Cahier “under under construction construction”
De mens als kloppend hart van de organisatie Cahier gebaseerd op Zingeving in Strategie van Lynda Gratton Zingeving in Strategie van Lynda Gratton Sensemaking in Organisations van Karl E. Weick aangevuld met theorieën van anderen Bewerking van dr. mr. Leo Witvliet
© IIM - 2008 9-10-2008
1
De stellingen De stellingen •
•
• •
Bedrijfsstrategieën kunnen alleen met behulp van mensen worden gerealiseerd (het zijn ook mensen die de strategie maken alleen in een andere arena) maken, alleen in een andere arena) Het creëren van een strategische benadering van mensen vereist een krachtige dialoog door het hele bedrijf (collectieve ambitie creëren, M. Weggeman) Er zijn fundamentele verschillen tussen mensen als middel en de traditionele financiële en technologische middelen de traditionele financiële en technologische middelen Het begrijpen van deze verschillen is een voorwaarde om verschuivingen in denken te realiseren
middelen
geld
mens
Leren van de les waarom bijvoorbeeld de business balanced scorecard geen succes is geworden.
De mens heeft het vermogen om g concurrentievoordeel te realiseren Hij/zij heeft het vermogen om: • Zeldzaam te zijn, zodat geen enkele concurrent hem j , g heeft • Waarde te vertegenwoordigen, zodat hij het eindresultaat gunstig beïnvloed • Uniek te zijn, zodat hij niet makkelijk te kopiëren of te evenaren is
Zonder de mens organiseren Zonder de mens organiseren • Een groep wiens menselijke identiteit buiten de organisatie komt te liggen • Een arbeidspotentieel dat afgescheiden is van de algemene bedrijfsbehoeften en ambities van de organisatie. • Die hun talenten buiten in plaats van in de organisatie gebruiken i ti b ik • Individuen die voortdurend bezig zijn voor de korte termijn voor hen tactische beslissingen te nemen termijn voor hen tactische beslissingen te nemen Zie ook Max Dupre, Leadership is an Art en Leadership Jazz
Drie principes die typisch voor Drie principes die typisch voor de mens zijn • Wij functioneren in de tijd • Wij zoeken naar zingeving Wij zoeken naar zingeving • Wij hebben een ziel
9-10-2008
6
Wij functioneren in de tijd Wij functioneren in de tijd • • •
• •
Overtuigingen, hoop en inzet uit het verleden beïnvloeden ons huidige gedrag: het geheugen van het verleden (primitives) Huidig gedrag wordt beïnvloed door toekomstverwachtingen: d d d b l dd k h het geheugen van de toekomst Kennis en vaardigheden ontwikkelen zich over een lange g g periode (K=functie van Attitude, Vaardigheid en Informatie. K=f.AVI ‐ M. Weggeman) De menselijke ontwikkeling kent stadia die wij met elkaar De menselijke ontwikkeling kent stadia die wij met elkaar gemeen hebben Attitudes en waarden verzetten zich tegen snelle verandering
We zoeken naar zingeving We zoeken naar zingeving • Wij interpreten constant de signalen en gebeurtenissen in onze omgeving. • Wij zijn actief bij de wereld betrokken om een zin te ontdekken, te begrijpen wie wij zijn en wat wij kunnen bijdragen • Symbolen, gebeurtenissen of artefacten, kunnen b l belangrijk zijn bij het ontdekken van zingeving ijk ij bij h t td kk i i • In de loop der tijd ontwikkelen mensen verschillende en gemeenschappelijke standpunten het eigen en gemeenschappelijke standpunten, het eigen besef van de zin(geving)
Wij hebben een ziel Wij hebben een ziel • Ieder van ons heeft een diep gevoelde persoonlijke identiteit; wie we zijn en waar we in geloven • Wij kunnen vertrouwen, laten inspireren en kunnen creatief zijn/worden • Wij kunnen dromen over mogelijkheden en gebeurtenissen • Wij kunnen er voor kiezen onze kennis te delen of voor ons zelf te houden, afhankelijk hoe wij ons voelen
Principes en bijbehorende Principes en bijbehorende vaardigheden 1. Toekomstvisie 2. Het aftasten van de toekomst 3 Strategie 3. Strategie
Functioneren in de tijd Hebben Hebben een ziel
7. Emotionele vaardigheid 8. Vertrouwen waard zijn 9. Psychologisch contract
Zoeken naar zingeving
4. Diagnostiek 5. Inzicht in systematiek 6. adaptievermogen
Bouwen aan het menselijk Bouwen aan het menselijk tijdsperspectief • Aftasten van de toekomst • Toekomstvisie ontwikkelen (collectieve ambitie, moet mensen ( , aanspreken, betekenis vol zijn en enthousiasmerend)
• Het ontwikkelen van een strategie, waarbij er een k keuze is tussen: i t – Top down – Bottum up Bottum up – Strategie als leerproces
9-10-2008
11
Samenhang verleden, heden en Samenhang verleden, heden en toekomst verleden
heden
heden verleden
9-10-2008
toekomst
toekomst
12
Korte termijn kwesties verleden l d
heden
toekomst
Lange termijn implicaties verleden l d
9-10-2008
heden
toekomst
13
Welke Interventies voor de lange termijn g j
