Klantgerichtheid: een geoliede machine of geoliede machineonderdelen? Zakelijke dienstverlening verandert nog steeds snel. In de meeste zakelijke relaties bestaat een verschil tussen wat klanten ervaren en dienstverleners leveren. In dit artikel openen we de discussie over twee fundamentele vragen. Ten eerste stellen we ons de vraag waarom dienstverleners nog steeds moeite hebben om de stap naar meer klantgerichte dienstverlening te zetten. Ten tweede gaan we dieper in op de verandervraag die hieruit voortkomt.
Klantgerichtheid als belangrijke aanjager van toekomstig succes Klantgerichtheid stelt dienstverlenende bedrijven in staat om ook in de toekomst succesvol te zijn. De meeste dienstverleners willen graag echt klantgericht worden, maar de dagelijkse praktijk laat zien dat het realiseren van die ambitie niet zo eenvoudig is als zou worden verwacht. Er is een kloof tussen de ambitie en de huidige realiteit. Om de kloof te overbruggen tussen beloftes en de feitelijke dienstverlening, moet een organisatie zijn diensten, processen en mentaliteit zo vorm geven dat zij altijd de verwachte klantbeleving kan leveren.
Focus op interne samenwerking om klantgerichtheid te verbeteren Eerder dit jaar hebben we een online onderzoek gedaan bij 150 senior leidinggevenden bij dienstverleners in Nederland. De deelnemers werd gevraagd naar hun aanpak om de klantgerichtheid van hun organisaties te verbeteren. Een belangrijke strategie om klantgerichtheid te vergroten is het verbeteren van de interne samenwerking tussen afdeling rondom klantvraagstukken. Deze strategie wordt ondersteund door empirisch academisch onderzoek, wat het positieve verband aantoont tussen klantgerichtheid en interne samenwerking. Focus op interne samenwerking komt op verschillende manieren naar voren, zoals •
Delen van klantinformatie met collega’s van andere afdelingen
•
Multidisciplinaire werkgroepen om klantvraagstukken en oplossingen te bespreken
•
Samenwerken met personeel van andere afdelingen om klantvraagstukken op te lossen
1
•
Frequent formeel samenwerkingsoverleg tussen verschillende afdelingen om klantproblemen te bespreken
Vanuit ons onderzoek en onze professionele ervaring vragen we ons af of het alleen maar richten op interne samenwerking voldoende is om de klantgerichtheid te verbeteren. We lichten onze twijfel kort toe. Intern overleg is gebruikelijke en geaccepteerde vorm van samenwerking om vraagstukken rondom klanten te bespreken. Het doel van dergelijk overleg is vaak tweeledig: •
passende oplossingen vinden voor problemen die zijn ontstaan tijdens het leveren van een dienst, en
•
huidige interne processen tussen afdelingen op elkaar afstemmen.
De afstemming tussen afdelingen, inclusief het van delen van essentiële klantinformatie en het toewijzen van verantwoordelijkheden richting klanten, is er dus op gericht om het huidig dienstverleningsproces draaiend te houden. In de kern betekent dit dat de meeste energie en inspanning is gericht op interne processen en het doorbreken van hokjescultuur. Naar onze mening zou interne samenwerking vooral ondersteunend moeten zijn aan het richten van aandacht en energie op het samen met klanten ontwikkelen van oplossingen die zij als waardevol ervaren. De verandering van het interne naar het externe perspectief is één van de belangrijkste uitdagingen voor bedrijven in hun zoektocht naar meer klantgerichtheid.
Twee barrières doorbreken voor meer klantgerichte interne samenwerking De oplossing voor echt klantgerichte interne samenwerking lijkt voor de hand te liggen: •
Neem het perspectief en de context van klanten als uitgangspunt
•
Ontwikkel bij voorkeur samen met klanten een gezamenlijk begrip over welke dienstverlening voor hen waardevol is
•
Bepaal gezamenlijke prioriteiten en doelstellingen
•
Spreek een evenredige verdeling van de resultaten af
•
Ontwikkel vertrouwen om cruciale informatie te delen.
