De regiefunctie/ organisatie: de facility manager als regisseur Drs ing Leon-Paul de Rouw 19 en 26 mei 2008
Inhoud 19 en 26 mei 2008 z Welkom en kennismaken; z Deel 1. De ontwikkeling van de facilitaire organisaties z z z z
Uitdagingen en ontwikkelingen SSC, PPS, regieorganisatie, maincontracting Van een professionaliseringsdiscussie naar een uitbestedingsdiscussie Inzoomen op uitbesteden
z Deel 2. De betekenis van de regiefunctie z Kenmerken en definities van de regieorganisatie z Sturing en control in de regieorganisatie z Taken en processen
z Deel 3. de vorming en werking van de regiefunctie z z z z z z
Plaats van de regieorganisatie Processen in de regieorganisatie Werking van de regieorganisatie Competenties en management in de regieorganisatie Vorming van een regieorganisatie Facility Manager als regisseur
2 19 en 26 mei, 2008
De ontwikkeling van de facilitaire organisaties Deel 1
1. De uitdagingen z z z z z z z z z z z
Verschuiving van aanbod- naar vraaggericht; Profiteren van schaalvoordelen in shared services; Naar een regieorganisatie; Integratie technologische ontwikkelingen; Competentieverzwaring; Innovatie en flexibilisering van de arbeidsinhoud; Nadruk op service en kwaliteit; integrale dienstverlening; Minder bureaucratie Kostenreductie en kostenbewustzijn; Procesbeheersing onder invloed van het kwaliteitsdenken.
4 19 en 26 mei, 2008
Toename behoeften: de klant centraal z Uit onderzoek blijkt dat onze (interne) klanten steeds meer
diensten en ondersteunende infrastructuur eisen die het werk vergemakkelijken en de doorlooptijd verkorten. Dit is het verkorten van tijd: z om informatie te verkrijgen en te verwerken; z om te communiceren met collega’s en klanten; z voor het verkrijgen van kritieke middelen; z om doelen en resultaten te bereiken.
z Martini-principe: z Kwaliteit z Servicedesk z Accountmanagement z Service-level management
5 19 en 26 mei, 2008
Dit betekent: z Flexibilisering (meerdere werkomgevingen); z Bereikbaarheid (communicatiestructuur,
z z z z z z
vinden van vaardigheden en expertise makkelijk samenstellen van interdisciplinaire werkgroepen et cetera); Zelfservice voorzieningen; Kennismanagement (alle beschikbare informatie flexibel toegankelijk); ‘one-stop-shopping’ (maximale service via de servicedesk); ‘lean’ en ‘mean’; Workflow (geautomatiseerde ondersteuning van taken en processen ondersteunen). Ketenmanagement
6 19 en 26 mei, 2008
ICT-samenwerking ISZF Ministerie van Financiën BZK en Justitie FaSaM Gemeenten Twente Drechtsteden SSO-Ministerie V&W KPN Rijkswaterstaat Delta lloyd Ministerie VWS Connexion Facility Force Ministerie Financiën Philips DSM 7
Inbestedings/ uitbestedings vraagstuk
OLGV A’dam
Professionalisering vraagstuk
2. Ontwikkelingen in de praktijk Traditioneel
Vraaggericht
Vraaggericht en inbesteden/ centralisatie
Shared service organisatie
PPS
Regieorganisatie
Maincontracting 19 en 26 mei, 2008
Waar staan we nu? z een vraaggericht bedrijf: z Behoefte en vraag leidend; z Verschillende klanten met verschillende
verwachtingen; z Opdrachtgever- opdrachtnemerrelaties; z Levering geschiedt transparant en beheerst.
z Het facilitair bedrijf gegroeid van klassiek
aanbod gericht naar vraaggericht: z frontoffice/backoffice, accountmanagers, een visie,
bedrijfseconomische methoden, een producten- en dienstencatalogus, Dienstverleningsafspraken, fmis enzovoort.
z En verder…. z Shared servicesorganisatie z De facilitaire regieorganisatie z Maincontracting 8 19 en 26 mei, 2008
De shared serviceorganisatie (SSC) z Een shared serviceorganisatie (ssc/ sso)
is: z Een resultaat verantwoordelijke eenheid; z In de interne organisatie van een onderneming, z
z
z z
overheidsinstelling of non-profit instelling; Die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (administratie, personeel, IT, facilitair e.d.); Aan de operationele diensten van die onderneming (zoals business units, divisies, werkmaatschappijen); Op basis van een overeenkomst; Tegen een verrekenprijs.
