ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing
NOVÉ TRENDY V OBLASTI STYLŮ VEDENÍ PRACOVNÍKŮ
Bc. Anna NOVOTNÁ
Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Anna Novotná
STUDIJNÍ OBOR
Globální podnikání a marketing
NÁZEV PRÁCE
Nové trendy v oblasti stylů vedení pracovníků
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUT
Managementu a marketingu
POČET STRAN
75
POČET OBRÁZKŮ
19
POČET TABULEK
3
POČET PŘÍLOH
2
STRUČNÝ POPIS
Tato diplomová práce se zabývá problematikou stylů vedení pracovníků. Vedení lidí patří mezi nejdůležitější manažerské funkce. Je to proces ovlivňování lidí směřující k dosahování skupinových a podnikových cílů. Možných přístupů ke stylu vedení je mnoho.
ROK ODEVZDÁNÍ
2010
Tato práce v teoretické části přispívá k orientaci v různých teoriích a stylech vedení. Všechny přístupy si kladou za cíl nalézt efektivní styl vedení buď pro danou osobu vedoucího, nebo pro různou situaci. Podrobněji se práce zabývá koncepcí versatilního vedení, které je novým uceleným přístupem k managementu a leadershipu. Cílem praktické části práce je zmapování stylů vedení, uplatňovaných manažery společnosti Škoda Auto a jejich porovnání s principy versatilního vedení. Závěrem uvádí vlastní návrhy a doporučení pro zvýšení versatility manažerů. KLÍČOVÁ SLOVA
Management, managementship, leadership, styl vedení, versatilita, versatilní vedení, strategické a operativní vedení, direktivní a sebeprosazující vedení, podporující a zapojující vedení
ANNOTATION
AUTHOR
Anna Novotná
FIELD
Marketing Management in the Global Environment New trends in leadership styles of workers
THESIS TITLE
SUPERVISOR
doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.
INSTITUTE
Management and Marketing
NUMBER OF PAGES
75
NUMBER OF PICTURES
19
NUMBER OF TABLES
3
NUMBER OF APPENDICES
2
SUMMARY
YEAR
2010
This thesis deals with workers' leadership styles. Leadership is one of the most important managerial functions. It is a process of influencing people towards the achievement of group and corporate objectives. Possible approaches to the management style is a lot. This work contributes to the theoretical orientation of the various theories and styles of leadership. All approaches aim to find effective leadership style for that person of manager or for different situations. The thesis deals with the concept versatile leader, which is a new comprehensive approach to management and leadership. The goal of the practical part is to map the manager‘s leadership styles in Škoda Auto and its comparison with the principles versatile leader. In conclusion own suggestions and recommendations for increasing versatility managers.
KEY WORDS
Management, managementship, leadership, leadership style, versatility, versatile leader, strategic and operational leadership, forceful and enabling leadership
Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci vypracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 20. května 2010
3
Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, Ing. Pavlu Štrachovi, Ph.D., Ph.D. za poskytnutí cenných rad a připomínek a mým nejbliţším za jejich trpělivost a podporu v prŧběhu celého studia.
4
OBSAH Úvod ................................................................................................................................. 7 1 Problematika managementshipu a leadershipu.............................................................. 9 1.1 Managementship ....................................................................................................11 1.2 Leadership .............................................................................................................13 1.3 Manaţer vs. vŧdce .................................................................................................15 2 Teorie a styly vedení pracovníkŧ...................................................................................18 2.1 Charakteristické rysy vedoucích pracovníkŧ ...........................................................18 2.1.1 Teorie osobnostních rysŧ (Trait Theories) ........................................................19 2.1.2 Teorie velkých osobností (Great-Man Theories) ..............................................20 2.2 Teorie vedení zaloţené na zpŧsobu chování ..........................................................21 2.2.1 Základní styly vedení .......................................................................................21 2.2.2 Likertovy systémy managementu .....................................................................23 2.2.3 Kontinuum vedení ............................................................................................23 2.2.4 Teorie rolí (Leader-Role Theories) ...................................................................24 2.2.5 Teorie manaţerské mříţky (Managerial Grid) ..................................................26 2.3 Situační podmínky úspěchu či neúspěchu jednání lídrŧ .........................................28 2.3.1 Fiedlerŧv kontingenční model ..........................................................................29 2.3.2 Rozhodovací model .........................................................................................30 2.3.3 Situační vedení (Situational Theories)..............................................................32 2.4 Nové vedení ...........................................................................................................33 2.4.1 Transakční teorie (Transactional Theories) ......................................................34 2.4.2 Transformační teorie (Transformational Theories) ...........................................34 3 Koncepce versatilního vedení .......................................................................................37 3.1 Versatilita ...............................................................................................................37 3.2 Hodnocení a rozvoj versatility .................................................................................42 4 Charakteristika společnosti Škoda Auto ........................................................................45 4.1 Profil Škoda Auto....................................................................................................45 4.2 Historie Škoda Auto ................................................................................................46 4.3 Současnost Škoda Auto .........................................................................................47 4.4 Organizační struktura Škoda Auto ..........................................................................48 5 Empirický prŧzkum ve Škoda Auto ................................................................................50 5.1 Postup při empirickém prŧzkumu............................................................................50 5.2 Přípravná část empirického prŧzkumu....................................................................51 5.3 Realizační část empirického prŧzkumu ..................................................................52 6 Analýza identifikovaných stylŧ vedení ...........................................................................55 5
6.1 Obecné a identifikační údaje ..................................................................................55 6.2 Sebeprosazující a direktivní styl vs. zapojující a podporující styl vedení .................56 6.2.1 Moţnost zapojení do rozhodování ...................................................................57 6.2.2 Postoj k iniciativě. ............................................................................................58 6.2.3 Ohled na city ....................................................................................................59 6.2.4 Diskuse o cílech ...............................................................................................60 6.3 Krátkodobá exekuce a operativa vs. dlouhodobá strategie .....................................61 6.3.1 Zaměření na směr a výkonnost ........................................................................62 6.3.2 Pohled na souvislosti .......................................................................................63 6.3.3 Pozornost k potřebám a rozvoji ........................................................................64 6.3.4 Postoj k procesu a inovacím ............................................................................65 6.4 Závěry empirického prŧzkumu................................................................................66 6.5 Doporučení pro manaţery společnosti Škoda Auto ................................................69 Závěr ...............................................................................................................................71 Literatura .........................................................................................................................72 Seznam příloh..................................................................................................................75
6
Úvod Diplomová práce se zabývá problematikou stylŧ vedení pracovníkŧ. V rámci manaţerského procesu se setkáváme s mnoţstvím činností. Vedení lidí patří mezi nejdŧleţitější manaţerské funkce ve všech typech organizací. Je to proces ovlivňování lidí takovým zpŧsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a podnikových cílŧ. Jelikoţ vedení lidí tvoří hlavní náplň práce manaţera, je dŧleţité, aby ovládal rŧzné styly, znal jejich přednosti i rizika. Cílem práce je zmapování stylŧ vedení, resp. ovlivňování pracovníkŧ, uplatňovaných manaţery společnosti Škoda Auto, moţnosti vyuţití koncepce versatility a navrţení vhodných metod a nástrojŧ. Základní struktura práce je rozdělena do dvou částí, teoretické a aplikační. Teoretická část, která zahrnuje tři kapitoly, nabízí čtenáři ucelený pohled na vedení lidí. Praktická část navazuje empirickým prŧzkumem stylŧ vedení ve vybrané organizaci. První kapitola vysvětluje rozdíl mezi obvyklým funkčním vedením, jehoţ představitelem je manaţer a tvŧrčím vedením, které nabízí lídr. Úkolem manaţera je uchopit kaţdého individuálního pracovníka a pŧsobit na něj, aby dosahoval výkonnosti blíţící se jeho potenciálu. Lídr se zaměřuje na celé skupiny lidí a snaţí se je přimět, aby se nadchli pro společný cíl a sami měli potřebu jej dosáhnout. Lídr nabízí společnou vizi a inspiruje a motivuje ostatní. Druhá kapitola práce se zaměřuje na vývoj stylŧ vedení a zobrazuje jejich uspořádaný přehled. Teorie stylŧ vedení jsou kategorizovány podle toho, zda vycházejí z osobnostních rysŧ manaţerŧ, z jejich chování či situace. Koncepce versatilního vedení je předmětem třetí kapitoly, jedná se o nový ucelený přístup k managementshipu a leadershipu. Spojuje poznatky z celého spektra rŧzných teorií. Jejími principy jsou přiměřenost, všestrannost a přizpŧsobivost ve vedení. Versatilní přístup ukazuje moţnosti rozvoje manaţerŧ, poskytuje návod pro rovnováţné vedení a v neposlední řadě nabízí nástroje sebereflexe. Teorie versatility je východiskem k zpracování praktické části diplomové práce. Aplikační část práce obsahuje tři kapitoly. První z nich zahrnuje charakteristiku společnosti, ve které se empirický prŧzkum prováděl. Druhá nabízí ucelený postup empirického prŧzkumu včetně postupu při tvorbě dotazníkŧ, jejich distribuci a opětovném sběru. V šesté kapitole této práce jsou zobrazeny výsledky 7
dotazníkového šetření. Vyhodnocení a interpretace jednotlivých otázek je vyjádřena pomocí grafického prvku se slovním komentářem. V neposlední řadě jsou představeny nejdŧleţitější zjištění. V závěru jsou formulovány návrhy a doporučení pro rozvoj versatility manaţerŧ. Práce čerpá z odborné literatury, interních zdrojŧ společnosti a z výsledkŧ empirického prŧzkumu.
8
1 Problematika managementshipu a leadershipu V této kapitole se zabývám problematikou odlišení pojmŧ a významŧ leadershipu (v českém překladu téţ lídrovství, vŧdcovství nebo tvořivé vedení) a managementshipu1, coţ je analogicky pouţitý termín. V prvé řadě vymezuji pojem management a uvádím jeho rŧzná pojetí. Z uvedených manaţerských funkcí vyzvedám funkci vedení lidí, která tvoří základní náplň manaţerské práce. Dále se věnuji managementshipu, jako obvyklému funkčnímu vedení podřízených. Definuji 4 základní dovednosti, které by kaţdý úspěšný manaţer měl ovládat. Jsou to dovednosti výběru vhodných pracovníkŧ, definování jasných očekávání, chvály a uznání a projevení zájmu o pracovníky. Zmiňuji úlohy manaţera při vedení lidí. V další části přecházím na charakteristiku leadershipu. Poté se věnuji specifickým nástrojŧm, jako je charisma, osobní úcta, citové povzbuzení a stimulace myšlení, které lídr vyuţívá k vedení lidí. V neposlední řadě konfrontuji vŧdcovství a moc. V závěru uvádím srovnání manaţera a vŧdce, které vychází ze základního rozdělení rolí ve firmě. Managementship
a leadership
zahrnují
činnosti,
které
jsou
součástí
managementu. Z tohoto dŧvodu je nutné se systému managementu věnovat. Existují rŧzné pohledy na termín management. Jedním z nich je pohled na management
jako
na
specifický
útvar
v podniku
(profesi),
vykonávající
manaţerské funkce. Je také oblastí studia, a v neposlední řadě také procesem. Rŧzné
pohledy
na
management
se
vzájemně
prolínají
v jeho
definici.
„Management je proces systematického plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování, který směřuje k dosaţení cílŧ organizace.“2 Tento proces je vykonáván organizační jednotkou - managementem, která se umění plánovat, organizovat, vést lidi a kontrolovat musí naučit v manaţerské disciplíně. V rámci manaţerského procesu se setkáváme s činnostmi, které nazýváme manaţerské funkce. Mezi tyto funkce patří plánování, organizování, vedení lidí a kontrolování. Mezi nejdŧleţitější funkce ve všech typech organizací patří vedení lidí. A právě vedením lidí se zde zabývám. Je to proces ovlivňování lidí takovým zpŧsobem, aby jejich činnost přispívala k dosahování skupinových a podnikových 1
VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.: Management: Teorie a praxe v informační společnosti. Praha: Management Press, 2001. Str. 68 2
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computerpress, 2006. Str. 9
9
cílŧ. Vedoucí musí mít schopnost vést lidi, neboť tuto manaţerskou činnost se lze naučit jen obtíţně, zde se nabízí souvislost s jeho osobnostními rysy. Naproti tomu Laufer vyjadřuje názor, ţe kaţdý psychicky a fyzicky zdravý člověk je schopen se naučit vést lidi, za předpokladu, ţe k tomu má skutečně vŧli. Říká: „Být vedoucím pracovníkem není poslání, ale povolání, kterému se lze naučit jako kaţdému jinému.“3 K zvládnutí funkce vedení lidí potřebuje manaţer znát, které lidské faktory ovlivňují dosaţení poţadovaných výsledkŧ. Znamená to, mít znalosti i z jiných oborŧ, protoţe například „v teorii a praxi řízení hrají dŧleţitou roli psychologické a sociologické poznatky a přístupy, které se týkají činnosti pracovníkŧ, pracovních skupin či celého sociálního systému podniku, firmy, organizace.“4 Vedení lidí, motivace, koordinace a ovlivňování jejich činností se pokládá za základní náplň práce manaţerŧ všech úrovní. „Management má tudíţ co dočinění se všemi formami organizované společnosti, která musí být vedená, kontrolovaná a rozvíjená.“5 Nositelem funkce vedení lidí není však pouze manaţer (vedoucí), jak je dosud zmiňováno. Je jím i lídr (vŧdce, leader). Mezi manaţerem a lídrem existuje mnoho rozdílŧ, pro představu zmiňuji, ţe „manaţery zpravidla jmenují ti nahoře, zatímco vŧdce je běţně osoba uznávaná těmi, které vede.“6 Dalším charakteristikám, rozdílŧm mezi manaţerem a lídrem nebo rozdílŧm v jejich pracovní náplni se věnuji níţe při charakteristice jednotlivých pojmŧ. Existence silné organizační kultury v podniku, napomáhá vytvářet dobré podmínky pro vedení lidí, znamená soulad ve vnímání a myšlení pracovníkŧ, usměrňuje chování lidí a díky sdílení společných hodnot a norem zvyšuje emocionální pohodu a spokojenost pracovníkŧ a je nezanedbatelným zdrojem motivace.7 Rovněţ samotná „DNA“ společnosti vedení lidí usnadňuje, nebo
3
LAUFER, H. 99tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 20
4
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press, 2004. Str. 13 5
KARLÖF, B., LÖVINGSSON, F. H. Management od a do Z. Brno: Computer Press, 2006. Str.4
6
KARLÖF, B., LÖVINGSSON, F. H. Management od a do Z. Brno: Computer Press, 2006. Str.4
7
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I., a kol. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. Praha: Grada Publishing, 2004.
10
manaţera
omezuje
ve
výběru
nástrojŧ
a
tím
funkční
vedení
některé
přístupy
dělá
neuplatnitelnými.8
1.1 Managementship Managementship
je
obvyklé
spolupracovníkŧ,
jehoţ
reprezentantem je manaţer. Manaţer je člověk, který je odpovědný za dosahování cílŧ organizace. Rozhoduje o tom, co dělat a prostřednictvím jakých zdrojŧ dosáhnout efektivních výsledkŧ. Zabezpečuje a řídí nejen lidi, kteří jsou nejdŧleţitějším zdrojem, ale i ostatní zdroje, jako například zařízení, vybavení, informace a znalosti potřebné pro podporu výkonu pracovníkŧ. Pro úspěšného manaţera je nutné, aby si osvojil některé dovednosti. Za prvé je to výběr vhodných lidí, osobností s relevantními znalostmi, dovednostmi a se souborem hodnot, emocí, vědomostí a chováním. Vyplatí se věnovat čas i energii výběru správného pracovníka, protoţe změnit dotyčného v toho, koho jste od počátku chtěli je mnohem více náročné. Podle Laufera „ vést lidi neznamená měnit je jako člověka, ale přimět je k chování v zájmu firmy a poskytnout jim k tomu potřebné podmínky.“9 Druhou základní dovedností manaţera je definování jasných očekávání. Manaţer musí jasně a srozumitelně formulovat, co od svých podřízených ţádá a očekává. Pokud se mu nepovede veškeré pokyny a priority přenést svým podřízeným, vystavuje se riziku sníţení efektivity a úsilí, oslabení týmové spolupráce a ztráty uspokojení z vykonané práce. Třetí dovednost zahrnuje chválu a uznání. Úkolem manaţera je pravidelně, trvale chválit za skvělý pracovní výkon a tím stimulovat své lidi, protoţe dŧsledek určitého chování má podstatný vliv na to, zda člověk toto chování zopakuje. Při ignoraci dosahovaných výsledkŧ se podřízený uchýlí k prŧměrným výsledkŧm, a pokud ani změna chování nevyvolá reakci, pak změní své chování natolik, aby se mu dostalo alespoň
nějaké
reakce.
Poslední
dovedností
je
projevení
zájmu
o své
spolupracovníky. Člověk má potřebu se sdruţovat a vytvářet svazky. Pracovník se pak cítí bezpečněji, více se svěřuje, je ochoten více riskovat a podporuje ostatní spolupracovníky. Vznik těchto svazkŧ je velice ţádoucí a dobrý manaţer je sám 8
HAMEL, G., BREEN, B. Budoucnost managementu. Praha: Management Press, 2008.
9
LAUFER, H. 99tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 14
11
iniciuje. Nesnaţí se ale zájem předstírat, protoţe předstíraný zájem je horší neţ ţádný.10 Svými dovednostmi se manaţer snaţí dosáhnout dobrovolné a uvědomělé kázně, plného vyuţití a dalšího rozvoje tvŧrčí pracovní aktivity. Ponechává podřízeným moţnost uplatňovat své schopnosti, dovednosti, zkušenosti, své specifické rysy a moţnost se dále rozvíjet. Hraje významnou roli pro podřízené, aby byli ve své práci, na svém pracovišti i ve svém ţivotě spokojeni. Manaţer tedy dokáţe vyuţít vlastnosti daného člověka k podávání skvělých výkonŧ, urychlí reakci mezi nadáním zaměstnance a cílem společnosti. Hlavním úkolem manaţera však není prosazovat kvalitu, standardy, zajišťovat skvělé sluţby zákazníkŧm a budovat výkonné týmy. Toto všechno je pozitivním výsledkem správného vedení, tudíţ vede-li dobře manaţer své podřízené, takovýchto výsledkŧ dosahuje. Kvalita, standardy a výkonné týmy se stávají měřítkem úspěchu manaţera. Otázkou zŧstává, jak zajistit přeměnu potenciálu pracovníka ve výkon. Podle Buckinghama je to tak, ţe manaţer má zájem o úspěch kaţdého jednotlivého pracovníka. Bude-li totiţ zaměstnanec úspěšný v rámci pracovních úkolŧ, je výkonný a produktivní. Posláním manaţera je přimět podřízené, aby pod jeho vedením byli produktivnější neţ pod vedením jiného manaţera. Vysoké výkonnosti lze docílit pouze tak, ţe vedoucí své podřízené přesvědčí, ţe mu záleţí na jejich úspěších. Manaţer tedy v kaţdém pracovníkovi individuálně hledá skryté zdroje, které mu pomáhá rozvíjet, a snaţí se pracovníka vyburcovat k stále lepším výkonŧm. Dostává se do pozice, kde se ocitá uprostřed mezi společností a zaměstnancem.11 Managementship je tedy schopnost vnést pořádek a soulad do organizace lidské práce a kontrolování. Naopak leadership se dotýká schopnosti motivovat a ovlivňovat druhé.
10
BUCKINGHAM, M. TO NEJDŮLEŢITĚJŠÍ, CO MUSÍTE VĚDĚT: …o vynikajícím řízení, vynikajícím vůdcovství a trvalém osobním úspěchu. Praha: Ekopress, 2009. 11
BUCKINGHAM, M. TO NEJDŮLEŢITĚJŠÍ, CO MUSÍTE VĚDĚT: …o vynikajícím řízení, vynikajícím vůdcovství a trvalém osobním úspěchu. Praha: Ekopress, 2009.
