Management, organisatie en ons brein

Management, organisatie en ons brein H uibe rt de M an, Frans van de r M eché en Harry Commandeur

IN LEID IN G TOT HET THEMA N U M M E R

Recente ontwikkelingen in de neurowetenschappen zijn van belang voor management en organisatie. Vooronderstellingen over menselijk gedrag op dit gebied moeten mogelijk worden bijgesteld in het licht van de snelle ontwikkeling van neurowetenschappelijk onderzoek. Dat is een reden voor M&O om met een themanummer aandacht te schenken aan de neurowetenschappen in relatie met management en organisatie. Vanuit verschillende wetenschappen wordt de vraag beantwoord wat de betekenis is van recente kennis van het brein voor de theorie en praktijk van organiseren, management en leiderschap. Deze kennis is nog geen onderdeel van het standaardrepertoire in ons vakgebied, maar de lezer zal er zeker kennis van hebben genomen via de popularisering van de neurowetenschappen in de afgelopen jaren. Zonder te claimen dat hier direct van een ‘revolutie’ in het denken sprake is, laten de verschillende bijdragen zien hoe kennis van het brein van belang is voor het begrijpen, inrichten en leiden van organisaties. Vanzelfsprekendheden op het gebied van de vrije wil en de rationaliteit van besluitvorming worden van vraagtekens voorzien. Dit heeft gevolgen voor hoe wij het handelen van managers en bestuurders begrijpen. De diverse verzameling bijdragen in dit themanummer laat niet alleen het potentiële belang van neurowetenschappelijke inzichten voor ons vakgebied zien, maar toont ook de noodzaak aan van toegespitst empirisch onderzoek van management- en organisatieproblemen in hun reële context.

Dr. Huibert de Man is docent, onderzoeker en adviseur op het gebied van management en organisatie met nadruk op cultuur, verandering en leiderschap. Prof. dr. Frans van der Meché is toezichthouder bij met name zorgorganisaties, adviseur van de Holding van de Erasmus Universiteit en directeur van de executive leergang ‘Het Brein in the Boardroom’. Prof. dr. Harry Commandeur is hoogleraar Industri-

Waarom dit themanummer en waarom nu? De relatie tussen mens en organisatie heeft sinds het ontstaan van M&O als ‘Mens en Onderneming’ steeds centraal gestaan. Vanuit het Nederlands Instituut voor Preventieve Geneeskunde vormde het tijdschrift sinds 1949

ele Economie en Bedrijfshuishoudkunde bij de capaciteitsgroep Toegepaste Economie aan de Erasmus School of Economics van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

5

NUM M ER 6 - NOV EM BER /DECE MB E R 2 0 1 2

MANAGEMENT, ORGANISATIE EN ONS BREIN

een belangrijk voertuig van de gedragswetenschappelijke revolutie in het management die zich in de tweede helft van de vorige eeuw voltrok, die sterk gevoed werd door ontwikkelingen in de (sociale en organisatie)psychologie. De kennis over menselijk gedrag in organisaties veranderde niet alleen ons mensbeeld, maar ook ons organisatiebeeld (Lammers, 1983).

