KEMAMPUAN ADAPTASI USAHA TANAMAN HIAS DALAM LINGKUNGAN YANG DINAMIS (Studi Kasus pada Wijaya Nursery, Citeureup, Sentul)
ANNISA SABRINA HARTOTO A14103061
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN ANNISA SABRINA HARTOTO. Kemampuan Adaptasi Usaha Tanaman Hias Dalam Lingkungan yang Dinamis (Studi Kasus pada Wijaya Nursery, Citeureup, Sentul). Dibimbing oleh NUNUNG KUSNADI. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan kesehatan lingkungan dan estetika mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias. Hal ini menyebabkan munculnya banyak usaha tanaman hias yang baru. Kondisi persaingan yang semakin ketat dan perubahan tren tanaman hias menyebabkan usaha-usaha tanaman hias menghadapi lingkungan yang dinamis. Ketidakpastian lingkungan yang tinggi ini menyebabkan sejumlah usaha tidak mampu bertahan karena manajemen yang kurang baik. Tantangan untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan ini juga dihadapi oleh Wijaya Nursery. Agar Wijaya Nursery tetap bertahan dalam kondisi lingkungan yang dinamis, perusahaan harus beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Berdasarkan latar belakang tersebut, permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah: (1) faktor-faktor internal dan eksternal apa yang mempengaruhi kemampuan adaptasi perusahaan; (2) apakah perusahaan mampu beradaptasi dengan lingkungan yang dihadapinya; dan (3) apakah proses pengambilan keputusan strategi sesuai dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan. Penelitian ini dilakukan pada tingkat fungsional perusahaan. Penelitian dilakukan pada Wijaya Nursery yang berlokasi di Jl. Anggrek No. 1 Citeureup Sentul, Bogor pada bulan April 2007 hingga Januari 2008. Data primer yang digunakan diperoleh melalui observasi, wawancara dengan pemilik/manajer perusahaan dan pengisian kuesioner, sedangkan data sekunder diambil dari berbagai sumber. Metode pengolahan dan analisis data menggunakan metode analisis kualitatif dan kuantitatif di mana pengolahan dilakukan dengan bantuan Microsoft Excel 2003 dan R-Statistical Program sedangkan analisa data kuantitatif menggunakan statistika deskriptif dam analisis korelasi rank Spearman. Berdasarkan hasil akhir analisis kemampuan strategis, baik strategi produksi, pemasaran, sumber daya manusia, keuangan, maupun strategi penelitian dan pengembangan, masing-masing berada antara rentang kemampuan strategis yang moderat. Ini menunjukkan bahwa kelima strategi ini mempunyai kemampuan strategis yang berada pada posisi rata-rata dalam industri bila dibandingkan dengan pesaingnya. Hasil akhir analisis lingkungan eksternal perusahaan menunjukkan bahwa strategi produksi dan pemasaran yang diterapkan perusahaan mempunyai respons moderat terhadap perubahan lingkungan, sedangkan strategi sumber daya manusia, keuangan, serta penelitian dan pengembangan mempunyai daya adaptasi yang rendah terhadap perubahan lingkungan. Berdasarkan dua hasil akhir ini, disimpulkan bahwa strategi produksi dan pemasaran berada pada kuadran V yang menandakan bahwa kedua strategi ini berorientasi sebagai analyzer moderat. Ini berarti bahwa kedua strategi ini responsif terhadap perubahan lingkungan eksternal setelah dilakukan kajian tentang prospek lingkungan di masa depan. Strategi sumber daya manusia, keuangan, serta penelitian dan pengembangan berada pada kuadran VIII yang
menunjukkan bahwa ketiga strategi ini memiliki orientasi strategi sebagai defender moderat. Hal ini berarti bahwa ketiga strategi ini memiliki adaptasi yang rendah terhadap perubahan lingkungan. Tingkat adaptasi yang dimiliki perusahaan ternyata tidak sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapinya. Agar memiliki kinerja yang baik, strategi produksi, pemasaran dan keuangan perusahaan harus lebih adaptif dengan berorientasi sebagai prospector. Sementara itu, strategi sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan berorientasi ideal sebagai analyzer. Kurang adaptifnya strategi yang diterapkan perusahaan antara lain disebabkan karena karena keterbatasan kemampuan produksi dalam jumlah besar untuk memenuhi permintaan, kendala finansial perusahaan, serta orientasi usaha yang masih ke pasar domestik. Karena analisis korelasi menunjukkan hubungan yang positif dan rata-rata (rs = + 0,600) antara tingkat adaptasi strategi dengan kinerja perusahaan, agar kinerja masing-masing bagian fungsional perusahaan meningkat, perusahaan harus meningkatkan kemampuannya dalam merespon faktor lingkungan eksternal. Perusahaan dapat menerapkan teknologi kultur jaringan skala rumah tangga atau dengan berpromosi melalui wadah komunikasi komunitas peminat tanaman hias di dunia maya. Dalam melakukan peningkatan proses adaptasi ini, perusahaan melalui suatu proses pengambilan keputusan di mana strategi produksi, pemasaran dan keuangan mempunyai comprehensiveness level yang secara komparatif rendah. Ini menandakan tipe proses pengambilan keputusan yang inkremental. Tipe ini berkongruensi tinggi dengan orientasi ideal yang harus diterapkan perusahaan sehingga dapat menjadi modal yang tepat bagi perusahaan untuk meningkatkan kemampuan adaptasinya. Strategi sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan mempunyai comprehensiveness level yang secara komparatif tinggi, menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan termasuk tipe yang lebih sinoptik/komprehensif dibandingkan strategi lainnya. Tipe ini berkongruensi moderat dengan orientasi ideal yang harus diterapkan perusahaan sehingga menjadi penghambat bagi perusahaan untuk menerapkan strategi yang lebih adaptif. Tingginya kongruensi strategi produksi, pemasaran, dan keuangan perusahaan menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan strategi yang diterapkan sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapi. Strategi sumber daya manusia serta penenlitian dan pengembangan hanya berkongruensi moderat. Ini berarti proses pengambilan keputusan yang dilakukan kurang sesuai dengan perubahan lingkungan yang ada. Tidak sesuainya proses pengambilan keputusan yang dilakukan dengan orientasi ideal perusahaan akan berpengaruh terhadap kinerja masing-masing bagian fungsional (rs = + 0,625). Tingkat kongruensi ini dapat ditingkatkan dengan mengubah proses pengambilan keputusan pada dua strategi sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan. Agar strategi yang diterapkan lebih adaptif, proses pengambilan keputusan yang dilakukan haruslah lebih ringkas (rs = 0,500). Hal ini dapat dilakukan dengan mengurangi formalitas dan analisa yang dilakukan untuk mengidentifikasi masalah, menghemat pengeluaran langsung (out of pocket expenditure) yang dikeluarkan dan melibatkan lebih sedikit orang luar dalam penentuan alternatif serta pengimplementasian solusi.
KEMAMPUAN ADAPTASI TANAMAN HIAS DALAM LINGKUNGAN YANG DINAMIS (Studi Kasus pada Wijaya Nursery, Citeureup, Sentul)
ANNISA SABRINA HARTOTO A14103061
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA PERTANIAN Pada Program Studi Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
Judul
: Kemampuan Adaptasi Usaha Tanaman Hias Dalam Lingkungan yang Dinamis (Studi Kasus pada Wijaya Nursery, Citeureup, Sentul)
Nama
: Annisa Sabrina Hartoto
NRP
: A14103061
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP 131 415 082
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP 131 124 019
Tanggal Kelulusan:
PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI ADALAH HASIL KARYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN MEMPEROLEH
TINGGI
ATAU
GELAR
LEMBAGA
AKADEMIK
MANAPUN
TERTENTU
UNTUK
DAN
SAYA
MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI TIDAK MENGANDUNG BAHANBAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN PIHAK LAIN KECUALI BAHAN RUJUKAN YANG TELAH DINYATAKAN DALAM NASKAH DAN DICANTUMKAN DALAM DAFTAR PUSTAKA PADA BAGIAN AKHIR SKRIPSI INI Bogor, Januari 2008
Annisa Sabrina Hartoto A14103061
RIWAYAT HIDUP Annisa Sabrina Hartoto dilahirkan di Bandung, Jawa Barat pada tanggal 9 Maret 1985. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara, putri tunggal dari pasangan Bapak Dede Irving Hartoto dan Ibu Liesbetini Hartoto. Penulis menyelesaikan sekolah dasar di SD Negeri Polisi I Bogor pada tahun 1997 dan melanjutkan ke SLTP Negeri IV Bogor. Pada tahun 2000, penulis menyelesaikan masa belajarnya di SLTP dan meneruskan ke SMU Negeri I Bogor hingga tahun 2003. Pada tahun yang sama, penulis diterima di Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur PMDK. Selama masa kuliah, penulis aktif di organisasi International Association of Students in Agriculture and Related Sciences (IAAS) dan Himpunan Mahasiswa Peminat Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian (MISETA). Pada tahun 2005, penulis bekerja paruh waktu di lembaga bahasa Inggris English Avenue dengan kapasitas sebagai pengajar dan wakil direktur bagian kurikulum. Pada tahun 2007, penulis diberi kesempatan untuk mengikuti simposium bertemakan ”Ecological Functions for Sustainable Agriculture in Asia” di Ibaraki University, Jepang.
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini, sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana di program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian IPB.
Skripsi yang penulis susun berjudul “Kemampuan
Adaptasi Usaha Tanaman Hias Dalam Lingkungan Yang Dinamis (Studi Kasus pada Wijaya Nursery, Citeureup, Sentul)”. Skripsi ini membahas tentang bagaimana suatu usaha agribisnis tanaman hias menanggapi perubahan tren yang terjadi dengan cepat serta bagaimana usaha ini melaksanakan proses pembuatan keputusan strategi dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut. Penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat tidak hanya bagi penulis, namun juga bagi akademisi dan pihak-pihak lain yang berkepentingan di masa kini maupun di masa depan. Penulis juga menghargai bila terdapat saran dan kritik yang membangun demi peningkatan kualitas skripsi ini.
Bogor, Januari 2008
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan berbagai kemudahan dalam segala hal. Penulis juga ingin mengucapkan rasa terima kasih kepada: 1. Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS sebagai dosen Pembimbing Skripsi yang telah memberikan bimbingan dan arahan selama penyusunan tugas akhir ini. 2. Ir. Popong Nurhayati, MS sebagai dosen Penguji Utama yang telah memberikan banyakan masukan bagi skripsi ini 3. Rahmat Yanuar, SP, MSi sebagai dosen penguji komisi pendidikan atas saran dan kritik yang membangun terhadap skripsi ini 4. Dr. Ir. Rita Nurmalina Suryana, MS sebagai dosen Pembimbing Akademik yang telah memberikan masukan mengenai studi selama kuliah. 5. Ayah dan Ibu atas segala perhatian, dukungan, bimbingan dan pengertian. 6.
Bapak Gunawan Wijaya sebagai pemilik perusahaan Wijaya Nursery yang telah meluangkan waktunya bagi penulis dalam melakukan penelitian.
7. Riani Budi Astuti, Dyah Anisa Purnawaty, Reny Novianty, Ratu Nurul Hanifah, Surya Yuliawati dan Ayu Noorfajarryani atas persahabatan yang terjalin selama kuliah. 8. Rr. Rathma Inna Soma dan M. Aji Narakusuma yang telah memberikan kesempatan dan kepercayaan yang besar terhadap penulis. 9. Rekan-rekan AGB 40 atas momen indah akan kebersamaan selama ini. 10. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu atas segala bantuan dan dukungan. Bogor, Januari 2008 Penulis
DAFTAR ISI DAFTAR TABEL ............................................................................................... iv DAFTAR GAMBAR........................................................................................... v DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... vi I.
II.
III.
IV.
V.
PENDAHULUAN ....................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang........................................................................................ 1 1.2. Permasalahan .......................................................................................... 6 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................... 7 1.4. Kegunaan Penelitian ............................................................................... 7 TINJAUAN PUSTAKA.............................................................................. 9 2.1. Tanaman Hias ......................................................................................... 9 2.1.1. Pengelompokkan Tanaman Hias ................................................. 9 2.1.2. Manfaat Tanaman Hias ................................................................11 2.1.3. Potensi Usaha Tanaman Hias.......................................................11 2.1.4. Pembagian Usaha Tanaman Hias.................................................13 2.2. Hasil Penelitian Terdahulu .....................................................................15 2.2.1. Manajemen Strategis....................................................................15 2.2.2. Strategi Pengembangan Usaha.....................................................17 KERANGKA PEMIKIRAN.......................................................................21 3.1. Konsep Manajemen Strategi ..................................................................23 3.2. Adaptasi Organisasi ...............................................................................25 3.3. Proses Pengambilan Keputusan Strategi................................................32 3.4. Strategi Komprehensif ...........................................................................34 3.5. Strategic Congruency.............................................................................38 METODE PENELITIAN............................................................................41 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian..................................................................41 4.2. Jenis dan Teknik Pengumpulan Data......................................................41 4.3. Jenis dan Metode Analisa Data ..............................................................43 4.3.1. Analisa Deskriptif ......................................................................44 4.3.2. Analisa Karakter Kewirausahaan...............................................44 4.3.3. Analisa Kemampuan Strategis Perusahaan................................45 4.3.4. Analisa Lingkungan Eksternal ...................................................46 4.3.5. Matriks Kemampuan Strategis dan Matriks Lingkungan Eksternal.....................................................................................47 4.3.6. Analisa Orientasi Strategi Perusahaan .......................................51 4.3.7. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) .................................55 4.3.8. Analisa Proses Pengambilan Keputusan Strategi Perusahaan ...56 4.3.9. Analisa Kongruensi Strategi ......................................................60 4.3.10. Analisa Hubungan antara Kongruensi Strategi dengan Kinerja Perusahaan.....................................................................60 4.3.10.1. Tingkat Keeratan Hubungan .......................................61 4.3.10.2. Uji Signifikasi .............................................................62 GAMBARAN PERUSAHAAN .................................................................63 5.1. Sejarah Perusahaan .................................................................................63 5.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan..........................................................65
5.3. Lokasi dan Luas Lahan Perusahaan........................................................66 5.4. Strategi Perusahaan.................................................................................67 5.4.1. Strategi Produksi ..........................................................................67 5.4.2. Strategi Pemasaran .......................................................................69 5.4.2.1. Segmenting, Targeting, Positioning ...............................69 5.4.2.2. Bauran Pemasaran ..........................................................71 5.4.3. Strategi Sumber Daya Manusia....................................................73 5.4.4. Strategi Keuangan ........................................................................76 5.4.5. Strategi Penelitian dan Pengembangan ........................................77 5.5. Proses Pengambilan Keputusan Perusahaan...........................................78 5.6. Profil Wirausahawan ..............................................................................79 VI. FAKTOR KUNCI INTERNAL DAN EKSTERNAL ..............................82 6.1. Faktor Kunci Internal Perusahaan ..........................................................82 6.1.1. Produksi .......................................................................................83 6.1.2. Pemasaran ....................................................................................86 6.1.3. Sumber Daya Manusia .................................................................91 6.1.4. Keuangan .....................................................................................92 6.1.5. Penelitian dan Pengembangan .....................................................94 6.2. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan.......................................................97 6.2.1. Politik, Peraturan dan Hukum .....................................................97 6.2.1.1. Peraturan Terkait Pertanian ............................................97 6.2.1.2. Peraturan Terkait Tenaga Kerja.................................... 102 6.2.2. Ekonomi ..................................................................................... 105 6.2.3. Sosial, Budaya dan Demografi................................................... 110 6.2.4. Teknologi ................................................................................... 111 6.2.5. Kekuatan Kompetitif.................................................................. 113 6.2.5.1. Ancaman Dari Pendatang Baru ................................... 113 6.2.5.2. Perseteruan Di Antara Perusahaan yang Saling Bersaing ........................................................................ 114 6.2.5.3. Ancaman Produk Substitusi.......................................... 115 6.2.5.4. Kekuatan Tawar Menawar Dengan Pembeli ............... 116 6.2.5.5. Kekuatan Tawar Menawar Dengan Pemasok............... 117 VII. KEMAMPUAN ADAPTASI STRATEGI .............................................. 120 7.1. Analisa Matriks SC (Strategic Capabilities) ........................................ 120 7.1.1. Strategi Produksi ........................................................................ 120 7.1.2. Strategi Pemasaran ..................................................................... 122 7.1.3. Strategi Sumber Daya Manusia.................................................. 124 7.1.4. Strategi Keuangan ...................................................................... 126 7.1.5. Strategi Penelitian Dan Pengembangan ..................................... 128 7.2. Analisa Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) ..................................... 129 7.2.1. Strategi Produksi ........................................................................ 130 7.2.2. Strategi Pemasaran ..................................................................... 132 7.2.3. Strategi Sumber Daya Manusia.................................................. 133 7.2.4. Strategi Keuangan ...................................................................... 135 7.2.5. Strategi Penelitian Dan Pengembangan ..................................... 136 7.3. Matriks Orientasi Strategi..................................................................... 137 7.4. Analisa Ketidakpastian Lingkungan (UE)............................................ 141 7.4.1. Strategi Produksi ........................................................................ 142
7.4.2. Strategi Pemasaran ..................................................................... 144 7.4.3. Strategi Sumber Daya Manusia.................................................. 146 7.4.4. Strategi Keuangan ...................................................................... 147 7.4.5. Strategi Penelitian Dan Pengembangan ..................................... 148 7.5. Kesenjangan Orientasi Strategi ........................................................... 149 VIII. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGI.................. 154 8.1. Proses Pengambilan Keputusan Strategi............................................. 154 8.1.1. Strategi Produksi....................................................................... 154 8.1.2. Strategi Pemasaran ................................................................... 155 8.1.3. Strategi Sumber Daya Manusia ................................................ 157 8.1.4. Strategi Keuangan..................................................................... 158 8.1.5. Strategi Penelitian Dan Pengembangan.................................... 159 8.2. Tingkat Kongruensi Strategi Perusahaan ............................................ 160 IX. KESIMPULAN DAN SARAN................................................................. 164 9.1. Kesimpulan ......................................................................................... 164 9.2. Saran.................................................................................................... 165 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 167 LAMPIRAN....................................................................................................... 171
DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Produksi dan Luas Areal Panen Tanaman Hias Indonesia Tahun 20002007................................................................................................................. 2 2. Nilai PDB Hortikultura Indonesia Berdasarkan Harga Berlaku Tahun 2000 per Kelompok Komoditas Tahun 2000-2006 (Milyar Rp.) ............................ 3 3. Volume dan Nilai Ekspor dan Impor Tanaman Hias Indonesia Tahun 2000- 2007 ............................................................................................ 4 4. Tipologi Strategi Adaptif dari Miles dan Snow ..............................................27 5. Ringkasan Indikator Comprehensiveness dari Empat Langkah Proses Pengambilan Keputusan Strategi ........................................................37 6. Tingkat Kongruensi antara Orientasi Strategi dan Proses Perencanaan .........38 7. Alat Bantu untuk Analisa Kemampuan Internal Strategis ..............................46 8. Alat Bantu untuk Analisa Lingkungan Eksternal............................................46 9. Pembobotan Faktor Kemampuan Strategis Perusahaan..................................48 10. Pembobotan Faktor Lingkungan Eksternal.....................................................49 11. Interpretasi Koefisien Korelasi .......................................................................61 12. Pembagian Pasar Pembeli Wijaya Nursery dan Kontribusinya terhadap Penjualan ..........................................................................................70 13. Jumlah Sumber Daya Manusia Yang Dimiliki Perusahaan ............................76 14. Daftar Faktor Kunci Internal...........................................................................96 15. Daftar Upah Minimum Propinsi / Upah Minimum Kabupaten Tahun 2005 (Jawa-Bali) ........................................................................................... 104 16. Daftar Faktor Kunci Eksternal ...................................................................... 119 17. Nilai Akhir Analisa Internal dan Eksternal................................................... 138 18. Kesenjangan Orientasi Strategi Perusahaan.................................................. 150 19. Comprehensiveness Score dan Comprehensiveness Level Proses Pengambilan Keputusan Strategi Perusahaan ............................................... 154 20. Kongruensi Strategi Perusahaan ................................................................... 160
DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Hierarki Strategi ..............................................................................................25 2. Hubungan antara Proses Pengambilan Keputusan Strategi dan Tingkat Adaptasi Organisasi ........................................................................................31 3. Kerangka Pemikiran .......................................................................................40 4. Matriks SC (Strategic Capabilities/Kemampuan Strategis) ...........................49 5. Matriks EFE (External Factor Evaluation) .....................................................50 6. Matriks Orientasi Strategi ...............................................................................51 7. Matriks EU (Environmental Uncertainty/ Ketidakpastian Lingkungan) ........54 8. Orientasi Strategi berdasarkan Skala Ketidakpastian Lingkungan .................55 9. Struktur Organisasi Perusahaan Wijaya Nursery............................................74 10. Pertumbuhan Upah Minimum di Indonesia Tahun 2000-2007..................... 103 11. Tingkat Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Tahun 2003 - 2006 (dalam persen) ........................................................................................................... 105 12. Tingkat Pertumbuhan Ekspor Migas dan Non-Migas Indonesia Tahun 20042006............................................................................................................... 106 13. Fluktuasi Nilai Tukar Rupiah terhadap Dollar dan Nilai Saham Bursa Efek Jakarta Tahun 2005-2007 (dalam persen) ..................................................... 107 14. Tingkat Inflasi Indonesia Tahun 2004-2007 ................................................. 108 15. Matriks Orientasi Strategi Wijaya Nursery................................................... 138 16. Orientasi Strategi Berdasarkan Ketidakpastian Lingkungan Perusahaan ..... 137
DAFTAR LAMPIRAN No. Hal 1. Foto Lokasi Wijaya Nursery ......................................................................... 171 2. Kemampuan Strategis (SC) bagian produksi ................................................ 172 3. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian produksi ............................... 172 4. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian produksi ......................... 172 5. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian pemasaran................................ 173 6. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian pemasaran ............................ 173 7. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian pemasaran ...................... 174 8. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian SDM ........................................ 174 9. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian SDM..................................... 174 10. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian SDM............................... 175 11. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian keuangan ................................. 175 12. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian keuangan .............................. 175 13. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian keuangan ........................ 175 14. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian R&D ........................................ 176 15. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian R&D..................................... 176 16. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian R&D............................... 176 17. Comprehensiveness Score Proses Pengambilan Keputusan Strategi Wijaya Nursery ............................................................................................. 177 18. Korelasi antar Variabel ................................................................................ 178 19. Daftar rho dan p-value dari indikator comprehensiveness............................ 178 20. Contoh Kuesioner ......................................................................................... 179 21. Kuesioner Karakter Kewirausahaan.............................................................. 181 22. Tabel Jawaban Kuesioner Karakter Kewirausahaan..................................... 193 23. Daftar Usaha Tanaman Hias di DKI Jakarta Tahun 2007............................. 194
I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Indonesia sebagai negara tropis memiliki iklim dan kekayaan alam yang membuka peluang untuk pengembangan agribisnis. Keanekaragaman hayati yang dimiliki Indonesia menjadikan sektor pertanian sebagai penyumbang utama pendapatan negara. Subsektor pertanian yang memberikan kontribusi terbesar produk domestik bruto adalah subsektor hortikultura yang terdiri komoditi buahbuahan, sayuran, tanaman hias dan tanaman biofarmaka, yaitu sebesar 16% dari keseluruhan kontribusi sektor pertanian. Agribisnis tanaman hias sendiri telah berkembang menjadi pusat pertumbuhan baru dalam perekonomian nasional. Berkembangnya kesadaran masyarakat Indonesia akan kesehatan lingkungan dan estetika mendorong peningkatan minat terhadap tanaman hias. Masyarakat khususnya kalangan menengah ke atas kini kian menggemari hobi tanaman hias. Peningkatan minat ini didukung oleh beragam kegunaan tanaman hias. Tanaman hias banyak digunakan dalam acara-acara seperti acara perkawinan, selamatan, kelahiran, kematian bahkan
acara-acara
keagamaan.
Tanaman
hias
juga
digunakan
untuk
memperindah lingkungan sekitar, baik di dalam maupun di luar ruangan. Arus globalisasi yang membawa masuk budaya Barat turut memberikan andil atas meningkatnya minat masyarakat Indonesia terhadap tanaman hias. Masyarakat menggunakan tanaman hias sebagai sarana penyaluran emosi dan pengungkapan perasaan suka maupun duka kepada orang lain. Selain itu, tekanan kehidupan
yang semakin meningkat membuat banyak masyarakat Indonesia menekuni hobi tanaman hias sebagai sarana penenangan pikiran. Peningkatan minat inilah yang menjadikan agribisnis tanaman hias di Indonesia berkembang dengan pesat. Hal ini diindikasikan dengan permintaan terhadap tanaman hias yang meningkat sebesar 15-20 persen per tahun (Agromedia, 2007). Selain itu, kegiatan usaha tanaman hias kini juga menjadi peluang bisnis yang menguntungkan yang menyebabkan bermunculannya usahausaha tanaman hias. Data Direktorat Tanaman Hias melaporkan di kawasan DKI Jakarta dan sekitarnya, pada tahun 2007 sudah terdapat 127 perusahaan grower tanaman hias, sedangkan jumlah retailer tidak terhitung banyaknya, mulai dari yang berskala besar hingga penjual tanaman hias di pinggiran jalan. Peningkatan minat ini dengan cepat ditanggapi oleh para pengusaha tanaman hias yang jeli memanfaatkan peluang yang ada. Usaha tanaman hias kini makin berkembang di banyak daerah, melibatkan baik petani kecil maupun pengusaha. Peningkatan jumlah usaha tanaman hias ini menyebabkan bertambahnya produksi tanaman hias di Indonesia, seperti yang ditunjukkan Tabel 1.
Tabel 1. Produksi dan Luas Areal Panen Tanaman Hias Indonesia Tahun 2000 - 2007 Tahun Luas Panen (m2) Produksi (unit) 2000 36.997.550 118.663.228 2001 27.368.874 133.893.990 2002 31.862.095 138.278.350 2003 25.269.068 134.702.009 2004 25.844.400 189.448.867 2005*) 24.486.690 183.889.563 2006 **) 32.396.523 188.175.922 2007 **) 34.660.839 193.120.969 Keterangan : Sumber : Ditjen Hortikultura dan BPS (Maret 2007) *) : Data Tahun 2005 adalah angka sementara **) : Data tahun 2006 dan 2007 adalah angka prediksi/estimasi dari angka prognosa tahun 2005, mencakup seluruh propinsi
Tabel 1 menunjukkan bahwa produksi tanaman hias di Indonesia mempunyai tren yang meningkat. Pada tahun 2004, angka produksi naik sebesar 40 persen dari angka tahun 2004 menjadi 189.448.867 unit. Pada tahun 2005, produksi tanaman hias mencapai 183.889.563 unit yang lalu meningkat menjadi 188.175.922 unit pada tahun 2006. Peningkatan
produksi
ini
memberikan
dampak
yang
positif
bagi
perekonomian Indonesia. Berkembangnya kegiatan budidaya tanaman hias di tanah air dapat dilihat dari indikator PDB (Tabel 2), yang merupakan indikator ekonomi makro yang penting untuk mengetahui kontribusi subsektor tanaman hias terhadap pendapatan nasional. Kontribusi tanaman hias terhadap PDB Indonesia meningkat rata-rata sebesar 11,91 persen per tahun dari tahun 2000 hingga tahun 2006. Angka ini lebih besar daripada angka pertumbuhan dua sektor hortikultura lain yang memberikan kontribusi terbesar bagi pendapatan nasional, namun masih lebih rendah dari pertumbuhan subsektor biofarmaka.
Tabel 2. Nilai PDB Hortiultura Indonesia Berdasarkan Harga Berlaku Tahun 2000 per Kelompok Komoditas Tahun 2000-2006 (Milyar Rp.) Nilai PDB
2000
2001
2002
Tahun 2003 2004
Buah-buahan 22.533 25.620 29.168 28.246 30.765 Sayuran 15.525 17.704 17.867 20.573 20.749 Biofarmaka 430 491 506 565 722 Tanaman Hias 3.243 3.458 3.458 4.501 4.609 Total 41.731 47.521 51.000 53.885 56.845 Keterangan : Sumber : Ditjen Bina Produksi Hortikultura dan BPS (Maret 2007) *) : Data Tahun 2006 adalah angka prognosa
2005
2006*)
%
31.694 22.629 2.806 4.662 61.791
32.896 24.098 2.964 5.719 65.677
3,41 7,78 147,14 11,91 7,50
Peningkatan produksi tanaman hias ternyata tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri, melainkan juga pasar luar negeri. Beberapa usaha
tanaman hias sudah merambah pasar manca negara. Munculnya usaha-usaha baru tanaman hias berorientasi ekspor berdampak positif terhadap penerimaan devisa melalui ekspor. Volume dan nilai ekspor tanaman hias mempunyai tren yang fluktuatif dari tahun ke tahun (Tabel 3). Fluktuasi nilai ekspor dan impor terjadi karena tren tanaman hias sangat tergantung pada preferensi konsumen yang berlaku pada saat itu.
Tabel 3. Volume dan Nilai Ekspor dan Impor Tanaman Hias Indonesia Tahun 2000- 2007 Ekspor Impor Tahun Volume (kg) Nilai (US$) Volume (kg) Nilai (US$) 2000 9.847.480 6.659.125 513.178 1.430.163 2001 16.662.287 9.836.450 403.074 1.054.097 2002 875.582 898.841 107.814 276.727 2003 681.928 1.387.338 123.999 376.295 2004 14.065.154 12.914.439 806.647 1.185.705 2005*) 16.697.383 12.640.070 1.041.085 1.863.264 2006 **) 11.445.904 10.611.154 1.034.658 1.741.410 2007 **) 11.641.288 11.277.904 1.028.231 1.777.803 Keterangan : Sumber : BPS, Pusdatin dan Ditjen P2HP (Maret 2007) *) : Angka Prognosa **) : Angka Prediksi
Berdasarkan Tabel 3, volume ekspor tanaman hias Indonesia mengalami fluktuasi dari tahun ke tahun. Pada tahun 2000 volume ekspor hanya sebesar 9.847.480 kg. Pada tahun 2004, volume ekspor naik sebesar 4.217.674 kg menjadi 14.065.154 kg. Namun pada tahun 2002 dan 2003, terjadi penurunan volume. Angka volume ekspor ini juga dipredikasikan akan meningkat sebanyak 1,7 persen pada tahun 2007. Berdasarkan kinerja ekspor di atas, negara kita masih menduduki posisi yang rendah dibandingkan negara eksportir lainnya, walaupun sudah terjadi
peningkatan. Pada tahun 2000, Indonesia menempati urutan ke-51 pengekspor tanaman hias dunia, namun pada tahun 2004 peringkat tersebut meningkat menjadi urutan ke-48 dunia (Direktorat Tanaman Hias, 2004). Dibandingkan dengan produk tanaman hias dari negara pesaing seperti Thailand dan Singapura, daya saing produk florikultura Indonesia masih tergolong rendah. Hal ini terjadi karena beberapa faktor: 1)
penerapan sistem produksi yang kurang efisien; 2)
tidak adanya jaminan mutu, kontinuitas, dan ketepatan waktu pengiriman, harga produk yang terlalu tinggi; 3) pemilihan komoditas yang tidak sesuai dengan preferensi pasar; 4) biaya pengiriman yang sangat tinggi; 5) belum tersedianya informasi market intelligence; 6) regulasi perdagangan yang kurang kondusif; dan 7) intensitas promosi yang masih rendah (Direktorat Tanaman Hias, 2004). Faktor lainnya adalah ketergantungan produsen tanaman hias terhadap bibit dan tanaman induk dari manca negara. Rendahnya daya saing tanaman hias Indonesia ini tidak hanya mempengaruhi kinerja di pasar luar negeri, namun juga berkontribusi pada meningkatnya volume dan nilai impor tanaman hias. Pada tahun 2000, volume impor mencapai 513.178 kg. Pada tahun 2004, jumlah impor ini meningkat sebanyak 293.469 kg menjadi 806.647 kg. Dalam rangka mendorong peningkatan daya saing tanaman hias diperlukan upaya pembenahan secara komprehensif berbagai segmen dalam pengembangan usaha tanaman hias, termasuk segmen produksi, pasca panen, distribusi dan pemasaran,
regulasi
perdagangan
internasional
dan
tarif
penerbangan
internasional. Pengembangan usaha tanaman hias perlu didorong agar mampu memberi peran yang lebih besar terhadap pembangunan perekonomian nasional.
1.2. Permasalahan Bermunculannya usaha-usaha baru di pasar tanaman hias menyebabkan kondisi persaingan yang semakin ketat bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak di industri ini. Kondisi lingkungan yang dinamis juga disebabkan oleh tren tanaman hias yang terus berubah. Permintaan sulit diramalkan dan tergantung dengan selera pelanggan karena tanaman hias merupakan produk yang dinilai berdasarkan aspek estetikanya. Keadaan lingkungan yang tidak pasti ini telah menyebabkan sejumlah perusahaan tidak mampu bertahan karena manajemen nursery yang kurang baik (Redaksi Agromedia, 2007). Agar perusahaan dapat bertahan dalam kondisi lingkungan yang dinamis ini, perusahaan tersebut harus mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan dengan memanfaatkan kemampuan yang dimiliki dalam menanggapi perubahan lingkungan. Strategi yang diterapkan perusahaan akan lebih adaptif bila menerapkan proses pengambilan keputusan strategi yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapi. Tantangan untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan ini juga dihadapi oleh Wijaya Nursery sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam bisnis tanaman hias. Kondisi lingkungan yang dinamis telah menyebabkan fluktuasi penjualan perusahaan. Walaupun penjualan tanaman Wijaya Nursery cenderung mengalami kenaikan, kenaikan ini sangat fluktuatif dan tidak stabil. Pada satu waktu, penjualan dapat meningkat 1.000 persen, sementara di waktu lain, peningkatan penjualan hanya mencapai 30 persen.1 Fluktuasi penjualan ini menunjukkan bahwa posisi persaingan Wijaya Nursery belum kuat. Agar Wijaya
1
Wijaya, komunikasi pribadi, 2007
Nursery tetap mampu bertahan dalam kondisi lingkungan dengan ketidakpastian tinggi, perusahaan harus beradaptasi dengan kondisi lingkungan tersebut. Berdasarkan perumusan masalah tersebut, permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. Faktor internal dan eksternal apa yang mempengaruhi kemampuan adaptasi perusahaan? 2. Apakah perusahaan mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang terjadi? 3. Apakah perusahaan menerapkan proses pengambilan keputusan yang sesuai dengan lingkungan yang dihadapinya?
1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah, tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kemampuan adaptasi perusahaan 2. Menganalisa kemampuan adaptasi strategi yang dijalankan perusahaan 3. Menganalisa proses pengambilan keputusan strategi perusahaan.
1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi: 1. Perusahaan sebagai upaya untuk mengevaluasi strategi perusahaan secara menyeluruh untuk peningkatan daya saing
2. Para pengambil keputusan dan para pelaku ekonomi dalam sektor florikultura sebagai upaya untuk merekomendasikan konsep pengembangan daya saing produk tanaman hias. 3. Masyarakat akademik dengan menggunakan penelitian ini sebagai masukan untuk penelitian lebih lanjut mengenai kondisi usaha perdagangan tanaman hias di Indonesia 4. Pemerintah dan pihak-pihak yang berkepentingan sebagai salah satu bahan acuan dalam menetapkan kebijakan-kebijakan yang mendukung kelangsungan agribisnis tanaman hias nasional.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tanaman Hias Tanaman hias digolongkan sebagai subsektor non-pangan dari sektor pertanian hortikultura. Secara umum, tanaman hias diartikan sebagai tanaman yang memiliki nilai estetika dan daya tarik serta mempunyai nilai ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar ruangan.
2.1.1. Pengelompokkan Tanaman Hias Denisen (1979) mengemukakan bahwa hortikultura tanaman hias melingkupi pembudidayaan dan penggunaan ratusan jenis tanaman. Pembagiannya dibagi menurut tipe pembudidayaan. Pertama, florikultur, yaitu seni menumbuhkan, menjual, mendesain dan merangkai bunga dan tanaman daun. Kedua, pepohonan dan semak-semakan yang digunakan untuk menghias rumah, pertanian, tanaman, gedung umum, jalan dan tempat rekreasi. Ketiga, turf grasses yang digunakan pada lapangan golf, sepakbola, taman dan tempat bermain, jalan besar, jalan bebas hambatan, pemakaman, dan pekarangan rumah. Rimando (2001) membagi hortikultura tanaman hias ke dalam beberapa area spesialisasi. Pertama, florikultura, yaitu budidaya tanaman berbunga atau tanaman daun untuk dekorasi, interior ruangan, atau rangkaian bunga, termasuk pemajangan dan pengawetan. Kedua, bisnis nursery tanaman hias yaitu budidaya tanaman di nursery sampai siap ditanam di tempat lain yang lebih permanen, baik di dalam maupun luar ruangan. Area spesialisasi ini termasuk pengoperasian pusat taman. Ketiga, hortikultura lanskap, terkait dengan pembudidayaan dan
penggunaan tanaman untuk pembuatan dan pengembangan pemandangan lanskap di sekitar gedung, taman, jalur jalan, danau dan kolam Rimando (2001) juga membagi hortikultura tanaman hias menjadi enam lini produk yang sering diperdagangkan secara domestik maupun global, yaitu: a. Bunga potong atau daun potong : anggrek, anthurium, heliconia, gladioli, mawar, dan krisan. b. Tanaman hidup: palem muda, ferns, tanaman daun lainnya terutama dari keluarga Araceae dan Dracaena c. Tanaman berbunga dalam pot d. Tanaman penutup (bedding plants); begonia, celosia, coleus, cosmos, impatience, marigold, petunia, salvia, binca dan zinnia. e. Tanaman lanskap: pepohonan dan tanaman herba f. Tanaman hias yang diproses atau dikeringkan: rumput-rumputan dan bagianbagian tanaman dalam bentuk alami, dikeringkan atau dicelup warna. Digunakan untuk rangkaian bunga kering, hiasan keranjang, tas, kolase atau untuk membuat potpourri. Redaksi Agromedia (2007) mengelompokkan tanaman hias dalam empat kategori. Pertama, tanaman hias untuk kebutuhan lanskap taman, seperti rumput, perdu, palem, pohon dan tanaman air. Kedua, tanaman hias yang termasuk kategori pemanis ruangan atau indoor, seperti aglaonema dan palem hias. Ketiga, tanaman outdoor atau tanaman untuk luar ruangan, seperti Chrysanthemum, Cleodendrum thomsoniae, Cyclomen persicum, anthurium, aster, anggrek dan lili. Keempat, tanaman hias yang tidak termasuk tiga kategori tersebut, di antaranya ialah kaktus, bonsai, paku-pakuan, dan suplir.
2.1.2. Manfaat Tanaman Hias Tanaman hias terutama banyak disukai oleh masyarakat karena keindahannya dapat
menyemarakkan
ruangan
dan
suasana.
Selain
dapat
dinikmati
keindahannya, tanaman hias juga bermanfaat untuk penenangan jiwa. Menurut Rimando (2001), tumbuhan dapat memberikan pengaruh pemanusiaan dan membantu mengembalikan kondisi kesehatan pikiran yang terbebani. Ketika tanaman digunakan untuk menghiasi rumah, kantor atau tempat aktivitas manusia lainnya, ruangan-ruangan tersebut menjadi lebih menyenangkan secara estetik dan mampu merangsang gagasan. Tanaman juga membawa vitalitas dan kegairahan visual kepada orang-orang di sekitarnya, yang pada akhirnya akan menimbulkan perasaan tenang. Secara fungsional, tanaman hias meningkatkan kadar oksigen di udara, mengurangi polutan dan, bila diatur dengan baik, membantu mengarahkan sirkulasi langsung, sebagai layar penghalang, menghaluskan garis arsitektural yang kasar serta memberi tekstur pada permukaan yang polos. Tanaman hias juga dapat mengurangi ruangan yang terlalu luas ke skala yang lebih memberikan kenyamanan.
2.1.3. Potensi Usaha Tanaman Hias Bisnis tanaman hias dicirikan dengan tren yang dinamis di mana setiap saat, jenis tanaman hias yang diminati oleh konsumen berubah. Tren tanaman hias yang dinamis ini memunculkan peluang bisnis yang prospektif, tidak hanya di kota besar, namun juga hingga ke daerah. Menurut catatan Departemen Pertanian (Redaksi Agromedia, 2007), omset bisnis tanaman hias Indonesia yang dihitung
dari keseluruhan petani, termasuk petani kecil, sedikitnya mencapai Rp 30-40 miliar per tahun. Omset terbesar masih dipegang pasar ekspor. Namun krisis moneter pada tahun 1997, pertumbuhan ekspor Indonesia terhambat, walaupun tetap mengalami peningkatan. Pertumbuhan industri tanaman hias mencapai 15-20 persen per tahun. Sementara itu, pasar dunia tanaman hias tahun mendatang diperkirakan melebihi 80 miliar dolar AS. Angka ini akan terus bertambah sejalan dengan pasar yang terus meluas. Potensi usaha tanaman hias dapat dimanfaatkan melalui berbagai pilihan usaha, tergantung besarnya modal. Luas lahan sendiri bukanlah faktor penentu keberhasilan berbisnis tanaman. Gerai trotoar berskala kecil terbukti mampu bertahan. Saat ini banyak orang menjual tanaman di pinggir jalan raya dan umumnya tidak memiliki lahan yang luas. Pemilik modal yang lebih besar dapat memilih usaha nurseri atau show room yang lebih besar. Di samping itu, terdapat supermarket
tanaman hias, dengan nama lain garden center. Sistem yang
diterapkan sebenarnya serupa dengan nurseri, namun hanya pelayanan di supermarket lebih profesional. Dalam pelayanannya, konsep yang ditawarkan adalah one stop shopping dan best service. Dengan konsep one stop shopping, segala kebutuhan yang berkaitan dengan penanaman dan usaha tanaman hias dapat diperoleh di satu tempat dan pengunjung tidak perlu mencari ke toko lain (Sutiyoso, 2003). Pengunjung dimudahkan membawa barang belanjaannya dengan bantuan trolley. Agar memperoleh omset yang tinggi, supermarket tanaman hias atau garden center harus berada dalam suatu lokasi yang strategis dan mudah dicapai kendaraan, baik pribadi maupun umum. Konsep one stop shopping ini mengarahkan tren
berbelanja tanaman hias seperti rekreasi keluarga. Garden center dapat pula dijadikan sebagai tempat hiburan keluarga dengan menyediakan fasilitas permainan anak dan restoran kecil yang dapat berfungsi sebagai profit center tersendiri. Garden center ini sebaiknya juga mempunyai back up farm atau kebun nurseri. Dari nurseri tersebut dihasilkan tanaman yang dijual di supermarket tanaman hias. Selain dengan memiliki nurseri tersendiri, pasokan tanaman hias dapat diperoleh dengan menjalin kerja sama dengan mitra-mitra petani. Tidak tertutup kemungkinan pula dilakukan kerja sama dengan mitra lepas yang secara individual menawarkan produknya. Usaha tanaman hias dengan konsep one stop shopping ini dapat berkembang terus dengan mengadakan diversifikasi produk, segmentasi pasar dan stratifikasi harga. Keterampilan karyawan dalam memberikan pelayanan juga akan meningkat sehingga semakin memberikan kepuasan pada pelanggan.
