De organisatie als hulpmiddel

De organisatie als hulpmiddel


Klaas Schermer Peter Quint

Bohn Stafleu van Loghum Houten 2008

Ó 2008 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Uitgeverij Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopiee¨n of opnamen, hetzij op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopiee¨n uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 jo het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever te wenden. Samensteller(s) en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een betrouwbare uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor drukfouten en andere onjuistheden die eventueel in deze uitgave voorkomen. ISBN 978 90 313 5256 2 NUR 741 Ontwerp omslag: Studio Bassa, Culemborg Automatische opmaak: Pre Press, Zeist Eerste druk 1992 Tweede druk 1996 Derde, herziene druk 2005 Vierde, herziene druk 2008 Bohn Stafleu van Loghum Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten www.bsl.nl

Inhoud

1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2

2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2

Inleiding Het karakter van dit boek Wijzigingen in de vierde druk Doelgroepen Hbo-competenties De leerdoelen van dit boek De opbouw van het boek Praktijk en theorie

15 15 16 16 17 19 20 21

Organisaties en instellingen Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Definitie van organisatie Ervaring met organisaties Andere woorden voor organisatie Organisatie als samenspel van mensen en middelen Organisatieleer

23 23 23 23 24 24 24 25

Soorten organisaties en instellingen Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Een typologie van organisaties in brede zin Een typologie van dienstverlenende organisaties De rechtsvorm van een instelling De stichting De vereniging

28 28 28 28 29 29

26 26

31 34 34 35

6


2.4

3

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.7.1 3.7.2 3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4 3.8.5 3.9 3.10 3.11 3.11.1 3.11.2

4

4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2

Professionalisering van dienstverlenende stichtingen en verenigingen De instelling als sociaal systeem Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid De kenmerken van een systeem De rol van de maatschappij De rol van de overheid De rol van de markt De keten van input, throughput, output en feedback Welzijn of gezondheid als output De throughput: taakverdeling en samenwerking als middel Taakverdeling Samenwerking, communicatie, coo¨rdinatie en sturing De input Personeel Huisvesting Hulpmiddelen Geld Richtlijnen en informatie De feedback Effectiviteit en efficiency Profit, non-profit en not-for-profit Profit: de klant betaalt Non-profit en not-for-profit: anderen betalen De doelen van instellingen Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Het kenmerk van een doel Hulpverlening als hoofddoel Hulpverlening als nevendoel Ingebouwd werk Behoud van zelfstandigheid

36 39 39 40 40 40 41 42 42 42 43 44 46 46 47 49 49 51 51 51 53 54 54 55 55 58 62 62 62 62 63 63 64 66 66 67

7

Inhoud

4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.5 4.6 4.7 4.8

Feitelijke doelen Doelgroepen Werkwijzen Resultaten Externe doelen Interne doelen Doelbepalers Jouw motieven en doelen

68 68 69 69 69 70 71 73

5

Organisatiestructuren Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Structuur Taakverdeling in de organisatie De organisatiestructuur Functies Afdelingen Leiding De horizontale of platte organisatie De verticale of lijnorganisatie Gezagslijnen Span of control en depth of control Functionele structuur of stafstructuur De lijn-stafstructuur Divisies: blokken-, cluster- of kolommenstructuur (F, P, G, M) De matrixstructuur Zuivere projectstructuur De organisatiestructuur volgens Mintzberg Vijf typen afdelingen in een organisatie De professionele organisatie Linking-pinstructuur en ententestructuur Organisatieschema of ‘organogram’ Formeel en informeel Het ontdekken van de organisatiestructuur De kennismakingsronde De postroute Interviews Ontwikkelingsfasen in de organisatie

76 76 77 77 78 78 78 79 79 80 80 81 82 82 84 86 87

5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.5 5.6 5.6.1 5.6.2 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.12.1 5.13 5.14 5.15 5.16 5.17 5.17.1 5.17.2 5.17.3 5.18

90 92 95 97 98 1 00 101 1 03 1 03 1 06 1 06 1 06 1 08 1 08

8


6

6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.3.8 6.3.9 6.3.10 6.3.11 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.6 6.7 6.7.1 6.7.2 6.7.3 6.7.4 6.8 6.8.1 6.8.2 6.8.3 6.8.4 6.8.5 6.9 6.9.1 6.9.2 6.9.3 6.10 6.10.1