langetermijncyclus bedrijfsdoel stellingen
Analyse kloof
prestatie
kortetermijncyclus Welke Interventies op de korte termijn
9-10-2008
14
Bijvoorbeeld HR interventies
Interventies op lange termijn . Transformatie leiders . Transformatie personeel Transformatie personeel . Transformatie organisatie
langetermijncyclus bedrijfsdoel stellingen
Analyse kloof
prestatie
kortetermijncyclus Interventies op korte termijn . Werving en selectie . Werving en selectie . Prestatiedoelstellingen . Prestatiemeting . Beloning en waardering . Korte termijn trainingen 9-10-2008
15
managers g Controleren resultaatsverplichting
Plannen wat te doen te doen
Verticale regel‐ systemen
facilitere n Vragen Problemen Casussen
input
Kennis werkers Protocollen, Standaarden,stappenschema met betrekking hoe te doen
output
Antwoorden Oplossingen Oplossingen Beslissingen
Inspanningsverplichting
H i t l Horizontale regelsystemen l t 9-10-2008
M.Weggeman
16
Bouwen aan het menselijk Bouwen aan het menselijk perspectief van zingeving •
•
•
9-10-2008
Begrijpen hoe zingeving bij mensen werkt en hoe zingeving in een organisatie wordt gecreëerd en welke afstemming en aanpassing van processen en werkmethoden daarbij een rol aanpassing van processen en werkmethoden daarbij een rol spelen (Karl E. Weick) ; diagnostiek De organisatie kunnen zien als een complex en dynamisch geheel waarin zingeving wordt gecreëerd; systematisch denkvermogen Het vermogen te bouwen op de geschiedenis van de Het vermogen te bouwen op de geschiedenis van de bedrijfszingeving, maar toch flexibiliteit en adaptievermogen; adaptievermogen
17
Een geheel van elkaar Een geheel van elkaar afhankelijke processen
9-10-2008
18
“The key message to managers of professionals is: create meaning! Help them to find the excitement in their work. work Doing this is the key to quality and productivity” Maister 1985
Persoonlijke waarden
9-10-2008
Gedeelde waarden
Organisatie waarden
M. Weggeman
19
Werken aan de ziel Werken aan de ziel • Emotioneel inzicht: het creëren van een portfolio van maatregelen die de emotionele gezondheid van de organisatie accuraat en systematisch kan weergeven hk
• Vertrouwen kweken: onrechtvaardig praktijken brengen schade toe aan het vertrouwen en toewijding. Begrijpen wat schade toe aan het vertrouwen en toewijding Begrijpen wat fair werk betekend en hoe je vertrouwen kunt kweken
• Psychologisch contract: duidelijkheid over de relatie organisatie als geheel en de individuele leden. Duidelijke afstemming van de wederzijdse verwachtingen en daar op kunnen vertrouwen u e e t ou e
9-10-2008
20
Kenmerken van openheid en Kenmerken van openheid en vertrouwen • Transparantie, de regels herkennen en je thuis voelen • Continuiteit, , kunnen handelen op de automatische piloot, p p , kunnen anticiperen
• Differentiatie, verschil kunnen zien en daar naar handelen, moet fair en inzichtelijk zijn, ontdaan van willekeur
• Kenbare coördinatiemechanismen, momenten van kunnen schakelen kunnen schakelen
9-10-2008
A. de Ruijter.
21
WELKE ZIJN DE CONSEQUENTIES VOOR INTERVENTIES VOOR INTERVENTIES Als referentiekader wordt gebruik gemaakt van het werk van L d G tt Lynda Gratton Karl E. Weick en John P. Kotter en anderen
9-10-2008
22
Hoe de mens werkelijkheid j construeert, een sociaal constr cti istische op atting constructivistische opvatting • Automatisch Automatisch selecteren van beelden en impulsen selecteren van beelden en impulsen • Classificeren en groeperen in bekende systemen, ordenen gestallt in patronen waarnemen ordenen, gestallt, in patronen waarnemen • Interpreteren, betekenis toekennen (soms nieuwe), analogie redeneringen, kennen, herkennen, soms analogie redeneringen, kennen, herkennen, soms ontkennen • Evalueren en bijstellen of niet j
A. de Ruijter 9-10-2008
23
Sensemaking in Organisations in Organisations by by Karl E. Weick • • • • • • •
9-10-2008
Grounded in identity construction Retrospective p Enactive of sensible environments Social Social Ongoing Focused on and by extracted cues Focused on and by extracted cues Driven by plausibility rather than accuracy
24
“To talk about sensemaking is to talk about reality as an ongoing accomplishment that takes form when people make retrospective sense of the situations in which they find themselves and their creation. There is an strong reflexive quality to this processes. People t fl i lit t thi P l make sense of things by seeing a world on which they already imposed what they believe”.. already imposed what they believe
9-10-2008
25