9 19 en 26 mei, 2008
Waarom een ssc z Reduceren te hoge kosten van decentralisatie; z Realiseren van synergie; z Verhoging professionaliteit en kwaliteit; z Verhogen van arbeidsproductiviteit; z Betere beheersing outsourcing; z Versterken en delen van kennis en ervaring; z Noodzaak strategische flexibiliteit; z Noodzaak grotere transparantie; z Andere oriëntatie op de moderne medewerker.
10 19 en 26 mei, 2008
De Regieorganisatie z Resultaatgerichte sturing en innovatie op de z z z z
dienstverlening belangrijk; Groter beroep op sturend, coördinerend vermogen; Servicemanagement (ook vraag voorblijven); Werkgelegenheid en (competentie)ontwikkeling; Flexibiliseren in termen van capaciteit en klantgroepen.
Maar ten opzichte van ssc: z Niet alles meer zelf willen uitvoeren; z En…. het maakt samenwerking een stuk
gemakkelijker. Nog een fase verder: z Maincontracting
11 19 en 26 mei, 2008
Kortom: van een professionaliseringsdiscussie naar een uitbestedingsdiscussie z Verandering van structuur, management en
leiderschap, serviceverlening en wijze van samenwerken en meer resultaatgerichtheid, meer klanten met specifieke behoeften enerzijds en standaardisatie anderzijds. z Een gevolg van: 1. Nadenken over: wat moet de organisatie zelf doen en
wat niet (bounderies) 2. Wat zijn dan de aard van de (contractuele) relaties tussen de verschillende partijen (structure)
12 19 en 26 mei, 2008
3. Inzoomen op uitbesteden: definitie z Outsourcing refers to the process wereby activities traditionally
carried out internally are contracted out to external providers. z Inbesteden: z vanuit het perspectief van de provider: opnemen binnen de eigen
organisatie of z vanuit het perspectief van de aanbieder: uitbesteden binnen de eigen
omgeving (SSC/ overheid)
z Aandachtsgebieden: organisatie, relaties, contracten,
besluitvorming, prestatie en monitoring
13 19 en 26 mei, 2008
Opbrengsten en kosten uitbesteden Opbrengsten uitbesteden
Kosten uitbesteden
zSpecialisatie
zMassa verlies
zMarktfocus (transparantie)
zVerlies van vaardigheden
zFlexibiliteit
zVerlies van corperate geheugen
zkostenbesparingen
zVermindering innovatie zTransactiekosten zMonitoring kosten
14 19 en 26 mei, 2008
Perspectieven tot uitbesteden Vanuit kostenperspectief
• •
Vanuit investeringsperspectief
• • •
Strategisch management perspectief
•
•
Politiek-sociaal perspectief
• •
Leerperspectief
•
•
Uitbesteden: kosten om buiten de eigen organisatie te produceren zijn lager dan zelf produceren Kernvariabelen: kosten (productiekosten, monitorkosten, transactiekosten) Niet uitbesteden: Activiteiten waarvoor specifieke investeringen nodig zijn. Wel uitbesteden: activiteiten waarvoor geen specifieke kapitaal investeringen nodig zijn Kernvariabelen: activa specifiek, schaalvoordelen, onzekerheid Uitbesteden: Kernactiviteiten en resources die niet zeldzaam, weinig waardevol, imiteerbaar en vervangbaar door alternatieven uitbesteden Kernvariabelen: beschikbaarheid bronnen en capaciteit (resource properties), Uitbesteden als het niet behoort tot je kern-activiteiten behoort en er voldoende vertrouwen, kennis en kunde is in de omgeving Kernvariabelen: macht, politiek, vertrouwen, cultuur Uitbesteden: Geen kapitaalgoederen (assets) waarvan kennis en kunde (learning investments) belangrijk zijn voor kapitaalgebruik of dat er sprake is van toegang tot expertise en nieuwe mogelijkheden Kernvariabelen: kenniskapitaal, specifieke human capital investeringen, leervermogen
