Lean kan ook … in middelgrote bouwbedrijven ! Door : Lucas Keijzer, senior consultant Symbol Datum : april 2012
Lean: het is inmiddels een bekend begrip geworden, ook bij middelgrote bouwbedrijven. Vorig jaar hebben Paul Kuijpers en ondergetekende op verzoek van Bouwend Nederland voor ruim 100 leden een 4-tal presentaties gegeven over Lean in de bouw. Er blijkt nog een flinke groep twijfelaars te zijn onder deze groep. De meest gehoorde opmerkingen zijn: “.. waarom zouden we het doen …” en “… wat brengt het ons …?”. Hieronder geven we uit onze ervaringen de 10 belangrijke punten, bedoeld voor de twijfelaars als een soort checklist. 1. Lean moet je willen. Zonder overtuiging en uithoudingsvermogen sneuvelt Lean bij het eerste incident. Het werken aan Lean-gereedschappen en de vereiste cultuurverandering is geen gelopen race. Wie steekt er zijn nek uit om daadwerkelijk cultuurverandering te bewerkstelligen ? De directie heeft in deze tijden veel te doen om het bedrijf winstgevend te houden; daarbij zijn de projectleiders druk, net zoals de calculators, werkvoorbereiders en uitvoerders. Dus hoe creëert een middelgroot bouwbedrijf de omstandigheden waarop Lean kan aanhaken en groeien ? Harder werken of een Lean werkgroep in de avonduren bijeen laten komen ? Lastige vraagstukken die eerst hun plek moeten krijgen voordat Lean wordt gestart. Wij hebben de ontwikkelingen in de industrie van nabij gevolgd in de periode van ca. 1985 tot 1995, toen kwaliteitszorg “We zijn in onze cultuur te tolerant voor fouten. Daar aldaar zijn intrede deed. Ook daar zijn vele jaren besteed moeten we beginnen !” aan het zoeken naar de juiste balans tussen klanteisen, Directeur bouwbedrijf tijdens interne organisatie en kwaliteitszorg (de voorloper van Ronde Tafel Lean. Lean). Deze zoektocht heeft de organisaties, die gedreven waren zich verder te ontwikkelen, behoorlijke groei gebracht. Het blijkt dat commitment in de directie en een behoorlijk draagvlak in de organisatie vereist zijn om Lean tot een succes te maken. 2. ISO en Lean. ISO en Lean zijn onlosmakelijk verbonden. ISO structureert, Lean cultiveert vooral. Lean verlangt standaardisatie van operationele processen en heeft dus veel baat bij een krachtig ISO. De processen die cruciaal zijn (projectstart, procesovergangen) en de intensieve processen (uitbesteden, engineering) moeten niet alleen goed beschreven en beleefd worden, maar ook met enige regelmaat onderhouden. Checklisten werken plezierig en zijn een goed hulpmiddel om de procedures te doorlopen. Om effectief en efficiënt te werken met ISO Balance & Result / Symbol
Artikel: Lean in 10 punten
1
stelt Lean, dat de procedures niet in papieren mappen, maar via digitaal documentbeheer beschikbaar zijn. Dit vergemakkelijkt het gebruik door meerdere personen en het monitoren van de voortgang is eenvoudiger en beter. Toolbox en V&G in de bouw zijn goede voorbeelden die reeds onderdeel van dagelijkse denken zijn; nu ISO nog en dan met name op kantoor. ISO en Lean versterken elkaar. 3. Samen aandachtspunten selecteren. Groepsgewijs Lean ervaren door bijvoorbeeld een training aan directie, kantoor- en bouwpersoneel bij elkaar geeft een veel sterker resultaat dan het bespreken van de problemen aan de directietafel. Samen geconfronteerd worden met aandachtspunten leidt tot commitment en er aan willen werken. Die gezamenlijkheid is een groot voordeel van trainen: op hetzelfde moment ervaart de groep nieuwe kennis en leert tijdens de praktijkoefeningen samen te werken en de kennis zich eigen te maken. Even de tijd nemen voor “Ik wil beginnen met hardnekkige problemen en tevens ‘en passant’ het achterstallige het aanscherpen en onderhoud van de organisatie herstellen. Iedereen in de vastleggen van onze organisatie werkt tenslotte aan hetzelfde doel en wil daarin interne afspraken” gehoord worden en gewaardeerd. Lean is sterk in de cultuur Projectleider bouwbedrijf (houding, gedrag) van een organisatie. Deze teambuilding geeft tijdens Ronde Tafel Lean de benodigde energie voor oplossings- en uithoudingsvermogen. 