LIDSKÝ KAPITÁL JAKO FAKTOR ÚSPĚŠNOSTI PODNIKU. Ing. Lenka Pouchová 78

České Budějovice, ISBN 978-80-7394-226-7

INPROFORUM Junior 2010

LIDSKÝ KAPITÁL JAKO FAKTOR ÚSPĚŠNOSTI PODNIKU Ing. Lenka Pouchová78 Abstrakt: Článek vyzdvihuje význam lidského kapitálu pro konkurenceschopnost a prosperitu podniku. Pro budoucnost se jeví jako klíčové získávání a udržení mladých talentů a budoucích vůdců. Zvolená studie dokumentuje, že se mladá generace v pracovní oblasti vyznačuje odlišnými očekáváními a potřebami oproti generacím předchozím. Uvedené skutečnosti je vhodné zohlednit v oblasti řízení lidských zdrojů a tím účinněji působit na jejich chování. Podniky investující do poznávání a péče o mladé talenty mají šanci získat a udržet si nejlepší pracovníky a tím si zajistit úspěšnou budoucnost. Klíčová slova: lidský kapitál, generace Y, řízení lidských zdrojů. Title: Human capital as a factor of business success Abstract: The article praises the importance of the human capital for competitiveness and prosperity of a company. It seems that for the future the key factor will be to recruit and retain young talents and future leaders. The chosen study documents that the young generation has different expectations and needs in the world of work compared with previous generations. The above mentioned facts should be considered in the human resources management to effectively influence their behaviour. The companies which invest in learning and nurturing young talents will be in the best position to attract and capture the best employees and that way to ensure the prosperous future. Key words: human capital, generation Y, human resources management. Úvod V souvislosti s nástupem paradigmatu nového globálního postindustriálního světa se základem ekonomiky stává intelektuální kapitál, již nedominují půda, peníze ani suroviny. Svět vstupuje do nové ekonomiky, ekonomiky znalostí, která je spojená s plným využíváním lidského kapitálu. Akceptuje schopnost uvést do nových souvislostí znalosti, vědomosti a dovednosti jako hybné síly inovací. Rozvoj lidského potenciálu s jeho tvůrčími schopnostmi bude tím, co bude rozhodovat o konkurenceschopnosti podniků a zároveň s tímto stoupá význam řízení lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace. Lidské zdroje uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a jejich řízení představuje pro organizaci ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. První podmínkou úspěšnosti organizace je tedy uvědomění si hodnoty a významu lidských zdrojů, uvědomění si, že lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv (KOUBEK, 2004). Významným úkolem řízení lidských zdrojů je 78

Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická fakulta, Katedra řízení, [email protected]

161



obstarávání kvalifikovaných, talentovaných a motivovaných zaměstnanců. Zahrnuje to získávání, třídění, výběr a umisťování pracovníků. Udržení si schopných jedinců je pro každou organizaci rovněž velmi důležité. Jestliže kvalifikovaní jedinci z podniku neustále odcházejí, je nezbytné soustavně hledat nový personál, a to stojí čas a peníze (DONNELLY, GIBSON, IVANCEVICH, 2005). Cíl a metodika Článek má za cíl zdůraznění významu schopnosti firem získávat, integrovat a udržet talentované pracovník z řad mladé generace, která se do budoucnosti jeví jako klíčová pro zajištění konkurenceschopnosti a prosperity. K tomu bylo využito studie Managing tomorrow’s people s podtitulem Millennials at work: Perspectives from a new generation (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2008) uskutečněné v září 2008. Výsledky této studie představují názory vysokoškolských absolventů, kteří vstoupili na trh práce po 1. červenci 2000 a měli začít pracovat nebo již krátce pracovali pro společnost PricewaterhouseCoopers. Na otázky týkající se očekávání ohledně zaměstnání odpovídalo 4 271 respondentů ze 44 zemí (1 004 Severní Amerika a Karibská oblast, 943 Asie, 759 západní Evropa, 481 střední a východní Evropa, 215 Jižní a Latinská Amerika, 139 Austrálie a ostrovy, 67 Střední východ a Afrika). Jedná se o příslušníky generace Y, tedy generaci mladých lidí narozenou po roce 1982, která vyrůstala v prostředí prosyceným komunikačními a digitálními technologiemi. Předchozí generace narozená v letech 1965 – 1982 je označována jako generace X (WIKIPEDIA, 2010). Klíčová zjištění odrážejí měnící se postoje nové generace, která vstupuje na trh práce. Výsledky a diskuze Výzkum (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2008) ukázal, že generace Y očekává pracovní mobilitu. 94% z nich věří, že budou pracovat v zahraničí více než jejich rodiče a 80% absolventů je nakloněno myšlence pracovat během své kariéry v zámoří. Nejvíce žádané lokality jsou Spojené státy následované Velkou Británií a Austrálií (viz obr. 1), ale souhrnně nejvíce láká západní Evropa se 31%. Obrázek 1 – Upřednostňované lokality pro práci v zahraničí (generace Y) 26%

