Louis Deterink Er wordt door commissarissen vaak te laat ingegrepen, uit angst om te dicht op de bestuurder te gaan zitten

september 2013

Jan Kees de Jager ‘Het is belangrijk dat een ministerpresident en een minister van Financiën een echte as zijn, zoals een CEO en een CFO’

Louis Deterink ‘Er wordt door commissarissen vaak te laat ingegrepen, uit angst om te dicht op de bestuurder te gaan zitten’

Marjan Olfers ‘Te veel harmonie tussen bestuurders is ook niet wenselijk voor de dynamiek’

Colofon Editorial Board Jan Buné Wim Eysink Anouk Lammers Patrick Maes Sandra Heuts Caroline Zegers Vormgeving Deloitte Brand, Communications & Corporate Social Responsibility Tekst Arjan Gras Helen van der Werf Fotografie Marcel Bekedam Tom Pilzecker Corbino Drukwerk Drukkerij Tuijtel Hardinxveld-Giessendam Deloitte Wilhelminakade 1 3072 AP Rotterdam 088 288 2888 www.deloitte.nl/ep

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited and its member firms. Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 150 countries, Deloitte brings world-class capabilities and high-quality service to clients, delivering the insights they need to address their most complex business challenges. Deloitte has in the region of 200,000 professionals, all committed to becoming the standard of excellence. This publication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this publication. © 2013 Deloitte The Netherlands

VOORWOORD Around the Boardroom Sandra Heuts

M

et de nieuwe economische realiteit en een maatschappij die kritisch tegenover het functioneren van bestuurders en commissarissen staat, is de dynamiek in en rondom de boardroom onveranderd groot. Het herstel van vertrouwen en het veilig door de economische onzekerheid heen laveren van organisaties staat bovenaan de agenda van bestuurders en commissarissen. Hoe creëer je vertrouwen – binnen de top, maar ook daarbuiten? Wat wordt er in de huidige economische realiteit verwacht van een organisatie? En wat zou er in de politiek, in het bedrijfsleven én in de publieke sector moeten veranderen om het vertrouwen in de economie te herstellen? Stuk voor stuk vragen die we het afgelopen half jaar behandelden binnen het Executive Programma. Mr. Louis Deterink, advocaat gespecialiseerd in fusies, overnames en insolventierecht, ziet een toenemende maatschappelijke bedrijfseconomische verharding en een voorzichtige omslag naar een claimcultuur. Voor commissarissen van organisaties die in zwaar weer verkeren, reikt hij tien do’s en don’ts aan. Volgens Oscar Snijders, restructuring services specialist bij Deloitte is de grootste gemene deler bij dreigende faillissementssituaties dat de informatiebehoefte met betrekking tot financieringsstructuren anders wordt en dat het zeer complex is om dit in kaart te brengen. Hij adviseert daarom om regelmatig te analyseren wie de échte stakeholders zijn. Tegelijkertijd blijft aandacht voor verschillende culturen binnen organisaties ook een vereiste voor goed leiderschap. Hoe organiseer je tegenspraak in de top? En hoe creëer je vertrouwen – binnen de top, maar ook daarbuiten? Prof. Dr. Marjan Olfers, juriste met als specialiteit integriteit, governance en mededinging en voorheen commissaris bij Ajax, gunt ons een kijkje in de bijzondere wereld van de sport.

Mr. Drs. Jan Kees de Jager, voormalig staatsecretaris en oud-minister van Financiën, kijkt terug op de roerige afgelopen jaren, geeft zijn visie op de vertrouwenscrisis die is ontstaan en op welke rol de politiek, het bedrijfsleven en de consument hierin hebben. Prof. Mr. Ferdinand Grapperhaus, voorzitter van de Monitoring Commissie Governance Principes Verzekeraars, en Prof. Dr. Hans Strikwerda, hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam gingen het debat aan over de vraag hoe effectief de Nederlandse corporate governance code nu eigenlijk is. Een onderwerp waarover duidelijk verschil van mening bestaat. De Digitale Agenda De komende maanden belicht Deloitte ‘De Digitale Agenda’ vanuit diverse invalshoeken van bestuurders en toezichthouders. Een voorproefje op dit thema treft u aan in het verslag van de Audit Committee Dialogue sessie. Continu vernieuwende informatietechnologieën dwingen bestuurders voortdurend ‘on top’ te blijven en mee te groeien. Kennis nemen van nieuwe ontwikkelingen is niet voldoende, het is zaak er bovenop te zitten en de ontwikkelingen zo mogelijk voor te zijn. Dick Berlijn, Senior Board Advisor bij Deloitte, stelt het scherp: ‘De vraag is niet óf u wordt gehackt, maar wanneer.’ Genoeg stof tot nadenken voor in én around the boardroom dus. Wij hopen u tijdens een van onze activiteiten te ontmoeten en de dialoog aan te gaan over wat er op úw digitale agenda staat. Voor nu wensen we u veel inspiratie en leesplezier toe met deze editie van ‘Around the Boardroom’. Sandra Heuts Clients & Markets Leader Lid Raad van Bestuur Deloitte Nederland

3

Inhoud Around the Boardroom

Commissarissen Debatbijeenkomst

Point of view

De

Succesvol acteren bij reorganiseren De rol van de commissaris

1. Check of de jaarrekening binnen 13 maanden is gepubliceerd (art. 2:394 lid 3 bw);

Het optreden van commissarissen wordt de laatste jaren in toenemende mate onder het vergrootglas gelegd. De commissaris wordt dikwijls verweten te zijn tekortgeschoten in zijn taken als toezichthouder, en wordt ook steeds vaker aansprakelijk gesteld. Dit constateert mr. Louis Deterink tijdens de commissarissen debatbijeenkomst van 20 maart: ‘De DOs en DON’Ts bij een organisatie in crisis’. 2. Zie erop toe dat de administratie op orde is (art. 2:10 bw); 3. Laat alle kruisverbanden tussen de insolvente vennootschap en de overige groepsvennootschappen checken;

4. Check of een melding van betalingsonmacht heeft plaatsgevonden i.g.v. belastingachterstanden; 5. Check of de premie van de bca-polis is voldaan. De polis geldt in principe ook voor interimbestuurders. Stuur de verzekeraar een omstandighedenmelding. Regel zo nodig tijdig uitloopdekking.

O

scar Snijders, partner bij Deloitte Restructuring Services: Vanuit onze praktijk zien we dat van een commissaris bij een bedrijf in moeilijkheden veel gevraagd wordt. Toezicht houden in het licht van een gedwongen herstructurering of dreigend faillissement vraagt andere vaardigheden dan bij een organisatie die zich in stabiel vaarwater bevindt. Een commissaris krijgt met andere belangrijke stakeholders te maken (bijzonder beheerbankiers naast aandeelhouders) in een veranderend en complexer wordend krachtenspel. Deze stakeholders eisen naast versneld reactievermogen van zowel het management als van de commissarissen, verregaande, structurele maatregelen. De complexiteit van dit krachtenspel wordt versterkt als het zittend management onderdeel van het probleem blijkt te zijn.

1. Het aangaan van verplichtingen, terwijl de directie redelijkerwijze moet begrijpen dat de vennootschap deze verplichtingen niet (meer) kan nakomen (beklamelnorm/peildatum, art. 6:162 bw);

Bij succesvol doorgevoerde reorganisaties zien we een aantal gemene delers aangaande het acteren van de commissaris. De commissaris:

2. Het doen van selectieve betalingen aan gelieerde vennootschappen (art. 6:162 bw);

• • • • • • •

3. Verrekenen van eigen schuld aan de insolvente vennootschap met een van een derde niet te goeder trouw overgenomen vordering (art. 54 fw);

‘De DOs & DON’Ts bij een organisatie in crisis’ 4. Het onverplicht aangaan van rechtshandelingen, waarbij beide partijen behoren te weten dat de schuldeisers hierdoor benadeeld worden (art. 42 fw); 5. De voldoening van een opeisbare schuld terwijl het faillissement al is aangevraagd, of terwijl sprake is van samenspanning tussen schuldeisers en schuldenaren (art. 47 fw);

Bij dit alles is tijdig acteren een must. Zoals ook in het betoog van de heer Deterink doorklonk zijn niet-effectieve (waaronder te laat doorgevoerde) reorganisaties één van de hoofdoorzaken van een faillissement.

Oscar Snijders Partner bij Deloitte, gespecialiseerd in vraagstukken rondom Restructuring Services.

bij een dreigend faillissement

6

06

intensiveert het toezicht / verhoogt de vergaderfrequentie; maakt een stakeholder analyse waaronder de positie en rechten van de financier; maakt een assessment van de kwaliteiten van het management; dringt bij het management aan op transparantie in financieel en strategisch opzicht; houdt voor ogen dat cashflows en financieringsruimte key zijn; stuurt aan op een in detail onderbouwd reorganisatieplan inclusief timing en impact; schakelt indien nodig een externe adviseur in om het management te assisteren.

+31 6 2025 2088 [email protected]

7

12

Debat ‘De DOs & DON’Ts bij een organisatie in crisis.

13

13

Point of view Succesvol acteren bij reorganiseren

Advertentie

Commissarissen Debatbijeenkomst Uitkomsten opiniepeiling

V

Around the Boardroom

‘DeLeergang vraag is niet óf u wordt InHouse gehackt, maar wanneer’ Executive Academy

oorafgaand aan het commissarissendebat over ‘de DOs en DON’Ts bij een organisatie in crisis’, hebben we een zestal stellingen aan de deelnemers voorgelegd. Via deze stellingen peilen we de opinie van de commissarissen over onderwerpen die tijdens de bijeenkomst besproken worden. De stellingen die de meeste controverse oproepen zijn vervolgens in het daadwerkelijke debat behandeld. Onderstaand ziet u welk percentage van de commissarissen het eens was met de stellingen over een organisatie in moeilijkheden en de rol van de commissaris.

‘Er is geen enkele discipline te bedenken die niets te maken heeft met cyber’

Dick Berlijn

44%

Het uitoefenen van een commissariaat bij een bedrijf in moeilijkheden is te tijdsintensief om naar behoren te kunnen uitvoeren.

78%

Commissarissen zijn goed op de hoogte van de exacte invulling en uitwerking van aansprakelijkheidsrisico’s die zij lopen.

Het kundig acteren bij een onderneming in zwaar weer vraagt om een ervaringsdeskundige binnen de RvC.

67%

Het is voor een commissaris voldoende mogelijk om de regie in handen te nemen bij bedrijven in moeilijkheden.

InHouse Leergangen van de Executive Academy worden geheel op maat gemaakt voor (Non) Executive Directors binnen uw organisatie. We kijken samen met u naar de relevante thema’s die aansluiten op de uitdagingen waar u als ijdens de Audit Committee Dialogue op RvB en/of RvC mee wordt geconfronteerd. Berlijn, voormalig Commandant der Strijdkrachten en 15 april in de Rotterdamse Maastoren Senior Board Advisor bij Deloitte. “Er wordt wereldwijd stond het thema De Deloitte Academy is een door‘cybersecurity’ het NBA erkende elke dag wel iets over cybersecurity gemeld, maar de centraal. Eendat actueel PE-instelling, wat betekent u ookonderwerp, in aanmerking samenhang ontbreekt. Ten aanzien van cybersecurity omdat als Nederlandse banken en andere komt voor PE-punten u een InHouse Programma hebben we de verantwoordelijkheden niet goed genoeg organisaties nog maar net daarvoor slachtoffer waren van ons volgt. verduidelijkt.” geworden van zogeheten DDoS-aanvallen. Bij zo’n Distributed Denial of Service-aanval de servers Wilt u de mogelijkheden voor uwworden organisatie bespreken? Dick Berlijn begint met het uitleggen van het begrip van een bedrijf of instelling bestookt Stuur dan een e-mail met uw verzoekmet naarzo’n grote ‘cybersecurity’: “Er is geen enkele discipline te bedenken hoeveelheid aanvragen datmet deze overbelastvan raken. “We [email protected] vermelding die niets te maken heeft met cyber, met de digitale lezen er regelmatignaam, over inadres de krant”, zegt ook Dick uw bedrijfsnaam, en email. omgeving. Cyber is overal en raakt alles: energie,

T

33%

Door het onevenredig grote aansprakelijkheidsrisico, hebben we straks geen commissarissen meer.

16

14

14

Debat Uitkomsten opiniepeiling

Generaal b.d. Dick Berlijn Senior board advisor bij Deloitte, gespecialiseerd in vraagstukken rondom het thema Cyber Security. +31 6 1312 1136 [email protected]

De complexiteit van cybersecurity Internet speelt een bijzondere rol, aldus de gastspreker. “Het heeft onze kennis verdiept, stelt ons in staat om kennis te verbinden en betere analyses te maken. Die innovatieve kracht hebben we nodig voor de grote uitdagingen in onze maatschappij. Maar het maakt ons ook kwetsbaar. Misbruik is geen kwestie meer van een virusje waardoor je een smiley op je beeldscherm kreeg: het is een multi million dollar industry geworden waarin op grote schaal geld wordt weggesluisd, gespioneerd en gechanteerd wordt. Het aantal incidenten groeit en de consequenties van incidenten zijn steeds heftiger. Stel: we kunnen drie dagen niet meer pinnen, we kunnen niet meer vertrouwen op de stoplichten, de berichtgeving van de overheid deugt niet en tegelijkertijd staat er ergens een sluis open, wat niet de bedoeling was. Dan krijg je situaties die de samenleving ontwrichten. Dat kennen we in ons land niet meer en dat willen we ook niet meemaken. Dus daar moeten we wat aan doen. We hebben in Nederland een cyberstrategie, een cyberraad, een cybercenter. Dat moet ook, maar als de rest van de wereld niet meedoet zitten we hier nog steeds met een cybersecurity-probleem; vergelijk het maar met de klimaatuitdaging. Wat van ons allemaal is, daar gaan we vaak slordig mee om.”

33%

Commissarissen zijn volledig op de hoogte van de rechten die een bank kan uitoefenen op verschillende momenten bij een bedrijf in crisissituatie.