2.1.4. Pembagian Usaha Tanaman Hias Berdasarkan besar kecilnya skala usaha (Redaksi Agromedia, 2007), bisnis tanaman hias dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori. a. Skala rumahan, merupakan usaha sampingan dengan lahan terbatas. Biasanya hanya memanfaatkan lahan pekarangan dan hanya menjual kepada end user. Modal yang digunakannya pun relatif kecil. b. Skala menengah, memiliki kapasitas produksi tertentu, serta sudah bisa menjual ke pedagang lain, tidak hanya kepada end user. c. Skala besar (industri), memiliki sistem manajemen yang bagus, Kuantitas produksi dan jenis produk yang dihasilkan sudah jelas, serta memiliki
planning produksi dan pemasaran yang jelas, paling tidak sampai 25 tahun ke depan. Menurut kegiatan dan tahapan produk yang dijualnya, usaha tanaman hias dapat dibagi menjadi beberapa segmen usaha (Redaksi Agromedia, 2007). Pertama, adalah usaha pembibitan (breeder). Para pelaku usaha ini menghasilkan bibit jenis baru hasil penyilangan. Karena itu diperlukan ilmu dan keahlian khusus. Selain itu dibutuhkan pula ketekunan dan kesabaran, karena untuk menghasilkan suatu silangan baru yang sempurna dibutuhkan waktu 5-10 tahun. Kedua, adalah usaha pembesaran bibit tanaman hias atau grower yang merupakan perantara antara breeder dan retailer. Grower membeli bibit dari breeder dan memeliharanya hingga ukuran tertentu, kemudian menjualnya kepada pengecer. Ketiga adalah pengecer atau retailer, yaitu pedagang yang mengambil tanaman hias dari grower dan menjualnya kembali kepada konsumen langsung. Hingga saat ini, hampir semua pengusaha tanaman hias di Indonesia berada pada tingkatan retailer. Pengecer harus menyediakan tempat pameran tanaman hias yang akan dijual, bisa berupa show room, supermarket, nurseri atau gerai tanaman hias. Keempat, usaha penjualan sarana produksi pertanian (saprotan) khusus untuk tanaman hias. Saprotan tanaman hias meliputi semua bahan dan alat yang mendukung usaha budidaya dan perawatan tanaman hias. Kelima adalah usaha penyewaan tanaman. Pengelola gedung perkantoran dan apartemen paling sering memanfaatkan jasa ini. Dengan pilihan usaha yang beragam, tanaman hias memang merupakan pintu usaha yang cukup menjanjikan. Untuk menjamin kelangsungan usaha tersebut, strategi dagang dan manajemen usaha mutlak diperlukan.
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu 2.2.1. Manajemen Strategis Kriteria strategi yang sukses menurut McNamee (1992) adalah strategi tersebut harus mempunyai jangka waktu yang panjang; scope keputusan strategi yang menyangkut keseluruhan perusahaan, bukan bagian-bagian tertentu saja; mudah diubah kembali ke awal; diputuskan oleh manajemen level atas; dan keputusan strategi yang diambil tidak bisa terlalu ditekankan. Strategi yang diambil oleh suatu organisasi menggambarkan tingkat kesesuaian antara lingkungan eksternal dengan proses dan struktur internal yang dimiliki oleh organisasi tersebut (Miles et al, 1978). Proses yang ditempuh oleh suatu organisasi untuk membuat dan mengintegrasikan keputusan strategis ini semakin dianggap berperan penting terhadap kinerjanya. Namun, lingkungan adalah ancaman utama atas usaha manajemen untuk mencapai tingkat kesesuaian strategi yang rasional. Fredrickson dan Mitchell (1984) melakukan penelitian awal untuk mencari hubungan antara tingkat kedalaman strategi dengan kinerja perusahaan yang menerapkannya. Hasil penelitian membuktikan bahwa dalam industri yang lingkungannya tidak stabil, proses perencanaan strategis yang menyeluruh mempunyai hubungan yang negatif dengan kinerja perusahaan. Proses perencanaan strategis yang menyeluruh lebih sesuai dilakukan dalam lingkungan usaha yang cenderung stabil. Di lain sisi, proses perencanaan yang bersifat inkremental cocok diterapkan oleh perusahaan yang menghadapi lingkungan yang dinamis.
Bahaee (1992) mencoba menghubungkan tingkat kedalaman strategi dengan orientasi strategi perusahaan berdasarkan tipologi Miles dan Snow. Ia menemukan bahwa kesesuaian antara orientasi strategi dan kedalaman proses pembuatan keputusan merupakan suatu determinan penting atas kinerja perusahaan. Perusahaan yang berorientasi sebagai prospector akan dapat sukses bila melakukan proses perencanaan strategis yang tingkat kedalamannya rendah. Hal ini karena domain produknya terus berubah sehingga menciptakan lingkungan yang tidak pasti. Sebaliknya, perusahaan yang berorientasi sebagai defender dapat sukses bila melakukan proses pengambilan keputusan yang lebih komprehensif. Hal ini disebabkan karena perusahaan dengan orientasi ini mempunyai domain produk terbatas dan lebih stabil. Selain tipologi dari Miles dan Snow, kerangka kerja orientasi strategi juga diajukan oleh Porter. Slater, Olson, dan Hult (2006) menggabungkan kedua tipe tipologi ini dengan meneliti pengaruhnya terhadap hubungan kemampuan perusahaan untuk merumuskan strategi dengan kinerja perusahaan bersangkutan. Hasilnya memperlihatkan bahwa orientasi strategis memoderatkan hubungan antara elemen yang berbeda dari kemampuan merumuskan strategi dan kinerja perusahaan. Kekuatan hubungan antara kedua hal ini bervariasi tergantung dari tipe orientasi strategisnya.
2.2.2. Strategi Pengembangan Usaha Penelitian mengenai strategi pengembangan suatu usaha, baik pertanian maupun non-pertanian sudah banyak dilakukan. Dengan menggunakan alat analisis seperti analisa SWOT, analisa matriks IFE dan EFE, analisa matriks IE,
analisa matriks BCG dan atau analisa QSPM, para peneliti terdahulu menghasilkan rekomendasi strategi bisnis yang dapat digunakan untuk mengembangkan suatu usaha. Dalam sektor pertanian sendiri, analisa dan formulasi strategi untuk berbagai jenis komoditi, segar ataupun olahan sudah banyak diteliti. Untuk produk pangan atau olahan, Tresnaprihandini (2006) melakukan penelitian di usaha kerupuk udang dan ikan dengan skala kecil atau menengah (UKM). Analisa formulasi strategi dengan matriks IE menempatkan perusahaan pada posisi IV yaitu tahap tumbuh dan bina. Herawaty (2001) melakukan penelitian tentang perumusan strategi usaha minuman instan yang berasal dari tanaman obat. Proses analisa menghasilkan skor IFE sebesar 2,61 dan skor EFE sebesar 2,52. Kedua skor ini menempatkan perusahaan pada posisi V yaitu posisi jaga dan pertahankan. Pada tahun 2005 dilakukan penelitian pada industri yang sama, yaitu oleh Patria (2005) di produsen minuman instan berupa serbuk, PT Supra Sari Pratama. Dengan skor IFE sebesar 1,680 dan skor EFE sebesar 2,157, peneliti menyimpulkan perusahaan berada pada posisi VI yaitu posisi tuai atau divestasikan. Perbedaan terjadi terutama karena perbedaan faktor internal perusahaan di mana perusahaan kedua mempunyai sumber daya internal yang lebih lemah. Penelitian mengenai strategi usaha juga sudah dilakukan untuk produk pertanian segar. Handayani (2005) menganalisa strategi pengembangan untuk bisnis buah segar di PT Sewu Segar Nusantara (PT SSN). Hasil analisa matriks IE menempatkan perusahaan pada posisi IV yaitu strategi tumbuh dan bina dengan skor IFE sebesar 3,005 dan skor EFE sebesar 2,826. Damayanti (2002)
memformulasikan strategi pengembangan usaha untuk PT Moenaputra Nusantara (PT MPN) yang juga bergelut dalam usaha yang sama. Dengan skor IFE sebesar 2,868 dan skor EFE sebesar 2,678, terdapat perbedaan hasil analisa karena hasil penelitian ini menempatkan PT MPN pada posisi V yaitu strategi jaga dan pertahankan. Perbedaan terjadi karena perbedaan karakteristik perusahaan. Untuk produk pertanian non-pangan, beberapa penelitian sudah dilakukan. Wibowo (2004) melakukan penelitian strategi pengembangan usaha untuk produsen sepatu. Berdasarkan pemetaan posisi matriks IE, perusahaan berada di pada sel V, yaitu strategi jaga dan pertahankan. Satino (2002) merumuskan strategi pengembangan bisnis perusahaan kertas. Hasil analisa pada matriks IE memposisikan perusahaan pada sel V, yaitu pada posisi jaga dan pertahankan. Zamilah (2004) melakukan penelitian untuk merumuskan strategi pengembangan usaha kerajinan anyaman. Matriks IE hasil penelitian menempatkan perusahaan pada sel IV. Posisi ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat menggunakan strategi tumbuh dan bina dalam mengelola bisnisnya. Untuk usaha tanaman hias sendiri, beberapa penelitian terkait sudah dilakukan. Hasil penelitian menyimpulkan hal yang sama, bahwa perusahaan yang bergerak dalam bisnis tanaman hias mempunyai posisi yang sama dalam matriks IE yaitu posisi tumbuh dan bina. Alhadi (2002) menganalisa strategi pengembangan usaha tanaman hias daun pakis untuk ekspor. Analisa dengan matriks IE menyimpulkan perusahaan yang diteliti berada pada posisi sel I, yaitu posisi tubuh dan bina. Rina (2002) melakukan penelitian perumusan strategi untuk usaha bunga potong gerbera. Dari hasil analisis matriks internal dan eksternal, perusahaan yang diteliti saat ini berada pada posisi II. Adapun strategi yang harus
diterapkan adalah strategi tumbuh dan kembangkan. Tinambunan (2005) melakukan analisa strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT Bina Usaha Flora. Pemetaan skor IFE dan EFE menempatkan perusahaan pada sel IV dalam matriks IE, yaitu posisi tumbuh dan kembangkan. Untuk usaha ikan hias, hasil penelitian menyimpulkan berbeda. Poernomo (2006) melakukan penelitian untuk merumuskan strategi pengembangan usaha ikan hias air tawar di CV Colisa Aquaria. Hasil analisa dengan matriks IE menempatkan perusahaan pada sel V yaitu posisi pertahankan dan pelihara. Terdapat pula penelitian yang menggunakan alat analisis yang berbeda. Somantri (2005) melakukan penelitian tentang analisis strategi bersaing Hero Supermarket dalam industri ritel dengan menggunakan alat analisis Analytical Hierarchy Process (AHP). Pada tingkat pertama, fokus (goal) yang menjadi perhatian dalam analisis adalah strategi bersaing. Pada tahap kedua, tujuan yang menjadi prioritas pertama adalah pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar. Sesuai dengan hasil penelitian pada tahap kedua, bila dilakukan analisa dengan matriks IE, Hero Supermarket kemungkinan besar akan berada pada posisi I, II atau IV yaitu posisi tumbuh dan bina. Alternatif strategi yang dianjurkan sebagai hasil tahap ketiga AHP adalah strategi pelayanan. Setelah meninjau berbagai jenis pustaka penelitian terdahulu, peneliti menyimpulkan bahwa penelitian terdahulu sebagian besar dilakukan dalam ruang lingkup tahap pertama dalam model perumusan strategi yaitu tahap formulasi strategi. Namun, belum ada penelitian yang meneliti tentang tingkat adaptasi strategi terhadap perubahan lingkungan serta bagaimana proses pengambilan keputusan strategi yang diterapkan perusahaan. Peneliti mencoba mengangkat hal
ini sebagai topik penelitian. Hal yang akan diteliti adalah level of comprehensiveness dan level of responsiveness dari proses keputusan strategis yang dilakukan perusahaan pada tingkat strategi fungsional. Level of comprehensiveness atau tingkat kedalaman strategi menunjukkan apakah strategi yang diterapkan perusahaan diputuskan secara sinoptik melalui analisa lingkungan internal dan eksternal yang mendalam, atau secara inkremental dan tidak menyeluruh. Sementara itu, level of responsiveness menunjukkan dimensi strategi yang lain, yaitu daya tanggap strategi yang dirumuskan perusahaan terhadap lingkungan yang dihadapinya. Pembandingan antara kedua level akan menunjukkan apakah perusahaan dengan sumber daya internal yang ada sudah menerapkan strategi yang cocok dengan lingkungan yang dihadapinya.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
Semua aktivitas yang dilakukan perusahaan Aktivitas ini ditentukan melalui
Proses
manajemen
strategis
untuk
memformulasikan,
mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi. Strategi yang dimiliki perusahaan ini terdiri dari tiga tingkatan, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional. Berdasarkan fungsi dasar perusahaan, strategi fungsional terbagi menjadi strategi produksi, strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, serta strategi penelitian dan pengembangan. Strategi yang dilakukan perusahaan diterapkan untuk mencapai kesesuaian antara tujuan fungsional dengan tujuan bisnis dan tujuan korporasi perusahaan. Strategi fungsional yang diterapkan perusahaan merupakan proses di mana suatu organisasi menggunakan kompetensi yang dimilikinya untuk menyesuaikan diri dengan perubahan dan ketidakpastian lingkungan. Dengan demikian, kemampuan adapasi strategi fungsional ditentukan oleh faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal, yaitu faktor yang dapat dikendalikan oleh perusahaan mencirikan kemampuan strategis yang dimiliki perusahaan. Kemampuan strategis ini memungkinkan perusahaan melakukan aktivitasnya dan menggunakan aset yang dimiliki untuk menciptakan nilai ekonomi dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Kemampuan strategis ini unik untuk masing-masing strategi fungsional. Faktor internal yang mempengaruhi fungsi produksi mugkin berbeda dengan faktor internal fungsi pemasaran, namun fungsi-fungsi ini saling mendukung. Sebagai contoh, faktor internal strategi produksi adalah kualitas
produk yang ditawarkan. Kualitas produk akan berpengaruh terhadap kemampuan perusahaan dalam melayani konsumennya, yang merupakan faktor internal fungsi pemasaran. Faktor lain yang mempengaruhi strategi fungsional ialah faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Faktor eksternal dapat dibagi berdasarkan aspek politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi maupun kekuatan kompetitif. Karena di luar kendali perusahaan, faktor eksternal akan menimbulkan kondisi ketidakpastian lingkungan yang menuntut perusahaan untuk beradaptasi. Bagaimana perusahaan memanfaatkan kemampuan strategisnya untuk beradaptasi dengan kondisi ketidakpastian lingkungan mencerminkan kemampuan adaptasi yang dimiliki perusahaan. Perusahaan dapat bertahan bila memiliki kemampuan adaptasi yang sesuai dengan kondisi ketidakpastian lingkungan yang dihadapi. Kondisi lingkungan yang dinamis menuntut perusahaan untuk memiliki kemampuan adaptasi yang tinggi. Di lain sisi, perusahaan dengan kemampuan adaptasi yang rendah dapat bertahan hanya bila perusahaan tersebut beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil. Kemampuan adaptasi strategi juga ditentukan oleh tingkat kedalaman (comprehensiveness)
proses
pengambilan
keputusan
strategi.
Level
of
comprehensiveness ini ditentukan oleh beberapa indikator antara lain keterlibatan orang luar dan jumlah pengeluaran langsung. Berdasarkan indikator-indikator tersebut, proses yang dilakukan perusahaan dapat dibedakan menjadi proses yang menyeluruh (sinoptik) dan proses yang tidak menyeluruh (inkremental). Proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan ini harus mampu menciptakan strategi yang adaptif terhadap perubahan faktor eksternal.
Dalam kondisi ketidakpastian lingkungan tinggi, perusahaan harus menerapkan tipe inkremental. Sebaliknya, bila lingkungan yang dihadapi perusahaan relatif lebih stabil, tipe sinoptik lebih tepat diterapkan. Semakin tinggi kongruensi antara proses pengambilan keputusan dengan daya adaptasi perusahaan, kinerja perusahaan dapat meningkat. Kerangka pemikiran di atas dapat dilihat lebih jelas pada Gambar 3.
3.1. Konsep Manajemen Strategi David (2006) mendefinisikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Beliau juga mendefinisikan manajemen strategis sebagai seni atau ilmu
untuk
memformulasikan,
mengimplementasikan,
dan
mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus untuk mengintegrasikan bagian-bagian fungsional
suatu
organisasi,
yaitu
manajemen,
pemasaran,
keuangan,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen, untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Proses manajemen strategis (strategic management process) terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi, implementasi dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasikan peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dijalankan. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas yang menjadi dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal, (2) mengukur kinerja dan (3) mengambil tindakan korektif. Proses manajemen strategis didasarkan pada kepercayaan bahwa organisasi harus secara terus-menerus memantau kejadian di lingkungan internal dan eksternal serta tren sehingga perubahan yang cepat dapat dibuat ketika diperlukan. Manajemen strategis terkait usaha untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif yaitu segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh suatu perusahaan dibandingkan pesaingnya. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan (1) secara terusmenerus beradaptasi dengan tren, kejadian eksternal, kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal serta dengan (2) secara efektif memformulasikan dan mengimplementasikan dan mengevaluasi strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut. Gordon et al (1990) menyatakan bahwa seperti fungsi manajemen pada umumnya, manajemen strategis juga terkait dengan fungsi perencanaan, pelaksanaan, pengarahan dan pengendalian. Perencanaan strategis itu sendiri dibagi menjadi beberapa level. Aktivitas manajemen strategis terjadi di semua tingkat hierarki (Gambar 1) dalam suatu organisasi: korporat, divisional atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Pada tingkat fungsional khususnya, perencanaan strategi tingkat fungsional dilakukan untuk menentukan kebijakan dan prosedur untuk area yang secara relatif lebih sempit, yang merupakan kunci keberhasilan suatu organisasi. Dari hasil perencanaan pada tingkat ini, dihasilkan suatu strategi
fungsional untuk mencapai tujuan dari perusahaan dan unit bisnisnya dengan memaksimisasi produktivitas. Strategi ini berfokus pada upaya membangun dan mempertahankan
kompetensi
pembeda
(distinctive
competencies)
yang
membedakan perusahaan dengan pesaingnya (Wheelen dan Hunger, 2004). Kompetensi ini akan menyediakan keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan atau unit bisnis. Strategi Korporasi
Strategi Bisnis Strategi Fungsional
Gambar 1. Hierarki Strategi. Sumber: Thomas E. Wheelen. 2004. Strategic Management and Business Policy . Halaman 14. Pearson Prentice-Hall
3. 2. Adaptasi Organisasi Strategi perusahaan, baik di tingkat korporasi, bisnis maupun fungsional mencerminkan adaptasi organisasi yang terkait dengan proses dinamis di mana suatu organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan dan ketidakpastian lingkungan, serta dengan upaya mempertahankan keselarasan yang efektif dengan lingkungan sembari mengelola interdependensi internal (Fredrickson dan Mitchell, 1984). Strategi adaptasi suatu perusahaan dipengaruhi oleh dua hal, yaitu (1) kemampuan
strategisnya
(strategic
capabilities)
dan
(2)
ketidakpastian
lingkungan yang dihadapinya. Day (1990) dalam DeSarbo et al (2004) mendefinisikan kemampuan strategis sebagai sekumpulan kemampuan kompleks dan
pemerolehan
pengetahuan
yang
memungkinkan
perusahaan
mengkoordinasikan aktivitasnya dan menggunakan aset yang dimilikinya untuk menciptakan nilai ekonomi dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Kemampuan strategis ini akan berpengaruh pada adaptasi organisasi dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan. Faktor ketidakpastian lingkungan yang dianggap penting untuk diperhatikan oleh para manajer antara lain isu-isu mengenai tingkat prediktabilitas pasar keuangan dan modal, intervensi dan peraturan pemerintah, tindakan pesaing, tindakan pemasok, dan kondisi umum yang harus dihadapi organisasi terkait (Hrebiniak dan Snow 1980). Bagaimana perusahaan memanfaatkan kemampuan strategisnya untuk beradaptasi dengan lingkungannya menunjukkan orientasi strategi yang dimiliki perusahaan tersebut yang digolongkan ke dalam tipologi strategi adaptif. Tipologi strategi adaptif dibuat berdasarkan studi strategi bisnis oleh Raymond Miles dan Charles Snow. Ide dasarnya adalah bahwa manajer pada tingkat bisnis berusaha untuk memformulasikan strategi yang akan beradaptasi dan beriringan dengan lingkungan eksternal. Miles dan Snow (1978) menggambarkan strategi sebagai suatu aglomerasi keputusan dengan mana unit bisnis strategis menyelaraskan proses manajerialnya (termasuk kemampuannya) dengan lingkungan. Organisasi terus berupaya untuk mencapai kesesuaian antara karakteristik internal, strategi dan karakteristik lingkungan. Strategi yang demikian memberikan peluang bagi perusahaan untuk sukses beradaptasi dengan lingkungannya.
Berdasarkan
perilaku
organisasi
dalam
menghadapi
lingkungannya, terdapat empat orientasi strategi perusahaan yaitu strategi prospector, defender, analyser, dan reactor. Strategi-strategi yang diterapkan
perusahaan, lingkungan yang dihadapi dan karakteristik internalnya diringkas pada Tabel 4.
Tabel 4. Tipologi Strategi Adaptasi dari Miles dan Snow Tipe
Strategi
Lingkungan Eksternal
Karakteristik Organisasi
Prospector
berinovasi, mencari peluang pasar baru, tumbuh, mengambil resiko
Dinamis, tumbuh
Kreatif, inovatif, fleksibel, terdesentralisasi
Defender
melindungi lapangan usaha sekarang, retrenchment, menjaga pasar sekarang
Stabil
Pengendalian ketat, tersentralisasi, efisiensi produksi, biaya overhead rendah
Analyzer
menjaga pasar sekarang dan berinovasi secara moderat
Perubahan terjadi secara moderat
Pengendalian ketat dan fleksibilitas, efisiensi produksi, kreativitas
Reactor
tanpa strategi yang jelas, bereaksi terhadap kondisi tertentu, mengikuti arus
Kondisi apapun
Tanpa pendekatan organisasional yang jelas; tergantung kebutuhan sekarang
Sumber: Raymond E. Miles, Charles C. Snow, Alan D. Meyer, dan Henry L. Coleman, Jr. “Organizational Strategy, Structure, and Process.” Academy of Management Review 3 (1978), hal 546-562.
Uraian mengenai masing-masing tipologi di bawah ini dirangkum dari berbagai sumber, seperti, Miles et al (1978), Gordon et al (1990) dan Bahaee (1992).
Prospector Prospector adalah perusahaan yang sangat adaptif atau responsif dengan perubahan lingkungan eksternal. Strategi prospector adalah untuk selalu berinovasi dengan mencari peluang-peluang baru, mengambil resiko dan memperluas usaha. Strategi ini cocok untuk lingkungan yang dinamis dan terus bertumbuh, di mana kreativitas lebih penting dibandingkan efisiensi. Internal organisasinya fleksibel dan didesentralisasi untuk memfasilitasi inovasi yang diinginkan.
Perusahaan prospector terus-menerus mencari peluang baru. Perusahaan ini mempunyai domain (produk/jasa, target atau segmen pasar tertentu) yang luas dan fleksibel, dan, karenanya, basis teknologi yang luas. Perusahaan biasanya menciptakan
perubahan
dan
ketidakpastian
dalam
lingkungan.
Struktur
perusahaan dicirikan dengan rendahnya derajat formalisasi dan rutinisasi, adanya desentralisasi, serta komunikasi yang lateral maupun vertikal. Perusahaan dengan tipe seperti ini merespon dengan cepat begitu peluang baru terbuka dan biasanya menjadi yang pertama memasuki wilayah produk atau pasar baru. Tidak semua usaha pemanfaatan peluang ini berhasil. Efisiensi pun belum tentu terjadi karena yang menjadi pertimbangan utama perusahaan adalah inovasi produk dan pasar.
Defender Defender adalah perusahaan yang tidak adaptif atau responsif dengan perubahan lingkungan eksternal. Strategi ini hampir bertolak belakang dengan prospector karena strategi defender menekankan lebih pada stabilitas atau retrenchment
dibandingkan
pertumbuhan.
Strategi
ini
berusaha
untuk
mempertahankan pangsa pasar sekarang yang dimiliki perusahaan dengan menjaga pelanggan yang ada sekarang. Tujuannya adalah bukan untuk berinovasi ataupun
bertumbuh.
Defender
lebih
mempertimbangkan
efisiensi
dan
pengendalian internal untuk memproduksi produk yang dapat diandalkan untuk pelanggan reguler. Defender dapat sukses bila perusahaan yang mengadopsinya berada dalam industri yang menurun atau lingkungan yang stabil. Organisasi dengan orientasi strategi ini cenderung memiliki domain produk dan pasar yang sempit. Perusahaan akan berupaya untuk menciptakan dan
mempertahankan relung dengan ragam produk dan jasa yang terbatas. Perusahaan ini juga mempunyai basis teknologi yang sempit karena sempitnya domain. Ia tidak berupaya untuk mencari peluang baru di luar domain yang dimilikinya. Karena itu, perusahaan menjadi sangat bergantung pada domain tersebut. Sebagai hasilnya, perusahaan akan melindungi domain ini melalui kebijakan harga yang lebih rendah, kualitas yang lebih tinggi, pengiriman yang superior, dan seterusnya. Struktur perusahaan defender dicirikan dengan hierarki formal yang lengkap dan derajat sentralisasi yang tinggi.
Analyser Analyser dipandang berada di antara prospector dan defender, begitu juga dengan tingkat adaptasinya dengan perubahan lingkungan eksternal. Strategi analyser diutamakan untuk menjaga kestabilan usaha, dan dengan pada saat yang sama, berinovasi pada saat tertentu. Beberapa produk diarahkan pada lingkungan yang stabil, di mana strategi efisiensi dijalankan untuk menjaga pelanggan sekarang. Produk lainnya diarahkan pada lingkungan yang baru dan lebih dinamis, di mana pertumbuhan dimungkinkan terjadi. Analyser berusaha untuk menyeimbangkan efisiensi produksi untuk lini produk sekarang, seiring dengan upaya pengembangan kreatif lini produk yang baru. Perusahaan dengan tipe analyser cenderung mempertahankan domain yang stabil dan terbatas, serta pada saat yang bersamaan, secara hati-hati bergerak ke arah domain yang baru setelah viabilitasnya dibuktikan oleh perusahaan bertipe prospector. Perusahaan analyser adalah imitator, peniru, dengan cara tertentu sehingga mereka memanfaatkan ide prospector yang menjanjikan dan
memasarkannya dengan sukses. Perusahaan ini berupaya untuk mencari baik fleksibilitas maupun stabilitas. Mereka mengadopsi struktur yang dapat mengakomodasi kedua domain yang stabil dan berubah.
Reactor Reactor sama sekali tidak mempunyai strategi. Reactor lebih memilih untuk menanggapi tantangan dan peluang dalam lingkungan dengan perilaku khusus daripada menetapkan suatu strategi untuk menyelaraskan dengan lingkungan tertentu, Reactor akan mengambil tindakan mana saja yang sesuai dengan kebutuhan mendesak mereka. Mereka juga tidak mempunyai rencana jangka panjang untuk menyelaraskan dengan lingkungan eksternal mereka. Perusahaan dengan tipe strategi ini hadir dalam semua lingkungan, namun perusahaan tersebut bisa jadi tidak mempunyai strategi atau karakteristik internal yang sesuai dengan lingkungan di mana perusahaan itu berada. Strategi reactor terlihat acak, karena manajemen atas tidak mendefinisikan suatu rencana atau memberikan arahan yang jelas. Konsekuensinya, strategi reactor sering menghasilkan usaha yang gagal. Selain tidak mempunyai strategi dan rencana jangka panjang yang dijabarkan dengan jelas, perusahaan tipe reactor tidak mempunyai pola perilaku yang tetap terhadap
perubahan
lingkungan.
Perusahaan
ini
tidak
berupaya
untuk
mempertahankan domain produk/pasar tertentu, ataupun untuk memanfaatkan peluang lingkungan yang menjanjikan. Bila orientasi prospector, defender, dan analyser membentuk suatu pola perilaku organisasi yang konsisten dan stabil dalam menanggapi kondisi lingkungan yang terjadi, tipe reactor ini memberikan contoh pola penyesuaian
yang tidak konsisten dan tidak stabil terhadap lingkungan. Tipe ini tidak memiliki mekanisme respons yang secara konsisten dapat dengan segera diluncurkan ketika menghadapi lingkungan yang berubah. Sebagai konsekuensinya, reactor berada dalam kondisi instabilitas terus-menerus. Siklus adaptasi tipe ini biasanya terdiri dari tanggapan yang tidak sesuai terhadap perubahan dan ketidakpastian lingkungan, sehingga kinerja perusahaannya buruk dan pada akhirnya menjadi enggan berperilaku agresif di masa depan. Dengan demikian, tipe orientasi strategi ini menjadi strategi “residual” yang timbul ketika salah satu dari ketiga tipe lainnya secara keliru dikejar. Kinerja Perusahaan
Tingkat Adaptasi Organisasi/ Level ofResponsiveness
Strategic congruency • Tinggi • Moderat • Rendah
kemungkinan
L I N G K U N G A N
Tingakat Kedalaman Strategi/ Level of Comprehensiveness
Proses Pengambilan Keputusan Strategi
Pencarian alternatif
Evaluasi alternatif
Menentukan tujuan
Penentuan pilihan
Kemampuan Internal informasi Strategic Gap
Analisis Kesenjangan • Gap positif • Gap negatif
Tindakan koreksi
Perubahan Eksternal Menilai pilihan
Implementasi pilhan
feedback
output Keterangan:
Alur utama
Alur sekunder
Alur informasi
Gambar 2. Hubungan antara Proses Pengambilan Keputusan Strategi dan Tingkat Adaptasi Organisasi. Keterangan: dikembangkan dari bagan proses pengambilan keputusan strategi dalam E. Frank Harrison. “ A Process Perspective on Strategic Decision Making”. Management Decision 34/1 (1996) hal 50 serta konsep strategic conruency dalam Mahmood S. Bahaee. “Strategy Comprehensiveness Fit and Performance”. Australian Journal of Management 17, 2, Desember 1992 hal 195-204.
3. 3. Proses Pengambilan Keputusan Strategi Bagaimana suatu perusahaan mengadaptasikan kemampuan internalnya berdasarkan situasi eksternal mempengaruhi penentuan pilihan strategi melalui proses pengambilan keputusan strategi (Gambar 2). Sebuah teknik yang terbukti bermanfaat bagi manajer dalam proses pembuatan keputusan adalah pembuatan model. Model didefinisikan oleh Gordon et al (1990) sebagai abstraksi dari situasi yang nyata. Sebuah model mencari hubungan antar komponen yang terkait dengan lingkungan nyata. Dua jenis model yang sering dipakai dalam proses pembuatan keputusan ialah model rasional-ekonomis dan model administratif.
Model rasional-ekonomis Model rasional-ekonomis menggarisbawahi bagaimana keputusan seharusnya diambil, bukan mendeskripsikan bagaimana keputusan sebenarnya diambil. Model ini berargumen bahwa orang berpikir rasional secara ekonomis dan bahwa para pembuatan keputusan berupaya untuk memaksimisasi hasil dengan terus mencari dan mengamati semua alternatif yang mungkin, sebelum memilih satu yang terbaik. Selain itu, orang diasumsikan mempunyai informasi akurat tentang semua alternatif yang tersedia dan dampak yang ditimbulkannya masing-masing. Individu dipercaya dapat mengolah informasi secara logis, menyeluruh dan sistematis. Model ini menggambarkan proses pengambilan keputusan yang ideal dan menyediakan dasar bagi banyak penelitian empiris dan pengetahuan terkini terkait dengan proses ini. Proses pengambilan keputusan digambarkan sebagai sesuatu yang terjadi secara sederhana, namun pada kenyataannya tidak demikian.
Alasannya, pertama, karena orang jarang mempunyai akses lengkap dan sempurna terhadap informasi. Kedua, karena adanya keterbatasan kemampuan kognitif sesorang dalam mengolah informasi tersebut. Selain itu, pembuat keputusan juga jarang memiliki sumber daya pengetahuan dan waktu yang memadai untuk meramalkan dampak dari semua alternatif yang ada.
Model administratif Model deskriptif ini menyediakan kerangka kerja untuk memahami sifat dasar dari proses yang dipakai pembuat keputusan dalam menyeleksi berbagai alternatif. Model ini mengasumsikan bahwa orang umumnya berusaha untuk menemukan kemungkinan alternatif yang terbaik dari semua alternatif yang mungkin. Namun, model ini juga mengakui adanya keterbatasan manusia untuk mencapai keputusan yang rasional. Model ini mengusulkan bahwa kemampuan kognitif seseorang untuk mengolah informasi itu terbatas. Dalam kata lain, seseorang hanya mampu menangani sejumlah informasi yang tertentu sebelum terjadi kelebihan beban informasi. Bahkan walau informasi yang lengkap tersedia, keterbatasan kognitif ini akan menghalangi pengambilan keputusan yang seluruhnya rasional. Pembuat keputusan hanya mempunyai apa yang disebut sebagai rasionalitas yang terbatas (bounded rationality). Rasionalitas yang terbatas ini mempengaruhi sejumlah aspek penting dalam proses pembuatan keputusan. Pertama, pembuat keputusan tidak mencari semua alternatif yang mungkin, namun berhenti ketika satu solusi yang dapat diterima terpilih. Kedua, pencarian alternatif dipandu terutama oleh pengalaman masa lalu atau metode di mana alternatif yang dipilih adalah alternatif
yang memiliki kemungkinan terbesar untuk sukses. Ketiga, rasional yang terbatas menyebabkan para pembuat keputusan berfokus pada upaya memuaskan, bukan pada upaya memaksimisasi. Pencapaian kepuasan terjadi ketika suatu alternatif terpilih karena memenuhi batas penerimaan minimum, bukan optimum. Dalam kata lain, pembuat keputusan, karena ada berbagai keterbatasan waktu dan biaya, memilih alternatif yang memberikan kepuasan, bukan yang ideal. Model administratif mewakili deskripsi yang jauh lebih realistis tentang bagaimana keputusan sering dibuat. Beberapa situasi tertentu memerlukan pendekatan rasional-ekonomis, namun kebanyakan orang cenderung mencari kepuasan dibandingkan maksimisasi.
3. 4. Strategi Komprehensif Berdasarkan kedua model pengambilan keputusan yang dibahas pada sub bab sebelumnya, strategi adaptasi yang dipilih dalam suatu proses pengambilan keputusan dapat diukur berdasarkan rasionalitasnya. Ukuran ini disebut strategic comprehensiveness atau kedalaman strategi. Comprehensiveness adalah ukuran rasionalitas dan didefinisikan sebagai rentang di mana organisasi berupaya untuk secara mendalam, atau secara ringkas, membuat dan mengintegrasikan keputusan strategi (Fredrickson & Mitchell, 1984). Berdasarkan level of comprehensiveness itu, terdapat dua jenis tipe formulasi model yang berbeda, yang juga terkait dengan dua model yang dibahas sebelumnya. Tipe yang paling umum, tipe sinoptik, mencirikan proses strategis sebagai sesuatu yang sangat rasional dan proaktif, yang mengikutsertakan aktivitas seperti pencapaian tujuan, pengawasan lingkungan, penilaian kemampuan internal,
mencari dan mengevaluasi alternatif serta membangun dan mengintegrasikan rencana pencapaian tujuan tersebut. Tipe sinoptik adalah satu ekstrim dari proses perencanaan yang bersifat komprehensif. Tipe proses strategi ini adalah keluaran dari model pengambilan keputusan strategi yang bersifat rasional-ekonomis. Tipe sinoptik mendekati model ini dengan berupaya untuk secara menyeluruh atau komprehensif dalam melaksanakan sejumlah aktivitas keputusan. Janis dan Mann (1977) dalam Fredrickson dan Mitchell (1984) menyimpulkan enam karakteristik yang mencirikan proses yang komprehensif, yaitu (1) meneliti secara menyeluruh sejumlah besar alternatif; (2) mengamati sejumlah besar tujuan; (3) menimbang secara hati-hati biaya dan resiko yang timbul dari semua konsekuensi; (4) mencari secara
intensif
informasi
untuk
mengevaluasi
alternatif
tindakan;
(5)
mengevaluasi informasi secara objektif, atau penilaian para ahli tentang alternatif tindakan tersebut; (6) memeriksa kembali dampak positif dan negatif dari semua alternatif yang diketahui; dan (7) membuat rencana terperinci, termasuk rencana kontingensi, dalam mengintegrasikan tindakan yang terpilih. Di ekstrim yang berlawanan tipe sinoptik, terdapat proses strategi yang bertipe inkremental yang tidak komprehensif. Tipe ini sering ditawarkan sebagai alternatif atau semata sebagai karakterisasi yang lebih sederhana dari bagaimana sebenarnya organisasi membuat keputusan strategi. Dengan kata lain, tipe strategi ini merepresentasikan model pengambilan keputusan strategi yang administratif. Namun, para ahli manajemen setuju bahwa proses perencanaan strategis yang sebenarnya dipraktekkan tidak mungkin secara total rasional ataupun secara total inkremental. Perencanaan strategi yang sinoptik mungkin tidak dapat dilakukan karena keterbatasan yang sama dalam model rasional-ekonomis, yaitu adanya
keterbatasan kognitif manusia dan sumber daya yang dimiliki organisasi. Perencanaan strategi yang sinoptik membuat organisasi harus mengorbankan sejumlah sumber dayanya, misalnya dalam memperoleh informasi yang lengkap. Di lain sisi, perencanaan yang bersifat inkremental gagal dalam mencapai tujuan jangka panjang perusahaan dan posisi persaingan di masa depan. Banyak perusahaan menggunakan kedua pendekatan, baik sinoptik maupun inkremental, secara bersamaan. Menurut Fredrickson dan Mitchell, indikator-indikator yang membedakan antara proses yang sinoptik dengan yang inkremental antara lain: (1) penugasan tanggung jawab utama (e.g., tanggung jawab tidak dibebankan kepada individu tertentu versus pembentukan kelompok khusus yang terdiri dari beberapa orang); (2) rentang partisipasi (e.g., bidang keahlian dan jumlah partisipan yang dilibatkan; (3) kesediaan untuk melibatkan orang luar untuk memperoleh informasi; (4) metode utama yang digunakan (e.g., pendapat satu orang versus analisa yang ekstensif); (5) jumlah pengeluaran langsung dan (6) rentang teknik yang digunakan. Sebagian besar indikator ini lazim pada masing-masing dari empat langkah proses pengambilan keputusan (e.g, jumlah karyawan yang dilibatkan) dan sebagian lain unik pada langkah tertentu (e.g., rentang alternatif yang dipertimbangkan). Indikator-indikator yang dipakai oleh dua ahli ini masih banyak digunakan sampai sekarang.Daftar lengkap indikator-indikator yang diukur ditampilkan pada Tabel 5.
Tabel 5. Ringkasan Indikator Comprehensiveness dari Empat Langkah Proses Pengambilan Keputusan Strategi Langkah 2 Langkah 3 Langkah 4 Langkah 1 Penentuan Pemilihan Integrasi Diagnosa Situasi Alternatif Alternatif Keputusan Pertanyaan dengan respon tunggal (single item questions) 1. Penugasan 2. 3. 4. 5.
6.
tanggung jawab utama Kesediaan untuk melibatkan orang luar Metode utama yang digunakan Jumlah karyawan yang dilibatkan Jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan Lama periode tahun data yang dikajia
Penugasan tanggung jawab utama
Penugasan tanggung jawab utama
Penugasan tanggung jawab utama
Kesediaan untuk melibatkan orang luar
Kesediaan untuk melibatkan orang luar
Metode utama yang digunakan Jumlah karyawan yang dilibatkan
Metode utama yang digunakan Jumlah karyawan yang dilibatkan
Kesediaan untuk melibatkan orang luar Metode utama yang digunakan Jumlah karyawan yang dilibatkan
Jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan
Jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan
Jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan
Berapa lama proyeksi yang diperhitungkana
Keterlibatan departemen atau area yang terpengaruha
Pertanyaan dengan respon ganda (multiple item questions) 7. Rentang keahlian partisipan 8. Rentang sumber informasi dari luar yang dilibatkan 9. Rentang penyebab permasalahan yang dipertimbangkan
Rentang partisipan
keahlian
Rentang partisipan
keahlian
Rentang partisipan
keahlian
Rentang sumber informasi dari luar yang dilibatkan
Rentang sumber informasi dari luar yang dilibatkan
Rentang sumber informasi dari luar yang dilibatkan
Rentang solusi permasalahan yang dipertimbangkana
Rentang penilaian digunakana
Rentang integrasi digunakana
kriteria yang
teknik yang
a
10. Rentang teknik Rentang teknik analisa Rentang laporan atau Rentang analisa yang digunakana
yang digunakan untuk menetapkan alternatifa
ringkasan digunakana
yang
keputusan yang diintegrasikan dengan keputusan kasusa
11. Rentang faktor Rentang faktor yang Rentang analisa yang
digunakan dalam menegeluarkan alternatifa a Pertanyaan yang unik untuk langkah tersebut yang dianggap pentinga
dilakukana
Sumber: James W. Fredrickson dan Terrence R. Mitchell. “Strategic Decision Process: Comprehensiveness and Performance in an Industry with an Unstable Environment”. Academy of Management Journal 2 (1984), hal 409.
3. 5. Strategic Congruency Menurut Harrison (1996), keputusan strategis diorientasikan ke arah hubungan antara suatu organisasi dengan lingkungan eksternalnya. Hubungan ini menghasilkan konsep kesenjangan strategi (strategic gap), yang berfokus pada kesesuaian antara kemampuan suatu organisasi dengan kondisi signifikan lingkungan eksternalnya. Kesenjangan strategi terjadi bila ada ketidakseimbangan antara posisi sekarang dengan posisi yang diinginkan atau bila organisasi tidak mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Konsep kesenjangan strategi ini sesuai dengan konsep tingkat adaptasi organisasi menurut Miles dan Snow. Bila Harrison mendefinisikan kesenjangan strategi untuk mengkondisikan bagaimana perusahaan menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, Bahaee merumuskan bahwa kesenjangan strategi terjadi bila tingkat adaptasi strategi tidak sesuai dengan tingkat kedalaman proses pengambilan keputusan strategi. Proses pengambilan keputusan strategi dapat digambarkan sebagai suatu komposisi antara konsep kesenjangan strategi Bahaee ini dengan fungsi proses pengambilan keputusan manajerial, seperti yang tampak pada Gambar 2. Menurut Bahaee, ada tiga tingkat kongruensi sebagai hasil kombinasi antara tingkat kedalaman proses pengambilan keputusan dan bentuk orientasi strategi, seperti terlihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Tingkat Kongruensi antara Orientasi Strategi dan Proses Perencanaan Kedalaman Proses Perencanaan Tinggi (Sinoptik) Rendah (Inkremental) Kongruensi Tinggi Kongruensi Rendah Defender Kongruensi Rendah Kongruensi Tinggi Prospector Kongruensi Moderat Kongruensi Moderat Analyser Kongruensi Rendah Kongruensi Rendah Reactor Sumber: diambil dari Mahmood S. Bahaee. “Strategy Comprehensiveness Fit and Performance”. Australian Journal of Management 17, 2, Desember 1992 hal 200. Orientasi Strategi
Kongruensi Tinggi Kongruensi tinggi hadir ketika organisasi defender mempunyai proses perencanaan yang sinoptik dan ketika organisasi prospector mempunyai proses perencanaan yang inkremental. Karena defender mempunyai domain sempit, organisasi ini
yang
tidak perlu menanggapi perubahan lingkungan yang
dinamis sehingga mereka bisa meluangkan waktu dan sumber daya untuk melakukan proses pengambilan keputusan yang menyeluruh. Di lain sisi, karena prospector
harus sangat fleksibel dan cepat dalam menanggapi perubahan
lingkungan, proses perencanaan yang lebih inkremental lebih sesuai. Perusahaan yang memiliki kongruensi tinggi akan memiliki kinerja yang tinggi.
