1
Multiple choice tentamenvragen bij De Organisatie als Hulpmiddel (2008) Advies aan de docent Je kunt deze lijst met vragen gebruiken als kennis één van de leerdoelen is bij dit vak. Door individuele toetsen check je of de student de stof voldoende kent (begrippen, theorieën, verbanden). Gebruik deze lijst van tentamenvragen vrijelijk: verbeter vragen en antwoorden, vul aan met andere vragen, schrap vragen die je niet zinvol vindt. Maak je eigen lijst met MCvragen! Soms slaan twee vragen op hetzelfde onderwerp. De formulering van de ene vraag verraadt daarbij soms in belangrijke mate het goede antwoord van de andere vraag. In een tentamen moeten dus niet beide vragen zitten. Gooi de antwoorden door elkaar en houd zelf het model met de goede antwoorden; voorzie de antwoorden respectievelijk van de letters a, b, c en d. Een MC-tentamen moet minstens 30 vragen tellen om discriminerend te zijn. 40 of meer vragen is beter. Als je niet over apparatuur beschikt om de antwoorden te lezen en de scores te berekenen, is het goed te bedenken dat bij vier antwoordmogelijkheden per vraag, gemiddeld een kwart van de vragen goed wordt beantwoord, als de student de antwoorden willekeurig aankruist! Bij 40 vragen zijn dat dus 10 vragen Uit de overige 30 vragen moet blijken of de student de stof kent. Van die overige vragen moet dus (ruim) de helft (16) goed zijn om enige kennis van zaken te tonen. Voor het leerdoeleninzicht en vaardigheden zijn deze vragen niet geschikt Voor het vergroten van inzicht kun je de open vragen en opdrachten gebruiken en de vragen aan de lezer in het boek. Voor het ontwikkelen van vaardigheden gebruik je de oefeningen en opdrachten op deze website. Kennis, inzicht en vaardigheden dragen alle drie bij tot het competent samenwerken in een (multiculturele) organisatie en de basiskwalificering voor managementfuncties. In de lijst met vragen betekenen: C = correct F = fout P = plaats waar de betreffende tekst staat 1 Hbo-competenties zijn C: de eisen waaraan iemand moet voldoen om een beroep op hbo-niveau te kunnen uitoefenen. F: marketinggames waarin hbo-ers een competitie doen om bepaalde doelen te scoren. F: de eisen waaraan iemand moet voldoen om aan een hbo-studie te kunnen beginnen. F: de eisen waaraan een hbo-er moet voldoen om de competitie met andere studenten te kunnen aangaan. P: inleiding 2 Tot de algemene hbo-competenties behoort niet C: wetenschappelijk onderzoek doen. F: brede professionalisering. F: creativiteit en complexiteit in handelen.
2
F: probleemgericht werken. P: inleiding 3 Tot de algemene hbo-competenties behoort niet C: commercieel denken. F: wetenschappelijke toepassing. F: sociaal-communicatieve bekwaamheden. F: besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid. P: inleiding H.1 4 Een organisatie is C: een duurzaam, doelgericht, geregeld samenwerkingsverband. F: een groep mensen die samen iets doet. F: een systeem van informatie en communicatie dat door mensen is opgezet. F: een activiteit om een maatschappelijk doel te realiseren. P: 1.1 5 F: Studenten krijgen voor het eerst te maken met een organisatie als ze op stage gaan. F: Een sportvereniging kan niet worden beschouwd als een echte organisatie. P: 1.2 6 Een ‘georganiseerde’werknemer is C: lid van een vakbond. F: praktisch ingesteld. F: taakgericht. F: in vaste dienst. P: 1.3 7 Om als organisatie te functioneren zijn nodig: C: mensen. C: doelen. C: middelen. F: theorieën. F: klanten. P: H.1.4 8 C: Organisatietheorie beschrijft structuren en processen binnen organisaties. F: Organisatieleer beschrijft hoe je een organisatie het beste kunt inrichten. P: 1.5 9 Je kunt organisaties onderscheiden naar onder andere C: doelstelling.
3
C: grootte. C: leeftijd. C: structuur. P: 2.1 10 Volgens Gastelaars is een kenmerk van een dienstverlenende organisatie niet: C: een financiële relatie tussen klanten en dienstverleners. F: een gerichte transactie tussen uitvoerenden en klanten. F: een specifiek effect in de toestand van de klant als oogmerk. F: werken vanuit de centrale waarden van de organisatie. P: 2.2 11 Een selectiebureaucratie kenmerkt zich door C: het toepassen van algemene rechtsregels op individuele klanten. F: anonieme, kortstondige, gestandaardiseerde transacties met klanten. F: gespecialiseerde dienstverlening, gericht op diepgaande transacties met klanten. F: langdurige contacten met individuele klanten op vrijwillige basis. P: 2.2 12 Dienstverlening op basis van zorgarrangementen houdt in C: zeer ingrijpende en langdurige dienstverlening aan klanten die van deze hulp afhankelijk zijn. F: kortstondige materiële hulp aan klanten die daarmee uit de zorgen zijn. F: het toepassen van algemene rechtsregels op individuele klanten. F: professionele adviezen aan klanten met juridische problemen. P: 2.2 13 Het verschil tussen een stichting en een vereniging is C: dat een stichting geen leden kent en een vereniging wel. F: dat een stichting leden kent en een vereniging niet. F: dat een stichting een bestuur heeft en een vereniging niet. F: dat een stichting een ideëel doel heeft en een vereniging niet. P: 2.3 14 C: Een vereniging is ook een organisatie. C: Een instelling is ook een organisatie. P: 2.3.2 en 1.3 en 2.4 15 C: Nieuwe leden van een verenigingsbestuur worden gekozen door de leden. C: Nieuwe leden van een stichtingsbestuur worden benoemd door het zittende bestuur. P: 2.3 16
4
C: In het ‘aangeklede model’ lijkt een stichting sterk op een vereniging, wat betreft de invloed van direct betrokkenen. F: Een stichting heeft een wettelijk verplichte adviesraad die het bestuur adviseert over het te voeren beleid. P: 2.3 17 C: Stichtingen en verenigingen hebben geen winstoogmerk. F: Mocht een vereniging geld overhouden, dan moet dat worden uitgekeerd aan de leden. P: 2.3 18 De oorspronkelijke functie van een stichting was: C: het beheren van een vermogen voor een goed doel. F: het benutten van een vermogen voor een commercieel doel. F: mensen zonder werk aan een baan helpen. F: arme mensen van voedsel en kleding voorzien. P: 2.4 19 Een systeem is C: een geheel van samenhangende delen dat zichzelf in wisselwerking met de omgeving in stand houdt. F: een apparaat dat kan werken zonder tussenkomst van de mens. F: een deel van de werkelijkheid dat geheel kan worden afgesloten van de omgeving. F: elke activiteit die min of meer systematisch gebeurt, dus toeval uitsluit. P: 3.1 20 De meeste welzijnsinstellingen zijn ontstaan door C: particulier initiatief vanuit de maatschappij. F: wetgevende initiatieven door de overheid. F: patiëntenverenigingen. F: verzekeringsmaatschappijen. P: 3.2 21 De rol van de overheid op het gebied van welzijnsinstellingen is gericht op de twee volgende zaken: C: voorschriften. C: financiering. F: aanwijzing bestuurders. F: samenwerking tussen instellingen. P: 3.3 22 Het welzijnswerk wordt beïnvloed door de markt via C: de wensen van zijn klanten. F: de directe betalingen door klanten. F: de prijs van de aangeboden diensten.