Het invoeren van deze oplossingen betekent voor de meeste ondernemingen een transitie van problemen oplossen en brandjes blussen naar creëren van toegevoegde waarde. Dit lijkt een relatief kleine verandering, maar het is meer dan een
2
verandering van semantiek. Het vraagt om het aanpassen van perspectief, verworvenheden, vanzelfsprekendheden en gewoontes. Ter verduidelijking, als interne samenwerking is gericht op het oplossen van problemen in de huidige dienstverlening, dan zijn mensen die effectief problemen oplossen de helden van het bedrijf. Maar als klantgerichtheid het hogere doel is van de samenwerking, vraagt dit om andere zachte vaardigheden en een andere mentaliteit: een open en creatieve mentaliteit, sterk ontwikkelde relationele vaardigheden en de volharding om te gaan voor wat echt waardevol is voor klanten. Het is een ander spel. En om dit spel te kunnen spelen, hebben we twee barrières gevonden die moeten worden doorbroken. We lichten de barrières toe. 1.
Verbeter de gezamenlijke kennis over klanten
De eerste barrière is het verkrijgen van goed klantinzicht. Waarde creëren voor klanten begint met het echt begrijpen waarmee klanten zijn geholpen om de doelen te halen die zij willen bereiken. Hoewel het kennen van je klanten voor de hand liggend is voor dienstverleners, laat ons onderzoek zien dat senior leidinggevenden hun organisaties een lage tot gemiddelde score geven op de stellingen ‘we hebben voldoende kennis over de latente behoeften van onze klanten’ en ‘we hebben een adequate oplossing om klantkennis binnen onze organisatie te verspreiden’. Ondanks alle CRM en Big Data inspanningen bij dienstverleners in de afgelopen 5 tot 10 jaar, is het hebben van goed inzicht in klanten en hoe je klanten het beste kunt benaderen, nog steeds een grote bron van zorg. Zonder adequate kennis over klanten en een systeem om deze kennis te verspreiden, zijn dienstverleners volledig afhankelijk van de kennis van individuele medewerkers, hun invoer van klantdata in de ondersteunende systemen en verschillende procesdata. Deze informatie is meestal beperkt tot wat operationeel nodig is om de machine draaiend te houden en niet genoeg om klanten te leren kennen en begrijpen. Om deze barrière te doorbreken, zullen dienstverleners naar buiten moeten gaan en hun klanten leren kennen. Een eerste stap daarin is om met klanten in dialoog te gaan, te leren over hun bestaan, zorgen en dromen. Daarnaast zullen dienstverleners deze inzichten moeten vertalen naar waardevolle oplossingen die ze in staat zijn te leveren. Dit klinkt als een kleine stap, maar is een grote verandering. Met daarbij het gebruik van nieuwe methoden en het omgaan met onzekerheid over wat de uitkomsten zullen gaan zijn. Cruciaal voor deze stappen zijn de bereidheid en nieuwsgierigheid om klanten te leren begrijpen.
3
2.
Stem structuur en besturing af op effectieve samenwerking
De tweede barrière voor klantgerichtheid zijn de huidige management structuren en controle systemen. In de meeste organisaties zijn structuren en systemen opgebouwd vanuit afdelingen met afdelingsdoelstellingen, budgeten en middelen. Managers zijn verantwoordelijk voor de resultaten van hun afdeling, wat een positieve effect heeft op de structuur, controle en voorspelbaarheid van de resultaten. Maar het weerhoudt medewerkers er van om effectief klantgericht samen te werken over de grenzen van de eigen afdelingen heen. De eerste stap naar effectieve samenwerking tussen afdelingen is het neerzetten van gezamenlijke klantgerichte doelstellingen, eenvoudig toegankelijke klantinformatie, gezamenlijke processen, afgestemde perspectieven en herinrichten van het beloningssysteem. Het implementeren van deze veranderingen raakt veel mensen. In plaats van controle hebben over persoonlijke doelstellingen worden mensen afhankelijk van de inspanningen van collega’s en het resultaat van meerdere afdelingen. Managementliteratuur suggereert dat dit probleem is op te lossen door te werken aan het vertrouwen tussen individuen en afdelingen. Vertrouwen is randvoorwaardelijk voor actieve betrokkenheid en als een consequentie daarvan voor het leveren van resultaat. Aanpassen van de managementstructuren, werkwijzen, evaluaties en zelfbeeld zijn hierbij slechts een paar onderdelen van de totale puzzel. Deze prikkels om continu te werken aan het doorbreken van de hokjescultuur, is de basis voor het verbeteren van de interne samenwerking.