12
1.2 Leadership Leadership je tvŧrčí vedení lidí, jehoţ nositelem je lídr (vŧdce). Tvŧrčí vedení lidí je vliv, umění nebo proces ovlivnění lidí tak, ţe se budou ochotně a s nadšením snaţit o dosaţení cílŧ skupiny. Vŧdcovství je schopnost uspokojovat lidské potřeby, které se dělí na tři odlišné a přesto související oblasti. Ve skupině pracovníkŧ rozeznáváme tyto potřeby: splnit společný úkol, pracovat jako tým a jednotlivé poţadavky jedincŧ. Úkolem lídra je přesvědčit členy společnosti, ţe zadaný úkol je dostatečně významný a vzbudit v nich touhu tento úkol úspěšně splnit. Úspěšným plněním úloh člověk naplňuje i své další potřeby. Jako lidská bytost touţí po soudrţnosti a chce se shromaţďovat, proto ho práce v týmu naplňuje. Člověk také touţí po uznání ostatních, chce cítit jejich úctu a dosáhnout společenského postavení. Nemŧţeme však opomíjet ani základní potřeby člověka.12 Mezi něţ patří podle Maslowa například fyziologické potřeby spánku, potravy a tepla. „Schopnost odmyslet si individuální rozdíly a soustředit se na těch pár pocitŧ a potřeb, které sdílejí všichni bez rozdílu, tvoří jádro vynikajícího vŧdcovství. Vše co musí vynikající vŧdce udělat, je: zjistit, co platí všeobecně, a vyuţít toho.“13 Naproti tomu, vynikající manaţer má za úkol odhalit jedinečnost kaţdého pracovníka a vyuţít svých poznatkŧ. Zatímco úloha vŧdce je shromaţďovat lidi a podněcovat je pro cestu za lepší budoucností, kdy musí přimět velký počet lidí, aby se nadchli pro lepší budoucnost a uvěřili v ní.14 Vynikající manaţer je prostředníkem mezi pracovníky a společností. „Lídr se opírá o velmi jasnou a emocionální představu budoucího stavu firmy nebo instituce, která se nazývá vize. Dokáţe o ní přesvědčit pracovníky a strhnout je k následování.“15 Vlastnostmi lídra jsou sebedŧvěra a cílevědomost. Lídr vyuţívá k vedení lidí specifické nástroje, jako jsou charisma, osobní úcta, citové povzbuzení a stimulace myšlení. 12
ADAIR, J. Leadership: Učte se od velkých vůdců. Brno: Computer press, 2006.
13
BUCKINGHAM, M. TO NEJDŮLEŢITĚJŠÍ, CO MUSÍTE VĚDĚT: …o vynikajícím řízení, vynikajícím vůdcovství a trvalém osobním úspěchu. Praha: Ekopress, 2009. Str.96 14
BUCKINGHAM, M. TO NEJDŮLEŢITĚJŠÍ, CO MUSÍTE VĚDĚT: …o vynikajícím řízení, vynikajícím vůdcovství a trvalém osobním úspěchu. Praha: Ekopress, 2009. 15
ŠULEŘ, O. 100 klíčových manaţerských technik: komunikování, vedení lidí, rozhodování a organizování. Brno: Computer Press, 2009. Str.151
13
„Charisma je pro následovatele silný emocionální vztah, který dává vŧdci nadobyčejnou úctu, uznání, obdiv, lásku, dŧvěru.“16 Je to slepá víra ve správnost toho co osoba s charismatem dělá i v osobu samotnou. Charisma vychází zevnitř, je to povahový rys osobnosti se schopností vzbudit a udrţet dŧvěru ve svou kompetenci a autoritu. Charismatický vedoucí pouţívá inspirativní vedení. Pomocí emocionálních prostředkŧ inspiruje ostatní. Lídr nejprve nastíní budoucí pracovní úkoly a zakázky. Zmíní, jak jsou dŧleţité a náročné, a obratem svŧj tým citově povzbuzuje. Projeví dŧvěru v pracovníky a jejich schopnosti, stimuluje splnění úkolŧ
s
nadšením.
Lídr
ke
svým
podřízeným
přistupuje
spíše
jako
ke spolupracovníkŧm, kterým jde příkladem. Věnuje individuální pozornost kaţdému pracovníkovi. Dobře odvedenou práci uznale vyzvedne. Neustále se snaţí zvyšovat pruţnost lidí, jejich připravenost na změny a schopnost samostatně řešit problémy „Podmínky úspěchu charismatického vedení však nespočívají jen v mimořádných osobnostních vlastnostech jedince, ale jsou zakotveny i v mnoha okolnostech majících spíše objektivní povahu.“17 Charan uvádí, ţe vŧdce dosahuje úspěchu pomocí vlastní prozíravosti, kdy stanovením jasných cílŧ, následným poskytováním zpětné vazby a uváţlivým koučováním získá od svých lidí nejvíce uţitku.18 Podle Druckera kaţdý dobrý vŧdce vyuţívá také čtyř základních schopností. První schopností je ochotné naslouchání. Dále komunikování, které vyţaduje trpělivost a ochotu se domluvit. v neposlední řadě je také významnou schopností nehledání výmluv, proč to, či ono nejde. Poslední schopností dobrého lídra je ochota připustit, ţe ve srovnání s úkolem jsou nedŧleţití. Lídři se zcela podřizují úkolu. Jejich lidská existence stojí mimo tento úkol. V opačném případě dochází k sebestřednosti a marnivosti a je to začátek konce dobrého lídra.19 Tento názor téţ zmiňuje autor Adair. Lídr nesleduje vlastní osobní prospěch, ale zájmy pracovní skupiny (podniku). „Tam, kde na scénu vstoupí naprostá osobní loajalita
a slepá
bezpečnost,
končí
nejen
rovnoprávnost
a svoboda,
ale
16
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computerpress, 2006. Str.151
17
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Moc, vliv, autorita. Praha: Management press, 2001. Str.94
18
CHARAN, R. Leaders at All Levels: deepening your talent pool to solve the succession crisis. San Francisco: Wiley, 2008. 19
DRUCKER, P. F., MACIARIELLO, J. DRUCKER NA KAŢDÝ DEN: 366 ZAMYŠLENÍ a PODNĚTŮ, JAK DĚLAT SPRÁVNÉ VĚCI. Praha: Management press, 2006.
14
i vŧdcovství. Král nebo politik, který získal absolutní moc, přestává být vŧdcem.“ 20 Mocenská stránka řízení je tedy významnou a neoddělitelnou částí. Je to také část, která je pro manaţera i lídra nejobtíţněji uchopitelná. Je to dáno jejím sociálně - psychologickým zaměřením. K sociální stránce patří, ţe lídr obsazuje vyšší pozice a stává se představitelem určité moci.21
1.3 Manažer vs. vůdce Rozdíl mezi manaţerem a lídrem vychází ze základního rozdělení rolí ve firmě. „Někdo musí určovat směr (role lídrŧ), někdo zařizovat vše potřebné pro cestu (role manaţerŧ) a někdo jít (role vykonavatelŧ).“22 Lídři určí směr tím, ţe definují strategický rámec a přesvědčí kompetentní subjekty, ţe se jím mají řídit. Strategický rámec se skládá z pěti sloţek. Výchozí částí je podnikatelská hypotéza, na ni navazují vize, strategie, hodnoty a poslání firmy. Manaţeři mají za úkol zajistit naplnění strategického rámce, to obnáší mnoho dílčích úloh. V prvé řadě rozdělení strategického rámce na dílčí cíle. Poté musí stanovit jednotlivé úlohy a lidi, které je provedou. A definovat výkony a zdroje, které povedou k splnění těchto dílčích cílŧ. Na vystupování manaţerŧ a lídrŧ nacházejících se v jednotlivých rolích s podobným významem, je nutné se dívat z odlišného pohledu. Rozdíly mezi vlastnostmi a vystupováním vedoucích a vŧdcŧ uvádí tabulka na následující straně.
20
ADAIR, J. Leadership: Učte se od velkých vůdců. Brno: Computer press, 2006. Str. 208
21
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Moc, vliv, autorita. Praha: Management press, 2001.
22
PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada Publishing, 2006. Str.152
15
Tabulka 1.1 - Rozdíly mezi vedoucím a vůdcem Vedoucí/manažer
Vůdce/leader
Racionální (je profesionálem)
Vizionářský (je sám sebou)
Perzistentní
Kreativní (rozvíjí společnost)
Analytický (zkoumá současné)
Inovativní (vymýšlí nové)
Instruující (soustředí se na systém, funkci Inspirující (ovlivňuje myšlenky a činy jiných a strukturu)
lidí)
Řešící problém (zabezpečuje plnění plánu)
Flexibilní
Kontrolující (kontroluje a řeší problémy)
Posilující (motivuje) Experimentující (jeho práce se vyznačuje
Plánující
rizikovým přístupem)
Reagující na ohroţení (dominuje potřeba
Vyhledávající příleţitost
vyhnout se riziku)
Stabilizující
Nezávislý
Dělá věci správně
Dělá správné věci
Orientuje se krátkodobě
Orientuje se dlouhodobě
Zdroj: Upraveno dle: ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008. Str.18
Shrnutí Vedení lidí patří mezi nejdŧleţitější manaţerské funkce, tvoří hlavní náplň práce manaţera a lidé jsou hlavním zdrojem pro dosahování cílŧ organizace. Proto je významné se této problematice v kaţdé organizované společnosti věnovat a porozumět jí. Existují dva rozdílné přístupy k vedení lidí. Obvyklé funkční vedení (managementship), zaměřené krátkodobě, řešící aktuální problémy a spoléhající na systém a strukturu. Cílem je uchopit kaţdého individuálního pracovníka a pŧsobit na něj, aby dosahoval výkonnosti blíţící se jeho potenciálu. Naproti tomu leadership, tvŧrčí vedení pracovníkŧ, se zaměřuje na celé skupiny lidí a snaţí se je pomocí společných potřeb a pocitŧ přimět, aby se nadchli pro společný cíl
16
a sami měli potřebu jej dosáhnout. Lídr nabízí společnou vizi a inspiruje a motivuje ostatní. Je zaměřen dlouhodobě a neustále vyhledává nové příleţitosti.
Z rozdílŧ, které se nachází mezi vedoucím a vŧdcem, plynou i rozdíly v jejich uplatňovaném stylu vedení, resp. ovlivňování pracovníkŧ. V následující kapitole se těmto stylŧm vedení pracovníkŧ věnuji podrobněji a uvádím také v rámci, jakých teorií se uplatňují jednotlivé styly vedení.
17
2 Teorie a styly vedení pracovníků Tato kapitola se zabývá rŧznými přístupy k vedení pracovníkŧ. Nejprve jsou uvedeny teorie, které řeší a největší přínos v efektivním vedení přikládají charakteristickým rysŧm vedoucích pracovníkŧ. Jsou to teorie osobnostních rysŧ a teorie velkých osobností. Jejich společným znakem je předpoklad, ţe se člověk nemŧţe naučit být vŧdčí osobností, tou se musí narodit. V následující subkapitole uvádím teorie vedení zaloţené na zpŧsobu chování. Popisuji základní styly vedení, které byly později rozvedeny v Likertových systémech managementu. Tuto problematiku dále rozvíjí teorie kontinua vedení. K těmto teoriím patří teorie rolí a teorie manaţerské mříţky. Na styly vedení je nahlíţeno z pohledu chování k podřízeným a zaměřenosti lídrŧ a manaţerŧ. V třetí subkapitole se věnuji situačním podmínkám úspěchu či neúspěchu jednání manaţerŧ a lídrŧ. Uvádím zde Fiedlerŧv kontingenční model, rozhodovací model a také teorii situačního vedení. V závěru diskutuji přístupy nazývané nové vedení, mezi něţ patří transakční a transformační teorie.
2.1 Charakteristické rysy vedoucích pracovníků Řada klasických přístupŧ věnuje pozornost osobnostním rysŧm vedoucích pracovníkŧ, tedy manaţerŧ a lídrŧ. V souvislosti s těmito teoriemi je nejprve nutné objasnit pojem osobnost. Existuje však mnoho odlišných definic. Jako příklad uvádím: „Osobnost je individuální jednota člověka, je to jednota jeho duševních vlastností a dějŧ zaloţená na jednotě těla a utvářená a projevující se v jeho společenských vztazích.“23 „Osobnost je daleko spíše nepřetrţitým procesem neţ definitivním výtvorem. Má sice některé rysy stabilní, ale zároveň prochází kontinuálními změnami.“24 Přes sloţitost a mnoţství rŧzných přístupŧ a definic lze zobecnit některé znaky osobnosti. Jsou to znaky jedinečnosti, souhrnnosti a jednoty, relativní stálosti, přizpŧsobení se a vývoje. Osobnost je celek, který lze dále z mnoha pohledŧ strukturovat. Pro potřeby manaţerské praxe se člení struktura osobnosti na schopnosti, motivace 23
BALCAR, K. 1983 in BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press, 2004.str. 47 24
ALLPORT, G. W. 1966 in BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press, 2004.str.47
18
a zaměřenost, temperament, charakter a postoje.25 Jedinečnost osobnosti tak vzniká díky unikátnímu sloţení jednotlivých částí a intenzitě pŧsobení na celek, tedy osobnost. Kaţdou osobnost je nutné popsat tak, aby ji ostatní poznali. K tomu se pouţívá charakteristických vlastností - rysŧ, jeţ jsou základní jednotkou popisu. Rys musí vykazovat jistou pravidelnost a soudrţnost. Všechny rysy osobnosti jsou tvořeny konečným počtem faktorŧ, které se v jednotlivých rysech podílí rŧzným procentním zastoupením daného faktoru v daném ryse.
2.1.1 Teorie osobnostních rysů (Trait Theories) Tyto teorie řeší osobnostní rysy manaţerŧ a lídrŧ. Zkoumají a vyuţívají poznatku, ţe kaţdá vŧdčí osobnost se od ostatních odlišuje specifickým souborem povahových rysŧ nebo behaviorálních vzorcŧ, které jsou jedinci vrozené. Vyuţívá tedy znalosti vlastností přirozených vŧdcŧ a snaţí se je aplikovat při identifikaci a vymezení vlastností dŧleţitých pro vedení. Nelze však realizovat jednotný seznam vhodných vlastností subjektŧ, aby na jeho základě mohli být vybíráni vhodní řídící pracovníci. Dŧvody jsou rozmanité, jedním z nich je velký počet vlastností a navíc „jedinečnost lidských subjektŧ často vede k rŧzným kombinacím a kompenzacím ve vlastnostech, coţ podmiňuje vysokou variabilitu moţných řešení.“26 Donnelly ve své knize Management čerpal z rŧzné literatury a výsledkŧ výzkumŧ o rysech a sestavil výčet ţádoucích charakteristik vedoucích. Dynamický vedoucí je ochotný převzít iniciativu, je energický a snaţí se dosáhnout cíle. Dále má vyvinutou potřebu vést a ovlivňovat ostatní. Cítí potřebu integrity s ostatními, coţ se projevuje v jeho čestnosti a pravdomluvnosti k podřízeným. Věří si a je rozhodný, jedná asertivně a s jistotou. Disponuje verbálními a numerickými schopnostmi. Má znalosti organizace a odvětví.27 Uvedený soubor ţádoucích charakteristik nevyhovuje bohuţel kaţdé situaci nebo kaţdému vedoucímu. Mezi další podstatné rysy leaderŧ patří například tyto vlastnosti: schopnost přizpŧsobit 25
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press, 2004. 26
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press, 2004. Str. 141 27
DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008.
19
se situaci, schopnost vnímat sociální okolí, ambice, akceptace chyb, schopnost kooperace, dominance, intelektuální rozsah, vytrvalost, odolnost vŧči stresu, schopnost převzít zodpovědnost. „Problémem teorie osobnostních rysŧ je, ţe existují lidé, kteří takové vlastnosti mají, a přesto vŧdčími osobnostmi nejsou.“28 Naopak Drucker tvrdí, ţe pokud společnost nepotřebuje vŧdce, nemusí se jeho vlastnosti vést projevit. Také říká, ţe významnou roli hraje situace. Dokud se neprojeví krize, mŧţe stát vŧdce v ústraní bez povšimnutí.29
2.1.2 Teorie velkých osobností (Great-Man Theories) Teorie velkých osobností historicky předcházely výše představené přístupy. Tyto teorie mají však společné zaměření na osobnostní rysy a myšlenku, ţe vŧdcem se člověk nestává, vŧdcem se musí narodit. Velké osobnosti jsou hybatelé dějin a určují další společenský vývoj. Podle Adaira „lidé s větším mnoţstvím přirozeného potenciálu se mohou stát lepšími vŧdci, ovšem za předpokladu, ţe budou ochotni na sobě pracovat.“ 30 Jako příklad uvádím Julia Caesara, který měl schopnost získat oblibu svých muţŧ a dostat z nich to nejlepší a tak z prŧměrných legionářŧ pod svým vedením udělat neporazitelnou armádu. Sám přitom nebyl vzorem dokonalosti, jeho slabá tělesná konstituce a sklony k migrénám a epileptickým záchvatŧm, však nezabránily jeho mimořádné osobnosti se projevit. Kromě velkorysého odměňování vítězŧ, šel Caesar i příkladem. Neexistovalo nebezpečí, kterému nebyl ochoten čelit, ţádná těţká práce, kterou by sám nevyzkoušel. V počátku své vojenské kariéry při bojích v Británii došlo k situaci, kdy se Britové snaţili zabránit vylodění legie četným ostřelováním šípy. Legionáře toto zaskočilo, protoţe byli zvyklí bojovat na suché zemi. Tehdy Caesar zvolal: „Do toho bojovníci, pokud nechceme zradit své zásady, musíme skočit. Já svoji povinnost vŧči své zemi v kaţdém případě
28
HÁJEK, M. Teorie vedení lidí [online]. [cit. 2009-12-11]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=115&Itemid=181 29
DRUCKER, P. F., MACIARIELLO, J. DRUCKER NA KAŢDÝ DEN: 366 ZAMYŠLENÍ a PODNĚTŮ, JAK DĚLAT SPRÁVNÉ VĚCI. Praha: Management press, 2006. 30
ADAIR, J. Leadership: Učte se od velkých vůdců. Brno:Computer press 2006. Str. 27
20
splním.“ Poté vyskočil z lodi a brodil se ke břehu. Ostatní bojovníci se nenechali zahanbit a následovali jej.31
2.2 Teorie vedení založené na způsobu chování Teorie zaloţené na vrozených rysech se nejevily jako opodstatněné, protoţe existují „problémy spojené s praktickou aplikací výběru úspěšných manaţerŧ podle vrozených individuálních charakteristik. Rozvoj sociálně psychologických přístupŧ v managementu v 50. letech vedl ke kompromisnímu názoru, podle kterého jsou pouze některé z typických rysŧ manaţera vrozené, zatímco jiné mohou být vypěstovány.“32 Z tohoto dŧvodu se objevují jiné teorie, zaloţené na zpŧsobu chování (stylu vedení). „Pod pojmem styl vedení se v managementu rozumí charakteristické chování a postup vedoucího pracovníka při plnění manaţerských úkolŧ. Zastávání určitého stylu vedení tedy nevylučuje případné odchylky od běţného chování - ať záměrně či neúmyslně.“33 Přirozené chování osobnosti je vnějším projevem jejího vnitřního uspořádání. Teorie zpŧsobŧ chování se zaměřuje na činy a vzorce chování, které mají naučit manaţery zvládat rŧzné situace jediným správným stylem vedení. V následujících částech uvádím základní styly vedení lidí, kam patří autokratický styl vedení, demokratický styl vedení a liberální styl vedení. Jinou klasifikací stylŧ vedení jsou Likertovy systémy managementu, které přišly později a základní styly doplňují a rozvádějí. Další moţné styly vedení charakterizuje teorie kontinua vedení. Z teorií vedení zaloţených na zpŧsobu chování uvádím a vysvětluji behaviorální teorie, k nimţ patří například teorie rolí a teorie manaţerské mříţky.
2.2.1 Základní styly vedení Na základě srovnávacích analýz byly postupně vymezeny 3 základní styly vedení. Autokratický styl vedení je charakterizován a popisován z hlediska 31
ADAIR, J. Leadership: Učte se od velkých vůdců. Brno:Computer press 2006.
32
MUROVÁ, J. Management – osobnost managera 2[online]. Vystaveno 26.11.2007 [cit. 2009-12-12]. Dostupné z: http://janamurova.blog.cz/0711/management-osobnost-managera-2. 33
LAUFER, H. 99tipů pro úspěšné vedení lidí. Praha: Grada Publishing, 2008. Str.26
21
chování lídrŧ ke svým podřízeným. Vŧdce uplatňující tento styl vedení preferuje vyuţívání pravomoci bez konzultace
s ostatními, rozhoduje sám
a nese
odpovědnost za všechna rozhodnutí. Své podřízené o rozhodnutí pouze informuje. Formou příkazŧ rozděluje úkoly a k motivaci vyuţívá autority svého slova. Detailně a systematicky kontroluje, odměňuje a trestá. Podřízený má však omezenou pracovní motivaci, nedostatečné moţnosti osobního a podnikového rozvoje a velmi často má k nadřízenému negativní vztah. Autokratický styl vedení je efektivní v případě nutnosti rychlých rozhodnutí. Je nezbytný při krizovém řízení nebo při volbě variant technologických postupŧ. Autokratický styl vedení nachází uplatnění zejména v armádě nebo ve firmách, kde pracovníci nemají zájem o práci, nepřemýšlí o ní a snaţí se jí vyhnout. Zde je vhodné přesně určit, co mají podřízení dělat. Demokratický styl vedení je také někdy nazýván participativním nebo také kooperativním stylem vedení. Vedoucí rozhoduje, ale ponechává moţnost volně se vyjadřovat k úkolŧm. Prŧběţně své podřízené informuje. Motivuje příkladem i moţností aktivní účasti spolupracovníkŧ na díle, jeho hodnocení i odměnách. Zapojuje pracovníky do řízení tím, ţe deleguje co nejvíce pravomocí. Podřízený je brán spíše jako spolupracovník, nese vlastní zodpovědnost a je podporován ve svém vývoji. Demokratický styl vedení je uţitečný, pokud pracovníci mají zájem o svou práci, přemýšlí o ní a snaţí se ji zlepšit. Tento styl se uplatní například při projektování a plánování. Liberální styl vedení, nazývaný volný, se vyznačuje výraznou volností pracovníkŧ ve svém jednání, zpracování cílŧ a jejich realizaci. Lídr přebírá funkci konzultanta, vytváří podmínky pro tvořivou práci, pomáhá překonávat překáţky přesahující
operační
moţnosti
spolupracovníkŧ,
stává
se
prostředníkem
v komunikačním procesu a směřuje své podřízené k naplňování cílŧ. Pracovník mŧţe získat silnou motivaci k práci. Vyţaduje vysokou sebekázeň. Tento styl vedení se uplatní v organizacích, kde pracují tvŧrčí pracovníci s vysokou vnitřní motivací k práci. Liberální přístup je vhodný pro výzkumná pracoviště a vysoké školy. V současnosti se rozvíjejí poslední dva uvedené styly vedení. V autokratickém stylu se začínají objevovat spíše benevolentní autokrati. „Tento jiţ zmíněný výčet základních stylŧ vedení byl později rozveden Rensisem Likertem a je znám jako 22
4 systémy
managementu
(Systém
4,
4S
nebo
Likertovy
systémy
managementu).“34
2.2.2 Likertovy systémy managementu Likert definoval celkem čtyři systémy. Prvním systémem je vykořisťovatelsko autoritativní styl tvŧrčího vedení, kdy vedoucí je dominantní osobnost, která poţívá vysokou autoritu mezi podřízenými. Motivuje převáţně negativními zpŧsoby, dŧraz je kladen hlavně na metodu „biče“. Rozhoduje sám a komunikace probíhá jednosměrně na bázi příkazŧ. Benevolentně autoritativní styl vedení je druhým systémem, kde převaţuje autoritativní sloţka. Zde převahuje metoda „cukru“. Vedoucí dŧvěřuje svým podřízeným a deleguje na ně část svých rozhodovacích pravomocí, které však kontroluje. Představený má zájem na výběrové komunikaci. Konzultativní styl vedení znamená vzájemnou
kooperaci.
