KLANTGERICHTE DIENSTVERLENING: ICT ALS AANDRIJVER OF HULPMIDDEL?

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

KLANTGERICHTE DIENSTVERLENING: ICT ALS AANDRIJVER OF HULPMIDDEL? Een comparatieve studie over de interactie tussen ICT en organisatie in twee middelgrote Vlaamse gemeenten

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Bestuurskunde en Publiek Management

Chesney Callens

onder leiding van

Prof. Dr. Filip De Rynck & Simon Vander Elst I


II

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Naam student: Chesney Callens

III

SAMENVATTING

Vlaamse gemeenten willen hun burgergerichte dienstverlening klantgerichter en efficiënter inrichten en hier zijn vaak ICT- en organisatieveranderingen voor nodig. Deze veranderingen richten zich op de organisatiestructuur, -processen, ICT-infrastructuur en de algemene inrichting van de organisatie. In deze thesis beschrijf ik de veranderingstrajecten inzake de individuele dienstverlening in twee gemeenten: Oostkamp en Eeklo. We willen namelijk een verklaring vinden voor de verschillen en gelijkenissen die optreden in beide gemeenten en we zoeken deze verschillen en gelijkenissen in business-IT-alignmentstrategieën. Er wordt in de literatuur immers vaak gewezen op het belang van de afstemming tussen ICT en organisatie en deze theorie confronteren we in deze masterproef aan de werkelijke situatie in twee Vlaamse, middelgrote gemeenten. We bekijken hiervoor welke positie, capaciteit en betrokkenheid actoren innemen in de besproken veranderingstrajecten en welke impact dit heeft op de evolutie van de organisatie. We zien in de thesis dat deze invloed aanwezig is en een deelverklaring is voor het veranderingspad dat een gemeente aflegt. De besproken veranderingstrajecten worden dus deels vormgegeven door de positie, capaciteit en betrokkenheid van de actoren en dit beïnvloed tevens de mate van afstemming tussen organisatie en ICT. We zien in beide gemeenten een andere invulling van de rol van de diverse actoren en dit leidt tot enkele algemenere inzichten omtrent business-IT-alignment in de twee gemeenten: 1. 2. 3.

business-IT-alignment staat niet los van de verhoudingen tussen actoren en moet in een multiactor benadering bekeken worden; business-IT-alignment is nodig voor een optimale doorstroom van ICT in veranderingstrajecten; ICT- en organisatieveranderingstrajecten worden niet exhaustief omvat door business-IT-alignment omdat deze ook onderhevig zijn aan opportuniteiten en noden van het moment die verbonden zijn met of los staan van de afstemming tussen ICT en organisatie.

IV

WOORD VOORAF

Als sluitstuk van de masteropleiding Bestuurskunde en Publiek Management presenteer ik in deze masterproef een onderzoek over ICT- en organisatieveranderingen in Vlaamse gemeenten. Mijn interesse voor deze thematiek is gewekt door mijn eigen visie op de noodzakelijkheid van de digitalisering en automatisering van de interne organisatie en de dienstverleningsprocessen. Deze masterproef zou evenwel niet hetzelfde zijn geweest zonder de ondersteuning van een aantal personen. Vooreerst wil ik mijn promotor, prof. dr. Filip De Rynck bedanken. Met zijn kritische en heldere oordeelvermogen, zette hij mij aan om telkens net dat stapje verder te gaan in de analyse van mijn onderzoek. Hij heeft dan ook een waardevolle begeleiding geboden voor deze scriptie. Mijn bijzondere dank gaat uit naar mijn copromotor Simon Vander Elst, die mij van in het begin van het onderzoek steevast heeft ondersteund via zijn expertise en interesse in het thema. Als ik vragen had kon ik altijd bij hem terecht en hij stuurde deze masterproef waar nodig bij. Deze masterproef zou er niet hetzelfde uitgezien hebben zonder zijn enthousiaste en niet-aflatende ondersteuning. Voorts wil ik iedereen bedanken die van nabij betrokken was in dit onderzoek. De gemeenten Oostkamp en Eeklo ben ik in het bijzonder dankbaar voor hun bijdrage in deze scriptie. Ik bedank alle geïnterviewde ambtenaren en politici voor hun kostbare tijd en hun leerrijke visies, ervaringen en opinies. Bovendien wil ik de geïnterviewde ambtenaren van Aalter, Zwevegem, Brasschaat en Houthalen-Helchteren bedanken voor hun bijdrage in de verkennende fase van het onderzoek en de onderzoekers van het derde Steunpunt Bestuurlijke Organisatie, Slagkrachtige Overheid van de Universiteit Gent voor het delen van hun expertise en ervaring binnen dit onderzoeksthema. Last but not least, wil ik iedereen uit mijn nabije omgeving bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun en oprechte interesse in mijn masterproef. Zonder de steun van mijn familie en vrienden was het schrijven van dit werk niet hetzelfde geweest. Aan allen: een oprechte en welgemeende “merci”!

V

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING ..................................................................................................................................................... IV WOORD VOORAF .................................................................................................................................................... V INHOUDSOPGAVE .................................................................................................................................................. VI LIJST VAN AFKORTINGEN ....................................................................................................................................... IX LIJST VAN FIGUREN ................................................................................................................................................. X LIJST VAN TABELLEN ................................................................................................................................................ X 1. INTRODUCTIE ...................................................................................................................................................... 1 2. CONCEPTUALISERING EN THEORETISCHE INBEDDING ........................................................................................ 3 2.1 Focus op de rol van de gemeentelijke individuele dienstverlening .............................................................. 3 2.2 Nieuwe modellen voor de inrichting van de individuele dienstverlening ..................................................... 4 2.3 Theoretische onderbouw van de beschrijvende onderzoekscomponent ..................................................... 5 2.3.1 Business-IT-alignment en strategic alignment management ................................................................. 5 2.3.2 Business-IT-alignment toegepast in gemeenten .................................................................................... 8 2.3.3 Verdere uitwerking SAM-model............................................................................................................. 9 2.4 Theoretische onderbouw van de verklarende onderzoekscomponent ...................................................... 11 3. METHODOLOGIE ............................................................................................................................................... 16 3.1 Casestudy .................................................................................................................................................... 16 3.2 Casusselectie ............................................................................................................................................... 17 3.2.1 Verkennende fase ................................................................................................................................ 17 3.2.2 Introductie tot de cases ....................................................................................................................... 19 3.3 Dataverzameling ......................................................................................................................................... 19 3.4 Operationalisering ....................................................................................................................................... 21 4. OOSTKAMP ........................................................................................................................................................ 24 4.1 Aanleiding tot verandering.......................................................................................................................... 24 4.2 Het dienstverleningsconcept van Oostkamp .............................................................................................. 25 4.2.1 Aanzet en visievorming ........................................................................................................................ 25

VI

4.2.2 Architecturale uitwerking van de dienstverlening ............................................................................... 26 4.2.3 Huidige organisatiestructuur ............................................................................................................... 26 4.2.4 Huidige werking van OostCampus ....................................................................................................... 27 4.3 ICT als facilitator van het dienstverleningsconcept..................................................................................... 28 4.3.1 Implicaties inzake hardware................................................................................................................. 28 4.3.2 Implicaties inzake databeheer ............................................................................................................. 28 4.3.3 Nieuwe softwaresystemen en digitale frontoffice ............................................................................... 29 4.3.4 Midoffice: de volgende stap in het veranderingstraject ...................................................................... 30 4.4 Afstemmingstrategieën tussen ICT en organisatie...................................................................................... 31 4.5 Evolutie, positie en betrokkenheid van actoren ......................................................................................... 34 4.5.1 Secretaris .............................................................................................................................................. 34 4.5.2 Managementteam ............................................................................................................................... 35 4.5.3 Politieke leidinggevenden .................................................................................................................... 36 4.5.4 Middenmanagement en uitvoerend personeel ................................................................................... 36 4.5.5 ICT-dienst ............................................................................................................................................. 37 4.5.6 Softwareleveranciers en consultants ................................................................................................... 37 4.5.7 Hogere overheid ................................................................................................................................... 38 4.6 Conclusie ..................................................................................................................................................... 38 5. EEKLO ................................................................................................................................................................ 39 5.1 Aanleiding tot verandering.......................................................................................................................... 39 5.2 Organisatorische vernieuwing..................................................................................................................... 40 5.3 ICT als aanjager van organisatieveranderingen .......................................................................................... 42 5.3.1 ICT-optimalisatie in de backoffice en de doorwerking naar de frontoffice.......................................... 43 5.3.2 Midoffice: de volgende stap richting klantgerichte dienstverlening.................................................... 44 5.4 Afstemmingsstrategieën tussen ICT en organisatie .................................................................................... 46 5.5 Evolutie, positie en betrokkenheid van actoren ......................................................................................... 49 5.5.1 Secretaris .............................................................................................................................................. 49 5.5.2 Managementteam ............................................................................................................................... 50

VII

5.5.3 Politieke leidinggevenden .................................................................................................................... 51 5.5.4 Middenmanagement en uitvoerend personeel ................................................................................... 51 5.5.5 ICT-dienst ............................................................................................................................................. 52 5.5.6 Softwareleveranciers en consultants ................................................................................................... 53 5.5.7 Hogere overheid ................................................................................................................................... 53 5.6 Conclusie ..................................................................................................................................................... 54 6. COMAPARATIEVE ANALYSE EN METAREFLECTIE .............................................................................................. 55 6.1 Veranderingsprocessen en -dynamieken .................................................................................................... 55 6.2 De impact van actoren op veranderingsprocessen: positie, capaciteit en betrokkenheid van actoren ..... 57 6.2.1 Leidinggevenden .................................................................................................................................. 57 6.2.2 ICT-dienst en ICT-experten ................................................................................................................... 59 6.2.3 Middenmanagement en medewerkers ................................................................................................ 60 6.2.4 Hogere overheid ................................................................................................................................... 61 6.2.5 Multiactor benadering van business-IT-alignment .............................................................................. 61 6.3 Afstemming als succesvoorwaarde van verandering .................................................................................. 62 7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .................................................................................................................... 65 LITERATUUR .......................................................................................................................................................... 67 INTERNE DOCUMENTEN ....................................................................................................................................... 68 MONDELINGE BRONNEN ...................................................................................................................................... 69 WEBSITES .............................................................................................................................................................. 69 BIJLAGEN ............................................................................................................................................................... 70 Bijlage 1 ............................................................................................................................................................. 70 Bijlage 2 ............................................................................................................................................................. 70

VIII

LIJST VAN AFKORTINGEN

AGB

Autonoom gemeentebedrijf

BO

Backoffice

BBC

Beheers- en Beleidscyclus

CRAB

Centraal Referentieadressenbestand

CRM

Customer Relation Management

eID

Elektronische identiteitskaart

IPDC

Interbestuurlijke producten- en dienstcatalogus

FO

Frontoffice

(V)KBO

(Verrijkte) Kruispuntbank Ondernemingen

MAT

Managementteam

OSLO

Open Standaarden voor Lokale Besturen

PIP

Persoonlijke internetpagina

SAM

Strategic Alignment Management

STIP

Stedelijk informatiepunt (Eeklo)

IX

LIJST VAN FIGUREN

Figuur 1: De vijf rollen van gemeenten (Hiemstra, 2003) ....................................................................................... 3 Figuur 2: Verticale en horizontale afstemming (Henderson & Venkatraman, 1993) .............................................. 6 Figuur 3: Strategy execution (Henderson & Venkatrman, 1993) ............................................................................ 7 Figuur 4: Technology transformation (Henderson & Venkatraman, 1993) ............................................................. 7 Figuur 5: Competitive potential (Henderson & Venkatraman, 1993)...................................................................... 8 Figuur 6: Service level (Henderson & Venkatraman, 1993) ..................................................................................... 8 Figuur 7: Trechtermodel Van der Horst (2013) ..................................................................................................... 16 Figuur 8: Eigen interpretatie van Yin (2013) ......................................................................................................... 17 Figuur 9: Tijdslijn veranderingstrajecten ............................................................................................................... 25 Figuur 10: Organogram van Oostkamp (www.oostkamp.be) ............................................................................... 27 Figuur 11: Strategy execution (Henderson & Venkatraman, 1993) ...................................................................... 34 Figuur 12: Tijdslijn veranderingstrjaecten Eeklo ................................................................................................... 40 Figuur 13: Organogram van Eeklo (www.eeklo.be) .............................................................................................. 42 Figuur 14: Tijdslijn ICT-veranderingstrajecten....................................................................................................... 43 Figuur 15: Service level (Henderson & Venkatraman, 1993) ................................................................................. 49 Figuur 16: Vergelijking Oostkamp/Eeklo ............................................................................................................... 56 Figuur 18: Constellatie van actoren ...................................................................................................................... 63

LIJST VAN TABELLEN

Tabel 1: Samenvatting verkennende fase ............................................................................................................. 18 Tabel 2: Geraadpleegde documenten ................................................................................................................... 20 Tabel 3: Afgenomen interviews ............................................................................................................................. 21 Tabel 4: Operationalisering ................................................................................................................................... 21 Tabel 5: Vergelijkende actorenschets .................................................................................................................... 62

X

1. INTRODUCTIE Gemeenten zetten de laatste jaren vol in op een klantgerichte en efficiënte dienstverlening. Om de organisatie en de dienstverlening aan deze twee criteria te laten voldoen, zijn vaak organisatieveranderingen nodig. Deze organisatieveranderingen kunnen gestimuleerd worden door de mogelijkheden van ICT. Noels (2012) stelt dat computers en software de dienstverlening voor lokale besturen vooruit helpt, maar wijst ook op het gevaar dat technologie vormt voor een visieloze gemeente. Door enkel en alleen een softwareapplicatie te installeren zal de dienstverlening nog niet efficiënter en klantgerichter functioneren. Technologische veranderingen zijn dus verweven met organisatieveranderingen en vanuit dit perspectief bekijken we de individuele dienstverlening van Vlaamse gemeenten. Volgens de literatuur worden deze veranderingstrajecten beïnvloed door de mate van afstemming tussen ICT en organisatie. Een optimale afstemming impliceert een optimale verandering. In deze masterproef bestudeer ik welke strategieën gemeenten erop nahouden om organisatie en ICT op elkaar af te stemmen en welke verschillen en gelijkenissen zich hierin voordoen in twee gemeentelijke organisaties. Worden ICTvernieuwingen ondersteunend dan wel sturend gebruikt en hoe uit zich dat in de dienstverlening van de organisatie? Het onderzoeken van de afstemming tussen organisatie en ICT zal daarbij cruciaal zijn. Uit onderzoek van Vander Elst & De Rynck (2014) en Rotthier et al. (2007) blijkt immers dat het belang van “business-IT alignment” in Vlaamse gemeenten steeds meer belicht wordt. De interactie tussen ICT en organisatie staat hierin centraal. De theoretische grondslag van de interactie tussen ICT en organisatie is wijdverspreid maar in overheidsorganisaties nog maar weinig onderzocht (Boudry & Verdegem, 2012). Het analyseren van veranderingsprocessen met betrekking tot de individuele dienstverlening is dan ook de empirische basis van dit onderzoek waaruit conclusies getrokken worden. Ik ga hierbij uit van de vaststelling dat goed op elkaar lijkende gemeenten (qua grootte en globale context) er toch sterk uiteenlopende visies in verband met het gebruik van ICT in veranderingsprocessen en de dienstverlening op nahouden. We zoeken hiervoor verklaringen gebruik makend van een theoretisch framework. Dit maakt een comparatief onderzoek tussen twee relatief gelijksoortige gemeenten noodzakelijk. De volgende onderzoeksvraag staat centraal: Vanuit welke ICT- en organisatieveranderingsstrategieën met betrekking tot de individuele dienstverlening pogen Vlaamse middelgrote gemeenten hun ICT af te stemmen op de organisatie om hun burgergerichte dienstverlening efficiënter, kwaliteitsvoller en klantvriendelijker te maken en hoe gaan gemeenten hiermee om? We zoeken hierop het antwoord via de volgende deelvragen: Welke types strategieën gebruiken gemeenten om afstemming te realiseren tussen organisatieveranderingen en ICT-veranderingen? a. b.

Welke types strategieën vinden we in business-IT-alignment literatuur? Hoe zien de veranderingsprocessen er voor deze gemeenten uit m.bt. hun ontstaan, hun inhoud en hun implementatie?

Welke verschillen treden op in de vorming, de inhoud en de uitwerking van de ICT- en organisatieveranderingen tussen de twee gemeenten en hoe verhoudt zich dit tot de respectievelijke alignmentstrategieën? Hoe kunnen we de verschillen met betrekking tot de afstemmingsprocessen verklaren vanuit de posities die actoren bekleden in de veranderingstrajecten? a. Wat is de evolutie en betrokkenheid van actoren in veranderingstrajecten? 1

b. Speelt de positie, capaciteit en betrokkenheid van de actoren een rol bij de soort afstemmingsstrategie en welke impact heeft dit op het veranderingsproces? Het onderzoek heeft zowel een beschrijvend als een verklarend karakter en steunt op een casestudieonderzoek. Bij de eerste deelvraag zal een beschrijving van de tot op heden weinig in kaart gebrachte ICT- en organisatieveranderingen nodig zijn. Dit gaat dan over zowel de uitgevoerde als geplande ICT- en organisatieveranderingen in de gemeente, inclusief de eventuele reorganisatie van verschillende dienstverleningskanalen, veranderingen in de backoffice, de organisatiestructuur, de implementatie van ICTsystemen, enz. Deze beschrijving gebruiken we om de algemene soort strategie m.b.t. business-IT-alignment te achterhalen. ICT- en organisatieveranderingen zullen immers een uiting zijn van de manier waarop afstemming tussen ICT en organisatie bereikt wordt. De tweede deelvraag richt zich op de beschrijving van de verschillen en gelijkenissen tussen de ICT- en organisatieveranderingen tussen twee middelgrote Vlaamse gemeenten en de uiting hiervan in de soort alignmentstrategie. De derde deelvraag richt zich dan op de verklaring van deze verschillen tussen de twee gemeenten. Deze scriptie start vanuit een literatuuronderzoek. We nemen de tijd om de focus van het onderzoek te duiden en het onderzoeksobject af te bakenen, via de gepaste literatuur. Daarbij wordt stilgestaan bij het concept “individuele dienstverlening” en de soorten ICT- en organisatieveranderingen die we onderzoeken. We staan in een volgende paragraaf uitgebreid stil bij “business-IT-alignment” en de manier waarop dit begrip vertaald wordt in de literatuur. Dit beschrijvend kader rijkt ons een manier aan om afstemming tussen organisatie en ICT de visualiseren en wordt dan ook gebruikt in het empirische gedeelte van het onderzoek. Om verschillen tussen gemeenten te verklaren maken we gebruik van een verklarend framework. Het tweede deel van deze materproef behandelt de methodologie en de voorstudie van de cases. Dit gaat dan over de gehanteerde dataverzameling- en onderzoeksmethode. Bovendien wordt de verkennende fase van het onderzoek geïntroduceerd. We staan stil bij de oorspronkelijke cases en de eerste vaststellingen die hieruit voortkwamen, waaruit de selectie van de twee onderzochte cases volgt. De volgende hoofdstukken bevatten de empirie van het onderzoek. We maken een beschrijving van de veranderingsprocessen van Oostkamp en Eeklo en staan stil bij de afstemmingsstrategieën en de betrokken actoren. Het Laatste hoofdstuk gaat hierop verder door de twee cases te vergelijken en de verschillen in veranderingsprocessen en afstemmingstrategieën te schetsen. We maken in dit hoofdstuk ook een metareflectie over het fenomeen business-IT-alignment en maken caseoverschrijdende conclusies.

2

2. CONCEPTUALISERING EN THEORETISCHE INBEDDING ICT- en organisatieveranderingen kunnen heel uitgebreide vormen aannemen. We bakenen dit thema af door ons te concentreren op organisatie-IT-afstemmingsstrategieën met betrekking tot de individuele dienstverlening in een veranderingscontext. In het hierna volgende deel wordt op elk component ingegaan.

2.1 FOCUS OP DE ROL VAN DE GEMEENTELIJKE INDIVIDUELE DIENSTVERLENING Hiemstra (2003) duidt op vijf rollen waarin gemeenten interageren met de burger. Zo maakt de auteur een onderscheid tussen de gemeente als politieke organisatie, dienstverlener, regeltoepasser en handhaver, ontwikkelaar en beheerder. Wij focussen ons op de dienstverleningsrol van de gemeente. De burger wordt hierin als klant behandeld en de gemeente speelt in op de noden van deze klant. Waarden zoals efficiënte, kwaliteitsvolle en klantgerichte dienstverlening vinden hierin een plaats.

Figuur 1: De vijf rollen van gemeenten (Hiemstra, 2003)

Hoogwout (2010) gebruikt de term “klantdenken” als aanduiding voor de recente transitie die overheden meemaken naar een klantgerichte dienstverlening. De auteur verwoordt dit op de volgende manier: “In het klantdenken is de overheid vooral leverancier van diensten aan individuele burgers. Het welbevinden van deze individuele burgers over de dienstverlening is een maatstaf geworden voor het succes van de overheid.” (Hoogwout, 2010, p. 21). We zien dit klantdenken optreden in diverse overheidsorganisaties, waaronder ook de lokale besturen. In de meerjarenplannen van zowel Oostkamp als Eeklo (de cases die verderop in het onderzoek aan bod komen) is deze klantoriëntering terug te vinden. De eerste beleidsdoelstelling van Eeklo duidt hier als volgt op: “Eeklo biedt een efficiënte & klantgerichte dienstverlening aan” (Strategische nota, stad Eeklo, 2014). In Oostkamp wordt de klantoriëntering dan weer opgenomen in de visie van de gemeente en vertaald naar beleidsdoelstellingen die betrekking hebben op de dienstverlening. (Meerjarenplan 2014-2019, gemeente Oostkamp). Hoogwout (2010) maakt een verschil tussen individuele en collectieve dienstverlening. Daar waar collectieve dienstverlening het in stand houden is van een bepaald voorzieningsniveau zonder dat de identiteit van de betrokken burgers gekend moeten zijn, is het bij individuele dienstverlening noodzakelijk dat de burgers 3

bekend zijn aangezien er sprake is van een één-op-één relatie tussen burger en bestuur. Voorbeelden van dienstverleningen waar zo’n één-op-één relatie aanwezig is, zijn aanvragen voor diverse producten zoals bewijzen van attesten uit het bevolkingsregister, afschriften van akten uit de burgerlijke stand, uittreksels uit het strafregister, maar ook adreswijzigingen, meldingen en klachten, etc.

2.2 NIEUWE MODELLEN VOOR DE INRICHTING VAN DE INDIVIDUELE DIENSTVERLENING In deze paragraaf staan we kort stil bij een aantal ICT- en dienstverleningsconcepten die opgang maken in lokale besturen en een invloed hebben op de afstemming tussen ICT en organisatie. Volgens Hoogwout (2010) kennen lokale besturen de laatste jaren een verschuiving van een aanbodgerichte naar vraaggerichte dienstverlening. Gemeenten wachten niet langer tot de burger met een vraag naar hen komt maar spelen actief in op de noden van de burgers. Vraaggeoriënteerde dienstverlening wordt ook vaak gebruikt in een andere context gebruikt, nl. deze van de kantelende organisatie (Hoogwout, ibid.; Vander Elst et al. 2013). Het risico van een versnipperde dienstverlening wordt in vele gemeenten tegengewerkt door het integreren van de dienstverlening. Gemeentediensten denken niet langer in kokers waarin departementale diensten en producten los van elkaar staan. Kantelingen van organisatiestructuren om deze tussenschotten weg te werken zijn voor vele gemeenten een logisch gevolg. Een één-loket waarin informatie voorheen verspreid over diverse diensten geconcentreerd wordt in één loket vormt voor sommige gemeenten een aanlokkelijk doel. Het integreren van loketten (en vaak ook achterliggende diensten en structuren) vormt een tweede fenomeen om betere informatieoverdracht mogelijk te maken. ICT vormt in deze vraagoriëntering een cruciaal gegeven. De ontwikkeling van het midofficeconcept is hiervan 1 een voorbeeld. Een midoffice gaat over een heroriëntering van de inrichting van de organisatie. Dit houdt 2 3 onder meer een scheiding tussen front - en backoffice in (Hoogwout & Castenmiller, 2007). Een midoffice maakt een koppeling mogelijk tussen enerzijds de diensten en anderzijds de fronten backoffice. Hierdoor circuleert informatie veel soepeler doorheen de organisatie en werken de diensten meer geïntegreerd. Een 4 midoffice wordt vaak verward met een CRM-systeem (Customer Relation Management). Een CRM-systeem is een softwareapplicatie die klantengegevens gaat centraliseren en zich dus eerder richt op de individuele dienstverlening; een midofficesysteem centraliseert ook interne gegevens. Men zou dus kunnen zeggen dat 1

De Vlaamse ICT-Organisatie (V-ICT-OR) beschrijft een midoffice als de combinatie van vier systemen nl. een broker, lokale authentieke bronnen, een gestructureerde werkomgeving en een centrale dossierkast. De broker is bedoeld als uitwisselingssysteem tussen de applicaties en de lokale authentieke bronnen. De lokale authentieke bronnen zijn hierin een verzameling van kerndata die enkel op één welbepaalde plek kunnen geüpdatet worden. De gestructureerde werkplek is het systeem waarmee de eindgebruiker werkt (bv. CRMsysteem). De centrale dossierkast is de plaats waar alle gegevens opgeslagen zijn. (http://www.v-ictor.be/kenniscentrum/mid-office-en-datastandaarden) 2 De frontoffice wordt door De Graaf (2008) op de volgende manier beschreven: “De frontoffice bestaat uit alle plaatsen waar de organisatie directe klantcontacten heeft. Het betreft zowel digitale kanalen (zoals internet en e-mail) als niet-digitale kanalen (bijvoorbeeld het loket en huisbezoek). De frontoffice wordt ingedeeld op een manier die de klant (burger, bedrijf of instelling) aanspreekt .” (De Graaf, 2008, p.26). 3 De backoffice wordt gedefinieerd als: “ […] de plaats in de organisatie waar specifieke werkzaamheden voor een bepaald aandachtsgebied worden uitgevoerd. De backoffice is het hart van de onderneming waar medewerkers zitten met specifieke kennis. Deze zijn zo georganiseerd dat de beschikbare kennis zo efficiënt mogelijk kan worden ingezet.” (De Graaf, 2008, p. 26). 4 Een definitie van CRM vinden we bij O’Brien & Marakas (2011): “CRM maakt gebruik van informatietechnologie om een functie-overstijgend ondernemingssysteem te creëren. Het systeem integreert en automatiseert veel van de klantenprocessen ten aanzien van verkoop, marketing en klantenservice, afdelingen die contact met klanten onderhouden.” (O’Brien & Marakas, 2011, p. 350). 4

een CRM-systeem een onderdeel is van een midoffice, maar allebei geven ze de relevantie van ICTondersteuning weer. Het midofficeconcept laat zien dat loketheroriënteringen samenhangen aan ICTveranderingen en dit bevestigt de relevantie van de hypothese dat business-IT-alignment nodig is voor de sturing van deze veranderingsprocessen. Het opentrekken van informatie en het proactief inspelen op de noden van de burgers/klanten worden gefaciliteerd door de bovengenoemde ICT-veranderingen. Het is maar een kleine stap om te veronderstellen dat deze systemen verbonden kunnen worden met authentieke bronnen die gelokaliseerd zijn op centraal overheidsniveau. Voorbeelden daarvan zijn het Centraal Referentieadressenbestand (CRAB), het Rijksregister, de Kruispuntbank Ondernemingen (KBO), etc. Deze databanken zijn echter nog niet op een veralgemeende wijze beschikbaar voor de gemeenten (www.v-ict-or.be) waardoor aparte koppelingen nodig zijn. Eén van de alternatieven hiervoor is werken met lokale authentieke bronnen. V-ICT-OR definieert dit op volgende manier: “De lokale authentieke bronnen bevatten de kerndata die uit de verschillende verticale applicaties worden gelicht. Concreet betekent dit dat we een aparte databron voorzien die algemene gegevens bevat waarvan de voornaamste personen(burgers), organisaties (ondernemingen, verenigingen, …) en adressen zijn. De specifieke informatie blijft in de Backoffice . De algemene informatie wordt gelinkt met elkaar via een broker.” (www.v-ictor.be). De interactie tussen ICT en organisatie wordt nog in andere dienstverleningsconcepten geïllustreerd. Multichanneling is een voorbeeld waar de vraaggerichte en proactieve dienstverlening zichtbaar gecombineerd worden met de kantelende organisatie. Chaffey (2002) beschrijft multichanneling als volgt: “Multichanneling is de strategie voor de manier waarop verschillende kanalen en diensten elkaar ondersteunen en met elkaar integreren. Hierbij wordt rekening gehouden met de eigenschappen van het kanaal voor de klant en het bedrijf.” Digitale mogelijkheden vinden een belangrijke plaats in het multichannelingverhaal. Er wordt in vele gemeenten immers uitgegaan van een sterke sturing van de kanalen naar het digitale platform (website, eloket, etc.). Dit is op zich interessant omdat de meerwaarde van digitale dienstverlening hierdoor wordt gevisualiseerd. ICT is voor vele gemeenten geen uitsluitend ondersteunende aangelegenheid meer, maar wordt meer en meer betrokken bij strategische doelen van de organisaties.

2.3 THEORETISCHE ONDERBOUW VAN DE BESCHRIJVENDE ONDERZOEKSCOMPONENT 2.3.1 BUSINESS-IT-ALIGNMENT EN STRATEGIC ALIGNMENT MANAGEMENT Bij de beschrijving van business-IT-alignment maken we gebruik van het vaak geciteerde werk van Henderson & Venkatraman (1993), nl. het Strategic Alignment Management (SAM) model. De afstemming tussen organisatie en technologie wordt door de auteurs bepaald aan de hand van de oriëntatie van vier componenten nl. de organisatiestrategie, de IT strategie, de organisatie-infrastructuur en de IT-infrastructuur. De organisatie- en ITstrategie worden op het strategische, plannende niveau gezet, terwijl de organisatie- en IT-infrastructuur operationele uitvoeringen zijn van deze strategieën. In de literatuur zijn talloze definities van business-IT-alignment terug te vinden. Zo zeggen Reich & Benbasat (1996) dat alignment de graad is waarin missie, doelen en plannen van de organisatie gesteund worden door de IT-strategie. We merken hierin al een belangrijk kenmerk van deze alignmentbenaderingen, nl. de integratie van alignment in het strategisch management. Dit kenmerk komt in de definitie van Henderson & Venkatraman (1993) ook sterk naar voren. De auteurs formuleren alignment als “[…] the degree of fit and integration among business strategy, IT strategy, business infrastructure and IT infrastructure”. De laatste definitie die ons een beeld moet geven van hoe we alignment kunnen beschrijven is deze van McKeen & Smith (2003) die het evenwicht tussen de organisatiedoelen en -activiteiten en de informatiesystemen die deze ondersteunen, benadrukt. Wij opteren om de veranderingsprocessen die aan de basis liggen van deze afstemming te 5

reconstrueren en op die manier de onderliggende alignmentstrategieën te identificeren. We conceptualiseren business-IT-alignment hierin niet als een eindstaat maar als een continu proces van verandering. We houden dus specifiek rekening met de dynamieken in het afstemmingsproces. Deze dynamieken hebben een weerslag op de ICT- en organisatieveranderingen, die we via het empirisch materiaal identificeren. Henderson & Venkatraman (1993) formuleren dit alignmentproces als volgt: “Thus, strategic alignment is not an event but a process of continuous adaptation and change” (Henderson & Venkatraman, 1993, p. 473). Gebruik makend van de besproken definities kunnen we business-IT-aligment in het kader van deze masterproef als volgt conceptualiseren: Business-IT-alignment is het proces van het voortdurend zoeken naar afstemming tussen de doelen, missie en infrastructuur van de organisatie en ICT-gerelateerde initiatieven die een zichtbare uitwerking hebben op de organisatie- en/of ICT-infrastructuur en de visiebepaling van de organisatie. In onderstaande figuur valt op dat Henderson & Venkatraman (1993) een onderscheid maken tussen verticale afstemming (strategic fit) en horizontale afstemming (functional integration). De verticale afstemming is de afstemming tussen organisatiestrategie en infrastructuur/processen en tussen IT-strategie en ITinfrastructuur/processen. De horizontale afstemming omvat de afstemming (op strategisch niveau) tussen organisatiestrategie en IT-strategie en (op operationeel niveau) de afstemming tussen organisatieprocessen en IT-processen. Deze manier van invulling heeft volgens de auteurs ook consequenties voor de kijk op IT als een ondersteunende organisatietool. Zo wordt er een verschil gemaakt tussen de externe perceptie op IT, nl. de ITstrategie en de interne perceptie op IT, nl. de IT-infrastructuur. Daardoor onderkennen de auteurs dat IT zowel een beleidsondersteunende als een beleidsvormende functie kan hebben. (Chan & Reich, 2007; Rotthier et al., 2007).

Figuur 2: Verticale en horizontale afstemming (Henderson & Venkatraman, 1993)

Uit deze vier parameters voor strategische afstemming filteren de auteurs vier afstemmingsstrategieën. Deze worden ingedeeld in twee grote soorten nl. de organisatiestrategie als driver en de IT-strategie als enabler. Dit 6

onderscheid wijst dus op de plaats die de organisatiestrategie dan wel de IT-strategie zal innemen in het strategisch afstemmingsproces. Hieronder zijn de vier configuraties gevisualiseerd. Organisatiestrategie als driver

Figuur 3: Strategy execution (Henderson & Venkatrman, 1993)

1. Strategy execution: via een strategie bepaald door het topmanagement wordt de organisatie-infrastructuur aangepast, waarna de ICT-infrastructuur gewijzigd wordt. Dit perspectief komt het meest voor in klassieke hiërarchische organisaties.

Figuur 4: Technology transformation (Henderson & Venkatraman, 1993)

2. Technology transformation: de organisatiestrategie leidt tot een ICT-strategie die op zijn beurt de ICTinfrastructuur wijzigt. Bij dit perspectief gaat het vooral om ingewikkelde, organisatiebrede softwareimplementaties.

7

IT-strategie als enabler

Figuur 5: Competitive potential (Henderson & Venkatraman, 1993)

3. Competitive potential: via een ICT-strategie worden componenten van de organisatiestrategie opgesteld, wat vervolgens de organisatie-infrastructuur wijzigt.

Figuur 6: Service level (Henderson & Venkatraman, 1993)

4. Service level: in deze organisatie ligt de nadruk op ICT. Bij het wijzigen van de organisatie-infrastructuur wordt gestart met een wijziging van de ICT-infrastructuur die ontstaat door een ICT-strategie.

2.3.2 BUSINESS-IT-ALIGNMENT TOEGEPAST IN GEMEENTEN Het SAM-model werd nog maar weinig gebruikt om de mate van business-IT-alignment in overheidsorganisaties te beschrijven. Een uitzondering hierop is het onderzoek van Rotthier et al. (2007). Zij bestudeerden business-IT-alignment bij kleine Vlaamse gemeenten en maakten hiervoor gebruik van de enablers van Luftman (1996):  

Ondersteuning van het topmanagement voor ICT; Kennis en inzicht van de ICT-dienst m.b.t. de organisatie(strategie/processen); 8

  

Mate van betrokkenheid van de ICT-dienst in de strategiebepaling van de organisatie; Samenwerking tussen organisatie en ICT; Correctheid van de prioritering van ICT-projecten.

De relevantie van ondersteuning van het topmanagement voor ICT bleek ook in gemeenten aanwezig te zijn en bovendien complexer in elkaar te zitten. Naast het administratieve topmanagement is er in gemeenten immers ook een politieke top die verantwoordelijk gesteld wordt voor het uitgevoerde beleid. In alle drie de onderzochte gemeenten was er een schepen die verantwoordelijk was voor ICT en die ook een sterke (financiële) ondersteuning gaf aan projecten. Daarnaast zien we dat de secretaris een sturende rol op zich neemt in de meeste gemeenten, en waar dit niet het geval was, er een hiaat bestond in de dynamiek van ICTvernieuwingen. Het MAT als verzameling van het topmanagement van de gemeente had echter weinig tot geen effect op deze dynamiek, wat mede veroorzaakt werd door de recente invoering van dit MAT en het nog niet overal optimaal functioneerde. De tweede enabler nl. de mate van kennis en inzicht van de ICT-dienst m.b.t. de organisatie maakte de complexiteit van de overheidssituatie nog verder duidelijk. Door de variatie in takenpakketten van diensten, was het voor de ICT-dienst nagenoeg onmogelijk om alle processen te kennen, en specifieke softwareapplicaties te ontwikkelen. Dit werd dan vaak opgelost door softwareleveranciers in te schakelen die gerichte expertise hadden m.b.t. de gemeentelijke diensten. Ten derde werd de mate van betrokkenheid van de ICT-dienst bij het ontwikkelen van de organisatiestrategie bekeken en in alle drie de gemeenten was het al snel duidelijk dat het ontbreken van een IT-manager op A-niveau repercussies had voor de betrokkenheid in de strategiebepaling. De strategische samenwerking tussen organisatie en ICT (als vierde enabler) wordt dan ook meestal bereikt via de softwareleverancier en niet via de ICT-dienst. Het prioriteren van ICT-projecten heeft vooral te maken met het kijken naar andere gemeenten, de oplegging van regelgeving van hogere overheden en budgetbeperkingen m.b.t. nieuwe softwareapplicaties. Het SAM-model is dus niet enkel een tool voor de private sector, maar kan ook toegepast worden in de publieke sector. Bij het reconstrueren van de veranderingsprocessen en de hieruit volgende alignmentstrategieën, maken we gebruik van het SAM-model maar houden we wel de hierboven besproken beperkingen ervan – wanneer toegepast op gemeenten – in het achterhoofd.

2.3.3 VERDERE UITWERKING SAM-MODEL Het hierboven besproken SAM-model kunnen we verrijken via een framework dat van Veenstra & Janssen (2010) ontwikkelden om migratiestrategieën van publieke organisaties m.b.t. multikanaal dienstverlening duidelijk te maken. De theorie baseert zich op onderzoeksresultaten van vier casestudies die uitgevoerd werden binnen de Nederlandse publieke sector. Het raamwerk van van Veenstra & Janssen concretiseert dus een aantal strategische opties waarover gemeenten beschikken voor de herinrichting van de dienstverlening en ICT-huishouding. Uit de studie kwamen acht hoofdverschillen naar voren. Wij maken echter enkel gebruik van de variabelen die op dit onderzoek van toepassing zijn.

A. FRONTOFFICE VS. BACKOFFICE De keuze om te focussen op de front- of backoffice heeft een impact op het verdere verloop van veranderingsprocessen. Een primaire focus op de frontoffice zal resulteren in initiatieven die meteen voor de burger zichtbaar zijn. Er wordt nagedacht over een klantgerichte dienstverlening die te bereiken is via het eerste contact tussen burger en bestuur. Pas wanneer deze veranderingen zijn uitgevoerd, richt men zich op de backoffice. Het risico bij deze strategie is dat de frontoffice te snel verandert en de backoffice dit niet kan bijhouden. Hierdoor ontstaat er foute communicatie naar de klant toe wat leidt tot een verminderde klantvriendelijkheid. Wanneer gestart wordt vanuit de backoffice wordt er in eerste instantie uitgegaan van het

9

efficiëntieprincipe. De vraag stelt zich hoe de administratie efficiënter kan omgaan met de beschikbare informatie en hoe deze informatie migreert doorheen de organisatie. Dit gaat vaak gepaard met herstructureringen van de diensten en implementaties van dure technologie. Het risico bij deze strategie is dan ook dat de hoge investering in dergelijke middelen op korte termijn geen voor de klant zichtbare veranderingen oplevert.

B. IT-INFRASTRUCTUUR VS. ORGANISATIESTRUCTUUR De keuze om eerst de IT-infrastructuur dan wel de organisatiestructuur aan te pakken heeft strategische gevolgen voor het veranderingsproces. Het veranderen van de IT-infrastructuur alvorens de organisatiestructuur aan te pakken is een keuze waar de resultaten voor de organisatie meteen zichtbaar zijn. Het risico hierbij is echter dat de organisatie niet voldoende aangepast is om met deze nieuwe technologie om te gaan, en de heroriëntering moeizaam verloopt of zelfs niet kan doorgaan alvorens de organisatiestructuur is aangepast. Bij het veranderen van de organisatiestructuur denken we vooral aan een heroriëntering van de diensten. Deze herstructurering van de organisatie zegt evenwel niks over de mate van integratie van de diensten. Het is perfect mogelijk om diensten te integreren zonder de tussenschotten weg te halen. Dan functioneren de diensten binnen hetzelfde departement nog steeds onafhankelijk van elkaar aangezien er geen technologische integratie is ontstaan. Dit is dan ook het risico wanneer de organisatiestructuur eerst aangepakt wordt.

C. QUICK WINS VS. RADICALE VERANDERINGEN De draagwijdte van de verandering heeft een invloed op het veranderingsproces. Quick wins genereren staat voor een eerder incrementele veranderingsdynamiek. Er gebeuren enkel veranderingen omdat er zich een concreet probleem stelt dat via de verandering opgelost kan worden. Er is geen organisatiebreed perspectief op veranderingen bij de quick wins. Quick wins zijn meteen zichtbaar voor de klant en de organisatie ondervindt er ook direct de voordelen van. Het risico is evenwel de weinig coherente veranderingen die ontstaan met quick wins. De veranderingen zijn niet of weinig op elkaar afgestemd en er zit geen algemene visie achter de verschillende veranderingen. Radicale veranderingen worden door Greenwood & Hinings (1996) beschreven als “[…] the busting loose from an existing orientation […] and the transformation of the organisation.” (Greenwood & Hinings, 1996, p. 1024). Hieruit is af te leiden dat de organisatie een verandering ondergaat met de bedoeling om zich te heroriënteren. Hierdoor ontstaat een algemene visie van wat de organisatie wil bereiken en worden veranderingsprojecten beter op elkaar afgestemd. Het risico is echter dat er bij deze complexe veranderingen fouten kunnen ontstaan die voor de hele organisatie repercussies hebben.

D. BIG-BANG IMPLEMENTATIE VS. STAP VOOR STAP IMPLEMENTEREN VS. ORGANISCH Het tempo van de implementatie is bepalend voor de uitwerking ervan op de organisatie. Het verschil tussen een big-bang implementatie en stap voor stap implementeren wordt verduidelijkt door van Veenstra & Janssen (2010): “Whereas a big-bang migration aims to quickly implement all necessary changes, step-by-step changes results in a longer-term gradual implementation process.” (van Veenstra & Janssen, 2010, p. 217). Door de langere implementatieperiode, kunnen er bij graduele implementaties discrepanties opduiken in het veranderingsontwerp, terwijl er bij de big-bang implementaties een grotere kans is op fouten door de snelle uitvoering van de verandering. Organische veranderingen worden gekenmerkt door een hoge mate aan reactiviteit. Er stelt zich een probleem en dit probleem wordt op het moment zelf opgelost. Organisatiebrede veranderingen worden dan weliswaar strategisch beheerst, maar enkel op het moment dat het probleem zich concreet stelt. Bij organische veranderingen is het tevens moeilijk om de precieze veranderingsrondes te identificeren door de geleidelijkheid van de verandering. 10

E. TOP-DOWN VS. BOTTOM-UP Uitvoering geven aan een verandering kan vanuit het topmanagement gebeuren (top-down) of vanuit het middenmanagement of uitvoerend personeel (bottom-up). Het topmanagement heeft een grote mate van organisatorisch overzicht waardoor de implementatie vooral gericht zal zijn op een vooruitgang van de volledige organisatie. Radicale veranderingen worden dan ook vaker vanuit het topmanagement uitgevoerd. Een bottom-up implementatie gebeurt meer bij geleidelijke veranderingen die een oplossing moeten bieden voor een welbepaald probleem. Daar waar top-down implementaties het risico hebben dat het niet door de volledige organisatie gedragen wordt en er later moeilijkheden ontstaan, zal een bottom-up uitvoering een traag proces zijn dat vaak halverwege stopt wegens te grote problemen in consensusvorming, en slechts een minimaal effect hebben op de volledige organisatie.

F. MEERWAARDE VAN HET FRAMEWORK De reden waarom we dit framework overnemen is door de praktische meerwaarde ervan. Uit de verkennende fase is gebleken dat dit model toepasbaar is op de ICT- en organisatieveranderingen van de zes onderzochte gemeenten en dus ook in een dieper onderzoek bruikbaar is. Zo bleek dat de toepassing van het framework op de cases ons toeliet om een summiere weergave te geven van de veranderingsdynamiek in de organisatie (zie infra 3. METHODOLOGIE en Bijlage 2). Het framework valt bovendien nauw samen met het SAM-model. Zo zal de mate van verticale en horizontale afstemming meetbaar gemaakt worden via het framework. De mate waarin eerst de organisatiestructuur of eerst de IT-infrastructuur is aangepakt, zal bv. bepalend zijn voor de soort afstemming (bv. strategy execution vs. service level), wat in de lijn ligt met de voorspellingen van het SAM-model. Maar daarnaast komen er ook nieuwe strategieën in voor die ons kunnen helpen om verschillen inzake afstemmingsopties te identificeren.

2.4 THEORETISCHE ONDERBOUW VAN DE VERKLARENDE ONDERZOEKSCOMPONENT In het onderzoek willen we factoren identificeren die een verklaring bieden voor de verschillen in de alignmentstrategieën van de gemeenten. We concentreren ons hiervoor op de posities die de betrokken actoren inhouden in het afstemmingsproces. Uit onderzoek van Vander Elst & De Rynck (2014) blijkt immers dat de posities van actoren de dynamiek van ICT- en organisatieveranderingen van de stad Mechelen deels verklaren. Het onderzoek gaat uit van een procesanalyse van het meldsysteem. Op het einde van het onderzoekt komen de betrokken actoren naar voren die de verandering van het meldsysteem hebben vormgegeven. In Mechelen zijn dit de politieke leidinggevenden, de ambtelijke managers, de stafdiensten, de ICT-dienst en de middenmanagers. De onderzoekers duiden er ook op dat de rol en de positie van de actoren in de configuratie verschilt van project tot project. Rotthier et al. (2007) kwamen in hun onderzoek (zie supra) tot gelijkaardige conclusies. Bij het zoeken naar de graad van ondersteuning van het topmanagement voor ICT, kwamen uit het onderzoek bijvoorbeeld de politieke leidinggevenden, de secretaris en het MAT naar voren. De mate waarin ICT kennis en inzicht had in de organisatie werd dan weer vertolk door de softwareleveranciers en de aan- of afwezigheid van ICT-managers van A-niveau bleek een impact te hebben op de betrokkenheid van ICT in de ontwikkeling van de organisatiestrategie. De laatste enabler nl. de juistheid van de prioritering van ICT-projecten was vaak afhankelijk van externe factoren, zoals andere gemeenten, hogere overheid en budgetbeperkingen. In deze paragraaf gaan we in op vier groepen van actoren. We gebruiken hiervoor literatuur van onder andere Rotthier et al. (2007), Rotthier (2012) en Vander Elst & De Rynck (2014). Al deze auteurs wijzen op de posities van leidinggevenden, middenmanagement en ICT-experten als verklaring voor de wijze van afstemming tussen 11

organisatie en ICT. De focus in deze masterproef ligt op de individuele dienstverlening, waarin hogere overheden taken kunnen opleggen, waardoor ik tevens de positie en invloed van hogere overheden op deze afstemming bestudeer.

A. LEIDINGGEVENDEN Zoals we ook al hierboven zagen, blijken leidinggevenden toch heel wat dubbelzinniger te zijn in gemeenten dan in private organisatie wegens een opsplitsing in politiek en ambtelijk topmanagement (Rotthier, 2007). Uit deze ambiguïteit kunnen we immers drie verschillende actoren afleiden, nl. de politieke leidinggevenden (burgemeester/schepen), de gemeentesecretaris en het managementteam (MAT). De mate waarin deze leidinggevenden hun stempel drukken op het gebruik van ICT doorheen de organisatie en vooral in de interactie met de burger is bepalend voor de soort alignmentstrategie. Bezien leidinggevenden ICT bijvoorbeeld als een exclusieve bevoegdheid van de ICT-dienst of spelen ze in op de strategische noden van de organisatie en de rol die ICT hierin kan spelen? De gemeentesecretaris De gemeentesecretaris is hoofd van de organisatie en is de eindverantwoordelijke van administratieve beleidskeuzes. Rotthier (2012) beschrijft drie soorten van secretarissen. De eerste groep vormt de “sterke” secretarissen die een welbepaalde toekomstvisie hebben voor de gemeente. Hervormingen van de organisatiestructuur worden hierdoor gekenmerkt. De sterke secretaris kan ook rekenen op voldoende vertrouwen vanuit de organisatie. Deze secretaris ziet ICT meer dan als loutere ondersteuning voor de organisatie. Zo zien we in onderzoek van Vander Elst & De Rynck (2014) dat de digitalisering van de backoffice in Mechelen grotendeels te wijten is aan de drijvende kracht van de secretaris. Organisatiebrede ICTveranderingen worden dus vaak gestuurd door een sterke secretaris. De tweede groep van secretarissen worden door Rotthier (ibid.) de zwakke secretarissen genoemd. De zwakke secretaris focust zich eerder op uitvoerende taken dan op strategische en structurele hervormingen blijven dan ook vaak uit. De zwakke secretarissen hebben bovendien slechts een beperkte kijk op ICT-opportuniteiten. Sommige zwakke secretarissen zullen het belang van ICT niet inzien terwijl andere wel IT-minded zijn maar door de specifieke situatie in de gemeente hun positionering nog te veel ontbreekt (bv. niet zeker weten hoelang ze de job behouden bij plaatsvervangende secretarissen). De laatste groep wordt gevormd door de neutrale secretaris. Deze secretaris bezit geen karakteristieken die thuishoren bij een van de andere groepen. De secretaris is overtuigd van de meerwaarde van ICT voor de organisatie maar heeft te weinig inzicht hierin om een trekkersrol op zich te nemen. Wij bekijken in de comparatieve analyse welk type secretarissen voorkomen in de onderzochte cases en welke invloed dit heeft op de veranderingsdynamiek en de afstemmingsstrategieën. Het managementteam Het Gemeentedecreet van 15 juli 2005 stipuleert dat er in elke gemeente een managementteam (MAT) is. Dit MAT bestaat uit de gemeentesecretaris, de financieel beheerder en mogelijks alle personeelsleden die andere functies vervullen waaraan het organogram het lidmaatschap van het MAT verbindt. Daarnaast kan ook de burgemeester en/of schepen aanwezig zijn op vergaderingen met raadgevende stem. Artikel 97 van het Gemeentedecreet heeft weer dat het MAT de coördinatie van de gemeentelijke diensten bij beleidsvoorbereiding, -uitvoering en -evaluatie ondersteunt. We zien evenwel uit resultaten van het I-scan project (Rotthier, 2012), dat het MAT anno 2009 moeite had om de gemeente organisatiebreed aan te sturen (Rotthier, 2012). Ook in recenter onderzoek van onder andere Vander Elst et al. (2013) blijkt dat in Mechelen het departementoverschrijdend denken nog steeds een heikel punt is en dat organisatiebrede prioriteiten weinig leven in het MAT. De positie van de secretaris in het MAT blijkt in Mechelen mee te spelen in het stimuleren van ICT-veranderingen en het ICT-gedachtegoed. Dit wordt door de auteurs op de volgende manier 12

geschetst: “De secretaris biedt weerwerk en poogt departementoverschrijdend denken aan te moedigen. Hij wordt beschouwd als een drijvende kracht van ICT-veranderingen en als ICT-minded. Hij zet zich mee in om ICTveranderingen door te voeren.” (Vander Elst, et al., 2013, p. 112). De secretaris vormt dus niet enkel een centrale actor in de organisatie, maar kan ook het topmanagement aanzetten om ICT-vernieuwingen te implementeren. De politieke leidinggevenden Uit literatuur van Hoogwout (2005) komt naar voren dat er gemeenten zijn waar de burgemeester politiek verantwoordelijk is voor ICT en gemeenten waar een schepen deze verantwoordelijkheid op zich neemt. Uit de I-scan analyse van Rotthier (2012) blijkt echter dat de aanwezigheid van een specifieke schepen voor ICT slechts een geringe invloed heeft op het college waar het aankomt op ICT-veranderingen. Dit is volgens de analyse evenwel geen indicatie voor het ontbreken van een ICT-visie bij het college. Bij gemeenten die geen aparte schepen voor ICT hebben, kon immers niet significant aangetoond worden dat het college minder aandacht voor ICT had. Voorts zien we wel dat de politieke functie (of het nu als burgemeester of als schepen is) voor ICT niet eenvoudig is. Rotthier (ibid.) duidt er op dat het ontbreken van een burgergerichte focus van deze functie en het terugdeinzen van technische aangelegenheden een impact heeft op de verhouding tussen politieke leidinggevenden en ICT-dienst. De politieke leidinggevenden volgen dan ook vaak de adviezen op van de ICT-dienst. Uit het onderzoek van Vander Elst (ibid.) blijkt dan weer dat politici doorgaans een grote rol spelen in het vrijmaken van budget voor ICT-gerelateerde zaken. Het valt hier ook op dat het investeren in ICT-applicaties in de backoffice (in Mechelen) moeilijker ligt dan het investeren ervan in de frontoffice. Burgemeester en schepenen komen anderzijds wel bij specifieke projecten (zoals een nieuwe website) tussen in de implementatiefase. Zo verlenen ze niet enkel gerichte budgetten voor projecten maar mandateren ook bepaalde ambtenaren voor het uitvoeren van taken. We zien hierin ook een uitwerking van het schepenmodel. Vander Elst & De Rynck (ibid.) merken op dat de doorwerking van het schepenmodel fluctueert in Mechelen. Afhankelijk van het soort project neemt de aansturing van politici in de uitvoerende fases toe of af doorheen de tijd. Het middenmanagement vindt dit niet altijd erg aangezien er sneller resultaten bereikt worden indien de schepen het project aanstuurt.

B. MEDEWERKERS EN MIDDENMANAGEMENT De middenmanagers of diensthoofden vormen de actoren die tussen het topmanagement en het uitvoerend personeel zitten. Deze actoren hebben voeling met de praktijksituatie maar worden ook strategisch gestuurd vanuit het topmanagement. Het zijn de middenmanagers die in eerste instantie moeten leren omgaan met ICTveranderingen binnen hun dienst of departementoverschrijdend. Dit vormt volgens Vander Elst & De Rynck (2014) een moeilijkheid in het implementeren van organisatiebrede veranderingen aangezien niet elk diensthoofd op dezelfde lijn zit in het veranderingsproces. Zo halen de auteurs aan dat in Mechelen nieuwe ICT-applicaties (m.b.t. het meldsysteem) voor een groot stuk werkbaar gemaakt worden door de medewerkers die er dagelijks mee geconfronteerd worden. Dit kunnen we ondersteunen via literatuur van Schuppan (2014) waarin de reskilling van medewerkers noodzakelijk wordt om in een sterk gedigitaliseerde omgeving te functioneren. Medewerkers en middenmanagers zullen dan ook de vrijheid moeten krijgen om kleine aanpassingen te kunnen doen zodat de vernieuwing werkt voor de specifieke dienst. De mate waarin de diensthoofden zelf voldoende kunnen bepalen hoe een ICT-applicaties toegepast moet worden in hun dienst is vanuit dit oogpunt bepalend voor de werking ervan. Onderzoek van Rotthier (2012) ondersteunt deze vaststelling, maar legt ook een sterke focus op de cultuur binnen de diensten. Diensthoofden en personeel die weinig open staan voor ICT-vernieuwingen zullen ook 13

moeite hebben om hiervan efficiënt gebruik te maken. De mate van kennis en inzicht in het gebruik van digitale toepassingen is een eerste indicatie voor de bereidwilligheid om met nieuwe toepassingen om te gaan. Is het diensthoofd weinig op de hoogte van de ICT-veranderingen en hun uitwerking op de dienst, dan kan dit repercussies hebben voor het succes ervan. De specificiteit van de dienst vormt hierin dus een heel belangrijk gegeven. De technische kennis zal bovendien geconcentreerd zitten in de middenmanagers en medewerkers. Deze actoren weten hoe het proces voor de aanvraag van een product ineen zit en welke meerwaarde digitale dienstverlening hierin kan bieden, hoe het geïmplementeerd kan worden en welke veranderingen er in de inrichting van de dienst nodig zijn.

C. ICT-DIENST EN ICT-EXPERTEN De ICT-dienst is natuurlijk een voorname actor in het hele afstemmingsverhaal. Toch is dit voor lokale besturen niet altijd zo evident geweest. Vele kleine tot middelgrote gemeenten komen uit een traditie van strategische en operationele aansturing door de “klassieke” softwareleveranciers (Cevi, Cipal, Remmicom en Schaubroeck). Sterke ICT-diensten zijn dus een trend die zich pas in de laatste tien jaar aan het voltrekken is en dan nog worden vele middelgrote gemeenten aangestuurd door de leverancier waar ze spreekwoordelijk mee “getrouwd” zijn (B. Noels, persoonlijke communicatie, 20 oktober 2014). De ICT-dienst Een volwaardige ICT-dienst binnen kleinere gemeenten is volgens empirisch materiaal van Rotthier (2012) geen sinecure. Hoewel 85% van de gemeenten, anno 2010, minstens één IT-medewerker hebben, hebben vooral kleine gemeenten moeite om deze functie in te vullen. Veel van de IT-diensten beperken zich tot louter technische aangelegenheden, maar er is hier wel een evolutie in merkbaar. Dit is bv. zichtbaar in Mechelen waar de IT-dienst vroeger vooral een operationele functie had m.b.t. de IT-infrastructuur (helpdeskfunctie, onderhoud van basisinfrastructuur, etc.) terwijl de dienst nu veel beleidsmatiger optreedt. Organisatiebrede ICT-veranderingen worden nu gestuurd door de IT-dienst. Het gaat hier dan zowel over veranderingen in de frontoffice als in de backoffice. (Vander Elst et al., 2014). De vraag of de IT-manager (of medewerker) al dan niet lid is van het MAT, lijkt in eerste instantie een indicatie voor de mate van het organisatiebreed opentrekken van ICT. Is de IT-manager lid van het MAT, dan zal ICT ook veel sneller door de volledige organisatie gedragen worden. De veronderstelling is veel genuanceerder in het licht van het empirisch onderzoek van Rotthier (2012). Hieruit blijkt immers dat gemeenten waar de IT-manager (op A-niveau) lid is van het MAT met nieuwe problemen te maken krijgen, zoals bv. dat de IT-manager te weinig de taal van de organisatie spreekt of zich té veel toelegt op het organisatiebrede niveau, waardoor primaire IT-behoeften bedreigd worden. Gemeenten waar de IT-manager geen lid is van het MAT kunnen altijd de IT-manager uitnodigen bij agendapunten waar een zekere expertise aangewezen is, en dit vertaalt zich niet altijd in een te beperkte focus op ICT van het MAT. Veel is immers afhankelijk van de sterkte van het MAT. Gemeenten met een sterk verbrokkeld MAT waar de leden erg bezig zijn met hun eigen dienst zullen ook weinig meerwaarde hebben aan de aanwezigheid van de IT-manager hierin. De softwareleveranciers en externe consultant De tijd waarin gemeenten volledig aangewezen waren op hun softwareleveranciers m.b.t. strategische keuzes in verband met ICT, ligt nog niet volledig achter ons. Vooral kleine en middelgrote gemeenten hebben nog steeds moeite om onder de sterk georganiseerde en deskundige leveranciers vandoor te geraken. Dit komt dan vaak ook door de expertise en organiseerbaarheid van deze leveranciers. Ten eerst is het moeilijk of soms nagenoeg onmogelijk om softwarepakketten goed op elkaar af te stemmen omdat de gebruikte standaarden niet met elkaar spreken. Als de gemeente begint met de aankoop van software bij een leverancier, is het vaak ook noodzakelijk om andere software bij dezelfde leverancier te kopen omdat een koppeling anders onmogelijk 14

is. Ten tweede zijn sommige hoofdleveranciers (zoals Cevi en Cipal) ontstaan uit intercommunales of verenigingen om de expertise van verschillende gemeenten te bundelen en uiteindelijk uit te besteden. Hier dankt de leverancier dan ook haar strategische meerwaarde aan. Door de hoge deskundigheid van deze leveranciers worden strategische vraagstukken uitbesteed aan de leverancier die hiervoor een oplossing probeert te vinden. De strategische aansturing door de IT-manager van ICT-veranderingen wordt volgens deze veronderstelling dan ook grotendeels uitgehold door de leverancier. Toch is het verhaal genuanceerder dan dat. Uit onderzoek van Rotthier (2012) blijkt immers dan er drie soorten houdingen van IT-medewerkers t.o.v. de leveranciers zijn. De eerste groep bestaat uit de een passieve relatie tussen IT-medewerkers en leverancier. De IT-medewerker volgt het aanbod op de markt maar blijft voornamelijk bij één “huisleverancier”. De tweede groep wordt gevormd uit IT-medewerkers die de manier van werken van de leveranciers in vraag stellen en die niet willen dat ze gebonden zijn met één leverancier. Ze gaan dan ook actiever op zoek naar wie de beste applicatie aanbiedt maar komen onvermijdelijk in problemen als het aankomt op de afstemming van software. Er heersen hier dan ook frustraties over. De derde groep bestaat uit gemeenten die afstappen van een huisleverancier en die ook niet willen vervangen. Ze gaan op zoek naar de applicaties die ze nodig hebben en ontwikkelen er ook zelf. Ze maken frequenter gebruik van open source systemen waar ze voor een groot stuk zelf kunnen bepalen hoe het functioneert en eruit ziet. De expertise en innovatie van de “klassieke” softwareleveranciers ligt vandaag de dag zwaar onder vuur. Vele gemeenten willen grote stappen zetten in de digitalisering en automatisering van de dienstverlening en processen maar worden tegengehouden door het gebrek aan innovatie van deze leveranciers. De externe consultants worden dan ook ingehuurd om hier een antwoord op te bieden. De consultants formuleren strategische oplossingen op ICT-problemen waarmee de gemeente te kampen krijgt. Deze externe actoren vullen de interne expertise van de gemeenten aan en worden dan ook ingezet om strategisch advies te geven.

D. HOGERE OVERHEDEN Met hogere overheden bedoelen we de Vlaamse en federale overheid. Veel van de procedures en taken in de individuele dienstverlening worden gedirigeerd vanuit de hogere overheden. Deze producten en diensten zijn voor alle gemeenten dezelfde. Onderhevig aan de interne instituties – zoals o.a. beschreven door Peters (1999) en Selznick (1957) – kunnen er evenwel verschillen optreden in het gebruik van deze middelen. Gemeenten die het OCMW willen onderbrengen in de gemeentelijke organisatie, moeten volgens de wet op privacy zorgen voor een scheiding tussen de data van het OCMW en de data van de gemeente, zodat duidelijk is in welke hoedanigheid de ambtenaar optreedt in zijn interactie met de burger (J. Compernol, persoonlijke communicatie, 21 januari 2015). Gemeenten die deze integratie zoveel mogelijk stimuleren botsen dan algauw tegen deze wettelijke belemmeringen. Anderzijds bieden hogere overheden ook tools aan waarvan gemeenten gebruik kunnen maken. Een bekend voorbeeld van zo’n tool is de recent gevormde Vlaamse interbestuurlijke producten- en dienstencatalogus (IPDC), ontwikkelt door Corve (Coördinatiecel Vlaams e-government). (www.corve.be). De vraag is dan in hoeverre deze belemmeringen en tools de strategische beslissingen en uitvoeringen van de gemeente in de afstemming tussen ICT en organisatie beïnvloeden.

15

3. METHODOLOGIE 3.1 CASESTUDY Door de gedetailleerde weergave van veranderingsdynamieken en afstemmingsstrategieën opteerde ik voor een kwalitatieve onderzoeksmethode (Stout, 2013). Het comparatieve onderzoek vereist immers een diepe kennis van de strategiebepalingen, dynamiek en actoren die betrokken waren in het zoeken naar afstemming tussen ICT en organisatie. Door de verklarende focus die dit onderzoek legt op deze aspecten, was het noodzakelijk dat de gemeenten in hun natuurlijke setting werden bestudeerd. We onderzochten in die zin slechts een gering aantal situaties (nl. twee gemeenten) maar doen dit wel zeer uitgebreid (Van Thiel, 2010). De masterproef zal in die zin gestructureerd worden volgens een “oorzaak/gevolg” principe, waarin eerst het verschijnsel (veranderingsprocessen) wordt toegelicht om vervolgens de oorzaken en de causale verklaringen ervoor te vinden (Beukema, 2009). Hiervoor maken we dan gebruik van het theoretisch kader. Het onderzoek heeft dus een praktijkgericht karakter, maar conclusies worden ondersteund door de relevante literatuur. De opzet van een casestudy is het uitgebreid analyseren van een onderzoeksobject waarvan nog maar weinig geweten is. Afstemmingsstrategieën tussen ICT en organisatie werden in de publieke sector volgens Boudry & Verdegem (2012) nog maar weinig onderzocht en daarom is de eerste stap in de casestudy ook het identificeren van de veranderingsprocessen die een uiting zijn van deze afstemmingsstrategieën. Een reconstructie van deze veranderingsprocessen maakt het mogelijk om de interactie tussen ICT en organisatie te verduidelijken. Uit de comparatieve analyse tussen de twee casestudies leiden we de verschillen af tussen de veranderingsprocessen en afstemmingsstrategieën van de twee gemeenten. Deze vergelijking moet ons in staat stellen om de soorten strategieën te verklaren aan de hand van het hierboven besproken literatuuronderzoek. Het comparatieve onderzoek maakt het tevens mogelijk om de verschillen in posities en betrokkenheid van actoren scherp te stellen. Via de rijke informatie die uit een casestudy komt kunnen we deze betrokkenheid detaillistisch gaan visualiseren. De scriptie zal dus opgebouwd zijn uit een beschrijving van de feiten van een case, een voorlopige (casestudy-gerelateerde) conclusie en een eindconclusie die opgenomen wordt in het comparatieve gedeelte van de masterproef. We maken met andere woorden gebruik van het trechtermodel van Van der Horst (2013):

Figuur 7: Trechtermodel Van der Horst (2013)

16

Hieronder wordt via een model ontwikkelt door Yin (2013; adaptatie van Verleye, 2012) aangetoond welke stappen het onderzoek doorlopen heeft en in welke periode deze stappen werden gezet. December 2014: Septemberoktober 2014:

Novemberdecember 2014:

Verduidelijking opzet onderzoek en verzamelen eerste literatuur

Uitvoering verkennende fase ter afbakening van het onderzoek

Vastlegging cases, vastleggen theoretisch kader, opstellen interviewvragen

Januari-maart 2015: Afleggen interviews, verzamelen documenten, uittypen transcripties, codering transcripties

Juni 2015: Verdediging masterproef April-mei 2015: Analyse van de transcripten en documenten, uitschrijven beschrijvende, verklarende en vergelijkende onderdelen

Figuur 8: Eigen interpretatie van Yin (2013)

3.2 CASUSSELECTIE 3.2.1 VERKENNENDE FASE In de verkennende fase werden zes gemeenten met elkaar vergeleken op basis van de ICT- en organisatieveranderingen met betrekking tot de individuele dienstverlening. Deze gemeenten waren: Oostkamp, Eeklo, Brasschaat, Zwevegem, Aalter en Houthalen-Helchteren. Bij de verkenning legden we vooral de nadruk op de reeds uitgevoerde veranderingen. We constateerden echter al snel dat veel gemeenten nog maar net bezig zijn met zulke veranderingen. De geplande ICT- en organisatieveranderingen werden dus mee geïntegreerd in de verkenning en paste het oorspronkelijke onderzoeksdesign wat aan. Daarnaast werd er summier ingegaan op de types van strategieën die achter de veranderingen zaten. Hiervoor maakten we op een verkennende manier gebruik van het hierboven beschreven framework van Van Veenstra & Janssen. We bevraagden vier ruime aspecten van de strategie, nl. de mate van top-down of bottom-up sturing, een start in de front- of backoffice, quick wins t.o.v. integrale verandering en gestart met een wijziging in organisatiestructuur of IT-infrastructuur. Hieronder geven we een schematische weergave van de verkende gemeenten. De volledige verkennende fase is opgenomen in bijlage 2. Ook voor de eerste vaststellingen die de verkenning opleverden en de manier waarop de cases geselecteerd werden, wordt verwezen naar bijlage 2. Uit de zes cases selecteerden we twee vergelijkbare gemeenten. In de gemeenten Zwevegem en Brasschaat waren er nog geen organisatiebrede ICT-systemen geïntroduceerd als ondersteuning van de organisatieveranderingen. Daar waar er in Zwevegem in mindere mate werd nagedacht over de waarde die 17

technologie kan bieden, heeft Brasschaat wel al een concrete strategie ontwikkelt. In Houthalen-Helchteren worden verregaande organisatieveranderingen gekoppeld aan een efficiënte en klantgerichte ITondersteuning. Wegens het ontbreken van een interview met de secretaris kunnen we evenwel geen eerste conclusies trekken met betrekking tot deze gemeente. In de gemeenten Oostkamp, Aalter en Eeklo was het wel mogelijk om eerste conclusies te trekken wegens de zichtbaarheid van de doorlopen veranderingstrajecten. Uit de drie laatste gemeenten selecteerden we Oostkamp en Eeklo. Deze twee gemeenten zijn goed vergelijkbaar qua grootte en veranderingstraject. Het gaat hier over gematigde tot goed uitgewerkte veranderingsprocessen. Contrasterend hiermee is Aalter, waar als sinds 2006 gekeken wordt naar de gepaste organisatiebrede softwaresystemen en dienstoverschrijdend procesmanagement. In die zin zijn de veranderingen in Aalter m.b.t. ICT-integratie zodanig ingebed in de organisatiecultuur dat deze gemeente moeilijk te vergelijken is met andere gemeenten. De atypische historiek en evolutie van Aalter in overweging nemend, konden we concluderen dat de afstemmingsstrategieën van Oostkamp en Eeklo beter te vergelijken zijn en de verklaringen voor deze verschillen beter passen in het hierboven beschreven theoretisch kader. Tabel 1: Samenvatting verkennende fase

Gemeente

Methode(n)

Veranderingen

Visie op ICT

Oostkamp

- Documentenanalyse: meerjarenplan 2014-2019 - Interview: Secretaris en ICT-manager

- OostCampus - Heroriëntering diensten - Organisatiebrede intergratie van servers en netwerken - Uitrol midoffice

ICT is uitermate belangrijk bij het efficiënt en kwaliteitsvol maken van de dienstverlening.

Eeklo

- Documentenanalyse: meerjarenplan 2014-2019 - Interview: IT-manager

- Focus op kanalenstrategie - Uitrol midoffice

Het beheersbaar maken van informatie is van fundamenteel belang.

Brasschaat

- Interview: Secretaris en projectmanager

- Administratief centrum - Heroriëntering fysieke loketten - Uitrol midoffice

Strategische aansturing van ICT-projecten is noodzakelijk.

Zwevegem

- Documentenanalyse: 2014-2019 - Interview: Diensthoofden burgerzaken en communicatie & IT

- Gemeentepunt - Kanaalsturing richting e-loket

Digitale dienstverlening heeft een meerwaarde maar organisatiebrede ICT-systemen zijn enkel nice-to-have.

Aalter

- Documentenanalyse: meerjarenplan 2014-2019 - Interview: Secretaris en coördinator CRM

- Integratie OCMW in gemeente - Heroriëntering fysieke loketten - Platte organisatiestructuur - DigitAalter - Verdere uitbouw CRM-systeem

ICT is zodanig ingeburgerd dat er geen organisatieveranderingen ontstaan zonder daaraan gekoppelde ICTveranderingen

18

HouthalenHelchteren

- Documentenanalyse: meerjarenplan 2014-2019 - Websiteanalyse

- Nieuw Administratief Centrum - Heroriëntering fysieke loketten en werkcultuur - Zelfbedienings- en ticketsysteem - H’Oogstam

Verdere uitbouw van de dienstverlening waarbij actief gebruik wordt gemaakt van ICT.

3.2.2 INTRODUCTIE TOT DE CASES Oostkamp is een Vlaamse gemeente in het noorden van de provincie West-Vlaanderen. De gemeente telt circa 23 000 inwoners. Op nog geen 35 km van Oostkamp ligt de stad Eeklo, die gelegen is in het noorden van de provincie Oost-Vlaanderen in de regio “Meetjesland”. Eeklo telt circa 20 000 inwoners. Door het gemeentedecreet van 15 juli 2005 zijn alle Vlaamse gemeenten verplicht om een managementteam op te richten bestaande uit de secretaris, de financieel beheerder en de topmanagers. Beide gemeenten hebben hieronder nog een laag middenmanagement die bestaat uit de gemeentediensten en een laag uitvoerend personeel. Het topmanagement staat onder politiek gezag in de vorm van het college van burgemeester en schepenen. Elke Vlaamse gemeente is verplicht om een aantal diensten voor de burger in te richten, en ook de manier waarop dit gebeurt is vaak (maar niet altijd) in de regelgeving vastgelegd. Qua grootte, organisatie en cliënteel zijn beide gemeenten dus sterk gelijkend. (www.oostkamp.be; www.eeklo.be) Toch zien we in de verkennende fase enkele algemene verschillen opduiken in de manier waarop het veranderingsproces wordt vormgegeven. Zo stellen we vast dat Oostkamp via de integratie van OCMW en lokale politie in de gemeente via de OostCampus haar individuele dienstverlening beoogt te versterken. Voor de burger moet dit leiden tot een meer klantgerichte aanpak, en voor het bestuur tot een efficiëntere en geïntegreerde verwerking van de dienstverlening. De gedachte van een verschuiving van een aanbodgerichte dienstverlening naar een vraaggerichte was dan ook sterk aanwezig. In Eeklo werd eerder uitgegaan van de backoffice, of toch in die zin dat de administratie eerst op orde moet zijn alvorens de dienstverlening wordt aangepakt. Eeklo wil dan ook een midoffice invoeren om de koppeling tussen de software van verschillende stadsdiensten mogelijk te maken. Dit midofficeconcept is in Oostkamp niet afwezig. De gemeente wil hier het komende jaar werk van maken en heeft al een nieuw serverpark met geïntegreerde netwerken voor de gehele Oostcampus opgericht. Het midoffice-initiatief is op het eerste zicht in Oostkamp meer gestuurd vanuit het topmanagement in samenwerking met de ICT-dienst, en in Eeklo meer vanuit de ICT-dienst gegroeid en uitgewerkt. Bovendien kunnen we voorzichtig veronderstellen dat Eeklo de midoffice als één project ziet en daarnaast ook projecten lopen heeft m.b.t. kanaalstrategieën, etc. terwijl er in Oostkamp een zekere integratie merkbaar is tussen fronten backoffice vernieuwingsinitiatieven.

3.3 DATAVERZAMELING De dataverzameling voor dit kwalitatieve onderzoek gebeurde via twee methoden: documentenanalyse en semigestructureerde interviews. Elk van deze onderzoeksmethoden hebben hun eigen waarde in het naar voren brengen van relevante informatie. Zo gaf een analyse van beleids- en projectdocumenten ons een algemeen beeld van hoe de organisaties hun veranderingen vanuit strategisch oogpunt verwezenlijkt zagen. Deze formele documenten leerden ons ook iets over de mate waarin alles op voorhand gepland was en wat erna, eventueel organisch ontstaan is. De interviews leveren daarentegen heel concrete en rijke informatie. Om ICT- en organisatieveranderingen te reconstrueren en daaruit IT-alignmentstrategieën en verschillen te visualiseren, hebben we immers nood aan sterk inhoudelijk gerichte informatie. Deze kwalitatieve methoden zijn dan ook het meest aangewezen om een empirische basis te leggen waarmee we antwoorden op de onderzoeksvragen kunnen geven. (Van Thiel, 2010) 19

Voor de documentenanalyse maken we gebruik van een aantal voorhanden zijnde documenten. Het meerjarenplan met de strategische nota en de omgevingsanalyse vormt het globale overzicht van wat de gemeente wil bereiken, maar geeft ook een inkijk in wat de gemeente al bereikt heeft en van welk niveau ze met andere woorden starten in de legislatuur 2014-2019. Meerjarenplannen alleen geven evenwel geen volledig beeld van de veranderingen. Aanzetnota’s, projectplannen en beleidsplannen moeten hiervoor soelaas bieden. In deze plannen is heel concreet uitgewerkt hoe de gemeente haar veranderingen op korte termijn wenst te verwezenlijken en welke stappen hiervoor ondernomen moeten worden. Hieronder zijn de geraadpleegde documenten weergegeven: Tabel 2: Geraadpleegde documenten

Documenten

Oostkamp

Eeklo

Meerjarenplan 2014-2019

Meerjarenplan 2014-2019

Dienstverleningsconcept OostCampus (2008)

ICT-beleidsplan (2013)

Presentatie ICT-concept en –beleid (2011)

Presentatie ICT-beleidsplan (2013)

Midofficebestek (2014)

Presentatie midoffice-concept op V-ICT-OR congres (2014)

De eerste verkennende interviews verliepen telefonisch en waren gericht op de vorming van een globale visie over de veranderingen in de gemeente m.b.t. de individuele dienstverlening. Deze verkennende interviews dienden als basis voor de casusselectie (hierover later meer). De eerste face-to-face interviews gebeurden met de secretarissen van beide gemeenten. Aangezien de secretaris optreedt als hoofd van de administratie werd verondersteld dat deze persoon het best aangewezen is om vanuit helikopterperspectief een beeld te schetsen van de geplande en reeds uitgevoerde veranderingen. Vertrekkend vanuit dit interview moesten de betrokken actoren geïdentificeerd kunnen worden, waarna er met deze actoren meer in detail gesproken werd over hun posities in deze veranderingen en diepere informatie gegenereerd werd over de dynamiek van verandering en de plaats van ICT hierin. De interviews werden volledig uitgeschreven in transcripten en dit leverde circa 80 pagina’s aan empirisch materiaal op (zie bijlage 1). We kozen voor een vijftal interviews per gemeente omdat dit aantal in relatie stond tot het aantal betrokken actoren die uit het literatuuronderzoek naar boven kwamen, maar in Eeklo was het bv. niet mogelijk om een interview met de schepen van ICT af te leggen wegens diens drukke agenda. De synthese van deze interviews verliep via een kleurcodering van de transcripten. De gebruikte codes werden gerelateerd aan het theoretisch kader (bv. “soort actor”, “midoffice”, …) en de operationalisering (zie infra). De vaste interviewstructuur maakte tevens een betere vergelijking tussen de interviews mogelijk. Alle transcripten zijn opgenomen in bijlage 1. In de masterproef zal naar de interviews verwezen worden aan de hand van de codering die in de onderstaande tabel is opgenomen.

20

Tabel 3: Afgenomen interviews

INTERVIEWS Oostkamp

Eeklo

Jan Compernol (JC): Gemeentesecretaris (21/01/15)

Meike Van Grembergen (MG): Gemeentesecretaris (13/02/15) Hendrik Van Haele (HH): Diensthoofd ICT (11/02/15)

Nele Cools (NC): Diensthoofd Communicatie & IT (21/01/15) Sebastian Vande Ginste (SG): Schepen van ICT (03/02/15) Heidi Andries (HA): Communicatie- en onthaalmedewerker (06/03/15)

Sander Spanhove (SS): Informatiebeheerder (20/02/15) Bert Daenen (BD): Programmamanager BCT (softwareleverancier) (23/03/15)

Kenneth Willems & Jan Hofman (KW): Projectmanagers Net-IT (softwareleverancier) (27/03/15)

3.4 OPERATIONALISERING Om de vraagstelling (geformuleerd in de INTRODUCTIE) werkbaar de maken, geven we hieronder een weergave van de omzetting van de vragen en theorie naar de praktijk. We werken met zes clusters van vragen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Welke veranderingen hebben zich voltrokken in verband met de individuele dienstverlening en welke zijn er gepland? We gebruiken hierbij een verloop van om en bij de tien jaar en starten bij de aanzet. Wat was de visievorming van het veranderingsproces en de strategische omzetting ervan? We kijken hier naar de aanzet voor de visie en de mate en manier van planning van het veranderingsproces. Wat is de bijdrage, de rol en de impact van ICT in het veranderingsproces? Hierin komen de ICTveranderingen op de voorgrond. In welke mate en op welke manier wordt er afstemming gecreëerd tussen organisatie en ICT? We bekijken hier in hoofdzaak de afstemmingsstrategieën tussen ICT en organisatie. Welke verschillen treden op in de veranderingsprocessen van Oostkamp en Eeklo en welke verschillen zijn merkbaar in de afstemming tussen ICT en organisatie? Welke actoren zijn er betrokken in het veranderingsproces? Wat is hun impact, positie en capaciteit?

Tabel 4: Operationalisering

Reconstructie van de uitgevoerde en geplande veranderingen in de individuele dienstverlening

Visievormingsproces en strategievorming rond het

Documentenanalyse: welke aanzet bestond er voor de veranderingen?

Interviews: wat is de aanzet en de historiek van de veranderingen? Welke veranderingen vonden en vinden plaats m.b.t. de structuur en de interne werking van de organisatie?

Documentenanalyse: welke prioritaire doelstellingen i.v.m. de individuele dienstverlening en interne werking zijn te vinden in het 21

veranderingstraject

meerjarenplan? Vermelden de visie en/of missie en/of waarden iets over de kwaliteit van de dienstverlening?

Interviews: hoe ontstond de visie rond de veranderingen (opportuniteiten: bv. secretariswissel)? Uit welke visie startten de veranderingen? Wie was betrokken in het visievormingsproces? Door wie werd het getrokken? Zuivere top down invulling of ook bottom-up inbreng? Gestart vanuit front- of backoffice? Visie gericht op quick wins of lange termijn doelstellingen? Big-bang implementatie, via stappenplan of organisch?

Bijdrage, rol en impact van ICT in het veranderingstraject

Documentenanalyse: welke digitale dienstverlening wordt er aangeboden? Welke ondersteunende rol heeft ICT op de interne werking? Zijn er verwijzingen te vinden naar de meerwaarde van ICT in organisatiebrede veranderingen?

