JEUGD-AMBTENAAR DEEL 2: WELBEVINDEN. Het welbevinden van jeugdambtenaren in hun positie tussen gemeente en jeugd

JEUGD-AMBTENAAR DEEL 2: WELBEVINDEN Het welbevinden van jeugdambtenaren in hun positie tussen gemeente en jeugd

VVJ | Vereniging Vlaamse Jeugddiensten vzw | Ossenmarkt 3 | 2000 Antwerpen T 03 821 06 06 | F 03 821 06 09 | E [email protected] | W www.vvj.be

Voorwoord Voor u ligt deel 2 van het onderzoek: ‘Jeugd-Ambtenaar: Het welbevinden van jeugdambtenaren in hun positie tussen gemeente en jeugd’. Dit deel focust op de bevraging die VVJ en HUB in het voorjaar van 2012 deden bij de jeugdambtenaren over hun welbevinden. In het eerste deel van het onderzoek gingen we vooral in op een analyse van d e positie van de jeugdambtenaar: wettelijk, deontologisch, organisatorisch, praktisch. In dit deel kijken we naar wat hen motiveert en welke aspecten een rol spelen in het al dan niet goed voelen in de job. Na een korte inleiding in het achterliggend theoretisch kader, vindt u dus de resultaten van de bevraging, waarna we een aantal conclusies formuleren en suggesties doen voor de praktijk. Deel 1 en verdere concrete vertalingen voor de praktijk zijn te downloaden op www.vvj.be/beleid-enpraktijk/welbevinden. Niet alle vragen en antwoorden zijn gepubliceerd, in verband met copyright op de vragenlijsten, m aar hetgeen gepubliceerd is in dit rapport geeft naar ons inzicht een duidelijk en volledig beeld van de antwoorden. Dank aan alle jeugdambtenaren die de moeite hebben genomen deze vragenlijst in te vullen. Hopelijk draagt het resultaat aan een prettige en gezonde werkplek voor de enthousiaste, energieke mensen die jullie zijn. Tot slot dank aan dr. Anja Van den Broeck voor haar co-auteurschap, analyses en feedback. Maria Euwema VVJ, Antwerpen, februari 2013

Het welbevinden van jeugdambtenaren

p2 | 43

Inhoud Contents Inhoud ................................................................................................................................................................... 2 Theoretisch kader: welbevinden op het werk ........................................................................................................ 5 Welbevinden ...................................................................................................................................................... 5 Job demands-recources model........................................................................................................................... 5 Personal resources ......................................................................................................................................... 6 Welbevinden binnen het JD-R model.............................................................................................................. 7 Factoren die het welbevinden beïnvloeden ........................................................................................................ 7 De hulpbronnen en werkeisen van de jeugdambtenaar ..................................................................................... 9 Motivatie ......................................................................................................................................................... 10 De Zelf-Determinatie theorie ....................................................................................................................... 10 Vragen voor het onderzoek .............................................................................................................................. 12 Opbouw van het empirisch onderzoek ................................................................................................................. 12 Keuze voor een ruim model ............................................................................................................................. 12 Tussentijdse aftoetsing .................................................................................................................................... 12 Reflectiegroep .............................................................................................................................................. 12 Vragenlijst .................................................................................................................................................... 13 2. Respons ........................................................................................................................................................... 14 Waar komen de respondenten vandaan? ......................................................................................................... 14 Wie heeft gereageerd? .................................................................................................................................... 15 Conclusie ......................................................................................................................................................... 18 Resultaten ........................................................................................................................................................... 19 Werkomstandigheden ...................................................................................................................................... 19 Welbevinden op het werk ................................................................................................................................ 20 De rollen van de jeugdambtenaar .................................................................................................................... 22 Het model getest .......................................................................................................................................... 22 Profielen in de praktijk ................................................................................................................................. 25 De motivatie van de jeugdambtenaar .............................................................................................................. 27 De relatie tussen profielen en motivatie ...................................................................................................... 28 Vaardigheden van de jeugdambtenaar ............................................................................................................. 29 Pro-activiteit ................................................................................................................................................ 29 Assertiviteit .................................................................................................................................................. 29 Ethisch handelen en deontologie ................................................................................................................. 29 Aspecten van het werk ..................................................................................................................................... 30


