celkem 77 829 obyvatel z toho ve věku 20-29 je to 9669 osob a z celkového počtu má dokončené vysokoškolské vzdělání 5830 osob (bohužel zde není rozděleno, zda se jedná o úplné magisterské nebo jen bakalářské, jejich ekonomická aktivita a ani to není rozděleno dle věku). Z ekonomicky aktivních osob je zaměstnaných 34 343 osob. Přehlednou tabulku dat z tohoto sčítání najdete v příloze č. 5. Považuji za důležité to zde zmínit a to z důvodu důležitosti tématu vzhledem k rozsahu nezaměstnanosti mezi mladnými absolventy právě v tomto okrese. Kvótní výběr je ze záměrných výběrů jako jediný teoreticky přijatelný. Je založen na tom, že se určí nějaké důležité znaky např.: věk, pohlaví, stupeň vzdělání atd. A na jejich základě se vytvoří kvóty pro výběr respondentů. (Chráska, str. 22)
43
3.4. Technika sběru dat Jako techniku sběru dat jsem zvolila rozhovor, přesněji polostrukturovaný rozhovor, který se vyznačuje tím, že je dle určitého návodu, například, že máme připravený soubor otázek, které není nutné pokládat ve stejném pořadí a je možné je také částečně modifikovat, ale musí být zodpovězeny vždy všechny. Pro lepší porozumění a bližší specifikaci odpovědí se často také pokládají doplňující dotazy. Hlavním plusem tohoto typu je, že kombinuje výhody a snižuje nevýhody nestrukturovaného a plně strukturovaného rozhovoru. Určitá volnost také pomáhá k lepšímu zpřesnění, a proto je ideální formou a bývá velmi často používán. Zásadní rozdíl mezi polostrukturovaným a volným rozhovorem často bývá předpisem prostředí, ve kterém se rozhovor provádí (v knihovně, kanceláři, kavárně apod.). (Reichel, str. 111 -112) Velice důležité také je, jak samotné otázky pokládáme, je to vůbec jedním z nejdůležitějších prvků, protože z velké míry určuje, jak bude respondent odpovídat. V kvalitativním rozhovoru jde o to, aby otázky byly otevřené, neutrální a jasné. Úkolem výzkumníka je, aby jak při vymýšlením otázek, tak při jejich pokládání nebyl sugestivní, tedy nevnucoval nikomu takové odpovědi, které by chtěl sám získat. Vždy by mělo jít při vedení rozhovoru o rovnocennou a dvoustrannou komunikaci (Hendl, str. 169 - 170)
Zde uvedu několik osvědčených zásad pro efektivní rozhovor: Důkladná příprava a nácvik rozhovoru Všechny otázky musí tvořit jakýsi podklad pro zodpovězení základní výzkumné otázky Vytváření důvěrné, přátelské atmosféry a citlivost pro pohlaví, věku a kulturní odlišnosti Otázky jsou pokládané jasným a srozumitelným způsobem Pozorné naslouchání, nechávání dotazovaného dost času na promyšlení odpovědi Udržování neutrálního postoje výzkumníka ke sděleným informacím (jde o sběr dat, ne posuzování zkoumané osoby) Kontrola a kvalita poznámek po rozhovoru (např. při nahrávání na diktafon je potřeba si po skončení rozhovoru zkontrolovat, zda se záznam opravdu nahrál) (Hendl, str. 172) Co se týká mnou vybraného typu polostrukturovaného rozhovoru, tak jeho základním účelem je, co nejvíce minimalizovat vliv tazatele na kvalitu rozhovoru. Tento typ rozhovoru se volí často tehdy, pokud ho nemáme možnost opakovat a pokud je málo času na to věnovat 44
se respondentovi. Jako možná nevýhoda tohoto typu rozhovoru je omezení, že různým respondentům klademe stejné otázky přesto, že jsou situovány vždy jinak. Pokud máme rozhovor s předem sestaveným seznamem otázek nebo oblastí, na které se chceme ptát, zajistí nám to hlavně to, že nezapomene na žádnou původně zamýšlenou otázku, takže určitý návod je určitě vhodný, pokud máme předem daný cíl/základní výzkumnou otázku, kterou potřebujeme na základě odpovědí z rozhovorů zodpovědět. I když tedy máme předem daný nějaký soubor otázek, můžeme si je dle potřeby dále modifikovat a prohazovat jejich pořadí. Mít předem daný scénář se vyplatí také zejména, když máme na rozhovor omezený čas a jeho další výhodou je, že ulehčuje srovnávání ze všech provedených rozhovorů. (Hendl, str. 173 174) Vést kvalitativní rozhovor opravdu není jednoduché a vyžaduje to zejména citlivost, koncentraci, či interpersonální porozumění. Výzkumník musí také zvažovat řadu faktorů, které velkou měrou ovlivňují výsledek a průběh rozhovoru. Do těchto faktorů patří např.: obsah zvolených otázek a jejich pořadí, celková délka rozhovoru apod. Záleží jen na výzkumníkovi a průběhu samotného výzkumu, zda se tyto faktory řeší ještě před uskutečněním rozhovorů nebo až v jejich průběhu. Téměř nejdůležitější součástí rozhovoru je jeho začátek a konec, kde na začátku musí výzkumník dobře objasnit účel, dobu výzkumu apod. a získat si důvěru respondentů, aby odpovídali, co nejpravdivěji a naopak ke konci rozhovoru, kdy už jsme většinou s respondentem na „přátelské“ úrovni konverzace, můžeme zjistit i nějaké další pro náš výzkumné relevantní informace, které z konverzace vyplynou, aniž bychom je původně třeba vůbec zamýšleli. (Hendl, str. 166 - 167) Z tohoto důvodu se doporučuje využívat tzv. předvýzkumu, který ještě před začátkem zkoumání pomůže objasnit, jak rozhovor dlouho trvá, jestli tedy není příliš dlouhý nebo krátký, zda jsou otázky pokládány v logické posloupnosti správně apod. Vzhledem k tomu, že v mém případě nebude úplně jednoduché získat dostatečný počet respondentů, které bych tam mohla využít právě v předvýzkumu, budu otázky a jejich pořadí modifikovat v průběhu rozhovorů. Když se blíže zaměřím na pořadí otázek rozhovoru, obecně nelze říci nějaké pevné pravidlo, protože každý rozhovor a zejména respondent je jedinečný. Z předchozích výzkumů, ale vyplynulo následující doporučení, jak by měly být otázky řazeny. Nejprve by se tedy měly klást tzv. popisné otázky, u kterých respondent nemusí tolik přemýšlet a jen popisuje své zážitky či skutečnosti. Dále se již snažíme získat informace o názorech a způsobech chápání, které se vztahují k naší výzkumné otázce a respondent tak už přemýšlí, či 45
interpretuje často předchozí popisné otázky, tyto otázky nám již dává jakýsi obraz s vysvětlením. V další části je už nutné, pokud výzkumník něco výrazně nepokazil nebo nenarazil na opravdu nevstřícného respondenta, aby bylo vytvořené přátelské prostředí, a zde se snažíme získat už důvěrnější odpovědi. Téměř v každém rozhovoru se objevují tzv. identifikační otázky, které se týkají obecných věcí, v našem případě druhem a velikostí organizace, vystudovaným oborem a délkou zaměstnání. Takové otázky, ale mohou být pro respondenty nudné a proto se doporučuje je nejlépe uvádět na konci rozhovoru. (Hendl, str. 168 - 169) U rozhovoru se nejčastěji se jedná o kontakt tváří v tvář. Jeho hlavní výhodou je, že je možné hlouběji pochopit postoje respondentů a můžeme v průběhu usměrňovat průběh. Je důležité vytvořit přátelskou atmosféru, aby respondenti odpovídali, co nejvíce dle pravdy, aby nic nezastírali. Základem rozhovoru jsou kladené otázky a odpovědi. Přednost před dotazníkem se mu dává tehdy, když potřebujeme důvěrnější odpovědi a také když potřebuje vyšší návratnost než u dotazníku. (Gavora, str. 110) Budu se snažit být, co možná nejlepším výzkumníkem, nepodsunovat nijak své preferenční odpovědi apod. Prostředí by mělo být klidné, oddělené od ostatního dění, aby respondenti měli co nejvíce klidu a i potřebné anonymity. (Gavora, str. 111) Je důležité se při rozhovoru chovat přátelsky, ale zároveň také profesionálně a je třeba, aby výzkumník udržoval plynulé a vhodné tempo. To se dá udělat následujícími způsoby: výrazy vyjadřující porozumění, krátké vyčkávací pauzy 2-3 vteřiny, neutrální otázky na dodatečné informace, opakování respondentových slov, vhodně položené žádosti o dodatečné informace apod. (Gavora, str. 113) Silná stránka rozhovoru, pružné přizpůsobení situaci, která může vzniknout. Často je brána, že čím více jsou respondenti spontánní, tím je vyšší validita. (Gavora, str. 114-115) Polostrukturovaný rozhovor jsem zvolila proto, že jsem chtěla mít předem daný „scénář“ otázek, abych v průběhu rozhovoru na nějakou nezapomněla, a přitom jsem chtěla mít také volnost v prostoru pro další dotazy. Kombinuje tedy výhody a nevýhody obou dalších krajních verzí rozhovorů.
3.5. Operacionalizace dílčích výzkumných otázek Dílčí výzkumné otázky jsem tvořila tak, aby byly v souladu s celou koncepcí práce, tedy teorií motivace dle Herzberga. Zaměřila jsem se tak na šest hlavních satisfaktorů a disfaktorů vycházejících z jeho teorie, které jsem ozřejmila v druhé kapitole své práce. Dimenze a 46
následná volba indikátorů u všech otázek tak byly tvořeny na základě teoretických stanovisek z již zmiňované druhé kapitoly a každý z faktorů tvoří hlavní obsah jedné dílčí výzkumné otázky. Očekávám od nich, že mi pomůžou lépe odpovědět na hlavní výzkumnou otázku a jsou také v zásadě zaměřené na to, jak respondenti hodnotní podmínky, které jim organizace vytváření k dosažení jednotlivých faktorů. Jak jsem již uvedla v teoretické části, vypsat všechny faktory, které se v literatuře od Herzberga objevují, by nebylo v mých možnostech v rámci diplomové práce, a proto jsem zvolila tři z každé skupiny (disfaktory a satisfaktory), které se v literatuře objevují nejčastěji a lze tak o nich předpokládat, že jsou ty nejdůležitější. Je možné, že respondenty budou ovlivňovat i jiné faktory, než jen ty, které jsem vybrala, ale já se pro svůj výzkum zaměřím v tomto opravdu jen na ty vycházející z Herzberga a z literatury nejčastěji zmiňované. V rámci operacionalizace jsem si připravila obecné, uvádějící otázky, a pokud se sám respondent dostatečně nerozhovoří na základě těchto otázek, budu je v samotném rozhovoru poté upřesňovat doplňujícími otázkami v souladu s indikátory.
DVO 1 – Jak absolventi VŠ hodnotí úspěch v zaměstnání? Úspěch -> dimenze: Význam pracovního úspěchu pro jednotlivce -> Indikátory: a) finanční odměna, b) postup v kariéře, c) pochvala, d) dobré vztahy s kolegy, e) něco jiného; otázka rozhovoru -> Co si představíš pod pojmem pracovní úspěch? Indikátory: a) větší úsilí, b) udržovat dobrý vztah s vedoucím, či kolegy na pracovišti, otázka rozhovoru -> Jak se snažíš v zaměstnání dosáhnout úspěchu? Kariérový postup -> Indikátory: a) dostatek informací, b) nedostatek informací; otázka rozhovoru -> Víš, jaké máš možnosti dalšího postupu ve svém zaměstnání? Indikátory: a) vhodné, b) nevhodné nastavení; otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a nastavení kariérních modelů v tvé organizaci? Vliv zaměstnání na osobní život -> Indikátory: a) mám služební telefon, řeším práci i doma - čas věnovaný osobnímu životu a zaměstnání není úplně oddělený, b) nijak čas věnovaný osobnímu životu a zaměstnání je úplně oddělený a nezávislý; otázka rozhovoru -> Jak tě ovlivňuje zaměstnání v osobním životě? Indikátory: a) zaměstnání je zároveň i koníček, zaměstnání mě baví, b) zaměstnání vnímám jako nutnost; otázka rozhovoru -> Je tvé zaměstnání zároveň i tvým koníčkem?
47
DVO 2 – Jak absolventi VŠ hodnotí uznání v zaměstnání? Uznání -> dimenze: Druh -> Indikátory: a) pochvala, b) jistota zaměstnání, c) finanční odměna, d) školení; otázka rozhovoru -> Jakým způsobem je v organizaci projevováno uznání? Cílenost uznání (reálná hodnota s tím, co očekávám a zda je ta organizace plní)-> Indikátory: a) vedoucí projevuje zájem o pracovníka, zná jeho potřeby, jeho situaci, ví jak správně projevit uznání, b) nesprávná cílenost – vedoucí se o pracovníka nezajímá, neví jak správně ocenit uznání; otázka rozhovoru -> Myslíš si, že vedoucí se zajímá o své podřízené a ví, jak tě správně ocenit?
DVO 3 – Mají absolventi VŠ dostatek prostoru pro jejich osobnostní rozvoj? Osobnostní rozvoj -> dimenze: Možnost pro seberealizaci -> Indikátory: a) možnost ukázat, co v něm je, co umí, uplatnit vlastní iniciativu, nápady, b) nedostatek možnosti ukázat, co v něm je, co umí, uplatnit vlastní iniciativu, nápady; otázka rozhovoru -> Máš v zaměstnání dostatek prostoru pro svůj rozvoj? Možnost zdokonalovat svůj lidský kapitál -> Indikátory: a) správně cílené, b) nesprávně cílené; otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a vzdělávací kurzy, které ti firma nabízí, co se týká jejich cílenosti? Indikátory: a) malé množství kurzů, b) velké množství kurzů; otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a vzdělávací kurzy, které ti firma nabízí, co se týká jejich počtu? Soulad s dosaženou kvalifikací -> Indikátory: a) práce v rámci vystudovaného oboru vs. práce mimo vystudovaný obor, b) práce dle úrovně dosažené kvalifikace vs. práce mimo úroveň dosažené kvalifikace; otázka rozhovoru -> Myslíš, že pracuješ na pozici, ekvivalentní tvému vzdělání?
DVO 4 – Jak absolventi VŠ hodnotí vztahy na pracovišti? Vztahy na pracovišti -> dimenze: Spolupráce -> Indikátory: a) dobrá (vzájemná pomoc, práce v týmu) b) špatná (negativní konkurence, práce sám za sebe); otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a spolupráci na pracovišti? Charakter vztahů na pracovišti -> Indikátory: a) formální (pouze v rámci organizačním pořádkem předepsaných vztahů), b) neformální (bezprostřední vztahy 48
mezi spolupracovníky na pracovišti, které nejsou předepsané organizačním pořádkem, či směrnicemi, ale které si lidi spontánně utváří mezi sebou jako lidi, setkávají se i mimo zaměstnání); otázka rozhovoru -> Máš na pracovišti spíše formální nebo neformální vztahy? Osobnost vedoucího -> Indikátory: a) jsem s ním spokojen/a (pomáhá mi, komunikace bezproblémová) b) nejsem s ním spokojen/a (nepomáhá mi, problémová komunikace); otázka rozhovoru -> Co bys mohl/a říci o svém vedoucím?
DVO 5 – Jak absolventi VŠ hodnotí systém jejich odměňování? Odměňování -> dimenze: Složky odměňování -> Indikátory: a) fixní plat, b) zaměstnanecké výhody, c) příplatky, d) nefinanční odměny (např. osobnostní rozvoj, úspěch); otázka rozhovoru -> Z jakých složek se skládá tvé odměňování? Indikátory: a) spokojen/a, b) nespokojen/a; otázka rozhovoru -> Jsi s tím spokojen/a nebo, co bys na svém odměňování zlepšil/a? Zpětná vazba -> Indikátory: a) pravidelným hodnocením, b) nahodile; otázka rozhovoru -> Jak často dostáváš zpětnou vazbu na svůj výkon? Indikátory: a) formálně (písemně), b) neformálně (z očí do očí); otázka rozhovoru -> Jakou formou dostáváš zpětnou vazbu na svůj výkon?
DVO 6 - Jak jsou absolventi VŠ spokojeni s pracovními podmínkami? Pracovní podmínky -> dimenze: Pracovní prostředí -> Indikátory: a) spokojenost, b) nespokojenost; otázka rozhovoru -> Jsi spokojen/a s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváš svoji práci? (bezpečnost práce, hygiena, prašnost, teplota, ruch, prostory, technické vybavení) Styl práce vedoucího -> Indikátory: a) pomáhá vs. nepomáhá, b) autoritativní vs. demokratický, c) komunikativní vs. nekomunikativní, d) otevřený vs. nepřístupný; otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a styl práce vedoucího?
DOPLŇUJÍCÍ OTÁZKA: S jakým ze zmíněných faktorů jsi nejméně a naopak nejvíce spokojen/a? Ohodnoť prosím od 1 (nejvíce) do 6 (nejméně). Pracuješ ve státní nebo soukromé organizaci? 49
4. Analytická část 4.1. Stručná charakteristika prostředí výzkumu Okres Rychnov nad Kněžnou se nachází na východě Královehradeckého kraje. Všechny číselné údaje jsou platné k 31. 12. 2011 ze Sčítání lidu, domů a bytů a to z toho důvodu, že toto sčítání o okrese poskytlo, maximum možných informací o tomto okrese. Okres má rozlohu 982 km2 a je druhým největším okresem v kraji (hned za okresem Trutnov). Počet obyvatel byl k výše zmíněnému datu 79 086. Celkem ho tvoří 80 samostatných obcí a z toho jich má 9 statut města a 2 statut městyse. Nejvíce obyvatel má okresní město Rychnov nad Kněžnou a to 11 325 obyvatel. K 31. 12. 2011 bylo v okrese registrováno 2 369 uchazečů o zaměstnání, z toho 1 280 žen, 146 absolventů a mladistvých. Nezaměstnaných žen tedy bylo více než-li mužů. Volných pracovních míst bylo 90, a tak na 1 pracovní místo připadlo 26,3 uchazečů. Míra registrované nezaměstnanosti byla 5,49 % a pohybovala se tak 3,13 procentního bodu pod úrovní České republiky. Z pohledu celé ČR, která čítá 77 okresů, to je šestá nejnižší míra nezaměstnanost, což rozhodně není vůbec špatné číslo. Fyzických osob bylo 82,9 %, právnických osob pak 17,1 %. Dle odvětví tvořily 14,3 % subjekty zabývající se činností průmyslovou, 11,6 % stavební a 7,3 % zemědělskou činností. Nejvíce a to 30,5 % tvořily podniky, zabývající se obchodem, ubytováním a stravováním. [Český statistický úřad – charakteristika okresu Rychnov nad Kněžnou; online] Nejbližší vysoká škola je v Hradci Králové a v Pardubicích, je tedy vzdálena 30 až 40 km od okresního města Rychnov nad Kněžnou. Nejvýznamnějšími firmami, tedy takovými, které zaměstnávají nejvíce zaměstnanců v okrese, je Škoda auto a její dodavatelské firmy Johnson Controls, Preymesser logistika. Dále Federal Mogul, Saint Gobain Orsil nebo Fab, dnes již známý spíše jako Assa Abloy. Přehlednou tabulku dat z tohoto sčítání najdete v příloze č. 2.