Interviews: welke ICT-veranderingen zijn doorgevoerd m.b.t. de individuele dienstverlening? Hoe faciliteert ICT ruimere organisatieveranderingen? Werd gestart met een wijziging van de organisatiestructuur of met een wijziging van de ICT-infrastructuur?

Mate en manier van afstemming tussen ICT en organisatie: types van afstemmingsstrategieën

Interviews: hoe ziet de ICT-dienst er tegenwoordig uit? Welke evolutie is zichtbaar in de functie en capaciteit van de ICT-dienst? Is er een ICTstrategie? Wordt de ICT-dienst periodiek betrokken bij organisatiebrede veranderingen m.b.t. de dienstverlening en hoe verloopt die samenwerking? Spreekt de ICT-dienst de taal van de organisatie? Is er rudimentaire kennis van ICT bij het topmanagement?

Verschillen tussen de types van afstemmingstrategieën en ICT- en organisatieveranderingen als uiting hiervan

Transcripten: wat zijn de voornaamste verschillen tussen de gemeenten naar aanzet, inhoud en uitvoering van ICT- en organisatieveranderingen? Wat zijn de verschillen tussen de gemeenten naar de bijdrage, rol en impact van ICT in het veranderingstraject? Wat zijn de verschillen tussen de gemeenten naar afstemming tussen ICTactoren en topmanagement?

Impact, positie en capaciteit van de betrokken actoren

Interviews: welke actoren zijn er betrokken geweest in het veranderingstraject? Welke rollen hadden de betrokken actoren hierin? Hoe uitte die betrokkenheid zich in de strategische formulering van de veranderingsprocessen? Hoe evolueerde de capaciteit van de betrokken actoren doorheen de tijd? Welke oorzaken had deze evolutie van capaciteit?

In de volgende hoofdstukken start de empirie van het onderzoek. We lichten eerst de case Oostkamp en vervolgens de case Eeklo toe. We maken gebruik van een soortgelijke structuur bij beide hoofdstukken zodat een comparatieve analyse in het daaropvolgende hoofdstuk gelinkt kan worden aan deze structuur. Dit verhoogt de systematische vergelijking tussen beide gemeenten. De analyse van de veranderingsdynamieken en de invloed en positie van actoren op de veranderingsprocessen en afstemmingsstrategieën wordt tevens in 22

de cases zelf besproken. Het comparatieve hoofdstuk zal de resultaten van beide gemeenten met elkaar vergelijken en case-overschrijdende inzichten naar voren brengen.

23

4. OOSTKAMP 4.1 AANLEIDING TOT VERANDERING Oostkamp bestond een tiental jaren geleden uit een sterk hiërarchisch gerichte organisatie. De gemeente had een politiek leidinggevend niveau, een ambtelijke top en een dienstenstructuur die sterk verbrokkeld en verkokerd was. De diensten waren gelokaliseerd op verschillende plaatsen doorheen de gemeente. De dienst burgerzaken zat in het gemeentehuis, de dienst ruimtelijke ordening op de site “Beukenpark” en de technische dienst in de “Stationsstraat”. Een burger die een perceel grond gekocht had en hiervoor een bouwvergunning nodig had maar ook wilde weten wat de staat van de riolering was en het nieuwe huisnummer zou worden, moest zich aanmelden op drie verschillende locaties. De dienstverlening was daarnaast ook erg verkokerd. Communicatie tussen de diensten was uitzonderlijk en elke dienst werkte heel sterk op zichzelf. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15) Er bestond geen scheiding tussen frontoffice en backoffice. De diensten die het gros van de producten afleverden zoals burgerzaken, hadden een fysiek loket maar dat loket zat in dezelfde ruimte als de “backoffice” medewerkers. Concreet verliep de interactie tussen burger en ambtenaar op de volgende manier: een burger meldde zich aan aan het loket en de ambtenaar stond recht van zijn/haar bureau en ging naar het loket om de burger van dienst te zijn. Een bijkomend probleem was dat er geen computer beschikbaar was aan het loket zelf. Als de ambtenaar dus een transactie via de computer moest doen, gebruikte hij/zij opnieuw de “backoffice” computers. Daardoor ging er veel tijd verloren. Andere diensten – zoals bv. de technische dienst – hadden al helemaal geen loket. Een burger die een vraag had wendde zich tot de dienst en kwam meteen op het bureau terecht. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De interactie tussen burger en bestuur berustte dus sterk op een aanbodgerichte dienstverlening. De burger had een vraag of wilde iets van de gemeente en moest daartoe de nodige stappen (informatie verzamelen, naar het juiste loket gaan, …) ondernemen zonder dat de gemeente zich actief instelde op de noden van de burgers. In 2005 was er een secretariswissel. Sindsdien heeft er zich een veranderingstraject ontrold die de klassieke gemeentelijke organisatie en de burgergerichte dienstverlening van de gemeente verregaand hervormde. De nieuwe secretaris had een duidelijke visie op waar de gemeente in de toekomst naartoe moest en nam ook het heft in eigen handen. De gemeente zou immers van een aanbodgerichte dienstverlening naar een vraaggerichte overgaan. Hij hechte daarbij veel belang aan ICT in deze nieuwe organisatiecultuur. Dit staat in schril contrast met de mening van de voormalige secretaris i.v.m. ICT. De vorige secretaris was niet ICT-minded en zag ICT eerder als een modeverschijnsel dat vanzelf zou verdwijnen. In 2006 heeft de organisatie ook haar huisstijl hervormd. De nieuwe huisstijl was het begin van een lang veranderingstraject dat zich vandaag nog steeds aan het ontvouwen is. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/2015). In de volgende paragrafen schetsen we dit veranderingstraject in detail. We gaan in op de wijzigingen die in de loop van een tiental jaar doorheen de organisatie zijn ontstaan. We focussen ons bovendien op de inzet van ICT in de hele veranderingsproces.

24

Figuur 9: Tijdslijn veranderingstrajecten

4.2 HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT VAN OOSTKAMP 4.2.1 AANZET EN VISIEVORMING In 2005 kwam de site waarop een Coca-Cola vesting stond vrij. Het vrijkomen van deze site was de gelegenheid om de gemeentelijke dienstverlening te integreren in één gebouw. Kort na het vrijkomen ervan, werd de site immers gekocht door de gemeente. De bouw van de OostCampus was de trigger om het dienstverleningsconcept verder uit te werken. Er werd m.a.w. niet gestart vanuit de bouw van de OostCampus, maar het was eerder een opportuniteit om de visie die bestond over de vernieuwende gemeente vaste vorm te laten krijgen. (SG, persoonlijke communicatie, 03/02/15). De manier van interactie tussen bestuur en burger stond dus centraal in het hele concept. De visie rond de burgergerichte dienstverlening werd voornamelijk getrokken vanuit de administratie, en dan vooral door de secretaris en de financieel beheerder. Er kwam al vrij snel een externe consultant bij het project die het volledige dienstverleningsconcept uitwerkte. (HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15). De optimalisatie van de interactie met de burger stond centraal in het dienstverleningsconcept. Het concept was opgebouwd uit een viertal aspecten. Vooreerst werd uitgegaan van kwaliteitsvolle dienstverlening. Dit houdt in Oostkamp concreet drie dingen in: bij het organiseren van de dienstverlening moet de burger centraal staan, moet dienstverlening aangeboden worden in lijn met de regelgeving en moet er een sterke focus uitgaan naar klantgerichtheid. Het aanbieden van dienstverlening via verschillende kanalen en het stimuleren van zowel interne als externe communicatie was dan ook een must. Ten tweede werd nagedacht over de wijze van opdeling tussen fronten backoffice. De clusterwerking kwam in dit concept voor het eerst naar boven. Diensten functioneren hierin niet meer als aparte entiteiten maar als geïntegreerde. De visie op de lokettenstructuur werd gebaseerd op deze “clusterkijk” op de diensten. Er werd wel een onderscheid gemaakt tussen het clusteren van diensten en het clusteren van dienstverlening. In de volgende paragraaf worden de dienstverleningsclusters verder toegelicht. (Dienstverleningsconcept OostCampus, 2008).

25

4.2.2 ARCHITECTURALE UITWERKING VAN DE DIENSTVERLENING Het clusteren van de dienstverlening werd vóór de bouw van de OostCampus al gedetailleerd uitgewerkt. Er werd uitgegaan van drie dienstverleningsclusters in de frontoffice: algemene zaken, grondgebiedszaken en vrije tijd. De cluster algemene zaken bestaat uit een algemene infobalie die in se functioneert als een afgeef/afhaalloket en een plaats waar informatie verkregen kan worden (cfr. Onthaal, infra 4.3.4). Ten tweede is er het sociaal huis waar de (beperkte) sociale dienstverlening van de gemeente nu gecombineerd zou worden met de OCMW-dienstverlening. Ten derde bestaat de dienst burgerzaken, waar producten als attesten, akten, identiteitskaarten, enz. verkregen kunnen worden. De cluster grondgebiedszaken bevat dan uit alle dienstverlening die te maken heeft met grondgebiedszaken voor zowel particulieren als ondernemers en professionelen. De cluster vrije tijd (wat nu het vrijetijdsloket is) maakt een opsplitsing tussen particulieren en verenigingen & evenementen. (Dienstverleningsconcept OostCampus, 2008). De architectuur in het gebouw maakt een strikt onderscheid mogelijk tussen de voor de burger toegankelijke frontoffice en de ontoegankelijke backoffice. De frontoffice situeert zich op drie lijnen. De eerste lijn is het onthaal (alsook de startpagina van de website, het algemene telefoonnummer, enz.), dat het eerste interactiekanaal met de burger vormt. De tweede lijn bestaat uit de loketten, opgedeeld volgens de hierboven besproken clusters. Voor de meer gerichte dienstverlening is er een derde lijn: ambtenaren communiceren daar één-op-één met de burger in een afgesloten ruimte. Dit kan dan gaan over een gesprek met een stedenbouwkundige ambtenaar, een maatschappelijk assistent, enz. De backoffice is gelegen achter de loketten en is een plaats waar de ambtenaren rustig kunnen werken en niet gestoord worden door burgers. Het is dan ook niet toegankelijk voor burgers. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). In de eerste visie omtrent de veranderende dienstverlening en het OostCampusproject was het OCMW nog niet opgenomen. In eerste instantie was het altijd de bedoeling geweest om de gemeentelijke dienstverlening te gaan centraliseren in één gebouw, maar daarbij was er geen sprake van een integratie van OCMW in gemeente, laat staan van een verregaande structurele hervorming. Een dergelijke integratie van OCMWdienstverlening werd echter aangeprezen door de directeur van de VVSG (Vereniging voor Vlaamse Steden en Gemeenten). In een van de overleggroepen met onder andere academici, professionelen, etc. merkte de directeur van de VVSG immers op dat een verregaande hervorming van de gemeentelijke dienstverlening rechtstreeks verbonden is met een integratie van de sociale dienstverlening in de gemeente. De voormalige OCMW-secretaris stond hier evenwel niet achter. Door een secretariswissel en de houding van de nieuwe OCMW-secretaris t.o.v. zo’n integratie, werd het evenwel mogelijk om de OCMW-dienstverlening volledig op te nemen in de OostCampus. Deze hervorming ging echter verder dan dat aangezien de organisatiestructuur tevens wijzigde. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/2015).

4.2.3 HUIDIGE ORGANISATIESTRUCTUUR De evolutie naar een vraaggerichte dienstverlening hield niet enkel een heroriëntering van de lokettenstructuur in. Aangezien de loketten opgedeeld waren volgens diensten, moest ook de achterliggende organisatiestructuur aangepakt worden. Daar waar de structuur vroeger bestond uit een heel uitgebreide set aan diensten wordt er nu gewerkt met clusters. Er zijn drie dienstverleningsclusters en één ondersteunende cluster. De drie dienstverleningsclusters zijn: vrije tijd, leven & sociaal en wonen & omgeving. De ondersteunende diensten bieden zowel ondersteuning aan de clusters als aan het topmanagement wegens hun departementsoverschrijdende karakter. De clusters worden overkoepeld door het MAT. Daarboven staat dan de politieke laag van de gemeente, het OCMW en het AGB. Hieronder is het organogram gevisualiseerd. Merk hierbij de matrixstructuur op die het mogelijk maakt om zowel verticale als horizontale aansturing te geven aan de diensten (wat voorheen enkel verticaal kon). (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15; Dienstverleningsconcept OostCampus, 2008). 26

Figuur 10: Organogram van Oostkamp (www.oostkamp.be)

4.2.4 HUIDIGE WERKING VAN OOSTCAMPUS De huidige werking van de OostCampus kan vrij goed vergeleken worden met de opzet uit het dienstverleningsconcept dat hier aan de basis van lag. Het gebouw is onderverdeeld in een vijftal “boxen” voor het onthaal en de loketten. Daarachter is een reeks boxen zichtbaar voor de backoffice. Er is ook een lijnensysteem (met een motief in gekrast) op de grond aangebracht die in het oorspronkelijke plan bedoeld was om blinden en slechtzienden te begeleiden naar het juiste loket. Nu kunnen andere burgers hier ook van gebruik maken wegens de verwijzing naar specifieke loketten via cijfers. Op de loketten is tevens de startpagina van de website aangebracht om de digitale en fysieke frontoffice door te trekken. De loketten worden levend gemaakt via afbeeldingen en schermen waarop de dienstverlening van het respectievelijke loket wordt gevisualiseerd. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De algemene infobalie die volgens het oorspronkelijke plan een afhaal-/afgeefbalie zou worden waar ook de nodige informatie verstrekt wordt, is veel meer dan dat geworden. Op verzoek van het uitvoerend onthaalpersoneel (dat met de nodige zorgvuldigheid gescreend en geselecteerd werd) werden steeds meer taken toegevoegd aan het onthaal, waardoor het nu een volwaardig snelloket aan het worden is: “Al snel kwam het gevoel bij de mensen aan het onthaal dat ze de druk op andere diensten konden verlichten. Voor hen was het frustrerend dat er een lange rij aan het loket burgerzaken stond terwijl zij niet konden helpen. Vanuit het onthaal is dan ook redelijk snel de vraag gekomen om hun producten uit te breiden. Dat is uitgebreid met producten van burgerzaken en producten van vrije tijd” (HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15). Relatief eenvoudige producten zoals attesten, akten, rijbewijzen, identiteitskaarten, vuilniszakken, enz. kunnen nu al meteen aan het onthaal verkregen worden. De doorverwijsfunctie van het onthaal is ook van essentieel belang. 27

Wanneer een burger een derdelijnsdienstverlening verlang met de gemeente, wordt de specifieke ambtenaar opgebeld, en wordt de burger opgehaald aan het onthaal om naar een gesloten spreekkamer te gaan. Het onthaal is het enige loket dat elke dag, zowel in voor- als namiddag open is en er is een aparte pool van medewerkers die exclusief werkzaam zijn in het onthaal. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/2015). Een dergelijke aparte pool van medewerkers is er niet in de tweedelijnsloketten. Medewerkers zijn multifunctioneel en dus zowel inzetbaar in front- als backoffice (HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15). Dit wordt verklaard door de beperkte grootte van de gemeente. Daarnaast wordt geclaimd dat backofficemedewerkers hierdoor ook voeling blijven behouden met de burger en de burger niet vanuit een administratief-technisch oogpunt bekijken. Bovendien is sinds kort de politionele dienstverlening in de OostCampus geïntegreerd, waardoor nu alle gemeentelijke dienstverlening in één gebouw is ingebed. De taken van het loket Vrije Tijd zijn volledig geïntegreerd in het onthaal waardoor er een loket vrijkwam. (NC & JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15).

4.3 ICT ALS FACILITATOR VAN HET DIENSTVERLENINGSCONCEPT 4.3.1 IMPLICATIES INZAKE HARDWARE Eén van de belangrijkste gevolgen van het nieuwe dienstverleningsconcept, was de nood aan nieuwe hardware. Oostkamp heeft er immers voor geopteerd om één server en één netwerk op te richten voor zowel de gemeente als het OCMW. Dit is echter niet evident als de wetten op de privacy erbij worden genomen. Het staat een gemeente immers niet vrij om zomaar gegevens van het OCMW op gemeentelijke servers te zetten. De hoedanigheid waarin een ambtenaar gegevens raadpleegt moet immers vooraf gekend zijn bij bv. de kruispuntbank. Doordat ondersteunende diensten mee geïntegreerd worden, en er vaak op met dezelfde softwarepakketten gewerkt wordt, kan er geen onderscheid meer gemaakt worden tussen gemeentelijke dienstverlening en OCMW-dienstverlening. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Om dit probleem op te lossen, maar toch een verregaande integratie mogelijk te maken, is ervoor geopteerd om te werken via twee aparte domeinen. Tevens moet er ingelogd worden met een gebruikersnaam en paswoord van de betrokken ambtenaar en is alles dus traceerbaar. Deze consequenties van het integreren van OCMW in gemeente maakte het voor de betrokkenen wel duidelijk hoe ver de samenwerking ging gaan. Zonder een dergelijke integratie van ICT-hard- en software zou de OostCampus vandaag helemaal anders gefunctioneerd hebben. Door het opsplitsen van servers en netwerken zou informatie maar moeilijk doorgegeven kunnen worden en was er van een centralisatie van data geen sprake geweest. Dit zou grote consequenties gehad hebben voor de latere uitbouw van de midoffice (infra 4.4.4), aangezien deze ook uitgerold wordt over de grenzen van de oorspronkelijke gemeentelijke organisatie heen. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15).

4.3.2 IMPLICATIES INZAKE DATABEHEER Bij het hervormen van de IT-infrastructuur werd niet enkel naar de hardware (servers en netwerk) gekeken. De software en vooral de manier van werken met de software werd voor de hele organisatie hervormd. Zo werd er een nieuwe R-schijf opgericht. Deze dataschijf richt zich specifiek op de clusterstructuur en valt dus samen met de hervorming van de organisatiestructuur. Daar waar vroeger gewerkt werd met een L-schijf waarin iedere dienst zijn eigen mapjes had, wordt nu op clusterniveau gewerkt via de R-schijf, waardoor informatie veel beter door te geven is doorheen de cluster. Bovendien werd er vanaf dan gewerkt met dienstenmailboxen. Hierdoor komt er nog maar weinig dienstgebonden informatie in persoonlijke mailboxen terecht en dit wekt dan weer de functionaliteit van de dienst in de hand. Werknemers die ziek vallen of vertrekken uit de organisatie kunnen 28

nu efficiënt opgevangen worden aangezien er geen informatie meer bijgehouden wordt in aparte mapjes of mailboxen. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15).

4.3.3 NIEUWE SOFTWARESYSTEMEN EN DIGITALE FRONTOFFICE In september 2014 is de gemeente Oostkamp gestart met een aantal nieuwe software-implementaties die gelinkt waren aan de mogelijkheden die het uitgebreide onthaal bood en de trend naar digitalisering van de frontoffice. Van die projecten was de online ticketverkoop en online inschrijving voor activiteiten (zoals Grabbelpas) zichtbaar tot in de backoffice. Vroeger moest een burger immers een formulier doorsturen naar de gemeente (digitaal of via de post) dat dan nog manueel verwerkt moest worden. Burgers die rechtstreeks naar het loket kwamen, werden dan ook eerder bediend dan burgers die het formulier opstuurden. Het proces in dit systeem bevatte ook een aparte stap naar de afhandeling van de betaling toe. Er werd nog manueel een factuur opgemaakt die apart behandeld werd door de financiële dienst en dan werd opgestuurd naar de burger die zich had ingeschreven. Dit zorgde voor vertraging en weinig gestroomlijnde betalingen. Door de invoering van de webshop is de burger nu ook verplicht om digitaal te betalen. De betalingsstroom gebeurt nu overal hetzelfde en aparte stappen (zoals de tussenkomst van de financiële dienst) zijn niet meer nodig. Hierdoor werd het proces efficiënter en effectiever. Via het digitale loket van de gemeente kunnen inmiddels al veel producten aangevraagd worden. Dit gaat dan over attesten, akten, adreswijzigingen, aanvragen voor toelangen, enz. Dit is evenwel al een tijdje zo (vijftal jaar), maar het werd niet of nauwelijks gepromoot aangezien er gewerkt werd aan een volledig nieuwe website en digitale focus van de individuele dienstverlening. De meeste producten kunnen inmiddels aangevraagd worden via in te vullen velden op de website van de gemeente. Voor andere producten kan een pdf- of Wordbestand gedownload worden dat je als burger dan opstuurt via de post of afgeeft aan het onthaal. De inrichting en uitbreiding van een centraal onthaal heeft dit dan ook gefaciliteerd. Voor sommige producten kan gewerkt worden met de eID, waardoor de meeste velden al voor de burger worden ingevuld. (www.oostkamp.be/digitaal-loket). Het e-loket is evenwel niet verbonden met backofficetoepassingen. Bij de meeste producten worden wel automatisch e-mailberichten gegenereerd naar de backoffice wanneer gebruik wordt gemaakt van het digitale loket. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De trend naar het digitale kanaal is dus zeker aanwezig in Oostkamp. De kanaalsturing naar deze digitale alternatieven wordt evenwel niet radicaal doorgetrokken voor iedere burger. Oostkamp wil immers ten allen tijde toegankelijk blijven voor al haar burgers, waardoor naast het digitale kanaal ook andere interactiepaden opengehouden moeten blijven. De doelgroep waarop de gemeente zich richt speelt hierin een cruciale rol. Sportbrochures worden bv. steeds minder via de post opgestuurd omdat deze doelgroep volledig mee is in het digitale verhaal. Digitale aanvragen voor adreswijzigingen bv. worden (vooral) bij jongeren erg gepromoot omdat er meer kans bestaat dat zij effectief overstappen op het digitale alternatief. Niet alle producten worden echter via de digitale kanalen (e-loket, website, webshop, meldingen) gepromoot. Enerzijds kunnen niet alle producten digitaal verkregen noch aangevraagd worden door wettelijke restricties (bv. identiteitskaarten, reispassen, enz.). Maar anderzijds wordt het persoonlijk contact nog sterk aangemoedigd in Oostkamp. De waarde van papieren versies wordt door het diensthoofd communicatie en IT dan ook onderstreept. Bewonersbrieven worden nog steeds met de post opgestuurd door het communicatievoordeel dat de papieren versie op de digitale variant heeft. Het persoonlijk contact is niet enkel een bewuste keuze wat betreft de communicatie op afstand, maar is ook de directe interactie met de burger via de fysieke loketten is hierdoor grotendeels bepaald. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Zo heeft de gemeente geopteerd om geen ticketsysteem in te voeren. Een ticketsysteem laat de burger toe om een ticketje te nemen en dan in een aparte ruimte te wachten voordat het zijn beurt is om naar het loket te gaan. Dit voorkomt in hoofdzaak de lange wachtrijen aan het loket. De secretaris van Oostkamp heeft hier echter een duidelijke visie over: “Je gaat

29

hier bijvoorbeeld geen ticketding of tracingsysteem vinden waar je nummertje zeven bent en je wordt doorverwezen naar loket zes, … Dat is een heel bewuste keuze. Ik heb een aantal van die systemen ook gezien, en dat is allemaal goed als ze werken, maar als er een probleem is dan draait heel uw systeem in de soep. Maar anderzijds wordt het ook wel heel onpersoonlijk en dan word je echt een nummer.” (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Het onthaal moet deze informele interactie met de burger dan ook stimuleren.

4.3.4 MIDOFFICE: DE VOLGENDE STAP IN HET VERANDERINGSTRAJECT Ondanks de tientallen checks die nu al zijn ingebouwd komt het nog steeds voor dat we mensen uitnodigen voor een jubileum die eigenlijk als overleden zijn. Het organiseren van deze jubileums zit bij de dienst communicatie, terwijl de overlijdensgegevens worden bijgehouden door de dienst burgerzaken. We vragen dit dan ook geregeld na bij de dienst burgerzaken, maar dan nog gebeurt het dat we mensen die overleden zijn uitnodigen voor hun jubileum. Mensen hebben hier weinig begrip voor want de gemeente wéét immers dat de persoon in kwestie overleden is. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15) Deze quote illustreert goed wat het probleem is inzake het huidige databeheer in de organisatie. De zogenoemde midoffice ICT-architectuur moet de geïntegreerde manier van werken in de toekomst verder organisatiebreed beschikbaar maken. Gegevens die bijgehouden worden in de dienst burgerzaken kunnen hierdoor geraadpleegd worden in de dienst communicatie. Een midoffice is in Oostkamp met andere woorden een technologische oplossing die gegevensdeling doorheen de organisatie meer moet faciliteren. Oostkamp wil een midoffice systeem implementeren dat bestaat uit vier kernonderdelen (Presentatie ICTconcept en –beleid, 2011; Midofficebestek, 2014) . Ten eerste is er het Customer Relation Managementsysteem (CRM, supra 2.2). Het introduceren van een CRM-systeem heeft als voornaamste doel om de klantengegevens die nu verspreid zitten over de verschillende (backoffice-) diensten te centraliseren in één database. Elke dienst is dan ook verbonden met deze database. De tweede focus ligt op het verzamelen van alle gegevens die niet in een specifieke database zitten. Vele gegevens zitten immers in Word- of Excelbestanden die niet ontsloten worden naar een algemene database. Hiervoor moet het CRM-systeem soelaas bieden. Oostkamp wil in het centraliseren van gegevens evenwel nog een stap verder gaan. Uit het bovenstaande citaat blijkt immers dat informatie die sterk verspreid zit doorheen de organisatie al vrij intensief gecheckt wordt alvorens een handeling gebeurt. Met het CRM-systeem zal het inderdaad eenvoudiger worden om gegevens op voorhand te checken, maar dit sluit geen fouten wegens onwetendheid uit. Het CRM-systeem maakt het inbouwen van checks een stuk gemakkelijker maar deze moeten nog steeds actief gebeuren waardoor opnieuw fouten kunnen ontstaan. Om dit probleem aan te pakken opteert Oostkamp om lokale authentieke bronnen of “moederdatabases” te installeren die eventueel verbonden zijn met de centrale authentieke bronnen van de federale en Vlaamse overheid. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Deze lokale authentieke bronnen zijn voor iedereen toegankelijk maar kunnen niet door iedereen gewijzigd worden. Daardoor bestaat er zekerheid over de authenticiteit van de gegevens. Als bv. gegevens in de dienst burgerzaken gewijzigd worden wegens het overlijden van een burger, wordt dit ook voor de dienst communicatie zichtbaar en is het zelfs mogelijk om een automatische waarschuwing te krijgen van dit overlijden. Ten derde wil de gemeente eigen workflowmanagementsystemen integreren in de midoffice, die toelaten om automatisch gegevens naar het CRM-systeem te ontsluiten. Ten vierde worden de softwaresystemen die nu nog los van elkaar staan, met elkaar gekoppeld. Dit is echter niet eenvoudig. Het is momenteel nog onmogelijk om een softwareleverancier te vinden waarvan de software volledig te koppelen is met software van andere producenten. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De midofficegedachte is gestart vanuit het oorspronkelijke dienstverleningsconcept. Het was initieel zo dat de midoffice tegelijk met de verhuis zou geïmplementeerd worden. Wegens praktische redenen is dit evenwel niet gebeurd, maar het idee bestond al voor de verhuis. Eén van deze praktische redenen was dat het netwerk niet 30

performant genoeg was waardoor eerst wijzingen hierin moesten gebeuren. Vandaar ook de aanpassing van de servers en het netwerk, met het oog op een verdere doorvoering van een midoffice systeem. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Het idee startte in de dienst communicatie als interactiemanagementsysteem (20062007) dat een brug moest slaan tussen de verschillende databases van de gemeente. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Door de opportuniteit die OostCampus bood en de daarmee gepaard gaande OCMW-integratie was het mogelijk om de midoffice meteen heel breed uit te rollen (zowel voor gemeente, OCMW als AGB) en het idee te laten groeien doorheen de ganse organisatie. Anderzijds bleek uit het interview met de midofficeleverancier wel dat het voortraject in Oostkamp lang geduurd heeft door de integratie van de gemeentelijke organisaties. De uitrol zelf verloopt evenwel via vast afgesproken stappen. Er wordt gestart met de postregistratie aangezien het softwarepakket waarmee het secretariaat vandaag nog werkt aan het einde van de levensduur is gekomen. De volgende stappen zijn het notulenbeheer, het dossierbeheer, het gebouwenbeheer, enz. tot alle gemeentelijke informatie vervat zit in dit systeem. (KW, persoonlijke communicatie, 27/03/15). Het spreekt voor zich dat de midoffice ruimer is dan een CRM-systeem in die zin dat er meer dan enkel klantengegevens in gecentraliseerd worden. Er wordt wel niet retroactief gewerkt. Niet alle oudere documenten worden in de midoffice geïntegreerd. Dat wil concreet zeggen dat ambtenaren nog een twintigtal jaren zullen moeten blijven werken met zowel de midoffice (voor nieuwe documenten) als het oude systeem (voor oude documenten) (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Ondertussen (2015) is er al een lightversie uitgerold waarmee de medewerkers al eens konden werken. (HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15).

4.4 AFSTEMMINGSTRATEGIEËN TUSSEN ICT EN ORGANISATIE Gemeentelijke organisaties kunnen op basis van verschillende strategieën hun burgergerichte dienstverlening herinrichten. Vanuit de typologie van van Veenstra en Janssen (2010) schetsen we puntsgewijs de vastgestelde patronen in Oostkamp. 

Simultane evolutie van fronten backoffice

De herinrichting van de gemeentelijke organisaties in één OostCampus zorgde ook voor de herinrichting van zowel front- als backoffice. Het is hierdoor moeilijk om een strikte lijn te trekken tussen frontofficevernieuwingen en backofficevernieuwingen. De fysieke scheiding tussen de fronten backoffice en de vernieuwing van deze twee structuren tonen dit eveneens. Bij het nadenken over de inrichting van de frontoffice, stond Oostkamp ook stil bij de backoffice aangezien beide structuren nog te weinig aanwezig waren in de oorspronkelijke organisatie. Toch is OostCampus er gekomen naar aanleiding van een dienstverleningsconcept dat zich vooral op een herinrichting van de frontoffice concentreerde (SG, persoonlijke communicatie, 03/02/15). 

IT-infrastructuur vs. organisatiestructuur

Uit de reconstructie van de veranderingsprocessen, valt op dat de organisatiestructuur en de dienstverleningsprocessen snel werden aangepakt en dat het hele traject dus gestart is vanuit een wijziging van de structuur. Toch moet dit enigszins genuanceerd worden. Oostkamp was immers al vrij vroeg bezig met het idee om een nieuw serverpark op te richten, zelfs nog voor beslist werd om het OCMW op te nemen in de OostCampus (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Toch valt op dat het idee van het samenvoegen van de gemeentelijke organisaties eerst bestond alvorens de IT-infrastructuur werd aangepakt. Volgde quote illustreert dit: “Toen wij wisten dat we naar hier (OostCampus) gingen komen, waren wij nog bezig met de voorbereidingen van een nieuw serverpark en dan kwam het OCMW daar bij en toen is het idee gegroeid om alles te integreren.

31

En ik dat denk dat dat ook mentaal een grote klik is die we gemaakt hebben. Als je immers later met geïntegreerde diensten wil werken, is het natuurlijk interessanter dat je op hetzelfde netwerk zit en met dezelfde servers werkt. Maar wij hebben wel nooit gedacht aan een integratie van de servers en de netwerken voordat we wisten dat we met het OCMW gingen samenzitten.” (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Het idee van de midoffice steunt rechtstreeks op deze voorgaande stappen. Zonder een herstructurering van de diensten en het integreren van servers en netwerken was een midofficeconcept praktisch gezien maar moeilijk haalbaar. De opeenvolging van de stappen duiden dus op een verandering van organisatie-inrichting waarbij ook de dienstverleningsprocessen aangepakt werden. Daarna werd de IT-infrastructuur volledig op orde gebracht met de integratie van het OCMW in OostCampus en pas hierna werd het midofficeconcept verder uitgewerkt en geïntegreerd. Deze hoofdstappen zijn doorspekt met technologische dienstverleningsveranderingen (webshop, e-loket, website, …) die afhankelijk van de noodzaak werden uitgerold zonder dat ze de interne IT-infrastructuur fundamenteel aanpasten. 

Draagwijdte van veranderingen

In Oostkamp worden radicale veranderingen doorspekt met quick wins. Zowel het concept rond OostCampus als de midofficegedachte komen uit de behoefde om de dienstverlening naar de burger toe eenvoudiger en aantrekkelijker te maken. Het zijn projecten die een grote ommezwaai betekenen voor de werking van de organisatie maar waar de burger noch het bestuur meteen de vruchten van ziet. Deze ruime (en dure) projecten worden evenwel doorspekt met beperktere wijzigingen die wel meteen zichtbaar zijn voor burger en bestuur. Het online verkopen van tickets en het inschrijven voor activiteiten renderen wel op korte termijn maar worden ook altijd in de lange termijnstrategie geplaatst. Met de interne administratie op orde via een midoffice is het immers mogelijk om op termijn naar een persoonlijke internetpagina te gaan waar zowel de online ticketverkoop als andere producten onder gecentraliseerd zijn (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). 

Tempo van implementaties

In Oostkamp komen alle drie de soorten implementaties voor maar bij de hierboven besproken veranderingen ligt de nadruk toch op de big-bang- en graduele implementatie. De schaal van de gemeente in acht genomen, is OostCampus een voorbeeld van een big-bang implementatie. De meeste werknemers kwamen immers in een nieuwe werkomgeving. Niet enkel de organisatiestructuur werd omgegooid, maar ook de nieuwe lokettenstructuur en de fronten backoffice werden in één keer geïmplementeerd voor de volledige organisatie. De plannen voor dit concept duidden dus wel op een big-bang implementatie, maar de uiteindelijke outcome van het hele traject wordt wel gekenmerkt door implementaties van veranderingen die verbonden waren met een specifieke opportuniteit. De verruiming van de functie van het onthaal is hiervan een voorbeeld, aangezien de onthaalmedewerkers steeds meer taken op zich namen. Zo breidde het onthaal geleidelijk uit van een afgeefbalie naar een snelloket (HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15). Zowel de OCMW-integratie als de opname van de politionele dienstverlening in OostCampus waren twee big-bang implementaties die elk een eigen draagwijdte hadden. Het overbrengen van de politie naar OostCampus was immers niet zo’n grootscheepse wijziging. De flexibele “boxenstructuur” speelt dergelijke (beperkte) overhevelingen ook in de hand. Waar voorheen het loket vrije tijd gevestigd was, is nu de politionele dienstverlening in ondergebracht. De implementatie van de midoffice is gradueel. Eerst wordt de postregistratie aangepakt en dan het notulenbeheer, enz. Werknemers zullen al aan het werken zijn met de midoffice als er nog stappen in het traject gezet moeten worden. Het verschil met de organische veranderingen (zoals de uitbreiding van het onthaal) is dat het stappenplan op voorhand geweten is.

32



Aansturing van veranderingen

Verregaande strategische veranderingen worden steeds gepland door het topmanagement. Het hele dienstverleningsconcept bv. werd aangebracht door de secretaris en het MAT. Er is dus een sterke top-down aanpak maar deze strategieën van het management werden wel via bottom-up invloeden aangepast. Zo was het bv. initieel nooit de bedoeling om een verregaande nieuwe huisstijl te vormen (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Er werd gestart uit de gedachte om de vorige huisstijl te professionaliseren, maar door impulsen vanuit de basis van de organisatie is het een volledig nieuwe huisstijl geworden. Bovendien werd het uitvoerend personeel intensief betrokken bij het hele veranderingstraject rond de OostCampus. Er werd rekening gehouden met het soort meubilair dat de ambtenaren wilden en met het gevoel van transparantie en privacy van de uitvoerende medewerkers. Volgende quote verduidelijkt dit: “Het glas van de loketten hebben nu een motief waardoor burgers niet meer goed door het glas kunnen kijken. Oorspronkelijk was het idee echter om alle loketten doorzichtig te maken waardoor het gevoel van transparantie naar de burger vergrootte. Het uitvoerend personeel had evenwel de opmerking dat, wanneer het personeel voortdurend met haar rug naar het publiek zit, dit voor een ongemakkelijk gevoel kan zorgen, en er toch wat privacy noodzakelijk was. De architect heeft dan gekeken naar een print voor op het glas zodanig dat je een stuk privacy hebt maar toch nog zo transparant mogelijk bent.” (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De aanzet tot de midoffice kwam dan weer in eerste instantie uit de ICT-dienst, maar werd vrij snel opgepikt door de secretaris en het MAT. De grote lijnen werden via een samenwerking tussen secretaris en het diensthoofd communicatie en IT uitgezet. (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15; HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15). 

Verticale afstemming tussen organisatie en ICT

Bijna alle organisatiebrede veranderingstrajecten lijken in Oostkamp geïnitieerd via een gedegen afwegingsproces. Het dienstverleningsconcept is waarschijnlijk een van de meest frappante veranderingsstrategieën in de context van de herstructurering van de loketten. Hoewel de opportuniteit van de OostCampus het hele traject in gang heeft gezet, is dit veranderingstraject een schoolvoorbeeld van afstemming tussen organisatiestrategie en organisatie-infrastructuur. We maken hierbij meteen de opmerking dat deze manier van strategische inbedding van het veranderingstraject onmogelijk zou geweest zijn zonder het intensief raadplegen van een consultant. De consultant heeft het business-IT-alignment dus sterk gestimuleerd. Wat de afstemming tussen ICT-strategie en ICT-infrastructuur betreft zitten we ongeveer in hetzelfde scenario. Ook hier wordt er intensief gebruik gemaakt van consultants die het uitrollen van de verandering ondersteunen. De ICT-strategie zelf (los van projectstrategieën) wordt steeds in overleg met de diensten en schepenen vastgelegd. Deze strategie focust zich voornamelijk op de budgetten of “wenslijstjes” (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De manier waarop de strategie zich voltrekt op het uitvoeringsniveau blijft wel afhankelijk van de opportuniteit die zich voordoet. Er is dan een bepaald budget uitgetrokken voor een algemeen beleidsthema (bv. koppelen van software) en dit wordt dan geconcretiseerd wanneer geweten is welk deel van de ICT-infrastructuur het eerst aan verandering toe is (bv. welke software eerst gaan koppelen). (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). 

Horizontale afstemming tussen organisatie en ICT

Uit de diepte-interviews blijkt dat de afstemming tussen ICT en organisatie vrij goed zit. Het topmanagement (secretaris, MAT en schepen van ICT) is zich bewust van de meerwaarde van ICT en probeert dit ook zo goed mogelijk te faciliteren vanuit hun organisatiestrategie. Het midofficetraject is immers goed gekend door het topmanagement en staat ook expliciet vermeld in het meerjarenplan. De ICT-strategie zelf is gebaseerd op de 33

visie van het diensthoofd ICT en op het beleidsplan. Dit is dan zowel met het MAT als met de schepen van ICT afgestemd. Toch lijkt het erop dat ICT-initiatieven onderhevig zijn aan organisatieveranderingen zoals de vernieuwing van de lokettenstructuur en de integratie van het OCMW in de gemeente die geleid hebben tot het invoeren van een midofficesysteem. Als we echter de visie achter het midofficetraject van dichterbij bekijken, dan zien we dat dit al voor het ontstaan van OostCampus aanwezig was. De visie achter de veranderingstrajecten liepen dus wat door elkaar en de midoffice-uitrol is op hold gezet door de opportuniteit van OostCampus. Als we ons concentreren op het gevormde veranderingstraject dan is de soort afstemming ondubbelzinnig: strategy execution. OostCampus heeft in die zin gezorgd voor een wijziging van de organisatieinfrastructuur dat op zijn buurt een trigger was om de IT-infrastructuur (serverpark en midoffice) geïntegreerd aan te pakken. We zien dan ook dat het topmanagement binnen dit alignment-perspectief een grote invloed heeft op het vormgeven van de strategie achter het veranderingstraject en op de uiteindelijke uitrol van ITinfrastructuur. Toch zien we dat het topmanagement geen exclusieve rol speelt in het bepalen van de ICTstrategie, maar dat dit meestal in overleg gebeurt met het diensthoofd ICT of door het diensthoofd zelf wordt uitgestippeld. Er rest dan enkel nog een goedkeuring van het topmanagement. We proberen in de volgende paragraaf te verklaren waarom het veranderingstraject er in Oostkamp op een dergelijke manier uitziet en wat de onderliggende factoren hiervoor zijn geweest.

Figuur 11: Strategy execution (Henderson & Venkatraman, 1993)

4.5 EVOLUTIE, POSITIE EN BETROKKENHEID VAN ACTOREN 4.5.1 SECRETARIS De veranderende manier van kijken op individuele dienstverlening is zoals hierboven geschetst, wat gelijktijdig gestart met de komst van de huidige secretaris. Het staat buiten kijf dat de secretaris een heel andere manager is dan zijn voorganger, zowel wat betreft de interactie met het personeel als wat betreft hun perceptie op de gemeentelijke organisatie. Volgende quotes illustreren dit: “Ik ben hier nu tien jaar, maar mijn voorganger dacht dat IT een modegril was. Dus dat was ook zijn uitgangspunt en verklaarde zijn perceptie op de organisatie. Hij zei dan ook “Ja, die pc’s, dat gaat wel voorbij gaan,….”.” (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15)

34

“De vorige secretaris was iemand die nog notulen maakte en die ook het contact met de inwoner heel belangrijk vond (hij kende ook heel veel mensen). Wij zeggen tegen onze huidige secretaris “Jan” maar er ging niemand tegen onze vorige secretaris “Jozef” zeggen – hij was “secretaris”. Maar hij was niet bezig met een visie, hij was dus nog erg operationeel.” (HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15). De secretaris ziet ICT dan ook als cruciaal bij het vormgeven van de organisatie. Hij is zelf IT-minded en bespaart naar eigen zeggen liever op personeel dan op ICT. Er bestaat tevens een goede interactie tussen de secretaris en de dienst communicatie en IT. Dit wil echter niet zeggen dat de secretaris elk traject van nabij volgt. Het midofficetraject wordt voornamelijk door de dienst communicatie en IT getrokken en er wordt vaak overlegd via stuur- en werkgroepen. De secretaris is enkel in deze stuurgroepen opgenomen wanneer het specifiek zijn taak aanbelangt (bv. notulering) (KW, persoonlijke communicatie, 27/03/15). Organisatiebrede veranderingen zoals OostCampus zijn wel ontstaan vanuit de secretaris, en zijn visie op klantgerichte dienstverlening ligt volledig in lijn met het dienstverleningsconcept dat uitgewerkt werd in OostCampus. Samen met de financieel beheerder vormden zij een tandem die het dienstverleningsconcept doorheen de organisatie loodsten. Alle geïnterviewden wezen immers op de grote trekkracht die de secretaris (eventueel samen met andere ambtenaren) heeft gehad in de evolutie van de organisatie.

4.5.2 MANAGEMENTTEAM Het MAT heeft recent een hervorming doorgemaakt. Voor de invoer van de nieuwe organisatiestructuur bestond er immers een MAT voor de gemeente en een voor het OCMW. Bij de integratie van beide organisaties in OostCampus is ook meteen geopteerd om de oorspronkelijk MAT’s af te schaffen. Voorheen bestond het MAT van de gemeente uit de secretaris, financieel beheerder en de meeste departementshoofden. De strategische meerwaarde van dit orgaan had hier echter onder te leiden. Vele actoren waren te weinig departementsoverschrijdend bezig met het beleid en dus nog te veel bezig met hun eigen dienst. De beslissingen die genomen werden hadden weinig gewicht en de burgemeester was vaker niet aanwezig dan wel. Het huidige MAT bestaat uit de vier decretale graden (gemeentesecretaris, OCMW-secretaris, financieel beheerder van de gemeente en de financieel beheerder van het OCMW), de burgemeester (die nu wel steeds aanwezig is) en de voorzitter van het AGB (schepen). Dit MAT heeft een duidelijke slagkracht. Beslissingen die hier genomen worden hebben gewicht voor de volledige organisatie aangezien er zowel politieke leidinggevenden als topambtenaren aanwezig zijn. De strategische output is daardoor ook veel groter geworden en de samenvoeging van de decretale graden in één MAT hebben een positieve invloed op de dienstverlening en interne werking van de organisatie door geïntegreerde aansturing ervan. Vernieuwingen worden nu immers meteen voor alle betrokken organisaties doorgevoerd en moeten niet meer los van elkaar goedgekeurd worden. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). “Het MAT is wel open voor externen in die zin dat, wanneer het over IT gaat, [de ICT-manager] uitgenodigd wordt voor een presentatie en ze ook aanwezig blijft bij de besprekingen die er dan op volgen.” (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Deze quote geeft de flexibele werking van het MAT aan. Professionelen worden uitgenodigd op het MAT en hebben een zeg in de daarop volgende besprekingen waardoor ze in min of meerdere mate kunnen doorwegen op de uiteindelijke beslissing. Het MAT staat bovendien vrij open voor ICTvernieuwingen en er wordt vaak over gecommuniceerd. De echte veranderingen worden daarentegen wel meer door trekkers (zoals de secretaris en ICT-manager) gestuurd. Er ontstaan in die zin maar weinig nieuwe projecten zonder dat daaraan vooraf een denkproces van de trekker is gegaan. Door het verbreden van het MAT is ook de afstemming tussen organisatie en ICT verbreed. Daar waar de ICT-dienst vroeger enkel betrokken werd via gemeentelijke actoren heeft de verandering van de positie van het MAT ervoor gezorgd dat ICT nu gecentraliseerd benaderd wordt in één vergadering van het topmanagement.

35

4.5.3 POLITIEKE LEIDINGGEVENDEN Oostkamp komt, zoals vele andere gemeenten, uit een traditie van het schepenmodel. Door een tekort aan strategische leiding van het topmanagement was het vroeger vaak zo dat de schepen zijn beleidsdomein of dienst rechtstreeks ging aansturen zonder tussenkomst van de leidinggevende ambtenaren. Dit is momenteel nog niet volledig verleden tijd. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De schepen van ICT blijft een grote impact hebben op de dienst, maar deze is tegenwoordig eerder budgettair-inhoudelijk van aard dan strategisch. Door het grote vertrouwen tussen de administratie en de schepenen vullen beide partijen elkaar aan. Er is dan ook een goede verstandhouding tussen het diensthoofd ICT en de schepen van ICT. Projecten komen ook sneller van de grond door die wisselwerking. (SG, persoonlijke communicatie, 03/02/15). De verregaande integratie van het OCMW in de gemeenten en de wijziging van het organogram dat hiervan een gevolg was, schets tevens de goede verstandhouding tussen de politici van het OCMW en deze van de gemeente. Er is in Oostkamp een traditie van politieke overeenkomst: er zijn nog nooit spanningen geweest tussen de politieke leidinggevenden die zo fundamenteel waren dat ze de evolutie van de gemeentelijke organisatie in de weg stonden. (SG, persoonlijke communicatie, 03/02/15; HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15, JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De meerwaarde van ICT-veranderingen – en zeker departementsoverschrijdende – zijn vaak in eerste instantie onduidelijk voor burger en bestuur. Deze veranderingen zijn vaak eerst gericht op de verbetering van de interne werking (zoals het nieuw serverpark en de midoffice) die dan zorgt voor een optimalisatie van de dienstverlening. Hierdoor is het niet altijd eenvoudig om voldoende middelen vrij te krijgen voor grootscheepse ICT-veranderingen. Anderzijds zorgt het vertrouwen tussen de politiek en de administratie er wel voor dat het mogelijk is om verregaande aanpassingen te doen aan de ICT-infrastructuur en werking van de organisatie. “ […] moest je tien jaar geleden 500 000 euro gevraagd hebben voor een midoffice, dan ging je ze nooit gekregen hebben.” (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Hierin valt toch op dat de politiek mee geëvolueerd is met de mogelijkheden die ICT biedt. Toch speelt de politiek geen trekkersrol in het hele ICT-gebeuren.

4.5.4 MIDDENMANAGEMENT EN UITVOEREND PERSONEEL Het middenmanagement kan een input doen naar de nog te nemen beslissingen in het MAT maar kan geen genomen beslissingen wijzigen. Beslissingen m.b.t. openingsuren bv. worden altijd door het MAT bepaald en niet door de diensthoofden. De recente wijziging van de openingsuren (loketten zijn nu immers ook beperkt open op zaterdag) werd unaniem genomen in het MAT. De diensthoofden kunnen hun dienst wel volledig zelf organiseren. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Qua budgettering is er een sterke interactie met de schepenen en er wordt ook vaak overleg gepleegd (SG, persoonlijke communicatie, 03/02/15). Daar waar vroeger de budgetten aangepast konden worden door leden van het uitvoerend personeel, is dit recent gecentraliseerd naar de diensthoofden (NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Doordat de ICT-dienst ook de dienst communicatie omvat en het diensthoofd hiervan tevens een stafmedewerkersrol op zich neemt, heeft de dienst een brede ondersteunende positie doorheen de organisatie. Wat ICT-veranderingsprocessen betreft die organisatiebreed worden uitgerold (zoals de midoffice) zijn er wel steeds stuurgroepen waar het middenmanagement in betrokken wordt. Zo zal er iemand van het secretariaat aanwezig zijn wanneer gewerkt wordt aan de postregistratie. (KW, persoonlijke communicatie, 27/03/15). Er werd hierboven al gewezen op het feit dat strategieën in Oostkamp niet uitsluitend top-down ingevuld worden. De bottom-up initiatieven vanuit het uitvoerend personeel worden heel serieus genomen. De voorbeelden m.b.t. de inrichting van de OostCampus waren maar enkele illustraties van deze bottom-up invloeden. Als enkel gekeken wordt naar ICT-vernieuwingen dan zijn er minder sturingen vanuit de basis van de organisatie wegens de complexe en technische aard van deze veranderingen. Toch is het duidelijk dat de klantgerichte dienstverleningsgedachte leeft bij het uitvoerend personeel, en zeker bij de eerstelijnsinteractie. 36

Onthaalmedewerkers hebben zelf het initiatief genomen om hun producten uit te breiden en nemen hun taak heel serieus. Daar waar het in de andere diensten misschien wat minder duidelijk is welke strategische meerwaarde het uitvoerend personeel biedt, is dit in het onthaal allesbehalve dubbelzinnig. Door de verruiming van het takenpakket van de onthaalmedewerkers was het immers mogelijk om het loket Vrije Tijd af te schaffen aangezien alle frontoffice voorzieningen nu aangeboden worden in het onthaal. Deze ontheffing van het vrije tijdsloket maakte het mogelijk om de politionele dienstverlening in de OostCampus in te bedden. (HA, persoonlijke communicatie, 06/03/15).

4.5.5 ICT-DIENST De ICT-dienst van een tiental jaren gleden was een eenmansdienst. Toen de gemeente nog sterk afhankelijk was van de softwareleverancier (zie verder) werden computerproblemen opgelost door een werknemer die eigenlijk niet in die functie aangenomen was, maar die zichzelf wat onderwezen had in informatica om de gemeente van dienst te zijn. Geleidelijk aan werd steeds meer geopteerd om ICT-kennis op strategisch vlak in huis te halen, waardoor de ICT-dienst geëvolueerd is naar een zelfstandige dienst van drie IT-ers. Met de overgang naar de OostCampus en de invoer van de clusterstructuur zijn ook de ondersteunende diensten aangepast. Daardoor is de oorspronkelijke dienst communicatie gefuseerd met de IT-dienst. De voornaamste reden daartoe was de visie dat de ICT-dienst niet enkel bestaat uit technisch geschoolde werknemers maar ook een meerwaarde moet bieden op strategisch niveau. Deze overkoepelende dienst bestaat nu uit zes medewerkers plus het diensthoofd. (JC & NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Het diensthoofd communicatie en IT combineert de functie van ICT-manager met deze van stafmedewerker. Er is in Oostkamp nooit echt geopteerd om een aparte stafmedewerker aan te nemen, en die functie ligt dan ook vooral bij het diensthoofd (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Anderzijds is het diensthoofd ook één van de trekkers achter (vaak departementsoverschrijdende) ICT-veranderingen. Hierboven werd immers al aangehaald dat het idee voor een midoffice in se gestart is vanuit de ICT-dienst. De ICT-manager is daarentegen geen IT-expert. Ze staat vooral in voor de strategische output van de dienst en minder voor technische taken. Een van de strategische taken is het schrijven van een (onofficiële) werknota waarin de punten staan die bereikt willen worden, afgestemd op de visie van het diensthoofd en de prioriteiten geformuleerd in het beleidsplan van de gemeente. Dit wordt dan afgestemd met de schepen van ICT en het MAT. De organisatiestrategie is m.a.w. bekend bij de ICT-dienst en secretaris en ICT-manager zitten naar eigen zeggen op dezelfde golflengte. Er is tevens een sterke wisselwerking tussen beiden. (JC & NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15).

4.5.6 SOFTWARELEVERANCIERS EN CONSULTANTS Oostkamp is een hele tijd verbonden geweest met de softwareleverancier “Cevi” (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). We zijn al kort ingegaan op deze afhankelijkheid, zeker in de tijd dat er nog geen echte ICT-dienst bestond. Door de lage flexibiliteit van de leverancier en de steeds groeiende strategische kennis van de gemeentelijke ICT-dienst, is ervoor geopteerd geweest om de contracten te herbekijken. Op dat moment is heel wat software vernieuwd via andere softwareleveranciers. Er is dus geen exclusiviteit meer voor Cevi, noch voor eender welke andere leverancier. Er wordt gekeken naar wat er op de markt te vinden is en in welke mate datgene voldoet aan de noden van de organisatie. (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). De strategische input van de traditionele leveranciers is dus sterk afgezwakt. Voor nieuwe softwaresystemen zoals de midoffice wordt niettemin sterk samengewerkt met de leverancier (Net-IT). De uitrol is immers zo verregaand en op lange termijn dat de expertise van de leverancier is aangewezen. Deze leverancier handelt echter nooit alleen, maar altijd in symbiose met de gemeente. Dit gebeurt dan vooral via stuurgroepen. De leverancier houdt het meeste contact met het diensthoofd communicatie en IT en met de IT-medewerker die 37

instaat voor de uitrol van de midoffice. De interactie met de secretaris beperkt zich tot vernieuwingen die rechtstreeks te maken hebben met zijn taak (bv. notuleringssysteem). Net-IT treedt vooral adviserend op als het aankomt op hun strategisch input in het proces. (KW, persoonlijke communicatie, 27/03/15). Oostkamp heeft de visie dat niet alle gespecialiseerde kennis binnenshuis kan aangeboden worden en dat er dus voor sommige strategische veranderingen externe expertise moet worden ingehuurd. Het dienstverleningsconcept is volledig uitgewerkt door een externe consultant en voor de integratie van de servers en netwerken en de opbouw van het nieuwe serverpark is samengewerkt met Ferranti Computer Systems die een plan van aanpak schreef voor het hele project. Ook voor eerder technische aangelegenheden zoals het schrijven van een bestek worden nog vaak consultants in de arm genomen. De secretaris dankt de performante werking van het huidige ICT-systeem dan ook aan de input van de consultant. “Waar vroeger nog discussies waren over het al dan niet inschakelen van een consultant wordt dat nu algemeen aanvaard.” (JC, persoonlijke communicatie, 21/01/15). Ook de schepen van ICT duidt op de trend naar een verdere inzet van consultants en wijst erop dat het college een steeds grotere waarde hecht aan deze consultants (SG, persoonlijke communicatie, 03/02/15).

4.5.7 HOGERE OVERHEID De perceptie op de hogere overheid is vrij negatief in Oostkamp. Zowel de secretaris als het diensthoofd ICT duiden op een tekort aan richting van de hogere overheid. Enerzijds legt de Vlaamse overheid heel wat regulering op in verband met de manier waarop de gemeente moet functioneren, maar anderzijds scheppen ze hiervoor geen kader. Zo moet de gemeente zelf op zoek naar oplossingen om de regelgeving te laten afstemmen aan de organisatie. Voor de BBC wordt bv. een softwarepakket van Cipal gebruikt, maar er bestaan nog talloze andere pakketten die hiervoor gebruikt kunnen worden. Daardoor komt het vaak over alsof de hogere overheid meer problemen schept dan er op te lossen. Wat de integratie van OCMW in gemeente betreft blijken de moeilijkheden nog veel groter (vooral wegens communautaire spanningen). Het aanbieden van tools wordt ook weinig gesmaakt in Oostkamp aangezien de gemeente al vaak zelf de tool voor eigen gebruik ontwikkeld heeft (cfr. IPDC) en de hogere overheid schijnbaar weinig voeling heeft met wat er leeft in de organisatie. (JC & NC, persoonlijke communicatie, 21/01/15; SG, persoonlijke communicatie, 03/02/15).

4.6 CONCLUSIE De wijze waarop actoren interacteren met elkaar en de sterkte van hun positie binnen de organisatie is in Oostkamp een verklaring voor de manier waarop ICT- en organisatieveranderingen worden vormgegeven. De solide positie van het diensthoofd ICT en de grote capaciteit van de ICT-dienst is slechts één van de redenen waarom ICT vrij goed gealigneerd is met de organisatiedoelen. De IT-minded secretaris en het sterke MAT maakt een strategische voedingsbodem mogelijk voor veranderingstrajecten daar waar de politieke leidinggevenden dit op financieel en beleidsniveau doen. Op tactisch niveau spelen het middenmanagement/uitvoerend personeel en externe consultant/softwareleveranciers dan weer een cruciale rol en op regulerend niveau scheppen de hogere overheden de soort afstemmingsstrategie mee. De dynamieken in veranderingstrajecten moeten in Oostkamp dus bekeken worden vanuit de relaties tussen de onderling verbonden stakeholders. En deze onderlinge verhoudingen verklaren de wijze waarop ICT enerzijds gepositioneerd is in de organisatie en anderzijds ook interacteert met de organisatie als geheel.

38

5. EEKLO 5.1 AANLEIDING TOT VERANDERING De stad Eeklo was een tiental jaren geleden sterk hiërarchisch ingericht. De diensten functioneerden erg op zich en de diensthoofden legden elk afzonderlijk verantwoording af aan het topmanagement. Het topmanagement zelf was ook erg verbrokkeld: er was de secretaris wanneer het over personeels- en organisatorische aangelegenheden ging, de ontvanger wanneer het over financiële aangelegenheden ging en de bevoegde schepen wanneer het beleidsthema’s betrof. Bovendien waren de diensten sterk versnipperd doorheen de stad en was het voor de burger niet altijd duidelijk voor welk product ze waar moesten zijn. Door de weinig departementsoverschrijdende inrichting van de gemeente, was een rechtlijnige aansturing van de gemeente ook moeilijk. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Deze vaststelling groeide ook in andere gemeenten, en uiteindelijk besliste de Vlaamse overheid om iets te doen aan de inrichting van de lokale besturen via het gemeentedecreet (2005). In die tijd was er ook veel te doen rond New Public Management (NPM) in gemeenten. Gemeenten moesten volgens deze gedachtenhang performanter en klantgerichter functioneren en dit veranderde in bepaalde gemeenten in sterke mate de perceptie op dienstverlening. Dit was ook het geval in Eeklo, en wel naar aanleiding van een secretariswissel. In 2008 werd de huidige secretaris aangeworven en zij bracht een hernieuwde dynamiek in de organisatie. De voormalige secretaris zag de omwenteling naar een klantgerichte en performante organisatie immers niet volledig zitten en het is maar bij het aanstellen van de huidige secretaris dat er verandering kwam in de interne werking van de gemeente. Op deze manier was het voor Eeklo ook mogelijk om in het pilootproject rond de BBC te stappen en dit heeft de gemeente een eerste keer doen stilstaan bij de betekenis van burgergerichte dienstverlening. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). De interne werking werd op orde gesteld door het vernieuwen (en op vele plaatsen introduceren) van ICTinfrastructuur. Dit was voor de nieuwe secretaris namelijk het grootste pijnpunt van de organisatie. De ICTinfrastructuur was te weinig geïntegreerd aangezien deze per dienst ingericht werd door de softwareleveranciers. Op die manier had de organisatie zelf weinig overzicht over hun interne administratie. De secretaris maakte dus de link tussen een slechte ICT-infrastructuur en een verbrokkelde interne werking van de organisatie. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Door de interne ICT-capaciteit doorheen de jaren op te voeren, ontvouwde zich ook een grootschalig veranderingstraject uit doorheen de organisatie. Daar waar ICT de eerste jaren na de secretariswissel nog beperkt was tot puur hard- en softwarematige aspecten die de backoffice op orde moesten brengen, sijpelden deze veranderingen stilaan door naar de frontoffice. De draagwijdte van ICT werd vooral door de ICT-dienst jaar na jaar vergroot met onder andere backofficeprojecten zoals de virtuele werkplek (Thin Client systeem) en de uitrol van de midoffice die ook een grote impact zou hebben op het nadenken over de burgergerichte dienstverlening. Los van deze ICT-vernieuwing kwamen er vanuit de organisatorische onderbuik van de organisatie (diensten, MAT en secretaris) initiatieven om klantgerichter te gaan werken. (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15).

39

Figuur 12: Tijdslijn veranderingstrjaecten Eeklo

5.2 ORGANISATORISCHE VERNIEUWING De laatste jaren heeft Eeklo een aantal organisatorische projecten geïnitieerd met een doorwerking op de inrichting van de burgergerichte organisatie. Eén van deze projecten is het Stedelijk Informatiepunt (hierna STIP). In het STIP worden de cultuurdiensten doorgetrokken naar één loket. Het STIP is er initieel gekomen door een beslissing van het schepencollege om het gebouw waar de cultuurdienst in zat, te verkopen. De cultuurdienst werd daarna overgebracht naar de bibliotheek. Door het fysiek samen zetten van de diensten ontstond het idee om de frontoffices van beide diensten door te trekken tot één loket. Via het STIP is er voor het eerst een fysieke scheiding gekomen tussen frontoffice en backoffice. Bij andere burgergerichte diensten (zoals burgerzaken en vrije tijd) is deze scheiding er nog niet. Het loket loopt als het ware door naar de backoffice. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Op termijn wil Eeklo dit STIP ook in andere diensten gaan uitrollen zodat het bv. mogelijk is om het stedenbouwkundig dossier ook in de bibliotheek op te vragen. Hierin speelt IT een belangrijke rol door het opentrekken van dossiers en gegevens (via de midoffice; zie infra 5.4.3). (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). Het A-loket is de conceptvisie die Eeklo heeft omtrent het hierboven besproken STIP en kent veel raakvlakken met proactieve dienstverlening. Het STIP is momenteel enkel toegepast bij de cultuurdiensten, maar de ambitie van het A-loket is om eender waar een burger van dienst te zijn over eender welke materie. Het concept rond het A-loket richt zich echter eerder op de frontoffice en de mogelijkheden die ICT hierin biedt. Het A-loket moet in se dienen om in eender welke frontoffice eender welke informatie te verschaffen, zodat doorverwijzingen onnodig worden. Deze informatiedoorvoer wordt tevens gevoed via ICT-infrastructuur in de frontoffice. Zo worden in de bibliotheek schermen met touchscreen aangeboden waarop burgers snel relevante informatie kunnen opzoeken. Via de open Wi-Fi punten komt een burger rechtstreeks op een informatiepagina terecht waar hij de nodige informatie kan vinden. Op termijn zouden hier ook producten aan toegevoegd worden: “Als je bv. een kind wil inschrijven in een sportkamp dat het zo ver gaat dat de ambtenaar 40

in het A-loket ook een inschrijving kan verzorgen voor de jeugddienst, want je werkt met hetzelfde pakket. Zo kan de ambtenaar zien waar de persoon al is in ingeschreven en welke mogelijkheden er nog bestaan hierdoor”. Bovendien kan de telefonie op termijn gekoppeld worden aan dit A-loket en de achterliggende midoffice waardoor de eerste informatie over de burger al op het toestel verschijnt (bv. naam i.p.v. nummer). (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). Ondanks het willen integreren van diensten via initiatieven als het STIP en het A-loket, zitten de diensten in Eeklo nog sterk gedecentraliseerd over een veertiental gebouwen. De sociale dienstverlening zit in de welzijnscampus “Zuidkaai”, burgerzaken zit in het stadhuis, de cultuurdiensten zitten op het terrein van de bibliotheek, de vrijetijdsdiensten zitten samen aan het zwembad, de OCMW-dienstverlening zit in het OCMW en de ondersteunende diensten (financiën, secretariaat, technische dienst) en tweedelijnsdienstverlening (stedenbouw en milieu) zitten elk met een balie in het stadskantoor. De overige ondersteunende diensten (personeelsdienst, ICT, facility, …) zitten ook in het stadkantoor. Dit gebouw kwam vrij door de verhuis van Electrabel en de opgenoemde diensten zitten sinds 2006 in dit gebouw. Het gebouw kan evenwel nog extra personeel huisvesten. Door de noodzaak om het stadhuis te renoveren, wordt burgerzaken tijdelijk overgebracht naar het stadskantoor. Door de ligging van het stadskantoor (op een industrieterrein) is het blijvend overhevelen van burgerzaken naar het stadskantoor een politiek gevoelig besluit waar nog geen algehele consensus over bestaat. De interactie tussen burger en bestuur is volgens de secretaris in het stadskantoor nog niet optimaal door het ontbreken van een duidelijk scheiding tussen fronten backoffice: “Iedere burger loopt hier nu rond in dat gebouw op zoek naar het juiste loket. Als je geluk hebt staat er iemand aan de onthaalbalie die u kan doorverwijzen.” (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15) De gemeente en het OCMW van Eeklo functioneren als twee aparte organisaties. Het OCMW is gelokaliseerd in de “Visstraat” terwijl de rest van de sociale (gemeentelijke) dienstverlening in de welzijnscampus Zuidkaai gevestigd is. Initieel moest het OCMW ook verhuizen naar de welzijnscampus maar sinds de vorige legislatuur is er een moeilijkere verstandhouding tussen de politiek in het OCMW en deze in de gemeente en de samenwerking heeft daaronder te lijden. Door het regeerakkoord van de huidige Vlaamse regering zal het OCMW evenwel opgenomen worden in de gemeente en hiervoor zijn al enkele stappen ondernomen zoals een voorstel (uitgaande van beide MAT’s) voor de integratie van beide organogrammen. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). De moeilijke communicatie tussen OCMW en gemeente leidt tot veranderingstrajecten die los van elkaar evolueren en onvoldoende op elkaar zijn afgestemd. De volgende quote illustreert dit: “Wat wel voor problemen kan zorgen is dat het OCMW ook een midoffice traject is gestart. Parallel aan het onze, helaas… We hebben dat ook maar later vernomen dat zij daar mee bezig waren en hebben dan ook gezegd dat ze dat best niet konden doen aangezien wij binnenkort “trouwen” met elkaar. Maar de boodschap is helaas niet helemaal tot daar geland en zijn zij hetzelfde traject begonnen. Dat wil dan ook zeggen dat wij ooit één van de twee gaan moeten opgeven.” (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). De aangehaalde organisatieveranderingen zijn eerder organisch ontstaan vanuit opportuniteiten die zich voordeden. Deze opportuniteiten zijn vaak een trigger om organisatieveranderingen in gang te zetten en worden dan eventueel organisatiebreed uitgewerkt wanneer het succes ervan bewezen is (zoals het STIP en het A-loket). Een rechtlijnig dienstverleningsconcept zoals we in Oostkamp zagen, is er niet. Organisatieveranderingen wekken daardoor weinig veranderingen m.b.t. de inrichting en structuur van de organisatie in de hand. Er zijn inmiddels wel al geringe wijzigingen gebeurd aan het organogram, maar deze zijn eerder te wijten aan het pilootproject rond de BBC (waar met beleidsdomeinen gewerkt moest worden) en de integratie van het OCMW in de gemeente dan aan een eigen visie op de dienstverlening. Ook wat het werken in de organisatiestructuur betreft, treffen medewerkers nog vaak barrières aan tussen diensten en lopen ondersteunende diensten (zoals de ICT-dienst) nog niet over de volledige organisatie. De ICT-dienst doet wel 41

moeite om zich over deze tussenschotten heen te zetten en slaagt daar ook gedeeltelijk in (ze worden meer betrokken in organisatiebreed overleg). (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). Toch neigt de organisatiestructuur in Eeklo eerder naar een hiërarchisch model waar de diensten sterk afzonderlijk functioneren zonder dat ondersteunende diensten een uitgesproken organisatiebrede rol vervullen.

Figuur 13: Organogram van Eeklo (www.eeklo.be)

5.3 ICT ALS AANJAGER VAN ORGANISATIEVERANDERINGEN We zien dat Eeklo vanaf de secretariswissel in 2007 besloot om haar ICT-capaciteit op te drijven. Onder invloed van de gangbare ideeën rond kwaliteitsvolle dienstverlening van dat moment, besliste de stad dat dit enkel via een optimale ICT-infrastructuur te bereiken viel. Tussen 2011 en 2015 heeft er zich met andere woorden een verregaand ICT-veranderingsproces ontvouwen dat de basis moet vormen voor de toekomstige klantgerichte dienstverlening.

42

Figuur 14: Tijdslijn ICT-veranderingstrajecten

5.3.1 ICT-OPTIMALISATIE IN DE BACKOFFICE EN DE DOORWERKING NAAR DE FRONTOFFICE In 2011 startte in Eeklo een ambitieus ICT-veranderingstraject. Door de achterstand die Eeklo in de loop der jaren opgebouwd had op het vlak van ICT, en het besef daarvan bij de nieuwe secretaris, werkte de versterkte ICT-dienst in eerste instantie de backoffice ICT-infrastructuur volledig uit. Vooraleer gestart werd met de software, werd de hardware aangepakt. Er werd een volledig nieuw serverpark ingericht en de netwerken werden ontdubbeld en op vele plaatsen vernieuwd. Bovendien werden een aantal extra draadloze verbindingen (tussen de verschillende gedecentraliseerde stadsdiensten) uitgerold en werd de netwerksnelheid vervijfvoudigd. Met de oprichting van een nieuw serverpark werd data die voordien nog in verschillende diensten apart werd bijgehouden, nu centraal opgeslagen. Dit traject heeft twee jaar geduurd. Vervolgens kon de ICT-dienst zich focussen op softwareveranderingen en het optimaliseren van de interne werking. Om ad hoc problemen bij diensten te vermijden werd een universele “virtuele” werkplek (Thin Clientsysteem) opgericht. Deze werkplek moest een afspiegeling zijn van de fysieke werkplek met als grote voordeel dat het overal en altijd toegankelijk is. Wanneer diensten verhuizen kunnen zij hun software en applicaties nog steeds gebruiken via eender welke andere computer. Het voordeel voor de ICT-dienst was dat problemen van individuele diensten universeel aangepakt konden worden via dit systeem en de medewerkers van de dienst veelal zelf problemen konden oplossen door het gebruiksgemak van de software. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15; ICT-beleidsplan, 2013). Door de dienstgebonden softwarearchitectuur konden maar moeilijk koppelingen gemaakt worden tussen databases en applicaties van verschillende diensten. Elke dienst had zijn eigen softwareapplicatie en zelfs binnen de diensten was het koppelen tussen software vaak een huzarenstukje. Informatie en gegevens werden dus niet organisatiebreed bijgehouden maar zaten “gebetonneerd” in de diensten. De dienst Vrije Tijd zit bijvoorbeeld met een drietal softwaresystemen die niet op elkaar afgestemd zijn. Hier wil de organisatie in de toekomst vanaf door ofwel één softwaresysteem te implementeren of drie verschillende die gekoppeld kunnen worden. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). De ICT-dienst heeft een heel duidelijke visie van hoe de backofficeveranderingen uiteindelijk (via de midoffice tussenstructuur) de frontoffice moeten kunnen verbeteren: “Onze visie is dat we naar een organisatie willen gaan waar de burger 24 op 24 dienstverlening van ons kan krijgen. Dat wordt een beetje bepaald door de privésector, de Zalando’s van deze wereld. Je kunt immers 24 op 24 kleren shoppen of toestellen bestellen via Bol en burgers verwachten dit ook van de overheid. We willen hier dus niet op achterlopen. Dat wil dus concreet zeggen dat ze 24 op 24 hun dossiers kunnen inkijken en op latere basis ook producten opvragen” (SS,

43

persoonlijke communicatie, 20/02/15). Om dit te kunnen bewerkstelligen moet de ICT-infrastructuur dit kunnen dragen. Het doorlopen traject en de visie op ICT in de fronten backoffice werd opgesteld in een strategisch ICT-plan dat voorgesteld werd op het MAT en waarvan het grootste deel reeds verwezenlijkt is (ICTbeleidsplan, 2013; Presentatie ICT-beleidsplan, 2013; Presentatie midoffice V-ICT-OR-congres, 2014).

5.3.2 MIDOFFICE: DE VOLGENDE STAP RICHTING KLANTGERICHTE DIENSTVERLENING 

Visie en aanzet

Het idee over de midoffice is er gekomen door het tekort aan informatieoverdracht tussen softwarepakketten tussen en binnen de diensten. “Iedereen werkte wat op zichzelf in de dienst of servicestructuur waar hij zat. Dat horizontale werken moest gestimuleerd worden”. (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). De midoffice maakt geen rechtstreekse koppeling tussen de softwarepakketten mogelijk maar centraliseert de informatie. (ICT-beleidsplan, 2013). Elke dienst die aangesloten is aan de midoffice kan (mits toelating) de informatie van een andere (aangesloten) dienst raadplegen. Het centraliseren van informatie impliceert bovendien dat ook fronten backoffice beter met elkaar kunnen communiceren. De midoffice-implementatie wordt door de IT-dienst uitdrukkelijk gepercipieerd als een organisatieproject en niet als een ICT-project. Hiermee wil de dienst expressie geven aan de draagwijdte die dit project met zich meebrengt voor de volledige organisatie. Deze draagwijdte uit zich zowel bij de bepaling van de richting als bij het implementeren van de midoffice. Concreet gesteld is er binnen de uitrol van de midoffice in het secretariaat (postregistratie) één stuurgroep bestaande uit het diensthoofd ICT, de informatiebeheerder (ICTmedewerker), het diensthoofd Personeel & Organisatie en het diensthoofd Secretariaat. Deze stuurgroep bepaalt de globale strategie en richting voor de midoffice en wordt uitgebreid met een medewerker van de dienst waar het systeem uitgerold wordt. Daarnaast zijn er werkgroepen georganiseerd die dezelfde samenstelling hebben als de stuurgroep maar aangevuld zijn met de financieel beheerder en werknemers die op dat moment specifiek bezig zijn met de midoffice. Deze manier van werken en de expliciete profilering van de visie erachter (organisatieproject, geen ICT-project) geeft tevens aan dat de trekkers van het project oog hebben voor het vinden van draagvlak en consensus doorheen de organisatie wat betreft de midofficeimplementatie en -gedachtegoed. (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). Het midoffice project is al van in het prille begin aangestuurd geweest door de ICT-dienst, maar het initiële idee is ontstaan in samenwerking met de secretaris. Bij de aanwerving van het huidige diensthoofd ICT was er in de wandelgangen al sprake van een soortgelijk systeem omdat dit idee toen erg in opmars was in andere lokale besturen. In die periode was er nog veel contact tussen het diensthoofd ICT en de secretaris omdat er nog geen diensthoofd Personeel & Organisatie was waaronder de ICT-dienst viel. Via informele overleggen tussen de secretaris en het diensthoofd ICT kreeg het idee steeds meer vorm tot de ICT-dienst het concept uiteindelijk concretiseerde en verder uitwerkte. De ICT-dienst bleef als hoofdtrekker over maar werkte in heel het traject wel nauw samen met andere actoren (via de stuur- en werkgroepen). (HH. persoonlijke communicatie, 11/02/15). 

Stappenplan en uitrol

De midoffice wordt voor de volledige organisatie uitgerold, maar niet in één keer. Het traject volgt een aantal vooraf bepaalde stappen die elk een stuk van de administratie digitaliseren. De eerste stap was de digitalisering van de postregistratie in de financiële dienst. Dit postregistratiepakket biedt de medewerkers van de financiële dienst een tool aan waarbij brieven ontvangen en behandeld worden. Er zijn inmiddels al een aantal stappen ondernomen in de richting van proactieve dienstverlening. Zo is er reeds gekoppeld aan de centrale authentieke databases VKBO (Verrijkte Kruispuntbank Ondernemingen) en CRAB (Centraal Referentieadressenbestand) en wordt een lokale opslag gemaakt van burgergegevens. Het werken met lokale 44

authentieke bronnen is een logische volgende stap van zodra de lokale opslag geïntegreerd is in de midoffice. Via deze lokale authentieke bronnen moet een burger niet bij iedere dienst opnieuw dezelfde informatie opgeven aangezien die informatie nu centraal wordt bijgehouden. De tweede stap was het digitaliseren van de financiële workflow via een facturatiesysteem (“In Voice”). De voordelen hiervan zijn dat de diensten veel efficiënter bestellingen kunnen plaatsen en geen tijd verliezen door manueel brieven te schrijven en op te sturen. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). Een ander voordeel is de rechtstreeks financiële besparing die in volgende quote naar voren komt: “We hebben wat berekend dat als je een factuur krijgt dat dat veertig dagen duurt vooraleer dat betaald wordt door de analoge manier van werken. Op sommige facturen staat echter dat ze dertig dagen de tijd hebben om te betalen of dat er een boete volgt. Dankzij het midoffice systeem moeten we die factuur in twee dagen kunnen betalen. Heel het proces wordt dus nu doorlopen in twee dagen. Dat is dus een serieuze tijdswinst. De boetes moeten nu ook niet meer betaald worden.” (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). De derde stap is het invoeren van een notuleringsysteem. Via dit systeem wordt zowel de gemeenteraad als het college gedigitaliseerd waardoor veel efficiënter gewerkt kan worden: “Nu is dat een heel omslachtig proces. Er worden verslagen opgesteld en die komen dan overal wat terecht. Met het notulenbeheer zou dit eenvoudiger worden gemaakt. Leden kunnen dan zelfs van thuis uit punten goedkeuren en dat is ook veel efficiënter werken voor de gemeenteraad zelf. De voorzitter kan dan al zeggen dat de meeste leden van thuis uit akkoord waren met een punt en sneller overgaan op een ander punt. Notulen worden dan automatisch gemaakt op basis van de goedkeuring.” (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). Aan de voorgaande stappen zou dan ook een digitale handtekening gelinkt worden. Hierdoor is het niet meer nodig om brieven, facturen of notulen af te printen en manueel te laten tekenen door burgemeester en/of secretaris. Eeklo zou hiervoor gebruikmaken van de tool die door de Vlaamse overheid beschikbaar gesteld wordt om documenten te tekenen via de eID. (http://www.bestuurszaken.be/digitale-handtekening). Alle voorgaande stappen zouden in principe dit jaar (2015) al geïmplementeerd moeten worden. Vanaf volgend jaar wordt dan gestart met het zaaksysteem. Door het digitaliseren van dossiers en deze in de midoffice te integreren, kunnen deze dossiers verbonden worden met facturen en bestelbonnen. Zo moet er niet meer rondgebeld worden om te weten te komen of voor een bepaald dossier al een bestelbon is aangemaakt; de medewerker kan dit zelf checken. De dossiers van de burgers worden ingewerkt in een CRM-systeem en deze van de facility-diensten in een Topdesksysteem. Vanaf 2016 moeten bovenstaande implementaties voor de burger tot uiting komen als een persoonlijke internetpagina (PIP). De ambities voor dit systeem zijn hoog. De PIP zal de voordelen van het werken met authentieke bronnen combineren met de door de midoffice mogelijk gemaakte transparantie en integratie van de interne diensten. Zo kan de burger met een minimum aan gegevens toch een ruim aanbod aan dienstverlening verkrijgen en kan hij de evolutie van zijn dossier opvolgen. De burger kan toegang tot de PIP krijgen via zijn eID die gekoppeld is aan zijn persoonlijke pagina. Voor de interne werking maakt het CRM-systeem dienstverlening op maat mogelijk. Zo moet het in de toekomst mogelijk zijn om bv. enkel via de naam van de burger zijn volledige dossier op te vragen. Dat dossier zit dan niet meer verspreid over verschillende diensten maar is gecentraliseerd in de midoffice en gekoppeld aan het CRM systeem. Hierdoor vloeien fronten backoffice soepel in elkaar over. In de visie over het CRM-systeem zit ook een sterke kanaalstrategie verweven: “De burger krijgt dus [door de midoffice] dezelfde dienstverlening via om het even welk kanaal waarmee hij in verbinding staat met de gemeente.” (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). Via de uitrol van deze stappen in de midoffice wil de stad haar dienstverlening proactief maken. De inmiddels uitgerolde stappen (postregistratie en facturatie) zijn niet altijd zonder slag of stoot geïmplementeerd, hoewel het uiteindelijke resultaat wel succesvol te noemen is. De initiële problemen waarmee Eeklo te kampen had, hadden te maken met het feit dat de stad werkte met een Nederlandse leverancier. Postcodes en namen waren anders in Nederland dan in Vlaanderen. Het pakket moest dus in 45

zekere zin “vervlaamst” worden vooraleer het geïmplementeerd werd. “Ze hebben dit wat onderschat denk ik. Niet enkel voor postcodes bv. (wat bij ons met vier cijfers is en bij hen met zes ofzo) maar ook bv. Nederlanders hebben applicatiebeheerders terwijl wij dit helemaal niet aan boord hadden. Die applicatiebeheerder stonden dan bijna 100% voor dat pakket in, terwijl wij op een hele andere manier werken. Wij hebben nood aan een afgewerkt product. In Nederland werkt de applicatiebeheerder nog vaak de midoffice verder uit. De tijd die ze daar in moesten steken hebben ze wel wat onderschat.” (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). Fundamentele organisatorische problemen waren er echter niet. De midoffice werd door de diensten waar het uitgerold werd, gedragen. Toch merkten de IT-medewerkers hier en daar kleine frustraties op wanneer het takenpakket voor de dienst in kwestie dreigde te verruimen: “Door de postregistratie, door de factuurbehandeling krijgen zij [financiële dienst] meer werk dan voorheen. Maar door 20% meer gewicht te leggen op die diensten, besparen we enorm veel op de andere diensten”. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). (BD, persoonlijke communicatie, 23/03/15). 