5
F: de kosten van voorlichting. P: 3.4 23 Tot de marktpartijen behoort ook: C: de verzekeringsmaatschappijen. F: de rijksoverheid. F: de lokale overheid. F: het management van welzijnsinstellingen. P. 3.4 24 De informatiestromen van een systeem zijn: C: input, output en feedback. F: informatie, communicatie en controle. F: top-down en bottom-up informatie. F: bevelen en adviezen. P: 3.5 25 C: In een organisatie bestaat de output uit hulp aan cliënten. F: In een organisatie bestaat de feedback uit geld en personeel. P: 3.5 en 3.9 26 De throughput van een systeem is C: het geheel van activiteiten in een systeem dat ervoor zorgt dat de input wordt omgezet in output. F: het doormodderen met beperkte middelen om een gegeven doel te bereiken dat eigenlijk niet met de gegeven middelen te realiseren is. F: het organiseren van informatie over de toestand waarin een systeem zich bevindt. F: het veranderen van de omgevingssituatie waarin een systeem zich bevindt. P: 3.7 27 C: In een organisatie bestaat de input uit opdrachten, richtlijnen, voorschriften en geld. C: In een organisatie bestaat de throughput uit het samenspel van de medewerkers. P: 3.8 en 3.7 28 De efficiëntie van een organisatie wordt vergroot door C: arbeidsverdeling en specialisatie. F: inzet van meer middelen. F: inzet van meer personeel. F: vermindering van het management. P: 3.7 29 Arbeidsverdeling vereist C: coördinatie van taken.
6
F: autonomie van de medewerkers. F: top-down-management. F: bottom-up-informatie P: 3.7 30 C: samenwerking is een vorm van afstemming van bezigheden tussen mensen met verschillende taken. C: De functie van coördinatie is vooral het sturen van informatie naar de verschillende medewerkers. P: 3.7.2 31 Het streven naar invloed van de samenleving op de doelen en werkwijze van particuliere instellingen heet C: externe democratisering. F: bureaucratisering. F: interne democratisering. F: bestuurlijke vernieuwing. P: 3.8 32 Feedback is in essentie: C: checken of de doelen worden bereikt en of de omgeving zich wijzigt. F: vergroten van de input. F: verbeteren van de communicatie in de instelling. F: verbeteren van het management van de instelling. P: 3.9 33 De mate waarin de beoogde doelen worden bereikt is C: de effectiviteit. F: de efficiëntie. F: het ondernemerschap. F: de duurzaamheid. P: H.3.10 34 De mate waarin de middelen worden ingezet voor het bereiken van de beoogde doelen is C: de efficiëntie. F: de effectiviteit. F: de stuurbaarheid. F: de financierbaarheid. P: 3.10 35 C: Kenmerk van de profitsector is dat de klant de aanbieder van producten zelf rechtstreeks betaalt. F: Kenmerk van de non-profitsector is dat de producten van de aanbieder gratis zijn. P: 3.11
7
36 ‘Not-for-profit’ wil zeggen: C: hoewel de organisatie geen winst nastreeft, behandelt zij haar doelgroep wel als klanten die kwaliteit willen. F: hoewel de organisatie geen winst nastreeft, maakt zij in feite wel winst door niet alle inkomsten te gebruiken voor de beoogde doelen. F: de klant mag niet betalen voor de ontvangen diensten. F: de overheid is bereid eventuele tekorten van de organisatie aan te zuiveren. P: 3.11 37 Kenmerkend verschil tussen profit- en non-profitorganisaties is C: dat bij profitorganisaties de klant direct aan de organisatie voor geleverde diensten betaalt, bij non-profitorganisaties is er geen directe financiële band tussen klant en instelling. F: dat profitorganisaties een professioneel management hebben, terwijl non-profitorganisaties worden geleid door vrijwilligers. F: dat de overheid voor profitorganisaties geen wetgevend kader geeft, terwijl dat wel gebeurt voor non-profitorganisaties F: dat bij profitorganisaties mensen in loondienst werken, terwijl dat niet mag bij nonprofitorganisaties. P:3.11 38. Kort gezegd is een doel: C: een gewenste situatie. F: de feitelijke situatie. F: een motief tot handelen. F: een vastgelegd besluit. P.4.1 39 C: Organisaties hebben zowel hoofddoelen als nevendoelen. C: De officiële doelen van een instelling zijn vastgelegd in de statuten. P.4.2 40 Bij ‘ingebouwde hulpverlening’ C: is de hulpverlening niet het hoofddoel van de organisatie, maar de hoofdtaak van een afdeling binnen die grotere organisatie. F: is hulpverlening het hoofddoel van de organisatie, en zijn er andere doelen (niet hulpverlening) van afdelingen binnen die grotere organisatie. F: heeft een organisatie een aantal hoofddoelen, waaronder hulpverlening. F: huurt een organisatie hulpverlening in indien dat nodig is voor leden van die organisatie. P: 4.3 41 De feitelijke doelen van een organisatie zijn af te leiden uit C: de werkwijze van de organisatie. F: de statuten van de organisatie.
8
F: de beleidsplannen van de organisatie. F: de ervaringen van klanten van die organisatie. P: 4.4 42 F: Tot de interne doelen van een organisatie behoort het streven naar tevredenheid van de subsidiegever. F: Tot de externe doelen behoort het veiligstellen van de continuïteit van de organisatie. P: 4.5 en 4.6 43 C: Tot de externe doelen van een organisatie behoort het streven naar tevredenheid van de klanten. C: Tot de interne doelen behoort het streven naar een prettig werkklimaat voor de medewerkers. P: 4.5 en 4.6 44 F: Tot de doelbepalers van non-profitorganisaties behoren niet de klanten. C: De ‘corporate identity’ van een organisatie geeft kleur aan haar missie. P: 4.7 45 Volgens de auteurs is het belangrijk C: dat je persoonlijke doelen en de doelen van de organisatie niet geheel samenvallen. F: dat je persoonlijke doelen en de doelen van de organisatie geheel samenvallen. F: dat je persoonlijke doelen en de doelen van de organisatie nergens overlappen. F: Iis er geen oordeel te geven over de overeenkomsten en verschillen van je persoonlijke doelen en de doelen van de organisatie. P: 4.8 49 De structuur van een organisatie is C: de min of meer vaste relatie tussen de onderdelen van de organisatie. F: de opeenvolging van processen in een organisatie. F: de richting van de communicatie in een organisatie (top-down of bottom-up). F: de plaats van de organisatie in het krachtenveld van subsidiegevers en klanten. P: 5.1 50 C: In een grote organisatie is meer behoefte aan een precieze taakverdeling dan in een kleine organisatie. F: Een voorbeeld van een taak is: baliemedewerker. P: 5.2 51 Intake doen, huisbezoek afleggen en administratie bijhouden zijn voorbeelden van het structureren van de volgende zaken binnen een organisatie: C: taken. F: functies.