Kongruensi Moderat Kongruensi ini terjadi pada organisasi analyser. Karena organisasi ini mempunyai dua domain yang berbeda, organisasi ini tidak dapat melakukan proses perencanaan yang menyeluruh, ataupun tidak menyeluruh sama sekali. Untuk memenuhi kedua domain yang dimilikinya, organisasi ini lebih sesuai untuk melakukan proses pengambilan keputusan yang kedalamannya moderat. Perusahaan dengan kongruensi moderat akan mempunyai kinerja yang rata-rata.
Kongruensi rendah Kongruensi rendah hadir ketika defender mengadopsi proses inkremental, prospector mengadopsi proses sinoptik, dan perusahaan memiliki tipe reactor apapun kedalaman proses perencanaan mereka. Perusahaan dengan kongruensi rendah akan memiliki kinerja yang buruk.
• • • • •
Strategi Produksi
Faktor Internal Pengetahuan tentang produk, pelanggan dan pesaing Kemampuan promosi Keahlian karyawan Profitabilitas Fasilitas penelitian dan pengembangan
Strategi SDM Strategi Keuangan Strategi R & D
dll.
• • • • •
Faktor Eksternal
Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi, Kekuatan Kompetitif
Indikator Proses Pengambilan Keputusan: 1. Penugasan tanggung jawab utama 2. Kesediaan untuk melibatkan orang luar 3. Metode utama yang digunakan 4. Jumlah karyawan yang dilibatkan 5. Jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan 6. Lama periode tahun data yang dikajia 7. Lebar keahlian partisipan 8. Lebar sumber informasi dari luar yang dilibatkan 9. Lebar penyebab permasalahan yang dipertimbangkan 10. Lebar teknik analisa yang digunakana 11. Lebar faktor yang dianggap penting dll.
Strategi Pemasaran
Proses Pengambilan Keputusan Strategi
• • • •
Level of Adaptiveness: Prospector Defender Analyser Reactor
Strategic Congruency:
• • •
Tinggi Moderat Rendah
Kinerja Perusahaan Gambar 3. Kerangka Pemikiran.
• •
Level of Comprehensiveness: Sinoptik Inkremental
41
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus pada perusahaan Wijaya Nursery yang memproduksi beraneka macam tanaman hias. Nursery perusahaan ini berlokasi di Jl. Anggrek No. 1 Citeureup Sentul, Bogor. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan perusahaan sedang dalam tahap pengembangan usaha supermarket tanaman hias yang profesional dan merupakan suatu entrepreneurial family company yang telah berdiri selama 25 tahun. Penelitian dilakukan dari bulan April 2007 hingga bulan Januari 2008.
4.2. Jenis dan Teknik Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan sekunder, baik yang berbentuk kuantitatif maupun kualitatif. Data yang dikumpulkan berupa: 1. Data primer, diperoleh melalui: a. Pengamatan langsung di lokasi penelitian terutama mengenai kegiatan perusahaan dalam bidang produksi dan pemasaran. b. Wawancara dengan pemilik/manajer perusahaan mengenai sejarah perusahaan, tujuan, visi dan misi, serta aspek-aspek fungsional perusahaan yang meliputi produksi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan. c. Pengisian kuesioner oleh responden tunggal, yaitu pemilik perusahaan. Kuesioner yang diberikan adalah kuesioner terbuka dan tertutup.
42
Kuesioner terbuka digunakan untuk mengetahui gambaran umum perusahaan. Kuesioner tertutup digunakan untuk: - mengetahui sikap kewirausahaan responden - menilai kemampuan strategis internal perusahaan dan ketidakpastian lingkungan yang dihadapinya serta evaluasi proses pengambilan keputusan strategi. Kuesioner tertutup ini dibagi menjadi 5 (lima) bagian berdasarkan fungsi utama perusahaan yaitu produksi, pemasaran, sumber daya manusia, keuangan dan penelitian dan pengembangan. 2. Data sekunder, diperoleh melalui studi pustaka dan literatur yang terkait dengan penelitian. Data ini bersumber dari data Direktorat Jenderal Hortikultura Subdit Tanaman Hias, data Badan Pusat Statistik, jurnal ilmiah, surat kabar, situs-situs internet, buku teks terkait tanaman hias dan manajemen strategis, buku populer mengenai tanaman hias, dan sumber-sumber lainnya.
Fokus dari penelitian ini adalah menganalisis orientasi strategi dan proses pengambilan keputusan strategi perusahaan di perusahaan Wijaya Nursery. Langkah awal dari penelitian ini adalah menganalisa lingkungan internal perusahaan terkait dengan strategi yang dijalankan, serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Data untuk analisa ini diperoleh dari wawancara dengan pemilik perusahaan, pengamatan langsung di lapangan dan telaah pustaka. Selanjutnya, lingkungan eksternal, yaitu menganalisa peluang dan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan juga dianalisa melalui data sekunder dari berbagai sumber.
43
Tahap ketiga adalah analisa orientasi strategi perusahaan dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh pemilik perusahaan. Dalam kuesioner, faktor-faktor internal dan eksternal yang menentukan pengelompokan orientasi strategi suatu perusahaan dievaluasi. Tahap ini akan menghasilkan orientasi ideal dan aktual yang harus dimiliki perusahaan. Tahap keempat adalah analisa proses pengambilan keputusan strategi perusahaan, juga dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh pemilik perusahaan. Pada tahap kelima, hasil pada kedua tahap terdahulu diperbandingkan berdasarkan hipotesa yang dikemukakan oleh Bahaee (1992). Hasil tahap terakhir ini akan menentukan posisi strategic congruency perusahaan yang dapat dijadikan perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan strategi berikutnya. Tahap terakhir adalah menganalisa hubungan antar berbagai variabel yang diamati.
4.3. Jenis dan Metode Analisa Data Analisis yang dilakukan dalam penelitian ini terdiri dari: 1. Analisa deskriptif 2. Analisa karakter kewirausahaan 3. Analisa kemampuan strategis perusahaan (SC) 4. Analisa lingkungan eksternal (EFE) 5. Matriks kemampuan strategis (SC) dan matriks lingkungan eksternal (EFE) 6. Matriks orientasi strategi 7. Matriks ketidakpastian lingkungan (UE) 8. Analisa proses pengambilan keputusan strategi 9. Analisa kongruensi strategi
44
10. Analisa hubungan antara adaptasi, comprehensiveness, ketidakpastian lingkungan dan kongruensi strategi dengan kinerja perusahaan
Metode pengolahan dan analisis data dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan untuk menguraikan secara deskriptif kemampuan masing-masing fungsi perusahaan, lingkungan yang dihadapinya dan tingkat kongruensi strategi. Analisis kuantitatif digunakan untuk menilai orientasi strategi, proses pengambilan keputusan strategi dan hubungan antara kongruensi strategi dengan kinerjanya. Data kuantitatif diolah dengan menggunakan perangka lunak Microsoft Excel 2003 dan R-Statistical Program dari R-Development Core Team (2005). Metode analisis data kuantitatif menggunakan statistika deskriptif dan analisis korelasi rank Spearman.
4.3.1. Analisa Deskriptif Analisa deskriptif dilakukan untuk mendeskripsikan sejarah berdirinya perusahaan, visi dan misi yang dimilikinya dan gambaran umum mengenai perusahaan dan produk yang ditawarkannya serta strategi-strategi fungsional yang telah diterapkan perusahaan.
4.3.2. Analisa Karakter Kewirausahaan Analisa ini dilakukan untuk mengetahui entrepreneurial characteristic (karakter kewirausahaan) responden sebagai salah satu faktor yang menentukan kesuksesan suatu usaha mandiri. Dari sekian banyak karakter yang mencirikan kemampuan kewirausahaan, peneliti memutuskan untuk menganalisa sejauh mana
45
achievement drive (dorongan berprestasi) responden yang diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Kuratko dan Hodgetts (2007). Instrumen ini berupa kuesioner yang terdiri dari 10 pertanyaan, masing-masing dengan tiga alternatif pilihan jawaban. Ketiga alternatif pilihan jawaban ini mempunyai skor yang berbeda yang menunjukkan level dorongan berprestasi seseorang. Daftar pertanyaan dan skor terlampir. Skor masing-masing pertanyaan lalu dijumlahkan. Jumlah skor akhir ini akan menentukan apakah responden adalah seorang: high achiever
= total skor antara 76 -100
moderate achiever
= total skor antara 50 -75
low achiever
= total skor di bawah 50
4.3.3. Analisa Kemampuan Strategis Perusahaan Analisa ini digunakan untuk mengetahui variabel-variabel internal apa saja yang mempengaruhi kemampuan strategis suatu perusahaan yang mencirikan kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Analisa kemampuan strategi dilakukan pada tingkat fungsional perusahaan, yaitu produksi, pemasaran, sumber daya manusia, keuangan serta penelitian dan pengembangan. Tidak seperti analisa internal pada Internal Factor Evaluation, penentuan variabel mana yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan tidak ditentukan secara subjektif oleh peneliti. Setelah proses analisa, akan dihasilkan daftar mengenai variabel-variabel apa saja yang mempengaruhi kemampuan strategis perusahaan. Penentuan variabel yang menjadi kekuatan dan kelemahan dilakukan pada analisa selanjutnya secara kualitatif oleh responden dengan membandingkan posisi perusahaan sekarang dengan pesaing utamanya.
46
Tabel 7. Alat Bantu untuk Analisa Kemampuan Internal Strategis Produksi
Pemasaran
Fungsi Perusahaan Sumber Daya Keuangan Manusia
Penelitian dan Pengembangan
Kemampuan Strategis
4.3.4. Analisa Lingkungan Eksternal Analisa ini dilakukan untuk mengetahui gambaran umum industri tanaman hias yang dihadapi perusahaan, dari berbagai macam aspek, yaitu ekonomi, sosial, demografi, budaya, politik, teknologi dan situasi kompetitif. Dampak fenomena lingkungan eksternal yang ada dipandang dari sudut pandang yang berbeda berdasarkan lima fungsi perusahaan. Analisa ini akan menghasilkan daftar fenomena lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan yang lalu digunakan untuk mengukur tingkat ketidakpastian lingkungan yang dihadapi masing-masing fungsi perusahaan dan respon perusahaan terhadap masing-masing faktor yang teridentifikasi.
Tabel 8. Alat Bantu untuk Analisa Lingkungan Eksternal Produksi Fenomena Lingkungan - Politik - Ekonomi - Sosial, Budaya, Demografi - Teknologi - Kekuatan Kompetitif
Pemasaran
Fungsi Perusahaan Sumber Daya Keuangan Manusia
Penelitian dan Pengembangan
47
4.3.5. Matriks Kemampuan Strategis dan Matriks Lingkungan Eksternal Hasil analisa internal digunakan untuk matriks kemampuan strategis (matriks SC / Strategic Capabilities) yang diadaptasi dari matriks Internal Factor Evaluation (IFE) yang mengevaluasi kemampuan strategis perusahaan dan faktor mana yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang membedakan perusahaan dengan pesaingnya. Pada matriks EFE, faktor-faktor eksternal yang teridentifikasi diukur berdasarkan respon perusahaan dalam menanggapi masingmasing faktor ketidakpastian lingkungan eksternal. Tahapan yang dilalui dalam analisa ini mengadaptasi tahapan dalam alat analisa matriks IE. Hasil akhir analisa ini lalu dipetakan ke dalam matriks orientasi strategi yang dikembangkan peneliti dengan menggunakan dasar teori orientasi strategi dari Miles dan Snow. Berikut merupakan langkah-langkah yang ditempuh dalam penggunaan matriks kemampuan strategis (SC) dan matriks EFE. 1. Pada kolom satu, tuliskan faktor-faktor kemampuan strategis utama yang telah diidentifikasi pada analisa internal dan situasi dan kondisi lingkungan yang digambarkan dalam analisa lingkungan eksternal. 2. Pada kolom dua, berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan kepada masingmasing faktor mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari satu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri terkait. Faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
48
Tabel 9. Pembobotan Faktor Kemampuan Strategis Perusahaan Kemampuan Strategis
A
Faktor strategis 1 Faktor strategis 2
B
Faktor strategis 3
C
Faktor strategis 4
D
B
C
D
E
Total
Bobot
A
….
...
∑
Total
3. Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara memberikan daftar faktor strategis internal dan eksternal kepada responden, yaitu pemilik perusahaan sebagai pengambil keputusan. Metode yang digunakan dalam penentuan bobot adalah metode paired comparison. Paired comparison (perbandingan berpasangan)
adalah suatu metode untuk membandingkan
secara bersamaan dua variabel yang terdapat dalam seperangkat variabel dan memilih salah satu variabel yang dinilai responden lebih penting melalui skala penilaian (Kinear, 1996). Penilaian dilakukan dengan menetapkan bobot numerik dan membandingkan setiap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan per bagian fungsional perusahaan. Dalam menentukan bobot setiap variabel, digunakan skala 1, 2 dan 3. Setiap variabel diberi angka: 1
= jika indikator horizontal kurang penting dibandingkan indikator vertikal
2
= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3
= jika indikator horizontal lebih penting dibandingkan indikator vertikal Perbandingan berpasangan merupakan kualitatif sehingga tidak semata-
mata hanya memberi bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi juga menunjukkan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Bentuk alat bantu penilaian bobot faktor strategis perusahaan dengan metode matriks banding berpasangan dapat dilihat pada
49
Tabel 8 dan Tabel 9. Bobot diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: α=
Keterangan: α = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i i = 1, 2, 3, ..., n n = jumlah variabel
Xi n
∑X i =1
i
Sumber: Kinear (1996)
Tabel 10. Pembobotan Faktor Lingkungan Eksternal Gambaran Lingkungan
A
Fenomena lingkungan 1
A
Fenomena lingkungan 2
B
Fenomena lingkungan 3
C
Fenomena lingkungan 4
D
…
...
B
C
D
E
Total
Bobot
∑
Total
4. Pada kolom tiga, berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor kunci. Pada matriks SC, peringkat tersebut mengindikasikan apakah kinerja perusahaan dalam faktor tersebut jauh lebih buruk (peringkat = 1), lebih buruk (peringkat = 2), lebih baik (peringkat = 3) atau jauh lebih baik (peringkat = 4) dibandingkan tiga pesaing utama perusahaan. Faktor yang mendapat peringkat 1 merupakan kelemahan utama perusahaan, peringkat 2 kelemahan minor perusahaan, peringkat 3 kekuatan minor sedangkan peringkat 4 kekuatan utama perusahaan. Bentuk matriks SC ditunjukkan pada Gambar 4.
Kemampuan Strategis Faktor strategis 1 Faktor strategis 2 …
Bobot
Rating
Skor
A B C
Total Gambar 4. Matriks SC (Strategic Capabilities/Kemampuan Strategis).
50
Pada matriks EFE, masing-masing faktor ketidakpastian lingkungan diukur berdasarkan kemampuan perusahaan dalam merespons perubahan lingkungan tersebut. Peringkat yang digunakan adalah buruk (peringkat = 1), rata-rata (peringkat = 2), baik (peringkat = 3) dan sangat baik (peringkat = 4). Bentuk matriks EFE ditunjukkan oleh Gambar 5.
Gambaran Lingkungan Fenomena lingkungan 1 Fenomena lingkungan 2
…
Bobot
Rating
Skor
A B C
Total Gambar 5. Matriks EFE (External Factor Evaluation). 5. Pada kolom 4, kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel. 6. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk masing-masing fungsi dalam perusahaan. Total skor terbobot adalah antara 1 sampai dengan 4. Nilai 1 pada matriks SC menggambarkan bahwa perusahaan mempunyai kemampuan strategis yang jauh lebih lemah dibandingkan pesaingnya. Nilai 4 menunjukkan bahwa kemampuan strategis internal perusahaan jauh lebih baik dibandingkan pesaingnya. Nilai 2,5 menggambarkan kemampuan strategis perusahaan berada pada tingkat rata-rata. Pada matriks EFE, nilai 1 menunjukkan bahwa strategi perusahaan merespons dengan buruk perubahan lingkungan yang terjadi. Perusahaan tidak memanfaatkan peluang yang ada maupun menghindari ancaman eksternal. Nilai 4 mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan sangat baik
51
terhadap perubahan lingkungan, baik peluang maupun ancaman, yang terjadi di industri yang dihadapinya.
4.3.6. Analisa Orientasi Strategi Perusahaan Dalam analisa ini, hasil analisa kemampuan strategis (SC) dan eksternal (EFE) dikombinasikan untuk menentukan orientasi strategi berdasarkan tipologi Miles dan Snow (1978). Analisa orientasi strategi ini dilakukan pada masingmasing fungsi perusahaan. Matriks SC dan EFE digunakan untuk mengidentifikasi orientasi strategi aktual dari perusahaan saat ini. Skor total yang diperoleh dari matriks SC, dan matriks EFE dipetakan pada suatu matriks gabungan yang disebut matriks orientasi strategi aktual. Matriks ini berisikan 9 (sembilan) sel yang mengilustrasikan kombinasi total nilai terboboti dari matriks SC dan EFE. Matriks orientasi strategi aktual mengadaptasi matriks IFE-EFE yang digunakan dalam merumuskan suatu strategi, namun sel-sel yang ada dalam matriks orientasi strategi mempunyai makna yang berbeda. Matriks ini dikembangkan peneliti untuk menentukan posisi orientasi strategi perusahaan yang berdasarkan tipologi Miles dan Snow (1978). Matriks dua dimensi ini terdiri dari dua sumbu, sumbu horizontal untuk total nilai terboboti dari matriks SC dan sumbu vertikal untuk total nilai terboboti dari matriks EFE. Kedua total nilai akan menunjukkan suatu koordinat yang menempatkan masing-masing fungsi perusahaan pada tipologi orientasi strategi tertentu. Menurut Miles dan Snow, orientasi perusahaan dalam menggabungkan karakteristik internal, strategi dan lingkungan luarnya dapat dikelompokkan ke dalam empat tipe yaitu prospector,
52
analyzer, defender dan reactor. Bentuk matriks orientasi strategi digambarkan dalam Gambar 6. TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG SC
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
3,0
4,0 4,0
Tinggi 3,0 - 4,0
I
Lemah 1,0 - 1,99
Rata-rata 2,0 - 2,99
Kuat 3,0 - 4,0
2,0
II
1,0
III
KETERANGAN:
3,0
IV
Menengah 2,0 - 2,99
V
VI
2,0
Rendah 1,0 -1,99
Prospector Analyzer Defender Reactor
VII
VIII
IX
1,0
Gambar 6. Matriks Orientasi Strategi. Keterangan: matriks ini dikembangkan peneliti dengan mengadaptasi matriks IE dengan berdasarkan tipologi orientasi strategi yang dikembangkan oleh Miles dan Snow.
Untuk sumbu horizontal pada matriks orientasi strategi, total skor terboboti antara 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukkan kemampuan strategis perusahaan yang lemah. Ini berarti perusahaan belum mempunyai sumber daya yang memadai atau sumber daya yang ada belum dimanfaatkan secara optimal. Total skor antara 2,00 sampai dengan 2,99 menunjukkan kemampuan strategis perusahaan yang rata-rata, dan total skor 3,0 sampai dengan 4,0 menunjukkan kemampuan strategis perusahaan yang kuat di mana perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya secara optimal. Untuk sumbu vertikal, total skor terboboti dari matriks EFE yang berkisar antara 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukkan kemampuan perusahaan dalam merespons perubahan lingkungannya rendah. total skor terboboti dari matriks EFE yang berkisar antara 2,0 sampai dengan 2,99 menunjukkan kemampuan moderat perusahaan dalam merespons perubahan lingkungannya. Total skor antara 3,0
53
sampai dengan 4,0 menunjukkan menunjukkan kemampuan tinggi perusahaan dalam merespons perubahan lingkungannya. Matriks orientasi strategi dapat dibagi menjadi empat bagian utama sesuai keempat tipologi strategi yang dikemukakan oleh Miles dan Snow. Penempatan keempat tipologi tersebut ke dalam sembilan sel dalam matriks didasarkan pada karakteristik yang mencirikan masing-masing tipologi. Pembagian matriks orientasi strategi adalah sebagai berikut. 1. Prospector. Tipologi perusahaan prospector ditempatkan pada sel I dan II. Pada matriks orientasi strategi, perusahaan prospector ditempatkan pada sel I dan II karena perusahaan ini dicirikan sebagai perusahaan yang sangat responsif terhadap perubahan lingkungan. Agar dapat adaptif terhadap perubahan lingkungan, perusahaan ini harus memiliki kemampuan strategis yang kuat dan mampu memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya secara optimal. Dengan demikian, perusahaan prospector mempunyai total skor terboboti SC antara 2,0 sampai dengan 4,0, namun total skor terboboti EFE berada antara 3,0 sampai dengan 4,0. 2. Defender. Perusahaan yang mempunyai orientasi strategi seperti ini ditempatkan pada posisi sel VII dan VIII karena perusahaan ini tidak responsif terhadap
perubahan
lingkungan.
Karena
perusahaan
berusaha
mempertahankan pangsa pasar yang dimilikinya saat ini dengan domain produk yang sempit, perusahaan harus memanfaatkan sumber dayanya secara optimal agar tercapai efisiensi. Dengan kata lain, perusahaan defender juga harus memiliki kemampuan strategis yang memadai untuk mempertahankan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan defender memiliki total skor
54
terboboti SC antara 2,0 sampai dengan 4,0 serta total skor terboboti UE dan EFE antara 1,00 sampai dengan 1,99. 3. Analyzer. Perusahaan jenis ini dipandang memiliki karakteristik antara perusahaan prospector dan defender. Perusahaan yang mempunyai orientasi strategi sebagai analyzer berada pada posisi sel IV dan V. Perusahaan analyzer memiliki tingkat adaptasi dengan lingkungan eksternal yang moderat. Perusahaan harus beradaptasi dengan lingkungan, namun di lain sisi perusahaan ini juga harus menjaga tingkat efisiensinya. Dalam meraih fleksibilitas dan efisiensi, perusahaan analyzer memerlukan juga kemampuan strategis yang memadai. Dengan demikian, perusahaan analyzer mempunyai total skor terboboti SC antara 2,0 sampai dengan 4,0 dengan total skor terboboti EFE antara 2,0 sampai dengan 2,99. 4. Reactor. Pada matriks orientasi strategi, perusahaan yang memiliki orientasi strategi sebagai reactor ditempatkan pada posisi sel III, VI, dan IX. Perusahaan ini dideskripsikan perusahaan yang kadang responsif terhadap perubahan lingkungan, namun di waktu lain tidak responsif. Perusahaan reactor memiliki kemampuan strategis yang lemah yang dicirikan atas ketidakjelasan strategi dan tujuan jangka panjang pada perusahaan. Dengan demikian perusahaan reactor mempunyai total skor terboboti matriks SC yang berkisar antara 1,0 dan 1,99, dengan rentang kemungkinan total skor terboboti matriks UE dan EFE antara 1,0 sampai dengan 4,0.
55
4.3.7. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) Analisis ini digunakan untuk mengukur ketidakpastian lingkungan yang dihadapi perusahaan dan orientasi strategi apa yang ideal untuk dijalankan oleh perusahaan. Analisis ini menggunakan faktor kunci dan pembobotan yang sama seperti yang dilakukan pada matriks EFE, namun dengan skala perangkingan yang berbeda. Pada matriks EU, peringkat mengindikasikan tingkat ketidakpastian perubahan lingkungan yang terjadi dalam industri. Peringkat ini menggambarkan bagaimana persepsi responden terhadap ketidakpastian lingkungan yang ditimbulkan masing-masing faktor lingkungan eksternal, apakah sangat rendah (peringkat = 1), rendah (peringkat = 2), tinggi (peringkat = 3), dan sangat tinggi (peringkat = 4). Semakin besar peringkat, semakin tinggi tingkat ketidakpastian lingkungan yang terjadi. Baik peringkat maupun bobot adalah berdasarkan industri. Bentuk matriks UE ditunjukkan pada Gambar 7.
Gambaran Lingkungan Fenomena lingkungan 1 Fenomena lingkungan 2
…
Bobot
Rating
Skor
D E F
Total Gambar 7. Matriks UE (Environment Uncertainyt/Ketidakpastian Lingkungan). Besar skor tertimbang akan menentukan orientasi strategi apa yang seharusnya diterapkan perusahaan dengan menggunakan alat bantu seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8. Skor tertimbang antara 1,00 hingga 1,99 mengindikasikan bahwa perusahaan menghadapi lingkungan yang stabil dengan ketidakpastian yang rendah. Perusahaan yang berada di lingkungan demikian akan memiliki kinerja yang bagus bila menerapkan orientasi perusahaan defender. Skor tertimbang
56
antara 2,00 hingga 2,99 menunjukkan
bahwa perusahaan berada dalam
lingkungan yang ketidakpastiannya moderat. Agar berkinerja baik, perusahaan harus berorientasi sebagai perusahaan analyzer. Skor tertimbang antara 3,00 hingga 4,00 menunjukkan bahwa perusahaan menghadapi situasi ketidakpastian lingkungan yang tinggi atau dinamis. Dengan demikian agar memiliki kinerja yang baik, perusahaan harus berorientasi sebagai perusahaan prospector. Orientasi reactor tidak ditunjukkan pada alat ini karena reactor memiliki kinerja yang buruk apapun kondisi lingkungan yang dihadapinya, stabil maupun dinamis. Untuk meningkatkan kinerjanya, orientasi perusahaan reactor harus dihindari.
4,00
Tinggi 3,00 - 4,00
prospector
Moderat 2,00 - 2,99 3,00
Rendah 1,00-1,99 2,00
analyzer
1,00
defender
Gambar 8. Orientasi Strategi Berdasarkan Skala Ketidakpastian Lingkungan.
4.3.8. Analisa Proses Pengambilan Keputusan Strategi Perusahaan Pada tahap pertama analisa ini dilakukan wawancara dengan responden untuk mengidentifikasi masalah-masalah utama yang dihadapi atau perubahan internal yang dialami perusahaan pada masing-masing bagian fungsional perusahaan. Setalah masalah diidentifikasi, peneliti menyusun suatu rumusan tindakan-tindakan tertentu yang mungkin diambil untuk mengatasi masalah tersebut terkait dengan empat langkah proses pengambilan keputusan strategi. Proses pengambilan keputusan strategi lalu dianalisa kedalamannya (comprehensiveness) berdasarkan indikator-indikator yang membedakan antara proses yang komprehensif dengan yang tidak komprehensif. Indikator-indikator
57
comprehensiveness ini diperoleh dari indicator yang digunakan oleh Fredrickson dan Mitchell (1984). .Daftar lengkap indikator-indikator yang diukur ditampilkan pada Tabel 5. Besar skor comprehensiveness masing-masing fungsi perusahaan dihitung melalui tanggapan atas 42 buah pertanyaan dalam kuesioner yang diajukan kepada responden untuk mendeskripsikan sekomprehensif apa perusahaan mengambil suatu keputusan bila dihadapkan pada masalah-masalah fungsional terkait. Kuesioner yang diajukan terdiri dari dua tipe pertanyaan yang diukur dengan cara yang berbeda. Pertanyaan dalam kuesioner terbagi menjadi: 1. pertanyaan dengan respon tunggal sebanyak 23 buah Urutan dari alternatif jawaban atas pertanyaan dengan respon tunggal ini sudah diverifikasi dalam penelitian Fredrickson oleh lima orang ahli dan diskalakan ke dalam dua tipe skala Likert. Dua belas pertanyaan menggunakan skala Likert 1 sampai dengan 5 sedangkan sebelas pertanyaan lain menggunakan skala Likert 1 sampai dengan 7. 2. pertanyaan dengan respon ganda sebanyak 19 buah Jenis pertanyaan ini menggunakan satu skala Likert 1 (sangat tidak mungkin) sampai dengan 7 (sangat mungkin) yang menilai kemungkinan tindakan tertentu diambil oleh perusahaan bila dihadapkan pada masalah yang ada. Skor comprehensiveness dihitung melalui beberapa tahap, yaitu: 1. Jumlah skor pertanyaan dengan respon tunggal dan respon berganda. Untuk pertanyaan dengan respon tunggal, skor dihitung dengan rumus: SINGLESCOREh =
n1
∑ Xi i =1
dengan: Xi = skor dari pertanyaan ke–i i = 1, 2, 3, ..., n1 n1 = jumlah pertanyaan dengan respon tunggal
58
Untuk pertanyaan dengan respon berganda, skor dihitung dengan rumus: MULTISCOREh =
n2
∑ j =1
e ∑ X jk k =1 e
dengan : Xjk = skor dari pertanyaan berganda ke-j untuk respon ke-k k = 1, 2, 3, ..., e e = jumlah respon dalam masing–masing pertanyaan berganda j = 1, 2, 3, ..., n2 n2 = jumlah pertanyaan dengan respon berganda
2. Rataan skor masing-masing langkah dari empat langkah proses pengambilan keputusan strategi yang ada. Skor comprehensiveness untuk masing-masing langkah dihitung dengan rumus: STEPSCOREh =
SINGLESCORE h + MULTISCOREh m
dengan: h = langkah proses = 1, 2, 3, 4 m = jumlah pertanyaan dalam setiap langkah = n1 + n2
3. Skor tunggal yang merepresentasikan level of comprehensiveness dari proses pengambilan keputusan yang dilakukan dalam perusahaan. Skor comprehensiveness akhir dari suatu bagian fungsional perusahaan diperoleh dari rumus: 4
FUNCSCOREp =
∑ STEPSCORE h =1
4
dengan: p = bagian fungsional perusahaan = 1, 2, 3, 4, 5
h
59
Setelah didapat kelima comprehensiveness score dari masing-masing bagian fungsional dalam perusahaan, kelima skor tersebut dikelompokkan menjadi dua ekstrim, yaitu skor tinggi dan skor rendah. Skor rendah menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan yang dilakukan cenderung inkremental. Skor tinggi menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan cenderung sinoptik. Pembagian kedua ekstrim dilakukan dengan cara menghitung nilai tengah (mean) dari kelima skor yang telah diperoleh. Rumus mean dari gugus comprehensiveness score yang didapat adalah sebagai berikut: 5
∑ FUNCSCORE Mean ( x ) =
p =1
p
5
dengan: FUNCSCOREp = besar comprehensiveness score dari suatu bagian fungsional perusahaan p = 1, 2, 3, 4, 5
Sebagai contoh, bila didapat masing-masing skor komprehensif adalah sebagai berikut: 3,4; 5,8; 4,2; 6,7 dan 5,1 maka nilai tengah dari gugus skor tersebut adalah: Mean ( x ) =
3,4 + 5,8 + 4,2 + 6,7 + 5,1 = 5,04 5
Dengan demikian, fungsi perusahaan yang mendapat skor di bawah mean ( x = 5,04) , yaitu 3,4 dan 4,2 merupakan bagian di mana perusahaan mempunyai proses pengambilan keputusan yang inkremental (level of comprehensiveness-nya rendah). Tiga skor lain yang berada di atas nilai mean menunjukkan bagian
60
fungsional di mana perusahaan melaksanakan proses yang sinoptik dan komprehensif.
4.3.9. Analisa Kongruensi Strategi Hasil dari analisa orientasi strategi aktual dan analisa proses pengambilan keputusan strategi kemudian diperbandingkan untuk menentukan kongruensi dari orientasi strategi dengan kedalaman proses pengambilan keputusan strateginya. Menurut Bahaee (1992), semakin tinggi tingkat kongruensinya, kinerja perusahaan akan semakin meningkat. Untuk menentukan tingkat kongruensi ini digunakan tingkat kongruensi strategi pada Tabel 5.
4.3.10. Analisa Hubungan Antar Variabel Untuk mengetahui kuat atau tidaknya hubungan antara dua variabel, dilakukan pengolahan data hasil kuesioner responden menggunakan bantuan alat analisa statistik, yaitu analisa koefisien korelasi peringkat Spearman. Variabelvariabel yang akan dianalisa hubungannya adalah tingkat adaptasi strategi dengan kinerja, tingkat adaptasi dengan kedalaman proses pengambilan keputusan perusahaan, tingkat ketidakpastian lingkungan dengan kedalaman proses pengambilan keputusan perusahaan, serta kongruensi strategi dengan kinerja perusahaan. Sebagai tambahan, hubungan indikator-indikator yang mempengaruhi proses pengambilan keputusan dengan comprehensiveness level juga akan dianalisa dengan menggunakan peringkat Spearman melalui pemakaian perangkat lunak Microsoft Excel 2003 dan R-Statistical Program dari R-Development Core Team (2005).
61
4.3.10.1. Tingkat Keeratan Hubungan Tingkat keeratan hubungan antara kedua variabel dilihat melalui besar koefisien korelasi peringkat Spearman (rs), yang dihitung secara manual sebagai berikut: rs
⎡6 × ∑ di 2 ⎤ ⎥ = 1- ⎢ 2 ⎢⎣ n(n − 1) ⎥⎦
Nilai rs berkisar antara 0 ≤ rs ≤ 1. Bila rs = 1, maka kedua variabel berhubungan sempurna sedangkan bila rs = 0, kedua variabel tidak berhubungan. Bila rs > 0, kedua variabel berhubungan searah, sedangkan bila rs
< 0, kedua variabel
berhubungan berlawanan arah. Tingkat keeratan hubungan antara dua variabel dapat dilihat dari tingkat korelasi menurut Enrick (1970) di bawah ini.
Tabel 11. Interpretasi Koefisien Korelasi Koefisien Korelasi rs
Koefisien Determinasi r s2 1,00 0,81 0,64 0,49 0,36 0,25 0,16 0,00
1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,00
Interpretasi Korelasi perfect excellent very good good fair borderline negligible none
Sumber: Norbert Lloyd Enrick,. 1970. Decision Oriented Statistics. Princeton, New York: Brandon/Systems Press Inc. halaman 81.
Besar kontribusi kongruensi strategi terhadap kinerja fungsional perusahaan dihitung dengan rumus koefisien determinan sebagai berikut. Koefisien determinan =
r2 x 100%
= a%
62
Angka yang didapat (a) menunjukkan besar persentase variasi Y yang ditentukan oleh variasi X, sedangkan (100-a)% sisanya dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diteliti secara spesifik dalam penelitian ini.
4.3.10.2. Uji Signifikasi Untuk menguji signifikansi hubungan antara variabel kinerja internal dengan kongruensi strategi, dilakukan uji signifikansi koefisien korelasi peringkat Spearman dengan hipotesa sebagai berikut: Hipotesa
:
H0 = Variabel 1 dan variabel 2 tidak berhubungan H1 = Variabel 1 dan variabel 2 berhubungan Statistik uji
: nilai rs
Kriteria uji
:
Di bawah H0 dan untuk n < 30, rs menyebar Spearman. Untuk jumlah sampel n, jumlah variabel k, dan selang kepercayaan α, nilai kritik koefisien korelasi peringkat Spearman adalah rs (n-k, α), di mana
Bila rs > rs (n-k, α), simpulkan tolak H0 pada α.
63
V. GAMBARAN PERUSAHAAN
5.1. Sejarah Perusahaan Keindahan tanaman hias dapat memberikan ketenangan pikiran bagi para penggemarnya. Bahkan, tanaman hias juga berguna sebagai terapi untuk membantu pemulihan kesehatan Hal inilah yang menjadi awal mula berdirinya Wijaya Nursery pada tahun 1982 sebagai suatu perusahaan keluarga. Pada tahun 1979, Pak Wijaya, pendiri awal perusahaan ini mengalami kondisi kesehatan jantung yang menurun. Atas saran dokter untuk mencari hobi yang menenangkan, pendiri perusahaan ini mulai menggemari tanaman hias, khususnya anggrek. Pemilik pabrik sepatu ini mulai mencari anggrek-anggrek yang berkualitas, hingga sampai ke negeri tetangga, Singapura. Di sana, insting bisnis beliau menyadarkannya bahwa anggrek dapat dijadikan alternatif bisnis yang prospektif. Karena itu, pada tahun 1982, dibukalah nurseri anggrek di lahan dekat pabrik sepatu yang dimilikinya di Jl. Pahlawan No. 67, Citeureup. Bibit diperoleh dari Singapura. Wijaya Nursery pada masa itu dapat mengirim 3 sampai 4 truk sekali kirim ke pembeli. Hal ini menunjukkan betapa bisnis anggrek kala itu mempunyai prospek yang cerah. Melihat keadaan demikian, bisnis anggrek yang awalnya hanyalah bisnis sampingan, menjadi bisnis utama, menggantikan pabrik sepatu. Pada tahun 1985, lokasi nurseri pindah ke lokasi sekarang, Jl. Anggrek No.1, Citeureup, Sentul. Wijaya Nursery kemudian berkembang ke tanaman hias lainnya, di bawah pengelolaan anak Pak Wijaya, yaitu Pak Santoso. Pada rentang tahun 1990-1992, bisnis tanaman hias mengalami penurunan yang drastis karena
64
trend yang tidak mendukung. Pak Santoso memutuskan untuk pindah ke bisnis lain, yaitu bisnis tanaman lanskap dan rental tanaman untuk acara-acara perhelatan. Tampuk pengelolaan pada tahun 1993 hingga sekarang pindah ke adik Pak Santoso, yaitu Bapak Gunawan. Wijaya Nursery kala itu dalam keadaan yang agak kacau. Atas kerja keras Pak Gunawan, usaha Wijaya Nursery mulai berkembang. Pada tahun 1996, konsep pengembangan usaha one stop shopping sudah menjadi wacana dalam perusahaan, namun karena kendala krisis moneter tahap persiapan mundur hingga tahun 2001. Saat ini, Wijaya Nursery sudah memiliki koleksi tanaman yang amat beragam untuk memenuhi konsep one stop shopping. Namun hingga sekarang, pengembangan konsep ini masih dalam tahap pengembangan ke arah profesionalisme yang lebih baik. Bisnis anggrek ternyata tidak seprospektif perkiraan di awal-awal tahun berdirinya Wijaya Nursery. Tingginya ketergantungan pada bibit impor, kesulitan birokrasi dan rendahnya margin keuntungan yang diterima perusahaan membuat perusahaan harus melirik peluang bisnis baru untuk mempertahankan perusahaannya. Pada tahun 2001-2003, tanaman hias adenium sedang naik daun. Namun perusahaan memutuskan untuk tidak mengekor tren ini. Perusahaan ingin membuka pasar baru dengan menjual jenis tanaman hias baru yang market sharenya besar. Perusahaan melebarkan sayapnya dengan mengembangkan tanaman hias lainnya, yaitu aglonema. Persiapan dimulai pada tahun 2001. Tahun selanjutnya, tahun 2002, usaha aglonema berada pada tahap trial and error dan pada tahun 2003 sudah menjadi usaha yang mapan. Pada tahun 2004, Wijaya berkonsentrasi penuh pada tanaman ini dan pada tahun 2005, aglonema menjadi
65
domain utama perusahaan dengan tanaman hias lain sebagai pelengkapnya. Tanaman anggrek masih diusahakan namun hanya menjadi tanaman pelengkap koleksi nurseri ini. Kini, nama Wijaya Nursery: The Art of The Garden dikenal para penggemar tanaman hias sebagai salah satu one stop shopping tanaman hias yang terlengkap dan terluas di Indonesia. Wijaya Nursery mempunyai lahan nurseri yang luas dan koleksi tanaman hias yang sangat lengkap dengan aglonema sebagai primadona perusahaan ini sehingga banyak diburu oleh para hobbyist. Dengan mengedepankan konsep one stop shopping, perusahaan ini menjual beragam tanaman, termasuk tanaman hias ekslusif dengan pelayanan
yang lebih
profesional kepada konsumen. Konsep one stop-shopping merupakan sarana promosi yang efektif untuk mendorong pengembangan Wijaya Nursery sebagai usaha tanaman hias.
5.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Dalam menjalankan usahanya, Wijaya Nursery memiliki visi untuk menjadi usaha kebun tanaman hias yang terlengkap dan terluas di Indonesia. Kata ”dan” menunjukkan satu kesatuan di mana manajemen menginginkan, tidak hanya nurseri ini memiliki lahan kebun yang luas, namun juga koleksi tanaman hias yang terlengkap. Misi perusahaan ini adalah menyediakan macam-macam tanaman hias lokal dan impor yang beragam, baik untuk keperluan indoor, outdoor atau landscape, dengan memberikan jaminan kepuasan kepada pelanggan
dengan
66
pelayanan yang personal dan profesional serta mengembangkan usaha dengan konsep one stop shopping Untuk jangka pendek, perusahaan melakukan upaya-upaya untuk memperbanyak tanaman baik jumlah maupun jenisnya. Dalam jangka panjang, perusahaan mempunyai tujuan untuk memperkuat posisi perusahaan di pasar dalam negeri. Untuk jangka sangat panjang, perusahaan bertujuan untuk merambah pasar ekspor di masa depan serta menerapkan teknologi kultur jaringan untuk pembudidayaan tanaman yang lebih inovatif. Namun, karena kendalakendala yang ada, langkah persiapan menuju ke arah tersebut masih panjang.
5.3. Lokasi dan Luas Lahan Perusahaan Perusahaan berlokasi di Jalan Anggrek No. 1, Citeureup, Sentul, Kabupaten Bogor. Lokasi perusahaan sangat strategis, hanya berjarak beberapa meter dari pintu tol Sentul dari arah Bogor, sehingga mudah diakses. Lokasi ini mulai dtempati sejak tahun 1985. Sebelumnya, nurseri berlokasi di Jl. Pahlawan No. 67, Citeureup Sentul, sebelah lokasi pembangunan pabrik yang dimiliki keluarga Pak Gunawan. Namun jarak yang terlalu dekat dengan pembangunan pabrik tersebut ternyata mengganggu produksi. Adanya polusi, debu atau semen yang terbawa angin mengancam pembudidayaan tanaman. Polusi juga ditimbulkan dari pabrik-pabrik lain yang memang banyak di daerah ini. Dengan demikian, beberapa hal yang mendasari pemilihan lokasi baru yang sekarang adalah: (1) relatif jauh dari polusi pabrik, (2) secara geografis, strategis dan mudah dijangkau sehingga memudahkan pemasaran dan transportasi dan (3) secara klimatologis, cocok untuk pembudidayaan tanaman hias dengan
67
adanya curah hujan yang tinggi, suhu rata-rata tahunan yang tinggi dan radiasi cahaya yang intensif. Luas lahan yang dimiliki saat ini mencapai 8 hektar yang didominasi oleh kebun tanaman hias. Sebagian kebun, terutama untuk anggrek, adenium, serta tanaman lainnya dilindungi oleh paranet, sedangkan tanaman aglonema ditempatkan pada 2 green house besar. Bangunan yang lain antara lain tempat parkir, area pelayanan pelanggan, kantor, juga asrama karyawan dan musholla yang sedang dalam tahap pembangunan. Pos petugas keamanan diletakkan di beberapa bagian kebun yang strategis untuk mencegah pencurian yang marak terjadi mengingat harga tanaman hias dapat mencapi jutaan per potnya.
5.4. Strategi Perusahaan Strategi–strategi yang diterapkan perusahaan Wijaya Nursery saat ini masih berfokus pada salah satu tujuan jangka panjang perusahaan, yaitu memperkuat posisi perusahaan dalam pasar persaingan dalam negeri. Untuk memenuhi tujuan ini, perusahaan menerapkan sejumlah strategi yang terkait dengan fungsi-fungsi perusahaan yaitu produksi, pemasaran, sumber daya manusia, serta penelitian dan pengembangan.