Implicaties inzake softwarebeheer

Het gevolg van het werken met een midoffice is wel dat alle software die vandaag aangekocht wordt, compatibel moet zijn aan de midoffice om er op aangesloten te kunnen worden. Eeklo gaat hier zelfs nog een stap verder in. De ICT-dienst kijkt erop na dat nieuw aangekochte software OSLO (Open Standaarden voor Lokale besturen) compliant is. De overtuiging bestaat immers dat leveranciers over enkele jaren hun software kunnen koppelen aan de software van andere leveranciers door vooraf afgesproken datastandaarden te respecteren (de OSLO-standaarden). Eeklo wil er dan ook voor zorgen dat alle software die zij nu implementeren en koppelen aan de midoffice, ook op een later tijdstip gekoppeld kan worden aan nieuwe software. De controle op de aankoop van software is echter niet altijd even gemakkelijk aangezien software vaak door de diensten zelf aangekocht wordt en hierbij vooral gekeken wordt naar de effectiviteit van de software voor de taak die het moet uitvoeren en minder op het wel of niet compatibel zijn met OSLO. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15).

5.4 AFSTEMMINGSSTRATEGIEËN TUSSEN ICT EN ORGANISATIE Gemeentelijke organisaties kunnen op basis van verschillende strategieën hun burgergerichte dienstverlening herinrichten. Vanuit de typologie van van Veenstra en Janssen (2010) schetsen we puntsgewijs de vastgestelde patronen in Eeklo. 

Overheersende backoffice-veranderingen

Al van in 2007 was het duidelijk dat de ICT-infrastructuur in Eeklo niet sterk genoeg was om ambitieuze veranderingstrajecten inzake burgergerichte dienstverlening te ondersteunen. Alhoewel er dus wel ambities waren in de richting van klantgerichte dienstverlening, kon de organisatie dit niet aan. De ICT-infrastructuur moest m.a.w. eerst op orde zijn alvorens gekeken werd naar frontoffice-ingrepen. Het hierboven geschetste veranderingstraject wordt dan ook sterk gedragen door backofficeveranderingen, en voornamelijk ICTbijsturingen. Er treden overigens ook enkele frontoffice-aanpassingen op die gericht zijn op de dienstverleningsprocessen maar deze staan vaak los van het technologische veranderingstraject. Het STIP zal in de toekomst waarschijnlijk ook in andere diensten toegepast worden, maar daarvoor wacht de gemeente op de volledige uitrol van de midoffice. Organisatiebrede veranderingen in de frontoffice zijn in Eeklo dus verbonden met voorafgaande veranderingen in de backoffice.

46



IT-infrastructuur vs. organisatiestructuur

Daar waar de IT-infrastructuur een serieuze vooruitgang kende, valt er minder te zeggen over veranderingen van het organogram. Er zijn hier en daar wel wat wijzigingen op te tekenen in de structuur van de organisatie, maar fundamentele veranderingen (veranderingen die doorwerken op de individuele dienstverlening) zijn er niet. De optimalisatie van de IT-infrastructuur vormde daarentegen wel een essentiële voorwaarde om over te gaan op organisatiebrede ICT-projecten zoals de midoffice. Wijzigingen in het organogram zijn niet verbonden met wijzigingen in de IT-infrastructuur. Ook bij departementsoverschrijdende ICT-projecten zoals de midoffice, was er geen verandering van de organisatiestructuur nodig. Een transformatie van het organogram is geen voorwaarde voor de uitrol van de midoffice, of omgekeerd. “Maar het organogram wordt dus ook gewijzigd, maar de midoffice staat daar los van. Dat zou ook moeten, vind ik. Wij willen met onze midoffice inspringen op veranderingen binnen de organisatie. Dus als de structuur verandert moet in principe onze midoffice ook flexibel genoeg zijn om die verandering te dragen”. (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). 

Draagwijdte van veranderingen

Daar waar ICT-wijzigingen steeds vaker een radicaal veranderingspatroon kennen, worden organisatieverandering vaak gestuurd door quick wins. Door de organisatiebrede en sterk strategisch georiënteerde ambities van de ICT-dienst, worden ICT-veranderingen grootschalig uitgewerkt. Dit was zo bij de optimalisatie van de ICT-infrastructuur (servers, netwerken), bij de implementatie van de virtuele werkplek en bij de uitrol van de midoffice. Toch blijven deze trajecten doorspekt met quick wins die meestal rechtstreeks door een organisatieactor worden aangestuurd. Dit gaat dan over het plaatsen van schermen in de bibliotheek op vraag van de secretaris/MAT, of het plaatsen van Wi-Fi-hotspots op vraag van een schepen of de burgemeester. De genoemde organisatieveranderingen zijn veel sterker gerelateerd aan quick wins. De geringe verschuivingen die het organogram heeft doorgemaakt en de beperkte toepassing van het STIP zijn hier voorbeelden van. 

Tempo van implementaties

Het onderscheid tussen big-bang implementaties en stapsgewijze uitrollen staat in Eeklo vaak in verband met de draagwijdte van de verandering. Wanneer het gaat over relatief kleinschalige veranderingen zoals de overheveling van de dienst burgerzaken naar het stadskantoor zien we hierin een big-bang implementatie. De volledige dienst zal immers in één keer worden overgeheveld. Hetzelfde geldt echter niet voor organisatorische herinrichtingen die breder gedragen moeten worden. De ondersteunende diensten van het OCMW zullen gradueel overgaan naar het stadskantoor. De politieke geladenheid van deze beslissingen bepaalt voor een groot deel het tempo van deze overgangen (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Het STIP is ook eerder een vorm van big-bang implementatie aangezien de oorspronkelijke cultuurdienst in één keer is overgegaan op de bibliotheek. Andere veranderingen zoals bv. het vernieuwen van het organogram worden dan meer organisch aangedreven door de flow van de organisatie. De meeste ICT-veranderingen worden stapsgewijs uitgerold, afhankelijk van hun draagwijdte in de organisatie. Het midofficeproject is een goed voorbeeld van deze stapsgewijze uitrol. De aanzetfase verliep vrij organisch, maar van zodra de leverancier betrokken raakte in de visiebepaling en de strategische uitstippeling van de implementatie, werden duidelijke uitvoeringsstappen afgebakend (eerst postregistratie, dan facturatie, dan…). 

Aansturing van veranderingen

ICT-gerelateerde veranderingen ontstaan vooral in de ICT-dienst. Er komen maar weinig initiatieven vanuit het topmanagement, de diensten of de politiek als die betrekking hebben op ICT. Daardoor worden ICTveranderingen in gang gezet in de ICT-dienst en moet de ICT-dienst op latere basis consensus proberen vinden doorheen de organisatie. Dit gebeurt via voorstellingen op het MAT of doordat het diensthoofd ICT af en toe 47

eens langsgaat op de diensten. Het midofficeproject is door het organisatiebrede en complexe karakter ervan, volledig aangestuurd vanuit de hierboven besproken stuurgroepen. In die stuurgroepen zijn zowel IT’ers als diensthoofden aanwezig. Er gebeurt met andere woorden geen centrale aansturing door het topmanagement van het midofficeproject. De stuurgroep werkt wel ideeën top-down uit om ze dan later te implementeren. De verantwoordelijkheid voor het slagen van dit project ligt dan ook in handen van de stuurgroep en niet van de individuele diensthoofden of het topmanagement. Er komen wel bottom-up initiatieven vanuit het uitvoerend personeel maar deze zijn zelden strategisch van aard of zorgen voor zichtbare veranderingen aan de werking van het systeem. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). 

Verticale afstemming tussen organisatie en ICT

We zien in Eeklo een discrepantie tussen organisatieveranderingen die ingezet zijn door een opportuniteit en veranderingen waaraan een lang denkproces is vooraf gegaan. Het midofficeproject is bv. integraal opgenomen in het meerjarenplan en heeft ook organisatiebreed een slagkracht gehad (en blijft het ook hebben). Bij de integratie van de cultuurdiensten in het STIP en het A-loket concept dat daarvoor is uitgewerkt, zien we daarentegen weinig beweging in andere diensten. In de ICT-dienst vindt er globaal genomen een langer strategisch proces plaats waarop de IT-infrastructuur dan wordt afgestemd. Het strategisch plan van de ITdienst voor de periode 2013-2016 werd inmiddels bijna volledig uitgevoerd en het diensthoofd voorziet om zich in de volgende beleidsnota meer te gaan concentreren op de frontoffice en digitale dienstverlening (aangezien de basisinfrastructuur nu volledig geïmplementeerd is). De afstemming tussen IT-strategie en ITinfrastructuur lijkt dus steviger dan de afstemming tussen organisatiestrategie en –infrastructuur. Anderzijds moeten we wel inzien dan ICT in Eeklo sterk vervat zit in de ICT-dienst en daar heel goed opgevolgd wordt. Organisatieveranderingen hebben in die zin een veel breder werkterrein dan ICT-veranderingen en hierdoor vertoont afstemming tussen strategie en infrastructuur afwijkingen als een logisch gevolg van de draagwijdte van de werking van de organisatie. Daar waar het SAM-model uitgaat van een identieke draagwijdte, zien we dat afstemming tussen organisatiestrategie en infrastructuur veel complexer is dan de afstemming tussen ICTstrategie en –infrastructuur. 

Horizontale afstemming tussen organisatie en ICT

Hoewel het in Eeklo lijkt alsof ICT-veranderingen en organisatieveranderingen strikt gescheiden paden bewandelen, merken we toch een groot engagement van de ICT-dienst om strategisch na te denken over ICT als oplossing voor organisatorische problemen. Het nadenken over ICT als organisatieoplossing gebeurt evenwel niet actief bij het topmanagement. We kunnen ervan uitgaan dat ICT vooral door de ICT-dienst naar voren gebracht wordt en dit in een later stadium kan leiden tot een wijziging van organisatie-infrastructuur. Het doortrekken van de midoffice naar de burgergerichte dienstverlening (via CRM en PIP) kan op termijn leiden tot een snellere overgang naar een fysieke scheiding tussen fronten backoffice. Eeklo heeft bv. concrete plannen om een procesbeheerder aan te nemen die belast is met het uitschrijven van generieke processen. Dit is een cruciale link tussen het midofficeproject en het doortrekken ervan naar een fysieke scheiding tussen fronten backoffice. Dit zien zowel de secretatis als de ICT-dienst in: “Bepaalde processen zijn immers afhankelijk van de ruimte waarin het plaatsvindt. Wanneer de BO dan weggetrokken wordt van de FO dan kunnen hierdoor problemen ontstaan. Daarom moeten we eerst weten hoe de processen eruit zien alvorens we een fysieke scheiding kunnen maken tussen FO en BO”. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). “Hoe ik het zie is dat de procesbeheerder nadenkt over de organisatieprocessen en dat wij dan als ICT die processen digitaliseren in de midoffice. […] We werken nu [voor de midoffice] met bestaande processen die wij nu eigenlijk uittekenen. Er zijn er nog niet zoveel.” (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15).

48

Deze citaten geven weer in welke mate de ICT-dienst erop rekent dat hun midofficeproject ervoor kan zorgen dat de organisatie-infrastructuur mee wijzigt. Hieruit kunnen we concluderen dat – op hoofdniveau – de afstemming tussen ICT en organisatie beschreven kan worden als een “service level” perceptie. De bijhorende criteria (zie onderstaande figuur) passen hier ook algemeen bekeken bij. De ICT-strategie is immers de driver met de ICT-dienst als trekker en het topmanagement (secretaris en MAT) stelt prioriteiten waarop de ICTdienst het management van het project op zich neemt met een visie op klantgerichtheid vooropgesteld. Om deze soort van afstemming te verklaren, zullen we hieronder de historiek, de positie en de betrokkenheid van actoren binnen het veranderingstraject bespreken.

Figuur 15: Service level (Henderson & Venkatraman, 1993)

5.5 EVOLUTIE, POSITIE EN BETROKKENHEID VAN ACTOREN 5.5.1 SECRETARIS De secretaris is actief sinds 2008 en heeft voor het eerst de waarden “klantgerichtheid” en “efficiëntie” geïntroduceerd in de organisatie. Bij het aanstellen van de huidige secretaris had de vorige secretaris de pensioenleeftijd bereikt. Hij had op dat moment geen scherpe visie meer over waar de gemeente in de toekomst naartoe moest: “Mijn voorhanger heeft hier zeer lang gezeten, maar hij zag er erg van af op het moment dat in 2005 het gemeentedecreet daar was. Hij zag dat niet meer zitten om al die dingen van het NPM te gaan uitstippelen, omdat hij eigenlijk nog maar twee jaar te doen had.” (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Burgergerichte veranderingen komen meestal tot stand via stuur- en werkgroepen waarin de secretaris een secundaire rol speelt. Om de efficiëntie van de organisatie te stimuleren, heeft de secretaris een belangrijke rol gespeeld in het uitbreiden van de capaciteit van de ICT-dienst. De ICT-dienst is in de periode van haar mandaat van één personeelslid geëvolueerd naar drie voltijdse werknemers (plus GIS-coördinator en halftijdse OCMW IT’er). Het op orde brengen van de IT-infrastructuur was dan ook een prioriteit gedurende haar aanstelling. Zowel het diensthoofd als de informatiebeheerder zien de communicatie tussen ICT-dienst en organisatie als een heikel punt. Dit komt enerzijds omdat er vroeger rechtstreeks aan de secretaris werd gerapporteerd terwijl de directeur personeel & organisatie hier nu als tussenpersoon fungeert. Vanuit een andere hoek wordt minder nadeel ondervonden van de aanstelling van de directeur personeel & organisatie maar wordt het tekort aan interactie tussen ICT-dienst en secretaris bevestigd. Hoewel de secretaris dus een drijvende kracht was achter de capaciteitsverhoging van de ICT-dienst en het stimuleren van de efficiëntiegedachte doorheen de 49

organisatie, is ze zelf weinig ICT-minded en legt ze voor de strategische planning en operationele omzetting van ICT-veranderingen sterk haar vertrouwen in de ICT-dienst. Dit wordt door de ICT-dienst gepercipieerd als een tekort aan interesse wat nefast werkt voor de strategische ondersteuning die ICT potentieel kan bieden doorheen de organisatie. (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15).

5.5.2 MANAGEMENTTEAM Het MAT bestaat uit vertegenwoordigers van de grote beleidsdomeinen vrije tijd (en welzijn), stedenbouw, openbare werken, communicatie en personeel & organisatie. Daarnaast zijn ook de twee decretale graden (secretaris en financieel beheerder) aanwezig en woont de burgemeester de vergadering bij met raadgevende stem. Het MAT zoals het er nu uitziet, is samengesteld voor de aanstelling van de huidige secretaris. Enkel de stedenbouwkundig ambtenaar is er later nog bijgekomen. In de toekomst wordt het MAT echter drastisch hervormd. De secretaris vreest immers dat het integreren van het OCMW in de gemeente ervoor zal zorgen dat de vergaderingen van het MAT (door de verdubbeling van de leden) zal verglijden in operationele taken. Daarom wordt het MAT hervormd naar een strategische vergadering met enkel de vier decretale graden, de burgemeester en de voorzitter van het OCMW. De komst van de huidige secretaris en de instroom van nieuwe leden bracht het organisatiebrede karakter van het MAT opnieuw op de voorgrond. Er wordt meer tijd uitgetrokken voor dienstverlening en het MAT is als “administratief college” in staat om weerklank te bieden aan het college van burgemeester en schepenen. “We communiceren ook heel direct en zijn ook heel sterk. Naar de politiek toe komt dit soms bedreigend over maar we hebben nu ook al een zekere credibiliteit opgebouwd zodat ze ons vertrouwen in de beslissingen die we nemen.” (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Deze organisatiebrede aansturing komt voor de ICT-dienst niet volledig geloofwaardig over omdat de dienst het gevoel heeft dat de leden van het MAT enkel interesse tonen als het hun dienst aanbelangt. Het diensthoofd ICT is geen lid van het MAT en daardoor heeft de ICT-dienst enkel zicht op de interactie met het MAT voor projecten die zij aanbrengen, waaronder de midoffice. Het volgende citaat moet dan ook in die context begrepen worden: “Enkel als het over hun dienst gaat spreken ze erover volgens mij. De efficiëntiegedachte en de dienstverleningsgedachte komen inderdaad misschien weinig aan bod als het gaat over de midoffice in de brede zin van het woord. Het is eigenlijk pas als wij zelf punten aanbrengen dat ze erover discussiëren.” (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). Het diensthoofd ICT vindt het erg nadelig dat hij niet opgenomen is in het MAT en wel omwille van volgende reden: “Er worden veel dingen besproken in het MAT waar ICT zou moeten bijzitten. Als wij de achterliggende gedachte van organisatieveranderingen niet weten, is het voor ons heel moeilijk om deze verandering via ICT te ondersteunen en verder vorm te geven.” (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). Toen het midofficeproject net gelanceerd was, speelde het MAT nog een secundaire rol, maar deze rol is in de loop der tijd steeds verder verminderd. Het diensthoofd ICT werd bij de opstart van het project om de zes weken in het MAT uitgenodigd om de midoffice te bespreken “maar [dat is] ondertussen verwaterd omdat Corsa [de midoffice] een eigen werkgroep heeft” (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Toch geeft ook de secretaris aan dat ICT nog wat meer ondersteund moet worden in het MAT. Het diensthoofd ICT komt af en toe op eigen initiatief spreken op het MAT maar ondervindt dan weinig tot geen bijstand van de leden. De secretaris wijt dit aan de grote achterstand die de gemeente op het vlak van ICT heeft en de complexiteit van ICT in het algemeen. Door het gebruik van technisch jargon dreigt het diensthoofd de aandacht te verliezen van het MAT, maar concrete assumpties m.b.t. bv. de consequenties van het werken met de midoffice worden door de leden zeker op prijs gesteld. De ICT-dienst is ook steeds meer aanwezig in stuur- werkgroepen maar moet nog blijvend opboksen tegen het “technisch etiket” dat op ICT geplakt wordt. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15).

50

5.5.3 POLITIEKE LEIDINGGEVENDEN De secretaris is van bij het begin van haar aanstelling vrij strikt geweest is de scheiding tussen administratie en politiek. Zoals uit de beschrijving hierboven bleek, is het MAT ook een sterk orgaan dat soms zelfs in het vaarwater van het bestuur terecht komt. De verhouding tussen diensten en politici kan evenwel nooit volledig vanuit het MAT gedirigeerd worden aangezien schepenen en diensthoofden moeten samenwerken rond dossiers om deze op het beleid aan te kunnen sluiten. Wat organisatorische en operationele kwesties betreft, blijft het MAT wel volledig bevoegd. De schepenen zijn bevoegd voor hun beleid in de dienst maar zullen de diensten niet rechtstreeks aansturen (zeggen wat ze moeten doen). Er zijn daar immers onderlinge afspraken voor opgesteld. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Het ICT-beleid wordt vertegenwoordigd door de schepen van ICT die echter ook schepen is van stedenbouw, milieu, handhavingsbeleid, huisvuil- en afvalproblematiek, beheer van regen- en afvalwater, waterkering/waterbeheersing en sport. Hij werkt daarnaast ook nog als huisarts. De schepen is heel drukbezet en er is bijgevolg weinig tot geen interactie tussen de ICT-dienst en de schepen. De secretaris ziet er ook actief op toe dat politici niet te veel interveniëren in de interne administratie. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Deze karige wisselwerking wordt door de ICT-dienst evenwel niet als nadelig beschouwd. Het midofficeproject is – hoewel het niet meteen voor de burger zichtbaar is – toch vanaf het begin gesteund geweest door de schepen. De middelen die hiervoor vrijgemaakt zijn, zijn aanzienlijk. De ICT-dienst heeft echter nog nooit problemen gehad met het krijgen van het benodigde budget. (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). De achterstand op het vlak van ICT kan hierin een verklaring zijn. Het technologisch determinisme gaat er immers vanuit dat technologie op zich kan leiden tot verandering in cultuur en structuur van de organisatie (Van der Meer & Boer, 1994). In deze optiek betekent een achterstand op het vlak van ICT en de voordelen die toekomstige technologische toepassingen kunnen bieden, de aanzet voor het vrijmaken van financiële middelen hiervoor. De overtuigingskracht van de ICT-dienst voor soortgelijke projecten mag daarenboven ook niet onderschat worden. De ICT-dienst loods de idee van digitalisering en automatisering immers doorheen de (betrekkelijk weinig ICT-gerichte) organisatie.

5.5.4 MIDDENMANAGEMENT EN UITVOEREND PERSONEEL Het middenmanagement wordt op regelmatige basis betrokken in overleggen, maar heeft niet altijd het gevoel dat er naar hen geluisterd wordt door de top. De top is zich van deze soms moeilijke interne communicatie bewust en organiseert als antwoord hierop doordenkdagen waar diensthoofden, leidinggevenden en experten elkaar ontmoeten en overleggen over organisatorische aangelegenheden waarbij de diensthoofden wel voldoende hun stem kunnen laten klinken. (MG, persoonlijke communicatie, 13/02/15). Ook de communicatie tussen de ICT-dienst en het middenmanagement verloopt niet altijd gesmeerd. De ICT-dienst wil ervoor zorgen dat alle nieuw aangekochte software kan gekoppeld worden met de midoffice en OSLO-compliant is. Het gebeurt evenwel nog dat software door de diensten afzonderlijk aangekocht wordt zonder dat de ICT-dienst hiervan op de hoogte is. Anderzijds zorgt het midofficeproject wel dat de ICT-dienst en de andere diensten samenkomen. Als belangrijkste trekker is de ICT-dienst zowel vertegenwoordigd in de stuurgroep als in de werkgroepen en daarin werken de ICT-dienst en de diensten waar de midoffice wordt uitgerold intensief samen. De ICT-dienst ziet deze samenwerking zelfs als een manier om haar positie te veranderen in de organisatie. Door meer in de diensten zelf aanwezig te zijn, wordt het draagvlak die het midofficeproject heeft, verruimd en krijgt de ICT-dienst organisatiebreed meer slagkracht. (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). Daar waar ze op topmanagementniveau weinig houvast heeft, vergroot de ICT-dienst haar positionering via de diensten. De diensten spelen dus in het midofficeproject een eerder secundaire rol. Ze worden geraadpleegd wanneer de midoffice in hun dienst uitgerold wordt maar hebben slechts een minimale invloed op de visie- en 51

strategiebepaling. De medewerkers van de diensten vervullen wel een passieve rol als het aankomt op het werken met de midoffice. Door het opentrekken van de data doorheen de organisatie is het immers mogelijk dat een ambtenaar informatie te zien krijgt die eigenlijk niet voor hem bestemd is. Er wordt evenwel veel waarde gehecht aan het vertrouwen tussen medewerkers en door deze vertrouwenscultuur wordt er zo weinig mogelijk informatie vergrendeld met een login. Er komen bovendien ook bottom-up reacties vanuit het uitvoerend personeel omtrent de werking van de midoffice, alsook uit diensten die de midoffice graag zo snel mogelijk geïmplementeerd zouden zien in hun dienst: “Die dossiervorming zou ook al in 2016 gestart moeten worden, want er zijn nu al diensten die daar naar vragen”. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). De rol die de ICT-dienst weglegt voor het uitvoerend personeel is deze van “interface”. Het uitvoerend personeel staat rechtstreeks in interactie met de burger en de verwerkingssystemen (bv. midoffice), waardoor ze onmisbaar zijn om feedback te geven op de werking van deze systemen. De interesse naar de midoffice groeit ook gestaag vanuit het uitvoerend personeel, omdat de meerwaarde ervan gezien wordt bij andere diensten en het personeel dit ook in hun diensten willen. “Sommige diensten (zoals de sportdienst) werken nauw samen met de postregistratie en zien die fundamentele verandering ook direct in hun dienst, maar hebben nog geen midoffice voor hun eigen systemen. Dan komen er wel vragen naar ons zoals: “Wat kan die midoffice nog meer?”.” (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15).

5.5.5 ICT-DIENST De ICT-dienst kende een capaciteitsverhoging vanaf 2007. Dit loopt ongeveer samen met de aanstelling van de huidige secretaris. Daarvoor was de gemeente voor de uitbouw van haar ICT-infrastructuur erg afhankelijk van softwareleveranciers. “Die leverancier kon dan vaak hoogstens één keer per week langskomen. Toen ik hier aankwam was alles dus een beetje verouderd en moest ik heel veel branden blussen. Alle diensten werkten nog op eilandjes apart en allemaal met verschillende leveranciers. Dat koste de burger ongelooflijk veel geld.” (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). Deze quote illustreert de zwakke integratie tussen de diensten op vlak van IT. Er waren geen dienstoverschrijdende softwaresystemen en elke dienst had zijn eigen problemen waar de systeembeheerder dan een (vaak tijdelijke) oplossing voor moest zien te vinden. Er was ook geen communicatie tussen de diensten wat betreft (eventueel identieke) ICT-problemen. Het topmanagement van de gemeente zag dit probleem ook en rekruteerde de systeembeheerder hiervoor ook in het bijzonder: “Dan hebben ze tegen mij gezegd dat ik ervoor moest zorgen dat de medewerkers allemaal een beetje hetzelfde gingen doen. Dat was het begin en het heeft toch wel een paar jaar geduurd vooraleer de IT-infrastructuur op orde was en de leveranciers buiten werden gewerkt”. (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). Via de volgende quote is duidelijk wat de positie van de ICT-dienst vijf tot zeven jaar geleden was: “Moest de ICT-dienst niet uitgebreid zijn geweest, dan was hij er vandaag niet meer. Dat was dus puur ad hoc brandjes blussen. De leveranciers hadden vrij spel omdat de ICT-dienst niet de capaciteit had om zelf beslissingen te nemen. Elke dienst had dan zijn eigen leveranciers die hen ook aanstuurden in het aankopen van software.” (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). De eerste systeembeheerder botste echter al snel op de capaciteitsgrens van de ICT-dienst. De gemeente wierf dan ook een tweede IT’er aan die als diensthoofd ICT meer vanuit een strategisch perspectief naar de technologische mogelijkheden ging kijken. Hier kwam later nog een tweede informatiebeheerder bij en in de toekomst komt er nog een IT’er van het OCMW naar de gemeente. De functie van systeembeheerder werd bovendien omgezet in “informatiebeheerder” om de dienstoverschrijdende werking van de ICT-dienst te benadrukken en (vanuit de ICT-dienst) het strategisch belang van ICT in de verf te zetten. (MG, persoonlijke 52

communicatie, 13/02/15). Deze verrijking van de ICT-dienst heeft dan ook de organisatiebrede ICT-projecten geïnitieerd. De organisatie ging anders nadenken over ICT en het diensthoofd speelde een grote trekkersrol in departementsoverschrijdende veranderingstrajecten. De ICT-dienst lijkt echter te impliceren dat veranderingspaden louter toevallig samenkomen en niet berusten op een solide afstemming tussen ICT-dienst en organisatie: “De doelstellingen die ik voor ICT heb bepaald, sluiten perfect aan op de organisatiedoelstellingen. Maar de dialoog is er niet.” (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). Het diensthoofd ICT is zelf heel strategisch ingesteld en wil zich zo weinig bezighouden met puur operationele taken (bv. schermen vervangen, projector plaatsen, …). Uit de vorige quote blijkt tevens dat de organisatiedoelen bekend zijn bij het diensthoofd, maar dat de visie over optimale afstemming tussen ICT en organisatie die de ICT-dienst erop nahoudt, lijdt onder het gebrek aan dialoog tussen de ICT-dienst en de verschillende actoren.

5.5.6 SOFTWARELEVERANCIERS EN CONSULTANTS Eeklo was oorspronkelijk een “Cevi-gemeente” en tegenwoordig zit er nog veel software bij deze leverancier. Naast Cevi-tools beschikt de gemeente ook over veel software van de leverancier Schaubroeck. Daar waar de leveranciers tien jaar geleden vrij spel hadden door de beperkte capaciteit van de ICT-dienst, treedt de uitgebreide ICT-dienst vandaag de dag veel meer op als tussenpersoon. Software die door de ICT-dienst aangekocht wordt, wordt ook door hen gescreend en de ICT-dienst probeert hetzelfde te doen bij andere diensten (wat niet altijd lukt). “We maken het de leveranciers steeds moeilijker om wijzigingen in hun eigen software aan te brengen. De tijd dat ze zelf eigen applicaties konden installeren is voorbij. Ze moeten ons contacteren wanneer ze veranderingen willen doen, hoelang die zullen duren en over wat het concreet gaat. Wij voeren dus wel een controlerende functie uit op de leveranciers. Daardoor is de impact van de leveranciers dus wel veel verkleind.” (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). De bedreiging van vendor lock-in’s waarbij de leverancier zijn product in de gemeente op eigen houtje uitbreidt waardoor de gemeente gebonden raakt aan dezelfde leverancier aangezien anders maar moeilijk koppelingen te leggen zijn met andere tools (S. Rotthier, persoonlijke communicatie, 12/02/2015) was dus ook de bezorgdheid in Eeklo. Dit was tevens een van de redenen voor het installeren van een midoffice, aangezien alle software daardoor (onrechtstreeks) met elkaar verbonden wordt. De midofficeleverancier BCT is hierop een uitzondering. Door de draagwijdte van het midofficesysteem en het gebrek aan interne expertise omtrent deze soort van toepassing, was het voor Eeklo nodig om intensief samen te gaan werken met een externe actor. BCT heeft hierdoor niet enkel een operationeel-technische input in het midofficetraject, maar ook een strategische. Het gaat hen daarin niet enkel om het implementeren van de software, maar ook om het opleiden van personeel, het bijstaan van de ICT-dienst doorheen de uitrol, en het vormgeven van het visieconcept over de midoffice en het helpen uitschrijven van processen. (BD, persoonlijke communicatie, 23/03/15). BCT onderhoudt het meeste contact met het diensthoofd ICT, en overlegt dan ook vaak over bredere, minder operationele veranderingstrajecten zoals bv. de digitale handtekening. Het is ook BCT die samen met de stad en de Vlaamse overheid overlegt over de mogelijkheden die zo’n digitale handtekening kan bieden voor de administratie en individuele dienstenverlening. De strategische inbreng van de leverancier stopt hier in die zin dat de ICT-dienst haar eigen strategie uitgewerkt had in haar beleidsplan (ICT-beleidsplan Eeklo, 2013) en dit in de stuurgroepen verder vorm werd gegeven. BCT sprak daardoor bv. nooit op het college. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15).

5.5.7 HOGERE OVERHEID Voor de ICT-dienst ligt de rol van de hogere overheid vooral in het aanbieden van concrete uitwerkingen in plaats van vage concepten. Zo moet bv. de gemeente en het OCMW samengevoegd worden maar zijn er geen 53

tools om de ICT-infrastructuur op elkaar af te stemmen. Concrete tools zoals de interbestuurlijke producten- en dienstcatalogus worden in Eeklo echter maar voor 10% gebruikt. Vanuit federaal niveau worden wel sneller initiatieven doorgedrukt en concreet gemaakt. Hierbij duikt echter een nieuw probleem op doordat de federale en Vlaamse overheid te weinig interageren en er zelfs weinig communicatie is binnen dezelfde overheid: “Op vlak van reispassen en identiteitskaarten zien we wel dat de federale overheid dingen doordrukt, zoals die duimscanner en het pakket die daarmee samengaat. Maar dat is dan enkel voor dat proces en zij spreken dan niet met de mensen van rijbewijzen. Dus nu staan er dan ook twee fotoscanners en twee duimscanners aan elk loket. Dat is spijtig, want je zou immers denken dat de Vlaamse of federale overheid één dienst is maar ook daar zie je dat er nog altijd tussenschotten zijn.” (SS, persoonlijke communicatie, 20/02/15). De rol van de hogere overheden op het vlak van ICT-veranderingen en de afstemming tussen ICT en organisatie is dus gering. De secretaris bevestigt dit verhaal ook voor organisatieveranderingen. De geringe communicatie tussen de twee overheden en binnen dezelfde overheid werken nefast voor de gemeente aangezien steeds opnieuw van nul moet gestart worden, of anders processen niet op elkaar afgestemd zijn.

5.6 CONCLUSIE Veranderingsprocessen evolueren in Eeklo via een reeks van zeer diverse en weinig gestroomlijnde paden die door verschillende actoren bewandeld worden en die door andere actoren beïnvloed worden. Dit inzicht komt in de interviews ook meermaals aan bod. Veranderingsprocessen worden vaak parallel aan elkaar gestart (bv. STIP en midoffice) maar sluiten op het moment dat de noodzaak zich voordoet aan op elkaar onder invloed van de betrokken actoren. Hoewel de positie van de ICT-dienst door de ICT-dienst zelf ernstig in vraag gesteld wordt, lijken belangrijke ICT-veranderingen niet altijd noodzakelijkerwijs vanuit het topmanagement aangestuurd te moeten worden. Het werken met stuur- en werkgroepen en projectmatige strategische sturing is minder overzichtelijk dan dat de ICT-strategie vanuit het topmanagement wordt ondersteund, maar toch is het via soortgelijke stuurgroepen dat de ICT-dienst al het grootste stuk van haar strategie heeft uitgevoerd. We kunnen ons hierbij de vraag stellen of strategische top-down sturing vanuit het topmanagement wel zo verrijkend is voor de afstemming tussen organisatie en ICT en de veranderingsprocessen die daaruit voortvloeien (infra 7. CONSLUSIES EN AANBEVELINGEN).

54

6. COMAPARATIEVE ANALYSE EN METAREFLECTIE In de voorgaande hoofdstukken werd uitgebreid stilgestaan bij de veranderingsprocessen en de invloed van de actoren op deze veranderingen. We leerden al het een en ander over de manier waarop afstemming doorheen de organisatie evolueert, of dit nu via het zuiver strategisch georiënteerde SAM-model is of via de eraan toegevoegde actorencomponent. Oostkamp en Eeklo bleken op een heel eigen manier dynamiek te geven aan veranderingstrajecten, maar de vraag rest nu of we uit deze verschillen van aanpak nieuwe aspecten van het fenomeen “business-IT-alignment” kunnen leren. In de volgende paragrafen staan we dan ook stil bij de verschillen en overeenkomsten tussen de veranderingstrajecten van Oostkamp en Eeklo en de ontwikkelingen ervan doorheen de organisatie. We willen bovendien ook te weten komen welke invloed de afstemming tussen ICT en organisatie had op beide organisaties en welk waarde-etiquette we hierdoor op business-IT-alignment moeten kleven.

6.1 VERANDERINGSPROCESSEN EN -DYNAMIEKEN Oostkamp en Eeklo hebben een sterk uiteenlopende dynamiek inzake organisatorische veranderingsprocessen. Hoewel de gemeenten er een tiental jaar geleden vrij identiek uitzagen wat betreft de inrichting van hun organisatie, is dit in beide gemeenten op een heel andere manier geëvolueerd. Allebei de organisaties waren een decennium geleden ingericht volgens een klassiek hiërarchische structuur met veel territoriaal gedecentraliseerde organisatieonderdelen. Vooral de decentralisatie van de lijndiensten die rechtstreeks met de klant in aanraking komen, waren sterk verdeeld over het werkingsgebied van de gemeenten. De loketstructuur was aan deze decentralisatie onderhevig aangezien er geen duidelijkheid bestond over waar de frontoffice eindigde en de backoffice begon. De fronten backoffice werden immers ingericht naar de noden van de dienst en niet naar de noden van de burger/klant. Van deze aanbodgerichte manier van denken werd in beide gemeenten in de loop der jaren afgestapt maar de manier waarop dit gebeurde loopt in beide gemeenten toch sterk uiteen. Oostkamp startte vanuit een volledig nieuw organisatie- en dienstverleningsconcept wat uiteindelijk leidde tot de bouw van OostCampus. Eeklo had een veel minder breed uitgewerkte visie rond dienstverlening. Hoewel de idee ook hier bestond dat de gemeente zich beter naar de klant moest richten, gebeurden er eerder sporadisch veranderingen in het dienstverlenings- en organisatielandschap. Deze veranderingen waren eerder gekoppeld aan de noden van het moment dan aan een langetermijnvisie op de gemeentelijke organisatie. Toch migreert ook Eeklo langzaam in de richting waar Oostkamp vrij drastisch naartoe is gegaan. Het STIP en het breder implementeren hiervan in de vorm van een A-loket zijn enkele voorbeelden van deze transitie. Diensten die vroeger sterk gedecentraliseerd zaten, worden nu samengebracht (cultuurcampus, stadskantoor, …) en deze trend zal zich ook in de toekomst verder voortzetten (burgerzaken, vrije tijd, …). Als we hiermee de verschillen in ICT-dynamieken vergelijken, dan zien we minder uiteenlopende afwijkingen. Zowel in Oostkamp als in Eeklo werd eerst de ICT-architectuur geoptimaliseerd alvorens gekeken werd naar dienstoverschrijdende dataoverdrachtsystemen (midoffice). Wanneer de ICT-veranderingen echter ingepast worden in de hierboven vermelde trajecten, zien we in Oostkamp dat het nieuwe serverpark en de midoffice (die er overigens vandaag nog niet is) moesten wachten op de herinrichting van de organisatie en de integratie van het OCMW in de gemeente. In Eeklo zien we eerder een omgekeerde trend. Door het nadenken over de voordelen en functionaliteiten van een midoffice, gaat nu steeds meer aandacht naar het integreren van diensten en het herorganiseren van de dienstverlening. Het is veilig om te veronderstellen dat Oostkamp eerder gestart is vanuit een dienstverleningsvisie terwijl Eeklo een administratieve hervorming als het meest opportuun beschouwde. Dit uit zich ook sterk in de gevolgde veranderingspaden en de focus die gelegd werd op ICT als ondersteuning dan wel aandrijving. Daar waar Oostkamp startte van een dienstverleningsconcept met ICT als hulpmiddel om de vooropgestelde organisatiedoelen te bereiken, krijgen organisatiedoelen in Eeklo 55

net vorm door de nieuwe mogelijkheden die met de midoffice ontstaan. Het A-loketconcept is een rechtstreeks gevolg van de functionaliteiten van de midoffice. De focus op interne administratie is ook veel sterker in Eeklo dan in Oostkamp. Het gros van de ICT-wijzigingen van de voorbije jaren hadden te maken met het optimaliseren van de interne werking. ICT wordt in Oostkamp daarentegen veel meer gepercipieerd omwille van de rechtstreekse meerwaarde voor de burger. Zo werd de website geüpdatet en werden online transacties met de burger verder verfijnd (e-loket en webshop). Dit werd mee mogelijk gemaakt door de sterke onthaaldienst die er met de OostCampus is gekomen. Het onthaal werd immers de eerstelijnsinteractie met de burger en hierin werden de ICT-tools ook gecentraliseerd. In Eeklo blijft dit meer verspreid zitten over de diensten maar zijn er wel plannen om de burgergerichte dienstverlening via een PIP te centraliseren, zodat er een virtueel onthaal ontstaat daar waar Oostkamp een fysiek onthaal heeft. ICT kan in Oostkamp eerder als hulpmiddel gezien worden voor organisatieveranderingen terwijl ICT in Eeklo de aandrijver is. Zoals we hierboven reeds opmerkten staat Oostkamp verder op het vlak van haar klantgerichte dienstverlening en Eeklo op het vlak van haar interne administratie. In beide gemeenten is de ICT-infrastructuur ongeveer op hetzelfde moment vernieuwd. De basis ICT-huishouding lag er dus in beide gemeenten, maar de manier waarop dit verder werd uitgebouwd verschilde. De implementatie van een midoffice in Eeklo heeft immers fundamentele gevolgen voor de interne werking van de administratie. Informatiesystemen worden meer en meer gekoppeld waardoor processen worden geautomatiseerd. Op latere termijn moet dit ook tot uiting komen in de individuele dienstverlening. Oostkamp pakte met haar OostCampus de individuele dienstverlening grondig aan. We kunnen echter niet spreken van een verwaarlozing van de ICT-processen aangezien er ook fundamentele veranderingen gebeurd zijn naar de burger toe. Het koppelen van de softwaresystemen zit echter nog maar in de beginfase. Door de verregaande organisatorische vernieuwing heeft Oostkamp echter een voorsprong wat betreft de integratie van de dienstverlening. Zo zien we in Eeklo problemen opduiken door de omgekeerde manier van werken: zowel een midoffice in de gemeente als in het OCMW, de midoffice die flexibel genoeg moet zijn om hem te kunnen aanpassen aan een veranderende organisatorische structuur en de onzekerheid over de wijziging van de loketten en inbedding ervan in het stadskantoor. Een simultane wijziging van de inrichting van de organisatie en de implementatie van de midoffice zou deze problemen verholpen kunnen hebben. Eeklo zal in de toekomst een extra inspanning moeten leveren om haar organisatie af te stemmen op de functionaliteiten van de midoffice om zo tot een rechtlijnige klantgerichte dienstverlening en een efficiënte interne organisatie te komen. Oostkamp zal zich daarentegen de vraag moeten stellen hoe ze de functionaliteiten van een toekomstige midoffice kan uitbuiten om maximaal gebruik te maken van de veranderde organisatie- en lokettenstructuur. Een verdere automatisering van processen en inbedding ervan in de midoffice kan immers voor een verschuiving in loket- en backofficewerking zorgen die voordien nog niet mogelijk was (cfr. Snelloket Aalter, bijlage 2).

Oostkamp

Eeklo

Structurele organisatievernieuwing (inclusief dienstverlening)  midoffice

Structurele ICT-vernieuwingen (inclusief midoffice)  herinrichting dienstverlening

Figuur 16: Vergelijking Oostkamp/Eeklo

56

6.2 DE IMPACT VAN ACTOREN OP VERANDERINGSPROCESSEN: POSITIE, CAPACITEIT E N BETROKKENHEID VAN ACTOREN De reden waarom de bovenstaande veranderingspaden zo sterk uiteenlopen zoeken we in de verschillen qua capaciteit, positie en betrokkenheid van de actoren. We zijn in beide gemeenten immers specifiek op zoek gegaan naar de invloed die de diverse actoren hebben op veranderingstrajecten. We maken in de onderstaande paragrafen een link tussen de theorieën vermeld in de literatuur van Rotthier et al. (2007), Rotthier (2012) en Vander Elst & De Rynck (2014) en hetgeen we zelf opgestoken hebben uit de cases m.b.t. de impact van actoren op veranderingsprocessen. De veranderingsprocessen als uiting van afstemming tussen ICT en organisatie komt hier op de voorgrond.

6.2.1 LEIDINGGEVENDEN De gemeentesecretaris Zowel de secretariswissel in Oostkamp als deze in Eeklo zorgde voor de nodige wijzigingen in veranderingsdynamiek. Beide voormalige secretarissen waren immers op het einde van hun carrière gekomen en toonden nog maar weinig vernieuwing in hun kijk op de gemeentelijke organisatie. Voor beide gemeenten schiep de secretariswissel dus een belangrijke opportuniteit om de organisatie grondig te hervormen. De organisatieveranderingen zelf volgden echter een andere dynamiek en vooral de verwevenheid van ICT in deze organisatieveranderingen verliep verschillend in de onderzochte gemeenten. We zien dat de secretaris van Eeklo veel meer moeite heeft om departementsoverschrijdende veranderingstrajecten doorheen de organisatie te loodsen en ze zelf ook liever heeft dat die organisatieveranderingen wat van onderuit worden aangedreven waardoor het draagvlak stijgt. Hierdoor ontstaan voornamelijk organische veranderingen die later kunnen uitgroeien tot organisatiebrede aanpassingen. De affiniteit van de secretaris met ICT en de directe organisatorische meerwaarde die de secretaris ziet in het breed implementeren van ICT-applicaties, is in Eeklo niet bijzonder groot. We kunnen niet spreken van een IT-minded secretaris maar wel van iemand die het nut van deze evolutie inziet, maar de uitwerking ervan eerder overlaat aan de ICT-dienst. Hoewel ze zelf geen uitgesproken visie heeft over de meerwaarde van ICT in de organisatie is ze er wel van overtuigd dat de organisatie mee moet evolueren richting het digitale. Er bestaat bovendien ook geen sterke wisselwerking tussen secretaris en ICT-dienst. We kunnen de secretaris van Eeklo dus omschrijven als een neutrale secretaris (Rotthier, 2012). Contrasterend hieraan is de secretaris van Oostkamp die (samen met de financieel beheerder) aan de basis lag van de oprichting van het dienstverleningsconcept en de doorvloeiing ervan naar OostCampus. ICT-veranderingen worden ook sterk gesteund door de secretaris en er is een goede wisselwerking tussen secretaris en ICT-dienst. Het gevoel leeft doorheen de organisatie dat de secretaris (eventueel in samenwerking met andere actoren) vaak aan de basis ligt van organisatiebrede initiatieven en deze ook vrij gemakkelijk verkocht krijgt (bij politiek en administratie). Hoewel ICT-initiatieven meestal niet door de secretaris worden aangezet maar ontstaan in de ICT-dienst, loods hij deze wel doorheen de organisatie. De secretaris van Oostkamp kan dan ook omschreven worden als een sterke secretaris (Rotthier, 2012). De impact van het type secretaris op veranderingstrajecten valt dus niet te miskennen. We zien in Eeklo een eerder organisch verloop van organisatieveranderingen en dit typeert ook de houding van de secretaris hierin. Het organogram wordt aangepast via een incrementeel veranderingspad en ook het STIP is er heel geleidelijk gekomen. In Oostkamp gebeuren er veel radicalere veranderingen en is er over het hele dienstverleningsconcept duidelijk nagedacht. De dienstverleningsgedachte in Eeklo ontbreekt hier en daar, wat gedeeltelijk kan verklaard worden door de enigszins broze visie die de secretaris erop nahoudt. Ook de verwevenheid van technologische toepassingen in veranderingstrajecten gebeurt zoals gezegd volgens een andere dynamiek. In Oostkamp sluit technologie veel beter aan op veranderingspaden door de supervisie van 57

de secretaris in deze projecten. Zo werd er expliciet voor gekozen om de midoffice na de verhuis naar OostCampus te implementeren en niet ervoor. Het is meestal al vanaf het begin duidelijk welke plaats ICT zal innemen in het veranderingstraject. In Eeklo heeft de secretaris daar minder zicht op. Toch sluiten veranderingspaden ook in Eeklo uiteindelijk aan op elkaar (bv. STIP en midoffice in A-loket) maar is de verdienste van de secretaris in het aaneen lassen van deze paden minder uitgesproken. Het managementteam De samenstelling van het MAT onderscheidt zich in de gemeenten door de draagwijdte van de organen. Daar waar het MAT in Oostkamp bestaat uit vertegenwoordigers van de drie gemeentelijke organisaties (gemeente, OCMW en AGB) is het MAT van Eeklo samengesteld uit de decretale graden van de gemeente en enkele diensthoofden. Het MAT van Eeklo beperkt zich dan ook tot de gemeente. De samenstelling van het MAT is voor beide gemeenten een uiting van de intensiviteit van de samenwerking tussen OCMW en gemeente. In Oostkamp zijn er nog niet veel fundamentele problemen geweest tussen gemeente en OCMW; bij Eeklo treden er vaker strubbelingen op. Bijgevolg kan het MAT van Oostkamp ook veel verregaandere beslissingen nemen dan het MAT van Eeklo. Wanneer het ICT-beleid in Oostkamp wordt voorgelegd aan en goedgekeurd door het MAT, dan kan dit beleid (theoretisch althans) zowel in de gemeente als in het OCMW doorgevoerd worden. Dit geldt niet voor Eeklo. De parallel lopende midofficetrajecten zijn hiervan een mooi voorbeeld. Het MAT in Oostkamp fungeert dan ook eerder als een departementsoverschrijdende vergadering dan het MAT in Eeklo door de afwezigheid van diensthoofden die dienstgebonden prioriteiten naar voren schuiven. In Eeklo is dit minder het geval. Toch moeten we de rol van het MAT in veranderingsprocessen in beide gemeenten niet overschatten. Zowel ICT- als organisatieveranderingen ontstaan meestal uit personen of diensten (zoals de secretaris of de ICTdienst) en niet uit het overleg in het MAT. Zo werd de midoffice door de secretaris in Oostkamp en de ICTdienst in Eeklo naar voren geschoven op het MAT. Het MAT is dan ook eerder een “doorzetactor” dan een “aanzetactor”. Dit is zowel in Oostkamp als in Eeklo zo. Wanneer een compromis gevonden wordt in het MAT, weegt dit immers op tegen wat vanuit het schepencollege beslist wordt en hebben organisatiebrede veranderingen veel meer overlevingskans. Het draagvlak dat bereikt wordt bij het topmanagement is dus de voornaamste invloed van deze actor maar het belang van dit draagvlak is in beide gemeenten anders. Het MAT in Oostkamp keurt immers het ICT-beleid goed en er komen ook geregeld ICT-gerelateerde onderwerpen op het MAT. Zo is het midofficeconcept integraal goedgekeurd door het MAT en wordt de vooruitgang ook opgevolgd. De sturing vanuit de dienstverleningsgedachte is daarentegen ook één van de verklaringen waarom de aanzetfase van de midoffice-uitrol zo lang geduurd heeft (drietal jaar). In Eeklo gebeurt dit veel minder en is er dus schijnbaar slechts een gering draagvlak op topmanagement niveau. Toch rolt de midoffice zich zonder noemenswaardige problemen uit over de volledige organisatie en is een bevestiging van het draagvlak door het MAT dus niet nodig om het veranderingstraject naar behoren te laten evolueren. Bovendien evolueert de midoffice-uitrol veel sneller in Eeklo door de prominente sturing vanuit de ICT-dienst. De politieke leidinggevenden Als we ons vervolgens richten op de impact van politieke actoren in veranderingstrajecten en ICTvernieuwingen, zien we ook hier een aantal verschillen tussen Oostkamp en Eeklo, maar we zullen ons eerst op een gemeenschappelijk kenmerk focussen. Zowel in Oostkamp als in Eeklo zijn politieke leidinggevenden niet de aanzetters van organisatieveranderingen. Daar waar de rollen van politici als vertegenwoordigers van hun beleid in een dienst in Oostkamp vaak samenlopen met de budgettaire (bv. opstellen budget, besparingen, optimaliseringen, …) aansturing van een dienst, is dit in Eeklo veel minder het geval. Politici treden echter in beide gemeenten eerder op in functie van hun beleid en de rechtstreekse taken die daarmee verband houden dan dat ze organisatorische veranderingen in gang zullen zetten. De impact van politieke leidinggevenden op het verloop van veranderingstrajecten valt evenwel niet te miskennen. Naast het vrijmaken van middelen voor 58

ICT- en organisatieveranderingen, bestaat er in beide gemeenten ook een specifieke schepen voor ICT. De verhouding tussen schepen en diensthoofd ICT verschilt evenwel fundamenteel in beide gemeenten. Het diensthoofd in Oostkamp ziet immers een grote meerwaarde in de nauwe wisselwerking met de schepen (vooral als het aankomt op kleinere projecten), terwijl deze interactie in Eeklo compleet ontbreekt. De budgettering voor hard- en softwaretoepassingen, alsook de midoffice, werd in Oostkamp in overleg met de schepen bepaald, die dit dan voorstelt op het schepencollege. In Eeklo werd dit via een dossier van het diensthoofd ICT goedgekeurd, en niet via een overleg. Het ontbreken van deze relatie is voor het diensthoofd in Eeklo evenwel geen grote bekommernis. Als we de twee organisatiebrede ICT-projecten (optimalisatie ICTinfrastructuur en midoffice) van de gemeenten naast elkaar leggen en hier de interventie en kennis van de schepen van ICT mee vergelijken, dan zien we dat de schepen van Oostkamp een grotere kennis en visie heeft op deze ICT-veranderingen dan de schepen van Eeklo en dat deze veranderingstrajecten ook veel beter gekend zijn bij de politieke top. Dit kan verklaard worden door de kleinere wisselwerking tussen schepen en diensthoofd ICT in Eeklo en door het eenzijdig (vanuit de ICT-dienst) doortrekken van de midoffice. Daar waar de ICT-dienst in Eeklo de midoffice eigenstandig kan uitrollen, moet de ICT-dienst van Oostkamp veel meer rekening houden met de wensen van de schepen van ICT hierin, wat tevens een deelverklaring kan zijn voor het feit dat het opstartingstraject in Oostkamp (drietal jaar) veel langer heeft geduurd dan in Eeklo (minder dan één jaar).

6.2.2 ICT-DIENST EN ICT-EXPERTEN De ICT-dienst Als we de historiek van de ICT-diensten van Oostkamp en Eeklo wat gedetailleerd bekijken, zien we al snel veel overeenkomsten optreden. Beide diensten zijn vanuit een eemansdienst gestart en uiteindelijk uitgegroeid tot een volwaardige ICT-dienst met voldoende capaciteit om organisatiebrede veranderingen te kunnen dragen. De positie van de ICT-dienst is niet enkel belangrijk in technologische veranderingstrajecten maar ook steeds meer in organisatorische. In Eeklo verloopt de transitie van een operationele ICT-dienst naar een strategische net iets langzamer dan in Oostkamp en dit heeft te maken met diverse verschillen tussen de evolutie van de ICT-dienst en de plaats die ze innemen in de organisatie. Het grootste verschil tussen beide ICT-diensten is wellicht de manier waarop ze ingebed zijn in de organisatiestructuur. Met de introductie van het nieuwe organogram in Oostkamp werd immers overgestapt naar een matrixstructuur waar de horizontale diensten een organisatiebrede ondersteuningsrol toebedeeld kregen. In Eeklo wordt gewerkt met een eerder hiërarchische structuur waar de ICT-dienst onder een ruimere koepel “Personeel & Interne Organisatie” is opgenomen. Hierdoor zit de ICT-dienst in Eeklo wat meer vast in deze hiërarchie en is het moeilijker om een impact te hebben op organisatiebrede projecten. Daarnaast bestaat de ICT-dienst in Oostkamp uit zowel de communicatiedienst als de IT-dienst, terwijl dit in Eeklo twee gescheiden diensten zijn. Door ICT in te bedden in de communicatiedienst, komt ICT ook veel op de departementsoverschrijdende tafel te liggen, aangezien de communicatiedienst niet enkel verantwoordelijk is voor de interne en externe communicatie maar ook voor het zelfstandige onthaal. Dit valt wat betreft de impact van ICT op burgergerichte veranderingen niet te onderschatten. Zo werden dienstverleningsprocessen waar mogelijk reeds gedigitaliseerd (bv. webshop) en is de samenwerking met het onthaal bijzonder groot. De ICT-dienst in Oostkamp heeft hierdoor meer voeling met de burger dan de ICT-dienst in Eeklo. Daar waar het diensthoofd ICT in Oostkamp een onofficiële stafmedewerker is van de secretaris en dus heel nauw met hem samenwerkt, bestaat er geen dergelijke verhouding tussen het diensthoofd ICT en de secretaris in Eeklo. De daadkracht die de ICT-dienst van Eeklo heeft op organisatieveranderingen en de mate waarin organisatiebrede ICT-veranderingen doorwegen op de organisatie is dus kleiner dan in Oostkamp, maar neemt geen fundamentele proporties aan. De ICT-dienst van Eeklo doet immers veel pogingen om doorheen de organisatie meer draagvlak te vinden, daar waar dit in Oostkamp reeds bestaat. Door de ambitieuze 59

ingesteldheid van de ICT-dienst in Eeklo was het immers mogelijk om vrij snel een midoffice uit te rollen en deze ook te laten dragen door de organisatie. In Oostkamp worden oganisatiebrede projecten veel meer vanuit de top van de organisatie beheerst en goedgekeurd, wat ook de reden is voor het later uitrollen van de midoffice. Organisatiebrede ICT-projecten worden in Oostkamp steeds afgetoetst op de organisatieveranderingen van dat moment (zowel het nieuw serverpark als de midoffice werden afgetoetst aan de noden van OostCampus), waardoor er minder ICT-veranderingen zelfstandig vanuit de ICT-dienst worden geïnitieerd. Afstemming tussen ICT en organisatie wordt in Oostkamp meer vanuit de top van de organisatie gestuurd, terwijl dit in Eeklo meer vanuit de ICT-dienst ontstaat. De softwareleverancier en externe consultant De evolutie in de betrokkenheid van de “klassieke” softwareleveranciers in de strategische uitbouw van ICTveranderingen kent in beide gemeenten veel gelijkenissen. Zowel Oostkamp als Eeklo zijn ongeveer gelijktijdig gestart (~ 2007) met het vergroten van hun interne ICT-capaciteit. Daar waar de ICT-dienst in Oostkamp een snelle uitbreiding kende, bleef Eeklo nog een viertal jaar vastzitten aan haar softwareleveranciers doordat één systeembeheerder niet genoeg was om de volledige organisatie te overzien. In Eeklo kunnen we dus ook pas spreken van een serieuze terugdringing van de leveranciers vanaf 2011, met de komst van het diensthoofd ICT. De ICT-dienst in Eeklo neemt de functie van de leveranciers gradueel over in de daaropvolgende jaren, beginnende bij de hardware en later ook op het vlak van software-implementaties (controle op dienstgebonden softwareaankopen). Dit wordt door het diensthoofd ICT verklaard door zijn ICT-achtergrond die hij kan aanspreken bij het nemen van ICT-beslissingen. Dit is iets waar het diensthoofd in Oostkamp minder op kan terugvallen. Hierdoor werkt Oostkamp vaak met consultants die advies geven omtrent strategische en operationele ICT-veranderingen. Oostkamp is bovendien nog sterker afhankelijk van de klassieke softwareleveranciers. Ook voor organisatieprojecten zoals het dienstverleningsconcept en OostCampus is er intensief samengewerkt met consultants. Eeklo maakt nauwelijks gebruik van dergelijke consultants en deze mogelijkheid leeft ook weinig in de stad. Consultants die verbonden zijn met een bepaald product – zoals bij de midoffice – worden wel in beide gemeenten gebruikt om het veranderingstraject vorm te geven. Consultants van deze softwareleveranciers zijn dan aanwezig in stuur- en werkgroepen die de strategie en uitvoering van het veranderingstraject uitstippelen. Zowel in Oostkamp als in Eeklo zijn de eerste stappen in de midofficeuitrol er gekomen via een intense samenwerking met de leverancier van het midofficesysteem. In beide gemeenten nemen de ICT-diensten wel altijd de sturing op zich in deze projecten en vervullen de leveranciers/consultants een eerder tactische of operationele rol. Als het echter gaat over dienstgebonden toepassingen blijft het voor beide ICT-diensten nog steeds moeilijk om tegen de historisch gegroeide relaties tussen diensten en softwareleveranciers in te gaan. Door het zoveel mogelijk controleren van de softwareaankopen van de diensten door de ICT-dienst in Eeklo, wordt het voor de ICT-dienst eenvoudiger om op termijn de software te koppelen aan de midoffice. Oostkamp wil een dergelijke koppeling op termijn ook tot stand brengen, maar er is (momenteel nog) geen controle of visie op de softwareaankopen in de diensten.

6.2.3 MIDDENMANAGEMENT EN MEDEWERKERS Zowel Oostkamp als Eeklo kennen een sterke top-down sturing van veranderingstrajecten. Dit is iets beter zichtbaar in Oostkamp door de verregaande hervorming van de gemeentelijke dienstverlening en organisatie via OostCampus. Er zijn ook meer radicale veranderingen en big-bang implementaties zichtbaar in Oostkamp dan in Eeklo, maar dit belet de inspraak van het middenmanagement en het uitvoerend personeel niet. Strategische beslissingen worden steeds genomen door het topmanagement maar deze strategieën worden wel verder vormgegeven door de basis van de organisatie. Waar voor de wijziging van het organogram de diensten nog sterk op zichzelf waren en zelf veranderingen konden initiëren is dit nu minder mogelijk door de integratie van het topmanagement van de gemeente en het OCMW. In Eeklo is het betrekken van het personeel bij veranderingstrajecten minder uitgesproken door de vaak organische aanzet van veranderingen. 60

Dit organische karakter van veranderingen is vaak ook een indicatie voor de aanzet die eraan gegeven wordt vanuit de basis van de organisatie. Dit is evenwel niet volledig waar. Bij de besproken organisatieveranderingen (STIP, A-loket, veranderingen organogram) zagen we dat deze geïnitieerd werden vanuit het topmanagement. In latere fasen van de strategievorming wordt in beide gemeenten gewerkt met stuur- en werkgroepen waar vaak wel vertegenwoordigers inzitten van het middenmanagement/uitvoerend personeel. ICT-veranderingen volgen hetzelfde patroon: ze ontstaan meestal in de ICT-dienst maar worden doorgetrokken naar de basis van de organisatie via stuur- en werkgroepen (enkel indien dit noodzakelijk wordt geacht). De uitrol van de midoffice is iets wat zichtbaar is voor het middenmanagement/uitvoerend personeel en zowel in Oostkamp als in Eeklo zien we de impulsen vanuit de basis van de organisatie. Het personeel leert met de midoffice werken en ziet daardoor de meerwaarde van organisatiebreed ICT voor zichtzelf. Dit wordt vooral in Eeklo gepercipieerd als een mogelijkheid om het draagvlak van de ICT-dienst uit te breiden. In Oostkamp zien we dat het leren werken met de lightversie van de midoffice ervoor zorgt dat het concept begint te leven bij het middenmanagement/uitvoerend personeel en er ook vragen komen uit andere diensten om het daar te implementeren. Hetzelfde geldt voor Eeklo. In het OostCampusproject heeft het uitvoerend personeel een grote rol gespeeld in het nemen van beslissingen die hen rechtstreeks aanbelangden (bv. motief op ramen, blindenbegeleidingssysteem met cijfers, …) en ook het onthaal is voor het grootste deel vorm gegeven door het uitvoerend personeel.

6.2.4 HOGERE OVERHEID De hogere overheid bekleedt in beide gemeenten vooral een regisserende positie in veranderingstrajecten. Sommige wijzigingen worden in gang gezet door de Vlaamse of federale overheid (integratie OCMW in gemeente, digitale bouwaanvraag, biometrische paspoorten, …) maar zowel in Eeklo als in Oostkamp leeft het gevoel dat er te weinig concrete uitvoeringen komen vanuit de centrale overheden, of dat deze te laat komen of te weinig aangepast zijn aan de noden van de gemeente (bv. de IPDC wordt zowel in Oostkamp als in Eeklo maar beperkt gebruikt). Oostkamp die – door een gebrek aan ondersteuning van de Vlaamse overheid – op eigen houtje de integratie van het OCMW in de gemeente tot stand heeft gebracht, botste al snel tegen een kluwen aan regelgeving die een verregaande fusie van de twee gemeentelijke organisaties bemoeilijkte. Eeklo moedigt anderzijds een actieve rol van de centrale overheid aan door te suggereren dat de hogere overheid zelf met een midofficeconcept zou kunnen komen dat toepasbaar is op elke gemeente. (HH, persoonlijke communicatie, 11/02/15). De regulerende rol van de hogere overheid is dus een tweesnijdend zwaard. Enerzijds verwachten lokale besturen dat ze voldoende ondersteund worden in de uitvoering van veranderingen, maar anderzijds beperkt de regulering ook hun handelsvrijheid. Beide gemeenten vinden tevens dat er te weinig afstemming is tussen de centrale overheden en tussen de interne administraties van de afzonderlijke overheden. Door het steeds meer integreren van dienstverleningsprocessen – ondersteund door de technologie – bestaat in beide gemeenten meer dan vroeger de nood aan een centraal gestuurde ondersteuning van deze processen vanuit de hogere overheden.

6.2.5 MULTIACTOR BENADERING VAN BUSINESS-IT-ALIGNMENT Uit de vergelijking van de impact van actoren op het afstemmingsproces in Oostkamp en Eeklo is te zien hoe veranderingstrajecten onder invloed van de actoren vorm krijgen. De intensieve samenwerking tussen het diensthoofd ICT en de secretaris van Oostkamp zijn vaak de aanzet voor veranderingen. Deze veranderingen worden evenwel beïnvloed door de overige actoren. Het gaat om strategische beïnvloeding vanuit het MAT (de midoffice moet uitgerold worden over zowel gemeente als OCMW), budgettaire beïnvloeding vanuit de politiek (er wordt geld opzij gezet voor de midoffice), tactisch-operationele ondersteuning vanuit het middenmanagement en het uitvoerend personeel (door het werken met de midoffice komen er spontane reacties tot uitbreiding van de tool en het middenmanagement is betrokken in de stuur- en werkgroepen) en 61

tactisch-operationele ondersteuning vanuit de leveranciers (de midoffice wordt uitgerold met behulp van de leverancier en deze is ook aanwezig in de stuurgroepen). De hogere overheid vervult in Oostkamp vooral een regisseursfunctie (initiatie, regulering en belemmering van veranderingstrajecten). De situatie in Eeklo is vrij gelijklopend behalve bij de afstemming van ICT en organisatie op topmanagement niveau en de rol van de ICTdienst hierin. ICT vormt immers (nog) geen strategische meerwaarde voor het topmanagement en dit uit zich in de rol die het topmanagement opneemt in dergelijke veranderingstrajecten. De secretaris vervult contrasterend met Oostkamp geen trekkersrol in veranderingen maar zal concepten waar nodig wel strategisch ondersteunen. Hierdoor is er in Eeklo geen uitgesproken veranderingstraject richting klantgerichte dienstverlening. Deze strategische ondersteuning ontbreekt hier en daar als het over ICT-veranderingen gaat. De secretaris en het MAT hebben maar weinig te maken met de midoffice uitrol. Het ontbreken van een organisatiebrede visie op de midoffice bij het topmanagement vertaalt zich echter niet in een minder kwaliteitsvolle uitrol van de midoffice. Het sterke en ambitieuze ICT-team neemt de voornaamste strategische sturing op zich en slaagt hier ook in. De mate waarin ICT-trajecten gelinkt zijn aan organisatorische projecten inzake burgergerichte dienstverlening is een gevolg van de besproken posities die actoren bekleden in het afstemmingsproces en is een indicatie voor het verloop van de verandering. Tabel 5: Vergelijkende actorenschets

Oostkamp

Eeklo

Secretaris

Trekkersrol en strategische sturing

Strategische ondersteuning

MAT



Politieke leidinggevenden

Budgettaire en inhoudelijke ondersteuning

Budgettaire ondersteuning

Middenmanagement/ uitvoerend personeel

Tactisch-operationele ondersteuning


ICT-dienst

Trekkersrol

Trekkersrol en strategische sturing

Softwareleverancier/ consultant



Hogere overheid

Regisseur

Regisseur

6.3 AFSTEMMING ALS SUCCESVOORWAARDE VAN VERANDERING Reflectie op SAM We kwamen in hoofdstuk 2 reeds enkele beperkingen tegen in o.a. literatuur van Vander Elst & De Rynck (2014) over de toepasbaarheid van het SAM-model bij het verklaren van de afstemming tussen ICT en organisatie. Deze beperkingen werden in de cases van Oostkamp en Eeklo bevestigd. Het was niet mogelijk om een eenduidige verklaring te vinden voor de verschillende veranderingspaden die beide gemeenten bewandelden aan de hand van de alignment perspectieven uit het SAM-model. We konden bv. geen antwoord vinden op het gegeven dat ICT in Eeklo niet top-down doorgetrokken wordt naar de volledige organisatie, maar 62

er wel organisatiebrede ICT-veranderingen worden geïmplementeerd. De midoffice werd met andere woorden niet vanuit de top gestuurd, terwijl het SAM hier wel vanuit gaat. In Oostkamp kunnen we dan weer niet verklaren waarom de organisatieverandering er eerder is gekomen dan de midoffice uitrol aangezien de ideeën over de midoffice al voor de bouw van OostCampus bestonden (impliceert immers een “service level” alignment strategie). Als we echter kijken hoe de actoren ten opzichte van elkaar gepositioneerd zijn en rekening houden met opportuniteiten die los van een rigide strategie veranderingstrajecten in gang kunnen zetten, dan komen we steeds dichter bij de verklaring voor de verschillen in afstemmingsstrategieën en bijgevolg veranderingsprocessen. Het onderstaande model geeft summier de case-overschrijdende constellatie van actoren in het afstemmingsproces weer.

Figuur 17: Constellatie van actoren

Reflectie op business-IT-alignment Om te bepalen wat de exacte meerwaarde van business-IT-alignment in beide gemeenten is, kunnen we de kernvraag inverteren: “Zou er ooit een midoffice-uitrol gekomen zijn in de gemeenten indien er geen afstemming tussen ICT en organisatie was geweest?”. De initiële ideeën zouden zeker kunnen ontstaan zijn vanuit de onderbuik van de organisatie. Zowel in Oostkamp als in Eeklo waren de IT’ers voldoende op de hoogte van wat een midoffice was om de draagwijdte van het concept, zonder een aftoetsing aan de organisatiestrategie uit te zetten. In samenspraak met de softwareleverancier zou het zelfs mogelijk zijn geweest dat er een plan van aanpak werd opgesteld voor de uitrol van de midoffice. Een kant-en-klare midoffice bestaat echter niet. De midofficeleveranciers van beide gemeenten geven aan dat de midoffice moet aangepast worden aan de noden van de organisatie. Afstemming tussen ICT en organisatie op 63

tactisch/operationeel niveau is dus essentieel. Dit belet een ICT-dienst natuurlijk niet om een midoffice uit te rollen zonder dat er op strategisch niveau afstemming is. Afstemming op strategisch niveau is vaak gelijk aan de afstemming tussen de ICT-dienst en het topmanagement. We zien vooral in Eeklo dat de ICT-initiatieven niet altijd doorbreken op topmanagementniveau en dat dit door de ICT-dienst als bezwaarlijk wordt gepercipieerd. We zien evenwel ook dat het de ICT-dienst zelf is die zorgt voor strategische afstemming tussen ICTdoelstellingen en –initiatieven en organisatiedoelstellingen. Het A-loket is een voorbeeld van deze afstemming op strategisch niveau. Als er totaal geen strategische afstemming was geweest tussen organisatie en ICT, was er van een A-loketconcept geen sprake geweest. Hetzelfde geldt voor Oostkamp. Hoewel de communicatie tussen ICT-dienst en topmanagement hier wel goed zit, kunnen we ons toch opnieuw de vraag stellen of de midoffice-uitrol er gekomen is door strategische afstemming tussen ICT en organisatie. De midofficeimplementatie is zoals gezegd even in de ijskast gezet wegens de opportuniteit van het OostCampusproject. De bouw van OostCampus bracht onder andere de integratie van de OCMW-dienstverlening met zich mee en we zien dat de midoffice nu ook uitgerold wordt over zowel de gemeente, het AGB en het OCMW. Indien de midoffice los van enige strategische afstemming tussen ICT en organisatie zou geïmplementeerd zijn, zou de midoffice hoogstens enkel voor de gemeente uitgerold zijn. Beide gemeenten hielden dus uitdrukkelijk rekening met waar de organisatie in de toekomst naartoe zou gaan en dit heeft de kwaliteit en de draagwijdte van de veranderingen verhoogt. We kunnen de meerwaarde van business-IT-alignment op veranderingstrajecten tevens vanuit een ander perspectief bekijken via de volgende vraag: “Is de afstemming tussen ICT en organisatie intrinsiek verbonden met de weg van verandering of spelen andere factoren een rol?” Kan een IT-veranderingstraject met andere woorden exhaustief omvat worden via business-IT-alignment? We weten uit zowel de case Oostkamp als de case Eeklo dat veranderingstrajecten vaak geïnitieerd worden door een opportuniteit. Het OostCampusproject is gestart door de Coca-Cola site die vrijkwam, het STIP is gestart door het verkopen van een gebouw, … Deze opportuniteiten initiëren niet enkel veranderingsprocessen maar geven hen ook vorm: de midoffice-uitrol in Oostkamp kon heel breed gebeuren door de integratie van het OCMW in de gemeente, wat dan weer kwam door de opportuniteit van een (OCMW-)secretariswissel. In die zin omschrijft alignment niet exhaustief het veranderingstraject, maar wordt deze mee vormgegeven door kansen en noden van het moment. Dit impliceert tevens een neo-institutionele benadering van business-IT-alignment. Een keten van opportuniteiten wordt vaak gevormd of tegengehouden door het afgelegde veranderingspad en door de keuzes die in het verleden gemaakt zijn (cfr. Padafhankelijkheid van Peters, 1999). Door de politieke spanning tussen gemeente en OCMW in Eeklo werken de twee organisaties onafhankelijk van elkaar waardoor er zich nooit een integratie van de OCMW- en gemeentelijke diensten heeft voorgedaan, ook al bestond de opportuniteit ertoe (het stadskantoor bevat genoeg ruimte voor zowel gemeente als OCMW). Dit ondergraaft tevens de aanname dat business-IT-alignment volledig onafhankelijk van de institutionele context kan geplaatst worden (cfr. Vander Elst & De Rynck, 2014). Meerwaarde en beperkingen van het onderzoek Door het kwalitatieve karakter van dit onderzoek, deden we enkele gedetailleerde beschouwingen omtrent veranderingsprocessen en afstemmingsstrategieën van de twee cases. De meerwaarde van dit onderzoek rust dus in het gedetailleerde beeld van de dynamieken in afstemming en verandering. Door de nauwkeurige beschrijving van de veranderingstrajecten was het mogelijk om zeer specifiek het belang van een actor na te gaan in de veranderingen. Hierdoor kunnen we echter enkel uitspraken doen over de soort veranderingsprocessen en afstemmingsstrategieën van de twee onderzochte gemeenten. Algemene uitspraken omtrent business-IT-alignment vallen dan ook buiten de scope van dit onderzoek. Het aantal onderzochte actoren die een impact hebben op veranderingstrajecten is niet exhaustief en dus ook niet veralgemeenbaar naar andere gemeenten. Verder onderzoek kan hiervoor echter een antwoord bieden. Via een kwantitatieve inbedding van de onderzochte business-IT-alignment theorieën in een uitgebreide waaier aan gemeenten moet 64

het mogelijk zijn om de invloed van actoren op afstemmingsstrategieën en veranderingsprocessen in lokale besturen in kaart te brengen. Dit kan dan vergeleken worden met de uitgebreide empirie die vandaag al te vinden is voor private organisaties (cfr. Luftman, 1996). Zoals we hierboven zagen, wordt de dynamiek van veranderingen vaak veroorzaakt door opportuniteiten van het moment. Zo zagen we in Oostkamp dat het midofficeconcept al reeds in 2007 bestond in de hoofden van de ICT-dienst en de secretaris, maar dan onder de naam “interactiemanagementsysteem”. Het midofficesysteem zou volgens de bevraagde actoren ook al veel eerder geïmplementeerd zijn, maar door de bouw van de OostCampus is het concept even op hold gezet. De vraag rijst dan of de midoffice zonder een verregaande hervorming van de organisatiestructuur en –inrichting even sterk gebackt zou zijn door de organisatie als nu het geval is, en de strategische afstemming tussen ICT en organisatie net gestimuleerd werd door het dienstverleningsconcept. Algemene uitspraken over de afstemming tussen ICT en organisatie binnen een gemeente kunnen dus niet gemaakt worden, en afstemming is in deze scriptie altijd verbonden met concrete veranderingstrajecten.

7. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN In deze masterproef bekeek ik twee gemeenten die qua grootte goed vergelijkbaar waren, maar die er toch heel diverse veranderingsprocessen en -dynamieken op nahielden. We hielden ons bezig met ICT- en organisatieverandering inzake de individuele dienstverlening. Deze bleken ruimer dan we verwacht hadden aangezien ook vele veranderingsprocessen met betrekking tot de interne werking in kaart moesten gebracht worden om een volledig beeld van het veranderingstraject te krijgen. In Eeklo waren er bijvoorbeeld nog niet veel optimaliseringen te zien inzake klantgerichte dienstverlening, maar des te meer in functie van een efficiënte interne werking, wat op termijn moet leiden tot een optimalisatie van de dienstverlening. In Oostkamp waren er daarentegen al heel wat wijzigingen aangebracht in de dienstverlening en zagen we hoe deze wijzigingen de dienstverlening optimaliseerden. Het identificeren van enerzijds de evolutie van het veranderingstraject en anderzijds de verschillen en gelijkenissen tussen de trajecten van de gemeenten was dus van primordiaal belang om een zicht te krijgen op de manier waarop de gemeenten hun individuele dienstverlening aanpakken en welke rol ICT hierin speelt. Uit de literatuur leerden we dat een wijziging van de ICT- en organisatie-infrastructuur vaak veroorzaakt wordt door een afstemming tussen organisatie en ICT. We veronderstelden dus dat de veranderingstrajecten die we in beide gemeenten zagen een uiting waren van het type afstemming tussen organisatie en ICT. We beschreven het type afstemming via een framework van Henderson & Venkatraman (1993) waarin we rekening hielden met vier componenten die in interactie met elkaar het soort afstemming bepaalden: ICT- en organisatiestrategie en ICT- en organisatie-infrastructuur. We kwamen voor beide gemeenten een andere afstemmingstrategie uit. Voor Oostkamp was dit een strategy execution perspectief door de mate waarin de organisatiestrategie bepalend was voor de uitbouw van de ICT-infrastructuur, terwijl we in Eeklo een grote mate van ICT-sturing zagen die op termijn moet leiden tot een verandering van organisatie-infrastructuur, wat een service level strategie impliceert. Hoewel de gemeenten een tiental jaar geleden in ongeveer dezelfde context functioneerden (gedecentraliseerde diensten en loketten, aanbodgerichte dienstverlening, lage ICTcapaciteit en zwakke ICT-infrastructuur, …) merkten we een verschil qua dynamiek en uitkomst van verandering. We zochten de verklaringen voor deze verschillen in de capaciteit, positie en betrokkenheid van actoren in de veranderingstrajecten. We kwamen te weten dat de soort afstemming tussen ICT en organisatie en de uiting hiervan op ICT- en organisatieveranderingen afhankelijk was van de mate van beïnvloeding door de betrokken actoren. De lijst actoren die een impact hebben op veranderingstrajecten is niet noodzakelijkerwijs beperkt tot de besproken actoren maar voor deze actoren werd wel bewezen welke invloed ze hadden op het 65

veranderingsproces. Zo zagen we dat de impact van de secretaris op ICT-veranderingen in Oostkamp veel groter was dan in Eeklo, maar de ICT-dienst in Eeklo zelfstandiger kon functioneren en minder werd “gecontroleerd” door de leidinggevende actoren. Dit liet zich zien in de mate waarin ICT-veranderingen gebruikt werden om organisatiebrede veranderingen in gang te zetten. In Eeklo was het duidelijk dat de midoffice-uitrol een middel was om een klantgerichte dienstverlening te bereiken, terwijl Oostkamp uitging van een gewijzigde inrichting van de organisatie. Afstemming tussen organisatie en ICT ontstaat in Oostkamp meer op initiatief van de leidinggevenden en in Eeklo meer op initiatief van de ICT-dienst. De overige actoren spelen een rol bij het verfijnen van deze veranderingsprocessen. Het uitvoerend personeel/middenmanagement had in Oostkamp een rol in de praktische uitwerking van OostCampus en in Eeklo in het zoeken naar draagvlak voor ICT via de midoffice-uitrol. De midoffice softwareleveranciers hadden in beide gemeenten een sterke tactischoperationele rol in het vormgeven van hun product in de gemeenten. De hogere overheid behield vooral een regisserende positie in veranderingstrajecten door deze te initiëren (vb. OCMW-integratie), te ondersteunen (via softwaretools, vb. IPDC) of te belemmeren (via een overmaat aan regelgeving of een beperkte afstemming tussen diensten en overheden). We zien uit de comparatieve analyse de duidelijke meerwaarde van een goede afstemming tussen organisatie en ICT naar boven komen. De mate en manier van afstemming tussen het topmanagement en de ICT-dienst in Oostkamp zou als voorbeeld kunnen dienen voor Eeklo. De grote wisselwerking tussen de actoren in Oostkamp is immers de verklaring waarom grote veranderingstrajecten zoals OostCampus en de midoffice goed op elkaar aansluiten. Deze aansluiting is niet volledig afwezig in Eeklo, maar de reactiviteit hierin is veel groter. Hoewel de midoffice zich zonder problemen uitrolt in Eeklo leven organisatieveranderingen die aan deze uitrol gekoppeld kunnen worden nog vrij weinig bij het topmanagement. De ICT-dienst als strategische sturing is dan ook aangewezen, maar wordt beperkt door haar positie in de organisatie. De belangrijkste aanbeveling voor Eeklo is dat het concept “ICT” herbekeken wordt door het topmanagement en het belang van een uitgewerkte, strategische visie op de individuele dienstverlening in de verf wordt gezet. De puur operationele perceptie op ICT is reeds aan het verminderen maar is toch nog steeds primordiaal aanwezig bij het topmanagement en dit affecteert ook de visie op verandering vanuit het topmanagement. De mogelijkheden die ICT biedt worden nog onvoldoende toegepast in een ruimere, organisatorische context. De strategische meerwaarde die ICT kan bieden in organisatorische projecten wordt in Oostkamp zeker erkend door het topmanagement, maar het lijkt erop dat er soms te veel verwacht wordt van de ICT-dienst, waardoor zij vaak naar externe consultants moet grijpen en weinig grip heeft of de softwareaankopen van de diverse diensten (vaak nog verbonden met de “klassieke” softwareleveranciers). In Eeklo kan de ICT-dienst autonomer veranderingstrajecten aansturen die dan op latere basis gekoppeld worden aan organisatorische veranderingstrajecten. Zij ziet ICT als een flexibel medium die hiervoor gebruikt kan worden. ICT wordt in Oostkamp eerder stringent bekeken vanuit de directe meerwaarde die het kan leveren in organisatieprojecten. Door de afhankelijkheid van de ICT-dienst van de administratieve en politieke top, lijkt het vaak zo dat de ICTdienst niet de touwtjes in handen heeft bij het vormgeven van ICT-veranderingen. De midoffice-uitrol staat momenteel in haar beginfase maar het lijkt erop dat deze uitrol vooral geïnspireerd is door de denkoefening van de consultant (Ferranti Computer Systems) en de eigenschappen van de software (Net-IT) zonder dat de ICT-dienst hierin zelf een sterk uitgewerkte strategie heeft (anders dan in Eeklo). Dit kan voor problemen zorgen bij het maximaal uitbuiten van de functionaliteiten van de midoffice in combinatie met de OostCampus (supra 6.1). Hoewel de afstemming tussen ICT-dienst en topmanagement in Oostkamp dus performant is, geven we hier als aanbeveling dat de ICT-dienst wat autonomer en daadkrachtiger zou moeten kunnen optreden in functie van ICT-veranderingen, zodat ze minder afhankelijk is van externe expertise.

