De organisatie als brein

De organisatie als brein Huibe rt de M an

ACTU A LIS ER IN G VA N EEN META F O O R

Dr. Huibert de Man is docent, onderzoeker en adviseur op het gebied van management en organisatie met nadruk op cultuur, verandering en leiderschap.

Ontwerp een zelfsturende organisatie waarin sprake is van redundantie en connectiviteit. Zorg voor balans tussen specialisatie en generalisatie. De delen dienen het geheel in zich te dragen. Dat was ongeveer het recept dat Gareth Morgan meer dan vijfentwintig jaar geleden gaf toen hij de hersenen als voorbeeld voor organiseren gebruikte. Hij liet zich daarbij vooral inspireren door literatuur die gebaseerd was op het beeld van het brein als computer. Daarnaast refereerde hij aan de holografische eigenschappen van het geheugen zoals naar voren gebracht door Karl Pribram. Inmiddels weten we meer over het brein. Een biologisch geïnspireerd beeld overheerst en het brein blijkt geen computer te zijn. Onbewuste processen en emoties krijgen aandacht. De wil van de mens is minder vrij dan ooit gedacht. Hoe zou dit nieuwe beeld van het brein als metafoor voor organisaties kunnen dienen? Dat is de vraag waarover het in dit artikel gaat. De ontwerpprincipes van Morgan blijken in deze vernieuwde metafoor nog steeds zinvol te zijn. Daarnaast komt echter het belang van bewuste sturing en structuur meer naar voren.

Inleiding De metafoor van de organisatie als een brein, die Morgan in 1986 presenteerde, is nog steeds populair. Inmiddels weten we veel meer over de hersenen en het denken over organisaties heeft ook niet stilgelegen. De vraag is dus gerechtigd wat het belang van de metafoor nu is en of deze metafoor zelf wellicht aan herziening toe is. Morgan presenteerde een metafoor die een combinatie was van twee verschillende elementen, namelijk een beeld van het brein als informatieverwerkend systeem of computer en een opvatting over het geheugen als ‘holografisch’ systeem. Deze combinatie leidde tot een aantal ontwerpregels waarvan het scheppen van mogelijkheden voor zelforganisatie de kern was. De bijdrage van Morgan stond niet alleen. Mintzberg (1976) had al eerder een popularisering van breinkennis gebruikt in het management, toen hij verschillen tussen de linker- en rechterhersenhelft toepaste op het handelen van managers. 50

NUM M ER 6 - NOV EM BE R/ D E CE MB E R 2 0 1 2

DE ORGANISATIE ALS BREIN

H uibe rt de Man

We zouden vooral met de linkerkant plannen en met de rechterkant managen, wat echter niet in overeenstemming met de feiten blijkt te zijn (Hines, 1987). Vanuit de systeemtheorie en de cybernetica waren al eerder ontwerpen naar voren gebracht die systemen als ‘brein’ benoemden (bijv. Ashby, 1952). Intussen weten we veel meer van het brein en ook wordt er anders gedacht: een biologisch gefundeerd en reductionistisch paradigma overheerst het denken waarin ‘wij ons brein zijn’ (Swaab, 2010). In dit artikel ga ik na wat voor inspiratie voor de organisatiekunde we uit dit nieuwe breindenken kunnen halen. Wetende dat metaforen vooral interessant zijn omdat ze niet helemaal passen – een organisatie is natuurlijk geen brein – ga ik op zoek naar manieren waarop het hedendaagse denken over mentale verschijnselen (mind), zelf en bewustzijn en hun fundering in de hersenen kan inspireren om creatief na te denken over het verschijnsel organisatie. Daarbij is het tevens de vraag in hoeverre we daaruit net als Morgan praktische (ontwerp)regels voor managers kunnen afleiden.

1. De breinmetafoor van Morgan: informatieverwerking en holografie Morgan presenteerde zijn breinmetafoor als een beeld voor de organisatie als lerend en zelforganiserend systeem. Dit paste bij de ontwikkeling in organisaties in de jaren tachtig van de vorige eeuw toen de bureaucratie werd vervangen door een gedecentraliseerde organisatie waarin teams rondom werkprocessen het zwaartepunt vormen (Child, 2001; Bowman en Kogut, 1995). Eerdere gedachten over een ‘holografische metafoor’ had Morgan al eens gepubliceerd in de context van organisatieverandering: complexe organisatieverandering kan niet vertrouwen op mechanisch ontworpen structuren en procedures die van bovenaf zijn vastgelegd; zelforganisatie is nodig (Morgan en Ramirez, 1983). VA N MACHINE NAA R C OMPU TER

Voor Morgan zijn de hersenen dus een ‘metafoor’ voor organiseren, naast andere metaforen. Hij ziet metaforen als een manier om voor waar aangenomen vooronderstellingen over organiseren ter discussie te stellen. Metaforen zijn realisaties van paradigma’s in de organisatietheorie en zij bieden de symbolen en woorden waarmee we de werkelijkheid van organisaties construeren. Een metafoor is altijd een beeld, aldus Morgan, dat deels onjuist is en daardoor tot een creatieve visie op een verschijnsel leidt. En die visie heeft haar beperkingen; vandaar dat het goed is om het verschijnsel organisatie met meer dan één metafoor te benaderen (Morgan, 1980). Een metafoor, zoals die van het brein, ontleent haar concepten aan een ander vakgebied. Door deze transplantatie van het ene domein naar het andere wordt een gelijkenis ‘geconstrueerd’, eerder dan ontdekt (Cornelissen, 2005). Dat de organisatietheorie en het hersenonderzoek te ver uiteenliggen om direct van elkaar te profiteren, zoals Hines (1987) beweerde, staat een creatieve bijdrage van het denken over het brein aan de organisatietheorie niet in de weg. 51