Over de barrières op weg naar het volgende niveau van dienstverlening Het ontwikkelen van excellente dienstverlening lijkt een tijdrovende systematische en mentale verandering te zijn die de hele organisatie raakt. Verbeteren van klantinzicht gaat hand in hand met de noodzaak om nieuwe methodes te ontwikkelen om klantinzicht te vergaren. Wij zijn betrokken geweest bij programma’s met verschillende klantgerichte namen, zoals ‘Service innovatie’, ‘Klanten eerst’ of ‘Nieuwe waardepropositie’. Slecht enkele van deze programma’s hebben tot duurzame verbetering geleid. Veel vaker leveren deze programma’s niet de verwachte resultaten op binnen het tijdspad dat oorspronkelijk was vast gesteld. De meeste programma’s lieten een vergelijkbaar patroon zien: •
Start met een nieuwe, klantgerichte visie als duurzaam onderscheiden vermogen
•
Haal op korte termijn resultaten in pilots om de mogelijkheden te laten zien en om positieve energie te creëren
•
Vertraging en uiteindelijke langzame dood van het programma wanneer het klaar is om organisatiebreed te worden uitgerold
4
Literatuur op het gebied van verandermanagement laat zien dat dit patroon een veelvoorkomende valkuil is. Academisch onderzoek laat ook zien dat een effectieve veranderstrategie situationeel is, daarmee aangevend dat er niet één gegarandeerde aanpak voor succes is. Het bewustzijn dat er verschil bestaat tussen een projectmatig verandermanagement en mentale veranderprocessen is heel fundamenteel. Door van snelle resultaten naar brede implementatie te gaan, wordt de nagestreefde verandering onomkeerbaar. Het onderschatten van dit proces is één van de hoofdoorzaken waarom veranderinitiatieven falen.
Randvoorwaarden invullen voor klantgerichte interne samenwerking In dit artikel hebben we de discussie geopend over twee fundamentele vragen. Ten eerste, hebben we ons de vraag gesteld waarom dienstverleners nog steeds moeite hebben om de stap naar meer klantgerichte dienstverlening te zetten. Ten tweede zijn we dieper ingegaan op de verandervraag die hieruit voortkomt. Als antwoord op de eerste vraag stellen we dat het verbeteren van de interne samenwerking tussen afdelingen om klantvraagstukken op te lossen, een eerste stap is, maar niet perse genoeg hoeft te zijn om de klantgerichtheid van dienstverleners te verbeteren. We hebben drie oorzaken geïdentificeerd om deze stelling uit te leggen: 1. Werk samen om klantwaarde te creëren. Intern overleg wordt gebruikt om oplossingen te vinden voor problemen in het huidige dienstverleningsproces. Meestal gaat interne samenwerking niet over het ontwikkelen van betere oplossingen of meer toegevoegde waarde voor klanten. Er is een andere mentaliteit en gedrag nodig om te veranderen van problemen oplossen naar waarde creëren. 2. Begrijp je klanten. Accurate kennis over de behoeften en gewoonten van klanten ontbreekt. En als het er is, ontbreekt de infrastructuur om de kennis intern te verspreiden. Het resultaat hiervan is dat interne samenwerking afhankelijk is van individuele kennis en de informatie vanuit de systemen en dienstverleningsprocessen. Methodes, aanpakken en systemen zullen moeten worden ontwikkeld om medewerkers te stimuleren meer over hun klanten en de behoeftes van klanten te willen leren. 3. Organiseer effectieve samenwerking. Effectieve interne samenwerking vereist structuren, systemen en beloning die samenwerking tussen afdelingen ondersteunt. Dit conflicteert met de afdelingsgerichte structuren en mentaliteit binnen veel dienstverleners. De stap naar een organisatie waarin medewerkers effectief samenwerken is gebaseerd op wederzijds vertrouwen en de bereidheid om te accepteren dat je voor het halen van resultaat van elkaar afhankelijk bent.