66

LITERATUUR Beukema, H. (2003). De structuur van het onderzoeksverslag. In Wester. F. (red.). Rapporteren over kwalitatief onderzoek. pp. 19-34. Utrecht: Lemma. Boin, R.A. (1996). De recalcitrante organisatie. Bestuurskunde, vol. 5, pp. 145-155. Boudry, E. & Verdegem, P. (2012). The Challenge of Technology: Alignment Dynamics in Local Governments. Electronic Journal of e-Government, Volume 10, Issue 2. Chaffey, D. (2007). E-Business and E-Commerce Management: Prentice-Hall, Inc. Upper Saddle River, NJ, USA Chan, Y.E. & Reich, B.H. (2007). IT alignment: what have we learned? Journal of Information Technologie (2007) 22, 297-315. De Graaf, S. (2008). Gewijzigde principes zijn leidend voor gemeentelijke ICT. In: Informatie, Juni 2008. Eeklo (2014). Meerjarenplan (2014-2019) – Strategische nota. Peters, G.B. (1999). Institutional Theory in Political Science – The New-Institutionalism. Pinter, London. Greenwood, R. & Hinings, C.R. (1996). Understanding radical organizational change: Bringing together the old and the new institutionalism. The Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, pp. 1022-1054. Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: Leveraging information technology for transforming organizations, IBM Systems Journal 32(1): 4–16. Hiemstra, J. (2003). Presterende gemeenten – hoe gemeenten beter kunnen presteren. Kluwer Alphen aan den Rijn. Hoogwout, M (2010). De rationaliteit van de klantgerichte overheid. Een onderzoek naar de spanningen van het klantdenken bij gemeenten veroorzaakt en de manier waarop gemeenten daarmee omgaan. Uitgeverij Réunion. Hoogwout, M. & Castenmiller, P. (2007). Een handreiking voor het ontwikkelen van gemeentelijke dienstverleningsconcepten. Gemeentelijke dienstverleningsconcepten, kenmerken, keuzen en vier ideaaltypen. Burgerzaken en Recht, 4/5. Luftman, J.N. (1996). Apllying the Strategic Alignment Model. Competing in the information age: strategic alignment in Practice. Oxford University Press, pp. 43-72. McKeen, J.D. and Smith, H. (2003). Making IT Happen: Critical issues in IT management, Chichester, Hoboken, NJ: Wiley. Noels, B. (2012). Toekomst voor dienstverlening. Inspiratie voor het vormgeven en organiseren van dienstverlening in lokale besturen. Politeia, VVSG. O’Brien, J. & Marakas, G. (2011). Leerboek ICT-toepassingen. Academic Service. Oostkamp (2014). Meerjarenplan (2014-2019) – Strategische nota. Reich, B.H. and Benbasat, I. (2000). Factors that Influence the Social Dimension of Alignment between Business and Information Technology Objectives, MIS Quarterly 24(1): 81–113.

67

Rotthier, S., Boudry, E. & De Rynck, F. (2007). De Afstemming tussen organisatie en ICT in middelgrote Vlaamse gemeenten, 2007. Rotthier, S. (2012). eGovernment achter de schermen. Een onderzoek naar de inzet van ICT in de backoffice van Vlaamse gemeenten. Universiteit Gent. Schuppan, T. (2014). E-government at work level: skilling or deskilling. System Sciences (HICSS), 2014 47th Hawaii Selznick, P. (1957). Leadership in administration. A socialogical interpretation. Berkeley. Stout, M. (2013). Preparing Public Administration Scholars for Qualitative Inquiry: A Status Report. Public Administration Research; Vol. 2, No. 1. Vander Elst, S., De Rynck, F., & Sellenslagh, P. (2013). De stad als individuele dienstenaanbieder. Een verkennend onderzoek naar de rol van technologische toepassingen voor de organisatie van de stedelijke individuele dienstverlening. Steunpunt beleidsrelevant onderzoek: Bestuurlijke Organisatie – Slagkrachtige Overheid. Vander Elst, S., & De Rynck, F. (2014). Kantelende centrumsteden – De interactie tussen ICT en organisatie in Vlaamse centrumsteden doorgrond. Van der Horst, A. (2013). Doelgericht schrijven. Alkmaar. (Nota) Van der Meer, F., & Boer, H. (1994). Organisatie: theoretische perspectieven. In A. Zuurmond, J. Huigen, P. Frissen, I. Snellen & P. Tops (Eds.), Informatisering in het openbaar bestuur (pp. 191-223). 's-Gravenhage: VUGA Uitgeverij. Van Thiel, S. (2010). Bestuurskundig onderzoek: een methodologische inleiding. Coutinho. Van Veenstra, A. & Janssen, M. (2010). Migration strategies for multi-channel service provisioning in public agencies. Electronic journal of e-government, vol. 8, issue 2. Verleye, K. (2012). Casestudyonderzoek. Powerpoint presentatie. Yin, R.K. (2013). Case study research (5th edition). London: Sage.

INTERNE DOCUMENTEN Eeklo (2013). ICT-beleidsplan. Eeklo (2013). Presentatie ICT-beleidsplan. Eeklo (2014). Presentatie midoffice-concept, V-ICT-OR congress. Oostkamp (2008). Dienstverleningsconcept OostCampus. Oostkamp (2011). Presentatie ICT-concept en –beleid. Oostkamp (2014). Midofficebestek.

68

MONDELINGE BRONNEN Supra 3.2 Dataverzameling

WEBSITES Vlaamse overheid: Bestuurszaken. ICT, e-government en informative: digitale handtekening. Geraadpleegd op 13 november 2014 via http://www.bestuurszaken.be/digitale-handtekening. Coördinatiecel Vlaamse e-government – Agentschap Faciliteit Bedrijf. Geraadpleegd op 2 december 2014 via http://www.corve.be. Stad Eeklo. Geraadpleegd meerdere keren in de periode oktober 2014 – april 2015 via http://www.eeklo.be. Gemeente Oostkamp. Geraadpleegd meerdere keren in de periode oktober 2014 – april 2015 via http://www.oostkamp.be. Vlaamse ICT-organisatie. Midoffice en datastandaard. Geraadpleegd op 26 november 2014 via http://www.vict-or.be/kenniscentrum/mid-office-en-datastandaarden.

69

BIJLAGEN BIJLAGE 1 Zie bijlagenboek

BIJLAGE 2 Zie bijlagenboek

70

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015


BIJLAGENBOEK Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van

Master of Science in de Bestuurskunde en Publiek Management

Chesney Callens

onder leiding van

71

Prof. Dr. Filip De Rynck & Simon Vander Elst

BIJLAGENBOEK

72

BIJLAGE 1: TOPCIS LISTS EN GECODEERDE TRANSCRIPTIES VAN DE VOLTROKKEN INTERVIEWS 1. OOSTKAMP TOPICLIST Inleiding Beschrijvende variabele:

Wie ben ik en wat doe ik? 

Reconstructie

  



Uit de nota die u mij heeft doorgestuurd en ons eerste verkennende gesprek blijkt dat Oostkamp al een tijdje bezig is met een grootschalig veranderingsproces, zoals de herinrichting van de loketten, samenwerking OCMW – gemeente, OostCampus, enz. Dat traject loopt nog verder (zie o.m.) midoffice. Schetst u eens op brede lijnen dat veranderingstraject? Wat waren de mijlpalen? Ambities? Enz. Structureel? Infrastructuur? Processen? ICT? Enz. Wat waren de ambities? Heel concept vertaald in OostCampus: o In welke mate heeft de bouw van de OostCampus jullie hierin gefaciliteerd of gestuurd? o Hoe is de structuur van de organisatie veranderd met de overgang naar de OostCampus? Hoe hebben al die veranderingen tot vandaag doorgewerkt op de werking van jullie organisatie in de front en backoffice? Wat is er veranderd in de werking? Schets eens hoe de dienstverlening vroeger was georganiseerd en vandaag? Geef eens meerdere voorbeelden van hoe een melding / aflevering attest / enz. vroeger werd beantwoord, enz. en vandaag? o Frontoffice:  Verandering fysieke loketten: vanwaar komen jullie en naar waar willen jullie?  In het meerjarenplan 2014-2019 zag ik dat jullie verder willen inzetten op digitale dienstverlening en digitale communicatie. Welke meerwaarde biedt ICT voor jullie, wat waren de plannen en wat is er al bereikt?  Kanalenstrategie en proactieve dienstverlening:  Via welke kanalen richten jullie zich tot de burger?  Nota doet vermoeden dat jullie alle kanalen evenwaardig inschatten en jullie niet focussen op een sturing naar het digitale kanaal….  De clustering van de diensten lijkt een indicatie voor een soort één-loket gedachte. Klopt dit?  Welke mogelijkheden biedt ICT hierin: e-loket, website (productencatalogus, communicatie,…), ticketsysteem,… o Backoffice:  In een ander interview met de UGent rond het I-scan project, vertelde Nele dat voor de bouw van OostCampus OCMW en gemeente andere softwarepakketten gebruikten in de backoffice. Is dit nu anders? Heeft deze efficiëntere aanpak een effect op de klantgerichtheid van de dienstverlening of gaat het enkel over louter ondersteunende diensten 73

 



Beschrijvende variabele:



Types strategieën













(boekhouding, personeel, etc.) Werken jullie met een splitsing tussen frontoffice en backoffice? Hoe gebeurt de afstemming ertussen? Is het midoffice project gestart vanuit de gedachte van afstemming tussen fronten backoffice? Waarom nu en niet eerder? Hoe werkt het? Welke fasen? Wanneer af? Welke effecten hebben zo’n veranderingen in de backoffice op de procesarchitectuur? Nieuwe manier van werken, nieuwe processen? Efficiëntere processen? Welk verschil is er bv. in de dienst burgerzaken bij het opvragen van een attest?

Schets eens het visievormingsproces rond OostCampus: o Wie lanceerde het idee en wat was de visie? o Rol van het MAT? Schets eens de evolutie in de positie van orgaan? Sturende kracht? o Wie was er actief in betrokken? o Wat was het stappenplan? o En waar wilden jullie uiteindelijk naartoe, wat waren de “formele” doelstellingen? o Rol van politici? Wie? Nieuwe campus initiatief van de politiek? Uit de organisatie? Van waar kwam drive tot verandering? o Betrokkenheid van ICT bij visievorming? o Schets een proces van visievorming? o Rol consultant? o Lijkt top down: klopt dat? Management touwtjes in handen? o Rol uitvoerende medewerkers? Werd de strategie over de veranderende dienstverlening (dus meer dan enkel OostCampus) vrij gedetailleerd uitgewerkt en gevolgd of werden initiatieven on the spot bedacht en uitgewerkt door de actoren die ermee te maken kregen? Wie formuleerde de strategie? Wie was erbij betrokken? Veranderingen waar IT een fundamentele rol speelt zoals bv. de midoffice, wordt/werd daarvoor eerst de structuur van de organisatie aangepast (vb. clusteren van diensten met gelijke soort dienstverlening) alvorens de technologie te implementeren of omgekeerd? Lijkt erop dat eerst structuur werd aangepast. Bij het zoeken naar de beste soort dienstverlening of het beste kanaal om interactie met de burger efficiënt en effectief te maken, focussen jullie zich dan op één soort dienstverlening of kanaal en stellen hiervoor een plan van aanpak op of wordt de hele dienstverlening of kanalenstructuur in één keer aangepakt? Wat is jullie perceptie hierop? herbekijken van de processen: hoe doe je dat? Welke diensten eerst? Veel tegelijk? Idem voor de kanalen: fysiek is al aan bod gekomen, idem e-loket maar wat met inkomende papieren post? Email? Enz. sociale media? Bij het plannen van zo’n verandering, wordt dan meestal uitgegaan van wat meteen voor de burger of het bestuur zichtbaar is en dus een direct zichtbare meerwaarde oplevert, of wordt er vaak naar de lange termijn effecten van veranderingen gekeken? Vb. midoffice, eerder op lange terijmijn, echte dienstverlening eerder quick wins. Wie was betrokken bij het volledige veranderingstraject? Welke actoren worden nog betrokken bij de verdere planning van midoffice en soortgelijke veranderingen? Rol van de IT-dienst: o Is de IT-dienst een aparte dienst of volledig geïntegreerd in de 74

o o o

o o

o

dienst communicatie en IT? Bestaat de dienst communicatie en IT uit losse onderdelen? Uit hoeveel medewerkers bestaat de IT-dienst? Werd de IT-dienst bij de hierboven besproken veranderingen betrokken? Bij welke veranderingen meer en bij welke minder? Gebeurt deze betrokkenheid op eigen initiatief of op vraag van het topmanagement? Secretaris, strategisch medewerker, projectmanager,…? Spreekt dienst en medewerkers van IT de taal van de organisatie? Heeft de IT-dienst een eigen strategie? Is deze gebaseerd op de organisatiestrategie of staat ze hier los van? (vb. komen beleidsdoelstellingen overeen of is de strategie sterk operationeel gericht). Zien jullie een evolutie in de functie en capaciteit van de ITdienst?

Verklarende variabele: Posities van actoren



Leidinggevenden: o Secretaris:  Sinds wanneer actief? Die ervoor? Hoe trof nieuwe secretaris organisatie aan?  al dan niet sterk sturende secretaris? Sterk sturende organisatie  plannende secretaris?  IT-minded en change manager? Affinitieit met IT?  Vanwaar de interesse in veranderende dienstverlening? Motieven, … hoe komt het? Achtergrond? Privé? Andere organisaties? Rol in het veranderingsproces? o MAT:  Speelt MAT zijn rol als orgaan om dienstverlening organisatiebreed te sturen? Hoe ging dat vroeger?  Wordt er in het MAT open gecommuniceerd over veranderingsstrategieën m.b.t. de individuele dienstverlening of is dit onderwerp de bevoegdheid van één specifieke actor in het MAT?  Ondervindt u hierin een evolutie? Van zwak MAT naar sterk MAT,… positie t.a.v. schepenmodel waarbij schepenen één op één diensten aansturen of een dienstenmodel? Eilandencultuur?  Ondervindt u een evolutie m.b.t. de rudimentaire kennis van IT op topmanagementniveau? Hoe komt dit? o Politiek:  Schepen van ICT  Politiek lijkt veel middelen over te hebben voor de interne organisatie en voor een midoffice. Dat is zeker niet in elke gemeente zo? Beschrijft u eens de rol van politici in de veranderingstrajecten en de positie van de burgemeester? In hoeverre is dienstverlening en interne organisatie voor hen een thema?  In hoeverre worden veranderingen aangestuurd door de politiek? Sterk veranderingsgerichte burgemeester, schepen, …  Is het eenvoudig om middelen van politiek voor 75







bijvoorbeeld midoffice te krijgen als dat eigenlijk een niet meteen zichtbare winst oplevert voor de buitenwereld?  Wat is de relatie tussen politici en de diensten (middenmanagement)? Sturen politici vaak de eigen diensten aan of wordt dit overgelaten aan het diensthoofd? Middenmanagement en medewerkers: Middenmanagers bijvoorbeeld nog de macht om autonoom te beslissen over zaken zoals openingsuren van loketten, over gebruik en aankoop van systemen? Over de processen? Enz. hoe is autonomie van middenmanagers en medewerkers. geëvolueerd in de organisatie? o Lijnmanagement:  Wordt het lijnmanagement betrokken bij de strategiebepaling van dienstverlenings-veranderingen?  Bij welke soorten veranderingen merken jullie dat het middenmanagement hieraan aan de basis lag en hoe komt dit volgens jullie?  Als het gaat om veranderingen binnen specifieke diensten, wordt het middenmanagement dan verantwoordelijk geacht voor de verandering binnen de dienst, of wordt er met projectteams gewerkt waar de verantwoordelijkheid ligt? o Uitvoerend personeel: waar ligt volgens jullie de rol van het uitvoerend personeel bij deze soorten veranderingen? Enkel uitvoerend, of ook een stuk zelf de richting van de verandering bepalen door verhogen van operationele autonomie en verantwoordelijkheid o ICT-medewerkers: worden ICT-medewerkers in de startfases van de veranderingen betrokken of ligt hun rol eerder in de uitvoerende fase? I-professionals o IT-manager/diensthoofd:  Is de IT-manager aanwezig in het MAT? Sinds wanneer, levert dat iets op, waarom eventueel niet, …?  Wordt de IT-manager vaak geraadpleegd bij ITgerelateerde verandering m.b.t. de dienstverlening?  Speelt IT ook een proactieve rol in minder ITgerelateerde veranderingen door (digitale) oplossingen aan te brengen?  Is de IT-manager voldoende op de hoogte van de organisatie-infrastructuur en –processen? o Softwareleverancier: wat is de historiek van betrokkenheid van de softwareleverancier? Hoe was dit vroeger, hoe is dit nu?  in hoeverre trad de softwareleverancier sturend op bij IT gerelateerde veranderingen?  Kozen jullie expliciet voor een bepaalde leverancier?  Wat is jullie relatie met de leverancier (goede samenwerking, treedt sturend dan wel ondersteunend op,…)? o Externe consultant: is er gewerkt met een externe consultant en in welke mate is de visie die jullie hadden over het dienstverleningsconcept aan- of bijgestuurd door de consultant? Hogere overheden: o Als gemeente is heel veel dienstverlening en processen waarin 76

o o o

andere overheden zaken opleggen. Determineert dit de autonomie van de gemeente om processen naar eigen wensen in te richten? Hoe ervaar je doorwerking van al die verplichtingen bij afgelegde veranderingen? Bieden hogere overheden jullie ook oplossingen aan en in hoeverre werken die oplossingen? Vinden jullie dat de hogere overheden meer moeten sturen of wordt er al te veel van hogerhand bepaald? Hogere overheden geven de richting maar geen verdere ondersteuning.

77

Transcript interview secretaris (Jan Compernol) en het diensthoofd Communicatie en IT (Nele Cools), 21/01/2015

Codes: Historiek organisatie en ICT Onthaal FO –veranderingen OostCampus Verandering organisatiestructuur FO vs BO ICT in FO ICT in BO Midoffice Top down vs. bottom up Verhouding ICT – topmanagement Kanalenstrategie OCMW Leveranciers/consultants Politiek Uitvoerend personeel IT-dienst Secretaris MAT Middenmanagement Hogere overheid

Noot vooraf: bij de toelichting van het concept van de masterproef gaf de secretaris meteen de opmerking dat er in Oostkamp nog maar weinig onderscheid gemaakt wordt tussen de dienstverlening van de gemeente en 78

deze van het bestuur, aangezien het OCMW – maar ook het Autonoom GemeenteBedrijf (AGB) en de politionele dienstverlening allen ingebed zijn in de OostCampus. In dit interview staan we dan wel minder stil bij deze andere soorten dienstverlening, maar veel van de veranderingen die de revue zullen passeren zijn ook toepasbaar op deze dienstverleningen. Uit de nota die u mij heeft doorgestuurd en ons eerste verkennende gesprek blijkt dat Oostkamp al een tijdje bezig is met een grootschalig veranderingsproces, zoals de herinrichting van de loketten, samenwerking OCMW – gemeente, OostCampus, enz. Dat traject loopt nog verder zoals bv. de midoffice die jullie willen uitrollen. Schetst u eens op brede lijnen dat veranderingstraject? Wat waren de mijlpalen? Ambities? Veranderde structuur, infrastructuur, processen, ICT, enz. Secretaris: ik werk hier nu ondertussen tien jaar en eigenlijk is het daarna wat begonnen. Ik kwam hier toe in een klassieke gemeente, maar het bestuur had echt gekozen voor verandering en voor een “nieuwe secretaris, nieuwe stijl” en we zijn vrij snel met het verhaal gestart. Wij zaten toen op verschillende locaties verspreid, en wij hadden een “klassieke” werking waar de diensten heel sterk op zichzelf werkten. Alles draaide wel, maar naar gezamenlijk beleid, afstemming, integratie van dienstverlening, … was nog niet aan de orde; ook omwille van het feit dat je op verschillende locaties zat. Wij zijn toen in 2006 met een nieuwe huisstijl gestart. Het idee was dat er een nieuwe huisstijl was, maar het veel meer dan dat was. Niet enkel alleen wat nieuwe “toeters en bellen”, maar een echte start van een heel veranderingstraject. We hadden toen nooit kunnen denken wat het veranderingstraject zou zijn. In 2005 kwam deze site (locatie waar OostCampus op gebouwd is) vrij, dus dat was een site van Coca-Cola. We hebben dan eigenlijk vrij snel deze site gekocht en dat was een opportuniteit om alles hierin onder te brengen. En vanaf dan is het heel snel gegaan. Er is niet enkel een integratie geweest van al onze gemeentelijke fysieke diensten, maar ook van de OCMW-diensten. Ook al onze technische diensten zitten hier, dus eigenlijk zit alles hier gecentraliseerd. Het uitgangspunt hier is altijd dienstverlening geweest: hoe gaan wij ons aanbieden naar de bevolking toe. Hiervoor is de architectuur en het design belangrijk geweest. We hadden ook een heel duidelijke visie omtrent het dienstverleningsconcept (verwijst naar nota). En wij hebben ook heel sterk ingezet op de loketten en de service naar bevolking toe. Eind 2011 was het ook de bedoeling om een soort update te doen van ons logo en onze huisstijl. Finaal is dat een volledig nieuw logo geworden, die meteen ook geïmplementeerd is op deze site. Het was vooral de bedoeling om alle diensten die nu samenzitten onder hetzelfde logo te brengen. Heel belangrijk in heel het verhaal is hier het centraal onthaal, die de eerste lijn, de frontoffice is en die zowel de voor- als de namiddag open is en waar je voor heel veel terecht kunt. Het is niet het soort onthaal waar iemand vriendelijke zit te lachen om u door te verwijzen, maar echt een soort snelloket, dat een heel brede waaier van documenten, kleine dingen gaat afhandelen. De meeste dingen kunnen ook effectief aan het onthaal worden afgehaald. Zit hier een één-loket concept achter? Ja, maar wel geclusterd. De dienstverlening situeert zich op drie niveau’s: het eerste is het onthaal, maar dat is evengoed de startpagina van de website, het algemeen telefoonnummer, dus dat is de eerste lijn. Het maakt dus niet uit op welke manier je in contact komt met de gemeente of het OCMW, het moet altijd op dezelfde manier zijn. De tweede lijn wordt gevormd door de clusters: vrije tijd, leven & sociaal en wonen & omgeving. Deze drie clusters zijn gesitueerd als aparte loketten in het gebouw. Je gaat hier geen dienst milieu of ruimtelijke ordening vinden, dat is de cluster wonen & omgeving. De derde lijn is de heel gerichte dienstverlening, één op één. Dat kan een gesprek zijn met de stedenbouwkundige ambtenaar, gesprek van de maatschappelijk assistent met de cliënt, … Dit is dan in één van onze spreekkamers. Heel dit concept is ook vertaald in dit gebouw. Doordat we een heel heldere en duidelijke visie hadden, heeft de architect dat vertaald in een architecturaal concept. Dat is ook de reden waarom het zo goed werkt: we wisten wat we wilden en de architect heeft dat perfect geïmplementeerd in het gebouw.

79

Stond de bouw van de OostCampus hierin centraal en is de visie van de kwaliteitsvolle dienstverlening hierbij gekomen, of stond de kwaliteitsvolle dienstverlening steeds centraal? De bouw van de OostCampus is eigenlijk een trigger geweest om het dienstverleningsconcept verder uit te werken. Het was met andere woorden een instrument waarmee wij onze ambitie en dienstverlening kunnen waarmaken. De visie rond de dienstverlening was er alvorens dat het gebouw er was. Maar het was natuurlijk een cruciaal instrument. Een voorbeeld: wij hebben vorig jaar 1.7 miljoen euro bespaard op personeel. Dit is slechts mogelijk geweest doordat we hier allemaal samen zitten, en dat we veel efficiënter kunnen werken. Welke overgang heeft de organisatiestructuur meegemaakt met de vorming van de OostCampus en de visie erachter? Dus hetgeen je gezien hebt in het organogram is een gezamenlijke structuur voor gemeente, OCMW en AGB. We zijn overgegaan van een klassieke, hiërarchisch organisatiemodel naar een matrixmodel. Hoe hebben al die veranderingen tot vandaag doorgewerkt op de werking van jullie organisatie in de front en backoffice? Wat is er veranderd in de werking? Jullie maken toch een verschil tussen fronten backoffice? Schets eens hoe de dienstverlening vroeger was georganiseerd en vandaag? Ja, wij maken een expliciet onderscheid tussen fronten backoffice. Dus zelfs ook fysiek. Het is nu bv. woensdagnamiddag en dan is enkel het onthaal open. Maar het personeel dat normaal aan de loketten zit, zit nu in de backoffice. Dus je kunt die mensen fysiek niet zien zitten aan de loketten, die zitten in de lokalen erachter. De impact op de organisatie is fenomenaal. De werking die we hadden heeft niks meer te maken met de werking die we nu hebben. Nele: Bv. wonen & omgeving, daar zitten een aantal diensten onder zoals ruimtelijke ordening, milieu, wegen en water en die laatste dienst had geen loket. Die zijn nu naar hier gekomen, en bemannen samen een loket. Maar eigenlijk moet iedereen een stuk de eerste lijnszaken van al die diensten kunnen aanbieden. Nu is het wel zo wanneer je aan het loket zit dat je er 100% voor de klant bent, en als je in de backoffice zit dat je er 100% voor jouw dossier bent. En dat is ook de opsplitsing die we voor ogen hadden. Het personeel is dan multifunctioneel? Zowel inzetbaar in de FO als in de BO. Nele: Ja inderdaad, maar dan natuurlijk wel binnen de cluster. Iemand van wegenwerken zal niet in het loket vrije tijd kunnen zitten. Secretaris: We hebben dus inderdaad een onderscheid gemaakt tussen FO en BO, maar we hebben hier geen aparte FO medewerkers. Dus de mensen die in de FO werken, zitten ook in de BO. Wij zijn daar te klein voor. We hebben te weinig mensen om daar nog een opsplitsing in te kunnen maken. Nele: en het is ook interessant dat een werknemer die in de BO zit ook voeling met de klant blijft behouden, en verzuchtingen van de klant niet vanuit een administratief-technisch oogpunt bekijkt. Secretaris: natuurlijk moet je ook een onderscheid maken tussen de tweede en de derde lijn. De tweede lijn kan ongeveer 75% behandelen van de aanvragen, maar als het te specifiek wordt, dan moet de burger doorverwezen worden naar de derde lijn waar experten zitten. Dit is nog niet echt de fysieke BO, want als je een specifieke vraag hebt dan moet je u aanmelden aan het onthaal en dan wordt je meegenomen door de ambtenaar naar een vergaderruimte. De fysieke BO is niet toegankelijk voor de burger. Hoe zagen de loketten er dan vroeger uit? Vergelijk deze eens met de huidige situatie.

80

Nele: we hadden zo’n loketten met zo van die rolluikjes van burgerzaken, dat was in het oude gemeentehuis, en dan had je er in “Beukenpark” die een stuk meer open waren. De mensen zaten daar aan hun pc en kwamen dan naar het loket als er een vraag was, maar aan het loket zelf hadden ze geen pc. En dat waren de voornaamste loketten. Secretaris: ja, en we zaten ook met een aantal gebouwen, en bv. de technische dienst had geen loket. Je kwam daar binnen en je zat op den bureau. En afhankelijk van wie zin had op recht te staan werd je bediend. En daar bestond er dan ook geen scheiding tussen FO en BO? Allebei: Neen, absoluut niet. Secretaris: de keuze is bewust gemaakt op die opsplitsing te maken en is geïntegreerd in de OostCampus. Nele: en een onthaal hadden we nergens. Dus je kwam binnen als burger en in “Beukenpark” was het soms moeilijk om te weten waar je moest zijn. Of de burger stond in “Beukenpark” voor een identiteitskaart en er werd gezegd dat ze daarvoor in het gemeentehuis moesten zijn. In het meerjarenplan 2014-2019 zag ik dat jullie verder willen inzetten op digitale dienstverlening en digitale communicatie. Welke meerwaarde biedt ICT voor jullie, wat waren de plannen en wat is er al bereikt? Nele: Eerst en vooral wil ik zeggen dat je maar een goede dienstverlening naar buiten kunt leveren als ze van binnen ook goed zit. We zijn met een aantal projecten gestart die eerder naar buiten toe gaan zoals bv. online ticketverkoop is vorig jaar in september gestart, online inschrijven voor activiteiten zoals Grabbelpas en dergelijke. Dat is echt tot in de backoffice. Vroeger was het zo dat je als burger een formulier stuurde, en dan moest dat nog manueel verwerkt worden. Ondertussen stonden er dan mensen aan het loket, en die zaten er dan sneller is dan degene die een mail gestuurd hadden. Nu is dat volledig gedigitaliseerd. Ze moeten inloggen en meteen ook online betalen. Dit hield een hele rationalisering en verbetering in voor de dienst vrije tijd en de financiële dienst. Als je vroeger mailde of telefoneerde voor een ticket, moest je manueel een factuur opmaken die werd opgestuurd met de post. Pas als de overschrijving gebeurd was (en dat moest bekeken worden door de financiële dienst) ging dat weer naar de vrije tijdsdienst. En tegen die tijd was de boeking al definitief of konden de tickets nog eens opgestuurd worden. Als er niet betaald werd zaten er aanmaningen en dergelijke tussen,… Terwijl je nu, als je digitaal aanvraagt je ook digitaal moet betalen, maar is het geld meteen binnen (= geen aanmaningen, geen facturen opsturen), waardoor de interne stroom, het proces veel efficiënter en effectiever geworden. Dus ook veel minder onbetaalde facturen, want het is niet zo simpel om nog geld terug te vorderen wanneer de voorstelling al gedaan is. En dit alles is ook vooral naar buiten toe. Voor de rest kun je veel aanvragen via ons gewone, klassieke digitale loket, maar dit is nog niet opengetrokken naar backofficetoepassingen. Dit genereerd in het beste geval e-mailberichten naar de backoffice, maar voor meldingen is het zo dat dit in een bepaald format is en dat dit dan opgepikt wordt door de backofficesoftware van 3P waarin meldingen verwerkt worden. Hierdoor moeten ambtenaren de gegevens niet meer overtikken. Worden de applicaties waar nu nog geen link bestaat tussen FO en BO dan wel gelinkt via een midoffice. Nele: Ja, dat is de bedoeling. Maar heel het traject van de midoffice zal over meerdere jaren lopen. Ik denk dat we eerst moeten kijken waar we de grootste meerwaarde kunnen genereren, zowel intern als extern. Zeker die koppelingen, … , de softwareleveranciers zijn daar nog niet helemaal in mee. En de frustraties hierrond zijn momenteel heel erg hoog. Maar het is zo dat we met het verhaal van de midoffice misschien kunnen starten waar we begonnen zijn. Dus je hebt de verhuis voor ogen, nieuwe structuur, nieuw organogram (clusters) en dan hebben we van de gelegenheid gebruik gemaakt om een aantal zaken i.v.m. IT aan te pakken. Je hebt de infrastructuur uiteraard: we hebben volledig nieuwe servers en netwerk, maar we hebben ook een R-schijf (dataschijf) opgericht. Vroeger was dat de L-schijf, en iedereen had daarin mapjes en dat is dan afgeschaft 81

geweest. Dan zijn we op clusterniveau gaan werken met het idee om dingen te kunnen uitwisselen in de hele cluster. We hebben daarvoor een deftige structuur opgezet, gewerkt met dienstmailboxen. Dat zijn natuurlijk technisch gezien allemaal geen hoogstaande zaken, maar het maakt wel een verschil voor de organisatie. De bedoeling is dat de diensten werken vanuit hun dienstenmailbox en dat er zo weinig mogelijk dienstgerelateerde informatie in hun eigen mailbox zit. Als iemand afwezig is, dat je bv. geen toestemmingen moet geven, want zit nu in dienstmailbox. Dat je ook alles goed kunt blijven opvolgen als er bv. iemand vertrekt. We zien dat die mailboxen ook steeds meer gebruikt worden en dat is ook het e-mailadres dat verspreid wordt naar de burger toe. Via welke kanalen richten jullie zich tot de burger? Nele: we hebben de website, de online nieuwsbrief, ons magazine (Merel). Vroeger hadden we een magazine om de drie maanden en dan iedere maand nog een kleinere versie ervan. Nu hebben we dat samengebracht tot één magazine van zestien blz. We hebben het persoonlijk loket, één-op-één berichten, bewonersbrieven. We hebben daarnaast al kleine stappen gezet in de sociale media. We starten binnenkort met een werkgroep om daar nog verder in te gaan. Er is een algemeen nummer waarmee je terechtkomt in het onthaal en je doorverbonden kunt worden. Maar ze kunnen daar zelf al heel veel vragen beantwoorden, aangezien dat dezelfde personen zijn die aan het onthaal werken. In hoeverre willen jullie sturen naar het digitale kanaal? Secretaris: Het verschil tussen bedrijven, banken, enz. en een gemeente is dat wij ten allen tijde toegankelijk moeten blijven. Als een burger beslist dat heel die digitale winkel niets voor hem is (omdat hij er niet wil of kan mee werken) dan moet hij nog steeds toegang hebben tot de gemeente. Een bank kan bv. zeggen dat de laatste 5% die niet met een pc werkt hun niet interesseert, maar een gemeente kan dit niet. Wij zetten dus wel heel sterk in op dat digitale – en als je dat anders ziet dan denk ik dat je volledig de boot minst – maar we moeten ons wel bewust blijven dat er nog altijd een groep is die niet mee is in het digitale verhaal, en we voor die mensen ook toegankelijk blijven. Plus ook het feit dat je voor een aantal producten verplicht bent om naar het loket te komen (reispassen, e-ID, …). Onze focus naar de toekomst toe ligt dus op het digitale, met die nuance dat we rekening houden met mensen die hier niet voor open staan. Maar anderzijds stimuleren we de digitale dienstverlening ook bij bv. jongeren door hen te tonen dat je bv. voor een adreswijziging niet meer naar het loket moet komen en het volledig via de pc kunt doen. En dit wordt dan ook gepromoot. Nele: De mensen worden echt getoond hoe ze het moeten doen. Natuurlijk komt een adreswijziging nu niet zo vaak voor. Secretaris: Maar vaak is het ook onwetendheid hé. Ik stel bij mezelf ook vaak vast dat ik voor bv. een identiteitskaart gewoon naar de gemeente ga. Ik zoek niet uit of er al dan niet digitale alternatieven zijn, ook al zit ik nu wel in de branche. Nele: Ook het belang van persoonlijk contact mag je niet onderschatten. En soms ook het belang van een printversie. Bewonersbrieven worden nog steeds opgestuurd met de post. Mijn mening is om daar niet vanaf te stappen. Door al het digitale krijgt de printversie ook weer zijn waarde. Maar alles wat snel kan digitaal gemaakt worden, moet digitaal gemaakt worden. Sportbrochures enzovoort worden niet meer zo frequent opgestuurd omdat die mensen voor een groot stuk mee zijn met dat digitale. Secretaris: Het persoonlijk contact, het warm onthaal is hier ook een bewuste keuze. Je gaat hier bijvoorbeeld geen ticketding of tracingsysteem vinden waar je nummertje zeven bent en je wordt doorverwezen naar loket zes, … Dat is een heel bewust keuze. Ik heb een aantal van die systemen ook gezien, en dat is allemaal goed als ze werken, maar als er een probleem is dan draait heel uw systeem in de soep. Maar anderzijds wordt het ook wel heel onpersoonlijk en dan wordt je echt een nummer. Plus, ik heb eens zo’n ticketsysteem gezien in een 82

Nederlandse gemeente van 80 000 inwoners, waar er ook een callcenter was en een soort lokettenzaal, maar dat is natuurlijk van een heel andere orde dan hier. We zijn een gemeente van 23 000 inwoners dus persoonlijk contact is hier wel belangrijker. En dat is ook in het dienstverleningsconcept een bewust keuze geweest. Nele: Die warmte wordt een stuk weerspiegeld in het onthaal. Die mensen aan het onthaal komen uit andere plaatsen van in de organisatie, en die zijn ook uitgebreid gescreend op contactvaardigheid en dergelijke competenties en ik vind dat je dat ook wel merkt. Secretaris: Vroeger was de opvatting misschien dat loketwerk eerder de vuilbak van de administratie was. Als je niet meer achter het loket moest zitten, dan had je het gemaakt. Nu is dit de essentie geworden van ons dienstverleningsplan. Loketten werken. Eigenlijk moet een burger die noch van toeten noch blazen weet waar hij moet zijn hier kunnen toekomen en geholpen worden door het onthaal. Doordat we die mensen aan het onthaal gescreend en geselecteerd hebben, is er een garantie dat de burger altijd aan het loket geholpen wordt. Het onthaal is in heel ons gebouw de helft van het succes. Mensen wisten vroeger niet waar ze moesten zijn. Ik heb daarvoor al vaak het volgende voorbeeld gebruikt. Stel dat je hier een perceel grond had gekocht en je kende niks van Oostkamp. Dus je gaat naar het gemeentehuis voor een bouwvergunning. In het beste geval zal je op de dienst burgerzaken beland zijn en daar zou gezegd zijn: “Aa, nee, meneer, voor een bouwvergunning moet je in “Beukenpark” zijn.” Dus dat was dan tien minuten wandelen en uiteindelijk zit je op de dienst ruimtelijke ordening. Je vraagt daar dan hoe het juist zit met de riolering en dan krijg je te horen dat je daarvoor in de “Stationstraat” moet zijn, op de technische dienst. Daar was er al geen balie/loket, dus je moest al geluk hebben dat er iemand was. En daar vraag je dan, aangezien het een nieuwe verkaveling is, welk huisnummer het juist zal hebben. Als antwoord kreeg je dan dat je daarvoor naar de dienst bevolking moest gaan, wat de dienst was waar je begonnen was. Dat was geen administratieve onwil, maar gewoon veroorzaakt door het sterk verspreid zitten van de diensten. Nu ga je dat niet meer tegenkomen. Als je nu een aanvraag doet dan zitten ze ten eerste allemaal op dezelfde locatie. En zaken zoals het huisnummer zijn nu ook geïntegreerd in hetzelfde loket. En als er dan nog eens iets is wat niet door het loket kan behandeld worden, dan moet je enkel naar een van de loketten ernaast gaan. Het politieloket is hier nu ook recent in geïntegreerd. Als je bv. uw identiteitskaart verloren hebt, heb je daarvan eerst een attest nodig in burgerzaken en dat kan je dan afgeven aan het politieloket ernaast. In hoeverre helpt de midoffice hierin? In Aalter is het bv. zo dat er gewerkt wordt met een CRM systeem waardoor al veel producten afgeleverd kunnen worden aan het zogenoemde snelloket, en werknemers niet meer apart moeten opgeleid worden over elke dienstverlening rudimentaire kennis te hebben om eerstelijnsproducten te kunnen afleveren, aangezien die informatie in de CRM systeem staat opgeslagen. Willen jullie hier in Oostkamp naar hetzelfde gaan? Nele: Ja, met het verschil dat Aalter hierin al veel verder staat en wij nog maar net gestart zijn, en anderzijds zij ook een aantal backofficetoepassingen in hun CRM-systeem hebben nagebouwd, waarvoor wij al geschikte software bezitten. Op termijn zouden we graag hebben dat die pakketten met elkaar spreken, maar ik denk dat de eerste focus zal liggen op het CRM-systeem dus waarin je informatie van de klant kunt bijhouden, maar niet de zaken in opnemen die reeds in het backofficesysteem zitten. Ten tweede focussen we ons op alles wat momenteel niet in een backofficetoepassing zit. Op heel veel diensten bestaan er geen databanken met gegevens die dan ook ontsloten kunnen worden, en zitten veel gegevens nog in word- of exceldocumenten. Bv. een bewonersbrief zit bij de dienst Communicatie maar als daar bv. een collegedossier van is zit dat in een andere map. Ze kunnen daar niet aan. Het is dan de bedoeling om deze gegevens door te trekken naar de volledige organisatie zodat de dienst publieke ruimte die bewonersbrief ook hebben, maar wij er ook nog aan kunnen werken. Documenten zitten nog te veel over de diensten verspreid en daarin moet de midoffice een oplossing bieden.

83

Secretaris: de filosofie achter onze lokettenstructuur is in die zin wel anders dan in Aalter. De midoffice mag voor ons het loket niet vervangen, maar moet zorgen voor een geïntegreerde dataondersteuning voor zowel de FO als de BO. We geloven niet sterk in dat één-loket concept. Bv. burgerzaken blijft toch iets heel specifiek (strenge wetgeving, officële documenten, etc.) terwijl woon & omgeving veel meer interpretatie, tijd, enz nodig is (vb. complexe bouwvergunning). Een-loket gedachte is te artificieel. Dus het verhaal van de midoffice start een stuk vanuit de integratie van diensten, maar nu vanuit het oogpunt dat er nog te weinig integratie is van informatie en gegevens? Nele: Ja, inderdaad. En ook een dat er nog te weinig “moederdatabases” zijn. Dus we willen ook lokale authentieke bronnen gaan implementeren in de midoffice. Alhoewel dit niet rechtstreeks zichtbaar is voor de burger, zullen we bv. geen doden meer aanschrijven voor jubileums. Ondanks de tientallen checks die nu al zijn ingebouwd komt het nog steeds voor dat we mensen uitnodigen voor een jubileum die eigenlijk als overleden zijn. Het organiseren van deze jubileums zit bij de dienst communicatie, terwijl de overlijdensgegevens worden bijgehouden door de dienst burgerzaken. We vragen dit dan ook geregeld na bij de dienst burgerzaken, maar dan nog gebeurt het dat we mensen die overleden zijn uitnodigen voor hun jubileum. Mensen hebben hier weinig begrip voor want de gemeente wéét immers dat de persoon in kwestie overleden is. De midoffice helpt hierin doordat de gegevens doorheen de diensten beschikbaar zijn, maar vooral doordat de dienst communicatie nu automatisch een bericht zal krijgen dat de persoon in kwestie overleden is omdat de databases gesteund zijn op lokale authentieke bronnen waarin het overlijden is opgenomen. En de bedoeling is dan ook dat die lokale authentieke bronnen op termijn ook de andere backofficetoepassingen gaan voeden wat bv. contactgegevens betreft. Maar dat zal allemaal in stapjes gebeuren. Bv. Recreatix databases van de vrije tijd daarin zit een enorme hoeveelheid persoonsgegevens bij die momenteel niet gekoppeld zijn aan het bevolkingsregister. Via de midoffice zouden we dan de gegevens in de database van Recreatix willen laten updaten naar de gegevens in het bevolkingsregister. Dus niet rechtstreeks maar via de midoffice. Secretaris: de midoffice wordt ook heel breed geïmplementeerd. We zijn een van de eerste die een midoffice uitrolt voor de hele gemeentelijke organisatie plus het OCMW en het AGB. We rollen de midoffice organisatiebreed en voor alle clusters uit, weliswaar stap voor stap, maar het is wel de bedoeling om het meteen heel breed op te zetten. We starten hierin dan met de postregistratie omdat het secretariaat hiervan de operationele trekker is, aangezien er daar gewerkt wordt met een pakket die op het einde van de levensduur zit. Vervolgens willen we het notulenbeheer aanpakken, het dossierbeheer, gebouwenbeheer, enz. Niet alle oudere documenten worden in de midoffice vervat. Dat wil concreet zeggen dat voor oudere documenten gewerkt zal moeten worden via de oude manier. Het zal dus nog een twintigtal jaar duren vooraleer alleen nog met de midoffice gewerkt kan worden. We zullen niet retroactief alle documenten in die midoffice duwen. Nele: En dan daarna willen we proberen om zoveel mogelijk pakketten te koppelen en om eventueel zelf workflowmanagementsystemen te creëren. De hoofdzaak is dus het beter structureren en integreren van de informatie. Schets eens het visievormingsproces rond OostCampus. Wie is hier voornamelijk in betrokken geweest? Secretaris: Zonder de beleidsmensen lukt zo’n project natuurlijk niet. Ik moet er meteen bijzeggen dat de keuzes die gemaakt zijn vergelijkbaar zijn met “springen uit een vliegtuig met de boodschap dat er in uw rugzak een parachute zit, maar dat die niet getest is”. Er was dus ook in dit project geen absolute garantie dat als het misloopt er een valscherm was. Er zijn in zo’n project altijd wel trekkers, maar uiteraard is de burgemeester en het college daar nauw bij betrokken geweest. Er is daarnaast ook een sterk participatieproces geweest naar het uitvoerend personeel toe. Eén van mijn principes was dat geen enkel personeelslid eerst iets in de krant moest vernemen alvorens het bestuur hem zelf op de hoogte stelde. De aankoop van het gebouw werd eerst 84

gecommuniceerd aan het personeel alvorens de pers in te lichten. De plannen voor het gebouw zijn eerst voorgelegd geweest aan het personeel, er zijn verschillende werfbezoeken geweest, enz. We hebben ook goede afspraken gemaakt met de politiek omtrent de plannen. Dit is zo’n belangrijk project dat er geen politieke spelletjes rond gespeeld konden worden. Niemand heeft dit project misbruikt in de daaropvolgende verkiezingen. Er is ook meteen een werkgroep binnen de gemeenteraad opgericht waarin alle fracties vertegenwoordigd waren. Die werkgroep is betrokken geweest tot bij de goedkeuring van de afrekening (2012). Dat ging heel ver. We werkten alles minutieus uit zodat we aan hen konden rapporteren en zij werken dan ook altijd gebrieft. De betrokkenheid van beleid en medewerkers was dus wat dat betreft zeer groot. Zijn er dan ook reacties uit het uitvoerend personeel gekomen waar jullie in jullie strategie rekening mee hebben gehouden? Secretaris: ja, absoluut. Om maar een paar voorbeelden te noemen. Het glas van de loketten hebben nu een motief waardoor burgers niet meer goed door het glas kunnen kijken. Oorspronkelijk was het idee echter om alle loketten doorzichtig te maken waardoor het gevoel van transparantie naar de burger vergrootte. Het uitvoerend personeel had evenwel de opmerking dat, wanneer het personeel voortdurend met haar rug naar het publiek zit, dit voor een ongemakkelijk gevoel kan zorgen, en er toch wat privacy noodzakelijk was. De architect heeft dan gekeken naar een print voor op het glas zodanig dat je een stuk privacy hebt maar toch nog zo transparant mogelijk bent. Een ander voorbeeld is het meubilair. In de prijsvraag hebben wij voorzien dat de leverancier die een offerte indiende, het meubilair die zij zouden leveren drie maanden hier zouden plaatsen in een proefopstelling zodat het uitgebreid getest kon worden door verschillende werkgroepen. Er was bijvoorbeeld een werkgroep met de tien zwakste ruggen. Het poetspersoneel heeft dat materiaal ook getest hoe onderhoudsvriendelijk het allemaal was. De vloer is nog steeds de originele, industriële vloer. Dat is poetstechnisch gezien een uitdaging. Daar is met het poetspersoneel dan ook over gesproken. Nu, er was natuurlijk altijd wel een kader waar iedereen zich wat moest aan houden. Maar binnen dat kader konden nog, zoals de voorbeelden tonen, heel wat zaken aangepast worden. Werd de strategie over de veranderende dienstverlening (dus meer dan enkel OostCampus) vrij gedetailleerd uitgewerkt en gevolgd of werden initiatieven on the spot bedacht en uitgewerkt door de actoren die ermee te maken kregen? Wie formuleerde de strategie? Wie was erbij betrokken? Secretaris: Ik denk dat dat een beetje een combinatie van top down en bottom-up was. Nu ja, er was een bepaalde visie en strategie die van bovenuit ontstaan is, maar er zijn ook zaken van beneden gekomen. Vb. initieel was het nooit de bedoeling om zo’n verregaande nieuwe huisstijl te vormen. We waren gestart vanuit een professionalisering van de vorige waaruit finaal dan een volledig nieuwe huisstijl kwam. Het is dus een beetje een mix geweest. Nele: je hebt de kans hier wel om zaken van onderuit op te starten en te laten groeien. Het is niet zo dat je altijd met een afgeschreven boek moet komen vooraleer iets op tafel kan gelegd worden. Secretaris: Heel veel initiatieven die kwamen van Nele bv. zijn verder uitgewerkt. Vb. heel de huisstijl, heel de communicatiestrategie is door Nele (middenmanagement) uitgewerkt en is ook geïmplementeerd geweest. Ik krijg dikwijls de vraag: “Geef mij dé nota waarin alles staat…” Zo’n nota bestaat niet. Als ik nu dat verhaal vertel dan lijkt dat alsof het allemaal gepland was, maar zo werkt het eigenlijk niet. Er zit daar een stuk organische verandering is en een stuk dynamiek en het ene brengt soms het andere mee. Vb. de belijning die burgers en vooral slechtzienden en blinden (want er zijn motieven in gegrift) naar het juiste loket moeten brengen, is in samenwerking met Westkant (Vlaams Toegankelijkheidsbureau, die ervoor moet zorgen dat alles op een optimale wijze toegankelijk is voor iedere burger) en de architect uitgewerkt. Initieel stonden geen nummers op de lijnen, maar vanuit het onthaal zei men dat het interessant zou zijn om daar ook nummers op te zetten zodat je er ook mee naar de loketten kunt verwijzen en het ook handig is voor andere burgers. Je gaat nergens 85

terugvinden over die belijning dat er ook nummers opstaan. Dat is een voorbeeld van iets die evolueert in de dynamiek van de organisatie. Een ander voorbeeld is het feit dat in de initiële opstart van het project het OCMW nog niet in de OostCampus zat. Die zijn er later pas bijgekomen. Bij de aankoop in 2006 was dit eigenlijk niet voorzien. Hoe komt het dat het OCMW er uiteindelijk wel in terecht is gekomen? Secretaris: Toen we ons concept hadden, hebben we dat voorgelegd aan een “Raad van Wijzen” waartussen academici, mensen uit het werkveld, enz. zaten, om af te toetsen of dit het juiste concept was. En een van die mensen, nl. de directeur van de VVSG, had als grootste opmerking dat het OCMW er eigenlijk van in het begin moest bij betrokken zijn. Dat is dan wel meegenomen, maar wat er heel belangrijk was, was de switch van secretaris. We zaten toen nog met een secretaris die tegen de pensioenleeftijd zat, een secretaris oude stijl en die zag dat helemaal niet zitten. Er is daar dan een switch gebeurd van secretaris en die personeelswissel is cruciaal geweest in het betrekken van het OCMW in het project. Nele: Maar ook de verstandhouding met de politiek klikte goed hé. Secretaris: Ja inderdaad, maar de personeelswissel is mede cruciaal geweest voor het opnemen van het OCMW in de OostCampus. De burgemeester stond ook achter het idee van de directeur van de VVSG door de expertise van de persoon. Veranderingen waar IT een fundamentele rol speelt zoals bv. de midoffice, wordt/werd daarvoor eerst de structuur van de organisatie aangepast (vb. clusteren van diensten met gelijke soort dienstverlening) alvorens de technologie te implementeren of omgekeerd? Secretaris: IT heeft een heel belangrijke rol gespeeld in de verhuis. Met het verhuizen naar hier hebben we een volledig nieuw serverinfrastructuur en platform ingericht. Nele: En dat is eigenlijk de trigger geweest om écht samen te werken. Secretaris: Ja, dus eigenlijk was er nog een fysieke, hardware stap voor die veel belangrijker geweest is dan de midoffice op dat moment. Nele: Ja, we hadden die nieuwe servers toch eerst nodig. Toen wij wisten dat we naar hier (OostCampus) gingen komen, waren wij nog bezig met de voorbereidingen van een nieuw serverpark en dan kwam het OCMW daar bij en toen is het idee gegroeid om alles te integreren. En ik dat denk dat dat ook mentaal een grote klik is die we gemaakt hebben. Als je immers later met geïntegreerde diensten wil werken, is het natuurlijk interessanter dat je op hetzelfde netwerk zit en met dezelfde servers werkt. Maar wij hebben wel nooit gedacht aan een integratie van de servers en de netwerken voordat we wisten dat we met het OCMW gingen samenzitten. Secretaris: Je moet het ook wat zien in die tijd. Nu staat het vast dat het OCMW geïntegreerd moet worden in de gemeente, maar toen dacht men dat dat juridisch niet haalbaar zou zijn m.b.t. privacygevoelige informatie, enz. Hoe kan er dan gewerkt worden met één serverpark en één netwerk? De regelgeving is hierin heel strikt en op dat moment was het gemakkelijker om argumenten te vinden om het niet te doen dan argumenten om het wel te doen. Een concreet vb.: vanuit de kruispuntbank, e.a. verwacht men dat bij het werken met privacygevoelige gegevens dat je perfect weet wie waaraan gewerkt heeft en dat een medewerker van het OCMW en een medewerker van de gemeente daar in hun rol moeten in werken. Doordat je de ondersteunende diensten integreert kan dit niet. We werken bv. ook met gezamenlijke pakketten, dus we zijn daar heel ver in gegaan. Strikt juridisch kan dit echter niet. We hebben dan besloten om een middenweg te zoeken en we werken nu wel met een gezamenlijke server en netwerk maar wel met twee aparte domeinen, 86

zodat er voldoende opsplitsing is. Plus, je logt in met uw paswoord en uw naam, dus alles is gelogd, dus traceerbaar. We hebben in veel van die dingen wel pionierswerk verricht en creatief moeten omspringen met wetgevingen. De essentie was immers dat geweten is wie aan wat werkte en dat is nog steeds mogelijk via het inloggen van de medewerker. Nele: Het idee om naar één server te gaan was op dat moment vrij revolutionair. Maar dit wil niet zeggen dat we de informatieveiligheid aan onze laars lappen. Er is bv. een informatieveiligheidsdeskundige aangesteld die momenteel zelfs werkt voor zowel gemeente als OCMW en die daarvoor examens heeft gedaan. dus we dragen informatieveiligheid wel hoog in het vaandel. Bij het zoeken naar de beste soort dienstverlening of het beste kanaal om interactie met de burger efficiënt en effectief te maken, focussen jullie zich dan op één soort dienstverlening of kanaal en stellen hiervoor een plan van aanpak op of wordt de hele dienstverlening of kanalenstructuur in één keer aangepakt? Wat is jullie perceptie hierop? herbekijken van de processen: hoe doe je dat? Welke diensten eerst? Veel tegelijk? Nele: We hebben geen plan van aanpak per kanaal of dienstverlening. Er is daar wel een beeld van maar dat is niet uitgeschreven. Secretaris: Er is vaak geen tijd om alles volledig uit te schrijven. We moeten inspelen op opportuniteiten en roeien met de riemen die we hebben. Er is hier bijvoorbeeld geen stafdienst of stafmedewerkers. Nele en ikzelf nemen die taken op ons. Nele: Er wordt wel geopteerd om meer bevragingen bij de burgers te doen. Zo hebben we al bevragingen georganiseerd zoals bv. “hoe ben je als burger op de hoogte van een evenement”, via welke kanaal? En daarin zagen we dat het inzetten van een kanalenmix wel resulteerde. En focussen op één kanaal, zou ik ook niet doen. Bij het plannen van zo’n verandering, wordt dan meestal uitgegaan van wat meteen voor de burger of het bestuur zichtbaar is en dus een direct zichtbare meerwaarde oplevert, of wordt er vaak naar de lange termijn effecten van veranderingen gekeken? Nele: Het project van de midoffice is het intern organiseren om dan later ook extern meer zaken te kunnen aanbieden. Ik droom ervan dat de burger kan inloggen en kan zien wat de stand van zaken van zijn dossier is, maar daarvoor moet je het intern wel op een rijtje hebben. En andere zaken zoals online inschrijven en online ticketverkoop die renderen dan wel snel voor zowel burger als bestuur. ik denk dat dat twee sporen zijn. Wat is er realistisch? En zorgen dat het niet in elkaars vaarwater zit, en het past in het langetermijnverhaal. Secretaris: Ik denk dat wij in vergelijking met andere besturen wel sterk op lange termijn bezig zijn. Heel het concept van de OostCampus is flexibel en aanpasbaar. De infrastructuur bestaat uit boxen die aanpasbaar zijn aan de veranderende organisatie. Een vb. het politieloket was een week terug nog het loket vrij tijd. Het uitzicht van het loket is gewoon aangepast aan de noden van de veranderende organisatie. De BO is volgens hetzelfde principe ingericht. In die zin is er wel gewerkt met een lange termijnvisie op een veranderende organisatie. Maar daarnaast zit je natuurlijk ook in een politiek terrein waar je toch af en toe ook moet laten zien wat het oplevert. De burgemeester weet bv. perfect dat de midoffice maar op de lange termijn vruchten zal afwerpen, maar op zich is de burgemeester niet de trekker van het verhaal. Nele: Nee, maar de schepen van ICT wel. Secretaris: Het verhaal is ook sterk getrokken vanuit de administratie. Maar het is natuurlijk altijd een wisselwerking. De politiek staat er wel achter en ondersteund het ook.

87

Nele: Ja maar zowel de burgemeester als de voorzitter van het OCMW zitten in het MAT dus ook intern zijn zij er wel nauw bij betrokken. Ze weten er veel meer van dan vroeger. Het is toch niet in elke gemeente zo dat er zoveel geld uitgetrokken wordt voor een midoffice systeem? Secretaris: Ja, inderdaad, en dit kost een bom geld hé. Wat dat betreft is het bestuur wel heel ondersteunend en zeker in tijden van besparingen. Nu mijn visie hierop is dat je nooit mag besparen op IT, hiermee snij je in uw vel. Dat is van zo’n strategisch belang om uw organisatie op orde te krijgen, … Ik bespaar liever op personeel dan op IT. En wij hebben dit ook zo gedaan. Een volledige midoffice, dat is 400 000 – 500 000 euro. Wij zijn er echt van overtuigd dat dit de toekomst is en dat wij dit nodig hebben. Het uiteindelijke doel blijft natuurlijk het verbeteren van de dienstverlening. De midoffice is een instrument om een betere dienstverlening te bereiken en geen doel op zich. Is het idee van de midoffice dan gestart bij de secretaris of de IT-dienst? Secretaris: Ik denk dat dat gestart is vanuit de communicatiedienst. Initieel hadden wij het idee om te starten met de midoffice op het moment dat we verhuisden. Nele: Eigenlijk zelfs daarvoor al, en dan was de term midoffice nog niet eens gevallen maar heette dat het interactiemanagementsysteem. Maar dan hebben we uit Nederland heel wat ideeën gezien, en dan is de hele verhuis er tussen gekomen. Uiteindelijk bleek dan voor zo’n systeem dat ons netwerk niet performant genoeg was, waardoor dat eerst aangepakt moest worden. De eerste nota’s daarover waren van 2006-2007. Secretaris: Een ander voorbeeld is het uitschrijven van generieke processen. We zijn daar ondertussen anderhalf jaar mee bezig en we zien dat de VVSG in de richting kijkt van gemeenten die daarmee bezig zijn om een catalogus aan te leggen van generieke processen, in de lijn van de productendienstencatalogi waar ze nu mee bezig zijn. Is de IT-dienst een aparte dienst of volledig geïntegreerd in de dienst communicatie en IT? Bestaat de dienst communicatie en IT uit losse onderdelen? Secretaris: Wij hebben de IT-dienst en de dienst Communicatie ondergebracht in één dienst, niet alleen omdat dat paste in onze structuur, maar ook omdat er veel wisselwerking was tussen beide. Nele: Het gaat immers niet om servers en netwerken maar om informatie- en communicatietechnologie. De uitdaging lag meer op de inhoud dan op de materie. Informatiebeheer en –doorstroom in handen laten van pur sang IT-ers, dan komt het niet goed. Secretaris: We hebben hier specifiek op ingezet omdat we niet willen dat ICT puur herleid wordt tot technische aangelegenheden. Heeft de IT-dienst een eigen strategie? Is deze gebaseerd op de organisatiestrategie of staat ze hier los van? Nele: Op basis van mijn eigen visie van de organisatie en hetgeen er in het beleidsplan stond, heb ik een werknota (geen officiële nota) uitgewerkt waarin stond wat de pijlers waren waarmee rekening gehouden zou worden en hetgeen we ongeveer wilden realiseren. Dit is afgestemd met de schepen en het MAT. Secretaris: De afstand tussen ons in niet groot. We zitten op dezelfde golflengte. De organisatiestrategie is duidelijk bij de IT-dienst. Nele: Ja, maar ik denk wel dat het belangrijk is dat we op dezelfde golflengte zitten. Want het kan zijn dat je fysiek niet ver van elkaar zit, maar er toch een heel andere visie op nahoudt, en dan is het trekken en duwen. 88

Secretaris: Het is dus niet zo dat de IT-dienst bij wijze van spreken moet gaan bedelen bij de schepen om software aan te kopen omdat de secretaris zegt dat er geen geld voor is. Wij stemmen af en zitten op dezelfde golflengte. Ook naar visie en naar werking toe zal dat ongeveer hetzelfde zijn bij secretaris en IT-manager (Nele knikt). Er is ook rudimentaire kennis van IT bij de secretaris aangezien hij in de meeste stuurgroepen hierrond zit. Maar dan vertrouw ik dat natuurlijk toe aan de IT’ers. Is er een evolutie zichtbaar in de IT-dienst naar samenstelling, capaciteit, …? Als je dit vergelijk met tien jaar geleden bv. Secretaris: Ja, absoluut. De evolutie is fenomenaal. De oorspronkelijke IT’er die hier in het begin zat, was iemand die geïnteresseerd was in pc’s en die was plots de IT’er van de organisatie. Die persoon heeft wel heel veel opleidingen gevolgd en dat met hart en ziel gedaan, maar wij waren toen ook nog erg afhankelijk (op strategisch vlak) van Cevi. Zij waren heer en meester en maakten strategische beslissingen in onze plaats. Dan kwamen we op een punt waar we moesten beslissen om zelf mensen aan te trekken die de nodige knowhow hadden of de hele winkel uit te besteden. De keuze is gemaakt om zelf mensen in huis te halen die strategische beslissingen nemen. Ook de servers worden zelf beheerd en niet uitbesteed. We zijn geëvolueerd van een eenmansdienst (er was eigenlijk zelfs geen dienst) naar een volwaardige IT-dienst van drie IT-ers. We hebben ook bewust de keuze gemaakt om niet te besparen op IT’ers (ook al is er nu één iemand langdurig ziek) omdat de meerwaarde die de IT’ers bieden zichtbaar is (is natuurlijk wel een investering op lange termijn). Daarom hebben wij ook wat van een haat-liefde verhouding met onze softwareleverancier. Wij zijn niet langer “getrouwd” met Cevi en hebben geen exclusiviteit meer met een andere leverancier. Rond de BBC werken wij bv. met Cipal, ons HR-pakket is van Dilios (nieuwe speler). Wij kijken wat wij nodig hebben en gaan dan de markt op. Nele: Wat het natuurlijk later ook niet gemakkelijk maakt als je wilt koppelen. Secretaris: Ja, maar je merkt hier toch wel een evolutie ook bij de leveranciers (zoals met OSLO, open data, …). Is er gewerkt met een consultant rond deze veranderingen? Secretaris: Ja. Op vlak van IT hebben we samengewerkt met Ferranti Computing en ook op andere domeinen hebben we wat expertise ingehuurd. Nele: Ook nu we de kennis in huis gehaald hebben, moeten we voor sommige zaken expertise inroepen. Bv. voor het uitschrijven van een technisch bestek, we beheersen dit nog niet. Hiervoor hebben we dus nog altijd wat ondersteuning nodig. Secretaris: Ja, ik denk dat je dat moet doen. Alles evolueert zodanig snel en er is zodanig veel expertise nodig dat je die moet inhuren. Bij ons zit dat eigenlijk al wat ingebakken. Waar vroeger nog discussies waren over het al dan niet inschakelen van een consultant wordt dat nu algemeen aanvaard. Het inschakelen van Ferranti voor de nieuwe servers en netwerken heeft veel geld gekost maar de return is er dan ook wel. We zitten nu met een heel performant ICT-systeem. In welke zin was de invloed van de secretaris cruciaal voor deze veranderingen? Nele: Alles wat hier loopt aan veranderingen, klein of groot, hangt af van mensen. Mensen met een visie op de organisatie zijn bepalend voor het verloop van de veranderingen. Bent u dan ook wat IT-minded (secretaris)? Secretaris: Ja, absoluut. Ook al ken ik er eigenlijk niet zo veel van, ik zie er wel het belang van in en dat is nu eenmaal de weg die we opgaan. Ik ben hier nu tien jaar, maar mijn voorganger dacht dat IT een modegril was. 89

Dus dat was ook zijn uitgangpunt en verklaarde zijn perceptie op de organisatie. Hij zei dan ook “Ja, die pc’s, dat gaat wel voorbij gaan,….”. IT is van strategisch belang. Het is heel simpel, als de stroom uitvalt of de servers ontploffen, dan zitten we hier met 120 man met onze vingers te draaien. Niemand kan nog werken want alles werkt via de servers. Als de boel zou afbranden maar de servers blijven intact, dan kunnen we daarentegen vrij snel terug opstarten. Bent u aanwezig in het MAT (Nele)? Nele: Neen (lacht) Secretaris: Niet meer en voorlopig nog niet. Het MAT hier is eigenlijk een speciale formule. Vroeger (voor de integratie van OCMW en gemeente) had het OCMW een MAT en de gemeente een MAT. In dat MAT zat Nele wel. Dat was vrij uitgebreid, er zaten daar zeven, acht mensen in. De vaststelling was toen dat er heel wat mensen in het MAT zaten die daar eigenlijk niet thuishoorden. Dan hebben we beslist om te opteren voor een beperkt maar slagkrachtig MAT. Dit bestond dan uit de vier decretale graden en de burgemeester en de voorzitter van het OCMW. Dat MAT kan ook beslissingen nemen die wegen op de organisatie. Recentelijk zit de voorzitter (schepen) van het autonoom gemeentebedrijf hier nu ook in, waardoor de slagkracht nog verhoogd is. Er komt ook nog een A5 beleidsadviseur in het MAT. Het MAT in die setting is pas operationeel geworden toen we hier (OostCampus) al zaten. Nele: Dat is wel nodig geweest. Hoewel ik het interessant vond om onderdeel van het MAT te zijn en ik ook vond dat ik daar een bijdrage kon leveren, zie ik nu wel dat de resultaten veel beter zijn. Er worden veel meer beslissingen genomen. Secretaris: Ja, vroeger werd het MAT door de burgemeester bekeken als een vergadering voor ambtenaren om hun zeg eens te kunnen doen. Hij kwam er naartoe als het hem paste en vertrok als het hem paste, en dat kon soms zelfs na tien minuten zijn. Dat is nu niet meer het geval. Doordat de schepen van het AGB erbij zit en de voorzitter van het OCMW is die setting zodanig veranderd dat de vergaderingen veel belangrijker zijn geworden en er echte beslissingen plaatsvinden. Vroeger was het soms zo dat de helft de nota niet had gelezen, nu kan dit niet meer. Het MAT is wel open voor externen in die zin dat, wanneer het over IT gaat, Nele uitgenodigd wordt voor een presentatie en ze ook aanwezig blijft bij de besprekingen die er dan op volgen. Wij gaan nooit over IT spreken als Nele daar niet van op de hoogte is. Die IT gedachten leven ook wel in het MAT, daar is geen enkele discussie over. Is het eenvoudig om middelen van politiek voor bijvoorbeeld midoffice te krijgen als dat eigenlijk een niet meteen zichtbare winst oplevert voor de buitenwereld? Secretaris: Nee, maar moest je tien jaar geleden 500 000 euro gevraagd hebben voor een midoffice, dan ging je ze nooit gekregen hebben. De midoffice en alle veranderingen die we besproken hebben, maken allemaal deel uit van het dienstverleningsconcept, en de beleidsmensen vertrouwen ons daar ook in. Nele: De schepen van ICT staat daar ook wel erg achter. Dat is iemand, als we de zaken besproken hebben, die de dossiers verdedigt en ze echt steunt. Wat is de relatie tussen politici en de diensten (middenmanagement)? Sturen politici vaak de eigen diensten aan of wordt dit overgelaten aan het diensthoofd? Nele: De ene dienst wat meer dan de andere. Secretaris: zeggen dat het helemaal het managementteammodel is en niet het schepenmodel zou niet volledig kloppen. Wij vechten er nog iedere dag tegen. Dat is wel al heel sterk geëvolueerd. Het is dus zeker niet zo dat

90

schepenen diensten rechtstreeks aansturen. Globaal gezien sturen wij zelf de administratie aan. Dit komt ook zeker door de sterke diensthoofden. Nele: Daarnaast is ICT vooral bezig met interne werking en is minder zichtbaar voor de burger waardoor de schepenen sowieso al minder aansturen. Het vertrouwen is daarnaast ook groot. We kunnen echt veel zeggen tegen de schepenen en worden ook vertrouwd. Secretaris: Globaal gezien is er een zeer groot vertrouwen en wederzijds respect tussen de schepenen en de administratie. Hebben middenmanagers bijvoorbeeld nog de macht om autonoom te beslissen over zaken zoals openingsuren van loketten, over gebruik en aankoop van systemen? Over de processen? Enz. hoe is autonomie van middenmanagers en medewerkers. geëvolueerd in de organisatie? Secretaris: Openingsuren worden bepaald door de top, er is geen marge voor de middenmanagers. Ze hebben wel een grote autonomie naar invulling van het werk, kunnen meer dan enkel wat praktische zaken regelen. Nele kan bv. haar dienst volledig zelf organiseren, maar algemene dienstverlening naar de burger toe, zoals bv. lokettijden worden vanuit het MAT aangebracht. Het openhouden van de loketten de zaterdag is een van de voorbeelden waaruit blijkt dat dit aangestuurd wordt door het topmanagement. Ik wist immers al op voorhand dat er een aantal middenmanagers niet akkoord zouden zijn met deze regeling. Nele: wat betreft de budgetten, beheren wij wel de zaken die betrekking hebben op onze diensten. Vroeger konden andere werknemers ook voorstellen naar het college brengen i.v.m. aankopen, dit gaat nu niet meer. Dit zorgt wel voor een centralere aansturing van de budgetten vanuit de ondersteunende diensten. Het was voor mij niet meer te doen op de dienst Communicatie & IT aan te sturen als iedereen toch zijn eigen budgetaanvragen kon doen. Waar ligt volgens jullie de rol van het uitvoerend personeel bij deze soorten veranderingen? Enkel uitvoerend, of ook een stuk zelf de richting van de verandering bepalen door verhogen van operationele autonomie en verantwoordelijkheid secretaris: het vijfsterren concept die wij hier hebben gaat uit van het principe om zoveel mogelijk mensen te mobiliseren en dynamiek te creëren, rond vijf waarden binnen onze organisatie en dat zijn waarden van hoog tot laag. We hebben nu zeer veel over het management gesproken, maar uiteindelijk zijn het de mensen op de werkvloer die het moeten doen. Het onthaal is een succes geworden door de motivatie die het personeel toont in hun werk. We proberen zoveel als mogelijk mensen kansen te geven, mensen te betrekken, zelf dingen te laten organiseren, mensen responsabiliseren. Als gemeente is er heel veel dienstverlening en processen waarin andere overheden zaken opleggen. Determineert dit de autonomie van de gemeente om processen naar eigen wensen in te richten? Hoe ervaar je doorwerking van al die verplichtingen bij afgelegde veranderingen? Nele: Ik heb daar een heel dubbel gevoel bij. Ze (hogere overheid) duwen u in een richting maar dan geven ze geen ondersteuning meer. Soms is er wel een strikter kader nodig om dingen in te organiseren. Het idee van autonomie is mooi, maar het moet duidelijk zijn wat het minimaal inhoud, naar waar de gemeente toe moet, en dan kan het uitgebreid worden naargelang de prioriteiten binnen de organisatie. Het is precies altijd té: té weinig of té veel. Voorbeeld van de productendienstencatalogus: iedere gemeente heeft dat zelf al wat bedacht en dan komt de Vlaamse overheid daarmee af. Ze lopen precies altijd een beetje achter de feiten aan. Maar ik geloof er wel in. Voor het afstellen van onze productencatalogus zijn wij wel wat gaan vergelijken met de IPDC.

91

U zei daarnet dat de productencatalogus de basis vormt van de website. Is de catalogus dan ook verbonden met het e-loket? Nele: Nee. Het is zo dat de website is opgebouwd uit modules. En er zit daarin een module “product”. We hebben ervoor gezorgd dat de veldjes die gebruikt worden in de backoffice dezelfde zijn als deze die op de website staan. Er kan een link gelegd worden met de IPDC maar dat is eigenlijk nooit gedaan omdat we het al zelf gedaan hadden. We zijn momenteel bezig met de generieke processen uit te schrijven. We hebben dat op generiek niveau gedaan en zijn nu aan het afdalen naar het productniveau. Bv. afleveren identiteitskaart is het eerste product waar we mee bezig zijn. In hoeverre werkt u (Nele) dan samen met het diensthoofd burgerzaken bij het uitschrijven van deze processen? Nele: We hebben nu het generieke proces “Afleveren/verstrekken” uitgeschreven en dat gaat ook over subsidies, vuilzakken maar ook over attesten, identiteitskaarten, dus alles wat je maar kunt afleveren. De dienst burgerzaken was daar wel wat nauwer in betrokken dus samen met mij hebben we dat proces uitgeschreven. Wat is de opinie van de secretaris op de hogere overheid? De regulering van de Vlaamse overheid zorgt voor veel betutteling en is weinig efficiënt. De centrale administraties hebben te weinig voeling met het veld waarin gemeenten werkzaam zijn. Nele: Het opentrekken van de data naar alle softwarehuizen en applicaties maken voor iedere gemeente zoals in Nederland het geval is, ontbreekt hier inderdaad. En ze zijn hiervoor nu ook al wat te laat. Secretaris: De vraag is natuurlijk wat je nog kunt verwachten van de hogere overheid. Dat zijn nu allemaal dingen op Vlaams niveau, maar je hebt ook het federale niveau waar de zaken m.b.t. het OCMW in zit. Daar is het nog veel slechter. De integratie van het OCMW in de gemeente kan pas wanneer er ook op federaal niveau de nodige aanpassingen zijn gebeurd, en blijkbaar ligt Wallonië op dat vlak wat dwars. Maar ik stel langs de ene kant inderdaad vast dat we meer autonomie krijgen en er minder moet gereguleerd worden, maar langs de andere kant moeten er wel kaders geschept worden waarin gemeenten kunnen werken, maar deze moeten dan ook wel op tijd komen. Meestal komen ze te laat, en leggen ze dan een kader op waarbij de gemeenten moeten vaststellen dat ze moeten herbeginnen om het in het kader te laten passen. Daar staan we dan met dat kader. Nele: Of een minimaal kader die gebruikt kan worden door de gemeenten maar er wel nog eigen invullingen in kunnen gebeuren. Secretaris: Ja, en dat is echt een fundamenteel probleem. Ze hebben te weinig voeling met wat leeft in gemeenten en zijn te bureaucratisch ingericht.

92

Transcript interview met Schepen van ICT (Sebastian Vande Ginste)

Codes: Historiek organisatie en IT ICT in BO ICT in FO Verandering organisatiestructuur OostCampus Verandering loketten Onthaal Midoffice Top down vs bottom up strategie Technologie vs structuur Quick wins Verhouding tussen actoren OCMW Politiek Hogere overheid Leveranciers/consultants Secretaris Uitvoerend personeel IT-manager

93

Uit de nota die u mij heeft doorgestuurd en ons eerste verkennende gesprek blijkt dat Oostkamp al een tijdje bezig is met een grootschalig veranderingsproces, zoals de herinrichting van de loketten, samenwerking OCMW – gemeente, OostCampus, enz. Dat traject loopt nog verder (zie o.m.) midoffice. Schetst u eens op brede lijnen dat veranderingstraject? Wat waren de mijlpalen? Ambities? Enz. Structureel? Infrastructuur? Wellicht is het waarschijnlijk door de combinatie van IT en communicatie dat de nieuwe huisstijl een trigger was. Het belang van ICT werd daarbij ingezien. Hierop werden een aantal lijnen uitgezet. Men zat in de dienst communicatie en IT met een zekere honger. In eerste instantie is dan ook de ICT-dienst veranderd. We komen eigenlijk van een ICT-medewerker die zichzelf geschoold had doorheen de jaren. Na verloop van tijd was er dan een professionalisering in de ganse mogelijkheden van ICT en werd de dienst daar ook op afgestemd. Dan moet je in eerste instantie zorgen dat je een aantal mensen hebt die het kunnen waarmaken. En dan de tweede stap is hardwarematig … je moet zien dat de systemen er zijn en er voldoende middelen zijn. Dat is ook proberen een lijn te krijgen in de verschillende hardware-aankopen d.m.v. raamcontracten en niet meer aparte softwaremodules aan te kopen maar integreren. En heeft het uitbouwen van het nieuwe serverpark daar iets mee te maken? Ja, dat is eigenlijk samen gebeurd. Je hebt de hardware op serverniveau die dan geïntegreerd is om de data te kunnen opslaan en dan te kunnen raadplegen. De ICT-dienst moet ook vlotter kunnen depanneren door deze integratie omdat er nu gewerkt wordt met één hardwarelaag. Als er natuurlijk allemaal verschillende computers staan met allemaal een verschillend netwerk, dan is dat moeilijk werken voor de ICT-dienst. Je moet dat allemaal op één lijn krijgen. En dan kun je met het echte werk beginnen. Eerst is dus de ICT-dienst hervormd en daarna werd gekeken hoe de ICT-infrastructuur verbeterd kon worden. En dan moet je hier natuurlijk budgeten voor zoeken, wat een deel van mijn werk is natuurlijk. Eens uw infrastructuur er staat kun je dan geleidelijk proberen om softwarepakketten op elkaar af te stemmen, eventueel overgaan op nieuwe pakketten wat bv. de midoffice zou moeten doen. Dan heb je natuurlijk ook de frontoffice, met de website als één van onze wegen. En die website is ook ver doorgetrokken, dat heb je al gezien in het gebouw. Dat wordt ook gezien als het platform voor de eerste vragen van de burgers. De website is ook recent vernieuwd. Sinds een drietal jaar is dat een volledig nieuwe website. Het nieuwe logo was dan een uiting van de verandering naar geclusterde en geïntegreerde diensten en de afstemming tussen fronten backoffice. Dan kom je op een gegeven moment aan een nieuwe soort van dienstverlening en bij deze nieuwe dienstverlening hoorde dan het nieuwe logo. Vertel eens iets meer over de clustering van de diensten. De meeste gemeenten kijken vanuit de administratie naar de burger en niet vanuit de burger naar de administratie. Op een bepaald ogenblik hebben we dan gekeken naar welke domeinen mensen (burgers) mee bezig zijn en dan kom je tot een aantal clusters. Bijvoorbeeld in de cluster “vrije tijd” hadden we vroeger aparte diensten voor sport, cultuur, enz. en is dat nu één cluster geworden. Voor ons zijn dat allemaal aparte dingen of toch dingen die we als apart beleven, maar voor de burger niet natuurlijk. Voor burgerzaken net zo. Je hebt zaken die te maken hebben met identiteitskaarten, overlijdens, enz. die door de burger niet als aparte dingen gepercipieerd worden. Dan ga je je echt afvragen hoe de burger dit wil zien. De burger wil geen verspreide dienstverlening waar hij van de ene dienst naar de andere moet hollen. Vanuit het standpunt van de burger zijn er dus vier clusters ingericht waaronder bv. ook de OCMW-dienstverlening in de cluster sociale zaken. Voor een burger maakt het in wezen niet uit of het gaat over sociale dienstverlening van de gemeente of OCMWdienstverlening. Met de clustergedachte naar de burger toe, moet je achterliggend ook de diensten aanpassen. Diensten die over twee domeinen heen werken moet je dan gaan ontdubbelen en door clusters samen te brengen dan ook een schaalvoordeel te creëren. Zo kan er intern beter afgesproken en georganiseerd worden. De backoffice is dus ook op dezelfde manier ingericht als de frontoffice. Diensten die samenzitten in de frontoffice zitten nu ook samen in de backoffice. Op deze lijn is de hele organisatie eigenlijk gebaseerd. De 94

website is op die manier ingericht, de loketten, die diensten, enz. Daaroverheen heb je dan de dienst communicatie en IT die een ondersteunende dienst is en dus domeinoverschrijdend werkt. Hoe zag de organisatie er ervoor dan uit? Ervoor zaten we ten eerste over verschillende plaatsen verspreid, wat al op zich voor eilandjes zorgt en er was ook geen samenwerking tussen de sterk gespecialiseerde diensten. De diensten waren gelegen op een vijftal verschillende plaatsen: OCMW, gemeentehuis, Beukenpark, stationsstraat en een voorpost in Ruddervoorde. En de politie is hier ook sinds 1 januari bijgekomen. In welke mate heeft de bouw van de OostCampus jullie hierin gefaciliteerd of gestuurd? Het was in feite een Coca-Cola opslagplaats en in 2006 is Coca-Cola hier vertrokken. Het gebouw stond toen te koop en we hebben dat aangekocht met het idee om daarmee iets te doen. Het moment dat je kan centraliseren … is dan ook het ideale moment om alles hiernaartoe te brengen Bestond er al een visie daarvoor over de klantgerichtheid en kwalitatieve dienstverlening? Er waren al losse ideeën maar de aankoop is de trigger geweest. Vanaf dan kreeg je immers carte-blanche. Je kan echt van nul beginnen hé. Binnen de contouren van de loods kan alles, dus dan ga je op zoek naar een architect die jouw visie kan opzetten in de realiteit. Je hebt de kans om een visie te ontwikkelen, je hebt de kans om te centraliseren. Die opportuniteit geeft een gigantische dynamiek en boost aan het hele verhaal en in die zin is de aankoop de trigger. Dus daar waar voorheen nog losse ideeën bestonden heeft de aankoop van de site ervoor gezorgd dat die losse ideeën zijn samengebracht. Want als je niet kan centraliseren dan is het verhaal voor een groot stuk verloren. Je kunt dat wel naar de burger zo verkondigen – dat is de dienst burgerzaken – maar als die blijft verspreid zitten over verschillende plaatsen dan wordt dat veel minder gesmaakt. De aankoop van het nieuwe serverpark, ging dit er gekomen zijn zonder de bouw van de OostCampus? Wel, ja, je hebt natuurlijk servers nodig, maar door het integreren van OCMW in de OostCampus, was dit wel veel verregaander. Dat leverde dan een heel nieuwe problematiek op van opslag van gegevens, enz. We hadden een specifieke deadline, nl. 2012 en dan moet je natuurlijk zorgen dat je met alles mee bent (ITinfrastructuur, etc.). we hadden dus een paar jaar de tijd om toe te werken naar een bepaald concept, en dan moet je zorgen dat je met alles mee bent. Eigenlijk is dat een grote luxe. We hebben iets aangekocht en we geven ons enige tijd om een plan uit te werken en dan hebben we nog twee jaar de tijd om alles uit te rollen (zoals bv. de servers). Die tijd is er niet altijd, maar voor dit project wel. Is het OCMW hier dan van in het begin in betrokken geweest? Het werd vrij snel als een opportuniteit gezien. Je moet natuurlijk ook rekening houden met de budgeten. Je zit met twee besturen en drie budgeten, dus hoe werk je en organiseer je zaken. Dan zijn we ook vrij snel terecht gekomen bij de constructie van het AGB als dienstverlener. Het AGB is de eigenaar van de site en verleent diensten aan OCMW en gemeente. Alle faciliteiten waarvan wij gebruik maken, betalen wij aan het AGB. Er zijn dan ook een aantal VZW’s opgericht die gebruik maken van de diensten van het AGB. Wat ook een ongelofelijke opportuniteit is, is dat de uitvoerende diensten hier zitten. Dus alles zit echt samen. Schets eens de evolutie van de frontoffice (loketten). Hoe zagen de loketten er vroeger uit? De scheiding tussen FO en BO werd niet zo strikt getrokken. De locaties die we verlaten hebben, waren publiekelijk toegankelijk. Dus de mensen konden daar terecht met heel specifieke vragen. Maar in de meeste sites waren het landschapsbureau’s. Dus de ambtenaren zaten samen in één ruimte en dan het loket was dan 95

ergens een tafeltje dat vrij was bij manier van spreken. Zodra een burger binnenkwam zat hij eigenlijk al op het bureau of in – wat we nu noemen – de BO. Je had dus een aantal loketten in het gemeentehuis en de BO zat daar direct achter (zonder scheiding, n.v.d.r). Waardoor je natuurlijk heel vaak een overvloei hebt van dienstverlening naar de burger toe (aan het loket) en het takenpakket van de ambtenaar dat daar dan lag te wachten en moest blijven wachten. Soms ook onbegrip over de openingsuren hé: ’t is niet open maar ze zijn er wel…waarom is die deur dan niet open… En dat zorgt voor frustratie bij de burger. En hier (OostCampus) zien ze het niet, het is gesloten. Door die scheiding te maken kun je ook veel beter uw werk organiseren. Het is echt een bewuste keuze geweest om FO en BO van elkaar te scheiden. En ertussen heb je dan een “tussengordel” met allemaal kleine vergaderzalen wanneer de dingen niet in het loket zelf besproken kunnen worden. Dat is nog niet de BO, die ligt erachter. In het meerjarenplan 2014-2019 zag ik dat jullie verder willen inzetten op digitale dienstverlening en digitale communicatie. Welke meerwaarde biedt ICT voor jullie, wat waren de plannen en wat is er al bereikt? Speelt hierin een bewuste kanaalsturing een rol? Ja, we willen vooral naar het digitale kanaal. Maar een andere keuze die we hier hebben gemaakt is het algemeen onthaal. De eerste lijn is het algemeen onthaal en de loketten zijn al tweedelijns. Vele zaken worden al opgevangen aan het onthaal en de specifieke zaken gebeuren dan via de loketten. Alles wat kan gebeuren zonder specifieke expertise, moet gebeuren aan het onthaal (bv. aanvragen ticket, …). Maar we willen ook de verplaatsingskost voor de burger minimaliseren. Enerzijds door alles in één gebouw te doen, maar anderzijds ook door digitale kanalen aan te bieden. ICT biedt hierin dus wel mogelijkheden. Het gaat dan zowel over het verstrekken van informatie… de website is daar ook heel erg op gericht zoals de uitgewerkte productencatalogus. We hebben die catalogus ontwikkeld via de IPDC-strategie en dan verrijkt met onze eigen informatie. Daarnaast zijn we ook begonnen met online ticketing. Dat is dan de webshop op de website. Voor zaalregulering zijn we nog aan het overleggen, wegens weerspannigheid bij de diensten. Dat zijn allemaal kleine dingen natuurlijk – we hebben bv. ook de sportkampen in de vakantie. Vroeger was dat op de dinsdagmorgen om 8u “rijtjes schuiven” om te kunnen inschrijven. Nu gebeurt het gewoon online. De mensen schrijven zich online in en betalen ook onmiddellijk online. We zorgen er wel voor dat er in de BO een back-up is moesten er technische problemen zijn of indien de mensen niet over een pc beschikken. De burger kan wel steeds naar hier komen. Wat we dan hier doen is die burgers begeleiden in de online webshop. Ze kunnen wel niet “overrulen”: wanneer er een lange wachtrij is in de webshop kunnen ze niet naar hier komen om eerder ingeschreven te zijn. Ze moeten hier wachten in dezelfde webshop. We tonen de burger dus hoe het moet en begeleiden hen hierin maar doen het niet voor de burger. Vroeger kon je immers telefoneren, mailen of naar het loket gaan, maar wie neem je dan voor? Via de webshop proberen we nu één kanaal te creëren waarlangs de inschrijvingen gebeuren om die moeilijkheden uit de weg te gaan. Maar je moet natuurlijk de mensen bij wie het niet lukt helpen. Je kan ook enkel online betalen. Daar is wel wat discussie over geweest omdat niet iedereen dat even graag doet, maar we hebben dat dan wel doorgetrokken. Het zijn ook vaak jonge ouders die hiermee te maken krijgen, en die zijn natuurlijk wel mee in het verhaal. Kaarten kopen is een ander voorbeeld waarbij je ziet dat dat voor jonge mensen heel eenvoudig is, maar ouderen daar toch wat meer moeilijkheden mee hebben. Door het online inschrijven is heel de wachtrij natuurlijk weg, en dat effect zien je ook direct, tot grote tevredenheid van zowel burger als medewerker. De tijd die je hiermee uitspaart kun je dan investeren in andere dingen en op die manier blijf je vooruitgaan. Je moet het zo zien hé: je installeert een ICT-tool die zorgt voor een arbeidsbesparing en dat creëert dan meer tijd om ons te concentreren op andere processen. Zo kun je met de geboekte winst steeds opnieuw investeren in nieuwe veranderingen waardoor de organisatie evolueert. De clustering van de diensten lijkt een indicatie voor een soort één-loket gedachte. Klopt dit?