Teamfunctioneren Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Samenwerking Teams en teamrollen De teamrollen volgens Belbin De voorzitter of teamleider De vormer De plant (vernieuwer) De monitor De bedrijfsman/-vrouw De groepswerker De zorgdrager De specialist De brononderzoeker De stuiterbal Teamsamenstelling De roos van Leary Communicatie Mondelinge communicatie Schriftelijke communicatie E-mail Korte communicatielijnen Kritiek Zakelijke kritiek Persoonlijke kritiek Kritiek geven De klokkenluider Conflicten Oorzaken van conflicten Conflictverloop Het aanpakken van conflicten Persoonlijke stijlen van conflictoplossing Interventierollen als ‘derde partij’ bij conflicten Gevolgen van conflicten Verwarring Loutering Ondergang Besluitvorming Besluit met meerderheid van stemmen

1 12 1 13 1 13 1 14 1 14 1 14 1 16 1 17 1 17 1 17 1 18 1 18 1 18 1 19 1 19 1 20 1 20 121 121 1 22 1 23 1 23 1 25 1 27 1 28 1 28 1 28 1 29 1 29 1 30 131 131 1 34 1 34 1 35 1 37 1 39 1 39 1 39 1 39 1 40 141

9

Inhoud

6.10.2 6.10.3 6.10.4 6.10.5 6.10.6 6.11 6.11.1 6.11.2

7

7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5

Besluit bij unanimiteit Besluit bij delegatie Besluit door gezaghebbende (autoriteitsbesluit) Besluit bij loting Besluit bij consensus (overeenstemming) Zelfsturend team Randvoorwaarden voor een zelfsturend team Randvoorwaarden voor de teamleden van een zelfsturend team

1 42 1 42

De cultuur van de organisatie Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Organisatiecultuur Regels Normen Waarden Uitingen kunnen sterk cultuurbepalend en cultuurbepaald zijn Gebruiken Cultuurtypen Indeling naar risico en reactiesnelheid De Griekse goden van Handy Mens- of organisatiegericht ‘Zieke organisaties’ Cultuur en structuur Interculturele communicatie Hoffman Hofstede Pinto Schermer De multiculturele organisatie Kenmerken van de multiculturele organisatie De stadia van interculturalisatie van een organisatie Multicultureel personeelsbeleid Cultuurverandering

151 151 1 52 1 52 1 53 1 53 1 54 1 54 1 55

1 43 1 43 1 44 1 45 1 48 1 48

1 55 1 56 1 58 1 59 1 60 1 60 161 161 1 63 1 63 1 64 1 65 1 66 1 68 1 68 1 70 171 1 72

10


8

8.1 8.2 8.3 8.4 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3 8.5.4 8.6 8.6.1 8.6.2 8.6.3 8.6.4 8.6.5 8.6.6 8.6.7 9

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 9.9.1

Personeel Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Arbeidssatisfactie Plaatsbepalende factoren Loopbaan Solliciteren Informatie verzamelen Sollicitatiebrief en cv Het sollicitatiegesprek Inwerkperiode en begeleiding Het inwerkprogramma: verantwoordelijkheden Het inwerkprogramma: maatwerk Het inwerkprogramma: begeleiding Het inwerkprogramma: evaluatie Loopbaangesprekken Ondersteunende gesprekken Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek Salarisgesprek Evaluatiegesprek Slechtnieuwsgesprek Exitgesprek

1 75 1 75 1 75 1 76 1 76 1 76 1 77 1 79 1 80 1 80 181 1 82 1 83

Jouw plaats in de hie¨rarchie Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Positie Functie Takenpakket Feitelijke werkzaamheden De lasten en lusten van het werken Jouw invloed op het werk Stress en burn-out Competent werknemerschap gebaseerd op 21 A’s Macht en invloed Soorten macht

1 98 1 98 1 98 1 98 1 99 1 99 200 200 20 1 20 1 203 204

1 84 1 85 1 85 1 88 1 88 1 89 1 89 191 1 93 1 93 1 94 1 95

205 207 207

11

Inhoud

9.9.2 9.9.3

Niveaus van invloed Machtsnetwerken

209 210

10

Je rechtspositie Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Elementen van een arbeidsovereenkomst Soorten arbeidsovereenkomsten De stageovereenkomst De leer-arbeidsovereenkomst De collectieve arbeidsovereenkomst (cao) Flexibele arbeidscontracten Flexibele arbeidsovereenkomsten De oproepovereenkomst Ambtenarenreglement Vrijwilligerscontract Uitzendovereenkomst Detachering Vakbonden en werkgeversorganisaties Arbeidsomstandigheden Gewetensbezwaren