5
De grootste uitdaging om meer klantgerichtheid te realiseren, is het managen van drie parallelle processen: •
vergaren van meer accuraat klantinzicht,
•
systemen en structuren implementeren om deze inzichten te delen, en als laatste
•
het ontwikkelen van de juiste klantgerichte mentaliteit bij medewerkers.
Het op orde krijgen van de randvoorwaarden voor meer klantgerichte interne samenwerking, is een grote verandering. Het is meer dan het draaien aan een paar knoppen en wachten tot de verandering zich voltrekt. Er bestaat geen vaste aanpak die verbetering van de klantgerichtheid garandeert. Maar er zijn wel duidelijke kritieke aandachtspunten waar je op kunt letten om de kans op succesvolle verandering naar meer klantgerichtheid te vergroten. Björn Bierhaalder, partner en medeoprichter van MCH Consultancy Gedreven om verandering te realiseren bij dienstverleners die de transitie willen maken naar het volgende niveau van klantgerichtheid. Inspireert mensen om zich betrokken te voelen bij organisatieverandering.
Prof dr. Deva Rangarajan, partner en professor bij Vlerick Business School Gepassioneerd om zijn ervaringen te delen die hij heeft opgedaan tijdens zijn werk voor meer dan 30 ondernemingen, over hoe ondernemingen tijdens een change proces hun sales en service organisaties managen zodat zij maximaal effectief zijn en tegelijkertijd efficiënt blijven. Bert Paesbrugghe, research associate bij Vlerick Business School Verricht academisch en toegepast onderzoek binnen het vakgebied van marketing en sales management en maakt deel uit van het Vlerick Sales Excellence Centre.
6
Onderzoeksmethode Tussen mei en juni 2014 hebben we een online onderzoek uitgevoerd en respons ontvangen van 150 deelnemers aan het onderzoek. Alle deelnemers zijn werkzaam dienstverlenende sectoren en gevestigd in Nederland. De verdeling van de sectoren is weergegeven in onderstaande diagram. De deelnemers zijn gevraagd om 2 scores te geven op 26 verschillende stellingen. De eerste score reflecteert de perceptie hoe belangrijk zij de stelling vinden voor hun organisatie en de tweede score laat de perceptie zien hoe de deelnemers de huidige prestaties van de eigen organisatie vinden. De resultaten zijn in een matrix gezet met belang en prestatie op de verschillende assen. In dit artikel hebben we ons gericht op de stelling die als belangrijk zijn gepercipieerd en hebben we de verschillen in prestatie onderzocht.
Other Consumer goods 12% 4% Financial services 16%
Respondent's industries
Insurance 23%
Services 24%
Industry and manufacturing 6% ICT-‐Telecom 9% Medical and pharmaceujcal 1%
Banking 5% Sources Aladwani, A.: Change management strategies for successful ERP implementation. Business Process management journal, 2001. Bowersox, Closs, and Stank: Ten-‐mega trends that will revolutionize supply chain logistics. Journal of business logistics, 2000. Bowersox, Closs, and Stank: 21st century logistics: making supply chain integration a reality, Oak Brook, lll. : Council of Logistics Management,1999. Braithwaite, A. Samakh, E.: The cost-‐to-‐serve method. International Journal of Logistics, 1998. Bridges, W.: Managing Transitions, 2009 Davenport, T.: Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard business review, 1998. Ellinger, A.: Improving marketing/logistics cross-‐functional collaboration in the supply chain. Industrial marketing management, 2000. Fawcett, S. Magnan, G.: The rhetoric and reality of supply chain integration. International Journal of Physical, 2002. Kotter, J.: Leading change, 1996 Rangarajan, D. Bierhaalder, B. & Paesbrugghe, B.: Organization’s readiness to deliver on customer experience, 2014. Sabath, R. and Whipple, J.: Using the customer/product action matrix to enhance internal collaboration. Journal of Business Logistics, 2004.
7
