COACHING FOR CONNECTION
NIEUWS
JUNI 2007
Leren samenwerken mét de verschillen: middelen – faciliteren – bemiddelen
‘Diversiteit’: respectvol omgaan met verschillen De media staan bol van artikels over diversiteitsplannen, diversiteitscharters en projecten die nauwelijks de verhoopte resultaten opleveren. Met de beste intenties worden subsidies voorzien voor organisaties die een diversiteitsplan uitwerken dat tot doel heeft om de instroom van zogenaamde ‘kansengroepen’ te vergroten. Met diversiteit bedoelt men verschillen in geslacht, leeftijd, ethnische afkomst en het verschil tussen gehandicapt zijn of niet. Gaat het eigenlijk niet gewoon over het leren omgaan met ‘de ander’ die anders is dan wij? Samenwerken betekent per definitie dat we overweg kunnen met diversiteit en verschillen. Mensen kunnen op zoveel punten van elkaar verschillen: sociale achtergrond, opleiding, professionele discipline, beroepsidentiteit, ervaring, hiërachische positie, macht, waarden, visie, ambitie, enz. Mensen werken ook aan een verschillend inhoudelijk ‘project’. In zogenaamde silo organisaties, waar iedereen naast elkaar werkt, wordt het dan belangrijk om niet alleen constructief samen te werken met de collega’s van de eigen afdeling, maar ook om af te stemmen met collega’s die binnen dezelfde organisatie bezig zijn met andere projecten, thema’s of prioriteiten. Het omgaan met diversiteit komt nog sterker naar voren als we moeten samenwerken met mensen die een àndere organisatie of institutie vertegenwoordigen.
1
Constructief omgaan met verschillen: ‘middelen’ Peter Senge stelt vast dat we in confrontatie met een andere mening meestal slechts twee alternatieven zien: onze eigen visie verdedigen of zwijgen. Maar er zijn alternatieven die we vaak niet zien. Constructief omgaan met verschillen vraagt dat we kunnen middelen. Middelen is het samen op zoek gaan naar: hoe gaan we om met de verschillen tussen ons? Dit betekent dat we naar de verhalen, visie, perspectieven, ideeën, het 'anders zijn' kunnen luisteren zonder te oordelen of te veroordelen. Het is belangrijk dat we ons kunnen inleven in het denkkader, de waarden en de beleving van de ander. Een actieve, nieuwsgierige en betrokken houding helpt je om te verbinden met de ander. Hoe doe je dat dan, middelen? Alle vormen van dialoog zijn hier aangewezen (zie bericht weblog 25 Heel wat groepen zijn zelf in staat om verschillen te bespreken en constructief in te zetten. In andere gevallen kunnen specifieke interventies helpen. Senge spreekt over uitstallen: je presenteert je mening, alsof je je veronderstellingen letterlijk ergens ophangt en er dan omheen loopt om er vanuit verschillende standpunten naar te kijken. Daarna probeer je meer te weten te komen over de mening van de ander. Ook het semantische polariteitenmodel (zie bericht weblog 9 november 2006) is ontworpen om op een constructieve manier met verschillen om te gaan.
februari 2007).