9
F: afdelingen. F: hiërarchie. P: 5.3 52 C: Overeenkomstige functies zijn gebundeld in afdelingen. C: Een functie bestaat uit een geheel van samenhangende taken. P: 5.3 53 C: De leiding stuurt de organisatie naar het gewenste doel. C: ‘Coöptatie’ betekent dat een bestuur zelf nieuwe leden aantrekt als aanvulling nodig is. P. 5.4 54 Kenmerk van een horizontale organisatie is C: dat alle functionarissen in de organisatie op gelijk niveau staan en er dus geen hiërarchische verschillen zijn. F: dat de uitvoerende functionarissen zich niet boven of onder de klanten stellen, maar daarmee op gelijk niveau staan. F: dat de leiding en de medewerkers binnen een organisatie op eenzelfde kennis- en opleidingsniveau zitten. F: dat alle functionarissen in de organisatie op gelijk salarisniveau zitten. P: 5.5 55 Een voorbeeld van een platte organisatie is: C: een advocatencollectief. F: een afdeling binnen een ziekenhuis. F: de ambtelijke structuur van een gemeentehuis. F: het leger. P; 5.5 56 Kenmerk van een verticale organisatie is C: dat functionarissen en afdelingen op verschillend hiërarchisch niveau staan. F: dat de uitvoerende functionarissen zich op grond van hun deskundigheid boven de klant stellen. F: dat de medewerkers binnen een organisatie de leiding adviseren over het te voeren beleid. F: dat de organisatie ondergeschikt is aan externe doelbepalers of subsidiegevers. P: 5.6 57 Een voorbeeld van een verticale organisatie is: C: de rooms-katholieke kerk. F: een advocatencollectief. F: een studentenvereniging. F: een coöperatief bedrijf. P: 5.6
10
58 C: Een verticale organisatie heeft een bevelstructuur. C: In een lijnstructuur heeft iedere medewerker één directe baas boven zich. P: 5.6 59 Voordeel van een lijnstructuur is onder andere: C: snelle besluitvorming. F: invloed van de medewerkers op de besluitvorming. F: invloed van specialisten op de besluitvorming. F: snelle communicatie tussen verschillende afdelingen. P: 5.6 60 ‘Span-of-control’ betekent: C: het aantal medewerkers waaraan een leidinggevende direct leidinggeeft. F: het aantal afdelingen dat het management onder zich heeft. F: het aantal directe collega’s waarmee een functionaris te maken heeft. F: het totale aantal medewerkers in een organisatie. P: 5.6.2 61 ‘Depth-of-control’ betekent: C: het aantal lagen waaraan een leidinggevende direct of indirect leidinggeeft. F: het aantal medewerkers waaraan een leidinggevende direct leidinggeeft. F: het aantal directe collega’s waarmee een functionaris te maken heeft. F: het totale aantal medewerkers in een organisatie. P: 5.6.2 62 C: De ‘span-of-control neemt toe als de ‘depth-of-control’ in een organisatie afneemt en omgekeerd. C: De effectieve ‘span-of-control’ ligt tussen de 5 en 15 medewerkers. P: 5.6.2 63 Kenmerk van een functionele organisatie is C: dat voor elk functioneel deelaspect in de organisatie een eigen leidinggevende is. F: dat elke functionaris zelf bepaalt hoe hij of zij de toegewezen taken het beste kan uitvoeren. F: dat leidinggevenden en medewerkers binnen een organisatie overleggen over de manier waarop taken moeten worden uitgevoerd. F: dat de organisatie taken uitvoert in opdracht van externe doelbepalers of subsidiegevers. P: 5.7 64 Voordeel van een functionele structuur is onder andere: C: inzet van specialisten is goed mogelijk. F: snelle besluitvorming. F: duidelijke beleidslijnen voor elke medewerker. F: snelle communicatie tussen verschillende afdelingen.
11
P: 5.7 65 Kenmerk van een lijn-stafstructuur is C: dat de leiding zich laat informeren en adviseren door specialisten. F: dat functionarissen zelf bepalen hoe zij de toegewezen taken uitvoeren op grond van adviezen van specialisten binnen de organisatie. F: dat specialisten bepalen hoe de leiding medewerkers aanstuurt. F: dat stafleden binnen de organisatie de leiding krijgen over functionarissen. P: 5.8 66 Nadeel van een lijn-stafstructuur is onder andere: C: risico dat staffunctionarissen ontevreden worden als hun adviezen onvoldoende worden opgevolgd. F: te trage besluitvorming. F: geen duidelijke beleidslijnen voor elke medewerker. F: uitholling van de bevoegdheden van de lijnfunctionaris. P: 5.8 67 De structuur die divisies verdeelt naar blokken, clusters of kolommen, wordt aangeduid met C: F, P, G of M. F: A, B, C of D. F: X, Y en Z. F: D, C en K. P: 5.9 68 Tot de voordelen van een divisiestructuur behoort onder andere: C: dat de divisies sneller kunnen inspelen op veranderingen in de markt. F: dat een divisie optimaal gebruik kan maken van de kennis en ervaring van andere divisies. F: dat divisiemedewerkers divisiebelang en concernbelang in hun taken kunnen combineren. F: dat divisies hun eigen stafdiensten kunnen instellen zonder daar andere divisies financieel mee te belasten. P: 5.9 69 Tot de nadelen van een divisiestructuur behoort onder andere: C: dat een divisie niet optimaal gebruikmaakt van de kennis en ervaring van andere divisies. F: dat de divisies niet snel kunnen inspelen op veranderingen in de markt. F: dat divisies ten onrechte gebruik blijven maken van de centrale stafdiensten. F: dat divisies een beroep blijven doen op de mensen en middelen van het hele concern. P: 5.9 70 De divisies in een grote dienstverlenende organisatie hebben alle een eigen klantengroep waaraan zij specifieke diensten leveren. Dit is een voorbeeld van een C: M-structuur. F: G-structuur.