15 19 en 26 mei, 2008
Contract relaties met de productie
Klantorganisatie Dienstverlenings afspraken
Regie-organisatie Hiërarchie Dienstverlenings afspraken
Eigen productie
Dienstverlenings Afspraken Convenanten Service level agreements
Leveranciers inbesteed
Contracten Service level agreements Allianties partnerschap
Leveranciers uitbesteed
16 19 en 26 mei, 2008
Kenmerken verschillende relaties Type contract Karakteristieken
klassiek
Relationeel, partnerschap, alliantie
Contractduur
Variabel 3-7 jaar
Variabel, 10-15 jaar
Document specificatie
Gedetailleerd, formeel, omvangrijk
Afspraken op hoofdlijnen en doelstellingen van de relatie benoemd.
Control
Contract bevat gedetailleerde beschrijving van prestaties, monitor systemen, garanties en bonus/ malus
Control door hoge mate van samenwerking en gezamenlijke verantwoordelijkheid prestaties, gezamenlijk delen opbrengsten
Flexibiliteit
Beperkt, maar contract heeft voorziening voor extra dienstverlening tegen vastgestelde prijzen
Volledig, gebaseerd op snel en volledig delen van informatie. Aanpassingen worden onderhandeld
Geschillen
Mechanisme uitgebreid beschreven
Verwachting is dat geschillen zijn opgelost voordat ze escaleren en formeel worden.
anders
Joint venture
17 19 en 26 mei, 2008
Voorbeeld: allianties Rijksoverheid
FaSam
VWS
zelf regie
regie
IPB Markt Markt partij partij
Andere initiatieven
IPKD
regie
OC/EC
zelf regie Markt Markt partij partij
Markt partij
zelf
Markt partij Markt partij
Markt Markt partij partij Markt partijMarkt partij Regie en uitvoering
18 19 en 26 mei, 2008
De betekenis van de regiefunctie Deel 2
4. Wat is regie-productie concept? management
z Elke organisatie bepaalt zelf wat
Contractmanagement Beheersmanagement
Klantmanagement Beleid, Innovatie/ adviesmanagement
contractrelaties
Productie
uitvoering om de organisatiedoelstellingen te realiseren wordt de regiefunctie genoemd. Hieronder valt dus ook de strategische advies rol (opdrachtgeverschap). z De verzameling (uitvoerende) taken alsmede de inhoudelijke coördinatie van (en de leiding op) de taken wordt de productiefunctie genoemd (opdrachtnemerschap).
Regie
z Richting en opdracht geven aan de
uitbesteed
Interne (zelfstandige) Productie eenheid
inbesteed
onder regie- en productie valt.
20 19 en 26 mei, 2008
De regie-organisatie: taakdomein z Contractmanagement: nodig om de
facilitaire diensten te kunnen in- of uit te besteden en de daaruit voortvloeiende contracten te beheren; z Beheersmanagement: nodig om het proces te controleren en te beheersen; z Klantmanagement: richt zich opde primaire verbinding tussen klant en gebruikers en de regieorganisatie. Tevens waakt zij over de kwaliteit van de levering; z Beleid, innovatie en adviesmanagement: richt zich op de inhoudelijke aspecten zoals strategie, beleid, portfoliomanagement, ketenbeheer, advies en programmamanagement.
management
Contractmanagement Beheersmanagement
leveringsoriëntatie
Klantmanagement Innovatie/ adviesmanagement
Klantoriëntatie
21 19 en 26 mei, 2008
Productie z De productiefuncties kunnen
worden inbesteed, uitbesteed of worden om verschillende redenen nog zelf uitgevoerd omdat de concernleiding de mening is toegedaan dat in- of uitbesteding om verschillende redenen niet opportuun is.
productie, en in-uitbesteding.