p3 | 43

Vaardigheidsbenutting ................................................................................................................................. 30 Autonomie ................................................................................................................................................... 30 Werk-thuis interferentie .............................................................................................................................. 31 Steun in de werkomgeving ........................................................................................................................... 32 Conclusies ............................................................................................................................................................ 34 Klopt het JD-R model? ...................................................................................................................................... 34 Job demands/Werkeisen .............................................................................................................................. 35 Job resources/hulpbronnen ......................................................................................................................... 35 Het JD-R model revisited .............................................................................................................................. 35 Motivaties ........................................................................................................................................................ 36 Aanbevelingen ..................................................................................................................................................... 38 De rollen van de jeugdambtenaar .................................................................................................................... 38 Motivatie ......................................................................................................................................................... 39 Enthousiaste, energieke jeugdambtenaren ...................................................................................................... 40 Bronvermelding ................................................................................................................................................... 42


p4 | 43

Theoretisch kader: welbevinden op het werk In deel 1 van het onderzoek focusten we op de positie van de jeugdconsulent. We vroegen ons af waardoor deze positie gekenmerkt wordt, zowel wat betreft het wettelijk kader als de handelingspraktijk. In dit deel willen we nader ingaan op hoe we in dit onderzoek het welbevinden van de jeugdambtenaar kunnen begrijpen. Indien we willen onderzoeken wat het effect van de positie van de jeugdambtenaar is op het welbevinden, is het belangrijk te definiëren hoe we welbevinden begrijpen en vanuit welk kader we dit doen.

Welbevinden Zowel in de media als in onderzoek naar welbevinden op het werk worden we meestal geconfronteerd met de negatieve kanten van arbeid: stress, burn-out, werkloosheid, etc. Dit is opvallend, aangezien er ook een positieve kant aan werk is, waarin de mens de kans krijgt tot zinvolle bezigheden en zelfontplooiing (De Witte & De Cu yper, 2003). De laatste twee decennia wordt er meer op dit positieve aspect gefocust in onderzoek, met name binnen de positieve psychologie (Schaufeli & Bakker, 2001). Maar hoe conceptualiseert men welbevinden op het werk dan? In veel onderzoek wordt welbevinden gedefinieerd als ‘arbeidstevredenheid’ (De Witte & De Cuyper, 2003). Welbevinden heeft echter met meer te maken dan enkel tevredenheid: ‘ik voel me goed’ of ‘ik ben tevreden’ zegt niet zoveel. Het Job demands -resources model bekijkt welbevinden vanuit een breder perspectief.

Job demands-recources model Het ‘JD-R model’ is een verfijning van het job demand-control model van Karasek (Van Ruysseveldt, 2006; Bakker, 2002) en is ontwikkeld door Bakker, Schaufeli en Demerouti (1999). In de eerste instantie focuste hun o nderzoek vooral op het verklaren van burn-out, laten heeft dit zich verbreed en wil men vooral ook de positieve invalshoek benadrukken (Bakker, 2003). Het uitgangspunt van het job demands-resources model is dat elke beroepsgroep te maken heeft met enerzijds bepaalde werkeisen (demands) en anderzijds bepaalde hulpbronnen (resources). Wat de werkeisen en hulpbronnen zijn, verschilt per beroep. Job demands of werkeisen zijn alle fysieke, sociale of organisationele aspecten van het werk die een volgeho uden fysieke of mentale inspanning vereisen en die om die reden verbonden zijn met specifieke fysiologische en psychologische kosten voor de werknemer. Voorbeelden van werkeisen zijn een hoge taakbelasting, rolonduid elijkheid en emotioneel veeleisende klanten (Van Ruysseveldt, 2006). Werkeisen zijn dus niet te verwarren met de psychische en fysiologische kosten (vb. vermoeidheid, cynisme) die dergelijke eisen weer met zich mee kunnen brengen, het gaat om de zaken die kosten veroorzaken. Job resources of hulpbronnen zijn alle fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het werk die (a) bijdragen tot het realiseren van de taakdoelstellingen, (b) de fysiologische en psychologische kosten ve rbonden met de werkeisen reduceren en (c) de persoonlijke groei en ontwikkeling stimuleren. Voorbeelden van hulpbronnen zijn: loopbaanmogelijkheden, participatie in de besluitvorming en feedback (Van Ruysseveldt, 2006). Hulpbronnen zijn dus die zaken die ervoor zorgen dat mensen zich goed voelen op hun werk en met plezier aan de slag zijn.