5.4.1. Strategi Produksi Melihat dari skala usahanya, Wijaya Nursery termasuk sebagai usaha skala menengah karena memiliki kapasitas produksi memadai untuk bisa menjual ke pedagang lain, tidak hanya kepada end user. Wijaya Nursery juga tergolong jenis usaha tanaman hias grower dan retailer karena selain membesarkan bibit tanaman
68
hias yang diperoleh dari breeder dan menjualnya kepada pengecer, Wijaya Nursery juga menjual ke konsumen langsung. Perusahaan sampai saat ini masih mengandalkan teknologi produksi konvensional dalam membudidayakan tanamannya. Sebagian besar tanaman masih diperbanyak dengan cara anakan. Keterbatasan produksi secara manual ini membuat Wijaya Nursery sulit untuk memenuhi permintaan dalam jumlah besar dan juga menjadi salah satu alasan perusahaan belum siap untuk bergerak ke arah ekspor. Sifat bisnis tanaman hias yang sangat fluktuatif membuat perusahaan sulit untuk melakukan perencanaan produksi yang akurat. Perencanaan produksi akan lebih sulit dilakukan untuk tanaman berbunga karena tanaman berbunga hanya mempunyai nilai jual ketika sedang berbunga, seperti anggrek. Karena perusahaan lebih fokus pada tanaman berdaun, perencanaan produksi dilakukan untuk tujuan stocking atau perbanyakan persediaan. Bila permintaan tanaman hias daun meningkat, perusahaan dapat dengan mudah memenuhi permintaan tersebut tanpa menunggu tanaman berbunga. Bila permintaan sedang menurun, tanaman berdaun dapat dirawat untuk tujuan perbanyakan persediaan tersebut. Perusahaan juga masih mempunyai ketergantungan yang besar terhadap bibit impor. Anggrek dibesarkan dari bibit yang diperoleh dari Thailand sedangkan bibit aglonema berasal dari Amerika Serikat, Thailand, dan Indonesia. Untuk tanaman berdaun, anakan dibudidayakan dari tanaman induk. Secara umum, kegiatan produksi tanaman hias Wijaya Nursery terdiri dari dua kegiatan utama yaitu pembibitan dan penanaman tanaman. Bibit yang diperoleh disemai lalu dipindahkan ke media tanam. Untuk perawatannya, bibit dipupuk dan disiram serta diberi penanganan pengendalian hama penyakit. Pada
69
tahap penanaman dilakukan (1) penyiapan media tanam, (2) penanaman tanaman, (3) penyiangan dan pemangkasan tanaman, serta (4) pengendalian hama penyakit. Panen dan pasca panen dilakukan ketika pembelian. Perlakuan pasca panen sendiri terutama untuk pengiriman hanya meliputi pengemasan dengan menggunakan kertas koran dan kotak kardus.
5.4.2. Strategi Pemasaran 5.4.2.1. Segmenting, Targeting, Positioning Perusahaan Wijaya Nursery saat ini memegang 50 persen pangsa pasar untuk anthurium, aglaonema 60 persen, anggrek 20 persen dan adenium sebesar 5 persen baik di pasar konsumen dan produsen.2 Berdasarkan variabel segmentasi perilaku (Kotler, 2004), Wijaya Nursery menghadapi pasar yang terbagi menjadi pasar bisnis dan pasar konsumen. Pasar bisnis yang dilayani oleh Wijaya Nursery ialah pengecer tanaman hias yang membeli dalam jumlah besar dan dalam frekuensi yang sering. Pengusaha tanaman hias dari berbagai daerah di Indonesia membeli tanaman hias dan lalu menjualnya ke konsumen akhir. Pasar konsumen yang dilayani oleh perusahaan sendiri terbagi menjadi dua berdasarkan tingkat pemakaiannya yaitu: 1. pemakai sedang Yang termasuk untuk segmen ini adalah hobbyist dan pemerintah. Hobbyist membeli tanaman atas keunikannya sehingga bersedia membayar nominal uang yang besar. Sedangkan, pemerintah membeli tanaman untuk proyek-proyek tertentu, seperti proyek penghijauan. Pemerintah umumnya membeli dalam jumlah besar namun frekuensinya tidak terlalu sering. 2
Wijaya, komunikasi personal, 2007
70
2. pemakai ringan Yang termasuk pemakai ringan adalah end-user konsumen umum yang membeli secara musiman dan jumlahnya kecil. Wijaya Nursery mentargetkan dua basis konsumen yaitu pengecer tanaman hias dan hobbyist tanpa menutup kemungkinan end user lainnya seperti pemerintah, pengusaha real estate dan perhotelan serta konsumen umum. Proporsi pasar bisnis sebesar 70 persen, sedangkan 30 persen sisanya adalah pasar konsumen. Segmen end-user yang menjadi sasaran perusahaan adalah konsumen menengah ke atas. Perusahaan lebih fokus untuk menjual tanaman secara nonretail karena perusahaan mempunyai keterbatasan dalam jaringan pemasaran. Selain itu, Wijaya Nursery juga bekerja sama dengan landscaper sebagai pemasok tanaman untuk lanskap.
Tabel 12. Pembagian Pasar Pembeli Wijaya Nursery dan Kontribusinya terhadap Penjualan Variabel Segmentasi Segmen Konsumen Kontribusi terhadap Total Penjualan Jenis pasar Pasar bisnis 70 persen Pasar Konsumen 30 persen Geografis Jawa dan Bali 60 persen Luar Jawa 40 persen Sumber: diperoleh dari wawancara dengan owner – manager perusahaan Wijaya Nursery (2007)
Secara geografis, pasar yang dilayani oleh Wijaya Nursery terdiri dari dua segmen yaitu Pulau Jawa-Bali yang menyumbangkan 60 persen dari total penjualan perusahaan serta Luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, dll) yang menyumbangkan 40 persen dari total penjualan. Wijaya Nursery mentargetkan kedua segmen geografis ini untuk dilayani.
71
Wijaya Nursery berusaha untuk menciptakan persepsi di mata konsumen bahwa perusahaan ini mempunyai koleksi tanaman hias yang terlengkap sehingga konsumen dapat memperoleh jenis tanaman hias apapun yang mereka inginkan. Perusahaan juga berusaha untuk memposisikan diri di mata konsumen sebagai penyedia layanan yang terbaik di mana konsumen dilayani secara personal dengan mutu tanaman yang terjaga.
5.4.2.2. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran didasari oleh konsep 4P (Kotler, 2004) yaitu place, product, promotion dan price. Bauran pemasaran Wijaya Nursery ialah:
Place Perusahaan mempunyai lokasi perusahaan yang mudah dijangkau. Nurseri Wijaya terletak hanya beberapa meter dari pintu tol Sentul dari arah Bogor sehingga memudahkan pelanggan untuk datang dan juga untuk pengiriman tanaman. Selain itu, kantor dan area pelayanan pelanggan didesain dengan cara menarik dan asri, sesuai dengan konsep tanaman hias itu sendiri. Area ini didominasi oleh furniture kayu dan areanya terbuka di semua sisi sehingga sangat sejuk dan pelanggan dapat menikmati kehijauan tanaman yang ada di kebun.
Product Perusahaan
melaksanakan
strategi
pengembangan
produk
melalui
diversifikasi produk dengan adanya upaya untuk memperbanyak jumlah dan jenis tanaman untuk melengkapi koleksi perusahaan. Saat ini perusahaan mempunyai
72
koleksi lebih dari 200 jenis tanaman dari beragam spesies tanaman, mulai dari tanaman daun, tanaman berbunga, tanaman penutup, tanaman air hingga tanaman besar. Beberapa jenis tanaman yang tersedia di perusahaan ialah berbagai jenis anggrek, aglaonema, adenium, anthurium, bromelia, caladium, philodendron, enchepalartos, dan lainnya. Namun demikian,
perusahaan tidak mempunyai
catatan administratif rinci mengenai jumlah akurat jenis tanaman yang ada. Tanaman hias yang dijual dikemas masih dalam bentuk yang sederhana dengan menggunakan pot tanah liat atau pot plastik. Untuk pengiriman, tanaman ditutup rapi dengan kertas koran lalu diletakkan ke dalam kotak kardus. Hal ini menyebabkan kualitas tanaman kurang terjaga, terutama untuk pengiriman jarak jauh.
Promotion Salah satu strategi promosi yang menjadi andalan perusahaan adalah personal selling. Untuk menjamin kepuasan pelanggan, pelanggan dilayani secara personal oleh karyawan, bahkan oleh pemiliknya sendiri. Pelanggan juga bebas berkonsultasi dengan pemilik yang juga penghobi tanaman hias. Perusahaan juga memberikan jaminan mutu yang tinggi kepada pelanggan, misalnya dengan menjual hanya tanaman aglonema yang mempunyai peluang besar untuk hidup. Dengan cara ini, loyalitas pelanggan dapat dipertahankan. Strategi promosi lain adalah memasang iklan pada majalah-majalah agribisnis seperti Trubus dan Flona untuk menarik para hobbyist. Selain itu, perusahaan dapat ikut serta dalam pameran tanaman hias yang banayak diselenggarakan. Dengan cara ini, perusahaan berharap dapat memperoleh
73
penjualan dengan nominal yang besar dengan menarik perhatian orang-orang yang memang menggemari tanaman hias (para hobbyist) dan memang mencari informasi tentang tanaman hias baik di majalah maupun pameran. Penggemar tanaman hias biasanya melakukan pembelian dalam nilai yang besar. Hal ini jugalah yang membuat perusahaan tidak memasang papan nama yang besar untuk menarik perhatian konsumen. Media promosi yang demikian hanya menarik orang awam dan umumnya nilai pembelian yang dilakukan kecil. Media promosi lain yang dilakukan perusahaan adalah promosi dari mulut-ke-mulut dan mencari relasi-relasi baru.
Price Rentang harga tanaman hias yang ditawarkan sangat variatif, mulai dari belasan ribu rupiah hingga jutaan rupiah. Salah satu kelemahan perusahaan adalah penetapan harga yang belum definitif, kecuali untuk produk yang lebih stabil seperti anggrek. Perusahaan belum memiliki standarisasi harga, terutama untuk tanaman yang dinilai berdasarkan keindahannya seperti aglonema. Alasan utamanya adalah karena tanaman hias adalah makhluk hidup yang masing-masing memiliki keunikan tersendiri, layaknya suatu seni. Tidak ada cara untuk mematok harga suatu barang seni. Secara umum, pengambilan keputusan harga dilakukan sendiri oleh pemilik, biasanya dari keunikan dan keindahan tanaman yang dijual.
5.4.3. Strategi Sumber Daya Manusia Perusahaan Wijaya Nursery memiliki struktur organisasi yang sederhana di mana manajer sebagai satu-satunya pengambil keputusan utama
langsung
74
membawahi para pekerja atau karyawan. Tidak terdapat pembagian fungsional secara struktural, seperti divisi operasi, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan penelitian dan pengembangan. Pekerja hanya dibedakan berdasarkan jenis pekerjaannya. Namun, untuk bagian tanaman anggrek, keputusan dan hal urusan budidaya diserahkan pada seorang kepala bagian yang khusus menangani anggrek.
Pemilik - Manajer Kepala Bagian Produksi Anggrek
Karyawan Transplantasi Tanaman Besar
Karyawan Perbanyakan Tanaman
Customer Service
Maintenance
Petugas Kebersihan
Satpam
Gambar 9. Struktur Organisasi Perusahaan Wijaya Nursery. Sumber: diperoleh dari wawancara dengan owner – manager perusahaan Wijaya Nursery (2007)
Sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan terutama sangat tergantung pada pemilik perusahaan, Pak Gunawan. Beliau menerapkan konsep one man show atau alur perintah yang sentralistik di mana beliau berperan sebagai pihak tunggal dalam semua pengambilan keputusan utama yang terkait dengan usaha ini. Beliau bahkan turun langsung dalam proses produksi terutama aglonema, sedangkan produksi anggrek diserahkan pada seorang kepala bagian. Jumlah karyawan yang dimiliki perusahaan mencapai 40 orang yang terdiri dari 1 orang kepala bagian produksi anggrek, 5 orang customer service, 10 petugas kebersihan, 8 orang seksi perbanyakan tanaman, 4 orang seksi
75
tranplantasi tanaman besar, serta sisanya adalah petugas maintenance dan petugas keamanan. Deskripsi pekerjaan karyawan transplantasi tanaman besar adalah menangani proses pembudidayaan tanaman yang berukuran besar seperti pakis, sedangkan
karyawan
perbanyakan
tanaman
bertanggungjawab
untuk
melaksanakan proses perbanyakan tanaman. Perbanyakan tanaman yang dilakukan dengan cara konvensional baik generatif (dari biji) atau vegetatif (stek, anakan, dan lainnya) Customer service bertugas untuk melayani konsumen yang datang serta melakukan pencatatan penjualan. Karyawan maintenance bertugas untuk melakukan perawatan terhadap semua tanaman yang ada, seperti pengairan, pemupukan, penyiangan dan pengendalian hama penyakit. Petugas kebersihan bertugas untuk menjaga kebersihan nurseri dan petugas satpam bertugas untuk menjaga tanaman yang ada di lokasi nurseri dari resiko pencurian. Jam kerja karyawan mulai pada pukul 08.00 WIB dan berakhir hingga pukul 17.00 WIB. Perusahaan menetapkan sistem kerja enam hari dengan cuti satu kali seminggu, dengan syarat bukan pada hari week-end. Imbalan yang diberikan ialah gaji bulanan dengan standar UMR serta tunjangan hari raya. Selain itu juga perusahaan menyediakan fasilitas tempat tinggal dan uang makan bagi karyawan pemasaran (customer service) karena umumnya berasal dari Jawa Tengah. Alasan mempekerjakan orang-orang daerah adalah untuk mengurangi frekuensi bolos karyawan dan memudahkan kontrol kinerja. Namun, perusahaan juga memberikan lapangan pekerjaan bagi warga sekitar sebagai pekerja tidak tetap yang menangani masalah kebersihan dan perawatan nurseri.
76
Tabel 13. Jumlah Sumber Daya Manusia Yang Dimiliki Perusahaan Jenis Karyawan Jumlah (orang) Kepala bagian produksi anggrek Customer Service Karyawan Perbanyakan Tanaman Karyawan Transplantasi Tanaman Besar Petugas Kebersihan Maintenance Petugas Keamanan Total
1 5 8 4 10 7 5 40
Sumber: diperoleh dari wawancara dengan owner – manager perusahaan Wijaya Nursery (2007)
Sumber daya manusia yang dimiliki Wijaya Nursery kurang memadai. Sebanyak 80 persen dari karyawan masih tuna aksara. Sisanya sebanyak 20 persen hanya pernah menempuh pendidikan SMU. Perusahaan belum mampu secara finansial untuk mempekerjakan tenaga ahli lulusan unversitas. Walaupun demikian, perusahaan memiliki karyawan yang loyal yang telah bekerja 3-4 tahun pada perusahaan, beberapa bahkan sudah mulai bekerja ketika perusahaan berdiri 25 tahun yang lalu. Hal ini terjadi karena perusahaan menerapkan suasana kekeluargaan dalam menjalin hubungan dengan karyawan sehingga loyalitas karyawan tinggi.
5.4.4. Strategi Keuangan Pengelolaan keuangan dan akuntansi perusahaan belum secara profesional, masih dilakukan sendiri oleh pemilik dibantu karyawan pemasaran. Sumber modal operasional perusahaan diperoleh dari shareholder yaitu pemilik modal yang masih merupakan anggota keluarga. Modal untuk pembelian aktiva tetap perusahaan seperti tanah, seluruhnya berasal dari pihak eksternal, yaitu bank. Keuntungan kotor yang diperoleh perusahaan sangat fluktuatif, mulai dari
77
-30 persen hingga 100 persen, tergantung dengan penjualan saat itu. Karena penjualan sangat tergantung pada tren tanaman hias yang berlaku, terdapat tradeoff antara penjualan tanaman hias yang satu dengan yang lainnya. Sebanyak 20 persen dari keuntungan disisihkan untuk pembangunan dan 30 persen untuk investasi tanaman baru. Sistem pembayaran produk sebagian besar dilakukan secara tunai. Pembayaran kredit hanya boleh dilakukan oleh pedagang dengan batas waktu 7 hari dari tanggal pembelian. Pemberian diskon didasarkan pada jumlah pembelian, berkisar antara 10-20 persen. Pelanggan-pelanggan tertentu perusahaan juga diberikan diskon tambahan. Pembebanan ongkos kirim didasarkan pada jumlah pembelian. Besar biaya kirim dihitung berdasarkan berat barang yang akan dikirim dan dibebankan kepada pembeli. Pengiriman menggunakan jasa pihak luar, seperti kurir.
5.4.5. Strategi Penelitian dan Pengembangan Karena perusahaan belum mempunyai laboratorium mandiri, penelitian mengenai produk masih mengandalkan hasil penelitian pihak lain. Penelitian mengenai tren tanaman yang sedang marak dilakukan dengan observasi lapangan ke lokasi-lokasi pesaing ataupun dengan berdiskusi dengan pebisnis tanaman hias lainnya. Bahkan, Bapak Gunawan juga melakukan perjalanan ke negara tetangga, terutama Thailand, untuk memperoleh informasi mengenai jenis tanaman baru dan untuk meninjau kondisi usaha di sana. Sebanyak 99 persen dari varietas tanaman yang dimiliki perusahaan masih diperoleh dari luar negeri. Perusahaan sudah mempertimbangkan penerapan teknologi kultur jaringan untuk perbanyakan tanaman, namun masih terhambat dalam segi finansial. Walaupun efektif untuk
78
memenuhi permintaan dalam jumlah besar, pemilik masih menganggap teknologi kultur jaringan terlalu mahal untuk diterapkan.
5.5. Proses Pengambilan Keputusan Perusahaan Proses pengambilan keputusan Wijaya Nursery bersifat sentralistik dan menggunakan pendekatan top-down. Bapak Gunawan selaku pengelola Wijaya Nursery memegang tanggung jawab utama dalam pembuatan segala keputusan mengenai perusahaan. Hal ini ditunjukkan oleh struktur organisasi yang sederhana di mana bagian-bagian fungsional tidak dinyatakan dengan jelas. Walaupun begitu, Bapak Gunawan tetap menerima masukan dan laporan dari karyawannya mengenai masalah produksi dan pemasaran yang terjadi. Informasi mengenai keadaan pasar diperoleh dengan melakukan konsultasi dengan pihak luar seperti pebisnis tanaman hias lainnya. Karena itu, Bapak Gunawan mempunyai hubungan yang baik dengan pemilik usaha tanaman hias yang lain. Tak hanya pemilik usaha di dalam negeri, untuk memperluas wawasan mengenai tren dan strategi bisnis tanaman hias, sekitar tiga bulan sekali Bapak Gunawan juga berkonsultasi dengan pengusaha di luar negeri, khususnya Thailand. Baik diskusi dengan karyawan maupun konsultasi dengan pihak luar dilakukan dengan tidak formal dan tidak rutin, yaitu hanya ketika terjadi suatu masalah. Dalam membuat keputusan, tidak banyak analisa yang digunakan. Manajer lebih mengandalkan pengalaman dan pengetahuannya sendiri. Manajer hanya menggunakan data-data perusahaan paling aktual karena masih buruknya sistem pengarsipan data. Data primer yang tersedia, seperti data nilai penjualan per
79
bulan, terbatas. Karena tinggi ketergantungan terhadap bibit impor, posisi nilai tukar rupiah diperhatikan oleh manajer setiap kali akan melakukan pembelian bibit. Tingkat suku bunga pinjaman kurang diperhatikan karena modal kerja diperoleh dari keluarga.
5.6. Profil Wirausahawan Wijaya Nursery dimanajeri oleh Bapak Gunawan Wijaya sejak tahun 1993 hingga saat ini (2007). Dengan demikian, pengalaman beliau di dunia tanaman hias sudah mencapai 14 tahun. Pria berumur 41 tahun ini sudah meraih gelar sarjana di Universitas Tarumanegara jurusan Manajemen. Sebelum mulai memimpin Wijaya Nursery, Bapak Gunawan sempat bekerja selama 3 tahun di Bank Central Asia (BCA). Karena Wijaya Nursery adalah perusahaan keluarga, beliau mempunyai pengetahuan luas tentang dunia atanamn hias.. Seorang pemilik usaha kerap disamakan dengan seorang wirausaha. Walaupun penyamaan istilah ini dapat dibenarkan, terdapat sedikit perbedaan antara kedua hal tersebut. Seorang pemilik usaha kecil cenderung memanfaatkan sumber daya yang ada untuk berfokus pada stabilitas dan kurang tertarik untuk melakukan inovasi. Di lain sisi, seorang wirausahawan cenderung mencari peluang baru dan memanfaatkannya (opportunity driven) untuk meraih inovasi, profit dan pertumbuhan. Memahami dua definisi di atas, Bapak Gunawan selain sebagai pemilik usaha juga dapat digolongkan sebagai seorang wirausahawan karena inovasi-inovasi yang dilakukan selama mengelola Wijaya Nursery. Satu contoh inovasi yang dilakukan adalah ketika Bapak Gunawan memutuskan untuk menerapkan konsep one-stop shopping pada usaha tanaman hias yang
80
dikelolanya. Selain itu, beliau juga kerap mencari peluang baru dalam hal produk tanaman yang dapat ditawarkan, bahkan hingga ke mancanegara. Karakter penting lain yang mencirikan seorang wirausahawan yang sukses adalah keinginan untuk mempunyai prestasi tinggi, atau high achiever. Tingginya tingkat dorongan untuk berprestasi akan berpengaruh terhadap seberapa keras seorang manajer berusaha untuk memajukan bisnisnya. Hasil analisa karakter kewirausahaan menunjukkan bahwa Bapak Gunawan adalah seorang moderate achiever dengan meraih skor 71 dari skor total 100. Hal ini berarti bahwa beliau mempunyai dorongan berprestasi yang moderat. Dari hasil tersebut, juga dapat diketahui karakter-karakter lain yang mencirikan motivasi seorang wirausahawan untuk berprestasi. Sebagai seorang moderate achiever, responden memilih untuk bertanggungjawab terhadap tindakan yang dilakukannya sendiri dan tidak bergantung pada keberuntungan. Setiap keputusan yang diambilnya adalah berdasarkan kesadaran penuh dan pertimbangan yang matang. Beliau juga seorang moderate risk taker di situasi yang penting. Ini berarti bahwa
sebelum
mengambil
keputusan,
resiko
yang
mungkin
timbul
diperhitungkan dan dipertimbangkan terlebih dahulu. Seorang moderate risk taker tidak senang bertaruh dan cenderung menghindari resiko yang besar. Sebagai contoh, ketika tanaman adenium sedang naik di pasaran di dalam negeri, bapak Gunawan memutuskan untuk menggeluti jenis tanaman aglaonema karena tanaman adenium lebih sulit dibudidayakan. Contoh lain, ketika tanaman Nephentes sedang marak di luar negeri, Bapak Gunawan memilih tidak mengikuti
81
tren tersebut karena nilai tanaman tersebut kecil sehingga kurang menarik bagi konsumen. Beliau juga cenderung tertarik pada pencapaian penjualan dan tujuan. Hal ini ditunjukkan dengan strategi yang diterapkan oleh Wijaya Nursery yang lebih mengutamakan pada peningkatan penjualan, bukan pada inovasi, yaitu penciptaan jenis tanaman baru hasil silangan. Karena inilah, Wijaya Nursery lebih mengandalkan tanaman induk hasil silangan pihak lain dibandingkan berusaha untuk melakukan penyilangan sendiri. Selain itu, Bapak Gunawan juga adalah seseorang yang mempunyai pengetahuan yang luas (versatile) tidak hanya pada produk yang ditawarkannya, namun juga tentang pasar, teknik budidaya dan teknologi, walaupun beliau belum pernah menempuh pendidikan formal di bidang pertanian dan tanaman hias. Keragaman keahlian ini juga mencirikan karakter seorang wirausahawan. Beliau juga mempunyai kemampuan interpersonal yang baik karena mampu menjaga hubungan baik dengan karyawan, pelanggan bahkan pesaingnya. Selain itu, selama mengelola usahanya, beliau tidak takut untuk melakukan trial and error dan menjadikan kegagalan sebagai suatu pengalaman pembelajaran, bukan sebagai penyebab keputus-asaan. Dengan meninjau karakter-karakter di atas, dapat disimpulkan bahwa selain sebagai pengelola suatu usaha, Bapak Gunawan dapat digolongkan sebagai seorang wirausahawan yang berhasil.
82
VI. FAKTOR KUNCI INTERNAL DAN EKSTERNAL
Setiap perusahaan yang berada dalam industri yang sama menghadapi kondisi lingkungan yang sama. Kesuksesan masing-masing perusahaan tergantung bagaimana mereka memanfaatkan kemampuan internal mereka untuk menghadapi perubahan lingkungan eksternal yang terjadi. Hal ini juga berlaku perusahaan yang berkecimpung dalam industri tanaman hias, termasuk Wijaya Nursery. Suatu keputusan strategi yang dibuat oleh perusahaan menggambarkan bagaimana perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan kemampuan internal yang dimilikinya dalam menghadapi perubahan lingkungan eksternal. Dengan demikian perusahaan harus melakukan scanning lingkungan untuk (1) mengetahui apa kemampuan dan sumberdaya internal yang dimiliki masing-masing fungsional perusahaan untuk melaksanakan suatu strategi. dan (2) mengetahui perubahan apa saja yang terjadi di lingkungan eksternal dan bagaimana pengaruhnya pada masing-masing bagian fungsional perusahaan.
6.1. Faktor Kunci Internal Perusahaan Identifikasi faktor-faktor yang merepresentasikan kemampuan internal perusahaan dalam memanfaatkan sumber dayanya diperoleh dengan telaah pustaka yang ekstensif. Hasil identifikasi ini kemudian dirangkum dalam sebuah daftar (Tabel 14) yang merinci kemampuan strategis apa saja yang dapat membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya sebagai kompetensi unik (disctinctive competencies). Faktor-faktor ini lalu dipilah berdasarkan bagian fungsional perusahaan yang dipengaruhinya, yaitu (1) produksi, (2) pemasaran,
83
(3) sumber daya manusia, (4) keuangan serta (5) penelitian dan pengembangan. Penjelasan hasil analisa adalah sebagai berikut.
6. 1.1. Produksi Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah atau mentransformasi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal dan mesin dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Roger Schroeder dalam David (2006) menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi: proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
Proses Keputusan proses berhubungan dengan desain dari sistem produksi tanaman hias. Keputusan spesifik terkait proses, khususnya dalam industri tanaman hias, adalah keputusan mengenai sistem produksi atau teknologi budidaya
apa
yang
diterapkan
dan
kondisi
fasilitas
produksi
yang
menyertainya.Wijaya Nursery sendiri masih menggunakan teknologi budidaya konvensional seperti anakan dan belum menggunakan menggunakan teknologi yang lebih massal seperti teknologi kultur jaringan. Fasilitas produksi yang digunakan sederhana dan tidak modern, namun mampu memfasilitasi proses produksi yang ada.
84
Kapasitas Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output yang optimal untuk organisasi. Keputusan spesifik mencakup peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. Karena Wijaya Nursery masih mengandalkan teknologi produksi konvensional, kapasitas produksi perusahaan terbatas. Untuk tanaman anggrek sendiri, dalam tiga bulan hanya mampu memproduksi 4.000-5.000 anakan. Karena terbatasnya kapasitas ini, perencanaan produksi sulit dilakukan sehingga tidak adaptif dengan permintaan yang fluktuatif.
Persediaan Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik mencakup apa yang harus dipesan, kapan harus memesan, berapa banyak harus dipesan, dan penanganan bahan baku. Sistem persediaan Wijaya Nursery sendiri lebih ditekankan pada peningkatan persediaan terutama tanaman berdaun. Tanaman berdaun semakin lama disimpan dalam persediaan, semakin besar nilai ekonominya, berbeda dengan tanaman berbunga. Kemampuan strategis lain yang mencirikan fungsi persediaan ini ialah kemampuan perusahaan perusahaan untuk memperoleh input dan bagaimana perusahaan menciptakan hubungan jangka panjang yang baik dengan pemasok. Input dalam industri tanaman hias adalah benih, bibit, dan sarana produksi seperti pupuk, pestisida dan obat-obatan kimia. Perusahaan mempunyai kemampuan yang
85
tinggi untuk memperoleh bibit dari luar karena membeli langsung di luar negeri dari pemasok yang sudah lama melayani Wijaya Nursery.
Tenaga kerja Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik mencakup desain pekerjaan, pengukuran kinerja, pengayaan pekerjaan, standar kerja dan teknik motivasi. Karena keputusan ini terkait erat dengan fungsi sumber daya manusia perusahaan, keputusan terkait tenaga kerja akan dibahas pada bagian fungsi sumber daya manusia.
Kualitas Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang diproduksi berkualitas tinggi. Keputusan spesifik mencakup pengendalian kualitas, pengambilan contoh, pengujian, pemastian kualitas, dan pengendalian biaya. Sistem pengendalian kualitas yang dilakukan Wijaya Nurseri masih buruk dan tidak optimal. Manajer lebih memilih membakar tanaman yang terkena hama atau penyakit serius dibandingkan melakukan pengendalian kualitas karena dikhawatirkan tanaman tersebut akan menulari tanaman lain. Pengendalian kualitas pasca panen sendiri masih dilakukan dengan sederhana dengan membungkus pot tanaman dengan koran lalu meletakkannya ke dalam kotak kardus untuk melindunginya dari angin dan sinar matahari.
86
6. 1.2. Pemasaran Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa (David, 2006). Ada beberapa fungsi dasar pemasaran, diantaranya: (1) analisis pelanggan; (2) penjualan produk/jasa; (3) penetapan harga; (4) distribusi; dan (5) riset pemasaran. Pemahaman fungsi-fungsi ini membantu penyusun strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran. Kemampuan strategis yang memberikan keunikan (disctinction) bagi perusahaan berdasarkan beberapa fungsi di atas akan dibahas di bawah ini.
Analisis pelanggan Analisis pelanggan adalah kegiatan investigasi dan evaluasi kebutuhan, aspirasi, dan keinginan konsumen. Analisis pelanggan antara lain melibatkan pengembangan profil pelanggan dan informasi konsumen untuk mendapatkan pengetahuan tentang pelanggan, dan penentuan strategi segmentasi, targeting dan positioning pasar. Informasi yang dihasilkan oleh analisis pelanggan dapat menjadi penting dalam proses pengambilan keputusan perusahaan. Perusahaan yang berhasil secara terus-menerus memonitor pola pembelian pelanggan saat ini dan calon pelanggan di masa depan. Dengan mengamati pola pembelian saat ini, perusahaan dapat memberikan pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan. Pelayanan yang optimal kepada pelanggan akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pelanggan (customer retention). Pengamatan
87
yang intensif terhadap pola pembelian pelanggan potensial dapat membuka peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan pangsa pasarnya. Karena mengutamakan pada peningkatan penjualan, Wijaya Nursery tidak berfokus pada end-user masyarakat umum karena mereka melakukan pembelian dalam nominal kecil dan minatnya terhadap tanaman hias cenderung bersifat musiman. Perusahaan menargetkan konsumen hobbyist yang memiliki keinginan tersendiri. Untuk memperoleh informasi tentang permintaan dan preferensi pelanggannya, Wijaya Nursery membangun komunikasi dan relasi yang baik dengan mereka untuk memahami karakter masing-masing pelanggan. . Pelanggan Wijaya Nursery umumnya adalah penggemar tanaman hias yang menganggap tanaman hias adalah investasi yang diharapkan nilainya meningkat di masa depan. Karena itu, preferensi pelanggan lebih mengarah pada tanaman yang memiliki nilai komersial tinggi. Sebagai contoh, Wijaya Nursery tidak membudidayakan tanaman Nephentes. Hal ini dikarenakan tanaman ini tidak memiliki nilai komersial yang tinggi dan tidak sesuai dengan motivasi pembelian pelanggan. Selain itu, karena tanaman hias adalah produk yang perishable dan beresiko tinggi, pelanggan menginginkan tanaman hias yang bermutu dalam arti memiliki peluang hidup yang tinggi. Karena itu, perusahaan hanya menjual tanaman yang memiliki peluang hidup yang tinggi, seperti adanya sistem perakaran yang kuat, kepada konsumen.
Penjualan produk/jasa Implementasi strategi yang berhasil biasanya bergantung pada kemampuan perusahaan untuk menjual berbagai produk dan jasa. Kinerja penjualan Wijaya
88
Nursery sendiri cukup baik. Penjualan tanaman Wijaya Nursery cenderung mengalami kenaikan, namun kenaikan ini sangat fluktuatif dan tidak stabil. Pada satu waktu, penjualan dapat meningkat 1.000 persen, sementara di waktu lain, peningkatan penjualan hanya mencapai 30 persen.3 Penjualan mencakup banyak aktivitas pemasaran seperti iklan, promosi penjualan, pubisitas, penjualan personal, manajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan dan hubungan dengan dealer. Promosi penjualan Wijaya Nursery dilakukan dengan membuat iklan pada majalah-majalah khusus produk pertanian atau tanaman hias, keikutsertaan dalam pameran, serta penjualan personal. Keahlian pengiklanan dan promosi suatu perusahaan akan berpengaruh pada tingkat penjualannya. Posisi penjualan juga dipengaruhi bagaimana perusahaan menjalin hubungan dengan pelanggannya, tercermin dari tingkat retensi pelanggan. Selain itu, perusahaan dapat menjaga atau meningkatkan tingkat penjualannya jika mempunyai hubungan yang terjaga baik dengan anggota saluran pemasaran yang lain, seperti dealer/pengecer, pedagang kecil, dan yang lainnya. Karena Wijaya Nursery mempunyai hubungan yang baik dengan pelanggan maupun pengecer, penjualan dapat ditingkatkan dan bersifat lebih rutin. Karena Wijaya Nursery juga menjual produknya secara langsung ke konsumen, kestrategisan lokasi usaha juga dapat berpengaruh terhadap penjualan yang diperoleh perusahaan tersebut. Lokasi yang dekat dengan jalan bebas hambatan membuat proses pengiriman mudah dilakukan. Pelanggan pun dengan mudah melakukan akses ke lokasi nurseri. Namun perusahaan tidak memasang
3
Wijaya, komunikasi pribadi, 2007
89
plang nama yang besar demi mengurangi konsumen yang datang hanya untuk tujuan rekreasional.
Penetapan harga Terdapat lima pemangku kepentingan utama yang mempengaruhi keputusan penetapan harga, yaitu konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Penetapan harga melibatkan banyak pihak karena harga harus: (1) sesuai dengan profil konsumen; (2) dalam batasan penetapan harga yang ditentukan pemerintah; (3) menyesuaikan dengan biaya atas input yang diperoleh dari pemasok; (4) mencakup biaya distribusi oleh para dealer dan (5) kompetitif dengan harga yang ditetapkan pesaing. Keefektifan penetapan harga yang dilakukan oleh suatu perusahaan merupakan salah satu indikator kinerja bagian pemasarannya. Penentuan harga yang dilakukan Wijaya Nursery tergantung dengan jenis tanaman. Penetapan harga dilakukan berdasarkan estetika visual tanaman tersebut, khususnya pada tanaman aglonema. Untuk tanaman hias lain seperti anggrek, harga yang pasti sudah ditetapkan. Sebagai contoh, satu pot tanaman anggrek dendrobium dijual dengan harga Rp 15.000-25.000 sedangkan tanaman aglaonema dijual mulai dari Rp 50.000 per daunnya, tergantung keeksotisannya.
Distribusi Distribusi mencakup pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi toko pengecer, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, alat ransportasi, penjual partai besar dan pengecer. Beberapa keputusan yang paling
90
kompleks dan menantang dihadapi oleh perusahaan berhubungan dengan kemampuan perusahaan untuk mendistribusikan produk. Organisasi yang sukses harus mampu mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif cara untuk mendistribusikan produk agar mencapai pasar. Kemampuan distribusi Wijaya Nursery sendiri cukup luas, hingga ke luar pulau Jawa. Tanaman-tanaman hias ini dijual kepada pengecer yang lalu menjualnya kepada konsumen akhir.
Riset Pemasaran Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan penting, serta mengumpulkan segala informasi yang dibutuhkan tentang pasar, pelanggan, maupun para pesaing. Organisasi dengan kemampuan riset pemasaran yang baik memiliki kekuatan strategis yang nyata dalam menjalankan strategi yang ditetapkannya. Riset pemasaran yang dilakukan Wijaya Nursery sendiri lebih mengandalkan diskusi dengan pelaku usaha tanaman hias lain daripada melakukan penelitian yang sistematis.
Conant et al (1990) menyatakan bahwa indikator-indikator yang termasuk dalam fungsi pemasaran di atas dapat mengukur kemampuan strategis pemasaran suatu perusahaan. Conant et al juga menambahkan indikator lain yaitu bagaimana persepsi perusahaan di mata konsumen (company image) dan pengetahuan tentang pesaing. Perusahaan harus menanamkan imej yang tepat di mata konsumen dalam rangka menjaring konsumen sasaran. Selama ini, Wijaya Nursery mempunyai
91
imej di mata pelanggannya sebagai usaha tanaman hias yang mempunyai koleksi yang lengkap dan memberikan pelayanan yang baik. Pengetahuan tentang pesaing juga penting bagi perusahaan dalam berkompetisi di pasar agar dapat melakukan langkah-langkah yang tepat untuk memenangkan persaingan.
6.1.3. Sumber Daya Manusia Fungsi sumber daya manusia perusahaan terkait erat dengan fungsi manajemen. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian (David, 2006). Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area yang spesifik mencakup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan yang semuanya terkait erat dengan keahlian karyawan dalam menjalankan tugasnya. Keputusan penggunaan tenaga ahli juga termasuk ke dalam aktivitas pengorganisasian. Bagaimana suatu perusahaan menjalankan kedua aktivitas di atas menentukan satu faktor yang penting yaitu kemampuan manajerial manajer. Kemampuan manajerial manajer juga berperan penting dalam aktivitas berikutnya, yaitu pemberian motivasi. Pemberian motivasi melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Topik spesifik terkait aktivitas ini antara lain kepemimpinan, komunikasi, kepuasan kerja, pemuasan kebutuhan,
92
moral karyawan, dan moral manajerial. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau sumber daya manusia. Aktivitas pengelolaan staf antara lain adalah administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, pelatihan dan pendidikan karyawan. Bagaimana perusahaan melakukan aktivitas pemberian motivasi dan pengelolaan staf menentukan kesetiaan karyawan. Karyawan yang dipekerjakan Wijaya Nursery adalah tenaga terampil yang dilatih sendiri oleh manajer serta mempunyai pengalaman yang lama. Namun, Wijaya Nursery belum mampu mempekerjakan tenaga ahli yang terdidik karena kendala finansial. Hal ini diatasi oleh manajer dengan berkonsultasi dengan individu lain dari industri tanaman hias. Karyawan yang bekerja di Wijaya Nursery umumnya adalah pegawai yang sudah lama bekerja. Loyalitas yang tinggi ini karena pemberian gaji, tunjangan dan fasilitas yang memadai serta bagaimana manajer berinteraksi dengan karaywannya.
6.1.4. Keuangan Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan sutau perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif (David, 2006). Menurut
James
van
Horne
dalam
David
(2006),
fungsi
keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan: keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan) dan keuputusan deviden. Keputusan investasi atau penganggaran modal adalah alokasi dan realisasi dari modal atau sumber daya untuk proyek, produk, aset dan divisi dari sebuah organisasi. Setelah strategi
93
diformulasikan,
keputusan
penganggaran
modal
dibutuhkan
untuk
mengimplementasikan strategi dengan sukses. Sekitar 20 persen dari keuntungan Wijaya Nursery digunakan untuk membiayai pembangunan lokasi perusahaan, sedangkan 30 persen dipakai untuk berinvestasi pada tanaman baru. Keputusan pendanaan menentukan struktur modal
terbaik untuk
perusahaan dan mencakup evaluasi kemampuan perusahaan untuk menghasilkan modal serta bagaimana perusahaan menjalin hubungan baik dengan pemberi modal. Karena pada awalnya Wijaya Nursery adalah perusahaan keluarga, modal kerja diperoleh dari modal keluarga, sedangkan aktiva tetap, yaitu tanah, dibiayai oleh pinjaman dari bank. Manajer mengakui bahwa sulit untuk memperoleh pinjaman modal kerja dari bank karena bisnis tanaman hias dianggap tidak stabil dan memiliki resiko tinggi. Keputusan deviden memikirkan isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan sepanjang waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang akan ditahan di dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Karena Wijaya Nursery adalah perusahaan keluarga yang belum berbadan hukum apalagi mengeluarkan saham, keputusan dividen menjadi tidak signifikan. Ketiga keputusan di atas bermuara pada satu indikator penting kinerja keuangan perusahaan yaitu kemampuan perusahaan dalam memperoleh keuntungan dari penjualan yang dilakukannya (profitabilitas). Ketiga keputusan di atas juga harus didukung faktor kunci lainnya yaitu kemampuan akuntansi perusahaan, yaitu antara lain kemampuan dalam melakukan pelaporan keuangan,
94
penyusunan dokumentasi keuangan serta audit keuangan. Proses akuntansi perusahaan masih dilakukan dengan buruk akrena belum terdokumntasi dengan baik.
6.1.5. Penelitian dan Pengembangan Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi untuk mengetahui
kekuatan
dan
kelemahan
spesifik
adalah
penelitian
dan
pengembangan. Misi dasar dari fungsi litbang antara lain mencakup apa yang mendukung bisnis saat ini, pengembangan produk baru dan memperdalam serta memperluas kemampuan teknologi perusahaan. Litbang dalam organisasi dapat memiliki dua bentuk dasar (David, 2006): (1) litbang internal, di mana organisasi menjalankan departemen litbang-nya sendiri, dan (2) kontrak litbang, di mana perusahaan merekrut peneliti independen atau agen independen untuk mengembangkan produk spesifik. Karena kendala biaya, tidak semua perusahaan dapat menjalankan fungsi litbang secara mandiri (internal). Pendekatan yang banyak dipakai untuk mendapatkan litbang dari luar adalah menjalankan joint venture dengan perusahaan lain atau kerja sama dengan litbang eksternal. Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan implementasi strategi. Kinerja fungsi litbang suatu perusahaan salah satunya ditentukan oleh kondisi fasilitas penelitian dan pengembangan yang dimiliki perusahaan, apakah sudah memadai dan memenuhi kebutuhan perusahaan. Dalam menjalankan fungsi litbangnya, perusahaan juga harus memonitor perubahan-perubahan teknologi yang terjadi dan munculnya produk baru dalam industri agar tidak tertinggal
95
dengan perusahaan lainnya. Dengan demikian, indikator yang mengukur kemampuan strategis perusahaan dalam menjalankan fungsi litbangnya antara lain adalah peramalan dalam perubahan teknologi, pengembangan teknologi dan produk baru serta fasilitas litbangnya (DeSarbo et al, 2004). Wijaya Nursery sendiri masih mengandalkan hasil persilangan tanaman pihak lain dan belum mampu mengaplikasikan teknologi kultur jaringan.
96
Tabel 14. Daftar Faktor Kunci Internal
Kemampuan Strategis
Fungsi Perusahaan Produksi
Pemasaran
A. Kemampuan produksi /budidaya B. Kelengkapan fasilitas produksi C. Kapasitas produksi D. Kemampuan memperoleh bibit tanaman dari dalam negeri E. Kemampuan memperoleh bibit tanaman dari luar negeri F. Kemampuan memperoleh pupuk, pestisida dan obatobatan G. Kemampuan untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan supplier H. Kemampuan pengendalian kualitas I. Kemampuan diversifikasi produk J. Kemampuan pengemasan produk K. Pengetahuan tentang produk
A. Pengetahuan tentang pelanggan B. Keahlian untuk melakukan segmentasi dan targeting pasar C. Kemampuan untuk memberikan pelayanan terhadap pelanggan D. Kemampuan mempertahankan /meningkatkan pangsa pasar E. Kemampuan untuk mempertahankan pelanggan F. Keahlian pengiklanan dan promosi G. Hubungan dengan anggota saluran pemasaran yang lain seperti pengecer, dll. H. Kestrategisan lokasi perusahaan I. Keefektifan sistem pemberian harga J. Kemampuan distribusi K. Kemampuan meraba pasar/melakukan riset pemasaran L. Image perusahaan di mata konsumen M. Pengetahuan tentang pesaing
Sumber Daya Manusia A. B. C. D.