12
F: P-structuur. F: F-structuur. P: 5.9 71 De divisies in een grote welzijnsorganisatie zijn elk gespecialiseerd in een bepaald soort dienstverlening. Dit is een voorbeeld van een C: P-structuur. F: G-structuur. F: M-structuur. F: F-structuur. P: 5.9 72 De afdelingen van een grote welzijnsorganisatie werken elk in hun eigen wijk in de gemeente. Dit is een voorbeeld van een C: G-structuur. F: P-structuur. F: M-structuur. F: F-structuur. P: 5.9 73 De afdelingen van een groot bedrijf maken elk een onderdeel van een complex apparaat. Dit is een voorbeeld van een C: F-structuur. F: G-structuur. F: M-structuur. F: P-structuur. P: 5.9 74 Kenmerk van een matrixstructuur is C: het verbinden van verticale structuren door horizontale contacten en samenwerking. F: dat elke medewerker zowel in een verticale als in een horizontale structuur wordt geplaatst. F: dat een chef zowel een (verticale ) afdeling als een (horizontaal) overleg aanstuurt. F: dat elke medewerker optimale vrijheid krijgt om zelf te beslissen met wie hij of zij samenwerkt. P: 5.10 75 De matrixstructuur kan problemen opleveren ten aanzien van C: de besluitvorming. F: de communicatie. F: de motivatie. F: de kosten. P: 5.10 76 Tot de voordelen van een project- of matrixstructuur behoort onder andere:
13
C: vergroting van inter- of multidisciplinaire samenwerking tussen divisies of afdelingen. F: meer duidelijkheid over wie de leiding heeft over de medewerkers in de matrixstructuur. F: dat tijdelijke teams zich gemakkelijk laten ontbinden als de taak klaar is. F: dat teamleden bij gebleken geschiktheid permanent in projectgroepen kunnen worden gezet. P: 5.10 77 Tot de nadelen van een project- of matrixstructuur behoort onder andere: C: projectleden lopen het risico dat ze met twee bazen worden geconfronteerd, waardoor conflicten kunnen ontstaan. F: de kennis en ervaring van de projectgroepleden verdwijnen uit het concern, nadat het project is gerealiseerd. F: de inzet van specialisten is in een project weinig flexibel, omdat de deelnemers ook taken moeten blijven doen in hun eigen afdeling. F: projecten worden over het algemeen alleen gestart voor onbelangrijke zaken, om het concern als geheel geen schade te laten oplopen voor het geval het project mislukt. P: 5.10 78 F: In instellingen en bedrijven zie je zelden of nooit vaste matrixstructuren, bijna altijd alleen tijdelijke. C: Bij een zuivere projectstructuur is de structuur eenmalig. P: 5.10 en 5.11 79 Een project kent de volgende drie vaste structuurkenmerken: C: een opdrachtgever, een projectleider en een aantal projectmedewerkers. F: een voorzitter, een secretaris en een penningmeester. F: een interne contactpersoon, een externe contactpersoon en persoon voor de diagonale contacten in de matrix. F: een vaste vergaderfrequentie, een vaste vorm van verslaglegging en een eindrapportage. P: 5.11 80 De vaste structuurelementen van een organisatie zijn volgens H. Mintzberg: C: de strategische top, het middenkader, de operationele kern, de technostructuur en de ondersteunende staf. F: het leidinggevende management, de uitvoerende medewerker, de ondersteunende diensten en de medewerkers die de organisatie representeren voor de buitenwereld. F: de horizontale, de verticale en de diagonale structuren. F: top-down-communicatie en bottom-up-communicatie. P: 5.12 81 C: Tot de ondersteunende staf behoren de administratieve diensten zoals het secretariaat, de receptie, de telefonisten en de kantine. C: Tot de technostructuur behoren de adviseurs op het gebied van onderzoek, scholing, marktverkenning en dergelijke. P: 5.12
14
82 De strategische top van een organisatie heeft volgens H. Mintzberg de neiging de besluitvorming C: te centraliseren. F: te decentraliseren. F: te delegeren. F: te standaardiseren. P: 5.12 83 De operationele kern van een organisatie heeft volgens H. Mintzberg de neiging tot C: professionaliseren. F: balkaniseren. F: centraliseren. F: standaardiseren. P: 5.12 84 De volgende figuur :
is een organisatieschema van C: Mintzberg. F: Deming. F: Likert. F: Taylor. P: 5.12 85 Twee belangrijke kenmerken van een professionele organisatie zijn C: grote zelfstandigheid van uitvoerende medewerkers. C: beperkte coördinatie tussen uitvoerende medewerkers. F: lage opleiding van uitvoerende medewerkers.
15
F: grote zelfstandigheid van de ondersteunende diensten. P.5.13 86 De ‘linking-pin-structuur’ is ontworpen door C: R. Likert. F: H. Mintzberg. F: F. Taylor F: W.E. Deming P: 5.14 87 De volgende figuur :
A
C
B
is een schema van C: de besluitvormingsgebieden van drie functionarissen in een entente. F: de autonomie en overlap van afdelingen in een functionele structuur. F: de doeleinden van leidinggevenden op niveau A, B en C. F: de beslissingsgebieden van specialisten in de staf (B), leidinggevende in afdelingen (A) en de concernleiding (C). P: 5.14 88 De ‘ententestructuur’ wordt relatief vaak gebruikt in een C: platte, gedemocratiseerde organisatie. F: hiërarchische, strak geleide organisatie. F: matrix. F: complexe organisatie met divisies. P: 5.14 88 Een organogram is C een getekend organisatieschema. F: een schaalmodel van een organisatie. F: een afbeelding van alle medewerkers.
16
F: een afbeelding van alleen de leidinggevenden. P: 5.15 89 In een organogram is lijnbevoegdheid aangegeven met C: een verticale lijn. F: een horizontale lijn. F: een rechthoek. F: een diagonaal. P.5.15 90 In een organogram is adviesbevoegdheid aangegeven met C: een horizontale lijn. F: een verticale lijn. F: een cirkel. F: een diagonaal. P.5.15 89 F: De formele structuur en de informele structuur van een organisatie vallen meestal nagenoeg compleet samen. F: Een organisatie is het beste in het oplossen van onverwachte problemen als iedereen handelt conform de formele structuur. P: 5.16 90 Het volgende schema is een voorbeeld van
C: een matrixstructuur. F: een ententestructuur. F: een linking pinstructuur. F: een divisiestructuur. P: 5.16
17
91 Het nut van het vaststellen van de postroute in een organisatie is C: ontdekken wat de communicatie- en organisatiestructuur van die instelling is. F: controleren hoe snel de inkomende post bij de juiste medewerker komt. F: bevorderen dat de uitgaande post op tijd de deur uitgaat. F: beschermen van de privacy van klanten. P: 5.17 92 Volgens organisatiedeskundigen De Jong en Lievegoed geldt voor de levensloop van organisaties het volgende: C: organisaties kennen een soort cyclus van productie- en bedrijfsontwikkeling. F: organisaties kennen geen ‘levensfasen’ zoals bij levende organismen. F: alleen producten maken een soort levenscyclus door. F: elke werknemer maakt een aantal fasen door in een organisatie. P: 5.18. 93 De belangrijkste reden voor samenwerking binnen de organisatie is: C: bundeling van kwaliteiten. F: met de tijd meegaan. F: een prettiger sfeer onder medewerkers. F: eigen afdelingen voor elke leidinggevende. P: 6.1 94 Tot de risico’s van samenwerking behoort C: verschillen in persoonlijke doelen, werkervaring, taakopvatting en dergelijke. F: te veel verschillende persoonlijkheden, culturen en dergelijke. F: verschillen in taken, rangen, beloning en dergelijke. F: te veel gerichtheid op één gezamenlijk doel. P: 6.1 95 Belbin onderscheidt een aantal verschillende soorten rollen in teams. Dit aantal is C: drie (naar vakinhoud, organisatorische positie en persoonlijkheid). F: vier (naar vakinhoud, organisatorische positie en macht). F: twee (naar organisatorische positie en persoonlijkheid). F: één (naar macht). P: 6.2 96 Een ’vormer’ is iemand die C: visies uitdraagt. F: anderen probeert te veranderen. F: de groep vorm probeert te geven. F: wil dat de regels worden nageleefd. P: 6.3
18
97 C: Een ‘stuiterbal’ brengt chaos; dat is niet alleen maar negatief: het kan helpen een vastgelopen team weer in gang te zetten. F: Een team kan alleen goed functioneren als alle teamrollen erin verenigd zijn. P: 6.3 98 De ‘roos van Leary’ is zo genoemd omdat C: zijn schema lijkt op een kompasroos. F: zijn organisatieschema lijkt op de blaadjes van een roos. F: in zijn optiek aan elk team een aantal doornen zitten die kunnen prikken. F: leidinggevenden hun organisatie reorganiseren zoals een rozenkweker zijn tuintje. P. 6.4 99 Leary onderscheidt de volgende dimensies in de relaties tussen medewerkers: C: macht en samenwerking. F: macht en vriendschap. F: samenwerking en tegenwerking. F: openheid en tempo. P: 6.4 100 F: Het nut van ‘roddel’ in een organisatie is dat veel meningen gehoord kunnen worden, waardoor de organisatie beter kan inspelen op wat er leeft in de organisatie. C: ‘Roddel’ behoort tot het informele communicatiecircuit van een organisatie. P: .6.5 101 F: Voor e-mail gelden andere privacyregels dan voor geschreven communicatie. F: In hulpverleningsorganisaties is het verplicht dat elke hulpverlener de emailcorrespondentie van klanten met collega’s kan lezen, of er altijd een cc’tje van krijgt. P: 6.5.3 102 C: Hoe meer lagen in een organisatie, hoe meer stortingen in de communicatie ontstaan. C: Hoe korter de communicatielijnen, hoe efficiënter de organisatie kan werken. P: 6.6 103 De twee essentiële vormen van kritiek zijn: C: zakelijke. C: persoonlijke. F: motiverende. F: storende. P: 6.7 104 F: Kritiek op de werkwijze in de organisatie valt onder: C: zakelijke kritiek.