USA 19%

Velká Británie 10%

Austrálie Francie

4%

Čína

4% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Zdroj: PricewaterhouseCoopers

162



70% respondentů rovněž očekává používání cizího jazyka v práci. Tento jev je samozřejmě častější v zemích, kde angličtina není hlavní jazyk. Ale i v zemích, kde angličtina je hlavním jazykem, je očekávána potřeba jiného jazyka pro práci, např. ve Spojených státech souhlasilo s uvedeným 34%. Pouze 38% dotázaných uvedlo angličtinu jako první jazyk, nicméně celých 83% předpokládá, že bude angličtinu v práci využívat. Francouzština a španělština jsou další nejčastěji uváděné s 19%, resp. 14%. Pro mladou generaci je zásadní jasný postoj zaměstnavatele v otázkách trvale udržitelného rozvoje či klimatických změn. Sociální zodpovědnost považuje za velmi důležitou 88% respondentů, přičemž uvádějí, že hledají zaměstnavatele, jehož hodnoty v otázkách sociální zodpovědnosti odrážejí hodnoty jejich vlastní. Pokud by tato shoda nenastala, zvažuje dokonce 86% dotazovaných opuštění zaměstnavatele. Nejčastěji takto reagovali respondenti z Argentiny (94%), Spojených států a Brazílie (shodně 92%), zatímco v případě Indie se objevila nejnižší hodnota (66%). Stejně tak zaměstnavatelovu politiku ohledně klimatických změn shledává důležitou 58% respondentů. Jsou zde patrné velké rozdíly mezi jednotlivými zeměmi, kdy toto téma považuje za důležité 86% mladých Brazilců ve srovnání s pouhými 40% v případě mladých Belgičanů či Američanů. Generace Y bývá také označována jako generace internetu. Výsledky výzkumu potvrdily, že technologie jsou považovány za hlavní nástroj pro sociální účely a účely vzájemné spolupráce. 85% respondentů je členem některé z on-line sociálních sítí jako je např. Facebook. Téměř všichni vlastní mobilní telefon a 86% vlastní iPod nebo MP3 přehrávač. Mladá generace je přesvědčena, že technologie budou hrát na pracovištích rozhodující roli a zdůrazňují nutnost pro zaměstnavatele držet tempo s pokrokem v oblasti technologií. Oproti mnoha očekáváním absolventi neodmítají tradiční pracovní zvyky. Většina předpokládá, že alespoň část práce se bude odehrávat v kanceláři. Pouze 3% očekávají, že budou pracovat zejména z domova. Respondenti jsou také připraveni pracovat během pevné pracovní doby s určitým podílem flexibilní složky. V Irsku převažuje (53%) očekávání pevné pracovní doby, avšak v Německu (54%), Turecku (59%) a Francii (50%) se spíše přiklánějí k pohyblivé pracovní době. Tato očekávání se však v budoucnosti mohou měnit v souvislosti s potřebou větší flexibility kvůli péči o rodinu. V otázce počtu zaměstnavatelů během pracovního života věří většina respondentů (75%), že budou mít mezi dvěma až pěti zaměstnavateli. Pouze 7% je přesvědčeno, že počet jejich zaměstnavatelů přesáhne číslo deset. Nicméně generace Y očekává určitý stupeň pracovní mobility, 30% by rádo vystřídalo několik pozic v rozdílných oblastech v rámci jedné organizace. Pouze 17% by naopak rádo setrvalo ve stejné oblasti v rámci jedné organizace (viz obrázek 2). Přes 90% respondentů vyjádřilo loajalitu vůči organizaci, pro kterou pracují. Tento jev byl nejčastější v případě Austrálie, Německa a Turecka. Naopak respondenti ze Středního východu, Afriky (shodně 38%), Jižní a Latinské Ameriky (shodně 43%) spíše upřednostňují vlastní zájmy.