Inleiding Huibert de Man, Frans van der Meché e n H arry Com m ande ur

Op dit moment kunnen de wetenschappelijke ontwikkelingen over de structuur en werking van het brein het denken over menselijk gedrag van inzichten voorzien die bestaande denkbeelden over menselijk gedrag in een wezenlijk nieuw daglicht stellen. Met potentieel grote gevolgen voor onze opvattingen over management en organisatie. De huidige verdiepende inzichten komen voort uit de neurowetenschappen, het geheel van benaderingen van menselijk gedrag die gevoed worden door inzicht in het functioneren van de menselijke hersenen en het zenuwstelsel. Kennis van het brein maakt aspecten van menselijk gedrag begrijpelijk die direct met management en organisatie te maken hebben, zoals het verwerken van informatie en het nemen van beslissingen, maar ook van leiderschap, emoties en omgang met risico’s. Zoals Simon (1947) ooit schreef, is kennis van menselijk gedrag een hulpwetenschap voor management, omdat het de ‘materiaalkennis’ levert voor de grondstof waaruit organisaties zijn opgebouwd, namelijk menselijk gedrag. Met de neurowetenschappen komt er een schat van nieuwe kennis beschikbaar die van belang is voor het management en de organisatie. De snelle ontwikkeling van verfijnde imaging methoden die afbeeldingen en bewegende beelden kunnen maken van het brein in actie heeft het denken over menselijk gedrag diepgaand beïnvloed. Een mogelijk ‘nieuw paradigma’, waarin de biologische basis van gedrag en haar evolutie benadrukt worden en eeuwenoude opvattingen over menselijke vrijheid en de vrije wil ter discussie worden gesteld, roept vanzelfsprekend vragen op. Het gaat hierbij overigens niet alleen om het beschikbaar komen van nieuwe kennis; erkenning van de biologische basis van gedrag, lange tijd bijna taboe in de sociale wetenschappen, past in het huidige intellectuele klimaat. Wat kunnen wij anno 2012 weten? Wat brengen de wetenschappen ons? Wat moeten we doen als beleidsbeslisser? Wat mogen we geloven? In dit themanummer doen wij een poging. In onze optiek is het daarbij nuttig om meerdere disciplines aan het woord te laten. Een breed spectrum van wetenschappen passeert de revue. Praktijk en theorie op het gebied van management en organisatie zijn tot op heden nog grotendeels gebaseerd op kennis die aan de neurowetenschappelijke (r)evolutie voorafging. Kijk er de inleidende leerboeken op het gebied van management en organisatie maar op na: wat daar over menselijk gedrag wordt geschreven heeft overwegend wortels die teruggaan tot de jaren vijftig tot zeventig van de vorige eeuw. De lezer kan daarbij denken aan de opvattingen over motivatie, communicatie en groepsprocessen die de kern vormen van organizational behavior. Daarin vindt de lezer bijvoorbeeld nog weinig 6

NUM M ER 6 - NOV EM BE R/ D E CE MB E R 2 0 1 2


H uibe rt de M an, Frans van der Meché en Harry Commandeur

terug van de manier waarop samenwerking, empathie, maar ook machtsstrijd, hebzucht en conflict in het ‘ontwerp’ van ons brein verankerd zijn als product van een lange weg van evolutie. De hernieuwde belangstelling voor hersenen en gedrag is dus nog geen onderdeel van de standaardkennis op het gebied van management geworden. Wel nemen professionals op dit gebied uiteraard kennis van de popularisering van de nieuwe ontwikkelingen die via werken als Wij zijn ons brein van Swaab (2010), of De vrije wil bestaat niet van Lamme (2010) deel wordt van de publieke discussie. Dit soort boeken roept vragen op die ook voor de deskundige op ons vakgebied van belang zijn, omdat ze vooronderstellingen over menselijk gedrag, waarop ons vakgebied gebaseerd is, ter discussie stellen. Als de lezer de populaire publicaties over het brein zou volgen, dan lijkt er sprake te zijn van een revolutie. In de management- en organisatieliteratuur wordt na verloop van tijd duidelijk dat ex-ante revolutionaire ideeën ex-post niet ontkomen aan een beperkte houdbaarheidsdatum. Er broeit iets. Evolutionair gezien geven de recentere inzichten over de structuur en werking van het brein aanleiding om te bekijken wat dit kan betekenen voor management- en organisatievraagstukken. Dat is de reden om nu met dit themanummer te komen.