NUM M ER 6 - NOV EM BER /DECE MB E R 2 0 1 2

Huibe rt de M an

De metafoor van Morgan, die net als een aantal andere metaforen vooral interessant is als kritiek op de overheersende metafoor van de machine, gebruikt kennis van de hersenen om twee aspecten van organisaties op de voorgrond te stellen: leren en zelforganisatie. Een organisatie is net als het brein een systeem dat op grond van ervaring leert. Het thema ‘lerende organisatie’ dat in de jaren tachtig van de vorige eeuw opkwam, plaatst Morgan binnen zijn breinmetafoor. Hij gebruikt daarbij de literatuur die sinds de jaren zestig van de vorige eeuw de computermetafoor van de organisatie naar voren bracht. Hoe organisaties informatie verwerken en daarbij met de beperkte rationaliteit van mensen rekening kunnen houden, was de hoofdlijn in deze stroming waarmee onderzoekers als Herbert Simon en James March verbonden zijn. De ontwikkeling van de cybernetica (stuurkunde) wordt ook genoemd. Door het principe van negatieve feedback kunnen complexe systemen zich aan veranderende omstandigheden aanpassen: leren. Organisaties kunnen dit leren echter op vele manieren tegenwerken, door inadequate structuren en routines. Defensieve routines weerhouden mensen in organisaties ervan om de effectiviteit van hun handelen eerlijk te evalueren. Organisaties dienen double-loop learning te ontwikkelen, waarin zij hun eigen assumpties ter discussie leren stellen. Zo liet de breinmetafoor van Morgan zich door een perspectief op informatieverwerkende systemen inspireren. Morgan ziet de organisatie dus vanuit de metafoor van de hersenen, beschouwd vanuit de metafoor van de digitale ‘Von Neumann’-computer: een dubbele metafoor! In de tijd waarin het beeld van de organisatie als informatieverwerkend systeem opkwam, werd ook het beeld van het brein als informatieversterkend systeem populair. De cognitieve revolutie in de psychologie (Gardner, 1985) leidde tot de dominantie van het beeld van de hersenen als computer (Draaisma, 1995), die aanvankelijk ook als ‘elektronisch brein’ werd aangeduid. Organisatiekunde en psychologie putten tussen 1960 en 1985 grotendeels uit dezelfde inspiratie: de digitale computer die toen in opmars was. En er waren al eerdere pogingen geweest om op basis van een beeld van de hersenen als supercomputer organisaties te ontwerpen. Stafford Beer, bijvoorbeeld, ontwierp een utopie van een cybernetische organisatie, op basis van zijn begrip van de hersenen als computer. Hij probeerde deze utopie in Chili te implementeren, toen hij Allende tussen 1971 en 1973 adviseerde over de inrichting van de economie, maar het werd een mislukking (Beer, 1981). H OLO G R AFIE EN REDU N D A N TIE

Morgan had echter nog een geheel andere inspiratie toen hij de breinmetafoor schreef. Deze bestond uit het onderzoek naar het visuele geheugen dat door Karl Lashley in 1950 was gepubliceerd (Lashley, 1950). Uit experimenten met ratten bleek dat het geheugen in hoge mate verspreid is over hersencellen. Je kunt hersencellen wegnemen uit de visuele cortex zonder dat visuele 52




herinneringen verdwijnen. Het principe van mass action zegt dat het leervermogen afneemt in verhouding met het aantal cellen dat is weggenomen. Specifieke herinneringen verdwijnen echter niet.

H uibe rt de Man

Het was vooral de interpretatie van dit onderzoek door Karl Pribram die Morgan aansprak als ingrediënt van zijn hersenmetafoor. Pribram (zie Draaisma, 1995) had namelijk laten zien dat de opslag van informatie in de hersenen beschreven kan worden met een wiskundig model dat sterke overeenkomst vertoont met de wiskunde van de holografie. In een hologram is de informatie over de gehele afbeelding in alle delen voorhanden. Zoals het hologram ontstaat uit een interferentiepatroon van golven, zou de opslag van informatie berusten op interferentiepatronen in de hersenen die met een vergelijkbare wiskunde kunnen worden beschreven. Wegnemen van een deel van het hologram maakt de resolutie van de afbeelding die we daaruit kunnen verkrijgen weliswaar minder goed, maar er raken geen delen van de afbeelding zoek. En dit is compatibel met wat Pribram had waargenomen. Het ‘holografische karakter’ van de hersenen vormde voor Morgan een belangrijke inspiratie voor zijn breinmetafoor van organisatie. Als de ‘connectiviteit’ van het brein het succes ervan verklaart als lerend systeem, moeten we dan ook niet de connectiviteit van organisaties vergroten? Zou het principe van redundantie – dezelfde informatie ligt als patroon op verschillende plaatsen opgeslagen – niet ook een interessant ontwerpprincipe voor (lerende) organisaties zijn? Vergelijkbaar met het brein bevatten delen van een organisatie kennis over het geheel, aldus Morgan, en daarin zijn ze anders dan machines waarin de delen in hoge mate gespecialiseerd zijn. Hierop berust ook het leervermogen van organisaties: teams en individuen leren los van overkoepelende strategieën en plannen van het management. Overigens leek Morgan de mate van specialisatie binnen het brein hierbij sterk te overschatten. In de experimenten van Lashley ging het immers om redundantie van informatie binnen de visuele cortex, niet binnen de hersenen als geheel. ONTWERPREGEL S

Morgan combineerde het cybernetische beeld van de hersenen het holografische beeld in een aantal ontwerpprincipes voor organisaties, die hij samen ‘principes voor holografisch ontwerp’ noemde: r Zorg dat het geheel in de delen zit. r Schep connectiviteit en redundantie. r Schep tegelijkertijd specialisatie en generalisatie. r Zorg voor zelforganiserend vermogen.

