De trainer als manager

Managament

Tekst: Ton Biessels

Het trainersvak vergt meer dan trainen

De trainer als manager Dit artikel is het vijfde in de reeks ‘Hoe sportcoaches leren en zich ontwikkelen’. Het vijfde leerveld ‘management’ staat nu in de schijnwerpers. Moet een trainer-coach ook managen? En hoe leer je dat? Het je eigen maken van managementvaardigheden gaat volstrekt anders dan het leren in de eerder besproken velden. Arnold Westen en Gerard Marsman hebben hier dagelijks mee te maken.

In het in deze serie steeds gehanteerde model ‘De 15 aspecten van coachleren’ behandelen we de drie pijlers van management- en leiderschapsontwikkeling. Maar het begint weer in de eigen voet-balpraktijk! Arnold Westen is voorzitter van de VVON, de vereniging van amateurcoaches. Gerard Marsman is dat bij de de belangenorganisatie voor de coaches in het betaalde voetbal, de CBV. Beiden hebben een uitgebreide visie op de relatie tussen de trainer-coach en het managementvak. Moet een trainer-coach ook kunnen managen? Een trainer-coach heeft taken die veel weghebben van die van een manager. Logisch is dan ook dat deze twee experts, die elke dag met voetbal bezig zijn, beweren dat een coach dat moet kunnen. Er valt veel te winnen als je dit goed doet en er dage-lijks aandacht aan besteedt.

Westen en Marsman kennen in veel gevallen het beleid van voetbalverenigingen en voetbalorganisa-ties. Beiden hebben regelmatig te maken met kwesties tussen bestuurders en coaches, of tussen algemene directies en technische directies. Zij lopen tegen beleid aan dat voor trainers soms goed en soms niet goed werkt. Daar komen hun adviezen uit voort die zij graag delen en hier toelichten. Er zijn zeker verschillen tussen amateur- en proftrainers. Het uitgangspunt is echter voor alle vaktrai-ners hetzelfde: je kunt je niet meer alleen met voetbal bezig houden. Voetbalclubs zijn steeds meer aan het professionaliseren, het zijn commerciële organisaties. Dit geldt ook voor veel amateurvereni-gingen. Een paar keer per week training komen geven en zaterdag of zondag de wedstrijd coachen is niet meer voldoende.

Botsingen Je bent trainer-coach, je hebt een goed plan hoe je dit seizoen de zaken gaat aanpakken en je zit met je assistent-trainers prima op één lijn. Het doel is om in de subtop te eindigen. Gelet op het team waarmee je werkt, lijkt dit jou een realistische doelstelling. Het is een team met nieuwe en jonge spelers, waaraan nog veel werk zit. Dit seizoen is een seizoen van bouwen en rustig rijpen. Op een dag krijg je een uitnodiging van een bestuurslid. Of je wilt aanschuiven bij de eerstvolgende bestuursvergadering. Die is morgen! Het is belangrijk dat je komt. Dus zit je de volgende dag in de bestuurskamer. Het bestuur blijkt andere opvattingen te hebben over de gang van zaken bij het eerste team. Gaandeweg het gesprek begint het je duidelijk te worden dat

www.devoetbal trainer.nl

34-38_Leerveld managen.indd 34

27-09-12 14:54

Arnold Westen

Foto: Pro Shots

Leren managen

dit meer is dan een opvatting: het is een opdracht. Een opdracht om dit seizoen al met de na-competitie mee te doen, ‘omdat deze extra wedstrijden de gewenste financiële impulsen kunnen geven’. Je verlaat de vergadering.