19
F: persoonlijke kritiek. F: ongewenste kritiek. F: klokkenluiderschap. P: 6.7 105 Voor ‘persoonlijke kritiek’ geldt dat zij C: slaat op kwaliteiten of gedragingen van personen. F: slaat op zaken die niet te maken hebben met het werk. F: per definitie beledigend is. F: voor de organisatie geen functie heeft. P: 6.7 106 De term ‘klokkenluider’ slaat in een organisatie op C: iemand die interne missstanden aan de kaak stelt. F: iemand die wel de klok heeft horen luiden, maar niet weet waar de klepel hangt. F: iemand die bekend staat als een persoon die altijd op alles kritiek heeft. F: goed doordacht nieuw beleid dat ‘klinkt als een klok’. P: 6.7 107 F: De positie van klokkenluiders is in Nederland wettelijk goed beschermd; zij krijgen zelfs van overheidswege een beloning voor hun kritische inbreng. F: klokkenluiders komen per definitie alleen voor in de particuliere sector, niet bij de overheid. P. 6.7 108 De drie in het boek genoemde soorten conflicten gaan over C: doelen. C: middelen. C: personen. F: klanten. F: financiers. F: regels. P: 6.8 109 F: Conflicten over doelen hebben alleen een zakelijke inhoud en geen emotionele lading. C: Als in een conflicten tussen personen posities op het spel staan, wordt het een belangen- of machtsconflict. P: 6.8 110 De twee fasen in de aanpak van een conflict zijn: C: conflictbeheersing. C: conflictoplossing. F: conflictanalyse. F: conflictontkenning.
20
P: 6.8.3 111 Wie in het aanpakken van conflicten zich zowel inzet voor de zaak als voor het behoud van de relatie is een C: onderhandelaar. F: wegloper. F: vechter. F: verzoener. P: 6.8.4 112 Wie in het aanpakken van conflicten zich alleen inzet voor de zaak en niet voor het behoud van de relatie is een C: vechter. F: wegloper. F: onderhandelaar. F: verzoener. P: 6.8.4 113 C: Voor een arbiter als conflictoplosser is het nodig dat alle betrokken partijen diens rol en uitspraak accepteren. F: Een bemiddelaar in conflicten moet de zijde kiezen voor de partij die het meest gelijk heeft. P: 6.8.4 114 Gevolgen van conflicten zijn doorgaans: C: verwarring, loutering of ondergang van sommige betrokkenen. F: chaos en daarna helderheid. F: nieuwe machtsposities en nieuwe doelen. F: het vertrek van de conflictmakers en de komst van nieuw, neutraal personeel. P: 6.9.1 115 C: Een besluit is het meest effectief als het een oplossing biedt voor een probleem én de steun heeft van alle betrokkenen. F: Als voor een besluit unanimiteit vereist, kan één deelnemer aan de besluitvorming het besluit tegenhouden. P: 6.10 116 Tot de voordelen van een besluit bij loting behoort niet: C: in bijna alle gevallen toepasbaar. F: snelheid. F: neutraliteit. F: gelijke verdeling van de lasten voor alle betrokkenen. P: 6.10.5 117
21
Tot de voordelen van een besluit bij consensus behoort niet: C: snelheid. F: participatie van alle betrokkenen. F: acceptatie van alle betrokkenen. F: hoge kwaliteit van het besluit. P: 6.10.6 118 Twee belangrijke voordelen van een zelfsturend team zijn: C: het vermogen snel te reageren op de vraag van de klant. C: de toename van de arbeidssatisfactie van de betrokken medewerkers. F: het ontstaan van ‘groupthink’. F: vermindering van de kans op conflicten tussen personeel en leiding. P: 6.11 119 Twee belangrijke nadelen van en zelfsturend team zijn: C: de kans op afschuiven van taken door gebrek aan sturing van bovenaf. C: de kans op het ontstaan van eigen ‘koninkrijkjes’ binnen de organisatie. F: een sterke kans op toename van het ziekteverzuim onder het personeel door te veel vrijheid. F: de vermindering van de productiviteit van het team door te veel vrijheid. P: 6.11 120 C: Zelfsturende teams zijn alleen mogelijk als de teamtaak afgebakend, samenhangend en meetbaar zijn. F: Zelfsturing vereist van de teamleden in het algemeen geen bijzondere kennis en vaardigheden. P: 6.11.1 en 6.11.2 121 C: Een cultuur – ook een organisatiecultuur – bestaat uit opvattingen, uitingen en gedragingen. F: Materiële voorwerpen, zoals gebouwen en gereedschappen, behoren niet tot de cultuur. P: 7.1 122 Normen zijn C: opvattingen over wat hoort. F: principes om gedrag te beoordelen. F: gebruiken die ingeburgerd zijn. F: wettelijk voorgeschreven richtlijnen. P: 7.1.2 123 De opvatting dat iemand trouw dient te zijn aan zijn team is C: een waarde. F: een norm. F: een gebruik.
