Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA
Inhoud •
Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen - Kiezen van veranderstrategie - Praktijkvoorbeeld - Dilemma’s en succesfactoren
•
Leiderschap in verandering - Paradoxen en transformatief leiderschap - Onbevangen verkennen en waarderend zoeken - Praktijkvoorbeelden - Strategisch communicatief handelen
Kernprocessen
Organisaties als systeem Contextuele omgeving - Integraal systeem Koers
Missie Identiteit Doelstellingen Bedrijfsstrategie
Input Kapitaal Arbeid Informatie Natuur
Arbeidsorganisatie
Output Goederen Kapitaal Interne technologie Arbeid Informatiebeleid Informatie Informatievoorziening Natuur
Technologie
Structuur Processen Cultuur Leidinggeven
Informatiebehoeften
Arbeidssituatie Taakstructuur Kwaliteit van de arbeid Arbeidsmotivatie Kennis & vaardigheden
Transactionele omgeving - Marktontwikkelingen
Organiseren als netwerken
Niveaus van veranderen A’
1e orde: Verbetering
A
A A
2e orde: Verandering
B
?
3e orde: Transformatie
Ontwerpen en ontwikkelen Ontwerpen
Ontwikkelen
Organisatie als bron tekortkomingen Nieuw ontwerp met blauwdruk Top - down Oplossingsgericht Stabiele eindsituatie Eenmalig lineair proces Strakke normen en planning Economisch-technische rationaliteit Van abstract naar concreet Scheiding ontwerp en invoering
Organisatie als bron van ervaring Verbeteren vanuit bestaande organisatie Gebruik kennis en inzicht personeel Probleemgericht Vergroting veranderingsvermogen Voortdurend iteratief proces Aandacht voor veranderingscapaciteit Sociaal-politieke rationaliteit Van concreet naar abstract Vloeiende overgang tussen fasen
Handelen
Resultaatgericht verbeteren
Routine
Benoemen
Technisch Instrumenteel
Object
Brancheproblemen • •
Structurele afzetdaling van meer dan 20% In neergang periode van minimaal drie jaar
> > > >
Conjunctuurschommelingen Marktverzadiging Toename van concurrenten Substituut-producten
Activiteiten succesvolle bedrijven • • • • • •
Goede positie financieel en marktaandeel Veel unieke kennis en hoge reputatie Vroegtijdige anticipatie op conjunctuurschommelingen Focus op vraagzijde en klantwaarde Doelgerichte maatregelen richting markt Decentrale sturing van marktgerichte activiteiten
Kwaliteit in crisistijd
Marktgericht werken • • • • •
Eigen marktpositie behouden en versterken Kracht naar buiten: marktgerichter werken Uitbreiden en verdiepen marktsegmenten Vernieuwen van productaanbod Inkrimpen aanbod slechtlopende producten
Kostenbewust handelen • • • • • • •
Kostenbesparing top en management Werken vanuit eigen kracht Gerichte diversificatie binnen eigen branche Uitgaven beter budgetteren en kosten terugbrengen Taakstellende en realiseerbare plannen Weloverwogen snijden in assortiment Verbeteren vermogensverhouding
Domheid in crisistijd
Excelleren
Trots Identiteit Betekenis Betrokkenheid
Succesfactoren • • • • • • • •
Zorg voor goede uitgangspositie financieel en markt Behoud focus op markt en ga energiek te werk Werk vanuit kracht en zoek verdieping in markt Nadruk op vraagzijde en marktmogelijkheden Besparing kosten top en management Decentralisatie taakstellende maatregelen Gerichte kostenbesparingen – kostenbewust handelen Profileer sterke punten en blijf innoveren
Managers en leiders
Managers en leiders Manager
Leider
Dingen goed doen
Goede dingen doen
Richten
Zet vaste route uit in een voorspelbare omgeving
Geeft richting in een onzekere omgeving
Motiveren
Stuurt mensen aan op basis van zakelijk contract
Inspireert mensen met inspirerende visie
Bouwen
Construeert organisatie vanuit rationele principes
Geeft vertrouwen en ontwikkelt saamhorigheid
Verbinden
Zakelijke arrangementen op basis van contracten
Vormt vitale coalities vanuit persoonlijke betrokkenheid
Realiseren
Korte termijn resultaat en winstgevendheid
Wenselijke toekomst vanuit gezamenlijke kracht
Leren
Grijpt fouten aan om van te leren en te verbeteren
Experimenteren, uitwisselen en reflecteren
Niveaus van veranderen A’
1e orde: Verbetering
A
A A
2e orde: Verandering
B
?