Deze kenmerken waren nogal breed en algemeen gedefinieerd en lastig te operationaliseren. Of er ook organisaties zijn die feitelijk zo functioneren, is moeilijk vast te stellen. Goldman et al. (1999) deden een poging om bovenge53


noemde kenmerken toe te passen op twee scholen die bezig waren met vernieuwing. Het bleek inderdaad mogelijk de organisatie in deze termen zinvol te beschrijven. Meer empirisch onderzoek over de toepassing van de breinmetafoor is mij niet bekend. Wel komen in de organisatiekunde vergelijkbare ontwerpprincipes vaak naar voren, zoals bij Kogut en Bowman, die modulariteit en permeabiliteit propageren (Kogut en Bowman, 1995).

Huibe rt de M an

Achteraf bezien valt op dat het beeld van de hersenen dat door Morgan wordt getoond nogal beperkt was. Het is een vrij toevallige combinatie van de overheersende (cybernetische) computermetafoor van de hersenen en één, nogal slordige, interpretatie van de manier waarop het geheugen over de hersenen verspreid is. En de twee elementen van de metafoor lijken niet geheel probleemloos samen te gaan. Het beeld van de hersenen als computer veronderstelt een top-downontwerp, met programma’s die binnen de vaste hardware worden uitgevoerd. Het eerder aangehaalde voorbeeld van Stafford Beer laat dit zien: hij levert een totaal ontwerp voor een organisatie op basis van principes die hij ontleent aan zijn begrip van de hersenen. De nadruk op zelforganisatie echter, die Morgan, geïnspireerd door het hologram, aan de computermetafoor toevoegt, is daar echter niet zo gemakkelijk mee te rijmen. Als de hersenen voor een belangrijk deel een bottom-up zelforganiserend systeem zijn, hoe zou je dan een organisatie kunnen ontwerpen die op een vergelijkbare wijze werkt? Overigens volgt de koppeling tussen zelforganisatie en hersenen niet direct uit de holografische metafoor. De breinmetafoor, aantrekkelijk om de verwoording van een aantal vernieuwende ontwerpprincipes, maakte maar zeer beperkt gebruik van kennis van de hersenen. De invloed van de computermetafoor was belangrijker en breinspecifieke kennis beperkte zich tot een bepaalde interpretatie van het geheugen. Gezien de explosie van kennis van het brein in de afgelopen jaren is het interessant om opnieuw te bezien welke inspiratie het brein wellicht te bieden heeft. Komen we verder dan de metafoor van Morgan?

2. Eigentijdse metaforen voor het brein: voorbij de computer H ET NI E UWE BREINDEN K EN

Het onderzoek van het brein heeft in de afgelopen decennia een ware explosie doorgemaakt. Tevens is het denken over hersenen en gedrag steeds meer doorgedrongen tot het algemene publiek. Wie heeft Wij zijn ons brein van Swaab (2010) niet gelezen? Het wordt steeds meer geaccepteerd dat wij biologische wezens zijn en dat ‘geestelijke’ verschijnselen hun basis hebben in de netwerken van neuronen die onze hersenen vormen. Deze verschuiving in de richting van een biologische voorstelling van de hersenen en een daarmee gepaard gaand reductionisme – de opvatting dat complexe verschijnselen uiteindelijk verklaard kunnen worden in termen van de 54




H uibe rt de Man

delen waaruit zij bestaan – is van belang voor ons onderwerp. Immers, de hersenmetafoor van de jaren tachtig van de vorige eeuw was vooral een computermetafoor. We zagen het brein als lerende machine, die op grond van cybernetische principes in staat was haar functioneren op basis van ervaring bij te stellen. De architectuur van deze machine was die van de digitale ‘Von Neumann’-computer: input wordt op basis van een aantal vaste instructies (het programma) omgezet in output. Alles passeert de rekeneenheid waar de bewerkingen plaatsvinden. In deze termen kijkt de computermetafoor ook naar het functioneren van het menselijk brein en naar organisaties. Opvallend voor deze manier van kijken naar de hersenen is dat er nauwelijks een relatie is met de biologie ervan. Wij hebben in de hersenen immers geen centrale rekeneenheid kunnen vinden. Het gaat vooral om ‘alsof’-modellen, waarin we menselijk gedrag simuleren alsof er sprake is van een verwerking van informatie door een computer. De ontwikkeling van kunstmatige intelligentie heeft aan deze denkwijze bijgedragen: in computermodellen wordt intelligent gedrag gesimuleerd. VA N CYBERNET ISCHE MA C HIN E N A A R ZELFG EO R G A N I S E E R D S Y S T E E M