Productie
z In de praktijk een mix van zelf
contractrelaties
uitbesteed
Interne (zelfstandige) Productie eenheid
inbesteed
22 19 en 26 mei, 2008
Kenmerken z Elke organisatie vult regie zelf in; z Mix van productiemogelijkheden (zelf z z z z z
doen, inbesteding en uitbesteding); De productie-eenheden bieden optimale mogelijkheden tot ‘sharen’; Contractrelaties tussen regie en productie-eenheden; Pro-actieve vraaggerichtheid; Klantdifferentiatie en uniformering en standaardisatie Meer sturen op resultaat.
23 19 en 26 mei, 2008
Verschillende voorbeelden van regieorganisaties in de praktijk
Variant 1: voorbeeld BZK en Justitie En in friesland 6 gemeenten: ISZF
o rg a n is a tie
re g ie
o rg a n is a tie
re g ie
G e z a m e n lijk e fa c ilita ire u itvo e rin g s o rg a n is a tie
L e v e ra n c ie rs (e x te rn e p ro d u c tie )
Variant 2 voorbeeld KPN
o rg a n is a tie
re g ie
Variant 3 Voorbeeld VWS Delta Lloyd
organisatie
regie Interne productie
L e v e ra n c ie rs (e xte rn e p ro d u c tie )
Leveranciers (externe productie)
24 19 en 26 mei, 2008
5. Sturing en beheersing leiding
DVA/ SLA’s
Afnemers
regie organisatie
Aanbod
Klanten
Beleid, sturing en control
Servicedesk
contracten
Servicemanagers/ accountmanagers
Productie
Leveranciers
25 19 en 26 mei, 2008
Drie klantsystemen voor de regieorganisatie
26 19 en 26 mei, 2008
6. Soorten regieorganisaties leiding Regie
DVA/ SLA’s
Afnemers
regie organisatie
Aanbod
Klanten
Beleid, sturing en control
Hybride gebied
Servicedesk
contracten
Servicemanagers/ accountmanagers
Productie
Leveranciers
27 19 en 26 mei, 2008
7. Taken binnen de regieorganisatie Taakvelden
Heeft betrekking op:
Inkoop en Contractmanagement
•
Opstellen programma van eisen, contracteren van marktpartijen, beheren en controleren van contracten.
Beheersmanagement
•
Monitoren van de uitvoering, bewaken kwaliteit en kosten, kwaliteitscontrole, kwaliteitsmanagement, begroting en budgetcontrole
Klantmanagement
•
In kaart brengen van de behoefte/ vraag/ tevredenheid. Locatiemanagement, accountmanagement, servicemanagement.
Beleid, innovatie en adviesmanagement
•
Beleid, ontwikkeling en innovatie, (w.o huisvesting-, milieubeleid), kantoorinnovatie, beveiligings- en veiligheidsaspecten, inkoopmanagement.
28 19 en 26 mei, 2008
Taken inkoop en contractmanagement z
Zorgen voor levering diensten en producten z z z z
z
Contractenbeheer z z z z
z
Registratie en beheer van contracten, contractgegevens en –afspraken. Bewaken van contractafspraken, acties en planning, tevens een signaleringsfunctie. (Proactief) advies verstrekken over de afhandeling van diverse contractuele aangelegenheden en de realisatie daarvan. Coördineren van informatie over de contracten.
Leveranciersbeheer z z z
z
Een bijdrage leveren aan het vaststellen van de klantbehoefte en het vertalen daarvan in een programma van eisen. (i.s.m. de Eenheid Inkoop) participeren in het gehele verwervingsproces (specificeren, selecteren en contracteren) en mede zorgdragen voor het zowel juridisch, financieel, organisatorisch als inhoudelijk afsluiten van passende contracten/convenanten. Beoordelen van contracten/-afspraken (periodiek en gedurende contractperiode). Een bijdrage leveren aan het opstellen en evalueren van DVA's en SLA's.