214 214 214 215 215 215 218 218 219 219 220 220 22 1 22 1 22 1 222 222 223 224 227

Management Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Het kenmerk van management Intercultureel management Managing diversity Soorten leiderschap Taakgericht leiderschap Mens- of groepsgericht leiderschap Democratisch leiderschap Participatief leiderschap Onzeker leiderschap Autoritair leiderschap Type organisatie en leiderschap Het personeel: situationeel leiderschap Persoonlijke kwaliteiten Coo¨rdinatie en begeleiding

230 230 230 23 1 232 232 233 233 236 237 237 238 238 239 239 240 240 242 243

10.1 10.2 10.2.1 10.2.2 10.3 10.4 10.4.1 10.4.2 10.5 10.6 10.7 10.8 10.9 10.10 10.11 11

11.1 11.2 11.2.1 11.3 11.3.1 11.3.2 11.3.3 11.3.4 11.3.5 11.3.6 11.4 11.5 11.5.1 11.6

12


11.7 11.7.1 11.7.2 11.8

Tegenspel: inspraak De ondernemingsraad (OR) Werkoverleg en ander overleg Wisseling van de leiding

244 244 246 247

12

Beleid en kwaliteit Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid De noodzaak van beleid Strategisch beleid De SWOT-analyse Plaats in de markt, nu en in de toekomst Het politieke spel Tactisch en operationeel beleid Tactisch beleid Operationeel beleid Afdelingsbeleid Formuleren van beleid SMART Beleidsplan Het opstellen van een beleidsplan Het schrijven van een eenvoudige beleidsnota Kwaliteit als eis Total Quality Management Kwaliteit in de sector zorg en welzijn Benaderingen bij kwaliteitsdenken Filosofisch perspectief Klantgericht perspectief Procesgericht perspectief Productiegericht perspectief Waardegericht perspectief Kwaliteitssystemen Intern kwaliteitssysteem Extern kwaliteitssysteem Kwaliteit van de beroepsuitoefening Het methodisch-technisch handelen van de beroepskracht De attitude van de beroepskracht De kwaliteit van de organisatie van de beroepsuitoefening

250 25 1 25 1 25 1 252 253 253 254 255 257 258 259 259 260 262 262 263 265

12.1 12.2 12.3 12.3.1 12.3.2 12.4 12.4.1 12.4.2 12.4.3 12.5 12.5.1 12.5.2 12.5.3 12.5.4 12.6 12.6.1 12.6.2 12.7 12.7.1 12.7.2 12.7.3 12.7.4 12.7.5 12.8 12.8.1 12.8.2 12.9 12.9.1 12.9.2 12.9.3

266 267 268 268 27 1 272 272 272 273 273 273 274 274 275 275 275 276

13

Inhoud

12.10 12.10.1 12.10.2 12.10.3 12.10.4 12.11 12.11.1 12.11.2 12.11.3 12.12 12.12.1 12.12.2 12.12.3 12.12.4 13

13.1 13.1.1 13.1.2 13.2 13.2.1 13.2.2 13.2.3 13.2.4 13.3 13.3.1 13.3.2 13.4 13.4.1 13.4.2 13.4.3 13.4.4 13.4.5 13.4.6

Kwaliteit in de praktijk van projectwerk Kwaliteit die moet Kwaliteit die hoort Kwaliteit die kan Het kwaliteitsplan Brede beleidsinstrumenten voor kwaliteitsverbetering Het 7S-model Deming-cyclus Veranderingsmatrix Organisatieontwikkeling Geleidelijke veranderingen Schoksgewijze veranderingen Fasen in de groei De samenhang van de beleidsinstrumenten

276 276 276 277 277

Organisatietheoriee¨n Hoofdthema’s Leerdoelen Competentie Handelingsbekwaamheid Soorten organisatietheoriee¨n Ideologiee¨n Wetenschappelijk onderzoek Macrotheoriee¨n Welzijn De verzorgingsstaat als moderne samenleving De weg naar de verzorgingsstaat Varianten van de welvaartsstaat Mesotheoriee¨n Organisatietypen Organisatiemetaforen Microtheoriee¨n Scientific management (ca. 1900) General management (ca. 1900) Bureaucratie (ca. 1900) Human relations management (ca. 19301955) Revisionisme (ca. 1955) Total Quality Management (TQM) (ca. 1980heden)