44%


Audit Committee Dialogue

transport, infrastructuur, openbare orde en veiligheid, defensie. Cybersecurity gaat over de kwetsbaarheid van en bedreigingen voor netwerken en data. Ik ben geen IT-specialist en ook geen techneut; ik wil het hebben over wat cybersecurity maatschappelijk betekent en wat we er als organisatie mee moeten. Want als we niet meer kunnen vertrouwen op netwerken, is de basis voor het functioneren van onze samenleving weg.”

De verantwoordelijkheden voor cybersecurity zijn slecht verduidelijkt, vindt Berlijn. “Er zijn partijen die zeggen dat het met veiligheid te maken heeft en dat de nationale overheid het dus moet regelen. Er zijn anderen die zeggen dat het om een mondiaal medium gaat en dat het dus aan de VN is. Vergelijk het maar eens met dat andere belangrijke medium: de snelweg. U en ik houden ons aan de verkeersregels, de overheid zorgt voor goede wegen en autofabrikanten zorgen voor veilige auto’s. Dat totaal maakt dat we het medium veilig genoeg hebben gemaakt en het met enige zekerheid kunnen gebruiken. 17

15

16

Dialoog ‘Cybersecurity op de agenda van het Audit Committee’


CFO Dinerbijeenkomst

Verschuivende machtsverhoudingen Welke plek neemt Nederland in? De gevolgen van de kredietcrisis gaan ook ons land niet voorbij. De Nederlander merkt het aan restschulden, pensioentekorten en een lager bestedingspatroon. Wat betekent dat voor ons, voor Europa, voor het bedrijfsleven? Volgens premier Rutte moeten we optimistisch zijn. Kijkend naar Amerika zien we ook tekenen van herstel. Wat kan een cfo het beste doen in deze situatie? Tijdens de cfo-bijeenkomst van Deloitte op 23 april jongstleden interviewde Peter van Zadelhoff, anchorman bij RTL Z, voormalig staatsecretaris en oud-minister van Financiën Jan Kees de Jager. Aan de hand van een serie foto’s bespraken ze zijn carrière tussen 2007 en 2012: een bijzondere periode op financieel gebied. De tas De eerste foto toont Jan Kees de Jager in zijn eerste dagen als staatssecretaris, met een grote zwarte tas. “De ‘tas van de stas’ leidt een heel eigen leven”, aldus 20

21

20

Discussie Verschuivende machtsverhoudingen

4

CFO Dinerbijeenkomst, Jan Kees de Jager ‘We moeten realistisch en eerlijk zijn’



Deloitte Executive Breakfast – Ladies only

Belangrijkste aandachtsgebieden voor naleving van regelgeving Aandachtsgebieden die de grootste impact kunnen hebben op de operationele resultaten van de onderneming.

De impact van het niet voldoen aan regelgeving Het percentage van cfo’s dat de impact van mogelijke incidenten bij het niet naleven van regelgeving hoog of laag schat met betrekking tot de waarde van de onderneming.

In het eerste kwartaal van 2013 lag de focus van de CFO Survey op de naleving van regelgeving en de mate waarin cfo’s hier prioriteit aan geven. Organisaties moeten ervoor zorgen dat ze voldoen aan relevante weten regelgeving. De toenemende regeldruk, de behoefte aan operationele transparantie en geïntensiveerde handhaving door regelgevende instanties, dwingt organisaties steeds meer tot het organiseren van naleving binnen hun organisatie. Voldoen aan regelgeving en het voorkomen van incidenten waar regelgeving niet wordt nageleefd, is een van de verantwoordelijkheden van de cfo.

Export control & sancties

57%

13%

Veiligheid gezondheid & Milieu

(Zeer) laag

Dynamieken in de boardroom kunnen het functioneren van een raad van commissarissen of raad van bestuur maken of breken. Welke ervaringen hebben bestuurders zoals Marjan Olfers hiermee? Met welke krachten binnen en buiten de organisatie kan een board te maken krijgen? Hoe organiseer je tegenspraak in de top? En hoe creëer je vertrouwen – binnen de top, maar ook daarbuiten?

37%

48%

Neutraal

Omkoping & Corruptie

50%

(Zeer) hoog Zullen de prioriteiten van cfo’s beïnvloed worden door strengere handhaving? Het percentage van cfo’s dat stelt dat strengere handhaving en sancties de prioriteit voor naleving van regelgeving in de komende periode zal beïnvloeden.

13%

(Iets) minder prioriteit

43%

De helft van de cfo’s schat de impact van potentiële incidenten bij het niet naleven van regelgeving op de waarde van de onderneming hoog tot zeer hoog in. Echter, meer dan een derde van de cfo’s is van mening dat dit effect neutraal is, terwijl 13% vindt dat het effect op de waarde van de onderneming laag is. Op de vraag of ze voldoende in-control zijn bij de naleving van regelgeving binnen hun bedrijf, zegt 58% van de cfo’s dat ze tevreden zijn, 21% dat ze niet tevreden zijn en 21% is neutraal.

0%

61% (Grotendeels) onveranderd

Product beperkingen

39%

39%

4%

30%


17%

(Enigzins) oneens

22%

Niet beantwoord

33% Van alle cfo’s gelooft 61% dat strengere handhaving en sancties geen invloed zal hebben op de prioriteitstelling voor naleving van regelgeving. Ongeveer 30% van de cfo’s stelt de prioriteit iets hoger bij strengere naleving van regelgeving en voor 9% wordt het aanzienlijk hoger.

‘Ik heb veel geleerd over de media, het publiek en mezelf’

Privacy

Preventie van reputatieschade in opkomende markten Het percentage van cfo’s dat denkt dat de groei in opkomende markten meer investeringen vergt om reputatieschade te voorkomen.

(Iets) meer prioriteit

Anti-trust

Boardroom dynamics in de praktijk

Neutraal

46%

13%

(Enigzins) eens

Sales & marketing beperkingen

26

27

26

28


De effectiviteit van Corporate Governance Codes

29

28

CFO Survey 2013 Q1 Het naleven van regelgeving

Governance Conferentie

Discussie Boardroom dynamics in de praktijk

Governance Conferentie Uitkomsten opiniepeiling

Point of view

V

‘Commissarissen moeten alles kunnen vragen’

oorafgaand aan de governance conferentie over de effectiviteit van corporate governance codes, hebben we een achttal stellingen aan de deelnemers voorgelegd. Via deze stellingen peilden we de opinie van de commissarissen over onderwerpen die tijdens de conferentie besproken werden. De stellingen die de meeste controverse opriepen zijn vervolgens in het daadwerkelijke debat behandeld. Onderstaand ziet u welk percentage van de commissarissen het eens was met de stellingen over de effectiviteit van corporate governance codes.

J

an Buné, bestuursadviseur, commissaris, arbiter en voormalig partner van Deloitte, bevestigt in reactie op de lezingen tijdens de Governance Conferentie het belang van zelfregulering. “Dat is meer dan het afvinken van een code. Sommigen vinden dat men zich te makkelijk af kan maken van het principe ‘comply or explain’. Maar ik weet ook dat de Monitoring Commissie zulke ondernemingen dan uitnodigt om eens op de koffie te komen, en naar ik begrepen heb is één keer doorgaans genoeg. Zo zijn er meer instrumenten om de code tussen de oren te krijgen.”

65%

63%

De huidige corporate governance code is voldoende up-to-date.

De huidige corporate governance code houdt voldoende rekening met alle stakeholders.

74%

Het is van belang dat er één Europese corporate governance code komt voor alle OOB’s.

Sinds 2004 kent Nederland de Corporate Governance Code. Daarnaast is een groot aantal andere corporategovernancecodes ingevoerd in de financiële sector, bij beursgenoteerde bedrijven en in de (semi)publieke sector. Dat betekent niet dat zelfregulering geen onderwerp van discussie meer is. De effectiviteit van corporategovernancecodes, en het toezicht op de naleving daarvan, waren het thema van een conferentie voor commissarissen op 22 mei 2013. Hans Strikwerda en Ferdinand Grapperhaus gingen met de genodigden in debat over de effectiviteit van corporategovernancecodes. Maar eerst gaven zij hun eigen mening. 34

De corporate governance code heeft geleid tot de gewenste cultuurverandering.

19%

Door stichtingen met een maatschappelijke doelstelling te vervangen door een B.V.- of N.V.-model wordt het toezicht verbeterd.

34 J

or e

%

Jan Buné Bestuursadviseur, voormalig partner Deloitte +31 6 5317 3356 [email protected]

Debat Uitkomsten opiniepeiling

Agenda 02 oktober 2013 Executive Breakfast – Executive Ladies Programma 14 oktober 2013 Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma 01 november 2013 AC Dialogue sessie - Commissarissen Programma 14 -15 november 2013 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy

21 november 2013 Diner bijeenkomst - CFO/Commissarissen programma

13 maart 2014 Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma 25 maart 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy 01 april 2014 Executive Breakfast – Executive Ladies Programma 04 april 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy 07 april 2014 AC Dialogue sessie - Commissarissen Programma 16 april 2014 Diner bijeenkomst - CFO programma 15 - 16 mei 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy 22 mei 2013 Diner bijeenkomst - Commissarissen programma

Tot slot stelt Buné het onderwerp ‘integriteit’ aan de orde. “De integriteit van organisaties – hoe zit het met de cultuur, hoe zit het met het gedrag – staat momenteel erg in de belangstelling. Hoe het fout kan gaan hebben we de laatste tijd gezien bij de declaratie-affaires bij een aantal ziekenhuizen. Integriteit zou een kwestie van opvoeding moeten zijn. Het is een kompas dat moet zijn ingebouwd, en waar je op moet kunnen varen. Dan heb je de governance code in feite niet meer nodig. Het opmerkelijke is dat het vak beroepsethiek vrijwel nergens prominent in de opleiding zit, behalve bij artsen. Terwijl je er eigenlijk al op school mee zou moeten beginnen. Hoe jonger je dat leert, hoe beter.”

23 mei 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy 17 juni 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy

Kijk voor meer informatie op www.deloitte.nl/ep

41

41

41

20 november 2013 Executive Edge – CEO Programma

Vragen stellen De accountant kan een goed en scherp toezicht ondersteunen, denkt Buné. “Bij pensioenfondsen zie je al jaren dat de accountant stevig wordt bevraagd door het verantwoordingsorgaan over de management letter, vaak zonder de bestuursleden erbij. De leden van het verantwoordingsorgaan willen tot in detail weten wat de aanbevelingen van de accountant zijn. Ik vind dat een goede ontwikkeling.”

Het ‘comply or explain’ biedt teveel ruimte voor het ontwijken van de code.

+31 6 5317 3356 [email protected]

Tot slot stelt Buné het onderwerp ‘integriteit’ aan de orde. “De integriteit van organisaties – hoe zit het met de cultuur, hoe zit het met het gedrag – staat momenteel erg in de belangstelling. Hoe het fout kan gaan hebben we de laatste tijd gezien bij de declaratie-affaires bij een aantal ziekenhuizen. Integriteit zou een kwestie van opvoeding moeten zijn. Het is een kompas dat moet zijn ingebouwd, en waar je op moet kunnen varen. Dan heb je de governance code in feite niet meer nodig. Het opmerkelijke is dat het vak beroepsethiek vrijwel nergens prominent in de opleiding zit, behalve bij artsen. Terwijl je er eigenlijk al op school mee zou moeten beginnen. Hoe jonger je dat leert, hoe beter.”

28 januari 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy

Buné kan ook instemmen met de constatering van Strikwerda dat de code voorbijgaat aan de waarde van de factor arbeid. “Er is een trend naar kennisintensieve ondernemingen, waardoor kennis steeds meer een bedrijfsmiddel wordt. Ik denk dat de code op dat punt moet worden vernieuwd.”

29%

Jan Buné Bestuursadviseur, voormalig partner Deloitte

10 januari 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy

Verantwoording Wel is Buné het eens met de kritiek op de semipublieke sector dat degenen die het economische risico lopen niet aan de bestuurstafel zitten. “In het bedrijfsleven zorgt de aanwezigheid van de aandeelhouder voor een bepaalde dynamiek. Als commissaris moet je verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, en dat heeft een heilzame werking. Maatschappelijke organisaties met semi-commerciële doelstellingen zouden niet langer de vorm van een stichting moeten hebben. Is er bij woningcorporaties en ziekenhuizen niet een andere rechtsvorm te bedenken, waardoor degenen die het economisch risico lopen ook dichter op het toezicht zitten?”


83%

Integrated reporting moet een onderdeel van de code gaan vormen.

40

Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma‘s voor CEOs, CFOs, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders en toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema‘s en kennis met elkaar te delen. Hiernaast treft u de agenda aan voor seizoen 2013/2014.

an Buné, bestuursadviseur, commissaris, arbiter en voormalig partner van Deloitte, bevestigt in reactie op de lezingen tijdens de Governance Conferentie het belang van zelfregulering. “Dat is meer dan het afvinken van een code. Sommigen vinden dat men zich te makkelijk af kan maken van het principe ‘comply or explain’. Maar ik weet ook dat de Monitoring Commissie zulke ondernemingen dan uitnodigt om eens op de koffie te komen, en naar ik begrepen heb is één keer doorgaans genoeg. Zo zijn er meer instrumenten om de code tussen de oren te krijgen.”

62%

Vragen stellen De accountant kan een goed en scherp toezicht ondersteunen, denkt Buné. “Bij pensioenfondsen zie je al jaren dat de accountant stevig wordt bevraagd door het verantwoordingsorgaan over de management letter, vaak zonder de bestuursleden erbij. De leden van het verantwoordingsorgaan willen tot in detail weten wat de aanbevelingen van de accountant zijn. Ik vind dat een goede ontwikkeling.”

Executive Programma Waar het draait om uw agenda

‘Commissarissen moeten alles kunnen vragen’

65%

29%

40

Debat De effectiviteit van Corporate Governance Codes


Buné kan ook instemmen met de constatering van Strikwerda dat de code voorbijgaat aan de waarde van de factor arbeid. “Er is een trend naar kennisintensieve ondernemingen, waardoor kennis steeds meer een bedrijfsmiddel wordt. Ik denk dat de code op dat punt moet worden vernieuwd.”