Onderhouden van opdrachtgever-opdrachtnemer relaties met leveranciers. Volgen van ontwikkelingen bij leveranciers (t.b.v. FD-regie/klanten). Informeren van c.q. sparren/afstemmen met leveranciers.
Sturen en meten z z z
Analyseren van en rapporteren over gerealiseerde versus afgesproken dienstverlening. Bewaken leveranciersprestaties (aan de hand van managementrapportages en meetresultaten van de leverancier) en initiëren verbetervoorstellen. (Bij)sturen van de leveranciers.
29 19 en 26 mei, 2008
Taken beheersmanagement z
Zorgen voor levering diensten en producten. z z z
z
Beheersing (‘control’) z z z z z z z
z
De rechtmatigheid en doelmatigheid van de geleverde diensten beoordelen en de (financiële) risico’s analyseren. Kostprijzen vaststellen. De mate van marktconformiteit analyseren, onder meer door het uitvoeren van kostprijsanalyses en benchmarken. Ontwikkelen en beheren van een kwaliteitszorgsysteem. Gestructureerd sturen en coördineren van activiteiten en processen en een bijdrage leveren aan het toezicht op de kwaliteit van de te leveren diensten. Beheren en actualiseren van de eigen (intern FD-regie) gegevensbestanden en de kwaliteit van die bestanden bewaken. Analyseren van en rapporteren over de eigen beheerde gegevens.
Sturen en meten z z
z
Een bijdrage leveren aan het vaststellen van de klantbehoefte, het vertalen daarvan in een programma van eisen en de totstandkoming van contracten. Een bijdrage leveren aan het opstellen en evalueren van DVA's en SLA's. De servicecatalogus, de dienstbeschrijvingen en het Facilitair samenstellen en beheren.
De beschikbare informatie (aangeleverd door de regie-clusters) over de financiële prestaties, de tevredenheid en de prestaties van de leveranciers aggregeren, integraal analyseren en daarover aan het management rapporteren. Verbetervoorstellen doen o.a. gericht op het verbeteren van het totale proces.
Financiële controle z z z
Voorbereiden en vaststellen budgettair kader, verdeling budget, begroting, uitvoering (bestedingen, beleidsbeslissingen met financiële gevolgen) e.d Zorgdragen voor uitvoering en verantwoording op financieel terrein. Zorgdragen voor de factuurafhandeling.
30 19 en 26 mei, 2008
Taken klantmanagement z Relatiebeheer z Onderhouden van opdrachtgever-opdrachtnemer relaties met klanten z Volgen van ontwikkelingen bij klant en klantbehoeften z Informeren van, sparren met en beïnvloeden van klanten
z Zorgen voor levering van dienstverlening z Initiëren en bewaken van de vertaling van klantbehoeften naar aanbod in dienstverlening,
inclusief de controle op de output z Adviezen en voorstellen met klant bespreken, onderhandelen hierover en opdracht van de klant tot uitvoering verkrijgen z Troubleshooting
z Sturen op resultaten z Dienstverleningsafspraken vastleggen in DVA en SLA’s en deze beheren z Samen met klanten sturen op de resultaten z Initiëren van stuurmaatregelen, veranderingen van de dienstverlening of veranderingen in
strategie of strategische planning
z Bewaken van klantbelang z Zorgen voor vertegenwoordiging van het klantbelang z Bewaken van de tevredenheid van klanten en afnemers z Toezicht op afhandeling van klachten en storingen door productie
31 19 en 26 mei, 2008
Taken Beleid, innovatie en advies z
Beleid- en strategievorming en opstellen strategische plannen z z z z z z
z
Az-strategie, Uit- inbestedingstrategie Risicoanalyse Innovatie en verandering Marktverkenning Vormen beleid, Toetsen aan beleid en kaders Strategie en control (op handhaven) veiligheid en beveiliging (fysiek en informatie)
Adviseren /informatiemanagement z Adviseren Huisvesting, facilitair services, milieu, beveiliging en bhv etc.