295 295 296 296 297 297 298 30 1 304 304

278 278 282 284 287 288 288 29 1 29 1

305 306 31 1 313 313 313 317 317 318 319 320 32 1 32 1

14


13.4.7 13.4.8 13.5 13.5.1 13.5.3 14 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 14.8 14.9 14.10 14.11 14.12 14.13 14.14 14.15 14.16 14.17 14.18 14.19 14.20

Human resource management (HRM) (1985-heden) De lerende organisatie en de reflexieve professional (1990-heden) Organisatieadvies en training Adviezen Trainingen Oefeningen Organisatie-ervaring (zie hoofdstuk 1) Soorten organisaties (zie hoofdstuk 2) Organisatie als systeem (zie hoofdstuk 3) Doelen van organisaties (zie hoofdstuk 4) Leren kennen van jouw organisatie (zie hoofdstuk 5) Postroute (zie hoofdstuk 5) Conflict of samenwerking (zie hoofdstuk 6) Conflict (zie hoofdstuk 6) Actieplanningoefening (zie hoofdstuk 6) De cultuur in jouw instelling (zie hoofdstuk 7) Persoonlijke motieven (zie hoofdstuk 8) Plus- en minkanten in het werk (zie hoofdstuk 9) Jouw plaats in de organisatie (zie hoofdstuk 9) Jouw rechtspositie (zie hoofdstuk 10) Leidinggeven (zie hoofdstuk 11) Wat doe jij als-oefening (zie hoofdstuk 11) Beleid (zie hoofdstuk 12) Metaforenoefening (zie hoofdstuk 13) Nieuwe structuur (zie hoofdstuk 13) Organisatieanalyse volgens het 7S-model (zie hoofdstuk 13)

322 323 326 326 328 333 333 334 334 334 334 335 335 335 336 336 336 337 338 339 339 340 340 34 1 34 1 34 1

Websites

344

Literatuur

348

Over de auteurs

353

Register

355

Inleiding

Het karakter van dit boek Studenten zeiden bij het begin van een cursus organisatieleer nooit: ‘Hoera, wat leuk!’ Want hoewel studenten in het hoger beroepsonderwijs allemaal praktijkstages doen tijdens hun opleiding, denken ze in eerste instantie dat organisatieleer een droog, saai vak is. Het uitvoerend werk, dat is pas spannend! Klanten helpen, daar gaat het om! Dat het werken in een organisatie ook spannend kan zijn en dat je de organisatie moet gebruiken als een hulpmiddel om het werk goed te doen, is een leerproces. Dit boek wil dit leerproces bevorderen. Intussen is dit de vierde herziene tekst van de oorspronkelijke uitgave Organisatie en organiseren. Praktijk en theorie voor hulpverleners. Basisleerboek organisatiekunde, waarvan de eerste druk in 1992 verscheen. In een analyse van 35 leerboeken voor het HSAO door het Centrum voor Leermiddelenstudie van de Universiteit van Utrecht scoorde de eerste druk van dit boek op eéń na het hoogst. Een verheugend resultaat! Toch is er opnieuw aanleiding om enkele wijzigingen door te voeren. Naast kritische analyse op grond van didactische principes ligt ook de voortschrijdende actualiteit en de praktische ervaring van gebruikers daaraan ten grondslag. Peter Quint, docent aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, gebruikte de vorige edities intensief sinds een aantal jaren en heeft waardevolle suggesties en aanvullingen geleverd. Daarom kan het boek nu gezien worden als een coproductie.