3e orde: Transformatie
Vormgeven aan veranderingen onderzoeken Probleem Doel Criteria
sturen voordenken
realiseren Proces
regelen nadenken
Acteren
Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren
Routine Non-Routine
Onderzoeken
Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel
Aspecten
Acteren
Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren
Routine Non-Routine
Onderzoeken
Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel
Aspecten
Aandachtspunten Koers en plan
Wat
Analyse
Toekomst Aanpak Fasering Rollen Communicatie Interventies Heden
Verleden
Neham
Ambities
Wie
Beleving
Oriëntering
+
strategie
input
output
helder bij directie onzekerheid in organisatie communicatie essentieel
organisatie besturing niet helder afstemmingsproblemen overleg niet optimaal
+
technologie
management goed gemotiveerd beperkt ondernemerschap ontwikkelingsnoodzaak
investeren in vernieuwing weinig besturingsinformatie meer planmatig
cultuur
personeel
weinig zelfsturing onvoldoende communicatie samenwerking
kwantiteit kwetsbaar HRM niet ontwikkeld kwaliteit kwetsbaar
Veranderingsstrategie Niet
Wel
Blauwdruk Top-down invoering Strakke planning Eenmalige ingreep
Ontwikkelen Samen vernieuwen Aandacht voor proces Vergroten leervermogen
Veranderingsstrategie • • • • • • •
Vanuit huidige situatie verbeteren Stap voor stap ontwikkelen Sturing van proces door directie Kennis en ervaring medewerkers belangrijk Ondersteuning door deskundigen Gezamenlijk werken aan realisatie Aandacht voor haalbaarheid
Fasering en activiteiten Oriëntering
Diagnose:
Doelbepaling
Invoering
Evaluatie
gesprekken documenten presentaties
vragenlijsten gesprekken bedrijfsproces
conferentie themagroepen takenclusters
afdelingsplan teamwerk opleidingen
doelrealisatie innovatie opleidingen
Leidinggeven Najaar
Winter
Lente
Zomer
Winter
Ontwerpen en ontwikkelen Pendelen tussen ontwerpen en ontwikkelen Kaderstelling
Uitgangspunten ontwikkeling
Concretisering Onderzoek
naar aanpak
Vaststellen verbeterdoelen
Vragenlijsten gesprekken
Clustering van taken
Conferenties Themagroepen
Kaders nieuwe organisatievormen
Uitwerking takenclusters
Afdelingsplannen
Uitwerking nieuwe structuur
Structuur Marketing
Directeur
Adj. Directeur
Facilit. Dienst
Adj. Directeur
Actuariaat
Acc Man Bu
Acc Man Bi
Automatisering
Contr Beh Bu
Contr Beh Mij
Administratie
Contr Beh Fnd
Financ Adm
Acc & Claims Man Rapport Med Dienst Techn. Adm Bu Dir Tekening Techn. Adm Bi Spec Products
Teamvorming en vergroting leervermogen
Bedrijfsprocessen 35
= 26 - 50 p/w > 50 p/w
60
Directie (3)
35
Directie Secretariaat (3)
40
35 40
55
40
80
65
95
45
45
65
Underwriting Pensioenen (10)
Underwriting Buitenland (5)
70
30
50
35
Underwriting Mij'en (4) 40
60
145
65
Acceptatie & Claims (7)
Medische Dienst (5)
30 50 50 90 35 30 75 40 60 30 35 60 50 70 125 125
35
Directe Tekening (15) 125 95
70
40 40
150
125 35
65
130
35
40
35
60 Account Management 35 Buitenland 35 35 (2) 40
150 35 35 Account 30 35 Management 75 Binnenland 40 (4) 30 35 35
Marketing Services (3) 30
30
35 30 55 40
45 65 90 95 40 60 50 30
Actuariaat (8)
(19)
75
35 35 70 35 30 40 40 60 40
40
30
45
50
70
Facilitaire Dienst (6) 75
Personeels zaken (1)
Salaris Administratie (1) 30
Centrale thema’s Optimaliseren van bedrijfsprocessen Herinrichten informatietechnologie Verbeteren van overleg en communicatie Innovatieve samenwerkingscultuur Professionaliseren van leidinggeven Ontwikkelen van personeel Verhelderen strategische koers Doorpakken van topmanagement
110
Tech. Admin. 50 Buitenland (5)
90 60 85 40 70 95 Tech. Admin. 30 50 Binnenland 50 (6) 40 35 80 35 30 Financiële 110 40 45
30 Automatisering
• • • • • • • •
60 65 90 80
Special Products (4)
Admin. (4)
Man. Rapp. & Analyse (4)
50 30 50
Conferentie Waarom? • • • • • •
Genereren van energie en creativiteit Problemen Oplossingen Uitwisselen van visies en ideeën Benutten van kennis en ervaringen Actieve betrokkenheid Directe communicatie