Geen keuze Een visie hebben, doelen stellen, draagvlak krijgen. Een plan van aanpak maken en dit verkopen! Strategieën bepalen om je doelen te bereiken. Alternatieven uitzetten, delegeren, stimuleren, sturen op gedrag, de staf op één lijn krijgen. Gaat dit nog over voetbal of is het werk? Het is werk als trainer-coach, en het wordt erg onderschat. De KNVB-slogan ‘Meer dan voetbal’ is inmiddels bekend. De kreet is zeer van toepassing op dit managementvak. Je werkt met een

team waarin het gaat om meer dan elf spelers in een veld. Together Everyone Achieves More (TEAM) is een typische managementuitdrukking voor prestatieverbetering, oorspronkelijk voor verkoopteams. Buitendiensten bleken beter te werken als binnendiensten goed draaiden. Vooral als zij elkaar niet als tegenstanders zagen. Zo ook helpt de verdediging mee opbouwen, en verdedigt de aanval mee ‘terug’. Dat is teamwerk en dat is er niet vanzelf. ‘Zonder trainer geen team’, is een andere uitspraak. De missie is duidelijk. Je kunt er als trainer-coach niet omheen. Je moet iets met groepsprocessen en gedrag in je team. Stimuleren, enthousiasmeren. Contrapro-ductief gedrag in het team direct aanpakken. De coach als manager! Er is geen keuze. 32


35

Je hebt voldoende kennis van de leervelden techniek, tactiek, fysiologie en psychologie. Behalve die kennis heb je inzicht en beheers je de vaardigheden die je maken tot een goede trainer. Stel dat deze beschrijving voor je opgaat, ben je dan volleerd trainer? Kennelijk niet als we goed inzoomen op wat Westen bedoelt. Arnold Westen: “Wij kunnen als trainer niet meer alleen bezig zijn met voetbalzaken. Wij moeten ook leren samen te werken met de diverse geledingen in een club. Met hen te communiceren en afspraken te maken. Dat te leren is net zo belangrijk als technische en tactische vaardigheden. Maar dat is nog niet zo eenvoudig. Wij zijn gewend om af en toe een clinic of een congres te bezoeken. Daar krijgt iedereen hetzelfde te horen, terwijl wij allen heel verschillend zijn en verschillend leren. Veel is afhankelijk van de maatschappelijke positie die je hebt. Ben jij een ICT-deskundige die softwa-re ontwikkelt en websites bouwt? Ben jij een teamleider in een productiebedrijf? Of een groepsleider in een jeugdinrichting? Een sportleraar of een ZZP’er? Heel verschillende werkervaringen maken je ook verschillend als cursist in een clinic of workshop. De cursussen zouden hierop gericht moeten zijn. Ook meer differentiatie per niveau, dus MBO, HBO. Groepen moeten kleiner zodat er meer maatwerk kan zijn. Dit geldt ook voor leren managen. Als je stappen wilt maken op het gebied De Voetbaltrainer 190 2012

27-09-12 14:54

Managament

A. Leerstrategieën 6

4

2

1

3

5

7

best practices van anderen overnemen

reflectief leren, vóór en ná denken

buiten je eigen sport/praktijk leren

binnen je eigen sport/praktijk leren

leren in en van extreme, spannende situaties

interactief leren, met anderen, georganiseerd!

theoretisch leren, alleen of in workshops

1

2

3

4

5

techniek

tactiek

fysiologie

psychologie

management

1

2

3

zelfinzicht en zelfkennis

een mentaliteit van permanent willen leren

job rotation: wisselen van werkomgeving

B. Leervelden

C. Leerpijlers

van managen, moet je als eerste stap werken aan het verkrijgen van zelfinzicht. Heb ik zelf al managementervaring vanuit mijn werk? Wat ben ik dan voor een type manager? Ken ik mijn persoonlijke eigenschappen, in trainingssi-tuaties en in wedstrijdsituaties? Dit geldt voor fulltime professional coaches alsook voor parttime amateurcoaches. Maar…. denk niet dat je alles één-op-één kunt kopiëren. Werken op een trainings-veld, in een wedstrijd of in een stomend stadion is toch anders dan in een team dat samenwerkt van 9 tot 5.”