Existuje
pro nadřízeného a jeho podřízené
obousměrná
komunikace,
avšak
dŧleţitá
rozhodnutí nadále dělá vedoucí. Dŧvěra v podřízené má stále své limity, které vytváří lídr. Posledním, čtvrtým systémem vedení lidí, je participativně skupinový styl. Tento systém je podle Likerta nejefektivnější. Je zaloţen na plné dŧvěře vedoucího ve spolupracovníky, ti mají značnou autonomii pro své rozhodování. Vŧdce vytyčuje cíle a vytváří podmínky příznivé pro jejich splnění. Probíhá volná obousměrná komunikace. Rutinní manaţeři inklinují spíše k vyuţívání prvních dvou systému vedení, naopak jejich tvŧrčí kolegové lídři preferují systémy tři a čtyři.
2.2.3 Kontinuum vedení Tannenbaum a Schmidt navrhli tzv. kontinuum chování při vedení, které poskytuje
moţnost
porozumět
chování
při
vedení
lidí
v souvislosti
s rozhodováním. Manaţeři často řeší problém, zda mají o určitém problému 34
KOZLER, J., MATĚJKA, J. EKONOMIKA, MANAGEMENT, MARKETING v KOSTCE. Havlíčkŧv Brod: Fragment, 2002. Str.134
23
rozhodnout sami nebo delegovat tuto pravomoc podřízeným. 35 „Kontinuum představuje rozsah činnosti ve vztahu k míře autority uţité manaţery a také ve vztahu k oblasti svobody ne-manaţerŧ při rozhodování.“
36
Toto kontinuum
vedení rozvíjí stávající základní styly vedení a nabízí více moţností, jak se při rozhodování
zachovat.
Kontinuum
vedení
představuje
následující
obrázek (2.1).
Zdroj: upraveno dle DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 469
Obrázek 2.1- Kontinuum vedení Styl vedení nacházející se vlevo se vyznačuje vysokou mírou kontroly manaţera. Naopak zpŧsoby vedení uvedené vpravo jsou charakteristické velkým mnoţstvím delegovaných pravomocí k rozhodování. Za úspěšné lídry jsou povaţováni vedoucí, kteří jsou schopni své pravomoci efektivně delegovat, je-li to vhodné pro řešení problémŧ v rŧzných situacích. Tato koncepce nedoporučuje pouţívání přísně autokratického ani přísně demokratického stylu vedení.
2.2.4 Teorie rolí (Leader-Role Theories) Teorie rolí chápe vedení lidí jako jednu ze skupinových rolí. „Ze sociologického hlediska je role funkce, ve které někdo pŧsobí ve vztahu k jiným lidem. Je to 35
DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008.
36
CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. Str. 115
24
metafora z prostředí divadla, kde role je úloha, kterou hraje herec v představení, ve kterém jiní hrají jiné role.“37 Existují role formální, dané pracovními vztahy a začleněním v organizační struktuře podniku, například ředitel podniku. Kaţdý manaţer
však
zastává
rovnou
tři formální funkce, funkci
podřízeného,
nadřízeného a spolupracovníka. Vyskytují se i role neformální, vyplývající z osobních vztahŧ. Vztah mezi rolemi, které zaujímají vedoucí pracovníci, mŧţe být konfliktní v případech, kdy chování v jedné roli je neslučitelné s chováním v roli druhé. Do informační role je vedoucí pracovník postaven v okamţiku přijetí informace. Následuje třídění, zpracování a hodnocení přijatých zpráv. Takto zpracované informace
předává
manaţer
do
organizace
nadřízeným
i podřízeným.
V neposlední řadě také vystupuje s informacemi o podniku směrem k zákazníkŧm odběratelŧ i dodavatelŧm. Manaţer jedná s lidmi uvnitř organizace, koordinuje a vede
podřízené,
hodnotí
je,
vzdělává
a řeší
konflikty,
zastává
roli
interpersonální. Lidmi mimo podnik je vnímán jako představitel organizace. Další rolí vedoucího je rozhodovací role. Vedoucí pracovník vykonává podnikatelské funkce, reaguje na změny vnějšího prostředí, rozhoduje o změnách výrobního programu, o rozmisťování zdrojŧ, finančních prostředkŧ a investic. Rozhoduje o náboru i propouštění pracovníkŧ, jejich rozmístění i odměnách. Musí také řešit krizové situace v organizaci, kterými mohou být například stávka zaměstnancŧ nebo ztráta zákazníkŧ. Kvŧli četnosti rolí, které manaţer zastává, se mohou objevit i problémy spojené s konflikty uvnitř role. Tyto konflikty vyplývají z protichŧdných nebo rozdílných poţadavkŧ manaţera na roli. Výše zmiňuji role, které zastává v procesu řízení a vedení manaţer. Avšak podle Armstronga manaţeři musejí být také lídry a lídři jsou často, ale nikoliv vţdy manaţery.38 Mezi procesy řízení a vedení je nutno rozlišovat. Vedení je součástí řízení. Jinak lze jednu osobu povaţovat za manaţera i lídra podle jím aktuálně zastávané role. Znalost rozdílŧ mezi řízením a vedením znamená pro osobu nadřízeného výhodu v podobě rozmanitějších nástrojŧ.
37
MUROVÁ, J. Management – osobnost managera 2[online]. Vystaveno 26.11.2007 [cit. 2009-12-12]. Dostupné z: http://janamurova.blog.cz/0711/management-osobnost-managera-2. 38
ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. Management a leadership. Praha: Grada Publishing, 2008.
25
2.2.5 Teorie manažerské mřížky (Managerial Grid) „Manaţerská mříţka je dobře známý přístup k definování vŧdcovského stylu, který před lety vyvinuli Robert Blake a Jane Moutonová. Na základě předchozího výzkumu, který prokázal dŧleţitost soustředění zájmu manaţera jak na výsledky, tak na pracovníky, navrhli tito vědci matici (mříţku, Grid) pro určení tohoto zájmu.“39 Výzkumy, které předcházely vzniku teorie manaţerské mříţky, jsou Michiganský výzkum a výzkum na Ohio State University. Oba zmíněné výzkumy pracují s dvourozměrovým modelem vzájemné závislosti, pouţívají sice rŧzné široce definované pojmy, ale jde o podobná pojetí. Viz tabulka níţe.
Tabulka 2.1 - Teorie vedení založené na způsobu chování Dva pojmy
Pŧvod
Orientace na práci/
University of Michigan -
orientace na pracovníka
Likert
Pozornost a úcta/ uvádění
Výzkum na Ohio State
do chodu a struktura
University - Fleishman
Teorie Michiganská
Dvourozměrová
Mříţka vedení
Pozornost lidem/ pozornost výrobě
Blake a Moutonová
Zdroj: Zpracováno dle: BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computerpress, 2006. Str. 144 a DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 474
Cílem bylo najít jeden styl vedení, který lze uplatnit v jakékoli situaci. Závěry výzkumŧ jsou však rozdílné. Zatímco Michiganský výzkum, vedený Likertem, došel k názoru, ţe nejúspěšnější styl vedení je takový, který se zaměřuje na pracovníka, badatelé z Ohio State University objevili, ţe z hlediska výroby byl úspěšnější styl vedení, kdy je vedoucí vysoce orientovaný na uvádění do chodu a strukturu. Manaţerskou mříţku lze povaţovat za rozumný návrh, jak pomoci rozpoznat, jaký je styl vedení manaţerŧ a jak docílit přiblíţení ideálnímu stavu
39
GRID INTERNATIONAL ČESKO, Leadership Grid [online]. [cit. 2009-12.14]. Dostupné z: http://www.cz.grid-eu.com/show?xml=/co-je-grid/koncepce.xml
26
řízení.40 Tato mříţka se doposud pouţívá pro výcvik manaţerŧ a pro identifikování rŧzných kombinací stylŧ vŧdcovství. Uspořádání jednotlivých stylŧ vedení do matice umoţňuje přehledně vyjádřit vzájemné souvislosti zaměření manaţera. Viz obrázek 2.2.
Zdroj: GRID INTERNATIONAL ČESKO, Leadership Grid [online]. [cit. 2009-12.14]. Dostupné z: http://www.cz.grid-eu.com/show?xml=/co-je-grid/koncepce.xml
Obrázek 2.2 - Manažerská mřížka Vertikální řazení vyjadřuje rostoucí intenzitu zaměření na lidi. Manaţer se čím dál více zajímá o vzájemné vztahy na pracovišti, projevuje spolupracovníkŧm respekt a uznává jejich názory. V horizontálně řazených stylech vedení jde o zaměřenost na úkol. Vedoucí sleduje kvalitu odvedené práce, její úroveň a celkový výkon skupiny, popřípadě problémy vzniklé při plnění úkolu. Níţe je objasněno pět modelových stylŧ vedení. 1;1 „Manaţeři tzv "volného stylu". Vedoucí tohoto stylu vydávají minimální úsilí k odvedení poţadované práce a to pouze do té míry, aby si udrţeli své pozice
40
DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008.
27
v organizaci.“41 Podřízení jsou mu lhostejní, pokud plní jím dané krátkodobé cíle. Zdrţuje se hodnocení pracovníkŧ, a pokud je to moţné, deleguje řešení problémŧ. 1;9 Těmto vedoucím se také říká manaţeři vesnického klubu. Nadřízený podněcuje nadšení týmu pro práci, pouţívá pouze pochvaly a nezasahuje do harmonie mezi lidmi. Dbá na přátelské a klidné pracovní prostředí. Tento styl vedení směřuje k malému ohledu na pracovní výsledky. 9;1 Vedoucí nastavují jasná pravidla pro dosaţení daných cílŧ, určují směr a očekávají výsledky, od kterých nepovolují ţádné odchylky. Tomuto stylu vedení se říká autoritativní shoda. Nadřízený uplatňuje svou moc a autoritu a očekává souhlas. 9;9 Kombinace zaměření na vysoký výkon spolu s ohledem na pracovníky je povaţována za styl vedení leadership. Vedoucím se přezdívá týmoví manaţeři. Silné mezilidské vztahy a vysoký výkon mohou existovat současně za přispění všech. 5;5 Manaţeři středního stylu dbají na rovnováhu přijatelného výkonu a potřebu pracovníkŧ. Spokojí se však s normami, místo, aby byli prŧrazní, nadšení a snaţili se dosáhnout vynikajících výsledkŧ. Řeší spory hledáním kompromisŧ. Za manaţery optimálního stylu vedení jsou povaţováni ti, kteří se nacházejí na souřadnicích 5;5, 5;9, 9;9 neboť dosahují dlouhodobě vysoce efektivních výsledkŧ.
2.3 Situační podmínky úspěchu či neúspěchu jednání lídrů Kontingenční teorie (Contingency theories) jsou třetím typem současného přístupu k vedení lidí se zaměřením na situační podmínky úspěchu a neúspěchu jednání lídrŧ. Tyto teorie jsou zaloţeny na myšlence, ţe efektivní styl vedení závisí na kontextu situace. Jak se situace mění, mění se i efektivní styl řízení. Dobrý manaţer by měl ovládat více stylŧ vedení, avšak ve všech nedosahuje stejné efektivity. Měl by tudíţ zváţit pouţívání všech stylŧ vedení nebo se omezit pouze na nejefektivnější styl vedení. To, jaké variability je ve svém jednání lídr schopen 41
MUROVÁ, J. Management – osobnost managera 2[online]. Vystaveno 26.11.2007 [cit. 2009-12-14]. Dostupné z: http://janamurova.blog.cz/0711/management-osobnost-managera-2.
28
dosáhnout, souvisí s jeho osobnostními rysy, jako jsou například schopnost přizpŧsobit se situaci, intelektuální rozsah nebo sebedŧvěra. Dřívější teorie upřednostňovaly výběr úspěšného vedoucího pomocí přístupu orientovaného na rysy osobnosti. Další koncepce orientované na styl vedení chtěly nalézt jeden správný zpŧsob chování a vedoucí se v něm cvičil. „Situacionalistický přístup řeší problém výukou znalostí, jak je třeba jednat v té či oné situaci.“42 Objevuje se zde i tvrzení, ţe situační faktory určují efektivitu vedení lidí. Situačních faktorŧ byla charakterizována celá řada. Například je to motivace k výkonu, protoţe lidé touţí po úspěchu a obdivu sociálního okolí a mají potřebu být uznáváni ostatními. Proto také volí přiměřené a dosaţitelné cíle, vybírají si ovlivnitelné situace před těmi, které ovlivnit nemohou a zajímá je více pocit z dobře vykonané práce neţ hmotná odměna.
2.3.1 Fiedlerův kontingenční model Fiedlerŧv kontingenční model vychází z předpokladu, ţe efektivnost vedoucího je závislá na třech dŧleţitých situačních dimenzích. Tyto dimenze vyjadřují rozsah kontroly a vlivu vedoucího na jeho bezprostřední okolí. První dimenze zahrnuje vztahy mezi vedoucím a členy skupiny. Charakterizuje jakého stupně dŧvěry a podpory se vedoucí těší. Zahrnuje loajalitu pracovníkŧ. Druhá dimenze posuzuje strukturu, její stavbu a postup při plnění úkolŧ. Vyjadřuje stupeň, jak přesně je předem daný postup u rutinní práce určen v porovnání s nerutinní prací. Poslední dimenze charakterizuje poziční moc vedoucího pracovníka. Stanovuje rozsah, v jakém mŧţe vedoucí pracovník odměňovat a trestat, posuzuje jeho formální autoritu a podporu vedoucího od svých nadřízených. V jednotlivých situacích při rŧzném stupni kaţdé z dimenzí lze určit vhodný styl vedení, orientaci a řízení vedoucího pracovníka. Orientace vedoucího jsou rozlišeny na orientaci na úkol a orientaci na lidi. „Vedoucí orientovaní na úkol jsou efektivnější v extrémních situacích (s nízkou nebo vysokou úrovní kontroly), zatímco vedoucí orientovaní na vztahy jsou efektivnější v situacích nevyhraněných (se střední úrovní kontroly).“ 43 Fiedler 42
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computerpress, 2006. Str.146
43
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computerpress, 2006. Str.146
29
pozoroval jednotlivé manaţery v rŧzných situacích a zkoumal jejich styl řízení. Jeho teorie vychází ze stylu jednotlivých manaţerŧ a snaţí se doporučit postupy vedoucí ke zlepšení vztahŧ, struktury úkolŧ a poziční moci vedoucího pracovníka. Přizpŧsobuje tudíţ situaci tak, aby se hodila k manaţerskému stylu vedení. „Zajímavé je, ţe Fiedlerovy návrhy neobsahují výcvik ve schopnosti vést lidi. Ve skutečnosti věří, ţe výcvik není v tomto směru efektivní, a odvolává se přitom na to, ţe jeho výzkum ukázal určité zklamání z výcviku.“44
2.3.2 Rozhodovací model Tuto teorii předloţil Vroom a Yetton, kteří povaţují za základ úspěšného řízení správné rozhodování. Rozhodování souvisí s dvěma aspekty, a to s kvalitou rozhodnutí a přijatelností rozhodnutí pro pracovníky. Kvalita rozhodnutí nebo také rozumnost, je efekt rozhodnutí na výkon pracovní skupiny. Přijatelnost rozhodnutí souvisí s motivací a angaţovaností pracovníkŧ při uvádění rozhodnutí do praxe.45 Teorie se pokouší stanovit styl vedení vhodný pro určité situace a okolnosti, rozlišuje tři hlavní styly vedení a (autoritativní), C (konzultativní) a G (skupinový, týmový). Styly a a C se člení do dvou dalších kategorií. Rozeznáváme tedy pět stylŧ vedení. Styl vedení A1 znamená, ţe vedoucí se rozhoduje sám za pomoci informací, které má k dispozici. Vedoucí uplatňující A2 získává informace od svých podřízených a následně sám rozhoduje. Podřízení svému vedoucímu poskytují informace a často ani nevědí, k jakému rozhodnutí jsou potřebné. V některých případech je vedoucí informuje, v čem problém spočívá, ale nechce od nich řešení. Naopak vedoucí, pouţívající styl C1, mluví individuálně s patřičnými pracovníky o daném problému a přijímají jejich nápady a návrhy řešení. Rozhodnutí, které provádí vedoucí, mŧţe nebo nemusí reflektovat názory svých podřízených. Styl vedení C2 se od předchozího odlišuje tím, ţe vedoucí chce slyšet názor celé skupiny (týmu), kterou předtím s problémem seznámil. Rozhodnutí je opět na vedoucím a mŧţe nebo nemusí být ovlivněno skupinou pracovníkŧ. Poslední styl vedení, který je označován jako G2, znamená, ţe 44
DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 478 45
CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010.
30
vedoucí o problému svou skupinu podřízených informuje a společně se snaţí nalézt alternativy moţných řešení, které se svými podřízenými vyhodnocuje a snaţí se dosáhnout shody týkající se moţného řešení. Řešení, které je podporováno celou skupinou, je přijato a realizováno. K určení nejlepšího stylu vedení za dané situace je pouţit tzv. Rozhodovací strom. Tento diagram rozhodovacího procesu pomŧţe vedoucímu zvolit styl vedení, podle odpovědí na maximálně osm otázek. Vedoucí postupuje podle toho, jak rozebere situaci a podle odpovědí na dané otázky. Rozhodovací model byl později modifikován Vroomem a Jagem, modifikovaný model je znázorněn níţe.
Zdroj: DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 481
Obrázek 2.3 – Vroomův, Yettonův a Jagův model Zde uvádím přehled otázek, na které si vedoucí musí odpovědět, aby prošel rozhodovacím modelem a vyhledal správný styl vedení. Písmenné zkratky pochází z angličtiny. „QR - Kvalitativní poţadavky: Jak dŧleţitá je technická kvalita tohoto rozhodnutí? CR - Poţadavky na angaţovanost: Jak je dŧleţité, aby podřízení byli angaţováni pro toto rozhodnutí? 31
LI - Informovanost vedoucího: Máte postačující informaci, abyste učinil kvalitní rozhodnutí? ST - Určitost a danost problému: Je problém dobře strukturován, rozčleněn a popsán? CP - Pravděpodobnost angaţovanosti: Kdybyste učinil rozhodnutí sám o sobě, je zcela jisté, ţe se vaši podřízení pro toto rozhodnutí budou angaţovat? GC – Shoda vyplývající z cílŧ: Sdílejí podřízení podnikové cíle, kterých má být vyřešením problému dosaţeno? CO - Moţnost konfliktu s podřízenými: Je konflikt mezi podřízenými v souvislosti s preferovaným řešením moţný? SI - Informovanost podřízených: Mají podřízení postačující informace, aby učinili kvalitní rozhodnutí?“46 Poté, co vedoucí odpoví na jednotlivou otázku (ano nebo ne), se posouvá v rozhodovacím stromu dále, aţ dojde k řešení, který styl vedení by měl uplatnit. V obrázku je pouţito arabské číslování stylŧ, např. GII odpovídá stylu vedení G2, popsaného výše.