96

Dat één loket lijkt mij het onthaal dat dient als eerste interactielijn met de burger. Maar je hebt natuurlijk nooit personeel dat allround in alles gespecialiseerd is. Het algemeen onthaal probeert alles te doen wat in haar mogelijkheden ligt, maar je hebt altijd specifieke kennis nodig. Naar mijn aanvoelen hebben we dan éénloket al. En was dit al van in het begin de bedoeling of is dit hier later naar geëvolueerd? Ja, dat was eigenlijk al van in het begin de bedoeling. Maar dan stellen we wel vast dat het takenpakket van het onthaal steeds zwaarder wordt doordat er steeds meer z aken via het onthaal te verkrijgen zijn door de ondersteuning van het digitale. Van zodra er dingen in een digitale flow zitten waardoor er geen individuele expertise meer aan te pas komt, is die expertise niet meer nodig en kan dit via de website en andere kanalen of via het algemeen onthaal afgeleverd worden. Als je het initiële takenpakket van de onthaalmedewerkers vergelijkt met wat ze nu doen, dan wordt dat steeds ruimer. En het lukt ook. Binnen de arbeidstijd die ze hebben, kunnen ze afwerken waarvoor ze bevoegd zijn. In welke mate faciliteert een midofficesysteem daarin? (verwijzing naar CRM van Aalter) Ja, het is dus ook de bedoeling dat op termijn de midoffice nog meer taken doorgeeft aan het onthaal doordat informatie beter doorgegeven kan worden tussen diensten. Geautomatiseerde workflows kunnen ervoor zorgen dat de arbeidstijd sterk naar beneden gaat. Een verdere uitbreiding van de functie van het onthaal en de website (dus de eerste lijn) in de toekomst is dan ook evident. Is het niet moeilijk om ICT-gerelateerde zaken (zoals midoffice en serverpark) politiek verkocht te krijgen aangezien er weinig rechtstreeks voordelen te merken zijn voor de burger? Wel, dan moet je het volledige plaatje natuurlijk leggen hé. Die nieuwe serverstructuur is immers nodig om de dienstverlening te verbeteren. Is het midoffice project gestart vanuit de gedachte van afstemming tussen fronten backoffice? Waarom nu en niet eerder? Dat heeft te maken met de opportuniteit rond de OostCampus, nl. de integratie moet er komen en we zetten alles op punt. Dus dat was het moment om dat ook (politiek en naar medewerkers) verkocht te krijgen, die midoffice. En dan ook de feitelijke vaststelling dat het bijhouden van data niet zo evident is als het allemaal losse databases zijn. Het is bijna puur databeheer in eerste instantie. De hoofdreden om te starten met een midoffice is dat je op heel veel verschillende plaatsen data bijhoudt. Je hebt de vrije tijdstool met adressen in, de database met gebruikers van de sporthal, … al die data moet op tijd geactualiseerd worden (door overlijden of verhuizen van burgers). Daarnaast zit je met ruimtelijke ordening, met burgerzaken, enz. waar ook alles geüpdatet moet worden. daar kruipt gigantisch veel tijd in. Stel dat je één moederdatabase hebt waar alles mee gevoed wordt, dan lost dit het probleem op. Deze moederdatabases bestaan ook. Het rijksregister is daar één van. Het grote probleem is echter dat de softwareleveranciers elkaar hierin niet vinden, waardoor koppelingen onmogelijk blijven. En dat is een heel grote frustratie. Door zich af te schermen van samenwerking staan zij vernieuwing in de weg. Ziet u hier een verantwoordelijkheid voor de Vlaamse overheid? Ja. Wij kunnen het niet als gemeente. Als open standaarden opgelegd worden door een hogere overheid – en dat komt wel maar het gaat tergend traag – kan dit een oplossing bieden. Dat zijn eigenlijk de vragen die we ons nu constant aan het stellen zijn. We stellen dat aan softwareleveranciers die er niet voor klaar zijn, aan databeheerders die er ook niet voor klaar zijn. Het gevecht om het OCMW en de gemeente op één server te

97

krijgen bv. is onvoorstelbaar. Heel veel gemeenten hebben nu ook veel deelpakketjes wat de koppeling dus extra moeilijk maakt. Eigenlijk is de Vlaamse overheid daar wat te laat mee. Hoe functioneerden de klassieke leveranciers? Je had de klassieke leveranciers hier in Oostkamp en die een vrij groot marktaandeel hadden in de levering van software voor gemeenten. Cevi is eigenlijk gestart als een intercommunale waarbij gemeenten dus samen deden om hun expertise de delen en uiteindelijk uit te besteden. Hier in Oostkamp was het vooral Cevi voor de gemeente en dan wat meer Schauwbroeck voor het OCMW. Maar dan merk je wel als je overstapt op verschillende leveranciers dat het koppelen van software moeilijk is en het telkens een serieuze kost met zich meebrengt. Zeker als je voor een stuk de koploper bent, dan ben je de eerste die de factuur gepresenteerd krijgt, je betaalt immers de ontwikkeling. Wordt er vaak gewerkt met externe consultants voor deze veranderingen? Zie je hierin een evolutie? Wat is uw visie hierop? Ja, we hebben voor de OostCampus een consultant ingehuurd en ook voor andere projecten zoals het serverpark. Op collegeniveau merken we wel een positieve evolutie. Er worden meer consultants aangeworven. Op gemeenteraadsniveau misschien wat minder. We zijn bv. bezig rond groenontwikkeling voor een volledige wijk, en daarbij merken we dat dat misschien wat te zwaar is voor onze diensten en we eventueel externe expertise moeten aantrekken. Niet enkel voor hun expertise, maar ook voor hun externe blik op de zaken. En je doet dan nog wat je wilt hé. Zij brengen adviezen uit en wij nemen dan de beslissing. Er is dus zeker ruimte om experten aan te stellen. Maar we merken ook wel dat we vaak vragen krijgen op de gemeenteraad – want dat kost behoorlijk wat, dus vooral omwille van de budgeten – zoals “kunnen we dat niet met eigen mensen doen…”. Maar dat is een keuze die je moet maken. Ofwel breidt je je interne expertise uit, ofwel zoek je extern naar mensen die je kunnen helpen. Het is dan wel belangrijk dat je zelf een visie hebt en een kader schept waarin de ambities staan. Je moet de visieontwikkeling niet aan hen overlaten natuurlijk. Als een consultant zegt dat “dat” de meest ideale manier is om een probleem aan te pakken, maar het niet past in onze visie, dan doen wij dan niet hé. Werd de strategie over de veranderende dienstverlening (dus meer dan enkel OostCampus) vrij gedetailleerd uitgewerkt en gevolgd of werden initiatieven on the spot bedacht en uitgewerkt door de actoren die ermee te maken kregen? Wie formuleerde de strategie? Wie was erbij betrokken? Een beetje allebei hé. Je moet natuurlijk wel mogelijkheden kunnen creëren, en dan hebt je een doel nodig. Dat is eigenlijk de locomotief en de wagentjes hangen eraan. Ik denk dat we de locomotief voor ICT nu wel hebben. Dat is nl. eenmalige dataopslag, bereikbaarheid van data, data actueel houden, zorgen dat er voldoende ruimte en mogelijkheden zijn. Dat is de locomotief die krachtig genoeg moet zijn om alles te trekken. Maar dan zien we heel regelmatig dat er initiatieven vanuit de diensten en individuen genomen worden. Die visie of strategie moet natuurlijk niet op detailniveau bepaald zijn hé. We zetten ICT in als middel om arbeidstijd te kunnen besparen en het efficiënter te laten verlopen, waardoor tijd vrij komt om andere dingen te behandelen. Dat moet de strategie zijn en is top-down. Dat zijn eigenlijk de rode draden voor de organisatie van uw gemeente. Eén van die rode draden was inderdaad een verdere automatisering en digitalisering en we zijn daarmee dan naar de gemeenteraad gestapt. Als die rode lijn goed uitgestippeld is met aanhangende “wagentjes”, dan moet je daar meestal niet voor vechten in de gemeenteraad of op het college. Het kader ligt vast maar er is heel veel bandbreedte. Als je een dossier wilt goedgekeurd krijgen dan is de top-down planning wel een belangrijke voorwaarde. Merkt u dan problemen op wanneer strategieën vanuit de top vrij goed worden uitgestippeld naar consensus doorheen de organisatie? 98

Ik heb niet de indruk dat consensus vinden een probleem is. Vooral strategieën omtrent ICT vernieuwingen vinden globaal snel consensus omdat het goed is voor de burger, goed is voor de werkdruk en goed voor de portemonnee. Een dossier dat daar drie op drie scoort, daar zal niemand iets tegen hebben. Het wordt niet met zoveel woorden gezegd maar daar komt het wel op neer. Veranderingen waar IT een fundamentele rol speelt zoals bv. de midoffice of het serverpark, wordt/werd daarvoor eerst de structuur van de organisatie aangepast (vb. clusteren van diensten met gelijke soort dienstverlening) alvorens de technologie te implementeren of omgekeerd? Ik denk dat dat ook een beetje gelijktijdig gebeurd is. Toen ik hier begon hadden we een IT’er die nu wegens ziekte langdurig afwezig is, Nele Cools die geen IT-opleiding heeft maar wel diensthoofd is en nog een persoon die zichzelf wat had opgeleid. Bij de professionalisering van de dienst zijn we op zoek gegaan naar nieuwe medewerkers en legden we de lat al iets hoger qua IT-vaardigheid. Je hebt dit nodig vooraleer je kunt beginnen met de rest. Je hebt bv. iemand nodig die op strategisch niveau kan nadenken over de dienst, en dat is geen IT’er. We hebben bij het vernieuwen van het serverpark ook geopteerd om externe expertise aan te nemen om dit denken op strategisch niveau nog verder te vergroten. Ook omwille van het feit dat we op dat moment onderbemand waren op onze ICT-dienst. In principe kun je een serverpark volledig oprichten via een consultant maar erna moet het natuurlijk hier gebeuren, en heb je dus interne kennis nodig. Ik kan mij voorstellen dat in andere gemeente ze eerst een stevige ICT-dienst willen hebben alvorens ze de eerste stappen willen zetten, maar hier is dat wat gelijktijdig gedaan. Maar aangezien wij gewerkt hebben met een consultant, konden we al aan de IT-infrastructuur beginnen alvorens de ICT-dienst aangepast werd. Bij het plannen van zo’n verandering, wordt dan meestal uitgegaan van wat meteen voor de burger of het bestuur zichtbaar is en dus een direct zichtbare meerwaarde oplevert, of wordt er vaak naar de lange termijn effecten van veranderingen gekeken? Het structurele is lange termijn, je kan niet anders. De finaliteit kan je niet vaststellen maar je kan wel zeggen dat het spoor die kant op loopt. Als de idee is om zoveel mogelijk digitaal te doen en zoveel mogelijk data te ontsluiten, dan is dat vooral op lange termijn. Maar dingen zoals het gebruik van authentieke bronnen, enz. daar zie je al meteen de resultaten van op korte termijn. Dus quick wins zijn wel belangrijk. Je moet daar ook niet flauw over doen hé, als je iets kunt installeren waarbij je een quick win hebt, dan doe je dat. De digitale handtekening is een ander voorbeeld. Dat past dan ook in de trend naar digitalisering maar is anderzijds ook een quick win. Maar is het vanuit politiek standpunt dan nodig dat er echt vooruitgang zichtbaar is via quick wins? Euhm, … voor mij persoonlijk niet, maar als ik draakvlak wil houden dan wel. Maar uw lange termijn visies bestaan ook uit een aantal stappen hé. En die stappen zijn dan wel heel belangrijk. En die quick wins zitten in de stappen die gezet worden. als je dan bij bepaalde ICT-toepassingen ziet dat er meteen rendement in zit, dan prioriteer je dat. Als je dan iets tegenkomt waarvan je meteen rendement hebt en je doet het meteen, is dat dan een quick win? Ik denk dat dat gewoon het vooruitschuiven is van prioriteiten want de verandering zou toch plaatsgevonden hebben. Politiek moet gaan over lange termijn visie enz. maar op een bepaald moment moet je ook de voordelen kunnen aantonen. Dat is dan meestal ook een manier om een volgend dossier verkocht te krijgen. Het e-loket en de webshop zijn meteen zichtbaar en renderen ook direct, maar zijn ook lange termijn. Er zijn heel veel zaken waaraan je begint waarvan je meteen het rendement ziet. Nieuwe ICTinfrastructuur in bv. de OostCampus is niet meteen zichtbaar maar is wel een noodzakelijke voorwaarde om de rest te kunnen doen. De integratie van het OCMW in de gemeente was bv. niet mogelijk zonder het nieuwe serverpark. Dus het ene hangt vast aan het andere en levert telkens een quick win op.

99

De politiek lijkt veel middelen over te hebben voor de interne organisatie en voor een midoffice. Dat is zeker niet in elke gemeente zo? Beschrijft u eens de rol van politici in de veranderingstrajecten en de positie van de burgemeester? In hoeverre is dienstverlening en interne organisatie voor hen een thema? ICT is één van onze rode draden die we hebben vastgelegd en dan moet je er natuurlijk voor zorgen dat die rode draad uitgerold wordt. Als je voor sport staat (is immers ook schepen van sport, n.v.d.r.) dan moet je zorgen dat daar dingen bewegen, als je voor ICT staat dan moet je zorgen dat daar dingen bewegen. Het begint eigenlijk al bij de verkiezingsprogramma’s. Je moet zorgen dat je mensen mee hebt – het is belangrijk omwille van die en die en die reden – en daarom steken we daar zoveel budget is, … Eigenlijk zit die rode draad al in de partijprogramma’s hé. We denken daar al na wat we als politieke partij belangrijk vinden. En hoe meer zaken omtrent ICT al staan in het partijprogramma, hoe meer kans dat ICT ook een prioriteit wordt in het beleidsplan. Dus je moet daar al van voor er een beleidsplan is mee bezig zijn. Dat is geen individuele verdienste, maar het moet wel de taak zijn als schepen van ICT om dat verder uit te werken. Ik hoop wel dat er veel mensen zijn die zelf ook overtuigd zijn van de meerwaarde van ICT. Is het idee voor een midoffice dan aangebracht door de politiek of door de administratie? Dat is wat organisch gegroeid. Je zit samen met de diensthoofden en je bespreekt daar dingen en de ene brengt dat aan en de andere iets anders. En op die manier ontstaan die ideeën. En dan kijk je waar je operationeel wil landen. De hardware vormt daarin dan het fundament en de midoffice het karkas van de organisatie. Dat is dus iets wat organisch groeit hé, en is dus niet de verdienste van één persoon. Er is een constante dynamiek tussen de betrokkenen en daaruit ontstaan veranderingen. En hoe ziet die dynamiek eruit tussen de politieke leidinggevenden en de ambtelijke top? Die wisselwerking zit heel goed. Ik ben heel tevreden over de manier waarop we kunnen samenwerken. Hoe verloopt de samenwerking met de diensthoofden? Werkt u rechtstreeks samen met de diensthoofden of verloopt dit via de secretaris, …? Nee, bij ons is het zo dat we samenwerken met de diensthoofden. In de vorige legislatuur hadden we bijna wekelijks overleg, nu heb ik een aantal bevoegdheden bijgekregen waardoor ik mijn tijd wat meer moet verdelen. Maar het contact blijft wel vrij intensief. De grote lijnen staan wel al vast, maar operationele zaken worden nog steeds frequent besproken met de diensthoofden. Ik ondervind wel een grote meerwaarde van die manier van samenwerken. Voor mij is het ondenkbaar dat je dat als schepen niet zou doen. Je moet samen kijken naar uitdagingen en daarover overleggen. Moeten zaken die overlegd worden tussen de jou en de diensten ook nog voorgelegd worden aan het MAT? Ik heb de indruk dat de meeste zaken structurele aangelegenheden zijn. Het gaat dan over optimaliseringen enzovoort waarbij concrete maatregelen meteen naar het college gaan. Welke rol speelt de secretaris in departementsoverschrijdende ICT-veranderingen? Ik denk dat departemementsoverschrijdende visie daar voor een groot stuk gedragen worden en de initiële ideeën via wisselwerking met de secretaris ontstaan. De secretaris is ook ICT-minded en is zeker meetrekker van het veranderingstraject. Ik heb eigenlijk nog niemand gezien die tegen die veranderingen zijn. Ook niet bij het uitvoerend personeel? Wel, er worden wel aanpassingen gevraagd van het personeel, zoals bv. het wegvallen van de persoonlijke mailboxen. Nu komen er geen mails meer toe in hun persoonlijke mailboxen die te maken hebben met de 100

dienst. Dat is vooral om informatie beschikbaar te houden wanneer een personeelslid ziek wordt of wegvalt. Dat vraagt natuurlijk een aanpassing. Een andere vraag die we ons nu stellen is – wanneer we beginnen werken met de midoffice – of we dan ook digitaal moeten gaan archiveren. Dat zal ook een inspanning vergen van de diensten, zoals het omzetten naar voor iedereen leesbare bestanden (ook voor de toekomst, bv. pdf). Als gemeente, heel veel dienstverlening en processen waarin andere overheden zaken opleggen. Determineert dit de autonomie van de gemeente om processen naar eigen wensen in te richten? Hoe ervaar je doorwerking van al die verplichtingen bij afgelegde veranderingen? Wat je wel opmerkt is hetgeen dat van hogere overheden komt vooral nog in eilandjes zit. Om dan terug te komen op het OCMW, hebben zij specifieke regelgeving omtrent de informatieveiligheid en data, maar kijken zij kijken – heb ik de indruk – vaak niet breed genoeg. ICT is niet ondersteunend voor hen. Vanuit hun specifieke domein leggen zij richtlijnen op, maar als je al die richtlijnen naast elkaar legt (zoals bv. bij de integratie van OCMW in gemeente, n.v.d.r.) dan merk je soms wat contraproductiviteit hierin op. Het ene werk een beetje het andere tegen. Bij eenvormige dataontsluiting merk je vaak eigenaardige zaken. Het vlot delen van informatie komt hierdoor bv. in geding. Ik zou niet zeggen dat ze te veel reguleren maar wel dat het te weinig domeinoverschrijdend is. Bv. we hebben een datawinkel voor ticketverkoop (de webshop) en dat maakt gebruik van de gebruikers vrije tijd. De database van de dienst vrije tijd wordt dan verbonden aan het rijksregister om data up to date te houden. Maar wat met burgers die buiten Oostkamp gaan wonen zijn? Wij kunnen niet aan de gegevens van deze klanten omdat zij buiten Oostkamp wonen (zitten immers niet in het rijksregister van Oostkamp). Hier wordt door de hogere overheid te weinig ondernomen. De hogere overheid schermde immers indertijd met de privacy van de burgers waardoor de gemeente niet het recht had op informatie van inwoners buiten de gemeente. De informatie van mensen buiten Oostkamp die een abonnement hadden in de gemeente, kon dus een tijdlang niet geactualiseerd worden. Hetzelfde geldt voor de gegevens die op de vroegere OCMW server stonden. Het was niet zo eenvoudig om die gegevens op eenzelfde server als die van de gemeente te zetten. Het was wat zoeken, maar uiteindelijk – door tussenschotten in te bouwen – hebben we de toelating gekregen. Toen de vraag de eerste keer gesteld werd, was het immers een categoriale njet. Dan hebben we uitgezocht wat het probleem was en wat ze van ons verwachtten en door de compartimentering van de servers zijn we erin geslaagd om aan hun wensen te voldoen. Maar ik had niet de indruk dat het van harte was. Bieden hogere overheden jullie ook oplossingen aan en in hoeverre werken die oplossingen? Ik denk wel dat ze proberen tools aan te bieden. De digitale bouwaanvraag is daar een voorbeeld van, waarbij zij dan eigenlijk de vlucht vooruit nemen hé. Naar mijn aanvoelen zit daar echter wat te weinig flow achter en is het meer wat aankondigingspolitiek. Het is wel een manier om vooruit te gaan natuurlijk, maar langs de andere kant hebben wij dan een heel andere workflow die dan geheroriënteerd moet worden zonder dat er overleg heeft plaatsgevonden tussen de hogere overheid en de gemeente. Het heeft zeker zijn voordelen (geen papieren versies meer, geen architecten die nog moeten langskomen, enz.) maar je staat wel voor voldongen feiten. Er wordt dus wel initiatief genomen, maar als je al bezig bent met projecten, moet je natuurlijk wel de kans krijgen om dat hierin te integreren. Daar is het dus altijd een beetje zoeken. Voor mij ligt er ook een belangrijke taak weggelegd (voor de hogere overheid) in het samenbrengen van gemeenten. Als je ziet welke mogelijkheden daar nog onbenut blijven is dat eigenlijk een spijtige zaak. V-ICT-OR kan dit voor een stukje opvangen maar kan ook niet alles doen. De hogere overheid loopt vaak ook achter op de feiten. Je merkt dan dat, wanneer de overheid begint te praten over dingen, dat gemeenten daar al vaak een tijdje mee bezig zijn en daar ook al in geïnvesteerd hebben, en ze dan ook niet snel bereid zijn om dat achterwege te laten. Bij ons moeten heel wat processen nog volledig uitgeschreven worden, omdat we nog met andere zaken (integratie OCMW en gemeente, OostCampus, enz.) bezig waren en als de hogere overheid dit doet is dat nu voor ons wel mooi meegenomen. Maar gemeente die dit al lang hebben en hierin geïnvesteerd hebben kunnen hier dan 101

meestal niks mee aanvangen of moeten hun volledige processen herbekijken. Dus eigenlijk komt het te laat. En dat is met heel veel van die dingen zo. De hogere overheid moet dingen aanbieden de door iedere gemeente gebruikt kunnen worden en op dezelfde lijn van vooruitgang zit, met doelen die vooraf bekend zijn. Merkt u dat het diensthoofd communicatie en IT kennis heeft over de organisatie? Is er een IT-strategie? Ja, heel duidelijk. Voor onze strategie kijken we altijd naar de diensten en plegen we met hen overleg over waar er budgeten moeten worden voorzien. We leggen dan een algemeen kader vast waarbinnen dat moet gebeuren en dan kijken we waar we middelen naartoe laten gaan. Dan brengen we die “wenslijstjes” samen en kijken wat haalbaar is. Op het moment dat de BBC moet gevormd worden, zitten we (schepenen) samen met de diensten en stellen we de prioriteiten op. Dit gaat dan in eerste instantie over wat staat in het bestuursakkoord maar ook welke prioriteiten de diensten hebben. Dit overleg met de diensten gaat dan over de budgeten maar ook over de timing, alternatieven, enz. Wij hebben bv. budget vrijgemaakt om een aantal koppelingen te maken tussen softwarepakketten. Welke dat zijn hebben wij niet bepaald. Afhankelijk van de opportuniteit die zich voordoet maken we de keuze.

102

Transcript interview onthaalverantwoordelijke (Heidi Andries, 06/03/2015)

Codes: Aanleiding OostCampus Tandem Secretaris & Ontvanger De kracht van de opportuniteit Onthaal Evolutie onthaal ICT-tools in BO en FO Kanaalstrategie Inrichting FO/BO Samenwerking OCMW Positie van uitvoerend personeel Consultant ICT- en communicatiedienst Politiek Positie MAT Secretaris

103

Uit het dienstverleningsconcept blijkt dat Oostkamp al een tijdje bezig is met een grootschalig veranderingsproces, zoals de herinrichting van de loketten, samenwerking OCMW – gemeente, OostCampus, enz. Dat traject loopt nog verder o.m. via de midoffice. Schetst u eens op brede lijnen dat veranderingstraject? Wat waren de mijlpalen en ambities? De veranderingen door OostCampus komen niet enkel door de aankoop van een nieuw gebouw door de gemeente. De echte aanleiding was het feit dat we enorm gedecentraliseerd, versnipperd zaten. Voor een identiteitskaart moest de burger naar het gemeentehuis op het gemeenteplein, voor een bouwaanvraag moest je naar de dienst ruimtelijke ordening in Beukenpark, voor een vraag over de riolering moest je naar de stationsstraat, … De burger wist ook niet (hoewel het op de website stond) voor welke dienstverlening ze waar moesten zijn. Ze stonden dan in het Beukenpark wanneer ze op het gemeentehuis moesten zijn en daar voelde niemand (burger en personeel) zich goed bij. Daarnaast was er ook een plaatsgebrek voor de diensten en door de versnippering was de communicatie tussen de diensten vaak heel moeilijk. We zitten hier nu ongeveer twee jaar en een half, en nu merk je echt hoe groot die nood eigenlijk was. Je merkt dagdagelijks het voordeel van gecentraliseerd te zitten. Initieel zochten we eigenlijk een locatie om de dienst openbare werken een nieuwe ruimte te geven. Dat dossier liep al heel lang. Men vond niet direct een goede locatie en dat werd op de lange baan geschoven. En dan kwam het nieuws dat Coca-Cola hier vertrok. Dat was in eerste instantie voor de gemeente slecht nieuws, want dat is tewerkstelling die je verliest. Dus dat was voor de gemeente echt slecht nieuws. Ik herinner me nog dat de burgemeester dat heel erg vond en nog geprobeerd heeft Coca-Cola hier te houden maar het heeft niet mogen baten. Het gebouw kwam dan ook leeg te staan. De secretaris en de ontvanger hebben er dan meteen een opportuniteit in gezien om de site te gebruiken. Het gebouw werd dan ook in 2006 aangekocht. De secretaris en de ontvanger hebben daarin een cruciale rol gespeeld. Zij waren de trekkers van het hele project. Niet enkel wat OostCampus betreft, maar ook wat het uittekenen van visies en strategieën betreft i.v.m. de dienstverlening zijn zij hier een trekker in geweest. Wij hebben dan de site aangekocht en dan zijn we met Victrix in zee gegaan. Dit consultancy bureau heeft ons ondersteund in het uitwerken van een dienstverleningsconcept. Iedereen van het personeel in ook bevraagd geweest en heeft de kans gekregen om ideeën aan te brengen en om knelpunten op te werpen. Dus dat is een heel intensieve samenwerking geweest met het personeel. De clusterwerking is ook een resultaat van dat dienstverleningsconcept en dat moest natuurlijk gedragen worden door het personeel want het waren zij die daardoor anders moesten gaan werken. Welke rol speelde de secretaris dan in het dienstverleningsconcept? Werd het dienstverleningsconcept aangebracht door de consultant of de secretaris? De interviews en de toelichtingen werden gedaan door de consultant maar de coördinatie werd intensief gedaan door de secretaris. U bent zelf verantwoordelijk geweest voor de uitwerking van het onthaal en de blijvende coördinatie ervan. Schets eens wat de oorspronkelijke bedoeling was met het onthaal en hoe dat geëvolueerd is. Het onthaal was een nieuwe dienst. Wij hadden oorspronkelijk door de versnippering geen onthaal. Er zaten diensten in het Beukenpark en als je daar binnenkwam was er niemand die je onthaalde. Door het nieuwe gebouw was het evident dat er een onthaal kwam, dat is nooit in vraag gesteld geweest. Ik deed toen het secretariaat van de burgemeester en werkte heel nauw samen met de secretaris. Door mijn functie toen kwam ik in contact met alle diensten maar ook met heel veel inwoners. Daardoor zag ik wel de nood aan een goed onthaal. Je hebt daarnaast zicht op de gehele organisatie en ziet dan ook gemakkelijk welke producten je vanuit de diensten kunt overbrengen naar het onthaal. De secretaris en het college hebben de kans gegeven om intern verschuivingen te laten doen op voorwaarde dat de mensen geïnteresseerd waren om voor het 104

onthaal te gaan werken. Er werd dus vooral intern naar personeel gezocht voor het onthaal. Het grote voordeel was immers dat die mensen al kennis hadden van de organisatie. Externen niet. Dan werd een profiel uitgeschreven voor onthaalmedewerker. En wie wilde kon zich kandidaat stellen. Er werd dan ook een examen uitgeschreven daarvoor, om te kijken of iemand geschikt was voor het onthaal. Er zijn vier mensen geselecteerd en twee niet. Die vier geselecteerde personeelsleden hebben dan een zeer intensieve opleiding gehad. Zowel intern als extern. Intern moesten de medewerkers stage lopen in alle diensten oom goed op de hoogte te zijn van de diensten zodat vragen aan het onthaal zo goed mogelijk behandeld kunnen worden. Daarnaast werd met een externe consultant tal van opleidingen georganiseerd naar de communicatievaardigheden van de medewerkers. De medewerkers waren ook sterk gemotiveerd om dat werk te doen. Ze krijgen ook nog bijkomende opleidingen, … Kunt u een schets maken in de tijd van de evolutie van het onthaal. Met welke producten zijn jullie gestart, hoe is dat na verloop van tijd gewijzigd, … We zijn gestart met de basisproducten zoals de verkoop van vuilzakken. In het begin was het vooral het informeren van burgers. Het onthaal diende ook om burgers door te verwijzen of om zelf vragen te behandelen. Ook meldingen werden al van in het begin rechtstreeks ingevoerd in het systeem. Dat was bewust heel basic. Het was immers een nieuw gebouw waarin gemeente en OCMW samenkwamen. Het onthaal was volledig nieuw en we hadden er nog geen ervaring mee. We wisten toen ook nog niet of het dienstverleningsconcept ging werken. In die zin was het dus wel een beetje een sprong in het duister. Al snel kwam het gevoel bij de mensen aan het onthaal dat ze de druk op andere diensten konden verlichten. Voor hen was het frustrerend dat er een lange rij aan het loket burgerzaken stond terwijl zij niet konden helpen. Vanuit het onthaal is dan ook redelijk snel de vraag gekomen om hun producten uit te breiden. Dat is uitgebreid met producten van burgerzaken en producten van vrije tijd. Voor burgerzaken werd dat uitgebreid met het afhalen van producten aan het onthaal. Je hebt bv. een rijbewijs aangevraagd bij burgerzaken, dan kon de burger het afhalen aan het onthaal. Dat waren dan rijbewijzen, identiteitskaarten, reispassen, attesten en aktes, … . Het afhalen van identiteitskaarten moet geregistreerd worden in Belpic (pin en puk codes). Zij hebben dat dan ook aangeleerd en hadden dat redelijk snel onder de knie. Dat was een grote stap voor de dienstverlening want vanaf dan kon een burger van maandagvoormiddag tot vrijdagavond een document afhalen in het gemeentehuis, terwijl dit vroeger niet kon (loketten zijn immers minder open dan het onthaal). Dan is vrije tijd daarbij gekomen om theatertickets, sportabonnementen, fietskaarten,… te verkopen. Al die producten zijn er binnen het eerste jaar al bijgekomen. Intussen is het loket vrij tijd weggevallen want de politie zit daar nu. Alles van het loket vrije tijd zit nu ook in het onthaal. De mensen die vroeger halftijds in het loket zaten zitten nu fulltime in de backoffice. Het onthaal roept hulp in van vrije tijd als het te complex wordt. Daarin zitten reservaties voor sportkampen, zalen, theatertickets, … . Voor burgerzaken vragen wij nu recent ook identiteitskaarten aan. Daar waar we ons vroeger enkel focusten op de afhaalfunctie aan het onthaal, kan het onthaal nu ook aanvragen registreren. Als een burger een identiteitskaart nodig heeft, moet hij gewoon maar naar het onthaal komen. Wij doen nu hetgeen burgerzaken deed in de frontoffice. De backoffice krijgt dan wel het formulier toegestuurd om de identiteitskaart te laten maken en eens die gemaakt is komt de identiteitskaart dan bij het onthaal terecht. Er worden geen eID’s meer afgeleverd door burgerzaken maar een burger kan het wel nog aanvragen via burgerzaken, maar dan moet hij het bij ons komen afhalen. Eenvoudige attesten komen hier in de nabije toekomst ook nog bij (attest van woonst, attest van leven, …). Het onthaal is nu ook al open de zaterdagvoormiddag. Het loket burgerzaken zal wel nooit verdwijnen zoals het loket vrije tijd omdat sommige producten te complex zijn om door het onthaal te laten verwerken. Burgerlijke stand en vreemdelingenzaken zit ook niet bij ons wegens de complexiteit van het frontofficewerk. Het moet voor de mensen in het onthaal natuurlijk nog haalbaar blijven. We hebben twee vaste medewerkers in het onthaal: één voltijds en één 4/5. De derde medewerker werkt voor burgerzaken maar ook drie halve dagen voor het onthaal. De vierde medewerker werkt op ruimtelijke ordening en werkt een halve dag tot maximum twee halve dagen in het onthaal. 105

Merken jullie dan geen capaciteitsprobleem in het onthaal als daar steeds meer producten bijkomen? Neen, omdat het takenpakket van het onthaal in het begin relatief klein was. Daar is ook bewust voor gekozen om niet met een overload te starten. Dus we hadden nog ruimte om uit te breiden. Nu beginnen we toch wel aan onze limiet te zitten. Nu zitten ze met twee maar als je er alleen voor staat moet dat natuurlijk nog allemaal bol te werken zijn. Je moet ook van heel veel domeinen kennis hebben. De budgetmeter staat nu bv ook bij ons terwijl die vroeger in het OCMW zat. Er is sprake om ook nog backofficewerk van burgerzaken door het onthaal te laten doen en dat zijn we nu nog aan het onderzoeken (bv schrijven van brieven naar ouders ivm kidsID). Bv ook het registreren van identiteitskaarten in het softwarepakket gebeurt nu nog door bugerzaken maar dat zou in de toekomst kunnen overgaan op het onthaal. Puur uitvoerend werk werd ook sinds kort nog door het onthaal uitgevoerd (brieven plooien, verzenden, de Merel versturen). Maar we merken, doordat er alsmaar taken bijkomen dat dat uitvoerend werk wat moeilijker wordt om dat erbij te nemen. Welke rol speelt ICT in het onthaal. Is de capaciteit van het onthaal vergroot door gebruik te maken van ICTtools, digitalisering van processen, …? Een belangrijk element daarin is het softwarepakket Recreatix. Burgerzaken, vrije tijd, het onthaal, de financiële dienst, allemaal gebruiken ze Recreatix. Dat is een database en een module voor kassabeheer. Dus als burgerzaken een reispas verkoopt dan registreren ze dat in Recreatix. Als vrije tijd een factuur maakt voor theatervoorstellingen zit dat in Recreatix. Als het onthaal vuilzakken verkoopt gebeurt dat via Recreatix. Dus alles wat met verkoop te maken heeft zit in Recreatix. Dat is een pakket die ontsloten is voor bijna alle diensten (het is maar publieke ruimte die er niet mee werkt). Vroeger gebruikte burgerzaken enkel de kassamodule en vrije tijd gebruikte het dan wel wat ruimer, maar het onthaal gebruikt alle functies. Daarnaast heb je de webshop die het mogelijk maakt om tickets online te kopen, dus voor de dienst vrije tijd. we hebben dan het eloket voor de dienst burgerzaken waarop al heel wat attesten online afgeleverd kunnen worden. alle werknemers weten ook dat de burgers gestimuleerd moeten worden om aanvragen te doen via het e-loket. De medewerkers zien hier ook meer en meer de voordelen van in en merken soms zelf op of er van een bepaald formulier geen e-formulier gemaakt kan worden. Meldingen bv die aan het onthaal worden binnengebracht worden meteen in het juiste formulier geregistreerd, maar dat kan ook via het e-loket. Dat is dan eigenlijk hetzelfde formulier dat ingevuld wordt, en dat wordt ook door de onthaalmedewerkers aan de burgers gezegd. En een melding die telefonisch gebeurt, waar komt die dan terecht? Als de burger het algemene nummer draait, komen ze hier in het onthaal terecht. Dan noteren wij de melding in het juiste formulier. Er wordt maw niet meer doorverbonden naar de juiste dienst. dat is ook een heel belangrijk punt in de opleidingen voor onthaalmedewerker: er wordt enkel doorverbonden wanneer de onthaalmedewerker niet kan antwoorden op de vraag. Het onthaal is de eerste lijn waarmee de burger interacteert wanneer hij een vraag heeft. Hoe die informatie binnenkomt speelt geen rol. Of dat nu via het loket of via de telefoon of per mail is, er wordt altijd dezelfde informatie gegeven. Als het dus geen eerstelijnsinformatie meer is maar een zekere deskundigheid vergt, dan wordt er doorverbonden. De clustering van de diensten lijkt een indicatie voor een soort één-loket gedachte. Klopt dit? Neen, de loketten die er nu zijn, moeten normaal gezien blijven bestaan. Alles in één loket brengen is ook niet haalbaar. Als dat gaat over vragen m.b.t. ruimtelijke ordening, dan moet je daar specifieke kennis voor hebben. Dat kan onmogelijk gedaan worden via het onthaal. De diversiteit is zo groot en de vragen kunnen zo specifiek zijn dat dat niet haalbaar is voor een onthaal. Zelfs met een ondersteunende midoffice. Daarin kan wel informatie (bv richtlijnen) opgeslagen zijn, maar dat wil nog niet zeggen dat alle (frontoffice) dienstverlening kan overgaan naar het onthaal. De fronten backoffice zijn hier in de OostCampus goed van elkaar gescheiden. Wat was de visie daarover? 106

Ja, dat was heel bewust. Als iemand in het gebouw loopt en de loketten zijn gesloten maar hij ziet wel mensen (in de backoffice) werken, dan kun je niet uitleggen aan die persoon dat hij geen vragen kan stellen aan die ambtenaren. Vroeger was het zo in Beukenpark dat ze je daar zagen zitten en ze klopten dan zelfs op de ruit om vragen te stellen. Er is dus heel bewust voor gekozen dat als de andere loketten gesloten zijn je niemand kan zien zitten in de backoffice. Je kan je werk immers niet doen als je constant gestoord wordt. En dat stond al vanaf het begin in het dienstverleningsconcept. Dat was ook al lang duidelijk, we hadden dat al genoeg meegemaakt in Beukenpark. Ik herinner me nog dat daar met de secretaris over gesproken is geweest en dat is nooit een punt van discussie geweest. Wat is de visie over het midoffice systeem. Is dit een laag tussen fronten backoffice of een informatiecentralisatiesysteem? Hoe wordt de midoffice hier gedefinieerd? Midoffice is een hulpmiddel en geen oplossing op zich voor veel problemen. Dat is zeer belangrijk. De verwachtingen van het personeel over die midoffice zijn immers zeer groot en dat wordt soms weleens gezien als een systeem die alle problemen gaat oplossen. Midoffice is een hulpmiddel om informatie te centraliseren maar is zelf niet de oplossing. Dus dat is dan informatie centraliseren, beheren, toegankelijk maken voor de gebruiker en dat dienstoverschrijdend. Want vandaag is het vaak zo dat dezelfde informatie bij twee diensten zit. Het zorgt daarnaast ook voor een betere opvolging van dossier, stand van zaken die geraadpleegd kunnen worden, … De informatie moet er natuurlijk wel eerst in geraken. En de processen ook natuurlijk. We zijn hier wel al een tijdje bezig met het uitschrijven van processen want we zijn een pilootgemeente voor het uitschrijven van processen met een bureau (consultant). En we zijn nu al ongeveer in de eindfase daarvan. Maar de midoffice staat of valt met de uitwerking ervan op het personeel. Wat zal voor ons het voordeel daarvan zijn: er komt bv vandaag iemand melden dat het voetpad defect is. Dan wordt dat in het systeem gestoken en dat zal dan ook in de midoffice geraken. De melder komt een drietal weken terug naar hier en zegt dat het voetpad nog altijd niet hersteld is. Dan kunnen wij hier aan het onthaal heel gemakkelijk de stand van zaken daarvan raadplegen, zelfs al is de melding niet door ons geregistreerd, we zullen het toch zien. Nu kan het onthaal niet in het systeem van de wegendienst om te zien hoever ze daar staan met die verwerking, via de midoffice wel. De midoffice moet ons dus helpen om onze dienstverlening nog beter te kunnen aanbieden. De midoffice als concept, is dat gekend doorheen de organisatie? Als ik aan een uitvoerend lid van de organisatie zou vragen wat een midoffice is, zou die mij wel het een en ander erover kunnen vertellen? Ja, dat is goed gekend, want er is daar ook al over overlegd geweest. Er is daar ook een werkgroep voor opgericht met mensen van de verschillende diensten. Voor veel mensen is het wel nog abstract: ze weten dat midoffice er komt en dat dat informatie zal centraliseren, maar hoe dat dan eruit ziet en hun manier van werken zal gaan verbeteren, dat is nog wel wat abstract. Nog niet iedereen heeft dat pakket al gezien op pc. Dus zolang je dat nog niet op pc hebt gezien, is dat nog wat abstract. Nu is het secretariaat daar volop mee bezig (samen met Nele Cools) en de volgende stap is dan om de midoffice op één dienst toe te passen om ermee te starten. De uitrol in het secretariaat moest eigenlijk al gebeurd zijn maar er is wat vertraging ontstaan. Ze zullen beginnen met notulenbeheer voor het secretariaat (wat eigenlijk al uitgerold moest zijn) en dan het inschrijven van de brieven en dan een koppeling met de dossiers. Maar dat gebeurt allemaal binnen hetzelfde programma. Maar dat is dus een immense database waar iedereen mee zal moeten werken. Dus dat midoffice idee leeft wel doorheen de organisatie: diensthoofden, uitvoerend personeel, …? Of merkt u dat er ook spanningsvelden ontstaan met het midoffice verhaal? Thoh, wanneer wordt iets gedragen door een personeelslid: wanneer ze de voordelen voor hen zien. En kent pas het voordeel voor jezelf als je ermee hebt gewerkt. Je hebt ook medewerkers die staan te springen voor soortgelijke veranderingen. Maar er is maar heel weinig weerstand tegen het project. Er zijn wel wat oudere collega’s die schrik hebben om met een nieuw programma te werken maar uiteindelijk valt dat heel goed mee. 107

Onze tijdregistratie is bv ook volledig digitaal en daar is in het begin ook nog hier en daar met wat schrik op gereageerd, maar dat is dan voornamelijk omdat ze het niet kennen. Maar er wordt ook voor de midoffice van alle kanten gerustgesteld dat het wel los zal lopen en dat helpt ook wel om hen aan het idee te laten wennen. Het was hetzelfde met het gebouw (OostCampus): de ene stond te springen om te verhuizen en de andere had wat meer schrik. Schets eens hoe het traject van OostCampus gestart is. Dus het gebouw kwam vrij… Ja dus het gebouw kwam vrij en dan is daar eigenlijk door de secretaris en de ontvanger meteen een opportuniteit van gemaakt en zij hebben dat voorgedragen aan het college. Het college heeft dat dan bekeken en uiteindelijk goedgekeurd. De eerste stap is dus eigenlijk gezet door secretaris en ontvanger. En dan is Victrix daar al snel bijgehaald om te bepalen hoe we de dienstverlening gingen organiseren. In 2007 is daar het OCMW ook bijgekomen. Hier is er een goede samenwerking tussen OCMW en gemeente ontstaan doordat de twee secretarissen, de twee ontvangers en de burgemeester en voorzitter elkaar goed vinden op gelijk welk vlak. De stap naar intensieve samenwerking was daardoor veel gemakkelijker te zetten. Zelfs voordat de site hier leeg kwam te staan was er al een heel goede samenwerking tussen gemeente en OCMW. De twee secretarissen hadden een goed contact, de twee ontvangers hadden een goed contact en de burgemeester en de voorzitter hadden een goed contact. Daardoor is aan het project gestart met mijlen voorsprong. Door het leegkomen van de site was dat dan wel de opportuniteit om nog intensiever te gaan samenwerken. Ook qua kostenbesparing was dat natuurlijk interessant want het OCMW huurde een gebouw in Waardamme (een deelgemeente). Dat gebouw was zelfs te klein waardoor ze nog een ander gebouw moesten huren. Het OCMW zat zelf dus ook versnipperd. Die samenwerking is veel meer dan samenzitten in hetzelfde gebouw. De ondersteunende diensten werken voor OCMW en gemeente. Als ik een persbericht moet schrijven dan speelt het geen enkele rol of dit uitgaat van het OCMW en een dienst van de gemeente. We hebben één communicatie- en IT-dienst, één personeelsdienst, één financiële dienst, één technische dienst, één secretariaat en één onthaal. Onthaal valt hierin eigenlijk onder de communicatiedienst en ik ben verantwoordelijk voor de organisatie van het onthaal. Nele Cools is dan mijn diensthoofd en er is een goede verstandhouding tussen ons. En ik spring dan ook in in het onthaal als er niemand in het onthaal is. Ik vind dat ook positief omdat je de voeling met de praktijk blijft behouden. Maar het zijn toch niet enkel de ondersteunende diensten die hier samen zitten hé? Ook de dienstverlening naar de burger toe is gecentraliseerd. Ja, inderdaad. De OCMW-dienstverlening zit hier nu in een loket met de dienst sociale zaken van de gemeente. Dat is ook voordelig want als je vroeger naar dat OCMW-gebouw in Waardamme ging dan zagen de mensen dat je naar het OCMW ging terwijl je nu gewoon het gebouw van de gemeente binnenstapt. En er was daar dan een café tegenover dat gebouw, en je kent dat hé…Ik denk dat dat ook wel een pluspunt is voor de burger. De woonwinkel zit ook in het loket welzijn dus je kunt voor allerhande redenen in dat loket stappen. Is er dan ook een goede relatie tussen de politici van OCMW en gemeente? Ja, maar vooral ook omdat de meerderheidspartijen in OCMW en gemeente dezelfde kleur hebben. En de voorzitter en burgemeester ook van dezelfde partij zijn. En als dit in de toekomst verandert, zou dit dan repercussies hebben op de mate van samenwerking? Nee, ik zie dat niet gebeuren. De samenwerking gaat zo ver dat ik dat niet zie gebeuren. Ik denk dat er al heel veel moet gebeuren vooraleer die samenwerking verslecht.

108

Als ik de historiek van het veranderingstraject eens schets, dan zijn jullie in 2006 begonnen met een nieuwe huisstijl en in 2007 met OostCampus en dan beginnen jullie nu pas met de midoffice. Hoe komt het dat daar zo’n lange tijd is overgegaan? Wel, nu pas… er is daar eigenlijk al heel wat jaren sprake van, maar we zaten wat met een capaciteitsprobleem op de IT-dienst (die de trekker moest zijn van dat project). Op de dienst communicatie en IT waren we wat onderbemand: Nele Cools, twee IT’ers en één communicatiemedewerker. Toen ben ik er bijgekomen en is er nog iemand bijgekomen voor IT en komt er in de toekomst nog iemand bij. Ik denk dat het idee van de midoffice wat later gestart is door dat capaciteitsprobleem. Het diensthoofd (Nele Cools) is wel heel ambitieus en heeft een sterke visie op waar zij met de ICT-dienst naartoe wil, maar het moet allemaal wel haalbaar zijn voor de dienst. En je stapt niet zomaar in een midofficepakket natuurlijk. We moesten weten waar we naartoe wilden, wat we ermee wilden bereiken. We moesten een bestek opmaken, … . Daarna moeten er firma aangeschreven worden en moeten er demo’s bekeken worden, … Dat komt allemaal naast uw dagdagelijkse werking. Het gedacht om naar een midoffice te gaan leefde wel al lang, zelfs nog voor de verhuis naar OostCampus. Maar dat is ook op een zijspoor gezet door de bouw van de OostCampus want dat was voor communicatie maar vooral voor IT een huzarenstukje (heel de IT-infrastructuur aanpassen aan de centralisatie van gemeentelijke diensten en OCMW). Als OostCampus er niet was tussengekomen dan stonden we op vlak van de midoffice al verder. Het concept van het onthaal, wordt dat gedragen in het MAT? Ja, zeker. Ik ben natuurlijk zelf geen lid maar de secretaris en ik waren de oorspronkelijke trekkers van het onthaal. En de secretaris zit in het MAT. Maar het is niet zo dat zij daar in een ivoren toren beslissingen zitten te nemen. Ik kan zeker ook strategische initiatieven aanbrengen vanuit mijn functie. Alles gebeurt eigenlijk in overleg. Het feit dat we staan waar we nu staan met het onthaal is eigenlijk door de onthaalmedewerkers zelf. Dat is een zeer gemotiveerde ploeg die het concept dienstverlening nauw aan het hart ligt en zij halen daar ook voldoening uit. Ze halen voldoening uit de interactie met de burger en de meerwaarde die ze voor de burger kunnen bieden. Ook wat betreft ICT-initiatieven in de fontoffice spelen zij soms een belangrijke rol. Ze hebben bv al voorgesteld om meer e-formulieren aan te bieden via het e-loket omdat ze die vraag vaak krijgen van burgers. En zij worden daar ook naar gevraagd natuurlijk. We stimuleren dat omdat zij rechtstreeks met de burger in interactie staan. De onthaalmedewerkers gebruiken bv ook continu de website waardoor zij heel snel kunnen zien als informatie verkeerd wordt weergegeven. Kunt u eens kort beschrijven hoe de IT-dienst eruit ziet? Dus je hebt Nele Cools, het diensthoofd voor communicatie en IT. Dan heb je twee IT-medewerkers en twee communicatiemedewerkers. Wij hebben gezamenlijk overleg omdat we veel raakvlakken hebben. Wij zitten ook al heel lang samen. Nele is zelf geen IT’er van opleiding maar ze heeft veel IT-kennis door opleidingen te volgen. Ze waakt er ook over dat iets op een begrijpbare manier uitgelegd wordt. Ik denk ook dat dat komt omdat de IT-dienst samen zit met de communicatiedienst. Wij overleggen vaak en dan is het niet de bedoeling dat daar technisch jargon gebruikt wordt waar wij niks van begrijpen. Dus ik denk dat dat zo wat gegroeid is. Nele is ook vooral bezig met de strategie. We hebben bv ons beleidsplan waar Nele voor een groot stuk verantwoordelijk voor is. Het diensthoofd is dus vooral strategisch: doelstellingen bepalen, de weg bepalen. Hoe ziet u de secretaris? IT-minded, plannend, … . Plaats de secretaris dan eens in heel het veranderingstraject. Wat is het verschil met zijn voorhanger? Als ik hem in het veranderingstraject moet plaatsen, dan is hij de trekker en de duwer. Samen met de ontvanger vormen zij het duo die het veranderingstraject in gang hebben gezet. De secretaris daarvoor heb ik ook gekend. Er was een enorm groot verschil qua mentaliteit en functie tussen de twee secretarissen. De 109

vorige secretaris was iemand die nog notulen maakte en die ook het contact met de inwoner heel belangrijk vond (hij kende ook heel veel mensen). Wij zeggen tegen onze huidige secretaris “Jan” maar er ging niemand tegen onze vorige secretaris “Jozef” zeggen – hij was “secretaris”. Maar hij was niet bezig met een visie, hij was dus nog erg operationeel. De nieuwe burgemeester kwam toe in 1995 en ik weet nog dat er toen geen agenda was van het college. Je kunt u dat bijna niet voorstellen: de dossiers werden ingediend en lagen op een hoop en dan werd punt per punt overlegd. De nieuwe burgemeester vond dit verschrikkelijk en hij stelde voor om met een agenda te werken. Maar man, de secretaris vond dat tijdverspilling: “moet je daar nu ook nog een agenda van maken. Ze liggen daar, de punten”. Dus het was een dag en een nacht verschil toen de nieuwe secretaris hier begon. Alleen al wat leeftijd betreft was dat een enorm verschil. Ik denk dat Jan 28 was toen hij ste hier begon en de vorige secretaris heeft gewerkt tot zijn 65 . De nieuwe secretaris had een heel duidelijke visie op de gemeente, wist waar hij naartoe wilde. Hij ziet zeker het nut in van ICT maar hij legt het vertrouwen vooral in Nele haar handen. Hij zal ICT nooit iets in de weg leggen of tegenwerken, integendeel. Hij is zeker een voorstander van digitalisering en de midoffice enzo. Dus het wordt zeker door hem gedragen, we hebben daar helemaal geen tegenkanting van. De politiek lijkt veel middelen over te hebben voor de interne organisatie en voor een midoffice. Dat is zeker niet in elke gemeente zo? Beschrijft u eens de rol van politici in de veranderingstrajecten en de positie van de burgemeester en schepen van ICT? In hoeverre is dienstverlening en interne organisatie voor hen een thema? Ik weet dat de schepen van ICT en de dienst daar zo van overtuigd was, dat ze dat heel goed hebben kunnen uitleggen naar het college toe. Ze wisten heel goed wat de voordelen waren voor de schepenen en de burgers en wat ze daar op termijn gingen voor terugkrijgen naar bv tijdsbesparingen. Dus dat is eigenlijk heel goed voorbereid geweest in het dossier. Maar het is wel vooral vanuit de administratie aangebracht. Wel gedragen door de politiek maar niet door hen aangebracht. In hoeverre worden veranderingen aangestuurd door de politiek? Sterk veranderingsgerichte burgemeester, schepen? Hier staat de administratie wel heel sterk. Nu politiek gezien wat het OostCampus project betreft, heeft de politiek een werkgroep “OostCampus” opgericht waarin raadsleden zaten van alle politieke partijen. En eigenlijk is dat iets waar het college ook trots op mag zijn omdat dat een project is die gedragen werd door de volledige gemeenteraad. Dat is altijd unaniem goedgekeurd geweest. De politieke werkgroep is altijd betrokken geweest in beslissingen rond het project. Dus vooraleer iets op de gemeenteraad kwam, werd dat eerst goedgekeurd in de werkgroep en dat was een enorme politieke troef. Beslissingen over het project werden bijna altijd goedgekeurd in de gemeenteraad doordat alle partijen vertegenwoordigd waren in de werkgroep. Dus dat was wel een cruciaal instrument waardoor wij weinig weerstand vanuit de politiek hebben ondervonden. En de administratie kwam in die werkgroep ook samen met de politieke partijen in hoofde van de secretaris en ontvanger.

110

Transcript interview midofficeleverancier Net-IT (Kenneth Willems & Jan Hofman, 27/03/15) Codes: Concept midoffice Softwarematige aanpassing vs. procesverandering Stappen in midoffice uitrol Koppelingsmogelijkheden Interactie met de contactpersoon (Nele Cools) Interactie met de secretaris Strategisch vs. operationele aansturing Visie gemeente vs. visie leverancier Uitrol van midoffice Interactie met uitvoerend personeel/middenmanagement Interactie met de Schepen van ICT

111

NOOT: wegens de slechte telefoonverbinding kon niet elke vraag naar behoren beantwoord worden. Antwoorden op vragen die te weinig (begrijpbare) informatie opleverden, werden niet in de masterproef opgenomen. Kenneth Willems is projectmanager. Hij volgt de projecten met de klanten bij hen op, qua budget, afspraken, planning, en sturing indien dit nodig is. Jan Hofman is verantwoordelijk voor de verkoop. Wat is jullie definitie van midoffice? Toch voor gemeenten is het zo dat een midoffice het toelaat om over de gehele organisatie informatie te delen zodat die informatie gemakkelijk bereikbaar is. Dat betekent dat de burger vragen kan stellen over de diensten heen en ook een antwoord krijgt los van die diensten. Dat gaat ook over het OCMW, bedrijfsinformatie, notuleringen, dossiers, … Wat is volgens u dan de meerwaarde van dergelijk systeem? Vooral administratie op orde brengen of ook naar de burger gericht? Ja, het is duidelijk ook naar de burger gericht. Als alles in een midoffice verzameld wordt, dan komt de burger naar het loket en zegt zijn naam, de loketbediende ziet dan meteen in één en dezelfde applicatie welke vragen die burger gehad heeft en met welke dossiers men bezig is enzo. Naar dienstverlening is het een voordeel dat alles verzameld is in één systeem. Is een midoffice puur softwarematig of verandert dit ook de organisatie in zijn geheel? (structuur, management, processen, …?). Welke impact heeft een uitrol hier dan op? De impact is natuurlijk afhankelijk van gemeente tot gemeente, maar er zijn wel degelijk veranderingen in de processen die moeten gevolgd worden. Ik zal een voorbeeld geven van de postregistratie: de post wordt met de midoffice gescand en in het systeem opgenomen. Misschien een dom voorbeeld, maar nu wordt de post in het bakje gelegd van de diensten terwijl dat met de midoffice digitaal kan doorgestuurd worden. Dat is natuurlijk een wijziging in processen. Een midofficesysteem is natuurlijk een heel breed systeem. Welke stappen onderscheiden jullie in een midoffice uitrol? In eerste instantie wordt er altijd afgesproken met de gemeente waar de noden liggen: de grootste noodzaak eerst. Sowieso moet je altijd eerst starten met het beheer van uw burgers. En dan zal je stap voor stap dingen gaan implementeren. Je gaat niet in één keer alles openzetten; de change voor de gebruiker zal te groot zijn. We willen niet dat de gebruiker verdwaald. Maar uiteindelijk heb je wel de stappen hé: dat is dan postregistratie, dossierbeheer, notulenbeheer, IPDC gebruik. Meestal zijn dat die fases. Burger- en bedrijfsbeheer zijn altijd de eerste fases, maar afhankelijk van de gemeente starten ze bv. eerst met notulenbeheer. Je kan die blokken nog verder gaan opsplitsen maar dat zijn de blokken die wij meestal voorstellen. Hoe is het CRM-systeem georiënteerd in de midoffice? Postregistratie en notulenbeheer lijkt mij meer te maken te hebben met interne administratie dan met de interactie met de burger. Het CRM-systeem is onze midoffice, dat is onze oplossing. Postregistratie bv. dat is de post van de burger die gedigitaliseerd wordt. Notulen is dan inderdaad meer de algemene werking van de gemeente. Maar uiteindelijk kan een bepaald agendapunt ook een weerslag hebben op de burger en de bedrijven.

112

Bestaat een volledige midoffice voor jullie of is een midoffice voor jullie nooit af en kunnen er altijd nieuwe zaken aan toegevoegd worden? Ja, dat is een continu proces. Elke gemeente vindt wel iets nieuws, een nieuwe module die men in de midoffice wil integreren. En is het dan mogelijk dat als bv. Oostkamp een applicatie op de markt ziet om dat in te bedden in de midoffice of moet het een applicatie zijn die Net-IT aanbiedt? Nee, wij kunnen interfaces maken met elke applicatie die aangeboden wordt. Nu, de midoffice is een graad verschil omdat er een andere logica achter zit. Het is niet dat je een applicatie in de midoffice gaat steken, je gaat een integratie, een interface maken met die applicatie. Met wie (persoon) onderhoudt u het meeste contact? Vooral met Nele Cools. Hoe verlopen overleggen tussen u en uw contactpersoon? Over wat gaan die overleggen? Operationele aangelegenheden t.o.v. strategische. Oostkamp werkt vooral met een bepaalde stuurgroep eigenlijk. Dus als we contact hebben met Oostkamp, dan is Nele eigenlijk een beetje de tussenpersoon. Maar de projectleider is eigenlijk Veronique Dumont die ook voor het IT-departement daar werkt. Nele legt eerder de connectie richting secretaris terwijl het ITdepartement meer met ons samenzit rond operationele zaken. En wanneer het vanuit de gemeente noodzakelijk geacht wordt, wordt er een stuurgroep opgericht waar ook de secretaris bij zit. Dus er is wel contact met de secretaris? Ja, wel, we hebben nu twee meetings gehad waar hij bij was van alle meetings die er geweest zijn. Dus het gaat dan voornamelijk over zaken waar hij zelf voor bevoegd is. Als het bv. over notulering gaat, dan wordt hij er even bijgenomen. We hebben de richting namelijk redelijk goed via stuurgroepen in kaart gebracht, maar bv. bij de notulering is het wel belangrijk dat de secretaris hier ook nog eens bijzit. Wat is jullie rol buiten het contact tussen u en uw contactpersoon? Bieden jullie blijvende hulp in het implementeren van de midoffice? Is dit dan meer dan enkel een helpdeskfunctie (ook minder operationele zaken)? Bieden jullie strategische ondersteuning in het midoffice project? Stellen jullie actieplannen op (eventueel samen met jullie contactpersoon)? Sowieso, opleidingen worden voorzien aan de key users. Wij gaan niet het personeel zelf gaan opleiden enkel de key users. Uit onze ervaring in andere gemeenten weten we waar we het best eerst starten en rollen we daar eerst een light versie uit om dat dan later door te trekken naar de andere diensten. De gemeente kiest natuurlijk zelf de dienst waar zij het gevoel heeft dat daar de grootste noodzaak is. Maar wij adviseren daar wel wat in via onze ervaring die we in andere gemeenten hebben. Want het is natuurlijk een change proces. Is jullie visie op het midoffice verhaal gelijklopend aan de visie van gemeente? Waar verschillen jullie in? Onze visie daarop is eigenlijk dat dat een standaard zou mogen zijn over de verschillende gemeenten. Het zou eigenlijk zo moeten zijn dat dat er bij elke gemeente zowat hetzelfde uitziet, maar we merken toch dat bij iedere gemeenten daar toch grote verschillen op zijn. De manier van werken is nog niet overal gelijk en dat verschilt toch wel sterk van gemeente tot gemeente. Wij merken nu dat het OCMW meer en meer in de gemeente geïntegreerd wordt, maar desondanks blijft de gemeente en het OCM toch nog vaak strikt gescheiden. Het is dan voor ons heel moeilijk om naar een standaadpakket te gaan, want de ene gemeente 113

doet het zo en de andere gemeente anders. Maar is Oostkamp merk je wel dat die integratie van OCMW in gemeente veel vlotter gaat doordat de samenwerking daar veel verder staat. Ze maken een algemene structuur voor hun gemeente en OCMW zodat er geen verschillende regeltjes zijn in OCMW dan in gemeente. Dus het is niet zo dat jullie een standaadproduct hebben die jullie in elke gemeente implementeren omdat elke gemeente zijn eigen manier van werken heeft? We zouden daar wel graag naartoe gaan, maar in de praktijk gaat dit niet. Worden er zaken aangebracht door de gemeente waarmee jullie moeten rekening houden? Zijn dit technischoperationele zaken of ook strategische? Welke zijn dit dan? Ja dat gebeurt wel hé. Vooral dan als het gaat over de afsluiting van documenten, de security ervan. Wij hadden daar zelf onze eigen visie op en dit ook zo uitgewerkt maar dan is vanuit de gemeente gebleken dat daar nog het één en ander aan aangepast moest worden. En dat nemen we dan wel mee in ons standaardproduct omdat datgene van security ook zal voorkomen bij andere gemeenten. In welke stap zitten jullie nu in de uitrol van de midoffice in Oostkamp In Oostkamp zitten we op dit moment nog tussen de analyse en de development-fase omdat ze nog prioriteiten moeten leggen, welke functionaliteiten er eerst moeten komen. Wij hebben een voorstel gedaan en zij moeten nu nog bepalen welke aanpassingen wel en welke niet. Daarvoor is nu een stuurgroep opgericht om dat intern te gaan vastleggen. Daarna komt er nog een stuurgroep met ons erbij en daarna kan de uitrol starten. Er was wel al een standaardpakket geïmplementeerd, maar dat was eigenlijk enkel om het eens te testen. En hoelang loopt dat voortraject ondertussen al? Dit traject duurt toch al even. Oostkamp is al opgestart in oktober dacht ik. Het duurt inderdaad wel redelijk lang in Oostkamp, maar één van de redenen daarvoor was dat in die periode V-ICT-OR haar OSLO-standaarden uitgebracht heeft, en deze standaarden hebben we eerst moeten implementeren in onze midoffice. Door de implementatie van deze standaarden zijn er ook nieuwe vragen gekomen en daarom heeft dat voortraject wel vrij lang geduurd. En op welke termijn ziet u de eerste stappen uitgerold? Ik denk dat we daar moeten spreken over eind mei. En dat zal normaal de postregistratie zijn. Eind juni zou dan normaal de notulen moeten zijn, zodat het in juli voor de eerste keer in te zetten is in de gemeenteraad. Vindt u het belangrijk bij dergelijke implementatie dat mensen van fronten backoffice ook geraadpleegd worden om de uitrol zo efficiënt mogelijk te maken en de jullie visie met iedereen te proberen delen? Doen jullie dit? Waarom wel, waarom niet? Bij de analyse vragen we er wel enkele echte gebruikers bij. Het is toch belangrijk dat er een gebruiker bij is die de praktijkervaring heeft. Wij werken met een projectgroep en de gemeente duidt dan aan wie daarin zit en meestal is dat met de communicatiedienst en voor notulen is er altijd iemand bij van het secretariaat. Heeft u interactie met de schepen van ICT of andere politici? Indien wel: hoe percipieert u die persoon? (weet over wat hij spreekt, heeft een sterke visie, …?).

114

Nee, wij hebben momenteel nog geen interactie gehad met een schepen of de burgemeester. Buiten dat we ze eens tegenkomen in de gang om een hand te geven. Dat zal in de toekomst waarschijnlijk ook niet nodig zijn. We werken vooral samen met de administratie. Ziet u zichzelf eerder als een consultant van Oostkamp dan als een leverancier? Strategische visie vs. operationele output. Uitvoeren vs. nadenken? Uiteindelijk is het inderdaad allebei hé. We leveren een product en helpen hen om het te implementeren en erna proberen we hen zo goed mogelijk bij te staan in het werken ermee. We gaan voor een hoge kwaliteit van het product dus dan hoort dat er wel bij. In de privé doen we dan minder omdat daar vaak wel genoeg ITondersteuning aanwezig is, maar bij gemeenten is dat minder het geval. Maar het kan in principe wel hé, dat een gemeente een product apart aankoopt zonder dat er verdere interactie nodig is, maar ik heb dat nog nooit meegemaakt.

115

2. EEKLO

TOPICLIST Inleiding Beschrijvende variabele:

Wie ben ik en wat doe ik? 

Reconstructie

   

Uit het meerjarenplan en het gesprek met de IT-coördinator blijkt dat Eeklo bezig is met een grootschalig veranderingsproces, en IT hierin een fundamentele rol speelt, zoals bv. de midoffice. Schetst u eens op brede lijnen dat veranderingstraject? Wat waren de mijlpalen? Ambities? Enz. Structureel? Infrastructuur? Processen? ICT? Enz. Welke trends kunt u onderscheiden in de verandering van de organisatie naar ICT-gebruik in de individuele dienstverlening en de interne werking? Vanuit welke visie startte het hele project Is de organisatiestructuur veranderd? Hoe hebben al die veranderingen tot vandaag doorgewerkt op de werking van jullie organisatie in de front en backoffice? Wat is er veranderd in de werking? Schets eens hoe de dienstverlening vroeger was georganiseerd en vandaag? Geef eens meerdere voorbeelden van hoe een melding / aflevering attest / enz. vroeger werd beantwoord, enz. en vandaag? o Frontoffice:  Verandering fysieke loketten: vanwaar komen jullie en naar waar willen jullie?  Is er een integratie van de frontoffice toepassingen van OCMW in gemeente  In het meerjarenplan 2014-2019 zag ik dat jullie verder willen inzetten op digitale dienstverlening en digitale communicatie. Welke meerwaarde biedt ICT voor jullie in de frontoffice, wat waren de plannen en wat is er al bereikt?  Kanalenstrategie en proactieve dienstverlening:  Via welke kanalen richten jullie zich tot de burger?  Is er een sturing naar het digitale kanaal? o Backoffice:  Hoe is de IT-infrastructuur georiënteerd in de backoffice: verschillende softwarepakketten, één leverancier, goed gekoppeld, één netwerk? Hoe was dit vroeger, hoe is dit nu?  Wordt er gewerkt naar een integratie van backofficesoftware van OCMW in gemeente?  Werken jullie met een splitsing tussen frontoffice en backoffice? Hoe gebeurt de afstemming ertussen? o Midoffice:  Is het midoffice project gestart vanuit de gedachte van afstemming tussen fronten backoffice? Waarom nu en niet eerder? Hoe werkt het? Welke fasen? Wanneer af?  Lokale authentieke bronnen?  Wordt de midoffice voor de volledige gemeentelijke organisatie ingevoerd?  Welke effecten hebben zo’n veranderingen in de backoffice op de procesarchitectuur? Nieuwe manier 116



Beschrijvende variabele:



Types strategieën















van werken, nieuwe processen? Efficiëntere processen? Welk verschil is er bv. in de dienst burgerzaken bij het opvragen van een attest? Naar waar gaat de frontoffice toe met de BO wijziging?

Schets eens het visievormingsproces rond de midoffice: o Wie lanceerde het idee en wat was de visie? Top-down/bottomup? o Rol van het MAT? Schets eens de evolutie in de positie van orgaan? Sturende kracht? o Wie was er actief in betrokken? o Wat was het stappenplan? o En waar wilden jullie uiteindelijk naartoe, wat waren de “formele” doelstellingen? o Rol van politici? Wie? Uit de organisatie? Van waar kwam drive tot verandering? o Betrokkenheid van ICT bij visievorming? o Schets een proces van visievorming? o Rol consultant? o Lijkt ontstaan uit de ICT-dienst, klopt dit? Hoe komt dat? ITdienst moet meer strategisch werken. o Rol uitvoerende medewerkers? Vindt u het nodig om eerst de backoffice op orde te brengen vooraleer gesleuteld wordt aan de frontoffice, of moet dit omgekeerd of gelijktijdig gebeuren? Wat is uw visie daarop? Hoe gebeurde het bij de midoffice en andere projecten? De organisatiebrede ICT-veranderingen zoals bv. de midoffice lijken vanuit de ICT-dienst ontstaan te zijn. Deze worden dan waarschijnlijk aangebracht op het MAT? Ondervindt u moeilijkheden bij deze manier van werken of ziet u dat deze ICT-veranderingen leven in het MAT? Werd de strategie over de veranderende dienstverlening (of midoffice) vrij gedetailleerd uitgewerkt en uitgevoerd of werden initiatieven on the spot bedacht en uitgewerkt door de actoren die ermee te maken kregen? (big-bang, stappenplan of organische implementatie?) Veranderingen waar IT een fundamentele rol speelt zoals bv. de midoffice, wordt/werd daarvoor eerst de structuur van de organisatie aangepast (vb. clusteren van diensten met gelijke soort dienstverlening) alvorens de technologie te implementeren of omgekeerd? Bij het zoeken naar de beste soort dienstverlening of het beste kanaal om interactie met de burger efficiënt en effectief te maken, focussen jullie zich dan op één soort dienstverlening of kanaal of wordt de hele dienstverlening of kanalenstructuur in één keer aangepakt? Wat is jullie perceptie hierop? herbekijken van de processen: hoe doe je dat? Welke diensten eerst? Veel tegelijk? Bij het plannen van zo’n verandering, wordt dan meestal uitgegaan van wat meteen voor de burger of het bestuur zichtbaar is en dus een direct zichtbare meerwaarde oplevert, of wordt er naar een radicale heroriëntering van de dienstverlening en interne werking gekeken? Rol van de IT-dienst: o Uit hoeveel medewerkers bestaat de IT-dienst? o Werd de IT-dienst bij de hierboven besproken veranderingen betrokken? Bij welke veranderingen meer en bij welke minder? o Gebeurt deze betrokkenheid op eigen initiatief of op vraag van het topmanagement? Secretaris, strategisch medewerker, 117

o o

o

projectmanager,…? Spreekt dienst en medewerkers van IT de taal van de organisatie? Heeft de IT-dienst een eigen strategie? Is deze gebaseerd op de organisatiestrategie of staat ze hier los van? (vb. komen beleidsdoelstellingen overeen of is de strategie sterk operationeel gericht). Zien jullie een evolutie in de functie en capaciteit van de ITdienst?

Verklarende variabele: Posities van actoren



Leidinggevenden: o Secretaris:  Sinds wanneer actief? Die ervoor? Hoe trof nieuwe secretaris organisatie aan?  al dan niet sterk sturende secretaris?  plannende secretaris?  IT-minded en change manager? Affinitieit met IT?  Vanwaar de interesse in veranderende dienstverlening? Motieven, … hoe komt het? Achtergrond? Privé? Andere organisaties? Rol in het veranderingsproces? o MAT:  Hoe ziet het MAT er tegenwoordig uit? Hoe zag dit er vroeger uit? wat vindt u van de samenstelling?  Speelt MAT zijn rol als orgaan om dienstverlening organisatiebreed te sturen? Hoe ging dat vroeger?  Wordt er in het MAT open gecommuniceerd over veranderingsstrategieën m.b.t. de individuele dienstverlening of is dit onderwerp de bevoegdheid van één specifieke actor in het MAT?  Ondervindt u hierin een evolutie? Van zwak MAT naar sterk MAT,… positie t.a.v. schepenmodel waarbij schepenen één op één diensten aansturen of een dienstenmodel? Eilandencultuur?  Ondervindt u een evolutie m.b.t. de rudimentaire kennis van IT op topmanagementniveau? Hoe komt dit? o Politiek:  Politiek lijkt veel middelen over te hebben voor de interne organisatie en voor een midoffice. Dat is zeker niet in elke gemeente zo? Beschrijft u eens de rol van politici in de veranderingstrajecten en de positie van de burgemeester? In hoeverre is dienstverlening en interne organisatie voor hen een thema? Schepen van IT, door goede onderbouwing van argumenten  In hoeverre worden veranderingen aangestuurd door de politiek?  Is het eenvoudig om middelen van politiek voor bijvoorbeeld midoffice te krijgen als dat eigenlijk een niet meteen zichtbare winst oplevert voor de buitenwereld?  Wat is de relatie tussen politici en de diensten (middenmanagement)? Sturen politici vaak de eigen diensten aan of wordt dit overgelaten aan het diensthoofd? 118







Middenmanagement en medewerkers: Middenmanagers bijvoorbeeld nog de macht om autonoom te beslissenover gebruik en aankoop van systemen? Over de processen? Enz. hoe is autonomie van middenmanagers en medewerkers. geëvolueerd in de organisatie? o Lijnmanagement:  Wordt het lijnmanagement betrokken bij de strategiebepaling van dienstverleningsveranderingen?  Bij welke soorten veranderingen merken jullie dat het middenmanagement hieraan aan de basis lag en hoe komt dit volgens jullie? o Uitvoerend personeel: waar ligt volgens jullie de rol van het uitvoerend personeel bij deze soorten veranderingen? o ICT-medewerkers: worden ICT-medewerkers in de startfases van de veranderingen betrokken of ligt hun rol eerder in de uitvoerende fase? I-professionals o IT-manager/diensthoofd:  Is de IT-manager aanwezig in het MAT? Sinds wanneer, levert dat iets op, waarom eventueel niet, …?  Wordt de IT-manager vaak geraadpleegd bij ITgerelateerde verandering m.b.t. de dienstverlening?  Speelt IT ook een proactieve rol in minder ITgerelateerde veranderingen door (digitale) oplossingen aan te brengen?  Is de IT-manager voldoende op de hoogte van de organisatie-infrastructuur en –processen? o Softwareleverancier: wat is de historiek van betrokkenheid van de softwareleverancier? Hoe was dit vroeger, hoe is dit nu?  in hoeverre trad de softwareleverancier sturend op bij IT gerelateerde veranderingen?  Kozen jullie expliciet voor een bepaalde leverancier?  Wat is jullie relatie met de leverancier? o Externe consultant: is er gewerkt met een externe consultant en in welke mate is de visie die jullie hadden over het dienstverleningsconcept aan- of bijgestuurd door de consultant? Hogere overheden: o Als gemeente worden heel veel dienstverlening en processen waarin andere overheden zaken opleggen. Determineert dit de autonomie van de gemeente om processen naar eigen wensen in te richten? Hoe ervaar je doorwerking van al die verplichtingen bij afgelegde veranderingen? o Bieden hogere overheden jullie ook oplossingen aan en in hoeverre werken die oplossingen? o Vinden jullie dat de hogere overheden meer moeten sturen of wordt er al te veel van hogerhand bepaald?