1. Wat heeft het brein met management en organisatie te maken Met organisatie bedoelen we het doelgericht samenwerken van mensen, en dan vooral waar gewerkt wordt om diensten en producten voort te brengen. Het gaat altijd om mensen en om gedrag. Welke bijdragen kunnen de neurowetenschappen leveren aan het begrijpen van gedrag in de context van werkorganisaties? Het betreft zowel individueel gedrag – hoe mensen informatie verwerken, hoe zij gemotiveerd worden, hoe ze met stress omgaan – als groepsgedrag – samenwerking, rivaliteit, conflict, macht. Op deze thema’s, die sinds lang onderdeel zijn van de (sociale en organisatie)psychologie biedt de neurowetenschap additionele inzichten. Die kunnen gebruikt worden bij uiteenlopende zaken, zoals het ontwerpen van taken en werkomgevingen, het opleiden en trainen van werknemers, het inrichten van de organisatiestructuur en het vormgeven van procedures van besluitvorming. In dit themanummer vinden we daarvan voorbeelden, zoals in het bevorderen van veiligheid in organisaties (Daalmans), het omgaan met multitasken (Theeuwes), het productief omgaan met de loopbaan van oudere werknemers (Luken). Kennis van het brein is direct relevant voor vraagstukken van ‘management’ en ‘bestuur’, inclusief vraagstukken van ‘leiderschap’. Management is volgens de bekende uitspraak van Mary Parker Follett ‘de kunst om dingen via anderen voor elkaar te krijgen’, en in deze definitie ligt het belang van inzicht in wat mensen beweegt besloten. Kennis van het brein is van belang voor de manager, niet alleen om die anderen te begrijpen aan wie zij of hij leiding geeft, maar vooral ook om zichzelf te begrijpen als iemand met motieven en denkprocessen die verankerd zijn in de menselijke hersenen. Zoals in dit themanummer in verschillende bijdragen aan de orde komt (o.a. bij auteurs 7



Van der Meché, Opheij en Van der Meché, Smidts), zijn de managers in hun rol van besluitvormer minder rationeel dan we vaak willen geloven en zijn de drijfveren van de leidinggevende vaak minder zakelijk dan we denken.

2. Einde van de vrije wil en de rationele beslissing?

Huibert de Man, Frans van der Meché e n H arry Com m ande ur

Het neurowetenschappelijk denken en het daaraan verwante psychologisch onderzoek zetten belangrijke vraagtekens bij het zelfbeeld van de rationele manager of bestuurder. Dit zelfbeeld overschat de betekenis van het bewuste rationele denken dat zich in de ‘hogere’ systemen van de hersenen afspeelt. Zoals Van der Meché in dit themanummer laat zien, gaat het hier om processen die zelf niets uitvoeren, maar alleen ‘moduleren’ wat in de niet bewuste ‘basissystemen’ van de hersenen ontstaat. Achter ons bewuste rationele gedrag schuilen nog steeds de meer ‘dierlijke’ basale drijfveren. Deze visie op gedrag stelt denkbeelden over de vrije wil en rationele beslissingen fundamenteel ter discussie. Sommigen, zoals Lamme (2010), gaan zelfs zover dat zij onze bewuste redenen en verklaringen voor ons gedrag als het product beschouwen van een ‘babbelbox’ die verhalen vertelt om zin te geven aan wat we doen, maar die daar geen invloed op heeft. Nu was het vermogen van managers om volledig rationeel te handelen ook voorafgaande aan de huidige neurowetenschappelijke revolutie al danig gerelativeerd. Managers zijn rationeel onder beperkingen – bounded rationality – en die beperkingen kunnen we door bewust organisatieontwerp en het gebruik van hulpmiddelen verkleinen, aldus onderzoekers in de jaren zestig van de vorige eeuw van wie Herbert Simon de meest bekende is (Simon, 1979). Niet alleen zijn managers beperkt rationeel, zij vertonen ook vaak eerder doelgeïnterpreteerd dan doelgericht gedrag en doen aan betekenisgeving achteraf (retrospective sensemaking) (Weick, 1979). Het experimentele onderzoek, waarbij we tegenwoordig ook in het brein kunnen kijken terwijl mensen beslissingen nemen, heeft ons begrip van de beperkte rationaliteit van managers versterkt. Deze beperkte en gesitueerde rationaliteit komt naar voren in de bijdrage van Opheij en Van der Meché. Bestuurders gedragen zich in de complexe omgeving in het betreffende onderzoek niet volgens rationele theorieën: hun beweegredenen zijn sterk persoonlijk gekleurd. Emotie en ratio zijn met elkaar verweven, zoals we ook vanuit het hedendaagse hersenonderzoek zouden verwachten. Persoonlijke relaties en situatie zijn van grote invloed op het handelen van de bestuurder. Hiermee lijkt een bevestiging gegeven te worden van een conclusie die sommigen uit het hersenonderzoek trekken, namelijk dat wij niet de baas zijn in onze eigen hersenen en dat die hersenen voor ons denken.