35

Point of view

Verantwoording Wel is Buné het eens met de kritiek op de semipublieke sector dat degenen die het economische risico lopen niet aan de bestuurstafel zitten. “In het bedrijfsleven zorgt de aanwezigheid van de aandeelhouder voor een bepaalde dynamiek. Als commissaris moet je verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, en dat heeft een heilzame werking. Maatschappelijke organisaties met semi-commerciële doelstellingen zouden niet langer de vorm van een stichting moeten hebben. Is er bij woningcorporaties en ziekenhuizen niet een andere rechtsvorm te bedenken, waardoor degenen die het economisch risico lopen ook dichter op het toezicht zitten?”

62% 34%

Het is wenselijk dat iedere sector een eigen corporate governance code heeft.

e ng

een gaan men.


CFO Survey 2013 Q1 Het naleven van regelgeving

Point of view Commissarissen moeten alles kunnen vragen

42

42

E xecutive Programma Agenda

5


‘De DOs & 6


Het optreden van commissarissen wordt de laatste jaren in toenemende mate onder het vergrootglas gelegd. De commissaris wordt dikwijls verweten te zijn tekortgeschoten in zijn taken als toezichthouder, en wordt ook steeds vaker aansprakelijk gesteld. Dit constateert mr. Louis Deterink tijdens de commissarissen debatbijeenkomst van 20 maart: ‘De DOs en DON’Ts bij een organisatie in crisis’.

DON’Ts bij een organisatie in crisis’ 7


Als het tot een faillissement van een onderneming komt, moeten curatoren tegenwoordig onderzoek doen naar de oorzaken. Mr. Louis Deterink: “Overigens bevinden commissarissen zich in goed gezelschap: ook accountants zijn onderdeel van de naming & shamingcultuur. Dat heeft mede te maken met verscherpt extern toezicht, meerdere stakeholders, boze klokkenluiders, assertieve klanten, belazerde beleggers, ontevreden pensioenfondsen, vakbonden, financiers, noem maar op. Ik zie een toenemende maatschappelijke bedrijfseconomische verharding en een voorzichtige omslag naar een claimcultuur.” Hoe kan een commissaris zich daartegen wapenen? Lang geleden verklaarde Deterink in een lezing al dat 75% van de faillissementen in zijn ervaring niet worden veroorzaakt door externe marktomstandigheden, maar door zwak management. Rijkman Groenink, die op dezelfde bijeenkomst sprak, hield het zelfs op 100%. “Dat is natuurlijk overdreven, maar de rol van bestuurders en toezichthouders is dus belangrijk.” Deterink is in zijn carrière betrokken geweest bij de faillissementen van onder meer Hofnar Sigarenfabrieken, Daf , Fokker Aircraft en LG Philips Displays Holding, en bij de surseances van UPC en Versatel. “Normaal gesproken zeg ik: begin niet aan surseance van betaling. Dat staat gelijk aan het herschikken van de stoelen op het zonnedek van de Titanic: in 98% van de gevallen loopt het uit op een faillissement. Bij UPC en Versatel is het wel gelukt, mede doordat UPC nog 300 miljoen in kas had en Versatel 600 miljoen.”

8

‘75% van de faillissementen worden niet veroorzaakt door externe markt omstandigheden, maar door zwak management’ Faalfactoren In het algemeen zijn er drie hoofdoorzaken voor een faillissement, stelt hij. “Veel te snelle, ongecontroleerde groei via in hoofdzaak gefinancierde overnames, zoals bij Vie d’Or, waar het premie-inkomen werd verdubbeld terwijl de organisatie daar niet op was ingesteld. De tweede faalfactor is riskant financieel beleid als gevolg van projecten die een maatje te groot zijn. Toen Fokker zelf twee toestellen tegelijkertijd wilde ontwikkelen leverde dat een kostenoverschrijding van 2,5 miljard gulden op. Ondernemen is risico nemen, een Raad van Bestuur mag fouten maken. Maar je kunt niet acht van de tien besluiten fout nemen. Als dat gebeurt, is het bedrijf niet in control. Denk aan Laurus’ operatie Groenland: daar had de Raad van Commissarissen de Raad van Bestuur onder verscherpt toezicht moeten plaatsen. En de derde oorzaak van faillissementen zijn niet-effectieve reorganisaties.”


Lessen uit de praktijk Deterink trekt maar liefst vijftien lessen uit de praktijk van alledag. “Het ontbreekt Raden van Commissarissen vaak aan een kritische houding, met name als het gaat om buitenlandse deelnemingen. Dat het fout loopt in het buitenland kan hun niet verweten worden, maar een te lakse opstelling wel. Een commissaris van een holding met een 403-verklaring voor dochtervennootschappen moet daar zeker bovenop zitten. Doorvragen dus. Voldoende tegenspel bieden aan de directie en de CEO. Zonnekoninggedrag signaleren en daar actie op ondernemen. Als een CEO zelf overnamegesprekken gaat voeren, medeleden daar niet meer bij betrekt en zich laat fotograferen op de miljonairsfair, moet je als presidentcommissaris reageren. Dat gedragspatroon staat niet op zichzelf: machogedrag van met name een CEO kan buitengewoon contraproductief zijn voor de continuïteit van een onderneming.”

‘Machogedrag van een CEO kan buitengewoon contraproductief zijn voor de continuïteit van een onderneming’

Daarnaast vermeldt Deterink nogmaals het belang van het tijdig op de rem gaan staan bij ongecontroleerde groei via in hoofdzaak gefinancierde overnames. “Wees extra voorzichtig bij ‘een-maatje-te-groot-projecten’. Noem een plan nooit een turboplan. Ceteco is een voorbeeld van waar het mis is gegaan en waar de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen zijn aangeklaagd. Interessant, omdat de rechter daar voor het eerst op de stoel van de commissaris is gaan zitten. Zie erop toe dat tijdig en effectief wordt gereorganiseerd. Waak voor een misleidende jaarrekening en voorkom tegenstrijdige belangen, ook qua transacties. Zorg voor een goede notulering en een goede BCA-polis. Alle polissen zijn claim-made: de claim moet zijn ingediend tijdens de looptijd van de polis. Het is met het oog hierop raadzaam direct ná faillissement een uitloopverzekering van bijv. twee jaar te regelen en binnen deze periode, indien een claim dreigt, zo nodig een omstandigheden melding bij de assuradeur te doen. Let op early warnings als uitstroom en veel verloop in de top. Intensiveer het toezicht zodra een onderneming in zwaar weer verkeert, en laat dat duidelijk blijken. Schakel zo nodig een extern adviseur in. Voorkom feitelijk (mede)beleidsbepalerschap. Er zit altijd een spanningsveld tussen toezicht en beleid bepalen. Bemoei u niet met de dagelijkse operationele gang van zaken, dat is glad ijs. Maar zit vooral niet stil als handelen geboden is. In een periode voor een dreigend faillissement moet de Raad van Commissarissen erop toezien dat er geen gekke dingen gebeuren en er voldoende kritisch op zijn dat crediteuren niet worden benadeeld.”

9


‘Wees extra voorzichtig bij ‘een-maatje-tegroot-projecten’ Governance structuur In een reactie verklaart Oscar Snijders, partner bij Deloitte, dat de voorbeelden van Deterink hem bekend voorkomen. “Ik werk onder praktisch dezelfde omstandigheden, maar dan om meer transparantie te verschaffen aan financieringsgroepen. Op basis van die praktijk concludeer ik ook dat de grootste herstructureringen die wij doen weinig te maken hebben met de crisis, maar vaak met mismanagement. De gemene deler: de informatiebehoefte wordt anders als het spannend wordt. Ondernemingen zijn soms niet in staat om aan te geven of de faciliteiten voldoende zijn om de cashbehoefte op korte termijn te dekken. De Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen zitten vaak nog in de modus dat het taakstellend budget omhoog moet. In een crisis heb je ander management nodig. De normale governancestructuur moet gerespecteerd worden, maar de vergaderfrequentie moet omhoog. Dat is lastig voor een Raad van Commissarissen. Een bankier begint met de waardering van de onderneming waar hij naar kijkt. Als die waardering 1 miljard is en er zit voor 1,2 miljard aan financiering in, is de bank snel klaar met de stakeholderanalyse en heeft de aandeelhouder niks meer te zeggen. Het spel wordt met de jaren steeds harder gespeeld. Ik raad commissarissen aan om regelmatig te analyseren wie de echte stakeholders zijn en wie de waarde in handen heeft. Vergeet kredietverzekeraars niet: zij kunnen druk op de cashflow uitoefenen. Je blijft commissaris voor de onderneming, niet voor de aandeelhouder.”

10

Management vaak onderdeel van probleem Op een vraag over het spanningsveld rond medebeleidsbepalerschap van commissarissen, geeft Deterink aan dat een commissaris wat hem betreft ruim de gelegenheid moet krijgen om toezicht uit te oefenen en maatregelen te nemen. “Er wordt vaak te laat ingegrepen, uit angst te dicht op de bestuurder te gaan zitten. Het management is bij grote crises toch vaak onderdeel van het probleem. Dan kun je beter vroeger dan later vragen om hun vertrek. Timing is cruciaal.” De vraag of waardevermindering bij faillissementen in Nederland voorkomen kan worden door ‘chapter 11-wetgeving’ beantwoordt hij negatief. “Daar pleit ik niet voor. De gemiddelde opbrengst uit een faillissement in Nederland is maar 3% voor de leveranciers, 10% voor de fiscus en de bedrijfsvereniging en 50% voor de banken, tenzij ze gebruik maken van een work out en zelf proberen in alle stilte (sound of silence) in overleg met de onderneming tot herkapitalisatie te komen. In ons land wordt nu langzaam de pre-pack ingevoerd. Je kunt naar de rechter stappen en vragen om een stille bewindvoerder te benoemen die objectief observeert en probeert kapitaalsvernietiging te voorkomen. Een andere mogelijkheid is om een forensisch deskundige te laten benoemen om tot een schikking met banken te komen. Duitsland maakt pre-pack nu ook mogelijk, omdat men bang is voor insolventiemigratie naar Engeland. De richtlijnen zullen in Europees verband op enig moment gestroomlijnd moeten worden. Er is wel een Europees insolventieverdrag, maar de stelsels zijn per land zeer afwijkend.” Stelling: Commissarissen moeten volledig op de hoogte zijn van de rechten die een bank kan uitoefenen op verschillende momenten bij een bedrijf in crisissituatie. Over deze eerste stelling zijn de meningen ernstig verdeeld. Het is afhankelijk van de achtergrond en ervaring van een commissaris, wordt geopperd: “Als je bij een financiële instelling hebt gewerkt, zou je het moeten weten.” Aan de andere kant gaat het om complexe contracten, en in defaultsituaties hebben


Mr. A.A.M. (Louis) Deterink (1949) is advocaat bij Deterink Advocaten en Notarissen, met een specialisatie in fusies, overnames en insolventierecht. Hij treedt op als curator, bewindvoerder, advocaat of adviseur in faillissementen, herstructureringen, fusies, overnames en joint ventures.

maar weinigen voor ogen wat een bank of syndicaat kan doen op het gebied van pandrechten, interne financiering en instemmingsrechten. In grote lijnen weten commissarissen het wel, maar op punten en komma’s schieten ze tekort. Zoals een lid van enkele auditcommissies aangeeft: “Iedereen weet dat banken veel rechten hebben en dat je op tijd een deskundige kunt inschakelen. Maar of iedereen ook echt zélf weet wat precies de rechten van banken zijn bij al zijn of haar ‘eigen’ bedrijven? Daar moeten we ons beter bewust van zijn. Ik realiseer me vandaag dat ik er meer van wil weten: ik ga me er verder in verdiepen. De tijden zijn veranderd, en banken zijn onbetrouwbaarder geworden. Je moet weten wat voor positie zij kunnen innemen.” De auditcommissie moet het zeker weten, wordt gezegd. Al vinden anderen dat het voldoende is als commissarissen zich maar realiseren wanneer ze specialistische hulp van juristen nodig hebben. Een voorstander van de stelling is het daar niet mee eens: “Risicomanagement is de kernverantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen; financieringsovereenkomsten zijn een key aspect van risicomanagement. Dus een commissaris moet op de hoogte zijn van overeenkomsten met de bank.”

‘De tijden zijn veranderd, en banken zijn onbetrouwbaarder geworden’ Probleem is dat er vaak onvolkomenheden in documentatie staan, geeft Snijders aan. “Zodat bijvoorbeeld de uitvoering van het verpanden van rechten van aandelen niet duidelijk is. Jammer dat vaak niet de rust genomen wordt om documenten goed te screenen.”

“We moeten ons realiseren dat een groot deel van de bedrijven geen auditcommissie heeft”, vult Deterink aan. “Waar een auditcommissie is, mag je verlangen dat die de weg weet te vinden. Het eerste wat ik doe bij een faillissement is de security package opvragen van banken. Zelfs ik zet daar gespecialiseerde mensen op. Het is onmogelijk voor commissarissen om dat te beheersen. Dat geeft niet, als je maar zorgt dat crisismanagement steeds geagendeerd wordt en zorgt dat je kennis inhuurt als het nodig is.” Stelling: Commissarissen zijn goed op de hoogte van de exacte invulling en uitwerking van aansprakelijkheidsrisico’s die zij lopen. Ook over deze stelling zijn de aanwezigen het niet eens. Velen vallen over het woord ‘exact’ en geven aan wel een globaal beeld te hebben van de invulling van de risico’s, maar niet tot in detail. “Natuurlijk lees je bij aanvang van je commissariaat alles nauwkeurig door, maar na zes jaar weet je niet meer hoe het precies zit. Je moet als commissaris weten wat je niet weet. Bij een crisis zorg je dat je de juiste stukken op tafel hebt. Maar men meet met de kennis van vandaag wat er twee of drie jaar geleden gebeurd is: dat kun je niet voorkomen.” Eigenlijk zijn er twee risico’s, spitst Deterink toe: het risico dat je aansprakelijk wordt gesteld en het risico dat je moet betalen. “Het laatste risico is beperkt. Het eerste is wat groter. Dan heb je het over reputatieschade, daar kun je niets aan doen.” In principe hoef je als commissaris nergens bang voor te zijn, als je niet roekeloos, onrechtmatig of onzorgvuldig handelt en optreedt als redelijk denkend functionaris, is zijn opvatting. Toch is er bij drie van ‘zijn’ faillissementen wel aansprakelijkheidsgeld betaald. “Nogmaals: verzekeringen dekken niet alles.” Als je als commissaris bij de les blijft, word je echter zelden aansprakelijk bevonden, naar Snijders’ ervaring.