z
Dienstenintegratie z Verbindingen en processen tussen de leveranciers organiseren en bewaken
z
Architectuur/ blauwdruk van de bedrijfsvoering managen z Bepalen en onderhouden blauwdruk van technische en functionaliteit technische basis
z
Portfoliomanagement z Functionaliteit beheren/ vaststellen/ samenhang bewaken
z
Programmamanagement z z z z z z
Management van projecten Vertalen klantvraag naar functionaliteiten Procesbegeleiding Het laten doen van implementatie en bewaken Ontwikkeling producten en (nieuwe) diensten Coördineren samenhang
32 19 en 26 mei, 2008
de vorming en werking van de regiefunctie Deel 3
8. Plaats van de regieorganisatie management
S S T T O
Klantorganisatie
Leveranciers (inbesteed, Uitbesteed, Interne productie-eenheid)
De oriëntatie op de contracten en controle op de leveranciers, de processen, de kosten en de resultaten.
O
Contractmanagement Beheersmanagement
leveringsoriëntatie
Klantmanagement Innovatie/ adviesmanagement
Klantoriëntatie De oriëntatie op de klanten en gebruikers op het gebied van beleidsontwikkeling, behoeftebepaling, ondersteuning, procesinnovatie, en advisering.
34 19 en 26 mei, 2008
en d ste e b uit Regiefunctie/ organisatie
inb
de e t es
n
n
er int
35 19 en 26 mei, 2008
Strategische top (algemene leiding)
Technostructuur (beïnvloeden het werk van het primaire proces
St r at eg isc he C Op Fin ont pla a nn r e ing Pr ratio ncie ol od e n l uc s r ez tie es pla ea nn rch ing
Lijnmanagement (middenmanagement)
Bestuur Leiding Raad van bestuur
Management Operations & Management Marketing Afdelings Managers & Regionale verkoop managers Coördinatoren & vertegenwoordigers
ch dis laties i r Ju c re atie nic bli Pu mmu arch l Co Rese nee rso ir Pe cilita ring Fa ure ct op Fa ICT inko re tai i l i c Fa
Ondersteunende staf (ondersteunen het werk van het primaire proces)
Operatie
Inkoop (primaire proces) Machine operators Assemblers Verkoop logistiek
36 19 en 26 mei, 2008
9. Processen in de regieorganisatie z z z z z z z z z z z z z
Processen Beleid- en strategievorming en opstellen strategische plannen Zorgen voor de levering van diensten en producten Relatiebeheer Adviseren / informatiemanagement Contractenbeheer Leveranciersbeheer (extern gericht) Diensten integratie Architectuur/blauwdruk van de bedrijfsvoering managen Portfoliomanagement Sturen en meten Beheersing Financiële controle Programmamanagement
37 19 en 26 mei, 2008
Samenhang processen, taken en partijen Processen
•
(zorgen voor) Levering van producten en diensten (ict en az)
•
Contractenbeheer
•
Leveranciersbeheer (extern gericht)
•
Beheersing
•
Sturen en meten
•
Financiële controle
•
Relatiebeheer
•
Beleid (vorming) (voorstellen) kaders
•
Klanten en leiding
Leveranciers
X
X
Andere afdeling X
Contract management X
Beheers manageme nt X
Klant management
Beleid, innov. Advies
X
X
X
X
X
X
X X
X X
X
X
X X
X
X
X
X
Adviseren /informatiemanagement
X
X
•
programmamanagement
X
•
Architectuur
•
Portfoliomanagement
•
Dienstenintegratie
en
X X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
X
X
X
38 19 en 26 mei, 2008
X
10. Dienstenintegratie zDe multi-vendor model is complexer dan de single-
vendor. Twee gevaren: z gebrek aan vendor accountability and management overzicht z Noodzaak tot integratie van de processen