3. Ontwerpen met kennis van het brein Zoals al eerder aangegeven, kan kennis van het brein worden gebruikt om organisaties en processen in organisaties (beter) vorm te geven. Vanuit de kennis dat het waarnemen en beoordelen van risico’s in complexe processen voor 8




mensen moeilijk is en dus gemakkelijk tot riskante fouten leidt, kunnen we werknemers trainen en werksituaties zo inrichten dat veiligheidsgedrag wordt bevorderd. Dat is de essentie van de bijdrage van Daalmans, die vooral de inzicht in onbewuste processen en onze kennis van wat er onder stress gebeurt als bijdragen noemt van het hedendaagse neurowetenschappelijke denken. Voor het inrichten van taken en van individuele werkgewoonten is het artikel over multitasking van Theeuwes van belang. Vanuit de verkeerde veronderstelling dat we in staat zijn een heel aantal dingen naast elkaar goed en efficient te doen, ontwikkelen we een manier van werken die aantoonbaar tot verlies van efficiëntie en een toename van fouten leidt. Ook hier gaat het deels over veiligheid. Onze hersenen bevatten bottlenecks die het onmogelijk maken om onze aandacht daadwerkelijk op meer dan één ding tegelijk te richten. Wel kunnen we snel tussen taken wisselen, zodat het lijkt alsof we meer dan een ding tegelijk doen. Maar daar zijn kosten aan verbonden. Hoe we oudere werknemers effectiever en langer in het arbeidsproces kunnen inzetten is eveneens een praktische vraag waarvan de beantwoording gebaat is bij degelijke kennis van het menselijk brein. Luken is heel optimistisch: al kunnen we zien dat ons brein al op middelbare leeftijd tekenen van slijtage vertoont, is er tot op hoge leeftijd sprake van ontwikkeling, anders dan wij tot voor kort aannamen: menselijke hersenen zijn ‘plastisch’. Er zijn dus goede argumenten om te investeren in de gezondheid van mensen van middelbare leeftijd en vervolgens vitale oudere medewerkers zo in te zetten dat de specifieke sterkten van deze groep optimaal gebruikt worden. Kennis van de hersenen kan behalve instrumenteel ook worden gebruikt als een beeld van organiseren, als metafoor. Zonder dat we zeggen dat een organisatie een brein is, kunnen we bepaalde kenmerken van het brein gebruiken om organisaties te doorgronden. Dat is de essentie van wat De Man in dit themanummer schrijft. In organisaties gaat het steeds minder om fysieke productie en in toenemende mate om de productie en verwerking van informatie (Child, 2005). Daarmee wordt het brein, als het meest complexe informatieproducerende en -verwerkende systeem dat we kennen, interessant als voorbeeld. De meest gebruikelijke beelden van organisatie zijn, om in termen van de systeemniveaus van Kenneth Boulding te spreken nog steeds het raamwerk, het uurwerk en de thermostaat (Boulding, 1956). Door de hersenen als beeld te gebruiken zien we aspecten van organiseren die we op de lagere systeemniveaus niet kunnen benoemen, zoals zelforganisatie en bottom-upprocessen.