11

De

1. Check of de jaarrekening binnen 13 maanden is gepubliceerd (art. 2:394 lid 3 bw); 2. Zie erop toe dat de administratie op orde is (art. 2:10 bw); 3. Laat alle kruisverbanden tussen de insolvente vennootschap en de overige groepsvennootschappen checken; 4. Check of een melding van betalingsonmacht heeft plaatsgevonden i.g.v. belastingachterstanden; 5. Check of de premie van de bca-polis is voldaan. De polis geldt in principe ook voor interimbestuurders. Stuur de verzekeraar een omstandighedenmelding. Regel zo nodig tijdig uitloopdekking.

1. Het aangaan van verplichtingen, terwijl de directie redelijkerwijze moet begrijpen dat de vennootschap deze verplichtingen niet (meer) kan nakomen (beklamelnorm/peildatum, art. 6:162 bw); 2. Het doen van selectieve betalingen aan gelieerde vennootschappen (art. 6:162 bw); 3. Verrekenen van eigen schuld aan de insolvente vennootschap met een van een derde niet te goeder trouw overgenomen vordering (art. 54 fw); 4. Het onverplicht aangaan van rechtshandelingen, waarbij beide partijen behoren te weten dat de schuldeisers hierdoor benadeeld worden (art. 42 fw); 5. De voldoening van een opeisbare schuld terwijl het faillissement al is aangevraagd, of terwijl sprake is van samenspanning tussen schuldeisers en schuldenaren (art. 47 fw);

bij een dreigend faillissement 12

Point of view Succesvol acteren bij reorganiseren De rol van de commissaris

O

scar Snijders, partner bij Deloitte Restructuring Services: Vanuit onze praktijk zien we dat van een commissaris bij een bedrijf in moeilijkheden veel gevraagd wordt. Toezicht houden in het licht van een gedwongen herstructurering of dreigend faillissement vraagt andere vaardigheden dan bij een organisatie die zich in stabiel vaarwater bevindt. Een commissaris krijgt met andere belangrijke stakeholders te maken (bijzonder beheerbankiers naast aandeelhouders) in een veranderend en complexer wordend krachtenspel. Deze stakeholders eisen naast versneld reactievermogen van zowel het management als van de commissarissen, verregaande, structurele maatregelen. De complexiteit van dit krachtenspel wordt versterkt als het zittend management onderdeel van het probleem blijkt te zijn. Bij succesvol doorgevoerde reorganisaties zien we een aantal gemene delers aangaande het acteren van de commissaris. De commissaris: • • • • • • •

intensiveert het toezicht / verhoogt de vergaderfrequentie; maakt een stakeholder analyse waaronder de positie en rechten van de financier; maakt een assessment van de kwaliteiten van het management; dringt bij het management aan op transparantie in financieel en strategisch opzicht; houdt voor ogen dat cashflows en financieringsruimte key zijn; stuurt aan op een in detail onderbouwd reorganisatieplan inclusief timing en impact; schakelt indien nodig een externe adviseur in om het management te assisteren.

Bij dit alles is tijdig acteren een must. Zoals ook in het betoog van de heer Deterink doorklonk zijn niet-effectieve (waaronder te laat doorgevoerde) reorganisaties één van de hoofdoorzaken van een faillissement.

Oscar Snijders Partner bij Deloitte, gespecialiseerd in vraagstukken rondom Restructuring Services. +31 6 2025 2088 [email protected]

13

Commissarissen Debatbijeenkomst Uitkomsten opiniepeiling

V

oorafgaand aan het commissarissendebat over ‘de DOs en DON’Ts bij een organisatie in crisis’, hebben we een zestal stellingen aan de deelnemers voorgelegd. Via deze stellingen peilen we de opinie van de commissarissen over onderwerpen die tijdens de bijeenkomst besproken worden. De stellingen die de meeste controverse oproepen zijn vervolgens in het daadwerkelijke debat behandeld. Onderstaand ziet u welk percentage van de commissarissen het eens was met de stellingen over een organisatie in moeilijkheden en de rol van de commissaris.

44%

33%

Commissarissen zijn volledig op de hoogte van de rechten die een bank kan uitoefenen op verschillende momenten bij een bedrijf in crisissituatie.

44%

Commissarissen zijn goed op de hoogte van de exacte invulling en uitwerking van aansprakelijkheids risico’s die zij lopen.

78%

Het kundig acteren bij een onderneming in zwaar weer vraagt om een ervaringsdeskundige binnen de RvC.

67%

Het is voor een commissaris voldoende mogelijk om de regie in handen te nemen bij bedrijven in moeilijkheden.

14

Het uitoefenen van een commissariaat bij een bedrijf in moeilijkheden is te tijdsintensief om naar behoren te kunnen uitvoeren.

33%

Door het onevenredig grote aansprakelijkheidsrisico, hebben we straks geen commissarissen meer.

Advertentie


InHouse Leergang Executive Academy

InHouse Leergangen van de Executive Academy worden geheel op maat gemaakt voor (Non) Executive Directors binnen uw organisatie. We kijken samen met u naar de relevante thema’s die aansluiten op de uitdagingen waar u als RvB en/of RvC mee wordt geconfronteerd. De Deloitte Academy is een door het NBA erkende PE-instelling, wat betekent dat u ook in aanmerking komt voor PE-punten als u een InHouse Programma van ons volgt. Wilt u de mogelijkheden voor uw organisatie bespreken? Stuur dan een e-mail met uw verzoek naar [email protected] met vermelding van uw bedrijfsnaam, naam, adres en email. 15


‘De vraag is niet óf u wordt gehackt, maar wanneer’ Dick Berlijn

T

ijdens de Audit Committee Dialogue op 15 april in de Rotterdamse Maastoren stond het thema ‘cybersecurity’ centraal. Een actueel onderwerp, omdat Nederlandse banken en andere organisaties nog maar net daarvoor slachtoffer waren geworden van zogeheten DDoS-aanvallen. Bij zo’n Distributed Denial of Service-aanval worden de servers van een bedrijf of instelling bestookt met zo’n grote hoeveelheid aanvragen dat deze overbelast raken. “We lezen er regelmatig over in de krant”, zegt ook Dick 16

Berlijn, voormalig Commandant der Strijdkrachten en Senior Board Advisor bij Deloitte. “Er wordt wereldwijd elke dag wel iets over cybersecurity gemeld, maar de samenhang ontbreekt. Ten aanzien van cybersecurity hebben we de verantwoordelijkheden niet goed genoeg verduidelijkt.” Dick Berlijn begint met het uitleggen van het begrip ‘cybersecurity’: “Er is geen enkele discipline te bedenken die niets te maken heeft met cyber, met de digitale omgeving. Cyber is overal en raakt alles: energie,


‘Er is geen enkele discipline te bedenken die niets te maken heeft met cyber’

Generaal b.d. Dick Berlijn Senior board advisor bij Deloitte, gespecialiseerd in vraagstukken rondom het thema Cyber Security. +31 6 1312 1136 [email protected]

De complexiteit van cybersecurity Internet speelt een bijzondere rol, aldus de gastspreker. “Het heeft onze kennis verdiept, stelt ons in staat om kennis te verbinden en betere analyses te maken. Die innovatieve kracht hebben we nodig voor de grote uitdagingen in onze maatschappij. Maar het maakt ons ook kwetsbaar. Misbruik is geen kwestie meer van een virusje waardoor je een smiley op je beeldscherm kreeg: het is een multi million dollar industry geworden waarin op grote schaal geld wordt weggesluisd, gespioneerd en gechanteerd wordt. Het aantal incidenten groeit en de consequenties van incidenten zijn steeds heftiger. Stel: we kunnen drie dagen niet meer pinnen, we kunnen niet meer vertrouwen op de stoplichten, de berichtgeving van de overheid deugt niet en tegelijkertijd staat er ergens een sluis open, wat niet de bedoeling was. Dan krijg je situaties die de samenleving ontwrichten. Dat kennen we in ons land niet meer en dat willen we ook niet meemaken. Dus daar moeten we wat aan doen. We hebben in Nederland een cyberstrategie, een cyberraad, een cybercenter. Dat moet ook, maar als de rest van de wereld niet meedoet zitten we hier nog steeds met een cybersecurity-probleem; vergelijk het maar met de klimaatuitdaging. Wat van ons allemaal is, daar gaan we vaak slordig mee om.” transport, infrastructuur, openbare orde en veiligheid, defensie. Cybersecurity gaat over de kwetsbaarheid van en bedreigingen voor netwerken en data. Ik ben geen IT-specialist en ook geen techneut; ik wil het hebben over wat cybersecurity maatschappelijk betekent en wat we er als organisatie mee moeten. Want als we niet meer kunnen vertrouwen op netwerken, is de basis voor het functioneren van onze samenleving weg.”

De verantwoordelijkheden voor cybersecurity zijn slecht verduidelijkt, vindt Berlijn. “Er zijn partijen die zeggen dat het met veiligheid te maken heeft en dat de nationale overheid het dus moet regelen. Er zijn anderen die zeggen dat het om een mondiaal medium gaat en dat het dus aan de VN is. Vergelijk het maar eens met dat andere belangrijke medium: de snelweg. U en ik houden ons aan de verkeersregels, de overheid zorgt voor goede wegen en autofabrikanten zorgen voor veilige auto’s. Dat totaal maakt dat we het medium veilig genoeg hebben gemaakt en het met enige zekerheid kunnen gebruiken. 17


Dat wil niet zeggen dat er nooit ongelukken gebeuren, maar het medium is betrouwbaar genoeg geworden. Dat idee zou model moeten staan voor de digitale omgeving. Kunnen we het eens worden over verantwoordelijkheden en hoe zorgen we ervoor dat we ernaar gaan leven? Het is niet alleen maar iets technisch, het is niet alleen aan de overheid en het is niet iets wat morgen opgelost gaat worden. Cybersecurity kent vele stakeholders en is complex.”

‘Stel: we kunnen drie dagen niet meer pinnen, we kunnen niet meer vertrouwen op de stoplichten, de berichtgeving van de overheid deugt niet en tegelijkertijd staat er ergens een sluis open, wat niet de bedoeling was’

18

De goede vragen stellen Vroeger beschermden we onszelf en onze kostbaarheden door een kasteel te bouwen met een slotgracht eromheen en boogschutters op de kantelen, zegt Berlijn. “Als er kapers op de kust waren vocht je de bad guys van de muren af, analyseerde wat er goed en fout ging, paste de procedures aan en wachtte op de volgende aanval. Tegenwoordig zijn ons intellectual property, onze data en onze netwerken onze kostbaarheden. Zulke zaken laten zich niet op die manier beveiligen. We moeten het kasteel uit, de slotgracht over en de dorpen in om te luisteren wat er gebeurt. Kunnen we ons eerder op de hoogte stellen van dingen die broeien? We moeten beter informatie uitwisselen, zodat we maatregelen kunnen nemen om niet in samenlevingontwrichtende situaties terecht te komen. Wat betekent dat voor bestuurders? Veel veiligheidsmaatregelen zijn al wettelijk verplicht. De eisen met betrekking tot privacy worden steeds strenger. Er komen nieuwe beveiligingsrichtsnoeren van het College Bescherming Persoonsgegevens. Er is een EU-verordening op komst; als u liable bent op dit terrein hangt u een boete van maximaal 2% van de wereldwijde omzet boven het hoofd. Ook bestaat de meldplicht bij lekken of hacks waarbij persoonsgegevens betrokken zijn. Maar daarnaast moeten mensen met een sturende rol zich op zijn minst nog een aantal vragen stellen. Weten we als organisatie wat relevante bedreigingen en kwetsbaarheden zijn? Dat moet je als organisatie tegen het licht durven houden: wat zijn onze belangrijkste datastromen, welke gegevens mogen nooit gecompromitteerd worden, hoe hebben we die beveiligd? Weten we wie in onze organisatie ultiem verantwoordelijk is? Zijn er voldoende controls die ons kunnen waarschuwen? Zo ja, waar blijkt dat dan uit? Hebben we voldoende monitoring capability en response capability die ook echt geoefend is en die


naar verschillende scenario’s kijkt? Een DDoS-aanval kun je met techniek maar beperkt oplossen, dat zit hem vooral in de response capability. Hoe zorgen we ervoor dat we weten welke informatie onze organisatie zomaar verlaat? Hebben we een systeem om dat te detecteren? Hoe weten we wie op onze netwerken aan het inloggen is en waarvandaan? Is het logisch dat er midden in de nacht vanuit Peru wordt ingelogd? Hoe zorgen we dat we weten dat alle software die op onze netwerken draait ook gevalideerd is? En hoe zorgen we dat we gevoelige informatie die we vrijwillig beschikbaar stellen, bijvoorbeeld via social media, verminderen?”

Cyber Threat Risk Management: 8 vragen voor het management 1. Kennen we de relevante bedreigingen en kwetsbaarheden? 2. W eten we wie uiteindelijk verantwoordelijk is voor het mitigeren van deze cyber threats en kwetsbaarheden? 3. Zijn er maatregelen getroffen om cyber threats op te sporen en te voorkomen? 4. Z ijn we voorbereid op het ergst denkbare cyber-incident? 5. H oe gaan we na welke digitale informatie onze organisatie verlaat, en waar die informatie naartoe gaat? 6. H oe weten we wie er inlogt op ons netwerk, en waarvandaan? 7. Hoe controleren we welke software er draait op onze apparatuur? 8. H oe zorgen we ervoor dat we zo weinig mogelijk informatie beschikbaar stellen aan cybercriminelen?