Keahlian karyawan Penggunaan tenaga ahli Kemampuan manajerial manajer Pemberian insentif, kompensasi dan tunjangan yang efektif E. Pemberian pelatihan dan pendidikan pada karyawan F. Kesetiaan karyawan
Keuangan A. Kemampuan pengelolaan /penganggaran modal B. Kemampuan memupuk modal C. Kemampuan menjaga hubungan baik dengan pemberi modal D. Kemampuan memperoleh keuntungan (profitabilitas) E. Kemampuan akuntansi
Penelitian dan Pengembangan A. Kemampuan mengembangkan teknologi produksi baru B. Kemampuan mengembangkan jenis tanaman baru C. Kemampuan untuk meramalkan perubahan teknologi di industri D. Fasilitas penelitian dan pengembangan E. Kerjasama dengan institusi litbang luar
97
6.2. Faktor Kunci Eksternal Perusahaan Analisa
lingkungan
eksternal
perusahaan
dilakukan
untuk
mengidentifikasi fenomena-fenomena yang terjadi di lingkungan luar perusahaan dan bagaimana pengaruhnya pada masing-masing fungsi perusahaan. Hasil identifikasi ini dirangkum dalam sebuah daftar terbatas yang menampilkan faktorfaktor eksternal apa saja yang mempengaruhi adaptasi suatu perusahaan (Tabel 15). Faktor-faktor eksternal utama yang dipertimbangkan adalah (1) faktor politik, hukum dan pemerintahan; (2) ekonomi; (3) sosial, budaya dan demografi; (4) teknologi dan (5) kekuatan kompetitif. Fenomena yang terjadi dan bagaimana pengaruhnya terhadap masing-masing bagian fungsional perusahaan dijelaskan sebagai berikut.
6.2.1. Politik, Peraturan dan Hukum Keadaan politik suatu negara mempengaruhi perkembangan bisnis di dalam negara tersebut. Salah satu indikator politik adalah sejauh mana pemerintah menetapkan peraturan yang mendukung bisnis dalam negeri yang akan menentukan perkembangan dan kelangsungan hidup suatu bisnis.
6.2.1.1. Peraturan Terkait Pertanian Karantina Kendati industri tanaman hias dalam negeri telah mengalami kemajuan yang menggembirakan, namun berbagai masalah masih menjadi penghambat terciptanya industri tanaman hias yang berdaya saing. Salah satu masalah mendasar adalah ketergantungan benih dari luar negeri dengan harga pembelian
98
yang tinggi. Wijaya Nursery sendiri masih memakai bibit dan benih yang sebagian besar berasal dari luar negeri. Untuk membeli bibit dan benih impor dari luar negeri, selain harus mengeluarkan biaya pembelian yang besar,
para
pengusaha masih diganjal oleh peraturan pemerintah terkait masuknya bibit dan benih impor ini. Berdasarkan Keputusan Kepala Badan Karantina Pertanian Nomor : 152/Kpts/PD.540/L/8/03
tanggal 8 Agustus 2003, baik benih maupun hasil
tumbuhan yang akan masuk ke wilayah negara Republik Indonesia wajib melewati prosedur karantina tertentu untuk mengurangi resiko organisme pengganggu tumbuhan agar memenuhi standar internasional pengaturan fitosanitari (International Standar For Phytosanitary Measures). Prosedur tersebut antara lain benih dan hasil tumbuhan tersebut (1) harus memiliki sertifikat kesehatan tumbuhan (Phytosanitary Certificate) dari negara asal; (2) disertai Surat Ijin Pemasukan (SIP) dari Menteri Pertanian atau pejabat yang ditunjuknya; (3) melalui tempat-tempat pemasukan yang telah ditetapkan; dan (4) dilaporkan dan diserahkan kepada petugas Karantina Tumbuhan setibanya di tempat pemasukan untuk keperluan tindakan Karantina Tumbuhan Peraturan mengenai karantina di atas dapat menghambat perkembangan bisnis tanaman hias. Hal ini dapat terjadi karena prosedur karantina masih dirasakan terlalu berbelit-belit dan membutuhkan waktu yang lama sehingga dapat menyulitkan para pengusaha untuk mendapatkan input bibit atau benih untuk keperluan produksi. Selain itu, prosedur karantina ini dapat menurunkan insentif bagi pengusaha.
99
Pembebasan Pajak Pertambahan Nilai Daya saing produk florikultura Indonesia masih tergolong rendah. Salah satu penyebabnya adalah regulasi perdagangan yang kurang kondusif seperti diberlakukannya PPN. Pemerintah mencoba mencerahkan iklim dunia pertanian Indonesia dengan mengeluarkan Peraturan Pemerintah No. 7 Tahun 2007 yang membebaskan pembebanan pajak pertambahan nilai bagi produk-produk pertanian. Awal 2007 ini, melalui PP No. 7/2007 pemerintah kembali memberikan insentif
pajak
kepada
dunia
pertanian.
Tujuannya
untuk
mendorong
perkembangan dunia usaha dan meningkatkan daya saing, khususnya di bidang pertanian. PP yang berlaku sejak 1 Januari 2007 ini menetapkan bahwa barang hasil pertanian dibebaskan dari pengenaan PPN, salah satunya adalah komoditi tanaman hias dan bunga potong. Berbeda dengan pengaturan sebelumnya, dalam PP No. 7/2007 kegiatan yang dilakukan lebih luas lagi, yakni mencakup yang dipetik langsung, diambil langsung atau disadap langsung dari sumbernya termasuk juga yang diproses awal dengan tujuan untuk memperpanjang usia simpan, atau mempermudah proses lebih lanjut.4 Pembebasan PPN bagi tanaman hias ini semakin meningkatkan insentif bagi pengusaha tanaman hias terutama untuk melakukan ekspor ke negara lain. Pembebasan PPN ini juga dapat meningkatkan daya saing tanaman hias Indonesia dari segi harga sehingga semakin membuka peluang pemasaran, baik di pasar dalam negeri maupun luar negeri.
4
Dinas Perindustrian dan Perdagangan Jawa Barat, http://www.disperindag-jabar.go.id/?pilih=lihat&id=1964 diakses pada tanggal 21 Feb 2007.
100
Good Agriculture Practices (GAP) dan Standard Operation Procedure (SOP) Dalam rangka mendorong peningkatan daya saing tanaman hias, diperlukan upaya pembenahan secara komprehensif berbagai segmen dalam pengembangan usaha tanaman hias. Pada segmen produksi khususnya, pembenahan perlu diarahkan pada peningkatan efisiensi dan mutu produk tanaman hias, seiring dengan meningkatnya tuntutan masyarakat internasional terhadap produk yang aman dan ramah lingkungan, dibutuhkan penerapan konsep Good Agriculture Practices secara konsisten. Ada 3 (tiga) alasan utama perlunya penerapan GAP dan SOP dalam budidaya tanaman hias, yitu: 1) mempertahankan produkstivitas tetap tinggi secara berkelanjutan; 2) menjaga kelestarian lingkungan sistem produksi; 3) mempertahankan keamanan dan keselamatan pekerja dan konsumen. Peraturan mengenai GAP dan SOP yang berpengaruh terhadap proses proses produksi yang dilakukan perusahaan memang diperkirakan dapat meningkatkan daya saing tanaman hias Indonesia, namun pada kenyataannya masih sulit diterapkan. GAP dan SOP yang sudah tersusun kurang tersosialisasikan dengan baik.Selain itu, industri tanaman hias Indonesia masih didominasi usaha-usaha kecil dan menengah. Hanya sebagian kecil yang beroperasi dalam skala besar dan sudah merambah pasar luar negeri. Bagi pengusaha-pengusaha kecil dan menengah, pemenuhan standar GAP dan SOP yang mempengaruhi kemampuan produksi ini adalah sesuatu hal yang sulit dilakukan. Pemenuhan standar GAP dan SOP sulit karena kendala sumber daya atau biaya dan juga karena belum tersosialisasikannya panduan pengembangan
101
usaha tanaman hias yang diformulasikan pemerintah. Pada akhirnya, adanya GAP dan SOP malah memberatkan pengusaha-pengusaha tanaman hias.
Convention on International Trade in Endangered Species of Wild Fauna and Flora (CITES) CITES adalah suatu konvensi/ peraturan perdagangan internasional untuk jenis-jenis binatang dan tumbuhan yang terancam punah. Tujuan CITES adalah membantu negara-negara untuk memenuhi potensinya dan tidak memanfaatkan jenis-jenis tanaman khas hanya untuk kepentingan sekelompok orang saja. Kegiatan CITES dilaksanakan dengan bantuan 3 (tiga) dokumen yang dikenal sebagai CITES Appendices. Tanaman yang termasuk dalam dokumen ini adalah (1) semua jenis yang terancam punah, termasuk yang diakibatkan oleh perdagangan. Jenis-jenis ini sama sekali tidak boleh diperdagangkan, dengan pengecualian yang sangat khusus; (2) jenis-jenis yang akan terancam keberadaannya bila perdagangannya tidak dibatasi dan dipantau. Perdagangan bagi kelompok ini hanya diperbolehkan dengan izin lembaga yang mempunyai otoritas
dari
negara
pengirim
(pengekspor);
dan
(3)
jenis-jenis
yang
perdagangannya diatur di dalam negeri dan diharapkan kerjasamanya dengan negara anggota CITES lainnya. Peraturan mengenai CITES di atas pada hakikatnya bertujuan untuk melindungi pengambilan anggrek alam dari habitat yang asli yang dapat mengancam kelestariannya. Peraturan ini seharusnya tidak menutup peluang untuk mengembangkan potensi ekspor anggrek. Namun pada kenyataannya, perdagangan anggrek alam yang dibudidayakan di nurseri juga menjadi terhambat
102
untuk diperdagangkan secara internasional karena pengusaha harus mengurus surat izin dan surat pernyataan yang menyatakannya bahwa anggrek yang diperdagangkan tersebut tidak diambil langsung dari habitat aslinya. Banyak pengusaha berpendapat bahwa peraturan CITES ini malah menghambat ekspor dan mengurangi peluang pemasaran dan peraturan ini sebenarnya hanya kedok negara Barat untuk memonopoli perdagangan anggrek internasional.5
6.2.1.2. Peraturan Terkait Tenaga Kerja Upah Minimum Regional (UMR) Upah Minimum Regional adalah suatu standar minimum yang digunakan oleh para pengusaha atau pelaku industri untuk memberikan upah kepada pegawai, karyawan atau buruh di dalam lingkungan usaha atau kerjanya. Saat ini UMR juga dikenal dengan istilah Upah Minimum Propinsi (UMP) karena ruang cakupnya biasanya hanya meliputi suatu propinsi. Selain itu setelah otonomi daerah berlaku penuh, dikenal juga istilah Upah Minimum Kabupaten/Kota (UMK). Penetapan UMR dilakukan berdasarkan jumlah Kebutuhan Hidup Minimum (KHM) per propinsi/kabupaten dengan jumlah yang mendekati KHM tersebut. Pemerintah mengatur pengupahan melalui Peraturan Menteri Tenaga Kerja No. 01 Per-01/Men/1999 tanggal 5 Oktober 2000 tentang Upah Minimum.Upah Minimum Propinsi dan Upah
Minimum Kabupaten/Kota ini
ditetapkan setahun sekali dengan SK Gubernur. Besar UMP umumnya meningkat dari tahun ke tahun seiring meningkatnya biaya hidup. 5
Kurang Dukungan dari Pemerintah, Ekspor Anggrek Nyaris Sirna. http://www.pikiranrakyat.com/cetak/1203/19/0605.htm, diakses tanggal 12 April 2007.
103
Gambar 10. Pertumbuhan Upah Minimum di Indonesia Tahun 2000-2007 Sumber: World Bank, BPS ( April 2007)
Upah minimum propinsi Jawa Barat pada tahun 2005 adalah Rp. 408.260,00, naik sekitar 11,39% dari tahun sebelumnya (Tabel 18). Rata-rata upah minimum pada tahun 2007 meningkat sebanyak 18,5% dari tahun 2006. Walaupun UMP DKI Jakarta hanya naik 9,9% dibandingkan kenaikan 15,5% tahun lalu, propinsi lain memiliki kenaikan upah minimum melebihi 20%. Upah minimum riil (upah minimum dikurangi tingkat inflasi tahun sebelumnya) meningkat sebanyak 5,4%, sedikit lebih rendah dibandingkan kenaikan 6,8% pada tahun 2006. Kenaikan UMR ini memperbesar biaya yang harus dikeluarkan Wijaya Nursery untuk membayar karyawannya per bulannya.
JAMSOSTEK Sebagai suatu usaha yang membuka lapangan pekerjaan, perusahaan seperti Wijaya Nursery harus memperhatikan peraturan yang menjamin keselamatan dan kesejahteraan pekerja. Peraturan pemerintah yang menjamin
104
pekerja ini adalah Jamsostek. Jamsostek adalah singkatan dari jaminan sosial tenaga kerja, dan merupakan program publik yang memberikan perlindungan bagi tenaga kerja untuk mengatasi resiko sosial ekonomi tertentu dan menggunakan
Tabel 15. Daftar Upah Minimum Propinsi / Upah Minimum Kabupaten Tahun 2005 (Jawa-Bali) PROPI NSI
TAHUN 2004 UMP (Rp 000)
KHM (Rp 000)
KENA IKAN
TAHUN 2005 UMP/ KHM (%)
UMP (Rp 000)
KHM (Rp 000)
UMP/ KHM
(%)
KETERAN GAN
Jawa Barat
366,5
418,258
87.63
408,26
-
-
11.39
SK Gub No. 561/Kep.1100Bangsos/2004 tgl 1-11-2004
DKI Jakarta
671,55
699,713
95.98
711,843
759,953
93.67
6.00
SK Gub No. 2515/2004 tgl 5-11-2004
Banten
515
-
.
585
585
100.00
13.59
Jawa Tengah
365
368,713
99.09
390
405,282
96.23
6.85
DI Yogyak arta
365
355
102.82
400
399,964
100.01
9.59
Jawa Timur
310
309,363
100.21
340
-
-
9.68
Bali
425
435
97.70
447,5
447,5
100.00
5.29
SK Gub No. 561/Kep-246Huk/04 tgl 2910-04 SK Gub No.561/54/200 4 tgl 7-112004 SK Gub No. 218 Th 2004 tgl 1-11-04 SK Gub No.188/263/K PTS/013/04 tgl 12-11-04 SK Gub No. 32 Th 2004 tgl 25-10-2004
Sumber: Bank Indonesia (2007)
mekanisme asuransi sosial. Sebagai program publik, Jamsostek memberikan hak dan membebani kewajiban secara pasti (compulsory) bagi pengusaha dan tenaga kerja berdasarkan Undang-undang No. 3 tahun 1992. Program Jamsostek ini memberikan perlindungan yang bersifat mendasar bagi peserta jika mengalami risiko-risiko sosial ekonomi dengan pembiayaan yang terjangkau oleh pengusaha dan tenaga kerja. Risiko sosial ekonomi yang ditanggulangi oleh Program Jamsostek terbatas yaitu perlindungan pada hal-hal
105
yang mengakibatkan berkurangnya dan terputusnya penghasilan tenaga kerja dan/atau membutuhkan perawatan medis seperti: (1) peristiwa kecelakaan; (2) sakit; (3) hamil; (4) bersalin; (5) cacat; (6) hari tua dan (7) meninggal dunia.
6.2.2. Ekonomi Berdasarkan analisa Bank Indonesia, indikator ekonomi menunjukkan pertumbuhan yang cukup kuat di akhir tahun 2006 dan awal 2007. Pertumbuhan ekonomi sempat terhambat oleh bencana alam yang menyebabkan kerugian PDB bagi pemerintah sebesar 0,1-0,2 persen. Pemulihan mulai terjadi setelah perlambatan di akhir kuartal 2005 dan paruh pertama 2006 yang disebabkan oleh penghentian subsidi BBM serta kenaikan dalam harga BBM (dengan rata-rata 114 persen) dan suku bunga (sampai dengan 400 basis point). Pertumbuhan turun ke 5 persen di pertengahan 2006, tapi kemudian pulih kembali ke 5,9 persen dan 6,1 persen secara berurutan di kuartal ketiga dan keempat 2006. Di tahun 2006, pertumbuhan secara keseluruhan menjadi 5,5 persen. Pertumbuhan di paruh kedua 2006 didorong oleh kenaikan investasi dan konsumsi swasta, sementara ekspor masih tumbuh dengan kuat (Gambar 11).
Gambar 11. Tingkat Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Tahun 2003-2006 (dalam persen). Sumber: World Bank, BPS ( April 2007)
106
Untuk pertama kalinya, nilai ekspor mencapai angka melebihi 100 miliar dollar AS di tahun 2006, atau tumbuh 18 persen dari tahun 2005. Ekspor nonmigas tumbuh 20 persen, sementara ekspor migas tumbuh 10 persen. Tingginya harga komoditas primer di pasar internasional juga sangat berperan dalam memacu pertumbuhan ekspor komoditas primer non-migas (seperti karet, minyak sawit dan batu bara). Surplus current account naik menjadi 9,6 miliar dollar AS di tahun 2006, jauh lebih tinggi daripada tahun 2004 (1,6 miliar dollar AS) dan 2005 (0,3 miliar dollar AS). Cadangan devisa naik dari 35 miliar dollar AS di tahun 2005 menjadi 43 miliar dollar AS di tahun 2006.
Gambar 12. Tingkat Pertumbuhan Ekspor Migas dan Non-Migas Indonesia Tahun 2004-2006 (dalam persen) Sumber: World Bank, BPS ( April 2007)
Kepercayaan terhadap pasar semakin meningkat. Hal ini dibuktikan dengan nilai tukar rupiah yang stabil diperdagangkan di kisaran Rp 9.000-9.200 terhadap dollar AS selama beberapa waktu (Gambar 13). Bulan April 2007, nilai tukar rupiah bahakan menembus nilai di bawah Rp. 9.000 per US$ 1. Stabilnya nilai tukar rupiah memberikan pengaruh positif bagi Wijaya Nursery yang masih mengandalkan bibit impor karena biaya pembelian bibit dapat dipertahankan.
107
Gambar 13. Fluktuasi Nilai Tukar Rupiah terhadap Dollar dan Nilai Saham Bursa Efek Jakarta Tahun 2005-2007. Sumber: World Bank, BPS ( April 2007)
Yield obligasi pemerintah yang jatuh tempo di awal 2007 terus menurun, mencerminkan sinyal positif terhadap inflasi dan terus berlanjutnya pemotongan tingkat suku bunga. Di Bursa Efek Jakarta, saham-saham juga terus mencatatkan harga yang cukup tinggi sepanjang sejarah. Inflasi mencapai angka 6,6 persen di akhir tahun 2006, atau lebih rendah dari apa yang ditargetkan BI sebesar 7-9 persen (Gambar 10). Walau demikian, inflasi dianggap cukup tinggi dari apa yang diharapkan. Hal ini disebabkan oleh adanya kenaikan harga pangan, terutama beras. Tekanan ini terjadi di bulan Januari dan Februari ketika inflasi berada 1,2 dan 0,6 persen lebih tinggi dibandingkan bulan sebelumnya (Bank Indonesia, 2007). Bank Indonesia juga telah menurunkan kebijakan suku bunganya sebesar 375 basis point, dari 12,75 persen menjadi 9,0 persen di bulan Maret 2006 setelah mempertimbangkan bahwa dampak utama inflasi year on year yang tinggi yang disebabkan kenaikan harga BBM tahun 2005 telah keluar dari perhitungan.
108
Gambar 14. Tingkat Inflasi Indonesia Tahun 2004-2007. Sumber: World Bank, BPS ( April 2007)
Turunnya tingkat suku bunga Bank Indonesia mendorong turunnya suku bunga pinjaman. Pada bulan Januari hingga Juni 2007, suku bunga pinjaman berangsur-angsur turun dari 16-15 persen menjadi 13-14 persen. Penurunan suku bunga ini meningkatkan investasi yang dilakukan usaha di Indonesia. Bank Indonesia (2007) menyatakan bahwa hasil awal 2006 menunjukkan defisit anggaran sebesar 1,1 persen dari PDB, lebih rendah daripada perkiraan awal sebesar 1,3 persen dari PDB. Rasio utang terhadap PDB pemerintah turun menjadi 41 persen dari 45 persen di tahun 2005. Defisit yang lebih rendah memberikan sinyal positif kepada pasar; tapi sayangnya hal ini juga mencerminkan pengeluaran modal pemerintah yang di bawah anggaran. Walaupun pengeluaran modal pemerintah pusat naik menjadi 1,9 persen dari PDB, jauh lebih tinggi daripada tahun 2005 sebesar 1,2 persen tapi lebih kecil dari target sebesar 0,3 persen dari PDB. Pengeluaran pemerintah daerah pun kemungkinan di bawah anggaran dengan jumlah yang jauh lebih besar. Pemerintah terus mengedepankan paket kebijakan perekonomiannya. Setelah perdebatan berkepanjangan, akhirnya DPR meloloskan Undang-Undang Investasi terbaru yang antara lain memuat pasal-pasal yang berkaitan dengan
109
perlakuan yang seimbang antara investor dalam negeri dan asing, arbitrasi internasional yang bersifat mengikat, menghilangkan kemungkinan divestasi secara paksa, perpanjangan hak penggunaan tanah selama 95 tahun (sebelumnya 35 tahun), dan perpanjangan izin tinggal kepada para investor asing. Akan tetapi, beberapa isu penting yang berkaitan dengan undang-undang perpajakan masih dibahas di parlemen. Kebijakan terbaru di sektor keuangan berupa keputusan yang memperbolehkan bank negara menghapus pinjaman bermasalah, diharapkan dapat mempercepat proses penyaluran pinjaman dari sumber ini. Tenaga kerja yang terampil dan murah telah membuat Indonesia menjadi negara tujuan utama relokasi usaha tanaman hias pemodal asing. Para investor menilai biaya operasional usaha sektor tanaman di Indonesia lebih rendah ketimbang negara pesaing. Pada 2006 setidaknya ada 10 investor asing di sektor tanaman hias sudah beroperasi di Indonesia. Meski demikian, investor asing kerap mengeluhkan biaya angkut produk mereka ke mancanegara terlalu mahal. Meningkatnya investasi terhadap tanaman hias oleh pemodal asing di satu sisi dapat menjadi peluang yang bagus untuk menambah modal perusahaan, namun di sisi lain peningkatan investasi ini menyebabkan semakin ketatnya iklim persaingan usaha tanaman hias di dalam negeri.6 Pertumbuhan ekonomi sendiri diperkirakan naik menjadi 6,3 persen di tahun 2007. Walaupun secara eksternal diperkirakan terdapat perlambatan dalam pertumbuhan ekonomi dunia, efeknya terhadap Indonesia akan cukup kecil. Perekonomian Indonesia dianggap tidak terlalu tergantung pada ekspor dibandingkan dengan perekonomian negara-negara di Asia Tenggara lainnya. Di 6
Investor Asing Relokasi Usaha Tanaman Hias ke Indonesia. 2003. www.sinarharapan.co.id/berita/0701/27/eko09.htm diakses pada tanggal 23 Februari 2007.
110
dalam negeri, masih ada ruang untuk penurunan suku bunga, terutama suku bunga pinjaman yang sampai saat ini masih tetap tinggi. Kebijakan fiskal pemerintah pusat dan daerah seharusnya lebih mendukung, bersamaan dengan naiknya pengeluaran ke tingkat yang dianggarkan.7
6.2.3. Sosial, Budaya dan Demografi Salah satu faktor kunci eksternal dalam industri tanaman hias adalah peningkatan tingkat pendidikan dan gaya hidup masyarakat Indonesia. Semakin tingginya tingkat pendidikan seseorang, semakin tingginya tingkat kepedulian orang tersebut terhadap keindahan dan kelestarian lingkungan. Gaya hidup masyarakat juga meningkatkan kebutuhan terhadap alternatif hobi yang membantu menenangkan pikiran yang terbebani tuntutan hidup. Kedua faktor kunci inilah yang menjadi penyebab meningkatnya minat masyarakat terhadap hobi tanaman hias. Bahkan, hobi tanaman hias dapat dianggap sebagai hobi eksklusif yang ditekuni oleh segmen pasar yang khusus pula, terutama konsumen menengah ke atas. Memiliki tanaman hias yang sedang tren dan bernilai tinggi kini menjadi kebanggaan tersendiri bagi kalangan-kalangan tertentu. Peningkatan minat terhadap tanaman hias ini membawa angin segar bagi industri tanaman hias, tak terkecuali Wijaya Nursery. Faktor kunci dalam bidang sosial lainnya adalah tingkat pengangguran. Survei ketenagakerjaan terbaru pada bulan Agustus 2006 mengindikasikan bahwa tingkat pengangguran turun dari 10,4 persen pada bulan Februari 2006 menjadi 10,3 persen. Pengangguran usia muda tetap tinggi pada tingkat 30,6%.
7
World Bank . April 2007. Indonesia: Economic and Social Update.
111
Perkembangan tingkat pengangguran menunjukkan bahwa pasar tenaga kerja mulai pulih sejak terkena dampak peningkatan harga BBM pada bulan Oktober 2005. Angka ini dinilai masih cukup tinggi. Antara bulan Agustus 2004 dan Agustus 2006, jumlah angkatan kerja tumbuh sebanyak 2,4 juta orang dengan jumlah orang bekerja bertambah sebanyak 1,7 juta orang, yang berarti bahwa tambahan sebanyak 0,7 juta orang menganggur. Hal inilah yang mendorong tingkat pengangguran dari 9,9 persen menjadi 10.3 persen.8 Tingginya tingkat pengangguran ini berdampak pada lebih terbukanya peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja. Dampak peningkatan harga BBM menyebabkan penurunan pada tingkat daya beli masyarakat yang juga menyebabkan naiknya tingkat kemiskinan di Indonesia.
6.2.4. Teknologi Teknologi yang terus berkembang memberikan kontribusi yang besar bagi keberadaan suatu usaha yang bergerak dalam suatu industri. Seperti di industri lain, perkembangan teknologi juga turut mempengaruhi industri tanaman hias, walaupun mungkin tidak sesignifikan industri komputer atau elektronik. Dalam industri tanaman hias, perkembangan teknologi bergerak ke arah teknologi untuk produksi massal, misalnya dengan teknologi kultur jaringan. Perkembangan teknologi persaingan juga memicu munculnya jenis-jenis tanaman hias baru. Namun, teknologi kultur jaringan khususnya hanya dimiliki perusahaan yang kuat secara
finansial
karena
untuk
mengaplikasikannya
membutuhkan modal yang besar dan juga tenaga ahli.
8
idem
suatu
perusahaan
112
Perkembangan teknologi produksi membuka peluang bagi perusahaan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas tanaman hias yang dijualnya. Perkembangan teknologi sarana produksi tani juga memberi kemudahan dalam perawatan tanaman. Namun, di lain sisi, perkembangan teknologi dapat membawa ancaman baru. Perusahaan yang mampu berproduksi secara massal dapat merebut pangsa pasar karena kemampuan pemenuhan permintaan yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan yang masih berproduksi secara konvensional. Perkembangan teknologi rumah kaca membawa ancaman terutama bagi pengusaha tanaman hias yang berada di daerah tropis. Dengan adanya teknologi rumah kaca, pengusahapengusaha di negara dengan iklim subtropis dapat membudidayakan tanaman tropis sepanjang tahun. Sebagai contoh, Belanda sudah lama terkenal sebagai pengekspor utama tanaman anggrek. Penggunaan rumah kaca, teknologi produksi dan dukungan pemerintah Belanda yang besar menjadikan industri tanaman hias di sana sebagai industri yang dominan. Perubahan teknologi lain yang berpengaruh terhadap industri tanaman hias adalah teknologi informasi dan komunikasi. Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi memperlancar kegiatan pemasaran, kegiatan komunikasi dengan pembeli serta penjual, dan membantu proses pengambilan keputusan. Teknologi informasi terutama internet membuka peluang perusahana untuk melakukan kegiatan e-commerce yaitu penjualan secara elektronik. Wijaya Nursery harus mulai mewaspadai perkembangan usaha tanaman hias elektronik ini karena salah satu pesaingnya, Toekang Keboen Nursery sudah melakukan alternatif saluran pemasaran ini.
113
Karena perubahan teknologi turut berpengaruh pada kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan sumber dayanya, peramalan perkembangan teknologi beberapa periode ke depan juga menjadi krusial untuk dilakukan perusahaan.
6.2.5. Kekuatan Kompetitif Suatu perusahaan sangat memperhatikan
intensitas persaingan dalam
industri di mana perusahaan tersebut berada. Menurut Porter dalam Wheelen dan Hunger (2004), tingkat intensitas persaingan tersebut ditentukan oleh lima kekuatan kompetitif dasar, yaitu (1) ancaman dari pendatang baru; (2) perseteruan di anntara perusahaan yang saling bersaing; (3) ancaman produk substitusi; (4) kekuatan tawar menawar dengan pembeli dan (5) kekuatan tawar menawar dengan pemasok.
6.2.5.1. Ancaman Dari Pendatang Baru Ketika suatu perusahaan baru masuk kedalam suatu industri, perusahaan tersebut menawarkan kepada industri tersebut kapasitas yang baru, sumber daya penting serta keinginan untuk memperoleh pangsa pasar, yang merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah terlebih dahulu berada dalam industri tadi. Ancaman yang diberikan pendatang baru ini ditentukan hambatan untuk masuk industri. Hambatan-hambatan ini antara lain adalah keunggulan dalam economies of scale, diferensiasi produk, kebutuhan modal, akses ke saluran distribusi, loyalitas pelanggan, teknologi dan pengetahuan khusus, akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten serta peraturan pemerintah.
114
Untuk masuk ke industri tanaman hias, pendatang baru tidak menghadapi banyak hambatan. Kesuksesan usaha tanaman hias tidak tergantung dari besarnya modal yang diberikan. Di Indonesia, usaha-usaha tanaman hias baru yang bermunculan tidak hanya breeder atau grower yang membutuhkan modal besar, namun juga usaha-usaha berskala rumah tangga. Pendatang baru pun tidak memerlukan teknologi atau pengetahuan khusus tentang pembudidayaan tanaman hias karena dapat menggunakan teknologi yang sederhana dan memperoleh pengetahuan dari buku-buku tanaman hias populer yang tersedia luas. Walaupun begitu, besarnya ketergantungan terhadap bibit tanaman hias impor menghambat pendatang baru untuk masuk ke industri ini. Selain itu, hak paten tanaman hanya dimiliki oleh sejumlah perusahaan tertentu yang menjual tanaman silangan baru dengan harga tinggi. Ini menghambat masuknya usaha nursery baru, namun kurang signifikan ancaman bagi usaha tanaman hias yang bergerak di bidang retailer. Masuknya pendatang baru ke dalam industri tanaman hias membawa baik peluang maupun ancaman terhadap Wijaya Nursery. Peluang untuk meningkatkan penjualan dapat timbul karena perusahaan dapat menjual tanamannya kepada pengecer tanaman hias yang baru. Di lain sisi, masuknya grower atau nursery baru dapat mengancam pangsa pasar yang dimiliki perusahaan saat ini.
6.2.5.2. Perseteruan Di Antara Perusahaan Yang Saling Bersaing Dalam suatu industri, tindakan kompetitif yang dilakukan suatu perusahaan akan berpengaruh terhadap kompetitornya, sehingga timbul tindakan balasan dari kompetitor tersebut. Intensitas persaingan ini antara lain ditentukan
115
oleh jumlah pesaing, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, total biaya tetap, kapasitas, hambatan untuk keluar serta keragaman pesaing. Industri tanaman hias di Indonesia sendiri memiliki iklim persaingan yang ketat. Saat ini terdapat setidaknya 127 perusahaan grower tanaman hias baru di DKI Jakarta dan sekitarnya. Selain itu, ancaman pendatang baru juga datang dari luar negeri. Dengan tingkat pertumbuhan permintaan tanaman hias di dalam negeri mencapai 15 hingga 20 persen per tahun, perusahaan-perusahaan ini bersaing dengan ketat untuk memperoleh pangsa pasar. Selain itu, kesuksesan suatu usaha tanaman hias tidak ditentukan oleh kapasitas yang dimiliki. Usaha tanaman hias bahkan dapat dilakukan dengan skala kecil di pekarangan rumah. Hal ini menyebabkan satu usaha tanaman hias mengambil pangsa pasar tanaman hias lainnya, yang berskala besar maupun kecil. Walaupun demikian, karena kemampuan pembudidayaan dan penyilangan yang dimiliki masing-masing perusahaan berbeda, keragaman karakteristik produk yang ditawarkan menurunkan intensitas persaingan. Tanaman dengan jenis yang sama di suatu perusahaan dapat memiliki nilai estetika yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan lain. Pengecer juga akan sulit untuk berintegrasi ke belakang dengan bertindak sebagai breeder karena keahlian khusus yang dibutuhkan. Selain itu, tidak terdapat hambatan yang signifikan bagi pesaing untuk keluar dari industri ini.
6.2.5.3. Ancaman Produk Substitusi Produk subtitusi adalah produk yang dapat menggantikan fungsi produk lain dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen. Intensitas persaingan akan
116
meningkat bila harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih produk pun rendah. Produk substitusi mengurangi harga maksimal yang dapat dikenakan pada produk yang disubstitusi. Karena permintaan tanaman hias sangat tergantung dengan tren dan selera masyrakat, potensi produk substitusi di industri tanaman hias tinggi. Untuk produk tanaman hias, produk substitusi dapat diartikan jenis tanaman hias yang lain yang juga mempunyai fungsi estetika dan ekonomi. Konsumen dapat dengan mudah berganti dari satu jenis tanaman hias ke jenis tanaman hias lainnya sesuai selera mereka. Selain itu, ketika suatu tanaman sedang tren, atau permintaan tanaman tersebut mencapai uncaknya, harga jenis tanaman hais lain pun menurun. Karena itu, sebaiknya suatu usaha tanaman hias tidak hanya menawarkan satu jenis tanaman hias, namun berbagai jenis.
6.2.5.4. Kekuatan Tawar Menawar Dengan Pembeli Pembeli mempengaruhi suatu industri melalui kemampuan mereka untuk menurunkan harga serta tawar-menawar atas kualitas produk yang lebih tinggi. Posisi tawar-menawar yang lebih kuat akan dimiliki oleh pembeli jika pembeli membeli dalam jumlah besar. Kualitas produk, jumlah pembeli, informasi produk, kemudahan beralih ke produk pesaing adalah beberapa hal yang menentukan kekuatan tawar-menawar pembeli. Di industri tanaman hias Indonesia, posisi tawar menawar yang dimiliki pembeli kuat karena jumlah pembeli yang besar. Informasi produk pun dapat diakses dengan mudah melalui majalah atau internet. Pembeli dengan mudah beralih ke produk pesaing, terutama bila pesaing menawarkan harga yang lebih
117
rendah atau kualitas yang lebih bagus. Preferensi pelanggan juga berpengaruh karena pembeli akan mudah beralih ke jenis tanaman hias lainnya. Walaupun begitu, tren tanaman hias hanyalah tren semu yang bukan berdasarkan preferensi pelanggan. Tren yang ada terjadi karena penawaran tanaman hias baru dari breeder yang lalu dibeli oleh grower. Harga suatu jenis tanaman hias dipatok dengan sangat tinggi oleh grower hingga tidak terjangkau oleh sebagian besar konsumen. Tanaman seperti ini lalu hanya berputar-putar di antara pedagang sehingga menjadi tren pedagang bukan tren konsumen9.
6.2.5.5. Kekuatan Tawar Menawar Dengan Pemasok. Pemasok mempengaruhi suatu industri melalui kemampuan mereka untuk meningkatkan harga atau mengurangi kualitas produk atau jasa yang ditawarkan. Posisi tawar-menawar yang dimiliki pemasok akan kuat jika jumlah pemasok sedikit, karakteristik produk yang dipasok unik, hanya terdapat sedikit bahan baku substitusi, biaya pergantian bahan baku tinggi dan pemasok dengan mudah berintegrasi ke depan. Wijaya Nursery sendiri mempunyai posisi yang lemah dalam melakukan tawar-menawar dengan pemasok, terutama pemasok bibit dan benih. Di Indonesia, hanya terdapat sedikit penyedia bibit tanaman hias. Masing-masing produk yang ditawarkan pemasok tersebut pun unik, terutama bila hasil penyilangan sendiri. Untuk menambah atau mengganti lini produknya dari satu jenis tanaman hias ke jenis yang lain, pengusaha tanaman hias harus mengeluarkan dana yang besar untuk memperoleh bibit yang baru. Selain itu, 9
Tren Tanaman: Alami atau Rekayasa? Selasa, 02 Januari 2007. http://www.kebonkembang.info/mod.php?mod=publisher&op=viewarticle&cid=26&artid=194, diakses pada tanggal 23 Februari 2007.
118
breeder dapat dengan mudah berintegrasi ke depan dengan menjual tanaman yang dimilikinya langsung ke retailer atau end-user.
Walaupun
begitu,
posisi
tawar- menawar Wijaya Nursery dengan pemasok sarana produksi taninya kuat karena beragamnya pilihan saprotan yang tersedia di pasar, baik dari kualitas maupun harga.
119
Tabel 16. Daftar Faktor Kunci Eksternal Fungsi Perusahaan Produksi
Fenomena Lingkungan -
Politik, Peraturan dan Hukum
-
Ekonomi
-
Sosial, Budaya, Demografi
- Teknologi - Kekuatan kompetitif
A. Pengaruh perubahan iklim dan cuaca B. Pengaruh fluktuasi permintaan produk C. Pengaruh perubahan trend permintaan produk D. Pengaruh sering munculnya jenis tanaman hias baru di pasaran E. Fluktuasi nilai tukar rupiah F. Meningkatnya minat masyarakat terhadap tanaman hias G. Peraturan tentang GAP dan SOP H. Pengaruh peraturan pemerintah tentang karantina, bea cukai atau peraturan lain terkait masuknya tanaman hias ke dalam negeri
Pemasaran
Sumber Daya Manusia
A. Meningkatnya minat terhadap tanaman hias B. Perubahan preferensi pelanggan (trend) C. Penurunan daya beli konsumen D. Ketatnya persaingan di industri ini E. Banyaknya pesaing yang baru masuk industri F. Sering terjadinya perang promosi di industri ini G. Tingginya potensi substitusi produk oleh pesaing H. Kompetisi harga mendominasi industri ini I. Perkembangan teknologi komunikasi J. Peraturan pemerintah tentang pembebasan PPN untuk tanaman hias yang meningkatkan peluang pemasaran K. Diperlukannya sertifikasi tanaman langka yang akan diperdagangkan secara internasional, yang membatasi ekspor dan impor tanaman hias
A. Tingginya tingkat pengangguran B. Standar tingkat Upah Minimum Regional (UMR) C. Standar JAMSOSTEK D. Peraturan keselamatan pekerja pertanian yang ditetapkan berdasarkan GAP dan SOP.
Keuangan A. Fluktuasi nilai bunga kredit B. Fluktuasi nilai tukar rupiah C. Laju inflasi D. Iklim investasi dalam negeri
Penelitian dan Pengembangan A. Perubahan teknologi produksi di industri ini B. Peluang yang timbul dari perubahan teknologi produksi C. Sulitnya meramalkan posisi teknologi produksi dalam 2-3 tahun ke depan D. Produk baru muncul karena adanya terobosan teknologi dalam industri ini
120
VII. KEMAMPUAN ADAPTASI STRATEGI
7.1. Analisa Matriks SC (Strategic Capabilities) Analisa matriks SC diperoleh dari pengolahan tanggapan responden terhadap faktor-faktor kunci internal yang menggambarkan kemampuan strategis perusahaan. Hasil analisa akan memberikan petunjuk faktor kunci mana yang menjadi disctinctive competence bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan pesaing-pesaingnya. Masing-masing faktor kunci yang menggambarkan situasi lingkungan internal diberi pembobotan untuk melihat faktor kunci mana yang kinerjanya paling penting bagi perusahaan. Masing-masing faktor kunci ini juga lalu diberi rating atau peringkat berdasarkan kinerja perusahaan dalam menerapkan faktor kunci tersebut dibandingkan pesaing-pesaing utamanya.
7.1.1. Strategi Produksi Analisa kemampuan strategis bagian produksi perusahaan menghasilkan 11 faktor kunci internal yang menentukan kinerja produksi perusahaan. Berdasarkan jawaban responden, faktor kunci internal yang memiliki bobot tertinggi adalah ” kemampuan produksi /budidaya”, yang memiliki bobot sebesar 0,1091. Pemerolehan bobot tertinggi berarti bahwa faktor kunci inilah yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi. Faktor ”kemampuan produksi /budidaya” memiliki nilai peringkat 3, yang berarti kinerja perusahaan pada faktor ini lebih baik dibandingkan pesaingnya. Kemampuan produksi/budidaya perusahaan yang lebih baik dari pesaing-pesaing yang sejenis dilatarbelakangi pengalaman manajer
121
yang telah menangani proses budidaya di Wijaya Nursery selama 14 tahun, serta didukung juga dengan kecintaannya pada dunia tanaman hias. Faktor dengan bobot kedua terbesar sebesar 0,105 adalah ”kemampuan memperoleh bibit tanaman dari luar negeri”. Wijaya Nursery memang masih mengandalkan bibit tanaman dari negara lain dan pemilik sering melakukan perjalanan ke luar negeri untuk membeli bibit tanaman yang sedang tren saat ini. Hal ini ditandai dengan pemberian peringkat 4 pada faktor ini, yang menandakan bahwa kemampuan perusahaan untuk memperoleh bibit impor jauh lebih baik dari pesaingnya. Bobot ketiga terbesar sebesar 0,1000 dimiliki oleh faktor ”kemampuan diversifikasi produk”. Hal ini sesuai dengan visi perusahaan untuk menjadi perusahaan penyedia tanaman hias yang terlengkap dan terbesar. Diversifikasi produk juga memiliki kinerja yang jauh lebih baik dibandingkan pesaing perusahaan, ditandai dengan pemberian peringkat 4, berkat komitmen perusahaan untuk menjadi usaha tanaman hias yang terlengkap dalam hal koleksi tanaman. Komitmen inilah yang membuat perusahaan dengan cermat memonitor jenis-jenis tanaman baru di pasaran dan memperbanyak koleksi. Tingginya kemampuan diversifikasi ini didukung oleh kemampuan perusahaan untuk memperoleh bibit, terutama bibit impor. Kedua hal ini ialah distinctive competence Wijaya Nursery yang membedakan dengan pesaingnya. Bobot keempat terbesar sebesar 0,095 dimiliki oleh faktor ”kemampuan pengendalian kualitas”. Faktor ”kemampuan pengendalian kualitas” hanya diberi peringkat 2, yang berarti kinerja quality controlling perusahaan masih lebih buruk dibandingkan pesaingnya. Hal ini dapat dijelaskan dari proses budidaya yang
122
masih dilakukan secara konvensional yang memberi banyak ruang untuk gangguan alam dan teknis yang mempengaruhi kualitas produk. Bobot terendah dimiliki oleh faktor ”kemampuan untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan supplier” yang hanya memiliki bobot sebesar 0,064. Ini berarti faktor ini kurang dianggap penting oleh perusahaan. Walaupun demikian, faktor ini memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan para pesaingnya dengan pemberian peringkat 3. Hasil keseluruhan matriks SC untuk fungsi produksi memberikan nilai akhir sebesar 2,936. Nilai tersebut menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan di bidang produksi berada pada posisi rata-rata. Perusahaan harus meningkatkan kemampuannya, terutama kemampuan pengendalian kualitas. Baik pengendalian kualitas ataupun peningkatan kapasitas produksi dapat dicapai dengan menggunakan teknologi kultur jaringan yang kini sudah dapat dilakukan dalam skala rumah tangga.