Met het toenemend belang van onderzoek naar de biologische basis van gedrag en naar het functioneren van de hersenen wordt het model van de hersenen als computer echter minder aantrekkelijk. Werd aanvankelijk nog gedacht dat de neuroscience een tijdelijke ‘flirt met het reductionisme’ was (Gardner, 1985), nu is het de dominante stroming geworden: een reductionistische, biologische benadering van het brein. Deze laat de beperkingen van de ‘rekenmetafoor’ van de hersenen zien, die in veel dingen heel goed zijn, behalve interessant genoeg in rekenen (Daugman, 2001). De lichamelijkheid van mensen, vergeten in de computermetafoor, komt weer terug in het biologische denken. Wij zijn lichamelijke wezens die in de evolutie een bewustzijn hebben ontwikkeld als gevolg van onze biologische uitrusting. Met deze erkenning van deze materiële, biologische basis van alle ‘hogere’ processen komen ook emoties opnieuw op de agenda. In de computermetafoor spelen lichaam en emoties geen rol, maar zodra we onze ‘geest’ begrijpen als product van ons lichaam, dan wordt duidelijk dat denken en voelen niet los staan van elkaar en dat wat wij ‘geest’ noemen alleen in ons lichaam kan bestaan: embodied mind (Varela, Thompson en Rosch, 1991; zie ook Dennett, 1993). Hoewel ook computermetaforen nog steeds een belangrijke rol spelen in het begrijpen van het menselijk brein, is ons beeld sinds Morgan zijn breinmetafoor schreef, zoals gezegd drastisch veranderd. Het overheersende breindenken is biologisch, reductionistisch en materialistisch. Geest (mind) en bewustzijn worden niet ontkend, maar wel begrepen als verschijnselen die vanuit hun biologische basis ontstaan. Voor de organisatietheorie is deze ontwikkeling interessant. We zagen eerder dat de breinmetafoor van Morgan, op het element van de holografie na, een computermetafoor was: de organisatie als een geprogrammeerde machine die informatie verwerkt. De verdere ontwik55


keling van de neuroscience zou ons kunnen helpen om de beperkingen te zien van de organisatie als informatieverwerkende, cybernetische machine en de organisatie te leren begrijpen als een zelforganiserend systeem dat bewustzijn van zichzelf en de wereld ontwikkelt.

3. De organisatie als brein: nieuwe beelden

Huibe rt de M an

Organisaties als systemen met een ‘mind’ Zoals gezegd veronderstelt een metafoor niet alleen gelijkenis. De creatieve bijdrage van de breinmetafoor zit hem er juist in dat een organisatie geen brein is … Aan de andere kant werkt een metafoor alleen dankzij enige gelijkenis. Morgan (1986) zag die primair in informatieverwerking. In overeenstemming met de huidige neuroscience zie ik als essentiële overeenkomst tussen brein en organisatie dat het om systemen gaat die bewust handelen in een omgeving. Dit houdt op zijn minst in dat zij beelden produceren van: r zichzelf (intern functioneren); r de eigen positie in de omgeving en eigen handelen; r de omgeving. En daarop stemmen zij doorlopend het handelen af. Het bovenstaande verwijst primair naar het begrip mind als het vermogen om afbeeldingen (maps) te maken. Tevens komen er de lastige woorden ‘bewustzijn’ en ‘zelf’ in voor. Het toeschrijven van deze kwaliteiten aan een organisatie is essentieel voor de opvatting van een organisatie als ‘brein’. Gestapelde systemen Piet Vroon vergeleek in zijn inaugurele rede van 1976 het brein met een stapel achteloos op elkaar gestapelde borden (Vroon, 1976). In de evolutie zijn nieuwere systemen bovenop de oude gestapeld. De sterke ontwikkeling van onze hersenschors is bovenop systemen gekomen die wij met andere dieren delen. Automatische processen spelen zich af in delen van de hersenen waartoe wij bewust geen toegang hebben, al kunnen we ze vaak bewust onderbreken. Op de achtergrond draaien continu processen waarbij verschillende delen van de hersenen betrokken zijn die essentieel zijn voor ons functioneren als mens: het zogenaamde default network. Het bewustzijn, waarover later meer, komt voort uit de systemen die het produceren. Het is wellicht meer een waarnemer van wat er gaande is dan de dirigent van het hersenorkest, al verschillen de meningen daarover (zie bijv. Lamme, 2010). Deze gestapelde structuur biedt ook een manier om naar organisaties te kijken. De systemen waarmee deze bestuurd en gecoördineerd worden – de prefrontale cortex van organisaties – worden uiteindelijk gecreëerd en gevoed door de meer basale processen die de organisatie van moment tot moment in stand houden. Het patroon waarin mensen met elkaar samenwerken vormt een ‘defaultnetwerk’ dat ook doorloopt waar de aandacht van het management er niet op gericht is. 56