Een (menings)verschil met ‘de ander’ confronteert ons met onze eigen waarden, belangen en behoeften; het kan ons helpen om te beseffen wat voor ons belangrijk is en wat onze identiteit uitmaakt. In een samenwerkingsinitiatief merkte iemand van een deelnemende organisatie op: “Het is moeilijk en confronterend om expliciet te maken waar je voor staat en wat je waarden en visie zijn. Misschien blijkt dan wel dat we helemaal niet zo speciaal zijn en dan hebben we een identiteitscrisis (lachend).” Een andere partij gaf toe: “Een competitieve relatie is gemakkelijker, dan zijn de dingen tenminste duidelijk.” We vinden het vreemd genoeg vaak gemakkelijker om te rivaliseren dan om samen te werken. Omdat onze samenleving en dus ook onze organisaties steeds meer diversiteit vertonen, is het essentieel om met verschillen te leren leven en er op een positieve manier mee om te gaan. Diversiteit is dan niet langer een ‘probleem’, maar een realiteit en kan zelfs een (competitief) voordeel betekenen. Veel organisaties hebben al begrepen dat samenwerken mét de verschillen een troef kan zijn. Facilitatoren of neutrale begeleiders kunnen hier een belangrijke rol spelen en de partijen helpen om met elkaar in gesprek te gaan. Maar wat is er moeilijker dan onze eigen waarheid los te laten en te zien dat er ook andere waarheden zijn?! We veroordelen wat anders is en zien alleen wat onze eigen waarheid bevestigt. We voelen ons vaak bedreigd door het andere of het vreemde. We beseffen vaak niet dat het voor de ander ook een hele inspanning vraagt om zich in te leven in onze denkwereld en deze te aanvaarden en te waarderen. Wanneer verschillende waarheden niet meer in hetzelfde verhaal passen en het niet meer lukt om met elkaar in verbinding te zijn, spreken we van een ruzie, geschil of conflict.
2
Conflict, collusie en collaboratie: een continuüm In samenwerking tussen groepen, organisaties en/of stakeholders (‘multipartij samenwerking’) bestaat de uitdaging erin om op een constructieve manier met de verschillen om te gaan en juist te kapitaliseren op deze verschillen. Het zijn de verschillen in perspectief op het ‘probleem’ en de mogelijke oplossingen die de meerwaarde uitmaken van multi-actor samenwerking. Actoren in een samenwerkingsverband gebruiken verschillende ‘kaders’ om naar de situatie te kijken; daarom zien ze verschillende aspecten van het probleem en dus ook verschillende oplossingen. Een kader, of ‘frame’, wordt in grote mate bepaald door de groep (bv sociaal of professioneel) waartoe iemand behoort. Zo kijkt een buurtbewoner anders naar een plan om een overstromingsgebied in zijn achtertuin aan te leggen dan een waterbouwkundig ingenieur, een vertegenwoordiger van een milieugroepering of een lokale politicus. Tijdens de samenwerking zullen de actoren zich tegenover elkaar positioneren en doen fenomenen als dominantie van bepaalde kaders, territoriumgedrag, coalities en uitsluiting zich dikwijls voor. Helaas leiden verschillen vaak tot wrijving, onbegrip en irritaties. In het slechtste geval breken conflicten uit. Conflict ontstaat wanneer de actoren geconfronteerd worden met verschillende of tegengestelde belangen, niet verenigbare doelstellingen en aspiraties. Een conflict heeft een ontstaansgeschiedenis en kan gezien worden als een proces met verschillende fasen. Het kan escaleren van een verharding van standpunten, naar een polemiek en uitmonden in een harde stijd waar de partijen elkaar willen vernietigen. Aan de andere kant kan er ‘collusie’ ontstaan. Mensen hebben de neiging om verschillen of lastige dingen onder het tapijt te schuiven, te onderschatten of te negeren. Omdat het moeilijk is om verschillen ter discussie te stellen komen actoren stilzwijgend en vaak niet bewust tot een ‘deal’ om lastige (bv tegengestelde belangen) of onaanvaardbare aspecten (bv onethisch gedrag, falen) toe te dekken. Hierdoor beschermen ze de groep of het systeem tegen een confrontatie met de realiteit en het ongemak en de angst die dit zou kunnen oproepen (bv gezichtsverlies). Dikwijls doen mensen die willen (of moeten) samenwerken een ‘paardans’: ze benadrukken vooral wat hen bindt, hoe goed de relatie wel niet is en wat ze gemeenschappelijk hebben. Een opstartende samenwerking begint vaak met het zoeken