4.2. Interpretace dat Celkem jsem uskutečnila deset rozhovorů v průběhu jednoho měsíce. Respondenty jsem, jak již bylo zmíněno výše, vybírala záměrně, dle předem daných charakteristik a vzhledem k tomu, že dle těchto charakteristik nebylo možné mít kompletní seznam všech potencionálních respondentů, tak výběr probíhal kombinací metod sněhové koule a kvótního výběru, které jsem již zmínila v předchozí kapitole. Výběr touto kombinací byl založen na 50
tom, že jsem prvního respondenta, který splňoval všechny charakteristiky, znala a předpokládala jsem, že by měl mít sociální kontakty na dalšího, který bude míst shodnou charakteristiku. Další kontakty tedy byly jakýmsi nabalováním výzkumného vzorku na základě doporučení od předchozích respondentů. Díky této metodě se tak zvýšila ochota respondentů na 100 % odpovědět na mé otázky. Funguje to asi obdobně jako v dnešní době u získávání kontaktů např.: ve finančním poradenství (pokud mi někoho doporučí můj známý, přijmu ho a ochotně si ho vyslechnu). S tím také odpadla i bariéra soukromí a tak všechny rozhovory byly prováděny přímo u respondentů v jejich domově. A teď už k samotnému průběhu rozhovorů. Vybrala jsem si tedy techniku polostrukturovaného rozhovoru. Na některé otázky mi stačili jednoduché, krátké odpovědi a u některých jsem naopak potřebovala, aby se respondenti více rozmluvili a aby byl ponechán prostor pro případné doplňující otázky, které by mi pomohli lépe odpovědět na dílčí výzkumné otázky, které jsem si stanovila na začátku celé práce a také z důvodu vyšší validity a individuality jednotlivých respondentů. Ke každému rozhovoru jsem měla předem daný „scénář“ v papírové formě, abych na žádné otázky nezapomněla a abych se dozvěděla všechny relevantní informace pro účely mého výzkumu. Na začátku každého rozhovoru jsem respondenty krátce seznámila s cílem mého šetření, nahráváním na diktafon, jeho anonymitou a průběhem rozhovoru (kolik bude otázek, přibližnou délku rozhovoru apod.). Případně jsem zodpověděla další doplňující otázky. Všechny rozhovory jsem nahrávala do mobilního telefonu na diktafon. Po každém rozhovoru jsem si vždy ještě u respondentů rozhovor pustila, zda je dobře nahrán, abych ho následně doma mohla dále přepsat do textové podoby a vyhodnocovat. Rozhovory jsem si poté doma znovu přehrála, ujistila se, že mi odpovědi respondentů pomohou odpovědět na DVO, případně jsem otázky u dalších respondentů lehce modifikovala. Vyhodnocovala jsem poté všechny rozhovory, až když byly kompletně hotové. Charakteristika respondentů (státní vs. soukromá organizace a muž vs. žena) – tato charakteristika nebyla vybrána cíleně, ale uvádím to zde pro představu, abych přiblížila ještě charakteristiku zkoumaných osob v oblasti jejich zaměstnání. Co se týká rozložení dle pohlaví, bylo to pět žen a pět mužů a v organizaci státní pracují čtyři respondenti a v soukromé šest respondentů. Vzhledem k předem danému rozsahu základního textu uvádím v příloze č. 7 přepis nejdůležitější bodů z rozhovoru. Ke každému bloku, či dimenzi otázky níže popíši jejich vyhodnocení.
51
Otázky v rozhovoru byly sestaveny tak, abych na jejich základě, co nejlépe mohla odpovědět na dílčí výzkumné otázky. Mým cílem ani úkolem nebylo pohltit velkou část mé diplomové práci přepisem kompletně celých rozhovorů, tak v příloze č. 7 najdete pouze jasné odpovědi na dimenze jednotlivých faktorů. Použité označení ve vyhodnocení rozhovorů: R1 (respondent první) a následně až do R10. Při rozhovorech jsem tedy vycházela z operacionalizace, kterou mám uvedenou v předchozí kapitole.
Uznání: Z uvedených výpovědí lze konstatovat, že obecně respondenti vnímají jako projev uznání finanční odměny, pochvaly, jistotu zaměstnání, eventuálně školení zejména z oboru jejich zaměstnání. Co se týká právě často zmiňovaných finančních odměn, tak jejich nevýhoda je v tom, že fungují jako stimuly, tedy jsou pouze dočasné, trvají pouze po tu dobu, dokud je poskytujeme, poté přestanou působit. (Plamínek, str. 14 - 15) Zde lze poukázat, že je potřeba zjistit, jaký druh uznání zaměstnanci vyžadují, ale i obyčejná pochvala je nejjednodušší formou uznání, kterou zaměstnanci chtějí. (Branham, str. 147 -148) V tomto případě lze tvrdit, že je to tedy cílené správně, protože pochvalu respondenti jako projev uznání vnímají. Objevilo se ale i dost odpovědí, kdy jako projev uznání nevnímali nic – zde to ale není závislé od pohlaví, ani od druhu organizace. Jako argument spokojenosti s uznáním v organizaci se objevil i fakt, že si respondent uvědomuje, že v jiných organizacích to nemají takhle dobře propracované a cení si tak svého zaměstnání v tomto ohledu. R1 a R2 pracují v soukromé organizaci a oba shodně poukazují na to, že je vedoucí hodnotí spíše hromadně, jako tým. Zároveň si ale R1 uvědomuje, že to asi vzhledem k počtu podřízených nemá moc možnost vedoucí dělat jinak, takže mu to v celku nijak nezazlívá (i když je zde zřejmá nespravedlnost v hodnocení, protože R1 poukázal na to, že někteří i když se nesnaží, tak mají stejné odměny, jako ti, kteří se snaží), má pro to pochopení. R4 a R6 jsou muži, kteří pracují v soukromé organizaci a shodně uvedli, že jejich vedoucí neví jak je správně ocenit a ani se o to nezajímá, to tedy v jejich motivaci a následné spokojenosti moc nepřidá. Jak jsem již uvedla v teoretické části, tak hned několik výzkumů, které se zabývají motivací, ukázalo, že nedostatek uznání, či omezené možnosti kariérového postupu zaměstnance spíše demotivuje a přispívá k jejich nespokojenosti. (Stock, str. 36)
52
Lidé uznání od přírody milují, vedoucí by tak měl často chválit dobré výsledky, aby byly jeho podřízení spokojení. (Frenzel, str. 75) V této souvislosti se objevilo jako zajímavý argument, že vedoucí ví, jak správně ocenit, protože je se zaměstnancem v častém a úzkém kontaktu. A R10 si myslí, že vedoucí je sice vnímaví, nicméně o jeho práci dle jeho slov nemá moc přehled. Ocenění sice nemůže nahradit plat, ale může ho však posílit, i proto je velice důležité, aby bylo uznání propojené s odměňováním. (Branham, str. 138) Jak jsem již uvedla, tak respondenti vnímají jako projev uznání právě i finanční ohodnocení. Uznání tedy může být další složkou odměňování, ale jak budu uvádět níže, tak nikdo z respondentů se o této složce odměňování nezmínil.
Úspěch: Každý vnímáme úspěch jinak, přesto společným rysem nás všech je, že úspěch souvisí s dosažením nějakého určitého cíle. (Klein, str. 47) Jako pracovní úspěch respondenti nejčastěji vnímají kariéru a dobré vztahy na pracovišti. (jak s vedoucím, tak se svými spolupracovníky) Pro to, aby toho dosáhli, se snaží svoji práci odvádět, co nejlépe, pracovat na maximum a vyhýbat se zbytečným konfliktům. Ty vztahy na pracovišti mají vliv i na pracovní výkon, protože jak uvedl R1, snaží se pracovat tak, aby nikdo nemohl říct, že svoji práci odvádí špatně. (jde mu tedy o to, jak jeho práci vidí okolí a k tomu se může vázat i potřeba uznání za odvedenou práci od okolí) Jako cesta k úspěchu je chápáno také účastnit se všech školení a kurzů, aby mohli být ve své práci ten nebo ta nejlepší. Jednou z nutných součástí úspěchu jsou odborné kompetence, tedy všechny znalosti, které musíme znát, abychom byli úspěšní ve svém oboru. (Klein, str. 48) Na to se tedy poté ještě budou vázat odpovědi týkající se vzdělávacích kurzů a osobnostního rozvoje. R10 uvedl, že jako úspěch vnímá, když bude mít kladnou zpětnou vazbu na svoji práci a aby toho dosáhl, tak se snaží zejména vycházet s ostatními. U R4 a R6 se pro dosažení úspěchu snaží pomoci zaměstnavateli tak, že když není dostatek lidí nebo když nemusí, ale je to potřeba, tak jdou na přesčasy atd. Každý se tedy snaží úspěchu dosáhnout jinak. Jako ekvivalent pro „mít dobrou práci“ se objevil u R9 argumemt: mít jak dobrý kolektiv, tak i dostatek peněz. R9 mimo jiné spojila ve své odpovědi úspěch s uznáním, když řekla, že pro úspěch (tedy v jejím případě mít dobrou práci) se snaží pracovat tak, aby sama ze sebe měla dobrý pocit (zde byla zřejmá odpověď, že práce je součástí uspokojováním jejich potřeb) a také, aby to následně i ostatní mohli ocenit. 53
Protože se jako velmi častá odpověď, co znamená úspěch, objevil postup v kariéře, tak to určitě svědčí o tom, že budování kariéry je důležitou součástí výběru organizace mladých lidí a také jejich následné pracovní spokojenosti. Ano i pocit úspěšnosti ze sebe sama, či příležitosti ke vzdělávání je dle Amstornga součást nějaké odměny od organizace. (Amstrong, 2009, str. 25) Všichni z respondentů mají určitou představu o tom, co vše musí udělat, aby toho svého úspěchu dosáhli. Ačkoliv respondenti vědí, jaké možnosti postupů v kariéře mají, docela mě překvapily jejich odpovědi, protože většina z nich to vnímá tak, že co se týká hierarchického žebříčku, více už postoupit nemůžou. V této souvislosti lze poukázat na Vrooma, který tvrdí, že pokud už více zaměstnanci v kariérovém žebříčku postoupit nemůžou, tak to jejich úsilí již není takové. (Tureckiová, 2004, str. 62) Tedy pokud víme, že už cíle není reálné dosáhnout, tedy například postoupit dále v kariéře, už se tolik nesnažíme. Když přihlédnu k tomu, že jsou respondenti v zaměstnání 1 až 4 roky, kdy by ještě vrchol kariéry a s tím spojené nové výzvy měli mít před sebou. Jak tvrdí Kociánová, tak v různých fázích kariéry se objevují různé preference. (Kociánová, str. 92) My máme tedy zvolenou téměř shodnou věkovou kategorii a dobu současného zaměstnání, abychom toto zajistili a mohli tak na to pohlížet i z tohoto hlediska. Kariérové modely hodnotili respondenti zejména na základě toho, zda jsou založeny na odpracovaných letech v organizaci, případně na známostech – protekci nebo na skutečně odvedené práci, či výkonu. Dokonce se od R7 ze státní organizace objevilo jako slovo spojené s kariérou „nástupnictví“. Já si myslím, že zejména ve státních organizacích to zřejmě takto opravdu funguje a postup v kariéře je tam možný právě na základě odpracovaných let. Co se týká spokojenosti, či nespokojenosti odvíjející se od pohlaví, či charakteru organizace, tak ani tady nelze nalézt úplnou shodu, nicméně lze konstatovat, že větší počet spokojených s možnostmi postupů v kariéře zastupují muži a ti, kteří pracují v soukromé organizaci. Zde se může odrážet stále přítomná nerovnost v zaměstnání týkající se pohlaví, kdy ženy nedostávají tolik příležitostí k postupu. Jako argument nespokojenosti se objevilo například to, kdy si R1 myslí, že i kdyby odváděl svoji práci sebelépe, tak stejně nemá šanci na postup, pokud nebude mít třeba vedoucího jako známého. Zde je tedy určité propojení se vztahy na pracovišti a také s předchozí otázkou, kdy R1 uvádí, že jako úspěch vnímá kariéru a uznání od kolegů, či od vedoucího. Snaží se tedy pracovat tak, aby nikdo nemohl říci, že práci odbyl.
54
R1 je si tedy jasně vědom toho, že musí mít dobré vztahy s vedoucím, pokud chce dosáhnout nějakého kariérového postupu ve svém zaměstnání.
Kariérní modely slouží
zejména k udržení kvalifikovaných pracovníků a zaměstnanci by tak o nich měli být dobře informováni. (Niermeyer, str. 90) Ale u odpovědí respondentů je zřejmé, že všichni vědí, jaké mají možnosti kariérového postupu. Jako další argument se objevilo, že ty kariérové žebříčky by měly být mírněji nastaveny, aby byly k dispozici lepší podmínky pro jejich dosažení. Zde se může jednat o dostatek kurzů, které jsou k tomu potřeba, čerpání z interních zdrojů organizace při přijímání nových zaměstnanců na vyšší pozice apod. Vzhledem k tomu, že ve svém zaměstnání trávíme velkou část našeho aktivního času, vyjma spánku, bylo zajímavé zjistit, jak respondenty ovlivňuje zaměstnání v osobním životě, jestli je tedy nějak ovlivňuje. Obecně mohu z výpovědí respondentů říci, že zaměstnání je vnímáno spíše jako koníček, že je to baví, než jako nutnost. Ti, kteří ho jako nutnost vnímají, mají všichni stejnou charakteristiku v tom, že pracují v soukromé organizaci. Mimo R5 jsou si všichni vědomi, že zaměstnání jejich osobní život nějakým způsobem ovlivňuje. Ať už to je směnný provoz, práce ve svátek, či o víkendu, služební telefon a nutnost být na něm 24 hodin denně k dispozici, ale třeba také udržení si autority i mimo zaměstnání. Často si tak nosí práci, případně problémy klientů i domů. Na to poukazuje například Klein, který tvrdí, že mladí do práce zapálení často zanedbávají v souvislosti se zápalem do práce i své zdraví a to je přitom nezbytnou součástí úspěchu v zaměstnání. (Klein, str. 47) To zdraví může být myšleno třeba i stresem, či vyčerpáním, které si tak přenáší do svého soukromého života a často musí myslet na svoji práci i doma. Což se u absolventů vysokých škol a budoucích specialistů ve svém oboru dá předpokládat, koneckonců i odpovědi respondentů to jasně ukazují. Pracovní spokojenost právě oslabuje málo času na osobní život. (Kociánová, str. 36) Takže je důležité, aby i tomuto tématu věnovali organizace pozornost a neopomíjely ho, případně to nějak zohlednili např.: v odměňování, které vnímala větší respondentů jako kladný projev uznání.
Osobnostní rozvoj: Co se týká prostoru pro možnost ukázat se v tom, co opravdu umíme, v možnosti vyjádřit své nápady a realizovat se, tak spokojenost u respondentů není moc dobrá, protože téměř ve většině s tím jsou nespokojeni. Omezují je zejména řekněme byrokratické procesy, jako průvodky, návody apod., kterými se musí zaměstnanci striktně řídit, a není žádná možnost na 55
tom něco upravit. Ale také shon na pracovišti, který nám nedává ani trochu času zamyslet se nad nějakým zlepšením nebo odvézt nějakou práci navíc. Motivaci pracovníků podporuje dostatek příležitostí k rozvoji a široká paleta možností vzdělávání, aby uspokojili různé potřeby všech pracovníků. (Tureckiová, 2004, str. 71) Zde to tedy může vézt k tomu, že to respondenty demotivuje, protože s prostorem k rozvoji nejsou moc spokojení. Na druhou stranu, jak poté uvádím níže, tak se vzdělávacími kurzy zase spokojeni více méně jsou. Z toho je tedy patrné, že osobnostní rozvoj respondenti vnímají spíše jinak, než jen různá formální školení, to jim vnitřní uspokojení s rozvoje spíše nepřináší. Kariéru pracovníků ovlivňuje to, jak jsou rozvíjeni. (Faerber, str. 126 - 127) Z odpovědí zaměřených na osobnostní rozvoj jsem tedy dospěla k následujícím závěrům. Ve většině tedy nepracují ve vystudovaném oboru a nelze u toho najít ani žádnou shodnou charakteristiku týkající se pohlaví, či druhu organizace. To, zda pracují, či nepracují v rámci vystudovaného oboru, či kvalifikace respondenty nijak výrazně neovlivňuje. To je zajímavý ukazatelem, že i když respondenti ve většině nepracují ve svém vystudovaném oboru, tak na základě jejich odpovědí lze tvrdit, že jim to nevadí a jsou s tím spokojeni. Díky různým školením od odborníků a nutné praxi se stále učí něco nového a často by právě ti, kteří pracují mimo obor, ocenili více i dobrovolných kurzů. Stejně je to i u těch, kteří se vyjádřili, že je jejich práce opravdu baví a rádi by se tak účastnili i dalších kurzů. Zde lze toto tvrzení i podepřít tím, jak jsem již uvedla v teoretické části a tedy, že absolventi VŠ se většinou na trhu práce uplatní na pozicích, které odpovídají jejich dosaženému vzdělání pouze v cca 55%. [Zaměstnanost v ČR podle vzdělání - 2010; online] V případě mých respondentů se ale ukázalo, že jim to nevadí a ve svém zaměstnání jsou spokojeni. Možnosti vzdělávání, které organizace svým zaměstnanců nabízí, ať už formou různých školení, či kurzů, jsou spíše dobře cílené (zejména přímo na obor vykonávané práce) a je jich i dostatek. Shodný prvek lze nají u R2 a R4, kdy pracují mimo obor vzdělání i mimo svoji kvalifikaci v soukromé organizaci a vnímají nedostatek prostoru pro svůj rozvoj zejména kvůli nedostatku času i přesně dané pracovní náplně, z které není prostor vybočovat. Aby se to organizace snažila napravit alespoň kvalitní pestrou nabídkou vzdělávacích kurzů, tak to se také neděje. Když už nějaké kurzy jsou, tak jen přímo pro daný obor práce a oni jsou mimo obor. Dokonce se v této souvislosti objevil i argument, že z důvodu této nespokojenosti přemýšlí o změně zaměstnání. Ti ostatní, kteří sice pracují mimo obor, ale mají dostatek 56
prostoru pro svoji seberealizaci, o změně neuvažují a jsou spokojeni, takže to určitě má svůj vliv.