2.3.3 Situační vedení (Situational Theories) Teorie situačního řízení, jejímiţ představiteli jsou Paul. Hersey a Keneth. Blanchard, vychází z předpokladu, ţe tak, jak se prŧběţně mění podmínky řízení, musí se měnit i zaměřenost a konkrétní zpŧsoby jednání řídícího pracovníka. 47 Problémem mŧţe být včas rozpoznat měnící se situaci a reagovat změnou stylu řízení. Změna stylu řízení je také závislá na zralosti pracovníkŧ. Jak je znázorněno v následujícím obrázku (2.4), zaměstnance, kteří se teprve zapracovávají do úkolŧ, je třeba zpočátku vést krok po kroku jednotlivými příkazy. Později se získáváním pracovních dovedností je nutné, aby se vedoucí věnoval lidem 46
DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008. Str. 481 47
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management press, 2004.
32
a vztahŧm mezi nimi (koučování). Později, kdyţ jsou kompetence v pracovním kolektivu jiţ nastaveny, snaţí se vedoucí podporovat svŧj tým v dalším rozvoji. V poslední fázi zralosti je jiţ pracovník schopen zvládat pracovní úkoly i interpersonální dynamiku bez vedoucího. Vedoucí se věnuje strategickým záleţitostem a zasahuje pouze při mimořádných událostech.48
vysoké
PODPOROVÁNÍ
KOUČOVÁNÍ
DELEGOVÁNÍ
PŘIKAZOVÁNÍ
PODPŦRNÉ CHOVÁNÍ
nízké nízké
vysoké
DIREKTIVNÍ CHOVÁNÍ ZRALOST
Zdroj: upraveno dle BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computerpress, 2006. Str.148
Obrázek 2.4 – Situační vedení
2.4 Nové vedení V 80. letech se objevují nové názory na vedení lidí, které jsou souhrnně označované
jako
nové
vedení.
K tomuto
směru
patří
teorie
transakční
a transformační. Odlišují se pohledem na roli vedoucího. „Role "nového" vedoucího jiţ není vnímána jako role manaţera, který má úspěšně a efektivně řídit kolektiv pracovníkŧ, ale jako role vŧdce, který je vizionář, umí si získat na svou stranu lidi, je vnímavý pokud se jedná o potřeby druhých, nebojí se riskovat
48
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computerpress, 2006.
33
a dovede realizovat změny.“49 Tyto pohledy vycházejí z předpokladu, ţe se lze naučit dovednostem ve vedení lidí. 2.4.1 Transakční teorie (Transactional Theories) Tyto koncepce jsou zaloţeny na transakci, tedy směně něčeho za něco, mezi vedoucím a podřízeným. Základem tohoto zpŧsobu vedení je systém odměn a trestŧ. Pracovník v této směně nabízí své schopnosti, dovednosti, úsilí a zkušenosti a vedoucí jej za to odměňuje, uspokojuje tedy jeho současné potřeby. Transakční styl vedení je pořád velmi oblíbený hlavně v podnikání, přestoţe má své limity. Jedním z hlavních omezení je předpoklad, ţe člověk se chová racionálně, předvídatelně a pracuje za odměnu. Například situační teorie tomuto oponuje, kdyţ o motivaci k výkonu říká, ţe člověk je hnán touhou po úspěchu a záleţí mu na uznání ostatních a ne na odměně.
2.4.2 Transformační teorie (Transformational Theories) Jsou známy také pod názvem vztahové teorie (Relationship Theories), coţ také vystihuje jejich základní myšlenku. „Zaměřují se na interakci vŧdce a vedených, přičemţ díky tomuto vztahu se vŧdce i vedení vzájemně dovádějí k vyšším úrovním
morálky a motivace.“50 Vedoucí dbá
na
uvědomění pracovníkŧ
významnosti a dŧleţitosti dosahovaných výsledkŧ a pomáhá volit zpŧsoby pro jejich dosaţení. Lídr se zaměřuje více na zájmy skupiny i organizace a potlačuje své osobní zájmy. Plnění etiky a morálních standardŧ je pro vŧdce zásadní. Nástroje transformačního vedení lidí jsou nazývány 4I a zahrnují idealizovaný vliv neboli charisma, které vedoucímu zaručuje přirozenou autoritu. Dále je to inspirativní vedení, kdy vedoucí své podřízené inspiruje svými činy, povzbuzuje je k výkonŧm a plnění společných cílŧ. Dalším nástrojem je individualizovaná úcta, kdy vedoucí projevuje úctu svým podřízeným, pochválí kaţdou povedenou práci a jedná s nimi neformálně a přátelsky. Posledním prezentovaným nástrojem je
49
MUROVÁ, J. Management – osobnost managera 4[online]. Vystaveno 26.11.2007 [cit. 2009-12-16]. Dostupné z: http://janamurova.blog.cz/0711/management-osobnost-managera-4. 50
HÁJEK, M. Teorie vedení lidí [online]. [cit. 2009-12-11]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=115&Itemid=181
34
intelektuální stimulace, kdy lídr vede své pracovníky k přemýšlení nad rŧznými problémy a situacemi. Dovednosti, které transformační vedoucí při vedení lidí pouţívá, jsou vize, schopnost komunikace, budování pověsti a ohled na sebe a své zájmy. Tyto dovednosti by měl kaţdý vedoucí rozvíjet. Správně formulovaná vize mŧţe vzrušit pracovníky a přetvořit jejich osobní zájmy na zájmy skupiny. K tomu lídrovi pomáhá správná komunikace, kdy pracovníkŧm předkládá výhody plynoucí z dosaţení cílŧ. Transformační vedoucí probouzí v pracovnících emoce a hodnoty, coţ je oproti transakčním teoriím nové. Dŧleţité je také budování pověsti slušného, spravedlivého, rozhodného a dŧsledného člověka. V zájmu plnění cílŧ a vizí se vedoucí snaţí neustále rozvíjet své dovednosti a znalosti. Rozdíl mezi transakčním a transformačním vedením je ukryt v tom, ţe vedoucí pro dosaţení cílŧ pouţívá stimulaci, vyuţívá a přeměňuje hodnoty, názory a potřeby pracovníkŧ. To, jestli vedoucí reaguje a přetváří své podřízené dostatečně rychle nebo v krizových situacích, znamená, ţe je povaţován za transformačního vedoucího. V ostatních případech je vedoucí povaţován za transakčního vedoucího. Transakční teorie spojuje předchozí přístupy, jako teorie osobnostních rysŧ, teorie zaloţené na zpŧsobu chování a situační teorie, protoţe zpŧsob vedení v nich uplatňovaný povaţuje za transakční zpŧsob vedení.51 Nelze však oddělovat transakční a transformační vedoucí příliš striktně, „úspěšný vedoucí pouţívá jak prostředkŧ transformačního řízení, tak prostředkŧ transakčního řízení.“52 Kdyţ
pracovníci
popisují
svého
vedoucího,
který
je
povaţován
za transformačního lídra, téměř vţdy ho budou líčit jako charismatického, správného, spravedlivého vedoucího, který je čestný, uznává hodnoty, a který svým podřízeným rozumí a dokáţe je motivovat. Zde je patrná podobnost s teoriemi osobnostních rysŧ. Je to pro to, ţe transformační vedení je zaloţeno na kvalitativních změnách, emocích a hodnotách. Transformační vedoucí se však v procesu vedení neustále učí a transformuje spolu se svými podřízenými.
51
DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Praha: Grada Publishing, 2008.
52
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computerpress, 2006. Str. 151.
35
Z této kapitoly vyplývá, ţe moţných přístupŧ ke stylu vedení je mnoho. K orientaci mezi rŧznými teoriemi a styly vedení přispívá jejich uspořádání do čtyř celkŧ. První celek nahlíţí na charakteristické rysy osobnosti. Vyhledává přirozené vŧdčí osobnosti, charakterizuje jejich vlastnosti a inspiruje se u nich. Druhý okruh se zabývá chováním vŧdčích osobností. Nejprve je tu snaha o nalezení jednoho nejúspěšnějšího stylu vedení, ale později je uznáno, ţe je potřeba více stylŧ vedení, neboť situace, podřízení ani problém není vţdy stejný, a na to je třeba reagovat. Situační vedení, jako třetí celek, zohledňuje vliv situace na vedení lidí a uplatňovaný styl. Poslední oblast je věnována transakčním a transformačním teoriím. Všechny přístupy si kladou za cíl nalézt efektivní styl vedení buď pro danou osobu vedoucího, nebo pro rŧznou situaci. Fiedlerŧv model dokonce radí, jak přizpŧsobit situaci stylu vedení, jeţ uţ manaţer aplikuje. Některé teorie kladou dŧraz jiţ na výběr samotného vedoucího pracovníka (teorie osobnostních rysŧ), jiné věří, ţe se dá vedení lidí zdokonalit výcvikem (teorie zaloţené na chování vedoucích pracovníkŧ). Snahy o nalezení všezahrnujícího stylu vedení stále neutuchají a tak i v dnešní době vzniká mnoho nových teorií. Některé z nich přejímají jiţ zmíněné závěry a doporučení a modifikují je. Se stále rostoucím rozvojem podnikŧ a firem je otázka vedení lidí stále aktuální. Jednomu ze současných přístupŧ k vedení lidí se podrobně věnuji v další kapitole.
36
3 Koncepce versatilního vedení Koncepce versatilního vedení je novým uceleným přístupem k managementu a leadershipu. Dŧleţitým podnětem pro její vznik se stalo poznání, ţe silné stránky osobnosti, které jsou pouţívané v nesprávné míře, se v určitých situacích mohou stát slabostmi. Pro manaţera a pro vedení lidí se zdá vyuţívání silných stránek osobnosti za určitých situačních podmínek, jako nejlepší zpŧsob vedení, avšak je prokázáno, ţe téměř ţádný vŧdce v historii nedokázal své silné stránky ovládat v situacích, kdy jich nebylo zapotřebí. Jako příklad zmiňuji Napoleona, který uplatňoval své autokratické vedení i v době, kdy ve Francii nastolil systém, kterému mohl umoţnit samostatné fungování. Byl také přesvědčen o svých vojenských přednostech tak moc, ţe si nemohl připustit poráţku, a proto šel do nesmyslné bitvy, kde ztratil úplně vše. Na myšlence, ţe bezmezné vyuţívání silných stránek osobnosti pŧsobí problémy, je postavená koncepce versatility, která hledá odpověď na otázku, jak nalézt přiměřenou hranici, jak ovládat silné stránky a jak posilovat a zdokonalovat slabé stránky. Nabízí nástroje sebereflexe a zpětné vazby, jako jsou „volume control“ a také „Leadership Versatility Index“.
3.1 Versatilita Autory koncepce versatility jsou Bob Kaplan a Rob Kaiser. Oba dva se jiţ přes dvě desetiletí pohybují v oblasti nových přístupŧ k vedení (leadershipu). Kaplan pŧsobí v poradenství pro vŧdčí pracovníky. V uplynulých letech měl moţnost se setkávat s vrcholovými manaţery a je autorem řady článkŧ. Kaiser se pohybuje ve výzkumu a vývoji vedení lidí. Svou koncepci publikovali v knize The Versatile Leader: Make the most of your strengths without overdoing It. Tato koncepce je nazývána versatilní, tedy univerzální (všestranná), protoţe autoři v univerzálnost a přizpŧsobivost pouţití věří a jiţ toto své tvrzení podpořili a dokázali mnohými výzkumy. „Versatilita znamená nejen zvládnutí rŧznorodých dovedností, ale i umění pouţívat je ve správné míře a adekvátně situaci.“53 Z definice vyplývají tři hlavní
53
PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R. VERSATILNÍ VEDENÍ: DYNAMICKÁ ROVNOVÁHA MANAŢERSKÝCH DOVEDNOSTÍ. Praha: Management Press, 2010. Str. 10
37
principy rozvoje a dosahování versatility ve vedení lidí, jsou jimi přiměřenost, všestrannost a přizpŧsobivost.
Princip 1: „Přiměřenost, aneb nic se nemá přehánět.“ Prvním charakteristickým přístupem je přiměřenost. Kaţdý vŧdce, který příliš spoléhá na své silné stránky, je mŧţe změnit na slabosti. Desetiletí praxe a výzkumu ukázala spojení mezi vyváţeným vedením a efektivností, stejně jako silné spojení mezi nedostatkem versatility a koncem kariéry.54 Manaţerŧm se odkrývá nový úhel pohledu na vedení lidí, neboť myšlenka vyuţívání silných stránek tak, aby nedocházelo k jejich nadměrnému uplatňování, je poměrně nová. Manaţeři se dosud v procesu vedení utvrzovali v postupech a technikách, které se jim v minulosti osvědčily, a postupně začali vytěsňovat ostatní verze svého vystupování a jednání. Silné stránky převáţily nad ostatními dovednostmi. Pokud manaţer bere své největší schopnosti příliš váţně, a uplatňuje je a pouţívá nadmíru, pak výsledkem je nevyváţené vedení (obrázek 3.1).
Zdroj: Vytvořeno podle: KAPLAN, B., KAISER, R. The Versatile Leader: Make the most of Your Strengths Without Overdoing It. San Francisco: Wiley, 2006. Str. 13
Obrázek 3.1 – Nevyvážené vedení Příkladem nevyváţeného vedení je manaţer, který neustále přebírá vedení a kontrolu a nedokáţe umoţnit svým pracovníkŧm participaci. Dalším příkladem je manaţer orientovaný na současné výsledky, který nedokáţe strategicky plánovat. Z uvedených příkladŧ manaţerŧ je zřejmé, ţe čím více pouţíváme jednoho stylu
54
DANZIG, J. Press Release Versatile Leader[online]. [cit. 2010-1-25]. http://www.versatileleader.com/index.php/vl/info/press-release-versatile-leader/
38
Dostupné
z:
vedení nebo se zaměřujeme pouze na některé myšlenkové modely, tím více zanedbáváme protikladné, přesto však doplňující přístupy k vedení.
Princip 2: „Všestrannost, aneb obě strany mince platí.“ Princip všestrannosti poţaduje po vedoucích uplatňování protichŧdných postupŧ, samozřejmě ve správné míře. Výše uvedené nevyváţené vedení zpŧsobí, ţe zatímco jednu kompetenci (soubor schopností, znalostí a dovedností uplatňovaný v rámci jednotlivých situací daného zaměstnání) zapojujeme, protikladnou jsme postupně vytěsnili. Kaplan a Kaiser navrhli nový přístup ve vývoji leadershipu, který pomáhá vedoucím předcházet tomu, aby se nestali jednostranně zaměřenými. Coţ znamená vyuţívání pouze jedné dŧleţité, základní kompetence a uţ ne jejich opačné, doplňkové, ale přesto dŧleţité strany. Existuje řada párových schopností zapojených do vedení pracovníkŧ. Lidské tendence spějí k upřednostňování jedné nebo druhé části páru kompetencí. Versatilní vedení znamená dosaţení rovnováhy mezi základními páry kompetencí nebo schopností, které se vzájemně doplňují. Příkladem je člověk, který se orientuje na detaily, ale není schopen vnímat celkový obraz. Nebo naopak vizionář, který nikdy nevěnuje pozornost detailŧm. Versatilní lídři se učí nejen, jak mít dostatek schopností a dovedností z obou částí páru, ale také, jak nemít pouze jednu schopnost z páru. Teorie versatility ukazuje vedoucím, jak dosáhnout správné kombinace vzájemně se doplňujících kompetencí a atributŧ, ve správném čase, aby si zajistili neustálou efektivitu a úspěch. Ačkoli jsou lídři obeznámeni s myšlenkou versatility nebo rovnováhy, často rozvoj oblasti vedení lidí přehlíţí. 55 Stanovení hlavních párŧ protikladných přístupŧ, které jsou pro efektivitu vedoucích pracovníkŧ z hlediska versatility nejdŧleţitější, vychází z rozlišení mezi managementem
a leadershipem
(kapitola
1).
Další
rozměr
vychází
z interpersonálních a organizačních aspektŧ vedení. „Interpersonální aspekty souvisejí s otázkou „jak“ manaţer vede, přičemţ většinu z nich lze přiřadit k dimenzi sebeprosazující, direktivní styl versus zapojující (inkluzivní), podporující 55
DANZIG, J. Press Release Versatile Leader [online]. [cit. 2010-1-25]. Dostupné z: http://www.versatileleader.com/index.php/vl/info/press-release-versatile-leader/
39
styl. Organizační aspekty se týkají otázky, „co“ manaţer dělá, „čemu“ věnuje pozornost.“56 Z tohoto pohledu se manaţer věnuje buď krátkodobému zaměření na výsledky, nebo dává přednost strategickým, dlouhodobým úvahám. Kombinace tvoří souhrnný model protikladných přístupŧ (obrázek 3.2).
Management dosahování výkonu prostřednictvím příkazŧ a kontroly Interpersonální Sebeprosazující a direktivní styl "Jak" Organizační "Co"
Krátkodobá exekuce a operativa
Vedení inspirování lidí prostřednictvím vizí Zapojující a podporující styl Dlouhodobá strategie
Zdroj: PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R. VERSATILNÍ VEDENÍ: DYNAMICKÁ ROVNOVÁHA MANAŢERSKÝCH DOVEDNOSTÍ. Praha: Management Press, 2010. Str. 19
Obrázek 3.2 – Model protikladných přístupů Dvě hlavní dvojice protikladŧ tvoří direktivní (mocnářské) a podporující (umoţňující) vedení a protiklady strategického a operativního vedení. Mocnářské a podporující vedení je situace, kdy na jedné straně vedoucí přebírá zcela vedení a na druhé straně vytváří podmínky pro to, aby lidé mohli sami vést. Toto jsou krajní extrémní případy, se kterými se ale lze v praxi setkat. Určité situace a podmínky vyţadují vedení rozhodného lídra, jiné naopak upřednostňují participativního vedoucího, který poskytuje rady, podporu a povzbuzení. Dalším vyjádřením direktivního a podporujícího chování je, jak vedoucí přistupuje ke svým podřízeným. Direktivní manaţer klade vysoké nároky a poţaduje vysoký výkon pracovníkŧ. Podporující lídr o své lidi pečuje, stará se o jejich spokojenost a osobní pohodu. Versatilní lídr dokáţe optimalizovat oba přístupy k vedení. Druhým hlavním párem doplňujících se vedení jsou dlouhodobé strategické vedení a exekuce a operativa. Zatímco mocnářské a umoţňující vedení se týká toho, jak lidé svou práci dělají, strategické a operativní vedení se zajímá o to, co lidé dělají. Strategičtí lídři se zaměřují na úspěch v střednědobém a dlouhém období. Provozní vedoucí zase vědí, jak dosahovat výsledkŧ v krátkém čase. 56
PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R. VERSATILNÍ VEDENÍ: DYNAMICKÁ ROVNOVÁHA MANAŢERSKÝCH DOVEDNOSTÍ. Praha: Management Press, 2010. Str. 19
40
Versatilní vedoucí vyuţívají obou dovedností vyrovnaně. Tito lídři mohou nastavit dlouhodobou strategii podniku, ale také získávat krátkodobé výsledky. Jdou agresivně za rŧstem podniku, ale také respektují limity v kapacitě organizace. Na jedné straně podporují pracovníky s vizí a na druhé se je snaţí udrţet na správné cestě za dosaţením cílŧ organizace. Koncepce versatility neznamená vést zmateně a pohybovat se někde uprostřed. Je to mistrovství odhadnout potřebu být silný, odhodlaný autokratický vedoucí či jindy zase vstřícný a umoţňující lídr. Nutností je i správná volba mezi operativou a strategiíí. Versatilní neznamená být stále stejný „nemastný, neslaný“, jak se občas někteří lidé domnívají. Taktéţ představa, ţe versatilní znamená být homogenní je jednoduše mylná.57
Princip 3: „Přizpůsobivost, aneb na hrubý pytel hrubá záplata.“ Princip přizpŧsobivosti znamená potřebu odhadnout, jaký styl vedení uplatnit a čemu se věnovat podle charakteru situace. Versatilní vedoucí vyhodnocuje situace a nalézá optimální kombinaci rŧznorodých postupŧ. Záleţí totiţ nejen na „jak“ a „co“, ale také „kdy“. Správně poznat a vyhodnotit situaci je uměním a vědou. Umění vycítit vhodnou příleţitost pro ponechání „volných rukou“, stejně jako rozpoznat okamţik, kdy je třeba mít „otěţe pevně v rukou“, je společným dílem zkušeností
a osobních
charakteristik
jedince.
Člověk
získává
zkušenosti
pozorováním okolí a poučením se z vlastních i cizích chyb, nezdarŧ, ale i úspěchŧ. K osvojení praktických dovedností dochází nejlépe metodou pokusŧ a omylŧ. Někteří manaţeři umění vystihnout situaci a adekvátně reagovat mají „od přírody“. Zde se mohu opřít o teorie a styly vedení zaloţené na rysech osobnosti, které jsou diskutovány v předcházející kapitole (2.1). Vědecké přístupy jiţ dříve upozorňovaly na dŧleţitou roli situace pro efektivní a úspěšné vedení. Snaţily se nalézt „návod“ napomáhající identifikaci situace a volbu stylu vedení. Rozhodovací model (Vroom, Yetton a Jago) z kapitoly (2.3.2) je uceleným návodem, který provede celým procesem poznání situace a navrhne 57
KAPLAN, B., KAISER, R. The Versatile Leader: Make the most of Your Strengths Without Overdoing It. San Francisco: Wiley, 2006.