Conferentie Programma •
Vrijdagmiddag:
•
Vrijdagavond:
•
Zaterdagochtend:
•
Zaterdagmiddag:
- Buitenwereld - Bespreken van missie - Waarden en normen - Leidinggeven - Bedrijfsprocessen - Personeel - Vervolgstappen
Conferentie
Themagroepen • • •
Verzamelen van ideeën Aanwezige kennis benutten Actieve betrokkenheid
• • • •
Concrete vraag of probleem Samen met collega’s Enkele bijeenkomsten Ondersteund door AIM-team
Invoeren verandering Invoeringstraject • • • • • •
Concretiseren van doelen Presentatie en informatie aan personeel door directie Benoeming leidinggevenden Plaatsen van mensen in afdelingen en teams Verhuizing regelen Ondersteunen van realisatie
Start nieuwe afdelingen: 31 augustus
Invoeren verandering
Invoeren verandering
Succesfactoren • • • • • • • • •
Strategie, structuur, cultuur, leidinggeven, werk Zichtbaar leiderschap met visie op toekomst Ontwerpen én ontwikkelen Regiefunctie door Gideonsbende Betrokkenheid door probleemervaring Diagonale teams voor analyse problemen Leidinggeven: inhoud, sturing en emotie Ruimte durven geven aan initiatief en zelfsturing Verankering en evaluatie essentieel voor leren
Veranderstrategieën
Macht Strategie
Planmatige Strategie
Onderhandeling Strategie
Programmatische Strategie
Interactieve Strategie
Doorduwen
Verhuizen
Onderhandelen
Trekken
Verkennen
Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbreng controllers Macht-dwang Geen participatie
Initiatief bij top Doelgericht Expertmacht Inbreng experts Rationeel-empirisch Weinig participatie
Meer partijen Resultaatgericht Positiemacht Inbreng partijen Onderhandeling Politiek proces
Participatief Probleemgericht Indirecte macht Inbreng medewerkers Normatief-reëducatief Veel participatie
Interactief Toekomstgericht Verbeeldingskracht Samen optrekken Dialoog en conflict Veel interactie
Cynisch
Sceptisch
Politiek
Verlangend
Innovatief
Vijf werelden van verandermanagers
Inter-act-leren Contextualiseren en betekenisgeven
Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren
Routine Non-Routine
Ambigue vraagstukken
Verkennen
Anton
Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel
Strategisch Communicatief
Kiezen
Anton 1984: Anton (7) wordt mishandeld door moeder na scheiding 1992: Vernielingen en diefstal met geweld: tuchtschool 1993: Stopt met school, werkt zwart en gebruikt soft drugs 1995: Meer jaren winkeldiefstallen en gebruik hard drugs 2002: Krijgt onderdak in begeleide woonomgeving winkeldiefstallen en vernielingen: 10 weken detentie 2003: Van hard drugs naar alcohol; winkeldiefstallen en vernielingen 2004: Jaren van overtredingen en winkeldiefstal: 6 maanden detentie 2007: Hulpverlening: reclassering, trainingen, begeleid wonen Zedenzaak en meerdere delicten: opeenvolgende detentie 2008: Meerdere hulpverleners en instanties die zorgen voor begeleiding, woning, training, veroordeling, behandeling 2008: Beëindiging relatie, terugval in drugsgebruik en diefstal
Wat is er gaande
Institutionele verlamming
Rollen Hulpverlener Behandelaar Ordehandhaver Toezichthouder Aanklager Rechter
Andere werkelijkheden 12 organisaties 6 soorten regie Losse dossiergegevens Strijdende opvattingen Eigen taal Eigen protocollen Administratieve drukte
5 beleidsministeries 7 financiële stromen Meer dan 500 registraties Justitieel kader en Hulpverleningskader
Acties
Beelden Hulpvrager Patiënt Ordeverstoorder Burger Overtreder Verdachte
Nabije zorg Therapie Regels opleggen Gericht sturen Drang en dwang Detentie
Reflecties op weerbarstigheid • • • • • • • • • • •
Complexe probleemsituaties Veel hulpverleners en organisaties: hulpverleningsdrukte Verschillende werkelijkheden en eenzijdige beelden Conflicterende beelden en tegengestelde acties Weinig nabijheid in hulpverlening Onvolledige informatie en dossiers Onduidelijke communicatie en overdracht Leefwereld dossierwereld Protocollisering en financiering Managementsturing professionele ruimte Institutionele verlamming en bestuurlijke drukte