16


Wijzigingen in de vierde druk De belangrijkste veranderingen in deze vierde herziene druk zijn: – Naast het boek is er een ondersteunende website (www.hboswitch.nl) voor docenten en studenten. Op die site staan vragen, oefeningen, opdrachten en actuele casuı¨stieken of ontwikkelingen die de student helpen om nog beter een koppeling te kunnen maken tussen de inhoud van dit boek en de beroepspraktijk. – Door wijzigingen in de Arbowetgeving moesten de betreffende passages worden geactualiseerd. – Hoofdstuk 6 (Teamfunctioneren) heeft een betere volgorde gekregen en de beschrijving van interculturele communicatie is vanuit dat hoofdstuk verhuisd naar hoofdstuk 7 over culturen binnen organisaties. – Het oude hoofdstuk 12 over beleid is ingrijpend gewijzigd. Er is meer aandacht voor kwaliteitszorg; de titel is nu ‘Beleid en kwaliteit’. – De relevante beroepstaken zoals die voortvloeien uit de beroepscompetenties, zijn toegevoegd. – De bijlage met organogrammen, tests en opdrachten zijn naar de website verplaatst. – Enkele passages zijn ingekort of iets nauwkeuriger geformuleerd. Hierdoor is het boek hopelijk nog beter bruikbaar om studenten in te wijden in de geheimen van de organisatiekunde en hen te helpen tijdens hun stage of in de aanloop naar hun eerste baan. Ook is dit boek geschikt om studenten die naast hun baan studeren beter in staat te stellen het functioneren van hun eigen arbeidsorganisatie te begrijpen. Het boek is nog steeds ook als naslagwerk te gebruiken. De moderne student behoort tot de ‘Google-generatie’ die haar informatie zoekt op het internet en soms ook in een naslagwerk. Complete leerboeken worden in het hbo steeds minder gebruikt. Naar onze mening is het nog steeds ook mogelijk het boek te gebruiken als een compleet leerboek. Doelgroepen Dit boek is bij uitstek aan te bevelen voor gebruik in het hbo-domein ‘Social Studies’. Het kan ingezet worden tijdens de ‘major-fase’ maar ook als onderdeel van een aparte ‘minor’. Tevens is het geschikt voor gebruik in het domein ‘Nursing’ of ‘Health’. Voor alle

Inleiding

domeinen geldt dat dit boek gebruikt kan worden in opleidingsvarianten als voltijd, deeltijd, duaal, gilde- en portfolio-onderwijs. Tot slot achten wij het merendeel van dit boek eveneens geschikt voor leerlingen van aanverwante middelbare beroepsopleidingen, die hun opleiding volgen op kwalificatieniveau 4. Hbo-competenties Zowel in het hoger beroepsonderwijs als in het middelbaar beroepsonderwijs wordt sinds kort uitgegaan van het ontwikkelen van competenties met daaraan gekoppelde beroepstaken, die de beginnende beroepsbeoefenaar moet bezitten. Het hbo is daarin iets verder dan het mbo, maar ook in het mbo worden de komende jaren concrete plannen uitgevoerd tot invoering van competentiegericht onderwijs. Behalve algemene competenties die het niveau beschrijven, zijn er beroepsspecifieke competenties die gaan over het handelen in dat beroep. Het kunnen werken binnen een instelling1 of bedrijf behoort ook tot deze competenties. Volgens de commissie accreditatie hoger onderwijs moet een hbo’er de volgende competenties bezitten: 1 brede professionalisering; 2 samenwerken in een multidisciplinaire organisatie; 3 toepassing van wetenschappelijke inzichten; 4 transfer en brede inzetbaarheid; 5 creativiteit en complexiteit in handelen; 6 probleemgericht werken; 7 methodisch en reflectief denken en handelen; 8 sociaalcommunicatieve bekwaamheid; 9 basiskwalificering voor managementfuncties; 10 besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Daarnaast heeft de hbo’er te maken met beroepsspecifieke competenties, nodig om te kunnen werken met de doelgroep. Zie ook de binnenkant van de voorflap van dit boek: daarin staan de hbo-competenties beschreven. Je kunt deze flap uitgeklapt laten bij het bestuderen van dit boek, en kijken of je de beschreven processen en structuren in jouw organisatie kunt koppelen aan eéń of meer van deze competenties. 1 Dit boek is geschikt zowel voor de student die stage loopt als de professional die aan het werk is. We schrijven in dit boek steeds ‘instelling’ als de werkplek van zowel de stagestudent als van de (beginnende) professional bedoeld wordt.