4. Gelijkwaardigheid in het primaire proces. Elk bedrijf hanteert een hiërarchisch model, een kapitein op het schip. Dit gezagsmodel blijft vanzelfsprekend noodzakelijk … maar: de 5 operationele processen (commercie, ontwerpen, voorbereiden, bouwen en nazorg/onderhoud) zijn aanmerkelijk robuuster indien deze zijn georganiseerd op basis van gelijkwaardigheid tussen medewerkers van het bedrijf. Klassiek en directief leiderschap geeft geen ruimte aan zelfdenkende en zelfontwikkelende medewerkers en dan is de bodem onder Lean weg. De operationele processen hebben regisseurs en deze leidinggevenden behoren de processen te ondersteunen, bruggen te slaan en crisis te voorkomen. Medewerkers doen er verstandig aan hun verantwoordelijkheid te pakken en te vragen om assistentie op belangrijke afslagen. Dit maakt het werken plezierig en schept de ruimte elkaars sterktes te ontdekken en te gebruiken. 5. De Lean tools gebruiken. Het is voor bouwbedrijven lastig om inzicht te krijgen in de juiste Lean tools. De meeste tools zijn afgeleid van Lean manufacturing en dit zijn uitstekende tools maar vereisen een vertaling naar de bouw en tevens naar uw situatie. Met de vele bouwbedrijven, branche organisatie en specialisten in de bouwwereld zijn de afgelopen jaren de tools geschikt gemaakt voor de bouw. Hieronder staan de drie basistools waarmee u de weg naar Lean kunt inslaan. Besef daarbij dat Lean streeft naar een optimale cultuur via deze tools. Lean gaat grotendeels over cultuur en een beetje structuur. Het is dus voor de start niet verkeerd om Lean te gebruiken als een toolbox, als het daarmee maar niet stopt.
Balance & Result / Symbol
Artikel: Lean in 10 punten
2
6. Brown Paper Planning in de bouw. De beroemdste Lean tool is het ‘stickertjes plakken’. In vakjargon heet dat de Brown Paper Planning. Meestal betekent dit een flinke wand beplakt met papier met een ruitpatroon. Een populaire tool omdat het zichtbaar maakt hoeveel sneller en vooral beter zowel de voorbereiding als het feitelijke bouwproces blijken te kunnen. Hierin spelen de bouwpartners (die hun specialistische kennis kunnen inbrengen) en belangrijk leveranciers een cruciale rol. De groep (soms 20 tot 30 personen) stemt zo het gehele werk op elkaar af. Op het enorme vel staan de kolommen voor dagen of weken, voor de projecttijd; in de rijen staan de partijen die een rol spelen bij bouw. Iedere partij heeft zijn werkbijdrage voorbereid en schrijft op zijn kleur sticker de werkzaamheden per dag of week en plakt deze vervolgens in de betreffende cel. 40 – 80 stickers per partij zijn geen uitzondering. Het resultaat is te zien op de foto’s: een bonte verzameling gekleurde stickers met detailinformatie. Soms is de planning gereed met het plakken van de sticker; wij gaan verder met een vervolgronde om het werk aan te vullen met besluiten, informatievoorziening en de organisatie van het werk. Deze manier, die ook tijdens de bouw plezierig werkt, leidt tot een groot commitment tussen de bouwpartners. Ook de uitvoerder die weet waar de aandachtspunten liggen is bij de opzet van deze Brown Paper aanwezig. Daardoor kan het werk alleen maar verbeteren en tot een hogere klanttevredenheid leiden. De kwaliteit van werk stijgt bovendien door een kortere doorlooptijd; dat is een oerwet uit de industrie.