1. Samenwerking zoeken
2. Kijken door meerdere brillen
3. Zoek nabijheid en blijf bij jezelf
4. Durf en steun van management
Onbevangen verkennen • • • • • • • •
Onbevangen waarnemen Identificeren van verwarrende vraagstukken Niet te snel problemen definiëren Geen oplossingen formuleren Eigen mening en oordelen uitstellen Meervoudige gezichtspunten toelaten Ruimte houden voor meervoudige interpretaties Denken in gebeurtenissen in plaats van causaliteit
Waarderend zoeken • • • • • • •
Zoeken naar de energie voor vernieuwing Waarderend zoeken: het beste van wat is Constructief zoeken: wat noodzakelijk en wenselijk is Verkennend zoeken: voorstelling wat zou kunnen zijn Zoeken naar vernieuwing aan de grenzen van het systeem Leren van andere culturen en ervaringen Ruimte geven voor zelforganisatie
Weloverwogen kiezen • • • • • • • •
Stellen van de waartoe-vraag? Creëren van tijd, rust en ruimte voor interacties Ruimte geven aan zelforganisatie Werken met tijdelijk werkbare overeenkomsten Eigen regels maken en bespreekbaar houden Spelen met verschil Vernieuwingen plaatsen in locale contexten Uitwisselen van gebeurtenissen, kennis en ervaringen
Interacteren
• • • • • • •
Aandacht geven aan verschillen meer dan overeenkomsten Ruimte bieden aan meervoudige interpretaties Conflicten benutten voor creativiteit en vernieuwing Onderlinge relaties zichtbaar en bespreekbaar maken Begrijpen hoe betekenissen zijn geconstrueerd Behouden van heterogeniteit en variëteit in interacties Reflecties op ingesleten gedragspatronen en vanzelfsprekendheden
Vitale slagkracht ontwikkelen Niet gerealiseerde strategie Be
oo gd e
st ra
toeva llighe den
te gi e
Be wu ste
ate
e Ger
gie
ie teg
lig he de n
str
s tra
to ev al
val toe
n ede ligh
de eer a lis
Strategisch handelen
Vernieuwende jeugdzorg Haaglanden Vorm Inhoudelijke inspiraties RvB RvT
Professioneel handelen en samenwerken
MT
☺
Methodisch verrijken
M a n i f e s t e r e n
Waarderend verkennen en samenwerken Verkennen Verzilveren
Verbreden
Vernieuwen
Verbeelden Vormgeven
Enkele succesfactoren • • • • • • • • • • • •
Lokaal initiatief aan hand van praktijksituaties Professionele schaamte en trots als energiebron Vanuit probleem en inhoud procesmatig werken Activeren van lokale netwerken – werelden verbinden Niemand is de baas, ook de ketenregisseur niet Werken aan vertrouwen - afspraken over communicatie Onderscheid tussen systeem en mensen Uitvoering en besturing koppelen Richting – Ruimte – Resultaten – Rekenschap Politieke sponsoren met gevoel voor timing Breed eigenaarschap – elkaar succes gunnen Bestuurlijke steun en doorzetting
Contextualiseren • • • • • • •
Buitenwereld en binnenwereld verbinden Verhalen vertellen en voorbeelden geven Gebruik maken van metaforen Eigen interpretaties geven en bespreekbaar houden Scenario’s uitwerken Streven naar gedeelde betekenisgeving Organiseren van verlangen
Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen en het werk te verdelen, maar leer mensen verlangen naar de open zee
Antoine de Saint-Exupéry
Leren •
1e orde leren:
- Dingen goed doen - Verbeteren van routines - Je handen en hoofd gebruiken - Trainen
•
2e orde leren:
- Dingen anders doen - Veranderen van inzichten - Je hoofd en hart volgen - Onderwijzen en experimenteren
• •
3e orde leren:
- De goede dingen doen - Wijzigen van principes - Je gevoel vertrouwen - Reflecteren en leren
To us, art is an adventure into the unknown world, Which can only be explored by those willing to take the risks
Barnett Newman, 1943