In control Vorig jaar heeft Deloitte in Davos de studie Risks & Responsibilities in the hyperconnected world gepresenteerd. Het World Economic Forum heeft Deloitte gevraagd dat gedachtegoed verder uit te dragen. Daar is het pamflet Partnering for Cyber Resilience uit voortgekomen: een initiatief waaraan bestuurders en beslissers gevraagd wordt om zich te committeren. “Als uitdrukking van het besef dat je niet moet wachten op de overheid of op de VN of op wie dan ook, maar dat je zelf je verantwoordelijkheid neemt”, aldus Berlijn. “Dat geldt voor alle bestuurders. Want de vraag is niet óf u wordt gehackt, maar wanneer. En dan zult u moeten kunnen zeggen dat u op het gebied van cyber overtuigend en aantoonbaar in control bent. U moet op vragen kunnen antwoorden: Ja, ik weet wat er aan de hand is. Ja, ik was me van de risico’s bewust. Ja, ik heb alle maatregelen genomen die mogelijk waren om het probleem te voorkomen. Door bijvoorbeeld praktische maatregelen als penetration testing, software patching, een cyber threat intelligence systeem en awarenessprogramma’s. Elke organisatie moet weten wat de inherente risico’s zijn.”

Dialoog Commissarissen en management onderschatten de risico’s van cyber crime, is de stelling waarmee de dialoog na de pauze wordt geopend. “Het probleem is dat het management het technisch niet begrijpt”, oppert iemand. “Je bent als bestuurder afhankelijk van wat anderen in je bedrijf hierover zeggen.” We moeten ons realiseren dat de risico’s met betrekking tot cyber te maken hebben met de continuïteit van de organisatie, is de opvatting. “Als je dit onderschat loop je het risico dat je organisatie zo hard onderuit gaat dat je niet meer overeind komt. Wanneer je straks de juiste maatregelen niet hebt genomen, loop je niet alleen risico op fysieke schade, maar ook op reputatieschade.” “Zeker in de financiële sector is er steeds meer aandacht voor cybersecurity. Maar als Gasunie of Albert Heijn of de C1000 worden gehackt, heeft de samenleving ook een probleem.” Er hangen vaak forse bedragen aan technologische oplossingen, wordt opgemerkt, en het kost tijd om ze te implementeren. “Maar een cyberscan is zo uitgevoerd. Er is hulp. Alleen zitten veiligheidsrisico’s niet altijd alleen aan de harde kant, maar vaak ook bij mensen.” Voorbeelden van USB-sticks met malware die van de parkeerplaats worden opgeraapt en de organisatie in komen of van Sinterklaas die op 5 december tijdens het personeelsfeest binnen vijf minuten in het systeem zat, onderstrepen dit. Staat het onderwerp IT wel voldoende op de agenda van de Raad van Commissarissen, is de volgende vraag. “Voor een bank is eens per jaar niet voldoende, voor een ander soort bedrijf misschien wel.” Het is in elk geval niet alleen iets voor de auditcommissie, is de heersende mening. Een echte dialoog met de CIO hebben de meeste commissarissen niet, zo blijkt. “De CIO zit vaak niet in het bestuur.” De verantwoordelijkheid van de CIO blijkt met de ontwikkelingen op het gebied van cyber wel op te schuiven in de richting van de CEO. Accountants zouden een grotere rol kunnen spelen bij het informeren van de Raad van Commissarissen als het gaat om risico’s op het gebied van IT, vindt men. “Voor de externe accountant liggen er kansen om dit onderwerp relevant te maken. Een accountant kent het bedrijf vaak beter dan de commissaris.” “Soms krijg je opmerkingen als: ‘De passwordveranderingscultuur is niet voldoende’. Ik kan me niet voorstellen dat dat de belangrijkste bevindingen zijn. Ik hoor liever antwoord op de acht vragen van Dick Berlijn.” Dat er in de toekomst ondernemingen zullen zijn die ten onder gaan aan cyber crime, daarvan is iedereen overtuigd. “Dat is al gebeurd. Maar er zullen cruciale bedrijven moeten sneuvelen of majeure fysieke rampen gebeuren voor er regels en wetten komen.” “Ik heb liever een commissie die in de luwte samenwerkt om de goede dingen af te spreken. Op een gegeven moment zullen er wel standaarden en regels komen: prima. Maar begin eerst eens met gegevens uitwisselen.”

19


Verschuivende machtsverhoudingen Welke plek neemt Nederland in? De gevolgen van de kredietcrisis gaan ook ons land niet voorbij. De Nederlander merkt het aan restschulden, pensioentekorten en een lager bestedingspatroon. Wat betekent dat voor ons, voor Europa, voor het bedrijfsleven? Volgens premier Rutte moeten we optimistisch zijn. Kijkend naar Amerika zien we ook tekenen van herstel. Wat kan een cfo het beste doen in deze situatie? Tijdens de cfo-bijeenkomst van Deloitte op 23 april jongstleden interviewde Peter van Zadelhoff, anchorman bij RTL Z, voormalig staatsecretaris en oud-minister van Financiën Jan Kees de Jager. Aan de hand van een serie foto’s bespraken ze zijn carrière tussen 2007 en 2012: een bijzondere periode op financieel gebied. De tas De eerste foto toont Jan Kees de Jager in zijn eerste dagen als staatssecretaris, met een grote zwarte tas. “De ‘tas van de stas’ leidt een heel eigen leven”, aldus 20


CFO Dinerbijeenkomst, Jan Kees de Jager ‘We moeten realistisch en eerlijk zijn’

21


De Jager. “Als je naar Brussel moet om 14.00 uur, gaat er een e-mail rond: ‘De laatste tas vertrekt om half twee.’ Of als je een paar dagen op vakantie bent: ‘Van 1 tot 5 augustus is er geen tas.’ Ik kan me de eerste aanraking met de tas nog herinneren: ik was net terug van de beëdiging en kreeg een vrije avond. Ik kwam bij de chauffeur van de dienstauto, die een enorme tas bij zich had. Ik vroeg nog wat hij dat weekend van plan was, maar nee, dat was mijn tas. Als ondernemer vond ik een dienstauto altijd een overbodige luxe. Maar het is erg efficiënt wat je aan werk kunt verrichten in zo’n auto.” Een van de grootste verschillen met het bedrijfsleven is dat het departement van Financiën een erg ‘platte’ structuur heeft, maar dat de staatssecretaris uiteindelijk de enige is die de beslissingen neemt, constateert hij. “De laagste beleidsambtenaar kan na een paar weken in dienst te zijn al bij de staatssecretaris aan tafel zitten om te adviseren. Alleen het besluit moet toch van jou komen.” Ook de invloed van een staatssecretaris reikt verder dan De Jager zich in eerste instantie realiseerde. World leaders Bij de foto waarin De Jager handen schudt met George W. Bush tijdens de G20-top in Washington, vraagt Van Zadelhoff of Bush überhaupt wist wie hier naast hem stond. Maar dat blijkt wel degelijk het geval: “Ik heb bijna 25 minuten apart met hem gesproken. Ik was als waarnemend minister mee met Jan Peter Balkenende. Maar hij moest terug naar Nederland vanwege het overlijden van zijn vader. Dus werd ik ineens gepromoveerd. Toen we in de West Wing aan tafel zaten, zei Bush: ‘You are all world leaders’. Daar zette ik zelf als staatssecretaris wel wat kanttekeningen bij.” Vervolgens viel het kabinet Balkenende IV in februari 2010 en werd De Jager minister van Financiën in Rutte I. In tegenstelling tot Wouter Bos en Jeroen Dijsselbloem heeft hij geen banken hoeven redden, merkt Van Zadelhoff op. Steekt dat niet? “Nee, ik ben van de politieke school die er niet zo van houdt om belastinggeld uit te geven”, zegt De Jager. “Nationalisering is de allerlaatste remedie.”

22

‘Ik ben van de politieke school die er niet zo van houdt om belastinggeld uit te geven’ Met Rutte had en heeft hij ook een goede relatie, blijkt uit de foto van hen samen in ‘vak K’: “Het is belangrijk dat een minister-president en een minister van Financiën een echte as zijn, zoals een ceo en een cfo.” Op het huidige kabinetsbeleid geeft de oud-minister geen commentaar, maar in algemene zin is het voor Nederland van groot belang om te hervormen, vindt hij. “Op de huizenmarkt en de arbeidsmarkt moeten nog verdere stappen worden gezet. In de week dat Rutte I viel, in 2012, leek ons land een beetje ontredderd te zijn. Het nieuwe kabinet kon voor Prinsjesdag onmogelijk een begroting aanbieden op basis van een verkiezingsuitslag. Toen ben ik naar de Tweede Kamer gestapt en lag er binnen twee dagen het Lenteakkoord, historisch snel. Het was een complete chaos, er liepen wel tachtig journalisten in de krochten van de Tweede Kamer, maar het ging uiteindelijk goed. Dat zegt dat Nederland zich kan verenigen ondanks grote politieke verschillen, als het echt moet. De toestand was nijpend, de rente liep snel op. Dat is kostbaar voor de staatsschuld, maar vooral voor bedrijfsleningen. Je kunt beter een slecht bedrijf zijn in een land dat het qua rente goed geregeld heeft, dan een heel goed bedrijf in een land als Spanje.” De laatste foto toont een agenda voor 23 april 2013. Wat moet een cfo in deze tijden hoog op de agenda plaatsen? “Dat verschilt uiteraard per organisatie, maar in het algemeen zou ik zeggen: vergeet vooral niet naar de cashflow te kijken. In het verleden hebben bedrijven zich te veel gericht op profit and loss. Verder blijft de voortdurende zoektocht naar talent belangrijk, net als innovatie. Bedrijven waar de cfo zich bemoeit met innovatie blijken beter te presteren. Een cfo wordt steeds meer een manager van risico’s en kansen. Mijn advies: denk in scenario’s. Dat heb ik als minister ook gedaan;


zoals een cfo scenario’s naar de board stuurt, deed ik dat naar de Kamer. Dat publiekelijk doen was in het begin een soort aardverschuiving. We waren de eerste in Europa die ‘speculeerden’ over wat er zou kunnen gebeuren. Maar dat hebben we bewust heel openlijk gedaan. Angst over wat er kan gebeuren is er toch wel; op deze manier worden mensen juist gerustgesteld. Je moet scenario’s transparant schetsen, stresstests doen. In 2008-2009 hebben we de wereldhandel met 15% zien krimpen en onze economie met 4,5%. Dat is de grootste economische krimp ooit gemeten. Bedrijven waren afhankelijk van de wereldhandel; er zijn toeleveranciers die in twee maanden tijd 40% van hun omzet verloren zagen gaan. Een cfo moet zich rekenschap geven van zulke eventualiteiten.” Vertrouwenscrises Op de vraag of de media het huidige consumentenvertrouwen kunnen beïnvloeden, zegt De Jager: “Het vertrouwen in bijna alles wat voor de crisis nog gold als instituten en stevige bolwerken heeft klappen opgelopen, te beginnen met de banken. Financiële crises leiden vaak tot structureel BBP-verlies. In 2009 verloren we 4,5%; een groot deel daarvan werd als structureel aangemerkt. Dat merkt de overheid, want die projecteert het uitgavenpatroon voor de lange termijn langs de oorspronkelijke lijn. Als er een trendbreuk is, moet je dus ingrijpen. Bij conjunctureel verlies kun je bezuinigingen nog uitstellen, bij structureel verlies niet. Overheden hebben zo’n harde tik gekregen dat het heeft geleid tot een tweede vertrouwenscrisis. De kwetsbaarheden in Europa bleken veel fundamenteler dan fouten in een paar landen. Er zaten weeffouten in het verdrag van Maastricht: een gebrek aan handhaving, een bankenunie die er niet was en de aanname dat er economische convergentie zou zijn terwijl er divergentie is geweest. De derde vertrouwenscrisis, die bij consumenten, wordt nu zichtbaar. Ze zien hun buurman werkloos worden. Daar kunnen we via de media weinig aan doen, je kunt moeilijk mooi weer preken. Je kunt wel realistisch en eerlijk zijn, en het probleem niet groter maken dan het is. De politiek kan daaraan bijdragen door geloofwaardige beslissingen te nemen en zich daaraan te houden.”

‘Bedrijven waar de cfo zich bemoeit met innovatie blijken beter te presteren’ 23


‘De derde vertrouwenscrisis, die bij consumenten, wordt nu zichtbaar. Ze zien hun buurman werkloos worden’ Een generatieconflict in de crisisbestrijding ziet De Jager zelf niet: “Als je aan ouderen vraagt of ze willen dat de staatsschuld, nu al € 80.000 per huishouden, nog groter wordt en dat hun kinderen of kleinkinderen die straks met rente op rente op rente moeten afbetalen, hebben ze toch vaak het goede voor. Wat ik wel zie is een solidariteitsvraagstuk. Dat zullen we met zijn allen moeten oplossen. Als minister van Financiën had ik een simpel richtsnoer: wat heeft u gekregen van de overheid en wat heeft u betaald? Babyboomers hebben relatief veel van de overheid gekregen en minder gegeven dan jongeren, terwijl ze denken dat het andersom is. Dus ik stond altijd meer aan de kant van 50 min. Die groep krijgt het de komende tijd al moeilijk genoeg. We hebben in Nederland decennialang economische groei gekend; de komende twintig jaar moeten we het met minder dan de helft doen.” Meer uitgeven is niet de weg uit de crisis, volgens hem: “Als je het geld hebt, houd ik je niet tegen om het te besteden. Maar de crisis is niet begonnen met minder bestedingen, het is een kredietcrisis. Dus liever geen geld lenen om een nieuwe auto te kopen.” De bubbel moet leeg Met de waardeontwikkeling van vastgoed is het slechter gesteld dan in de rest van Europa, wordt geconstateerd. Had De Jager als cfo van Nederland op dit gebied andere besluiten moeten nemen? “Ik had twee grote ergernissen als minister: de veel te hoge woning-value-ratio en het scheefwonen. Door de te hoge leningen ten opzichte van de waarde van woningen hebben banken minder geld om aan het bedrijfsleven uit te geven, dat belemmert de 24