22
F: een uiting. P: 7.1 NUMMER C: Uitingen zoals kleding en andere uiterlijke kenmerken kenmerken een (sub)cultuur. F: Binnen een organisatie bestaan geen rituelen. P: 7.1.5 124 Iemand leren wat de organisatiecultuur aan gedrag en uitingen verwacht heet C: socialisatie. F: inburgering. F: inwerkperiode. F: sanctionering. P: 7.1.5 125 Twee belangrijke effecten op de leden van het behoren bij een subcultuur zijn: C: identiteit. C: zekerheid. F: vrijheid. F: legitimiteit. P: 7.1. 126 De dimensies van de organisatieculturen volgens Deal en Kennedy zijn: C: risico en snelheid van beslissen. F: ouderdom en omvang van de organisatie. F: mens- en taakgericht. F: plat of hiërarchisch georganiseerd. P: 7.2.1 127 De beschrijving van pathologische kenmerken van organisaties is van C: Kets de Vries en Miller. F: Mintzberg. F: Deal en Kennedy. F: Harrison. P: 7.2.4 128 Managers die hun personeel niet vertrouwen en voortdurend controleren, creëren de volgende organisatiecultuur: C: paranoïde. F: dwangneurotisch. F: schizoïde. F: depressief. P: 7.2.4 129
23
Harrison onderscheidt de volgende cultuurtypen in organisaties: gericht op C: taken, personen, machtsverhoudingen of rollen. F: producten of productieprocessen. F: korte, middellange of op lange termijn. F: interne processen, externe processen of de relatie tussen beide. P: 7.2.5 130 Het TOPOI-model voor interculturele communicatie is ontworpen door C: Hoffman. F: Hofstede. F: Pinto. F: Schermer. P: 131 Twee van de dimensies die Hofstede onderscheidt zijn: C: machtsafstand. C: individualisme/collectivisme. F: kunstzinnigheid. F: medemenselijkheid. P: 7.3.2 132 Twee van de dimensies die Hofstede onderscheidt zijn: C: machtsafstand. C: masculiniteit/feminiteit. F: kwaliteit/kwantiteit. F: religie. P: 7.3.2 133 De cultuur van traditionele samenlevingen is volgens Pinto C: fijnmazig. F: grofmazig. F: verouderd. F: masculien. P: 7.3.3 134 Het DSM-model van Pinto houdt in C: drie stappen zetten:de eigen cultuur leren kennen, leren kennen van die van de ander en ten slotte adequaat gedrag kiezen. F: Door Samenwerking Meer bereiken: door samenwerken leren wat culturen aan elkaar hebben. F: Doorzetten als Samenwerking Moeilijk lijkt te gaan: vanuit een positieve grondhouding de ander tegemoet treden. F: Doordachte Strategieën van het Management: management gericht op het samenbinden van medewerkers uit verschillende culturen. P:7.3.3
24
135 Volgens Schermer zijn de centrale normen in de moderne cultuur C: vernieuwing en individuele verantwoordelijkheid. F: samenwerking en communicatie. F: individuele verantwoordelijkheid en centraal gezag. F: gezin en samenleving. P: 7.3.4 136 Kenmerken van een overlevingscultuur zijn: C: wantrouwen van gezag en benutting van alle mogelijke middelen om te overleven. F: samenwerking en eerbied voor het gezag. F: collectieve verantwoordelijkheid en kleine machtsafstand. F: vrijheid, gelijkheid en broederschap. P: 7.3.4 137 Gezag van familieoudsten wijst op C: een traditionele cultuur. F: een moderne cultuur. F: een overlevingscultuur. F: een overgangscultuur. P: 7.3.4 138 F: Bij mensen is de cultuur de factor die het sterkst het gedrag bepaalt. F: Iemands leeftijd, geslacht en maatschappelijke positie hebben weinig invloed op zijn gedrag. 139 Ahmed woont sinds kort als vluchteling in Nederland; hij is afkomstig uit Afghanistan, waar hij bij de douane werkte. Hij zoekt nu werk. De volgende organisatiestructuur zal vermoedelijk het beste bij hem passen: C: lijnorganisatie. F: staforganisatie. F: matrixorganisatie. F: professionele organisatie. 140 Anne-Lyse woont sinds kort in Nederland, waar ze haar studie maatschappelijk werk heeft afgerond; zij is afkomstig uit Zweden. Zij zoekt nu werk. De volgende organisatiestructuur zal vermoedelijk het beste bij haar passen: C: professionele organisatie. F: lijnorganisatie. F: matrixorganisatie. F: staforganisatie. 141 Een allochtoon is iemand
25
C: waarvan ten minste een van de ouders buiten Nederland is geboren. F: waarvan beide ouders in het buitenland moeten zijn geboren. F: waarvan beide ouders in Nederland zijn geboren. F: waarvan een van de ouders in Nederland moet zijn geboren. P: 7.4.1 142 Johnny is geboren op de Nederlandse Antillen en heeft Antilliaanse ouders. Johnny is per definitie C: een allochtoon. F: een autochtoon. F: een niet-westerse autochtoon. F: een westerse allochtoon. P; 7.4.1 143 Bij etno-marketing zoekt een bedrijf C: aansluiting bij de etnische achtergrond van zijn klanten. F: aansluiting bij de etnische achtergrond van zijn personeel . F: aansluiting bij de etnische samenstelling van de bevolking als geheel. F: 50-50 verdeling van wit en zwart personeel. P: 7.4.1 144 Het omzetten van een monoculturele organisatie in een multiculturele heet C: interculturalisatie. F: multiculturalisering. F: verallochtonisering. F: allochtonisering. P: 7.4.2 145 McGregor onderscheidt twee typen managers. Zij zien hun personeel als C: lui en dom of gemotiveerd en bekwaam. F: autochtoon of allochtoon. F: ongeschoold of geschoold. F: traditioneel of modern. P: 7.5 146 De verwachtingen van de leiding ten aanzien van het gedrag van het personeel leidt tot C: gedrag van het personeel dat klopt met die verwachtingen. F: gedrag van het personeel dat strijdig is met die verwachtingen. F: bijstelling van de verwachtingen van de leiding aan het feitelijke gedrag van het personeel. F: onzekerheid bij het personeel over wat voor gedrag wordt verwacht. P: 7.5 147 Opleiding, leeftijd en werkervaring zijn factoren die invloed hebben op C: de plaats in een arbeidsorganisatie.
26
F: de mate van arbeidssatisfactie. F: de vraag welke cao van toepassing is . F: de duur van de proefperiode. P: 8.2 148 ‘Humanisering van de arbeid’ betekent: C: het werk zodanig te veranderen dat de arbeidssatisfactie toeneemt. F: meer mensen aan werk helpen, waardoor het aantal werklozen afneemt. F: bevorderen dat meer ouderen aan het werk blijven of opnieuw aan werk komen. F: bevorderen dat meer vrouwen en allochtonen in hogere functies terechtkomen. P: 8.3 149 F: Bij het solliciteren zet je je motivatie voor de aangeboden baan in je cv. F: De auteurs raden aan om bij een sollicitatiegesprek zelf geen vragen te stellen. P: 8.4.2 en 8.4.3 150 De wettelijke proeftijd is: C: twee maanden. F: een maand. F: afhankelijk van de sector in het bedrijfsleven. F: afhankelijk van de afspraak tussen werkgever en werknemer. P: 8.5.1 151 Tijdens de proeftijd C: mogen beide partijen met onmiddellijke ingang het dienstverband beëindigen. F: mag de werkgever met onmiddellijke ingang het dienstverband beëindigen. F: mag de werknemer met onmiddellijke ingang het dienstverband beëindigen. F: mogen beide partijen in overleg de functie herzien. P: 8.5.1 152 F: De inwerkperiode duurt officieel net zo lang als de proefperiode. F: Tijdens de inwerkperiode kan de werknemer nog geen gebruikmaken van advies en begeleiding van collega’s; dat kan pas nadat de nieuwe werknemer zich heeft bewezen. P: 8.5.3 153 Een beoordelingsgesprek is gericht op C: de rechtspositie van de werknemer. F: de leidinggevende capaciteiten van de werkgever. F: de rol van de ondersteunende collega’s. F: de motivatie van de werknemer. P: 8.5.3 en 8.6.3 154 Bij een functioneringsgesprek zijn beide partijen, werknemer en leidinggevende,
27
C: gelijkwaardig. F: in een ongelijke positie: de werknemer wordt beoordeeld in zijn functioneren. F: in een ongelijke positie: de werknemer dient zich uit te spreken over de rol van de leidinggevende. F: vrij om te beslissen wiens functioneren aan bod komt, dat van de werknemer of dat van de leidinggevende of van collega’s. P: 8.6.2 155 Het gebruikelijke model van een slechtnieuwsgesprek tussen chef en werknemer is C: de chef brengt het slechte nieuws kort en duidelijk. F: de chef stelt de werknemer eerst op zijn gemak, zodat de klap minder hard aankomt. F: de chef vraagt de werknemer of hij enig idee heeft waar dit gesprek over zal gaan. F: chef en werknemer overleggen eerst over de onderwerpen die beiden in dit gesprek aan de orde willen stellen. P: 8.6.6 156 F: Tijdens een slechtnieuwsgesprek heeft de werknemer recht op juridische bijstand. F: Wettelijk is een exitgesprek verplicht als een werknemer ontslag neemt. P: 8.6.5 en 8.6.6. 157 C: Hoe men jouw positie noemt in een organisatie, dus ‘wat je bent’, geeft aan welke functie je hebt in die organisatie. C: Wat je gewoonlijk feitelijk doet in die organisatie, volgt uit je takenpakket. P: 9.2 en 9.3 158 Wanneer een werknemer last heeft van emotionele uitputting, depersonalisatie en verminderde persoonsbekwaamheid spreken we van C: burn-out. F: stress. F: normale dip. F: onbekwaamheid. P; 9.7 159 Tot de symptomen van burn-out hoort niet: C: overdreven vrolijkheid. F: negativisme. F: hoofdpijn. F: angst. P: 9.7 160 Sanctiemacht is het vermogen een ander C: te belonen of te straffen. F: te straffen. F: te belonen.