119

Transcript interview secretaris (Meike Van Grembergen, 13/02/2015) CODES Historiek organisatie en IT-dienst Visie individuele dienstverlening en ICT OCMW opportuniteit Midoffice Rol IT-manager STIP Uitzicht huidige organisatie en IT-dienst Ambities voor de toekomst Politiek Verandering organisatiestructuur Positie ICT in organisatie Positie actoren in midoffice project ICT in BO projecten Procesmanagement MAT Leverancier/consultant Strategisch tov organisch Technologie tov structuur Diensthoofden Hogere overheid

Uit het meerjarenplan en het gesprek met de IT-coördinator blijkt dat Eeklo bezig is met een grootschalig veranderingsproces, en IT hierin een fundamentele rol speelt, zoals bv. de midoffice. Schetst u eens op brede 120

lijnen dat veranderingstraject? Wat waren de mijlpalen? Ambities? Enz. Structureel? Infrastructuur? Processen? ICT? Ik ben hier nu sinds september 2008 stadssecretaris en de organisatie waar ik inkwam op vlak van IT noem ik vaak de middeleeuwen (of zelfs de periode voor de middeleeuwen). Iedereen had wel een computer hé, we zaten hier niet met typemachine. Maar dat was geen geheel. We hadden toen ook maar één systeembeheerder (Sander Spanhove), nu heet die functie informatiebeheerder. En hij moest heel deze organisatie voor al de gebruikers onderhouden. Dus we wisten wel dat dat onderbemand was. Dan hebben we gezocht naar een bijkomende versterking. Het heeft wel tijd gevraagd om het bestuur mee te krijgen in dit verhaal. Dan hebben we Hendrik (IT-coördinator) gehad. En Hendrik is dan inderdaad diensthoofd van IT. Ze waren dan met twee op de IT-dienst. Hendrik heeft dan ook snel beseft dat het laten draaien van IT nog niet goed zat in de organisatie. los daarvan is het wel zo dat ik in deze organisatie terecht kwam en lokale besturen op dat moment onderhevig waren aan heel wat veranderingen, meer bedrijfsmanagement, het NPM, dat ook vervat zit in het gemeentedecreet. Ik voelde wel aan dat dat nog niet in voege was toen ik hier toekwam. Toen zijn er enkele kleine stappen geweest zoals een afsprakennota, instappen in het pilootproject rond de BBC, … wij waren de tweede lichting van het pilootproject (samenwerking tussen stadssecretaris, financieel beheerder OCMW en boekhouder stad). Dan moet je op een andere manier budgeten opmaken want je begint vanuit een strategisch plan en dat is dan eigenlijk wel de voorzet om eens met uw organisatie zaken in kaart te brengen, zoals via een interne SWOT-analyse. Door het NPM wordt de burger gezien als klant en dan begrijp je wel dat je uw organisatie moet gaan veranderen en uw beleid moet gaan veranderen. Zonder dat dat een vlakke visie was van hoe we onze organisatie willen inrichten, zijn dat allemaal randfactoren geworden om meer te evolueren naar een klantgerichte organisatie. IT kun je niet meer wegdenken bij het dagdagelijkse werk. Of je nu stadsarchitect bent of financieel medewerker, je hebt een computer nodig. Het was dus belangrijk dat IT op orde stond vooraleer we begonnen aan het veranderingstraject. Nu hebben we ook een tweede informatiebeheerder omdat we al aanvoelden dat die dat met twee niet konden bolwerken, om die achterstand in te halen. Ik weet zelfs niet of we al in 2014 zijn. Maar het was echt wel nodig dat de twee informatiebeheerder erbij is gekomen. We hebben dan ook wel voor een deel geluk gehad door het verhaal van het OCMW. Dus de OCMW worden afgeschaft, maar los van wat er nu door de regering beslist is waren er al een tweetal jaren geleden samenwerkingsverbanden opgestart en een van de eisen die het OCMW stelde bij het overhevelen van ondersteunende diensten naar de gemeente was dat er extra IT-ondersteuning moest komen. Omdat zij vrij klein zijn als organisatie hebben zij een goede verstandhouding en ondersteuning van een IT-bedrijf. Als wij dan dat contract opzeggen willen zij wel voldoende ondersteund worden in IT-toepassingen. Hendrik was door het niet op orde zijn van de IT-infrastructuur, ook nog te veel bezig met operationele taken, terwijl hij eerder aangeworven was omwille van zijn visionaire persoonlijkheid. Aangezien er nu twee informatiebeheerders zijn, moet dat volgens mij al zijn vruchten afwerpen (bij helpdesk, en kleine operationele brandjes). Daardoor kan Hendrik zich meer met het visionaire en strategische van ICT kan bezighouden, gelinkt met de verschillende trajecten. Dus het opzetten van een degelijke IT-infrastructuur was de eerste zet, maar tijdens het BBC-verhaal hebben we daar op blijven inzetten. Plus ook het meer inzetten op het klantgerichte en het gemeentedecreet. Mijn voorhanger heeft hier zeer lang gezeten, maar hij zag er erg van af op het moment dat in 2005 het gemeentedecreet daar was. Hij zag dat niet meer zitten om al die dingen van het NPM te gaan uitstippelen, omdat hij eigenlijk nog maar twee jaar te doen had. Dan hebben we het verhaal van de BBC waar het klantgerichte ook centraal staat en dan hebben we gezegd dat ICT hierop zou moeten aansluiten. Wij spenderen ook redelijk wat budget aan IT omdat we die achterstand moeten inhalen en ook omdat we altijd kijken wat we allemaal willen veranderen en wat er daar IT-gewijs voor nodig is. We hebben dan ook een aantal gebouwen verkocht om wat cash te hebben om te investeren in IT. Dat was ook een opportuniteit om na te denken over het klantgerichte, aangezien die diensten die in die gebouwen zaten ergens anders naartoe moesten. We zijn dan begonnen met het project STIP wat staat voor Stedelijk Informatiepunt. Dat is eigenlijk gekomen omdat de politiek had beslist om het gebouw waar de cultuurdienst in zat te verkopen. In de bibliotheek was er nog wel wat ruimte om die cultuurdienst (administratie ervan) erin onder te brengen. En de 121

kunstacademie zit daarnaast dan. Wij noemen dat het ABC van (kunst)academie-, bibliotheek- en cultuursite en dat ligt in het centrum van Eeklo. En dan dachten we – en dan zitten we aan dat één-loket, fronten backoffice gedacht – dat het fijn zou zijn als de bib, het cultuurcentrum en de cultuurdienst elkaar al zouden vinden door naar een eerste lijnbalie te gaan. Dat is een project dat gestart is in februari 2014 en dat nu zijn uitkomst heeft gehad in januari 2015. Wij zijn ook niet zo thuis in projectmanagement (dat zijn dingen waar we ons nu ook in gaan vormen, op vlak van HRM dan) maar dat hebben we toch al een beetje willen proberen om te zien hoe dat daarin verloopt. Dus uit een strategische denkgroep, werkgroep is er dan een projectgroep ontstaan. En dan zat Hendrik daar bv. bij, zoals ook mensen van de financiën daarbij zitten … We hebben het dan STIP genoemd omdat we op termijn willen focussen op dat klantgerichte. De burger moest ervoor naar twee afzonderlijke balies gaan voor de bib en de cultuurdienst. Nu is dat één balie geworden waar hij met al zijn vragen terecht kan. De backoffice zit dan een verdiep hoger. Dan komt IT wel op de proppen (programma’s moeten met elkaar spreken, …) voor een stuk operationeel maar ook altijd vanuit het oogpunt van wat er in de toekomst nog kan veranderen. We hebben daar bv. schermen hangen en het is dan de bedoeling dat wanneer we hier (stadskantoor) een verandering aanbrengen op de schermen, die schermen in de cultuurdienst en bib ook veranderen, en ze maw met elkaar spreken. Burgers gaan ook via toestellen informatie kunnen opvragen. Het STIP bestaat momenteel enkel daar maar we willen dat op lange termijn nog verder doortrekken. Onze diensten zijn hier in Eeklo sterk gedecentraliseerd. We hebben een grote welzijnscampus en gebruiken een veertiental gebouwen in totaal om alle dienstverlening en administratie in onder te brengen. Dat is een heel andere situatie dan bv. in Oostkamp (waar we in november eens gaan kijken zijn). De dienst burgerzaken bv. zit in het stadhuis. Die zitten daar alleen. En we hebben hier (stadskantoor) een gebouw waar er nog veel ruimte is om extra mensen/diensten te zetten. Hier in het stadskantoor zitten we met een vijftal verschillende balies voor elke diensten (voor technische dienst, secretariaat, financiën, stedenbouw en milieu). Het stadhuis moet sowieso over enkele jaren gerenoveerd worden dus dan zal de dienst burgerzaken ook moeten verhuizen. Maar eigenlijk is de wens vanuit het bestuur en de administratie dat we burgerzaken volledig naar hier brengen. Tegelijk willen we dan ook hier het verhaal brengen van front- mid- en backoffice. Iedere burger loopt hier nu rond in dat gebouw op zoek naar het juiste loket. Als je geluk hebt staat er iemand aan de onthaalbalie die u kan doorverwijzen. Daarover hebben we met een projectgroep overleg gepleegd maar hebben we nog niet meteen de IT-dienst betrokken omdat we het belangrijk vinden dat we eerst de politiek voor een stuk meehebben vooraleer naar het operationele gegaan wordt (IT). Maar dat is een traject van ruim twee jaar (processen moeten nog volledig uitgetekend worden). Hier zouden we dan ook een STIP hebben die de frontoffice naar voor trekt. Hoe we een fysieke scheiding gaan maken tussen FO en BO weten we nog niet. De FO en BO lopen nu nog door elkaar. Je staat als burger aan het loket stedenbouw en je ziet de ambtenaren zitten in de BO. Dat is zeer frustrerend voor de FO-medewerker omdat burgers zich daar vaak vragen over stellen (kennen bv. mensen die in BO zitten en willen door die persoon geholpen worden, …). Samen met de andere diensten (IT-dienst, technische dienst, …) zal dat dan verder uitgestippeld worden (programma’s moeten met elkaar praten, …). Een verhuis van de dienst burgerzaken in het centrum ligt politiek wel vrij gevoelig (stadskantoor ligt op een industrieterrein). Het is niet zo aangenaam om hiernaar toe te wandelen vanuit het centrum. Politiek zal dat dus nog een gevoelige keuze worden. Maar hoe komt het dan dat jullie hier zitten? Dat is een politiek besluit geweest tussen 2000 en 2007. Dat was vroeger een gebouw van Electrabel. Er waren linken met bepaalde mandatarissen en Electrabel ging meer centraal gaan werken waardoor deze site vrij kwam te staan. Er is dan vanuit de politiek beslist om de ondersteunende diensten en bepaalde loketten naar hier over te brengen. We zitten hier van 2006. Alle harde dienstverlening komt dus uiteindelijk naar hier. De vrije tijdssector en welzijn blijft gedecentraliseerd. De technische dienst en stedenbouw en milieu zaten daarvoor bij de politie. Is er een integratie van de frontoffice toepassingen van OCMW in gemeente? 122

Momenteel niet. Er is een sociale site nl. de welzijnscampus Zuidkaai en daar zit de sociale derden organisaties. Het OCMW die nu in de “Visstraat” zit moet daar eigenlijk in opgenomen worden. er is daar echter een kink in de kabel gekomen in de vorige coalitie en eigenlijk loopt dit tot vandaag door. Dat bezwaart enorm het verhaal van de integratie en samenwerking omdat dat op de duur wel doorsijpeling heeft naar het ambtelijk niveau. Dus momenteel is het OCMW en de gemeentelijke sociale dienstverlening nog gescheiden. Op de Zuidkaai is er wel één gezamenlijke balie maar dat zijn allemaal VZW’s die daar zitten. Nu is het wel zo dat we een sociaal huis hebben waar een ambtenaar van ons in zit en een ambtenaar van het OCMW. Die zitten ook wel op die welzijnscampus maar dat is zeer klein; dat zijn maar twee mensen. Maar die maken geen gebruik van die balie van die VZW’s, wat dan misschien een gemiste kans is. Er is dus een aparte balie aan het sociaal huis waar de twee ambtenaren elkaar afwisselen. We hebben wel de financiële dienst hier (stadskantoor) zitten met twee medewerkers van het OCMW dus die werken al gedecentraliseerd van de OCMW administratie, maar hier moeten eigenlijk geen mensen zijn voor het OCMW, want we hebben een welzijnscampus. Met beide MAT hebben we een nota gemaakt tav de twee politieke organen, vast bureau en college, om naar één organogram te gaan.

Hoe is de organisatiestructuur dan gewijzigd? Door de BBC is het – weliswaar niet fundamenteel – gewijzigd omdat je moet gaan werken met beleidsdomeinen. Dan hebben we beslist dat het organogram dezelfde termen moet gaan gebruiken. Als beleidsdomeinen hadden we welzijn, vrije tijd, wonen, ondernemen, leven, openbare werken en mobiliteit. Dat heette allemaal niet zo in het organogram, en dan is dat wel veranderd. Openbare werken en wonen & mobiliteit was daarvoor een grote dienst en die zijn dan in twee beleidsdomeinen opgesplitst. Dat is eigenlijk de grootste wijziging. De technische dienst zat hier vroeger ook onder en die hebben we weggetrokken en zit nu onder Algemeen bestuur. dat was vooral omdat de technische dienst ook overheidsopdrachten voor andere diensten moet uitschrijven en niet enkel voor stedenbouw of RO. In het meerjarenplan 2014-2019 zag ik dat jullie verder willen inzetten op digitale dienstverlening en digitale communicatie. Welke meerwaarde biedt ICT voor jullie in de frontoffice, wat waren de plannen en wat is er al bereikt? Het is wel zo dat er soms initiatieven uitgaan van diensten zelf en soms gaan er initiatieven uit van de IT-dienst. Hendrik heeft ooit een beleidsnota opgemaakt rond het Corsa-verhaal (midoffice systeem). Maar dat was ook wel een stuk vanuit de administratie zelf door meer uit te gaan van het klantgerichte. En dan zijn zij daarin wel de trekkers van het verhaal (of ondersteuner, wat hij wil daar niet altijd de trekker in zijn, maar wel ondersteunend in meedenken). Maar dan heb je bv. het verhaal van de RFID dat uit de bib kwam, en mede gevoed werd door regiowerk rond de bibliotheken, met dan een sterke ondersteuning vanuit de provincie. En dan moeten die elkaar wel soms vinden. En dat hebben we al vastgesteld dat hij (Hendrik, IT-diensthoofd) daarin te laat wordt betrokken. Een ander voorbeeld is het regionaal samenwerkingsverband “Komeet” die de informatieschermen heeft uitgebracht. Dat wordt dan plots daar aangekocht, die worden daar dan geplaatst zonder dat wij er als stadsdienst van weten (wat eigen is aan een buitendienst). En dan zijn die schermen plots kapot en dan moet ICT het gaan oplossen, terwijl zij nooit betrokken zijn geweest bij de aankoop want dat zat in een intercommunale. We hebben daar wel een zelfevaluatie over gedaan en daaruit bleek dat er nog een aantal pijnpunten waren. Dat we nog meer moeten inzetten op ICT en ook op het sensibiliseren van ICT doorheen de organisatie. De afstemming tussen communicatie en IT is soms moeilijk, want waar eindigt communicatie en begint IT? In het verhaal van de sociale media en website gaan we een stuk van het takenpakket van Sander (informatiebeheerder) overbrengen naar communicatie, dat is 0.2 FTE. Die 0.2 FTE van Sander wordt dan ingezet om te werken rond sociale media. Dat zijn dan dingen waar we moeten in bijsturen en dan is de vraag of dat IT is of communicatie. Wij komen ongeveer om de drie weken samen met het MAT en het was initieel de bedoeling om om de zes weken samen te komen met het MAT en Hendrik, omdat 123

strategisch IT-zaken dan aangebracht worden op het MAT en er ook gemandateerd kan worden, zodat er op die manier gewerkt wordt zoals door Hendrik wordt voorgesteld (en goedgekeurd, nvdr) op het MAT. Zeker als we starten met Corsa – dat is een heel andere manier van werken voor sommige mensen – is het wel nodig dat Hendrik hierin zat om te zeggen hoe gewerkt wordt met Corsa en wat de richtlijnen zijn. Dat hebben we dan opgestart maar dan is dat ondertussen verwaterd omdat Corsa een eigen werkgroep heeft. Deze werkgroep bestaat uit het secretariaat maar ook de personeelsdirecteur die verantwoordelijk is voor interne organisatie. op die manier worden wel wat praktischere dingen uitgeklaard door dat overleg. Maar vanmorgen zei de personeelsdirecteur bv. dat het nuttig zou zijn om dat oorspronkelijke idee terug op te starten zodat er meer geback-upt kan worden vanuit het MAT om mensen in een bepaald traject te pushen. Voor IT is dat dan wel van belang. Het “Tenclientsysteem” is een voorbeeld van de organisatiebrede meerwaarde van IT. Ik kan nu van overal mijn scherm bedienen (op afstand) en de IT-dienst kan ons scherm overnemen als we problemen hebben. Al die zaken heeft Hendrik wel al eens uitgelegd aan het MAT – en ik denk zelfs aan de personeelsleden – maar we hebben dan ook gezegd dat hij misschien wat te veel van dat technisch jargon gebruikt. Hij heeft het IT-beleidsplan ook voorgesteld op het MAT (twee jaar geleden) en de mensen waren na dat anderhalf uur ook wel een beetje murw. Dat komt omdat er zoveel veranderingstrajecten zijn en er vaak geen directe link is tussen die trajecten en ICT. De interne IT-infrastructuur die momenteel op punt wordt gezet, werkt dit door op de burgergerichte dienstverlening of is dit een zuiver intern traject? Die klantgerichte veranderingsprocessen en het operationele zitten bij ons nog wat in een onderzoeksfase. Het STIP is nu wel een concrete uitwerking, maar het is wel de bedoeling om dat verder op punt te zetten. Als je zoiets verder doortrekt dan zal een personeelslid die jaren op burgerzaken zat en nu ook voor een stuk op stedenbouw zit, dan betekent dat dat heel dat interne verhaal congruent zal moeten lopen en IT zal daar een stuk intermediair moeten optreden. Want iedereen heeft zijn softwarepakket en dat zal op elkaar moeten aansluiten. Maar haalt de burger daar nu onmiddellijk een voordeel uit (ik moet oppassen wat ik zeg want sebiet zegt hij (IT-coördinator) dat het wel zo is…), ik denk het niet. Maar bv. Corsa dat is allemaal nog vrij intern, dat is postregistratie enzovoort, maar later gaat het wel de bedoeling zijn dat de mensen de stand van zaken van hun dossier gaan zien. Maar we zijn nog zo ver niet. Want één belangrijk ding dat ik nog niet heb aangekaart is dat wij nergens staan wat betreft procesmanagement. Dat is echt een drama. Wij hebben niemand in de organisatie die daarvoor vrijgesteld is of die dat in zijn takenpakket heeft. Hier in Eeklo (benadrukt dat de organisatie uit de “middeleeuwen” komt, nvdr) zijn processen nog niet uitgeschreven. We hebben nu wel een interne vacature uitgeschreven voor twee halftijdse, interne personeelsleden om dit procesmanagement op zich te nemen. In maart wordt hiervoor dan een examen uitgeschreven. Denkt u dat u dat limiteert in het werken met ICT-toepassingen in de organisatie en naar de burger toe? Ja, want bv. voor het midofficeproject dat nu weliswaar enkel voor de postregistratie werkt maar uiteindelijk ook naar de burger toe een meerwaarde moet bieden, moet het voor ons duidelijk zijn welke weg dat dossier bij ons aflegt. Nu zit dat wat in het hoofd van de personeelsleden, dat zit ook niet altijd goed, en dat moet op punt gesteld worden. En is het dan niet moeilijk om die midoffice toe te passen op jullie organisatie? Euhm, het loopt allemaal een beetje door elkaar hé. Het verhaal van digitaal archiveren bv. daar staan wij ook nergens in. We hadden daar iemand voor die zicht daarvoor inzette. We hebben nu ook vanuit een samenwerkingsverband met de OCMW’s iemand die ons komt bijstaan in het verhaal van digitale archivering. We voelen nu al aan dat die twee trajecten (midoffice en digitale archivering, nvdr) door elkaar gaan beginnen lopen en we dat zullen moeten afstemmen. We zijn sinds deze week ook bezig met een werkgroep rond het uitschrijven van een nieuw organogram. En dat zal ook bepalend zijn voor al die processen. Dat 124

procesmanagement is dus wel heel belangrijk omdat dat ook in wisselwerking staat met digitale archivering en ICT. Schets eens het visievormingsproces rond de midoffice: Wie lanceerde het idee en wat was de visie? Thoh, wie lanceerde het idee? Hendrik heeft eigenlijk op eigen initiatief zichzelf wat bijgeschoold en hij kreeg dan ideeën hierrond. Het is ook zo dat ik – hoewel ik niks van IT ken – het mij wel boeit. In de wandelgangen of via een gesprek lanceer je dan een aantal zaken of vind je elkaar. Dan is de vraag: wie werk dat hier uit? En meestal zijn dat dan de diensthoofden die dat uitwerken. En dan moeten we ervoor zorgen dat er een terugkoppeling is. Hij hoort collega’s, ik hoor collega’s over midoffice en dan zeg je: dat is eigenlijk iets waar ook wij naartoe willen. Bv. alleen al het idee dat de burger kan weten wat de stand van zaken is van zijn dossier. Dat zorgt ervoor dat je misschien – ik zeg nu maar wat hé – je meer kunt werken rond digitale communicatie met de burger, zonder dat hij fysiek moet langskomen., en dat betekent dat je kunt doorwerken aan jouw dossier. En iedereen is bezig met dat front- mid- backoffice verhaal, dus als we dat willen in de front steken dan betekent dat wel dat je een goed systeem moet hebben. Dus dat groeit een beetje organisch hé, ik weet niet altijd wie dat idee op tafel legt. Wat is bv. de rol van het MAT is het midoffice verhaal? Eigenlijk, en dat was het verhaal van het CAP (IT-coördinator om de zes weken betrekken in het MAT, nvdr) was het de bedoeling om de midoffice af en toe op te volgen. We hebben ook in een overleg al aangehaald dat we meer strategisch vanuit IT moeten denken. En ik weet bv. bij Hendrik het feit dat hij niet in het MAT zit, een gevoelig punt is. Dat IT geen vertegenwoordiger heeft in het MAT. En hoe komt het dat Hendrik niet in het MAT zit? Omdat dat een bewuste keuze is, omdat ik dan zeg dat je daarvoor de directeur personeel en organisatie hebt. Die moet dat dan kunnen brengen. En we kunnen altijd mensen uitnodigen op het MAT. Voor de directeur personeel en organisatie hier was, stond Hendrik echter wel rechtstreeks onder mij, waardoor er meer interactie tussen ons was. Natuurlijk zit daar nu een andere persoon tussen en wordt dat vanuit die dienst opgenomen. Als Hendrik vroeger een probleem had dan kon dat via mij op het MAT komen. Nu worden die problemen eerder op een ander niveau besproken en komt dit minder op het MAT. Daarom dat we onszelf de vraag hebben gesteld om de Hendrik toch terug op te nemen om de zes weken. Niet permanent omdat er nog andere diensten zijn die ook in het MAT zitten, maar wij hebben heel veel diensten. We zitten met 22 dienstenhoofden rond de tafel in de werkgroep “organogram”. Dat is gigantisch, dat is niet werkbaar. De midoffice is natuurlijk wel een project dat organisatiebreed wordt doorgetrokken. Het gaat over postregistratie, notulenbeheer, dossierbeheer, … . Denkt u dat de IT-dienst dan niet betrokken moet worden in het MAT omtrent dit traject door de dienstoverschrijdende functie van het MAT? Ja, maar dat is daar ooit wel eens opgekomen, maar dat is verwaterd. Dat is inderdaad niet goed, maar het is wel zo dat er een projectgroep is. In die projectgroep zit dan de directeur personeel en interne organisatie, het secretariaat en vertegenwoordigers van de IT-dienst. maar dan zit dat inderdaad meer op dat operationele en minder op het strategische. En zijn er dan permanente problemen, dan moet er teruggekoppeld worden aan het strategische. Ik weet niet hoeveel zij samenkomen. Maar het is wel een pijnpunt. We hebben dat ook gezien bij die zelfevaluatie in het “vakje” IT, dat veranderingen die gestart worden vanuit de IT-dienst voldoende geback-upt en bijgestuurd worden vanuit de organisatie. Ontstaan IT-initiatieven dan vooral vanuit de IT-dienst of ook vanuit de individuele diensten (vertegenwoordigd in het MAT)? Komt digitalisering en automatisering voor op het MAT?

125

Vanaf het najaar zitten wij met het MAT samen voor de opmaak van het meerjarenplan en de budgeten. Onder andere IT komt daarbij wel aan bod. Maar IT is geen vast item op onze agenda. Eigenlijk gaan wij ervan uit dat er al zodanig veel gedigitaliseerd gaat worden – het is een soort ongeschreven regel. Alles wat kan gedigitaliseerd worden, daar doen we aan mee. Bv. voor het archief heb ik wat zitten pushen om dat te digitaliseren en dan is dat wel eens op het MAT gekomen om te bepalen waar we gingen starten. Het groeit dus soms wat organisch zonder dat het gestructureerd is. Dat is niet altijd goed hoor. Bv. wat betreft de bewonersbrieven. Er wordt voor elke kleine calamiteit een bewonersbrief gestuurd en de communicatiedienst staat daar ook achter. Maar dan zei ik: maar allé, dat kan toch niet, dat moet digitaal hé. We willen naar een mijneeklo.be pagina gaan waarbij burgers zelf kunnen aanvinken of ze een nieuwsbrief willen enzovoort. Dan krijg ik de reactie uit de dienst communicatie: ja en de oude mensen. Maar die oude mensen werken zelf vaak al met computers, dus dat mag niet zo “gebagatelliseerd” (?) worden. Hoe meer digitaal hoe beter, maar het beleidsplan van IT moet wel meer leven in onze organisatie, en daar schieten we als MAT te kort. Werken jullie met externe consultants rond IT- en organisatieveranderingen? Of werken jullie samen met de leveranciers om strategische beslissingen te nemen? Euhm, neen, ik denk het niet. Maar eenmaal er een toewijzing gebeurd is – ik denk dat het bedrijf BCT heet – wordt daar wel sterk mee samengewerkt. In die opstartfase is er heel veel overleg. Maar over het algemeen werken wij niet vaak met consultants. Voor de opstart van de BBC hebben wij ons wel laten begeleiden door BDO. We gaan nu ook naar een vrije tijdspakket die de verschillende diensten (sportdienst, jeugddienst, …) met elkaar koppelt en het inschrijven digitaal verloopt. Dat is een voorbeeld van iets dat organisch ontstaat in het MAT of bij de diensthoofden en daarin speelt ICT dan wel een rol want het is de bedoeling dat die zaken op elkaar zijn afgestemd. Daarin speelt Hendrik dan wel een grote rol. Het komt erop neer dat hij dan de wishlijstjes bij de diensthoofden verzamelt en die dan op elkaar afstemt. Sommigen zeggen dat dit communistisch is, maar je moet zoeken naar de gemeenschappelijke deler. Daar moeten wij dan wel zorgen dat hij voldoende geback-upt wordt. Dan nodigt Hendrik de leveranciers uit en eenmaal er een overeenkomst is met een leverancier is er wel een sterke wisselwerking. Maar het is niet dat we dat beschouwen als consultant. Het midofficeverhaal lijkt ontstaan te zijn uit de IT-dienst. Hoe komt dit? Omdat dit natuurlijk wel de opdracht van een diensthoofd IT is dat we willen gaan naar het strategische. En ook naar efficiëntievereisten en dat hij uitkijkt naar tendensen bij lokale besturen en die eventueel meeneemt in zijn beleid. We willen dat hij echt een ondersteunende rol speelt voor de volledige organisatie en niet enkel operationeel bezig is binnen zijn dienst. Daar heeft Hendrik zeker oog voor, maar hij moet het verkocht krijgen. Maar dat is een spanningsveld: waar begint en eindigt de taak van een IT-dienst? Bv. in de vergaderruimte hangen schermen en soms marcheert dat dan niet en dan zegt de IT-dienst: ja, maar dat is onze winkel niet. En dan zeg ik: maar ik ken er helemaal niks van. Ik wil hiermee maar aangeven dat zij zich soms volledig op dat strategische willen bevinden – en dat is wel goed omwille van hun expertise – maar soms moet terug kunnen gaan naar dat operationele en ben je puur, puur ondersteunend. Maar je hebt toch ook twee systeembeheerders hé? Zijn dat dan niet eerder de operationele IT’ers, en is Hendrik dan niet meer een strategische medewerker? Ja, maar die zijn bv. ziek en dan marcheren die schermen niet. Dan vind ik dat wel de taak van de IT-dienst om ons hiermee te helpen. Maar dat is een spanningsveld. We kunnen niet zeggen tegen een schepen die een probleem heeft met zijn smartphone en de IT’ers zijn er niet, dat we het niet aan het diensthoofd IT kunnen vragen. Maar dus het strategische verlang ik echt van Hendrik en hij is daar ook goed in. Hij schoolt zich daar bv. voor bij. Maar het wordt soms wel vergeten en dan worden ze gedwongen in dat puur operationele. Maar een helpdesk functie vind ik wel cruciaal voor een IT-dienst. Tussen het strategisch en operationele van de ITdient is er soms wel wat spanning. 126

Vindt u het nodig om eerst de backoffice op orde te brengen vooraleer gesleuteld wordt aan de frontoffice, of moet dit omgekeerd of gelijktijdig gebeuren? Wat is uw visie daarop? Hoe gebeurde het bij de midoffice en andere projecten? Het verhaal zit voor mij in dat procesmanagement. Bepaalde processen zijn immers afhankelijk van de ruimte waarin het plaatsvindt. Wanneer de BO dan weggetrokken wordt van de FO dan kunnen hierdoor problemen ontstaan. Daarom moeten we eerst weten hoe de processen eruit zien alvorens we een fysieke scheiding kunnen maken tussen FO en BO. Wanneer burgerzaken naar hier verhuist moeten we weten welke producten meteen aan de FO kunnen worden afgehandeld en welke eerst nog naar de BO moeten. Daar zijn ze nu mee bezig. Maar dat is allemaal nog niet echt uitgeschreven. Werd de strategie over de veranderende dienstverlening (of midoffice) vrij gedetailleerd uitgewerkt en uitgevoerd of werden initiatieven on the spot bedacht en uitgewerkt door de actoren die ermee te maken kregen? Het gaat misschien wel eerder naar het laatste. Het is niet zo dat het MAT alles uitschrijft. Wat ik wel vaststel is dat we meer projectmatig moeten gaan werken, maar we zijn daar allemaal niet in geschoold. Het moet wel op latere basis de bedoeling zijn dat we meer gaan plannen en minder afhankelijk zijn van opportuniteiten en organische veranderingen die hieruit ontspruiten. Het is niet zo dat wij op het MAT allemaal fiches hebben en dan kijken wat er al allemaal is uitgewerkt. Is er bv. een algemeen dienstverleningsconcept waarin staat wat jullie verstaan onder burgergerichte dienstverlening, digitalisering, … ? Dat dat zo uitgeschreven is? Nee. Daar vallen we eigenlijk terug op ons meerjarenplan en beleidsplan, onze strategische nota. Maar dat is in zeer algemene termen. Veranderingen waar IT een fundamentele rol speelt zoals bv. de midoffice, wordt/werd daarvoor eerst de structuur van de organisatie aangepast (vb. clusteren van diensten met gelijke soort dienstverlening) alvorens de technologie te implementeren of omgekeerd? Nee, we zijn eerst uitgegaan van het op punt zetten van de technologie. En nu zien we in de werkgroep organogram dat de structuur ook zal moeten aangepast worden. Maar ik moet eerlijk zijn, het Corsa verhaal volg ik niet. Dat is misschien raar, maar ik heb zodanig veel andere projecten dat ik het dus niet volg. Het zit dus volledig bij het diensthoofd. Dat is wel ergens ooit besproken geweest met Hendrik, maar verder volg ik dat niet op. Er zijn dus wel wat operationele wijzigingen maar niet echt structurele wijzingen binnen het organogram. Maar als we dan gaan naar een frontbalie, gaat die structuur weer moeten aangepast worden. Eigenlijk hebben we nu gesprongen in het bad – we weten wel wat Corsa kan betekenen voor de organisatie – maar we hebben niet gezegd dat we daarbij ook de structuur van de organisatie gaan veranderen. Dus dat zijn twee aparte sporen. Bij het plannen van zo’n verandering, wordt dan meestal uitgegaan van wat meteen voor de burger of het bestuur zichtbaar is en dus een direct zichtbare meerwaarde oplevert, of wordt er naar een radicale heroriëntering van de dienstverlening en interne werking gekeken? Dat is wat afhankelijk van het soort project. Bv. het STIP is burgergericht en is ook meteen zichtbaar voor de burger. Om geld vrij te maken voor projecten die niet meteen voor de burger zichtbaar zijn omdat het bv. over de interne werking gaat, moet dan wel voldoende geargumenteerd worden wat de meerwaarde ervan is. En dan krijgen we dat budget meestal wel. Hoe ziet het MAT eruit? Wat vindt u zelf van die samenstelling? 127

Er is een vertegenwoordiger van bijna elk beleidsdomein. Dit is beslist van voor ik hier aankwam. Enkel de stedenbouwkundig ambtenaar is er door mezelf aan toegevoegd. We hebben iemand uit de vrije tijd die ook de koepel doet van welzijn. Dan hebben we de stadsarchitect van openbare werken/mobiliteit. En dan zijn er ook heel wat mensen vanuit het luik algemeen bestuur. dat heeft te maken met de communicatieambtenaar aangezien communicatie een groot onderdeel inhoudt van het MAT en dat is ook initieel zo beslist door het bestuur. We hebben de personeelsdirecteur vanuit het luik personeelszaken en dan de twee decretale graden: financieel beheerder en secretaris. De burgemeester is aanwezig met raadgevende stem. Het MAT zoals het er nu uit ziet draait, maar met het samengaan met het OCMW zal het MAT geheroriënteerd worden. Het MAT zal dan enkel bestaan uit de financieel beheerder en de twee secretarissen, en de voorzitter van hert OCMW en de burgemeester. Dus we gaan naar een puur strategisch MAT. Maar we zouden dan willen werken met werkgroepen die bepaald worden in het strategisch MAT en de actoren die hier nu uit zijn zouden dan via de werkgroepen nog een rol kunnen spelen. We moeten ervoor zorgen dat we niet in een ivoren toren raken. Ik vind nu dat het MAT nog te veel bezig is met operationele taken dan met strategie. De insteek om het MAT op die manier te organiseren kwam eigenlijk van de voormalige OCMW secretaris van Oostkamp (die ondertussen gemeente- en OCMW-secretaris is in Torhout), omdat ze dat in Oostkamp ook gingen doen. Ik vind dat een goed idee aangezien op het moment dat het OCMW erbij komt we anders met twaalf man aan tafel zitten en dat zou je zeker verglijden in het operationele. Speelt MAT zijn rol als orgaan om dienstverlening organisatiebreed te sturen? Hoe ging dat vroeger? Ik denk dat dat vroeger niet echt leefde. Ik heb de situatie van voor mijn tijd al wat geschetst en ik denk dat dat daar wat mee te maken had aangezien de voorzitter (secretaris) het MAT moet aansturen. Maar het is wel zo dat alle leden van het MAT dat klantgerichte onderschrijven. Er is daar ook een maatschappijevolutie is. Er zitten oudere leden in het MAT maar er zijn ook nieuwe leden ingekomen en je merkt wel dat ze dit veel belangrijker gaan vinden. Dus dienstverlening leeft wel in het MAT. Er wordt daar ook open over gecommuniceerd. We communiceren ook heel direct en zijn ook heel sterk. Naar de politiek toe komt dit soms bedreigend over maar we hebben nu ook al een zekere credibiliteit opgebouwd zodat ze ons vertrouwen in de beslissingen die we nemen. De burgemeester probeert zijn best te doen om altijd aanwezig te zijn op de vergaderingen van het MAT en we zijn tijdens die vergaderingen soms ook heel kritisch ten opzichte van de politiek maar we houden ons niet in omdat de burgemeester daarbij zit. Vroeger werd er volgens mij niet zoveel gezegd op het MAT, maar ik kan enkel spreken van na mijn aanwerving natuurlijk. We moeten soms wel eens zien dat we niet op het terrein van de politiek komen door onze sterke communicatieve vaardigheden. Maar jullie kunnen dan wel beslissingen doordrukken doorheen de organisatie? We gaan altijd in dialoog gaan, maar we voelen vaak wel aan dat het om iets delicaats gaat en we ons moeten laten back-uppen door het college. En soms worden we ook teruggefloten door het college. Maar het is niet dat we daar gefrustreerd door lopen. Maar alles wat meerjarenplan en budget betreft doen wij toch altijd een zeer goede voorbereiding. Ondervindt u een evolutie m.b.t. de rudimentaire kennis van IT op topmanagementniveau? Door het vakjargon dat soms gebruikt wordt… Ja, als iemand iets komt voorstellen vanuit de IT-dienst dan wordt er vaak met technische termen gestrooid en ja, wij komen van ver op dat gebied dus we verstaan dat niet altijd. Daardoor zou hij (Hendrik) dan wel aandacht kunnen verliezen. Maar ik vind niet dat ICT in een verdomhoekje wordt gestopt. Misschien ervaart hij dat wel zo maar ik vind dat niet. Daarin is de directeur personeel en organisatie wel een gezonde waakhond. Maar ik zie wel een evolutie in de kennis van IT in die zin dat er vroeger niks was rond ICT en nu met de midoffice wel wat meer. Het is dan ook goed dat Hendrik een aantal assumpties doet door te zeggen dat er bepaalde consequenties verbonden zijn aan bepaalde beslissingen die genomen kunnen worden op het MAT. Hij waarschuwt ons daar dan voor. 128

De politiek lijkt veel middelen over te hebben voor de interne organisatie en voor een midoffice. Dat is zeker niet in elke gemeente zo? Beschrijft u eens de rol van politici in de veranderingstrajecten en de positie van de burgemeester? In hoeverre is dienstverlening en interne organisatie voor hen een thema? ICT zit bij ons bij de schepen. Dat is een zeer verstandige man die rationeel kan oordelen over argumenten en die dan ook onderschrijft en verdedigt op het college. Het is niet dat we een onnozelaar hebben die er niks vanaf weet en dat zou tegenwerken. In het college worden soms wel vragen gesteld rond de kostprijs van zo’n projecten, maar door de goede onderbouwing van Hendrik en doordat wij er ook zelf in geloven is er ook een groot draagvlak. En onze schepenen zitten hier ook al lang en ze zien ook wel de veranderingen en beseffen dat ze anders niet zullen mee zijn. En soms is er ook helemaal geen kennis maar wel heel veel vertrouwen. Maar Hendrik heeft in de eerste jaren wel al heel veel quick wins gehad voor bv. de facturen en daarmee bouw je wel wat vertrouwen op. Maar ICT-veranderingen worden eigenlijk niet aangestuurd vanuit de politiek. Dat is ook een bewuste keuze. We maken hier een strikte scheiding tussen beleid en interne administratie. Het gemeentedecreet zegt immers dat de verantwoordelijkheid van de interne administratie rust bij het hoofd van de interne administratie (secretaris). Bij ons is dat nu gedelegeerd naar de directeur personeel en organisatie. voor het STIP verhaal bv. hebben we de schepen die daarvoor verantwoordelijk is meteen betrokken. Die gelooft daar ook wel in, waardoor er een politiek draagvlak wordt verkregen. Door quick wins in de midoffice, bv. 30 000 euro besparing op de facturen, bouw je een zekere credibility op. En wat is dan de relatie tussen de schepenen en de diensthoofden? Ja, dat is altijd een moeilijk spanningsveld hé, de secretaris zit daar altijd tussen. Ik beschrijf het eigenlijk als een tandem: de ambtenaar zit van achter en trapt mee maar de politicus bepaalt de richting. Zeker als het aankomt op het operationele is dat de bevoegdheid van de personeelsdirecteur of van mezelf, maar dat neemt niet weg dat die grenzen soms niet worden overschreden. En dat is soms een moeilijk spanningsveld en soms botst dat. De schepen moet natuurlijk wel de dossiers van een diensthoofd naar voren brengen, dus het is wat dubbel. Dus je moet er wel voor zorgen dat je elkaar vindt in overleggen. Maar echt aansturen – wat betekent dat de schepen zegt wat de ambtenaar moet doen – dat staat in de afsprakennota dat dat niet kan. Er is natuurlijk wel communicatie tussen schepenen en diensthoofden anders heb je geen draagvlak langs beide kanten. Het is vooral beleidsmatig dat de tandem gevolgd moet worden, niet op het vlak van inrichting van de administratie. Hebben diensthoofden de mogelijkheid om initiatieven te lanceren waarmee op topmanagementniveau wordt rekening gehouden? Er vinden overleggen plaats tussen diensthoofden – bv. de diensthoofden Welzijn – zodat geweten is wat naar het MAT moet gaan. Soms stelt de persoon die instaat voor die overleggen ook zelf zaken vast en brengt zij dit dan op het MAT. Op het vlak van openbare werken en mobiliteit is er soms een kink in de kabel op vlak van communicatie. Burgerzaken is zo’n niche apart dat dat eigenlijk niet opgenomen kan worden onder de koepel van algemeen bestuur waardoor er eigenlijk weinig wisselwerking ertussen is. Ze zitten dan wel altijd in een werkgroep wanneer er beslissingen moeten genomen worden die met hen te maken hebben. We organiseren ook “doordenkdagen” waar diensthoofden, leidinggevenden en experten elkaar ontmoeten en ideeën kunnen uitwisselen. Dat gaat dan over organisatorische zaken of mensen die zelf iets aan bod willen laten brengen. We zijn er ons van bewust dat we niet in een ivoren toren mogen zitten en moeten luisteren naar de basis van de organisatie, maar interne communicatie blijft wel nog een heikel punt. Op overleggen komt het immers vaak voor dat men zegt dat er niet naar hen geluisterd wordt ook al doen we ons best hiervoor, maar ik denk dat dat wat eigen is aan zo’n organisatie. Speelt IT ook een proactieve rol in minder IT-gerelateerde veranderingen door (digitale) oplossingen aan te brengen? 129

Het ontwerpen van een nieuwe telefoniecentrale is een voorbeeld van een project waar Hendrik ook mee bezig is. Maar bv. ook de midoffice is een project die niet altijd enkel met IT te maken heeft. postregistratie gaat over veel meer dan enkel IT. Notulenbeheer is ook zo’n voorbeeld. Is de IT-manager voldoende op de hoogte van de organisatie-infrastructuur en –processen? Ja, ik vind dat hij een brede kijk heeft, maar misschien vindt hij zelf dat hij daar te weinig in betrokken wordt of soms vergeten wordt. Het is altijd de vraag: wanneer zet je IT rond de tafel? Ze hebben oms zelf schrik dat ze te veel operationeel betrokken zouden worden ipv strategisch. Wat is de historiek van betrokkenheid van de softwareleverancier? Hoe was dit vroeger, hoe is dit nu? We komen bv. uit een systeem waar de personeelsdienst met Cevi werkte en de financiële dienst met Schauwbroeck. Die twee pakketten praten dus niet met elkaar, en voor bepaalde dingen moesten dan dubbele excellijsten aangemaakt worden, mijn haar kwam daarvan recht. Ook door het feit dat we nu nauwer moeten gaan samenwerken met het OCMW die volledig bij Schauwbroeck zaten hebben we beslist om ook de personeelsdienst hier naar Schauwbroeck te laten overstappen. Maar burgerzaken zit bij Cevi, gebouwenbeheer, batches, gsm, … bij Topdesk. En dan vroeg ik mij af of we niet naar één leverancier konden gaan, maar dan ben je afhankelijk van die leverancier. Al de gemeenten moeten zelf overheidsopdrachten uitschrijven met welke leverancier ze in zee willen gaan. Ik vind dat dat vanuit de hogere overheid zou moeten geregeld worden. En in hoeverre heeft de softwareleverancier dan een strategische input? Ik denk dat er een enorme buffer zit bij Hendrik. Hendrik brengt zelf strategische ideeën aan en houdt de leverancier zo op een afstand. Maar als het dan ging over de website bij Greenvalley en nu met BCT is dat wel iets anders. Ik vind dat anders dan een boekhoudpakket of een kassabeheerpakket. Ik heb er geen moeite mee dat BCT voor een stuk mee gedacht heeft over de midoffice. Als gemeente worden heel veel dienstverlening en processen waarin andere overheden zaken opleggen. Determineert dit de autonomie van de gemeente om processen naar eigen wensen in te richten? Hoe ervaar je doorwerking van al die verplichtingen bij afgelegde veranderingen? Ik kom uit de hogere overheid, dus ik ga daar lief voor zijn (lacht). Ik denk dat zij ook volop in een veranderingstraject zitten naar meer digitalisering. Het is wel een feit dat heel wat zaken de laatste tijd overgaan naar de lokale besturen, maar die zijn dan vaak nog niet voldoende uitgewerkt waardoor elk bestuur wat begint te “freewheelen”. Een voorbeeld van een federale aangelegenheid is het eID en de rijbewijzen. Tien jaar geleden is iedere lokale overheid begonnen met die processen uit te schrijven, maar dat is zo strikt gereglementeerd – ook in dat softwarepakket – dat dat voor ieder lokaal bestuur eigenlijk hetzelfde is. Dan vraag ik mij af waarom dit niet door de federale overheid werd aangereikt. Stedenbouw is een ander voorbeeld. Er is daar ook reglementering die vaststaat. Dat kan dan toch uitgewerkt worden door de hogere overheid zodat niet elke gemeente zich moet bezighouden met het uitschrijven van processen hierover. Dan wordt vaak gezwaaid met de autonomie van gemeenten en ik vind dat ook belangrijk, maar ze kunnen toch op operationeel vlak nog wat beter de zaken uitwerken en zelf tools aanreiken. Er moet een gezond evenwicht zijn tussen de inspringen van de overheid in lokale besturen en de autonomie die door het gemeentedecreet gegarandeerd wordt. Iedereen zit het warm water uit te vinden. Wij hebben bv. een productencatalogus aangekocht bij Greenvalley – omdat dat een applicaties was die bij de website kon aangekocht worden – maar dit kon evengoed aangereikt zijn geweest door Vlaanderen. En dan moeten ze natuurlijk wel op tijd komen hiermee. Langs de andere kant worden er dan vaak dingen opgelegd waarvan we het nut niet inzien en de commentaar geven van: “moeten we dat nu ook nog doen…”. En misschien zou je die commentaar niet krijgen moest er al een bepaald systeem zijn die al voorgekauwd is. 130

131

Transcript interview diensthoofd ICT (Hendrik Van Haele, 11/02/2015)

Codes Historiek organisatie en IT-dienst Verhouding ICT – topmanagement Visie op ICT in BO Midoffice Positie actoren in midoffice project FO vs. BO en STIP OCMW opportuniteit ICT in FO ICT in BO FO vs BO Proactieve dienstverlening Wijziging organisatiestructuur Technologie vs organisatiestructuur Leveranciers Hogere overheid Politiek MAT IT-dienst Secretaris Middenmanagement Uitvoerend personeel

132

Uit de nota die u mij heeft doorgestuurd en ons eerste verkennende gesprek blijkt dat Eeklo bezig is met een grootschalig veranderingsproces, en IT hierin een grote rol speelt, zoals bv. de midoffice. Schetst u eens op brede lijnen dat veranderingstraject? Wat waren de mijlpalen? Ambities? Enz. Structureel? Infrastructuur? Processen? ICT? Hoe zag de organisatie eruit toen u hier aankwam en hoe ziet ze er nu uit? Qua organogram is de organisatie geïnverteerd. Dat was ook de reden waarom ik hier toen begon. Daarmee haal ik eigenlijk direct een pijnpunt aan, want toen ik hier begon rapporteerde ik rechtstreeks aan de secretaris, en ik vond dat zelf ook heel belangrijk (als IT strategisch mee mogen bepalen hoe het er allemaal uitziet). Dat is ondertussen veranderd. Ondertussen hebben we een directeur interne organisatie die zich daar tussen steekt. Dat vind ik puur organisatorisch niet interessant naar strategie. Waar heb ik mij op gefocust de eerste jaren, dat is de technische architectuur volledig op punt te zetten. Nieuwe servers, nieuwe opslag, al dat soort zaken, dus de continuïteit verzekeren. Het had geen zin om nieuwe zaken uit te rollen qua software – om daar een heel nieuw veranderingstraject te gaan organiseren – zonder de IT-infrastructuur aan te pakken. Dat heeft zeker twee jaar geduurd. Dus eigenlijk is het nog maar een jaar, anderhalf jaar dat we bezig zijn met vernieuwingen qua informatica. Wij baseren ons op het zoveel als mogelijk wegwerken van papier. Dat leidt automatisch tot een zekere automatisering. Zowel de secretaris als mezelf kijken allebei enorm naar buiten toe, we spreken alleen niet met elkaar, dat is heel jammer. Maar af en toe krijg ik eens mails van “kijk, volg dit eens op…”. Ik merk dan op dat vele actoren (secretaris, schepenen, …) wel in hun eigen groepen communiceren, maar te weinig naar beneden toe. Bottom-up gebeurt dit ook wel eens. Ik maak dan een presentatie voor het MAT of college maar veel mensen zitten daar ook niet op te wachten, ook al is dat niet technisch. Ofwel begrijp ik de signalen daarover verkeerd ofwel hebben ze er heel veel vertrouwen in en trekken zich er daarom weinig van aan. Waar ik mij op gebaseerd heb is de flexibiliteit, de agility van de organisatie. Wat ik daarvoor heb gedaan – puur technisch – is ervoor gezorgd dat iedereen een universele werkplek heeft (de flexdesk) dat is: eender waar je gaat zitten, heb je altijd dezelfde werkplek. De tweede lijn is dan dat we ook alle informatie daarop krijgen, dus applicaties en informatie, zoveel als mogelijk saneren van het applicatielandschap. Applicaties die op eilandjes draaien, moeten zoveel mogelijk gecentraliseerd worden. En de middenmotor daarin is de fameuze midoffice. Dat spul draait, dus voor postregistratie heeft iedereen hetzelfde pakket nu. Dat zorgt ervoor dat iedereen nu al op dezelfde stoel geënt is om met dezelfde documenten te gaan werken want het begint uiteindelijk allemaal bij de briefwisseling. Onze financiële dienst is daar nu ook op gekoppeld, zodat we dezelfde oefening maken met facturen. Dus heel onze financiële workflow met bestelbrief t.e.m. het betalen van facturen is volledig digitaal. Dat rollen we nu quasi vandaag (11/02/2015) uit. Waar mensen vroeger briefjes moesten gaan rondsturen met de vraag of hetgeen besteld was klopte met de factuur, enz. is dit nu geautomatiseerd. Het volgende traject is dan besluitvorming waarin we het schepencollege en de gemeenteraad gaan digitaliseren. Ik denk dat op het einde van de rit we elkaar wel gaan verstaan, dus de alignment zit daarin dan wel goed. De secretaris drukt ook heel gemakkelijk zaken door, dus de top-down is wel zeer sterk. En als we (ICT-dienst) dan de secretaris en de disciplines die errond hangen meekrijgen, dan lukt dat aardig. Er zijn maar weinig mensen die zich daar tegen verzetten. Hoe hebben al die veranderingen tot vandaag doorgewerkt op de werking van jullie organisatie in de front en backoffice? Wat is er veranderd in de werking? Schets eens hoe de dienstverlening vroeger was georganiseerd en vandaag? Maken jullie er verschil tussen fronten backoffice? Het liep door elkaar, maar we zijn die oefening eigenlijk net aan het maken. In hoeverre kunnen we de BO ontlasten? En daarvoor hebben we nu bv. het eerste STIP (stedelijk informatiepunt) uitgerold en dat sluit aan bij het versterken van de FO. Dat ligt nu in de bib. De cultuurdienst zit nu samen met de bib. Daar hebben we een mooie oefening gedaan naar waar we toe kunnen elektronisch gewijs, want die twee diensten zitten nu samen. Die hebben één gemeenschappelijk informatiepunt. Diezelfde oefening willen we gaan verder trekken naar alle andere diensten. Bv. het stedenbouwkundig dossier zou bij wijze van spreken ook in (de STIP) van de sporthal geraadpleegd kunnen worden. Maar willen er dus nog meer naartoe dat we die BO gaan ontlasten. 133

En hoe gebeurt het nu dan? Wel, nu komen de burgers de dienst binnengewandeld. Nu heb je een balie aan de dienst. Die fysieke balie willen we daar weghalen. Zowel telefonisch als fysiek van personen. De mensen moeten daar niet meer zijn. Een verdere stap is dan om de balie echt uit de BO weg te halen door die naar het internet door te trekken. Mensen die het niet via internet lukt, kunnen nog bellen, ofwel komen ze af, maar dan moeten ze al een aantal stappen zetten vooraleer ze in de BO terecht komen. Is er een integratie van de frontoffice toepassingen van OCMW in gemeente? Pijnpunt. Wel het is te zeggen… Het maatschappelijk karakter blijft bij het OCMW. We hebben hier een campus “Zuidkaai” en daar zit nu het voltallige OCMW. Ondersteunende diensten (ICT, financieel, facility, …) dat komt allemaal naar hier (stadskantoor). Dus die zijn we daar aan het uittrekken, waardoor enkel nog het maatschappelijke werk – de kerntaak van het OCMW – daar blijft. Het OCMW zal dan ook als orgaan verdwijnen (omdat dit verplicht is) maar de dienstverlening blijft wel ginder. Er waren al gesprekken voor de beslissing van de regering hierover, maar nu is het officieel natuurlijk. Maar dat ligt vaak politiek heel gevoelig. In het meerjarenplan 2014-2019 zag ik dat jullie verder willen inzetten op digitale dienstverlening en digitale communicatie. Welke meerwaarde biedt ICT voor jullie in de frontoffice, wat waren de plannen en wat is er al bereikt? De midoffice doortrekken naar de burger zal pas gebeuren wanneer we met dossierbehandeling bezig zijn (2016). We willen nog dit jaar afronden dat we besluitvorming digitaal kunnen doen. De volgende stap is dan dat we zelf rond dossiers gaan werken, het fameuze zaakgericht werken en daarmee zullen we starten in 2016. Eenmaal dat dat goed op dreef is kunnen we burger hun eigen dossiers laten inkijken. Al de informatie ontsluiten naar de burger zal dus pas in 2016 gebeuren. Eenvoudige producten zoals attesten enzovoort kunnen nu al aangevraagd worden via het e-loket van de gemeente. Wij hebben ook het idee om burgerzaken te verhuizen naar hier want deze dienst zit nog in het stadhuis (stadscentrum). Dat ligt nu nog daar omdat dat het dichtst bij alle punten is gelokaliseerd. Burgeraken is iets wat we burgers (als overheid) verplichten en daarom wilden we dat wat centraal houden. Maar uiteindelijk is Eeklo maar zo’n klein gemeenteke dat dat tegenwoordig ook niet echt meer steek houdt. Het stadhuis moet volledig vernieuwd worden, en dan bestaat de mogelijkheid dat burgerzaken naar hier komt. Burgerzaken is dus de enige dienst die nog op een andere locatie zit (naast vrije tijdszaken: sport, kinderopvang, vrije tijd, OCMW, zwembad, nvdr). Via welke kanalen richten jullie zich tot de burger? Naast de klassieke kanalen (fysieke loketten, telefoon, e-loket, website, …) zetten wij heel sterk in op sociale media. Ik vind het soms wat té sterk, in die zin dat ik vind dat sociale media nog altijd een middel is en geen doel. Maar er zijn andere medewerkers, jongere, die daar anders over denken. Zo is er een medewerker van de dienst communicatie die 20% van zijn tijd investeert in sociale media strategieën. Het is wel wat wennen, want in principe mag geen enkele beslissing van ons genomen worden zonder handtekening van burgemeester en secretaris, maar sociale media kan daar niet op wachten. Er moet daar ad hoc op gereageerd worden. voor sommige zaken werkt dat dus heel snel, andere zaken kun je daar niet mee doen. Dat zijn we nu ook nog aan het uitwerken: wat soort mandaat krijgt iemand die via sociale media communiceert met de burger. Andere diensten (zoals cultuurdienst) werken al met deze media, en die kun je natuurlijk niet richtlijnen gaan opleggen. Onze informatiebeheerder is degene die zich daarmee bezighoudt voor de dienst communicatie. Hoe is de IT-infrastructuur georiënteerd in de backoffice: verschillende softwarepakketten, één leverancier, goed gekoppeld, één netwerk? Hoe was dit vroeger, hoe is dit nu?

134

Grote diensten zoals het secretariaat en de financiële dienst hebben hun eigen softwarepakketten, weliswaar van de klassieke softwareleveranciers. Behalve Remmicom hebben we ze zowat allemaal in huis. Voor de midoffice werken we met de Nederlandse leverancier BCT. Heel die informatie- en applicatiearchitectuur wordt wel gesaneerd. Zeker in de dienst vrije tijd, waar we nu naar één groot pakket gaan. Wat de BO betreft zou ik het liefst drie grote pakketten overhouden: een groot zakensysteem en documentenmanagement, een boekhoudpakket en ten derde heel het vrije tijdspakket. Dat is wat de diensten betreft en als we dan naar de ondersteunende diensten gaan kijken, dan zou ik graag een topdesk implementeren wat puur voor de ondersteunende dienstverlening (facility) dient. Door enkel die pakketten nog aan te bieden krijg je automatisch een synergie. Als er nu iemand nieuw bijkomt, is dat een telefoontje naar de IT-dienst met de vraag om een batch te maken, maar dat zit dan niet bij ons, … en dat zijn wij nu volledig as we speak in kaart aan het brengen en in een proces te gieten, dat alles (indiensttreding, uitdiensttreding, nieuwe batch, …) automatisch in die topdeskfunctie geregeld wordt. Dat is een hele mooie procedure op papier die we nu softwarematig aan het implementeren zijn. Binnen dit en twee maand moet dat op punt staan. Ik ben daar vanaf dag één mee bezig (is ruim 3 jaar in de organisatie werkzaam, nvdr) en die nu geïmplementeerd worden. Vertel eens iets meer over jullie A-loket Als je bv. een kind wil inschrijven in een sportkamp dat het zo ver gaat dat de ambtenaar in het A-loket ook een inschrijving kan verzorgen voor de jeugddienst, want je werkt met hetzelfde pakket. Zo kan de ambtenaar zien waar de persoon al is in ingeschreven en welke mogelijkheden er nog bestaan hierdoor. We kunnen dit dan verder opentrekken naar openingsuren, informatieaanvragen, … We willen bv. niet dat een burger naar het loket komt en hij steeds opnieuw doorverwezen wordt met zijn vraag naar een andere dienst. alle informatie moet beschikbaar zijn in de eerste interactielaag met de burger. Heel specifieke zaken (bv. bouwdossiers) worden dus niet in het A-loket besproken maar algemene informatievragen wel. Dit noemen we dan het STIP. Dat zit nu op één locatie maar we willen dat ook in andere locaties inrichten. In de bib hebben we nu van die touchscreens gezet waarin de burger relevante gemeentelijke informatie kan op opzoeken. We hebben dat ook op onze wifi punten. Als iemand als guest inlogt op ons netwerk, dan krijg je: “Welkom in het stadskantoor, dit kun je hier allemaal doen.” Als je dan verder klikt kun je steeds verder informatie opvragen. Dat A-loket is dan eigenlijk onze digitale frontoffice. Informatie moet dus overal beschikbaar zijn. Is het midoffice project gestart vanuit de gedachte van afstemming tussen fronten backoffice? Waarom nu en niet eerder? Hoe werkt het? Welke fasen? Wanneer af? Ik zou beginnen met die laatste vraag. Dat zal nooit af zijn. Die beweging is nu gestart maar die zal blijven bestaan. Toen ik hier gekomen ben, had ik nog nooit van een midoffice gehoord. De midoffice op dat moment vond ik vooral een uitvinding van de gemeenten, om zowel intern (softwarepakketten) als extern (authentieke bronnen) aan elkaar te koppelen. Een jaar of twee drie is dat echt gehypet, iedereen moest het hebben. Maar dat is nu compleet stilgevallen. Vorig jaar op het V-ICT-OR congres waren er maar twee leveranciers van zo’n midoffice systemen. We hebben nog gehad dat er maar twee níet over midoffice gingen. Dus dat is enorm stilgevallen. Wij zijn er eigenlijk op het moment van de hype mee gestart omdat we er ook de noodzaak van inzagen. Zelfs voor ik hier kwam werd mij dat al wat ingefluisterd door de secretaris als een mogelijk pad die bewandeld zou worden in de toekomst. Dat hebben we dan ook gedaan en de meerwaarde ervan gezien. Op die vier jaar tijd is er enorm veel veranderd van applicaties. Elke leverancier probeert een Zwitsers zakmes te maken om zoveel mogelijk winst te generen bij de gemeenten. Al die leveranciers proberen dan ook alles te doen. Ze hebben allemaal een boekhoudpakket, een personeelspakket, postregistratie, … Daarom hebben wij geopteerd om een midoffice in te voeren waarmee we wel verschillende pakketten kunnen gebruiken van verschillende leveranciers, maar de koppeling veel eenvoudiger wordt. De informatie zit in die softwarepakketten maar ze moet gecentraliseerd worden. En vanuit dat oogpunt is dat een drietal jaar geleden begonnen met wat rondsnuffelen, en vorig jaar door te gunnen en in te voeren. Dat is heel moeizaam verlopen 135

in het begin, omdat wij een Nederlandse leverancier genomen hebben. BCT is een Nederlandse leverancier die aan een honderdtal Nederlandse gemeenten leveren (en die zijn groter dan Vlaamse gemeenten) en we hebben voor hen gekozen vanwege hun visie en niet vanwege hun product. Het is zelfs zo dat we op een aantal demo’s niks van hun product gezien hebben maar toch overtuigd waren. Die mannen wisten heel goed waar ze naartoe moesten. De implementatie was wel Nederlands. Om maar iets te zeggen: de postcode was helemaal anders, aanspreektitel, enzovoort kenden wij helemaal niet. Dat pakket is ondertussen “vervlaamst” naar ons eigen normen en nu loopt dat goed. We hebben nu de implementatie gedaan voor de financiële dienst en dat is een klein succes. Zonder slag of stoot is dat heel goed verlopen. Wat is zo’n midoffice voor hen? Dat is eigenlijk gewoon een postregistratiepakket, waarin ze brieven ontvangen en kunnen behandelen en ook de facturen tussen die brieven krijgen voor de mensen die facturen moeten behandelen. De volgende stap is dan dat hierin ook digitale handtekeningen in terecht komen. Dus op elke pdf kan dan een digitale handtekening gezet worden. Dat wordt gekoppeld met de service van de Vlaamse overheid (die momenteel nog gratis is). Nu wordt er nog te veel heen en weer gestuurd van burgemeester naar secretaris en omgekeerd waardoor heel veel tijd verloren gaat aan het manueel tekenen van documenten. We hebben dat nu voorgesteld aan onze leverancier hoe dat er allemaal zou kunnen uitzien en hoe we dat kunnen inbouwen in onze midoffice. Dan maakt het voor ons niet meer uit of het een bouwdossier betreft of een klacht of melding, het kan digitaal getekend worden. Dus de in- en uitgaande post (ook voor e-mails) is nu volledig geïmplementeerd. De tweede stap was de financiële workflow en de derde de notulering en besluitvorming. En volgend jaar gaan we het zaaksysteem implementeren. Dat zaaksysteem zijn dan digitale dossiers waar we briefwisseling aanhangen en andere werkdossiers aanhangen (bestelbonnen, facturatie, …). Nu gebeurt het heel vaak dat mensen nog moeten rondbellen om te weten of er al een bestelbon aangemaakt is voor een bepaald dossier. Met de midoffice kunnen ze het daarin zien. Dat vergt ook veel vertrouwen van de medewerkers. Ze krijgen nu immers veel meer informatie te zien dan voorheen, maar moeten daar ook mee kunnen omgaan. Mensen die bv. niks te maken hebben met bouwdossiers kunnen nu wel zien dat hun buurman bv. een bouwdossier heeft ingediend. Ze moeten zich daarvan kunnen abstraheren. In veel zaken hebben we beslist dat als het niet persoonlijk is, dat het open mag staat. Personeelsdossiers bv. zijn vertrouwelijk. Als bv. ziektebriefjes binnenkomen op het secretariaat dan wordt daar een digitale vertrouwelijkheidsstempel op gezet, waardoor enkel de mensen van de personeelsdienst dit nog te zien krijgen. Dat doen we ook voor dossier in burgerzaken (strafdossier, …) – het is niet de bedoeling dat iedereen daar in kan. Dat ligt ook wettelijk vast, daar zetten we vertrouwelijkheid op. Voor werkdossiers doen we dat niet. Alles wordt wel gelogd en we sensibiliseren de ambtenaren daar wel in. Als het niet met hun job te maken heeft, moeten ze daar uit blijven. In hoeverre werken jullie met een CRM systeem en met lokale authentieke bronnen? Zijn hier al stappen in gezet? We zijn een van de weinige die rechtstreeks koppelt (met een client certificaat) met het Rijksregister. Dat is vrij uniek, want normaal steek je daar uw eID in. Wij authentiseren via een client certificaat. Concreet betekent dit dat we als organisatie gekoppeld zijn met het Rijksregister. We koppelen ook met open bronnen zoals het VKBO en het CRAB, en maken daarmee een lokale “cash”. Van Eeklonaars houden wij zoveel als mogelijk gegevens lokaal bij (in die cash, nvdr). Daaruit gaan we dan een CRM maken die we dan ook gaan koppelen aan een persoonlijke informatie pagina (PIP). We hebben ook heel onze telefonie vernieuwd en willen dat als een burger belt we hier niet enkel zijn nummers maar ook zijn naam zien staan (op het toestel, nvdr). De volgende stap (waar wij van dromen) is dan dat de midoffice automatisch de fiche van die burger naar boven tovert (frontoffice gerelateerd) en we zien dat die burger die en die en die vraag heeft gesteld. Zo kan een burger ook op de hoogte gehouden worden van eventuele antwoorden op andere vragen die hij heeft gesteld Dat is wel onze betrachting. Medewerkers (in front- of backoffice) kunnen dan zien dat een burger een aantal keren gebeld heeft (over om het even welk dossier). Dit wordt mogelijk gemaakt via de midoffice. Het doorverbinden zal dus verleden tijd zijn omdat de midoffice toelaat om dossiers doorheen de organisatie op te vragen. Hier zit dus ook een sterke kanaalstrategie achter. De burger krijgt dus dezelfde dienstverlening (door die midoffice, 136

nvdr) via om het even welk kanaal waarmee hij in verbinding staat met de gemeente. De midoffice moet, vanwege het belang van die koppeling, ook OSLO compliant zijn. Alle software die nu nog aangekocht wordt moet dat ook zijn. Daarom moet ik ook een grote strijd leveren in elke dienst die “nichesoftware” willen aankopen die weliswaar heel goed is voor hun dienst maar die niet gekoppeld kan worden met de rest waardoor we er eigenlijk als organisatie niks mee zijn. Als een kleine zelfstandige het perfecte pakket schrijft voor de kinderopvang, kunnen wij er niks mee doen als dat niet gekoppeld kan worden aan de rest. Ik twijfel er dan ook niet aan dat Vlaanderen op een gegeven moment gaat zeggen: “Nu hebben wij een boekhoudpakket dat voor elke gemeente toepasbaar is”. Welke effecten hebben zo’n veranderingen in de backoffice op de procesarchitectuur? Nieuwe manier van werken, nieuwe processen? Efficiëntere processen? Ja, die processen zijn inderdaad efficiënter geworden. Maar een groot probleem hierin is dat de hogere overheden ons nieuwe verplichtingen opleggen (zoals bv. de digitale bouwaanvraag) zonder dat de architectuur hierop voorzien is. We kunnen die digitale bouwaanvraag niet rechtstreeks koppelen aan onze midoffice omdat de software niet gekoppeld kan worden. Door deze verplichtingen van hogerhand worden we soms geremd in het doortrekken van onze midoffice voor de volledige organisatie. Er bestaan vaak heel grote plannen bij hogere overheden, maar als ze er dan mee afkomen is het niet compliant met onze infrastructuur. Als je als burger in de toekomst (wanner het CRM systeem gekoppeld is aan de midoffice, nvdr) een aanvraag voor een geboorteattest (dienst burgerzaken) doet in de bibliotheek, zou dat in principe moeten lukken. Of in elk geval dat ze toch overal kunnen zien in welke status een dossier zich bevindt. De ambitie is dus ook dat je van thuis uit de evolutie van een aanvraag kunt checken. Efficiëntie is hierin heel belangrijk. We moeten meer doen met minder middelen en dan is het redelijk simpel hé. Burgers vergelijken ook constant met de private sector. Ze snappen niet waarom een aankoop van een product in een winkel volledig online kan verlopen en ze dat de dag erna hebben en het hier (in de gemeente, nvdr) zo lang moet duren. Naar waar gaat de frontoffice toe met de BO en midoffice wijziging? Daar verandert heel veel. Dat merken we nu zelf ook door twee diensten te samen te gooien, want iedere dienst zit zowat in hun eigen “silo”. We hebben nu onze cultuurdienst samen gezet met de bib, dat zijn twee totaal verschillende werelden. De bib is gegroeid vanuit papier en heel weinig digitalisering en bij de cultuurdienst mocht het wel wat creatief zijn maar ook niet te veel digitalisering. Nu doet de cultuurdienst online inschrijvingen en de bib heeft een RFID systeem (voor uitlenen en indienen van materiaal, nvdr). Daar is voor hen op een jaar tijd heel veel veranderd. En die hebben we nu samen gegooid tot een informatiepunt, het STIP. Dat zijn twee werelden die samenkomen. Mensen van de cultuurraad zijn helemaal niet gewoon om burgers die langskomen in de bib te helpen (in het STIP). Dat is ook nog maar twee weken in dienst. Medewerkers van beide diensten moeten dezelfde informatie verlenen aan burgers, terwijl ze vroeger elk in hun eigen diensten zaten. Daar komt IT aan te pas. Wij maken dat die mensen op uniforme wijze kunnen werken. Voor de medewerkers is dat natuurlijk wennen. Iemand die vastgeroest zit in zijn frontoffice job gaat afzien, want vandaag zit je in de bib maar morgen kun je ergens anders zitten. We willen dus meer polyvalente medewerkers creëren. We willen ons administratief personeel veel efficiënter kunnen inzetten. We zijn nu ook bezig met ons zwembad te heroriënteren. Er komt een nieuw zwembad op een sportsite. Maar daartussen zetten we ook nog een de kinderopvang, omdat dat een enorme versterking is voor vele burgers. Ze zetten hun kind af en die kunnen dan eventueel wat sporten, … Ook onze ADC (Academie bibliotheek – cultuur) is zo’n voorbeeld. We willen diensten zoveel mogelijk samen zetten en dan komt die frontoffice enorm van pas. Die verandert dus ook enorm door die diensten samen te zetten. Dit gebeurt altijd vanuit een burgergerichte visie, de burger is onze klant. En daar speelt de politiek wel een belangrijke rol. Voor de rest interesseert dat die mannen niet of wij met Java of .net werken. Dat hoeft ook niet. Maar die burger is wel mondig en praat ook met de politiek. 137

U heeft daarnet het voorbeeld gegeven van de cultuurdienst en de bib die samen is gekomen. Gebeurt dit ook bij andere diensten, zoals burgerzaken? Je ziet al veel wisselwerking tussen de diensten. De financiële dienst en het secretariaat zijn bv. ook al samen gezet. Dit uit zich ook in een wijziging van het organogram. We willen veel meer horizontaal gaan samenwerken. We zitten momenteel nog structureel wat in een hiërarchische organisatie, maar fysisch niet echt meer aangezien we die diensten wat samen aan het brengen zijn. We zitten dus wat in een tussenfase. Vroeger werden er nog veel beslissingen genomen door de lijndiensten zonder dat de ondersteunende diensten hiervan op de hoogte waren. Nu gebeurt dat al veel minder maar er moet ook nog verder verbeterd worden. De dienstverleningspijlers willen we naar elkaar toebrengen zodat er geen toestanden meer ontstaan zoals bv. vorig jaar waar we twee sinterklazen hadden. Dit wekt verwarring op voor de burger en hierin schieten wij als gemeente dan te kort. Schets eens het visievormingsproces rond de midoffice Wij implementeren de midoffice maar hebben het natuurlijk niet zelf uitgevonden. Wij horen succesverhalen van andere gemeenten waar ze een midoffice hebben uitgerold. Hier in de buurt, in Aalter, hebben ze een grote inkomshal opgericht met een ondersteunende midoffice. En daar leren wij ook uit. Want we zitten eigenlijk met 308 gemeenten allemaal op een eiland. De secretaris die dan al passerend zegt van: “zou je niet daar en daar eens gaan kijken ernaar” en dan begin je wat rond te kijken en je wat te verdiepen in bepaalde zaken en zo is dat wat beginnen groeien. Tot de IT-dienst dan uiteindelijk met een dossier af kwam, waarin wij dan zeiden wat de stappen waren en wat het allemaal inhield. Want heel die midoffice slaat eigenlijk alleen maar op software hé. Maar als je dit alleen vanuit IT stuurt dan lukt dat nooit. Je hebt een zekere legitimatie nodig vanuit het bestuur. Dat wordt dan bekrachtigd op een college en bij de diensthoofden en dat wordt zelden bottom-up georganiseerd zoiets. Voorstellen van hoe het concreet uitgewerkt moet worden moeten dan wel vanuit de bottom komen. Het is immers een organisatieproject, geen IT-project. Dus het is eigenlijk een samenwerking van alle diensten, maar dat brengt ons dan ook allemaal te samen. Want het is natuurlijk ook belangrijk dat we weten hoe het uitvoerend personeel omgaat met IT-veranderingen en hoe zij de IT-dienst zien. Wat is mijn relatie als informaticaverantwoordelijke en de burgemeester? Dat is dat zijn e-mail niet meer op zijn smartphone komt… Dat is de strategische dialoog die wij hebben. De secretaris en mezelf zijn dan weer sterk extern georiënteerd. We kijken dus veel naar anderen (gemeenten, bedrijven, nvdr), maar we praten niet met elkaar. Ik mag bv. niet in het MAT, ondanks de vele vragen die ik daarover gesteld heb. Ik wil immers strategisch meedenken met het MAT zodat ik weet waar wij (IT-dienst) kunnen mee helpen. En ik mag daar niet in en die dialoog is er ook niet. Ik zie wat er nodig is vanuit mijn dienst en implementeer dat zoveel als mogelijk. En ik denk dat zij dat in het MAT dat ook doen. We groeien op miraculeuze wijze naar elkaar toe. Je kunt het vergelijken met twee spoorwegen die naar elkaar toe komen maar die niet behoorlijk op elkaar gekoppeld kunnen worden. Dus we komen wel naar elkaar toe maar moeten nog net die koppeling kunnen voorzien. Dus we komen wel naar elkaar toe. De doelstellingen die ik voor ICT heb bepaald, sluiten perfect aan op de organisatiedoelstellingen. Maar de dialoog is er niet. Naast mezelf is het secretariaat ook wel sterk betrokken in het hele midoffice verhaal. Het diensthoofd daarvan is de rechterhand van de secretaris en die heeft daarin ook een blind vertrouwen. Maar ze zien dat als IT hé. Wij moeten software gaan kopen voor onze midoffice en dat is IT volgens hen, terwijl het volgens mij een organisatieproject. Wat we nu bv. zien is dat het secretariaat en de financiële dienst ietwat zitten te klagen omdat ze meer werk krijgen door de midoffice. Door de postregistratie, door de factuurbehandeling krijgen zij meer werk dan voorheen. Maar door 20% meer gewicht te leggen op die diensten, besparen we enorm veel op de andere diensten. Voor de IT-dienst bv. krijg ik de facturen digitaal binnen, automatisch komt er een bestelbon naast te staan, dus ik zie dat dat hetzelfde bedrag is (de software zegt dit ook automatisch of het hetzelfde bedrag is) en ik zeg “akkoord”. Terwijl nu, ik ga naar de postkamer en neem een enveloppe mee en zit alle brieven te tekenen voor akkoord en moet alles apart controleren of alles juist is en moet het dan nog inscannen. En daarna wordt dat teruggestuurd naar de financiële dienst, waar 138

opnieuw alles getekend moet worden, … Dat is allemaal gepasseerd. Om dat digitaal op hun scherm te krijgen hebben zij dan wel iets meer werk want zij moeten het eenmalig gaan inscannen. Maar ze ontlasten daarmee alle andere diensten die zich kunnen richten op hun kerntaken. Ik ben hier bv. eens een halve dag bezig geweest met het versturen van een aangetekende brief. Nu maak ik een brief en stuur die naar het secretariaat en wordt dit daar afgehandeld. Schets eens de rol van politici in het midoffice verhaal De politiek heeft slechts een heel minimale rol in het midoffice verhaal, maar dat vind ik op zich niet slecht. Ze mogen op hun beide oren slapen dat het goed zal zijn. Ze hebben zoveel andere leuke dingen waar ze mee bezig zijn, zoals de openingsuren van het containerpark, dat ze zich over de midoffice gelukkig niet hoeven te ontfermen (licht satirische ondertoon, nvdr). Maar in het college zit ook de secretaris en als er echt een beslissing moet genomen worden dan gaat zij dat wel nemen. De midoffice moet als een doos meccano zijn, waarmee we kunnen inspelen op plaatselijke problemen zonder dat er gewichtige beslissingen moeten genomen worden vanuit de politiek. Als de politiek morgen beslist om het zwembad voor het stadhuis te zetten, moeten zijn geen rekening houden met die midoffice. Als de burgers er echter iets van proeven, dan komen ze tussen. Wifi is zo’n voorbeeld. Voor ons is dat een no-brainer. Dat is gewoon een apart netwerk uitrollen, zorgen dat alles beveiligd is, en je bent klaar. Maar de impact is enorm voor de politiek, want de burger ziet dat en spreekt daarover. Elke dienst heeft bv. hun eigen infoschermen hangen, waar burgers algemene info op kunnen zien. Wij willen dat allemaal weer gaan centraliseren. Wij willen dat er ook algemene informatie voor alle diensten op de schermen komt (i.v.m. met evenementen, enz.) en dan 20% overhouden voor de dienstgebonden info. Naar de burger toe heeft dat een impact dus heeft de politiek hiermee te maken. Maar de midoffice heeft toch ook een impact op de burgers op langere termijn. Intervenieert de politiek dan vooral als het gaat om veranderingen die meteen voor de burger zichtbaar zijn? Ja, dat klopt. Of als het gaat over besparingen. En terecht, dat is natuurlijk hun job. Maar het interesseert hen niet met welk pakket we gaan werken. Stuurt de softwareleverancier jullie strategisch aan of komt de strategie voor de midoffice vanuit de IT-dienst? We bepalen de strategie voor de midoffice via een stuurgroep. Hierin zitten de informatiebeheerders, de directeur personeel en organisatie en mezelf, en dan proberen we er bij de systematische uitrol minstens ook iemand van de diensten te betrekken. De stuurgroep heeft dus enkele vaste leden en die breiden we dan uit als we de midoffice implementeren voor een bepaalde dienst met personeel van die dienst. De algemene visie werd wel wat gevormd door de leverancier want we zijn dan gaan kijken met de leverancier naar de Nederlandse gemeente Horst aan de Maas waar duidelijk beschreven werd wat men wilde bereiken met die midoffice vanuit een financieel oogpunt. Wat BCT niet doet is bv. op het college gaan praten. Maar ik denk ook niet dat het daar (college) op de agenda komt. Ik zou wel eens graag willen horen wat de secretaris daarover te zeggen heeft om te weten hoe zij dat percipiëren. Wat is de rol van de uitvoerende medewerkers in het midoffice verhaal? Mensen mogen bottom-up ideeën spuien als dat gewoon iets aanpassen is en het heeft geen impact op het algemene idee erachter. Structurele wijzigingen worden besproken in de stuurgroep en operationele wijzigingen worden door de diensten zelf geïmplementeerd (zoals het aanmaken van nieuwe producten in de productencatalogus). Als we er niet uitkomen gaan we met een probleem naar het CAB (change advisery board), iets wat ik zelf heb uitgevonden, en dat is het MAT plus één. Dus dan mag ik mee aan tafel en dan laat ik daar een beslissing nemen.