H uibe rt de Man

Niemand is de baas Deze manier van kijken is wezenlijk anders dan de computermetafoor die het beeld van Morgan nog overheerste. Er is geen vaste hardware waarin zich een centrale rekeneenheid bevindt waar alle berekeningen van het systeem moeten passeren. We zien ook geen reeks van vaste instructies die input in output transformeren. Dit is een systeem waarin niemand de baas is en dat zichzelf bestuurt. In het brein kunnen we inderdaad geen besturingscentrum aanwijzen. De gedachte, bijvoorbeeld, dat er een te lokaliseren bewustzijn in de hersenschors bestaat dat de baas is over de rest van het brein, is niet vol te houden. Descartes had nog wel zo’n besturend orgaan, in de vorm van de menselijke geest, die in tegenstelling tot de hersenen niet stoffelijk was. Via de pijnappelklier die de geest de hersenen in blies, stond de geest in contact met de hersenen. Het lichaam was een puur mechaniek en bevatte geen ziel (Draaisma, 1995; Van Ruler, 1999). De huidige neuroscience ziet dit anders: als er al iets is als een partij die de hersenen bestuurt, dan wordt die door de hersenen zelf voortgebracht. Het is een orkest dat zijn eigen dirigent produceert. En in de productie daarvan hebben verschillende onderdelen van de hersenen een rol. Er is geen aanwijsbare plek waar het ‘ik’, het ‘bewustzijn’ of het ‘zelf’ zetelt. Dat zijn abstracties die een proces van coördinatie aanwijzen dat wel degelijk bestaat. Dennett (1991) ziet de productie van het bewustzijn en een zelf als een proces in de hersenen dat geen ‘geest’ veronderstelt of een plaats waar die geest zetelt. Damasio (2010) spreekt over het ‘construeren van het bewuste brein’ als een proces dat verbindingen tussen vele onderdelen van het brein betreft. De basis ligt niet in het denken, want voordat wij ‘weten’ dat we iemand zijn in de wereld, voelen we dat al in ons lichaam. ‘Ik denk dus ik ben’ lijkt dus een omdraaiing van wat er aan de hand is. Als we zo naar organisaties kijken, dan gaan we op zoek naar processen die ertoe leiden dat de organisatie een beeld ontwikkelt over wie zij is, waar zij zich bevindt in de omgeving en hoe zij handelt. Ook hier gaat het dan om een samenspel van processen, eerder dan het aanwijzen van één onderdeel van de organisatie waar de strategie bepaald wordt of de belangrijkste beslissingen worden genomen. Over dit soort processen is immers uiteindelijk niemand de baas, omdat ook de formele leiding van de organisatie haar rol alleen maar kan spelen op grond van processen waarvan zij onderdeel is. In dit beeld passen de ‘emergente’ strategieën die Mintzberg (1978) beschreef. In een organisatie is de strategie de uitkomst van een wisselwerking tussen diverse formele en informele processen die niemand volledig kan overzien of begrijpen. Bewuste processen interpreteren wat we doen en zo is het ook een belangrijke taak van het management in organisaties betekenis te geven aan wat er kennelijk gebeurt. Palmer et al. (2009) spreken over de manager als interpreter die het beeld van de commander vervangt. Weick (1995) schrijft over sensemaking. Leren: plastische organisaties die zichzelf creëren Leren was al de kern van de breinmetafoor van Morgan. Het thema van de lerende organisatie dat vanuit het cybernetische denken werd ontwikkeld is een van de ingrediënten van de metafoor. Hedberg (1981) bijvoorbeeld laat 57


verschillende individuele en collectieve leercycli in organisaties zien en de systematische fouten die in dit soort leerprocessen kunnen ontstaan. In deze manier van kijken staat informatieverwerking centraal als onderdeel van het proces waarin organisaties zich aan de omgeving aanpassen. In een vergelijkbare traditie schrijft Hofstede (1991) over cultuur, die hij als software of the mind ziet. Ook hier is de computermetafoor helder: verschillende culturen plaatsen andere programma’s tussen onze oren en daardoor reageren we anders op situaties. Leren is het ontwikkelen van betere of andere software.

Huibe rt de M an

Het huidige denken over het brein nuanceert deze manier van kijken. Leerprocessen blijken niet het vervangen van software in een onveranderlijke hardware te zijn, als dit onderscheid überhaupt nog opgaat. We weten inmiddels dat in leerprocessen ons brein verandert: nieuwe verbindingen tussen neuronen ontstaan of worden versterkt, oude verbindingen verdwijnen. Dit is het thema van de plasticiteit: het vermogen van de hersenen om te groeien en te veranderen (Pascual-Leone et al., 2005). In zo’n plastisch systeem is er geen sprake van een machine met een vaste structuur waar de informatie doorheen stroomt, maar van een systeem dat al doende in staat is nieuwe informatie te creëren. Men kan zeggen dat mensen voor een deel hun eigen hersenen maken door wat zij doen. Plasticiteit is dus meer dan flexibiliteit (Malabou, 2011). Dit beeld van een systeem dat al handelend informatie creëert over zichzelf en de omgeving is interessant voor organisaties. Zij creëren zichzelf terwijl zij hun omgeving maken (Bougon et al., 1977; Weick, 1979). In de hersenen wordt deze informatie neergeslagen in patronen tussen neuronen, waarbij verschillende gebieden betrokken zijn. Dit beeld is interessant voor organisaties, waarin het handelen van een veelheid van mensen een weerslag heeft op patronen die zich tussen hen afspelen, eerder dat er één plek is waar alle informatie wordt opgeslagen. Fiol (2000) spreekt in dit verband van een ‘connectionistische architectuur’. Het advies van Morgan om voor voldoende connectiviteit in organisaties te zorgen, is dus nog steeds zinvol. De parallel met de hersenen wijst er echter ook op dat zelforganiserende patronen alleen kunnen werken zolang de basisarchitectuur van het systeem in orde is. Bottom-upprocessen van ervaringsleren kunnen dus alleen effectief zijn als de structuur van de organisatie als geheel die blijft ondersteunen. Pure chaos is geen situatie waarin geleerd wordt. Wat te denken van dementerende organisaties of organisaties in paniek? Evolutie: plannen en doelen als output Het hedendaagse denken over het brein gaat uit van evolutie. Niet alleen is de ontwikkeling van het menselijk brein zelf een product van een lang evolutieproces, ook processen die zich in het brein afspelen kunnen als evolutie begrepen worden: toevallige variatie, gevolgd door selectief overleven. Denken, bijvoorbeeld, is de uitkomst van een proces waarin allerlei brokstukken van gedachten toevallig ontstaan en sommige de grens van het bewuste oversteken. De meeste worden weer vergeten. Ook waarnemen kan in die termen worden 58