naar een gemeenschappelijk doel. De verschillen worden tussen haakjes gezet en niet uitgesproken. Zo kan er een collusieve relatie ontstaan: de actoren vermijden een confrontatie voor de lieve vrede en bereiken een valse consensus of een prematuur akkoord. De betrokkenen doen alsof er harmonie is terwijl iedereen wel aanvoelt dat dit niet klopt. De irritaties, pijnpunten en angsten gaan ondergronds. Vroeg of laat wreekt deze schijnharmonie zich. Ook het fenomeen van ‘groepsdenken’ is een (onbewust) manoeuver om de verschillen en het kritisch denken uit de weg te gaan. In groepen waar de harmonie op de eerste plaats komt is de druk om zich te conformeren groot, heerst er een illusie van unanimiteit en wordt een ogenschijnlijke overeenstemming bereikt. Vaak worden andere, externe partijen stereotiep voorgesteld om de gelederen nog nauwer te sluiten. Deze defensieve fenomenen zijn even funest voor samenwerking als openlijke conflicten. collusie
constructieve samenwerking
3
conflict
Je zou deze variaties in het omgaan met verschillen op een continuüm kunnen plaatsen. Dit gaat van collusie, over constructieve samenwerking tot verschillende gradaties van conflict. Als actoren met verschillende én gemeenschappelijke belangen een samenwerking aangaan, kunnen ze dit hele continuüm bewandelen. Het risico is dat ze op één van de extremen (collusie of conflict) stranden. Bij de start van multi-actor samenwerking is het essentieel dat eerst de verschillen op tafel komen. Daarna kunnen de actoren op zoek gaan naar wat hen bindt en wat gemeenschappelijk is. Constructieve samenwerking betekent dus dat mensen tot een gemeenschappelijke agenda komen, nà een gezonde confrontatie of zelfs een (constructief) conflict. Belangrijk hierbij is dat dat er voldoende ruimte en veiligheid moet zijn om de verschillen te benoemen en te exploreren. Conflicten in samenwerking: een complex fenomeen Mensen verkiezen eenvoud en duidelijkheid en hebben last met ambiguïteit en complexiteit. Daarom wordt de complexiteit van conflicten in organisationele en interorganisationele contexten gereduceerd en denken we al gauw dat het om een ‘interpersoonlijk’ conflict gaat. We wijten conflicten vaak aan de persoonlijkheid of aan een clash tussen ‘karakters’. We verwijten mensen dat ze ‘onredelijk’, ‘ongeïnteresseerd’ of ‘respectloos’ zijn. Hierdoor worden conflicten gepersonaliseerd, gaan de partijen elkaar stereotyperen of krijgt een zwart schaap de schuld. Dit verhindert de betrokkenen om het conflict in zijn bredere context, met alle nuances te zien. In multipartij samenwerking in en tussen organisaties en groepen hebben conflicten per definitie verschillende lagen en facetten. We kunnen ons begrip van dergelijke conflicten verdiepen als we ze ook bekijken als een aanval op de ‘sociale identiteit’ van mensen. Vertegenwoordigers in samenwerkingsverbanden zitten aan tafel als individu, maar tegelijkertijd treden ze op als vertegenwoordiger van een sociale of professionele groep waarmee ze zich identificeren (bv landbouwer, politicus, milieugroepering, ambtenaar). De persoon identificeert zich met de waarden, belangen en visie van de eigen groep. Een confrontatie van verschillen is dus ook een confrontatie tussen groepen met een verschillende sociale identiteit (bv pluralisten vs vrijzinnigen; nationale overheid vs lokale besturen; experts vs burgers). In een conflict in een complex samenwerkingsproces doen zich uiteraard ook intergroepsfenomenen voor (bv exclusie, wij-zij denken). Daarnaast speelt de context een zeer belangrijke rol. Relaties en gebeurtenissen in de bredere historische, sociale, institutionele en politieke context hebben een grote invloed op een samenwerking. Zo zijn er bijvoorbeeld bestaande machtsrelaties tussen de groepen of organisaties (de achterban). Samenwerkingsprojecten functioneren volgens een bepaalde financieringslogica die een grote impact heeft op het proces (bv een stakeholderproject goedkeuren, maar de uitkomst wordt vooraf al bepaald). Ook de politieke context laat zich voelen (bv verandering van politieke vertegenwoordiging waardoor een project haar steun verliest). Het gaat dus om een ingewikkeld sociaal systeem met interafhankelijkheden tussen individuen, sociale groepen en organisaties.