Prof. dr. Jaap J. Boonstra is professor ‘Organizational Dynamics’ at Esade Business School in Barcelona (Spain) and professor ‘Organizational Development and Learning’ at the University of Amsterdam (Netherlands). Next to his professorships he is Dean of Sioo, Inter-university Center for Organizational Change and Learning in The Netherlands. At Esade Jaap is member of the scientific staff for the International and Executive MBA. At the University of Amsterdam he gives lectures for graduate students in Management of change, Strategic decision making, Power and politics in organizations and Organizational learning. As dean of Sioo, Jaap is responsible for research activities on organizational change and for Master courses on sustainable change for professional staff members and executive management. As a researcher he conducted research into the social and organizational aspects of technological innovations, sustainable development and change of organizations, strategic decision making and innovation. His research interests focus on Barriers to organizational change and innovation, Power dynamics in organizational change, and Sustainable development of organizations. Jaap published many articles on technological and organizational innovation, the management of organizational change, organizational learning, politics in organizations, strategic decision making and fundamental change programs in the service sector and public administration. In 2004 he published a handbook “Dynamics of Organizational Change and Learning”. His most recent book “Intervening and Changing in Organizations. Sense making in Interaction” is published by Wiley in 2007. Contact:
[email protected]
- Tel: +3130 2913000
-
More information: www.jaapboonstra.nl
References •
Barriers in organizational change: > > > >
•
Planned change > > >
•
Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Introduction. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Beer, M; R.A. Eisenstat & B. Spector (1990) The critical path to corporate renewal. Boston: Harvard Business School Press. Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. Pettigrew, A.M. (1988) The management of strategic change. Oxford: Blackwell
Carnall, C. (2004) Change architecture: Designing and organizing the process of change. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Conner, D.R. (1992) Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. Chichester: Wiley. Doppler, K & C. Lauterburg (2000) Managing corporate change. Berlin; Springer.
Organization development > > > >
Cummings: T.G. (2004) Organization development and change: Foundations and applications. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001) Organization development and change. Cincinnati: Thompson. French, W.L. & C.H. Bell (1998) Organization development: Behavioral science interventions for organizational improvement. Englewood Cliffs: Pretence Hall. De Caluwé, L. & H. Vermaak (2003) Learning to change: A guide for organizational change agents. Thousand Oaks: Sage.
References •
Choosing change strategies > > >
•
Success factors in organizational change: > > >
•
Buelens, M & G. Devos (2004) Art and wisdom in choosing change strategies. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Hoebeke, L. (2004) Dilemmas and paradoxes in organizing change processes. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Caluwé, L. & H. Vermaak (2004) Thinking about change in different colors. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley.
Boonstra, J.J. (Ed.) (2004) Dynamics of organizational change and learning. Chichester; Wiley. Beer, M. & n. Nohria (2000) Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School. Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
Transformational change: > >
> > >
Boonstra, J.J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing and learning. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Weick, K. & R. Quinn (2004) Organizational change and development: Episodic and continuous changing. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Quinn, R. (1996) Deep change. Discovering the leader within. San Francisco: Jossey-Bass. Stacey, R.D. (2003) Strategic management and organizational dynamics. The challenge of complexity. London: Pearsons. Senge, P.M. (1990) The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.