Aan tafel Ook buiten het veld kan een trainer dus achter de feiten aanlopen. Bestuurders kunnen een andere agenda hebben dan de trainer. Jij kunt een plaats in de subtop voor ogen hebben, terwijl het bestuur met sponsors heeft gesproken en de hoge verwachtingen die zijn gewekt, door jou moeten worden gerealiseerd. Arnold Westen: “Ik wil graag een dringend advies aan trainers meegeven. Zorg dat je aan tafel zit, zodat je kunt beïnvloeden. Dit is wel iets om goed over na te denken. Vergis je niet in

Verdere uitleg van de 3 leerpijlers leert het volgende: 1. zelfinzicht en zelfkennis

Leer eerst jezelf grondig kennen. Welke effecten heb ik door mijn karakter op de omgeving. Waar ben ik productief en wanneer niet? Als je dit weet is het makkelijker om de juiste stappen te zetten in je eigen ontwikkeling.

2. mentaliteit van permanent willen leren

Wees nooit tevreden met jezelf en met wat je bereikt hebt; het kan altijd beter en je team verdient dit ook. Als jij je voortdurend kunt vernieuwen met nieuwe inzichten, kennis en ervaringen, zal je team dat ook kunnen.

3. job rotation: wisselen van werkomgeving

Blijf niet te lang hetzelfde doen. Voorkom routines en verander je aanpak, verlaat de gebaande wegen. Verander van omgeving; neem zelf initiatief hierin en wacht niet af.

de rol die je hebt. Je bent uitvoerder van de ideeën en doelstellingen die de club heeft. Met ‘club’ bedoel ik dan de clubleiding. Trainers maken graag een seizoensplanning. Met de eigen staf wordt alles goed door-gesproken en dit wordt vertaald in de gewenste tactiek: de wedstrijden kunnen beginnen. Dit is de voetbaltrainer oude stijl. De nieuwe stijl trainer gaat tegenwoordig eerst met de clubleiding in ge-sprek! Vóórdat er ook maar één bal rolt. Neem zelf dat initiatief! Als je weet wat de clubleiding van je verwacht, weet je je taakstelling en kun je realistisch de gesprekken aangaan met je staf en je spe-lers. En dan ben je er vaak nog niet. Het is niet onverstandig om de lijnen die je met het bestuur al eerder uitzette, te herijken. Check of jouw doelstellingen in lijn zijn met die van de club. Ga dan pas volle bak starten met waar je voor gekomen bent: voetbal.”

Jezelf managen Gerard Marsman kent vanuit zijn functie veel bestuurders en evenzoveel coaches. Ligt de nadruk nu op het regelen van zaken met het bestuur? Gerard Marsman: “Nee, dat is slechts één aspect. Het gaat niet alleen om



27-09-12 14:54

Foto: Pro Shots

Gerard Marsman het managen van proces-sen met het bestuur en met de staf, het gaat net zo goed om het managen van mensen. Het gaat om voetbal en voetballers. En daarbinnen weer om voetballers en mensen. Veel wordt bepaald door de positie die je hebt in de organisatie. Breng je vaardigheden op het gebied van managen in kaart. Er zijn veel manieren om ergens bovenop te zitten. Wat heb je in huis aan variëteiten? Kun je putten uit meerdere strategieën? Ben je van me-ning dat je eigenlijk steeds op dezelfde manier de zaken aanpakt en vraag je je wel eens af of het niet anders kan? Dan ben je al een heel eind, omdat dat nou net getuigt van zelfinzicht. En daar begint het mee. Zelfinzicht is de start van een ontwikkeltraject. Heb je dat niet nodig omdat je meent jezelf te kennen? Vraag je omgeving eens om feedback, echt en eerlijk, ongezouten. Als je dat durft, heb je al veel gewonnen. Met deze zelfkennis kun je aan de slag. Je weet dan wat je aan moet pakken. Dan begint een traject dat eigenlijk nooit af is. Stilzitten is er niet bij. Het is een vak van ervaring, waar-mee je altijd bezig bent. De heren die stil zaten, zijn nu niet meer in charge.”