4
Conflicten in multipartij samenwerking: een relationele en systemische visie op bemiddeling De meest bekende piste om conflicten aan te pakken is de problem solving benadering van Fisher en Ury (de 'Harvard Methode'). Deze aanpak gaat er van uit dat mensen redelijke wezens zijn die in staat zijn om zich te verplaatsen in de positie van de ander. Mensen worden verondersteld het ‘probleem’ te kunnen scheiden van de persoon die voor hen zit. Ze zijn in staat om hun positie los te laten en in gesprek te gaan met elkaar vanuit een win-win instelling. Als de bemiddelaar een procedure met vastgelegde stappen volgt, kunnen de partijen er toe komen om een oplossing te formuleren die tegemoet komt aan ieders belang zodat de relatie kan blijven voortduren. Vooral bij zakelijke problemen is deze aanpak zeer effectief. Helaas hebben conflicten vaak een veel persoonlijkere en relationele ondertoon dan we zouden willen. Het vertrouwen is weg, mensen voelen zich niet erkend, of ze hebben de indruk dat hun inbreng, visie en inspanningen niet gezien of gewaardeerd worden. Ze voelen zich aangevallen in hun persoonlijke en sociale identiteit. Het conflict aanpakken zou zich allereerst moeten richten op het herstel van de relationele band en het vertrouwen, als voorwaarde om het weer over het inhoudelijk conflict te kunnen hebben. Bij relationele of veranderingsgerichte bemiddeling probeert een derde partij de verbinding tussen personen, groepen of organisaties te herstellen. Tijdens het werken aan de relatie (bv herstel van vertrouwen, de communicatie opnieuw op gang brengen) werken de partijen aan het ‘conflict’. In een context van samenwerking tussen verschillende partijen is het systemische perspectief uiteraard essentieel. De partijen die deelnemen aan een bemiddeling vertegenwoordigen namelijk een achterban; er zit dus een complex systeem mee aan tafel. Een conflict dat in de bredere context leeft, wordt dikwijls uitgespeeld door de partijen die elkaar rond de tafel in de haren vliegen. Zo kan bijvoorbeeld een polarisatie in een overheidsdienst zich uitspelen op het toneel van een lokaal project. De context negeren of tussen haakjes zetten is dus een onverantwoorde reductie van de realiteit. Wanneer een conflict escaleert of dreigt te escaleren, is bemiddeling een aangewezen interventie. Een zogenaamde ‘derde partij’ komt tussen omdat het de partijen niet meer lukt om zelf te middelen of omdat ook een facilitator er - om wat voor een reden dan ook - niet meer in slaagt om de communicatie open te houden. Bemiddeling in een professionele context wordt omschreven als " (...) een interventie door een onpartijdige derde partij. Bemiddelaars geven geen advies en bieden geen oplossingen; hun vaardigheid bestaat erin de partijen te faciliteren om tot hun eigen oplossing te komen. Een bemiddelaar in deze betekenis houdt zich bezig met het proces, niet met de inhoud, van het dispuut." (Reynolds, 2000) Vanuit een houding van meerzijdige partijdigheid luistert de bemiddelaar naar de verschillende partijen. De bemiddelaar probeert niet neutraal of onpartijdig te zijn, maar verplaatst zich in het verhaal, de wensen en hoop van iedere partij. Een bemiddelaar vertrekt van de verschillen en probeert deze duidelijk te krijgen. Elke partij krijgt de kans om zijn verhaal te vertellen. Pas wanneer de verschillen scherp geschetst zijn, gaat de bemiddelaar verbindend werken en zoeken naar gemeenschappelijke belangen, wensen en behoeften.
5
Een bemiddelaar benadert een conflict als een complex fenomeen. Hij of zij luistert en intervenieert dan ook op verschillende niveaus. −
Ten eerste luistert hij of zij naar de ‘feiten’: de verhalen en de gebeurtenissen zoals elke partij die heeft beleefd. Hier spreken de partijen vanuit hun positie en halen ze argumenten aan om hun standpunt kracht bij te zetten.