4. Leiderschap en management: een subtiel verschil Zowel voor leiderschap als management kan recent breinonderzoek van betekenis zijn. Wij realiseren ons dat er een (subtiel) verschil is tussen leidinggeven en het management van organisaties. In navolging van Gulati, Mayo en Nohria (2013) verstaan wij onder management: ‘The act of working with and through a group of people to accomplish a desired goal or objective in an efficient and effect manner.’ Bij leiderschap liggen de accenten nadrukkelijk 9




anders: ‘The ability to drive change and innovation through inspiration and motivation.’ Wel zijn we in de afgelopen decennia de leider – vaak in tegenstelling tot de manager – steeds belangrijker gaan vinden. In tijden met grote onzekerheden en veranderingen verwachten we van de verantwoordelijken aan de ‘top’ van de organisatie niet alleen goed beheer en rationele besluitvorming, maar vooral de kunst van leiderschap. Leiders wijzen de weg in verandering en inspireren de mensen (Kotter, 2001). Daarbij ligt de nadruk op de inspiratie, verandervermogen (‘transformatie’) en charisma (Van Muijen, 2003). Echter, die leider die we zo op een voetstuk hebben geplaatst, blijkt ook gewoon een mens te zijn en dus niet alleen goede eigenschappen te hebben. Leiders kunnen inspireren, maar ook organisaties te gronde richten met hun narcisme en machtsstreven. Ethisch verantwoord gedrag komt niet vanzelf.

5. Inhoud van het themanummer Naast deze inleiding bestaat dit nummer uit negen bijdragen. Daarin wordt aandacht besteed aan actuele management- en organisatievraagstukken die verband houden met het doorgronden van ‘ons’ brein. Kennis over het brein kan ons helpen om te begrijpen wat er mis kan gaan en wat voor mogelijkheden er zijn om het gedrag van leidinggevenden in goede banen te leiden. Het is allereerst belangrijk om te beseffen dat organisaties zijn opgebouwd uit mensen met drijfveren die, net als bij iedereen, geworteld zijn in biologisch verankerde basale behoeften. De leidinggevende dient een balans te vinden tussen deze basale drijfveren en de eisen die de omgeving en het samenleven met anderen stelt, aldus Van der Meché. Ook uit het onderzoek van Opheij en Kaats blijkt dat die basale motieven, in dit geval bij bestuurders die in complexe omgevingen opereren, steeds aanwezig blijven en een concrete rol spelen in het handelen van leiders. Ook leiders kunnen hun basale motieven niet buiten werking stellen. Ze kunnen er echter wel bewust iets mee doen. Immers, zoals het artikel van Van der Meché laat zien, vormen onze bewuste processen een herkenbare laag die een verstandige balans tot stand kunnen brengen tussen impuls en ratio. Als impulsbeheersing – mede door sociale interactie – een kenmerk is van volwassenheid, dan mogen we op dat punt hoge eisen stellen aan leiders, ook al zien we ze op dit punt regelmatig de fout in gaan. Op dit punt raakt het debat over gedrag en hersenen de ethiek. Van leidinggevende verwachten we dat zij zich kunnen verantwoorden voor hun handelen, dat zij aanspreekbaar zijn. Systemen van governance worden ingericht om dit te bevorderen. Maatschappelijk verantwoord handelen, bedrijfsethiek en integriteit zijn begrippen die dit streven uitdrukken. Maar in hoeverre is een leidinggevende aanspreekbaar en verantwoordelijk wanneer hij slechts een speelbal is van automatismen in de hersenen, wanneer openlijk geuite redenen slechts gebabbel vormen dat het bewustzijn produceert om aannemelijk te maken wat er gebeurt? Verantwoording veronderstelt keuze, misschien geen geheel vrije keuze, maar toch in ieder geval een keuze van beslissers die besluiten nemen op basis van bewuste afweging van de bijdrage uit de directe omgeving. Hier blijken ethische 10