H uibe rt de Man

beschreven. De zogenaamde ‘pandemonium architectuur’ uit de Artificial Intelligence werkt op die manier: wat er uiteindelijk wordt waargenomen is de uitkomst van een soort wedstrijd tussen deelprocessen die in de waarneming betrokken zijn. Dennett (1992) past deze gedachte toe in zijn pogingen het ontstaan van het bewustzijn te verklaren. Ook hier gaat het om evolutionaire bottom-up processen. Het geheel ontstaat vanuit de dynamiek van de delen. Toegepast op individuele mensen leidt deze denkwijze tot omkering van het cartesiaanse cogito. Ons gedrag komt niet voort uit onze gedachten, maar onze gedachten zijn de uitkomst van processen die zich in ons brein afspelen. Ook voor organisaties is deze omkering interessant. Immers, we zien plannen, doelen, (kern)waarden en dergelijke vaak als de basis van wat een organisatie doet. De breinmetafoor keert dit om: manieren waarop de organisatie zichzelf als geheel begrijpt komen voort uit evolutionaire processen. De toevallige variatie die in de processen van een organisatie aanwezig is, vormt de grondstof voor selectieve processen en onthouden. De uiteindelijke identiteit van de organisatie, die tot uiting komt in missie, doelstellingen en dergelijke, is de uitkomst van evolutionaire processen, net als gedachten de winnaars zijn van een wedstrijd die in ons brein georganiseerd wordt. Bewustzijn en het onbewuste van organisaties Het bewustzijn is een van de lastigste thema’s in het huidige denken over de hersenen. Het is tevens verbonden met moeilijke vraagstukken als de vrije wil. Toch lijkt ook voor een metaforische toepassing op organisaties het begrip bewustzijn van belang. We kunnen immers zeggen dat net als bij individuele mensen veel van wat er in organisaties gebeurt, geen aandacht krijgt. De routinehandelingen in organisaties kunnen grotendeels op de automatische piloot plaatsvinden. Ze worden geen onderwerp van discussie. Impliciete kennis, stilzwijgende patronen en automatismen domineren organisaties (De Man, 2006). Bewustzijn is echter geen luxe. Mensen, en waarschijnlijk meer hogere dieren, kunnen niet zonder. In bewusteloze toestand overleven we niet (Damasio, 2010). Terwijl het storingsvrije verloop van onbewuste processen van belang is voor ons voortbestaan – van reflexen tot en met aangeleerde routinehandelingen – moeten wij ons rekenschap geven van onszelf, ons handelen en de omgeving om te kunnen leven. En we moeten elkaar bevragen, onszelf verantwoorden. Deze gedachte kunnen we als metafoor op organisaties toepassen. Ook organisaties moeten zich bewust zijn van wat ze doen, hoe zij intern functioneren en hoe hun handelen in de omgeving past. Dit is het klassieke gebied van (strategisch) management dat expliciete beelden creëert over de omgeving, de organisatie en de relatie daartussen. De SWOT-analyse is een prachtige uitdrukking van dit bewuste van de organisatie. De parallel met het menselijke brein maakt dan meteen duidelijk dat een dergelijk ‘bewuste’ alleen kan functioneren in een productieve wisselwerking met het ‘onbewuste’ van de organisatie. Enerzijds moet het bewuste denken in de organisatie geworteld zijn in de onbewuste patronen, zoals die bijvoorbeeld 59


als ‘organisatiecultuur’ bezonken zijn. Anderzijds moeten onbewuste patronen worden beïnvloed vanuit bewuste gedachten: het gaat daarbij om het laten inslijten van nieuwe routines, bijvoorbeeld door herhaalde training. Het voorbeeld van de hersenen suggereert ook dat dit laatste heel lastig is: gedragsverandering is zo lastig omdat onbewuste routines heel moeilijk te veranderen zijn. Dat dit ook in organisaties geldt, is zichtbaar in projecten met cultuurverandering (De Man, 2009).

Huibe rt de M an

Organisatie als virtuele wereld Wie managers vertelt dat zij vooral in een zelfbedachte wereld rondlopen, hoeft niet op veel begrip te rekenen. Managers zijn zoals vrijwel iedereen ‘naïeve realisten’, die menen dat wat zij zien, horen en voelen de werkelijkheid is (Metzinger, 2010). Op grond van de huidige breinkennis weten we inmiddels wel beter. Onze perceptie wordt voor een groot deel vanuit interne processen in de hersenen gevoed en de wereld die de hersenen voor ons creëren, is opgebouwd uit elementen die buiten onze perceptie niet bestaan, zoals kleur, geur en geluid. Ook ons gevoel van controle over ons eigen gedrag is een illusie die onze hersenen voor ons creëren. We leven, aldus Metzinger, in een ‘egotunnel’, die echter zo doorzichtig is dat niemand die opmerkt. We communiceren met anderen die in een vergelijkbare tunnel gevangen zijn. Je zou kunnen zeggen dat de wereld waarin we leven een virtuele is, gecreëerd door onze hersenen … Dit beeld, hoe absurd ook, kan nuttig zijn voor het begrijpen van organisaties. Immers, ook organisaties ‘leven’ in een wereld die bestaat uit elementen en aspecten die zijzelf hebben gemaakt. Beleid, structuur, besturingssystemen en vele andere artefacten creëren de termen waarin organisaties de werkelijkheid waarnemen en waarin zij zichzelf en de omgeving beoordelen. Vervolgens worden deze als de ‘realiteit’ gezien: het is de ‘egotunnel’ waarin organisaties opereren. Ook het gevoel van controle over de eigen koers is een illusie dat door de processen in de organisatie in stand wordt gehouden. Deze circulariteit, deze self-fulfilling prophecy van geconstrueerde werelden is al door Karl Weick verwoord. In zijn evolutionaire model van organiseren produceren organisaties hun eigen enacted environment als een samenvatting van wat ze zich herinneren van wat ze in de omgeving gedaan hebben. En ook bij Weick (1979) zijn de managers naïeve realisten die meestal niet beseffen dat zij gevangen geraakt zijn in het web dat zij zelf gesponnen hebben. Een visie op organisaties die geïnspireerd wordt door de huidige breinkennis kan dit beeld nieuwe inhoud geven: organisaties zijn virtuele werelden die zichzelf produceren, maar die als ‘echte’ wereld worden gezien.