z Oplossing: ‘system integrator’ of ‘guardian role’ concept. The Guardian Role The guardian is responsible for: End-to-end management of the multi-vendor environment* Stable production environment and Disaster Recovery This approach is captured in the legal agreements the Bank has in place with all vendors
Opdrachtnemer opdrachtgever
regieorganisatie
Leverancier 1 Guardian
Leverancier 2 Guardian Vendor
Leverancier 3
39 19 en 26 mei, 2008
11. De werking van de regiefunctie z De intermediair tussen klant/
gebruiker en leverancier z De harde kant van de regieorganisatie: systemen, radars, wijzers, gewichten etc. z De zachte kant van de regieorganisatie:Kleur, gevoel, functie, imago, werking z De lerende regie functie/organisatie: klok leren lezen, bijstellen, afstellen,
40 19 en 26 mei, 2008
Strategie t.a.v. •Sourcing •vendorrelatie •Vraagvertaling •Klantbehoefte •plusdienstverlening •omgevingsinvloeden
Coördinatie •Beleid- en strategievorming •Zorgen voor producten en diensten •Relatiebeheer •Adviseren/ informatiemanagement •Contract/ leveranciersbeheer •Dienstenintegratie •Architectuur/blauwdruk •Portfoliomanagement •Sturen en meten •Beheersing •Financiële controle •programmamanagement
L
c
I Inhoud •Kennis van FAZ •Contractkennis •Kennis van VWS •Kennis van klanten •Kennis KPI’s •….
V/I
S
P Balans tussen klanten en leverancier(s)
K
Processen worden beïnvloed door: •Verandering/ innovatie •Noodzaak tot leren
Processen •De opdrachtgever/ opdrachtnemerrelatie •Partnerschap •Prestatiemanagement •Contractbeheer •Vertaling klantbehoeftevraag •Klantadvisering •Troubleshooting relatiebeheer
L
41 19 en 26 mei, 2008
De andere kant van de regieorganisatie z De zachte kant z Competenties en rollen z Cultuur z Resultaatsturing z Team (samenwerken,Elkaar
aanvullen, problemen oplossen) z Coaching z Opleiding z Management
z Leren en innoveren
42 19 en 26 mei, 2008
12. Competenties in de regieorganisatie
43 19 en 26 mei, 2008
Competenties: achtergrond z Er zijn verschillende modellen voor het indelen
van competenties. We sluiten aan bij een veelgebruikte indeling. In deze indeling wordt onderscheid gemaakt tussen: z Bestuurlijk-organisatorische competenties: accent op z
z z z
structuuraspecten zoals leidinggeven, plannen en organiseren, resultaatgerichtheid. Sociaal-communicatieve competenties: accent op cultuuraspecten zoals samenwerken, organisatiesensitiviteit, klantgerichtheid, communicatieve vaardigheden Intellectuele competenties: accent op denkkracht zoals analytisch vermogen, oordeelsvorming, creativiteit Emotionele competenties: accent op gevoel zoals inlevingsvermogen, zelfvertrouwen, stressbestendigheid, integriteit Taakgerichte competenties: accent op daadkracht zoals initiatief, kwaliteitsbewustzijn, besluitvaardigheid, flexibiliteit.
44 19 en 26 mei, 2008
13. Leiding geven in de facilitaire regieorganisatie z Stijl: z Leiderschap: vooruitkijken vs Management:
terugkijken z Verschil tussen richting geven en plannen en budgetteren; z Uitlijnen vs organiseren en bestaffen; z Motiveren vs controleren. z Inhoud: z Output en geen inputsturing; z Klant- en innovatie/beleidsmanagement, contract- en controlmanagement. z Professionele zelfstandige medewerkers.