en zelfs theologische debatten van belang voor de praktische problematiek waarmee men te maken heeft. De bijdrage van de filosoof in dit themanummer, Sie, gaat uiteindelijk om de vraag of wij leiders kunnen aanspreken op wat zij doen, ook al worden zij voor een deel gedreven door drijfveren waarop zij geen greep hebben en ook al bevat hun handelen automatismen. Het antwoord op deze vraag van deze auteur is dat er des te meer reden is om mensen op hun handelen aan te spreken, als we weten hoe onbewust gedrag tot verkeerde uitkomsten kan leiden. Juist als we allemaal rennen, is soms even stilstaan bij wat je doet nuttig. Zonder dat dit in het artikel aan de orde komt, lijkt het beeld dat Mintzberg van de manager schetst te worden bevestigd: hij of zij is dermate gevangen in kortdurende en gefragmenteerde processen, dat reflectie vaak achterwege blijft (Mintzberg, 1973). Af en toe is slow management nodig om weer te weten wat je doet in een wereld van doeners (Bruch en Goshal, 2004). Opvallend is dat de theoloog in dit themanummer, Van Geest, op basis van zijn analyse van het werk van Augustinus tot een vergelijkbaar standpunt komt. Augustinus blijkt in het spanningsveld tussen vrije wil en determinisme (predestinatie) een interessante middenpositie in te nemen. Hij erkent namelijk beide. Zonder uiteraard over kennis van het brein te beschikken, ziet ook hij dat mensen door hun impulsen of driften worden beïnvloed. Maar toch hebben ze de mogelijkheid om keuzen te maken, bijvoorbeeld om wel of niet aan deze impulsen toe te geven, zich door hun driften te laten leven. Er blijft dus ruimte over voor een ethiek. Hierbij gaat het niet alleen om het individu, maar de gemeenschap speelt een belangrijke rol. In het denken van Augustinus zijn de stad en de staat belangrijk om de condities te scheppen waarin ethisch handelen mogelijk is. Ook voor leiders in onze tijd zou dit een belangrijke boodschap kunnen zijn: alleen door effectieve inbedding in sociale relaties kunnen leiders voorkomen dat hun gedrag ontspoort.

6. Aard van de bijdragen: rubricering Een interdisciplinaire discussie over hersenen, gedrag, organisatie en management is van nature lastig. Toch laat dit themanummer zien dat deze zinvol is en tot interessante inzichten kan leiden. Op grond van de hier opgenomen artikelen kunnen we een aantal opmerkingen maken over het veld en de mogelijke ontwikkeling daarvan. 1. Het niveau waarop de kennis wordt toegepast is overwegend het individu: de individuele medewerker en zijn of haar taak, de individuele leider of manager. Wat de beschikbare breinkennis voor de inrichting van organisaties als geheel of voor de grotere eenheden (bedrijfssectoren, maatschappij) betekent, komt in deze artikelen nauwelijks aan de orde. De Man schrijft expliciet over organisaties als het gaat om het brein als metafoor. De bijdrage van Luken stipt impliciet implicaties aan voor arbeidsorganisaties. Nader onderzoek naar de toepassing van kennis over hersenen en gedrag op het vlak van organisatieontwerp lijkt nuttig. Sie en Van Geest stellen vragen die op het analyseniveau van maatschappij- en bedrijfssectoren van wezenlijk belang zijn. 11




2. De aard van de geboden kennis in de artikelen verschilt van elkaar. Empirisch onderzoek waarin het vooral om beschrijven en verklaren van verschijnselen gaat vinden we in de bijdragen over multitasking (Theeuwes), de studie naar bestuurders in netwerken (Opheij en Van der Meché), bij het onderzoek naar ontwikkelingsfasen van de hersenen en oudere werknemers (Luken). De inleiding op het gebied van de hersenen bevat verklarende kennis op dat gebied (Van der Meché). Ook de bijdrage over neuro-economie en marketing (Smidts) is verklarend van aard. Pogingen om normatief voor te schrijven of te ontwerpen zien we in de bijdrage over veiligheidsmanagement (Daalmans) en in de theologische beschouwing geïnspireerd door Augustinus (Van Geest). Meer beschouwende artikelen, waarin het niet gaat om een concrete oplossing of verklaring, maar om een manier van kijken of denken, zijn het artikel over het brein als paradigma (De Man) en de kritische analyse inzake het huidige denken over het brein door Sie. Er is de afgelopen periode veel bereikt in het breinonderzoek. Niettemin roept dit allerlei fundamentele vragen op. Tabel 1.