139

Vindt u het nodig om eerst de backoffice op orde te brengen vooraleer gesleuteld wordt aan de frontoffice, of moet dit omgekeerd of gelijktijdig gebeuren? Wat is uw visie daarop? Hoe gebeurde het bij de midoffice en andere projecten? Ik heb de ICT hier ooit vergeleken met een paalwoning: zet er nog wat bovenop en het zakt in. Ik hanteer ook hetzelfde voor de midoffice. Als de databases enz. niet op punt staan, dan heeft het geen zin om daar een grafische schil en zeker geen frontoffice te maken voor een burger. Want als die dan niks anders te horen krijgt dan “het systeem zit vast” dan gaan wij af gelijk ne gieter. En dat is ook iets wat ik misschien zelf nog wat meer zou mogen doen: uit de schulp kruipen van ICT en zelf naar de diensten op bezoek gaan. Het is heel verhelderend om bv. eens naar de bib te gaan om te kijken hoe de burger de digitale dienstverlening (catalogus, website, …) ervaart. Los van het feit dat ik vind dat er eerst gekeken moet worden naar de backoffice, vind ik wel dat de mensen die ermee moeten werken moeten kunnen rekenen op ons in de frontoffice. We zijn wel altijd heel low-level te werk gegaan. We zijn gestart met de postregistratie voor heel de organisatie uit te werken. Voor de volgende stappen komt er dan bij wijze van spreken een knopje bij waarin nog andere processen (bv. notulen, facturen, …) gedigitaliseerd worden. De organisatiebrede ICT-veranderingen zoals bv. de midoffice lijken vanuit de ICT-dienst ontstaan te zijn. Deze worden dan waarschijnlijk aangebracht op het MAT? Ondervindt u moeilijkheden bij deze manier van werken of ziet u dat deze ICT-veranderingen leven in het MAT? Ik mag niet meespelen. Ik zeg dit niet uit eigenbelang maar uit organisatorisch belang. Er worden veel dingen besproken in het MAT waar ICT zou moeten bijzitten. Als wij de achterliggende gedachte van organisatieveranderingen niet weten, is het voor ons heel moeilijk om deze verandering via ICT te ondersteunen en verder vorm te geven. Ik ben een IT’er die eigenlijk zo weinig mogelijk met technologie bezig is. Ik kom uit de softwarehoek (privé sector, nvdr) maar het apparaten enz. interesseren mij niet meer. Ik wel enkel nog met informatie werken en daarom zou ik graag strategisch meespelen. Maar zij (topmanagement)moeten leren loslaten om mij te zien als iemand die de powerpoint opstart en zorgt dat het scherm werkt. Zolang zij die abstractie niet maken kan ik daar ook weinig gaan doen. Maar er moeten daar wel – zeker in dit stadium – beslissingen genomen worden die strategisch een enorm verschil kunnen maken. Als zij ze niet nemen dan neem ik ze in hun plaats maar ik merk aan de vragen die wij krijgen dat het helemaal nog niet duidelijk is waar we naartoe gaan. Je hebt mijn beleidsplan gelezen, als je zou vragen wie het hier gelezen heeft zou het erg meevallen. En als ze het gelezen hebben, hebben ze het zeker niet onthouden. Wat ik mis in een MAT – maar dat zullen ze zwaar tegenspreken – is dat iedereen daar naartoe gaat met verschillende insteken maar ze niet holistisch kunnen kijken naar heel de organisatie. ICT kan dit wel, ik durf dat zwart-wit zeggen. Hoe ziet het MAT er hier in Eeklo uit? Samenstelling. Secretaris zit daarin, de financieel beheerder, iemand van communicatie, iemand van cultuur, stedenbouwkundig ambtenaar, de burgemeester – maar die heeft daar geen stem (op papier). Dat is ook een burgemeester die heel hard werkt voor het bestuur, die zit hier dag en nacht. En hoofd van de technische dienst zit daar ook in. De communicatiedienst werkt afzonderlijk van de ICT-dienst. onze dienst houdt zich vooral bezig met informatie en minder met communicatie (enkel telefonie). Als in een dossier die op het MAT een ICT-poot inzit komt – en in welk dossier zit er tegenwoordig geen ICT-poot meer – dan zou ik daar graag mee over beslissen. Ik word tevens ook maar zeer zelden uitgenodigd op het MAT. Het is meer op eigen initiatief dat ik zaken voorbreng op het MAT. Leeft digitalisering en automatisering dan op het MAT?

140

Welja, degene die met hun iPad zitten te spelen zien dit als digitalisering. Ik vind dat het veel te weinig leeft op het MAT. Ze kijken dan vaak naar andere gemeenten die zus of zo hebben gedaan in verband met digitalisering, en zeggen dit dan tegen ons maar interesseren zich er zelf te weinig voor. Het gebrek aan dialoog is volgens mij een zware tekortkoming. Naar ICT-beslissingen krijg ik weinig input vanuit het MAT. De ICT-dienst wordt hier ook veel te vaak als een helpdesk gepercipieerd. Dit is zowel zo bij het MAT als bij de politieke leidinggevenden. Werd de strategie over de veranderende dienstverlening (of midoffice) vrij gedetailleerd uitgewerkt en uitgevoerd of werden initiatieven on the spot bedacht en uitgewerkt door de actoren die ermee te maken kregen? De midoffice werd wel voor de hele organisatie uitgerold, maar niet in één keer. Dit gaat dan vooral over de administratie. Als het puur gaat over de dienstverlening, dan zijn wij daar nog niet zo hard aan bezig geweest. Dat zijn we wel van plan, nl. heel het applicatielandschap gaan saneren. Al onze vrije tijdsdiensten op één pakket krijgen wordt bv. een huzarenstukje. Elke dienst wil natuurlijk zijn eigen softwareleverancier behouden en als je wil centraliseren is gaat dat natuurlijk nooit lukken. Die diensten zien ons dan wat als een overnemer die plots dingen beslissen die eigenlijk voor hen niet direct voordelig zijn (zelfs nadelig op korte termijn). Veranderingen waar IT een fundamentele rol speelt zoals bv. de midoffice, wordt/werd daarvoor eerst de structuur van de organisatie aangepast (vb. clusteren van diensten met gelijke soort dienstverlening) alvorens de technologie te implementeren of omgekeerd? De wijzigingen met betrekking tot de IT-infrastructuur en de organisatiestructuur zijn wat organisch en gelijktijdig ontstaan. Er is geen oorzaak en gevolg relatie tussen beide. De IT-infrastructuur is zoals ik al zei vrij veel veranderd. We kwamen van een heel uitgebreid arsenaal aan systemen waar informatie op verzameld was, en hebben hierin al drastisch gesaneerd. Qua organisatiestructuur is volgens mij nog maar weinig gewijzigd. Er wordt hier en daar wel geopteerd om uitstromende diensthoofden niet te vervangen waardoor diensten geïntegreerd moeten worden, maar echt structurele veranderen zijn hier nog maar weinig gebeurd. Maar dit zou wel eens kunnen op korte termijn veranderen. Bij het plannen van zo’n verandering, wordt dan meestal uitgegaan van wat meteen voor de burger of het bestuur zichtbaar is en dus een direct zichtbare meerwaarde oplevert, of wordt er naar een radicale heroriëntering van de dienstverlening en interne werking gekeken? Het zal nog een tijdje duren vooraleer de midoffice voor de burger zichtbaar is. Voor medewerkers is het wel nog vaak wat wennen, vooral omdat ze er niet meteen de meerwaarde van inzien. Maar andere, kleinere toepassingen zoals het facturatiesysteem dat een enorme tijdswinst oplevert, is wel meteen zichtbaar. Maar we merken nu ook al dat mensen aan de midoffice gewend geraken en ze het ook meer gaan appreciëren. Uit hoeveel medewerkers bestaat de IT-dienst Mezelf, twee informatiebeheerders en een voltijdje GIS coördinator. Via het OCMW komt daar dan nog een halve FTE bij. Als het gaat om frontofficeveranderingen, wordt de ICT-dienst dan betrokken in besprekingen hierover? Wel, er is een frontoffice werkgroep gevormd. En raad eens welke dienst hier niet in zit. De IT-dienst. en dat typeert toch wel vind ik. Als het gaat om frontofficeveranderingen dan hebben ze daar het secretariaat bijgehaald met medewerkers maar de ICT-dienst zat daar niet bij. Er werd mij dan verteld dat het nog allemaal te precair was en het nog verder uitgewerkt moest worden. De kans dat het een-op-een netjes op elkaar aansluit is dan wel heel klein natuurlijk als wij er te laat in betrokken worden.

141

Werkt de Topdesk applicatie door op de frontoffice? Topdesk werkt niet door op de burger, maar als daar later meldingen in terecht komen dan wel. Dan wordt de melding ingevoerd in de Topdesk applicatie. Dit zouden we dan zelf wat aansturen op eigen initiatief. Dat hoeft niet slecht te zijn omdat we dan zelf kunnen bepalen wanneer we daar klaar voor zijn. Maar meldingen kunnen ook met Corsa (midoffice) afgehandeld worden. En daarin zullen we wel betrokken worden. Eigenlijk misbruiken we daar de midoffice om ICT organisatiebreed bekend te maken. Die midoffice is voor ons een soort PR-kanaal. Nu zien mensen waar we eigenlijk mee bezig zijn, wat aangeeft in hoeverre ICT bekend is doorheen de organisatie. Spreekt de IT-dienst de taal van de organisatie? Zijn algemene beleidsdoelstellingen gekend binnen de dienst en wordt hier naartoe gewerkt? Ja, wij kennen de beleidsdoelstellingen en zullen ook kijken hoe onze eigen dienst daarmee om kan. Ik zal ervoor zorgen dat mijn dienst daar klaar voor is, maar het wordt mij niet verklaard wat het precies inhoudt. Ik word hierin niet betrokken. Dat stuk alignment is compleet weg. Heeft de IT-dienst een eigen strategie? Ja, dat is de beleidsnota die ik heb doorgestuurd. En ik heb ook al zitten nadenken om een nieuwe te schrijven, maar in die nota zou dan niks meer staan over de technische aspecten van de diensten en alleen maar over egovernment gaan. De basisstructuur ligt er nu eenmaal en nu wil ik mij wat meer gaan richten op de frontoffice en digitale dienstverlening. Op federaal niveau is er een e-box gelanceerd waar attesten van de RSZ e.a. in terecht komen. Maar geen mens was hiervan op de hoogte. Vlaanderen is nu ook met zo’n traject bezig “Radicaal digitaal”. En hierover werd een parlementaire vraag gesteld m.b.t. de federale e-box. De minister van bestuurszaken kon hier niet op wachten, ze wist niet wat de e-box was. Op zich is dat niet erg, maar het geeft wel aan dat de twee hogere overheden niet met elkaar praten. Als de derde laag – de 308 Vlaamse gemeenten – bij gezet wordt dan zie je dat die ook niet met elkaar praten. Burgers kunnen werken met hun eID maar enkel wat betreft federale dienstverlening. Voor lokale dienstverlening moeten ze op een andere manier werken. Mijn ultieme droom is dat dat allemaal wat beter op elkaar afgestemd is. Dat vermoeilijkt wel het hele verhaal voor de gemeente. Ziet u een evolutie in de functie en capaciteit van de IT-dienst? Toen ik hier aankwam waren er maar twee personeelsleden: de GIS coördinator en één systeembeheerder. En daarnaast was er ook niks van IT-infrastructuur. Moest de ICT-dienst niet uitgebreid zijn geweest, dan was hij er vandaag niet meer. Dat was dus puur ad hoc brandjes blussen. De leveranciers hadden vrij spel omdat de ITdienst niet de capaciteit had om zelf beslissingen te nemen. Elke dienst had dan zijn eigen leveranciers die hen ook aanstuurden in het aankopen van software. Sinds wanneer is de secretaris in dienst? Zij is niet zo heel lang voor mij in dienst getreden, in 2008 als ik mij niet vergis. Welke rol speelt de secretaris in ICT-veranderingen? Stuurt ze vaak aan, geeft ze grip op de veranderingen, is ze IT-minded? De secretaris is heel professioneel. Ze is bijzonder bekwaam om zo’n organisatie te sturen, maar ICT is hierin geen hoofdstuk. Omdat ik zelf uit de privé kom weet ik hoe belangrijk het is om te rapporteren aan het hoogste orgaan en daarom wilde ik vanaf het begin een goed dialoog kunnen voeren met de secretaris. Toen was dat ook zo, maar ondertussen zit daar nu iemand tussen geduwd en ICT zit nu wat stiefmoederlijk on “Interne 142

organisatie” geduwd. Nu heeft de secretaris nog maar weinig met ICT te maken en de tussenpersoon eigenlijk ook maar weinig. Met de secretaris heb ik dus weinig tot geen wisselwerking. Ze stuurt dan wel mails door met informatie over iets waar ik vaak al mee bezig ben, maar voor de rest stuurt zij weinig aan. Ze is voor alle duidelijkheid wel heel strategisch en plannend ingesteld maar ze is niet IT-minded op dat vlak. Politiek lijkt veel middelen over te hebben voor de interne organisatie en voor een midoffice. Dat is zeker niet in elke gemeente zo? Beschrijft u eens de rol van politici in de veranderingstrajecten en de positie van de schepen/burgemeester? In hoeverre is dienstverlening en interne organisatie voor hen een thema? Er is inderdaad weinig contact tussen de schepen van ICT en mezelf, maar dat is voor mij ook niet nodig. De secretaris staat er erg op dat alles wat te maken heeft met de interne werking en administratie via haar verloopt en er geen losse contacten bestaan tussen diensthoofden en schepenen. Daar stuurt de secretaris dus sterk op aan. Ik denk niet moest je op het schepencollege komen en je begint daar over de midoffice, dat iemand zou weten waarover je bezig bent. Is het eenvoudig om middelen van politiek voor bijvoorbeeld midoffice te krijgen als dat eigenlijk een niet meteen zichtbare winst oplevert voor de buitenwereld? Ik heb hier in mijn carrière in Eeklo nog geen problemen gehad om middelen vrij te krijgen. Dat komt volgens mij omdat de dossiers altijd vrij sterk zijn. Er is altijd een deftige kosten-baten analyse. Ik breng mijn dossiers dan zelf op het college. Ik maak er mij geen illusies van dat dat ook werkelijk gelezen wordt. Maar er komt daar weinig reacties op. Dat is hetzelfde bij een dienstenoverleg of in het MAT. Ze lezen het dossier diagonaal tot ze een woord tegenkomen die rechtstreeks te maken heeft met hun dienst of bevoegdheid en al de rest interesseert hun niet. Ik heb dus heel weinig interactie met de politiek. Ze stellen ook vaker vragen aan hun diensten dan aan mezelf, ook al gaat het over mijn dossier. Maar over de middelen is er altijd heel weinig discussie. Het doel van automatisering en digitalisering is vaak kunnen bespraken op bv. personeel. Zijn er in Eeklo al soortgelijke besparingen verwezenlijkt door het werken met de midoffice? Fysiek nog niet. Een goed voorbeeld is het gebruik van RFID in de bib. De burgers kunnen dan zelf boeken inscannen om uit te lenen en binnen te brengen. Daardoor kun je veel efficiënter werken want de bib is ook een informatiepunt. Zo wordt bv. de bib een soort interface tussen de burger en het bestuur. En als je dat (klantvriendelijkheid en efficiëntie verhogen) kunt doen met dezelfde middelen dan denk ik dat je daar ook een soort besparing doet. Wat is de relatie tussen de IT-dienst en het middenmanagement? Het probleem dat vele diensthoofden nog hebben is dat ze te veel vragen stellen over uitvoerende aangelegenheden. Dat wil ik zelf wat counteren door een paar keer per jaar langs te gaan bij de diensthoofden en te horen wat de verzuchtingen zijn. Want ik kan hier wel janken dat ik geen gehoor krijg door het topmanagement maar de diensthoofden kunnen misschien hetzelfde zeggen over mij. Waar ligt volgens u de rol van het uitvoerend personeel bij deze soorten veranderingen? Enkel uitvoerend, of ook een stuk zelf de richting van de verandering bepalen door verhogen van operationele autonomie en verantwoordelijkheid, …. De rol van het uitvoerend personeel is volgens mij enorm groot. Zij zijn de ambtenaren die rechtstreeks met de burger te maken krijgen, niet het MAT. Ik wil het baliepersoneel even hard betrekken als dat ik het MAT betrek. Zij zijn uiteindelijk de interface. Dus ik vind die rol heel belangrijk.

143

Wordt de IT-manager vaak geraadpleegd bij IT-gerelateerde verandering m.b.t. de dienstverlening? Ik word nooit uitgenodigd op het MAT voor wat betreft strategische ICT-beslissingen. Bij de diensten zie ik bovendien dat ze altijd eerst hun vraag stellen aan de softwareleverancier vooraleer ze bij mij komen. Als ICTdienst worden we nog onvoldoende erkend in de organisatie. Het is pas als het niet lukt dat ze bij ons komen. Het MAT zal waarschijnlijk wel al een visie hebben om meer kennis in huis te halen maar diensten hebben dit nog niet en richten zich daardoor nog veel naar de leveranciers. Wat is de historiek van betrokkenheid van de softwareleverancier? Hoe was dit vroeger, hoe is dit nu? Wij zijn eigenlijk een Cevi gemeente, maar dat is toch al aardig veranderd. En ook een stuk Schauwbroeck. Toen ik hier twee dagen werkte en mijn eerste gesprek had met de burgemeester zei die mij dat hij een persoon van Cevi aan de lijn had gehad en hij mij wilde leren kennen. En ik antwoordde daarop: “En waarom belt hij daarvoor niet naar mij?” De burgemeester keek zo wat raar, en dat typeert heel sterk hoe het er hier vroeger aan toe ging. Dat heeft natuurlijk niks te maken met achterdeurpolitiek maar dat zijn de leveranciers die heel goed weten dat wanneer ze zich richten tot de burgemeester ze meteen een sterke basis hebben in de organisatie. Dat is nu enorm veranderd. Ik heb ruzie met elke leverancier, want ik heb alleen maar omzet weggenomen overal. En ik kom uit de softwarehoek dus ik ben een heel lastige mens om mee te spreken. Ze zien me dus niet graag komen. Zit er een evolutie in de sturende capaciteit van softwareleveranciers? Ja, we dwingen het wat af hé. We maken het de leveranciers steeds moeilijker om wijzigingen in hun eigen software aan te brengen. De tijd dat ze zelf eigen applicaties konden installeren is voorbij. Ze moeten ons contacteren wanneer ze veranderingen willen doen, hoelang die zullen duren en over wat het concreet gaat. Wij voeren dus wel een controlerende functie uit op de leveranciers. Daardoor is de impact van de leveranciers dus wel veel verkleind. Is er gewerkt met een externe consultant en in welke mate is de visie die jullie hadden over het dienstverleningsconcept aan- of bijgestuurd door de consultant? Nee, BCT stuurt wel wat aan als het aankomt op de midoffice, maar die kennen enkel hun pakket en geen andere. Dat mis ik soms wel eens. Ik zit nog steeds voor een stuk in de private sector en daar heb ik verschillende sparringpartners die ik zo mag bellen maar hier heb ik dat niet. Alle leveranciers kunnen het allemaal wel uitleggen maar enkel voor hun eigen product. Er is geen enkele onafhankelijke expert. Als gemeente zijn er heel veel dienstverlening en processen waarin andere overheden zaken opleggen. Determineert dit de autonomie van de gemeente om processen naar eigen wensen in te richten? Hoe ervaar je doorwerking van al die verplichtingen bij afgelegde veranderingen? Ik vind niet dat de overheden te regulerend optreden. Ik verwelkom initiatieven van de hogere overheden. Wat wel heel vervelend is, is het verschil tussen Vlaams en federaal. De productencatalogus van de Vlaamse overheid wordt hier maar voor 10% gebruikt. Maar het is wel belangrijk dat we geen nieuwe producten uitvinden die nog niet in de cataloog staan. Maar het aanbieden van tools gebeurt nog te weinig. Er zijn immers heel veel verenigingen die rond automatisering en digitalisering werken maar ik heb er concreet nog niks uitgehaald. En dit komt volgens mij doordat de overheden die initiatieven te weinig ondersteunen. Alleen al informatie vragen aan de Vlaamse overheid is een hele opgave. Je botst meteen tegen muren.

144

145

Transcript interview informatiebeheerder (Sander Spanhove, 20/02/2015)

Codes: Historiek organisatie en IT-dienst FO vs BO Midoffice Verhouding ICT – topmanagement Burgergerichte dienstverlening FO en STIP Aanzet organisatiebrede veranderingen ICT in BO ICT in FO Procesmanagement Technologie vs structuur Leveranciers BCT OCMW Politiek Middenmanagent MAT Uitvoerend personeel Secretaris IT-manager Hogere overheid

146

Kunt u eens op grote lijnen het veranderingstraject van Eeklo schetsen vanuit uw oogpunt. Dus hoe zag de organisatie eruit toen u hier aankwam? Hoe sterk is de organisatie geëvolueerd sinds dien? Was er een evolutie in uw functie? … Ik ben hier zeven jaar geleden begonnen en dan zochten ze vooral een systeembeheerder, dus iemand die de computerproblemen van de medewerkers kon opvangen. Dat waren een heleboel problemen, aangezien ze daarvoor uitsluitend met een leverancier werkten en niet met iemand intern. Die leverancier kon dan vaak hoogstens één keer per week langskomen. Toen ik hier aankwam was alles dus een beetje verouderd en moest ik heel veel branden blussen. Alle diensten werkten nog op eilandjes apart en allemaal met verschillende leveranciers. Dat koste de burger ongelooflijk veel geld. Dan hebben ze tegen mij gezegd dat ik ervoor moest zorgen dat de medewerkers allemaal een beetje hetzelfde gingen doen. Dat was het begin en het heeft toch wel een paar jaar geduurd vooraleer de IT-infrastructuur op orde was en de leveranciers buiten werden gewerkt (vanuit hun strategische positie, nvdr). Ik heb dan ook meteen al opgemerkt dat ik alleen te weinig was om de organisatie naar behoren te laten functioneren en dan is mijn huidige baas Hendrik (diensthoofd ICT) erbij gekomen. En vanaf dan hebben we eigenlijk gezegd dat we naar een proces moeten gaan waar de systeembeheerder overbodig wordt. De medewerkers moeten zelf problemen kunnen oplossen of we moeten problemen kunnen voorkomen. Het tenclientsysteem was daarin een grote stap want daarmee kunnen medewerkers, wanneer hun computer defect is of ze niet op hun normale plaats zitten, op eender welke andere computer verder werken. Wanneer er bv. renovatiewerken zijn in een gebouw dan kunnen we met dat systeem ook een volledige dienst in vijf minuten tijd verhuizen van de ene plek naar de andere. Dat luikje systeembeheerder moest dus wegvallen alvorens we ons konden richten op de burger om de dienstverlening flexibeler en beter te maken. En daar zijn we nu naartoe aan het gaan door onze midoffice te installeren. Dat is natuurlijk nog eerst veel intern: alle gegevens moeten in één databank vervat worden en niet in honderden Excelbestanden. Dus we werken hiervoor ook met authentieke bronnen waar burgers maar één keer inzitten met hun adresgegevens, namen, … . Onze visie is dat we naar een organisatie willen gaan waar de burger 24 op 24 dienstverlening van ons kan krijgen. Dat wordt een beetje bepaald door de privésector, de Zalando’s van deze wereld. Je kunt immers 24 op 24 kleren shoppen of toestellen bestellen via Bol en burgers verwachten dit ook van de overheid. We willen hier dus niet op achterlopen. Dat wil dus concreet zeggen dat ze 24 op 24 hun dossiers kunnen inkijken en op latere basis ook producten opvragen. Dus als ik het goed begrijp zijn jullie hier in Eeklo gestart met de IT-infrastructuur op orde te brengen (zoals bv. met het tenclientsysteem) maar op termijn is het zeker de bedoeling dat dit voortvloeit naar burgergerichte dienstverlening. Ja, dat klopt. Is er een verandering gebeurd in fronten backoffice? Bestaat er een fysieke scheiding? Schets hier eens de evolutie van. We zitten nu een negental jaar in het stadskantoor, dat was nog van voor mijn tijd. het verhaal van de frontoffice is er volgens mij gekomen omdat het stadhuis gerenoveerd moet worden en de mensen dus van het stadhuis naar hier zullen komen. En ik denk dat ze op die manier willen veranderen van systeem. Dus door de opportuniteit die het renoveren van het stadhuis met zich meebrengt, komt burgerzaken naar hier? Ja, dat denk ik wel. Ik moet wel zeggen, dat is een pad waarop IT eigenlijk niet geraadpleegd is. We zitten niet in de werkgroep die daarover nadenkt, maar wij hadden wel hetzelfde idee. We willen hetzelfde pad bewandelen. Met het organiseren van de flexibele werkplek (tenclientsysteem) en het doortrekken ervan naar telefonie (medewerkers kunnen dan ook hun telefoonlijn overal meenemen) willen we eigenlijk naar hetzelfde toe. 147

Maar als jullie bezig zijn rond de midoffice – wat gedefinieerd wordt als een laag tussen FO en BO – in hoeverre worden jullie dan mee betrokken in een heroriëntering van FO en BO? De midoffice is eigenlijk van bij ons gestart. Ik denk wel dat andere mensen die daarin betrokken zijn (secretaris, …) daar voldoende over gehoord hebben op studiedagen enzovoort. Het viel wel niet uit de lucht. We zijn dan gewoon een werkgroep gestart samen met de personeelsdirecteur. De personeelsdirecteur heeft immers wat draagkracht in de organisatie om dat te laten landen. De midoffice verandert niet zo heel veel aan de FO of de BO. Het werk zal wat hetzelfde blijven. De midoffice komt dus vanuit de IT-dienst. Was daar op organisatieniveau een bepaalde visie of strategie over die beschreven stond. Bv. was er een stappenplan op organisatieniveau? Neen. We hebben eigenlijk zelf voorgesteld of dat dat hetgene was wat de organisatie kon vooruit stuwen en dan hebben zij daarop “ja” gezegd. Natuurlijk, we zaten wel in tijden van besparingen en daarbij is wel vastgelegd dat we meer moeten inzetten op IT om die besparingen te kunnen doorvoeren. Maar het is niet dat zij gezegd hebben: “we willen het zo en zo en zo”. Ze hebben wel pijnpunten aangegeven zoals: we willen een gemeenschappelijke databank. De secretaris heeft ook gezegd dat ze wil dat het schepencollege en de gemeenteraad digitaal is, maar voor de rest hebben we daar eigenlijk weinig sturing gehad en dat zelf mogen beslissen. Als ik het verhaal van de secretaris hoor dan concentreert het midoffice verhaal zich vooral op de interne werking van de organisatie en het verlichten van de administratie. Bestaat er bij de organisatie ook een visie omtrent een doorvloeiing naar de burger, dus een soort dienstverleningsconcept die mogelijk gemaakt wordt door de midoffice? Wordt dit gecommuniceerd aan jullie of zijn jullie zelf bezig met de uitwerking daarvan? Wij hebben eigenlijk zelf het initiatief genomen om ons op de burger te concentreren. Ik denk niet dat de organisatie ons gezegd heeft om een dienstverleningsconcept uit te werken. Zij hebben ons niet voorgesteld om 24 op 24 dienstverlening aan de burger mogelijk te maken, maar ze vinden dat wel leuk. Maar wij hebben wel gezegd wat erin zit en dan hebben zij instemmend geknikt: “dank u dat je dat wilt doen”. Kunt u mij iets meer vertellen over het STIP (stedelijk informatiepunt)? Wie was erbij betrokken en hoe is dit geëvolueerd? Dat is vooral Hendrik die daarin betrokken was en niet ikzelf. Het is eigenlijk al heel lang dat ze (topmanagement) willen dat de cultuurdiensten nauwer gaan samenwerken, op termijn zelfs de vrije tijdsdiensten denk ik. Je kan de burger immers moeilijk wijsmaken dat je voor de ene dienst in het ene gebouw moet zijn en voor de andere in een ander. Als we dan toch maar één organisatie zijn, zou die dienstverlening eigenlijk overal moeten kunnen. Dat is de visie van het STIP. Alweer is dat omdat er een verhuis gebeurd is en niet gewoon maar: “we gaan dat eens doen”. Door de opportuniteit dat er een gebouw verkocht werd moesten de diensten gaan samenzitten. En daardoor hebben ze eraan gedacht om die balie door te trekken over de cultuurdiensten heen. Naar ik gehoord heb van de communicatiedienst kun je een STIP eigenlijk overal installeren. Dus ik denk wel dat dat ook zal uitgroeien naar andere diensten, maar voorlopig is daarvan nog geen sprake. Denkt u dat er een opportuniteit nodig is alvorens dit ook bij andere diensten gebeurd? Ik merk dat dat hier wel dikwijls zo gebeurt. Zoals ik zei van burgerzaken die naar hier komt door de renovatie van het stadhuis, dat is alweer die opportuniteit. Maar ik denk wel dat dat beter landt bij de medewerkers als er zich een opportuniteit voordoet. Zomaar uit het wilde weg iets veranderen is veel moeilijker hard te maken voor de medewerkers.

148

Hoe is de IT-infrastructuur georiënteerd in de backoffice? Hoe was dit vroeger en hoe is dat nu? We merken dat de leveranciers hun eigen territorium aan het uitbreiden zijn. De markt is wat verzadigd. Elke gemeente heeft zijn pakketten en nu en dan verandert een gemeente eens van pakket maar er zijn daar weinig verschuivingen in. De leveranciers zien dit echter ook en proberen hun territorium te expanderen door nieuwe tools aan te bieden in functie van hun oorspronkelijke softwarepakket. De boekhouding wil dan plots ook voorraadbeheer doen enzovoort, en de leveranciers stimuleren dit. We moesten ervoor zorgen dat dat op tijd gestopt werd en we niet locked in raken bij één leverancier en op termijn heel veel geld brengen naar die ene leverancier. We hebben dan ook die tussenlaag voorzien en nu vragen wij steeds aan de leverancier op ze kunnen koppelen aan andere software. Het is dan de bedoeling dat al die afzonderlijke pakketten gekoppeld worden op de midoffice en er dus gebruik gemaakt wordt van dezelfde databronnen als de midoffice. Dus de midoffice is nu al gekoppeld met de bevolking. Als je verhuis binnen of buiten Eeklo, dan wordt dat ook automatisch aangepast in de midoffice. Er is ook een koppeling met de boekhouding. De goedkeuring van de facturen onder andere zitten nu al in de midoffice. De bestelbon wordt dan gekoppeld aan de facturen waardoor elke budgethouder dit kan zien. Vroeger was dat nog gewoon op papier met heel wat transactiekosten tot gevolg. Zijn er al echte softwareveranderingen doorgevoerd in de tijd dat u hier werkzaam bent? Overstappen op andere pakketten, … Ja, wel meer opnieuw voor de interne werking. Personeel is bv. overgestapt van Cevi naar Schauwbroeck. Het pakket van Cevi kon simpelweg te weinig. Als IT-dienst hebben wij dan ook meteen gezegd dat het nieuwe pakket aan bepaalde aspecten moest voldoen zodat dit later op de midoffice gekoppeld kon worden. Schauwbroeck kon dit leveren dus hebben zij de gunning gekregen. De dienst heeft ons gevraagd welk pakket ze best konden kiezen en wij hebben hen daarbij geholpen. Gebeurt die inspraak ook bij andere diensten, zodat jullie software achteraf kunnen koppelen aan bv. de middofice? Soms wel, soms niet. En als dat niet gebeurt dan moeten we achteraf merken dat het niet koppelbaar is of dat het niet werkt of moeten we dubbel werk doen. Volgens de secretaris en Hendrik staat u voor 20% van uw tijd in voor communicatie. Kunt u hier wat meer over vertellen (functie, kanaalstrategie, meerwaarde)? We hebben een anderhalf jaar geleden een communicatiedag gehouden en beslist om meer in te zetten op de “nieuwe” media. We waren toen al actief op de sociale media. Maar dan hebben we eigenlijk beslist om sociale media als een volwaardig kanaal naast de balie, telefoon, website, … in te richten. We zien sociale media dus als een parallel kanaal waar we in interactie treden met de burgers. Toen deed ik dat al wat samen met een collega van communicatie, maar er is dan vanuit de communicatiedienst beslist om daar ook effectief uren voor vrij te maken. Ik zet dus 10% van mijn uren in op sociale media. We vinden het belangrijk dat de burger voor elk kanaal dat hij voorhanden heeft of zich op thuis voelt hij ons kan bereiken. Of dat nu sociale media of telefoon is, we moeten de burger altijd van dienst kunnen zijn. Sociale media is in die zin eerder een middel dan een doel op zich. Door het regeerakkoord moet het OCMW als organisatie op termijn verdwijnen. De ondersteunende diensten worden dan hier ondergebracht. Welke implicaties heeft dat voor de IT-dienst en op vlak van IT-infrastructuur. Voor onze infrastructuur zelf denk ik dat we dat zeker aankunnen. Onze systemen zijn allemaal schaalbaar. In principe hoeven we enkel maar een server bij te zetten en een aantal dozen tenclients voorzien. Het is niet dat we zwaar in ons haar moeten krabben als er een aantal mensen van het OCMW naar hier verhuizen. Het 149

OCMW werkt wel met andere pakketten maar voor ons zal dat dan één groot pakket worden die we zeker kunnen ondersteunen. Doordat onze basis zo goed gelegd is, zien we de verhuis eigenlijk vrij positief in. We zien dat absoluut niet als een bedreiging. Ik denk dat zij dat eerder als een bedreiging zien aangezien het hier allemaal al klaar is en ze zelf niet meer kunnen beslissen hoe het er gaat uitzien (qua IT-infrastructuur, nvdr). Wat wel voor problemen kan zorgen is dat het OCMW ook een midoffice traject is gestart. Parallel aan het onze, helaas… We hebben dat ook maar later vernomen dat zij daar mee bezig waren en hebben dan ook gezegd dat ze dat best niet konden doen aangezien wij binnenkort “trouwen” met elkaar. Maar de boodschap is helaas niet helemaal tot daar geland en zijn zij hetzelfde traject begonnen. Dat wil dan ook zeggen dat wij ooit één van de twee gaan moeten opgeven. Zij zijn begonnen vanuit de facturatie. Ze werkten met Schauwbroeck en die wilden groeien – zoals ik daarnet al heb aangegeven – en zij stelden een midoffice voor. Het OCMW heeft daar dan op ingetekend. Wij hebben daarentegen eerst gekeken naar de markt en zijn niet naar Schauwbroeck gegaan. En hoe komt dat juist dat er twee trajecten los van elkaar zijn ontstaan die eigenlijk identiek hetzelfde moeten verwezenlijken? Er is wel communicatie geweest, want wij hebben het gehoord maar de politiek heeft daar een grote rol gespeeld. De politieke wapens werden nog eens bovengehaald. Het OCMW zag het als een verovering van de gemeente op het OCMW: “wij gaan ons niet laten innemen door de stad”, “de stad komt hier en zij gaan ons eens vertellen wat wij moeten doen”. Maar in allebei de pakketten is nu heel veel geld gestopt en ik zou dat persoonlijk niet graag vertellen aan de krant dat daar met gemeenschapsmiddelen zo roekeloos mee wordt omgesprongen. Dat is wat slecht bestuur denk ik. Maar goed, we zijn nog niet samen dus je kunt het niemand kwalijk nemen. Maar doordat de visie in beide organisaties leeft, worden medewerkers ook sneller gewoon om met zo’n systeem te werken. Dus het heeft ook voordelen. Kunt u wat meer vertellen over het principe achter het A-loket? Ja, het komt er eigenlijk op neer dat alle balies (zowel fysiek als virtueel) op de hoogte zijn van alle organisatieprocessen en –dossiers. Dit zorgt ervoor dat als een burger naar het loket komt hij niet meer naar de backoffice gestuurd moet worden, maar de baliemedewerker de eerste lijnshulp of informatie kan leveren. De ambtenaar moet dan zelf ook maar het minimale opzoeken. Het tweede luik van het A-loket is dat de functies van medewerkers inwisselbaar zijn. Alles is zodanig beschreven dat iemand die nieuw is in de functie het proces kan lezen en meteen weet wat hij moet doen. Die processen zelf zijn nog niet beschreven. Daarvoor zoekt de organisatie momenteel nog iemand voor die dat kan doen. De midoffice ondersteunt dan die processen. Hoe ik het zie is dat de procesbeheerder nadenkt over de organisatieprocessen en dat wij dan als ICT die processen digitaliseren in de midoffice. Maar jullie midoffice werkt nu al hé? Levert dat dan geen problemen op als die processen nog niet beschreven staan? We werken nu met bestaande processen die wij nu eigenlijk uittekenen. Er zijn er nog niet zoveel. Post en het goedkeuren van facturen (in voice) is zo een proces die wij uitgetekend hebben. Maar de processen moeten wel uitgebreider uitgetekend worden. Het afleveren van een identiteitskaart bv., dat zit daar nog niet in. Schets eens de visie over het midofficeconcept. Uit welke gedacht komt het, wat zijn de stappen, wat is het eindproduct, en waar willen jullie met de burgergerichte dienstverlening naartoe in het midofficeverhaal? De losstaande informatie moet geïntegreerd worden. Dat betekent dat losse pakketten moeten gaan spreken met elkaar en daarvoor is die tussenlaag nodig. De frontoffice moet bovendien ook kunnen communiceren met de backoffice. Dus hier moet ook een laag tussenkomen. We hadden dat eigenlijk al vrij snel door. Iedereen werkte wat op zichzelf in de dienst of servicestructuur waar hij zat. Dat horizontale werken moest gestimuleerd 150

worden. Dan zijn we naar gemeenten gaan kijken die dat al ingericht hadden (samen met het OCMW trouwens). Dat zag er heel bruikbaar uit voor ons en dan hebben we een gunning geschreven. We hebben een tiental bedrijven aangeschreven. Daaruit kwamen drie bedrijven naar voren die we fantastisch vonden. Die drie bedrijven hebben dan nog een demo gegeven en daaruit is uiteindelijk BCT als sterkste naar voren gekomen. Hun visie sloot immers nauw aan bij waar wij hier in de organisatie naartoe wilden gaan. Was hun visie dan fundamenteel anders ten opzichte van de rest? Ja, wel, we zijn ook naar Nederland gaan kijken en dan zagen we dat die er toch een andere denkwijze op nahielden dan de bedrijven hier in België. BCT heeft ook al een ruime ervaring in Nederland op dat vlak en dat was ook goed voor ons vanwege hun expertise. We konden daardoor wat meeliften op het succes die zij al geboekt hadden in de Nederlandse gemeenten. Hun visie op dossierbeheer en zaakgericht werken sloot heel nauw samen op onze visie daarop. Dat is uiteindelijk ook een goede keuze gebleken. Ons postsysteem is in het begin wel heel traag op gang gekomen, maar ondertussen loopt dit goed. Ook in voice (de factuurgoedkeuring) is bijna zonder problemen verlopen. En wat waren dan de problemen bij de postregistratie? Vanuit de organisatie of technische problemen? Ja, vooral technische problemen. Niet enkel wat betreft de afstemming van hun software maar ook de vertaling van hun product naar de Belgische markt. Ze hebben dit wat onderschat denk ik. Niet enkel voor postcodes bv. (wat bij ons met vier cijfers is en bij hen met zes ofzo) maar ook bv. Nederlanders hebben applicatiebeheerders terwijl wij dit helemaal niet aan boord hadden. Die applicatiebeheerder stonden dan bijna 100% voor dat pakket in, terwijl wij op een hele andere manier werken. Wij hebben nood aan een afgewerkt product. In Nederland werkt de applicatiebeheerder nog vaak de midoffice verder uit. De tijd die ze daar in moesten steken hebben ze wel wat onderschat. Maar fundamentele problemen wat betreft de interne organisatie waren er niet. Er zijn altijd wat problemen bij ieder veranderingsproces maar het is hier al altijd gelukt om softwareveranderingen zonder veel problemen door te voeren. Naar mijn gevoel staat de politiek wat ver verwijderd van heel dit veranderingstraject door de focus op de interne administratie. Denkt u dat dit zal veranderen wanneer de midoffice zich meer zal richten naar de individuele dienstverlening? Ja, dat denk ik wel. Dan gaan ze wakker worden en die dienstverlening meer ondersteunen en promoten. Je kunt het hen niet kwalijk nemen omdat dat nu eenmaal is waarvoor de politiek dient. En ik vind het ook niet erg dat ze ons wat laten doen. Als er nu al politieke inmenging zou zijn zou dit willen zeggen dat we onze plannen omtrent de dienstverlening naar de burger toe, zouden moeten versnellen. Nu kunnen we op het gemak de interne administratie op orde brengen vooraleer we ons focussen op de burgergerichte dienstverlening. We hebben eerst de post aangepakt, omdat dat het gemakkelijkst is om mee te starten. Dat is een gemakkelijk proces en er hangt daar ook veel aan vast. Daarna hebben we de facturen aangepakt omdat dat winst kan opleveren. We hebben wat berekend dat als je een factuur krijgt dat dat veertig dagen duurt vooraleer dat betaald wordt door de analoge manier van werken. Op sommige facturen staat echter dat ze dertig dagen de tijd hebben om te betalen of dat er een boete volgt. Dankzij het midoffice systeem moeten we die factuur in twee dagen kunnen betalen. Heel het proces wordt dus nu doorlopen in twee dagen. Dat is dus een serieuze tijdswinst. De boetes moeten nu ook niet meer betaald worden. Dat tweede proces was dus ook een quick win. Ondertussen hebben we dan ook een andere dienst die belang heeft om met de midoffice te werken (naast het secretariaat nu ook de financiële dienst). Dat zijn dan twee diensten die het belang van de midoffice doorheen de organisatie naar buiten dragen en zo wordt een draagvlak voor de midoffice gevormd. Daarna willen we het bestuur aanpakken. Zowel de gemeenteraad als het college worden volledig gedigitaliseerd. Nu is dat een heel omslachtig proces. Er worden verslagen opgesteld en die komen dan overal wat terecht. Met het notulenbeheer zou dit eenvoudiger worden gemaakt. Leden kunnen dan zelfs van thuis 151

uit punten goedkeuren en dat is ook veel efficiënter werken voor de gemeenteraad zelf. De voorzitter kan dan al zeggen dat de meeste leden van thuis uit akkoord waren met een punt en sneller overgaan op een ander punt. Notulen worden dan automatisch gemaakt op basis van de goedkeuring. Stap vier is dan het invoeren van een digitale handtekening. Naast het centraliseren willen we immers zo weinig mogelijk papier verbruiken. Eeklo wil immers naar buiten uitstralen als ecologisch en groen. We moeten dus stoppen met alles uit te printen en in drievoud te kopiëren. Vlaanderen biedt zo’n digitale handtekening al aan. Een pdf kan dan digitaal getekend worden via het eID. Dus dan is dan ook de stap die we nog dit jaar zouden willen implementeren. We zijn hier nog niet aan begonnen. We hebben dus nog niet gekeken wat er allemaal op de markt wordt aangeboden hieromtrent, enkel hetgeen Vlaanderen ons aanbiedt. En pas daarna kunnen we aan het verhaal van de burger denken. Dus de PIP (persoonlijke internet pagina). De visie achter die PIP is dat de burger met zo weinig mogelijk gegevens zoveel mogelijk dienstverlening kan krijgen, op gelijk welk moment van de dag. Als een burger bv. een evenementenformulier moet invullen en hij dit jaarlijks moet hernieuwen, willen wij ervoor zorgen dat hij de gegevens van vorig jaar niet meer opnieuw moet invullen en hij enkel de datum moet veranderen voordat hij het kan versturen. De tweede insteek is dat hij zijn dossier kan opvolgen en hij hiervoor geen contact moet opnemen met ons. De tijd die wij in het beantwoorden van zijn vragen m.b.t. zijn dossier steken kunnen we immers niet steken in het afwerken van zijn dossier, waardoor zo’n PIP een tijdswinst zal opleveren voor ons personeel. En die PIP werkt met een eID waardoor hij enkel zijn eigen informatie kan zien en niet die van zijn buurman. We richten ons op begin volgend jaar om al deze stappen uit te rollen. Vanuit de midoffice worden dan bestande aangemaakt en de website leest dan die bestanden (wat betreft de PIP, nvdr). We hebben het geluk dat onze website ook van een Nederlandse leverancier is, en die bieden zo’n koppeling tussen website en midoffice ook al aan. Er is al een koppeling tussen Corsa en de website. We moeten er dan enkel voor zorgen dat onze basis dat kan dragen – dat alle dossiers er goed inzitten. De laatste stap die wij nu al kunnen voorzien is dossiervorming. Dus we zijn vertrokken vanuit de post maar er zijn heel wat meer dossiers die van overal een input nodig hebben. En die dossiers willen we daar dan ook insteken. Dat is zowel het archiveren van documenten als het opbergen van lopende dossiers en interne documenten. Dat zijn dan bewonersbrieven, betaalde facturen van aannemers, bestelbonnen, … . Nu zitten al die documenten immers nog vast in één dienst. De inrichting van die opslag wordt ook door de dienst zelf bepaald en is vrij statisch. Brieven van aannemers zitten onder de technische dienst, bewonersbrieven onder de communicatiedienst, … er is daar geen informatie-uitwisseling in mogelijk. Een ander voorbeeld: als je deelneemt aan een evenement zijn er een aantal diensten die hierin actief zijn. Voor een sportevenement zal de sportdienst, de communicatiedienst de technische dienst en de evenementendienst daarmee te maken hebben. De technische dienst voor het plaatsen van borden of hekken, de communicatiedienst voor verspreiden van informatie (bv. de markt is afgezet) en de sportdienst zorgt dan voor de omkadering. Al die diensten leggen elk hun eigen dossier aan op hun plek op de gedeelde schijf. Er zit daar geen interactie tussen. Door in de midoffice dan één dossier te maken kunnen ze in elkaars documenten kijken. Daardoor kan er dan ook één brief naar buiten gaan waarin de goedkeuring staat voor het evenement én voor het plaatsen van dranghekken én voor het plaatsen van een podium. Die dossiervorming zou ook al in 2016 gestart moeten worden, want er zijn nu al diensten die daar naar vragen. En hoe is de interactie dan met de diensten? Want jullie zitten overal een beetje met jullie midoffice natuurlijk. We hebben een werkgroep die zo’n beetje het pad beslist naar waar we willen gaan. Daar zitten Hendrik, diensthoofd secretariaat, diensthoofd personeelszaken en organisatie en ikzelf in. En dan hebben we daar ook gezegd dat we heel intensief met de diensten willen samenwerken in het uitrollen van die midoffice. Wij gaan naar de diensten om te luisteren wat er leeft. De persoonlijke aanpak is nodig om de processen beter te kunnen beschrijven maar zeker ook om de midoffice te laten landen in de diensten. Dan zeggen wij hoe de midoffice eruit moet zien volgens ons en dan krijgen we input van de diensten zelf. Dat is nu al gebeurd bij elke dienst waar we de midoffice willen inzetten. Er zijn natuurlijk wel nog operationele werkgroep per dienst wanneer het gaat om één proces. Zo hadden we de werkgroep “post” die rond het digitaliseren van de in- en 152

uitgaande post werkte. In onze gedeelde schijf zit ook weinig meta-data. Er zitten daar documenten in maar je weet niet wanneer je dat verstuurd hebt, naar welke personen je dit verstuurd hebt of welke personen ermee bezig zijn. Dat zit allemaal wel in de midoffice. Dus het zijn eigenlijk twee zaken: enerzijds diensten nauwer laten samenwerken en anderzijds meta-data aanmaken. We hebben ook al contact gehad met de archivaris van hoe een dossier dat volledig af is op de beste manier gearchiveerd kan worden in de midoffice en hoe dit naar de toekomst toe leesbaar blijft (andere bestandtypes, …). Over het algemeen gaan we niet retroactief gaan archiveren omdat dit niet haalbaar is. Sommige lijstjes die aangelegd zijn gaan echter wel terug in de tijd (bv. lijstjes met mensen die sportkampen volgen). Maar we gaan niet ver terug in de tijd. Op een gegeven moment zal er dus een digitale slag zijn in het archief waar we van een papieren archief naar een digitaal gaan. Bent u op de hoogte van het functioneren van het MAT en welke rol speelt het MAT in het midoffice veranderingstraject? De personen die daarin zitten zijn de personeelschef, de communicatieambtenaar, de vrije tijdsambtenaar en dan natuurlijk de stadsecretaris en de financieel beheerder en de burgemeester. Dusja, het is verplicht en waar zij de laatste jaren mee bezig waren waren vooral besparingen en ook een beetje de toekomstvisie van de organisatie. De eengemaakte balie en het STIP is bv. ook van daaruit gestart door werkgroepen te organiseren, enzovoort. De midoffice werd daarentegen meer door ons (IT-dienst) bedacht. We zijn dat dan wel gaan voorstellen en voor zover ik kan oordelen heeft het MAT daar wel interesse voor. Dat is ook goed want dat zijn ook allemaal diensthoofden die daarmee te maken zullen krijgen. Maar wij moesten het dus wel voorstellen. Als we beslissingen nemen waarvoor we draagkracht nodig hebben, dan leggen we dat voor aan het MAT. Er komen wel geen initiatieven met betrekking tot de midoffice vanuit het MAT. Natuurlijk werken we daar nog maar vier maanden actief mee dus je moet dat nog wat laten landen. Als we misschien over een jaar terugkijken, kan het zijn dat het MAT daar dan al veel meer sturing aan geeft. Het is misschien wel zo dat het niet duidelijk genoeg is voor het MAT wat de meerwaarde is van de midoffice, alhoewel dat dat wel uitgelegd is geweest door Hendrik. Ik merk wel dat, hoewel ze de organisatie als MAT willen vertegenwoordigen ze wel met de pet van de eigen dienst opzitten. Als die midoffice dan nog niet uitgerold is in hun dienst is daar dan minder interesse voor. Wat is de rol van het uitvoerend personeel in het midoffice verhaal? Komen er bottom-up initiatieven vanuit het personeel waarmee jullie rekening houden? Ja, we hebben al van in het begin gezegd dat we het uitvoerend personeel niet in de kiem willen smoren. Soms is het zelfs zo dat er zodanig veel initiatieven zijn dat we er de rem moeten opzetten omdat het dan bv. gaat over de dossiervorming, maar de rest moet natuurlijk eerst op orde zijn. Met andere dingen houden we dan wel rekening door onze midoffice op de wensen van het uitvoerend personeel af te stemmen. Er zijn dan een aantal ambassadeurs per dienst die die initiatieven naar voren brengen en dan gaat de rest van de dienst daar ook in mee. Dat zijn dan medewerkers van de diensten die vaak al werken met de midoffice, maar ook van andere diensten krijgen we spontane reacties. Sommige diensten (zoals de sportdienst) werken nauw samen met de postregistratie en zien die fundamentele verandering ook direct in hun dienst, maar hebben nog geen midoffice voor hun eigen systemen. Dan komen er wel vragen naar ons zoals: “Wat kan die midoffice nog meer?”. Daarom hebben we ook beslist om in voice (het facturatiesysteem) eerst uit te rollen omdat dat een intern proces is die bij alle diensten voorkomt. Dat was eigenlijk een beetje strategisch omdat we daardoor een ruimer draagvlak doorheen de organisatie creëren. Werken jullie met een consultant voor de midoffice? Ja, wij werken met consultants van BCT. En dat zien we eigenlijk wel vrij ruim. We hebben gezegd dat we onze processen willen digitaliseren en dan aan hen gevraagd wat de best practices hiervoor zijn. Zij hebben immers al ruime ervaring in Nederland en ook al wat in België, waardoor zij weten wat het best werkt. We willen het 153

warm water niet opnieuw uitvinden. Ook als we op termijn willen koppelen met andere gemeenten hebben we toch zeker een degelijke basisstructuur. We laten ons dus sterk bijstaan door die consultant die immers al weten hoe het werkt. Schets eens de IT-dienst in de tijd. Hoe zag de dienst eruit toen u hier aankwam en hoe is de dienst geëvolueerd. Wij waren vooral ICT in het bezemkot. Het idee bestond dus dat ICT technische problemen oploste en dat betekende dan vooral met computers zeulen en grafische kaarten vervangen en memoriestiks uitdelen, enz. Vooral veel helpdesk dus. De organisatie vond toen niet dat wij van nut waren om mee te denken over processen en organisatieveranderingen enz. Nu nog altijd niet trouwens – dat is toch hetgeen wij aanvoelen. We worden bv. niet betrokken in het MAT en doen nog veel helpdesk functies. Ze merken dus nog niet dat ze een meerwaarde kunnen krijgen dankzij ons. Wel als het gaat om besparingen, maar we worden bv. niet betrokken als het gaat om de heroriëntering van de frontoffice. Gelukkig bewandelen we wel dezelfde paden. Ja, maar een midoffice heeft toch strategische repercussies voor uw organisatie en dat idee komt dan uit de ITdienst zonder dat jullie eigenlijk op organisatiebreed niveau betrokken worden in strategische besprekingen? Ja, dat klopt, dat is inderdaad wat raar dat dat dan uiteindelijk wel werkt. Het is vreemd dat dat zonder veel problemen dan aardt in deze organisatie. Maar Hendrik vindt dat bv. heel lastig dat hij er niet mag bijzitten, een beetje calimero-effect zou je kunnen zeggen. Maar ik zeg dan altijd tegen hem dat IT hier in deze organisatie nog maar aan het puberen is. Ze zien ons nog niet als een volwassen dienst. Binnenkort zitten we met vijf man als het OCMW erbij komt en dan kun je al van een echte dienst beginnen spreken. We zijn ondertussen al uit de bezemkast geraakt maar staan nog niet echt sterk in de organisatie. Dus er is wel een geringe evolutie zichtbaar. Door het vergroten van de capaciteit van de dienst maar we zien ook wel dat de organisatie vertrouwen heeft in ons en ons verantwoordelijkheid geeft (zoals bij het organiseren van de midoffice). We zien ook veel heil in het aanwerven van de procesbeheerder, want als die persoon goed met ons kan samenwerken dan is er ook meer kans dat wij onze stem wat kunnen verhogen. Dus ik zie het wel positief maar het zal nog een tijdje duren. Vindt u het nodig om eerst de backoffice op orde te brengen vooraleer gesleuteld wordt aan de frontoffice, of moet dit omgekeerd of gelijktijdig gebeuren? Wat is uw visie daarop? Hoe gebeurde het bij de midoffice en andere projecten? Het is logisch dat als uw backoffice niet in orde is je naar de burger toe kunt zeggen dat we hen 24 uur op 24 een antwoord kunnen geven. Maar we hebben natuurlijk wel al een paar stappen gezet in de frontoffice. Het is niet dat we de frontoffice volledig vergeten. Alles van burgerzaken kun je bv. al aanvragen (via de frontoffice), via het e-loket. Dat is trouwens al tien jaar zo, daar is niet op gewacht. De grote wijzigingen in de frontoffice zullen er wel nog komen maar dan moeten eerst de backoffice en midoffice volledig op orde zijn. Als de backoffice nog niet op orde is, denk ik dat je vrij opportunistisch dan bezig bent door de frontoffice volledig aan te passen omdat dat voor de burger meteen zichtbaar is. Vele gemeenten pochen met projecten waarbij zij de eerste zijn die een bepaald iets aanbieden, maar uiteindelijk werkt het maar half. Een naburige gemeente heeft al enige jaren een midoffice maar hun backoffice was niet op orde waardoor dat project niet echt geslaagd was. Wij willen dit hier niet. Onze backoffice was volledig op orde vooraleer wij begonnen aan de midoffice. Buiten onze vrije tijdspakketten. Die zitten nu nog verspreid over verschillende pakketten en we willen naar één pakket gaan. Maar wij hebben dus geen fundamentele verandering doorgevoerd van de frontoffice alvorens te starten aan de back- en midoffice. Werd de strategie over de veranderende dienstverlening (of midoffice) vrij gedetailleerd uitgewerkt en uitgevoerd of werden initiatieven on the spot bedacht en uitgewerkt door de actoren die ermee te maken kregen? 154

Het midoffice verhaal is voornamelijk gestart bij de IT-dienst en is dan in samenwerking met BCT volledig uitgewerkt. Er kwamen wel zaken vanuit de diensten maar die waren zo’n quick win dat dat eigenlijk de strategie niet heeft aangepast. Veranderingen waar IT een fundamentele rol speelt zoals bv. de midoffice, wordt/werd daarvoor eerst de structuur van de organisatie aangepast (vb. clusteren van diensten met gelijke soort dienstverlening) alvorens de technologie te implementeren of omgekeerd? Een voorbeeld: wij zijn qua IT-infrastructuur klaar om thuiswerken toe te laten maar de organisatie is daar nog niet klaar voor. Maar als de vraag er komt kunnen wij dat eigenlijk meteen aanbieden. Maar het organogram wordt dus ook gewijzigd, maar de midoffice staat daar los van. Dat zou ook moeten, vind ik. Wij willen met onze midoffice inspringen op veranderingen binnen de organisatie. dus als de structuur verandert moet in principe onze midoffice ook flexibel genoeg zijn om die verandering te dragen. Als zij dus hun organogram gaan wijzigen door diensten te verplaatsen enzovoort, dan denk ik dat wij dat heel snel kunnen doorvoeren in onze midoffice. Maar het is dus niet door een structurele wijziging dat de midoffice er gekomen is. Sinds wanneer is de secretaris actief in de organisatie? In 2009 denk ik. Ik werkte hier al twee jaar. Beschrijf de secretaris eens. Is het een plannende secretaris, sterk sturende, IT-minded, change manager, ..? Toen de vorige secretaris nog actief was, was er weinig verandering in de organisatie. Toen de huidige secretaris aangeworven werd, merkte je wel dat er meer veranderingen werden doorgevoerd. Dus in die zin kun je wel zeggen dat zij heel sturend is. We merken wel dat ze weinig de strategische meerwaarde ziet van IT. Ze ziet IT ook nog altijd als die computer om bang van te zijn en dat is dan wel spijtig, omdat op dat vlak dan weinig veranderingen plaatsvinden. Ze spreekt ook altijd over het “IT-gebeuren”. We merken dat dan ook als iemand spreekt over een “-gebeuren” dat die persoon meestal niet weet wat het inhoudt. En vindt u dat nodig, dat de secretaris daarvan meer op de hoogte is? Ik denk dat wel. Het is wel zo dat er nu nog iemand tussen zit, namelijk de directeur personeelszaken. Vroeger zat ik meteen onder de secretaris. Maar er was geen betere communicatie met de secretaris, enkel als het fout ging. Ze ziet dat ook zelf in dat ze daar weinig van op de hoogte is. Voor mij betekent dit dat ze dat niet echt belangrijk vindt omdat ze er anders wel tijd voor zou vrijmaken. Maar ik denk wel dat ze zich nu wat meer laat bijstaan door de personeelschef en op die manier wat meer dossierkennis heeft. Leeft dat midoffice verhaal dan wel in het MAT als dat niet door de secretaris wordt aangebracht? Ja, dat is waar. Enkel als het over hun dienst gaat spreken ze erover volgens mij. De efficiëntiegedachte en de dienstverleningsgedachte komen inderdaad misschien weinig aan bod als het gaat over de midoffice in de brede zin van het woord. Het is eigenlijk pas als wij zelf punten aanbrengen dat ze erover discussiëren. De politiek lijkt veel middelen over te hebben voor de interne organisatie en voor een midoffice. Dat is zeker niet in elke gemeente zo. U zei daarnet dat er echter weinig wisselwerking is met de schepen van ICT. Hoe krijgen jullie dan zoveel middelen vrij? Ja, we staan er zelf eigenlijk wat van versteld. Alles wat wij voorstellen wordt meestal aanvaard. Ze geven ons dus wel die verantwoordelijkheid. We kunnen dat zelf eigenlijk moeilijk verklaren. Ik denk dat er in de politiek wel nagedacht wordt over het besparingspotentieel die ICT biedt. De besparingsgedachte speelt dus een belangrijke rol volgens mij, maar ook de duurzaamheidsgedachte (geen papier meer afdrukken, …). Ondanks dat we de schepen dus heel weinig zien kan hij wel zijn collega’s overtuigen om in te zetten op IT. De schepen 155

heeft volgens mij ook een groot vertrouwen in de IT-dienst. Hetgeen wij aanbrengen wordt door hem overgebracht op het college en de gemeenteraad. Maar er zijn dus geen aansturingen vanuit de politiek. We vonden het wel belangrijk dat het midoffice verhaal niet als een IT-project werd gezien maar als een organisatieverandering. Daarom hebben we ook het secretariaat er van in het begin al bij betrokken via die stuurgroep. Het mag niet gepercipieerd worden als een zuiver IT-project. Je hebt dus één stuurgroep en daarin zitten ikzelf, Hendrik, diensthoofd secretariaat en de personeelsdirecteur. Die stuurgroep stuurt dus wat meer algemeen en strategisch aan waar de midoffice naartoe moet. En dan heb je werkgroepen waarin ook de stadsontvanger zit en nog een aantal andere mensen die nu hard bezig zijn met dat facturatiesysteem. We werken hier dus mee om de diensthoofden en personeelsleden dichter bij elkaar te brengen en te informeren over de midoffice. Beschrijf de rol en functie van het diensthoofd IT (Hendrik) eens. Dusja, ik was hier helemaal alleen in het begin en ik moest heel wat bijkomende taken doen (facturen opmaken, bestelbonnen aanmaken, dingen opzoeken). En ik kon mijn werk eigenlijk amper doen. Ik heb heel lang gevraagd achter zo’n persoon en die heb ik dan ook gekregen in de vorm van Hendrik. Op dat vlak is dat wel iemand die ik nodig had. Houdt hij zich vooral bezig met operationele taken? Nee, zeker niet. Vroeger nog meer maar dan is Jasper (tweede informatiebeheerder) er nog bijgekomen en nu houdt hij zich eigenlijk enkel bezig met het strategische. Dat is dan vooral naar het beleid toe maar ook aankopen en bestelbonnen enzovoort. Hij geeft ons ook onze eigen verantwoordelijkheid. Zijn frustratie is een beetje dat hij heel wat goeie dingen weet en dat ook afstemt op de markt en in andere gemeenten maar dat hij dit hier weinig kan doordrukken. Wij hebben als informatiebeheerder ook zeker inspraak in het strategisch verhaal. We bespreken dan samen de toekomstplannen in wekelijkse vergaderingen. Wij hebben ook een beleidsplan dat nu eigenlijk volledig is uitgevoerd. Dus we zullen straks een nieuw moeten schrijven. Wordt de IT-manager vaak geraadpleegd bij IT-gerelateerde verandering m.b.t. de individuele dienstverlening? Meer en meer. Vroeger was dat vooral de verantwoordelijkheid van de diensthoofden – soms nu nog altijd een beetje – maar er wordt wel al beter samengewerkt. Hij is ook budgethouder van alles wat met IT te maken heeft dus wordt hij er automatisch bij betrokken. Bij veranderingen van het STIP bv. mochten we er dan plots toch bijzitten, dus je ziet wel een verschuiving. Speelt IT ook een proactieve rol in minder IT-gerelateerde veranderingen door (digitale) oplossingen aan te brengen? Ja bv. maandag was er een bespreking over het organogram en daar waren ook dingen die naar boven kwamen waar Hendrik dan zei dat het mogelijk was om dat in de midoffice onder te brengen. Maar ik weet niet in hoeverre dat dat dan ook verder gedragen wordt en ermee rekening wordt gehouden. Maar initiatieven worden wel vanuit IT aangebracht. Spreekt Hendrik de taal van de organisatie? Is Hendrik in staat om zijn verhaal zo duidelijk mogelijk – zonder veel technische details – te brengen op bv. een MAT of in andere overleggen? Ik weet dat hij het daar moeilijk mee heeft, met het vertellen van zo’n dingen. Hij probeert het wel altijd maar hij zegt zelf dat Jasper en ik beter zijn om het in “jip en janneke”-taal te brengen. Maar hij kent de organisatie wel zeker. Het is niet dat hij in een ivoren toren zit. Maar IT is nu eenmaal niet gemakkelijk te vertalen in duidelijk taal.

156

In welke mate spelen hogere overheden een rol in IT- en organisatieveranderingen? Leggen zij reglementering op, bieden zij tools aan, …? Wel, het zou leuk zijn mocht de hogere overheid ook eens nadenken over de midoffice. Zij doen dit niet. Ze zeggen wel dat het OCMW bij de gemeente moet komen maar ze geven daarrond geen informaticasturing. Ze zeggen dat gemeenten moeten fusioneren, maar naar IT geven zij geen sturing. Dat is spijtig want wij gaan nu allemaal onze eigen goesting doen en als we dan moeten fusioneren gaan we problemen hebben. Kijk bv. naar het probleem die wij nu hebben met onze twee midoffices. Er wordt dus wat te weinig aangestuurd volgens mij. Het is immers altijd hetzelfde, dus dat kan door een hogere overheid bepaald worden. Op vlak van reispassen en identiteitskaarten zien we wel dat de federale overheid dingen doordrukt, zoals die duimscanner en het pakket die daarmee samengaat. Maar dat is dan enkel voor dat proces en zij spreken dan niet met de mensen van rijbewijzen. Dus nu staan er dan ook twee fotoscanner en twee duimscanners aan elk loket. Dat is spijtig, want je zou immers denken dat de Vlaamse of federale overheid één dienst is maar ook daar zie je dat er nog altijd tussenschotten zijn. Bv. de productencatalogus van Corvé, er wordt daar veel over gezegd maar die is nog altijd niet actief.

Transcript interview midofficeleverancier BCT (Bert Daelen, 23/03/15) Codes: Concept midoffice Softwarematige aanpassing vs. procesverandering Impact op individuele dienstverlening Stappen in midoffice uitrol Koppelingsmogelijkheden Interactie met de contactpersoon (Nele Cools) Interactie met de secretaris Strategisch vs. operationele aansturing Visie gemeente vs. visie leverancier Uitrol van midoffice Interactie met uitvoerend personeel/middenmanagement Interactie met de Schepen van ICT

157

Wat verstaan jullie onder midoffice? Jullie gebruiken die term toch ook hé? Ja, wij gebruiken die term ook. Een midoffice heeft voor ons twee doelstellingen. Wij focussen ons enerzijds op informatiemanagement – dat is eigenlijk ons bestaansrecht. En wij streven ernaar om de gemeenten zo ver te krijgen dat ze meer waarde en kennis uit die informatie halen die verspreid zit over de ganse organisatie. Dat is zowel op papier als digitaal, dus in verschillende vormen. Ons midoffice systeem is in basis een documentmanagementsysteem en een workflow-managementsysteem dat we nu al ongeveer een dertig jaar ontwikkelen. Wij plaatsen die midoffice in de applicatiearchitectuur als een horizontale laag – je kunt het ook zien als een open platform van alle mogelijke interfaces die beschikbaar zijn. De eerste fase is dan dat we ervoor zorgen dat de gemeenten meer digitaal gaan werken. Dat gaat dan over briefwisseling of communicatie, zo je wil, maar dat dat digitaal gebeurt. En dat kan via zo’n midoffice systeem. De tweede fase is dat we de processen gaan automatiseren. Dat kunnen klachtenbehandelingen zijn, maar ook interne processen zoals factuurbehandeling, notulenbeheer, …, zodanig dat die processen ook de gang van die documenten dan ondersteunen. Hieruit krijg je dan efficiëntiewinst van de processen omdat er een aantal zaken automatisch bewaard worden. Dat is nog allemaal vrij intern gericht. De derde fase is dan dat we die data ook kunnen gebruiken naar buiten toe (bv. via de website). Omdat al die informatie digitaal is en die informatie volledig beschikbaar is, kunnen we de communicatie met externen (vooral klanten, nvdr) gaan optimaliseren. Dus als ik het goed begrijp richt zo’n midoffice zich eerst op de interne administratie en zal het zich op latere termijn steeds meer naar de burger gaan richten? Ja, dat is het standaardpad dat wij aanbieden. Bij de stad Eeklo zitten we nu eigenlijk in die tweede fase. Er zijn ook wel verticale oplossingen mogelijk, zoals bv een gemeente die zegt dat ze specifiek een meldsysteem nodig hebben, zodat er meldingen via de website ingediend kunnen worden en intern behandeld worden door de software. Dus dat kunnen we er ook op die manier insteken. Maar wat wij liefst doen is een soort partnershiprelatie met de gemeente aangaan waardoor we die drie fases kunnen verwezenlijken. En dat is ook iets waar dan wel een aantal jaren over gaan. Vooral de verandering in de gemeente, dus de eerste fase, is vaak heel groot bij gemeenten. Maar dat is nodig om heel het systeem effectief te laten landen in de organisatie. Is een midoffice puur softwarematig of verandert dit ook de organisatie in zijn geheel? (structuur, management, processen, …?). Welke impact heeft een uitrol hier dan op? Dat heeft zeker een impact op de organisatie. Wat wij eigenlijk doen de laatste jaren is meer en meer standaardoplossingen neerzetten. Dat betekent concreet dat wij een workflowmanagementsysteem voorzien waar de gemeente dan zelf nog heel wat configuratiemogelijkheden in heeft. vergelijk het een beetje met een ERP waar je ook nog heel wat configuratiewerk hebt. Nu, door onze ervaring in een 180-tal Nederlandse gemeenten weten we ongeveer hoe gemeenten werken en daarom nemen we nu een voorbeeldrichting. En tegenwoordig zetten we die voorbeeldrichting neer bij gemeenten. Dus we gaan niet naar een gemeente en vragen – zoals bij een klassiek project – hoe ze werken, maar we stellen zelf onze voorbeeldrichting voor omdat dit werkt in 90% van de gemeenten. We zetten die dan neer en proberen het aantal wijzigingen daarop te beperken. Dat heeft te maken met het feit dat gemeenten ook geen ellenlange trajecten meer willen doen en daarom beperken we ons tot de basisfunctionaliteit die nodig is, ook om het onderhoud later te beperken. Dat is in Eeklo ook gebeurd. De eerste fase heeft wel wat langer geduurd omdat we toch nog het een en ander hebben moeten wijzigen aan dat standaardproduct, want Eeklo was daar een soort piloot van. Nu is de eerste fase afgerond en de standaardoplossing staat er nu ook voor het facturatiesysteem. Ze hebben u eigenlijk op vrij korte termijn een oplossing staan eigenlijk. Wat is dan de impact naar de organisatie? Wel, dat digitaal werken heeft een vrij grote impact. Dat heeft naar mijn indruk nog niet zoveel te maken met organisatieprocessen, maar eerder met het overwinnen van een stuk weerstand tegen het digitale, het overtuigen van mensen dat ze met zo’n systeem gaan werken en het vertrouwen in dat systeem. Dus eigenlijk het change management heeft wel een grote impact op de organisatie. Voor mij zijn er drie grote 158

componenten aan zo’n ICT-project: ten eerste is er de software, met alle functionaliteiten, ten tweede is er het change management en ten derde is er de datakwaliteit (dan heb ik het over masterdata management, waar er vrij weinig aandacht in gemeenten naartoe gaat). Die drie pijlers moeten in orde zijn. Van het change management is dat in Eeklo eigenlijk heel goed gegaan, dat is een van de beste geweest naar opleidingen enz. En we hebben ook een tweetal sessies gegeven naar masterdata management om die bewustwording te laten groeien. Wat is de link tussen midoffice en klantgerichte dienstverlening? Welke impact heeft de uitrol op de burgergerichte dienstverlening (attesten, akten, meldingen, alles wat zich rechtstreeks tot de burger richt)? Dat kan een eindstadium zijn maar ook een eerste doelstelling (bv. bij een klachtensysteem). Wat is de impact? Dat is toch wel een randvoorwaarde bij veel gemeenten als ze denken over hun visie en strategie om daaraan te voldoen. De meeste gemeenten streven ook naar digitalisering via de website of een app ofzo en dat kan je alleen doen als uw processen enzo voldoende gedigitaliseerd zijn. Denkt u dat de klantgerichte dienstverlening een randvoorwaarde of een hoofdvoorwaarde is in het nadenken over de midoffice en in de uitrol ervan? Dat is een lastige vraag. Ik denk dat de midoffice daar zeker een stevig hulpmiddel in kan zijn. Maar dat is maar een tool hé, het gaat ook over processen en dat soort zaken. Maar het is zeker een belangrijke tool omdat je bv. alle kantengegevens in één systeem kunt centraliseren. Hoe ziet u als leverancier de toekomst van midoffice gelijkende projecten? De midoffice gedachte is de laatste jaren (in Be althans) sterk verwaterd zowel bij gemeenten als leveranciers. Hoe kijken jullie aan op die tendens? Vele verschillende interpretaties van midoffice. Heel veel vragen over koppelingen. Ik zit eigenlijk zelf enkel op de Vlaamse markt. Maar ik zie wel dat zaken die in Nederland gebeuren een aantal jaren erna dan in België gebeuren. Er is heel veel gezegd geweest rond midoffice maar ik denk dat heel wat gemeenten nog wat afwachtend zijn omdat ze aan het uitkijken zijn wanneer iemand met een echte midoffice komt. En dan is de vraag wat een midoffice eigenlijk is. De laatste tijd beweert iedereen een midoffice in huis te hebben, maar dat zijn allemaal verschillende interpretaties van de term. Ik werk hier nu een jaar bij BCT en er zitten toch nog vrij regelmatig bestekken tussen voor midoffices. Ik heb ook gehoord van V-ICT-OR dat er nog steeds veel vragen komen over midoffice vanuit de gemeenten en dat het dus wel nog actueel is. Maar ik denk dat het probleem vooral is dat vele gemeenten geen concreet beeld hebben van wat een midoffice precies is. Een ander probleem dat heel vaak naar boven komt is het probleem van de koppelingen. Dat is een vraag die ik heel vaak krijg. Ik denk ook dat in veel Belgische gemeenten automatisering en midoffice nog heel vaak getrokken wordt door de ICT-dienst waardoor die vraag snel komt. Op welke manier zijn jullie gecontacteerd geweest door Eeklo? Zelf voorgesteld om demo te houden of op initiatief van de gemeente? Dat is eerlijk gezegd voor mijn tijd geweest. Dat zal een aanbesteding geweest zijn die gegund is geweest, maar daar was ik wel niet bij. Met wie (persoon) onderhoudt u het meeste contact? Dat is de IT-manager, Hendrik Van Haele. Hoe verlopen overleggen tussen u en uw contactpersoon? Over wat gaan die overleggen? Operationele aangelegenheden vs. strategische.

159

Dat is een beetje een mengeling. Het gaat zowel over operationele zaken als over strategische. Soms gaat het ook wel eens over de politiek (lacht). Een voorbeeld van gesprekken die wij voeren is de digitale handtekening. Hierover overleggen wij samen met de stad en andere partners en de Vlaamse overheid om daarover dan een overeenkomst te tekenen. Het zijn vooral de collega-consultants die de operationeel-technische besprekingen op zich nemen. Wat is jullie rol buiten het contact tussen u en uw contactpersoon? Bieden jullie blijvende hulp in het implementeren van de midoffice? Is dit dan meer dan enkel een helpdeskfunctie (ook minder operationele zaken)? Bieden jullie strategische ondersteuning in het midoffice project? Stellen jullie actieplannen op (eventueel samen met jullie contactpersoon)? Thoh, hoe moet ik het zeggen. We proberen het wat breder te trekken dan puur het implementeren van de software. En bij Eeklo hebben we dat ook voor een stuk zo kunnen doen. Dat was eigenlijk die eerste fase waarover ik het net had en die vooral begeleiding was van de stad. Dat waren extra begeleidingsdagen en een tweetal sessies over masterdata. Die sessies werden gegeven door mij aan Hendrik, Sander en de GISmedewerker. Wat is uw relatie met de gemeentesecretaris? Welke perceptie hebt u op deze persoon? (sterk sturend, ITminded, …). Hebben jullie veel contact? Nee, dat hebben we duidelijk niet. Ik heb de gemeentesecretaris nog nooit gezien. We hebben wel contacten met de financieel beheerder. Maar het is wel de bedoeling dat wij later ook contacten hebben met de secretaris, maar nu zit de projectsponsor op ICT-niveau. Is jullie visie op het midoffice verhaal gelijklopend aan de visie van gemeente? Waar verschillen jullie in? Ja, ik denk dat die visie heel gelijklopend is. Ik merk dat ze bij de start intuïtief de juiste reflex hebben. Als het bv. gaat over andere automatiseringsinitiatieven, dan is hun reflex altijd om te kijken op dit wel past in het midofficesysteem en als dit lukt dan zullen ze er alles aan doen om dat erin onder te brengen. Worden er zaken aangebracht door de gemeente waarmee jullie moeten rekening houden? Zijn dit technischoperationele zaken of ook strategische? Welke zijn dit dan en door wie wordt dit aangebracht? Dat gebeurt eigenlijk altijd door Hendrik. Dat gaat dan ook richting strategie. De vraag ligt nu bij hen om ons systeem ook aan te bieden voor het beheer van schepencollege en gemeenteraad, dus eigenlijk notulenbeheer. En zij zijn ook overtuigd dat dat in het midoffice moet gebeuren. Die digitale handtekening is een ander voorbeeld. Het gaat dan eerder over de ICT-strategie. Welke problemen hadden jullie bij het implementeren? Puur technisch of ook organisatorisch? Beide. Technisch enerzijds, en dat heeft ook voor een deel te maken met onze eigen volwassenheid van ons product en de capaciteit van de ICT-dienst van hun kant. Ze hebben een aantal trajecten tegelijkertijd lopen waardoor de aandacht voor dit project soms te beperkt was. Dat is ook de reden waarom we bij de opstart ondersteuning hebben voorzien voor hun applicatiebeheerder. Dat is klassiek, dat zien we bijna overal gebeuren. De Vlaamse markt is natuurlijk ook anders dan de Nederlandse waardoor een aantal technische zaken moesten worden aangepast (zoals adresnummer, …). Vindt u het belangrijk bij dergelijke implementatie dat mensen van fronten backoffice ook geraadpleegd worden om de uitrol zo efficiënt mogelijk te maken en jullie visie met iedereen te proberen delen? Doen jullie dit? Waarom wel, waarom niet?

160

Ja, ze hebben daar in Eeklo wel vrij snel een aantal projectteams bij betrokken. Dat waren een twee- drietal mensen. Zelf zijn we daar niet actief in geweest, (om te bepalen wie daarin moest zitten) dat hebben we aan hen overgelaten. Maar daarna hebben we wel een aantal dagen besteed om iemand van ons te laten betrekken in de uitrol. Sander is dan de applicatiebeheerder van de stad en wij hebben een consultant van ons ter ondersteuning naast hem gezet, bij de start van de opleidingen omdat je dat als beginner nog niet allemaal in de vingers hebt en daarom was er iemand van ons om bv. op vragen te antwoorden. Heeft u een zicht op de mate waarin dit project gekend is bij het topmanagement (MAT, secretaris)? Ik denk wel dat dat gekend is maar in hoeverre dat dat leeft, dat weet ik niet. Maar dat zal ongetwijfeld gekend zijn. Heeft u interactie met de schepen van ICT of andere politici? Indien wel: hoe percipieert u die persoon? (weet over wat hij spreekt, heeft een sterke visie, …?) Nee. Buiten de namen die ik genoemd heb. Als ik naar het topmanagement kijk dan is dat Christophe van Goey (directeur Personeel en Organisatie) en de financieel beheerder. Ziet u zichzelf eerder als een consultant van Eeklo of als een leverancier van een product? Strategische visie vs. operationele output. Uitvoeren vs. nadenken? In het algemeen proberen we ons strategisch te richten, dat sowieso. We hebben het nu vooral over Eeklo gehad, maar we hebben ook andere gemeenten waar we erin geslaagd zijn om via onze contactpersoon (meestal in de ICT-dienst) contacten te leggen met de secretaris, en waar we expliciet een visiegesprek hebben gehad. Bij de stad Eeklo ben ik in het uitvoerend project gestapt en zijn we vooral in die modus verder gegaan. En ziet u daar een verschuiving in om dat later meer door te trekken naar het topmanagement? Op dit moment zie ik daar nog geen verschuiving in. Er is niks reëel maar zoals bij elke andere gemeente is het wel onze opzet om dat te doen.

161

BIJLAGE 2: DE VERKENNENDE FASE 1. SAMENVATTING In de verkennende fase werden zes gemeenten met elkaar vergeleken op basis van de ICT- en organisatieveranderingen met betrekking tot de individuele dienstverlening. Deze gemeenten waren: Oostkamp, Eeklo, Brasschaat, Zwevegem, Aalter en Houthalen-Helchteren. Bij de verkenning legden we vooral de nadruk op de reeds uitgevoerde veranderingen. We constateerden echter al snel dat veel gemeenten nog maar net bezig zijn met zulke veranderingen. De geplande ICT- en organisatieveranderingen werden dus mee geïntegreerd in de verkenning en paste het oorspronkelijke onderzoeksdesign wat aan. Daarnaast werd er summier ingegaan op de types van strategieën die achter de veranderingen zaten. Hiervoor maakten we op een verkennende manier gebruik van het hierboven beschreven framework van Van Veenstra & Janssen. We bevraagden vier ruime aspecten van de strategie, nl. de mate van top-down of bottom-up sturing, een start in de front- of backoffice, quick wins t.o.v. integrale verandering en gestart met een wijziging in organisatiestructuur of IT-infrastructuur. Hieronder lijsten we de gemeenten op en beschrijven we de geplande en reeds uitgevoerde ICT- en organisatieveranderingen. In de volgende paragraaf gaan we dieper in op de soorten van strategieën die hierachter zitten.

A. OOSTKAMP De integratie van OCMW, politionele dienstverlening en het autonoom gemeentebedrijf (AGB) in de OostCampus bracht een grote verandering met zich mee, zowel extern als intern. De documentenanalyse van het meerjarenplan verwees wat betreft de individuele dienstverlening vooral naar het efficiënter oriënteren van de gemeentelijke organisaties in één OostCampus. Uitwendig was de verhuis vooral te zien in de heroriëntering van de diensten en het beter samenwerken tussen de gemeentelijke organisaties. Inwendig lag de nadruk in het meerjarenplan op een efficiënte en klantvriendelijke dienstverlening door maximaal gebruik te maken van technologie. Uit het interview met het diensthoofd Communicatie & IT bleek dat intern de software organisatiebreed doorgetrokken werd met de introductie van het nieuwe serverpark. Een verregaande integratie van softwarepakketten moet echter nog wachten op de implementatie van de midoffice. Deze midoffice-uitrol zal beginnen in het voorjaar van 2015, en moet een brug vormen tussen fronten backoffice. Het interview met de secretaris verwees ook naar het inzetten van diverse kanalen om de burger zo goed mogelijk te bereiken.

B. EEKLO Eeklo is momenteel volop bezig is aan de uitrol van de midoffice. Het meerjarenplan vermeldt deze uitrol al vrij gedetailleerd. Deze midoffice wordt gefaseerd uitgerold, en momenteel zit men aan de eerste fase, en wordt sterk gestuurd vanuit de IT-dienst. Een sterke wisselwerking tussen IT-dienst en organisatie is evenwel noodzakelijk om het hele gebeuren efficiënt en effectief uit te voeren. Opmerkelijk hierbij is dat de organisatieverandering van Eeklo blijkt gestart te zijn vanuit de backoffice en niet vanuit de voor de burger en het publiek zichtbare frontoffice. Dit zou ons iets kunnen zeggen over de sturende kracht van de IT-dienst die eerder op de administratie gericht is dan op de burger. Toch moeten we er ook op wijzen dat het meerjarenplan een multikanaalstrategie aankaart en de eerste prioritaire beleidsdoelstelling de nadruk legt op een efficiënte en klantgerichte dienstverlening. Het verkennende interview legde in die zin een eenzijdige focus op het midofficeverhaal. In de gefaseerde aanpak van de midoffice uitrol, komt een samenloop met de veranderende dienstverlening echter niet aan bod, wat kan wijzen op twee apart van elkaar staande projecten.