Vztahy na pracovišti: Ve většině si respondenti myslí, že spolupráce na pracovišti je dobrá. Ti, kteří si to naopak nemyslí a jsou s ní nespokojeni, nemají žádnou společnou charakteristiku. Nespokojeni jsou zejména proto, že kolegy si člověk nevybírá, to je jasné, proto se tam může objevovat určitá rivalita a negativní konkurence, kdy se každý snaží pracovat pouze sám za sebe a to zcela určitě nevytváří příjemnou pracovní atmosféru. Dle slov respondentů si uvědomují, že při nutnosti časté spolupráce v souvislosti s jejich pracovním zaměřením je potřeba, aby vztahy na pracovišti dobře fungovaly. Zejména když se jedná o komunikaci mezi více osobami, tak je to opravdu složité, aby neunikli nějaké důležité informace. Součástí úspěchu jsou dle Kleina i sociální kompetence, kterými má na mysli schopnost vytvářet si vztahy a působit na ostatní. Tato sociální kompetence je v dnešní době velice důležitá, protože do popředí vstupuje práce v týmu. Zaměstnanci tak spolu musí umět komunikovat a mít mezi sebou pozitivní vazby, aby mohly dosahovat vyšších výkonů. (Klein, str. 49) Kamarády na pracovišti neboli neformální vztahy, které vznikají na základě vzájemných sympatií a nejsou nutností má většina z dotazovaných. Proto se jim také lépe pracuje, když si navzájem pomáhají, nevyhledávají zbytečné konflikty, jsou ve stejném věku, takže mají i často podobné mimo pracovní zájmy apod. To je určitě velice důležitý prvek, protože v zaměstnání jsou lidé každý den a tráví tam značnou část dne. Je důležité, aby se každý nový pracovník adaptoval nejen „oficiálně,“ s hodnotami a požadavky organizace, ale také „neoficiálně“, tedy přijetím ve svém pracovním kolektivu. (Kociánová, str. 133) To je také důvod, že jsou dobré vztahy na pracovišti velmi důležité, protože se také vážou na pracovní spokojenost (když je člověk správně adaptovaný, vzniká tam soulad vzájemných očekávání a pracovník je tak i spokojený). Vztahy na pracovišti se tedy dělí na formální. (vztahy na základě nějaké písemné dohody, či pravidel) a neformální (spontánní vztahy) Vztahy jsou ovlivňovány zejména komunikací v organizaci, či stylem řízení vedoucího. (Amstrong, 2007, str. 193) Co se týká ohlasů na práci vedoucího, tak většina je s jeho prací spokojena, protože jim pomáhá řešit různé problémy na pracovišti, neklade na ně nijak přehnané nároky – ví
57
tedy, co jsou schopni zvládnout, je s ním bezproblémová komunikace, nepovyšuje se nad své podřízené a často bývá i kamarádský. Na nutnost správné komunikace poukazuje i Forsyth, který tvrdí, že každý prvek komunikace může působit motivačně, ale musí být správně podán. (Forsyth, str. 67) Na to by se měli zaměřit zejména vedoucí při jednání s podřízenými. To jaký je vedoucí, jakým způsobem řídí svoje zaměstnance, je důležité také pro organizaci, protože právě od vedoucích se očekává, že jsou k pracovníkům blízko a mohou vypozorovat, co kterého z nich motivuje k vyšším výkonům a následně je tam dle toho usměrňovat. (Duchoň, str. 264) Jako zajímavý argument týkající se nespokojenosti s vedoucím se objevil u R3 a to, že je k nezastižení, když je potřeba s něčím pomoci, či poradit a je tak nutné obrátit se na pomoc kolegů, přičemž v tomto případě je vnímána velká rivalita mezi kolegy, takže obracet se na ně s nějakou prosbou není úplně ideální. Česká kultura je silně orientována na mezilidské vztahy a ty mimo jiné ovlivňují i loajalitu k organizaci. Dobré vztahy jsou také významným motivačním faktorem a co je zajímavé a hlavně důležité, tak často mají lidé na pracovišti svoje jediné sociální kontakty. (Hospodářová, str. 75-76) Toto tvrzení podporuje i Duchoň, který tvrdí, že na motivaci má také vliv kultura, ve které žijeme. (Duchoň, str. 265)
Odměňování: Dle Niermeyera pomocí odměňování uspokojujeme různé potřeby, ať už nějakou životní úroveň, či bydlení nebo třeba jistotu, i tu díky odměňování můžeme získat. (Niermeyer, str. 86) Je tedy důležité, aby obsahovalo ty složky, se kterými by byli zaměstnanci spokojeni. Mezi nejběžnější složky odměňování patří samozřejmě fixní plat, jinak řečeno tarifní plat, osobní ohodnocení, školení, či kurzy a různé příplatky, ať už za hluk, prašné prostředí apod. Většina respondentů je právě s těmito složkami spokojena, ale nelze zde najít nějakou spojitost s pohlavím, či druhem organizace. Z toho tedy vyplývá, že organizace mají obecně dobře nastavené systémy odměňování. Mezi argumenty nespokojenosti se systémem odměňování patří: neexistence fixního platu, která je problémová zejména při neočekávaných událostech jako jsou nemoci atd., dále příliš nízké rozdíly u odměňování, které jsou tak nízké, že nemotivují daného jedince k vyššímu výkonu a třeba také nutnost práce přesčas, která následně není ve výplatě nijak zohledněna. 58
Zde bych ještě znovu ráda poukázala na skutečnost z teorie, kdy pracovníci často odcházejí z firem, když není přímá vazba výkon a odměna, všichni jsou tak odměňováni stejně a pracovník, který se snaží zlepšovat svůj výkon, se tak cítí podhodnocen. (Kociánová, str. 91 – 92) Toto tvrzení se totiž také u mých respondentů objevilo. Zajímavý argument se objevil u R6, kdy tvrdí, že by ocenil vyšší rozdíly u osobního ohodnocení mezi jednotlivými zaměstnanci, protože když se někdo snaží, dostane jen o téměř zanedbatelnou částku více, než ten, kdo se nesnaží vůbec. Zde je to přímo proti teorii spravedlnosti, kdy tedy za stejný výkon není stejná odměna. Protože jak již tvrdí Urban, tak nezbytným prvkem hodnocení je, aby bylo průběžné a aby tak zaměstnanci neustále věděli, jak vykonávají svoji práci. (Urban, str. 115) Jako naopak téměř ukázková zpětná vazba se objevila u R2, kdy je její odměňování doplněné o kvartální odměny na základě předem jasně daného plánu a zpětná vazba je tak dána hodnocení na základě těch tří měsíců, ale také každý týden na pondělní poradě v rámci sledování aktuálních výsledků. Jako jediný mínus v tomto případě vidím, že je zpětná vazba prováděna hromadně. Ale zase na druhou stranu, jak uvádí Urban, tak když je hromadná, objevuje se aspekt soutěžení a motivuje to tak k vyšším výkonům. (Urban, str. 115) Zde lze také poukázat i na vliv teorie instrumentality, která se zabývá tím, zda je odměňování spojené s hodnocením, případně tedy jestli zaměstnanci vědí, jak mohou ovlivnit svůj výdělek. R9 je nespokojen s tím, že má jen fixní plat a v této souvislosti navazuje u otázky zaměřené na zpětnou vazbu, že není propojená s odměňováním ani jiným způsobem uznání. Zpětná vazba se realizuje buď příležitostně, průběžně nebo pravidelně jako systematické hodnocení, které tak probíhá na základě předem stanovených kritérií. (Kociánová, str. 146) U mých respondentů probíhá zpětná vazba spíše pravidelně, což je určitě v pořádku. U R5 a R7 se jako u jediných objevilo, že mají i formální hodnocení, tedy, že jim vedoucí písemně předává zhodnocení jejich práce a případně to s nimi dále konzultuje. Obě tyto respondentky jsou ženy a pracují ve státní organizaci. Podle mého názoru to i odpovídá, protože ve státních organizacích se spíše dodržují byrokratické postupy a pravidla a písemné hodnocení k tomu určitě patří. Je to určitě dobré z toho ohledu, že se tak dá částečně i sledovat výkonnosti těch zaměstnanců zpětně, musí být ale vedoucí samozřejmě objektivní. To samé je plus i pro zaměstnance, kteří se tak ke svému hodnocení mohou zpětně vrátit a sledovat, co je třeba zlepšit nebo jak už se zlepšili. Jinak u zbylé většiny respondentů je hodnocení prováděno neformálně z očí do očí, buď v rámci nějakých porad, nebo jen náhodnou pochvalou přímo po nějakém výkonu. 59
Pracovní podmínky: Dle Dvořákové by vytváření uspokojivých pracovních podmínek mělo být i v zájmu organizace a to zejména z důvodu, že v nepříznivých pracovních podmínkách se ztrácí pracovní motivace. (Dvořáková, str. 204) Všeobecně s pracovními podmínkami nebyli všichni spokojeni a našla se hned řada výhrad. Zde se objevila shoda u R1 a R4, oba jsou to muži ze soukromé organizace a vnímají ztížené pracovní podmínky, ale mají za to příplatky v odměňování, takže si na to nestěžují a nekoná jim to tak žádný problém. Je to jakási kompenzace, když tyto ztížené podmínky jsou nutností v některých pracovních provozech a přitom je to tedy z pohledu zaměstnanců dobře řešené. Co respondentům vadilo, byla například dnes u zaměstnavatelů velmi oblíbená (zejména z úspory finančních prostředků a jednodušší výměny informací) tzv. open office kancelář, kdy v jedné místnosti typu kanceláře pracuje hned několik až desítek lidí. Tam nastává problém doslova s „překřikováním“ a ve velkém ruchu často i k úniku některých informací. Zaměstnanec tak nemá dostatek soukromí pro svoji práci. Nicméně jak uvedla např.: R2, je si vědoma, že díky nutnosti neustále komunikace a výměny informací sama nevidí jinou možnost, jak tyto podmínky zlepšit. Jak již také Herzberg poukázal, tak pracovní prostředí má vliv na výkon pracovníků. (Tureciková, 2004, str. 61) Na to navazuje i Pauknerová, která tvrdí, že pracovní podmínky jsou aktuálním tématem právě proto, že působí na výkonnost a spokojenost zaměstnanců. (Pauknerová, str. 116) Pokud se organizace nestará o pracovní prostředí, je tam hluk, či vysoké horko a organizace to nijak nekompenzuje, je to dle Branhama dokonce vnímáno jako projev neuznání zaměstnancům. (Branham, str. 135 - 137) Co se týká osobnosti vedoucího tak jako projev spokojenosti se jeví, když je kamarádský, „tykáme si s ním“, pomáhá, drží slušnou úroveň celého oddělení. Naopak mezi negativní argumenty patří: mohl by mít na nás více času, přenášení osobní problémy na pracoviště a potom ať se snažíme sebevíc, je nepříjemný, nepochválí nás apod. Pokud respondenti pracují mimo nějaký uzavřený prostor, tedy někde v terénu, ty podmínky práce jsou velmi rozmanité a často dosti neuspokojující. Nicméně tyto podmínky nemá organizace úplně šanci ovlivnit. R3, R7 a R9 jsou vše ženy, pracující částečně v terénu a vyjádřili se, že v terénu si buď při obchodním jednání u klienta není ani kde sednout, pobíhají tam zvířata, je tam křik dětí, chybí soukromí, například pro nějakou intervenční činnost nebo
60
také žáci (pokud se dají počítat do pracovních podmínek), kteří vyučují učitelé, ty moc organizace také nemá šanci ovlivnit, pouze je může nějak usměrnit školními pravidly a řády.
S jakým ze zmíněných faktorů (uznání, úspěch, osobnostní rozvoj, vztahy na pracovišti, systém odměňování, pracovní podmínky) jsi nejvíce a naopak nejméně spokojen/a? Ohodnoť prosím od 1 (nejvíce) do 6 (nejméně):
Respondent
Uznání
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Celkem:
Úspěch
Osobnostní rozvoj
Vztahy na pracovišti
Systém Pracovní odměňování podmínky
1 6 4 5 6 5 3 5 2 1
2 3 1 3 2 1 6 2 1 5
4 5 3 4 3 4 1 4 5 2
6 2 6 2 4 6 2 6 4 3
3 1 2 1 1 2 4 1 3 4
5 4 5 6 5 3 5 3 6 6
38
26
35
41
22
48
Tabulka č. 1: Spokojenost s faktory motivace v zaměstnání Zdroj: vlastní práce
Po přiřazení preferencí k výše zmíněným faktorům, jsem k nim přiřadila fiktivní bodovou hodnotu, abych je mohla přesněji vyhodnotit (1 - nejvíce spokojen/a až 6 - nejméně spokojen). Čím méně bodů, tím jsou s faktorem více spokojeni. Zde je tedy výsledek jen pro představu. Systém odměňování: 22, Úspěch: 26, Osobnostní rozvoj: 35, Uznání: 38, Vztahy na pracovišti: 41, Pracovní podmínky: 48. Jako faktor, se kterým jsou nejvíce spokojeni vybraní absolventi VŠ zvolili systém odměňování. (bližší specifikace proč a s jakými jeho částmi najdete v odpovědích z rozhovorů) Zde "zvítězil" faktor systému odměňování, ale jak již tvrdí Herzberg, tak odměňování vnímá jako krátkodobý motivátor, který nevyvolává silnou motivaci, ale pokud chybí, jsou lidi nemotivováni. Jsem si vědoma, že toto vyhodnocení je spíše vyhodnocení kvantitativního typu, není na tom založen můj výzkum a určitě to napomůže porozumění některým faktorům. Uvádím tedy spíše pro představu.
61
R1: soukromá organizace R2: soukromá organizace R3: soukromá organizace R4: soukromá organizace R5: státní organizace R6: soukromá organizace R7: státní organizace R8: soukromá organizace R9: státní organizace R10: státní organizace
4.3. Odpovědi na dílčí výzkumné otázky Na dílčí výzkumné otázky se pokusím odpovědět, co nejjasněji a nejstručněji. Rozvinuté a detailní odpovědi na tyto otázky jsou v rámci interpretace pod každým faktorem, či jeho dimenzí. DVO 1 – Jak absolventi VŠ hodnotí úspěch v zaměstnání? Jako úspěch v zaměstnání respondenti nejčastěji vnímají jako kariéru, či dobré vztahy na pracovišti, ať už s kolegy, či vedoucím. Lze konstatovat, že větší počet spokojených s možnostmi postupů v kariéře zastupují muži, kteří pracují v soukromé organizaci. Všichni z respondentů mají určitou představu o tom, co vše musí udělat proto, aby toho svého úspěchu dosáhli. Všichni vědí, jaké mají možnosti kariérového postupu. Zaměstnání je vnímáno spíše jako koníček (baví je to), než jako nutnost. Ti, kteří ho jako nutnost vnímají, pracují v soukromé organizaci. Mimo R5 jsou si všichni vědomi, že zaměstnání jejich osobní život nějakým způsobem ovlivňuje.
DVO 2 – Jak absolventi VŠ hodnotí uznání v zaměstnání? S projevy uznání jsou absolventi VŠ spíše spokojeni, zejména, co se týká toho, jak je oceňuje jejich přímý vedoucí, ale ocenili by více individuální projev uznání, ne pro všechny stejné.
DVO 3 – Mají absolventi VŠ dostatek prostoru pro jejich osobnostní rozvoj? Ve většině jsou nespokojeni, nemají dostatek prostoru ukázat, co vše umí a realizovat se, ale s nabídkou vzdělávacích kurzů, které jim organizace nabízí, spokojeni jsou. Práce ve vystudovaném, či jiném oboru na tu spokojenost nemá výrazný vliv. 62
DVO 4 – Jak absolventi VŠ hodnotí vztahy na pracovišti? Ve většině si myslí, že spolupráce na pracovišti je dobrá. Ti, kteří jsou nespokojeni, vidí, že kolegy si člověk nevybírá, že je tam rivalita a negativní konkurence. Kamarády na pracovišti neboli neformální vztahy, které vznikají na základě vzájemných sympatií a nejsou nutností má většina z dotazovaných. S prací vedoucího je většina z respondentů spokojena, protože jim např.: pomáhá řešit problémy na pracovišti, neklade na ně nijak přehnané nároky, je s ním bezproblémová komunikace a nepovyšuje se nad své podřízené.
DVO 5 – Jak absolventi VŠ hodnotí systém jejich odměňování? Se složkami odměňování jsou spíše spokojeni. Pokud už se ale objeví nějaká nespokojenost, tak to může ovlivněno neexistencí fixního platu, nemotivujícími a příliš nízkými rozdíly u odměňování mezi jednotlivými zaměstnanci a nutnost práce přesčas, která není nikde v odměňování zhodnocena. Zpětná vazba probíhá ve většině spíše pravidelně, což je také v pořádku.
DVO 6 - Jak jsou absolventi VŠ spokojeni s pracovními podmínkami? Všeobecně s pracovními podmínkami nebyli respondenti spokojeni a našla se hned řada výhrad. Ať už open office kancelář, kdy se musí navzájem překřikovat a unikají tak důležité informace pro práci nebo s tím spojený nedostatek soukromí. Dále pokud pracují v terénu, jsou pracovní podmínky spíše neuspokojující, nicméně tyto podmínky nemá organizace úplně šanci ovlivnit a respondenti si to uvědomují. Ačkoliv se u mužů ze soukromé organizace objevili i argumenty ztížených pracovních podmínek, mají za to příplatky, takže to vnímají jako kompenzaci a nevadí jim to.