Analyse/Type/Discipline

Een overzicht van de themabijdragen

Naam + titel artikel Frans van der Meché Van neurowetenschap naar gedrag (geneeskunde, neurologie) Wilfrid Opheij en Frans van der Meché Van betekenis willen zijn. Waarom bestuurders doen wat ze doen in allianties en netwerken (bestuurskunde, bedrijfskunde, neurologie, geneeskunde) Paul van Geest Augustinus en de ontdekking van de vrije en gebonden wil (godsdienstwetenschappen) Huibert de Man De organisatie als brein. Actualisering van een metafoor (sociologie, bedrijfskunde) Ale Smidts Beslissen en het brein. Een verkenning van de neuro-economie en haar toepassing in marketing (bedrijfskunde, economie) Juni Daalmans Het brein en veiligheid. Leidt meer kennis over het brein tot veiliger werken? (psychologie) Jan Theeuwes Veel tegelijk doen. Onze hersenen kunnen niet multitasken (psychologie) Tom Luken De ontwikkeling van brein en persoon bij het ouder worden. Implicaties voor arbeidsorganisaties (arbeids-/organisatiepsychologie) Maureen Sie Keuzearchitectuur of individuele verantwoordelijkheid? Een filosofische bijdrage (filosofie) Legenda I. II. III.

12

1-2-3 Analyse I Niveau 1

1-2-3 Type II Onderzoek 1

1-2 Discipline III Invalshoek 1

1

1

1

1/3

2

1

2

3

2

1

1

2

1

2

1

1

1

1

1/2

1

2

1/3

3

2

individueel (1) organisatie (2) maatschappij (3) beschrijvend/verklarend (1) normatief (2) beschouwend (3) monodisciplinair (1) inter/multidisciplinair (2)




3. Er is sprake van een aantal deels overlappende disciplines die in de artikelen tot uiting komen: neurologie (als onderdeel van biologie en geneeskunde), psychologie (experimentele psychologie, sociale psychologie), organisatiekunde (organisatietheorie en organisatieontwerp), sociologie, economie, filosofie en theologie. De meeste artikelen hebben hun basis in een van de disciplines en sommige blijven daar ook geheel binnen. Er zijn pogingen om over de grenzen te gaan, zoals Luken die op de grens van ontwikkelingspsychologie en neurologie opereert en Sie die de grens van filosofie naar neurowetenschap oversteekt. In elk artikel is de thuisbasis van de auteur goed te herkennen, in termen van methode, inhoud en stijl van argumentatie. Dit lijkt in deze fase een verstandige strategie; een volledig interdisciplinaire aanpak zou behalve tot verwarring tot oppervlakkigheid leiden. Maar verdere stappen naar interdisciplinariteit lijken nodig om het terrein verder tot ontwikkeling te brengen. In dit themanummer wordt met name in een verkenning van de neuro-economie en haar toepassing in neuromarketing (Smidts) aangegeven op welke wijze op de grens van sociale en natuurwetenschappen mogelijkheden liggen om braakliggend terrein te verkennen. Onze voorlopige opbrengst is als volgt samen te vatten. De meerderheid van de artikelen heeft betrekking op het individu (analyseniveau). Verder is de meerderheid van de artikelen beschrijvend/verklarend van aard. Tevens is de kleine meerderheid van de bijdragen monodisciplinair van aard.