28
F: te ontlopen. P: 9.9.1 161 Als iemand gezag heeft betekent dat C: dat anderen vinden dat die persoon over het algemeen juist denkt en handelt. F: dat die persoon zich kan beroepen op zijn formele machtspositie. F: dat die persoon een uitgebreid sociaal netwerk benut om invloed uit te oefenen. F: dat die persoon invloed heeft op de verdeling van de middelen die anderen nodig hebben. P: 9.9.1 162 C: De verschillende lagen in een organisatie hebben de neiging hun macht of invloed aan te wenden om hun positie te verstevigen. F: De coördinatoren in een organisatie hebben feitelijk de meeste macht in een nonprofitorganisatie P: 9.9.3 163 Een ‘rechtspositie’ is C: het geheel van afgesproken rechten en plichten in een arbeidssituatie. F: het geheel van rechten van de werknemer. F: het geheel van plichten van de werkgever. F: de feitelijke positie van een medewerker binnen een arbeidsorganisatie. P: 10.1 164 F: Een stagecontract voor een stagiair mag niet in strijd zijn met de cao voor de medewerkers in diezelfde organisatie. C: De letters cao staan voor: collectieve arbeidsovereenkomst. P: 10.2 en 10.3 165 Welke van de volgende overeenkomsten is geen arbeidsovereenkomst? C: vrijwilligerscontract F: leerarbeidsovereenkomst F: cao F: oproepovereenkomst P: 10.2-10.6 166 C: Een uitzendkracht is in dienst van het uitzendbureau. C: Een gedetacheerde werknemer is in dienst van het bedrijf dat hem in een ander bedrijf laat werken. P: 107 en 10.8 167 De ABVA/KABO is C: een vakbond voor personeel bij de overheid en in de gesubsidieerde instellingen. F: een werkgeversorganisatie in de gesubsidieerde sector.
29
F: het overlegorgaan van werkgevers en werknemers in de gesubsidieerde instellingen. F: een vakbond uitsluitend voor rijksambtenaren. P: 10.9 168 De Arbowet stelt eisen op de volgende gebieden binnen een arbeidsorganisatie: C: de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van het personeel. F: de veiligheid voor personeel. F: de gezondheid van personeel. F: het welzijn van personeel. P: 10.10 169 Het maken van een risico-inventarisatie is krachtens de Arbowet C: verplicht. F: afhankelijk van de economische sector waarin het bedrijf opereert. F: een aanbeveling aan werkgevers. F: verplicht als de werknemers erom verzoeken bij hun werkgever. P: 10.10 170 De ondernemingsraad van een bedrijf of instelling heeft ten aanzien van het te voeren arbobeleid C: instemmingrecht. F: adviesrecht. F: informatierecht. F: geen enkel vastgeld recht. P: 10.10 171 De niveaus van management in een organisatie zijn C: top-, midden- en lagermanagement. F: hoog en laag management. F: algemeen en specifiek management. F: hoog- en laagopgeleid management. P: 11.1 172 F: Het bepalen van het strategisch beleid is de taak van het operationeel management. C: Het middenmanagement houdt zich vooral bezig met tactisch het zogenaamde management. P: 11.1 173 ‘Managing diversity’ richt zich op C: het bevorderen van heterogeniteit in de personeelssamenstelling. F: het ontwikkelen van een breed managementpakket, van strategisch tot en met operationeel management. F: het stroomlijnen van de besluitvorming binnen de verschillende managementlagen. F: het ontwikkelen van een breed, divers aanbod van goederen of diensten.
30
P: 11.2.1 174 Als het management zich vooral bezighoudt met het op tijd leveren van de producten aan de klant spreken we van C: taakgericht leiderschap. F: groepsgericht leiderschap. F: participatief leiderschap. F: autoritair leiderschap. P: 11.3 175 Bij participatief leiderschap geldt het volgende. C: De leidinggevende neemt uiteindelijk de beslissing. F: De beslissing ligt in handen van het personeel. F: De beslissing moet worden gesanctioneerd door de ondernemingsraad. F: De meerderheid van leidinggevenden en personeel is doorslaggevend. P: 11.3 176 Hersey en Blanchard hanteren in hun model over situationeel leiderschap de volgende twee dimensies: C: de motivatiegraad van het personeel. C: de bekwaamheid van het personeel. F: de financiële risico’s van het bedrijf. F: de omvang van het klantenbestand. P: 11.5 177 De door Hersey en Blanchard aanbevolen manier van leidinggeven in een hoog taakvolwassen situatie is: C: delegeren. F: opdragen. F: uitleggen. F: overleggen. P: 11.5 178 Een ondernemingsraad is wettelijk verplicht als een bedrijf of instelling in de volgende situatie: C: 50 of meer werknemers. F: 100 of meer werknemers. F: omzet 10 miljoen euro of meer. F: de meerderheid van de werknemers verzoekt erom. P: 10.7 179 SWOT staat voor C: Strength, Weaknesses, Opportunities en Threads. F: Strategie voor Welzijnswerk, Opleidingen en Trainingen.