In opdracht van een groot postbedrijf verbouwt een bouwonderneming een bedrijfshal met ruim 2 ha. vloeroppervlak. Asbest verwijderen was ingepland maar het bleek meer. Hierdoor dreigde het toch al volumineuze bouwproces achterstand op te lopen. Met alle partijen zetten we zowel een Brown Paper planning op alsmede een planning besluitvorming & informatie. Het lukt in 2 sessies om de 14 partijen te motiveren hun inbreng en inzet aan te passen op de tijdslijn. … “dit was zonder een Brown Paper Planning nooit gelukt”.
7. 5S en communicatiebord. De basis van Lean begint op de werkvloer. Geen verbetering zonder de werkvloer aan te pakken, systematisch op te ruimen, bouwterrein indelen en gestructureerd te communiceren. De werkvloer is de spiegel van de organisatie. Ook in de bouw en … op kantoor. Op de bouwplaats elimineren we alle risico’s op onverwachte gebeurtenissen op de bouwplaats, waarbij toolboxen en veiligheid hun vaste plek krijgen. Niemand op de bouw is onbekend bij de uitvoerder, ergo: iedereen is getraind in dagelijkse Balance & Result / Symbol
Artikel: Lean in 10 punten
3
routine en huishoudelijkheden. Startwerkbespreking houdt niet op na de start van de bouw. Van iedereen zijn de gegevens bekend en geen bouwpartner gaat ‘onderaanbesteden’ zonder dat de uitvoerder van deze partij op de hoogte is. De uitvoerder stimuleert de afstemming tussen bouwplaats medewerkers en hun onderlinge aanvullingen en correcties. De bouwplaats wordt continu opgeruimd. Van deze werkmethode maakt een bedrijf de standaard zodat het niet afhankelijk is van het soort uitvoerder. Het communicatiebord helpt daarbij. Deze is eveneens gebaseerd op een bedrijfsstandaard en voorziet in weekplanningen (maximaal 3 weken vooruit), een overall planning (gebaseerd op de Brown paper planning), opmerkingen en aandachtspunten, bouwlogistiek, omgevingscommunicatie, etc. Door dit soort elementaire zaken visueel te maken, voelen alle partijen zich verantwoordelijk in het proces. Dan kan een installateur een schilder aanspreken op potentiële opleverpunten, zonder dat hij een kwast naar zijn hoofd gegooid krijgt. Lean stimuleert samen werken. 8. Verbeterteams. Deze heten in het Lean jargon SGA: Small Group Activity. Dit zijn teams die de hardnekkige problemen in een organisatie aanpakken. Dit team speurt naar de oorzaken van verspillingen en ruimt ze op in een periode van 6 – 8 weken. De activiteiten van dergelijke teams staan vooraf vast, hoe men te werk gaat wordt vooraf besproken en de gehele organisatie geeft steun aan hun werk. Deze teams zijn gevormd uit de diverse lagen van het bedrijf ofwel verticale doorsneden van een organisatie (projectleider, werkvoorbereider, uitvoerder). De wat taaie punten als het herschrijven en implementeren van procesoverdrachten zijn veelal gedaan met een dergelijke aanpak: snel, daadkrachtig en in één keer goed. Deze manier van werken is aanstekelijk en werkt optimaal als het ‘statusverhogend’ aanvoelt. Daarom geeft een directeur hieraan veel In Almere bouwt een Twents support: het kost weinig en levert veel op… bouwbedrijf ‘instapwoningen’. Scherpe prijzen dus scherpe onderhandeling 9. Ketenpartners betrekken bij Lean. Het zal u met bouwpartners. De afbouwer lijkt niet verbazen dat wij pleiten voor een Lean niet bijster gemotiveerd om mooi werk benadering van ketenpartners. Wij