63
Závěr Celá má diplomová práce je zaměřena na motivaci zaměstnanců, konkrétně ještě přesněji definované skupiny a tedy vysokoškolských absolventů, kterým je 24 – 28 let, doba trvání jejich současného pracovního poměru je déle jak jeden rok, pracují v okrese Rychnov nad Kněžnou a mají dokončené VŠ vzdělání magisterského stupně. Cílem mého výzkumu bylo získat kvalitativním šetřením, teoreticky podložené výsledky, které by měly následně sloužit jako podklad pro vytvoření věrohodných hypotéz, které se rozsáhlejším šetřením dají následně ověřit a zobecnit. Ve své práci jsem se zabývala motivací v zaměstnání a spokojeností s jejími jednotlivými faktory a vycházela jsem především z Herzbergovi teorie motivace. Stěžejní částí mé práce byl výzkum, kterým byl prováděn kvalitativním způsobem a směřoval k zodpovězení hlavní výzkumné otázky: Jak jsou absolventi spokojeni a naopak nespokojeni s faktory motivace v zaměstnání? Zde se tedy pokusím shrnout nejdůležitější zjištění vyplývající z mé práce. Co se týká uznání, tak respondenti nejčastěji jako projev uznání vnímají finanční odměny, pochvaly, jistotu zaměstnání, eventuálně různá školení, či kurzy. Jako argument spokojenosti s uznáním v organizaci se objevil i fakt, že si respondent uvědomuje, že v jiných organizacích to nemají takhle dobře propracované a cení si tak svého zaměstnání v tomto ohledu. To, zda vedoucí vědí jak ocenit své zaměstnance je z části závislé i na tom, jak v častém a úzkém kontaktu jsou. Je velice důležité neopomíjet uznání svých zaměstnanců, protože i obyčejná pochvala respondenty pozitivně ovlivňuje a přitom to nijak nenavyšuje náklady organizace. Jako pracovní úspěch respondenti nejčastěji vnímají kariéru dobré vztahy na pracovišti a to jak s vedoucím, tak se svými spolupracovníky. Pro to, aby toho dosáhli, se snaží svoji práci odvádět, co nejlépe, pracovat na maximum a vyhýbat se zbytečným konfliktům. Jako cesta k úspěchu je chápáno také účastnit se všech školení a kurzů, aby mohli být ve své práci ten nebo ta nejlepší. Abychom byli úspěšní, tak jednoznačně potřebujeme mít kvalitní znalosti a proto je důležité vzdělávací kurzy zaměstnanců nepodceňovat. Protože se jako velmi častá odpověď, co znamená úspěch, objevil postup v kariéře, tak to určitě svědčí o tom, že budování kariéry je důležitou součástí výběru organizace mladých lidí a také jejich následné pracovní spokojenosti. Ačkoliv respondenti vědí, jaké možnosti postupů v kariéře mají, docela mě překvapily jejich odpovědi, protože většina z nich to vnímá tak, že co se týká hierarchického žebříčku, více už postoupit nemůžou. Vzhledem k tomu, že všichni trávíme ve svém zaměstnání velkou část našeho aktivního času, bylo zajímavé zjistit, že u většiny 64
respondentů je vnímáno spíše jako koníček, než jako nutnost. Téměř všichni jsou si také vědomi, že zaměstnání jejich osobní život nějakým způsobem ovlivňuje. Ať už to je směnný provoz, práce ve svátek, či o víkendu, služební telefon a nutnost být na něm 24 hodin denně k dispozici. Co se týká prostoru pro možnost ukázat se v tom, co opravdu umíme, v možnosti vyjádřit své nápady a realizovat se, tak spokojenost u respondentů není moc dobrá, protože téměř ve většině s tím jsou nespokojeni. Omezují je zejména řekněme byrokratické procesy, jako průvodky, návody apod., kterými se musí zaměstnanci striktně řídit, a není žádná možnost na tom něco upravit. Ale také shon na pracovišti, který nám nedává ani trochu času zamyslet se nad nějakým zlepšením nebo odvézt nějakou práci navíc. To, zda pracují, či nepracují v rámci vystudovaného oboru, či kvalifikace respondenty nijak výrazně neovlivňuje. Možnosti vzdělávání, které organizace svým zaměstnanců nabízí, ať už formou různých školení, či kurzů, jsou spíše dobře cílené (zejména přímo na obor vykonávané práce) a je jich i dostatek. Ve většině si respondenti myslí, že spolupráce na pracovišti je dobrá a uvědomují si, že je to v zaměstnání důležité. Když už jsou nespokojeni, tak zejména proto, že se tam objevuje určitá rivalita a negativní konkurence. Kamarády na pracovišti neboli neformální vztahy, které vznikají na základě vzájemných sympatií a nejsou nutností má většina z dotazovaných. Co se týká ohlasů na práci vedoucího, tak většina je s jeho prací spokojena, pomáhá jim, bezproblémová komunikace. Je důležité, aby odměňování obsahovalo ty složky, se kterými by byli zaměstnanci spokojeni. Mezi nejběžnější složky odměňování patří samozřejmě fixní plat, jinak řečeno tarifní plat, osobní ohodnocení, školení, či kurzy a různé příplatky, ať už za hluk, prašné prostředí apod. Většina respondentů je právě s těmito složkami spokojena. Mezi argumenty nespokojenosti se systémem odměňování patří: neexistence fixního platu, která je problémová zejména při neočekávaných událostech jako jsou nemoci atd., dále příliš nízké rozdíly u odměňování, které jsou tak nízké, že nemotivují daného jedince k vyššímu výkonu a třeba také nutnost práce přesčas, která následně není ve výplatě nijak zohledněna. Ačkoliv by vytváření uspokojivých pracovních podmínek mělo být i v zájmu organizace v závislosti na jejich motivaci, tak všeobecně s pracovními podmínkami nebyli všichni spokojeni a našla se hned řada výhrad, zejména u zaměstnání v terénu (podmínky jsou pokaždé jiné), či tzv. open office kancelář, kde je několik lidí v jedné společné kanceláři, musí se překřikovat a nemají dostatek soukromí. 65
Poznávací cíl: Jak jsou absolventi spokojeni a naopak nespokojeni s faktory motivace v zaměstnání? Uznání – Spíše spokojeni, zejména, co se týká toho, jak je oceňuje jejich přímý vedoucí, tak jsou spokojeni, ale ocenili by více individuální projev uznání, ne pro všechny stejné. Nejčastěji vnímají jako projev uznání, finanční odměny, pochvaly, jistotu zaměstnání, eventuálně různá školení. Úspěch - Spíše nespokojeni, protože jako úspěch ve většině vnímají postup v kariéře, ale ve většině nemají možnost už v kariéře nijak dál postoupit. Osobnostní rozvoj – Spíše nespokojeni, nemají dostatek prostoru ukázat, co opravdu umí a realizovat se, ale co se týká nabídky vzdělávacích kurzů, které organizace nabízí, s nimi jsou spíše spokojeni. Vztahy na pracovišti – Spíše spokojeni, spolupráce na pracovišti je dobrá, mají na pracovišti spíše neformální vztahy a s vedoucím jsou také ve většině spokojeni, pomáhá jim, je s ním bezproblémová komunikace, nepovyšuje se nad ně. Systém odměňování – Spíše spokojeni se složkami jejich odměňování. Když už se objeví nějaká nespokojenost, tak to může být z důvodu neexistence fixního platu, nemotivující a příliš nízké rozdíly u odměňování mezi jednotlivými zaměstnanci a nutnost práce přesčas, která není nikde v odměňování zhodnocena. Pracovní podmínky – Spíše nespokojeni, zejména práce v terénu je obtížná a pokaždé na zaměstnance čekají jiné nástrahy a problémy a také tzv. open office kancelář, kdy nemají dostatek soukromí pro svoji práci a z důvodu neustálého ruchu tam dochází i k úniku některých informací. Jako shrnutí mohu tedy konstatovat, že na základě informací z provedených rozhovorů je spokojenost s vybranými faktory tak na polovině. Na základě zjištěných informací z rozhovorů v návaznosti na poznatky z literatury lze předpokládat, že sníženou motivaci a s tím velmi často spojené nižší pracovního úsilí mají respondenti tehdy, když: nemají dostatek klidu pro svoji práci, mají příliš malé možnosti ovlivnit výši svého výdělku, nemají dostatek prostoru ukázat, co vše umí, když nemohou dále postoupit v pracovní kariéře a když vedoucí nedbá jejich individuálním potřebám. Spíše nespokojeni jsou respondenti s šancemi dosáhnout úspěchu v zaměstnání, možnostmi osobnostního rozvoje a pracovními podmínkami. Naopak s projevy uznání, systémem odměňování a vztahy na pracovišti jsou spíše spokojeni. V této souvislosti bych zde ještě ráda 66
poukázala na doplňující závěrečnou otázku rozhovoru, kdy měli respondenti jen pomocí stupnice ohodnotit, s jakým faktorem jsou nejvíce a naopak nejméně spokojeni a to plně kopíruje i výsledky všech dílčích otázek rozhovoru.
Aplikační cíl: Aplikační cílem práce bude snažit se zaměstnavatelům osvětlit, zda správně vytváří motivační pobídky pro absolventy vysokých škol, tedy pro ty, kteří mají předpoklady vykonávat v budoucnu vedoucí pracovní pozice. Prakticky by se mohlo začít ve spolupráci s úřady práce, kdy by se s výsledky z výzkumu shrnuté v závěru dále pracovalo a měly by tak sloužit jako z teorie vycházející poznatky, které budou tvořit podklad pro následné vytvoření hypotéz. Jak by s nimi dále úřady práce mohly pracovat: vyvěsit informace z výzkumu na jejich webových stránkách jako informace pro zaměstnavatele, případně poslat elektronicky zaměstnavatelům v okrese. Díky uplatnění výsledků výzkumu lze následně zvýšit pracovní spokojenost, či motivaci a to má vliv na výkon zaměstnanců, takže je to pro zaměstnavatele zejména z toho důvodu určitě velmi cenná informace. Závěrem chci tedy říci, že všichni zaměstnavatelé by si obzvlášť v současné ne příliš příznivé ekonomické situaci, měli uvědomit, že lidské zdroje jsou jejich nejhodnotnějším zdrojem. Pokud je budou správně motivovat k vyšším pracovním výkonům, mohou vlastně s takovými lidskými zdroji, které v současné době mají dosahovat mnohem vyšších výsledků a být tak lepší než konkurence => bude tak s minimálními náklady dosaženo maximalizace ze vzájemné spolupráce a spokojenosti pro obě strany. Všechny tyto informace ve formě cenných rad a doporučení, by měly sloužit zaměstnavatelům k tomu, aby zlepšili svoji práci v oblasti motivace zaměstnanců, zejména VŠ absolventů, kteří by měli zastávat specializované a vedoucí pozice a určovat tak směr práce ostatní zaměstnancům. Vzhledem k tomu, že výzkum byl proveden kvalitativním šetřením, zjištěné výsledky lze jen obtížně zobecnit, ale to však nebylo záměrem mé práce. Zjištěné výsledky lze tedy oprávněně předpokládat, ale naprosté jistoty lze dosáhnout až po přezkoumání většího počtu absolventů VŠ. Věřím, že se mi podařilo upozornit na téma motivace absolventů VŠ v zaměstnání a výsledky mé práce tedy mohou sloužit jako doporučení, či zdroj nových informací o tématu motivace a spokojenosti zaměstnanců, zejména VŠ absolventů.
67
Seznam použitých zdrojů Bibliografické údaje: 1. AMSTRONG, M. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi, Praha: Fragment 2011, 400 s. ISBN: 978-80-253-1198-1 2. AMSRONG, M. Odměňování pracovníků, Praha: Grada 2009, 448 s. ISBN: 978-80247-2890-2 3. AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů, Vyd.10, Praha: Grada 2007, 800s. ISBN: 978-80-247-1407-03 4. ARTHUR, D. 70 typů pro hodnocení pracovníků, Praha: Grada 2010, 168 s. ISBN: 978-80-247-2937-4 5. BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem, Praha: Grada 2009, 256 s. ISBN: 978-80-247-2903-9 6. BARTOŇKOVÁ, H. Firemní vzdělávání, Praha: Grada 2010, 208 s. ISBN: 978-80247-2914-5 7. CROUSE, N. Motivation Is An Inside Job, Lincoln: iUniverse books 2005, 128 s. ISBN: 0-595-33948-4 8. DUCHOŇ, B., ŠAFRÁNKOVÁ, J. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení, 1. vyd., Praha: C. H. Beck, 2008, 378 s., ISBN978-80-7400-003-4 9. DVOŘÁKOVÁ, Z. Management lidských zdrojů, a kol., Praha: C. H. Beck, 2007, 485 s. ISBN: 978-80-7179-893-4 10. FAERBER, I., STÖWE, CH. Vedení lidí v praxi, Praha: Grada 2007, 160 s. ISBN:978-80-247-2009-8 11. FORSYTH, P. Jak motivovat svůj tým, Praha: Grada 2009, 1.vyd., 112 s. ISBN: 9788024721286 12. FRENZEL, R. Poprvé šéfem, Praha: Grada 2013, 160 s. ISBN: 978-80-247-4637-1 13. GAVORA, P. Úvod do pedagogického výzkumu, Brno: Paido 2000, 207 s. ISBN: 8085931-79-6 14. HENDL, J. Kvalitativní výzkum, Praha: Portál 2005, 408 s. ISBN: 80-7367-040-2 15. HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi, Praha: Grada 2008, 1. vyd., 136 s. ISBN: 978-80-247-1737-1 16. HERTZER, K. Rétorika v zaměstnání - jak přesvědčit v každé situaci, Praha: Grada 2006, 1.vyd., 128 s. ISBN - 80-247-1799-9 68
17. HERZBERG, F. The Motivation to Work, New Yersey: Twelfth printing OR Transaction Publishers 2009, 160 s. ISBN: 978-1-56000-634-3 18. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi, Praha: Grada 2006, 204 s. ISBN: 80-2471389-6 19. CHRÁSKA, M. Metody pedagogického výzkumu, Praha: Grada 2007, 265 s. ISBN: 978-80-247-1369-4 20. KARLÍČEK, M. Základy marketingu, Praha: Grada 2013, 256 s. ISBN: 978-80-2474208-3 21. KAŇÁKOVÁ, E. Jak efektivně vést porady, Praha: Grada 2008, 176 s. ISBN: 978-80247-1625-1 22. KLEIN, H. Psychologie – základ úspěchu v práci, Praha: Grada 2008, 192 s. ISBN: 978-80-247-2444-7 23. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce, Praha: Grada 2010, 224 s. 978-80-247-2497-3 24. MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity. Praktická pomůcka jejich daňového řešení, Praha: C. H. Beck, 2010, 148 s. ISBN:978-80-7400-301-1 25. NEWTON, R. Úspěšný projektový manažer, Praha: Grada 2008, 264 s. ISBN: 978-80247-2544-4 26. NIERMEYER, R., SEYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své pracovníky, Praha: Grada 2005, 112 s. ISBN 80-247-1223-7 27. PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery, Praha: Grada 2006, 254 s. ISBN: 80-247-1706-9 28. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace - Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali, Vyd. 2. Praha: Grada, 2010, 128 s. ISBN: 978-80-247-3447-7 29. PLEVOVÁ, I. Management v ošetřovatelství, Praha: Grada 2012, 304 s. ISBN: 97880-247-3871-0 30. PRŮCHA, J., VETEŠKA J. Andragogický slovník, Praha: Grada 2012, 296 s. ISBN: 978-80-247-3960-1 31. REICHEL, J. Kapitoly metodologie sociálních výzkumů, Praha: Grada 2009, 192 s. ISBN: 978-80-247-3006-6 32. STOCK, CH. Syndrom vyhoření a jak jej zvládnout, Praha: Grada 2010, 112 s. ISBN: 978-80-247-3553-5
69
33. ŠIKÝŘ, M. Personalistika pro manažery a personalisty, Praha: Grada 2012, 208 s. ISBN: 978-80-247-4151-2 34. TURECKIOVÁ, M. Klíč k účinnému vedení lidí - odemkněte potenciál svých spolupracovníků, Praha: Grada 2007, 128 s. ISBN: 978-80-247-0882-9 35. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách, Praha: Grada 2004, ISBN: 80247-0405-6, 168s. 36. URBAN, J. 10 Nejdražších manažerských chyb, Praha: Grada 2010, 176 s. ISBN: 97880-247-3176-6 37. VAJNER, L. Výběr pracovníků do týmu, Praha: Grada 2007, Vyd.1, 112 s., ISBN: 978-80-247-1739-5 38. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti, Praha: Grada 2008, 128 s. ISBN: 978-80-247-2361-7
70
Internetové zdroje: 1. Český statistický úřad – charakteristika okresu Rychnov nad Kněžnou, [cit. 2013-01-05]. Dostupné z URL:
2. Kalousková 2008 – potřeby zaměstnavatelů a připravenost absolventů škol, [cit. 2013-1014]. Dostupné z URL: 3. Uplatnění absolventů Masarykovy univerzity 2009-2010 v praxi, [cit. 2013-09-10]. Dostupné z URL: 4. Zaměstnanost v ČR podle vzdělání - 2010, [cit. 2013-10-05]. Dostupné z URL:
71
Seznam tabulek a obrázků: 1. Obrázek č. 1, Odměňování: dostupné z URL: http://www.google.cz/imgres?q=vysoko%C5%A1kol%C3%A1ci&hl=cs&tbo=d&biw =1366&bih=594&tbm=isch&tbnid=N2atvz4iyFdtrM:&imgrefurl=http://byznys.lidovk y.cz/vysokoskolaci-si-v-cesku-vydelaji-o-tretinu-vice-nez-lide-s-maturitou-1k9-/mojepenize.asp%3Fc%3DA100225_110440_moje-penize_abc&docid=80ktbP2DhlxEM&imgurl=http://i.lidovky.cz/10/023/lngal/ABC3161f8_vzdelani.jpg&w= 460&h=349&ei=yQTUf7bBc2UswaLtoDgAg&zoom=1&ved=1t:3588,r:0,s:0,i:82&iact=rc&dur=1566& sig=102170221934246234018&page=1&tbnh=174&tbnw=219&start=0&ndsp=15&tx =175&ty=52 2. Obrázek č. 2 – Rozdíly mezi kvantitativním a kvantitativním přístupem 3. Tabulka č. 1 - Spokojenost s faktory motivace v zaměstnání
72
Seznam příloh: 1. Porovnání nezaměstnanosti s ostatními kraji 2. Snížit počet vysokoškoláků či vysokých škol? 3. Nezaměstnanost královehradecký kraj, období březen 2013 4. Mapa okresy královehradecký kraj 5. Vybrané ukazatele okres Rychnov nad Kněžnou 6. Otázky rozhovoru 7. Stručný přepis rozhovorů
73
Anotace Název práce: Spokojenost absolventů vysokých škol s faktory motivace v zaměstnání Autor práce: Nikola Škopová Vedoucí práce: PhDr. Imrich Vašečka, Ph.D. Instituce: Masarykova univerzita v Brně, Fakulta sociálních studií Katedra: Sociální politiky a sociální práce Počet slov: 21.652 (od úvodu po závěr) Klíčová slova: motivace, pracovník, organizace, absolvent, zaměstnání, vysokoškolský, VŠ, kvalitativní výzkum, rozhovor, respondent
Tato diplomová práce se zaměřuje na motivaci absolventů VŠ v jejich zaměstnání. Přesněji je zaměřena na cílovou skupinu osob ve věku 24-28let, dokončené VŠ vzdělání, místo zaměstnání okres Rychnov nad Kněžnou a doba zaměstnání, alespoň jeden rok. Tyto čtyři kvóty byly zmíněny proto, aby zajistili, co nejpřesnější výzkumný vzorek. Autor nejprve v teoretické části obecně popíše základní teorie motivace, poté následuje část týkající se zvolené metodologie samotného výzkumu, kde se v případě této práce jedná o kvalitativní výzkum a následně budou data sbírána pomocí polostrukturovaných rozhovorů s již výše zmíněnými respondenty. Autor nezapomene zmínit ani dílčí výzkumné otázky práce, na které bude následně v další kapitole práce odpovídat. Další část práce je nazvána analytická část a zahrnuje charakteristiku zkoumaného prostředí, již zmíněné odpovědi na dílčí výzkumné otázky a samozřejmě také závěr, který shrnuje výsledky, které vzešli z interpretace rozhovorů. Cílem/hlavním výstupem práce je po zhodnocení rozhovorů získat kvalitativním šetřením, teoreticky podložené výsledky, které by měly následně sloužit jako podklad pro vytvoření věrohodných hypotéz, které se rozsáhlejším šetřením dají následně ověřit a zobecnit.
74
Annotation Title: Satisfaction of university graduates with motivation factors in job The author: Nikola Škopová Supervisor: PhDr. Imrich Vašečka, Ph.D. Institution: Masaryk University in Brno, Faculty of Social Studies Department: Social Policy and Social Work Number of words: 21.652 (from introduction to conclusion) Keywords: motivation, worker, organization, graduate, job, academic, university, qualitative research, interview, respondent
This thesis focuses on the motivation of university graduates in their employment. More precisely, it is focused on a target group of people aged 24-28let, who have completed university education, place of employment is district of Rychnov nad Kněžnou and the period of employment, at least half a year. These four quotas were discussed were mentioned in order to ensure the most representative sample. Author first, in the theoretical part generally describes the basic theory of motivation, followed by a section on the methodology of the research itself, where in the case of this work is a qualitative research and then the data will be collected through semi-structured interviews with the above-mentioned respondents. Author forgets to mention the sub-research questions, which will be followed in the next chapter of this work reply. Another part is called the analytic part and includes characteristics of the research kontext, already mentioned answers to the research questions and of course, the conclusion which summarizes the results that emerged from the interpretation of the interviews. Target / main output of this work is the evaluation interviews to obtain qualitative research, theory-based results, which should then serve as the basis for a plausible hypothesis that extensive investigation can then verify and generalize.