45 19 en 26 mei, 2008
Bereidheid en vaardigheid van medewerkers…..
hoog
• grote vaardigheid • geringe bereidheid
• grote vaardigheid • sterke bereidheid
STIMULEREN overtuigen
DELEGEREN betrekken
WILL SKILL matrix • geringe vaardigheid • geringe bereidheid
INSTRUEREN vervangen
laag 46
• geringe vaardigheid • sterke bereidheid
OPLEIDEN kansen bieden
laag
Bekwaamheid - S
K I L L - Deskundigheid
Leiderschapsstijlen - W I L L S K I L L
Bereidheid - W
I L L - Motivatie
hoog 19 en 26 mei, 2008
…..en leidinggeven. Leiderschapsstijlen - Effectieve stijlen
STIJL is effectief als..
47 19 en 26 mei, 2008
14. Vorming van een regieorganisatie STRATEGIE
SCOPE
SELECTIE
DUE DILLIGENCE TRANSITIE
CONTRACT TRANSFORMATIE
bestuurlijk akkoord
Protocol van overdracht (inc activa) HRM/formatie Concept convenant/ Concept dva/sla’s Gezamenlijke kpi’s en formatmanagementrapportage Due Dilligence Second opinion kosten Intentieverklaring Eerste Verkenning Voornemen tot intentieverklaring Toetsingskader/ business case en randvoorwaarden voorbereiding 48Visieontwikkeling 19 en 26 mei, 2008
Enkele voorwaarden voor succes z Dienstenpakket z Helder, volledig
z Draagvlak z Medewerkers, OR, management
z Service level agreements z SMART (Specifiek, Meetbaar, Afstemming, Relevant, Tijdgebonden)
z Processen werkwijzen z Inzicht, volledig, medium detail
z Kosten scherp in beeld z HRM: mens en verandering z Sense of Urgency
49 19 en 26 mei, 2008
10 ervaringen bij invoering regie-productieconcept 1. 2. 3. 4. 5.
6. 7. 8. 9. 10.
Draag zorg voor bestuurlijk draagvlak. Communiceer duidelijk en eerlijk naar medewerkers, OR en klanten. Ben als regieorganisatie zakelijk en professioneel met aandacht voor sturing op prestatie, resultaat en kosten. Benoem ten behoeve van de regieorganisatie de competenties en vaardigheden (en draag uiteraard zorg voor de juiste mensen op de juiste plaats). Organiseer professioneel opdrachtgeverschap waarin vertrouwen centraal staat en de klantrol en behoefte als uitgangspunten worden genomen in het handelen van de regieorganisatie. Bewaak de relatie tussen ‘governance’ en uitvoering. Opdrachtnemende partijen zijn partners die in een vroeg stadium betrokken moeten worden om gezamenlijk prestatie-indicatoren en beoordelingscriteria te ontwikkelen. Heb met medewerkers en klanten wel discussie over het ‘hoe’ maar geen discussie over het doel en tijdpad. De invoering van regie-productie is een evolutie waarin het leervermogen van mens en organisatie wordt geactiveerd en gemobiliseerd. Standaardiseer de processen en producten op productie, differentieer per business unit en klantbehoefte op regie.
50 19 en 26 mei, 2008
15. Facilitair manager als regisseur z De facilitair manager stuurt niet meer zijn eigen operationele
werknemers aan maar externe partijen. Met specialistische aanbieders op het gebied van bijvoorbeeld catering, schoonmaak, receptie en beveiliging sluit hij contracten af. Hij maakt afspraken over de dienstverlening, die worden vastgelegd in SLA’s. En hij onderhoudt het contact met zijn leveranciers, zodat de diensten ook volgens de afgesproken kwaliteitsnormen worden geleverd. z Hij/zij staat dichter op het primaire proces, weet wat de gebruiker/ klant wil, kent de (de toekomstige behoefte), kent de ontwikkeling van de markt. Hij/ zij maakt en bewaakt (de uitvoering) van het beleid. Draagt zorg voor innovatie. z Hij krijgt als het ware een regiefunctie. z Hij/ zij voert de integrale sturing op de vervulling van de klantbehoefte
51 19 en 26 mei, 2008