economie. Wat ik in het Lenteakkoord gedaan heb toen ik de vrije hand had, had ik liever al een paar jaar eerder gedaan. Het is terecht dat voor hypotheken nu langzaam de kraan wordt dichtgedraaid: de bubbel in residentieel vastgoed moest langzaam leeglopen. Scheefwonen zou wat mij betreft nog harder kunnen worden afgeroomd.” Op de vraag of hij wat zou willen veranderen aan het politieke stelsel zelf, geeft De Jager toe wel wat te voelen voor iets meer sturing richting grotere partijen: “Bijvoorbeeld via de kiesdrempel of via een mix van kiesdistricten en mandaten als in Duitsland. Maar dat is hier lastig. In ons politieke stelsel houden we elkaar de laatste jaren een beetje gegijzeld. Dat maakt het moeilijk om grote hervormingen door te voeren. Nieuwe technologie Hoe het kan dat de malaise in ons land naar verhouding zo groot is, terwijl we er in 2007 zo goed voorstonden, wil iemand weten. “De grootste dip kwam in 2008- 2009, ook bij de industrie. Maar we hadden vette jaren achter de rug. We profiteerden in eerste instantie van de hervormingen die lang daarvoor waren doorgevoerd en van winsttreffers uit het verleden. Consumenten voelden de crisis niet, want de overheid bezuinigde niet. Maar de rekening kwam toch: de overheidsschuld explodeerde in 2009. Toen er nog twee dips achteraan kwamen, is het consumentenvertrouwen gaan dalen. Van de triple A-landen presteert Nederland nu het minst. Dat heeft deels te maken met huizenmarkt, deels met de arbeidsmarkt en deels met de exportkarakteristiek van ons land: in Nederland vindt relatief veel export plaats naar het directe achterland, waar Duitsland bijvoorbeeld veel exporteert naar emerging markets.” De Jager houdt rekening met een inflatie van 2%: “De ECB heeft een puur inflatiemandaat; ik verwacht dat ze de roep om helikoptergeld rond te strooien zullen weerstaan.” Als laatste wil Peter van Zadelhoff graag weten wat cfo’s morgen anders zouden moeten doen als het aan De Jager ligt. “Als ondernemer ben ik altijd bezig geweest met data-analyse. De afgelopen zes jaar hebben veel cfo’s te weinig vooruitgang geboekt op dat gebied. Het is al mogelijk om de exacte cijfers van het moment op je smartphone te krijgen, maar we moeten nog veel meer in die richting doen. Nieuwe technologie biedt zó veel kansen om efficiënter te worden en betere informatie te krijgen.”

Advertentie

Leergang voor Bestuurders en Commissarissen Executive Academy

Als bestuurder of commissaris blijft u vanzelfsprekend graag op de hoogte van de ontwikkelingen op uw vakgebied. Deloitte Academy heeft speciaal voor de top van het Nederlandse bedrijfsleven de Leergang voor Bestuurders en Commissarissen ontwikkeld. Programma Het programma is georganiseerd rondom centrale thema’s; Turbulent Times, New Realities en Governance Perspectives en wordt afgerond met een Technical Update. De 4-daagse Leergang zal worden gehouden op 15 november 2013 (met voorovernachting en diner op 14 november 2013), 10 januari, 4 april en 23 mei 2014. Noteer alvast deze data in uw agenda. Interesse? Heeft u interesse in de Leergang voor Bestuurders en Commissarissen? Stuur dan een e-mail naar [email protected] met vermelding van uw bedrijfsnaam, naam, adres en email. U ontvangt dan van ons de brochure met het uitgebreide programma.

CFO Survey 2013 Q1 Het naleven van regelgeving De impact van het niet voldoen aan regelgeving Het percentage van cfo’s dat de impact van mogelijke incidenten bij het niet naleven van regelgeving hoog of laag schat met betrekking tot de waarde van de onderneming.

In het eerste kwartaal van 2013 lag de focus van de CFO Survey op de naleving van regelgeving en de mate waarin cfo’s hier prioriteit aan geven. Organisaties moeten ervoor zorgen dat ze voldoen aan relevante weten regelgeving. De toenemende regeldruk, de behoefte aan operationele transparantie en geïntensiveerde handhaving door regelgevende instanties, dwingt organisaties steeds meer tot het organiseren van naleving binnen hun organisatie. Voldoen aan regelgeving en het voorkomen van incidenten waar regelgeving niet wordt nageleefd, is een van de verantwoordelijkheden van de cfo.

13% (Zeer) laag

37% Neutraal

50%

(Zeer) hoog Zullen de prioriteiten van cfo’s beïnvloed worden door strengere handhaving? Het percentage van cfo’s dat stelt dat strengere handhaving en sancties de prioriteit voor naleving van regelgeving in de komende periode zal beïnvloeden.

De helft van de cfo’s schat de impact van potentiële incidenten bij het niet naleven van regelgeving op de waarde van de onderneming hoog tot zeer hoog in. Echter, meer dan een derde van de cfo’s is van mening dat dit effect neutraal is, terwijl 13% vindt dat het effect op de waarde van de onderneming laag is. Op de vraag of ze voldoende in-control zijn bij de naleving van regelgeving binnen hun bedrijf, zegt 58% van de cfo’s dat ze tevreden zijn, 21% dat ze niet tevreden zijn en 21% is neutraal.

0%

(Iets) minder prioriteit

61% (Grotendeels) onveranderd

Preventie van reputatieschade in opkomende markten Het percentage van cfo’s dat denkt dat de groei in opkomende markten meer investeringen vergt om reputatieschade te voorkomen.

39% (Iets) meer prioriteit

4%

(Enigzins) oneens

17%

Niet beantwoord

33% Van alle cfo’s gelooft 61% dat strengere handhaving en sancties geen invloed zal hebben op de prioriteitstelling voor naleving van regelgeving. Ongeveer 30% van de cfo’s stelt de prioriteit iets hoger bij strengere naleving van regelgeving en voor 9% wordt het aanzienlijk hoger.

26

Neutraal

46%

(Enigzins) eens


Belangrijkste aandachtsgebieden voor naleving van regelgeving Aandachtsgebieden die de grootste impact kunnen hebben op de operationele resultaten van de onderneming.

57%

Veiligheid gezondheid & Milieu

48%

Omkoping & Corruptie

43%

Product beperkingen

39% Privacy

30%


22%

Anti-trust

13%

Sales & marketing beperkingen 27


‘Ik heb veel geleerd over de media, het publiek en mezelf’ Boardroom dynamics in de praktijk 28


Dynamieken in de boardroom kunnen het functioneren van een raad van commissarissen of raad van bestuur maken of breken. Welke ervaringen hebben bestuurders zoals Marjan Olfers hiermee? Met welke krachten binnen en buiten de organisatie kan een board te maken krijgen? Hoe organiseer je tegenspraak in de top? En hoe creëer je vertrouwen – binnen de top, maar ook daarbuiten?

29


Wie lid wordt van een bestuur of toezichthoudend orgaan kan voor vele verrassingen komen te staan. Prof. dr. Marjan Olfers, toch wel wat dynamiek gewend als hoogleraar, advocaat en bestuurder, kan erover meepraten. In 2011 werd ze samen met Steven ten Have, Paul Römer en Edgar Davids gevraagd als commissaris bij Ajax, naast Johan Cruijff. Ze besloot de uitnodiging aan te nemen ter verdieping van haar vakgebied Recht & Sport. Een jaar later waren alle commissarissen opgestapt en had Olfers een goed beeld van boardroom dynamics in de sportwereld. ‘Ik had niet verwacht dat media en supporters zoveel invloed hadden.’

‘Wereldkampioenen hebben de meeste onderhandelingsmacht’

30

Sport: monopolistisch van aard Nu is topsport wel een wereld op zich volgens Olfers. Een sport moet mondiaal overal op dezelfde manier worden gespeeld, volgens dezelfde regels. Dat heeft consequenties voor de machtsstructuur, die het beste kan worden weergegeven in een piramidevorm. Er is een opvallend smalle top, de internationale federatie, die alles bepaalt. De lagen daaronder – achtereenvolgens de nationale bonden, de sportclubs en de individuele atleten – worden steeds breder en hebben nauwelijks invloed. Doordat de macht zich aan die smalle top concentreert, is er nauwelijks sprake van enig corrigerend vermogen. Wie het ergens niet mee eens is, heeft de keuze tussen besluiten accepteren of uit de georganiseerde wedstrijdsport stappen. Voor de verdeling van macht tussen de individuele atleten geldt hetzelfde: wereldkampioenen hebben de meeste onderhandelingsmacht, daarna de nationale kampioenen en de groep daaronder heeft nauwelijks tot geen invloed. Met alle gevolgen van dien voor het besturen van een sportclub of het omgaan met topsporters. Iets wat Olfers dagelijks mocht ervaren in haar jaar bij Ajax.


Jongensdroomsyndroom en Umfeld Olfers: ‘Maar er is meer aan de hand in de sportwereld. Zodra topsporters in beeld komen, krijgen mensen last van iets wat ik het “jongensdroomsyndroom” noem: ze verliezen hun rationele vermogens en willen zo dicht mogelijk bij die sporter zijn – en jou zo ver mogelijk uit de buurt houden.’ In dit geval was de topsporter in kwestie haar medebestuurder Johan Cruijff. ‘Daarnaast kent de sport een bijzonder Umfeld: de fans die voor hun idolen door het vuur gaan, de spelersmakelaars die er eigen regels op na houden en de media die een persoonlijke, jarenlange band met hun sporthelden koesteren.’ Al op haar eerste dag bij Ajax maakte ze kennis met dit Umfeld en met de geheel eigen zienswijze van Cruijff daarop. Hij gaf aan dat vier miljard mensen elke dag met hem opstaan en naar bed gaan. Hij weet precies wie voor hem is en tegen hem. Olfers: ‘Achteraf bezien waren deze uitspraken een voorteken van wat er ging komen. Discussiëren tijdens een vergadering is wat mij betreft geen kwestie van voor of tegen iemand zijn. Binnen een groep heb je nu eenmaal wel eens verschillende meningen over een onderwerp.’ Eén kandidaat Het onderwerp dat de dynamiek in de boardroom sterk verhoogde, was de benoeming van de nieuwe algemeen directeur van Ajax. De selectieprocedure verliep anders dan Olfers en haar professionele medebestuurders gewend waren. Cruijff schoof Tscheu la Ling naar voren. Een kandidaat die niet aan de wensen en eisen van de andere commissarissen voldeed. De raad van commissarissen belandde in een patstelling. Inmiddels werd er vanuit de boardroom regelmatig gelekt naar een groot Nederlands dagblad en werden de fans steeds agressiever ten opzichte van Olfers en haar collega’s. Een onhoudbare situatie, maar een gezamenlijk aftreden van de raad van commissarissen zou desastreus zijn geweest voor de club. Dus bleven Olfers en Davids nog enige tijd aan. Dat was niet gemakkelijk.

‘Ik heb de angst nooit binnen laten komen, maar voor de mensen in mijn omgeving was het anders. Zij hadden er niet om gevraagd dat ik deze functie zou aannemen. Maar als de beeldvorming zich al heeft ‘gezet’ kun je aan de media geen uitleg meer geven. Dat komt bij een groot deel van het publiek niet binnen. Toch had ik van deze periode geen dag willen missen. Ik heb veel geleerd over boardroom dynamics, de media en de macht van het publiek en had vooraf niet verwacht dat ik zo kalm kon blijven in zo’n situatie.’

‘Als de beeldvorming zich al heeft ‘gezet’ kun je aan de media geen uitleg meer geven’ Tegenspraak in top organiseren Het verhaal van Olfers roept vragen op over hoe je tegenspraak in de top kunt organiseren. Hoe creëer je de juiste boardroom dynamics? Volgens sommige bestuurders is de leiderschapsstijl van de CEO of voorzitter bepalend. Deze moet ruimte bieden voor discussie en niet te dominant zijn. Het kan heel goed zijn om informele voorbesprekingen te laten plaats vinden, zodat iedereen goed geïnformeerd is tijdens de meeting. Maar dat betekent wel dat voorkomen moet worden dat vooraf al is bepaald wat er tijdens de vergadering wordt besloten. De echte discussie moet dan pas worden gevoerd. Wie het gevoel heeft dat er voorafgaand aan de vergadering al bepaalde besluiten zijn genomen, kan hierop invloed uitoefenen door dit proces te benoemen en te vragen of er toch nog kan worden geluisterd naar argumenten om de al gekozen oplossing te optimaliseren.

31


Het kan voorkomen dat een bestuurder of commissaris alleen staat in een bepaalde mening. Dan geldt het principe: choose your battles. Sommige agendapunten kunnen voor iemand ononderhandelbaar zijn. Een andere tactiek is om af en toe tweede viool te spelen. Ook Olfers heeft daar ervaring mee. ‘Ik gaf de andere partij dan het idee dat deze een bepaald voorstel had bedacht en zorgde zo voor voldoende steun. Maar alleen als het doel belangrijk genoeg was.’ Complementaire diversiteit Een dominante positie van een bestuurder kan verstrekkende gevolgen hebben voor de organisatie. Maar te veel harmonie tussen bestuurders is ook niet wenselijk voor de dynamiek. Daarom is het belangrijk dat het aantal zittingstermijnen beperkt is. Daarnaast wordt steeds vaker gestreefd naar complementaire diversiteit binnen de raad van commissarissen en andere toezichthoudende organen. Dat omhelst meer dan het benoemen van vrouwen in deze posities. Verschillen in leeftijd, achtergrond, competenties, kennis en ervaring zijn eveneens nodig om ervoor te zorgen dat bestuurders elkaar aanvullen. Daarbij speelt de selectieprocedure voor deze posities uiteraard een belangrijke rol, net als gelijke verantwoordelijkheden voor alle leden en een jaarlijkse zelfevaluatie. Complementaire diversiteit helpt bij het bewaren van het kritisch vermogen van alle betrokkenen, bij het verhogen van het onderlinge vertrouwen en bij het voorkomen van een houding die te veel naar binnen is gericht. Om die houding ook te bevorderen binnen andere lagen van de organisatie, is tone-at-the-top een belangrijke voorwaarde.