75
Jmenný a věcný rejstřík A Herzberg, 9, 11, 13, 21, 34, 58, 60, 61
Adaptace, 4, 16, 17, 18, 104
Hodnocení pracovníků, 34, 108
Amstrong, 13, 19, 22, 23, 32, 33, 37, 38, 54, 57, 103, 105,
Hospodářová, 38, 58, 108
107, 108 Arthur, 35
Ch
Assa Abloy, 50 Charvát, 34
B
Chráska, 43
Bartoňková, 36
J
Branham, 18, 29, 52, 53, 60, 107 Johnson Controls, 50
C K
Crouse, 8 Kalousková, 15, 71
Č
Kaňáková, 12, 103 kariéra, 4, 6, 36, 108
Český statistický úřad, 50, 71, 112
Klein, 26, 27, 53, 55, 57, 106 Kociánová, 9, 10, 14, 17, 18, 31, 32, 33, 34, 37, 42, 54,
D
55, 57, 59, 103, 104, 105, 108
diplomová práce, 64, 74
Kostelci nad Orlicí, 41
Duchoň, 8, 9, 58, 103
kvalitativní výzkum, 6, 40, 74, 102, 108
Dvořáková, 18, 30, 60, 65, 107
L F
Lawler, 22
Fab, 50
M
Faerber, 36, 56, 108 Federal Mogul, 50
Macháček, 34
Forsyth, 14, 35, 58
Masarykovy univerzity, 16, 71
Frenzel, 28, 53, 107
Maslow, 20, 21, 24, 105 Motivace, 3, 8, 22, 103
G
N
Gavora, 40, 43, 46, 109 Newton, 27, 106
H
Niermeyer, 32, 37, 55, 58, 108
Hendl, 40, 44, 45, 46, 109 Hertzer, 28, 106
76
O
T
Obchodní akademii, 41
teorie instrumentality, 6
odměňování, 6, 9, 10, 19, 22, 23, 32, 107
Teorie instrumentality, 4, 19, 24, 105
organizace, 74, 105
teorie zaměřená na obsah, 6 Teorie zaměřená na obsah, 105
P
teorie zaměřená na proces, 6, 105 Teorie zaměřená na proces, 21, 105
Pauknerová, 30, 31, 60
Tureckiová, 8, 10, 13, 14, 21, 22, 23, 54, 56, 104, 105
Plamínek, 12, 20, 21, 52, 103, 105 Plevová, 13, 103
U
polostrukturovaný rozhovor, 6, 44, 102, 109 Porter, 22
Urban, 11, 12, 35, 59
pracovník, 74, 104
V
Preymesser logistika, 50 Průcha, 15, 104
Vajner, 18 Vroom, 22
R
Vroomova teorie expektance, 105
Reichel, 40, 41, 44, 108, 109
VŠ, 64, 67, 74
respondentů, 50, 51, 52, 85, 102, 112
vzdělání, 64, 74, 109
Respondenty, 50, 112
vzdělávání, 6, 10, 33, 35, 36, 56, 68, 107
rozvoj, 70
vztahy na pracovišti, 6, 21
Rychnov nad Kněžnou, 3, 5, 41, 43, 50, 64, 71, 73, 74, 75,
Vztahy na pracovišti, 108
81, 109, 112
W Ř
Wágnerová, 13, 103
řízení lidských zdrojů, 66, 113
www.spoluzaci.cz, 42
S
Z
Saint Gobain Orsil, 50
zaměstnanci, 68
spravedlnosti a teorie cílů, 24
Zaměstnanost, 16, 56, 71
Stock, 28, 52, 107
zaměstnavatelé, 67
Š Šikýř, 16, 42 Škoda auto, 50
77
Příloha č. 1 Počet nezaměstnaných i míra nezaměstnanosti v kraji mírně vzrostly. Úřady práce Královéhradeckého kraje evidovaly k 28. 2. 2012 celkem 23 974 uchazečů o zaměstnání, proti lednu se jejich počet mírně zvýšil (o 386 osob, tj. o 1,6 %). Meziročně (proti únoru 2011) došlo k poklesu počtu nezaměstnaných (o 601 osob, tj. o 2,4 %). K nárůstu počtu nezaměstnaných proti minulému měsíci došlo ve všech okresech kraje, absolutně i relativně nejvíc v okrese Hradec Králové (o 152 osob, tj. o 2,2 %). Dosažitelní uchazeči o zaměstnání (uchazeči, kteří mohli bezprostředně nastoupit do zaměstnání při nabídce volného pracovního místa) tvořili 96,9 % z celkového počtu nezaměstnaných. Ženy se podílely na celkovém počtu nezaměstnaných 46,9 %, podíl absolventů a mladistvých činil 6,4 %. Míra nezaměstnanosti vzrostla proti předchozímu měsíci lednu v kraji jen mírně (o 0,12 p.b.) a dosáhla výše 8,16 %, mezi kraji byla čtvrtá nejnižší. U mužů činila 7,78 % a u žen 8,64 %. V průměru za ČR byla registrovaná míra nezaměstnanosti celkem 9,21 %, u mužů 8,49 % a u žen 10,16 %. V kraji tak byla nezaměstnanost o 1,05 p.b. nižší než průměru za ČR.
Neumístění uchazeči o zaměstnání ke konci sledovaného období
Míra registrované nezaměstnanosti ke konci sledovaného období
78
Volná pracovní místa ke konci sledovaného měsíce
V porovnání s ostatními patříme dlouhodobě mezi kraje s nejnižší nezaměstnaností. Nižší míru nezaměstnanosti vykázaly jen Hl. město Praha (4,15 %), Plzeňský (7,38 %) a Středočeský kraj (7,57 %). Naopak polovina krajů vykazuje v únoru míru registrované nezaměstnanosti vyšší než 10 %. S nejvyšší nezaměstnaností se potýkají v Ústeckém (13,87 %), Olomouckém (12,13 %) a Moravskoslezském kraji (11,92 %). Zdroj: dostupné z URL: http://www.czso.cz/xh/redakce.nsf/i/nezamestnanost_v_kralovehradeckem_kraji_v_unoru_20 12
79
Příloha č. 2
Snížit počet vysokoškoláků či vysokých škol?
PETRA KOZLOVÁ - vedoucí Občanské poradny v Rychnově nad Kněžnou, členka týmu Krotitelé dluhů „Počet škol ani studentů bych nesnižovala. Pokud se nepletu, za západními zeměmi v počtu vysokoškolsky vzdělaných lidí stále pokulháváme. Horší je, že jestli v prvním ohledu pokulháváme, stran kvality leckde viditelně napadáme na levou zadní. Jednoznačně u nás chybí prestižní soukromé školy, jenže ty se nerodí ze dne na den. Kdo chce kvalitu a má pro ni dispozice, vhodnou školu si u nás, dle mého soudu, najde. Finální selekce pak stejně zůstane na bedrech zaměstnavatelů, co si budeme povídat, mít titul není všechno.“
Zdroj: dostupné z URL: http://www.penize.cz/ekonomika/216474-ocima-expertu-snizitpocet-vysokoskolaku-ci-vysokych-skol
80
Příloha č. 3 Nezaměstnanost královehradecký kraj, období březen 2013
Nezaměstnanost v hradeckém kraji v březnu stagnovala na 7,2 % Hradec Králové 9. dubna (ČTK) - Osm měsíců trvající růst nezaměstnanosti v Královéhradeckém kraji se v březnu zastavil. Březnová nezaměstnanost stagnovala na únorovém rekordu 7,2 procenta. Bez práce v kraji na konci března bylo 27.480 lidí. Loni v březnu nezaměstnanost činila 5,9 procenta, nezaměstnaných tedy bylo o 4441 méně než nyní. Údaje o nezaměstnanosti dnes zveřejnilo ministerstvo práce a sociálních věcí. Stagnaci nezaměstnanosti v březnu úřady práce v kraji očekávaly. Uchazečů o zaměstnání, kteří mohli okamžitě nastoupit do zaměstnání, pracovní úřady v hradeckém kraji na konci března evidovaly 26.788, což bylo o 217 méně než na konci února. Nezaměstnanost v březnu klesla v okresech Hradec Králové, Jičín a Rychnov nad Kněžnou. Vzestup vykázalo Náchodsko. Nejvyšší nezaměstnanost je na Trutnovsku, kde stagnovala na 8,7 procenta. Nabídka volných míst v kraji v březnu vzrostla na 1500 z únorových 1401. Například před pěti lety bylo v nabídce přes 6000 míst.
Zdroj: dostupné z URL: http://www.finance.cz/zpravy/finance/385049-nezamestnanost-vhradeckem-kraji-v-breznu-stagnovala-na-7-2-pct/
81
Příloha č. 4
Zdroj: dostupné z URL: http://www.czso.cz/xh/redakce.nsf/i/okresy_
82
Příloha č. 5
Zdroj: dostupné z URL: http://www.czso.cz/xh/redakce.nsf/i/vybrane_ukazatele_za_okres_rychnov_nad_kneznou_cas ova_rada/$File/CZ0524.pdf
83
Příloha č. 6 Respondent č.X Jakým způsobem je v organizaci projevováno uznání? Myslíš si, že vedoucí se zajímá o své podřízené a ví, jak tě správně ocenit?
Co si představíš pod pojmem pracovní úspěch? Jak se snažíš v zaměstnání dosáhnout úspěchu? Víš, jaké máš možnosti dalšího postupu ve svém zaměstnání? Jak bys zhodnotil/a nastavení kariérních modelů v tvé organizaci? Jak tě ovlivňuje zaměstnání v osobním životě Je tvé zaměstnání zároveň i tvým koníčkem?
Máš v zaměstnání dostatek prostoru pro svůj rozvoj? Jak bys zhodnotil/a vzdělávací kurzy, které ti firma nabízí, co se týká jejich cílenosti? Jak bys zhodnotil/a vzdělávací kurzy, které ti firma nabízí, co se týká jejich počtu? Myslíš, že pracuješ na pozici, ekvivalentní tvému vzdělání?
Jak bys zhodnotil/a spolupráci na pracovišti? Máš na pracovišti spíše formální nebo neformální vztahy? Co bys mohl/a říci o svém vedoucím?
Z jakých složek se skládá tvé odměňování? Jsi s tím spokojen/a nebo, co bys na svém odměňování zlepšil/a? Jak často dostáváš zpětnou vazbu na svůj výkon? Jakou formou dostáváš zpětnou vazbu na svůj výkon?
Jsi spokojen/a s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváš svoji práci? Jak bys zhodnotil/a styl práce vedoucího?
S kterým ze zmíněných těchto šesti faktorů jsi nejvíce a naopak nejméně spokojen/a. Ohodnoť prosím od 1 (nejvíce) do 6 (nejméně). Pracuješ ve státní nebo soukromé organizaci? Zdroj: vlastní práce 84
Příloha č. 7 Mým cílem ani úkolem nebylo pohltit velkou část mé diplomové práci přepisem kompletně celých rozhovorů, tak níže najdete pouze jasné odpovědi na dimenze jednotlivých faktorů. Níže tedy vyzdvihnu ty nejdůležitější body z odpovědí respondentů na mé otázky. Použité označení ve vyhodnocení rozhovorů: R1 (respondent první) a následně až do R10. Kurzívou v textu jsou popsány vybrané doplňující otázky (mimo předem daný scénář), které jsem potřebovala zodpovědět, abych získala odpovědi na mnou zvolené DVO.
1. Uznání 1.1. Druh Projev uznání organizace: R1: „Určitě finanční odměnou to je hlavní jakoby kritérium, no a pak různý pochvaly formou třeba osobního ohodnocení a tak.“ […] „No já si myslím, že asi spokojenej určitě jsem, protože vím, že v jinejch firmách to nemaj takhle dobře oceněný jako já.” R2: „No tak v mém případě asi nejčastěji pochvalou a jednou za tři měsíce máme jakoby kvartální odměny, takže finanční odměny, ty dostáváme.” […] „No já jsem, jsem asi s tím spokojena, ale možná bych ocenila ještě nějaké jiné benefity.“ […] „Celkově tedy můžu říct, že ta spokojenost je tak půl na půl.“ R3: […] „To je potom formou spíše finanční nebo dostáváme různé poukázky do obchodních řetězců.“ […] R4: „No, spíš ničím, maximálně tak jistotou toho zaměstnání.“ R5: „Pochvalou a finanční odměnou.“ […] „No finanční odměna je celkem uspokojující.“ R6: „No asi jistotou zaměstnání a taky slevou na produkty od naší firmy.“ R7: „No tak nejčastěji asi pochvalou, případně ještě školeními z oboru, který mě zajímá“ R8: „No tak vzhledem k tomu, že pracuju ve velký organizaci, tak u nás to je spíš neosobními pochvalami a je to spíš finanční odměnou no. Máme k dispozici nějaká školení, ale ty jsou spíš jakoby v rámci nutnosti, jo abychom mohli vykonávat dále svoji pozici.“ R9: „Tak v mém zaměstnání je uznání projevováno spíše od okolí než od organizace, když už, tak jen ocenění za něco opravdu mimořádného, jinak nic.“
85
R10: „Takže vyloženě uznání asi nijak, vedoucí na moji práci nemá možnost přímo dohlížet, takže jedině tak ze zpětné vazby od někoho jiného mě může hodnotit a to většinou bývá tak maximálně pochvalou.“
1.2. Cílenost uznání od vedoucího R1: „No tak částečně no, tak jako asi ví, že když dostanu nějaký osobní ohodnocení vyšší, takže určitě budu jako spokojenej nebo když mě pochválí, tak budu spokojenej, ale myslím si, že by to mohlo bejt lepší odměňování. No vedoucí nás hodnotí všechny plošně a ne jednotlivě což je jakoby v uvozovkách chyba, ale v tom počtu zaměstnanců to asi nelze udělat jináč, no, že prostě některý zaměstnanci by nemuseli dostávat tak vysoký ohodnocení, ale tím, že je to udělaný plošně, tak to je takhle jakoby blbě nastavený no.“ R2: „No, ne tak docela, protože mi přijde, že nás hodnotí dost plošně. Já bych ocenila, kdyby mě hodnotil víc individuálně a ne jenom jako tým.“ R3: […] „Domnívám se, že to skutečně má nějakou váhu, že to má vliv, na mě to alespoň opravdu působí.“ R4: „Myslím si, že vedoucí to neví a vůbec se o mě ani nezajímá.“ R5: „Myslím si, že ano, finanční odměny byly celkem dobrý.“ R6: „Řekl bych, že spíše neví, moc se o podřízené nezajímá v tomhle tom ohledu.“ R7: „Vzhledem k tomu, že jsem s vedoucím v častém a úzkém kontaktu, tak už předpokládám, že ví, jak mě ocenit.“ R8: „No tak vzhledem k tomu, že má pod sebou spoustu lidí, tak nevím, jestli to dokáže přímo ocenit, ale jak si myslím, že to ocení docela dobře.“ R9: „Vedoucí asi ano, s tím vycházím dobře.“ R10: „Takže vedoucí je sice, je vnímaví, ale určitě to neví, protože jak už jsem řekl, nemá o mé práci moc přehled.“ […]
2. Úspěch 2.1. Význam pracovního úspěchu pro jednotlivce Jak vnímají pracovní úspěch: R1: „Pracovní úspěch je určitě dosáhnout nějakej dobrej pozice v práci, kariéra určitě a pak uznání od kolegů nebo vedoucího.“
86
R2: „Tak pracovní úspěch je pro mě jednoznačně postup v kariéře.“ […] „A taky asi být i oblíbená prostě v kolektivu, snažím se prostě, abych dobře vycházela se svými kolegy.“ R3: „Pracovní úspěch je skutečně pro mě to, když uzavřu dobrý obchod, to znamená, když se mi podaří uzavřít nějaká lukrativní smlouva.“ […] R4: „No asi jenom postup v kariéře.“ R5: „Tak především dobré vztahy s kolegy a postup v kariéře.“ R6: „Jako pracovní úspěch vnímám asi stabilní zaměstnání.“ R7: „Jako pracovní úspěch vnímám moji vlastní spokojenost s prací a především dobré vztahy s kolegy.“ R8: „Tak já si, nevím, mě to teda, pro mě to je něco, když jsem ohodnocenej víc pěnězma, pro mě prostě postup je ohodnocení jakoby víc, jak bych to řekl, víc financí prostě no.“ R9: „Úspěch vnímám jako mít dobrou práci, teda takovou, kde budu mít jako dobrý kolektiv, tak i dostatek peněz.“ R10: „Když budu mít kladnou zpětnou vazbu, tak na svoji práci asi taky v tom smyslu.“
2.2. Způsob snahy dosáhnout úspěchu: R1: „No odvádět svoji práci, co nejlíp a co nejsvědomitěji, aby nikdo nemohl říct, že třeba jsem to udělal špatně, abych vždycky odvedl svoji práci, co nejlíp.“ R2: „Tak asi tak, že odvádím maximum prostě to, co umím, snažím se odvádět tu nejlepší práci a to si myslím, že tak.“ R3: […] “To znamená musím se samozřejmě snažit nevynechávat žádné školení, které jsou pro nás připravovány.” R4: „No snažím se pomoct tomu zaměstnavateli, chodit do práce, když není potřeba, když nejsou lidi a takhle.“ R5: „Udržovat dobré vztahy na pracovišti a hledět si své práce, dělat ji dobře.“ R6: „Snažím se svědomitě plnit svoji práci a občas chodím na přesčasy a tak.“ R7: „Tak hlavně se snažím odvádět svoji práci jak nejlépe umím a také se snažím vyhýbat zbytečným konfliktům jak na pracovišti tak s kolegya především taky s vedoucím, to je asi všechno.“ 87
R8: „No tak snažím se asi hlavně větším úsilím, tak dodržováním dobrých vztahů na pracovišti normálně s lidma, s kolegama a tak.“ R9: „Snažím se plnit všechny úkoly, tak jak mám, abych z toho sama měla dobrý pocit a aby to následně mohli ostatní ocenit.“ R10: „Tak snažím se zbytečně se nějaké konflikty nějaké nevyhledávat a vynechávat, vlastně vycházet i s ostatními.“ […]
2.3. Kariérový postup Informace o možnostech kariérového postupu: R1: „No tak částečně asi jo, ale tím, že je zvolená zvláštní hierarchie ve firmě, tak si myslím, že úplnej jakoby reálnej postup vyšší v nějakejch dohlednejch letech určitě nemám.“ Tak ale víš, prostě na základě čeho se tam dá postoupit, víš, co bys pro to musel udělat? „Dá se říct, že jo, ale je to ovlivněný taky rokama u zaměstnavatele a tak.“ R2: „No já moc, momentálně na své pracovní pozici nemám moc možnost postupu, jedině, že bych se stala jakoby vedoucím oddělení, což asi je teď úplně nereálné, takže jakoby vím, co, jaká je maximální možná pro mě pozice.“ […] R3: „Ano, už když jsem nastoupila k této firmě, tak jdeme vlastně nebo naše firma pracuje na bázi postupů kariérních, to znamená, že za určitý, určité uzavřené smlouvy, za určitý počet kusů smluv máme možnost postupovat nebo přivádět nové lidi do firmy a tím pádem vlastně postupujeme do určitých stupňů.“ […] R4: „No, ano mám o tom dostatek informací.“ R5: „Vím, ale úplně postup kariérní není jednoduchý.“ R6: „Ano vím, ale vyloženě po nějakém kariérovém žebříčku už postoupit dál nemůžu.“ R7: „Ano, ano to vím.“ R8: „No tak vzhledem k mojí pozici já teda nevím, ja si myslím, že u mě postupovat už asi není možný.“ R9: „Ano vím, ale protože mi chybí potřebné odpracované roky k povýšení, tak vím, že ty možnosti jsou momentálně dost špatné.“ R10: […] „Tak v mém případě asi jakože nejvyšší pozice je jako ředitel.“
2.4. Nastavení kariérových modelů v organizaci: 88
R1: „Dá se říct no, protože tam to je myslím si odvinutý hodně jakoby od známejch a od támhle doporučeních, prostě takže já třeba i kdybych byl sebelepší, tak ve finále mě může předběhnout někdo, koho támhleten vedoucí bude chtít jako víc.“ R2: „No, jakoby přímo na moji pracovní pozici asi teda žádný kariérní model není, i když můžu být maximálně vedoucím, maximálně, jenom, jediný stupínek přede mnou je ten vedoucí, ale, co vidím u kolegů z jiného oddělení, tak je to nastavení asi dělané dobře, není to jenom na základě odpracovaných let, ani na, prostě je to na základě těch zkušeností, co ten člověk umí, takže je to nastavené, je to nastavené dobře.“ R3: „No jako ze začátku skutečně ty postupy není zas až tak těžké postupovat, ale čím více se blíží vyšší stupně, tak už je to obtížnější […] a to si myslím, že už jako není zas až tak reálné dosáhnout, alespoň z mého hlediska, tam si myslím, že by to mělo být trošku mírněji nastaveno, aby pro nás byly lepší podmínky. Tam tedy nejsem zcela spokojena, protože se domnívám, že skutečně už ty vyšší posty už nejsou tak reálné.” R4: „No, je to tam špatně nastavený, postupuje se tam na základě odpracovanejch let a ne na základě výkonu R5: „Pracuju ve státní správě, takže si myslím, že to je spíše nevhodné to nastavení, protože se zakládá především na odpracovaných letech, než na nějaké zkušenosti z jiných organizací se vzděláním.“ R6: „Zhodnotil bych to kladně, protože mám pocit, že u nás v organizaci se postupuje na základě dobře vykonané práce.“ R7: „Tak vlastně modely si tak dopodrobna já nezkoumám, ale myslím, že nejsou sestaveny úplně dobře, protože větší šance na postup v kariéře mají spíše ti, kteří jsou v organizaci už dlouho, je to spíš takové nástupnictví.“ R8: „No tak tohle má organizace určitě dobře propracovaný, s tím jsem spokojenej u nás.“ R9: „Určitě jsem nespokojena, protože bych ocenila povýšení na základě skutečně odvedené práce.“ R10: „Takže kariérové modely jsou nastaveny podle mě určitě dobře, nemyslím si, že by se u nás postupovalo dle známostí apod.“
2.5. Vliv zaměstnání na osobní život Způsob zásahu do osobního života:
89
R1: „Myslí si, že úplně ne, tak jako samozřejmě, když je člověk spokojenej v zaměstnání, tak je spokojenej v osobním životě, takže jakoby mě to částečně ovlivní, ale jakoby, že bych byl nějak omezenej tím, že dělám tuhle práci, to asi ne.“ R2: „No v mém povolání určitě, na jednu stranu bohužel, na jednu stranu bohudík, protože mám služební telefon, musím být pořád na telefonu víceméně 24 hodin denně, takže mi to narušuje částečně moje soukromi.“ R3: „Jak mě to ovlivňuje? Ovlivňuje mě to tak, sice, že čistou hlavu mám, ale ty klienti mi mohou volat v průběhu dne, to znamená, že skutečně musím být, dá se říci víceméně v pohotovosti.“ […] R4: „No v osobním životě mě tahle ta práce vůbec neovlivňuje, nemám žádný služební telefon, nemusím o tom přemýšlet.“ R5: „Neovlivňuje, nemusím zaměstnání v osobním životě vůbec řešit.“ R6: „Služební telefon mám a tak zhruba dvakrát denně po pracovní době musím řešit pracovní problémy.“ R7: „Takže služební telefon zatím k dispozici nemám, ale občas si nosím práci, vlastně problémy klientů i domů, takže to je obtížné se od této práce odpoutat.“ R8: „No služební telefon sice mám jo, ale volá mi sem tam jako někdo jako fakt v nutnejch případech, takže to není nic hroznýho, jo vnímám to spíš jako součást svojí práce prostě, mně to zas tak až nevadí.“ R9: „Mimo pracovní dobu k dispozici být nemusím, ale díky směnám a práci o víkendu i ve svátek mi to soukromí určitě narušuje.“ R10: „Kromě toho, že mě na ulici rodiče a děti poznávají, asi nijak.“
2.6. Je zároveň zaměstnání tvým koníčkem: R1: „Částečně jo, určitě nemůžu říct, že mě naplno baví, jako, že bych byl úplně nadšenej, ale je to rozhodně lepší než to, co jsem dělal předtím, takže určitě mě baví víc než dřív jako jiný práce.“ Takže to nevnímáš jenom jako nutnost? „Ne ne, určitě ne.“ R2: „No tak částečně ano, protože je to taková důležitá pracovní pozice, já se tím realizuji, připadám si opravdu, že prostě připadám si důležitá. […] Ale na druhou stranu, právě jakoby to narušování soukromí mi poslední dobou hodně vadí, když je toho hodně, tak, jakoby celkem mi to vadí.”