31
F: SamenWerking in Opleiding en Taakstelling F: Sterke Waarden Overwinnen Tegenslag P: 12.2 180 Bij een analyse van kansen en bedreigingen wordt gebruikgemaakt van de factoren die kunnen worden samengevat als C: DRETS. F: RISKS. F: SWOT. F: KISS. P: 12.3 181 Een portfolioanalyse is gericht op C: de marktpositie van de organisatie. F: de kostenontwikkeling van de organisatie. F: het aanbod van de concurrenten. F: de samenstelling van het personeel. P: 12.3.1 182 Het tactisch beleid van een organisatie richt zich op C: het vergroten van de efficiency. F: het zoeken van de juiste tactieken om de concurrenten te verslaan. F: het oplossen van dagelijkse storingen in het productieproces. F: het verbeteren van de effectiviteit. P: 12.4.1 183 Leidinggevende Waterman constateert dat een medewerker in de afdeling regio Noord ziek is; hij herverdeelt de taken nu zo dat het werk in regio Noord zo goed mogelijk kan doorgaan. Dit is een voorbeeld van C: operationeel management. F: tactisch management. F: strategisch management. F: crisismanagement. P: 12.4.2. 184 SMART staat voor: C: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. F: slim (Engels: smart). F: Strategisch en Maakbaar Aanvalsplan met Revolutionaire Tactieken. F: Een beleidsmethodiek ontworpen door de Amerikaanse bedrijfskundige John Smart. P: 12.5.1 185
32
In Europa ontstond de noodzaak bij het bedrijfsleven om meer kwaliteit te leveren door concurrentie uit C: Japan. F: Amerika. F: India. F: Rusland P: 12.6 186 Het systeem van Total Quality Management werd ontworpen door C: Philip Crosby. F: Bill Cosby. F: Frits Philips. F: Makimoto Yakuzi. P: 12.6.1 187 Apparaten die op de Europese markt worden gebracht moeten voldoen aan de C: Europese CE-normen. F: internationale ISO-normen. F: EFQM-normen. F: internationale TQM-normen. P: 12.6.2 en 12.8.2 188 De directeur van de zorginstelling Uw Belang houdt zijn personeel voor: wij moeten zo werken dat de klant tevreden is. Hij definieert kwaliteit vanuit het volgend perspectief: C: klantgericht. F: filosofisch. F: procesgericht. F: waardegericht. P: 12.7 189 C: Het procesgericht perspectief van kwaliteit gaat ervan uit dat als een product op een zorgvuldige wijze wordt gemaakt, het eindproduct ook goed is. C: Het risico van een productiegericht perspectief van kwaliteit is, dat in het productieproces niet voldoende gelet wordt op efficiëntie. P: 12.7.4 190 In een kwaliteitsplan moet in ieder geval beschreven worden C: welk kwaliteitscriterium, welke norm en welke beleidsinstrumenten gehanteerd zullen worden. F: welke externe kwaliteitstoetsing gehanteerd zal worden. F: welke best-practice als voorbeeld zal worden genomen. F: hoe de verantwoordelijke medewerkers zullen worden beloond als de doelstellingen worden gehaald. P: 12.10.4
33
191 In het ‘7-S model’ staat de S voor: C: de omschrijvingen van zeven organisatieaspecten die alle beginnen met de letter S. F: zeven niveaus van samenwerking binnen een organisatie. F: zeven verschillende methodieken om een organisatie door te lichten. F: de zeven sterke punten uit de SWOT-analyse. P: 12.11.1 192 De PDCA-cyclus van Deming houdt in C: Plan, Do, Check en Act. F: Produce, Develop, Compete en Attack. F: Personeel, Directie, Consumenten en Aandeelhouders. F: Plannen, Doen, Communiceren en Actief zijn. P: 12.11.2 193 In een veranderingsmatrix worden de volgende subsystemen van een organisatie onder de loep genomen: C: beleid, organisatie en personeel. F: input, throughput, output en feedback. F: organisatie als geheel, afdeling en individu. F: bedrijf, productie en markt. P: 12.11.3 194 Volgens de auteurs worden organisatieveranderingen in belangrijke mate afgedwongen door C: veranderde externe omstandigheden, zoals demografische veranderingen of opgelegde bezuinigingen. F: ontevreden personeel, bijvoorbeeld over taken en beloning. F: een nieuwe directie die haar stempel wil drukken op de organisatie. F: min of meer autonome interne processen binnen de organisatie, zoals uitbreiding van de administratieve systemen voor registratie. P. 12.12 195 C: Volgens Scott en Greiner (en Keuning en Eppink) leidt groei van een organisatie tot besturingsproblemen die herstructurering van de organisatie vereisen. C: Dat er zoveel verschillende beleidsinstrumenten zijn ontwikkeld, is begrijpelijk als je bedenkt, dat sommige zich alleen richten op een analyse van het verleden, andere op een analyse van het heden en weer andere op de wensen voor de toekomst van de organisatie. P: 12.12.3 en 12.12.4 196 Macrotheorieën over organisaties gaan over C: de plaats van organisaties in hun maatschappelijke omgeving. F: de structuren en processen binnen organisaties. F: de vormen van samenwerking tussen medewerkers. F: de motivatie en prestaties van individuele medewerkers. P: 13.1
34
197 C: Mens- en maatschappijvisie hebben grote invloed op de manier waarop mensen naar organisaties kijken of deze besturen. F: Wetenschappelijk onderzoek naar organisatieprocessen bevestigt hoogstens wat vanuit gezond verstand allang duidelijk was. P: 13.1.1 en 13.1.2 198 Volgens de Engelse filosoof uit de zeventiende eeuw, John Locke, zijn de drie voorwaarden voor geluk: C: life, liberty and estate. F: wealth, liberty and health. F: liberty, equality and brotherhood. F: prestige, wealth and health P: 13.2.1 199 C: In de analyse van de collectieve gedragsalternatieven, in het geval van grote maatschappelijke ongelijkheid, is de welvaartsstaat het gevolg van aanpassing bij de bestaande situatie van de lagere klassen en bereidheid tot hulp van de maatschappelijke elites, om erger te voorkomen. C: In de analyse van de collectieve gedragsalternatieven, in het geval van grote maatschappelijke ongelijkheid, is de politiestaat het gevolg van onderdrukking van de lagere klassen en het onvermogen van die lagere klassen om in op stand te komen. P: 13.2.3 200 Het ‘dubbelkarakter’ van de sociale en welzijnsvoorzieningen houdt in, dat deze voorzieningen C: zowel in het belang zijn van de elites als van het volk. F: zowel particulier initiatief vertegenwoordigen als publieke functies hebben. F: zowel vrijwilligerswerk als professionele taken omvatten. F: zowel gratis zijn (voor de klant) als geld kosten (via de belastingen en premies). P: 13.2.3 201 ‘Privatisering’ houdt in C: dat publieke diensten zelfstandige bedrijven worden. F: dat zelfstandige bedrijven overheidssubsidie krijgen. F: vergrote aandacht voor de privacy van klanten. F: dat werknemers zelf verantwoordelijk worden voor hun manier van werken. P: 13.2.4 202 C: Door een metafoor te gebruiken kunnen bepaalde aspecten van een organisatie verhelderd worden. C: Door metaforen te gebruiken worden bepaalde aspecten van een organisatie verhuld. P: 13.3
35
203 Het scientific management werd ontwikkeld rond C: 1900. F: 1930. F: 1960. F: 1985. P: 13.4.1 204 Volgens de door de Duitse socioloog Max Weber is een bureaucratie C: door vaste regels gevrijwaard van persoonlijke willekeur en biedt zij daardoor rechtszekerheid aan haar klanten. F: een starre organisatie, die daardoor de belangen van haar klanten schaadt. F: een zeer strak geleide organisatie die daardoor geen oog heeft voor de belangen van haar eigen personeel. F: een organisatie waar de medewerkers te vaak achter hun bureau zitten en daardoor te weinig contact hebben met hun klanten. P: 13.4.3 205 Elton Mayo, de grondlegger van de ‘human relations approach’, ontdekte onder andere C: dat aandacht voor het welzijn van de werknemers hun productiviteit vergroot. F: dat werknemers vooral gemotiveerd worden door (hoger) loon. F: dat managers betere resultaten scoren als ze bonussen kunnen verdienen. F: dat frequent werkoverleg het aantal fouten in de productie vermindert. P: 13.4.4 206 Het ‘human resource management’ ziet de volgende relatie tussen de factor arbeid en het bedrijfsbelang: C: beide bevorderen elkaar: investeren in personeel leidt tot betere bedrijfsresultaten. F: als tegenstelling: hoge arbeidskosten tasten het bedrijfsresultaat aan. F: als afhankelijk: alleen een goed bedrijfsresultaat maakt het mogelijk meer te investeren in het personeel. F: als twee zaken die los van elkaar staan: de markt bepaalt het bedrijfsresultaat en los daarvan moet er aandacht zijn voor het personeel. P: 13.4.7