7.1.2. Strategi Pemasaran Analisa kemampuan strategis bagian pemasaran perusahaan menghasilkan 13 faktor kunci internal yang menentukan kinerja pemasaran perusahaan. Berdasarkan tanggapan responden, faktor kunci internal yang memiliki bobot tertinggi adalah “kemampuan mempertahankan /meningkatkan pangsa pasar” yang memiliki bobot sebesar 0,096. Pemerolehan bobot tertinggi berarti bahwa faktor kunci inilah yang memiliki tingkat kepentingan tertinggi. Faktor pangsa pasar ini diberi nilai peringkat 3, yang berarti kinerja perusahaan dalam mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar dinilai lebih baik dibandingkan
123
para pesaingnya dan termasuk kekuatan minor perusahaan. Hal ini sesuai dengan komitmen perusahaan untuk menjadi pusat tanaman hias yang terbesar dan terlengkap di Indonesia sehingga dapat memenuhi permintaan banyak konsumen. Kompetensi perusahaan di atas didukung juga dengan faktor ”kemampuan untuk memberikan pelayanan terhadap pelanggan” dan “kemampuan untuk mempertahankan pelanggan” yang memiliki bobot kedua terbesar, yaitu sebesar 0,093. Kedua faktor ini dianggap penting bagi perusahaan karena dengan memberikan pelayanan yang terbaik, perusahaan dapat meningkatkan loyalitas pelanggan dan mengamankan pangsa pasar. Kedua faktor ini memiliki nilai peringkat 4, yang berarti bahwa kinerja pemasaran perusahaan dalam dua faktor tersebut jauh lebih baik dibandingkan pesaing utamanya dan bertindak sebagai kekuatan utama (distinctive competence) perusahaan. Sesuai dengan misi perusahaan, Wijaya Nursery melayani pelanggan dengan pelayanan yang personal, jauh lebih baik dibandingkan para pesaingnya. Dengan demikian perusahaan dapat memuaskan pelanggan dan meraih loyalitas mereka. Faktor
kunci
pemasaran
dengan
bobot
terendah
adalah
faktor
”pengetahuan tentang pesaing”, yaitu sebesar 0,048. Ini berarti perusahaan menganggap faktor ini kurang penting bagi kinerja pemasaran. Faktor inipun hanya memiliki nilai peringkat 2, yang berarti pengetahuan perusahaan tentang pesaing lebih buruk dibandingkan dengan pengetahuan yang dimiliki pesaing tentang pesaing-pesaing lainnya. Walaupun perusahaan mempunyai informasi mengenai kekuatan dan kelemahan pesaing-pesaing utamanya, banyaknya usaha tanaman hias yang terus bermunculan menyebabkan perusahaan sulit untuk
124
mengetahui secara pasti kekuatan yang dimiliki pesaing dan bagaimana ancaman yang diberikan. Hasil keseluruhan matriks SC untuk fungsi pemasaran menghasilkan nilai akhir sebesar 2,984. Nilai tersebut menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan di bidang pemasaran tergolong rata-rata. Perusahaan juga sudah melakukan alokasi yang tepat di mana faktor yang menjadi disctincitive competence perusahaan sudah memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan pesaing. Namun, perusahaan masih perlu meningkatkan kinerja faktor yang menjadi fokus utama perusahaan, yaitu faktor “kemampuan mempertahankan /meningkatkan pangsa pasar”. Faktor ini memiliki bobot yang terbesar namun
berdasarkan
kinerjanya, masih menjadi kekuatan perusahaan yang minor. Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan mempertahankan/meningkatkan pangsa pasarnya dengan melakukan segmenting, targeting serta positioning pasar yang lebih baik karena kemampuan perusahaan pada bidang ini lebih buruk dibandingkan pesaingnya, yaitu hanya berperingkat 2. Karena perusahaan menargetkan pada konsumen
hobbyist
dan
pengecer
tanaman
hias,
perusahaan
dapat
mempromosikan usahanya pada kolom dunia maya (blog) wadah komunitas pencinta dan penjual tanaman hias yang bertebaran di dunia maya. Cara ini dapat menjadi strategi yang efektif dan murah untuk mengincar konsumen yang nilai penjualannya besar.
7.1.3. Strategi Sumber Daya Manusia Analisa kemampuan strategis bagian sumber daya manusia perusahaan menghasilkan 6 faktor kunci internal yang menentukan kinerja bagian ini. Faktor
125
kunci yang dinilai paling penting bagi perusahaan adalah faktor kunci ”keahlian karyawan” karena faktor kunci ini memiliki bobot terbesar, yaitu sebesar 0,207. Faktor ini diberi nilai peringkat 3, yang berarti kemampuan karyawan perusahaan lebih baik dibandingkan kemampuan karyawan pesaing. Hal ini dapat dijelaskan karena karyawan perusahaan telah banyak dilatih oleh pemilik. Sebagian besar karyawan sudah lama bekerja dalam usaha tanaman hias ini, bahkan ada yang sudah bekerja di perusahaan sejak awal mula berdirinya Wijaya Nursery. Hal ini juga ditunjukkan pada kinerja faktor kunci ”kesetiaan karyawan” yang memiliki nilai peringkat 4 yang berarti jauh lebih baik dibandingkan pesaing. Faktor kunci dengan bobot terendah adalah ”penggunaan tenaga ahli” yang hanya memiliki bobot sebesar 0,138. Faktor ini kurang dianggap penting perusahaan karena perusahaan secara finansial belum mampu mendanai perekrutan tenaga ahli, dan keahlian karyawan yang sekarang dimiliki sudah memadai. Faktor ini juga hanya memiliki nilai peringkat 2, yang berarti perusahaan memiliki kemampuan yang lebih buruk dalam mempekerjakan tenaga ahli dibandingkan pesaingnya. Wijaya Nursery belum mampu menggunakan tenaga ahli internal dalam perusahaan, namun pemilik sering berkonsultasi dengan ahli-ahli tanaman hias lainnya. Hasil keseluruhan matriks SC untuk fungsi sumber daya manusia menghasilkan nilai akhir sebesar 2,879. Nilai tersebut menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan di bidang sumber daya manusia tergolong rata-rata. Secara umum, perusahaan memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan para pesaingnya dalam faktor-faktor kunci yang menentukan kinerja sumber daya manusia kecuali dalam hal penggunaan tenaga ahli.
126
7.1.4. Strategi Keuangan Analisa kemampuan strategis bagian keuangan perusahaan menghasilkan 5 faktor kunci internal yang menentukan kinerja bagian ini. Berdasarkan pengolahan tanggapan responden, ada empat faktor yang memiliki bobot yang sama besar, yaitu ”kemampuan pengelolaan /penganggaran modal”, ”Kemampuan memupuk modal”, ”kemampuan menjaga hubungan baik dengan pemberi modal”, dan ”kemampuan memperoleh keuntungan (profitabilitas)”, yaitu sebesar 0,225. Sama besarnya bobot yang dimiliki keempat faktor kunci ini menunjukkan bahwa perusahaan menilai keempat faktor ini sama pentingnya bagi kinerja keuangan perusahaan dan memberikan fokus yang sama besar untuk masing-masing faktor ini. Hal ini disebabkan karena keempat faktor ini memiliki keterkaitan yang kuat satu sama lain. Kemampuan perusahaan untuk menjaga hubungan baik dengan pemberi modal, yaitu pemilik modal dari keluarga serta pihak bank membantu kemampuan perusahaan untuk memupuk modal. Modal yang dipupuk akan menentukan kemampuan penganggaran modal perusahaan yang pada saat ini difokuskan pada pembangunan fasilitas nurseri serta penambahan koleksi yang pada akhirnya akan menentukan besar penjualan yang diperoleh perusahaan. Faktor ”kemampuan pengelolaan /penganggaran modal”, ”kemampuan menjaga hubungan baik dengan pemberi modal”, dan ”kemampuan memperoleh keuntungan (profitabilitas)” memiliki
nilai peringkat 3. Peringkat ini
menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam faktor-faktor ini lebih baik dibandingkan pesaing. Faktor ”kemampuan memupuk modal” hanya diberi nilai peringkat 2, yang menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan untuk memupuk modal lebih buruk dibandingkan pesaingnya. Hal ini disebabkan karena
127
perusahaan masih mengandalkan dana sendiri dan pinjaman modal dari bank untuk mengembangkan usahanya. Pinjaman modal kerja dari bank sendiri sulit diperoleh karena pihak bank menganggap bisnis tanaman hias belum stabil dan beresiko tinggi. Untuk meningkatkan kinerja faktor pemupukan modal ini, perusahaan harus mencari sumber-sumber modal lainnya, seperti dari investor dalam maupun luar negeri. Wijaya Nursery juga dapat mengajak para hobbyist yang menjadi pelanggan setianya untuk turut menanamkan modal dengan sistem bagi hasil. Banyak orang yang tertarik dengan prospek bisnis tanaman hias namun kurang bertangan hijau dalam membudidayakan tanaman. Dengan turut menyumbangkan modal, mereka dapat turut mengecap keuntungan yang diperoleh dari bisnis tanaman hias tanpa harus turun tangan dalam proses budidaya. Faktor yang memiliki bobot terkecil adalah faktor ”kemampuan akuntansi” yang hanya memiliki bobot sebesar 0,100. Faktor ini dinilai kurang penting bagi perusahaan. Selain itu, perusahaan menilai kemampuan akuntansi perusahaan lebih buruk dibandingkan pesaingnya, yang ditunjukkan oleh nilai peringkat 2 yang diberikan pada faktor ini. Perusahaan memang masih melakukan pembukuan dan pembuatan laporan keuangan secara sederhana dan mandiri tanpa adanya karyawan yang dibebankan khusus untuk menangani bagian keuangan dan tidak menggunakan tenaga ahli seperti akuntan. Untuk mengatasi kelemahan dalam akuntansi, manajer dapat memanfaatkan perangkat lunak akuntansi yang tersedia karena pembukuan dan pendokumentasian keuangan perusahaan penting untuk memperjelas posisi keuangan perusahaan.
128
Hasil keseluruhan matriks SC untuk fungsi keuangan menghasilkan nilai akhir sebesar 2,675. Angka ini menunjukkan bahwa kemampuan bagian keuangan perusahaan masih dalam posisi rata-rata. Untuk meningkatkan kemampuan keuangan, perusahaan harus meningkatkan kinerja faktor-faktor yang kinerjanya masih rendah atau lebih buruk dibandingkan para pesaing.
7.1.5. Strategi Penelitian Dan Pengembangan Analisa kemampuan strategis bagian penelitian dan pengembangan perusahaan menghasilkan 5 faktor kunci internal yang menentukan kinerja bagian ini. Faktor kunci dengan bobot terbesar adalah faktor kunci ”kemampuan untuk meramalkan perubahan teknologi di industri”, yaitu sebesar 0,225. Besar bobot ini menunjukkan bahwa faktor ini dinilai lebih penting oleh perusahaan dibandingkan faktor-faktor lainnya. Dengan memonitor perubahan-perubahan teknologi yang terjadi dalam industri, perusahaan dapat melihat peluang-peluang maupun ancaman-ancaman apa yang muncul di industri. Faktor ini memiliki nilai peringkat 3, yang berarti kemampuan perusahaan dalam meramalkan perubahan teknologi lebih baik dibandingkan pesaingnya. Karena manajer sering berinteraksi dengan individu-individu usaha tanaman hias lainnya, manajer mempunyai informasi mengenai alternatif-alternatif teknologi apa yang tersedia. Faktor yang memiliki bobot terendah adalah ”fasilitas penelitian dan pengembangan”, yaitu sebesar 0,175. Faktor ini masih dinilai kurang penting bagi perusahaan karena perusahaan belum mampu secara finansial dan keahlian untuk memiliki fasilitas penelitan dan pengembangan internal dan mandiri. Perusahaan juga masih mengandalkan litbang eksternal. Hal ini juga ditunjukkan oleh nilai
129
peringkat 2 yang dimiliki faktor fasilitas ini, yang berarti fasilitas penelitian dan pengembangan yang dimiliki perusahaan masih lebih buruk dibandingkan pesaing-pesaing utamanya. Secara keseluruhan, analisa kemampuan strategis penelitian dan pengembangan perusahaan menghasilkan nilai akhir sebesar 2,625. Angka ini menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan dalam fungsi penelitian dan pengembangan masih berada dalam kemampuan yang rata-rata. Rendahnya kemampuan penelitian dan pengembangan Wijaya Nursery disebabkan oleh kondisi finansial dan keahlian yang terbatas. Hal ini dapat diatasi dengan menerapkan teknologi kultur jaringan skala rumah tangga dan mengikuti pelatihan-pelatihan penyilangan tanaman ataupun kultur jaringan. Pelatihan ini umumnya berdurasi singkat dan dengan biaya yang relatif murah. Teknologikultur jaringan skala rumah tangga sendiri sudah terbukti dapat diaplikasikan oleh sejumlah besar kelompok petani ‘pengkultur biji anggrek’ di Malang.
7.2. Analisa Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) Hasil analisa matriks EFE yang diperoleh dari pengolahan tanggapan dari responden akan memberikan gambaran apakah lingkungan eksternal yang dihadapi perusahaan dinamis atau stabil. Masing-masing faktor kunci yang menggambarkan situasi lingkungan eksternal diberi pembobotan untuk melihat faktor kunci mana yang paling berpengaruh kepada perusahaan. Masing-masing faktor kunci ini juga lalu diberi rating atau peringkat berdasarkan kemampuan strategi perusahaan dalam merespons perubahan lingkungan tersebut.
130
7.2.1. Strategi Produksi Analisa lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi produksi menghasilkan 8 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Berdasarkan tanggapan responden, faktor kunci yang paling penting pengaruhnya pada kinerja perusahaan adalah faktor kunci ”pengaruh fluktuasi permintaan produk” dan “pengaruh perubahan tren produk yang diminta”, masing-masing dengan bobot 0,152. Kedua faktor kunci eksternal ini paling penting bagi perusahaan karena sifat permintaan produk tanaman hias yang tak tentu. Permintaan yang tak tentu membuat peramalan produksi Wijaya Nursery sulit dilakukan. Selain itu, bila suatu jenis tanaman hias tidak dijual pada saat yang tepat, yaitu ketika permintaan mencapai puncaknya, nilai ekonomis jenis tanaman tersebut jatuh dengan drastis. Tren produk yang diminta yang terus berubah juga membuat perusahaan harus senantiasa beradaptasi dengan permintaan pasar. Hal inilah yang mendasari pemikiran responden untuk memberikan bobot yang tinggi. Teknologi produksi yang masih konvensional membuat perusahaan tidak mampu merespon fluktuasi permintaan suatu jenis tanaman dengan baik. Oleh karena itu, faktor kunci ”pengaruh fluktuasi permintaan produk” hanya berperingkat 1. Karena perusahaan perusahaan memiliki respons yang baik terhadap tren tanaman hias yang sedang berlaku, perusahaan memberi peringkat 3 pada faktor kunci ”pengaruh perubahan tren produk yang diminta”. Faktor kunci “sering munculnya jenis tanaman baru di pasaran” dan “pengaruh fluktuasi nilai tukar rupiah” masing-masing mempunyai bobot kedua terbesar yaitu sebesar 0,143. Sering munculnya jenis tanaman baru di pasaran membuat perusahaan harus terus melakukan usaha diversifikasi tanaman sehingga
131
monitoring tren menjadi penting dilakukan. Pengaruh fluktuasi nilai tukar rupiah juga menjadi penting karena Wijaya Nursery masih mengandalkan bibit dan benih yang dipasok dari luar negeri. Faktor kunci “sering munculnya jenis tanaman baru di pasaran” memiliki peringkat 3, yang berarti perusahaan merespons dengan baik perubahan lingkungan ini. Dengan melakukan riset pemasaran, perusahaan mampu menyediakan bagi konsumennya jenis tanaman hias yang baru. Ketergantungan terhadap benih dan bibit impor membuat perusahaan menganggap penting pengaruh yang ditimbulkan peraturan tentang karantina, yang memiliki bobot ketiga tertinggi, yaitu sebesar 0,134 dengan pemberian nilai peringkat 2, yang berarti perusahaan beradaptasi secara rata-rata terhadap faktor ini. Bobot terendah dimiliki faktor kunci “pengaruh peraturan GAP dan SOP”, yaitu sebesar 0,071. Besar skor ini berarti perusahaan atau responden tidak menganggap penting pengaruh peraturan tentang GAP dan SOP. Hal ini disebabkan karena Wijaya Nursery sendiri belum memasuki pasar ekspor, sehingga belum merasa perlu menerapkan GAP dan SOP. Faktor kunci ini diberi peringkat 1 yang berarti perusahaan merespons dengan buruk peraturan ini. Ini diakibatkan karena perusahaan kekurangan informasi mengenai penerapan GAP dan SOP. Hasil keseluruhan matriks EFE untuk fungsi produksi memberikan nilai akhir sebesar 2,071. Nilai tersebut menunjukkan bahwa fungsi produksi perusahaan mempunyai respons moderat terhadap perubahan lingkungan. Karena itu, orientasi strategi produksi yang diterapkan perusahaan adalah analyzer.
132
7.2.2. Strategi Pemasaran Analisa
lingkungan
eksternal
yang
dihadapi
fungsi
pemasaran
menghasilkan 11 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Berdasarkan tanggapan responden, faktor kunci yang paling penting pengaruhnya pada kinerja perusahaan adalah faktor kunci “perubahan minat masyarakat terhadap tanaman hias” dengan bobot sebesar 0,118. Perubahan minat terhadap tanaman hias mempengaruhi permintaan tanaman hias sehingga mempengaruhi penjualan perusahaan. Faktor kunci ini diberi nilai peringkat 2, yang berarti perusahaan merespons rata-rata perubahan terhadap permintaan. Sifat permintaan tanaman yang fluktuatif membatasi kemampuan perusahaan untuk beradaptasi terhadap perubahan faktor ini. Faktor kunci “perubahan preferensi pelanggan (trend)” memiliki bobot kedua terbesar, yaitu sebesar 0,114. Karena permintaan tanaman hias dipengaruhi tren yang sedang berlaku saat itu, monitoring terhadap tren tanaman hias dianggap penting oleh perusahaan. Faktor ini memiliki peringkat 3, yang menandakan bahwa perusahaan merespons dengan baik tren tanaman hias dengan melakukan riset pasar. Faktor dengan bobot ketiga terbesar sebesar 0,109, yaitu faktor ”banyaknya pesaing yang baru masuk industri” dianggap penting oleh perusahaan juga karena mempengaruhi penjualan perusahaan. Perusahaan merespons dengan baik faktor ini, dilihat dari pemberian peringkat 3. Walaupun banyak pesaing baru, kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan yang terbaik terhadap pelanggan membuat perusahaan memiliki basis pelanggan tersendiri sehingga munculnya pesaing baru tidak memberikan ancaman serius. Bahkan, munculnya
133
banyak usaha tanaman hias baru memberikan peluang bagi perusahaan karena perusahaan menjual tanaman kepada usaha-usaha baru tersebut. Faktor kunci yang memiliki bobot terendah adalah terkait dengan peraturan CITES. Faktor ini hanya memiliki bobot sebesar 0,045, yang menunjukkan bahwa perusahaan menganggap kurang penting faktor ini. Perusahaan juga merespons dengan buruk faktor ini yang ditandai dengan nilai peringkat 1. Karena saat ini perusahaan masih berorientasi ke pasar domestik dan belum merambah pasar ekspor, peraturan ini menjadi kurang relevan bagi perusahaan untuk ditanggapi sehingga dianggap tidak penting. Hasil keseluruhan matriks EU untuk fungsi pemasaran memberikan skor akhir sebesar 2,218. Nilai tersebut menunjukkan bahwa fungsi pemasaran perusahaan merespons secara rata-rata perubahan lingkungan yang terjadi. Karena itu, orientasi strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan adalah analyzer.
7.2.3. Strategi Sumber Daya Manusia Analisa lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi sumber daya manusia menghasilkan 4 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Berdasarkan tanggapan responden, faktor kunci yang paling penting pengaruhnya pada kinerja perusahaan adalah faktor kunci ”perubahan tingkat pengangguran” dengan bobot 0,333. Faktor ini dianggap paling penting karena tingginya tingkat pengangguran meingkatkan daya tawar perusahaan untuk perekrutan karyawan. Selain itu, tingginya tingkat pengangguran memberikan pilihan yang luas bagi perusahaan untuk melakukan perekrutan. Faktor ini memiliki bobot 2, yang berarti perusahaan merespons secara moderat faktor ini karena walaupun tenaga kerja
134
terdidik tersedia di pasaran, perusahaan belum mampu secara finansial untuk mempekerjakan tenaga ahli. Faktor kunci dengan bobot kedua terbesar adalah faktor ”standar tingkat Upah Minimum Regional (UMR)”, yaitu dengan bobot sebesar 0,250. Faktor ini dinilai cukup tinggi karena perubahan dalam besarnya UMR menentukan berapa besar biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk membayar setiap karyawannya. Faktor ini diberi nilai peringkat 2, yang berarti perusahaan beradaptasi secara moderat terhadap faktor ini. Walaupun karyawan sudah diberi gaji di atas UMR, peningkatan UMR mengancam membengkaknya biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk membayar karyawannya. Kedua faktor lain, yaitu ”standar JAMSOSTEK” dan ”peraturan keselamatan pekerja pertanian yang ditetapkan berdasarkan GAP dan SOP” memiliki bobot yang terendah yaitu masing-masing sebesar 0,208. Kecilnya bobot faktor-faktor ini dibandingkan faktor-faktor yang lain menunjukkan bahwa perusahaan belum memperhatikan maupun menganggap penting faktor-faktor ini. Kedua faktor ini memiliki peringkat 1 yang berarti perusahaan merespons secara buruk peraturan terkait JAMSOSTEK, GAP dan SOP. Ketiga ini tidak direspon dengan baik oleh Wijaya Nursery karena perusahaan ini belum berbadan hukum dan belum juga berorientasi ekspor. Selain itu, pedoman GAP dan SOP belum tersosialisasikan dengan baik oleh pemerintah sehingga informasi mengenai hal itu terbatas. Secara keseluruhan, total akhir analisa lingkungan sumber daya manusia perusahaan Wijaya Nursery adalah sebesar 1,583. Besar total akhir ini menunjukkan bahwa strategi sumber daya manusia perusahaan memiliki adaptasi
135
yang rendah terhadap perubahan lingkungan yang ada. Oleh karena itu, strategi yang diterapkan perusahaan berorientasi sebagai defender.
7.2.4. Strategi Keuangan Analisa lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi keuangan perusahaan menghasilkan 4 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Berdasarkan tanggapan responden, masing-masing faktor kunci tersebut, yaitu: ”fluktuasi nilai bunga kredit”, ”fluktuasi nilai tukar rupiah”, dan ”perubahan iklim investasi dalam negeri”, memiliki bobot yang sama besar yaitu sebesar 0,292. Hal ini menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut memiliki pengaruh yang sama besar terhadap kinerja bagian keuangan perusahaan. Fluktuasi suku bunga kredit dan iklim investasi dalam negeri mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam memperoleh modal. Fluktuasi nilai tukar rupiah mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk memperoleh bibit impor. Faktor suku bunga dan nilai tukar rupiah ini memiliki peringkat 2, yang berarti perusahaan menanggapi secara ratarata perubahan yang terjadi pada faktor-faktor ini. Faktor iklim investasi hanya berperingkat 1, yang menunjukkan bahwa respons perusahaan pada faktor ini buruk. Faktor ”fluktuasi laju inflasi” mempunyai bobot 0,125 yang menandakan bahwa perusahaan kurang menganggap penting hal ini karena perusahaan kurang terpengaruh oleh laju inflasi. Faktor inflasi diberi peringkat 2, yang berarti respons perusahaan terhadap faktor ini moderat. Skor akhir analisa lingkungan keuangan perusahaan menghasilkan nilai sebesar 1,708. Besar skor ini menandakan bahwa perusahaan mempunyai daya
136
adaptasi yang rendah terhadap perubahan lingkungan yang terjadi dalam lingkungan keuangan. Hal ini berarti bahwa strategi keuangan yang diterapkan perusahaan berorientasi sebagai defender.
7.2.5. Strategi Penelitian dan Pengembangan Analisa lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan menghasilkan 3 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Faktor kunci dengan nilai bobot terbesar sebesar 0,500 adalah ”munculnya produk baru karena adanya terobosan teknologi dalam industri ini”. Faktor ini dianggap paling penting oleh perusahaan karena bermunculannya produk baru memberikan, tidak hanya peluang, namun juga ancaman baru bagi Wijaya Nursery yang hingga kini belum melakukan penelitian dan pengembangan dengan mandiri. Faktor ini memiliki peringkat 2, yang berarti perusahaan merespons secara rata-rata terhadap faktor ini. Karena perusahaan belum mempunyai fasilitas litbang sendiri, jenis tanaman baru diperoleh dari pihak lain. Ketergantungan ini menjadikan fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan kurang responsif. Faktor dengan bobot kedua tertinggi yaitu sebesar 0,278 adalah ”perubahan teknologi produksi di industri ini”. Perusahaan menilai faktor ini cukup penting karena perubahan teknologi produksi menentukan kemampuan suatu perusahaan untuk mengembangkan produknya. Faktor ini memiliki bobot sebesar 1, yang berarti perusahaan merespons dengan buruk faktor ini. Kemampuan finansial perusahaan tidak memadai untuk responsif terhadap perubahan teknologi produksi. Perusahaan memang hanya mampu menggunakan
137
teknologi produksi konvensional dan belum mampu memanfaatkan teknologi kultur jaringan. Faktor ”peluang yang timbul dari perubahan teknologi produksi” memiliki bobot terendah sebesar 0,222. Dibandingkan faktor lainnya, faktor ini dianggap paling tidak penting sesuai dengan kemampuan penelitian dan pengembangan perusahaan yang masih rendah. Faktor ini memiliki peringkat 2, yang berarti dari perusahaan merespons secara rata-rata terhadap faktor ini karena perusahaan masih tergantung pada pihak luar untuk meraih peluang dari perubahan teknologi produksi. Secara umum, analisa lingkungan fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan menghasilkan skor akhir sebesar 1,722. Angka ini menunjukkan bahwa fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan memiliki kemampuan yang rendah untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan, sehingga berorientasi sebagai defender.
7.3. Matriks Orientasi Strategi Oreintasi
strategi
menggambarkan
kemampuan
perusahaan
untuk
beradaptasi. Orientasi strategi suatu perusahaan ditentukan oleh kemampuan internal perusahaan itu sendiri dan perilaku perusahaan dalam menanggapi lingkungan di mana perusahaan itu berada. Berdasarkan hal ini, orientasi strategi masing-masing fungsi perusahaan dapat diketahui dengan memetakan skor hasil analisa lingkungan eksternal (EFE) dan analisa kemampuan strategis perusahaan (SC) pada matriks orientasi strategi. Berikut dijabarkan hasil kedua analisa masing-masing fungsi perusahaan (Tabel 17).
138
Tabel 17. Nilai Akhir Analisa Kemampuan Strategis dan Lingkungan Eksternal Kemampuan Strategis Lingkungan Fungsi Perusahaan (SC) Eksternal (EFE) Produksi 2,936 2,071 Pemasaran 2,984 2,218 Sumber Daya Manusia 2,879 1,583 Keuangan 2,675 1,708 Penelitian dan Pengembangan 2,625 1,722
Dari pemetaan hasil kedua analisa masing-masing fungsi perusahaan pada matriks orientasi strategi, diketahui orientasi strategi masing-masing fungsi tersebut (Gambar 15).
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG SC
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG EFE
3,0
4,0 4,0
Tinggi 3,0 - 4,0
I
Lemah 1,0 - 1,99
Rata-rata 2,0 - 2,99
Kuat 3,0 - 4,0
2,0
II
1,0
III
Prospector
3,0
IV
Menengah 2,0 - 2,99
V
VI
2,0
Rendah 1,0 -1,99
KETERANGAN:
Analyzer Defender Reactor
VII
VIII
IX
1,0
Produksi
Pemasaran
Sumber Daya Manusia
Keuangan
Penelitian dan Pengembangan
Gambar 15. Matriks Orientasi Strategi Wijaya Nursery
Strategi produksi dan pemasaran yang diterapkan perusahaan mempunyai orientasi sebagai analyzer moderat yang lebih adaptif terhadap perubahan lingkungan dibandingkan defender. Ini berarti bahwa kedua strategi ini responsif
139
terhadap perubahan lingkungan eksternal setelah dilakukan kajian tentang prospek lingkungan di masa depan. Sebagai contoh, bagian produksi dan pemasaran responsif terhadap perubahan tren tanaman hias, namun perusahaan hanya mengikuti tren tanaman yang sudah terbukti memiliki prospek cerah dan sesuai dengan kemampuan perusahaan. Kemampuan perusahaan untuk lebih adaptif pada bidang produksi dan pemasaran disebabkan karena dengan menggunakan bibit dari pemasok, perusahaan mampu mengikuti tren permintaan jenis tanaman dengan menjual tanaman hias yang banyak diminta. Melalui pelaksanaan riset pemasaran baik di dalam maupun di luar negeri, perusahaan juga memiliki pengetahuan tentang produk dan pelanggan yang baik sehingga mengetahui tentang produk apa yang banyak diminta pelanggan. Kemampuan memenuhi tren permintaan ini juga didukung oleh kemampuan produksi, kemampuan memperoleh bibit dari dalam maupun luar negeri serta kemampuan perusahaan untuk mendiversifikasikan produknya. Strategi
sumber
daya
manusia,
keuangan,
serta
penelitian
dan
pengembangan yang diterapkan perusahaan mempunyai orientasi strategi defender moderat. Ini berarti bahwa dengan kemampuan rata-rata yang dimilikinya, strategi-strategi ini memiliki adaptasi yang rendah terhadap perubahan lingkungan. Yang menjadi alasan utama mengapa ketiga strategi ini tidak adaptif adalah karena keterbatasan finansial perusahaan yang menyebabkan perusahaan tidak mampu mempekerjakan tenaga ahli dan memiliki fasilitas litbang mandiri. Pada bidang sumber daya manusia, bentuk perusahaan yang masih perusahaan keluarga dan belum berbadan hukum dan belum berorientasi
140
ekspor, membuat perusahaan tidak merespons standar Jamsostek, GAP dan SOP dengan baik. Pada bidang keuangan, perusahaan tidak mampu merespon iklim investasi di dalam negeri dengan baik karena masih mengandalkan mengandalkan modal sendiri dan pinjaman dari bank. Pada bidang penelitian dan pengembangan, tak adanya fasilitas litbang dalam perusahaan dan belum mampunya perusahaan untuk mengadopsi teknologi kultur jaringan akibat kendala finansial membuat perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dari teknologi ini dengan baik. Orientasi strategi menggambarkan bagaimana suatu perusahaan sebagai entitas bisnis menggunakan kemampuan strategis yang dimiliki untuk menghadapi ketidakpastian lingkungan yang dihadapinya. Sebagai entitas bisnis, orientasi masing-masing fungsi perusahaan haruslah sejalan dengan orientasi perusahaan secara keseluruhan. Dalam kata lain, orientasi masing-masing fungsi perusahaan harus sama. Pada kasus Wijaya Nursery, terdapat ketidakserasian orientasi strategi secara keseluruhan. Bila dihitung dari rata-rata keseluruhan bagian perusahaan (SC = 2,819 dan EFE = 1,864), Wijaya Nursery mempunyai orientasi tingkat bisnis sebagai defender moderat. Hanya tiga dari lima fungsi yang mempunyai orientasi strategi defender, sementara fungsi produksi dan pemasaran mempunyai orientasi strategi analyzer. Hal ini menunjukkan bahwa bagian-bagian fungsional perusahaan belum saling terintegrasi dan mendukung satu sama lain. Karena strategi produksi dan pemasaran mempunyai kinerja yang lebih baik dibandingkan strategi lainnya berdasarkan analisis kemampuan strategis, ketiga strategi lainnya harus diarahkan agar mendukung fungsi produksi dan pemasaran. Analisa hubungan antara tingkat adaptasi strategi dengan kinerja masingmasing bagian fungsional menunjukkan hubungan positif yang kuat (rs = + 0,600,
141
good correlation) antara adaptasi strategi dengan kinerja fungsional. Hal ini menunjukkan bahwa semakin responsif dan adaptif suatu strategi yang diterapkan perusahaan semakin tinggi kinerja bagian fungsional tersebut bila dibandingkan dengan bagian fungsional lainnya. Karena itu, untuk meningkatkan kinerja, perusahaan harus meningkatkan kemampuan adaptasi strategi khususnya pada ketiga strategi yang berorientasi sebagai defender. Hal di atas bisa dilakukan dengan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menanggapi perubahan lingkungan eksternal pada masing-masing fungsi. Dalam hal ini, perusahaan dapat memanfaatkan investor selain keluarga untuk meningkatkan sumber daya finansial. Dengan sumber daya finansial yang meningkat, perusahaan dapat menerapkan teknologi produksi yang lebih adaptif terhadap fluktuasi permintaan, misalnya dengan kultur jaringan. Selain itu, perusahaan juga dapat memanfaatkan teknologi kultur jaringan pada skala yang lebih kecil, yaitu skala rumah tangga.
7.4. Analisa Ketidakpastian Lingkungan (UE) Analisa ini digunakan untuk mengukur persepsi responden terhadap tingkat ketidakpastian lingkungan yang dihadapi masing-masing fungsional perusahaan. Faktor-faktor perubahan lingkungan yang dianalisa dalam analisa ketidakpastian lingkungan (environmental uncertainty/ UE) menggunakan faktor kunci yang sama dengan analisa lingkungan eksternal/ EFE). Besar bobot yang diberikan pada masing-masing faktor kunci sama namun tingkatan peringkat dan nilai yang diberikan berbeda. Gambar 13 menunjukkan tingkat ketidakpastian
142
lingkungan yang dihadapi masing-masing fungsional perusahaan dan orientasi apa yang cocok diterapkan oleh fungsi tersebut.
4,00
3,286
prospector Produksi
Gambar
Moderat 2,00 - 2,99
Tinggi 3,00 - 4,00
13.
Pemasaran
3,00 3,268
Rendah 1,00-1,99 2,00
1,00
2,722 3,000 2,833
analyzer
Sumber Day a Manusia
Keuangan
defender Penelitian dan Pengembangan
Orientasi Strategi Berdasarkan Lingkungan Perusahaan
Skala
Ketidakpastian
7.4.1. Strategi Produksi Analisa ketidakpastian lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi produksi menghasilkan 8 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Berdasarkan tanggapan responden, faktor kunci yang paling penting pengaruhnya pada kinerja perusahaan adalah faktor kunci ”pengaruh fluktuasi permintaan produk” dan “pengaruh perubahan tren produk yang diminta”, masing-masing dengan bobot 0,152. Kedua faktor kunci eksternal ini paling penting bagi perusahaan karena sifat permintaan produk tanaman hias yang tak tentu. Permintaan yang tak tentu membuat peramalan produksi Wijaya Nursery sulit dilakukan. Apalagi, bila suatu jenis tanaman hias tidak dijual pada saat yang tepat, yaitu ketika permintaan mencapai puncaknya, nilai ekonomis jenis tanaman tersebut jatuh dengan drastis. Tren produk yang diminta yang terus berubah juga membuat perusahaan harus senantiasa beradaptasi dengan permintaan pasar. Hal inilah yang mendasari pemikiran responden untuk memberikan bobot yang tinggi.
143
Faktor kunci ”pengaruh fluktuasi permintaan produk” diberi peringkat 3, yang berarti responden menilai perubahan fluktuasi permintaan produk memberikan ketidakpastian yang tinggi. Faktor kunci ”pengaruh perubahan tren yang diminta” diberi peringkat 4, yang berarti faktor kunci ini bersifat sangat tidak pasti. Faktor kunci “sering munculnya jenis tanaman baru di pasaran” dan “pengaruh fluktuasi nilai tukar rupiah” masing-masing mempunyai bobot kedua terbesar yaitu sebesar 0,143. Sering munculnya jenis tanaman baru di pasaran membuat perusahaan harus terus melakukan usaha diversifikasi tanaman sehingga monitoring tren menjadi penting dilakukan. Pengaruh fluktuasi nilai tukar rupiah terhadap dollar juga menjadi penting karena Wijaya Nursery masih mengandalkan bibit dan benih yang dipasok dari luar negeri. Ketergantungan terhadap benih dan bibit impor ini juga membuat perusahaan menganggap penting pengaruh yang ditimbulkan peraturan tentang karantina, yang memiliki bobot ketiga tertinggi, yaitu sebesar 0,134. Ketiga faktor yang disebutkan dalam paragraf ini diberi peringkat 3, yang berarti ketiga faktor ini menimbulkan ketidakpastian yang tinggi kepada Wijaya Nursery. Bobot terendah dimiliki faktor kunci “pengaruh peraturan GAP dan SOP”, yaitu sebesar 0,071. Besar skor ini berarti perusahaan atau responden tidak menganggap penting pengaruh peraturan tentang GAP dan SOP. Hal ini disebabkan karena Wijaya Nursery sendiri belum memasuki pasar ekspor, sehingga belum merasa perlu menerapkan GAP dan SOP. Selain itu, rendahnya bobot faktor kunci ini dapat diakibatkan kekurangan informasi mengenai penerapan GAP dan SOP. Faktor kunci ini diberi peringkat 2 yang berarti peraturan ini menyebabkan ketidakpastian yang rendah.
144
Hasil keseluruhan matriks EU untuk fungsi produksi memberikan nilai akhir sebesar 3,286. Nilai tersebut mendekati nilai maksimum 4, dan menunjukkan bahwa fungsi produksi perusahaan berada pada lingkungan yang dinamis. Karena berada di lingkungan yang dinamis, strategi yang diterapkan perusahaan harus berorientasi sebagai prospector.
7.4.2. Strategi Pemasaran Analisa ketidakpastian lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi pemasaran menghasilkan 11 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Berdasarkan tanggapan responden, faktor kunci yang paling penting pengaruhnya pada kinerja perusahaan adalah faktor kunci “perubahan minat masyarakat terhadap tanaman hias” dengan bobot sebesar 0,118. Perubahan minat terhadap tanaman hias mempengaruhi permintaan tanaman hias sehingga mempengaruhi penjualan perusahaan. Faktor kunci ini diberi nilai peringkat 4, yang berarti faktor kunci ini mempunyai ketidakpastian yang sangat tinggi. Karena tanaman hias merupakan tanaman yang terkait dengan hobi, minat masyarakat terhadap produk ini bersifat fluktuatif. Permintaan kadang sangat tinggi, namun di saat lain bisa sangat rendah. Fluktuasi ini sering berubah dan sulit diramalkan sehingga memberikan ketidakpastian yang sangat tinggi. Faktor kunci “perubahan preferensi pelanggan (tren)” memiliki bobot kedua terbesar, yaitu sebesar 0,114. Karena permintaan tanaman hias dipengaruhi tren yang sedang berlaku saat itu, monitoring terhadap tren tanaman hias dianggap penting oleh perusahaan. Faktor ini memiliki peringkat 3, yang menandakan bahwa faktor ini memberikan ketidakpastian yang tinggi. Tren tanaman hias
145
sering berubah dari waktu ke waktu sehingga menimbulkan ketidakpastian yang tinggi. Faktor dengan bobot ketiga terbesar sebesar 0,109, yaitu faktor ”banyaknya pesaing yang baru masuk industri” dianggap penting oleh perusahaan. Faktor ini sering berubah sehingga memberikan ketidakpastian yang tinggi, dilihat dari pemberian peringkat 3. Hal ini karena banyak-sedikitnya pesaing yang baru masuk pasaran dapat mempengaruhi penjualan perusahaan. Faktor kunci yang memiliki bobot terendah adalah terkait dengan peraturan CITES. Faktor ini hanya memiliki bobot sebesar 0,045, yang menunjukkan bahwa perusahaan menganggap kurang penting faktor ini. Perusahaan memberi peringkat 3 pada faktor ini karena menganggap bahwa faktor ini menimbulkan ketidakpastian yang tinggi. Hasil keseluruhan matriks EU untuk fungsi pemasaran memberikan skor akhir sebesar 3,273. Nilai tersebut mendekati nilai maksimum 4, dan menunjukkan bahwa fungsi pemasaran perusahaan berada pada lingkungan yang dinamis dengan ketidakpastian yang tinggi. Karena berada di lingkungan yang dinamis, strategi yang diterapkan perusahaan harus berorientasi sebagai prospector.
7.4.3. Strategi Sumber Daya Manusia Analisa ketidakpastian lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi sumber daya manusia menghasilkan 4 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Berdasarkan tanggapan responden, faktor kunci yang paling penting pengaruhnya pada kinerja perusahaan adalah faktor kunci ”perubahan tingkat
146
pengangguran” dengan bobot 0,333. Faktor ini dianggap paling penting karena tingkat pengangguran mempengaruhi daya tawar perusahaan untuk perekrutan karyawan. Selain itu, tingginya tingkat pengangguran memberikan pilihan yang luas bagi perusahaan untuk melakukan perekrutan. Tingkat pengangguran ditentukan oleh kondisi ekonomi nasional. Faktor ini memiliki peringkat 3, yang berarti faktor ini dinilai perusahaan menimbulkan ketidakpastian yang tinggi. Faktor kunci dengan bobot kedua terbesar adalah faktor ”Standar tingkat Upah Minimum Regional (UMR)”, yaitu dengan bobot sebesar 0,250. Faktor ini dinilai penting karena perubahan dalam besarnya UMR menentukan berapa besar biaya yang harus dikeluarkan perusahaan untuk membayar setiap karyawannya. Faktor ini diberi nilai peringkat 4, yang berarti perusahaan menilai tingkat UMR mengakibatkan ketidakpastian yang sangat tinggi. Hal ini disebabkan karena naiknya tingkat UMR dari tahun ke tahun meningkatkan biaya tenaga kerja yang harus dikeluarkan perusahaan. Dengan demikian, perusahaan harus menyesuaikan besar modal operasional dengan standar UMR ini. Kedua faktor lain, yaitu ”standar JAMSOSTEK” dan ”peraturan keselamatan pekerja pertanian yang ditetapkan berdasarkan GAP dan SOP” memiliki bobot yang terendah yaitu masing-masing sebesar 0,208. Kecilnya bobot faktor-faktor ini dibandingkan faktor-faktor yang lain menunjukkan bahwa perusahaan belum memperhatikan maupun menganggap penting faktor-faktor ini. Perusahaan menilai ketidakpastian yang ditimbulkan standar JAMSOSTEK dan standar keselamatan pekerja berdasarkan GAP dan SOP 2 dengan memberikan peringkat 2, yang berarti peraturan tersebut menyebabkan ketidakpastian yang rendah.
147
Secara keseluruhan, total akhir analisa lingkungan sumber daya manusia perusahaan Wijaya Nursery adalah sebesar 2,833. Besar total akhir ini menunjukkan bahwa lingkungan sumber daya manusia perusahaan berada dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang moderat. Karena berada di lingkungan yang moderat, strategi yang diterapkan perusahaan harus berorientasi sebagai analyzer.
7.4.4. Strategi Keuangan Analisa ketidakpastian lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi keuangan perusahaan menghasilkan 4 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Berdasarkan tanggapan responden, masing-masing faktor kunci tersebut, yaitu: ”fluktuasi nilai bunga kredit”, ”fluktuasi nilai tukar rupiah”, dan ”perubahan iklim investasi dalam negeri”, memiliki bobot yang sama besar yaitu sebesar 0,292. Hal ini menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut memiliki pengaruh yang sama besar terhadap kinerja bagian keuangan perusahaan. Fluktuasi suku bunga kredit dan iklim investasi dalam negeri mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam memperoleh modal. Fluktuasi nilai tukar rupiah mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk memperoleh bibit impor. ”fluktuasi laju inflasi” mempunyai bobot 0,125 yang menandakan bahwa perusahaan kurang menganggap penting hal ini karena perusahaan kurang terpengaruh oleh laju inflasi. Keempat faktor ini diberi peringkat yang sama yaitu peringkat 3, yang menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut menimbulkan ketidakpastian yang tinggi.
148
Skor akhir analisa lingkungan keuangan perusahaan menghasilkan nilai sebesar 3,000. Besar skor ini menempatkan bagian keuangan perusahaan dalam lingkungan yang dinamis dan memiliki ketidakpastian yang tinggi. Karena berada di lingkungan yang dinamis, strategi yang diterapkan perusahaan harus berorientasi sebagai prospector.