41
vhodný styl vedení. Vhodné styly vedení podle situace a vyzrálosti pracovníkŧ, nabízí také model situačního vedení (2.3.3). „Mnohem menší mnoţství vědeckých výzkumŧ a literatury se zabývá problémem, za jakých okolností by se měl manaţer zaměřovat spíše na taktické otázky a plnění krátkodobých úkolŧ a kdy by se měl soustředit na tvorbu a promýšlení strategií dalšího rozvoje.“58 Manaţer vykonává tolik taktických a operativních úkonŧ, kolik jich plyne z jeho manaţerského postu. V situacích, kdy podnik nebo produkt prochází ţivotní fází změn nebo krizí je obecně vhodné taktické a operativní vedení. Vysoce postavení manaţeři se spíše zabývají strategií a dlouhodobým plánováním. Expanze firmy stejně jako změny technologií či zavádění produktŧ si ţádá strategické vedení. Versatilní manaţeři nesmí zapomínat ani na význam protipólŧ doplňujících přístupŧ.
3.2 Hodnocení a rozvoj versatility Pojem versatilita, tedy vyváţené a vhodné pouţívání silných stránek osobnosti, má významné dŧsledky pro praxi, hodnocení a rozvoj manaţerŧ. Klíčová zjištění jsou, ţe i uplatnění silných stránek přesmíru přináší problémy, které rozhodně nejsou menšími komplikacemi, neţ kdyţ manaţer trpí nedostatkem kompetencí. Vedoucí se musí naučit své silné stránky nastavit tak, aby jeho přílišné snaţení nebylo na škodu věci. Prvním krokem je určení toho, co manaţer přehání. Není to lehká věc, protoţe standardní nástroje pro hodnocení vedení lidí jsou navrţeny tak, aby identifikovaly slabiny. Koncepce versatility nicméně nabízí zpŧsob, jak zachytit obojí. Další klíčovou souvislostí je závislost mezi silnými stránkami osobnosti a efektem, který přinášejí. Někteří manaţeři mají sklon k podceňování dopadŧ jednostranných postupŧ na ostatní. Dalším dŧsledkem nadměrného vyuţívání silných stránek osobnosti je typické vytlačení ostatních doplňujících dovedností a kvalit. Je nutné vědět, v jakém směru je vedení manaţera nevyváţené. Tady opět nenacházíme dostatek vhodných nástrojŧ.59
58
PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R. VERSATILNÍ VEDENÍ: DYNAMICKÁ ROVNOVÁHA MANAŢERSKÝCH DOVEDNOSTÍ. Praha: Management Press, 2010. Str. 22 59
KAPLAN, B., KAISER, R. The Versatile Leader: Make the most of Your Strengths Without Overdoing It. San Francisco: Wiley, 2006.
42
Kaplan a Kaiser poukazují na zvláštní opomenutí v hodnocení vedení lidí. Lídři a manaţeři dluţí sami sobě zjištění, kterých silných stránek vyuţívají v přehnané míře, ale dosud k tomu neměli hodnotící nástroje. Zde se nabízí praktické řešení, jak napravit problém s překračováním hranice do neproduktivního extrému, zavedením zásady „ovládání hlasitosti“60 projevovaných silných stránek. Pokud chce lídr pracovat efektivně v jakékoli oblasti leadershipu, musí upravit „hlasitost“ na správnou úroveň nastavení pro danou situaci, ani příliš nízko ani příliš vysoko. Princip „ovládání hlasitosti“ pomáhá lídrŧm a manaţerŧm vyhnout se „zklamání z negativní zpětné vazby“61 Mnozí vŧdci podceňují své silné stránky a výsledkem je, ţe si neuvědomují, ţe to přehání – „hlasitost“ projevování silných stránek je příliš vysoká. Zpětná vazba, a to nejen negativní, ale i pozitivní pomáhá vedoucímu uvědomovat si dopady svých silných stránek a umoţní doladění na správnou úroveň. Chce-li manaţer napravit tendence k uplatňování pouze vyzkoušených a osvědčených postupŧ, musí skutečně ponechat své silné stránky nejprve úplně zapadnout. Lídři jsou hodnoceni z hlediska samostatných dimenzí schopností, nikoli párŧ doplňujících se atributŧ. Kaplan a Kaiser nabízejí praktické metody zajištění oboustranného hodnocení a rozvoj vedení, které umoţní manaţerŧm se dozvědět o chybějících
kompetencích,
ale
i
o nadměrném
uţití
pouze
jednoho
z protichŧdných postupŧ. Leadership Versatility Index (LVI) je patentovaný nástroj hodnocení míry dosaţení versatility manaţerŧ. Je konstruován jako 360° zpětná vazba. Její stupnice je však jiná, nezahrnuje klasické hodnocení (od nuly do pěti), přičemţ, čím vyšší výsledek tím lépe. Pŧvodní stupnice pomíjí myšlenku, ţe s přemírou uplatňování silných stránek se manaţer stává neefektivní. Nová versatilní stupnice hodnocení je konstruována na principu zrcadla, kdy okolo střední hodnoty znamenající přiměřenost, se hodnocení pohybuje doleva i doprava. Hodnoty vlevo znamenají příliš málo. Naopak čím více vpravo, tím manaţer pouţívá příliš mnoho/příliš často daný postup. Viz obrázek 3.3 .
60
Překlad zásady „Volume control“
61
Volný překlad „The gravitational pull of negative feedback“
43
příliš málo -4
-3
spíše málo -2
-1
přiměřeně/ ve správné míře
spíše často/mnoho
0
1
2
příliš často/mnoho 3
4
Zdroj: upraveno dle: KAPLAN, B., KAISER, R. The Versatile Leader: Make the most of Your Strengths Without Overdoing It. San Francisco: Wiley, 2006.str. 26
Obrázek 3.3 – Hodnotící škála Při testování kompetencí manaţera se vyuţívá uspořádání dovedností a schopností do protikladných postavení. Z hodnocení tak lépe vyplývá polarita a vzájemná propojení vyuţívaných přístupŧ vedení.
Hlavní myšlenku nové koncepce lze zpočátku jen velmi těţko uchopit, kdo by si také připustil, ţe to co pouţívá dlouho, dobře a pravidelně vlastně mŧţe vést k problémŧm. Dŧvody, které vedou vedoucí pracovníky k zapojování a osvojování versatility, souvisí s úspěchem manaţera. „Čím je totiţ manaţer versatilnější, tím jsou jeho tým a lidé produktivnější, loajálnější, odpovědnější a spokojenější. Versatilita se z téměř padesáti procent podílí na celkové efektivitě manaţera.“62
62
KAPLAN, B., KAISER, R. The Versatile Leader: Make the most of Your Strengths Without Overdoing It. San Francisco: Wiley, 2006.
44
4 Charakteristika společnosti Škoda Auto Skupina Škoda Auto patří mezi nejvýznamnější ekonomická uskupení České republiky. Proto je nejprve pojednáno o jejím profilu a pozici na trhu. Z historie firmy je zajímavé, jaké podněty vedly její zakladatele v počátcích, a jak přišla na svět značka Škoda. Následně zmiňuji současnost společnosti, s její širokou paletou souvisejících i relativně vzdálených předmětŧ činností a oborŧ. Dále se zaměřuji se na sociální pohled společnosti na trvale udrţitelný rozvoj. V závěru diskutuji organizační strukturu společnosti Škoda Auto.
4.1 Profil Škoda Auto Skupinu Škoda Auto tvoří mateřská společnost ŠKODA AUTO a.s. a její plně konsolidované dceřiné společnosti Škoda Auto Deutschland GmbH, ŠKODA AUTO Slovensko, s.r.o. , Skoda Auto Polska S.A., Skoda Auto India Private Ltd. a přidruţená společnost OOO VOLKSWAGEN Group Rus. Mateřská společnost je od 18. července 2007 v rukou jediného akcionáře, společnosti Volkswagen International Finance N. V., se sídlem v Amsterdamu v Nizozemském království. Volkswagen International Finance N. V. je nepřímo 100% dceřinou společností společnosti VOLKSWAGEN AG. Sídlem mateřské společnosti je Mladá Boleslav, kde je také její hlavní výrobní závod. Pobočné závody jsou umístěny v Kvasinách a Vrchlabí. Skupina Škoda Auto pŧsobí na více neţ 100 trzích v rámci celého světa. v České republice zaujímá v posledních letech čelní pozice v ţebříčku ankety Czech Top 100 v kategoriích „Nejvýznamnější firma“ a „Nejobdivovanější firma“. Je nejvýznamnějším exportérem České republiky. Skupina Škoda Auto má významné kapitálové účasti ve společnostech v České republice i v zahraničí. Dále je společnost významným zaměstnavatelem a také společensky odpovědnou firmou.63
63
ŠKODA AUTO, ŠkodaAuto: Výroční zpráva 2009 [online]. [cit. 2010-04-30]. Dostupné z: http://www.skoda-auto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/ SkodaAuto_AnnualReport_2009_CZ.pdf
45
4.2 Historie Škoda Auto Mateřská společnost ŠKODA AUTO a.s. je společnost českého pŧvodu s více neţ stoletou tradicí výroby automobilŧ. Pouze další tři automobilky na celém světě se mohou pochlubit stejnou tradicí nepřerušené výroby po dobu více neţ sta let. Za počátek historie je povaţován rok 1895, kdy Václav Laurin a Václav Klement začali s výrobou kol. Jejich kola nesla značku Slavia. Podnět pro začátek výroby českých kol, je připisován situaci odmítnutí Václava Klementa dráţďanskou firmou vyrábějící velocipedy. Václav Klement, pŧvodním povoláním knihkupec, byl uchvácen tehdy nejoblíbenějším sportovním náčiním a plně se věnoval rozvoji cyklistiky. Sháněl náhradní díly pro jízdní kola, ale na větší opravy velocipedŧ si netroufal. Oslovil jiţ zmíněnou společnost, zda by členŧm cyklistického klubu nemohla opravovat jízdní kola. Obratem mu přišel německy psaný dopis, ve kterém stálo: „Jestliţe chcete odpovědět, ţádáme, abyste své sdělení napsal v řeči nám srozumitelné.“64 To Klementa rozzlobilo a dohodl se s turnovským mechanikem Václavem Laurinem, ţe začnou v Čechách vyrábět velocipedy sami. Kdyţ na svět přišly motorové dvoukolky, koupili si jednu z nich. Poté vyrobili svou vlastní, s originální konstrukcí. Při výrobě postupovali přesně opačně, zatímco francouzští konstruktéři připojili motor ke kolu, Laurin a Klement postavili kolo kolem motoru a jeho částí. i nadále se zajímali o dění za hranicemi. Kdyţ začala slavit úspěchy první čtyřkolová vozidla, zkusili výrobu lehkých quadricyklŧ, od roku 1905 zahájili výrobu voiturett (dvoumístný automobil s dvouválcovým motorem o objemu jednoho litru a výkonu sedmi koní), které se staly obchodním hitem. I další cesta k současné prosperitě byla bohatá. Aby se příběh boleslavské automobilky uchoval, otevřela Škoda Auto k výročí sta let od počátku výroby automobilŧ (v roce 1995) Škoda Auto Muzeum, které vtáhne návštěvníky do jejího příběhu. Expozice zachycuje 100 let firmy, seznamuje s jednotlivými modely automobilŧ pomocí technické a fotografické dokumentace. K prezentaci vyuţívá moderní metody multimediální prezentace s hudbou, projekce, přenosy z výroby, záznamy crash-testŧ. v současnosti se expozice rozšířila o „Spící krásu“, coţ jsou veteráni, kteří čekají na své restaurování. Tak jako je srdce dŧleţité pro člověka, 64
EUROOLDTIMERS.COM Laurin &Klement – vznik značky [online]. [cit. 2010- 04-30]. Dostupné z: http://www.eurooldtimers.com/cze/history_article.php?id=770
46
tak také motor je dŧleţitou částí pro vŧz. Galerie motorŧ představuje srdce automobilŧ, tak jak je „škodovka“ chronologicky vyvíjela. Značka Škoda patří mezi nejstarší automobilové značky na světě. Jiţ od roku 1926 byly automobily v Mladé Boleslavi vyráběny pod touto značkou. Změna značky byla zpŧsobena prodejem firmy Laurin & Klement a přechodem pod koncern Škodových závodŧm v Plzni. v létě 1925 firma získává své jméno Škoda.
4.3 Současnost Škoda Auto Předmětem podnikatelské činnosti společnosti je zejména vývoj, výroba, vývoz a prodej automobilŧ, komponentŧ, originálních dílŧ a příslušenství značky Škoda a poskytování servisních sluţeb. Dle stanov společnosti ŠKODA AUTO a.s. je předmětem podnikání celkem 63 bodŧ, které zahrnují širokou paletu souvisejících i relativně vzdálených činností a oborŧ. Například slévárenství, nástrojařství, výroba strojŧ a zařízení jsou činnosti související přímo s výrobou automobilŧ. Naproti tomu zahrnují stanovy také činnosti podpŧrného charakteru, které napomáhají přímo nebo nepřímo směřovat k cíli firmy, těmito činnostmi jsou například pořádání kulturních produkcí, zábav a provozování zařízení slouţících zábavě nebo provozování nestátního zdravotnického zařízení.
65
Z výše uvedeného je zřejmé, ţe Škoda Auto se věnuje širokému spektru činností, aby dostála zásadám trvale udrţitelného rozvoje. Rozvoj společnosti je rozdělen do tří oblastí, jsou to ekonomická oblast, sociální oblast a oblast ţivotního prostředí. Protoţe je tato práce zaměřena na vedení pracovníkŧ, podrobněji zmíním pouze sociální oblast. „Společnost Škoda Auto si je vědoma odpovědnosti vŧči nejširší občanské veřejnosti a svým zaměstnancŧm. Tuto odpovědnost povaţuje za neoddělitelnou součást firemní strategie.“66 Firma poskytuje široké spektrum sociálních výhod od zaměstnaneckých benefitŧ, přes management zdraví aţ k vzdělávání pracovníkŧ. Mezi zaměstnanecké benefity se počítají návratné bezúročné pŧjčky, slevy na 65
ŠKODA AUTO, ŠKODA AUTO a.s.: Stanovy [online]. [cit. 2010-04-30]. Dostupné z: http://www.skoda-auto.cz/company/CZE/Documents/Sustainability/Economy/ Stanovy_spolecnosti.pdf 66
ŠKODA AUTO, Sociální oblast [online]. [cit. 2010-04-30]. Dostupné z: http://www.skodaauto.cz/company/cze/sustainable_development/social/Pages/social.aspx
47
pořízení nového automobilu, penzijní připojištění či projekt nazvaný firemní jesle. Všechny benefity sledují úkol stabilizace pracovníkŧ v regionu, usnadnění mobility zaměstnancŧ a zabezpečení v seniorském věku. Management zdraví je program pro podporu zdraví zaměstnancŧ, sleduje cíle zajištění zpŧsobilosti pracovníkŧ k výkonu práce po celou dobu zaměstnání. Formou preventivních programŧ pečuje o zdraví zaměstnancŧ. Vzdělávání, zajišťující profesní rŧst zaměstnancŧ a další rozvoj, je poskytováno na soukromém Středním odborném učilišti strojírenském, Odborném učilišti, Střední odborné škole specialistŧ a manaţerŧ a Vyšší odborné škole prŧmyslových obchodníkŧ. Společnost také provozuje soukromou Vysokou školu, která je jediná firemní škola v České republice.
4.4 Organizační struktura Škoda Auto Jelikoţ se v této práci zabývám vedením pracovníkŧ, je prospěšné se zajímat o organizační strukturu společnosti. Společnost se skládá ze 7 základních oblastí, které nesou písmenný název. Jsou to oblasti E – ekonomie, G – vedení, N – Nákup, P – prodej a marketing, T – technický vývoj, v – výroba a logistika, Z – řízení lidských zdrojŧ. Kaţdá oblast se silně specializuje, společně však utváří základní kostru společnosti. Na vedení se ve společnosti podílí ve třech organizačních úrovních 248 lidí. Manaţerŧ nejvyšších tzv. „jednopísmenkových“ je 7, pro kaţdou oblast jeden. v organizační struktuře nalezneme 59 pracovníkŧ na pozici „dvoupísmenkový“ vedoucí a 182 na úrovni „třípísmenkový“ manaţer, z toho tvoří část tzv. „koordinátoři“ s počtem 43. Ţeny jsou zastoupeny minimálně a to v počtu 20, coţ je 8 % podíl. Mnoţství řídících pozic v jednotlivých oblastech odpovídá počtu vedených lidí. K datu 31.12.2009 zaměstnávala společnost 22 831 kmenových pracovníkŧ, z toho v závodě Mladá Boleslav 18 886 zaměstnancŧ.67 Věkovou a kvalifikační strukturu kmenových zaměstnancŧ znázorňuje obrázek 4.1.
67
ŠKODA AUTO, ŠkodaAuto: Výroční zpráva 2009 [online]. [cit. 2010-04-30]. Dostupné z: http://www.skoda-auto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/ SkodaAuto_AnnualReport_2009_CZ.pdf
48
Zdroj: ŠKODA AUTO, ŠkodaAuto: Výroční zpráva 2009 [online]. [cit. 2010-04-30]. Dostupné z: http://www.skoda-auto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Vyrocni_zpravy/ SkodaAuto_AnnualReport_2009_CZ.pdf
Obrázek 4.1 – Věková a kvalifikační struktura kmenových zaměstnanců.
49
5 Empirický průzkum ve Škoda Auto Pátou kapitolou přecházím k empirickému prŧzkumu. Nejprve je uvedeno, co se začleňuje do přípravné části a jednotlivé body jsou stručně popsány. Z realizační části je zmíněno, jak probíhal sběr dat. Samotná analýza dat, závěry a doporučení jsou zpracovány v následující kapitole.
5.1 Postup při empirickém průzkumu Kaţdý výzkum, bez ohledu na stanovený cíl, by měl procházet stejnými fázemi. Jednotlivé kroky nelze přeskočit, protoţe na sebe logicky navazují. Tato posloupnost se označuje jako proces výzkumu. Postup je sloţen z osmi bodŧ. Jsou jimi definování problému, zdroje dat, metody a techniky sběru dat, volba vzorku, samotný sběr dat, jejich zpracování a vyhodnocení, prezentace závěrŧ a formulace doporučení. Celý proces je moţné rozdělit na část přípravnou (do níţ patří první polovina fází) a část realizační. Schéma posloupností procesu výzkumu je znázorněno v obrázku 5.1.
Zdroj: Vlastní zpracování
Obrázek 5.1 – Proces empirického průzkumu
50
Ve stručnosti představuji vlastní realizační plán. Seznámení se s problematikou tématu trvalo čtyři měsíce (říjen 2009 – leden 2010). Volbě vhodných otázek a sestavení konečné podoby dotazníku jsem věnovala tři týdny (únor). Dva týdny jsem potřebovala na oslovení a distribuci dotazníkŧ potenciálním respondentŧm (březen 2010). Na sběr vyplněných dotazníkŧ jsem ponechala 3 týdny (březen – duben 2010). Na zpracování dotazníkŧ, vyvození závěrŧ a formulace doporučení jsem vyčlenila 1 měsíc (duben – květen 2010).
5.2 Přípravná část empirického průzkumu Hlavním cílem výzkumu je bliţší analýza stylŧ vedení resp. ovlivňování pracovníkŧ, které jsou uplatňovány manaţery Škoda Auto. Porovnání zjištěných stylŧ vedení s principy versatilního vedení a nalezení nevyváţenosti, polarity ve vedení manaţerŧ. Tento cíl byl zvolen záměrně, protoţe problémy plynoucí z nedostatku určitých vlastností nebo naopak uplatňování některých dovedností v přehnané míře mají obvykle na svědomí nízkou efektivitu manaţerské práce. Za zdroje dat jsem zvolila data primární, tedy nově shromáţděná přímo pro prŧzkum stylŧ vedení uplatňovaných manaţery ve Škoda Auto. Dŧvodem je nemoţnost získání potřebných a kompletních dat v poţadovaném rozsahu ze sekundárních zdrojŧ. Metody a techniky výzkumu souvisí se stanoveným cílem, kdy analyzuji styly vedení pracovníkŧ. Uvedené styly jsem charakterizovala jiţ v kapitolách 2 a 3. Volím tedy kvantitativní výzkum, protoţe jsou známy základní styly vedení a ověřuji jejich uplatnění v praxi. Zpŧsobŧ jak taková data získat je hned několik, například pozorování, dotazování a experiment. Volba se zúţila a padla na metodu dotazování, díky níţ lze získat přímé odpovědi na konkrétní otázky. O dotaznících, jejich přípravě a distribuci pojednávám v realizační části této kapitoly. Kontaktování potenciálních respondentŧ proběhlo osobně, písemně i telefonicky. Výběr vzorku vychází ze stanoveného cíle. Respondenti jsou z řad manaţerŧ společnosti Škoda Auto. V rámci organizační struktury jsou nejdŧleţitější a hlavní základy společnosti tvoří hlavně první tři úrovně manaţerŧ. Jsou jimi členové představenstva (generální ředitelé), vedoucí jednoho funkčního celku (oblasti) tzv. „dvoupísmenkový vedoucí“ a manaţeři střední úrovně tzv. „třípísmenkový 51
vedoucí“.