90
R3: „No baví no, je to práce s lidmi, práce s lidmi mě baví, ale jak už se říká obecně, tak práce s lidmi je jedna z nejhorších, nikdy se nezavděčíš úplně všem.“ […] Takže vnímáš spíše jako nutnost? „Ano.“ R4: „Ne, tak to vůbec není.“ R5: „Od každého trochu, ale koníček to taky není, nutnost taky ne, baví mě to.“ R6: „Spíše to vnímám jako nutnost.“ R7: „I když je to někdo dost vyčerpávající, tak ano a hlavně mo to baví.“ R8: „No koníčkem bych to teda zrovna neřekl jako jo, ale jo, jako baví mě to, kdyby mě to nebavilo, tak to nedělám.“ R9: „No tak ano, myslím si, že můžu říct, že je i zároveň mým koníčkem.“ R10: „No tak jelikož je moje práce i se sportovním zaměřením, tak ano, baví mě.“ 3. Osobnostní rozvoj 3.1. Prostor pro rozvoj R1: „No částečně jo, ale myslím si, že by ten prostor mohl bejt daleko větší, protože v naší firmě jsou udělaný na různý práce, různý jakoby návody a průvodky a těma se člověk musí striktně řídit, takže úplnej prostor pro vlastní kreativitu se tam nenabízí.“ R2: „No myslím si, že asi ne. Mám prostě danou pracovní náplň, z které se asi moc nedá úplně vybočovat.“ […] R3: „To si myslím, že ten prostor asi máme.“ […] „Pokud máme nějaké nápady nebo názory, jsme dokonce k tomu i vyzíváni na různých školeních a poradách, protože samozřejmě ten systém se pořád zdokonaluje a chtějí po nás nové podněty a nápady, co by se dalo vylepšit, takže v tomhle směru si myslím, že to je asi v pořádku.“ R4: „No, tak nemám moc možnost, není proto čas ani žádnej prostor.“ R5: „Spíše ne, všechno se dělá podle předpisů, takže to je nemožnost seberealizace.“ R6: „Ano, práce mě naplňuje a díky různým školením se můžu neustále rozvíjet a zdokonalovat.“ R7: „Ano, protože práce mě baví a zároveň mě to i rozvíjí.“ R8: „No tak sice mě ta práce celkem baví, ale tak určitě bych ocenil víc prostoru pro svůj rozvoj jo, protože já má rád jakoby, když se můžu víc projevit, já nemám zas tak moc prostoru se na to jakoby projevit nebo dosáhnout tak i většího úspěchu jakoby ve svým tom, zaměstnání, co dělám.“ Proč si myslíš, že ten prostor nemáš? R8: „My máme na pracovišti shon, takže tam není moc prostoru se nějak víc projevit, navíc tam 91
je i hodně konkurenční prostředí, takže i kolegové to neradi vidí, když prostě někdo přijde s něčím jakoby navíc, tak si myslej, že podlejzáme a tak.“ R9: „Máme celkem často různá školení, takže se učím novým věcem a v praxi určitě každý den je něco nového, takže ano.“ R10: „Ano, baví mě to a rozvíjí mě to.“
3.2. Možnost zdokonalovat svůj lidský kapitál R1: „Myslím si, že jsou dostačující, že jakoby tech kurzů nabízí firma celkem hodně, takže, takže si myslím, že jsou dostačující pro všechny.“ I dobře cílené? „Určitě určitě jsou dobře cílené, ale tak záleží, co člověk hledá, že jo.“ R2: „No tak to odpovím velice rychle, žádné kurzy nám organizace nenabízí, takže nulové.“ No v tom případě jaké kurzy bys uvítala teda? „Určitě, určitě kurzy angličtiny.“ […] R3: „No myslím si, že naše školení je zaměřeno na to, co nejvíce potřebujeme, je pravda, že se nás dokonce i ptají a vyzívají nás po každém školení, ať dáme nějaké podněty, co bychom chtěli zlepšovat nebo naopak, co nám třeba nejde, co bychom chtěli procvičovat. […] Takže nabídku mate dostatečnou těch kurzů? „Já si myslím, že asi ano.” A jsou tedy správně cílené, opravdu jsou to kurzy, který vyžaduješ nebo bys uvítala nějaký jiný kurz? „Já si myslím, že to asi takhle stačí, že to vyhovuje.“ R4: „Tak ty vzdělávací kurzy jsou cílené přesně na moje zaměření, takže to jsem s tím spokojenej.“ A myslíš, že jich je i dostatek? R4: „Jo, je jich dostatek.“ R5: „Kurzů je dostatek, ale jsou cílené většinou jenom pouze na nebo orientovaný spíše jenom na ten určitý obor práce. R6: „Díky dotacím z Evropské unie nám organizace zajišťuje myslím si kvalitní vzdělání a je to celkem pestrá nabídka.“ R7: „Tak vlastně kurzy jsou cílené naprosto přesně pro můj obor, ale zároveň bych i ocenila, kdyby jich bylo ještě více, třeba i nějaké dobrovolné, ne jen ty povinné, které my vlastně musíme mít.“ R8: „No tak kurzů u nás je hodně, především cizí jazyky a já si myslím teda u nás, že jakoby na to dost dbaj a že to je fakt určitě propracovaný.“ R9: „Vždy nás vyučují při kurzech opravdový odborníci, takže mě to i více baví, když dávají příklady z praxe apod., jinak co se týká počtu, tak kurzů je určitě nedostatek.“
92
R10: „No vzhledem k tomu, že jsou cílené dobře ty kurzy na můj obor, vlastně, jsou to ty kurzy, který mě baví, tak jsem spokojen a ocenil bych klidně i více kurzů.“
3.3. Soulad s dosaženou kvalifikací R1: „Asi ano, asi ano.“ […] R2: „No, pracují úplně mimo obor. […] A dosažené kvalifikace, no v dnešní době to je takové složité jako mám takovou, není to úplně obyčejná pozice, ale tím, že je to úplně jiný obor, tak nejsem schopna tak úplně odpovědět.” R3: „Tak k mému oboru, já nemám vystudováno finančnictví, to znamená, že jsem se musela přizpůsobit různými školeními, různými kurzy, ale jako v oboru, obor můj to není, ten jsem nevystudovala finančnictví.“ […] „Já si myslím, že to teda odpovídá té úrovni.“ R4: „Ne nepracuji a chtěl bych s tím něco dělat, takže se poohlížím po jiném zaměstnání.“ R5: „Tak v rámci oboru asi ne, ale v rámci kvalifikace ano.“ R6: „Pracuji mimo vystudovaný obor i mimo úroveň dosaženého vzdělání, ale jsem v práci spokojen.“ R7: „Myslím, že určitě ano, práce je totožná s mým vystudovaným oborem i s mým vzděláním.“ R8: „No v rámci mýho oboru teda určitě ne, ale v rámci kvalifikace jo.“ R9: „Myslím si, že momentálně nepracuji ani v rámci oboru, ani v rámci dosažené kvalifikace.“ R10: „Ano, jak v oboru, tak i v kvalifikaci.“
4. Vztahy na pracovišti 4.1. Spolupráce R1: „No tak asi musí v našem zaměření je určitě potřeba, aby byla spolupráce na pracovišti dobrá. […] A je teda dobrá? „Je dobrá, samozřejmě, že jakoby někdy místama tam jsou ňáký jakoby kolísání, že jsou ňáký nesrovnalosti, ale to si myslím, že v tom kolektivu, v kterým pracuju, je celkem jako normální, že se občas někdo neshodne.“ R2: „Spolupráce je určitě dobrá, ale je hrozně složitá, protože máme tým asi osmi nebo devíti lidí, kteří spolu neustále každou téměř minutu musí komunikovat a občas 93
nějaké informace uniknou, takže tady musí být spolupráce úplně suprová, takže spolupráce určitě dobrá.“ R3: „Spolupráce na pracovišti, no jak kdy, někdy teda nejsem spokojená, protože kolegy si holt člověk nevybírá, prostě musí pracovat s někým, že jo, kdo mu zrovna třeba nevyhovuje, to znamená ta rivalita tady určitě je a kolikrát se setkávám s tím, že jeden po druhém skutečně jde a není to vždycky příjemná věc.“ R4: „No, spolupráce je tam celkem dobrá, je tam vzájemná pomoc i.“ R5: „Přijde mi spíše konkurenční prostředí, takže spolupráce není úplně dobrá.“ R6: „Vztahy na pracovišti si myslím, že nejsou nejlepší a negativní konkurenci tam určitě vnímám.“ R7: „My vlastně v práci musíme pracovat v týmu a myslím si, že máme dobrý kolektiv.“ R8: „Tak jak už jsem říkal, tak spíše konkurenční prostředí jo, každý se zajímá spíš o sobě, takže spíš bych to zhodnotil negativně.“ R9: „No kolektiv máme dobrý, jsme tam převážně všichni stejně staří, takže to tomu určitě taky dost napomáhá.“ R10: „Tak spolupráce mezi kolegy není tak úzká, přesto si myslím, že je dobrá.“
4.2. Charakter vztahů na pracovišti R1: „No dá se říct jakoby formální, ale jako nemůžu říct úplně jakoby ortodoxně formální, protože je tam jakoby kamarádskej vztah, ale že bych se s nima stýkal, s kolegama z práce jako každej víkend nebo tak, občas u některejch z nich se zastavím a pokecáme, ale vyloženě jako, aby to bylo, jako přátelství to asi není no.“ R2: „No tak mimo zaměstnání se zatím ještě úplně nestýkáme, ale rozumím si s kolegy suprově, takže asi je to jenom otázka času až spolu prostě někde vyrazíme nebo tak.“ R3: „Spíše bych to specifikovala jen to nejnutnější a potom jsme rádi, že se nevidíme.“ R4: „No, spíše neformální vztahy.“ R5: „Spíše formální vztahy, protože z důvodu rivality se s lidmi moc nesetkávám a neformální to je jeden, dva lidi, takže spíše formální. R6: „Ne mimo zaměstnání se nesetkávám s nikým.“ R7: „Spíše bych řekla, že máme neformální vztahy, setkáváme se sice málo, ale někdy i mimo pracovní dobu.“ 94
R8: „Tak určitě jen formální, našli by se třeba dva lidi z pracovního kolektivu, se kterýma občas zajdu na pivko, ale prostě to není většina.“ R9: „I když ne moc často, tak se setkáváme i mimo pracovní prostředí, takže můžu říct, že mám na pracovišti i kamarády.“ R10: „Tak řekl bych, že to je spíše neformální vztahy, setkáváme se ale i mimo práci.“
4.3. Osobnost vedoucího R1: „No tak co, je přísnej, že jo tak to musí bejt v tej svej pozici, takže asi tak no.“ […] Celkově teda ale bys to zhodnotil pozitivně nebo negativně? „Asi pozitivně.“ […] R2: „Vedoucí, vedoucí je podle mě, vedoucí je podle mě moc dobrý, s vedoucím jsem spokojena, pomáhá nám, když je potřeba něco vyřešit, není problem za ním zajít, takže, komunikace všechno určitě dobrá.” R3: „Ta komunikace někdy je problém, protože je k nezastižení, to znamená, že když potřebuju na telefonu mít, potřebuju poradit, tak málo kdy ho seženu, to znamená, pak musím obvolávat různé kolegy a už s tím je takový problém, to znamená, mohlo by se tohle zlepšit prostě, vedoucí by se nám mohl více věnovat a měl by nám věnovat více času.“ R4: „Hm, jsem s ním spíš nespokojený, vázne tam komunikace.“ R5: „Vedoucí právě patří mezi to málo lidí, se kterými jsem velice spokojena. Komunikace a všechno je v pořádku.“ R6: „No myslím si, že bych mohl mít lepšího vedoucího.“ R7: „Se svým vedoucím jsem v podstatě spokojena.“ R8: „No tak já sám za sebe můžu říct, že jako já s ním vycházím dobře jo, sice většina z kolegů si myslí, že je třeba „kokot“, ale v rámci slušnosti já si myslím, jako že je všechno v pořádku.“ R9: „Můj vedoucí je spíše kamarádský, pomáhá nám, nepovyšuje se nad nás, takže jsem určitě spokojená.“ R10: „Tak částečně jsem se zmínil, že s vedoucím jsem spokojenej, co se týče komunikace a případné pomoci, tak neklade na mě ani nijak přemrštěné nároky, takže jsem spokojen.“
5. Odměňování 5.1. Složky odměňování 95
R1: „Tak mám tarif, tarifní plat, k tomu jsou samozřejmě osobní ohodnocení a různý jakoby třeba z fondů vedoucího ohodnocení, takže takovouhle formou a pak třeba firma přispívá na to důchodový pojištění, na dovolený, máme třináctej plat.“ […] R2: „No tak já mám fixní plat a každé tři měsíce mám takové benefity, pokud se plní plán, tak je dostaneme.“ R3: „Fixní plat v podstatě nemám, to znamená jsem ohodnocená za to, jak uzavírám smlouvy, to znamená, když nebudu uzavírat smlouvy, nebudu chodit za klientama, tak nebudu mít ani žádný výdělek a příjem a to si myslím, že není dobře, že by tohlencto měli změnit u nás ve firmě, protože, když člověk onemocní na delší dobu, což se může stát, tak je v podstatě bez financí jo.“ […] R4: „No mám příplatky a to je asi všechno, žádný výhody.“ Plus tedy asi nějaký fixní plat? R4: „No fixní plat.“ R5: „Tak fixní plat, osobní příplatky a odměny. R6: „Mám fixní plat, žádný příplatky, ale je tam určitá pohyblivá složka osobního ohodnocení.“ R7: „Tak já mám vlastně fixní plat, plus mám možnost se rozvíjet v rámci těch různých školení, či kurzů, ale žádné příplatky nemáme.“ R8: „No tak my máme asi jako všechno jo, máme jak fixní plat, tak různý benefity formou příspěvků na stravování, či na sportovní aktivity jo, občas dostáváme příplatky za hluk atd. jo nebo i jednorázový odměny sem tam dostanem.“ R9: „Teď už více méně jen z fixního platu, většina příplatků bude zrušena a přitom jsou nutností.“ R10: […] „Nemáme příplatky.“ […] „Ale máme i různé školení, či výlety, případně nějaké jednorázové odměny, jinak jen fixní plat opravdu.“
5.2. Spokojenost se systémem odměňování R1: „Systém je asi dobře nastavenej.“ R2: „No máme ty, máme tedy ty benefity a s nimi jsem, s nimi jsem spokojená, takže já bych to asi takhle neměnila.“ […] R3: […] „Jsem ohodnocená za to, jak uzavírám smlouvy, to znamená, když nebudu uzavírat smlouvy, nebudu chodit za klientama, tak nebudu mít ani žádný výdělek a příjem a to si myslím, že není dobře, že by tohlencto měli změnit u nás ve firmě,
96
protože, když člověk onemocní na delší dobu, což se může stát, tak je v podstatě bez financí jo.“ […] R4: „No, spíše jsem s tím spokojený, mně to vyhovuje.“ R5: „Jsem celkem spokojená, až na ty roky, že se to odměňuje podle vlastně odpracovaných let ve státní správě.“ R6: „Ocenil bych vyšší rozdíly u osobního ohodnocení tím myslím, že když někdo pracuje velmi dobře, tak má potom třeba jen o sto korun víc než ten, kdo nepracuje téměř vůbec.“ R7: „Spíše ne, protože, ocenila bych i nějaké finanční odměny, i kdyby třeba jen půlroční, takhle mám vlastně pořád stejný plat, bez možnosti ho vlastně nějak svým výkonem ovlivnit.“ R8: „No já si myslím, že s odměňováním jsem určitě spokojenej jo, myslím si, že jako, že to máme spíš nadstandard.“ R9: „Určitě bych zpátky vrátila všechny příplatky, zejména za přesčasy, kterých máme každý až přespříliš.“ R10: „Takže jsem spokojen.“
5.3. Jak často dostávají zpětnou vazbu: R1: „No dá se říct, že každej, jednou za čas, třeba jednou za měsíc nebo za dva máme jakoby poradu s vedoucím a ten samozřejmě jakoby nám řekne, co bude následovat jakoby za práci, nebo […] a co od nás očekává. Samozřejmě potom když skončí nějakej projekt, tak nás v uvozovkách pochválí, že jsme třeba to zvládli v těch termínech, co jsme měli, že jsme odvedli dobrou práci, takže takhle jako.” […] “Dá se říct pravidelně.” R2: „No tak asi možná právě v rámci toho tří měsíčního hodnocení, těmi, těmi, tím finančním ohodnocením, když se plní plán. Ale vlastně každé pondělí na poradě kontrolujeme naše výsledky, takže hromadně jako oddělení, celkem těch devět lidí dostáváme vlastně každý týden.“ R3: „No mělo by to být pravidelné, nicméně náš vedoucí, který nás má na starosti, tak nemá až tolik času, protože má více skupin, to znamená, že o nějaké pravidelnosti se říci nedá. […] R4: „Je to spíš nahodile.“
97
R5: „Tak dostávám pravidelné formální hodnocení a občas vlastně i neformální pochvalu z očí do očí.“ R6: „Zpětnou vazbu si myslím, že snad ani nemám. Protože pracuji více méně sám za sebe.“ R7: „Zpětnou vazbu většinou získávám pravidelně, každý měsíc na poradě, někdy i k tomu navíc, když mě vedoucí za něco pochválí třeba v průběhu mé práce.“ R8: „No tak my máme každej tejden porady, jo takže, někdy i dokonce mimořádný, kde se především zhodnocujem celej tejden, co jsme ďáli a tak, takže ne jenom pro mě osobně, jinak nijak formálně zpětnou vazbu nedostávám, spíš za mnou vedoucí přijde a řekne mi jí prostě, jestli bylo něco špatně nebo jestli je všechno v pohodě.“ R9: „Zpětnou vazbu dostávám nahodile většinou přímo po nějakém výkonu.“ A je propojena s odměňováním nebo či jiným projevem uznání? „Ne, není propojena s ničím takovým.“ R10: „Ta je určitě nahodile, když pracuji dle okolí standardně, tak téměř žádná není, ale když se mi naopak něco podaří nebo nepodaří, tak teprve potom je nějaká zpětná vazba.“