p5 | 43

Werkeisen en hulpbronnen brengen elk een proces op gang. Terwijl werkeisen een energetisch proces veroorzaken, zorgen hulpbronnen eerder voor een motivationeel proces (Schaufeli & Bakker, 2004). Werkeisen tasten immers voortdurend de energiereserves aan, terwijl hulpbronnen een motiverende rol spelen. Werkeisen

Hulpbronnen

Verbruik van energie Motivatie

Met het energetisch proces wordt niet alleen de fysieke energie, maar ook vooral de psychische energie bedoeld: dingen als werkdruk, emotionele belasting en werkonzekerheid kunnen immers zorgen voor psychische vermoeidheid (Van Ruysseveldt, 2006). Hulpbronnen kunnen op twee verschillende wijzen een werknemer motiveren. Ten eerste kunnen ze de intrinsieke motivatie versterken, omdat ze hem in staat stellen zijn behoeften aan persoonlijke groei en ontwikkeling te realiseren. Ten tweede motiveren hulpbronnen ook extrinsiek, omdat ze helpen de taakdoelstellingen te realiseren. De mogelijkheid tot het volgen van vormingen en bijscholingen kan bijvoorbeeld intrinsiek motiveren, omdat men meer wil leren over het onderwerp, maar ook extrinsiek, omdat ze helpen om het werk dat men moet doen beter te doen. Hulpbronnen kunnen daarenboven ook bijdragen aan het energieniveau van werknemers. Hoe meer hulpbronnen een werknemer ter beschikking heeft, hoe meer hij zijn energiereserves kan aanvullen. Omdat werkeisen en hulpbronnen samen voorkomen, spelen hun effecten ook op elkaar in. Het belangrijkste hierbij is wellicht de impact van hulpbronnen op de relatie er ook voor dat het negatieve effect van de werkeisen op het energieniveau minder wordt. Zo kan de aanwezigheid van mogelijkheden tot flexibel werken, feedback of ondersteunend leiderschap (Bakker, 2003) bijvoorbeeld het effect van een hoge werkdruk verminderen. Eenvoudig samengevat ziet het model ziet er dan zo uit: Burn-out

Job demands / Werkeisen

Energetisch proces

Job recources / Hulpbronnen

Motivationeel proces

Bevlogenheid / ‘Engagement’

Figuur: Vereenvoudigd JD-R model.

Personal resources Persoonlijke hulpbronnen (personal resources) vormen een ander en recenter aspect van het JD-R model. Het functioneren van een werknemer kan immers door meer dan enkel de werkcontext bepaald worden en kan beïnvloed worden door bepaalde aspecten van iemands persoonlijkheid. Binnen het JD-R model worden deze persoonlijke hulpbronnen gezien als “cognitief-affectieve persoonlijke aspecten die een positief geloof in zichzelf of de wereld reflecteren” (Van den Broeck, Van Ruysseveldt & De Witte, 2012). Met andere woorden, het gaat om dingen als zelfvertrouwen, optimisme, een positief wereldbeeld. Deze positieve houding zorgt voor wee rbaarheid en draagt bij aan het potentieel dat iemand heeft om succesvol controle en invloed op zijn of haar omgeving uit te oefenen (Van den Broeck, Van Ruysseveldt & De Witte, 2012). Verschillende persoonlijke hulp-


p6 | 43

bronnen zoals het geloof in eigen het eigen kunnen (self-efficacy), eigenwaarde en optimisme werden al onderzocht. Persoonlijke hulpbronnen kunnen verschillende effecten hebben: Voorkómen dat bepaalde werkeisen voorkomen of mogelijk maken dat werkgerelateerde hulpbronnen -

zich voordoen (antecedent) De impact van werkeisen verminderen (in dezelfde zin als dat werkgerelateerde hulpbronnen dat doen) Het motivationele proces mogelijk maken of versterken, waardoor bevlogenheid gecreeërd wordt en burn-out minder waarschijnlijk wordt.