V rámci
některých
oblastí
najdeme
v organizační
struktuře
i
koordinátory, kteří spadají pod „třípísmenkové manaţery, ale jejich kompetence jsou velmi podobné, proto i dotazníky od nich vyplněné přinášejí cenná data o stylech vedení v organizaci.
5.3 Realizační část empirického průzkumu Příprava dotazníkŧ je dŧleţitým krokem k získání a sběru informací, které povedou k naplnění cíle výzkumu. Nejprve je nutné zvolit tematické okruhy, v mém případě styly vedení, u kterých se pomocí otázek zjišťuje, jak často nebo jak hodně zmiňovaný styl manaţer uplatňuje. Inspirována koncepcí versatilního vedení jsem zvolila direktivní a sebeprosazující styl v protikladu s podporujícím a zapojujícím stylem vedení. Oba styly vedení a jejich optimální uplatnění je diskutováno v kapitole 3. Druhým párem doplňujících se vedení jsou dlouhodobé strategické vedení a exekuce a operativa. Charakteristiky těchto stylŧ vedení jsou také pojednány v kapitole 3. Vzor dotazníku, tak jak byl předkládán respondentŧm, je uveden v příloze 1. Na úvod jsou zmíněny informace o autorčině osobě, o zaměření dotazníku, účelu sběru dat, přibliţné době nutné k vyplnění dotazníku, ujištění o anonymitě a nakládání se sebranými daty. Nechybí také poděkování. Samotný dotazník je tvořen 4 identifikačními a 16 nosnými otázkami. Jednotlivé manaţery identifikuji podle pohlaví, věku, pozice a zařazení v organizační struktuře. Šestnáct hlavních otázek, které tvoří jádro dotazníku, je rovnoměrně rozděleno mezi čtyři zvolené styly vedení. Na kaţdý styl se ptám čtyřmi rŧznými otázkami, které jsem zpracovala podle základních publikací o versatilním vedení68,69. Otázky jsou uzavřené a varianty odpovědí jsou navrţeny formou škály, slovním vyjádřením znamenají od příliš málo/často po příliš hodně/často. Grafické znázornění škály je uvedeno v kapitole 3. Oslovení potenciálních respondentŧ a distribuce dotazníkŧ probíhala ve dvou týdnech. Respondenty s prosbou o vyplnění dotazníkŧ jsem oslovila převáţně 68
PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R. VERSATILNÍ VEDENÍ: DYNAMICKÁ ROVNOVÁHA MANAŢERSKÝCH DOVEDNOSTÍ. Praha: Management Press, 2010. 69
KAPLAN, B., KAISER, R. The Versatile Leader: Make the most of Your Strengths Without Overdoing It. San Francisco: Wiley, 2006.
52
přes prostředníky ve Škoda Auto. V první fázi probíhala distribuce dotazníkŧ v elektronické podobě pomocí e-mailové pošty. Na podnět, ţe větší návratnosti, anonymity a bezpracnosti pro respondenty docílím u dotazníkŧ vytištěných na papír, jsem reagovala. Následně jsem v druhé fázi dotazníky vytiskla a vloţila do obálek interní pošty společnosti, společně s prŧvodním dopisem ode mě a od prostředníka. Přidala jsem nalepovací štítek se zpáteční adresou, abych respondentŧm ulehčila manipulaci s dotazníkem. Poté jsem je rozeslala podle seznamu prostředníka. Dŧleţité bylo zajistit opětovný sběr dat. S laskavým svolením jsem vyuţila poštovní schránku Ing. Pavla Štracha Ph.D. et Ph.D. na Škoda Auto Vysoké škole. Návrat dotazníkŧ z první fáze byl do deseti dnŧ. Dotazníky v papírové podobě se podařilo sebrat do tří týdnŧ. Třídění a zpracování dotazníkŧ proběhlo částečně ručně ale také s pomocí počítačového programu MS Excel. Analýza dat byla provedena základními statistickými metodami. Postup při výpočtu skóre versatility je následující. Pro lepší přehlednost jsem uvedla obrázek 5.2.
Zdroj: zpracováno dle KAPLAN, B., KAISER, R. The Versatile Leader: Make the most of
Your Strengths Without Overdoing It. San Francisco: Wiley, 2006. Str. 207
Obrázek 5.2 – Způsob výpočtu skóre versatility 53
Nejprve je vypočtena zjištěná vzdálenost od přiměřené hodnoty. K tomu poslouţí čísla vyplněná u protikladných stylŧ vedení např. direktivní styl je hodnota b a podporující styl má hodnotu a, pomocí Pythagorovi věty se dopočítá zjištěná vzdálenosti c. Tento postup se zopakuje i u maximální vzdálenosti. Skóre versatility je rozdíl maximální a zjištěné vzdálenosti podělený maximální vzdáleností. Po vynásobení stem, je výsledek skóre versatility v procentech.
Samotná analýza jednotlivých stylŧ vedení, závěry a doporučení jsou uvedeny v následující samostatné kapitole.
54
6 Analýza identifikovaných stylů vedení Tato kapitola navazuje analýzou jiţ sebraných a vyhodnocených dat. Dělí se na pět částí. První část obsahuje vyhodnocení obecných a identifikačních údajŧ. V druhé části se věnuji vyhodnocení údajŧ o direktivním a zapojujícím přístupu k vedení pracovníkŧ. Třetí subkapitola navazuje s analýzou dat o druhém páru protikladných stylŧ vedení, a to operativního a strategického. Následující čtvrtá část připadá na závěry a v poslední subkapitole formuluji doporučení pro manaţery společnosti Škoda Auto, jak se stát versatilnější, potaţmo efektivnější.
6.1 Obecné a identifikační údaje Data jsem získala z 35 řádně vyplněných dotazníkŧ. Uváţím-li, ţe kritérium pro minimální organizační úroveň bylo nastaveno vysoko, je počet získaných dotazníkŧ poměrně vysoký. Z celkového počtu 241 lidí na pozicích koordinátorŧ, „třípísmenkových“ manaţerŧ a „dvoupísmenkových“ manaţerŧ se mi podařilo získat data od 14,5 % z nich. Od 45 písemně oslovených respondentŧ jsem získala zpět 25 dotazníkŧ, coţ je návratnost překračující 55 %. Písemné oslovení pomocí e-mailové pošty přineslo 8 dotazníkŧ. Zbylé dva dotazníky byly po předchozí domluvě předloţeny osobně a na místě vyplněny. Dotazník vyplnilo 28 muţŧ a 7 ţen. Poměr je tedy 80 % muţŧ a 20 %ţen. Pokud uváţím, ţe na uvaţovaných pozicích v organizační struktuře je celkem 20 ţen, pak jsem získala informace od 35 % ţen. Výsledný získaný výzkumný vzorek tedy vykazuje vyšší zastoupení ţen, neţ by odpovídalo prŧměru. Mŧţe to být dáno i tématem dotazníku a moţným vyšším zájmem manaţerek – ţen o danou problematiku. Věková struktura respondentŧ vykazuje stejný trend s celkovou strukturou kmenových zaměstnancŧ, nejvíce respondentŧ (23) spadá do věkové skupiny 31 – 50 let. Od tázaných nad 51 let jsem obdrţela 11 dotazníkŧ. Ve věku do 30 let pouze jeden, to přičítám podmínkám získání takovéto pozice. Poţadavky na pracovníka jsou minimálně vysokoškolské vzdělání nebo vzdělání srovnatelné, Assessment Center a pracovník musí vyzkoušet a projít několika rŧznými
55
pracovními pozicemi. Proto pracovníci na zvolených pozicích budou spíše starší 30 let, aby dosáhli poţadovaných kvalit. Rozdělení
četností
u
organizační
úrovně
dopadlo
následovně.
„Dvoupísmenkových“ vedoucích odovědělo 9, coţ je z jejich celkového počtu 59 osob na této pozici 15 %. „Třípísmenkových“ manaţerŧ bylo 14 a koordinátorŧ 12. Členové představenstva osloveni nebyli. Dotazník byl zpracován pouze v českém jazyce. V empirickém prŧzkumu jsou zastoupeny všechny oblasti organizační struktury. Ze sedmi oblastí se podařilo získat nejvíce dat z P – prodeje (13), dále G – vedení (7) a E – oblast ekonomie (7). Zbylé oblasti jsou zastoupeny po dvou dotaznících z kaţdé. Při volbě otázek pro dotazníkové šetření byly vybrány otázky identifikující protikladné přístupy k vedení lidí. Při sestavování konečné verze dotazníkŧ byly otázky vzájemně promíchány, aby nebyl na první pohled znát párový, protikladný charakter otázek. Proto při analýze nepostupuji od otázky číslo jedna, ale po párech. Tabulky vystihující četnosti udávaných hodnot jsou uvedeny v příloze 2. Uvádím zde
také
tabulky
s vypočtenými
prŧměrnými
hodnotami,
zaznamenaným
mediánem a modusem. Je nutné zdŧraznit, ţe všechny vypočítané prŧměrné hodnoty jsou kladné (i přes několik výskytŧ hodnocení se záporným číslem). Při posuzování uplatňovaných stylŧ vedení jde o sebehodnocení manaţerŧ, proto sleduji spíše trend versatility.
6.2 Sebeprosazující a direktivní styl vs. zapojující a podporující styl vedení Proč je dŧleţité sledovat a hodnotit protikladné přístupy k vedení vysvětluje blíţe koncepce versatility v kapitole 3 této práce. V případě, ţe manaţer spoléhá více na jeden přístup k vedení pracovníkŧ a uplatňuje jej, aniţ by dostatečně zváţil vhodnost situace, postupně obvykle opouští a vynechává protikladný styl vedení. Tím se ochuzuje o rozmanitější nástroje vedení lidí. Do jaké míry se toto děje u manaţerŧ ve společnosti Škoda Auto, posoudíme z výsledkŧ empirického prŧzkumu.
56
Otázek charakterizujících direktivní a podporující styl bylo zvoleno a zformulováno osm, tedy 4 páry. Sebeprosazující styl je v grafu vţdy označen modře. Podporující styl má barvu zelenou. V tabulce s vyhodnocením jsou pro popis pouţity následující zkratky, které značí úroveň v organizační struktuře, 2P – znamená „dvoupísmenkový“ manaţer a 3P – značí „třípísmenkové“ manaţery. Při vyhodnocení 2P vedoucích bylo navíc pouţito rozdělení na muţe a ţeny, protoţe vzorek ţen a muţŧ byl téměř vyrovnán, poměr je 4:5.
6.2.1 Možnost zapojení do rozhodování Manaţeři často stojí před otázkou, mají-li o určitém problému rozhodnout sami nebo delegovat tuto pravomoc podřízeným. Tento pár otázek rozlišuje, jak často vedoucí umoţňují svým podřízeným rozhodovat o zpŧsobu plnění jejich úkolŧ v protikladu s tím, jak často na vše dohlíţí a kontrolují. Graf 6.1 – Možnost zapojení do rozhodování 13) Máte vedení své organizační jednotky pod dohledem a kontrolou? 7) Umožňujete rozdělení pravomocí svým podřízeným? 13. otázka Koordinátoři 3P celkem 2P ţeny 2P muţi 2P celkem celkem
7. otázka
Skóre versatility 1.5 1.42
63.49% 1
1.79
63.75%
2
1.25
58.30% 1
1.6
66.65% 1.44 1.44
64%
1.31
64.30%
1.54
Zdroj: vlastní
Moţnost porozumět chování manaţerŧ v souvislosti s rozhodováním o udílení pravomocí, či jejím ponechání nám přináší graf 5.1. Skóre celkové versatility je 64,3 %. Prŧměrná zjištěná hodnota 1,31 a 1,54 (po rozloţení četností do 57
jednotlivých tříd a vypočítaná jako váţený aritmetický prŧměr) se pohybuje vpravo od nuly a předznamenává příliš mnoho/příliš často uplatnění daného postupu. Medián
(prostřední
hodnota
souboru)
je
u
sebezapojujícího
stylu
1
a u umoţňujícího stylu 2. Nejčetněji byla v dotaznících u obou otázek vyplněna hodnota nula. Celkově tedy manaţeři uvádějí, ţe uplatňují více/častěji zapojující styl neţ sebeprosazující. Zajímavý je také výrazný rozdíl mezi muţi a ţenami na úrovni vedoucích oddělení („dvoupísmenkových“ manaţerŧ), kdy ţeny se chovají více direktivně (hodnota 2) neţ muţi (1). Naopak muţi více zapojují podřízené (1,6). Nejniţší skóre versatility získali 2P ţeny (58,3 %), protoţe oba styly vedení pouţívají častěji neţ je přiměřené.
6.2.2 Postoj k iniciativě. Tato otázka vyjadřuje, jak moc manaţeři prosazují sami sebe na úkor svých podřízených, vyvstane-li nová situace v podobě příleţitosti, problému či nového úkolu. Graf 6.2 – Postoj k iniciativě 15) Objeví-li se příležitost, převezmete iniciativu? 4) Dáváte svým podřízeným dostatek prostoru k iniciativě?
15. otázka Koordinátoři 3P celkem 2P ţeny 2P muţi
2P celkem celkem
4. otázka
Skóre versatility
0.83
1.42
70.92%
1.71 1.71
57.25%
2 2
50.00% 0.66
1.6
69.40% 1.22 61.85% 1 65.74%
1.78 1.66
Zdroj: vlastní
Celkově manaţeři uvádějí, ţe ponechávají iniciativu spíše svým podřízeným. Prŧměrné hodnoty se pohybují v kladných hodnotách, nad hranicí 1 (pouze 58
s dvěma výjimkami). Zmíněné přístupy jsou vyuţívány nadmíru, proto celková versatilita dosahuje hodnoty 65,74 %. Zajímavý přístup k této problematice byl zjištěn u „3P“ manaţerŧ a „2P“ ţen. Obě skupiny respondentŧ protikladné přístupy přehánějí. Ve výsledném zhodnocení pouţívají oba přístupy stejně často nebo je příliš mnoho vyţadují. Existuje zde nepřiměřenost, ale ne jednostranná polarita. Uvědoměním si intenzity a její korekcí lze skóre versatility zlepšit. Nejniţší skóre mají „2P“ ţeny, které se pohybují na hranici 50 %.
6.2.3 Ohled na city Vyjádření nespokojenosti s vykonanou prací se musí umět, nevhodná nebo nevhodně vyjádřená kritika mŧţe škodit. Zranění citŧ podřízených není jediným negativním dopadem, pouhým sdělením nespokojenosti nemusí dojít k nápravě situace a někdy také hrozí ztráta motivace vykonat úspěšně uloţenou práci. Pokud manaţer nezraňuje city druhých lidí, těší se přirozeného respektu. Graf 6.3 – Ohled na city 5) Jste přímý(-á) a dáváte lidem najevo nespokojenost s jejich prací? 8) Dáváte si pozor, abyste nezraňoval(a) city druhých lidí? 5. otázka
8. otázka
Koordinátoři 3P celkem 2P ţeny 2P muţi 2P celkem celkem
0.83 75.92% 0.21
Skóre versatility
1.08
0.86 84.35% 2
43.40% 1.4
62.42%
1.6
1.67
53.94%
2.5
2
0.97 1.09 74.20%
Zdroj: vlastní
Skóre celkové versatility je u tohoto páru otázek nad úrovní předchozích, činí 74,2 %. Prŧměrné hodnoty za celek se pohybují v blízkosti hodnoty 1. Kdyţ se ale podívám na jednotlivé kategorie souboru, výsledky se výrazně liší. Výrazný je 59
rozdíl mezi „2P“ ţenami (dosahované prŧměrné hodnoty 2,5 a 2) a „2P“ muţi (prŧměrné hodnoty 1,6 a 1,4), přesto ţeny i muţi spíše vyjádří nespokojenost s vykonanou prací neţ by hleděli na city svých podřízených. Koordinátoři preferují totéţ. Jedinou kategorií, která tento problém vidí a řeší obráceně, tedy raději se ohlíţí na city podřízených a aţ potom dává najevo nespokojenost s vykonanou prací, jsou „3P“ manaţeři. Nejčetnější hodnota (modus) je pro „3P“ manaţery u této otázky dokonce -1. Je to téměř jediný modus se zápornou hodnotou. Přesto tato jediná kategorie ovlivnila celkový výsledek, a tudíţ celkově manaţeři dbají více na city druhých lidí. Zajímavý je nejvýraznější zaznamenaný rozdíl mezi „3P“ manaţery s hodnotou skóre versatility dosahující téměř k 85 % a „2P“ ţenami s téměř polovičním skóre 43,4 %. Je to zpŧsobeno prŧměrnými hodnotami u „3P“ manaţerŧ (0,21 a 0,86) pohybujícími se blízko nule. 6.2.4 Diskuse o cílech Z vyhodnocení těchto otázek zjistím, zda manaţeři při rozdělování úkolŧ nebo při řešení problémŧ nepřipouští diskusi o jiţ promyšleném a stanoveném cíly či postupu nebo naopak nechají řešení a rozdělení úkolŧ na podřízených s tím, ţe jsou kdykoli připraveni svým podřízeným pomoci a poradit. Manaţeři by měli být svým podřízeným k dispozici v přiměřené míře. Graf 6.4 – Diskuse o cílech 11) Prosazujete svůj názor jasně a razantně? 2) Jste svým podřízeným k dispozici? 11. otázka Koordinátoři 3P celkem 2P ţeny 2P muţi 2P celkem celkem
2. otázka 1 69.30% 67.75%
Skóre versatility 1.42 1.29 1.29 1.5
2
55.81% 1.6 1.6
60.00%
1.56 58.16% 1.29 65.56%
Zdroj: vlastní
60
1.46
1.78
Rezerva v celkovém skóre versatility činí téměř 35 %. Všechny prŧměrné hodnoty se pohybují od hodnoty 1 nahoru. Nejjasněji a nejrazantněji svŧj názor prosazují „2P“ muţi. Kompenzují to stejnou dostupností pro své podřízené. Stejné hodnoty, i kdyţ obě v pásmu příliš hodně, mají u tohoto páru otázek i „3P“ manaţeři. Dle grafu je podporující a zapojující styl roven nebo v převaze nad direktivním a sebeprosazujícím stylem. Největší polarita se objevuje u „2P“ ţen, to ovlivnilo i jejich dosaţené skóre versatility 55,81 %.
Shrnutí U všech čtyř párŧ otázek celkově převáţil podporující a zapojující styl vedení. Velmi často se „2P“ ţeny stávaly výjimkou, ve dvou případech silně převládl sebeprosazující a direktivní styl vedení, jednou byl vyrovnán s podporujícím stylem a jednou výrazně ustoupil pro moţnost být svým podřízeným k dispozici. Dosáhly nejniţších hodnot skóre versatility u všech párŧ protikladných otázek a vŧbec nejniţší hodnoty 43,4 %. „3P“ manaţeři jsou také zajímavou kategorií, protoţe podvakrát vykazovali stejné prŧměrné hodnoty u obou otázek z páru a v jednom případě dokonce zvrátili celkový výsledek na převahu podporujícího stylu vedení nad direktivním. Dosáhli také nejvyššího skóre versatility 84,35 %.
6.3 Krátkodobá exekuce a operativa vs. dlouhodobá strategie „Nevidět les pro stromy“, tak takhle by mohl dopadnout manaţer, který se specializuje na krátkodobé dílčí cíle a upřednostňuje pouze operativní přístup. Dosaţení a udrţování přiměřené rovnováhy mezi oběma protikladnými přístupy je prakticky velmi náročné. To jak versatilní jsou manaţeři společnosti Škoda Auto, se ukáţe v následujícím vyhodnocení empirického prŧzkumu. Oba zmíněné přístupy jsou blíţe charakterizovány v kapitole 3. Krátkodobá exekuce a operativa je v grafech označena vţdy ţlutou barvou a strategické plánování má barvu oranţovou. Skóre versatility je znázorněno olivově zelenou.
61
6.3.1 Zaměření na směr a výkonnost Tyto otázky nám nastíní pracovní náplň manaţerŧ, tedy čemu se věnují. Popřípadě lze zjistit, jaký poměr úsilí pracovníka je vynaloţen na operativní a taktické vedení, a jaký na dlouhodobé plánování. Graf 6.5 – Zaměření na směr a výkonnost 14) Zaměřujete se na dosažení dílčích výsledků v řádném termínu? 1) Věnujete čas a energii dlouhodobému plánování, zaměřenému na budoucnost? 14. otázka Koordinátoři 3P celkem 2P ţeny 2P muţi
2P celkem celkem
1. otázka
Skóre versatility 1.75
0.75 66.34% 0.86 73.76%
1.21 2
1.25
58.31%
1.6
0.8 68.38%
1.78
1
63.91% 69.70%
1.03
1.37
Zdroj: vlastní
Skóre versatility dosahuje 69,7 %. Všechny prŧměrné hodnoty se pohybují v kladných číslech, to znamená, ţe ţádný z přístupŧ není opomíjen. Spíše dochází k jejich častému a přehnanému uplatňování. Celkově převáţilo operativní, taktické vedení zaměřené na dosaţení dílčích výsledkŧ. Výrazný přesah, tedy určitou polaritu vykazuje operativní vedení u (seřazeno sestupně) koordinátorŧ, u „2P“ muţŧ a „2P“ ţen. Strategické plánování však také není opomíjeno a u „3P“ manaţerŧ významně převyšuje. Poměr vynaloţeného úsilí je zde téměř 40 % exekuce a operativa a 60 % strategie.