Identity constructing Identity constructing • De mensen in de organisatie willen ontdekken wat de ‘organisatie’ “denkt” en “weet” over zichzelf en haar omgeving. • Identiteitsopbouw is de basis om zin te kunnen geven aan organisationele informatie en uiteindelijk te kunnen bepalen welke problemen moeten worden opgelost worden opgelost. Nathan 2004 Nathan 2004
9-10-2008
26
Retrospectief Sensemaking is op zoek naar voorbije ervaringen, met de bedoeling er iets uit te kunnen leren (en af te leren) en te kunnen toepassen in de huidige context. Nathan 2004
9-10-2008
27
Enacting Er is geen objectieve werkelijkheid buiten de eigen interpretatie die men er aan geeft. Dus creëert de organisatie haar eigen werkelijkheid door selectieve aandacht voor en interpretatie van elementen uit die werkelijkheid. Interpretatie kan de werkelijkheid meer vorm werkelijkheid. Interpretatie kan de werkelijkheid meer vorm geven dan de werkelijkheid de interpretatie ervan. We handelen en ons handelen wordt zo deel van de werkelijkheid. De daarop volgende actie heeft de neiging k lijkh id D d l d ti h ft d i i vooroordelen te bevestigen. Nathan 2004
9-10-2008
28
Social Cognitieve en sociale aspecten van sensemaking zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Andere mensen maken deel uit van onze inspanning zin te geven aan de dingen, omdat wat we zeggen of denken verbonden is met wat anderen zeggen, denken en doen. Zelfs als we alleen wat anderen zeggen, denken en doen. Zelfs als we alleen zijn, beelden we ons in wat de reactie van de ‘anderen’ zou zijn op ons handelen of onze gedachten en passen we ons d k denken en handelen overeenkomstig hiermee aan. h d l k ti hi Sensemaking vereist dialoog en interactie met anderen. Nathan 2004
9-10-2008
29
Ongoing We bevinden ons haast constant”in the middle of something”. Terwijl we navigeren van de ene situatie naar de andere, evalueren we de voorbije of huidige situatie. Sensemaking gebeurt continu en dynamisch terwijl de gebeurtenissen zich voordoen en we continu trachten te gebeurtenissen zich voordoen en we continu trachten te begrijpen wat deze betekenen voor onze organisatie. We geven zin aan het verleden doordat we een verhaal ontwikkelen dat we begrijpen. Latere gebeurtenissen zetten t ikk l d t b ij L t b t i tt ons er toe aan dat verhaal te herzien. Sensemaking heeft g geen formeel begin en einde. g Nathan 2004 9-10-2008
30
Cue Extracting Cue Extracting We besluiten waar we aandacht aan schenken en waaraan niet. Sensemaking is gefocusd op hints, aanwijzingen die we linken aan een ander idee, waardoor de hint zin krijgt. We worden hiermee aangezet tot handelen. tt th d l N th 2004 Nathan 2004
9-10-2008
31
Plausibility, not accuracy Plausibility, not accuracy Vaak is het praktischer te zoeken naar wat plausibel is dan op zoek te gaan naar volledigheid, omdat volledigheid (complete accuratesse) voor de meeste beslissingen niet nodig is. Plausibiliteit helpt ons te ontdekken wat we zien en zet ons aan tot handelen. td kk t i t t th d l Het zoeken naar volledigheid slorpt vaak nodeloos veel energie op en is een belemmering bij het handelen. (zie energie op en is een belemmering bij het handelen. (zie ook de theorie over rationaliteit) Nathan 2004
9-10-2008
32
Rest “under Rest under construction construction”
9-10-2008
33
Leiderschap bij verandering John P. Kotter •
• •
•
9-10-2008
Set the stage – Create a sense of urgency – Pull together the guiding team Decide what to do – Develop a vision and a strategy Develop a vision and a strategy Make it happen – Communicate for understanding and buy‐in g y – Empower others to act – Produce short‐term wins – Don’t let up Make it stick – Create a new culture Create a new culture Bewerking 8 stappenplan, J.P.Kotter
34
Basisprincipes, uitgangspunten Basisprincipes, uitgangspunten op interventies • Beperkte maakbaarheid van de werkelijkheid • Positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid • Verbinden van denken en doen; van diagnosticeren en V bi d d k d di ti interveniëren • Veranderen is collectieve actie • Context van ambiguïteit en intersubjectiviteit • Condities van ruimte, vrijheid en respect • Eenvoud en schoonheid • Zingeving, betekenisgeving en interactie • De werkelijkheid is gelaagd en meervoudig • Doordacht en weloverwogen handelen met bedoelingen g g • Gelijkwaardigheid en vermijden van defensiviteit Interveniëren en Veranderen onder redactie van Boonstra en De Caluwe
9-10-2008
35
Het nu begrijpen verleden
Beeld van de toekomst Kloof analyseren Systeem in kaart brengen Dynamiek modelleren
Brede coalitie e met collectieve ambitie a iss meerr dan com mmunicatie, in gesprek gaan n en begrrijpen
Leidende coalitie
Uitvoering
9-10-2008
36
tijd
ziel zingeving i i
Hoe ziet het bijj ons/mijj eruit ????? 9-10-2008
37