163



Obrázek 2 – Upřednostňovaná kariérní dráha (generace Y)

8%

Vyzkoušet několik odlišných pozic/oblastí v různých organizacích

19%

Rozvíjet se v oblasti, na kterou jsem byl přijat v různých organizacích

12%

Rozvíjet se v oblasti, na kterou jsem byl přijat ve stejné organizaci

14%

Rozvíjet se ve stejné organizaci, ale na odlišných pozicích/oblastech Zvolit si cestu, která mi umožní nejrychlejší růst

30% 17%

Nevím

Zdroj: PricewaterhouseCoopers Další oblast výzkumu se týkala benefitů, které by mladá generace nejvíce ocenila během příštích pěti let. Mezi nejdůležitější benefity (mimo platu) se zařadily školení a rozvojové aktivity, zvolila je téměř jedna třetina respondentů (viz tabulka 1). Tento typ benefitů byl na prvním místě uváděn 3x častěji než finanční bonusy. Co se týče formy rozvojových aktivit 98% vzorku uvedlo jako důležité coaching a mentoring. Všechny osobní formy rozvoje (školení, coaching, mentoring, rotace práce) byly vysoko hodnocené, zatímco e-learning dosáhl nižšího hodnocení (62%). Tabulka 1 – Nejvíce ceněné benefity (mimo platu) během příštích pěti let (generace Y) Všichni respondenti Asie Austrálie a ostrovy střední a východní Evropa západní Evropa Střední východ a Afrika Severní Amerika a Karibik Jižní a Latinská Amerika

1. volba Školení a rozvoj (53%) Školení a rozvoj (64%) Školení a rozvoj (58%) Školení a rozvoj (61%) Školení a rozvoj (57%) Pružná pracovní doba (55%) Pružná pracovní doba (53%) Školení a rozvoj (73%)

2. volba Finanční bonusy (41%) Finanční podpora bydlení (46%) Pružná pracovní doba (45%) Finanční bonusy (40%) Pružná pracovní doba (38%) Školení a rozvoj (46%) Finanční bonusy (43%) Finanční bonusy (45%)

3. volba Pružná pracovní doba (41%) Finanční bonusy (39%) Finanční bonusy (42%) Pružná pracovní doba (32%) Finanční bonusy (36%) Finanční bonusy (42%) Bezplatná soukromá zdravotní péče (38%) Pružná pracovní doba (41%)

Zdroj: PricewaterhouseCoopers Generace Y se smířila se skutečností, že ani stát, ani zaměstnavatel nebudou financovat jejich důchodové zabezpečení. Více než polovina (57%) očekává financování důchodu z vlastních investičních a spořících plánů (viz obrázek 3).

164



Obrázek 3 – Zdroje financování důchodového zabezpečení (generace Y) Financování z vlastních zdrojů, např. z investičních a spořících plánů