17

18


Het werken in de praktijk zal duidelijk maken op welke punten de hbo’er zijn competenties moet versterken. Alle tien de competenties zijn nodig bij het uitoefenen van het beroep, al in de stage. Voor het werken in een instelling zijn specifieke competenties nodig. Die verwerf je in de praktijk, maar inzicht in wat je doet is daarbij nodig. Dit boek helpt je bij het ontwikkelen van de competenties die nodig zijn om adequaat te kunnen functioneren als medewerker van een arbeidsorganisatie. In de kern gaat het daarbij telkens om het ontwikkelen van je organisatiebewustzijn en de daarbij behorende organisatiesensitiviteit. Met organisatiebewustzijn bedoelen we dat je steeds weet in welke feitelijke organisatiecontext je je werk doet; met organisatiesensitiviteit bedoelen we het gevoel waarmee je in staat bent om zowel de organisatiedoelen als je persoonlijke doelen op een samenhangende wijze met elkaar te verbinden. Alleen zo ben je in staat de organisatie optimaal te benutten als hulpmiddel. Competent zijn betekent dat je in staat bent om op adequate wijze bepaalde beroepstaken uit te voeren. Het aanleren en ontwikkelen van beroepstaken vindt plaats door het beantwoorden van vragen en door het doen van oefeningen die in dit boek en op de website opgenomen zijn. Voor verschillende beroepsgroepen zijn de beroepstaken recent geformuleerd. Wij zien hier vooral de volgende taken: 1 het leveren van bijdragen aan kwaliteitsverbetering en beleidsontwikkeling; dit gebeurt door onderzoek te doen naar het functioneren van elementen uit het input-outputproces van het organisatieonderdeel waar je werkzaam bent en het doen van verbetersuggesties; 2 het geven van leiding en begeleiding; 3 het scheppen van organisatorische voorwaarden om efficie¨nt en effectief te werken; 4 het samenwerken in (multidisciplinair) teamverband. Hierna lichten we deze taken kort toe. Ad 1 In staat zijn om via relevante analysemodellen onderzoek te doen naar een aspect van het functioneren van je organisatie; daaruit conclusies trekken, verbetervoorstellen formuleren en een implementatieplan of beleidsplan genereren. Ad 2 In staat zijn om collega’s, stagiaires, leerlingen of vrijwilligers te begeleiden of leiding aan hen te geven. In dit verband gaat het om zicht hebben op effectieve stijlen van aansturing, conflicthantering

Inleiding

en het kunnen nemen van besluiten vanuit verschillende manieren van besluitvorming. Ad 3 In staat zijn om de beheersmatige activiteiten te verrichten die je nodig hebt om goed georganiseerd je werk te doen. Je moet dan de volgende vraag kunnen beantwoorden: wat is nodig om zonder verspilling van tijd, geld en energie onze werkdoelen te bereiken? Ad 4 In staat zijn om met iedereen een functionele samenwerkingsrelatie aan te gaan, gericht op het bereiken van een gemeenschappelijk doel en daarbij gebruikmaken van de meerwaarde van collega’s en andere samenwerkingspartijen. Denk dan aan je vermogen tot communicatie, besluitvorming, conflicthantering, en bijvoorbeeld het inzetten van teamrolmanagement. Alle hoofdstukken in dit boek dragen bij aan het ontwikkelen van deze beroepstaken. De leerdoelen van dit boek Dit boek streeft de volgende leerdoelen na: – kennen van de gebruikelijke begrippen om organisaties te beschrijven; – zien wat de invloed is van de organisatiecultuur op de samenwerking en communicatie in een organisatie; – weten wanneer samenwerking en overleg stroef kunnen gaan lopen en kunnen leiden tot conflicten; – kunnen plaatsen van organisaties in hun omgevingsveld; – inzicht verwerven in de eigen plaats en functie in een organisatie; – een bijdrage kunnen leveren aan het goed functioneren van de organisatie; – snel informatie opzoeken over vragen die je hebt naar aanleiding van je stage; – je profileren en positioneren in een organisatie of samenwerkingsverband en de eigen bijdrage als sociaalagogische beroepskracht definie¨ren en legitimeren; – kunnen samenwerken met collega’s en vertegenwoordigers van andere beroepsgroepen. Dit binnen het kader van de ontwikkeling en uitvoering van het eigen instellings- en afdelingsbeleid; – leveren van beleidsbijdragen op afdelingsniveau waardoor de organisatie een verantwoorde uitvoering van de hulp- en dienstverlening mogelijk kan maken;