4. Een vernieuwde metafoor Het is al eerder gezegd: een organisatie is geen brein, en de creatieve bijdrage van de breinmetafoor zit hem juist in het verschil. In het voorgaande heb ik een aantal eigenschappen van het brein op organisaties geprojecteerd, die de nadruk leggen op een systeem met een ‘mind’ – dat 60




wil zeggen: het vermogen om afbeeldingen te maken van zichzelf, het eigen handelen en de omgeving –, een ‘bewustzijn’ en een zelf. Dat is de manier waarop het breindenken naar mensen kijkt. Daarbij heb ik het perspectief gekozen van de huidige neurowetenschap. En dit perspectief is biologisch, benadrukt bottom-up processen vanuit de delen, van waaruit een eigen dynamiek ontstaat, en denkt evolutionair. De vraag is dus tot wat voor beeld van organisaties dit leidt en wat je er uiteindelijk mee wint, in vergelijking met de oude breinmetafoor van Morgan en in vergelijking met de meer gebruikelijke metaforen, zoals machine, computer en organisme. En wat voor suggesties voor praktisch handelen volgen eruit?

H uibe rt de Man

Het beeld dat uit het voorgaande naar voren komt, legt in tegenstelling tot andere beelden van organisaties sterk de nadruk op de deelprocessen in organisaties, de kleinste bouwstenen waaruit het proces van organiseren is opgebouwd. Deze manier van kijken vormt een tegenwicht tegen holistische visies en grote top-downontwerpen. Het wijkt in dat opzicht af van de machine, het organisme en de computer die alle vanuit het geheel gedacht zijn. Het evolutionaire element van het denken relativeert de rationaliteit vooraf die in het meeste organisatiedenken zo’n grote rol speelt. Evolutie floreert bij de gratie van toevallige variatie en overleven in specifieke omstandigheden. Doeleinden zijn de evolutie vreemd. Dit is een nuttig tegenwicht tegen eenzijdig rationalistische managementopvattingen. De metafoor van Morgan was aantrekkelijk omdat er een aantal ontwerpregels uit volgden. In het hier gepresenteerde beeld is dat lastiger. Kijken we naar de hersenen, dan is dit, zoals gezegd, een systeem zonder baas. Er is binnen de hersenen ‘niemand’ die daar een reorganisatie kan aankondigen of het systeem tot een ander gedrag kan dwingen. Wat er gebeurt, komt uit het systeem zelf voort, in wisselwerking met de omgeving. En het basisontwerp van de hersenen is een product van de evolutie. Toegepast op organisaties volgt uit dit beeld dat de ontwerpregels van Morgan nog steeds zinvol zijn, maar dat we de rol van de ontwerper moeten relativeren. Het ontwerp van een effectieve organisatie komt voort uit leerprocessen op verschillende niveaus met een evolutionair karakter, zoals Kogut en Bowman (1995) laten zien. Managers kunnen helpen de organisatie zo te structureren dat leerprocessen mogelijk zijn, maar er is geen definitief ontwerp voor een lerende organisatie. Managers moeten de complexiteit inzien van het systeem waarin zij een rol vervullen. Ze dienen respect te tonen voor de onzichtbare, spontane en onbenoemde processen die de wereld creëren die zij als werkelijkheid voor zich zien. Deze houding vereist dat managers de beperkingen inzien van actief ingrijpen in organisaties en in staat zijn hun handelen effectief in te vlechten in de dynamiek van organisaties. Uit de breinmetafoor volgt echter geen eenzijdig advies alle processen aan zelforganisatie over te laten. Juist het brein laat zien dat er een vaste, grotendeels genetisch bepaalde structuur is waarbinnen 61


processen van zelforganisatie plaatsvinden. Veranderingen die deze structuur ondermijnen (zie bijv. Stam et al., 2010), leiden tot ziektes en uiteindelijk zelfs tot de dood. Een volledig chaotische organisatie kan evenmin overleven. En de plasticiteit van hersenen heeft een grens. De vernieuwde metafoor van het brein bevestigt dus het belang van zelforganisatie en connectiviteit, maar benadrukt het belang van integratie tussen de delen en de rol van het bewustzijn. Een organisatie ontwikkelt een gedeeld bewustzijn van haar eigen functioneren en de omgeving waarbinnen zij handelt.