Welbevinden binnen het JD-R model Burn-out en bevlogenheid worden als kern van het werkgerelateerd welbevinden omschreven in het JD-R. ZE kunnen worden gezien als twee uitersten van een continuüm, waarbij een burn-out de meest negatieve uitkomst is die werknemers kunnen ervaren als resultaat van het samenspel van werkeisen en hulpbronnen en bevlogenheid het meest positieve. Ergens op dit continuüm bevindt zich de mate van welbevinden van de medewerker. Maslach en Leiter (1997, in Schaufeli & Bakker, 2000) vatten dit continuüm samen in het onderstaand schema: Burnout

Bevlogenheid (engagement)

Uitputting Cynisme

Energie Betrokkenheid

Vermindere efficiëntie

Absorptie

Figuur: Continuüm van welbevinden Burn-out is dan een syndroom dat vooral gekenmerkt wordt door uitputting en cynisme. Het derde aspect, een verminderde efficiëntie, is vooral een resultaat van die twee (Van den Broeck, Van Ruysseveldt & De Witte, 2012). Uitputting is de negatieve uitkomst van het energetisch proces (zie boven) en is een toestand van extreme fysieke en psychologische vermoeidheid. Cynisme is de meest negatieve uitkomst van het (verkeerd gelopen) verzwakkendproces en houdt in dat men geen emotionele betrokkenheid meer heeft op het werk en dat men zich niet meer identificeert met de taken. In sociale beroepen spreekt men dan wel van ‘depersonalisatie’ (Ma slach et al, 2001, 2009, in Van den Broeck et al, 2012). Bevlogenheid wordt omschreven als “een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie” (Bakker, 2003). Met andere woorden, het gaat over een positief denken en voelen. Vitaliteit wil zeggen dat men bruist van de energie, dat men zich sterk en fit voelt, lang en onvermoeibaar kan doorgaan met werken en een grote mentale veerkracht en doorzettingsvermogen heeft. Met toewijding wordt bedoeld dat men een sterke betrokkenheid bij het werk heeft, het wordt als nuttig en zinvol ervaren, is inspirerend en uitdagend en roept gevoelens op van trots en enthousiasme. Absorptie tenslotte staat voor het op een plezierige manier opgaan in het werk, waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om zich ervan los te maken (Bakker, 2003).

Factoren die het welbevinden beïnvloeden Er is een grote hoeveelheid onderzoek naar welke werkeisen en hulpbronnen het welbevinden dan al of niet beïnvloeden. Aangezien factoren elkaar ook onderling kunnen beïnvloeden, is het niet altijd eenvoudig om aan te wijzen wat de significante variabelen zijn om een mate van burn-out of bevlogenheid te verklaren (Van den Broeck et al, 2012). Welke zaken relevant zijn, is afhankelijk van beroep tot beroep. Zo zal voor een havenarbeider de fysieke belasting van het werk zwaarder doorwegen dan voor een ambtenaar. Een maatschappelijk assistent zal dan waar-