19

20


– leiding en begeleiding kunnen geven aan collega’s, andere beroepsbeoefenaren, vrijwilligers en mantelzorgers in het kader van de hulp- en dienstverlening aan je klanten;2 – op teamniveau adequaat samenwerkingsgedrag vertonen en op een effectieve wijze kunnen deelnemen aan processen van beleidsontwikkeling en besluitvorming op team- en instellingsniveau; – aanbevelingen kunnen doen die de werkwijze van de afdeling of organisatie op het vlak van organisatiestructuur, communicatiestructuur of organisatiecultuur kunnen helpen verbeteren; – een bijdrage leveren aan de uitvoering en evaluatie van kwaliteitszorg binnen de organisatie en beheerstaken uitvoeren op bijvoorbeeld financieel, administratief, personeelsplannings- en onderhoudsgebied voor zover direct verbonden met de hulp- en dienstverlening waarvoor jij verantwoordelijk bent; – als vertegenwoordiger van de eigen organisatie samenwerken met personen en instanties buiten de eigen organisatie; – met gebruikmaking van de in dit boek behandelde theoriee¨n kritisch reflecteren op je eigen beroepsmatig handelen, houding en motivatie, maar dat ook op een constructieve wijze kunnen doen ten aanzien van het functioneren van het team c.q. de organisatie waarvan jij deel uitmaakt; – je eigen loopbaan sturen en vormgeven door actief gebruik te maken van mogelijkheden die de organisatie je biedt om je eigen deskundigheid verder te ontwikkelen. De opbouw van het boek Een hoofdstuk behandelt een deelaspect van wat je in een organisatie tegenkomt: de kenmerken van (not-for-)profitorganisaties, de organisatie als sociaal systeem, de nagestreefde doelen, de interne structuur, de rol van het personeel, het management, de kwaliteitszorg en het beleid, manieren om te kijken naar organisaties. Elk hoofdstuk begint met vermelding van de thema’s, leerdoelen, competenties en handelingsbekwaamheden die in dat hoofdstuk centraal staan. De competenties blijken vooral bij het maken van de oefeningen, vragen en opdrachten in dat hoofdstuk.

2 We schrijven hier steeds ‘klant’ als we de klant, clie¨nt of patie¨nt van een willekeurige organisatie bedoelen. Alleen als we een specifieke instelling noemen, zullen we ook specificeren aan wie de dienst wordt verleend.

Inleiding

Binnen elk hoofdstuk wordt een groot aantal begrippen en verbanden beschreven. De student kan ook zelf met het boek aan de slag om grip te krijgen op de stagesituatie. Per hoofdstuk vindt hij praktijkopdrachten en lijstjes met begrippen, verbanden en checklists. De praktijkopdrachten leren de student de bijzondere kenmerken van zijn instelling te doorgronden. Aan de binnenkant van de achterflap kom je per hoofdstuk een aantal interessante websites tegen. De literatuuropgave, de lijst met websites, het personen- en zakenregister achter in het boek, helpen je bij het vinden van informatie over organisatievraagstukken. De vragen en oefeningen vergroten je handelingsbekwaamheid. Praktijk en theorie Wij sluiten in dit boek aan bij de vragen die je tegenkomt in de organisatie waar je werkt. Daarnaast voegen wij onderwerpen toe die misschien minder zichtbaar zijn, maar wel direct met jouw werk en positie te maken hebben. Het boek behandelt praktijk en theorie. Het gaat over jouw positie in de organisatie en over de organisatie als geheel, over problemen waar je tegenaan loopt en over mogelijke oorzaken van die problemen en het geeft tips voor oplossingen. Het boek is gebaseerd op onze eigen studie van de literatuur, op eigen werkervaringen in organisaties en op lessen organisatiekunde in het hoger sociaalagogisch onderwijs. Enkele groepen studenten van verschillende studierichtingen van de hogescholen in Groningen, Arnhem en Nijmegen willen wij hartelijk danken voor hun actieve bijdrage in onze lessen. Hun problemen, vragen, oplossingen en feedback op de inhoud van de vorige uitgaven hebben ons gestimuleerd en geı¨nspireerd tot het schrijven van deze vierde herziene druk. Verder is veel dank verschuldigd aan Theo Koning voor zijn kritische commentaren op eerdere concepten van dit boek. Mieke Schamineé willen wij graag bedanken voor haar correctiewerk op spelling en grammatica. Dank ook aan onze huisgenoten die ons zonder morren dit boek lieten schrijven! Wij hopen dat dit boek tegemoetkomt aan de behoefte aan praktisch bruikbaar materiaal over organisatiekunde. Voor kritiek en suggesties houden wij ons zeer aanbevolen. Stuur deze opmerkingen aan

21

22


de uitgever (Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten) of neem direct contact met ons op via onze website: www.bsl.nl. Groningen/Wijchen Januari 2008 Klaas Schermer en Peter Quint

De organisatie als hulpmiddel

Recommend Documents