7.4.5. Strategi Penelitian Dan Pengembangan Analisa ketidakpastian lingkungan eksternal yang dihadapi fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan menghasilkan 3 faktor kunci yang berpengaruh pada kinerja fungsi ini. Faktor kunci dengan nilai bobot terbesar sebesar 0,500 adalah ”munculnya produk baru karena adanya terobosan teknologi dalam industri ini”. Faktor ini dianggap paling penting oleh perusahaan karena bermunculannya produk baru memberikan, tidak hanya peluang, namun juga ancaman baru bagi Wijaya Nursery yang hingga kini belum melakukan penelitian dan pengembangan dengan mandiri. Faktor ini memiliki peringkat 3, yang berarti produk baru sering bermunculan di pasar sehingga menimbulkan ketidakpastian yang tinggi. Faktor dengan bobot kedua tertinggi yaitu sebesar 0,278 adalah ”perubahan teknologi produksi di industri ini”. Perusahaan menilai faktor ini cukup penting karena perubahan teknologi produksi menentukan kemampuan suatu perusahaan untuk mengembangkan produknya. Faktor ini memiliki bobot sebesar 2, yang berarti perkembangan perubahan teknologi jarang terjadi sehingga menimbulkan ketidakpastian yang rendah. Faktor berikutnya, yaitu ”peluang yang timbul dari hasil litbang” memiliki bobot ketiga terbesar sebesar 0,222.
149
Dibandingkan faktor lainnya, faktor ini dianggap kurang penting sesuai dengan kemampuan penelitian dan pengembangan perusahaan yang masih rendah. Faktor ini memiliki peringkat 2, karena peluang yang ditimbulkan hasil litbang hanya berpengaruh sedikit terhadap peluang yang muncul di pasar. Secara umum, analisa lingkungan fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan menghasilkan skor akhir sebesar 2,722. Angka ini menunjukkan bahwa fungsi penelitian dan pengembangan perusahaan mempunyai perubahan lingkungan eksternal yang menengah. Karena berada di lingkungan yang moderat, strategi yang diterapkan perusahaan harus berorientasi sebagai analyzer.
7.5. Kesenjangan Orientasi Strategi Dengan membandingkan orientasi strategi yang saat ini perusahaan dengan orientasi strategi yang seharusnya diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapinya, disimpulkan bahwa orientasi strategi aktual perusahaan tidak cukup adaptif dengan kondisi lingkungan yang sebenarnya terjadi. Hal ini dapat terlihat pada Tabel 18. Kesenjangan strategi ini dapat menurunkan kinerja perusahaan. Hal ini sesuai dengan hasil analisis korelasi Spearman yang memperlihatkan hubungan yang positif dan cukup kuat (fair) antara tingkat adaptasi strategi dengan kinerja perusahaan, dengan rs sebesar 0,600. Oleh karena itu, agar kinerja masing-masing bagian fungsional perusahaan meningkat, tingkat adaptasi strategi harus ditingkatkan sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapinya.
150
Tabel 18. Kesenjangan Orientasi Strategi Perusahaan Perubahan Strategi Orientasi Ideal Lingkungan Produksi Dinamis Prospector Pemasaran Dinamis Prospector Sumber Daya Manusia Moderat Analyzer Keuangan Dinamis Prospector Penelitian dan Moderat Analyzer Pengembangan
Orientasi Aktual Analyzer Analyzer Defender Defender Defender
Agar perusahaan dapat bekerja dengan baik dalam kondisi lingkungan produksi yang dinamis, perusahaan harus berorientasi prospector dan berperilaku adaptif terhadap perubahan lingkungan yang dinamis tersebut. Namun kemampuan perusahaan saat ini untuk merespons perubahan lingkungan produksi tidak memadai dengan kondisi lingkungannya karena perusahaan hanya berorientasi sebagai perusahaan analyzer. Agar berperilaku sebagai prospector, perusahaan harus lebih adaptif terhadap perubahan lingkungan produksi terutama dalam merespons fluktuasi permintaan produk. Perusahaan mengalami kesulitan mengikuti fluktuasi permintaan produk karena proses perbanyakan di perusahaan masih dilakukan dengan cara konvensional, seperti anakan, cangkok dan stek. Cara ini hanya mampu memperbanyak stok tanaman dalam jumlah yang terbatas dan waktu yang lama. Kendala finansial membuat teknologi kultur jaringan belum dapat diadopsi oleh perusahaan, padahal dengan teknologi ini perbanyakan dapat dilakukan secara massal
sehingga fluktuasi permintaan dapat dipenuhi. Hal ini dapat diatasi
dengan menghilangkan persepsi perusahaan bahwa teknologi kultur jaringan adalah teknologi yang memerlukan investasi yang sangat mahal dan hanya cocok untuk perusahaan berskala industri. Pada kenyataannya, dengan modifikasi
151
peralatan dan bahan yang digunakan, teknologi kultur jaringan dapat dilakukan pada skala kecil atau rumah tangga dan dengan biaya relatif murah. Selain itu, sudah tersedia secara luas literatur mengenai teknologi kultur jaringan skala rumah tangga maupun pelatihan yang dapat diikuti dalam waktu singkat dan biaya rendah. Dengan memanfaatkan teknologi kultur jaringan,
perusahaan dapat
menghasilkan anakan yang lebih banyak sehingga lebih adaptif terhadap fluktuasi permintaan. Pada bidang pemasaran, perusahaan berperilaku sebagai analyzer, padahal agar mampu bersaing dalam situasi pemasaran yang dinamis, perusahaan harus berorientasi sebagai prospector. Kesenjangan strategi ini disebabkan karena perusahaan terhambat oleh fluktuasi permintaan tanaman hias yang disebabkan oleh perubahan minat masyarakat. Selain itu, perusahaan tidak dapat beradaptasi dengan penurunan daya beli karena sifat produk tanaman hias yang bukan barang kebutuhan pokok. Kurang responsifnya strategi pemasaran perusahan juga disebabkan karena perusahaan tidak melakukan promosi dengan gencar, potensi produk substitusi yang tinggi serta belum dimanfaatkannya teknologi komunikasi untuk sarana promosi. Untuk meningkatkan daya tanggap strategi pemasaran terhadap perubahan lingkungan, perusahaan harus menerapkan promosi yang lebih
agresif
misalnya
dengan
memanfaatkan
perkembangan
teknologi
komunikasi, menetapkan harga yang lebih bersaing serta mematenkan jenis tanaman yang dikembangkan sendiri. Bidang sumber daya manusia menghadapi ketidakpastian lingkungan yang moderat, sehingga strategi yang tepat adalah strategi yang berorientasi analyzer. Namun, orientasi aktual strategi sumber daya manusia perusahaan ialah defender
152
yang tidak tanggap terhadap perubahan lingkungan. Hal ini dikarenakan bentuk perusahaan yang berupa perusahaan keluarga, belum berbadan hukum, tidak berorientasi ekspor dan manajemen perusahaan yang belum profesional. Bidang keuangan juga menghadapi ketidakpastian lingkungan yang tinggi sehingga orientasi strategi prospector tepat diterapkan perusahaan, namun pada kenyataannya, orientasi strategi aktual perusahaan masih sebagai defender. Kendala finansial dan ketergantungan perusahaan terhadap bibit impor membuat perusahaan memiliki respons yang buruk terhadap fluktuasi nilai tukar rupiah, suku bunga dan laju inflasi. Selain itu, karena agribisnis tanaman hias belum merupakan bisnis yang stabil, perusahaan juga menghadapi kendala dalam memanfaatkan pinjaman bank dan investor eksternal. Bidang penelitian dan pengembangan perusahaan juga mengalami kesenjangan strategi. Dalam situasi ketidakpastian lingkungan moderat yang dihadapinya, orientasi strategi yang tepat dijalankan adalah sebagai analyzer, namun perusahaan masih berorientasi sebagai defender. Kendala finansial membuat perusahaan belum mampu memanfaatkan perkembangan teknologi produksi dan memiliki fasiltas litbang mandiri. Hal ini dapat diatasi dengan menambah pengetahuan tentang teknik produksi yang lebih efisien dan cara persilangan tanaman yang mudah dilakukan perusahaan sesuai dengan kemampuan finansialnya. Salah satu teknologi yang lebih efisien yang dapat diterapkan perusahaan adalah teknologi kultur jaringan. Teknologi ini mampu menghasilkan 1.000 anakan dibandingan metode konvensional yang hanya mampu menghasilkan satu anakan. Perusahaan belum mengadopsi teknologi ini karena manajer perusahaan
153
masih mempunyai persepsi bahwa teknologi ini membutuhkan investasi yang besar. Walaupun begitu, teknologi kultur jaringan sebenarnya dapat dilakukan pada skala rumah tangga dengan biaya yang relatif lebih rendah. Sebagai contoh, alat-alat kultur jaringan seperti autoklaf atau media tanam dapat diganti dengan panci sederhana atau agar-agar. Dengan mengadopsi teknologi kultur jaringan skala rumah tangga, adaptasi strategi penelitian dan pengembangan dapat meningkat.
154
VIII. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGI
8.1. Proses Pengambilan Keputusan Strategi Berdasarkan hasil analisa proses pengambilan keputusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan, diperoleh comprehensiveness score untuk masingmasing strategi (Tabel 19). Dengan menghitung rataan dari angka-angka yang didapat, masing-masing strategi dipisahkan ke dalam dua ekstrim kedalaman proses pengambilan keputusan.
Tabel 19. Comprehensiveness Score dan Comprehensiveness Level Proses Pengambilan Keputusan Strategi Perusahaan Comprehensiveness Comprehensiveness Strategi Score Level Produksi 4,017 Inkremental Pemasaran 3,915 Inkremental Sumber Daya Manusia 4,070 Sinoptik Keuangan 3,967 Inkremental Penelitian dan Pengembangan 4,184 Sinoptik 4,031 Mean
8.1.1. Strategi Produksi Comprehensiveness score strategi produksi ialah sebesar 4,017. Angka ini di bawah rataan keseluruhan skor. Hal ini menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan termasuk tipe yang inkremental. Tipe ini menandakan proses pengambilan keputusan yang tidak menyeluruh, ringkas, dan adaptif. Dalam strategi ini, perusahaan melakukan proses pengambilan keputusan strategi yang paling mendalam pada tahap II (skor = 4,280), yaitu tahap identifikasi alternatif strategi produksi yang diperlukan untuk memenuhi
155
permintaan. Kedalaman proses identifikasi terlihat antara lain dari besarnya jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan untuk mengidentifikasi alternatif, yaitu antara satu hingga lima juta rupiah (pertanyaan 16) serta dari keterlibatan individu dari perusahaan lain di luar negeri (pertanyaan 18d). Pemilik perusahaan memang melakukan kontak dengan individu dari usaha tanaman hias lain, baik di dalam maupun luar negeri untuk berkonsultasi mengenai masalah usaha, bahkan beliau sering melakukan perjalanan dari luar negeri untuk melihat tren tanaman hias di pasaran luar negeri yang bisa dipasarkan di dalam negeri. Tahapan dengan kedalaman proses analisa yang paling rendah adalah tahap integrasi strategi, yang hanya memiliki nilai 3,675. Hal ini menunjukkan bahwa keputusan strategi kurang terintegrasi dengan strategi lainnya. Perusahaan hanya melibatkan dua area fungsional lainnya (pertanyaan 38) yaitu pemasaran dan keuangan dalam mengintegrasikan keputusan strategi produksi. Selain itu, manajer hanya melibatkan tidak lebih dari dua orang karyawan dalam proses integrasi (pertanyaan 36) strategi produksi. Karyawan yang dilibatkan ialah kepala bagian produksi anggrek. Kedua hal inilah yang menyebabkan analisa yang dilakukan dalam proses integrasi strategi produksi tidak mendalam.
8.1.2. Strategi Pemasaran Comprehensiveness score strategi pemasaran ialah sebesar 3,915. Angka ini di bawah rataan keseluruhan skor. Hal ini menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan termasuk tipe yang inkremental. Tipe ini menandakan proses pengambilan keputusan yang ringkas, adaptif dan tidak menyeluruh.
156
Tahapan dalam proses keputusan strategi pemasaran yang kedalaman analisanya paling tinggi adalah tahap I (skor = 4,045) yaitu tahap pengidentifikasian masalah. Masalah pemasaran yang dihadapi perusahaan terutama mengenai peningkatan pangsa pasar dan pemenuhan permintaan yang fluktuatif. Bila dikaitkan dengan keadaan perusahaan, dalamnya analisa yang dilakukan pada tahap ini diakibatkan oleh jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan untuk mengidentifikasi permasalahan, yaitu antara satu hingga lima juta rupiah (pertanyaan 5), kemungkinan penyebab permasalahan yang dipertimbangkan (pertanyaan 9a-9d) serta faktor penentu penting penyebab permasalahan (pertanyaan 11a-11d). Besarnya jumlah pengeluaran langsung dipakai untuk berkonsultasi dengan individu dari usaha tanaman hias lain, terutama di luar negeri, mengenai tren yang sedang berlaku. Perusahaan juga menganalisa secara luas penyebab permasalahan yang dipertimbangkan. Baik permintaan yang sulit diramalkan, tren yang berubah, karakteristik konsumen serta ketatnya persaingan memiliki likeliness yang tinggi untuk dipertimbangkan perusahaan. Tingginya likeliness ini juga terjadi pada faktor yang menjadi indikasi sumber masalah, yaitu perubahan tren, kondisi persaingan, strategi pemasaran yang dilakukan serta kehalian karyawan. Tahapan yang kedalaman proses analisanya paling rendah adalah tahap IV (skor 3,587), yaitu tahap integrasi strategi. Rendahnya nilai tahap ini antara lain dikarenakan hanya dilibatkannya satu area fungsional dalam integrasi keputusan pemasaran (pertanyaan 38), yaitu strategi produksi. Ini membuat proses integrasi strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan tidak menyeluruh.
157
8.1.3. Strategi Sumber Daya Manusia Comprehensiveness score strategi sumber daya manusia ialah sebesar 4,070. Angka ini di atas rataan keseluruhan skor. Hal ini menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan termasuk tipe yang sinoptik. Tipe ini dicirikan oleh analisa proses pengambilan keputusan strategi yang mendalam dan menyeluruh. Tahapan proses pengambilan keputusan strategi sumber daya manusia yang paling dalam analisanya adalah tahap II (skor = 4,525), yaitu tahap identifikasi alternatif strategi untuk mengatasi masalah terbatasnya kemampuan karyawan. Hal ini disebabkan terutama oleh lebar keahlian partisipan yang dilibatkan dalam tahapan itu (pertanyaan 17) dan juga lebar faktor yang dipertimbangkan perusahaan dalam penentuan rangkaian alternatif strategi sumber daya manusia (pertanyaan 21). Demi mengatasi terbatasnya kemampuan karyawan, manajer berkonsultasi dengan individu lain, baik dengan stakeholder lain ataupun dengan individu luar perusahaan, yang memiliki keahlian dalam bidang produksi, pemasaran, manajemen sumber daya manusia maupun perencanaan formal. Manajer juga mempertimbangkan dengan dalam faktor yang menjadi kriteria solusi masalah sumber daya manusia, yaitu kemampuan finansial, kemampuan karyawan serta biaya masing-masing alternatif strategi. Tahapan yang paling rendah skor kedalaman analisa proses keputusannya adalah tahap IV (skor 3,508), yaitu tahap integrasi strategi. Hal ini terjadi antara lain karena perusahaan hanya melibatkan satu area fingsional dalam integrasi strategi (pertanyaan 38). Karena terbatasnya keahlian karyawan disebabkan oleh
158
kendala finansial, hanya bagian keuangan perusahaan yang dilibatkan dalam mengintegrasikan strategi sumber daya manusia yang ditetapkan.
8.1.4. Strategi Keuangan Comprehensiveness score strategi keuangan ialah sebesar 3,967. Angka ini di bawah rataan keseluruhan skor. Hal ini menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan termasuk tipe yang inkremental. Tipe ini menandakan proses pengambilan keputusan yang tidak menyeluruh, ringkas, dan adaptif. Tahapan dalam proses keputusan strategi keuangan yang kedalaman analisanya paling tinggi adalah tahap II (skor = 4,232), yaitu tahap identifikasi alternatif strategi. Hal ini terutama dapat dilihat dari jumlah orang yang diberi tanggung jawab untuk tahap ini (pertanyaan 12) yaitu kelompok yang terdiri dari 3 orang atau lebih, dan lebar keahlian karyawan yang dilibatkan (pertanyaan 17). Banyaknya orang yang
diberi tanggung jawab keuangan adalah karena
perusahaan tidak mempunyai karyawan yang bertanggung jawab khusus terhadap keuangan. Proses akuntasi dilakukan oleh karyawan customer service dan diawasi oleh manajer perusahaan sendiri. Hal ini juga yang menyebabkan beragamnya keahlian karyawan yang dilibatkan. Tahapan yang kedalaman proses analisanya paling rendah adalah tahap I (skor 3,724), yaitu tahap diagnosa situasi atau penentuan sumber permasalahan. Rendahnya angka tersebut antara lain adalah karena hanya seorang individu spesifik yang memegang tanggung jawab utama untuk menentukan sumber permasalahan (pertanyaan 1), yaitu manajer perusahaan. Selain itu, rendahnya
159
kedalam analisa disebabkan sedikitnya data historis yang digunakan untuk mengidentifikasi sumber permasalahan (pertanyaan 6). Hal ini karena proses akuntasi yang dilakukan perusahaan masih dilakukan dengan cara sederhana, yaitu terbatas pada laporan pemasukan dan pengeluaran serta laporan laba-rugi dan belum tercatat dengan baik. Faktor yang dianggap penting dalam penentuan sumber permasalahan (pertanyaan 11) juga sedikit. Perusahaan hanya mempertimbangkan dengan serius iklim investasi yang ada di Indonesia.
8.1.5. Strategi Penelitian dan Pengembangan Comprehensiveness score strategi pemasaran ialah sebesar 4,184. Angka ini di atas rataan keseluruhan skor. Hal ini menunjukkan bahwa proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan termasuk tipe yang sinoptik. Tipe ini dicirikan oleh analisa proses pengambilan keputusan strategi yang mendalam dan menyeluruh. Tahapan dalam proses keputusan strategi keuangan yang kedalaman analisanya paling tinggi adalah tahap II (skor = 4,503), yaitu tahap identifikasi alternatif strategi. Hal ini terutama disebabkan oleh lebarnya solusi permasalahan yang dipertimbangkan (pertanyaan 19) dan teknik analisa yang digunakan dalam menentukan alternatif strategi (pertanyaan 20). Untuk mengatasi masalah penelitian dan pengembangan, perusahaan mempertimbangkan dengan serius solusi peningkatan teknologi penyilangan dan budidaya, fasilitas budidaya dan outsourcing. Perusahaan memang memanfaatkan insitusi litbang di luar perusahaan untuk memperoleh bibit tanaman yang menjadi tren. Selain itu, analisa
160
laporan tren dan permintaan produk serta laporan keuangan perusahaan memiliki likeliness yang tinggi untuk dipertimbangkan perusahaan. Tahapan yang kedalaman proses analisanya paling rendah adalah tahap IV (skor 3,720), yaitu tahap integrasi keputusan strategi. Hal ini terutama diakibatkan oleh sedikitnya jumlah karyawan yang dilibatkan dalam integrasi keputusan strategi penelitian dan pengembangan. Hal ini disebabkan karena keahlian karaywan dalam bidang ini terbatas. Selain itu, hanya satu area fungsional perusahaan yang dilibatkan dalam proses integrasi, yaitu bagian keuangan.
8.2. Tingkat Kongruensi Strategi Perusahaan Dengan mencocokkan keluaran analisa orientasi strategi ideal dan analisa kedalaman proses pembuatan keputusan dengan Tabel 8, terlihat apakah proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan sesuai dengan target orientasinya. Hal ini ditunjukkan oleh tingkat kongruensi strategi yang dimiliki oleh Wijaya Nursery, yang dirangkum dalam tabel 24.
Tabel 20. Kongruensi Strategi Perusahaan Strategi Produksi Pemasaran Sumber Daya Manusia Keuangan Penelitian dan Pengembangan
Orientasi Ideal prospector prospector analyzer prospector analyzer
Comprehen-siveness Level Inkremental Inkremental Sinoptik Inkremental Sinoptik
Kongruensi Ideal Tinggi Tinggi Moderat Tinggi Moderat
Baik strategi produksi, pemasaran maupun strategi keuangan, masingmasing memiliki kongruensi strategi yang tinggi. Hal ini berarti kedalaman proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan orientasi
161
yang dimiliki. Ketiga strategi ini menghadapi lingkungan yang dinamis dan tidak stabil. Perusahaan sudah melakukan tipe proses pengambilan keputusan yang tepat karena dalam kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi, tipe inkremental-lah yang harus dilakukan. Perubahan lingkungan yang cepat membuat perusahaan tidak mungkin melakukan analisa yang menyeluruh dan mendalam, terutama karena keterbatasan kognitif dan sumber daya waktu. Perusahaan harus menentukan strategi yang tepat untuk menghadapi perubahan lingkungan itu dalam waktu yang singkat namun sering sehingga tidak mungkin dilaukan secara menyeluruh. Strategi sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan memiliki kongruensi yang moderat. Situasi ketidakpastian lingkungan yang moderat yang dihadapi kedua fungsi ini membuat perusahaan harus menerapkan proses pengambilan keputusan yang tidak terlalu ringkas, namun juga tidak terlalu menyeluruh. Perubahan lingkungan yang tidak terlalu dinamis namun juga tidak stabil memungkinkan perusahaan melakukan proses pengambilan keputusan yang lebih komprehensif dibandingkan ketiga fungsi lainnya. Di lain sisi, kondisi lingkungan yang sama membuat pengambilan keputusan yang rasional tidak dapat dilakukan. Dengan demikian disimpulkan bahwa perusahaan memiliki proses pengambilan keputusan strategi untuk mencapai orientasi idealnya. Proses pengambilan keputusan yang diterapkan perusahaan sudah sesuai dengan lingkungan yang dihadapinya. Tingginya kongruensi ini dapat berperan penting dalam peningkatan kinerja perusahaan (rs = + 0,625). Semakin tinggi tingkat kongruensi strategi, semakin tinggi kinerja yang dimiliki perusahaan. Kongruensi
162
strategi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan kemampuan adaptasi terhadap lingkungan yang dihadapi perusahaan, contohnya melalui pengadopsian teknologi kultur jaringan skala rumah tangga.
Analisa hubungan antara tingkat adaptasi strategi dengan kedalaman proses pengambilan keputusan perusahaan menunjukkan hubungan yang negatif dan rata-rata (borderline) dengan rs sebesar – 0,500. Dengan demikian agar strategi yang diterapkan perusahaan lebih adaptif, proses pengambilan keputusan yang diterapkan perusahaan harus bersifat lebih inkremental karena adanya keterbatasan kognitif pengambil keputusan untuk melakukan proses analisa yang mendalam bila dihadapkan pada perubahan lingkungan yang dinamis. Hal ini juga didukung dengan analisis hubungan antara tingkat ketidakpastian lingkungan dan kedalaman proses yang menunjukkan bahwa semakin tinggi ketidakpastian lingkungan, semakin ringkas proses yang harus dilakukan perusahaan (rs = 0,700). Analisa korelasi masing-masing indikator comprehensiveness level memperlihatkan cara-cara yang dapat dilakukan perusahaan agar
proses
pengambilan keputusan lebih inkremental. Hasil analisa menunjukkan adanya hubungan yang kuat (good, |rs| ≥ 0,700) antara beberapa indikator terhadap comprehensiveness score. Hubungan positif terdapat pada teknik analisis yang digunakan pada tahap diagnosa situasi serta jumlah pengeluaran langsung (out of pocket) yang dikeluarkan pada tahap pemilihan alternatif serta integrasi keputusan. Hubungan yang negatif terdapat pada indikator metode pengambilan keputusan yang digunakan pada tahap pengidentifikasian masalah serta kisaran keahlian karyawan yang terlibat pada tahap pemilihan alternatif serta integrasi keputusan.
163
Dengan demikian, agar proses pengambilan keputusan perusahaan lebih ringkas, perusahaan harus mengurangi analisis yang dilakukan pada tahap ini. Perusahaan cukup melakukan analisa pada laporan-laporan yang paling relevan dengan permsalahan, misalnya laporan tren permintaan untuk bidang produksi dan pemasaran. Perusahaan juga dapat mengurangi jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan. Perusahaan harus mengurangi ketergantungan terhadap bibit impor yang diperoleh dari perusahaan lain dengan memanfaatkan bibit unggul yang tersedia di dalam negeri atau mengembangkan bibit sendiri dengan persilangan atau teknologi perbanyakan melalui kultur jaringan skala rumah tangga. Dalam hal metode pengambilan keputusan, manajer harus melakukan metode yang lebih rutin serta melibatkan lebih banyak karyawan. Manajer harus lebih sering mengumpulkan informasi mengenai produksi, pemasaran dan penjualan dari karyawannya agar setiap perubahan kondisi yang terjadi dapat diantisipasi dengan cepat. Dengan demikian, keputusan yang diambil dapat lebih adaptif serta beban analisa menjadi lebih ringan dengan sumbangan pemikiran karyawan. Agar pengambilan keputusan menjadi lebih ringkas, perusahaan pun dapat melibatkan partisipan yang memiliki keahlian luas, tidak hanya pada bidang tertentu saja, sehingga diperoleh alternatif strategi yang tepat berdasarkan berbagai macam sudut pandang.
164
IX. KESIMPULAN DAN SARAN
9.1. Kesimpulan Dari hasil penelitian dapat diambil kesimpulan sebagai berikut. 1. a.
Faktor internal yang menentukan kemampuan adaptasi strategi produksi antara lain kapasitas, kualitas dan fasilitas produksi. Strategi pemasaran antara lain dipengaruhi faktor keahlian melakukan STP, promosi, penetapan harga dan pengetahauan tentang pesaing. Strategi sumber daya manusia dipengaruhi oleh penggunaan tenaga ahli dan pemberian diklat sedangkan strategi keuangan ditentukan oleh kemampuan memperoleh modal serta kemampuan akunting perusahaan. Strategi penelitian dan pengembangan dipengaruhi oleh faktor pengembangan teknologi baru dan fasilitas litbang yang dimiliki.
b. Faktor eksternal yang mempengaruhi kemampuan adaptasi strategi produksi antara lain fluktuasi permintaan dan peraturan GAP serta SOP. Faktor eksternal strategi pemasaran ialah adanya pembebasan PPN dan peraturan CITES sedangkan strategi sumber daya manusia dipengaruhi oleh standar UMR dan JAMSOSTEK. Strategi keuangan dipengaruhi faktor eksternal ketidakstabilan iklim investasi, sedangkan strategi penelitian dan pengembangan ditentukan antara lain oleh perubahan teknologi produksi. 2. Perusahaan kurang mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan karena kemampuan adaptasi yang sekarang dimiliki perusahaan tidak mampu menyesuaikan
diri
dengan
kondisi
ketidakpastian
lingkungan.
Agar
165
perusahaan dapat meningkatkan kinerjanya, perusahaan harus meningkatkan tingkat adaptasi strateginya sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapi. 3. a. Proses pengambilan keputusan strategi produksi, pemasaran dan keuangan yang dilakukan perusahaan sesuai dengan lingkungan yang dihadapinya, namun proses pengambilan keputusan yang dilakukan perusahaan pada strategi sumber daya manusia serta penelitian dan pengembangan kurang sesuai dengan lingkungan yang dihadapinya. b. Bila proses pengambilan keputusan suatu strategi fungsional yang diterapkan perusahaan tidak sesuai dengan lingkungan eksternal, fungsi tersebut akan memiliki kemampuan adaptasi yang buruk. Agar kemampuan adaptasi strategi perusahaan dapat ditingkatkan, proses pengambilan keputusan yang diterapkan perusahaan harus bersifat lebih inkremental.
9.2. Saran Saran yang dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian yaitu: 1. Untuk meningkatkan kemampuan strategis perusahaan yang secara umum
masih moderat, manajemen Wijaya Nursery harus meningkatkan kemampuan strategis yang masih kurang dibandingkan pesaingnya. Kapasitas produksi dan quality control dapat ditingkatkan melalui penerapan teknologi kultur jaringan skala rumah tangga. Peningkatan keefektifan promosi dapat dilakukan dengan memanfaatkan penyebaran informasi di komunitas pencinta tanaman hias atau pengecer di dunia maya. Selain itu, manajer dapat menggunakan perangkat
166
lunak khusus akuntansi untuk mendokumentasikan keuangan agar posisi keuangan sekarang dapat dilihat dengan lebih jelas. 2. Peningkatan kemampuan adaptasi antara lain dapat dilakukan dengan cara
mengurangi ketergantungan terhadap bibit impor dengan menjalin kerjasama dengan pemasok dan instansi litbang dalam negeri serta mengadopsi teknologi kultur jaringan dengan skala rumah tangga untuk mengatasi sifat permintaan yang fluktuatif. 3. Peningkatan kemampuan adaptasi dapat dilakukan dengan cara meringkas proses pengambilan keputusan. Hal ini dapat dilakukan dengan mengurangi teknik analisa masalah yang digunakan. Jumlah pengeluaran langsung yang dikeluarkan dapat diperkecil dengan berkonsultasi dengan pengusaha tanaman hias domestik atau memanfaatkan informasi yang tersebar di dunia maya. Manajer juga dapat melakukan diskusi dengan karyawan lebih sering dan melibatkan lebih banyak karyawan. 4. Penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan meneliti perusahaan yang secara struktural terbagi berdasarkan fungsional perusahaan. Selain itu, ruang lingkup penelitian juga dapat diperluas dengan meneliti sejumlah perusahaan dalam industri yang sama.
167
DAFTAR PUSTAKA Alhadi, Fuad. 2002. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Daun Pakis (Leather Leaf Fern) untuk Ekspor pada PT XYZ, Kab. Magelang, jawa Tengah. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Ansoff, H. Igor. 1979. Strategic Management. London, UK: MacMillan Academic and Professional Ltd. Bahaee, Mahmood S. 1992. Strategy-Comprehensiveness Fit and Performance. Australian Journal of Management, 17, 2, December 1992. The University of New South Wales. Buchko, Aaron A. 1994. Conceptualization and Measurement of Environmental Uncertainty: An Assessment of the Miles and Snow Perceived Environmental Uncertainty Scale. The Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 2. (Apr., 1994), pp. 410-425. Conant, Jeffrey S., Michael P. Mokwa dan P. Rajan Varadarajan. 1990. Strategic Types, Distinctive Marketing Competencies and Organizational Performance: A Multiple Measures-Based Study. Strategic Management Journal, Vol. 11, No. 5. (Sep., 1990), pp. 365-383. Damayanti, Augusti. 2002. Analisis Manajemen Strategis Agribisnis Buah Segar di PT Moenapoetra Nusantara Jakarta. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Daniel, Wayne W. 1989. Statistik Nonparametrik Terapan. JakartaGeorgia State University Press. Jakarta: PT Gramedia. David, Fred R. 2006. Manajemen Strategis: Konsep. Buku 1 Edisi 10. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Denisen, Ervin L. 1979. Principles of Horticulture. Second Edition. Iowa: Iowa State University. DeSarbo, Wayne S. 2004. Revisiting The Miles And Snow Strategic Framework: Uncovering Interrelationships Between Strategic Types, Capabilities, Environmental Uncertainty, And Firm Performance. Strategic Management Journal (in press). Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com). DOI: 10.1002/smj.431. Direktorat Tanaman Hias Ditjen Bina Produksi Hortikultura. 2004. Panduan Pengembangan Model Inovatif Usaha Tanaman Hias (Show Window Tanaman Hias). Jakarta: Departemen Pertanian.
168
Enrick, Norbert Lloyd. 1970. Decision Oriented Statistics. Princeton, New York: Brandon/Systems Press Inc. Fredrickson, James W. 1983. Strategic Process Research: Questions and Recommendations. The Academy of Management Review, Vol. 8, No. 4. (Oct., 1983), pp. 565-575. Fredrickson, James W. 1984. The Comprehensiveness of Strategic Decision Processes: Extension, Observations, Future Directions. The Academy of Management Journal, Vol. 27, No. 3. (Sep., 1984), pp. 445-466. Fredrickson, James W. dan Terence R. Mitchell. 1984. Strategic Decision Processes: Comprehensiveness and Performance in an Industry with an Unstable Environment. The Academy of Management Journal, Vol. 27, No. 2. (Jun., 1984), pp. 399-423. Gordon, Judith R., Wayne Mondy, Arthur Sharplin, dan Shane R. Premeaux. 1990. Management and Organizational Behaviour. Massachusets, US: Allyn and Bacon. Hambrick, Donald C. Some Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow's Strategic Types. The Academy of Management Journal, Vol. 26, No. 1. (Mar., 1983), pp. 5-26. Handayani, Dewi. 2005. Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Buah Segar Pada PT Sewu Segar Nusantara, Tangerang. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Harrison, E. Frank. 1996. A Process Perspective On Strategic Decision Making. Management Decision Vol. 34, No.1. (1996), pp. 46–53. Herawaty, Desy. 2001. Perumusan Strategi Usaha Minuman Instan PT Melati Jakarta Indonesia. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Kinear, T.L. dan Taylor. 1996. Marketing Research: An Applied Approach. Edisi Keempat. USA: McGraw-Hill. Kotler, Philip. 2004. Manajemen Pemasaran I. Edisi Milenium, Jakarta: PT INDEKS Kelompok Gramedia. Kuratko, Donald F. dan Richard M. Hodgetts. 2007. Entrepreneurship. Edisi 7. Canada: Thomson South Western. McNamee. Patrick B. 1992. Strategic Management: A PC-based Approach. Oxford, UK: Butterworth-Heineman Ltd.
169
Miles et al. 1978. Organizational Strategy, Structure, and Process. The Academy of Management Review, Vol. 3, No. 3. (Jul., 1978), pp. 546-562. Patria, Fenny. 2005. Strategi Pengembangan Bisnis di PT Supra Sari Pratama, Bogor. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Poernomo, Novianto. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria, Bogor Jawa Barat. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Redaksi Agromedia. 2007. Kaya dari Bisnis Tanaman Hias. Jakarta: PT Agromedia Pustaka. Rimando, Tito J. 2001. Ornamental Horticulture: A Little Giant in the Tropics. Phillipines: SEAMEO Regional Center for Graduate Study and Research in Agriculture and University of the Phillipines Los Banos. Rina, Purnama Tikka Eva. 2002. Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong Gerbera (Studi Kasus pada PT Puri Sekar Asri, Jakarta). Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Satino. 2002. Strategi Pengembangan Bisnis Perusahaan kertas (Studi Kasus di PT Kertas Bekasi Teguh, Kodya Bekasi). Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Slater, Stanley F., Eric M. Olson dan G. Tomas M. Hult. 2006. The Moderating Influence Of Strategic Orientation On The Strategy Formation Capability– Performance Relationship. Strategic Management Journal, 27: 1221–1231 (2006). Snow, Charles C. dan Donald C. Hambrick. 1980. Measuring Organizational Strategies: Some Theoretical and Methodological Problems. The Academy of Management Review, Vol. 5, No. 4. (Oct., 1980), pp. 527-538. Snow, Charles C. dan Lawrence G. Hrebiniak. 1980. Strategy, Distinctive Competence, and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly, Vol. 25, No. 2. (Jun., 1980), pp. 317-336. Somantri, Entis. 2005. Analisis Strategi Bersaing (Competitive Strategy) Manajemen Hero Supermarket dalam Industri Ritel. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Sutiyoso, Yos. 2003. Peluang Bisnis Anggrek. Jakarta: Penebar Swadaya.
170
Tambunan, Rebecca Melinda. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya Cold Unit IV, Muara Baru Jakarta. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Tinambunan. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas, Cianjur. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Tono. 2002. Analisis Preferensi Konsumen terhadap Atribut Tanaman Hias dalam Ruangan (Indoor Plants) di Kota Bogor. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmuilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Tresnaprihandini, Yulia. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Keruouk Udang dan Ikan pada Perusahaan Candramawa di Kabupaten Indramayu. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Wheelen, Thomas L. dan J. David Hunger. 2004. Strategic Management and Business Policy. New Jersey: Pearson Prentice-Hall. Wibowo, Petrus Faber Agung. 2004. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Pada PT Sepatu Bata, Tbk. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Zamilah, Cucu. 2004. Strategi Pengembangan Usaha Kerajinan Anyaman pada CV Panamas Ligar Perkasa, Kecamatan Rajapolah, Kabupaten Tasikmalaya. Skripsi. Bogor: Institut Pertanian Bogor, Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian.
171
LAMPIRAN Lampiran 1. Foto Lokasi Wijaya Nursery.