stellen af te leveren …”voor dat geld krijg je voor dat een bouwbedrijf ook energie stopt in dat wat je betaalt” … wordt gezegd. zijn ketenpartners en deze zodanig Dus met de projectleider , calculator ‘meeneemt’ dat beide bedrijven er beter van en uitvoerder in de auto op weg naar worden. Alleen ‘halen’ is geen goede Lean de afbouwer. Nog nooit was de bouwer strategie; soms moet men eerst ‘brengen’ om bij deze afbouwer op bezoek geweest. te kunnen ‘halen’. Dat vereist op meerdere Er was veel te bespreken en dat werd fronten een andere houding. Het Lean aspect zeer gewaardeerd. van ketenintegratie bevat 2 elementen. Een Balance & Result / Symbol
Artikel: Lean in 10 punten
4
bouwbedrijf zal snel over de benodigde kennis moeten beschikken om in het commerciële traject niet alleen een scherpe prijs te kunnen neerleggen maar ervaring en kunde al mee te nemen in zijn aanbieding. Zeker in middelgrote bedrijven kan het ‘snelle commerciële’ proces faalkosten impliceren die pas later duidelijk zichtbaar worden. Het tweede Lean aspect is dat ontwikkeling van de bouwpartner minstens gelijk moet opgaan met uw eigen ontwikkeling. Na het binnenhalen van een opdracht wilt u met een ideale groep bouwpartners verder. Dit kan door van te voren na te denken over deze bouwpartner: hoe wilt u dat zijn planning eruit ziet, zijn kwaliteitszorg, de kwaliteit van de mensen, de communicatie, etc. Voor deze aspecten is tijdens een project nauwelijks tijd. Lean bouwen dwingt u min of meer van te voren na te denken en met partijen te praten over al datgene dat u verlangt aanvullend op de onderwerpen kosten, techniek, mensen en materiaal. 10. Lean implementeren. Als u dit artikel nog aan het lezen bent, denkt u wellicht na over het oppakken van Lean. Met de kennis van dit artikel maken we het u niet direct gemakkelijker, hopelijk wel duidelijker. Lean werken kan ruwweg op twee manieren: binnen een project of met de gehele organisatie. Starten met Lean via een project is veel toegepast en biedt de snelste manier om kennis te maken met een Lean tool als Brown Paper Planning. Bij voorkeur te starten bij de voorbereiding van het bouwproject.
De tweede manier om Lean op te pakken is integraal of organisatie-breed. De meeste bouwbedrijven nemen enkele maanden tijd om een Lean programma te ontwerpen door met ons te praten en Lean intern te bespreken. Daaruit volgt een programma voor Lean implementatie dat op maat is gemaakt voor uw organisatie. De looptijd bedraagt tenminste 1,5 jaar met behulp van begeleiding in de eerste 6 maanden. In deze periode wisselen trainingen, verbeterteams en Brown Paper Planningen elkaar af, tot uw organisatie voldoende vaardigheden hierin heeft verworven. Andere ontwikkelingen zoals BIM, Ketenintegratie, of systems-engineering kunnen uitstekend parallel lopen aan Lean: het versterkt elkaar zelfs. Als aanvulling op het verkorte artikel nog 1 tip: zorg ervoor dat u een goede trainer en een goede adviseur selecteert. Vooral training is in het begin belangrijk om enthousiasme en de juiste begripsvorming te creëren. Een coach of consultant is gewend om te assisteren en de organisatie een flinke zet vooruit te geven. Lean helpt!
Tot slot: uw mening over dit artikel stellen we zeer op prijs. Stuurt u uw reactie naar
[email protected]
Balance & Result / Symbol
Artikel: Lean in 10 punten
5