162

C. BRASSCHAAT Brasschaat is heel ambitieus wat betreft de inrichting van de individuele dienstverlening. Naast de integratie van OCMW in gemeente wil de gemeente ook een heroriëntering van de fysieke loketten doorvoeren. Uit het interview met de projectmanager bleek dat Brasschaat haar vernieuwende dienstverlening spiegelt aan het concept van de stad Genk. Producten en kanalen worden gecatalogiseerd en optimaal ingezet, er wordt een snelbalie opgericht en daarnaast themabalies en spreekkamers. De koppeling tussen fronten backoffice wordt verkregen via een midoffice systeem. Wat we onthouden van deze case is vooral de mate van strategische input in het veranderingsproject. Het heroriënteren van de dienstverlening vormt in Brasschaat een belangrijk deel van het beleid en er wordt dan ook sterk in geïnvesteerd (voltijdse projectmanager, externe consultant, stuurgroep en werkgroepen, reflectie aan uitvoerend personeel, etc.). Anderzijds is er nog maar weinig concreet uitgevoerd in de gemeente.

D. ZWEVEGEM De verkenning voor de case Zwevegem kan samengevat worden als een integratie van de verschillende gemeentelijke organisaties in één gebouw. De samenwerking tussen OCMW en gemeente in gebleven zoals ervoor maar de posities van beide diensten zijn veranderd. Daarbij is de mate van interactie vergroot. Dit heeft vooral consequenties voor de frontoffice en minder voor de backoffice. Technologische infrastructuurvernieuwing (zoals bv. een midoffice) vormt geen must voor de gemeente, maar zijn eerder een nice-to-have. Het diensthoofd Communicatie & ICT ziet geen meerwaarde in dergelijke technologische structuren maar erkent wel de meerwaarde van digitale dienstverlening zoals een e-loket. De frontofficesturing is dan ook een belangrijk gegeven. De vormen van technologische vernieuwing beperken zich dus tot louter frontoffice gerelateerd. Er lijkt geen impuls te zijn vanuit het management en de diensten om dit ook door te trekken naar de backoffice.

E. AALTER De documentenanalyse, maar vooral de informatievergaring ter plaatse met een interview met de secretaris en de coördinator van het CRM en het bijwonen van een presentatie over het CRM-systeem, hebben ons een degelijk inzicht verschaft in de evolutie die Aalter meegemaakt heeft en nog steeds meemaakt op het vlak van e-government. Organisatieveranderingen en IT-veranderingen gaan vaak hand in hand en er is een sterke afstemming tussen beide. Uit deze eenzijdige informatie lijkt het zelfs soms zo dat de IT-uitwerking een belangrijker deel van de verandering uitmaakt dan de fysieke reorganisatie van de individuele dienstverlening (terwijl dit in andere gemeenten vaak omgekeerd is). Het OCMW is al een tijdje geïmplementeerd in de gemeente, de generieke processen zijn volledig uitgetekend en het snelloket zorgt voor een lage toegangsdrempel naar de burger. Dit alles wordt ondersteund door het CRM-systeem van de gemeente. Het project DigitAalter vormt de leidraad van de digitalisering en automatisering van de processen en het inzetten van digitale dienstverlening. Hoe dan ook is de ervaring op het vlak van organisatievernieuwing en het hele CRM verhaal behoorlijk groot in Aalter en merk je dat de gemeente expertise op dit gebied heeft.

F. HOUTHALEN-HELCHTEREN Houthalen-Helchteren is de enige gemeente waarbij geen verkennend interview heeft plaatsgehad. Door een gebrek aan tijd en opportuniteit kon enkel een documenten- en websiteanalyse plaatsvinden. Het 163

meerjarenplan en de website wijzen wel in de richting van een grootschalig veranderingstraject. Sinds 2012 zit gemeentelijke, politionele en OCMW dienstverlening immers samen in de Nieuw Administratief Centrum (NAC). Niet enkel de fysieke loketten en de organisatiestructuur werden hierdoor hervormd. Het meerjarenplan legt immers een grote nadruk op de vernieuwde werkcultuur. Dit gaat verder dan de gebruikte architectuur. Technologische toepassingen moeten deze nieuwe manier van werken immers faciliteren via mogelijkheden tot videoconferenties, een klantbegeleidingssysteem om de burger naar het juiste loket te verwijzen, zelfbedieningszone waar burger toegang hebben tot de website, het e-loket, formuleren afdrukken, etc. De integratie van het NAC in de CleanTechCampus is de laatste stap in het hervormen van de gemeentelijke organisatie. De nieuwe site moet het bedrijventerrein (CleanTechCampus) verbinden met het NAC onder de naam “H’Oogstam”. Dit project is begonnen in 2013 en wordt voorzien om in 2020 af te zijn.

G. SAMENVATTING VERKENNING Gemeente

Methode(n)

Veranderingen

Visie op ICT

Oostkamp

- Documentenanalyse: meerjarenplan 2014-2019

- OostCampus

ICT is uitermate belangrijk bij het efficiënt en kwaliteitsvol maken van de dienstverlening.

- Heroriëntering diensten - Interview: Secretaris en ICT-manager

- Organisatiebrede intergratie van servers en netwerken - Uitrol midoffice

Eeklo


- Focus op kanalenstrategie - Uitrol midoffice

Het beheersbaar maken van informatie is van fundamenteel belang.

- Interview: IT-manager Brasschaat

- Interview: Secretaris en projectmanager

- Administratief centrum - Heroriëntering fysieke loketten

Strategische aansturing van ICT-projecten is noodzakelijk.

- Uitrol midoffice Zwevegem

- Documentenanalyse: 2014-2019

- Gemeentepunt - Kanaalsturing richting e-loket

- Interview: Diensthoofden burgerzaken en communicatie & IT

Aalter


- Integratie OCMW in gemeente - Heroriëntering fysieke loketten

- Interview: Secretaris en coördinator CRM

- Platte organisatiestructuur - DigitAalter

Digitale dienstverlening heeft een meerwaarde maar organisatiebrede ICT-systemen zijn enkel nice-to-have.

ICT is zodanig ingeburgerd dat er geen organisatieveranderingen ontstaan zonder daaraan gekoppelde ICTveranderingen

- Verder uitbouw CRM-systeem

164

HouthalenHelchteren

- Documentenanalyse: meerjarenplan 2014-2019 - Websiteanalyse

- Nieuw Administratief Centrum - Heroriëntering fysieke loketten en werkcultuur

Verdere uitbouw van de dienstverlening waarbij actief gebruik wordt gemaakt van ICT.

- Zelfbedienings- en ticketsysteem - H’Oogstam

Wat wellicht nog interessanter is, en de voornaamste reden is waarom deze twee gemeenten geselecteerd zijn, zijn de eerste verschillen en overeenkomsten die optreden in het verloop, de inhoud en de uitkomsten van het veranderingsproces. Daarnaast zijn de gemeenten ook sterk vergelijkbaar qua grootte, perspectief op klantgerichtheid en efficiëntie en inrichting.

2. EERSTE VASTSTELLINGEN Het verkennende onderzoek levert ons een uitgebreide waaier van vaststellingen in de rol die ICT speelt in de gemeentelijke dienstverlening. Hoewel deze vaststellingen moeilijk te generaliseren zijn voor de volledige organisatie wegens het ontbreken van diepere en meerdere interviews, krijgen we toch een algemeen beeld van de veranderingen in de onderzochte cases. De eerste algemene vaststelling is de trend tot integratie van gemeentelijke organisaties. Dit wordt niet overal gedreven door de beslissing van de Vlaamse regering om het OCMW op te nemen in de gemeente. In gemeenten zoals Aalter en Zwevegem bestaat er al sinds enige tijd een goede samenwerking tussen gemeente en OCMW. Toch verandert het integreren van het OCMW in de gemeente het dienstverleningslandschap bij de gemeenten. De tweede algemene vaststelling is de organisatorische herinrichting waar vele gemeenten mee bezig zijn. Dit is vaak gestuurd vanuit de integratie van het OCMW in de gemeente en vanuit de gedachte om de individuele dienstverlening efficiënter en klantvriendelijker te maken. De derde vaststelling is de trend naar digitale dienstverlening waar gemeenten vandaag de dag vol op inzetten. Toch moeten we hier een lijn trekken tussen de gemeenten die enkel digitale dienstverlening naar de klant willen aanbieden, en de gemeenten die bezig zijn met het integreren van dienstoverschrijdende ICT-systemen. We zien dat de tweede groep in de zes onderzochte gemeenten het grootst is. Hoewel de meeste gemeenten dus wel een visie hebben op de strategische inzet van ICT in functie van de individuele dienstverlening, zien we nog maar weinig concrete implementaties van systemen. In drie gemeenten zien we de term midoffice voorkomen als totaaloplossing voor de informatiebeheersproblemen waar men nu nog te veel mee te kampen heeft. In deze drie gemeenten zijn de midoffices evenwel nog niet (volledig) geïmplementeerd. Ook Aalter die al enige tijd een CRM-systeem heeft, is nog steeds bezig met het uitbouwen van dat systeem. Dit zegt ons iets over de draagwijdte van deze ICT-toepassingen. Ze lopen over verschillende jaren en zijn niet eenvoudig te implementeren.

3. SELECTIE VAN DE CASES Zoals hierboven besproken, komen uit de verkennende fase al een aantal inzichten naar boven. Zo zien we gelijkenissen tussen theorie en praktijk, maar zien we vooral ook verschillen in aanpak. Het lijkt er bijvoorbeeld op dat de IT-dienst van Eeklo een sterke inspanning moet leveren om het midoffice verhaal doorheen de organisatie te loodsen en dat dit vanuit een ondersteunende dienst niet eenvoudig is. In Aalter zien we dan weer dat de digitalisering van de processen al enige jaren bezig is, en dat de organisatie een zekere ervaring heeft opgebouwd. Daar komt de IT-dienst zelfs niet ter sprake maar werkt men eerder samen met de 165

leverancier van het CRM systeem. Het zijn net deze verschillen in de manier van aanpak dat onderwerp is van het onderzoek. Als we kijken naar de gemeenten die momenteel reeds het verst staan in de te onderzoeken technologische ontwikkelingen, dan zien we dat Zwevegem en Brasschaat hier uit de boot vallen. In beide gemeenten zijn er nog geen organisatiebrede ICT-systemen geïntroduceerd als ondersteuning van de organisatieveranderingen. Waar er in Zwevegem momenteel in mindere mate wordt nagedacht over de waarde die technologie kan bieden, heeft Brasschaat wel al een concrete strategie ontwikkelt. Beide gemeenten hebben evenwel nog geen tastbare ontwikkelingen doorgemaakt waardoor ze, voor dit onderzoeksontwerp een mindere meerwaarde kunnen bieden. In Houthalen-Helchteren worden verregaande organisatieveranderingen gekoppeld aan een efficiënte en klantgerichte IT-ondersteuning. Zo wordt de frontoffice volledig vernieuwd door een klantenbegeleidingssysteem, een sterke uitbouw van het digitale loket, etc. Over een midoffice structuur wordt niet gesproken. Wegens het ontbreken van een interview met de secretaris kunnen we evenwel geen duidelijke conclusies trekken met betrekking tot deze gemeente. De gemeente Oostkamp heeft haar dienstverlening drastisch geheroriënteerd door de oprichting van de OostCampus. Deze soort van organisatiestructuren duiken steeds meer op (zoals ook in de andere cases te zien is). Het dichter brengen van de gemeentelijke organisaties moeten zorgen voor een intensere samenwerking. Anderzijds gaat een ommezwaai van de dienstverlening vaak gepaard met het herstructureren van de achterliggende ICT-architectuur. Zo greep Oostkamp de kans om de servers intern door te trekken voor de volledige OostCampus. Daardoor werken OCMW en gemeente nu op één netwerk en is informatieoverdracht veel eenvoudiger door dezelfde softwarepakketten te gebruiken. Oostkamp maakt ook werk van een midoffice systeem, maar heeft dit momenteel nog niet in gebruik. In Aalter is men al sinds 2006 bezig met de meerwaarde van ICT voor de dienstverlening en, ruimer, de organisatie. Volgens de IT-manager van Eeklo moet eerst de backoffice aangepakt worden alvorens te kijken naar de frontoffice. De administratie moet eerst op orde zijn vooraleer gestart kan worden met de dienstverlening. Eeklo wil dan ook de softwarepakketten koppelen via een midoffice systeem. Momenteel is Eeklo net bezig aan haar eerste fase, namelijk het aanpakken van de postregistratie. Uit de drie laatste gemeenten – waar immers de meeste ICT-veranderingen naar boven kwamen – selecteren we Oostkamp en Eeklo. Deze twee gemeenten zijn goed vergelijkbaar qua grootte en veranderingstraject. Het gaat hier over gematigde tot goed uitgewerkte afstemmingsstrategieën. Contrasterend hiermee in Aalter, waar als sinds 2006 gekeken werd naar de gepaste organisatiebrede softwaresystemen en dienstoverschrijdend procesmanagement. In die zin zijn de veranderingen in Aalter m.b.t. ICT-integratie zodanig ingebed in de organisatiecultuur dat deze gemeente moeilijk te vergelijken is met andere gemeenten. De atypische historiek en evolutie van Aalter in overweging nemend, concluderen we hier dat de afstemmingsstrategieën van Oostkamp en Eeklo beter te vergelijken zijn en de verklaringen voor deze verschillen beter passen in het hierboven beschreven theoretisch kader.

2. NOTA VERKENNENDE FASE 2. VERKENNENDE FASE 2.1 Inleiding In dit gedeelte presenteren we de in de verkennende fase bekeken cases. We gebruiken steeds twee verschillende methoden om dit te bekomen om ons perspectief op de gemeenten zo ruim mogelijk te houden. Meestal zal dit een combinatie van documentenanalyse en interview zijn. Vervolgens maken we een algemene conclusie voor al de cases en bekijken we of er al enkele eerste inzichten opduiken. We motiveren ten slotte

166

welke cases meer compatibel zijn met ons onderzoeksdesign en uit deze motivering selecteren we dan twee mogelijke kandidaten voor de verdere fases in het onderzoek. NOOT: deze verkenning werd uitgevoerd in het kader van de afbakening van het onderzoeksobject en kan dus niet vertaald worden naar enige conclusies in verband met de geëxploreerde cases. Door het tekort aan onderzoeksmateriaal is er immers geen generalisatie mogelijk over de actoren heen. De verkennende nota vormt dus geen apart onderdeel van de masterproef maar was een hulpmiddel ter afbakening van de onderzoeksopzet wegens het inductieve en verkennende karakter van de eerste stappen in het onderzoek. De onderzoeksopzet werd na deze nota immers deels gewijzigd, maar de casusselectie werd in overleg met de promotor en de copromotor beslist. De casusselectie werd hierboven reeds gemotiveerd. 2.2 Oostkamp Documentenanalyse van meerjarenplan 2014-2019 en analyse van de gemeentelijke website Het strategisch meerjarenplan van de Oostkamp laat zien wat voor beleid de gemeente in de komende jaren wil implementeren. Via de visie is duidelijk hoe Oostkamp zich de komende jaren wil organiseren. Eén van de manieren waarop Oostkamp zichzelf de volgende jaren ziet functioneren, is via een klantgeoriënteerd perspectief. Zo focust de gemeente zich sterk op een laagdrempelige dienstverlening en engageert ze zich om via diverse kanalen te interageren met de burger. Dit impliceert een vorm van kanaalstrategie. Oostkamp denkt immers na over de kanalen waarmee ze haar diensten wil aanbieden aan de klant. Voor de interne organisatie richt Oostkamp zich op vijf organisatiedoelen nl. resultaatgerichte werking, een heldere communicatie, een toegankelijke dienstverlening, een positief imago en een vooruitziende aanpak. De vraag is dan hoe Oostkamp dit allemaal wenst te bereiken en of ICT hierin een rol speelt. Oostkamp maakt deze visies wat meer levend aan de hand van beleidsdoelstellingen. Zo ambieert Oostkamp om een open gemeente te worden. Hierbij staan kwaliteit en toegankelijkheid centraal. Om dit te verwezenlijken is al onder meer een nieuw dienstencentrum, nl. OostCampus in gebruik genomen. OostCampus centraliseert de meeste diensten (ook OCMW dienstverlening) op één plaats, waardoor de dienstverlening “beter en efficiënter georganiseerd worden” (Meerjarenplan, p. 121). Oostkamp duidt hierbij op behaalde schaalvoordelen, maar wijst er ook op dat deze verandering de nodige tijd vergen. Om een globale verhoogde slagkracht van de gemeente te creëren moet hier nog verder op ingezet worden. Via de actieplannen in het meerjarenplan is te zien hoe Oostkamp de beleidsdoelstellingen specifiek wil bewerkstelligen. Zo wil de gemeente verder inzetten op het digitaliseren van dienstverlening via de website, online diensten, etc. De basisregel is namelijk digitale communicatie. Zo voorziet Oostkamp een verdere uitbouw van het infopunt door middel van digitale mogelijkheden, wat uiteindelijk moet leiden tot een vrijetijdsloket dat maximaal toegankelijk is. Bovendien wil de gemeente verder gebruik maken van sociale media als communicatiekanaal. Aangezien Oostkamp inziet dat er nog steeds zoiets bestaat als een digitale kloof, wil ze ook de digitale inclusie laten toenemen, door introducties in digitale media mogelijk te maken. Algemeen genomen investeert Oostkamp dus duidelijk in digitale dienstverlening om haar efficiëntie en klantvriendelijkheid te verhogen. In de omgevingsanalyse wordt dit op volgende manier geformuleerd: “De reeds ingeslagen weg van de digitalisering moet zeker verdergezet en misschien zelfs versneld worden. Digitalisering van de werking van de organisatie vormt een belangrijke ondersteuning bij de ontwikkeling naar een procesgerichte organisatie. Deze digitalisering zal ook bijdragen tot het verbeteren van het informatiebeheer.” (Meerjarenplan 2013-2019, p.113). Hierbij maakt Oostkamp wel meteen een kritische bemerking bij het gebruik van ICT. Technologische veranderingen in de organisatie kunnen tot gevolg hebben dat er onpersoonlijke communicatie ontstaat (naar klanten maar ook tussen personeelsleden) en ondermijnen sociale controle. 167

Het meerjarenplan spreekt ten slotte ook over het implementeren van een midoffice. Zo wil de gemeente een midofficeplatform invoeren voor een “hedendaagse integratie van de beschikbare data: gefaseerde opstart met invoering van notulenbeheer en postregistratie” (Meerjarenplan, p. 83). In heel het meerjarenplan komt deze midoffice slechts eenmaal voor en wordt niet op een adequate manier gedefinieerd. Deze definitie is van belang omdat veel gemeenten een andere interpretatie van een midoffice hebben (Vander Elst, et al, 2013). Uit de voorgaande quote blijkt dat Oostkamp “hun” midoffice zien als een plaats waar data wordt bijgehouden los van het feit waar ze opgeslagen zijn geweest (=broker). Wat Oostkamp allemaal bedoelt met “integratie” is moeilijk te zeggen. Het kan dus goed zijn dat hieronder ook het ophalen van gegevens uit de broker begrepen wordt door middel van “gestructureerde werkomgevingen” (CRM, DMS, …). Uit een presentatie die de gemeente op 16 september 2014 gegeven heeft omtrent haar organisatieveranderingen wordt de midoffice wat uitgebreider beschreven als een tool voor de uitwisseling van data en automatisering van processen. Dit duidt inderdaad op een broker met een gestructureerde werkomgeving. Volgens de Vlaamse ICT organisatie ontbreken er echt nog twee zaken om te kunnen spreken van een midoffice: lokale authentieke bronnen en een centrale dossierkast. (V-ICT-OR, z.j.). Uit een verkenning van de website blijkt dat Oostkamp een investering van 180 000 euro doet in een midoffice software voor de gemeente, het OCMW en de AGB (autonoom gemeentebedrijf). Het doel hiervan is vooral het vermijden van gegevensopslag in aparte softwarepakketen en gegevens voor de volledige organisatie transparant te maken. Op termijn moet deze verhoogde transparantie ook voor de burger zichtbaar zijn door een soort persoonlijke internetpagina waar de burger zijn interactie met de gemeente kan zien. Oostkamp legt voor het implementeren de nadruk op de voedingsbodem die de samenwerking tussen gemeente, OCMW en AGB gecreëerd heeft voor het efficiënt gebruik van de midoffice. Dit impliceert dat de organisatorische veranderingen eerst zijn ingevoerd vooraleer men ging kijken naar een technologische applicatie hiervoor. Oostkamp ziet dus de samenwerking tussen de drie organisaties als een prioriteit alvorens software in te voeren. Interview met gemeentesecretaris Gemeentesecretaris Jan Compernol start bij de vrij ruime vraag welke organisatorische veranderingen Oostkamp de laatste jaren heeft meegemaakt, meteen met het project “OostCampus”. Hij ziet dit dan ook als de grootste verandering die de gemeente in de voorbije jaren heeft vormgegeven. OostCampus verzamelt gemeentelijke, politionele en OCMW dienstverlening onder één dak. Voor de burger moet dit leiden tot een meer klantgerichtere aanpak, en voor het bestuur tot een efficiëntere en geïntegreerde verwerking van de dienstverlening. Het project OostCampus startte vanuit de idee om van aanbodgerichte dienstverlening naar een vraaggestuurde dienstverlening over te gaan. Deze gedachte kreeg vaste vorm door de opportuniteit om een geschikt pand aan te kopen dat daarvoor nog een Coca-Cola site was geweest. De gemeente is trots op de architecturale vormgeving van OostCampus, maar belangrijker is de organisatorische onderbouw van dit hele gebeuren. Oostkamp is immers gestart met een dienstverleningsconcept waaraan later de bouw van OostCampus is gekoppeld. Het veranderingsproject was al een tijdje eerder begonnen maar de secretaris duidt er wel op dat de aankoop van de site het hele gebeuren in een stroomversnelling heeft gezet. De midoffice van Oostkamp is een tweede grote verandering in de gemeente, maar één die minder zichtbaar is voor de burger. Oostkamp had een duidelijke visie wat men met deze midoffice wilde bereiken, nl. het koppelen van de bestaande softwarepaketten en een centrale gegevensopslag creëren. Het midoffice CRM systeem zit nog volop in de ontwikkelingsfase en is met andere woorden nog niet geïmplementeerd. De secretaris merkt wel op de uitrol van de midoffice gefaseerd zal verlopen en niet gestuurd wordt door een softwareleverancier wat toch duidt op een zekere strategie achter het hele gebeuren. Het diensthoofd Communicatie & ICT duidt er bovendien ook op dat er door de overgang naar OostCampus een volledig nieuw 168

serverpark is ontstaan. Nieuwe servers werden uitgerold gebruik makend van één netwerk, terwijl daarvoor de gemeente en het OCMW op verschillende netwerken werkzaam waren. Daarnaast werden ook nieuwe softwarepakketten aangekocht die zowel in de gemeente als in het OCMW gebruikt worden. Zo werd software voor HRM, boekhouding, en andere ondersteunende diensten voor de hele OostCampus simultaan ingevoerd. De lijnen voor deze veranderingen worden vanuit het MAT uitgezet. Er is dus sprake van een bepaalde visie over de veranderingen bij het topmanagement dat dan geïmplementeerd wordt naar beneden toe. Anderzijds gebeurt er wel input van lijnmanagers en uitvoerend personeel. Dit is ook de reden waarom de secretaris deze soorten van organisatiebrede veranderingen als een incrementeel en soms organisch proces ziet en niet als een zogenaamde “big bang” verandering. Verschillende actoren worden dus betrokken bij deze veranderingen maar de globale visie komt vanuit het topmanagement en is er niet bottom-up gekomen. Kanaalstrategieën vormen een belangrijke manier om klanten te bereiken volgens de secretaris van Oostkamp. Hij duidt er dan ook op dat het integreren van verschillende kanalen al gebeurde nog voor het woord “multikanaalstrategie” werd uitgevonden. De meest geschikte manier om met burgers te interageren is via digitale weg, aldus de secretaris. Dit kanaal wordt dan ook zoveel mogelijk gepromoot. Maar anderzijds moeten zoveel mogelijk kanalen beschikbaar zijn voor de burger. Oostkamp werkt niet met een vooraf bepaalde softwareleverancier. Secretaris Compernol heeft het niet op het sturende karakter van deze “softwarehuizen” en wil altijd eerst een concept alvorens te kijken naar beschikbare softwaresuits hiervoor. Dit zorgt ervoor dat Oostkamp vaak bij minder bekende softwareleveranciers terecht komt. Het verhaal van de midoffice vormt daarin een goed voorbeeld. Eerst wordt bepaald wat de gemeente ziet onder een midoffice en daarna wordt gekeken naar welke software ervoor nodig is. Dit is ook zo voor andere software-implementaties. Het diensthoofd Communicatie & ICT bevestigt deze stelling, maar wijst er wel op dat voor sommige software-implementaties (zoals bv. de midoffice) een consultantbureau is aangesteld dat de gemeente stuurt in een bepaalde richting. De sturing van organisatorische verandering met daarin de technologie als ondersteunende factor, wordt niet uitsluitend vanuit IT-dienst dan wel organisatie gestuurd. Er is een sterke wisselwerking tussen de goed functionerende technologische dienst en de IT-minded secretaris. Deze wisselwerking zorgt ervoor dat de organisatie niet achteropholt bij de implementatie van technologische toepassingen of omgekeerd, de IT-dienst niet meekan met de ambities van het topmanagement. De IT-dienst speelt hierin zowel een sturende als een remmende factor. Het diensthoofd Communicatie & ICT duidt op het eerder faciliterende karakter van de ITdienst. De IT-dienst functioneert daarbij zowel ondersteunend (als het bijvoorbeeld gaat om de aankoop van softwaretoepassingen voor een bepaalde dienst, als sturend (vooral bij organisatiebrede softwareimplementaties zoals de midoffice). Conclusie Concluderend kunnen we stellen dat de OostCampus een grote verandering met zich meebracht, zowel extern als intern. De documentenanalyse verwees wat betreft de individuele dienstverlening vooral naar het efficiënter oriënteren van de gemeentelijke organisaties in één OostCampus. Uitwendig was de verhuis vooral te zien in de heroriëntering van de diensten en het beter samenwerken tussen de gemeentelijke organisaties. Inwendig lag de nadruk in het meerjarenplan op een efficiënte en klantvriendelijke dienstverlening door maximaal gebruik te maken van technologie. Intern werd de software organisatiebreed doorgetrokken met de introductie van het nieuwe serverpark. Een verregaande integratie van softwarepakketten moet echter nog wachten op de implementatie van de midoffice. Deze midoffice-uitrol wordt gestuurd door zowel de IT-dienst als de organisatie (secretaris), aangezien beide specifieke expertise hebben die noodzakelijk is voor dit project. Het integreren van een nieuw softwarepark is evenwel uitsluitend de verantwoordelijkheid van de IT-dienst.

169

2.3 Eeklo Documentenanalyse van het meerjarenplan 2014-2019, websiteanalyse en analyse van V-ICT-OR presentatie De eerste prioritaire beleidsdoelstelling van Eeklo zegt dat de gemeente een efficiënte en klantgerichte dienstverlening creëert. Beide facetten passen in het rijtje van organisatie-veranderingen met betrekking tot de heroriëntering van de dienstverlening die we hier aan het maken zijn. Deze kenmerken zijn immers ook in de vorige gemeenten ter sprake gekomen. Eeklo wil deze dienstverlening naar de klant zo goed mogelijk communiceren. Daarvoor maakt ze gebruik van diverse kanalen en focust ze zich op doelgroepen bij het verstrekken van informatie. Zo zal Eeklo bijvoorbeeld andere informatie verspreiden via de “seniorengids” dan via de “kidsgids”. De gepaste dienstverlening voor de juiste doelgroep beschikbaar stellen via het meest geschikte kanaal, kan begrepen worden als een multikanaalstrategie. Bovendien stemt Eeklo het gebruik van de diverse kanalen door verschillende stadsdiensten op elkaar af, en kan de communicatiedienst als overkoepelende dienst functioneren. Deze communicatiekanalen zijn niet enkel geïntegreerd naar de klant toe, maar ook naar het personeel. Bovendien maakt de kanaalstrategie het mogelijk om effectiever informatie uit te wisselen tussen gemeente en OCMW en de samenwerking tussen deze twee organisatie te optimaliseren. Een efficiënte en klantgerichte dienstverlening creëren wordt dus in eerste instantie via een degelijke kanaalstrategie bewerkstelligd. Welke rol speelt technologie hier nu in? Volgens het meerjarenplan wil Eeklo bewust inzetten op een verdere integratie van softwaresystemen. Dit doet ze via de midoffice. Zoals we hierboven hebben aangegeven definieert V-ICT-OR een midoffice onder de vorm van vier componenten: een broker, lokale authentieke bronnen, een centrale dossierkast en een gestructureerde werkomgeving (V-ICT-OR, z.d.). Eeklo biedt deze componenten onder de vorm van: een gecentraliseerde dossieropvolging, extern gekoppelde authentieke bronnen, en een CRM systeem die een terugkoppeling met de klant mogelijk maakt. Bovendien wordt het GIS (geografisch informatiesysteem) ook geïntegreerd in de workflow van de stad. Daarnaast personaliseert Eeklo haar website door in te spelen op de behoeften van de klant. Concreet biedt de website dan meer informatie op maat van de klant aan door bijvoorbeeld wegenwerken of nuttige adressen in de eigen straat en evenementen aan te bieden op de website: “http://mijn.eeklo.be”. Ook de vrijetijdsdiensten worden gecentraliseerd naar één reservatiesysteem waardoor tijd bespaard wordt bij het registreren van de aanvragen. De gestructureerde aanpak die Eeklo erop nahoudt is duidelijk zichtbaar in het meerjarenplan. Deze structuur vertaalt zich in twee grote organisatieveranderingen, nl. het installeren van een midoffice en het opzetten van een multikanaastrategie. Deze geplande veranderingen moeten zich natuurlijk wel verhouden met de praktijksituatie. De actieplannen die geënt zijn op de globale strategie van Eeklo biedt ons al een inkijk in de mate van vergankelijkheid met de praktijk, maar is geen zekerheid dat dit ook werkelijk op die manier uitgevoerd wordt. Om te weten te komen welke veranderingen er daadwerkelijk doorgevoerd zijn/worden, moeten bijkomende interviews en observaties gebeuren. Interview met IT-manager De implementatie van een midoffice vormt voor Eeklo geen zuivere IT-verandering maar een organisatieverandering. De gedachte achter het installeren van deze midoffice is dan ook “beheersbaarheid”. Het grote probleem dat zich vandaag stelt is immers de informatiebeheersing in de gemeente. Iedere dienst heeft zijn eigen databases en de IT-dienst wordt dan verondersteld om deze informatie aan elkaar te breien. De midoffice doet dit daarentegen automatisch. De informatie-eilanden verdwijnen met andere woorden met de implementatie van een midoffice. Alle data die nu nog in verschillende bronnen zitten, worden dan in één centrale “authentieke” bron verzameld. De reden waarom Eeklo dit niet als een technologische verandering maar wel als een organisatieverandering ziet, is het feit dat de midoffice niet uitsluitend aangestuurd wordt vanuit de IT-dienst, maar vooral ook een organisatiebreed draagvlak heeft. 170

De midoffice uitrol is een project dat vooral door de IT-dienst getrokken wordt. De IT-manager zetelt niet in het MAT en ziet dit zelf als een hekelpunt. De theoretische alignment benaderingen (cfr. Boudry, et al, 2012) worden hier dan ook bevestigd. Aangezien de IT-manager niet in het MAT mag zetelen, koopt de IT-dienst vaak software en gaan ze dat zelf implementeren zonder dat het topmanagement daarmee te maken heeft. Veelal keurt het MAT dit dan wel goed, maar toch zou de IT-manager liever aan tafel zitten om dit te bespreken en een organisatiebreed draagvlak voor deze implementaties te vinden. Dit is vooral belangrijk omdat implementaties van de IT-dienst vaak organisatiebreed gebeuren. Als dit dan niet gedragen wordt door de volledige organisatie, kan dit grote problemen met zich meebrengen. De IT-dienst doet wel haar best om zoveel mogelijk samen te werken met andere diensten om deze implementatieproblemen te voorkomen, en functioneert dus niet als een eiland in de organisatie. De uitrol van de midoffice wordt dan ook niet aangestuurd door bv. de secretaris maar wel door de IT-dienst. De software-implementatie wordt niet gestuurd door softwareleveranciers. De softwareleverancier van de midoffice, BCT, heeft al veel ervaring met dit soort organisatievernieuwingen in Nederlandse gemeenten en had ook een sterke visie op de werking van een midoffice, een visie die overeenkomt met deze van Eeklo. Eeklo heeft dan ook eerst zelf bekeken wat voor oplossing wenselijk is voor het huidige probleem en heeft daarna gezocht naar een softwareleverancier, terwijl vele andere kleine tot middelgrote gemeenten wachten op een oplossing van hun “vaste” softwareleverancier en niet zelf een concept uitwerken. Eeklo pakt de uitrol van de midoffice gefaseerd aan. Stap voor stap worden zaken toegevoegd aan de midoffice om uiteindelijk alle kernprocessen erin te implementeren. Per dienstverlening wordt de hele organisatie aangepast. Zoals hierboven gezegd is deze samenwerking cruciaal om te slagen in het project. Zo maakt Eeklo ook gebruik van projectteams of stuurgroepen die het hele gebeuren in goede banen moeten leiden. De verantwoordelijkheid voor het slagen van het project ligt dan ook meestal bij de stuurgroep en minder bij de diensthoofden afzonderlijk. Deze geïntegreerde samenwerking wordt gestimuleerd en gestuurd door de ITdienst. Zo begint Eeklo met de postregistratie te digitaliseren. Dit gebeurt in samenwerking met het secretariaat en zit momenteel in de beginfase. De tweede stap in het doorvoeren van de midoffice is het installeren van de authentieke bronnen, in samenwerking met GIS en burgerzaken. Vervolgens wordt de factuurverwerking in samenwerking met de financiële dienst aangepakt. Als vierde stap wil Eeklo de notulering automatiseren, en ook hier in samenwerking met het secretariaat. De twee laatste stappen vormen de archivering en de integratie van communicatiekanalen naar de burger toe. Bij deze laatste stap staat dan ook de meerwaarde voor de burger centraal, zoals bv. het invoeren van een PIP. Zoals uit bovenstaande stappen blijkt, wil Eeklo eerst de backoffice aanpakken alvorens de frontoffice te wijzigen. Het digitaliseren en centraliseren van de data vormt hierin de eerste stap. Van zodra dit gebeurd is, wil Eeklo een “A-loket” oprichten. Dit A-loket heeft als bedoeling om eender welke informatie beschikbaar te stellen aan de burger via één loket. Anders uitgedrukt functioneert dit A-loket als een soort one-stop-shop om informatie te verlenen aan de burger. Dit A-loket moet op latere basis dan doorgetrokken worden naar het eloket waardoor alle informatie al voor de burger beschikbaar is via het internet. Met het wijzigen van de backoffice door onder andere de implementatie van een midoffice, worden de pijlen uiteindelijk op de frontoffice gericht waar al het werk in het integreren van de diensten voor de burgers zichtbaar worden. Om de midoffice te implementeren, vinden niet enkel technologische veranderingen plaats, maar vooral ook organisatorische. Het is namelijk niet mogelijk om een organisatiebrede software-applicatie zoals een midoffice in te voeren zonder dat er cruciale processen worden aangepast. Eén van de motieven om een midoffice te installeren is immers om kernprocessen efficiënter te maken. De vraag stelt zich dan wat eerst kwam: de technologische veranderingen of de organisatorische veranderingen. Aangestuurd vanuit de IT-dienst lijkt het eenvoudig om te veronderstellen dat de technologische veranderingen er eerst komen. Dat is evenwel niet het geval. De IT-manager beschrijft organisatieveranderingen als een tweesnijdend zwaard: de wenbaarheid van de 171

organisatie is immers afhankelijk van de wendbaarheid van de technologie, maar ook omgekeerd. Als het topmanagement vasthoudt aan één softwareleverancier voor de volledige organisatie, dan kunnen technologische vernieuwingen gedwarsboomd worden, maar dezelfde technologische vernieuwingen die wel een uitwerking vinden, kunnen ervoor zorgen dat het topmanagement zich positiever opstelt ten opzichte van deze vernieuwingen. Een wisselwerking tussen technologie en organisatie is dan ook cruciaal. Bepaalde software zal aangepast worden aan organisatorische procedures, maar procedures kunnen ook aangepast worden aan de software. De quick wins die bekomen worden met de gefaseerde aanpak van de uitrol van de midoffice, vormen een belangrijke meerwaarde voor het personeel. Radicale “big bang” veranderingen zijn dan ook praktisch niet haalbaar in Eeklo. Hoewel de uitvoering van de midoffice vooral top-down verloopt en de IT-manager dit ook aanmoedigt, moet het personeel wel de kans krijgen om met de veranderingen om te gaan. De quick wins zijn dan ook een manier om het personeel organisatiebreed mee te krijgen, maar onderbouwen ook de gefaseerde aanpak van Eeklo. De top-down benadering die Eeklo erop nahoudt vloeit vooral uit het besef dat zelfs kleine veranderingen een impact kunnen hebben op het globale veranderingsproces. Daarom is het noodzakelijk om spontane reacties van het personeel eerst aan te kaarten bij het topmanagement om te kijken of het past in de algemene veranderingsvisie van Eeklo, alvorens er bepaalde implementaties gebeuren. Geïntegreerd werken is dan ook een streefdoel in de stad. Dit integreren van verschillende doelstellingen zal ook voorkomen dat er talloze “losse” projecten ontstaan die niet met elkaar in verbindingen staan. Door de top-down benadering worden organisatieveranderingen dus eerder als een proces gezien met activiteiten die onderling verbonden zijn, dan als organisch gegroeide projecten. Conclusie De conclusie uit dit verkennend interview is dat Eeklo momenteel volop bezig is aan de uitrol van de midoffice. Het meerjarenplan vermeldt deze uitrol al vrij gedetailleerd. Deze midoffice wordt gefaseerd uitgerold, en momenteel zit men aan de eerste fase, en wordt sterk gestuurd vanuit de IT-dienst. Een sterke wisselwerking tussen IT-dienst en organisatie is evenwel noodzakelijk om het hele gebeuren efficiënt en effectief uit te voeren. Opmerkelijk hierbij is dat de organisatieverandering van Eeklo gestart wordt vanuit de backoffice en niet vanuit de voor de burger en het publiek zichtbare frontoffice. Dit zegt ons meteen iets over de sturende kracht van de IT-dienst die eerder op de administratie gericht is dan op de burger. Toch moeten we er ook op wijzen dat het meerjarenplan een multikanaalstrategie aankaart waar we in het interview weinig tot niks over hebben gehoord, aangezien het vooral ging over de midoffice implementatie. In de gefaseerde aanpak van de midoffice uitrol, komt een samenloop met de multikanaalstrategie echter niet aan bod, wat waarschijnlijk wijst op twee apart van elkaar staande projecten. 2.4 Brasschaat Verkennend gesprek met gemeentesecretaris Aangezien het meerjarenplan zich vrij vaag opstelt ten opzichte van vernieuwingen in de stad, was het noodzakelijk om te contact op te nemen met de secretaris van Brasschaat om wat algemene informatie te verzamelen. In dit telefonisch gesprek kwamen al een aantal veranderingen aan het licht. Zo wil de gemeenten zich toespitsen op een verdere samenwerking tussen gemeente en OCMW via een administratief centrum, dat alle individuele dienstverlening moet centraliseren. Er wordt dan ook maar één technische dienst, één financieel beheerder, etc. ingebracht in deze nieuwe structuur. Er wordt bovendien gestreefd naar een volledige heroriëntering van de frontoffice. Er zal gewerkt worden met een ticketsysteem en themabalies om de burgers naar de juiste loketten te begeleiden. Brasschaat gebruik hiervoor het concept dat in de stad Genk is toegepast.

172

Interview met projectmanager Vanuit het beleidsplan 2014-2019 heeft het bestuur het verbeteren van de dienstverlening vooropgesteld als één van de kerndoelstellingen. Maar wat betekent het verbeteren van de dienstverlening concreet? De toenmalige burgemeester Jambon kwam in contact met de stad Genk en de veranderingen met betrekking tot de dienstverleningen die daar uitgevoerd werden. Genk nam het vraaggestuurde dienstverleningsconcept als basis voor hun veranderingen. Brasschaat nam dit concept over en integreerde het in hun eigen specifieke dienstverleningscontext. In eerste instantie wil Brasschaat haar frontoffice heroriënteren. Er wordt met andere woorden gestart vanuit de frontoffice en niet vanuit de backoffice (zoals dit in Eeklo het geval is). Stap één hierin is het catalogiseren van de producten (> 300 producten) en diensten. Vervolgens werd gekeken via welke kanalen deze aanvragen binnenkomen. Er werd niet enkel gekeken naar het soort kanaal (fysiek, mail, brief, etc.) maar ook naar de volumes van deze aanvragen. Dit geeft per dienst een lijst van producten en beschikbare kanalen en moet in principe de werking van de dienst blootleggen. De procesmanager duidt er echter op dat dit in de praktijk niet zo sterk afgebakend is per dienst. Er komen immers ook productaanvragen van andere diensten binnen die dan moeten doorverwezen worden naar de juiste dienst. Dit zorgt voor een daling in efficiëntie. Meldingen en klachten zijn een andere vorm van sterk verspreid zittende producten. Er is niet één dienst waar dit exclusief bij terecht komt. Bovendien was het voorheen onduidelijk via welke kanalen dit allemaal binnenkomt. Om de efficiëntie hierin te verhogen werden de diensten ingericht om uitsluitend en beperkt aantal producten aan te bieden. Hiervoor werd gebruik gemaakt van een producten-dienstencatalogus op thema’s. Hieruit ontstond een nieuwe loketmapping. De infrastructuur wordt hierop ingesteld door het onthaal uit te rusten met een snelbalie, en themabalies en spreekkamers in te richten. Dit alles wordt dan “frontoffice” genoemd. Hier gebeurt dan ook de scheiding tussen fronten backoffice. De dienstverlening gebeurt dus uitsluitend via de frontoffice maar ook multikanaal (zowel via loket als website, callcenter, etc.). Om fronten backoffice te integreren is er een midoffice softwaresysteem ontworpen. Aanvragen van producten in de frontoffice worden via het midofficesysteem ter behandeling doorgestuurd naar de backoffice. Medio 2017 zou dit midofficesysteem moeten af zijn. In 2015 komt er evenwel al een lightversie op deze toepassingen. Hierbij zal al voor een beperkt aantal producten en processen gewerkt worden met een klantbegeleidingssysteem, een onthaal, snelbalie en themabalie. Zo kan het management over deze processen kleinschaliger nadenken en gebeurt de overgang voor burger en personeel gelijkmatiger. Door uit deze lightversie te leren, kan er doelmatiger overgegaan worden op de volledige fronten midoffice die in 2017 geïmplementeerd moet zijn. Dit alles impliceert een incrementeel veranderingspad dat evenwel goed gestuurd wordt maar geen radicale “big bang” veranderingen inhoudt. Quick wins vormen dan ook een must bij iedere stap in het veranderingsproject. Belangrijk bij het inrichten van een midoffice is ook de strikte scheiding die ontstaat tussen fronten backoffice. Productaanvragen (vooral in de dienst burgerzaken) die nu nog één op één doorgeven worden van de frontoffice naar de backoffice (via briefjes, mails of mondeling) kunnen niet meer met de integratie van een midofficesysteem. De medewerkers in de frontoffice zijn daardoor niet meer direct gerelateerd aan een backofficedienst waardoor er een pool van nieuwe medewerkers ontstaat die specifiek opgeleid wordt om producten af te handelen in de frontfase. De veranderingen in dienstverleningsstructuren worden vooral geleid door de procesmanager, maar de interactie met andere actoren vormt een heel relevant gegeven. Als het gaat om technologische consequenties van deze veranderingen dan wordt er samengewerkt met de IT-dienst, maar deze IT-dienst speelt vooral een ondersteunende rol. De procesmanager werkt met andere woorden met alle diensten samen om de veranderingen organisatiebreed door te trekken. Zoals eerder gezegd was de burgemeester de stimulerende factor om deze veranderingen in gang te zetten en werd er hiervoor een voltijdse medewerker (nl. de procesmanager) aangesteld die hiervoor verantwoordelijk was. Tegelijk werd een externe consultant (Möbius) 173

aangesteld om het veranderingstraject dat deze in Genk uitgetekend had, ook op Brasschaat toe te passen. Bovendien werd een stuurgroep opgericht waarin een aantal mandatarissen zoals de burgemeester en leden van het MAT zitten, en een projectgroep die de projectmanager voorzit en die instaat voor de contacten met Möbius en Cipal-Greenvalley, (die verantwoordelijk is voor de levering van de midofficesoftware) en met de diensthoofden (communicatie, ICT, personeel en organisatie, bevolkingsdienst en OCMW). De gedachte om gemeente en OCMW samen te voegen vormde een van de belangrijkste aanleidingen om de dienstverlening te heroriënteren, aangezien het organogram hierdoor sowieso veranderde. Eén secretaris, één financieel beheerder, vijf strikt gescheiden beleidsdomeinen (voor gemeente en OCMW),… Al deze initiatieven geven aan dat de integratie van OCMW in gemeente een belangrijke sturende factor was voor het nadenken over de dienstverlening in de toekomst. Dit kader is eerst gezet om daarna een goede sturing van bovenuit te kunnen geven aan het veranderingsproject. Dit impliceert een zekere mate van top down sturing. Vanuit de sturingsgroep en de projectgroep worden veranderingen naar voren geschoven die dan later geïmplementeerd worden. Dit sluit echter geen bottom-up sturing uit. De projectmanager wijst erop dat bij elke stap het noodzakelijk was om bij de diensten zelf navraag te doen over de complexiteit van de producten en de processen en daarmee bij de veranderingen in grote mate rekening gehouden werd. Deeltrajecten met werkgroepen waarin uitvoerende medewerkers zitten, vormen een tweede belangrijke bottom-up impuls waardoor wijzigingen in de plannen van de top kunnen ontstaan. Dit heeft als voornaamste voordeel dat het veranderingsproject steeds kwaliteitsvoller wordt, maar minstens even belangrijk is het draagvlak dat hiermee gecreëerd wordt. De projectmanager voelt dat het project over de gehele organisatie begint te leven door de verschillende deeltrajecten en de inspraak die uitvoerend personeel hiermee heeft. Net om de concrete inhoud van deze deeltrajecten (bv. een deeltraject over de openingsuren van het gemeentehuis), voelen veel personeelsleden zich aangetrokken om hierin mee te werken. Conclusie Wat we onthouden van deze case is vooral de mate van strategische input in het veranderingsproject. Het heroriënteren van de dienstverlening vormt in Brasschaat een belangrijk deel van het beleid en er wordt dan ook sterk in geïnvesteerd (voltijdse projectmanager, externe consultant, stuurgroep en werkgroepen, reflectie aan uitvoerend personeel, etc.). Deze gestructureerde, planmatige en organisatiebrede manier van aanpak staat in contrast met andere cases waar veranderingen vaak wat meer organisch uitgevoerd worden. Langs de andere kant is er in Brasschaat nog maar weinig concreets uitgevoerd. Er is nog geen midoffice en de eerste versie zou er pas in 2015 komen. 2.5 Zwevegem Documentenanalyse van meerjarenplan 2014-2019 Het meerjarenplan van Zwevegem laat zien dat de gemeente een kwaliteitsvolle en toegankelijke dienstverlening hoog in het vaandel draagt. Zwevegem pakt dit gelijkaardig aan zoals vorige cases met de introductie van een centraal Gemeentepunt. In dit Gemeentepunt vindt de dienstverlening plaats van gemeente, OCMW, politie en het werkpunt. Het bestuur ziet deze centrale oriëntering van de dienstverlening als een belangrijke troef voor een betere en klantvriendelijke dienstverlening. Naast deze nieuwe manier van interageren met de burger, kiest Zwevegem ook actief naar het meest geschikte kanaal voor de burger. Door deze centralisatie van de dienstverlening stelt Zwevegem zich ook de vraag in hoeverre dit impact heeft op de werkprocessen. Daarvoor krijgt iedere dienst een doorlichting. Zwevegem wijst er ook op dat de centralisatie van de dienstverlening ervoor gezorgd heeft dat diensten intensiever kunnen samenwerken. Dit doen ze onder de vorm van projectwerk.

174

Om deze verhuis te ondersteunen moet de IT-infrastructuur ook aangepast worden. Daarvoor richt de gemeente een nieuw datacenter op in de buurt van het Gemeentepunt. Er wordt 600 000 euro uitgetrokken om dit datacenter mogelijk te maken. Bovendien ziet Zwevegem veel heil in digitale dienstverlening. Zo wil ze haar e-loket verder uitbreiden met meer diensten zoals tickets voor evenementen aankopen, gemeentelijke infrastructuur huren, etc. De gemeente ziet dit e-loket uitgroeien tot een digitaal gemeentehuis. Zwevegem schrijft dan ook dat digitale toepassingen bijdragen aan transparantie. Om dit in de praktijk te stimuleren zet de gemeente dan ook open datasets ter beschikking aan bedrijven en scholen om hiermee onder andere mobiele apps mee te ontwikkelen. Interview met de diensthoofden Burgerzaken en Communicatie & ICT De grootste verandering die Zwevegem de voorbije jaren gekend heeft, is de bouw van het Gemeentepunt. Hierin worden gemeentelijke dienstverlening, OCMW, politie en werkpunt geïntegreerd. De beslissing om de gemeentelijke organisaties te herorganiseren, was voornamelijk gestuurd vanuit de goede samenwerking tussen gemeente en OCMW in het verleden. Er is bijvoorbeeld al enkele jaren één financieel beheerder voor de beide organisatie. Er was daarnaast ook maar één datacenter voor beide organisaties. Deze verregaande samenwerking zorgde voor een vlotte overgang van twee aparte organisaties naar één geïntegreerd Gemeentepunt, en heeft dan ook onrechtstreeks geleid tot de reorganisatie van de dienstverlening, maar was hier evenwel geen aanzet voor. Het diensthoofd Communicatie & ICT en het diensthoofd Burgerzaken (beide leden van het MAT) merken immers op dat het OCMW al altijd voor een stuk geïntegreerd zat in de gemeente, en dat deze samenwerking de overhang naar het Gemeentepunt heeft versneld, maar niet heeft aangezet. De echte aanzet komt vanuit het oogpunt dat de gemeente efficiënter en pro-actiever wil functioneren en dat een integratie van de vier gemeentelijke organisaties hier deel van uitmaakt. Een vraaggerichte dienstverlening zoals Zwevegem die wil nastreven, wordt volgens de twee diensthoofden gestimuleerd door het Gemeentepunt. Waar vroeger de dienst burgerzaken en de dienst welzijn in twee aparte gebouwen gehuisvest waren, zitten deze nu samen in één gemeentepunt. De communicatie verloopt dan ook veel vlotter. Een ander voorbeeld is de doorverwijsfunctie die vereenvoudigd wordt. Een burger die een uittreksel uit het strafregister nodig heeft, moet wachten tot dit bij de politie afgehandeld is. Een burger die naar het gemeentehuis kwam om de evolutie van de behandeling van zijn aanvraag te zien, ging dan ook met lege handen naar huis. Nu kan de loketmedewerker deze burger naar de overkant van de gang verwijzen waar de politionele dienstverlening zit. Het kleiner maken van de afstanden tussen gemeentelijke organisaties zorgt met andere woorden ook voor een verkleining van de afstand tussen burger en bestuur. Technologische innovaties zoals het installeren van een midoffice vormen voor het diensthoofd Communicatie & ICT dan ook geen belangrijk punt in het verbeteren van de dienstverlening. De technologische dimensie blijft dan ook wat onderbelicht is dit hele verhaal. Bij de reorganisatie van gemeente naar Gemeentepunt, is niet expliciet nagedacht over een veranderende IT dienstverlening. Er bestaat wel een e-loket voor het aanvragen van producten, en er wordt ook geopteerd voor een kanaalsturing richting dat e-loket, maar er is geen algemene zienswijze van waar de gemeente naartoe wil gebruikmakend van technologische vernieuwingen. Zwevegem werkt voornamelijk met Cevi als softwareleverancier en het diensthoofd Communicatie & ICT bevestigt ook hieraan vast te zitten wegens wettelijke normen. Er ligt dus geen midoffice tussen de fronten backoffice en koppelingen tussen verschillende softwarepakketten zijn enkel mogelijk via één-op-één koppelingen, wegens het ontbreken van lokale authentieke bronnen. Het diensthoofd Communicatie & ICT vindt zo’n midoffice ook niet nuttig. Hij merkt hierbij op dat de burger niet verlangt naar een PIP waar hij zijn interactie met de gemeente kan zien. Een midoffice heeft weinig toegevoegde waarde voor de individuele dienstverlening, aldus het diensthoofd, en is ook praktisch niet haalbaar wegens de lage input van de vaste softwareleverancier. Zwevegem is dus niet bezig met een midoffice en zal hier in de nabije toekomst ook niet aan beginnen. Ook het datacenter in het Gemeentepunt is een 175

overname van het datacenter dat reeds bestond voor de verhuis naar het Gemeentepunt. Er zijn hier dan ook geen algemene vernieuwingen in gebeurd. Wat de multikanaalstrategie betreft, komt Zwevegem wel met een globale strategie. Er is een productendienstencatalogus opgericht waaruit de gemeente het best passende kanaal heeft kunnen opmaken. De kanaalstrategie van Zwevegem is dan ook vrij algemeen. Alles moet zoveel mogelijk via het e-loket gestuurd worden; daarna komt de telefoon, de fysieke loketten en de persoonlijke afspraken. Daaronder zit evenwel een fijnere laag waar per product bepaald is via welk kanaal de burger zijn aanvraag kan doen. De organisatorische veranderingen zijn voornamelijk gestuurd vanuit een bottom-up perspectief. De meeste veranderingen komen vanuit de diensten en zijn vanuit de buik van de organisatie ontstaan. Vele veranderingen hebben dan ook een organisch karakter. Voor de implementatie van het Gemeentepunt werd een stuurgroep aangeduid, maar waren het vooral de verschillende werkgroepen waar de uitvoeringsverantwoordelijkheid lag. Een gevolg van deze manier van werken is de projectgerichte aanpak bij het veranderen van de organisatie. Veranderingen worden meestal aangestuurd vanuit een project, dat geleid wordt door een projectteam en minder vanuit het topmanagement. Daardoor is het soms moeilijk om de samenhang tussen de verschillende projecten te bewaren. Het diensthoofd Communicatie & ICT beschrijft dit op volgende manier “[…] we doen allemaal losse dingetjes, maar we zorgen er dan wel voor dat het geheel past.” . Veranderingen worden dus weinig procesmatig aangestuurd, maar eerder bottom-up en organisch geïmplementeerd. Conclusie De verkenning voor de case Zwevegem kan samengevat worden als een integratie van de verschillende gemeentelijke organisaties in één gebouw. De samenwerking tussen OCMW en gemeente in gebleven zoals ervoor maar de posities van beide diensten zijn veranderd. Daarbij is de mate van interactie vergroot. Dit heeft vooral consequenties voor de frontoffice en minder voor de backoffice. Technologische infrastructuurvernieuwing (zoals bv. een midoffice) vormt geen must voor de gemeente, maar zijn eerder een nice-to-have. Het diensthoofd Communicatie & ICT ziet geen meerwaarde in dergelijke technologische structuren maar erkent wel de meerwaarde van digitale dienstverlening zoals een e-loket. De frontofficesturing is dan ook een belangrijk gegeven. De vormen van technologische vernieuwing beperken zich dus tot louter frontoffice gerelateerd. Er is geen impuls vanuit het management en de diensten om dit ook door te trekken naar de backoffice. In het meerjarenplan zijn er echter wel indicaties dat Zwevegem in de toekomst wil investeren in een nieuw datacenter, maar in het interview werd dit niet bevestigd. 2.6 Aalter Documentenanalyse van meerjarenplan 2014-2019 en websiteanalyse van Net.IT Aalter zet sterk in op het bereiken van een kwaliteitsvolle dienstverlening. De gemeente heeft hiervoor al inspanningen geleverd maar is nog steeds bezig met het verbeteren van haar dienstverlening. In eerste instantie wil ze dit bereiken door de gemeentelijke dienstverlening te automatiseren. Concreet wil de gemeente dit doen door alle beschikbare informatie toegankelijk te maken voor de baliemedewerkers en door de bestaande software met elkaar te koppelen. Dit roept meteen een beeld op van de midoffice structuren die in veel gemeenten erg populair zijn, zonder de term te gebruiken. De term zelf is dan ook nergens te bespeuren in het meerjarenplan, wat een indicatie kan zijn voor de nadruk die Aalter legt op de organisatorische meerwaarde en minder op het hippe concept zelf. De huidige situatie in Aalter is de volgende. In 2011 startte Aalter met het Common Citizen Service Platforminitiatief, dat een optimalisatie van de technisch-inhoudelijke ontwikkelingen moet bewerkstelligen binnen de Microsoft Dynamics CRM. Dit CRM systeem integreerde authentieke bronnen waardoor het eenvoudiger is om 176

gegevens te integreren en organisatiebreed gebruik van te maken. Het CCSP project gebeurde in samenwerking met V-ICT-OR, de softwareleverancier Net.IT en de deelnemende gemeenten. Net door deze combinatie van externe actoren is er de vraag in hoeverre dit CRM systeem geënt is op de organisatorische veranderingen of de organisatie geënt moet worden op het CRM systeem. Op het eerste zicht lijkt het dat de gemeente deze opportuniteit heeft genomen om iets te doen aan de dienstverlening, maar dat er geen onderliggende strategie achter zat. (http://www.net-it.be/nl/Referenties/CustomerCases/GemeenteAalter.aspx). Interview met gemeentesecretaris, coördinator CRM systeem en bijwonen presentatie over Aalterse notulenbeheer CRM systeem De interne administratie verloopt in Aalter via vaste strategieën. De secretaris duidt bijvoorbeeld op het ISO certificaat dat de gemeente al bijna vijftien jaar heeft en de enige Vlaamse gemeente is met dit kwaliteitsmanagementlabel. Het beschrijven, gebruiken en evalueren van processen in dan ook heel belangrijk voor de gemeente. Alle quasi onveranderlijke processen zijn volledig uitgetekend en worden gebruikt in het strategisch management van de organisatie. Zo is het maar door het volledig beschrijven van deze processen dat de omschakeling naar CRM systemen en een vlotte doorvoering van een producten-dienstencatalogus mogelijk waren. Bovendien is de organisatiestructuur vrij vlak ingericht. Er bestaan slechts twee niveaus: het topmanagement met als collegiaal orgaan het MAT, en 26 beleidscellen. Door deze platte structuur heeft iedere beleidscel een grote verantwoordelijkheid. Elke cel werkt doorgaans met haar eigen softwarepakket. Dat betekent dan er om en bij de 26 verschillende softwarepakketten bestaan in Aalter, die niet of heel weinig met elkaar spreken. Omdat dit de efficiëntie van de organisatie ondermijnt, wil de gemeente deze pakketten met elkaar integreren. Dit wordt dan een midoffice genoemd. De secretaris duidt er echter op dat tot op vandaag nog geen dergelijke structuren beschikbaar zijn. Wat wel beschikbaar was, was een CRM systeem. Het onderscheid ligt vooral in de draagwijdte van de termen. Waar een midoffice alle softwarepakketten met elkaar gaat verbinden, zal een CRM systeem de organisatiegegevens tussen de diensten/cellen gaan delen. Er is dus met andere woorden één grote “fichebak” waar de informatie van heel de organisatie in gecentraliseerd wordt. Dit CRM systeem spreekt met de geïntegreerde softwarepakketten, maar de softwarepakketten afzonderlijk spreken nog niet met elkaar. Er komen met andere woorden geen gegevens vanuit het softwarepakket van de cel Burgerzaken in het softwarepakket van de cel Welzijn, maar er is wel een plaats waar alle gegevens samenkomen. Door het ontbreken van een echte midoffice structuur tussen de fronten de backoffice, is het e-government voor de burger nog weinig zichtbaar. De meerwaarde van het CRM systeem bevindt zich vooral op het niveau van de interne organisatie. Gestart vanuit de backoffice wil Aalter uiteindelijk evolueren naar de frontoffice en de individuele dienstverlening die daaraan hangt. Toch vormt het CRM systeem een eerste belangrijke stap aangezien de verhogen van de efficiëntie van de organisatie ook voor de burger zichtbaar zal zijn. De frontoffice is echter ook niet onveranderd gebleven. Aalter is reeds in 2006 gestart met het herinrichten van de frontoffice naar aanleiding van een hechtere samenwerking met het OCMW. Zo is er één centrale balie ontstaan waar burgers met vragen over zowel de gemeentelijke dienstverlening als de OCMW dienstverlening bij terecht kunnen. Doordat de processen van de gemeente ISO gecertificeerd zijn, moeten bepaalde processen van het OCMW (die dit niet zijn) geïntegreerd worden met de gemeentelijke processen. Daar is de gemeente nog volop mee bezig. Uit een bijkomend interview met een ambtenaar uit de cel Communicatie & Coördinatie en voornamelijk verantwoordelijk is voor de werking van het CRM systeem, kwam naar voren dat de implementatie van het CRM systeem gefaseerd is verlopen. Er worden vandaag nog steeds tools bijgevoegd aan het CRM systeem. Zo is sinds kort de notulering volledig gedigitaliseerd en werken de schepenen zelf met tablets voor het intekenen op vergaderingen, etc. Deze verregaande vorm van interne digitalisering is er niet exclusief gekomen via quick wins. Radicale wijzigingen waren soms nodig om de veranderingen organisatiebreed door te trekken, maar 177

natuurlijk worden hieraan wel quick wins gekoppeld. Het gefaseerd opbouwen van het CRM systeem heeft niet enkel te maken met budget maar ook met de directe meerwaarde voor de organisatie op dat moment. Toevallig was er op de dag van het interview ook een presentatie over de automatisering van het notulenbeheer gepland. Dit is een van de recente veranderingen aan het CRM systeem in Aalter. Hiervoor waren ambtenaren van Destelbergen, Geraardsbergen en De Lijn uitgenodigd om zich te informeren over het gebruik van het notulenbeheer in Aalter. Voor de presentatie was er de mogelijkheid tot een kort gesprek met de projectmanager van de leverancier van het hele CRM systeem: Net-IT. Deze leverancier verschaft het Microsoft Dynamics CRM systeem voor Aalter, Ronse, Oostkamp, etc. Uit het gesprek werd duidelijk dat Aalter een pilootproject was in het hele CRM verhaal en dat daardoor de veranderingen vrij snel zijn uitgevoerd. Als gevolg daarvan is het CRM systeem van Aalter momenteel een volwaardig systeem waar de gemeente al sinds 2011 mee werkt. In 2012 kwam hier het notulenbeheer bovenop. De presentatie werd gegeven vanuit het oogpunt van het project DigitAalter. Er werd opnieuw verwezen naar de doelstelling om een midoffice te vormen voor de vele verschillende softwarepakketten waar de gemeente mee werkt. Aangezien alle statische processen beschreven staan, konden deze gebruikt worden als sturende workflows in de organisatie. Het is belangrijk om op te merken dat de organisatiestructuur dit enigszins in de hand werkt. Zo bestaat er een eerste lijn waarmee de burger in contact treedt. Deze eerste frontoffice wordt gezien als een dienst apart en moet in staat zijn om 75% van alle vragen van de burgers te behandelen. Aangezien Aalter beschikt over een 90-tal klantgerichte processen is het onmogelijk voor deze eerste lijn om dit allemaal te kennen. Dit kan echter wel mogelijk gemaakt worden met een goede ICT ondersteuning. Deze ICT ondersteuning moet ervoor zorgen dat de frontline medewerker niet alle processen vanbuiten moet kennen maar het CRM systeem hem hierin helpt. Deze fase wordt uitgebreid met de gedachte om een deel van de beschreven processen die voorheen steeds door het personeel moesten doorlopen worden, te automatiseren. Deze fase is nog volop in ontwikkeling, aangezien eerst de interne werking volledig op orde moet zijn om dit te kunnen realiseren. Eén van de problemen hierbij is immers het laten communiceren van verschillende softwarepakketten. Het is namelijk niet mogelijk om bepaalde processen te vereenvoudigen door bijvoorbeeld automatisch informatie van een andere dienst te gebruiken als de software niet verbonden kan worden. Het hele project is gestart met het feit dat er een registratie nodig is van de uitgaande post met de klant, onafhankelijk van het kanaal dat voor die post gebruikt wordt. Dit is decretaal vastgelegd. Aalter opteerde enerzijds om dit via een bepaald softwarepakket te doen, maar anderzijds ook om de gegevens van die registratie up-to-date te houden. Het was bijvoorbeeld vroeger vaak zo dat overleden burgers aangeschreven werden, terwijl deze informatie wel in de gemeente voorhanden is. Het probleem was hier echter dat de verschillende databases niet met elkaar spraken. Een CRM systeem dat specifiek gericht is op dit proces- en gegevensmanagement was dan ook de logische oplossing hiervoor. Om correcte gegevens weer te geven in dit CRM systeem was het vooreerst nodig om de juiste authentieke bronnen te importeren. Zo werden gegevens uit het rijksregister geïmporteerd voor personen en gegevens uit de KBO voor ondernemingen en organisaties. Het werd toen ook snel duidelijk dat de KBO twee jaar achterliep en de gegevens dus niet up-to-date waren. Dit is dan ook weer afgeschaft en momenteel bestaat er enkel een manuele link met de KBO. De adressendatabank CRAB is daarnaast ook nog niet geïmporteerd, maar Aalter is hier momenteel volop mee bezig. Het eerste niveau in het CRM systeem zijn de activiteiten. Dit is de wijze waarop er interactie ontstaat met de klant, of anders verwoord, de kanalen (e-mail, telefoon, brief, baliecontact). Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van wachtrijen. Er wordt meteen een koppeling gemaakt naar een antwoordbrief of een dossier bij het aanklikken van een activiteit. Het tweede niveau beperkt zich tot een bepaalde entiteit. Zo wordt het dossier specifiek gericht op een bepaald proces (bv. klachtenbehandelingen, meldingen, etc.). Deze entiteiten zijn dus altijd verbonden met een specifiek proces. Het documenten- en productenbeheer zit ook in het CRM systeem vervat. 178

Conclusie De documentenanalyse, maar vooral de informatievergaring ter plaatse hebben ons een degelijk inzicht verschaft in de evolutie die Aalter meegemaakt heeft en nog steeds meemaakt op het vlak van e-government. Organisatieveranderingen en IT-veranderingen gaan vaak hand in hand en er is een sterke afstemming tussen beide. Uit deze eenzijdige informatie lijkt het zelfs soms zo dat de IT-uitwerking een belangrijker deel van de verandering uitmaakt dan de fysieke reorganisatie van de individuele dienstverlening (terwijl dit in andere gemeenten vaak omgekeerd is). Hoe dan ook is de ervaring op het vlak van organisatievernieuwing en het hele CRM verhaal behoorlijk groot in Aalter en merk je dat de gemeente expertise op dit gebied heeft. 2.7 Houthalen-Helchteren Documentenanalyse van meerjarenplan 2014-2019 en websiteanalyse van gemeentelijke website In 2012 openden de deuren van het Nieuw Administratief Centrum (NAC) in Houthalen-Helchteren. Op een oud mijnterrein werd een nieuw gemeentehuis gebouwd dat niet meer als “gemeentehuis” zal functioneren. Houthalen-Helchteren centraliseerde immers al de individuele dienstverlening naar één site. Dit betekent dat gemeente, OCMW en politie nu in hetzelfde gebouw gehuisvest zijn. Het verhuizen van de individuele dienstverlening naar eenzelfde gebouw, vormt evenwel slechts het topje van de ijsberg. Houthalen-Helchteren mikte daarnaast immers op een verregaande organisatieverandering. Ook hier vormen efficiëntie en klantgerichtheid twee kernbegrippen. Het besef groeit immers dat de gemeente in de toekomst meer zal moeten doen met minder middelen. Een organisatieverandering is dan ook aangewezen om het hoofd boven water te houden in een veranderende omgeving. Eén van de externe stimulansen om de organisatiestructuur te wijzigen was het nieuw gemeente- en OCMW decreet dat aanstuurt op een betere samenwerking over de besturen heen. Het is dan ook de bedoeling dat het OCMW als organisatie verdwijnt en dit in de gemeentelijke organisatie wordt opgenomen. Om deze synergie te bewerkstelligen, moet de organisatie op gepaste wijze inspelen op de noden van de burger. Een nieuw organogram moet deze organisatieverandering helpen uitvoeren. Houthalen-Helchteren kiest immers voor een matrixmodel, waar de budgethouders instaan voor projecten in hun domein en de leidinggevenden hun teams en middelen aansturen. (Noels, 2013). Deze veranderingen moeten tevens leiden tot een nieuwe manier van werken. Hiervoor is een wijziging nodig van het personeelsbeleid en de organisatiecultuur. Zo moet de organisatiecultuur meer open en flexibel worden. Hiervoor opteert de gemeente om de locatie van het werk te laten afhangen van het werk zelf, waardoor gesloten ruimtes gebruikt worden voor geconcentreerd werk en telefoontjes, terwijl de open ruimtes het geïntegreerde projectwerk in de gemeente moeten stimuleren. Technologische vernieuwingen zijn hier ook op afgestemd. Zo heeft het NAC een ruimte waar videoconferences mogelijk zijn via een chat met iemand op een andere locatie, zodat verplaatsingen overbodig worden. Houthalen-Helchteren zegt in haar brochure het volgende over deze nieuwe manier van werken: “De hedendaagse technologie staat, samen met het ontwerp van het gebouw, de indeling, de gebruikte kleuren en het meubilair borg voor een bruisende werksfeer met alle comfort.” Efficiëntie en klantgerichtheid vormen dus niet de exclusieve hoofdredenen achter deze organisatieverandering. Ook het comfort voor het personeel staat centraal. Vanuit het perspectief van de burger, spelen klantgerichtheid en efficiëntie wel de belangrijkste sturende criteria voor de gemeente. Zo moet het klantbegeleidingssysteem zorgen dat iedere klant bij het juiste loket terechtkomt, waardoor klanten geen tijd verdoen aan het zinloos wachten aan een verkeerd loket. Het ticketsysteem moet altijd de eerste interactie met de dienstverlening zijn. Als de klant zijn product niet terugvindt op de ticketzuil, kan hij vervolgens naar het centraal onthaal gaan om een ticket te vragen. Wanneer de klant geen persoonlijk contact nodig heeft met de gemeente, kan hij daarnaast acties ondernemen via de 179

zelfbedieningszone. Hier heeft hij toegang tot het digitale loket van de gemeente, en kan hij formulieren afdrukken en betalingen verrichten (voor bibliotheek, toerisme, etc.). In 2013 zijn de werkzaamheden gestart om het NAC te integreren in de CleanTechCampus, of zoals het ondertussen heet: H’Oogstam. Het NAC was slechts de eerste hefboom van organisatieverandering voor Houthalen-Helchteren. Het oprichten van het kenniscentrum Greenville was het tweede. Dit kenniscentrum heeft als bedoeling om innovatieve, groene bedrijven aan te trekken om te investeren in HouthalenHelchteren. In januari van 2013 zijn de werkzaamheden gestart om van de site een bedrijventerrein te maken, en zo de werkloosheid waar de gemeente al enige tijd mee kampt, te neutraliseren. Deze aanwinst moet immers zo’n 200 tot 500 nieuwe jobs creëren. Het hele project moet rond 2020 afgerond zijn. 2.8 Eerste inzichten Het valt op dat er een zeker verband is tussen de indicatoren vooropgesteld in het onderzoek van van Veenstra & Janssen (2010). Zo is er een link te zien in de verschillende ontwerpstrategieën, beschreven door genoemde auteurs, tussen de mate waarin het veranderingsproject aangestuurd wordt vanuit de organisatie of vanuit de IT-dienst, en de implementatie van die verandering beginnende bij de front- of de backoffice. Eeklo heeft een sterk sturende IT-dienst die de verandering wel ziet als een organisatieverandering, maar toch vooral de ITinfrastructuur wil aanpakken met het oog op de vorming van een midoffice. Dit heeft als consequentie dan men bij de backoffice start en dit dan verder doortrekt naar de frontoffice. Brasschaat daarentegen is vooral werkzaam vanuit de organisatie (via de projectmanager) en is minder IT-gebonden. Daardoor wordt eerst de organisatiestructuur aangepakt en start men vanuit de frontoffice. Bekeken vanuit de veranderingsmanagementstrategieën kunnen we een verband zien tussen de mate van top down of bottom-up sturing en de mate van proces- of projectsturing. Gemeenten die hun veranderingen strategisch en planmatig aanpakken, zoals bv. Brasschaat en Houthalen-Helchteren zullen eerder top down gaan aansturen. Ze zien de implementatie dan ook eerder als een proces met onderling verbonden stappen. Gemeenten waar de veranderingen vaak organisch groeien in de organisatie, zoals bv. in Zwevegem, zullen veel meer vanuit een bottom-up sturing de veranderingen gaan implementeren. Deze gemeenten bekijken veranderingen dan ook als los van elkaar staande projecten die later aan elkaar moeten gekoppeld worden. Wat de afstemming tussen IT en organisatie betreft, biedt het verkennend onderzoek in de stad Eeklo wel een interessant gegeven. In het interview is namelijk al snel duidelijk dat de IT-manager verveeld zit met het tekort aan inspraak en inzicht dat hij heeft op topmanagement niveau. Daardoor kan hij ook geen IT-gestuurde organisatiestrategieën aanbrengen. Hij heeft het gevoel dat deze soort van organisatieveranderingen (implementatie van een midofficesysteem) organisatiebreed gedragen moeten zijn en top down aangestuurd moet worden. Dit kan volgens hem minder vanuit het middenmanagement. Het in het onderzoeksdesign besproken SAM model van Henderson & Venkatraman (1993) bevestigt deze bekommernis en claimt zelfs dat er modellen zijn die de afstemming tussen IT en organisatie volledig beschrijven. Daartegenover is het in Aalter zo dat de gemeentesecretaris veel waarde hecht aan strategisch management en het bepalen van een strategie voor het veranderen van de organisatie. Deze strategie moet dan doorsijpelen naar de organisatiestructuur en de IT-structuur. In de verkennende gesprekken met Aalter wordt zelf meer waarde gehecht aan de ITverandering dan aan de organisatieverandering. Zo kunnen we Aalter (op basis van de eerste gesprekken) in perspectief 2: technology transformation in het SAM model plaatsen. Het moet wel gezegd dat de secretaris erg IT minded is en hier dus een sterke sturende rol in speelt. In hoeverre deze alignment theorieën ook verder op deze cases van toepassing zijn is moeilijk te bepalen aan de hand van de verkennende fase. Het viel wel op tijdens het interview met de diensthoofden van Zwevegem dat de politici een belangrijke rol speelden in de praktische uitwerking van het Gemeentepunt. Zo was eerst bepaald dat de ingang voor het Gemeentepunt aan de parking zat, langs de zijkant van het gebouw. Dit is 180

echter overroepen door de politici die een centrale ingang vooraan het gebouw wilden. Hoewel dit eerder detaillistisch van aard is, bepaalt het wel mede de strategie van de organisatieverandering aangezien de projectplannen gedeeltelijk gewijzigd moesten worden. Daarnaast gaat dit voorbeeld over een pure organisatorische verandering, maar er is geen reden om aan te nemen dat deze invloed ook niet speelt bij ITafstemming. In de verkennende interviews komt wel duidelijk de samenwerking tussen verschillende actoren aan bod. Daar waar het SAM model zich exclusief richt op de organisatiestrategieën om de afstemming tussen IT en organisatie te beschrijven, zien we dat bijvoorbeeld in Zwevegem vaak bottom-up, organische veranderingen ontstaan. Eén voorbeeld daarvan is de wijze waarop het e-loket steeds verder aangepast wordt. Waar voorheen enkel met aanvraagformulieren gewerkt werd voor een beperkt aantal producten waarbij geen afstemming was met de aanvraagkanalen, zien we nu een productendienstencatalogus ontstaan en wil men in de toekomst tot een soort digitale gemeente komen. Bottom-up sturing is een fenomeen dat weinig plaats heeft in een alignment benadering. Bovendien werkt bv. Brasschaat met een externe consultant die de IT- en organisatiestrategieën mee zal vormgeven en zijn veel gemeenten (bv. Zwevegem en Aalter) afhankelijk van de softwareleveranciers voor het implementeren van technologische vernieuwingen. Waar Zwevegem echter lijdt onder het tekort aan initiatief van de softwareleverancier, bestaat er in Aalter een soort coproductie tussen de gemeente en Net-IT. De term “afhankelijkheid” heeft dus meerdere ladingen. Wat verder opvalt in bv. de gemeente Brasschaat is de rechtstreeks sturing naar een digitale dienstverleningsvisie door de burgemeester. Daarnaast zien we de sterke positie van de gemeentesecretaris in Houthalen-Helchteren en Aalter op de voorgrond komen. Een configuratie van actoren lijkt dus een plausibelere benadering te zijn om de interactie tussen IT en organisatie te beschrijven. 2.9 Motivering en selectie Zoals hierboven besproken, komen uit de verkennende fase al een aantal inzichten naar boven. Zo zien we gelijkenissen tussen theorie en praktijk, maar zien we vooral ook verschillen in aanpak. Het lijkt er bijvoorbeeld op dat de IT-dienst van Eeklo een sterke inspanning moet leveren om het midoffice verhaal doorheen de organisatie te loodsen en dat dit vanuit een ondersteunende dienst niet eenvoudig is. In Aalter zien we dan weer dat de digitalisering van de processen al enige jaren bezig is, en dat de organisatie een zekere ervaring heeft opgebouwd. Daar komt de IT-dienst zelfs niet ter sprake maar werkt men eerder samen met de leverancier van het CRM systeem. Het zijn net deze verschillen in de manier van aanpak dat onderwerp is van het onderzoek. Als we kijken naar de gemeenten die momenteel reeds het verst staan in de te onderzoeken technologische ontwikkelingen, dan zien we dat Zwevegem en Brasschaat hier uit de boot vallen. In beide gemeenten zijn er nog geen organisatiebrede IT systemen geïntroduceerd als ondersteuning van de organisatieveranderingen. Waar er in Zwevegem momenteel in mindere mate wordt nagedacht over de waarde die technologie kan bieden, heeft Brasschaat wel al een concrete strategie ontwikkelt. Beide gemeenten hebben evenwel nog geen tastbare ontwikkelingen doorgemaakt waardoor ze, voor het bestaande onderzoeksontwerp een mindere meerwaarde kunnen bieden. De gemeente Oostkamp heeft haar dienstverlening drastisch geheroriënteerd door de oprichting van de OostCampus. Deze soort van organisatiestructuren duiken steeds meer op (zoals ook in de andere cases te zien is). Het dichter brengen van de gemeentelijke organisaties moeten zorgen voor een intensere samenwerking. Anderzijds gaat een ommezwaai van de dienstverlening vaak gepaard met het herstructureren van de achterliggende IT-architectuur. Zo greep Oostkamp de kans om de servers intern door te trekken voor de volledige OostCampus. Daardoor werken OCMW en gemeente nu op één netwerk en is informatieoverdracht veel eenvoudiger door dezelfde softwarepakketten te gebruiken. Oostkamp maakt ook werk van een midoffice systeem van Microsoft Dynamics, maar heeft dit momenteel nog niet in gebruik. Oostkamp is dus een 181

tussenliggende case die vanwege zijn recente organisatieverandering in het oog springt, maar ook nog volop bezig is met deze veranderingen. De cases van Eeklo, Aalter en Houthalen-Helchteren zijn in die zin wel al wat meer doorgevoerd. In Aalter is men al sinds 2006 bezig met de meerwaarde van IT voor de dienstverlening en, ruimer, de organisatie. In Houthalen-Helchteren worden verregaande organisatieveranderingen gekoppeld aan een efficiënte en klantgerichte IT-ondersteuning. Zo wordt de frontoffice volledig vernieuwd door een klantenbegeleidingssysteem, een sterke uitbouw van het digitale loket, etc. Over een midoffice structuur wordt niet gesproken. Hierin is Eeklo evenwel heel duidelijk. In deze gemeente moet eerst de backoffice aangepakt worden alvorens te kijken naar de frontoffice. De administratie moet eerst op orde zijn vooraleer gestart kan worden met de dienstverlening. Eeklo wil dan ook de softwarepakketten koppelen via een midoffice systeem. Momenteel is Eeklo net bezig aan haar eerste fase, namelijk het aanpakken van de postregistratie. Er kunnen hier dus al wat inzichten naar boven komen die niet in de cases van Oostkamp en Brasschaat voorkomen aangezien beide gemeenten hier nog niet mee bezig zijn. Dit kan dan weer op zijn beurt gekoppeld worden aan de ervaring van Aalter die dat al sinds enige jaren heeft. De cases Eeklo en Aalter leveren daardoor de beste kans om een goede vergelijking mogelijk te maken. Er komen hier ook al een aantal verschillen naar voren. Zo komt Aalter uit een traditie waar de secretaris hieromtrent initiatieven neemt, terwijl de midoffice in Eeklo vooral door de IT dienst gestuurd wordt. Verder kunnen we opmerken dat de verandering in Eeklo uit een ITstrategie komt, terwijl dit in Aalter veel meer uit een organisatiestrategie uitgevoerd is (met het procesmanagement als belangrijkste aanleiding). Beide gemeenten starten wel vanuit de gedachte dat de backoffice eerst moet aangepast worden, alvorens de frontoffice te heroriënteren, maar in Aalter zien we toch ook een synchrone aanpak waarin het CRM systeem ongeveer op hetzelfde moment geïntroduceerd werd als het snelloket.

182

KLANTGERICHTE DIENSTVERLENING: ICT ALS AANDRIJVER OF HULPMIDDEL?

Recommend Documents