‘Te veel harmonie tussen bestuurders is ook niet wenselijk voor de dynamiek’ Vertrouwen moet je verdienen Voor een echte cultuurverandering – binnen de top én binnen de hele organisatie - is een lange adem nodig. Een goed voorbeeld daarvan is een organisatie die een aantal jaar geleden te maken kreeg met fraude in de raad van bestuur. Om te voorkomen dat een dergelijke situatie zich in de toekomst weer zou kunnen voordoen, werd onder meer een nieuwe raad van commissarissen aangesteld. De leden werden geselecteerd op basis van complementaire diversiteit. Een van die commissarissen vertelt hoe dat proces verliep en hoe de nieuwe raad de afgelopen jaren hard heeft gewerkt aan goede boardroom dynamics en herstel van vertrouwen in de organisatie. ‘Ik heb de functie bijvoorbeeld pas geaccepteerd nadat ik de andere – nieuwe – commissarissen had leren kennen. Wij werken op basis van een heldere visie en strategie, hebben dezelfde eindverantwoordelijkheid en zijn zichtbaar en toegankelijk voor alle stakeholders, intern en extern. Voor de beoordeling van de raad van bestuur luisteren we bijvoorbeeld goed naar de leden van de OR en naar andere belanghebbenden. Dat begint nu vruchten af te werpen. Vertrouwen moet je verdienen.’ De ervaringen van Marjan Olfers en andere vrouwelijke bestuurders met boardroom dynamics werden opgetekend tijdens een gelijknamige bijeenkomst, die plaats vond op 10 april 2013 in Woubrugge, als onderdeel van het Deloitte Executive Breakfast – Ladies only.

Prof. mr. Marjan Olfers is juriste. Zij adviseert Nederlandse en buitenlandse cliënten over vraagstukken op het terrein van (sport) evenementen, media, entertainment en recht. Daarnaast verleent ze advies aan ondernemingen binnen (voorheen) sterk door de overheid gereguleerde branches zoals de kansspelsector en de zorg. Momenteel houdt ze zich met name bezig met vraagstukken op het terrein van integriteit/governance en op het gebied van mededinging. Naast haar werk als advocaat is zij bijzonder hoogleraar Sport & Recht aan de Faculteit der Rechtsgeleerdheid van de Vrije Universiteit van Amsterdam. Zij bekleedt een groot aantal nevenfuncties, waaronder bestuursfuncties, en is lid van verschillende (tucht- en integriteits)commissies. Voorheen was zij onder meer commissaris bij Ajax, lid van de Taskforce Excessen van de KNVB en hoofd van de Kennisgroep Mededinging bij het ministerie van Economische Zaken.

32

Advertentie

Women on Boards Leergang Executive Academy Wie lid wordt van een bestuur of toezichthoudend orgaan komt voor grote uitdagingen en verrassingen te staan. Voor vrouwen geldt dat in nog grotere mate. Met de juiste tools om discussies te voeren in de board en een netwerk van vrouwen in soortgelijke posities om ervaringen mee uit te wisselen, beschikt u over een stevige basis. De gevarieerde Women on Boards Leergang van Deloitte biedt u deze unieke combinatie. Data 28 januari, 25 maart, 14-15 mei, 17 juni, 4 september en 26-27 september 2014 Doelgroep Women on Boards is bestemd voor vrouwen die onlangs zijn aangetreden tot de raad van bestuur of raad van commissarissen, of dit niveau binnen drie jaar willen en kunnen bereiken. Uw collega-cursisten zijn (aankomende) vrouwelijke bestuurders uit de top van het Nederlandse bedrijfsleven. In verband met het interactieve en exclusieve karakter van het programma kunnen maximaal 20 personen deelnemen.

Programma Hoogwaardige sprekers (hoogleraren en professionals met ruime ervaring op hun vakgebied) en uw collegacursisten zorgen ervoor dat uw kennis over alle relevante onderwerpen wordt verdiept. Van corporate governance, aansprakelijkheid en investor relations tot boardroom dynamics, boardroom effectiveness en personal branding. Samen verdiept u zich in business cases en business games, wisselt u kennis en ervaring uit in interactieve werkvormen en werkt u aan uw hard skills én soft skills. Daarnaast biedt het programma volop ruimte voor contact met de docenten en netwerkgelegenheden met uw collega-cursisten. Meer informatie en aanmelden Interesse in deze leergang? Stuur dan een e-mail naar [email protected] met vermelding van uw bedrijfsnaam, naam, adres en email. U ontvangt dan van ons de brochure met het uitgebreide programma.

33


De effectiviteit van Corporate Governance Codes

34


Sinds 2004 kent Nederland de Corporate Governance Code. Daarnaast is een groot aantal andere corporate-governancecodes ingevoerd in de financiële sector, bij beursgenoteerde bedrijven en in de (semi)publieke sector. Dat betekent niet dat zelfregulering geen onderwerp van discussie meer is. De effectiviteit van corporate-governancecodes, en het toezicht op de naleving daarvan, waren het thema van een conferentie voor commissarissen op 22 mei 2013. Hans Strikwerda en Ferdinand Grapperhaus gingen met de genodigden in debat over de effectiviteit van corporate-governancecodes. Maar eerst gaven zij hun eigen mening. 35


Obsolete practices Hans Strikwerda, hoogleraar in (onder meer) organisatieleer en -verandering aan de Universiteit van Amsterdam, vindt dat de achtereenvolgende codes over het algemeen een heilzame werking hebben uitgeoefend en nog uitoefenen op de verhouding tussen aandeelhouders, Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Er is meer bewustzijn over de taken van de Raad van Commissarissen, over de vereiste deskundigheden en over de rollen binnen en de samenstelling van de Raad van Commissarissen. Er zijn zelfevaluaties en er zijn de nodige opleidingen in het leven geroepen voor toezichthouders. “De Nederlandse code geldt als één van de best nageleefde codes in Europa.” Je kunt echter niet zeggen dat er in ons land een kritische houding is ten opzichte van de code, terwijl er toch een aantal storende tekortkomingen en fouten in staan. Uiteindelijk gaat het om de effecten van de code op de ontwikkeling van de economie. Of een corporate-governancesysteem goed functioneert moet beoordeeld worden aan de hand van de macro-economische prestaties van een land. Nederland behoort nog steeds tot de rijkste landen van de wereld. Maar ontwikkelingsparameters, uitgaven aan research & development, innovatie en investeringen in human capital lijken problematischer. In het rapport van de New York Stock Exchange voor corporate-governance principles staat uitdrukkelijk dat een Amerikaanse CEO niet alleen verantwoordelijk is ten opzichte van zijn directe stakeholders, maar ook voor de groei van de Amerikaanse economie. Om die bredere doelstelling te operationaliseren moet toezicht op de strategie van de onderneming centraal staan. Niet het toezicht op de jaarrekening.” Als gevolg van de informatisering van de economie ontwikkelen zich nieuwe typen strategieën, aldus Strikwerda, en vooral ook nieuwe, effectievere methoden voor het realiseren van strategieën. “Toezichthouders moeten toekomstgericht toezicht houden, niet op basis van het verleden. Best practices zijn in mijn vak altijd obsolete practices; ondernemen is vernieuwen.” Verouderde boekhoudregels Een veel fundamenteler probleem in ons corporategovernancesysteem is dat het gebaseerd is op de institutionele verhoudingen van de economie van de Tweede Industriële Revolutie, zegt de hoogleraar, met de daarbij behorende scheiding van kapitaal en arbeid. “Vooraanstaande economen erkennen dat in de moderne onderneming de werknemer, oftewel het human capital, via tacit knowledge wel degelijk deel uitmaakt van de 36

kapitaalsbasis. Kennis dient beloond te worden op basis van ex post resultaten; niet, zoals in ons loonsysteem, ex ante. Beloning is nodig als incentive om in kennis te investeren. Maar wat doen we in ons land? We houden vast aan de arbeidsverhoudingen van de Tweede Industriële Revolutie. Amerikaanse managers tonen zich hierin veel verantwoordelijker: zij zijn niet rule-based maar entrepeneurial-based bezig. Terwijl Europese managers zich mede door hun accountants laten vangen door verouderde boekhoudregels. Dit betekent dat in Amerika het private bedrijfsleven 14 tot 15% van het BNP investeert in intangible capital. In Europa is dat gemiddeld 10%: een van de verklarende factoren voor het verschil in groei tussen Amerika en Europa.”

‘Best practices zijn in mijn vak altijd obsolete practices; ondernemen is vernieuwen.’ Rol registeraccountant “Voor het succesvol realiseren van een strategie, en daarmee het in-control zijn van de onderneming, is de functie van managementcontrol in een onderneming cruciaal en daarbinnen het resource allocation process (RAP). De opzet en werking van het resource allocation process, in het bijzonder met betrekking tot immateriële activa, dient dus onderwerp van toezicht te zijn. “In Amerika is het RAP, en daarmee het toezicht op non-financial leading parameters, een hot topic bij investeerders die daarvoor op bezoek gaan bij bedrijven en niet de jaarrekening lezen. Immers die bestaat uit lagging parameters, en vermeldt de immateriële activa niet en evenmin de toekomst noch risico’s . Daarmee komt de rol van de registeraccountant binnen corporate governance ter tafel. De registeraccountant heeft als professional diverse kwaliteiten. Maar een definiërend kenmerk van de professional is dat deze weet waar hij of zij geen verstand van heeft en in voorkomende gevallen ook ‘nee’ zegt. De registeraccountant als professional, individuele


gevallen daargelaten, heeft geen verstand van de kritische functie van managementcontrol in het besturen van de onderneming, niet van bedrijfsvoering, niet van financiering, en ook niet van ondernemingsbestuur. De hoogste financiële opleiding die wij kennen is die voor registercontroller, niet die van registeraccountant. Deze opleiding voor RC’s wordt voor de helft bevolkt door registeraccountants die het licht hebben gezien, of de beperkingen van hun vak. Aan de hand van het aantal affaires, bijvoorbeeld in het onderwijs en de analyses daarvan, kan worden geconcludeerd dat de registercontroller maatschappelijk gesproken vele malen belangrijker is dan de registeraccountant. Het probleem is dat politici steeds maar weer naar die accountant zitten te kijken. Ook omdat de registercontrollers zich niet hebben georganiseerd en zich niet goed manifesteren in het Haagse circuit. Nu de economische waarde van de jaarrekening afneemt – en daarmee het inkomen van accountants – zijn de RA’s daarnaast graag bereid aanvullende werkzaamheden te verrichten. Maar de vraag is of dat maatschappelijk wenselijk is.” Maatschappelijk vraagstuk Op dit moment zijn we te veel bezig met regeltjes en het verfijnen daarvan, vindt Strikwerda. “Het is toezicht op toezicht. Er wordt geprobeerd op het niveau van detailcomplexiteit een oplossing te zoeken voor een probleem. We zien over het hoofd dat de oplossing moet worden gezocht op systeemniveau. Het corporate-governancevraagstuk is een maatschappelijk, politiek vraagstuk van machtsverhoudingen en nieuwe conflictstructuren in de samenleving. Het kan en mag niet vanuit audit, accountancy, managementcontrol of uitsluitend juridische invalshoeken worden benaderd. De komende jaren zal corporate governance zich voor het bedrijfsleven ontwikkelen vanuit de vraag hoe ondernemingen bijdragen aan het ontwikkelen van de samenleving, ook vanuit waardeverdeling en

sustainability. In de non-profitsector ontwikkelt corporate governance zich op basis van een nieuw te definiëren verhouding tussen overheid en private instellingen met gemeenschapstaken, waarbij het primaat van de governance, het toezicht, komt te liggen bij de gemeenschap waarvoor de private instelling werkt. De periode waarin corporate governance een feestje was voor accountants en juristen ligt achter ons.” Delicate relatie Ferdinand Grapperhaus, voorzitter Monitoring Commissie Governance Principes Verzekeraars, kondigt zichzelf meteen aan als apostel van zo veel mogelijk codes en zelfregulering en haalt op het gebied van corporate governance het citaat ‘who watches the watchmen’ aan. “Dat heeft te maken met het voorkomen van gebrek aan toezicht, wat leidt tot de corruptie van gezamenlijke doelstellingen en waarden. Daarmee kom je op de relatie tussen bestuur, toezicht en stakeholders die in en om een organisatie staan. De toezichthouder, intern of extern, heeft een delicate relatie met degenen die aan het roer staan. Hij moet de kortetermijndoelstellingen beoordelen in verhouding tot de langetermijndoelstellingen, en vervolgens constateren dat hij voor zijn informatie afhankelijk is van degene waar hij juist toezicht op houdt. Het is een merkwaardig gegeven dat toezichthouders in bedrijven om sociale en psychologische redenen steun geven aan overdreven gunstige arrangementen en regelingen voor bestuurders, zelfs als die regelingen in hun eigen nadeel zijn. Dat komt veelal voort uit het feit dat ze de goede teamgeest willen bewaren, en uit collegialiteit. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Maar soms kun je dilemma’s niet oplossen door op je ervaring en intuïtie te vertrouwen. Codes geven de verantwoordelijkheid om zelf na te denken over de norm en die zelf ook praktisch in te vullen. Alleen een verwijzing naar BW2 is voor bestuurders niet voldoende, dan zien ze door de bomen het bos niet meer.”

37


‘Codes geven de verantwoordelijk heid om zelf na te denken over de norm en die zelf ook praktisch in te vullen.’ Noblesse oblige “Er wordt wel gezegd dat de code te veel ruimte biedt via comply or explain. Daar ben ik het niet mee eens. Noblesse oblige, dus comply. En explain alleen in heel uitzonderlijke gevallen. Dat betekent ook dat als je bestuurders een ontslagvergoeding biedt die uitgaat boven wat de code aanbeveelt, dat maatschappelijk alleen maar uit te leggen zal zijn als het regelingen zijn uit de tijd voordat de code beperkingen bevatte. Wie daar anders over denkt, heeft zijn venster de afgelopen tijd te weinig open gehad. De code biedt randvoorwaarden voor de inhoud, drukt interne toezichthouders met de neus op de feiten. Te veel collegialiteit is uit den boze. Net als co-optatie. Want dat betekent dat je een deel van je kritisch vermogen uitschakelt en dat je jezelf tekort doet door niet open te staan voor talent van buiten. Onderzoeken laten zien dat in gezelschappen van alleen maar mannen de inbreng van een vrouwelijk toezichthouder vaak buitengewoon goed werkt. Hoe meer diversiteit in etnische en maatschappelijke achtergronden, hoe beter.” Grapperhaus vindt de RBB (Regeling beheerst beloningsbeleid) van DNB wel goede regelgeving: “Het viel in de financiële sector niet te vermijden, dat kon je niet meer aan laten komen op louter zelfregulering. Van de Balkenendenorm ben ik groot tegenstander, omdat je een absoluut plafond neerzet, zonder onderscheid in situaties; dat maakt toezichthouders alleen maar lui. Pikant detail is dat de minister van Binnenlandse Zaken die in januari een name & shamelist rond liet gaan, niet meenam dat hij zelf boven de te handhaven grens zat. Maar dat terzijde.”