62
6.3.2 Pohled na souvislosti Tyto otázky mapují, kterým směrem se ubírá pohled manaţera na společnost. Buď mŧţe vidět celkový obraz, nebo pozorovat jednotlivé detaily, z nichţ se celkový obraz společnosti skládá. Manaţeři pro své vedení potřebují znát oba pohledy, protoţe vědí-li, jaký má být budoucí celkový obraz společnosti, vědí také, který detail nebo činnost musí tomuto přizpŧsobit. Graf 6.6 – Pohled na souvislosti 10) Věnujete pozornost detailům – máte přehled o aktuálním chodu činností ze dne na den? 16) Věnujete pozornost celkovému obrazu firmy (kam směřuje, její vize, …)?
10. otázka
80.40% 0.21
1.08
0.93 83.15% 0.75 66.34%
2P ţeny 2P muţi
Skóre versatility
0.25
Koordinátoři 3P celkem
16. otázka
1.75
0.2 0.44
2P celkem celkem
1.4
75.00%
1.56
71.35% 0.31 79.12%
1.14
Zdroj: vlastní
Celkové skóre versatility je výrazně vyšší neţ u předchozího páru otázek, a to o necelých deset procent. Všechny hodnoty jsou kladné, ale u operativního vedení se pohybují blízko nule. Ve všech kategoriích došlo k výrazné převaze strategického vedení. Objevuje se tedy polarita, která je nejvýraznější u „2P“ muţŧ, ti zkoumají vize firmy a méně uţ její naplnění prostřednictvím chodu činností ze dne na den.
63
6.3.3 Pozornost k potřebám a rozvoji Tato dvojice otázek přispěje ke zjištění orientace manaţerŧ na současné a krátkodobé potřeby, nebo na budoucí trendy trhu a pomŧţe zvolit styl vedení vhodný k danému pohledu.
Graf 6.7 – Pozornost k potřebám a rozvoji 6) Věnujete pozornost okamžitým zákaznickým potřebám? 12) Sledujete vývojové trendy a přemýšlíte o potřebných strategických a rozvojových změnách? 6. otázka
12. otázka
Koordinátoři
0.75 71.61%
3P celkem
0.64 72.31%
2P ţeny 2P muţi 2P celkem celkem
1.42 1.43 2.25
1.25
54.50% 0.4
Skóre versatility
1.4 74.26% 1.78
0.78 65.65% 0.83 69.85%
1.49
Zdroj: vlastní
Celkové skóre versatility udává rezervu 30%. Všechny hodnoty se pohybují v kladných číslech. Jednoznačně u manaţerŧ převládlo krátkodobé zaměření, tj. specializace na taktické a operativní vedení. Největší polarita je zjištěna u „2P“ manaţerŧ, kdy rozdíl prŧměrných hodnot je jedna. Přesto nejvyššího skóre versatility dosáhli „2P“ muţi (74,26%). Naopak „2P“ ţeny mají nejniţší skóre versatility (54,5%). Zde je patrná podobnost udaných a zprŧměrovaných hodnot koordinátorŧ a „3P“ manaţerŧ. Při bliţším porovnání je to zpŧsobeno prŧměrováním, protoţe míry polohy medián a modus jsou zcela odlišné. Hodnota mediánu pro koordinátory je 1 a 1 (udané v pořadí operativa, strategie), zatímco pro „3P“ je to 2 a 0. Ani nejčetnější hodnota nesouhlasí. Koordinátoři mají 0, 1 a „3P“ manaţeři uvedli nejčastěji 2 a 0. 64
6.3.4 Postoj k procesu a inovacím Vyhodnocení
těchto
otázek
přinese
zjištění,
zda
manaţeři
dbají
na
systematičnost a ustálené postupy a po svých podřízených tento postup vyţadují, či jen naznačí, navrhnou a nechají pracovníky vyzkoušet jiné postupy či inovace.
Graf 6.8 – Postoj k procesu a inovacím 3) Jste zaměřen(a) na proces - postupujete systematicky, krok za krokem? 9) Umíte inspirovat – snažíte se podporovat inovace a vytvářet prostředí, v němž se nikdo nebojí zkoušet nové věci? 3. otázka Koordinátoři 3P celkem 2P ţeny 2P muţi 2P celkem celkem
9. otázka
Skóre versatility 1.25
1.58
64.39% 1
1.43
69.15%
1.5 52.20%
2.25
0.8 1 77.36%
1.11 67.86% 1.11 67.16%
1.44 1.49
Zdroj: vlastní
Při celkovém vyhodnocení se opět pohybujeme pouze v kladných hodnotách, které znamenají příliš mnoho nebo příliš často uplatňování daného postupu. Tyto „kladné“ hodnoty sniţují hodnotu skóre versatility tím více, čím dále jsme od hodnoty 0. Nicméně i tak lze pozorovat určité tendence. Nevyváţenost naznačuje převahu ponechání samotného procesu v rukou podřízených. Tento trend je patrný u všech kategorií. Na druhou stranu vyţadování ucelených a stanovených postupŧ vykazuje také vysoké hodnoty. Celkové skóre versatility je 67, 16%. Zde je opětovně největší rozdíl mezi kategoriemi „2P“ ţeny se skóre versatility 52, 2% a skóre versatility u „2P“ muţŧ (77,36%).
65
Shrnutí V celkovém vyhodnocení nelze říci, ţe by převáţila exekuce a operativa nebo dlouhodobá strategie. Ze čtyř párŧ protikladných tvrzení ve dvou jednoznačně převáţila operativa a taktika a ve zbylých dvou párech zase manaţeři preferují dlouhodobou strategii. Pokud jde o operativní přístup, ten manaţeři uplatňují v případě, ţe jde o okamţité zákaznické potřeby, orientují se tedy na aktuální trh a reagují velmi pruţně a okamţitě. Dále jsou manaţeři zaměřeni operativně při plnění dílčích cílŧ, které upřednostňují před plánováním zaměřeným na budoucnost. Strategicky nebo spíše ve smyslu lídrovství se manaţeři shodně snaţí často být inspirativní a vytvářet prostředí pro nové „věci“. Zároveň ale své podřízené utvrzují ve stanoveném postupu a chtějí tento postup dodrţet krok po kroku. Polarita je také silná u pohledu na společnost, jako celek s jejími vizemi. I zde se výrazně odlišovala kategorie „2P“ ţen. Ve všech vyhodnocených otázkách dosahují ţeny nejniţšího skóre versatility. Celkově jednotný trend u všech kategorií je v jednom případě opět narušen „3P“ manaţery, celkový výsledek se ale díky nim neotočil.
6.4 Závěry empirického průzkumu Sumarizaci celkových hodnot u jednotlivých otázek lze znázornit v grafu (viz 6.9). Oranţová linie znázorňuje přiměřenou hodnotu, tedy hodnotu nula. Uvnitř oranţové kruţnice směrem dovnitř, se nacházejí záporné hodnoty vyjadřující málo pouţívaný přístup. Jak je z grafu zřejmé, ţádná hodnota není záporná. Modře je znázorněna spojnice sousedních hodnot. Čím je hodnota dále od linie přiměřenosti, tím více je vedení nevyváţené. Protikladné přístupy stojí v grafu v opačných kvadrantech (párové otázky jsou přímo proti sobě). Pravý horní kvadrant počínaje hodnotou umístěnou na pozici 12 (u hodin) patří podporujícímu a zapojujícímu stylu vedení. Pravý dolní kvadrant počínající na pozici 3 (u hodin) má exekutiva a operativa. Následuje (po směru hodinových ručiček) direktivní a sebeprosazující styl a nakonec strategické vedení. Při tomto umístění lze rozdělit styly vedení patřící k leadershipu, coţ je horní polovina grafu a styly spadající k managementu, jeţ jsou umístěny v dolní polovině grafu.
66
Graf 6.9 – Závěrečné posouzení celkové versatility Znázornění versatility pomocí zjištěných průměrných hodnot u jednotlivých otázek 2
Strategické vedení
1.5
Podporující styl vedení
1
0.5 0
Zjištěné prŧměrné hodnoty
-0.5 -1
přiměřená hodnota (0)
Direktivní styl vedení
Operativní vedení
Zdroj: vlastní
Čím blíţe se modrá křivka nachází u přiměřené hodnoty (sevřenější tvar z obou stran), tím vyšší je hodnota skóre versatility. Lze říci, ţe větší versatility dosahují manaţeři u dvojice operativního a strategického vedení neţ u podporujícího stylu vedení. Nejvyšší dosaţené skóre versatility je u páru otázek 10 a 16 (79,12%). Vyhodnocení je zaloţeno na sebeposouzení samotných manaţerŧ a proto jsou výsledky orientační. Optimální by bylo zahrnout data i od nadřízených, kolegŧ a podřízených dotazovaných manaţerŧ. Další variantou celkového vyhodnocení je uspořádaná tabulka 6.1, která rozděluje manaţery na jednotlivé kategorie a zobrazuje jejich výsledky. V tabulce jsou pro větší přehlednost pouţity zkratky pro upřednostněný styl vedení, kde D – znamená direktivní a sebeprosazující styl vedení, P – podporující a umoţňující styl, O – operativní a S – strategický styl. Znaménko rovná se je pouţito u vyrovnaných hodnot obou stylŧ vedení.
67
Tabulka 6.1 – Sumarizace výsledků empirického průzkumu podle organizační úrovně manažerů
Koordinátoři "3P" "2P"
13 a 7
15 a 4
5a8
11 a 2
14 a 1
10 a 16
6 a 12
3a9
D
63,49%
P
70,92%
D
75,92%
O P
P
69,30%
66,34%
S
80,40%
O
63,75%
´=
57,25%
P
71,61%
S
64,39%
84,35%
´=
67,75%
S
73,76%
S
83,15%
O
72,31%
S
69,15%
´=
64,00%
P
61,85%
D
53,94%
P
58,16%
O
63,91%
S
71,35%
O
66,65%
S
67,86%
Zdroj: vlastní
U Koordinátorů nelze stanovit převaţující styl vedení, protoţe dvakrát ze čtyř vyhodnocení převaţoval styl zapojující a podporující a dvakrát direktivní, přesto u direktivního, nebyly rozdíly ve zjištěných hodnotách tak výrazné, jako v opačném případě. Skóre versatility je u koordinátorŧ poměrně vysoké, pohybuje se v rozmezí od 63,49% do 75,92%. Ve svém operativním a strategickém vedení je tato skupina vyrovnaná. Skóre versatility mají koordinátoři v rozmezí od 64,39% do 80,4%. „3P“ manažeři pouţívají spíše umoţňující styl. Zajímavostí je, ţe dvakrát ze čtyř šetření jsou naměřené hodnoty naprosto vyrovnané, i kdyţ se pohybují za hranicí přiměřenosti směrem k přehnané míře. Z toho vyplývají i velké rozdíly ve skóre versatility, které se pohybuje mezi 57,25 % a 84,35%. V této kategorii převládá s poměrem 3:1 styl strategický. Rozmezí skóre versatility je 69,15% aţ 83,15%. U „2P“ manažerů se ukázalo, ţe direktivní styl uplatňují především v případě nespokojenosti. U dvou párŧ otázek převládl styl umoţňující a zapojující a u jednoho byly prŧměrné zjištěné hodnoty stejné. Skóre versatility vyšlo nízké od 53,94% do 64%. Zajímavý je pohled na tuto kategorii vzhledem k pohlaví. Muţi mají vyšší skóre versatility od 60% do 69,4% neţ ţeny se svým skóre versatility mezi 43,4% a 58,3%. Ţeny také dosahují ve většině odpovědí podstatně vyšších prŧměrných hodnot. Vyhodnocení stylu operativního a strategického vedení, kde se ukazují oba styly v poměru 2:2, má hodnotu skóre versatility mezi 63,91% a 71,35%. Opětovně zde hrály roli ţeny, které toto skóre sniţují. Rozdíly ve skóre mezi muţi a ţenami se pohybují přibliţně od 10% aţ po 25%. 68
Pro zajímavost se zmiňuji o sloupcích v předchozí tabulce, kde se vyskytují 3 stejné styly vedení, tedy preference jsou pro kaţdou kategorii stejné. Ve druhém sloupci upřednostňují všichni manaţeři strategické vedení, které lze vyjádřit tím, ţe se manaţeři věnují komplexnímu pohledu na firmu, vědí, kam směřuje a znají její vize. Také okamţitě řeší aktuální zákaznické potřeby (3. sloupec, operativní styl). V posledním sloupci se také všechny kategorie shodují na strategickém vedení.
6.5 Doporučení pro manažery společnosti Škoda Auto „Protoţe role odpovídající direktivní, zapojující, operativní a strategické stránce vedení nejsou volitelné, ale vycházejí z poţadavkŧ na efektivní vedení,“70 měli by se manaţeři poznáním versatilního vedení zabývat. Vyplatí se jim totiţ rozvíjet své versatilní dovednosti, protoţe s rŧstem versatility se zvyšuje efektivita manaţerŧ a ti se stávají úspěšnějšími ve své kariéře. „Opakování je matkou moudrosti“ a proto zopakuji, co versatilní manaţeři dělat nemají. Versatilní vedoucí neuplatňují ţádný postup v přehnané míře, nevyváţené pouţití protichŧdných postupŧ je také na škodu. A v neposlední řadě špatně vyhodnocená situace zpŧsobí, ţe manaţeři neadekvátně reagují. Jelikoţ se všechny prŧměrné hodnoty pohybují nad hodnotou 0, znamená to, ţe manaţeři všechny zmiňované styly ovládají a dokáţou je uplatnit. Není zde problém v chybějících kompetencích manaţerŧ. Porušení prvního principu přiměřenosti je zpŧsobeno neznalostí vlastních silných stránek manaţerŧ. Aby manaţeři identifikovali své silné stránky, navrhuji, aby poţádali své kolegy, podřízené i nadřízené o zpětnou vazbu, která bude zaměřena na manaţerovi přednosti a klady. Tím, ţe bude manaţer znát své klady, lépe vystihne i slabé stránky a nedostatky. Je potřeba se také věnovat tomu, s jakými výsledky daný postup manaţeři aplikují. Problém
nastává
v častém
nebo
přílišném
deklarování a
uplatňování
uvedených postupŧ. Zde navrhuji doladit problém s překračováním hranice do neproduktivního extrému, zavedením zásady „ovládání hlasitosti“ projevovaných 70
PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R. VERSATILNÍ VEDENÍ: DYNAMICKÁ ROVNOVÁHA MANAŢERSKÝCH DOVEDNOSTÍ. 1.vyd. Praha: Management Press, 2010. Str. 32
69
silných stránek. „Hlasitost“ se musí upravit vţdy pro danou situaci, ani příliš nízko ani příliš vysoko (princip 3). K eliminaci excesŧ mohou také manaţerŧm poslouţit jednoduché otázky vedoucí k zjištění vnitřních aspektŧ daného chování. „Proč uvedené chování uplatňuji v přehnané míře, co mě k tomu vede?“71 K pouţívání některých stylŧ vedení nadmíru mŧţe manaţery vést strach, příliš mnoho uplatňují daný přístup z obavy o svou moc a vliv. Tady je nutné rozeznat, kdy jde o „zdravý“ strach a kdy uţ jde o ztrátu klidu a rovnováhy a také schopnost racionálního a věcného náhledu. Jelikoţ se prŧzkum uskutečnil tak, ţe kaţdý manaţer identifikoval své uplatňované a vyuţívané styly vedení podle četnosti a míry vyuţívání, mohlo dojít ke zkreslení, díky nepřesnému odhadu manaţerŧ. Ne kaţdý manaţer správně odhadne, jak mnoho je příliš mnoho. Zde by se také velice dobře uplatnila zpětná vazba od kolegŧ, podřízených i nadřízených, aby manaţer získal objektivní data a přesněji věděl, jak moc daný přístup přehání. Některé příčiny, zpŧsobující počínání manaţerŧ nelze ovlivnit osobnostním rozvojem vedoucích. K tomu je nutná změna příčiny chování manaţera. Velmi často se jedná o příčiny z vnějšího prostředí, jako je například organizační kultura. Přesná identifikace příčiny chování hraje dŧleţitou roli pro případné pŧsobení na změnu a modifikaci příčiny. Jelikoţ manaţeři společnosti Škoda Auto dosahují lepších výsledkŧ při měření versatility pomocí skóre u dvojice protikladných přístupŧ operativního a strategického vedení, navrhuji začít s vylepšováním druhého páru doplňujících se stylŧ vedení, neboť je zde větší prostor pro zlepšování a zvyšování versatility. Uplatnění koncepce versatilního vedení představuje moţnost celkového rozvoje manaţerŧ společnosti Škoda Auto.
71
PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R. VERSATILNÍ VEDENÍ: DYNAMICKÁ ROVNOVÁHA MANAŢERSKÝCH DOVEDNOSTÍ. Praha: Management Press, 2010. Str. 28
70
Závěr Cílem práce je předloţit komplexní pohled na rŧzné styly vedení se zaměřením na nové trendy v této oblasti. Jako současný přístup byla zvolena koncepce versatility. Versatilita je chápána jako všestranný a universální přístup k vedení pracovníkŧ. Versatilní vedení znamená dosaţení rovnováhy v protichŧdných postupech, jejich uplatnění ve správné míře a adekvátně dané situaci. V práci jsou řešeny moţnosti uplatnění koncepce versatilního vedení v rámci společnosti Škoda Auto. Práce zkoumá aktuální stav a zjišťuje pouţívání vybraných stylŧ vedení. Protoţe soustavný rozvoj manaţerŧ je povaţován za neoddělitelnou součást pracovní náplně, je dŧleţité nalezení moţností dalšího rozvoje. V teoretické části jsou představeny rozdílné přístupy k vedení pracovníkŧ. Práce předkládá uspořádaný přehled klíčových teorií rŧzných stylŧ vedení a specializuje se na koncepci versatility, které je věnována samostatná kapitola. Praktická část se věnuje dotazníkovému šetření. Krátce je zde představena společnost, ve které prŧzkum probíhal. Vyhodnocení empirického prŧzkumu je pro přehlednost doprovázeno grafickými prvky a slovním komentářem. Na základě poznání stylŧ vedení uplatňovaných manaţery byly formulovány doporučení a moţnosti dalšího rozvoje. Ze závěru empirického šetření vyplývá, ţe manaţeři jsou vybaveni potřebnými manaţerskými dovednostmi, avšak jejich pouţívání ve všech směrech přehání. Je potřeba identifikovat silné stránky vedení a „doladit“ intenzitu jejich vyuţívání sledováním souvislostí a dopadŧ uplatnění daného stylu. Na závěry práce lze v budoucnu navázat s cílem podrobněji prověřit vybrané styly vedení, popřípadě se zaměřit na zjištění uplatňovaných stylŧ zpětnou vazbu. Práce mŧţe být přínosným vodítkem k uvědomění si přemíry vyuţívání řídících postupŧ a technik, které se sice v minulosti osvědčily, ale v dŧsledku ochuzují manaţera o rozmanité nástroje a metody. Negativní vliv absence versatility souvisí s její vazbou na celkovou efektivitu manaţerŧ.
71
Literatura [1]
ADAIR, J. Leadership: Učte se od velkých vůdců. 1.vyd. Brno: Computer press, 2006. 289 s. ISBN 80-251-1256-X.
[2]
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Dotisk. Praha: Grada Publishing, 2005. 856 s. ISBN 80-247-0469-2.
[3]
ARMSTRONG, M., STEPHENS, T. Management a leadership. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4.
[4]
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management press, 2004. 586 s. ISBN 80-7261064-3.
[5]
BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Moc, vliv, autorita. 1. vyd. Praha: Management press, 2001. 126 s. ISBN 80-7261-053-8.
[6]
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1.vyd. Brno: Computerpress, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X.
[7]
BUCKINGHAM, M. TO NEJDŮLEŢITĚJŠÍ, CO MUSÍTE VĚDĚT: …o vynikajícím řízení, vynikajícím vůdcovství a trvalém osobním úspěchu. 1.vyd. Praha: Ekopress, 2009. 197 s. ISBN 978-80-86929-50-7.
[8]
CEJTHAMR, V., DĚDINA, J. Management a organizační chování. 2., aktualizované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7.
[9]
CHARAN, R. Leaders at All Levels: deepening your talent pool to solve the succession crisis. 1.ed. San Francisco: Wiley, 2008. 172 s. ISBN 978-07879-8559-2.
[10]
DANZIG, J. Press Release Versatile Leader[online]. [cit. 2010-1-25]. Dostupné z: http://www.versatileleader.com/index.php/vl/info/press-releaseversatile-leader/
[11]
DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. Management. Dotisk. Praha: Grada Publishing, 2008. 824 s. ISBN 80-7169-422-3.