57%

Financování od mého zaměstnavatele

17%

16%

Ještě jsem o tom nepřemýšlel

5%

Financování vládou/státem

Neexistuje. Budu pokračovat v práci i v důchodovém věku

Moje děti mě budou v důchodu finančně podporovat

3%

0%

Nevím

0%

3% 20%

40%

60%

Zdroj: PricewaterhouseCoopers Téměř polovina respondentů věří, že do roku 2020 bude mít Čína, Rusko a Indie větší ekonomický vliv než Spojené státy a Evropa. Není příliš překvapující, že největší míra souhlasu s tímto tvrzením vzešla z oblasti nově vznikajících trhů, navíc pouze 30% respondentů ze Spojených států nesouhlasilo. Je samozřejmé, že výzkum společnosti PricewaterhouseCoopers nereprezentuje názory celé generace Y, jde spíše o sondu, která ukázala názorovou podobnost v mnoha otázkách a tématech po celém světě. Poukázala také na některé odlišné charakteristiky mladé generace oproti generacím předchozím, jenž je nutné zohlednit. Vedení společností musí zvážit, zda jsou jejich strategie řízení lidských zdrojů platné pro všechny generace, či zda zvolit větší flexibilitu a diverzifikaci ve vztahu k motivaci odlišných segmentů pracovní síly. Vytvoření profilů pro určité zaměstnanecké skupiny umožní zaměstnavatelům porozumět jejich různorodosti v oblasti očekávání a potřeb a tím účinněji působit na jejich chování. Je třeba klást důraz na hodnoty, kterých si daná generace nejvíce cení, např. u mladé generace na možnosti osobního rozvoje, práce v zahraničí, coaching či mentoring. Organizace se již dnes běžně věnují studiu zákaznických potřeb, definování zákaznických segmentů a utváření strategií pro jednotlivé segmenty. Obdobná metodika by v budoucnu mohla proniknout i do oblasti řízení lidských zdrojů a pomoci vytvářet efektivní strategie pro zaměstnance různých generací nacházejících se v odlišných životních etapách. Právě poznání mladé generace se všemi odlišnostmi se jeví jako klíčové pro budoucí úspěch. Je otázkou, zda se neodklonit od finančních bonusů a nepřiklonit k možnostem většího využívání coachingu a mentoringu, moderních technologií či zahraničního angažmá. Očividná ochota mladé generace cestovat a pracovat v zahraničí by měla být pro podniky pozitivní zprávou. Globalizace výrazně zvýšila poptávku po mobilních zaměstnancích a navíc společnosti často jen obtížně motivují zkušené pracovníky, aby přijali pozici v zámoří. Zahraniční angažmá by dala mladým pracovníkům cennou zkušenost v ranných stádiích jejich kariéry a potenciálně by zmírnila finanční zátěž mnoha nákladných zahraničních pozic. 165



Demografické změny spočívající v prodlužování střední délky života a zároveň poklesu porodnosti v mnoha oblastech světa povedou k nebývalému nedostatku mladých pracovníků a k potřebě zaměstnávat i pracovníky v důchodovém věku. Nenaplnila se představa, že neomezeným zdrojem talentů se stanou nově vznikající trhy. Nedostatek talentů se projevuje stejně kriticky v Číně, Indii, východní Evropě a částech Jižní Ameriky. Je tedy stěžejní pochopit, co motivuje novou generaci, jaké jsou jejich priority a očekávání ve světě práce. Závěr Společnost znalostí mění podstatně podnikatelské chování. Není daleko doba, kdy firmy budou soutěžit o získání nejlepších pracovníků, kteří budou umět inovačně myslet a budou profesně i kvalifikačně na výši. Hlavní zájem se soustředí na výběr nejlepších lidí, kteří se dovedou permanentně učit a vzdělávat (TRUNEČEK, 2004). Lepší znalostí zaměstnanců a potenciálních uchazečů budou firmy ve výhodnější pozici pro vytváření strategií jak přilákat a udržet mladé talenty a budoucí vůdce. Podniky znalé specifik mladé generace (generace Y) mají šanci získat nejkvalitnější zaměstnance. Zaměstnavatelé si musejí uvědomit, že mladí lidé mají jiné potřeby a aspirace než předchozí generace. Je tedy vhodné kreativně sestavovat strategii odměňování a zvažovat, co je vhodným motivačním faktorem. Podniky, které již nyní investují do poznávání a péče o mladou generaci, se v budoucnu budou nacházet v nejlepší pozici pro dosažení úspěchu. Literatura [1] [2] [3]

[4] [5]

DONNELLY, J. H., JR., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Praha: Grada Publishing, 2005, 824 s. ISBN 80-7169-422-3. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 2004, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. PRICEWATERHOUSECOOPERS. Managing tomorrow’s people - Millennials at work: Perspectives from a new generation [online]. 2008 [cit. 2010-10-25]. Dostupné z: < http://www.pwc.com/gx/en/managing-tomorrows-people/future-ofwork/pdf/mtp-millennials-at-work.pdf >. TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: Professional Publishing, 2004. 312 s. ISBN 80-86419-67-3. WIKIPEDIA. Generation Y [online]. 2010 [cit. 2010-10-25]. Dostupné z: < http://en.wikipedia.org/wiki/Generation_Y >.

166

LIDSKÝ KAPITÁL JAKO FAKTOR ÚSPĚŠNOSTI PODNIKU. Ing. Lenka Pouchová 78

Recommend Documents