Gerard Marsman deelt het containerbegrip ‘management’ in drie categorieën in: 1. management van (organisatie)processen: met je bestuur en staf 2. management van mensen en teamprocessen: met je team 3. management van jezelf: als trainercoach. Gerard Marsman: “Je maakt een ontwikkeling door van oefenmeester naar coach; telkens zijn deze drie categorieën aan de orde en slijp je jezelf bij per categorie. Categorie 3 is de moeilijkste. Een trai-ner laat die graag tot het laatst liggen en komt er dikwijls niet aan toe. Of hij is er te benauwd voor, want dit gaat over hemzelf!”

Het vijfde leerveld Zetten we dit uit in het model ‘De 15 aspecten van coachleren’ dan zien we dat de praktische leer-strategieën door Marsman en Westen worden aangeduid als het meest leerzaam. Zij passen het best bij de ontwikkeling als coach. Omdat het vaak draait om grote belangen, leidend tot discussie, pro-blemen of zelfs erger, is het evident dat een coach leert in en van ex-

37


treme en spannende situaties. Leren door schade en schande is hier aan de orde. Het gaat om het praktische leren van het mana-gementvak, in de eigen praktijk én door inkijken in de praktijk van andere sporten en andere trainers. Het managen van je eigen ontwikkeling, diverse keren door Marsman en Westen genoemd, speelt zich af in de essenties van het leren en ontwikkelen. Men vindt het terug in de zogenaamde leerpij-lers of basisaspecten. Het gaat hier om een mentaliteit om aan de eigen ontwikkeling te willen wer-ken. Het gaat om een nieuwsgierigheid naar meer kennis en ervaring, nooit tevreden te zijn met een status quo. Het gaat om willen weten wat er elders gebeurt en dat ook opzoeken. De drie pijlers gaan over processen waarin je zelf in het middelpunt staat: niet je team, niet je bestuur, maar jijzelf.

De Voetbaltrainer 190 2012

27-09-12 14:54

Managament

Tot slot per ‘Marsman-categorie’ een aantal dringende aanbevelingen: 1. Waar let je bij management van organisatieprocessen op?

- Zorg dat je met je bestuur regelmatig om tafel zit. - Maak zelf een agenda die je wilt bespreken. - Zorg dat je zaken aan de voorzijde afstemt: dus eerst afstemmen, voordat je aan de uitwer-king begint. - Zorg ervoor dat je met je bestuur en staf op één lijn komt. - Zorg ervoor dat je kennis hebt van de club en zijn identiteit. - Weet in welke fase de club zit en wat er speelt. - Ken de krachten in de club, de informele leiders, de vedetten.

2. Wat doe je wel en niet bij management van mensen en teamprocessen?

- Verwachtingen van spelers en hun ambities kunnen grenzeloos zijn. - Manage de verwachtingen van je spelers; zit je met de spelers op één lijn? - Voetballers zijn mensen; leer ze niet alleen techniek en tactiek. - Het gaat niet altijd om de harde managementinstrumenten. - Het gaat veel vaker om inspireren, onderling kunnen verbinden. - Lukt dat niet? Waak ervoor dat je gaat ‘blaffen’. - Je team coachen zonder te schreeuwen, kan dat ook?

3. Hoe manage je jezelf als trainer-coach?

- Kijk eens heel kritisch naar de drie pijlers; wat pak je aan, wat blijft steeds liggen? - Waarom blijft dat liggen en doe je er niets aan? - Gebruik instrumenten die er zijn om meer over jezelf te weten te komen. - Eenvoudige persoonlijkheidstestjes hoeven niet duur te zijn. - Zoek uit wat je stijl van leidinggeven is. - Breng in kaart wat daarvan de effecten zijn. - Verander regelmatig van werkomgeving! Je leert van veranderingen. Deze zijn ingrijpender als je je omgeving verandert. Je ervaringen worden breder! - Leer van anderen! Loop eens mee met een andere trainer-coach, ook uit andere takken van sport. Doe dat niet ‘hapsnap’, maar werk aan een buddy waarmee je een band opbouwt. - Verbreed je mogelijkheden om te leren; ga niet alleen naar clinics maar kijk verder.



27-09-12 14:54

De trainer als manager

Recommend Documents