5.4. Forma zpětné vazby: R1: „Zpravidla jakoby to je jakoby formou porady, že ne jakoby formálně jako. Z očí do očí no.“ R2: „Ale vlastně každé pondělí na poradě kontrolujeme naše výsledky, takže hromadně jako oddělení, celkem těch devět lidí dostáváme vlastně každý týden.“ R3: „Zpětná vazba je v podstatě, že se scházíme teda na těch povinných poradách, kde se vyhodnocujou výsledky. […] Jak probíhá převážně zpětná vazba? No, dá se řící obojí, jak z očí do očí, když je pak nějaký problém, tak si nás vedoucí pak nechá a mezi čtyřma očima prostě.“ R4: „No, spíše neformální jen tak z očí do očí.“ R5: „Tak dostávám pravidelné formální hodnocení a občas vlastně i neformální pochvalu z očí do očí.“ R6: „Zpětnou vazbu si myslím, že snad ani nemám. Protože pracuji více méně sám za sebe.“
98
R7: „Zpětnou vazbu dostávám částečně formálně i neformálně, každý měsíc v rámci porady má vedoucí vlastně písemně připraveno krátké zhodnocení pro každého jednotlivce zvlášť.“ R8: „No jak už jsem řekl, tak spíš neformálně jenom.“ R9: „Určitě neformálně, jako formální zpětnou vazbu vnímám zvýšenou výplatu na účtě.“ R10: „Určitě jen neformálně.“ A zpětná vazba je propojena s odměňováním nebo s nějakým jiným projevem uznání? „Propojená s odměňováním jakoby není, asi jenom s uznáním.“
6. Pracovní podmínky 6.1. Pracovní prostředí R1: „Tak ztížený pracovní podmínky máme určitě, protože neděláme úplně obyčejnou práci, takže to je určitě máme, ale jinak jako si myslím, že firma dělá hodně pro to, abychom měli třeba příplatky za stížený pracovní podmínky nebo tak, takže nemyslím si, že bysme byli nějak jakoby škodný a vybavení dílny si myslím, že na špičkový úrovni dá se říct.“ R2: „No asi nějaké technické vybavení, možná by to chtělo vyměnit nový počítač […] ale ten počítač, máme spuštěných spoustu speciálních programů, by mohl být třeba také lepší.” […] Úplně mi nevyhovuje ta open office kancelář, kde nás opravdu je těch devět lidí, ale to s nutností spolupráce a neustálé komunikace se s tím nic dělat nedá.” R3: „Vzhledem k tomu, že já práci nevykonávám v kanceláři, že já za těma klientama chodím, tak je to nahodilé. Někdy opravdu skutečně ty podmínky nejsou zas tak jednoduché, protože ty klienti jsou různí a někdy je člověk rád, že vůbec má, kde si sednout.“ […] „No v dnešní době bych spíše řekla neuspokojující, protože sepisovat smlouvy ve špatném prostředí, kde je křik malých dětí a pobíhají tam zvířata si myslím, že není moc vhodná obchodní strategie.“ R4: „No pracovní podmínky nejsou ideální, ale na druhou stranu za to máme příplatky, takže to je docela dobrý.“ R5: „Pracuji v kanceláři, takže jsem spokojena.“ R6: „Možná bych ocenil vlastní kancelář, protože například při telefonování se musíme často dost překřikovat mezi sebou.“
99
R7: „Takže myslím si, že pracovní prostředí by určitě mohlo být lepší pro vykonávání mé práce, co se týká technického vybavení, tak je vše v pořádku bych řekla, ale pro svoji práci bychom potřebovali více soukromí pro tu moji práci s klienty.“ R8: „No tak podmínky nejsou úplně ideální, jo ale, prostě je tam hodně stresu, hodně hluku, hodně přašnýho prostědí, takže určitě by to mohlo bejt lepší.“ R9: „Vzhledem k tomu, že pracujeme převážně v terénu, tak to není vždycky ideální, ale zázemí od organizace mám dobré. Co se týká prostředků k práci a dalších služebních předmětů.“ R10: […] „Ty které organizace přímo ovlivňuje, jsou v pořádku, ale žáky, které musí, musím vyučovat, tak jestli se dají vlastně počítat do pracovních podmínek, s těmi už je to o dost těžší.“
6.2. Styl práce vedoucího R1: […] „Celkově bych zhodnotil ale styl práce vedoucího jakoby průměrný, spíš horší, protože převádí svoje osobní problémy na pracoviště a pak jakoby je nepříjemnej na nás, i když třeba jakoby zaměstnanec neudělá nic špatnýho.“ […] R2: „No jak už jsem řekla, s vedoucím jsem spokojená, pomáhá nám, takže, máme ho spíše jako kamaráda, tykáme si s ním všichni, takže myslím si, že to je v pořádku.“ R3: […] „Kdyby měl na nás vice času, bylo by to lepší, protože jak už jsem říkala někde v úvodu nebo v prostředku tohoto rozhovoru, tak vedoucí je poměrně zatížen, má vice skupin.” […] R4: „No, je kamarádskej, ale spíš nám moc nepomáhá.“ R5: „Tak vedoucí mi pomáhá, je spíše kamarádský, s ním vycházím opravdu dobře.“ R6: „Moc ho nevidím, ani nepotkávám, tak bych ho radši ani nehodnotil.“ R7: „S vedoucím jsem moc spokojená, pomáhá mi, když potřebuju a je přátelský ke všem ostatním.“ R8: „No tak já si myslím, že vedoucí by asi měl mít trochu odstup, takže asi v pořádku to je, když je nějaký problém, tak se nás dokonce i zastane, takže já si myslím, že jako určitě v pohodě.“ R9: „Vedoucí nám určitě pomáhá, snaží se nám pomoct vyřešit jakýkoliv problém a zároveň přitom drží podle mě slušnou úroveň celého oddělení.“ A záleží mu, myslíš si spíše na lidech nebo na plnění úkolů a cílů organizace? „Tak já myslím, že na obojím, já nejsem schopná to posoudit.“ 100
R10: „Tak vedoucí je spíše nepřístupný, ale zbytečně přísný není.“
101
Stať
Spokojenost absolventů vysokých škol s faktory motivace v zaměstnání Satisfaction of university graduates with motivation factors in job Autor: Nikola Škopová Vedoucí práce: PhDr. Imrich Vašečka, Ph.D. Masarykova univerzita v Brně Fakulta sociálních studií Katedra sociální politiky a sociální práce
Úvod Téma své diplomové práce jsem zvolila proto, že z vlastní zkušenosti cítím po vstupu na pracovní trh, že není dostatečně využíváno schopností a znalostí absolventů vysokých škol. Má práce je rozdělena do čtyř hlavních kapitol. V první kapitole popíši nejznámější teorie motivace, dále bude následovat kapitola zaměřená na konkrétní faktory ovlivňující motivaci. Poté následuje třetí kapitola, kde popíši, kdo je základní soubor, záměrný výběr vzorku, dílčí výzkumné otázky, zvolenou výzkumnou strategii, kterou bude kvalitativní výzkum a techniku zkoumání. Jako techniku zkoumání jsem z důvodu nutnosti hlubších odpovědí zvolila polostrukturovaný rozhovor. Otázky v rozhovoru jsou sestaveny tak, aby co nejlépe odpověděli na dílčí výzkumné otázky. Poslední kapitolou je analytická část, která obsahuje charakteristiku prostředí, přepsané odpovědi respondentů a poté následuje jejich interpretace. V této kapitole se také dozvíte odpovědi na dílčí výzkumné otázky a na hlavní výzkumnou otázku. V závěru práce shrnu zjištěné výsledky a vypíši doporučení z mé práce, které plynou pro zaměstnavatele.
POZNÁVACÍ CÍL: Jak jsou absolventi vysokých škol spokojeni a naopak nespokojeni s faktory motivace v zaměstnání? SYMBOLICKÝ CÍL: Na jaké faktory by se zaměstnavatelé při vytváření motivačních pobídek pro absolventy měli zaměřit?
102
APLIKAČNÍ CÍL: Snažit se zaměstnavatelům osvětlit, zda správně vytváří motivační pobídky pro absolventy vysokých škol, tedy pro ty, kteří mají předpoklady vykonávat v budoucnu vedoucí pracovní pozice.
1. Teoretický rámec motivace 1.1. Podstata motivace Slovo motivace pochází z latinského slova moveo, které vyjadřuje hybnost chování, které se dá řídit určitými prvky. Motivace má tedy vždy nějaký cíl a podle toho jak je pro danou osobu ten cíl důležitý, tak velké úsilí vynaloží k jeho dosažení. Motivaci lze také dále dělit na a) vnitřní, ty vychází ze vnitř člověka a b) vnější, to je podnět od někoho jiného, ale pokud to člověk nechce udělat, stejně ho to nepřesvědčí k nějakému úsilí. (Duchoň, str. 264) V různých fázích kariéry se objevují různé preference, např.: jiné preference mají osoby do 50let, do 30let a mladí (a ti, kteří pracují na částečné úvazky) - ty mění častěji zaměstnání. (Kociánová, str. 92)
1.2. Vztah motivace ke stimulaci a pracovní spokojenosti Vztah motivace a stimulace: Často se v praxi zaměňují dva pojmy a to motivace a stimulace. Nevýhodou stimulů je, že jsou pouze dočasné, trvají po tu dobu, dokud poskytujeme vnější stimuly. Co se týká motivace, tak pokud dobře rozeznáme, které motivy člověk má, např.: když ho práce baví, tak je motivován i bez jakýchkoliv vnějších podnětů, stačí, když je má člověk zvnitřněné. (Plamínek, str. 14 - 15) Zásadní rozdíl mezi motivací a stimulací je v tom, že motivace má dlouhodobý účinek a stimulace pouze krátkodobý. (Kaňáková, str. 28) Když je pracovník spokojen, má to vliv na nižší fluktuaci a naopak je tomu tak, když je nespokojen. (Wágnerová, str. 18) Pracovní spokojenost přispívá k celkové životní spokojenosti. Ovlivňují ji: a) vnější faktory - pracovní podmínky, např.: vybavení, bezpečnost a hygiena, odměňování, styl vedení, druh pracovní činnosti b) vnitřní - Jsou mimopracovní a prokazatelně ovlivňují pracovníky, např.: u odměňování uvádí Amstrong, že když není uspokojeno, tak vyvolává nespokojenost, ale samo o sobě může vyvolat jen krátkodobou spokojenost, proto vnější faktor. Spokojenosti je ovlivňována faktory, které na ni různě působí. (Plevová, str. 163)
103
Motivace a pracovní spokojenost jsou dva odlišné pojmy. Pracovní spokojenost je jedním ze základních pozitivních projevů motivace a vzniká v důsledku pozitivní motivace. Jak jsem již uvedla výše, tak pracovní spokojenost nemá přímo dokázanou souvislost s výkonností, ale negativní motivace, způsobuje pracovní nespokojenost a tím i nižší pracovní výkon. (Tureckiová, 2004, str. 67) Termín pracovní spokojenost se v literatuře objevuje jako ekvivalent ke kvalitě pracovního života a ta je charakterizována jako mít dobré nadřízené, pracovní podmínky, výhody, dobrý plat a zajímavou a podnětnou práci. Dále také větší autonomií, větší možností ovlivnit svoji práci. (Kociánová, str. 34) Pracovní spokojenost, ale není chápána v literatuře jednotně. Protože na ni působí mnoho proměnných nelze ji nějak obecně, či jednotně charakterizovat. Lze ji chápat jako subjektivní hodnocení podmínek a okolností práce. (Kociánová, str. 35)
1.3. Situace absolventů vysokých škol na trhu práce Vysokoškolský absolvent vstupuje na trh práce a do svého prvního zaměstnání s určitými specifickými znaky, které dále zmíním. Absolventi VŠ by měli mít nejvíce znalostí z daného oboru a měli by tam po určité době zapracování, neboli adaptace, o které se budu zmiňovat v další kapitole, vykonávat specializované, či řídící pozice. Pokud tedy v dnešní době organizace investovaly do poměrně drahého procesu náboru a výběru zejména klíčových zaměstnanců, je nutné vědět, jak s nimi pracovat, jakými motivy na ně působit, aby tyto zdroje využili na maximum. Jako hlavní nevýhodou absolventů bývá nedostatečná pracovní zkušenost. Mezi obecné výhody či specifika absolventů patří: znají aktuální trendy, mají širší rozhled, jsou flexibilní a adaptabilní. „Počty absolventů vysokých škol v České republice se během posledních let neustále zvyšují, jsou ale rozdílné podle oborů studia. V roce 2010 činil počet absolventů všech vysokých škol v České republice v různých formách studia celkem 81 672 osob, z toho ve veřejných vysokých školách 69 647 a v soukromých vysokých školách 12 032 osob (14,7 %).“ (Průcha, str. 15)
1.4. Adaptace pracovníků: Adaptace je schopnost přizpůsobit se prostředí a jeho podmínkám. (Kociánová, str. 130) Úspěšnost adaptace ovlivňuje řada faktorů: schopnosti a zkušenosti dané osoby (schopnost zvládat změny), organizační a pracovní prostředí, obsah práce a další. (Kociánová, str. 130) Každý pracovník by se měl adaptovat jak „oficiálně,“ 104
čímž je myšleno seznámení se s požadavky organizace, tak i „neoficiálně“ přijetím ve svém pracovním kolektivu. (Kociánová str. 133)
1.5. Teorie motivace Teorie instrumentality znamená, že člověk je motivován k práci, pouze když je odměna a trest provázána s jeho výkonem. Tedy pokud mu v zaměstnání za nesplnění nějakého úkolu nehrozí trest nebo naopak za splnění není odměna, je absolutně pracovně demotivován. Teorie zaměřená na obsah, která vyjadřuje, že jednání lidí je motivováno pouze, když jsou neuspokojeny nějaké jejich potřeby. Dále ji lze ještě rozdělit na dva hlavní zástupce: a) Maslowa hierarchie potřeb – tvoří ji pět pater, kde nejníže a Maslow je považuje za nejdůležitější, jsou fyziologické potřeby (potřeba jíst, pít nebo dýchat). (Plamínek, 2010, str. 74), dále jsou potřeba bezpečí nebo jistoty, dále potřeba náležení k určité skupině osob (Plamínek, 2010, str. 75). Dále je potřeba úcty (Plamínek, 2010, str. 75). Jako čtvrtá je potřeba uznání a poslední je potřeba sebeaktualizace. (Plamínek, 2010, str. 75) b) Herzbergova dvoufaktorová teorie – tito dva motivy ovlivňují motivaci lidí, jsou to a) satisfaktory – vnitřní faktory, které skutečně motivují, b) disfaktory – sami silnou motivaci nevyvolávají, ale pokud nejsou, vyvolává to pracovní nespokojenost. Teorie zaměřená na proces – jak lidé vnímají prostředí, ve kterém pracují, říká se jim také kognitivní teorie. Do teorie zaměřená na proces patří Vroomova teorie expektance, neboli očekávání, která znamená, že člověk se snaží podle toho, jak je pro něj daný cíl atraktivní a jak reálné je ho dosáhnout. (Tureckiová, 2004, str. 62) Dále sem patří teorie stanovování cílů, jejímiž autory jsou Lock a Latham a jejímž smyslem je, že cíle ovlivňují výkon pracovníků, ale musí být splněny následující podmínky: cíl musí být specifický, reálný (myšleno přiměřeně náročný), musí existovat zpětná vazba na výkon a pracovníci se na jeho stanovení musí podílet. (Tureckiová, 2004, str. 67-68) Poslední teorií, kterou v teoretické části práce zmíním, je teorie spravedlnosti. Ta je založena na srovnání toho, zda je za stejný pracovní výkon, stejná odměna. Jedná se tedy o provázání výkonu s odměnou. (Amstrong, 2007, str. 226) V celé své práci budu vycházet z Herzbergovi teorie motivace, která je zaměřena na pracovní podmínky a náplň práce. Zachycuje vtah člověka k práci samotné i uspokojování potřeb prostřednictvím práce. Zabývá se jak vnitřní, tak vnější motivací a při uspokojení satisfaktorů poukazuje na vliv na výkon pracovníků. Z těchto důvodů se na zkoumání 105
motivace v zaměstnání hodí pro můj výzkum nejlépe. Protože výsledky by měly mít přínos i pro zaměstnavatele, tak vliv na výkon je jediné, co je může přesvědčit, se tímto tématem zabývat. Ostatní teorie motivace, ale považuji za nutné zmínit, protože tvoří základní rámec tématu a pomocí nich budu také nahlížet na interpretaci výsledků výzkumů.