−
Ten tweede is de bemiddelaar gevoelig voor het intrapsychische of de beleving van de partijen (bv gedachten, waarden, overtuigingen). Hier gaat het om de subjectieve beleving, de percepties en hoe de partijen zich hierbij voelen. Het is opvallend hoe moeilijk mensen het hebben om de beleving of perceptie van de ander te aanvaarden als een ‘realiteit’ die een bestaansrecht heeft. o
−
“Ze luisteren nooit naar ons!” – “Ja maar, dat is niet waar. We hebben toch drie vergaderingen georganiseerd!!”
Ten derde heeft de bemiddelaar oog voor de observeerbare dimensie van het conflict tussen de partijen. Dit omvat ten eerste het verloop van de verbale en niet-verbale communicatie. o
“Als hij me zegt dat hij geen rekening met mij hoeft te houden, gaat bij mij de deur voor altijd dicht!”
−
Daarnaast gaat dit niveau ook over de systemische aspecten van het conflict. Belangrijk hier is om voeling te krijgen met de sociale affiliatie (tot welke groep(en) behoren de partijen), de sociale identeit en de belangen van elke partij en de eventuele achterban.
−
Tenslotte beluistert de bemiddelaar de ‘relationele ethiek’. Dit gaat over de balans (of het gebrek eraan) in het geven en ontvangen tussen de partijen. Wat is er gegeven en niet ontvangen door de andere partij(en)? Wat is er niet gegeven? Is er voldoende teruggegeven? Ervaren de betrokkenen de balans als ‘eerlijk’ of ‘ethisch’? Hier ligt vaak de sleutel om te werken aan een conflict. o
“De overheid ziet niet wat wij voor hen betekenen. We werken keihard en leveren bovendien een dienstverlening die goedkoop is voor hen. Maar ze zien ons niet staan. We hebben geen enkele impact op het beleid...”
Het is verbazingwekkend dat bemiddeling als interventie zo weinig gekend is in organisaties. Toch heeft iedereen de mond vol van spanningen, ruzies en conflicten op het werk. Onlangs heb ik van dichtbij meegemaakt hoe destructief en uitzichtloos een conflict tussen verschillende partijen in een dorpsgemeenschap kan zijn. Een verschil in belangen, visie en perceptie escaleerde tot en met scheldtirades en doodsbedreigingen... De meeste actoren hadden geen oog voor de complexiteit van het conflict en zochten een zwart schaap om hun ongenoegen op te projecteren. Een ongelofelijk verlies van tijd, geld en energie. De tijd lijkt rijp om ook in organisaties ruimte te maken voor bemiddelaars die proberen om weer beweging te krijgen in dit soort van patstellingen. Het gaat dan niet alleen over het concreet ‘oplossen’ van een specifiek conflict. De drijfveer is om individuen, groepen en organisaties te ondersteunen in het constructief samenwerken mét de verschillen. Bemiddeling kan in die zin bijdragen tot duurzamere vormen van samenwerken.
6
Bronnen van inspiratie, naast de eigen ervaring: Diana Evers & Rudy Vandamme, Mediv, opleiding bemiddelaar, 2007 Glasl, F. (2001). Help! Conflicten. Heb ik een conflict of heeft het conflict mij? Zeist: Uitgeverij Christofoor. Hoyle, L. (2004). Clash of the Titans – conflict resulution using a contextualized mediation process. In Huffington, C., Armstrong, D., Halton, W., Hoyle, L. & Pooley, J. (Eds.) Working below the surface. The emotional life of contemporary organizations. London: Karnac. Reynolds, C. (2000). Workplace mediation. In: M. Liebermann (Ed.), Mediation in context. London: Jessica Kingsley, pp. 166-176. Schruijer, S. & L. Vansina (2006). The Meaning of ‘Social’ in Interpersonal Conflict and its Resolution. In: Herrman, M. (Ed.) Handbook of Mediation. Bridging Theory, Research and Practice. Blackwell Publishing: Malden, MA, pp. 326-343. Senge, P., C. O. Scharmer, J. Jaworski & B. Flowers (2006). Presence. Een ontdekkingsreis naar diepgaande verandering in mensen en organisaties. Academic Service.
7