Huibe rt de M an

Literatuur

62

Ashby, W.R. – Design for a Brain. – Londen : Chapman & Hall, 1952 Beer, Stafford – Brain of the Firm. – Chichester : Wiley, second edition, 1981 Bougon, Michel, Karl Weick, en Din Binckhorst – Cognition in Organizations: an Analysis oft he Utrecht Jazz Orchestra. – In: Administrative Science Quarterly Vol. 22 (1977), p. 606-639 Bowman, Edward H., en Bruce Kogut (eds.) – Redesigning the Firm. – New York : Oxford University Press, 1995 Child, John – Organizations unfettered: organizational forms in an information-intensive economy. – In: Academy of Management Journal Vol. 44 (2001) 6, p. 1135-1148 Cornelissen, Joep P. – Beyond compare: metaphor in organization theory. – In: Academy of Management Review Vol. 30 (2005) 4, p. 751-764 Damasio, Antonio – Self comes to mind: constructing the conscious brain. – Londen : Heinemann, 2010 Daugman, J. – Brain metaphor and brain theory. – In: W. Bechtel et al. (eds.) – Philosophy and the Neurosciences. – Oxford : Blackwell Publishers, 2001 Dennett, Daniel C. – The Self as a Center of Narrative Gravity. – In: F. Kessel, P. Cole en D. Johnson (eds.) – Self and Consciousness: Multiple Perspectives. – Hillsdale, NJ : Erlbaum, 1992 Dennett, Daniel C. – Consciousness explained. – Londen : Penguin Books, 1991 Dennett, Daniel C. – Review of F. Varela, E. Thompson en E. Rosch. – The Embodied Mind. – In: American Journal of Psychology 106 (1993), p. 121126 Draaisma, Douwe – De metaforenmachine: een geschiedenis van het geheugen. – Groningen : Historische Uitgeverij, 1995 Fiol, C. Marlene – Intraorganizational Cognition and Interpretation – In: Joel A.C. Baum (ed.) – The Blackwell Companion to Organizations. – Oxford : Blackwell, 2002 Gardner, Howard – The Mind’s New Science, Chapter 9: Neuroscience: the Flirtation with Reductionism – New York : Basic Books/Harper Collins, 1985 Goldman, Paul, Gerald Tindal, Nancy McCullu, en Jerry Marr – Organizational Learning and the Culture of Reform: Operationalizing the ‘Organiza-




H uibe rt de Man

tions as Brains’” Metaphor. – Paper presented at the Annual Meeting of the American Educational Research Association, Montreal Canada, 1999 Hedberg, Bo – How organizations learn and unlearn. – In: Paul C. Nystrom en William H. Starbuck (eds.) – Handbook of Organizational Design. – New York : Oxford University Press, 1981 Hines, T. – Left Brain/Right Brain Mythology and Implications for Management and Training – In: Academy of Management Review 12 (1987) 4, p. 600-606 Hofstede, Geert – Cultures and organizations: software of the mind. – Londen : McGraw-Hill, 1991 Kogut, Bruce, en Edward H. Bowman – Modularity and Permeability as Principles of Design. – In: Edward H. Bowman en Bruce Kogut (eds.) – Redesigning the Firm. – New York : Oxford University Press, 1995 Lamme, V. – De vrije wil bestaat niet. – Amsterdam : Bert Bakker, 2010 Lashley , K.S. – In Search of the Engram. – In: Society for Experimental Biology Vol. 4 (1950), p. 454-482 Malabou, Catherine – Que faire de notre cerveau. – Montrouge : Bayard, seconde édition, 2011 Man, H. de – Bewust organiseren: organiseren als wisselwerking tussen bewuste en onbewuste processen.– In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 60 (2006) 6, p. 65-77 Man, H. de – Cultuur en verandering: beperkingen van het instrumentele model. – In: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 63 (2009) 3, p. 21-35 Metzinger, Thomas – De Egotunnel: hersenonderzoek en de mythe van het zelf. – Amsterdam : Arbeiderspers, 2010 Mintzberg, H. – Planning of the left side and managing on the right. – In: Harvard Business Review 54 (1976) 4, p. 49-58 Mintzberg, H. – Patterns in Strategy Formation. – In: Management Science Vol 24 (1978) 9, p. 934-948 Morgan, Gareth – Paradigms, Metaphors and Puzzle Solving in Organization Theory. – In: Administrative Science Quarterly (1980), p. 605-622 Morgan, Gareth – Images of Organization. – Beverly Hills : Sage Publications, 1986 Morgan, Gareth, en Rafael Ramirez – Action Learing: A holographic metaphor for guiding social change. – In: Human Relations Vol. 37 (1983) 1, p. 1-28 Palmer, I., R. Dunford, en G. Akin – Managing Organizational Change. – New York : McGraw-Hill, 2009 Pascual-Leone, A., A. Amedi, F. Fregni, en L.B. Merabet – The plastic human brain cortex. – In: Annual Review of Neuroscience Vol 28 (2005), p. 377-401 Ruler, Han van – De Uitgelezen Descartes. – Tielt/Amsterdam : Boom/Lannoo, 1999 Stam, Kees, Linda Douw, en Willem de Haan – Hersenweb: wat moderne netwerktheorie ons leert over de werking van de hersenen. – Amsterdam : Bert Bakker, 2010 Swaab, Dick – Wij zijn ons brein: van baarmoeder tot Alzheimer. – Amsterdam/Antwerpen : Contact, 2010 Varela, Francisco, Evan Thompson, en Eleanor Rosch – The Embodied Mind: 63


Huibe rt de M an

Cognitive Science and Human Experience. – Cambridge, MA : MIT Press, 1991 Vroon, Piet – Weg met de Psychologie. – Baarn : Ambo, 1976 Weick, K.E. – The Social Psychology of Organizing, second edition. – Reading MA : Addison Wesley, 1979 Weick, K.E. – Sensemaking in Organizations. – Thousand Oaks : Sage Publications, 1995.

64


De organisatie als brein

Recommend Documents