7. Onderzoeksagenda Op het snijvlak van neurowetenschappen en management- en organisatievraagstukken staan tal van uitdagingen ons te wachten. Voor een verdere ontwikkeling van het vakgebied lijkt vooral empirisch (beschrijvend/verklarend) onderzoek nu van groot belang. Brede beschouwingen en normatieve toepassingen hebben een stevige empirische basis nodig die op het gebied van management en organisatie op het ogenblik nog ontbreekt. De vertaling van experimenteel psychologisch werk naar de setting van management, organisatie en leiderschap is niet probleemloos. Alleen door studies in vivo kan de validiteit van uitkomsten op dit specifieke gebied gegarandeerd worden. Onze boodschap is dat er op dit moment mogelijk door met name de meer populaire uitgaven over het brein een overschatting wordt gemaakt met betrekking tot de veranderingen die gaan plaatsvinden op het terrein van management- en organisatievraagstukken. Niettemin verwachten wij op de langere termijn wel dat er een en ander fundamenteel kan wijzigen. Onderschat op de langere termijn niet de mogelijkheden van ‘ons’ brein bij het inrichten en het leiden/managen van organisaties. De realiteit is wel dat in het leerboek Management (Gulati, Mayo en Nohria, 2013) nergens expliciet wordt verwezen naar de ontwikkeling op het terrein van breinonderzoek. Dit themanummer heeft daar een bescheiden bijdrage aan willen leveren. Empirisch onderzoek, waarin de geldigheid en bruikbaarheid van kennis uit het domein van de neurowetenschappen wordt onderzocht binnen het veld van 13




management en organisatie is vooral nodig om de huidige standaardkennis over menselijk gedrag op dit gebied kritisch te bezien. Gedragswetenschappers hebben, zoals gezegd, in de tweede helft van de vorige eeuw een sleutelrol gespeeld in de vernieuwing van het denken over management en organisatie. Er is opnieuw een gelegenheid voor vernieuwing, nu mede vanuit de neurowetenschappen. Het spreken van eenzelfde ‘taal’ is daarbij belangrijk. Een gemeenschappelijke taal maakt het mogelijk om meerdere monodisciplines zinvol te koppelen. Zo ontstaat er een basis voor betekenisvolle uitwisseling van ideeën. Smidts geeft in zijn bijdrage in dit themanummer bijvoorbeeld aan dat er een directe link kan worden gelegd tussen de psychologische literatuur over impulsiviteit, de economische literatuur over temporal discounting en de neurowetenschappelijke literatuur over de functie van het brein in termen van ventrale striatum, mOFC en dlPFC. De redactie van M&O ziet in de toekomst met belangstelling bijdragen tegemoet op het terrein van management, organisatie en ons brein.

Literatuur

14

Boulding, Kenneth – General Systems Theory: the Skeleton of Science. – In: Management Science Vol. 2 (1956) 3, p. 197-208 Bruch, H., en S. Goshal – A bias for action: how effective managers harness their willpower, achieve results and stop wasting time. – Londen : Penguin Books, 2004 Child, John – Organization: Contemporary Principles and Practice. – Oxford : Blackwell, 2005 Gulati, R., A.J. Mayo, en N. Nohria – Management. – South-Western, Mason USA : Cengage Learning, 1e druk, 2013 Kotter, John P. – What leaders really do. – In: Harvard Business Review (2001) December, p. 85-96 Lamme, V. – De vrije wil bestaat niet. – Amsterdam : Bert Bakker, 2010 Lammers, C.J. – Organisaties vergelijkenderwijs: ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties. – Utrecht/Antwerpen : Het Spectrum, 1983 Mintzberg, H. – The Nature of Managerial Work. – Englewood Cliffs N.J. : Prentice-Hall, 1973 Muijen, Jaap J. van – Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen. – Breukelen : Universiteit Nyenrode, 2003 Simon, Herbert A. – Administrative Behavior: a study in decision-making behavior in administrative organization. – New York : The Free Press, 1947 Simon, Herbert A. – Rational Decision Making in Business Organizations. – In: The American Economic Review Vol. 69 (1979) 4, p. 493-513 Swaab, Dick – Wij zijn ons brein: van baarmoeder tot Alzheimer. – Amsterdam/Antwerpen : Contact, 2010 Weick, K.E. – The Social Psychology of Organizing. – Reading, Mass. : Addison Wesley, second edition, 1979.

Management, organisatie en ons brein

Recommend Documents