[12]
DRUCKER, P. F., MACIARIELLO, J. DRUCKER NA KAŢDÝ DEN: 366 ZAMYŠLENÍ A PODNĚTŮ, JAK DĚLAT SPRÁVNÉ VĚCI. 1.vyd. Praha: Management press, 2006. 431 s. ISBN 80-7261-140-2.
72
[13]
EUROOLDTIMERS.COM Laurin &Klement – vznik značky [online]. [cit. 2010- 04-30]. Dostupné z: http://www.eurooldtimers.com/cze/ history_article.php?id=770
[14]
GRID INTERNATIONAL ČESKO, Leadership Grid [online]. [cit. 200912.14]. Dostupné z: http://www.cz.grid-eu.com/show?xml=/co-jegrid/koncepce.xml
[15]
HAMEL, G., BREEN, B. Budoucnost managementu. 1.vyd. Praha: Management Press, 2008. 244 s. ISBN 80-7261-1887.
[16]
HÁJEK, M. Teorie vedení lidí [online]. [cit. 2009-12-11]. Dostupné z: http://www.vedeme.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=115& Itemid=181
[17]
KAPLAN, B., KAISER, R. The Versatile Leader: Make the most of Your Strengths Without Overdoing It. 1st edition. San Francisco: Wiley, 2006. 272 s. ISBN-13: 978-0-7879-7944-7.
[18]
KARLÖF, B., LÖVINGSSON, F. H. Management od A do Z. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X.
[19]
KOZLER, J., MATĚJKA, J. EKONOMIKA, MANAGEMENT, MARKETING V KOSTCE. 3.vyd. Havlíčkŧv Brod: Fragment, 2002. 140 s. ISBN 80-7200579-0.
[20]
LAUFER, H. 99tipů pro úspěšné vedení lidí. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 168 s. ISBN 978-80-247-2445-4.
[21]
LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I., a kol. Organizační kultura: Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 176 s. ISBN 80-247-0648-2.
[22]
MUROVÁ, J. Management – osobnost managera 2 [online]. Vystaveno 26.11.2007 [cit. 2009-12-12]. Dostupné z: http://janamurova.blog.cz/0711/management-osobnost-managera-2.
[23]
PAVLICA, K., JAROŠOVÁ, E., KAISER, R. VERSATILNÍ VEDENÍ: DYNAMICKÁ ROVNOVÁHA MANAŢERSKÝCH DOVEDNOSTÍ. 1.vyd. Praha: Management Press, 2010. 222 s. ISBN 978-80-7261-208-6.
[24]
PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 180 s. ISBN 80-247-1092-7.
73
[25]
ŠKODA AUTO, ŠKODA AUTO a.s.: Stanovy [online]. [cit. 2010-04-30]. Dostupné z: http://www.skoda-auto.cz/company/CZE/Documents/ Sustainability/Economy/Stanovy_spolecnosti.pdf
[26]
ŠKODA AUTO, ŠkodaAuto: Výroční zpráva 2009 [online]. [cit. 2010-04-30]. Dostupné z: http://www.skoda-auto.cz/company/CZE/Documents/ Pro_investory/Vyrocni_zpravy/SkodaAuto_AnnualReport_2009_CZ.pdf
[27]
ŠKODA AUTO, Sociální oblast [online]. [cit. 2010-04-30]. Dostupné z: http://www.skoda-auto.cz/company/cze/sustainable_development/ social/Pages/social.aspx
[28]
ŠULEŘ, O. 100 klíčových manaţerských technik: komunikování, vedení lidí, rozhodování a organizování. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2009. 314s. ISBN 978-80-251-2173-3.
[29]
VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O.: Management: Teorie a praxe v informační společnosti. 4. vyd. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7261-041-4.
74
Seznam příloh Příloha 1 - Dotazník zjišťující styly vedení uplatňované manaţery společnosti Škoda Auto. Příloha 2 - Tabulky pro vyhodnocení empirického prŧzkumu se zaznamenanými četnostmi udávaných hodnot, s vypočtenými prŧměrnými hodnotami a zaznamenaným mediánem a modusem.
rozsah: 20 stran
75
Příloha 1
Dotazník CHOVÁNÍ A POSTUPY PŘI VEDENÍ LIDÍ Vážená paní, vážený pane jmenuji se Anna Novotná a jsem studentkou Škoda Auto Vysoké školy. Zabývám se novými trendy ve stylech vedení pracovníků.
Dovoluji si předložit Dotazník. Vyplnění nezabere více než 9 minut Vašeho času Mně pomohou Vaše odpovědi a výsledky tohoto výzkumu k vypracování diplomové práce
Veškeré údaje jsou anonymní a jsou určeny pouze pro studijní účely. Předem Vám děkuji za spolupráci.
A
OBECNÉ ÚDAJE
Vybrané zakroužkuj Jsem: a) žena
b) muž
Věk: a) do 30 let
b) 31- 50 let
c) 51 let a více
Organizační úroveň: a) Člen představenstva
( Generální ředitel )
b) Dvoupísmenkový vedoucí“
( Vedoucí oblasti - jeden funkční celek, př.) marketing, prodej ).
c) „Třípísmenkový vedoucí“
( Manažer střední úrovně - má pod sebou ještě manažery )
d) Koordinátor
( Manažer – vedoucí )
e) Jiná……. V rámci organizační struktury spadám pod oblast ....................................... (stačí písmenné označení – př. Z, V, T, …..)
B
ODBORNÉ ÚDAJE
Hodnotící škála zobrazuje, do jaké míry používáte daný přístup. Hodnota nula vyjadřuje optimálnost, přiměřenost. Hodnoty vlevo znamenají příliš málo. Naopak čím více vpravo, tím používáte příliš mnoho/příliš často daný postup.
příliš málo -4 -3
spíše málo -2 -1
přiměřeně/ ve správné míře 0
spíše často/mnoho 1 2
příliš často/mnoho 3 4
Vybranou alternativu označte křížkem nebo stručně napište odpověď. 1) Věnujete čas a energii dlouhodobému plánování, zaměřenému na budoucnost? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
2) Jste svým podřízeným k dispozici? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
3) Jste zaměřen(a) na proces - postupujete systematicky, krok za krokem? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
4) Dáváte svým podřízeným dostatek prostoru k iniciativě? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
5) Jste přímý(-á) a dáváte lidem najevo nespokojenost s jejich prací? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
6) Věnujete pozornost okamžitým zákaznickým potřebám? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
7) Umožňujete rozdělení pravomocí svým podřízeným? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
8) Dáváte si pozor, abyste nezraňoval(a) city druhých lidí? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
9) Umíte inspirovat – snažíte se podporovat inovace a vytvářet prostředí, v němž se nikdo nebojí zkoušet nové věci? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
10) Věnujete pozornost detailům – máte přehled o aktuálním chodu činností ze dne na den? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
11) Prosazujete svůj názor jasně a razantně? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
12) Sledujete vývojové trendy a přemýšlíte o potřebných strategických a rozvojových změnách? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
13) Máte vedení své organizační jednotky pod dohledem a kontrolou? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
14) Zaměřujete se na dosažení dílčích výsledků v řádném termínu? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
15) Objeví-li se příležitost, převezmete iniciativu? příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
3
4
16) Věnujete pozornost celkovému obrazu firmy (kam směřuje, její vize, …)? příliš málo -4
Děkuji Vám za trpělivost při vyplnění dotazníku!!!
-3
přiměřeně
-2
-1
0
příliš mnoho/často 1
2
studentka Anna Novotná
3
4
Příloha 2 Tabulka vyhodnocení otázek 13 a 7 13. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,31 1 0 2P celkem 1,44 2 2 2P muži 2 1 0;2 2P ženy 1 2 2 3P celkem 1 0 0 Koordinátoři 1,5 1 0 7. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,54 2 0 2P celkem 1,44 1 0 2P muži 1,25 1 0 2P ženy 1,6 0 0 3P celkem 1,79 2 3 Koordinátoři 1,42 1 2
Skóre versatility 64,30% 64,00% 66,65% 58,30% 63,75% 63,49%
Tabulky četností odpovědí u jednotlivých kategorií 13. otázka Celkem příliš málo
přiměřeně
-4 -3 -2 „2P“ celkem
2 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
-2
-1
příliš málo -4
-3
13 0
3 0 přiměřeně
-2
-1
2 0
5 1
příliš mnoho/často 5 7 3 2 3 4
příliš mnoho/často 1 4 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 2 1 2 3 4
„2P“ ženy příliš málo
přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo -4
-3
1 0 přiměřeně
-2
2 -1
5 0
příliš mnoho/často 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 3 1 1 2 3 4
Koordinátoři příliš málo -4
-3
přiměřeně
-2
-1
5 0
příliš mnoho/často 1 2 3 1 1 2 3 4
7. otázka Celkem příliš málo
přiměřeně
-4 -3 -2 „2P“ celkem
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
-2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
-2
-1
2 0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
2 0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
-1
příliš málo -3
4 0 přiměřeně
příliš málo
-4
11 0
3 0 přiměřeně
-2
-1
3 0
příliš mnoho/často 6 8 8 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 3 4 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 4 2 1 2 3 4
Tabulka vyhodnocení otázek 15 a 4 15. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1 1 0;1 2P celkem 1,22 1 0 2P muži 0,66 0 0 2P ženy 2 1 x 3P celkem 1,71 1 1 Koordinátoři 0,83 1 0;1 4. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,66 2 0 2P celkem 1,78 2 0;3 2P muži 1,6 1 0 2P ženy 2 2 3 3P celkem 1,71 1 1 Koordinátoři 1,42 1 0
Skóre versatility 65,74% 61,85% 69,40% 50,00% 57,25% 70,92%
Tabulky četností odpovědí u jednotlivých kategorií 15. otázka Celkem příliš málo
přiměřeně
-4 -3 -2 „2P“ celkem
2 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
-2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
-2
-1
3 0
příliš mnoho/často 2 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 2 3 4
přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
1 -1
příliš málo -3
4 0 přiměřeně
příliš málo
-4
10 0
příliš mnoho/často 10 5 5 3 1 2 3 4
2 0 přiměřeně
-2
1 -1
4 0
1 1
příliš mnoho/často 1 1 2 3 4
příliš mnoho/často 4 2 3 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 4 2 1 1 2 3 4
4. otázka Celkem příliš málo
přiměřeně
-4 -3 -2 „2P“ celkem
1 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
-2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
-2
-1
2 0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
1 -1
příliš málo -3
3 0 přiměřeně
příliš málo
-4
9 0
1 0 přiměřeně
-2
-1
5 0
příliš mnoho/často 6 8 7 4 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 3 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 5 3 2 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 3 2 1 1 2 3 4
Tabulka vyhodnocení otázek 5 a 8 5. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 0,97 0 0 2P celkem 2 3 3 2P muži 1,6 2 x 2P ženy 2,5 3 3 3P celkem 0,21 0 ´-1 Koordinátoři 1,08 1 0;3 8. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,09 1 2 2P celkem 1,67 2 2 2P muži 1,4 2 2 2P ženy 2 1 1 3P celkem 0,86 1 2 Koordinátoři 0,83 1 ´-1;1
Skóre versatility 74,20% 53,94% 62,42% 43,40% 84,35% 75,92%
Tabulky četností odpovědí u jednotlivých kategorií 5. otázka Celkem příliš málo
přiměřeně
1 -4 -3 -2 „2P“ celkem
8 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
-2
1 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
-2
1 -1
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
1 0 přiměřeně
1 -4 -3 -2 Koordinátoři
5 -1
příliš málo -3
2 0 přiměřeně
příliš málo
-4
9 0
4 0 přiměřeně
-2
2 -1
3 0
3 1
příliš mnoho/často 4 7 3 2 3 4
příliš mnoho/často 1 3 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 2 3 1 2 3 4
8. otázka Celkem příliš málo 1 1 -4 -3 -2 „2P“ celkem
přiměřeně
5 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
-2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
-2
-1
1 0
příliš mnoho/často 3 4 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 3 1 2 3 4
přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem příliš málo 1 1 -4 -3 -2 Koordinátoři
-1
0 přiměřeně
2 -1
příliš málo -3
1 0 přiměřeně
příliš málo
-4
5 0
příliš mnoho/často 6 11 4 2 1 2 3 4
2 0 přiměřeně
-2
3 -1
2 0
2 1
příliš mnoho/často 1 1 2 3 4
příliš mnoho/často 1 4 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 2 2 1 2 3 4
Tabulka vyhodnocení otázek 11 a 2 11. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,29 1 0 2P celkem 1,56 1 0 2P muži 1,6 1 1 2P ženy 1,5 0 0 3P celkem 1,29 1 0 Koordinátoři 1 1 0;2 2. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,46 1 0 2P celkem 1,78 2 2 2P muži 1,6 2 x 2P ženy 2 2 2 3P celkem 1,29 0 0 Koordinátoři 1,42 1 0;3
Skóre versatility 65,56% 58,16% 60,00% 55,81% 67,75% 69,30%
Tabulky četností odpovědí u jednotlivých kategorií 11. otázka Celkem příliš málo
přiměřeně
-4 -3 -2 „2P“ celkem
2 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
-2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
-2
-1
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
2 0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
1 -1
příliš málo -3
3 0 přiměřeně
příliš málo
-4
11 0
4 0 přiměřeně
-2
1 -1
4 0
8 1
příliš mnoho/často 7 3 4 2 3 4
příliš mnoho/často 2 2 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 4 2 1 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 4 1 1 2 3 4
2. otázka Celkem příliš málo -4 -3 „2P“ celkem
přiměřeně
1 -2
1 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
1 -2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
1 -2
-1
0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
-1
příliš málo -3
1 0 přiměřeně
příliš málo
-4
13 0
8 0 přiměřeně
-2
1 -1
4 0
příliš mnoho/často 4 3 8 5 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 3 1 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 3 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 4 1 1 2 3 4
Tabulka vyhodnocení otázek 14 a 1 14. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,37 2 2 2P celkem 1,78 2 0;3;4 2P muži 1,6 2 x 2P ženy 2 1 x 3P celkem 0,86 0 ´-1 Koordinátoři 1,75 2 2 1. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,03 1 2 2P celkem 1 0 0;3 2P muži 0,8 0 0 2P ženy 1,25 0 3 3P celkem 1,21 1 0;1;2 Koordinátoři 0,75 1 2
Skóre versatility 69,70% 63,91% 68,38% 58,31% 73,76% 66,34%
Tabulky četností odpovědí u jednotlivých kategorií 14. otázka Celkem příliš málo 1 -4 -3 -2 „2P“ celkem
6 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
-2
1 -1
-2
1 -1
1 0
4 1
příliš mnoho/často 1 1 2 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 2 3 4
přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
1 0 přiměřeně
1 -4 -3 -2 Koordinátoři
4 -1
příliš málo -3
2 0 přiměřeně
příliš málo
-4
6 0 přiměřeně
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
příliš mnoho/často 8 4 6 2 3 4
přiměřeně
2 0 přiměřeně
-2
1 -1
1 0
1 1
příliš mnoho/často 1 1 2 3 4
příliš mnoho/často 1 3 1 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 4 1 2 1 2 3 4
1. otázka Celkem příliš málo 1 2 -4 -3 -2 „2P“ celkem příliš málo 1 -4 -3 „2P“ muži příliš málo 1 -4 -3 „2P“ ženy
přiměřeně
4 -1
přiměřeně
-2
1 -1
-2
-1
2 0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
1 -1
příliš málo
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
2 -1
příliš málo -3
3 0 přiměřeně
příliš málo
-4
7 0
3 0 přiměřeně
2 -2
1 -1
2 0
příliš mnoho/často 5 8 6 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 3 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 5 1 1 2 3 4
Tabulka vyhodnocení otázek 10 a 16 10. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 0,31 1 0 2P celkem 0,44 0 0 2P muži 0,2 0 0 2P ženy 0,75 0 x 3P celkem 0,21 0 0 Koordinátoři 0,25 0 0 16. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,14 1 0 2P celkem 1,56 2 2 2P muži 1,4 2 2 2P ženy 1,75 1 x 3P celkem 0,93 0 0 Koordinátoři 1,08 1 0
Skóre versatility 79,12% 71,35% 75,00% 66,34% 83,15% 80,40%
Tabulky četností odpovědí u jednotlivých kategorií 10. otázka Celkem příliš málo 2 3 -4 -3 -2 „2P“ celkem
5 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
1 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
1 -2
-1
2 0
5 1
příliš mnoho/často 2 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 2 3 4
přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem příliš málo 2 1 -4 -3 -2 Koordinátoři
1 -1
1 0 přiměřeně
1 -1
příliš málo -3
3 0 přiměřeně
příliš málo
-4
11 0 přiměřeně
1 -2
příliš mnoho/často 5 3 1 2 3 4
přiměřeně
5 0 přiměřeně
2 -2
2 -1
3 0
1 1
příliš mnoho/často 1 2 3 4
příliš mnoho/často 1 2 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 2 1 1 2 3 4
16. otázka Celkem příliš málo 1 2 -4 -3 -2 „2P“ celkem
přiměřeně
1 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
1 -2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
1 0 přiměřeně
1 -2
-1
příliš málo
0
příliš mnoho/často 2 3 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 2 1 2 3 4
přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
1 0 přiměřeně
1 -4 -3 -2 Koordinátoři příliš málo 1 -4 -3
10 0
příliš mnoho/často 7 6 3 5 1 2 3 4
-1
6 0 přiměřeně
-2
1 -1
3 0
1 1
příliš mnoho/často 1 1 2 3 4
příliš mnoho/často 3 1 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 2 1 2 1 2 3 4
Tabulka vyhodnocení otázek 6 a 12 6. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 1,49 2 0 2P celkem 1,78 2 x 2P muži 1,4 1 1 2P ženy 2,25 2 x 3P celkem 1,43 2 2 Koordinátoři 1,42 1 0 12. otázka průměrné hodnoty medián modus celkem 0,83 0 0 2P celkem 0,78 0 0 2P muži 0,4 0 0;2 2P ženy 1,25 0 0 3P celkem 0,64 0 0 Koordinátoři 0,75 1 0;1
Skóre versatility 69,85% 65,65% 74,26% 54,50% 72,31% 71,61%
Tabulky četností odpovědí u jednotlivých kategorií 6. otázka Celkem příliš málo
přiměřeně
1 -4 -3 -2 „2P“ celkem
3 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
1 -2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
1 -2
-1
0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
2 -1
příliš málo -3
1 0 přiměřeně
příliš málo
-4
9 0
3 0 přiměřeně
-2
1 -1
4 0
4 1
příliš mnoho/často 7 5 6 2 3 4
příliš mnoho/často 2 1 2 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 4 3 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 2 3 1 2 3 4
12. otázka Celkem příliš málo -4 -3 „2P“ celkem
přiměřeně
5 -2
0 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
1 -2
-1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
1 -2
-1
2 0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
2 0 přiměřeně
3 -4 -3 -2 Koordinátoři
-1
příliš málo -3
4 0 přiměřeně
příliš málo
-4
13 0
4 0 přiměřeně
1 -2
-1
4 0
příliš mnoho/často 6 6 4 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 3 1 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 4 2 1 1 2 3 4
Tabulka vyhodnocení otázek 3 a 9 3. otázka průměrné hodnoty medián celkem 1,11 1 2P celkem 1,11 1 2P muži 0,8 0 2P ženy 1,5 1 3P celkem 1 0 Koordinátoři 1,25 1 9. otázka průměrné hodnoty medián celkem 1,49 2 2P celkem 1,44 2 2P muži 1 1 2P ženy 2,25 2 3P celkem 1,43 1 Koordinátoři 1,58 2
modus 0 x ´-1 x 0 0 modus 2 x x x 1 2
Skóre versatility 67,16% 67,86% 77,36% 52,20% 69,15% 64,39%
Tabulky četností odpovědí u jednotlivých kategorií 3. otázka Celkem příliš málo -4 -3 -2 „2P“ celkem
6 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
-2
2 -1
-2
2 -1
1 0
5 1
příliš mnoho/často 1 2 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 2 3 4
přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
-1
příliš málo
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
3 -1
příliš málo -3
2 0 přiměřeně
příliš málo
-4
9 0 přiměřeně
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
příliš mnoho/často 8 4 3 2 3 4
přiměřeně
4 0 přiměřeně
-2
1 -1
3 0
1 1
příliš mnoho/často 1 1 2 3 4
příliš mnoho/často 2 2 1 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 4 2 1 2 3 4
9. otázka Celkem příliš málo
přiměřeně
-4 -3 -2 „2P“ celkem
5 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ muži
přiměřeně
-2
2 -1
příliš málo -4 -3 „2P“ ženy
-2
1 -1
1 0 přiměřeně
-4 -3 -2 „3P“ celkem
1 -1
příliš málo
0 přiměřeně
-4 -3 -2 Koordinátoři
2 -1
příliš málo -3
1 0 přiměřeně
příliš málo
-4
3 0
1 0 přiměřeně
-2
1 -1
1 0
příliš mnoho/často 8 11 5 3 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 2 2 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 1 1 1 1 2 3 4 příliš mnoho/často 5 3 1 2 1 2 3 4 příliš mnoho/často 2 6 2 1 2 3 4