2. Faktory ovlivňující motivaci Procesů a faktorů ovlivňující motivaci existuje hned několik, ale já jsem je zvolila dle toho, aby vycházeli z Herzbergovi teorie motivace a byli to faktory ovlivňující pracovní spokojenost, či nespokojenost. Další důvodem, proč jsem zvolila níže zmíněné faktory je ten, že se u hned několika autorů objevovali nejčastěji, viz. teorie v předchozí kapitole. Tyto faktory, které zde popíši, následně tvoří hlavní obsah dílčích výzkumných otázek a na jejich charakteristiky se budu ptát otázkami v rozhovorech. Nemohu zvolit všechny, tak jsem zvolila z každé skupiny ty tři dle literatury nejdůležitější. Ze skupiny satisfaktorů jsem zvolila tři a to: seberozvoj, uznání a úspěch. A ze skupiny disfaktorů vztahy na pracovišti, odměňování a pracovní podmínky.
2.1. Úspěch Otázka toho, zda chce být někdo úspěšný, je téměř bezpředmětná, protože každý z nás chce být přece úspěšný. Každý vnímá, ale úspěch jinak, někdo jako: mít šťastnou rodinu, úspěch v zaměstnání, zdraví, či finanční nezávislost. Vždy ale souvisí úspěch s dosažením nějakého určitého cíle. (Klein, str. 47) Úspěch by se měl skládat z několika části. Základ by mělo tvořit a) zdraví, b) odborné kompetence, c) metodická kompetence, d) sociální kompetence, e) psychická kompetence. (Klein, str. 47 - 49) Lidé mají různé definice úspěchu. Někdo za úspěch považuje míst spokojený rodinný život, dobré zaměstnání, mít před domem nové Ferrari nebo cítit se každý den duševně naplněn. (Newton, str. 24)
2.2. Uznání V oblasti uznání je také důležitá správná technika mluvení. Velice tedy záleží na tom, zda mluvíme nahlas nebo potichu, rychle, pomalu, zda huhňáme nebo mluvíme zřetelně, krátce nebo se u všeho dlouho pozastavujeme a vše zveličujeme. Mluvou tedy můžeme získat a také se snažíme získat, uznání a respektu, jenom každý z nás jiným způsobem. (Hertzer, str. 35) 106
Lidé uznání od přírody milují. Vedoucí by tak měl chválit dobré výsledky a snažit se vytvořit dobrou atmosféru a to například nízkými kritérii výkonu, aby mohl své podřízené více chválit. (Frenzel, str. 75) Již několik výzkumů zaměřených na motivaci ukázalo, že pokud nejsou lidé za svůj výkon dostatečně odměněni, pracují bez potřebné motivace. Odměněním není myšleno jen finanční ohodnocení, ale také pocit ocenění lidského úsilí. Nedostatek uznání, nespravedlivé hodnocení a omezení možnosti kariérového postupu spíše zaměstnance demotivuje a přispívá k jejich nespokojenosti. (Stock, str. 36) Je potřeba zjistit, jaký druh uznání zaměstnanci vyžadují, protože každý může toužit po něčem jiném. Obyčejné slovo díky za dobře odvedenou práci je často tou nejjednodušší formou uznání, kterou zaměstnanci chtějí. (Branham, str. 147 -148)
2.3. Pracovní podmínky Pracovní podmínky zahrnují řadu faktorů a to: technické, technologické, organizační, ekonomické, hygienické i společenské a působí na zaměstnance a další části pracovního procesu. Mělo by to ale také být zájmem firmy, protože zaměstnanec, který musí pracovat v nepříznivých podmínkách, ztrácí pracovní motivaci a to se negativně projeví v jeho pracovním výkonu. (Dvořáková, str. 204 – 205) 2.4. Odměňování Jednou z nejdůležitějších oblastí řízení odměňování je, jak vysokého výkonu mohou dosáhnout motivovaní lidé. Proto je potřeba pochopit faktory, které lidi motivují a na jejich základě vytvářet postupy v odměňování, které zvýší motivaci a angažovanost zaměstnanců. (Amstrong 2009, str. 109) Zde vypíši několik prvků, ze kterých se odměňování může skládat: základní peněžní odměna, což je pevný plat nebo mzda, kterou tvoří tarif, zásluhová odměna, lze ji přidat, provázat k základní peněžní odměně, zaměstnanecké výhody, sem patří zejména penze, nemocenské dávky, služební automobil atd. a jsou poskytovány navíc k různým formám vyplácených odměn, příplatky, ty se vyplácejí s ohledem na zvláštní okolnosti, celkový výdělek, to jsou všechny peněžní výplaty, hodnocení práce, analýza tržních sazeb, to je zjišťování a porovnání mzdových/platových sazeb pro srovnatelné práce na trhu práce, na jejichž základě se poté vytváří mzdy, či platy v organizaci, nepeněžní odměny, neobsahují přímé platby a často vyplývají spontánně z práce samotné, např.: pocit úspěšnosti, autonomie, příležitosti ke vzdělávání atd. (Amstrong, 2009, str. 25) 107
Hodnocení pracovníků funguje jako zpětná vazba k jejich působení v organizaci a je to velmi důležitá složka řízení pracovního výkonu. Cílem tohoto hodnocení je zlepšit jejich výkon a získat informace, na co se při jejich rozvoji zaměřit. (Kociánová, str. 145)
2.5. Osobnostní rozvoj, kariéra Oba tyto pojmy mají k sobě blízký vztah a podporují motivaci zejména u těch cílevědomých osob, kteří se chtějí dále rozvíjet. Kariéru pracovníků ovlivňuje to, jak jsou rozvíjeni a základem rozvoje je fakt, že lidé se mohou a chtějí měnit a mají v sobě něco, co lze rozvíjet. (Faerber, str. 126 - 127) V různých fázích kariéry se objevují různé preference, jiné mají do 50let, do 30let a mladí. (Kociánová, str. 92) Kariérní modely slouží zejména k získání a udržení kvalifikovaných pracovníků a je důležité, aby o nich současní i budoucí pracovníci věděli. Kariérní modely se musí vyvíjet a obměňovat na základě měnících se požadavků pracovníků. (Niermeyer, str. 90)
2.6. Vztahy na pracovišti Nejčastější dělení vztahů je na a) formální – to jsou vztahy na základě nějaké písemné dohody a b) neformální – na základě psychologické smlouvy, tedy vzájemná nepsaná očekávání mezi pracovníkem a jeho zaměstnavatelem, ale i mezi ostatními spolupracovníky. (Amstrong, 2007, str. 193) Přátelské vztahy jsou také významným motivačním faktorem, pro různé pracovníky, ale s různou intenzitou (Hospodářová, str. 75-76)
3. Metodologie 3.1. Cíl výzkumu Cílem mého výzkumu bude získat takové informace, které by následně měly sloužit jako podklad pro vytvoření hypotéz týkajících se spokojenosti s faktory motivace v zaměstnání.
3.2. Výzkumná strategie K dosažení výše zmíněného cíle, zjištění motivace, použiji kvalitativní výzkum. Ten se vyznačuje zejména tím, že je nenumerický, snaží se o porozumění a jsme v hlubším kontaktu se zkoumaným předmětem. (Reichel, str. 40 - 41)
108
„Hlavním rysem kvalitativního výzkumu je dlouhodobost, intenzivnost a podrobný zápis.“ (Gavora, str. 142)
3.3. Výzkumný soubor a výběr vzorku Základním souborem budou všechny osoby ve věku 24-28let, kteří pracují v okrese Rychnov nad Kněžnou minimálně jeden rok a mají dokončené vysokoškolské vzdělání magisterského stupně. Pomocí záměrného výběru tedy budu chtít zajistit výše zmíněné charakteristiky. Při záměrném výběru se určí důležité znaky a poté je třeba se dále rozhodovat dle svých znalostí, teorie a zkušenosti. (Gavora, str. 64)
3.4. Technika sběru dat Jako techniku sběru dat jsem zvolila polostrukturovaný rozhovor, který se vyznačuje tím, že je dle určitého návodu, ale je možné ho v případě potřeby dále modifikovat. (Reichel, str. 111 -112) Velice důležité je při tomto typu rozhovoru, jak samotné otázky pokládáme, protože to z velké míry určuje, jak bude respondent odpovídat. V kvalitativním rozhovoru jde o to, aby otázky byly otevřené, neutrální a jasné. (Hendl, str. 169 - 170)
3.5. Operacionalizace dílčích výzkumných otázek DVO 1 – Jak absolventi VŠ hodnotí úspěch v zaměstnání? Úspěch -> dimenze: Význam pracovního úspěchu pro jednotlivce -> Indikátory: a) finanční odměna, b) postup v kariéře, c) pochvala, d) dobré vztahy s kolegy, e) něco jiného; otázka rozhovoru -> Co si představíš pod pojmem pracovní úspěch? Indikátory: a) větší úsilí, b) udržovat dobrý vztah s vedoucím, či kolegy na pracovišti, otázka rozhovoru -> Jak se snažíš v zaměstnání dosáhnout úspěchu? Kariérový postup -> Indikátory: a) dostatek informací, b) nedostatek informací; otázka rozhovoru -> Víš, jaké máš možnosti dalšího postupu ve svém zaměstnání? Indikátory: a) vhodné, b) nevhodné nastavení; otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a nastavení kariérních modelů v tvé organizaci? Vliv zaměstnání na osobní život -> Indikátory: a) mám služební telefon, řeším práci i doma - čas věnovaný osobnímu životu a zaměstnání není úplně oddělený, b) nijak čas věnovaný osobnímu životu a zaměstnání je úplně oddělený a nezávislý; otázka 109
rozhovoru -> Jak tě ovlivňuje zaměstnání v osobním životě? Indikátory: a) zaměstnání je zároveň i koníček, zaměstnání mě baví, b) zaměstnání vnímám jako nutnost; otázka rozhovoru -> Je tvé zaměstnání zároveň i tvým koníčkem? DVO 2 – Jak absolventi VŠ hodnotí uznání v zaměstnání? Uznání -> dimenze: Druh -> Indikátory: a) pochvala, b) jistota zaměstnání, c) finanční odměna, d) školení; otázka rozhovoru -> Jakým způsobem je v organizaci projevováno uznání? Cílenost uznání (reálná hodnota s tím, co očekávám a zda je ta organizace plní)-> Indikátory: a) vedoucí projevuje zájem o pracovníka, zná jeho potřeby, jeho situaci, ví jak správně projevit uznání, b) nesprávná cílenost – vedoucí se o pracovníka nezajímá, neví jak správně ocenit uznání; otázka rozhovoru -> Myslíš si, že vedoucí se zajímá o své podřízené a ví, jak tě správně ocenit? DVO 3 – Mají absolventi VŠ dostatek prostoru pro jejich osobnostní rozvoj? Osobnostní rozvoj -> dimenze: Možnost pro seberealizaci -> Indikátory: a) možnost ukázat, co v něm je, co umí, uplatnit vlastní iniciativu, nápady, b) nedostatek možnosti ukázat, co v něm je, co umí, uplatnit vlastní iniciativu, nápady; otázka rozhovoru -> Máš v zaměstnání dostatek prostoru pro svůj rozvoj? Možnost zdokonalovat svůj lidský kapitál -> Indikátory: a) správně cílené, b) nesprávně cílené; otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a vzdělávací kurzy, které ti firma nabízí, co se týká jejich cílenosti? Indikátory: a) malé množství kurzů, b) velké množství kurzů; otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a vzdělávací kurzy, které ti firma nabízí, co se týká jejich počtu? Soulad s dosaženou kvalifikací -> Indikátory: a) práce v rámci vystudovaného oboru vs. práce mimo vystudovaný obor, b) práce dle úrovně dosažené kvalifikace vs. práce mimo úroveň dosažené kvalifikace; otázka rozhovoru -> Myslíš, že pracuješ na pozici, ekvivalentní tvému vzdělání? DVO 4 – Jak absolventi VŠ hodnotí vztahy na pracovišti? Vztahy na pracovišti -> dimenze: Spolupráce -> Indikátory: a) dobrá (vzájemná pomoc, práce v týmu) b) špatná (negativní konkurence, práce sám za sebe); otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a spolupráci na pracovišti?
110
Charakter vztahů na pracovišti -> Indikátory: a) formální (pouze v rámci organizačním pořádkem předepsaných vztahů), b) neformální (bezprostřední vztahy mezi spolupracovníky na pracovišti, které nejsou předepsané organizačním pořádkem, či směrnicemi, ale které si lidi spontánně utváří mezi sebou jako lidi, setkávají se i mimo zaměstnání); otázka rozhovoru -> Máš na pracovišti spíše formální nebo neformální vztahy? Osobnost vedoucího -> Indikátory: a) jsem s ním spokojen/a (pomáhá mi, komunikace bezproblémová) b) nejsem s ním spokojen/a (nepomáhá mi, problémová komunikace); otázka rozhovoru -> Co bys mohl/a říci o svém vedoucím? DVO 5 – Jak absolventi VŠ hodnotí systém jejich odměňování? Odměňování -> dimenze: Složky odměňování -> Indikátory: a) fixní plat, b) zaměstnanecké výhody, c) příplatky, d) nefinanční odměny (např. osobnostní rozvoj, úspěch); otázka rozhovoru -> Z jakých složek se skládá tvé odměňování? Indikátory: a) spokojen/a, b) nespokojen/a; otázka rozhovoru -> Jsi s tím spokojen/a nebo, co bys na svém odměňování zlepšil/a? Zpětná vazba -> Indikátory: a) pravidelným hodnocením, b) nahodile; otázka rozhovoru -> Jak často dostáváš zpětnou vazbu na svůj výkon? Indikátory: a) formálně (písemně), b) neformálně (z očí do očí); otázka rozhovoru -> Jakou formou dostáváš zpětnou vazbu na svůj výkon? DVO 6 - Jak jsou absolventi VŠ spokojeni s pracovními podmínkami? Pracovní podmínky -> dimenze: Pracovní prostředí -> Indikátory: a) spokojenost, b) nespokojenost; otázka rozhovoru -> Jsi spokojen/a s pracovním prostředím, ve kterém vykonáváš svoji práci? (bezpečnost práce, hygiena, prašnost, teplota, ruch, prostory, technické vybavení) Styl práce vedoucího -> Indikátory: a) pomáhá vs. nepomáhá, b) autoritativní vs. demokratický, c) komunikativní vs. nekomunikativní, d) otevřený vs. nepřístupný; otázka rozhovoru -> Jak bys zhodnotil/a styl práce vedoucího?
DOPLŇUJÍCÍ OTÁZKA: S jakým ze zmíněných faktorů jsi nejméně a naopak nejvíce spokojen/a? Ohodnoť prosím od 1 (nejvíce) do 6 (nejméně). Pracuješ ve státní nebo soukromé organizaci? 111
4. Analytická část 4.1. Stručná charakteristika prostředí výzkumu Okres Rychnov nad Kněžnou se nachází na východě Královehradeckého kraje. Je druhým největším okresem v kraji s počtem z dat sčítání lidu, domů a bytů 2011: 79 086. Nezaměstnaných žen je v okrese více než mužů a míra registrované nezaměstnanosti byla 5,49 % a to je z pohledu celé ČR, šestá nejnižší míra nezaměstnanost. . Bližší informace viz. příloha č. 1. [Český statistický úřad – charakteristika okresu Rychnov nad Kněžnou; online]
4.2. Odpovědi respondentů a interpretace dat Celkem jsem uskutečnila deset rozhovorů v průběhu jednoho měsíce. Respondenty jsem, jak již bylo zmíněno výše, vybírala záměrně, dle předem daných charakteristik a výběr probíhal kombinací metod sněhové koule a kvótního výběru.
4.3. Interpertace zjištěných dat Interpretaci jednotlivých bloků faktorů shrnu v odpovědích na DVO a v závěru.
4.4. Odpovědi na dílčí výzkumné otázky DVO 1 – Jak absolventi VŠ hodnotí úspěch v zaměstnání? Jako úspěch v zaměstnání respondenti nejčastěji vnímají jako kariéru, či dobré vztahy na pracovišti. Všichni z respondentů mají určitou představu o tom, co vše musí udělat proto, aby toho svého úspěchu dosáhli. Všichni vědí, jaké mají možnosti kariérového postupu. Zaměstnání je vnímáno spíše jako koníček (baví je to), než jako nutnost. Mimo R5 jsou si všichni vědomi, že zaměstnání jejich osobní život nějakým způsobem ovlivňuje. DVO 2 – Jak absolventi VŠ hodnotí projevy uznání v zaměstnání? S projevy uznání jsou absolventi VŠ spíše spokojeni, zejména, co se týká toho, jak je oceňuje jejich přímý vedoucí, ale ocenili by více individuální projev uznání, ne pro všechny stejné. DVO 3 – Mají absolventi VŠ dostatek prostoru pro jejich osobnostní rozvoj? Ve většině jsou nespokojeni, nemají dostatek prostoru ukázat, co vše umí a realizovat se, ale s nabídkou vzdělávacích kurzů, které jim organizace nabízí, spokojeni jsou. DVO 4 – Jak absolventi VŠ hodnotí vztahy na pracovišti?
112
Ve většině si myslí, že spolupráce na pracovišti je dobrá. Neformální vztahy, které vznikají na základě vzájemných sympatií a nejsou nutností má většina z dotazovaných. S prací vedoucího je většina z respondentů spokojena. DVO 5 – Jak absolventi VŠ hodnotí systém jejich odměňování? Se složkami odměňování jsou spíše spokojeni. Pokud už se ale objeví nějaká nespokojenost, tak to může ovlivněno neexistencí fixního platu, nemotivujícími a příliš nízkými rozdíly u odměňování mezi jednotlivými zaměstnanci a nutnost práce přesčas, která není nikde v odměňování zhodnocena. Zpětná vazba probíhá ve většině spíše pravidelně, což je také v pořádku. DVO 6 - Jak jsou absolventi VŠ spokojeni s pracovními podmínkami? Všeobecně s pracovními podmínkami nebyli respondenti spokojeni a našla se hned řada výhrad. Ať už open office kancelář, neuspokojující podmínky práce v terénu, ztížené pracovní podmínky (ruch, prach apod.)
Závěr Cílem mého výzkumu bylo získat kvalitativním šetřením, teoreticky podložené výsledky, které by měly následně sloužit jako podklad pro vytvoření věrohodných hypotéz, které se rozsáhlejším šetřením dají následně ověřit a zobecnit. Poznávací cíl: Jak jsou absolventi spokojeni a naopak nespokojeni s faktory motivace v zaměstnání? Na základě informací z provedených rozhovorů je spokojenost s vybranými fakturu půl na půl. Tedy spíše nespokojeni jsou respondenti s šancemi dosáhnout úspěchu v zaměstnání, možnostmi osobnostního rozvoje a pracovními podmínkami. Naopak s projevy uznání, systémem odměňování a vztahy na pracovišti jsou spíše spokojeni. Aplikační cíl: Aplikační cílem práce bude snažit se zaměstnavatelům osvětlit, zda správně vytváří motivační pobídky pro absolventy vysokých škol, tedy pro ty, kteří mají předpoklady vykonávat v budoucnu vedoucí pracovní pozice. Prakticky by se mohlo začít ve spolupráci s úřady práce, kdy by se s výsledky z výzkumu shrnuté v závěru dále pracovalo a měly by tak sloužit jako z teorie vycházející poznatky, které budou tvořit podklad pro následné vytvoření hypotéz. Jak by s nimi dále úřady práce mohly pracovat: vyvěsit informace z výzkumu na jejich webových stránkách jako informace pro zaměstnavatele, případně poslat elektronicky zaměstnavatelům v okrese. Díky uplatnění výsledků výzkumu lze následně zvýšit pracovní spokojenost, či motivaci a to má vliv na výkon zaměstnanců, takže je to pro zaměstnavatele zejména z toho důvodu určitě velmi cenná informace. 113
Výsledky mé práce tedy mohou sloužit jako doporučení, či zdroj nových informací o tématu motivace a spokojenosti zaměstnanců, zejména VŠ absolventů.
114