Area Pelayanan
Anggrek Dendrobium
Tanaman Anthurium
Tanaman Puring
Area Nursery
Tanaman Aglaonema
Tanaman Euphorbia
Tanaman Keladi Hias
172
Lampiran 2. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian produksi Kemampuan Strategis
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Jumla h
Bobot
Rating
Nilai
3
2
3
2
2
3
2
2
2
3
24
0,1091
3
0,3273
2
2
1
2
3
3
1
2
1
18
0,0818
2
0,1636
2
2
2
3
2
2
2
1
20
0,0909
2
0,1818
1
2
3
2
2
2
2
19
0,0864
3
0,2591
2
3
2
2
2
2
23
0,1045
4
0,4182
2
2
2
2
2
20
0,0909
3
0,2727
1
2
2
2
14
0,0636
3
0,1909
2
2
3
21
0,0955
2
0,1909
2
3
22
0,100
4
0,400
2
20
0,0909
3
0,2727
19
0,0864
3
0,2591
220
1,000
B
1
C
2
2
D
1
2
2
E
2
3
2
3
F
2
2
2
2
2
G
1
1
1
1
1
2
H
2
1
2
2
2
2
3
I
2
3
2
2
2
2
2
2
J
2
2
2
2
2
2
2
2
2
K
1
3
3
2
2
2
2
1
1
2
Jumlah
1 6
2 2
2 0
2 1
1 7
2 0
2 6
1 9
1 8
2 0
2 1
2,936
Lampiran 3. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian produksi Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
D
E
F
G
H
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
1
1
1
1
2
3
2
11
0,098
2
0,196
2
2
2
3
3
2
17
0,152
1
0,152
2
2
3
3
2
17
0,152
3
0,455
2
2
3
2
16
0,143
3
0,429
2
3
2
16
0,143
2
0,286
2
2
12
0,107
2
0,214
1
8
0,071
1
0,071
15
0,134
2
0,268
112
1,000
B
3
C
3
2
D
3
2
2
E
3
2
2
2
F
2
1
1
2
2
G
1
1
1
1
1
2
H Jumlah
2
2
2
2
2
2
3
17
11
11
12
12
16
20
13
2,071
Lampiran 4. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian produksi Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
D
E
F
G
H
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
1
1
1
1
2
3
2
11
0,098
4
0,393
2
2
2
3
3
2
17
0,152
3
0,455
2
2
3
3
2
17
0,152
4
0,607
2
2
3
2
16
0,143
3
0,429
2
3
2
16
0,143
3
0,429
2
2
12
0,107
4
0,429
1
8
0,071
2
0,143
15
0,134
3
0,402
13
112
1,000
B
3
C
3
2
D
3
2
2
E
3
2
2
2
F
2
1
1
2
2
G
1
1
1
1
1
H Jumlah
2
2
2
2
2
2
3
17
11
11
12
12
16
20
2
3,286
173
Lampiran 5. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian pemasaran Kemampuan Strategis
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
1
1
1
1
2
2
2
1
2
1
2
2
18
0,058
3
0,173
2
2
2
2
2
3
2
2
2
3
3
28
0,090
2
0,179
2
2
2
2
3
2
2
3
3
3
29
0,093
4
0,372
2
3
2
3
2
2
3
3
3
30
0,096
3
0,288
3
2
3
2
2
3
2
3
29
0,093
4
0,372
1
3
1
1
1
2
3
20
0,064
2
0,128
3
2
2
3
2
3
28
0,090
4
0,359
2
1
2
2
2
17
0,054
3
0,163
2
2
3
3
28
0,090
2
0,179
2
2
3
27
0,087
3
0,260
2
3
23
0,074
3
0,221
2
20
0,064
3
0,192
15
0,048
2
0,096
312
1,000
B
3
C
3
2
D
3
2
2
E
3
2
2
2
F
2
2
2
1
1
G
2
2
2
2
2
3
H
2
1
1
1
1
1
1
I
3
2
2
2
2
3
2
2
J
2
2
2
2
2
3
2
3
2
K
3
2
1
1
1
3
1
2
2
2
L
2
1
1
1
2
2
2
2
1
2
2
M
2
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
30
2 0
1 9
1 8
1 9
2 8
2 0
3 1
2 0
2 1
2 5
2 8
Jumlah
3 3
2,984
Lampiran 6. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian pemasaran Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
3
2
2
2
3
3
3
2
3
3
26
0.118
2
0.236
3
2
2
3
2
3
3
3
3
25
0.114
3
0.341
2
2
2
2
2
2
3
3
21
0.095
2
0.191
2
3
2
2
2
3
3
23
0.105
3
0.314
3
2
2
3
3
3
24
0.109
3
0.327
2
1
2
3
3
17
0.077
2
0.155
2
3
3
3
22
0.100
2
0.200
3
3
3
22
0.100
2
0.200
1
3
16
0.073
2
0.145
3
14
0.064
1
0.064
10
0.045
1
0.045
220
1.000
B
1
C
2
1
D
2
2
2
E
2
2
2
2
F
1
1
2
1
1
G
1
2
2
2
2
2
H
1
1
2
2
2
3
2
I
2
1
2
2
1
2
1
1
J
1
1
1
1
1
1
1
1
3
K
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
14
1 5
1 9
1 7
1 6
2 3
1 8
1 8
2 4
2 6
Jumlah
3 0
2.218
174
Lampiran 7. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian pemasaran Gambaran Lingkungan
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
3
2
2
2
3
3
3
2
3
3
26
0.118
4
0.473
3
2
2
3
2
3
3
3
3
25
0.114
3
0.341
2
2
2
2
2
2
3
3
21
0.095
4
0.382
2
3
2
2
2
3
3
23
0.105
3
0.314
3
2
2
3
3
3
24
0.109
3
0.327
2
1
2
3
3
17
0.077
2
0.155
2
3
3
3
22
0.100
3
0.300
3
3
3
22
0.100
3
0.300
1
3
16
0.073
4
0.291
3
14
0.064
4
0.255
10
0.045
3
0.136
220
1.000
A B
1
C
2
1
D
2
2
2
E
2
2
2
2
F
1
1
2
1
1
G
1
2
2
2
2
2
H
1
1
2
2
2
3
2
I
2
1
2
2
1
2
1
1
J
1
1
1
1
1
1
1
1
3
K
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
14
1 5
1 9
1 7
1 6
2 3
1 8
1 8
2 4
2 6
Jumlah
3 0
3.273
Lampiran 8. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian SDM Kemampuan Strategis
A
A
B
C
D
E
F
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
3
2
3
2
2
12
0,207
3
0,621
2
2
1
2
8
0,138
2
0,276
2
2
2
10
0,172
3
0,517
2
2
9
0,155
3
0,466
2
9
0,155
2
0,310
10
0,172
4
0,690
58
1,000
B
1
C
2
2
D
1
2
2
E
2
1
2
2
F
2
2
2
2
2
Jumlah
8
10
10
11
9
10
2,879
Lampiran 9. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian SDM Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
D
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
2
3
3
8
0.333
2
0.667
2
2
6
0.250
2
0.500
2
5
0.208
1
0.208
5
0.208
1
0.208
24
1.000
B
2
C
1
2
D
1
2
2
4
6
7
Jumlah
7
1.583
175
Lampiran 10. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian SDM Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
D
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
2
3
3
8
0.333
3
1.000
2
2
6
0.250
4
1.000
2
5
0.208
2
0.417
5
0.208
2
0.417
24
1.000
B
2
C
1
2
D
1
2
2
4
6
7
Jumlah
7
2.833
Lampiran 11. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian keuangan Kemampuan Strategis
A
A
B
C
D
E
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
1
2
3
3
9
0,225
3
0,675
2
1
3
9
0,225
2
0,450
2
3
9
0,225
3
0,675
3
9
0,225
3
0,675
4
0,100
2
0,200
40
1,000
B
3
C
2
2
D
1
3
2
E
1
1
1
1
Jumlah
7
7
7
7
12
2,675
Lampiran 12. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian keuangan Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
D
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
2
3
2
7
0.292
2
0.583
3
2
7
0.292
2
0.583
1
3
0.125
2
0.250
7
0.292
1
0.292
24
1.000
B
2
C
1
1
D
2
2
3
5
5
9
Jumlah
5
1,708
Lampiran 13. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian keuangan Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
D
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
2
3
2
7
0.292
3
0.875
3
2
7
0.292
3
0.875
1
3
0.125
3
0.375
7
0.292
3
0.875
24
1.000
B
2
C
1
1
D
2
2
3
5
5
9
Jumlah
5
3,000
176
Lampiran 14. Matriks Kemampuan Strategis (SC) bagian R&D Kemampuan Strategis
A
A
B
C
D
E
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
2
2
2
2
8
0,200
2
0,400
2
2
2
8
0,200
3
0,600
3
2
9
0,225
3
0,675
2
7
0,175
2
0,350
8
0,200
3
0,600
40
1,000
B
2
C
2
2
D
2
2
1
E
2
2
2
2
Jumlah
8
8
7
9
8
2,625
Lampiran 15. Matriks Lingkungan Eksternal (EFE) bagian R&D Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
3
2
5
0,278
1
0,278
3
4
0,222
2
0,444
2
1,000
B
1
C
3
3
3
9
0,500
Jumlah
4
6
8
18
1,000
1,722
Lampiran 16. Matriks Ketidakpastian Lingkungan (UE) bagian R&D Gambaran Lingkungan
A
A
B
C
Jumlah
Bobot
Rating
Nilai
3
2
5
0,278
2
0,556
3
4
0,222
3
0,667
3
1,500
B
1
C
3
3
3
9
0,500
Jumlah
4
6
8
18
1,000
2,722
4
2
2
4
4
2
4
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
2
3
2
2
2
15,0
17,0
15,0
17,0
15,0
16,0
14,0
2
2
2
17
15
15,0 Multiple Item Questions
6
6,0
6
5,8
7
5,7
Multiple Item Questions 6
6,0
7
6,3
7
6,3
6
6,6
6
6,2
6
5,6
6
6
6
7
7
7
7
7
6
5
6
6
6
5
6
6
6
7
7
4
6
6
5
5
6
6
6
7
6
7
7
4
5
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6 6
5,0
6
4,8
6
6 5,0
6
6 4,6
6
6 5,1
7
4,6
4
4,8
5
4,6
4
4,6
5
6
5
4
4
4
4
5
4
5
5
4
4
4
5
5
4
6
5
5
5
4
4
5
5
6
4
5
5
5
5
5
5
6
4
4
3
4
4
4
5
5
5
6
5
6
6
4 6
5,6
6
5,8
5
3 5,3
6
5 5,5
7
7
6,0
6
6,0
6
6,3
7
6,8
7
6
6
6
7
7
6
7
7
7
6
6
6
4
7
7
6
6
7
7
6
5
4
6
4
3
6
7
4
6
3 6,0
6
6
6
6,0
6
6
3,8
5,5
7
5,5
5
5,5
6
7
5
6
5
4
5
6
5
4
7
4,5
4
5,8
5
6,3
6
6
4
5,0
4 5,6
6
4
6,2
5,5
7
6,3
6
6,0
7
6,5
7
6
6,5
7
7,0
7
6,4
7
6,8
7
3
4
5
5
6
7
6
7
6
3
4
7
5
6
7
7
6
5
3
6
7
7
6
6
7
5
5,8
6
4,070
28,600
20,083
25,964
27,321
28,029
23,190
29,900
30,033
30,750
23,200
11
10
11
10
11
10
11
10
11
10
4,145
3,508
3,724
4,232
4,094
3,819
4,264
4,503
4,250
3,720
3,967
4,184
Lampiran 18. Korelasi antar Variabel Variabel X1 Variabel X2 adaptiveness (EFE) kinerja (SC) kongruensi kinerja (SC) adaptiveness (EFE) comprehensiveness uncertainty (UE) comprehensiveness rs (5, 10%) = 0,90
rs (+) 0,600 (+) 0,625 (-) 0,500 (-) 0,700
rs 2 0,36 0,39 0,25 0,49
Kesimpulan Terima Ho Terima Ho Terima Ho Terima Ho
Lampiran 19. Daftar rho dan p-value dari indikator comprehensiveness Output rho p-value
V1 0.632 0.252
V3 -0.707 0.182
V4 0.000 1.000
V6 -0.447 0.450
V7 0.300 0.683
V8 0.205 0.741
V9 0.335 0.581
V10 0.900 0.083
Output rho p-value
V11 0.700 0.233
V12 0.316 0.604
V14 0.707 0.182
V16 0.707 0.182
V17 0.102 0.869
V18 0.100 0.950
V19 0.316 0.604
V20 0.300 0.683
Output rho p-value
V21 0.200 0.783
V22 0.316 0.604
V23 0.000 1.000
V26 0.707 0.182
V27 -0.447 0.450
V28 -0.700 0.233
V29 -0.300 0.683
V30 0.410 0.492
Output rho p-value
V31 0.410 0.492
V32 0.300 0.683
V36 -0.289 0.638
V37 0.707 0.182
V38 -0.288 0.638
V39 -0.821 0.089
V40 0.600 0.350
V41 -0.359 0.553
V42 -0.103 0.869
179
Lampiran 20. Contoh Kuesioner KUESIONER PENELITIAN ADAPTIVENESS LEVEL DAN COMPREHENSIVENESS LEVEL STRATEGI OPERASI PERUSAHAAN TUJUAN: Mendapatkan nilai dari responden mengenai faktor-faktor internal dan faktor eksternal apa yang mempengaruhi adaptasi dan pengambilan keputusan strategi dalam pengembangan usaha tanaman hias dalam konsep one stop shopping. Penilaian juga dilakukan untuk menganalisa proses pembuatan keputusan strategi perusahaan. PETUNJUK UMUM: 1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh responden 2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari respondedn 3. Dalam pengisian kuesioner, responden diharapkan untuk melakukannya dengan sekaligus tanpa penundaan untuk menghindari inkonsistensi jawaban PETUNJUK KHUSUS (Untuk Bagian A dan B) 1. Pembobotan dilakukan dengan metode paired comparison, yaitu penilaian bobot (weight) dengan membandingkan setiap faktor strategis internal dan eksternal perusahaan per bagian fungsional perusahaan. Dalam menentukan bobot setiap variabel, digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan sebagai berikut: 1
= jika indikator horizontal kurang penting dibandingkan indikator vertikal
2
= jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3
= jika indikator horizontal lebih penting dibandingkan indikator vertikal
2. Penentuan bobot merupakan pandangan masing-masing responden terhadap setiap faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan. CONTOH PENGISIAN : • Bila ”pengetahuan tentang produk” (variabel A pada indikator vertikal) kurang penting bagi perusahaan dibandingkan ”kapasitas produksi” (variabel B pada indikator horizontal), beri nilai 1 pada kotak pertemuan antara A (kiri) dengan B (atas) • Bila ”pengetahuan tentang produk ” (variabel A pada indikator vertikal) sama penting bagi perusahaan dengan ”kemampuan diversifikasi produk” (variabel C pada indikator horizontal), beri nilai 2 pada kotak pertemuan antara A (kiri) dengan C (atas) • Bila ” pengetahuan tentang produk” (variabel A pada indikator vertikal) lebih penting bagi perusahaan daripada ”kemampuan produksi/budidaya” (variabel D pada indikator horizontal), beri nilai 3 pada kotak pertemuan antara A (kiri) dengan D (atas)
180
A. Pembobotan Faktor Kemampuan Strategis Perusahaan A
Kemampuan Strategis Kemampuan produksi /budidaya
A
Kelengkapan fasilitas produksi
B
Kapasitas produksi Kemampuan memperoleh bibit tanaman dari dalam negeri Kemampuan memperoleh bibit tanaman dari luar negeri Kemampuan memperoleh pupuk, pestisida dan obat-obatan Kemampuan untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan supplier
C
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
D E F G
Kemampuan pengendalian kualitas
H
Kemampuan diversifikasi produk
I
Kemampuan pengemasan produk
J
Pengetahuan tentang produk
K
B. Pembobotan Faktor Lingkungan Eksternal/ Ketidakpastian Lingkungan A
Gambaran Lingkungan Pengaruh perubahan iklim dan cuaca terhadap proses produksi/budidaya di perusahaan Permintaan produk sangat fluktuatif dalam hal jumlah Produk yang banyak diminta sering berubah sesuai trend Sering munculnya jenis tanaman hias baru di pasaran Kenaikan nilai tukar rupiah sangat mempengaruhi pembelian input perusahaan Meningkatnya kepedulian masyarakat terhadap kelestarian lingkungan Pengaruh peraturan tentang GAP dan SOP Peraturan pemerintah tentang karantina, bea cukai atau peraturan lain terkait masuknya tanaman hias ke dalam negeri
B
C
D
E
A B C D E F G H
Catatan: Isilah tiap kotak berwarna putih mulai dari baris pertama, bergerak dari kiri ke kanan, lalu berlanjut ke baris dua, dan seterusnya.
F
G
H
181
C. Kemampuan Strategis Berikut ini merupakan kemungkinan kemampuan strategis yang terkait dengan aspek operasi perusahaan, mulai dari produksi, pembelian, logistik, dan transportasi. Mohon evaluasi sebaik atau seburuk apa kemampuan perusahaan Anda dalam melaksanakan fungsi tersebut bila dibandingkan dengan tiga pesaing utama Anda. Gunakan skala respon berikut: 1 = jauh lebih buruk dibandingkan tiga pesaing utama Anda di industri yang sama; 4 = jauh lebih baik dibandingkan tiga pesaing utama Anda di industri yang sama. Beri lingkaran pada angka yang tepat menggambarkan kemampuan perusahaan Anda. Kemampuan Strategis Pengetahuan tentang produk Kapasitas produksi Kemampuan diversifikasi produk Kemampuan produksi /budidaya Kelengkapan fasilitas produksi Kemampuan pengendalian kualitas Kemampuan pengemasan produk Kemampuan memperoleh bibit tanaman dari dalam negeri Kemampuan memperoleh bibit tanaman dari luar negeri Kemampuan memperoleh pupuk, pestisida dan obat-obatan Kemampuan untuk menciptakan hubungan jangka panjang dengan supplier
Jauh lebih buruk
Lebih buruk
Lebih baik
Jauh lebih Baik
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
1
2
3
4
C. Lingkungan Eksternal Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi fungsional perusahaan saat ini dalam merespons dan beradaptasi dengan situasi yang terjadi di lingkungan eksternal, di mana: 4 = respons perusahaan sangat baik atau superior 3 = respons perusahaan baik atau di atas rata-rata 2 = respons perusahaan rata-rata 1 = respons perusahaan buruk atau di bawah rata-rata Respons Perusahaan Gambaran Lingkungan Eksternal Buruk
Ratarata
Baik
Sangat Baik
Pengaruh perubahan iklim dan cuaca terhadap proses budidaya/produksi
1
2
3
4
Pengaruh fluktuasi permintaan produk
1
2
3
4
Pengaruh perubahan trend permintaan produk
1
2
3
4
Pengaruh sering munculnya jenis tanaman hias baru di pasaran
1
2
3
4
Pengaruh fluktuasi nilai tukar rupiah
1
2
3
4
Meningkatnya minat masyarakat terhadap tanaman hias
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
Peraturan tentang Good Agricultural Practices dan Standard Operation Procedure Pengaruh peraturan pemerintah tentang karantina, bea cukai atau peraturan lain terkait masuknya tanaman hias ke dalam negeri
182
D. Ketidakpastian Lingkungan Secara umum, evaluasi bagaimana masing-masing pernyataan berikut menimbulkan ketidakpastian terhadap kondisi dan lingkungan bisnis yang perusahaan Anda hadapi, terkait dengan aspek produksi perusahaan. Gunakan skala: 4 = ketidakpastian sangat tinggi 3 = ketidakpastian tinggi 2 = ketidakpastian rendah 1 = ketidakpastian sangat rendah Gambaran Lingkungan Pengaruh perubahan iklim dan cuaca terhadap proses produksi/budidaya di perusahaan Permintaan produk sangat fluktuatif dalam hal jumlah Produk yang banyak diminta sering berubah sesuai trend Sering munculnya jenis tanaman hias baru di pasaran Kenaikan nilai tukar rupiah sangat mempengaruhi pembelian input perusahaan Meningkatnya kepedulian masyarakat terhadap kelestarian lingkungan Pengaruh peraturan tentang GAP dan SOP Peraturan pemerintah tentang karantina, bea cukai atau peraturan lain terkait masuknya tanaman hias ke dalam negeri Pengaruh perubahan iklim dan cuaca terhadap proses produksi/budidaya di perusahaan
Sangat Rendah
Rendah
Tinggi
Sangat Tinggi
1
2
3
4
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
183
E. Proses Pengambilan Keputusan Strategi Pada bidang produksi, perusahaan ini menghadapi masalah utama, yaitu permintaan tanaman yang fluktuatif dan sulit diramalkan. Akibatnya, sulit dilakukan perencanaan produksi yang akurat sehingga permintaan kadang tidak terpenuhi. LANGKAH I – Identifikasi Sumber Permasalahan Pertanyaan nomor 1-11 pada dua halaman berikut ini mengindikasikan bagaimana perusahaan Anda mencari sumber suatu permasalahan bila dihadapkan pada satu masalah atau lebih yang disebutkan di atas. Untuk menjawab pertanyaan 1-3 di bawah ini, beri lingkaran pada satu pilihan jawaban yang paling baik mendeskripsikan apa yang akan dilakukan perusahaan. 1. Dalam perusahaan Anda, tanggung jawab utama untuk menentukan sumber permasalahan produksi ditugaskan pada (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Tidak kepada individu atau grup tertentu Seorang individu spesifik Dua orang yang bekerja sama Kelompok yang terdiri dari 3 orang atau lebih Kelompok terdiri dari lebih dari 3 orang yang ditugaskan secara khusus
2. Dalam upaya untuk menentukan sumber permasalahan produksi, perusahaan Anda (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Tidak bersedia melibatkan bantuan orang luar Bersedia melibatkan satu atau dua orang luar untuk memberikan bantuan yang terbatas Bersedia melibatkan satu atau dua orang luar untuk memberikan bantuan yang moderat Bersedia melibatkan orang luar untuk memberikan bantuan yang signifikan Secara keseluruhan bergantung pada orang luar bila memang perlu
3. Dalam perusahaan Anda, penentuan kemungkinan sumber permasalahan akan diidentifikasi terutama melalui (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Hasil pemikiran seorang individu Diskusi informal antar pengambil keputusan Rapat terjadwal antar pengambil keputusan Rapat terjadwal dan sedikit analisis Rapat terjadwal dan analisa yang ekstensif
Untuk menjawab pertanyaan 4-6, beri tanda petik ( √ ) pada garis yang mengindikasikan angka yang paling sesuai dengan perusahaan Anda 4. Secara perkiraan, berapa jumlah karyawan yang akan dilibatkan dalam penentuan sumber permasalahan produksi (pilih salah satu): 2 orang atau kurang
3 -4 orang
5 -6 orang
7 -8 orang
9 – 10 orang
11 -12 orang
Lebih dari 12 orang
5. Secara perkiraan, berapa besar pengeluaran langsung (biaya perjalanan, biaya konsultasi, dll) yang perusahaan bersedia keluarkan untuk menentukan sumber permasalahan produksi (pilih salah satu): Kurang dari Rp. 100 ribu
Rp. 100.000 – 250.000
Rp. 250.001 – 500.000
Rp. 501.000 – 1.000.000
Rp. 1.000.001 – 5.000.000
Rp. 5. 000.001 – 10.000.000
Lebih dari Rp. 10.000.000
184
6. Secara perkiraan, berapa tahun periode data historis yang akan dikaji ulang untuk menentukan sumber permasalahan produksi (pilih salah satu):
Budidaya tanaman Persilangan tanaman Kultur jaringan Pemasaran Perencanaan formal
Sangat Mungkin
a. b. c. d. e.
Mungkin
Pertanyaan 7 -11 di bawah ini mengindikasikan apa yang perusahaan Anda akan lakukan untuk menentukan sumber permasalahan kegagalan pemenuhan permintaan. Beri lingkaran pada satu angka (1 – 7) pada setiap pertanyaan yang mengindikasikan seberapa besar kemungkinan tindakan tertentu akan diambil. 7. Seberapa besar kemungkinan karyawan atau orang luar yang dikutsertakan dalam penentuan sumber permasalahan produksi mempunyai keahlian berikut ini:
Lebih dari 5 tahun
5 tahun
Sedikit Mungkin
4 tahun
Netral
3 tahun
Sedikit Tidak Mungkin
2 tahun
Tidak Mungkin
1 tahun
Sangat Tidak Mungkin
Kurang dari 1 tahun
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8. Seberapa besar kemungkinan orang luar berikut akan dihubungi untuk membantu menentukan sumber permasalahan produksi: a. b. c. d. e.
Individu dari perusahaan tanaman hias lainnya Konsultan dari industri tanaman hias Produsen sarana produksi tani Individual dari perusahan lain di luar negeri Konsultan dari industri lain
9. Seberapa besar kemungkinan perusahaan Anda akan serius mempertimbangkan masing-masing penjelasan mengenai penyebab permasalahan produksi: a. b. c. d. e.
Gangguan hama atau penyakit tanaman Kesalahan dalam hal teknik budidaya Kendala alam Kesalahan dalam penggunaan input pertanian Permintaan produk yang sulit diramalkan
10. Pada analisa permasalahan produksi yang dilakukan perusahaan, seberapa besar kemungkinan masingmasing hal berikut ini akan diikutsertakan: a. b. c. d.
Laporan kegagalan produksi historis Perkiraan tingkat kegagalan produksi pesaing Analisa tren permintaan tanaman hias Kajian menyeluruh sistem budidaya yang dilakukan perusahaan e. Kajian sistem budidaya yang dilakukan pesaing
11. Seberapa besar kemungkinan masing-masing faktor berikut ini akan menjadi faktor penentu penting dalam penentuan sumber permasalahan produksi: a. b. c. d.
Kondisi alam Perubahan trend permintaan tanaman hias Keahlian karyawan bagian produksi Posisi inventori tanaman perusahaan
185
LANGKAH II – Identifikasi Alternatif Strategi Pertanyaan nomor 12-22 pada dua halaman berikut ini mengindikasikan bagaimana perusahaan Anda mencari rangkaian alternatif strategi untuk memecahkan satu masalah atau lebih yang disebutkan di atas. Untuk menjawab pertanyaan 12-14 di bawah ini, beri lingkaran pada satu pilihan jawaban yang paling baik mendeskripsikan apa yang akan dilakukan perusahaan. 12. Dalam perusahaan Anda, tanggung jawab utama untuk menentukan rangkaian alternatif strategi produksi ditugaskan pada (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Tidak kepada individu atau grup tertentu Seorang individu spesifik Dua orang yang bekerja sama Kelompok yang terdiri dari 3 orang atau lebih Kelompok terdiri dari lebih dari 3 orang yang ditugaskan secara khusus
13. Dalam upaya untuk menentukan rangkaian alternatif strategi produksi, perusahaan Anda (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Tidak bersedia melibatkan bantuan orang luar Bersedia melibatkan satu atau dua orang luar untuk memberikan bantuan yang terbatas Bersedia melibatkan satu atau dua orang luar untuk memberikan bantuan yang moderat Bersedia melibatkan orang luar untuk memberikan bantuan yang signifikan Secara keseluruhan bergantung pada orang luar bila memang perlu
14. Dalam perusahaan Anda, penentuan kemungkinan rangkaian alternatif strategi produksi akan diidentifikasi terutama melalui (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Hasil pemikiran seorang individu Diskusi informal antar pengambil keputusan Rapat terjadwal antar pengambil keputusan Rapat terjadwal dan sedikit analisis Rapat terjadwal dan analisa yang ekstensif
Untuk menjawab pertanyaan 15-17, beri tanda petik ( √ ) pada garis yang mengindikasikan angka yang paling sesuai dengan perusahaan Anda. 15. Secara perkiraan, berapa jumlah karyawan yang akan dilibatkan dalam penentuan rangkaian alternatif strategi produksi (pilih salah satu): 2 orang atau kurang
3 -4 orang
5 -6 orang
7 -8 orang
9 – 10 orang
11 -12 orang
Lebih dari 12 orang
16. Secara perkiraan, berapa besar pengeluaran langsung (biaya konsultasi, dll) yang perusahaan bersedia keluarkan untuk menentukan rangkaian alternatif strategi produksi (pilih salah satu): Kurang dari Rp. 100 ribu
Rp. 100.000 – 250.000
Rp. 250.001 – 500.000
Rp. 501.000 – 1.000.000
Rp. 1.000.001 – 5.000.000
Rp. 5. 000.001 – 10.000.000
Lebih dari Rp. 10.000.000
Netral
Sedikit Mungkin
Mungkin
Sangat Mungkin
Budidaya tanaman Persilangan tanaman Kultur jaringan Pemasaran Perencanaan formal
Sedikit Tidak Mungkin
a. b. c. d. e.
Tidak Mungkin
Pertanyaan 17 -21 di bawah ini mengindikasikan apa yang perusahaan Anda akan lakukan untuk menentukan rangkaian alternatif strategi produksi untuk memecahkan masalah produksi. Beri lingkaran pada satu angka (1 – 7) pada setiap pertanyaan yang mengindikasikan seberapa besar kemungkinan tindakan tertentu akan diambil. 17. Seberapa besar kemungkinan karyawan atau orang luar yang dikutsertakan dalam penentuan rangkaian alternatif strategi produksi mempunyai keahlian berikut ini:
Sangat Tidak Mungkin
186
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
18. Seberapa besar kemungkinan orang luar berikut akan dihubungi untuk membantu menentukan rangkaian alternatif strategi produksi: a. b. c. d. e.
Individu dari perusahaan tanaman hias lainnya Konsultan dari industri tanaman hias Produsen sarana produksi tani Individual dari perusahan lain di luar negeri Konsultan dari industri lain
19. Seberapa besar kemungkinan perusahaan Anda akan serius mempertimbangkan masing-masing solusi masalah sebagai strategi produksi: a. b. c. d. e.
Peningkatan teknologi budidaya perusahaan Peningkatan fasilitas budidaya Pemberian obat atau zat perangsang tumbuh Pemusnahan tanaman yang sakit Produksi diarahkan sebagai pengisian persediaan / inventori
20. Pada penentuan rangkaian alternatif strategi produksi, seberapa besar kemungkinan masingmasing laporan atau ringkasan berikut ini akan dikaji: a. Laporan kegagalan produksi b. Laporan permintaan produk c. Laporan pengendalian kualitas
21. Seberapa besar kemungkinan masing-masing faktor akan dipertimbangkan perusahaan dalam penentuan rangkaian alternatif strategi produksi : a. Kesesuaian dengan kondisi alam b. Kesesuaian dengan kemampuan perusahaan c. Kemampuan finansial perusahaan d. Kemampuan karyawan e. Biaya masing-masing alternatif strategi
budidaya
187
LANGKAH III – Penilaian Alternatif Strategi Pertanyaan nomor 22-32 pada dua halaman berikut ini mengindikasikan bagaimana perusahaan Anda menilai alternatif strategi untuk memecahkan satu masalah atau lebih yang disebutkan di atas. Untuk menjawab pertanyaan 22-24 di bawah ini, beri lingkaran pada satu pilihan jawaban yang paling baik mendeskripsikan apa yang akan dilakukan perusahaan. 22. Dalam perusahaan Anda, tanggung jawab utama untuk menilai strategi produksi ditugaskan pada (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Tidak kepada individu atau grup tertentu Seorang individu spesifik Dua orang yang bekerja sama Kelompok yang terdiri dari 3 orang atau lebih Kelompok terdiri dari lebih dari 3 orang yang ditugaskan secara khusus
23. Dalam upaya untuk menilai alternatif strategi produksi, perusahaan Anda (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Tidak bersedia melibatkan bantuan orang luar Bersedia melibatkan satu atau dua orang luar untuk memberikan bantuan yang terbatas Bersedia melibatkan satu atau dua orang luar untuk memberikan bantuan yang moderat Bersedia melibatkan orang luar untuk memberikan bantuan yang signifikan Secara keseluruhan bergantung pada orang luar bila memang perlu
24. Dalam perusahaan Anda, penilaian alternatif strategi produksi akan diidentifikasi terutama melalui (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Hasil pemikiran seorang individu Diskusi informal antar pengambil keputusan Rapat terjadwal antar pengambil keputusan Rapat terjadwal dan sedikit analisis Rapat terjadwal dan analisa yang ekstensif
Untuk menjawab pertanyaan 25-27, beri tanda petik ( √ ) pada garis yang mengindikasikan angka yang paling sesuai dengan perusahaan Anda. 25. Secara perkiraan, berapa jumlah karyawan yang akan dilibatkan dalam penentuan rangkaian alternatif strategi produksi (pilih salah satu): 2 orang atau kurang
3 -4 orang
5 -6 orang
7 -8 orang
9 – 10 orang
11 -12 orang
Lebih dari 12 orang
26. Secara perkiraan, berapa besar pengeluaran langsung yang perusahaan bersedia keluarkan untuk menentukan rangkaian alternatif strategi produksi (pilih salah satu): Kurang dari Rp. 100 ribu
Rp. 100.000 – 250.000
Rp. 250.001 – 500.000
Rp. 501.000 – 1.000.000
Rp. 1.000.001 – 5.000.000
Rp. 5. 000.001 – 10.000.000
Lebih dari Rp. 10.000.000
27. Secara perkiraan, berapa tahun periode peramalan data (data produksi, data permintaan, dll) yang akan dihitung untuk menilai alternatif strategi produksi (pilih salah satu): Kurang dari 1 tahun
1 tahun
2 tahun
3 tahun
4 tahun
5 tahun
Lebih dari 5 tahun
Netral
Sedikit Mungkin
Mungkin
Sangat Mungkin
Budidaya tanaman Persilangan tanaman Kultur jaringan Pemasaran Perencanaan formal
Sedikit Tidak Mungkin
a. b. c. d. e.
Tidak Mungkin
Pertanyaan 28 -32 di bawah ini mengindikasikan apa yang perusahaan Anda akan lakukan untuk menilai alternatif strategi untuk memecahkan masalah produksi. Beri lingkaran pada satu angka (1 – 7) pada setiap pertanyaan yang mengindikasikan seberapa besar kemungkinan tindakan tertentu akan diambil. 28. Seberapa besar kemungkinan karyawan atau orang luar yang dikutsertakan dalam menilai alternatif strategi produksi mempunyai keahlian berikut ini:
Sangat Tidak Mungkin
188
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
29. Seberapa besar kemungkinan orang luar berikut akan dihubungi untuk membantu menilai alternatif strategi produksi: a. b. c. d. e.
Individu dari perusahaan tanaman hias lainnya Konsultan dari industri tanaman hias Produsen sarana produksi tani Individual dari perusahan lain di luar negeri Konsultan dari industri lain
30. Seberapa besar kemungkinan perusahaan Anda
akan serius mempertimbangkan masing-masing kriteria penilaian alternatif strategi: a. b. c. d. e.
Harus memecahkan masalah produksi yang dihadapi Mudah dilaksanakan Murah untuk dilaksanakan Tidak menimbulkan masalah baru Masalah tidak timbul lagi di masa depan
31. Pada penilaian alternatif strategi pemecahan masalah, seberapa besar kemungkinan masingmasing hal berikut ini akan diikutsertakan: a. Laporan kegagalan produksi b. Peramalan permintaan produk c. Laporan pengendalian kualitas
32. Seberapa besar kemungkinan masing-masing analisis berikut akan dilakukan perusahaan dalam penilaian alternatif strategi operasi: a. b. c. d. e. f.
Analisa permintaan tanaman Analisa kemampuan budidaya perusahaan Analisa kemampuan budidaya pesaing utama Analisa biaya produksi Analisa perkiraan biaya produksi pesaing Analisa SWOT
189
LANGKAH IV – Integrasi Keputusan Strategi Pertanyaan nomor 33-42 pada dua halaman berikut ini mengindikasikan bagaimana perusahaan Anda mengintegrasikan keputusan strategi operasi untuk memecahkan satu masalah atau lebih yang disebutkan di atas. Untuk menjawab pertanyaan 34-36 di bawah ini, beri lingkaran pada satu pilihan jawaban yang paling baik mendeskripsikan apa yang akan dilakukan perusahaan. 33. Dalam perusahaan Anda, tanggung jawab utama untuk mengintegrasikan keputusan strategi operasi ditugaskan pada (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Tidak kepada individu atau grup tertentu Seorang individu spesifik Dua orang yang bekerja sama Kelompok yang terdiri dari 3 orang atau lebih Kelompok terdiri dari lebih dari 3 orang yang ditugaskan secara khusus
34. Dalam upaya untuk mengintegrasikan keputusan strategi operasi, perusahaan Anda (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Tidak bersedia melibatkan bantuan orang luar Bersedia melibatkan satu atau dua orang luar untuk memberikan bantuan yang terbatas Bersedia melibatkan satu atau dua orang luar untuk memberikan bantuan yang moderat Bersedia melibatkan orang luar untuk memberikan bantuan yang signifikan Secara keseluruhan bergantung pada orang luar bila memang perlu
35. Dalam perusahaan Anda, integrasi keputusan strategi operasi akan dilakukan terutama melalui (pilih salah satu): a. b. c. d. e.
Hasil pemikiran seorang individu Diskusi informal antar pengambil keputusan Rapat terjadwal antar pengambil keputusan Rapat terjadwal dan sedikit analisis Rapat terjadwal dan analisa yang ekstensif
Untuk menjawab pertanyaan 37-39, beri tanda petik ( √ ) pada garis yang mengindikasikan angka yang paling sesuai dengan perusahaan Anda. 36. Secara perkiraan, berapa jumlah karyawan yang akan dilibatkan dalam integrasi keputusan strategi operasi (pilih salah satu): 2 orang atau kurang
3 -4 orang
5 -6 orang
7 -8 orang
9 – 10 orang
11 -12 orang
Lebih dari 12 orang
37. Secara perkiraan, berapa besar pengeluaran langsung yang perusahaan bersedia keluarkan untuk mengintegrasikan keputusan strategi operasi (pilih salah satu): Kurang dari Rp. 100 ribu
Rp. 100.000 – 250.000
Rp. 250.001 – 500.000
Rp. 501.000 – 1.000.000
Rp. 1.000.001 – 5.000.000
Rp. 5. 000.001 – 10.000.000
Lebih dari Rp. 10.000.000
38. Secara perkiraan, berapa banyak area fungsional perusahaan yang terpengaruh masalah di atas yang dilibatkan dalam mengintegrasikan keputusan strategi operasi: Tidak ada yang dilibatkan
1 area fungsional
2 area fungsional
3 area fungsional
4 area fungsional
5 area fungsional
Lebih dari 5 area fungsional
Netral
Sedikit Mungkin
Mungkin
Sangat Mungkin
Budidaya tanaman Persilangan tanaman Kultur jaringan Pemasaran Perencanaan formal
Sedikit Tidak Mungkin
a. b. c. d. e.
Tidak Mungkin
Pertanyaan 40-43 di bawah ini mengindikasikan apa yang perusahaan Anda akan lakukan untuk mengintegrasikan keputusan strategi untuk memecahkan masalah produksi. Beri lingkaran pada satu angka (1 – 7) pada setiap pertanyaan yang mengindikasikan seberapa besar kemungkinan tindakan tertentu akan diambil. 39. Seberapa besar kemungkinan karyawan atau orang luar yang dikutsertakan dalam dalam integrasi keputusan strategi produksi mempunyai keahlian tertentu berikut ini:
Sangat Tidak Mungkin
190
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
40. Seberapa besar kemungkinan orang luar berikut akan dihubungi untuk membantu mengintegrasikan keputusan strategi operasi: a. b. c. d. e.
Individu dari perusahaan tanaman hias lainnya Konsultan dari industri tanaman hias Produsen sarana produksi tani Individual dari perusahan lain di luar negeri Konsultan dari industri lain
41. Seberapa besar kemungkinan perusahaan Anda akan serius mempertimbangkan masing-masing teknik-teknik integrasi keputusan strategi operasi: a. Pengarahan dan motivasi oleh manager b. Koordinasi dengan semua karyawan c. Modifikasi spesifikasi dan deskripsi pekerjaan karyawan d. Perubahan besar-besaran dalam perusahaan
42. Pada integrasi keputusan strategi produksi, seberapa besar kemungkinan masing-masing keputusan berikut ini akan diikutsertakan: a. b. c. d.
Keputusan finansial Keputusan pemasaran Penggunaan tenaga kerja Penelitian dan pengembangan
191
Lampiran 21. Kuesioner Karakter Kewirausahaan. Salah satu karakter penting dari seorang wirausahawan yang sukses adalah keinginan untuk mempunyai prestasi tinggi, atau high achiever. Sepuluh pertanyaan berikut didesain untuk membantu mengidentifikasi dorongan untuk berprestasi pada seseorang. Lingkari huruf pada pilihan yang merupakan jawaban Anda. 1. Seorang dosen pada salah satu kuliah Anda meminta Anda untuk memilih salah satu dari tiga sistem penilaian berikut. Mana yang Anda akan pilih? a. Belajar dari bahan kuliah, lalu melaksanakan ujian dan memperoleh nilai dari hasil ujian tersebut b. Melempar dadu dan dapat nilai A bila muncul angka ganjil, dan dapat D nila muncul angka genap c. Hadir di semua jadwal kuliah, membuat paper pendek dan mendapat C 2. Bagaimana Anda menilai kesediaan Anda untuk mengambil resiko (risk taking)? a. Tinggi b. Moderat c. Rendah 3. Anda baru saja diminta oleh pimpinan Anda untuk menangani suatu proyek baru sebagai tambahan dari banyak tugas yang sekarang masih menjadi tanggung jawab Anda. Apa yang Anda akan katakan pada pimpinan Anda? a. Maaf Pak, kerjaan saya sudah banyak sekali, saya tak mampu menangani lebih banyak dari sekarang. b. Baik, serahkan pada saya. saya senang dapat menolong Bapak. c. Izinkan saya untuk menimbang beban kerja saya yang sekarang. Besok pagi saya akan lapor pada Bapak apakah saya mampu menambah satu kerjaan lagi. 4. Anda ingin menjadi yang mana di antara ketiga orang berikut? a. Manajer yang lebih fokus pada desain dan engineering daripada pencapaian tujuan b. Manajer yang lebih fokus pada penjualan dan pencapaian tujuan c. Manager yang lebih fokus pada kebutuhan akan kekuasaan (power) daripada kebutuhan akan pencapaian prestasi. 5. Mana di antara ketiga permainan berikut yang Anda lebih sukai? a. Monopoli b. Bingo c. Rolet (roulette) 6. Anda telah memutuskan untuk menjadi lebih aktif secara fisik. Mana di antara ketiga kegiatan berikut yang lebih menarik perhatian Anda? a. Jalan pagi bersama dengan teman atau kerabat b. Berolahraga sendiri c. Bergabung dengan klub kesehatan atau gym
192
7. Dengan kelompok mana Anda akan lebih menikmati bermain poker bersama? a. Dengan teman b. Dengan pemain yang handal c. Dengan orang yang memberikan tantangan pada Anda 8. Anda ingin menjadi yang mana di antara ketiga orang berikut? a. Detektif yang memecahkan suatu kasus b. Politisi yang memberikan pidato kemenangan c. Miliuner yang berlayar dengan kapal/yacht 9. Mana di antara ketiga kegiatan berikut yang Anda lebih suka lakukan untuk menghabiskan waktu senggang? a. Mengunjungi seorang teman b. Mengerjakan hobi c. Menonton televisi 10. Mana di antara ketiga pekerjaan berikut yang mempunyai prospek karier yang lebih menarik bagi Anda? a. Salesman komputer b. Akuntan perusahaan c. Pengacara kriminal
193
Lampiran 22. Tabel Jawaban Kuesioner Karakter Kewirausahaan. No. a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Skor Jawaban b 10 2 6 7 10 2 4 10 4 10
0 10 2 10 0 10 2 7 10 5
Jawaban Responden
c 2 2 10 5 0 6 10 4 4 10
a b b b a c a a c b Total
High achievers Moderate achievers Low achievers
76-100 50-75 kurang dari 50
Skor Responden 10 10 2 10 10 6 4 10 4 5 71
194
Lampiran 23. Daftar Usaha Tanaman Hias di DKI Jakarta Tahun 2007. No.
Nama Perusahaan
Produk
No.
Nama Perusahaan
Produk
No.
Nama Perusahaan
Produk
1
Adenium Nursery
Adenium
40
Flora Graha Nursery
Tanaman Hias
79
Karla Inn, PT
2
Agripinta Flora
Dendrobium
41
Flora Indah
Tanaman Hias
80
Kebun Ciputri Molek, PT
Carnations, Lili, Krisan
Marga Flora
Carnations, Caspea, Gerbera, Krisan
3
Krisan, Bunga Potong
Agrogama Makmur, CV
Anggrek
42
Flora Indah Lestari
Pachira
81
4
Alam Indah Bunga Nusantara, PT
Krisan, Tanaman Pot, Bunga Potong, Carnations
43
Flora Indah Nusantara
Krisan
82 Marlan Nursery
Tanaman Hias
5
Allescia
Carnation, Krisan
44
Flora Mas Indah
Lili Dan Liatris
83
Mega Flora Indah, PT
Calla Lilly
6
Alv Bonsai
45
Flora Mega
Macam-Macam Bonsai
84
Melrimba Mitra Wisata, PT
Lili, Statice
7
Andira Rose
46
Flora Sari Nursery
Macam-Macam Bunga Potong
85
Melrimba Sentra Agrotama
Tanaman Hias
8
Anggrek Cattleye, Toko
Anggek
47
Flora Yeni
86
Nabila Parcel Bunga Internasional, PT
Parcel And Flower Arrangement
9
Anggrek Persada Indah, PT
Macam-Macam Bunga
48
Floramas Indah
87
Nathaniel Orchids
Anggrek
Anggrek Yos, PT
Anggrek
49
Floribunda Nursery, PT
88
Newline
Bunga
10 11
Antika Anggrek
12
Aries Bonsai
13
ASBINDO
14
Bahana Art Bonsai
15
Batavia Design
16
Berkah
17
Bonsai Palms
18
Bonsai Pluit Prima
Macam-Macam Bonsai Mawar Gerbera, Krisan, Carnations, Anyelir
Macam-Macam Bonsai Macam-Macam Bunga Snap Dragon, Caspea, Amaranthus
50
Florida Nursery
Tanaman Hias
89
Nusa Indah Hortimex, PT
Anthurium, Gerbera, Mawar, Krisan
51
Florinda
Dendrobium
90
Oasis Nursery
Tanaman Hias
52
Gading Bonsai
91
Ostra Farm
Macam-Macam Bunga
53
Gading Permai
92
Parung Farm
Anggrek
Macam-Macam Bonsai
54
Galuh Andika Orchoids
Dendrobium, Phalaenopsis
93
Perkebunan Mangkuradjo, PT
Mawar Gerbera, Krisan, Carnations, Anyelir, Bunga Potong
Anggrek
55
Gardenie Florist And Parcels
Tanaman Hias
94
Pesona Anggrek
Anggrek
56
Gladina Flora
Agalonema
95
Phylii Orchids
Anggrek
57
Godong Ijo Nursery
Adenium
96
Piranti Gemilang, PT
Anggrek
Anggrek Macam-Macam Bonsai Macam-Macam Bunga Potong Macam-Macam Bonsai
Macam-Macam Bonsai Macam-Macam Bonsai
Macam-Macam Bonsai Cattleya, Dendrobium
195
No.
Nama Perusahaan
Produk
19
Buana Nuansa Nusantara, PT
Krisan, Tanaman Pot, , Carnations
20
Bumur Indah Nursery
Bunga
No. 58 59
Nama Perusahaan
Produk
No.
Nama Perusahaan
Produk
Golden Image
Macam-Macam Bonsai
97
Piranti Perkasa, PT
Graha Flora Indonesia, PT
Anggrek
98
Polliloka Orchids
Anggrek
Puri Sekar Sari, PT
Carnations, Anggrek, Gerbera, Tanaman Pot
Palem
21
Butitia
Anggrek
60
Green Point Nursery, PT
Tanaman Hias
99
22
Cahanya Anugerah Orchids
Anggrek
61
Halim Puspita, PT
Anyelir, Mawar
100
PUSKOBINDO
Krisan, Tanaman Hias
101
Royal Orchids
Anggrek
23
Cipta Pesona
Bonsai
62
Hana Orchids
Dendrobiuem, Oncydium
24
Citra Haitek, PT
Anggrek
63
Hanaya Nursery
Dendrobium
102
Sariflora Duta Prima Nusantara, PT
Bunga Potong, Tanaman Pot
25
Dewi's Florist
Bunga
64
Hanna Nursery
Tanaman Hias
103
Sawangan Orchids
Anggrek
104
Sekar Wangi
Tanaman Hias
26
Ekakarya Graha Dana, PT
Anggrek
65
Harmonic Tropical Bonsai
Macam-Macam Bonsai
27
Ekakarya Graha Flora, PT
Bunga
66
Harry's Bromeliad
Bromelia
105
Sivatech Indonesia, PT
Tanaman Hias
28
Eksa Orchids
Anggrek
67
Hasan
Tanaman Hias
106
Syam Orchids
Anggrek
29
EL Bonsai Potteries And Tools
Macam-Macam Bonsai
68
Hilverda Plant Teknolgi
Macam-Macam Bunga
107
Taman Anggrek Indonesia Permai
Anggrek
30
Eldadi Usaha Flora, PT
Tanaman Pot
69
Hortitama Biru, PT
Tanaman Hias
108
Tanire's Flora
Tanaman Hias
31
Elegant Flora
Bromelia
70
Husni
Tanaman Hias
109
Tingal Garden Center
Bunga Potong
32
Era Farm
Tanaman Hias
71
IALI
Tanaman Hias
110
Toekang Keboen Nursery
Tanaman Hias
111
Tricia Kebun Bunga
Macam-Macam Bunga
112
Tropicana Nursery
113
Tzar Supartin Jaya, PT (Sagita Flora)
Mora, Hibiscus. Kaktus, Palem Bunga Potong Dan Daun Potong
114
Vacathe Orchids
Anggrek
Farida Toko
Bunga
72
Ideal Flora
Macam-Macam Bonsai
34
Finitiras
Macam-Macam Bonsai
73
Idza's Alam Selaras
Tanaman Hias
35
Fitolek, PT
Lili
74
Insan Krida Utama, PT
36
Flora
Tanaman Hias
75
Inti Matahari, PT
76
Isti Anggana
Tanaman Hias
115
Wijaya Nursery
77
Jakarta Flora
Tanaman Hias
116
Winasari, PT
78
Karibco PT
Macam-Macam Bunga Potong
117
Yayasan Bunga Nusantara
33
37
Flora '45
38
Flora Asri
39
Flora Graha Bonsai
Macam-Macam Bonsai Anggrek, Tanaman Hias Macam-Macam Bonsai
Heliconia, Tanaman Pot Tanaman Hias, Benih
Anggrek, Aglaonema, Bermaca Gerbera, Cattleya, , Zingibers, Heliconia, Macam=Macam Bunga Potong