38

Semipublieke sector De financiële sector was veel te laat met de code, zegt Grapperhaus. “Net als de semipublieke sector. Die heeft geen baat bij een corporate code, want instellingen zijn niet allemaal corporates. De semipublieke sector zou toe moeten naar meer entity governance. Het onderzoek van Halsema c.s. naar een code voor de semipublieke sector is prima, maar als we daar twee jaar op moeten wachten zijn we weer een paar drama’s verder. Want de kwaliteit van overall toezicht in de non-profitsector is op een aantal plaatsen schrikbarend.” De opmerking van Strikwerda over best practices die obsolete zouden zijn is voor de jurist Grapperhaus (“als kind al in een ketel met regeltjes gevallen”) vloeken in de kerk. “Good practices hebben ons geleerd wat er verkeerd is gegaan. Als toezichthouder moet je wel degelijk kijken naar het verleden. Zelfregulering dwingt ons af en toe in een zeker kwadrant waarin we niet al te veel in de verleiding komen om voor de tweede keer in dezelfde val te trappen. Codes moeten bij tijd en wijle gemoderniseerd worden, maar we moeten er zeker mee doorgaan. Ik denk dat we er veel voordelen van genieten en daardoor een van de meest concurrerende economieën van de wereld zijn.” Debat over stellingen Na de beide sprekers is het tijd voor de debatsessie. Met de aanwezigen worden acht stellingen besproken, waarvan er twee de meeste controverse oproepen: de stelling dat de huidige code voldoende up-to-date is en de stelling dat de code voldoende rekening houdt met alle stakeholders. Respectievelijk 67 en 68% van de deelnemers zijn het met deze stellingen eens. De code is een levend document dat wordt aangepast aan de eisen van de tijd, meent men, al denken anderen dat er, als het erop aankomt, sinds de code vrijwel niets is veranderd in het gedrag van bestuurders. Volgens hen wordt de code overschat, en is het eerder een kader voor ondernemerschap dan een handleiding. De geest van de code zit in de beginsels; die voorkomen fraude niet, maar zijn wel een instrument om slechte praktijken aan te pakken. Een goede code bevat principes, en die veranderen niet. Checks and balances blijven actueel, ongeacht het tijdperk. Ook over de stakeholders wordt gediscussieerd: aangezien de code een gevolg is van het maatschappelijk debat, draagt een onderneming verantwoordelijkheid voor een grotere kring dan alleen de directe stakeholders, wordt geopperd. Er zijn partijen die er bekaaid vanaf komen: de factor arbeid speelt naar


de mening van sommige aanwezigen een te kleine rol. Maar het belang van een onderneming is de continuïteit van de organisatie; datzelfde staat in de wet op Ondernemingsraden. Dus er wordt wel rekening gehouden met werknemers. Als er één partij is die niet aan tafel zit, is dat de toekomst, onze kinderen, de wereld die we achterlaten. Toch is het praktisch onmogelijk om onze kinderen aan tafel te krijgen, dus moeten bestuurders hun verantwoordelijkheid voor behoorlijk bestuur nemen. De code geeft daar richting aan. Reactie sprekers Gevraagd naar een reactie op het debat over de dilemma’s, blijven codes volgens Grapperhaus noodzakelijk: “Wie triomfantelijk roept dat de codes hun werk hebben gedaan, mist mijn punt. Zelfregulering is een zich ontwikkelend iets. Alle maatschappelijke kwesties die op u en mij afkomen hebben te maken met een directere toekomsturgentie dan ik op mijn zestiende meekreeg, al was er toen ook al de Club van Rome. Moet er naar aanleiding van de schaliegasdiscussie bijvoorbeeld niet iets in de code worden opgenomen over verantwoord en toekomstgericht met energie omgaan? Als je dat roept in Amerika, kun je beter een vluchtauto hebben klaarstaan. Toch moet de code ook voor en met andere generaties worden ingevuld.” Strikwerda vindt eveneens dat bestuurders, naast de belangen van een onderneming, ook oog moeten hebben voor wat de samenleving nodig heeft: “Prinses Beatrix zei dat wij een morele verplichting hebben om dat wat wij hebben gekregen in betere staat over te dragen aan onze kleinkinderen. Een bonus op sustainabilitydoelstellingen past wat mij betreft dus niet. Als bestuurder moet je altijd naar je omgeving kijken en de mensen erbij betrekken die erbij betrokken moeten worden. De code is onderdeel van je maatschappelijke instituties, bedoeld om incentives te definiëren gericht op ontwikkeling. Maar omdat de gevestigde belangen van advocaten en accountants bij de huidige wetgeving veel te sterk zijn geworden, wordt er geen discussie gevoerd over de noodzakelijke institutionele vernieuwingen in de samenleving. Dat kan onze economische groei gaan remmen, als het dat al niet doet.”

Over de sprekers Prof. mr. F.B.J. (Ferdinand) Grapperhaus is advocaat bij Allen & Overy LLP, hoogleraar (Europees) Arbeidsrecht aan de Universiteit Maastricht, kroonlid van de SER en voorzitter Monitoring Commissie Governance Principes Verzekeraars. Daarnaast is hij Lid Raad van Toezicht Kadaster Nederland, redacteur van het juridisch tijdschrift Ondernemingsrecht en redacteur van Tijdschrift van Recht en Arbeid. Prof. Dr. J. (Hans) Strikwerda is partner bij Nolan, Norton & Co., hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam en director van het Nolan Norton Institute. Strikwerda is deskundige op het gebied van onder meer ondernemingsbestuur, en met name internal governance. In het bijzonder houdt hij zich bezig met de dynamiek in strategie, organisatievormen en het besturen van ondernemingen en instellingen als gevolg van technologische en institutionele ontwikkelingen in de samenleving.

De Governance Conferentie De effectiviteit van Corporate Governance Codes vond te Rotterdam plaats op 22 mei 2013 in het kader van het Commissarissen Programma, dat deel uitmaakt van het Executive Programma van Deloitte Nederland. Als onderdeel van het Commissarissen Programma organiseert Deloitte regelmatig debatbijeenkomsten, waarin we actuele onderwerpen op de agenda van de commissaris belichten vanuit verschillende invalshoeken. Gastsprekers op de conferentie waren prof. Mr. F.B.J. Grapperhaus, voorzitter van de Monitoring Commissie Governance Principes Verzekeraars, en Hans Strikwerda, hoogleraar Organisatieleer en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam. De leiding van het debat was in handen van Donatello Piras.

39

Governance Conferentie Uitkomsten opiniepeiling

V

oorafgaand aan de governance conferentie over de effectiviteit van corporate governance codes, hebben we een achttal stellingen aan de deelnemers voorgelegd. Via deze stellingen peilden we de opinie van de commissarissen over onderwerpen die tijdens de conferentie besproken werden. De stellingen die de meeste controverse opriepen zijn vervolgens in het daadwerkelijke debat behandeld. Onderstaand ziet u welk percentage van de commissarissen het eens was met de stellingen over de effectiviteit van corporate governance codes.

65%

63%


De huidige corporate governance code houdt voldoende rekening met alle stakeholders.

74%

Het is van belang dat er één Europese corporate governance code komt voor alle OOB’s.

62%


34%

Het is wenselijk dat iedere sector een eigen corporate governance code heeft.

29%


19%

Door stichtingen met een maatschappelijke doelstelling te vervangen door een B.V.- of N.V.-model wordt het toezicht verbeterd.

40

83%

Integrated reporting moet een onderdeel van de code gaan vormen.

Point of view ‘Commissarissen moeten alles kunnen vragen’

J

an Buné, bestuursadviseur, commissaris, arbiter en voormalig partner van Deloitte, bevestigt in reactie op de lezingen tijdens de Governance Conferentie het belang van zelfregulering. “Dat is meer dan het afvinken van een code. Sommigen vinden dat men zich te makkelijk af kan maken van het principe ‘comply or explain’. Maar ik weet ook dat de Monitoring Commissie zulke ondernemingen dan uitnodigt om eens op de koffie te komen, en naar ik begrepen heb is één keer doorgaans genoeg. Zo zijn er meer instrumenten om de code tussen de oren te krijgen.” Verantwoording Wel is Buné het eens met de kritiek op de semipublieke sector dat degenen die het economische risico lopen niet aan de bestuurstafel zitten. “In het bedrijfsleven zorgt de aanwezigheid van de aandeelhouder voor een bepaalde dynamiek. Als commissaris moet je verantwoording afleggen aan de aandeelhouders, en dat heeft een heilzame werking. Maatschappelijke organisaties met semi-commerciële doelstellingen zouden niet langer de vorm van een stichting moeten hebben. Is er bij woningcorporaties en ziekenhuizen niet een andere rechtsvorm te bedenken, waardoor degenen die het economisch risico lopen ook dichter op het toezicht zitten?” Buné kan ook instemmen met de constatering van Strikwerda dat de code voorbijgaat aan de waarde van de factor arbeid. “Er is een trend naar kennisintensieve ondernemingen, waardoor kennis steeds meer een bedrijfsmiddel wordt. Ik denk dat de code op dat punt moet worden vernieuwd.” Vragen stellen De accountant kan een goed en scherp toezicht ondersteunen, denkt Buné. “Bij pensioenfondsen zie je al jaren dat de accountant stevig wordt bevraagd door het verantwoordingsorgaan over de management letter, vaak zonder de bestuursleden erbij. De leden van het verantwoordingsorgaan willen tot in detail weten wat de aanbevelingen van de accountant zijn. Ik vind dat een goede ontwikkeling.”

Jan Buné Bestuursadviseur, voormalig partner Deloitte +31 6 5317 3356 [email protected]

Tot slot stelt Buné het onderwerp ‘integriteit’ aan de orde. “De integriteit van organisaties – hoe zit het met de cultuur, hoe zit het met het gedrag – staat momenteel erg in de belangstelling. Hoe het fout kan gaan hebben we de laatste tijd gezien bij de declaratie-affaires bij een aantal ziekenhuizen. Integriteit zou een kwestie van opvoeding moeten zijn. Het is een kompas dat moet zijn ingebouwd, en waar je op moet kunnen varen. Dan heb je de governance code in feite niet meer nodig. Het opmerkelijke is dat het vak beroepsethiek vrijwel nergens prominent in de opleiding zit, behalve bij artsen. Terwijl je er eigenlijk al op school mee zou moeten beginnen. Hoe jonger je dat leert, hoe beter.” 41

Executive Programma Waar het draait om uw agenda Het Executive Programma van Deloitte biedt een exclusief platform voor topbestuurders en toezichthouders in de private en publieke sector in Nederland. Binnen het Executive Programma bestaan deelprogramma‘s voor CEOs, CFOs, commissarissen & toezichthouders en vrouwelijke bestuurders en toezichthouders. Ieder deelprogramma biedt genodigden de mogelijkheid om het onderlinge netwerk te versterken, de dialoog aan te gaan over actuele en relevante thema‘s en kennis met elkaar te delen. Hiernaast treft u de agenda aan voor seizoen 2013/2014.

Agenda 02 oktober 2013 Executive Breakfast – Executive Ladies Programma 14 oktober 2013 Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma 01 november 2013 AC Dialogue sessie - Commissarissen Programma 14 -15 november 2013 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy 20 november 2013 Executive Edge – CEO Programma 21 november 2013 Diner bijeenkomst - CFO/Commissarissen programma 10 januari 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy 28 januari 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy 13 maart 2014 Debatbijeenkomst – Commissarissen Programma 25 maart 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy 01 april 2014 Executive Breakfast – Executive Ladies Programma 04 april 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy 07 april 2014 AC Dialogue sessie - Commissarissen Programma 16 april 2014 Diner bijeenkomst - CFO programma 15 - 16 mei 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy 22 mei 2013 Diner bijeenkomst - Commissarissen programma 23 mei 2014 Leergang Bestuurders en Commissarissen – Executive Academy 17 juni 2014 Women on Boards Leergang – Executive Academy

Kijk voor meer informatie op www.deloitte.nl/ep

42

Hoogte

Jaren

Berlijn

probleem regelgeving

Overheid dymanics

Bedrijven

stakeholders

wel Nederland Crisis

alle

management

media Leergangbedrijf Tijd vertrouwen informatie makenhoogleraar

Raad van Commissarissen

Deloitte onderneming

voldoende

tafel risico

vaak

mogelijk

Tijd

staat

De Jager

Deterink

bestuurders

Wereld

Gebied

Kennis

Organisaties Onderdeel cybersecurity

vragen

Strikwerda

Stakeholders

hoogleraar

CEO

mogelijk

goed

advocaat Banken Stellingen

Economie

Huidige Raad van Bestuur betekent tussen informatie mogelijk Naleving regelgeving land ervaring nieuwe

sector Mensen

Jaar

Executive

zorgen Vraag

tussen waar Organisatie Antwoord Top land probleem

Toezicht

voorkomen Maatregelen

dymanics

Beter

effectiviteit

maken

minister Vraag

Toezichthouders Wereld Aantal

Groei Alleen

Bestuurder Olfers onderneming

Governance

Basis bedrijfsleven Organisaties komen waarde

Dynamiek

Agenda

eigen Grapperhausgoede

Practices Samenleving

Europa

Groot

nodig faillissement

Maatregelen

gaan Kennis Beter bedrijfsleven rol

Kennis

Alleen Onderdeel Overheid

Hoogte

nodig

Louis Deterink Er wordt door commissarissen vaak te laat ingegrepen, uit angst om te dicht op de bestuurder te gaan zitten

Recommend Documents