p7 | 43

schijnlijk weer een hogere emotionele belasting hebben door de zware casussen waar men mee in aanraking komt. Uit eerder onderzoek naar het welbevinden (van ambtenaren) op het werk weten we dat de v erschillende zaken een rol kunnen spelen. In eerder onderzoek van VVJ werden in diepte-interviews jeugdambtenaren eveneens bevraagd over welke zaken invloed hebben op hun functioneren op de werkvloer (Van Nieuwenhove, 2004). In de eerste plaats wordt gekeken naar de omgeving: de fysieke werkomgeving van jeugdambtenaren. Dit is vaak ofwel het gemeentehuis, ofwel een jeugdcentrum of een apart gelegen jeugddienst. Een locatie in het gemeentehuis bevordert het contact met andere diensten, maar heeft vaak een hoge drempel voor de jeugd. Een aparte locatie is dan weer toegankelijker voor kinderen en jongeren, maar zorgt voor een moeilijker contact met andere diensten. “Men voelt zich geïsoleerd van andere gemeentelijke diensten en er zijn gemakkelijker onduidelijkheden over de taakinvulling binnen de jeugddienst.” Wat betreft de technologie valt vooral op dat de gemeentelijke websites een bron van ergernis z ijn. Het is niet altijd mogelijk voor jeugddiensten om een aparte of aangepaste website voor de jeugd te maken. De werksfeer binnen de gemeente op zich is vaak geen probleem, wel het gevoel de ‘minder belangrijke dienst’ te zijn. Het beleid heeft niet altijd een realistisch zicht op wat de jeugddienst doet en reageert vaak onbegripvol op vragen naar aangepaste werktijden en personeelsuitbreiding, is hier de ervaring van jeugdambtenaren. Ook bij de management-aspecten komen de uren en (on)mogelijkheden tot flexibel werken naar voren als pijnpunt, evenals de manier van het controleren van de uren. Ontevredenheid kadert ook vaak in onbegrip of onderwaa rdering vanuit het beleid. Wat betreft de structuur van de gemeente wordt door jeugdambtenaren vaak verwezen naar hun dubbele rol of loyaliteit.De hiërarchische structuur zorgt soms voor problemen en gevoelens van ontevredenheid. Uitgesproken tevreden zijn jeugdambtenaren vooral over de mogelijkheden om vorming te volgen en de mog elijkheden om eigen ideeën in het werk te integreren. Vooral de afwisseling van het soort werk en het contact met kinderen en jongeren worden aangegeven als bronnen van plezier in het werk.


p8 | 43

De hulpbronnen en werkeisen van de jeugdambtenaar Uit de gevoerde gesprekken en de ervaring van VVJ veronderstellen we dat de volgende zaken als werkeisen gekarakteriseerd kunnen worden: -

-

Emotionele belasting, gekoppeld aan: o Loyaliteitsconflict tussen werkgever en doelgroep o Ethische besluitvorming Werkdruk, meer specifiek: o

-

o Veel werk moeten doen Werk-thuis-interferentie (WTI) o

-

Een groot aantal overuren

Door het in elkaar overlopen van werkuren en vrije tijd, betrokkenheid in het jeugdwerk en begeleiding van het jeugdwerk

Jobonzekerheid

We veronderstellen dat de volgende zaken hulpbronnen zijn: Contact met kinderen en jongeren -

Zelfstandigheid Steun vanuit het college / steun vanuit de leidinggevende o o

-

Inhoudelijk Praktische flexibiliteit

Leermogelijkheden

Job demands / Werkeisen: Emotionele belasting Werkdruk

Burn-out Energetisch proces

WTI Jobonzekerheid

Job recources / Hulpbronnen:


Contact met kinderen en jongeren

Bevlogenheid / ‘Engagement’

Zelfstandigheid (autonomie) Steun van het college/leiding Leermogelijkheden


p9 | 43

Motivatie In de bevraging focussen we naast de werkaspecten die al dan niet bijdragen aan ‘engagement’ (bevlogenheid) ook op de motivatie van waaruit jeugdambtenaren bepaalde taken/rollen opnemen. We vroegen ons af in ho everre jeugdambtenaren gemotiveerd zijn voor bepaalde taken en op wat voor manier zij gemotiveerd zijn. We bekijken motivatie hierbij vanuit het perspectief van de “Zelf-Determinatie Theorie”.

De Zelf-Determinatie theorie 1 De Zelf-Determintatie Theorie (ZDT) gaat uit van een positief mensbeeld en behandelt op basis hiervan de regulatie van het menselijke gedrag en de belangrijke basisbehoeften. Dit positief mensbeeld houdt in dat men in de ZDT gelooft dat mensen van nature pro-actief hun omgeving vormgeven. Dit gebeurt echter enkel wanneer mensen in een stimulerende omgeving vertoeven. Als mensen zich niet in een stimulerende omgeving bevinden, zal hun neiging tot pro-activiteit niet tot uiting komen. Werknemers zullen met andere woorden alleen optimaal functioneren wanneer ze door hun werk uitgedaagd worden en ze de ruimte krijgen om zich met boeiende activiteiten bezig te houden (Vandenbroeck et al, 2009).

Persoon Vb. ontwikkelingsgeschiedenis,

Omgeving Vb. leiderschap, jobdesign, organisa-

zelfevaluaties

tiecultuur

Kwalitatieve motivatie Autonome vs. gecontroleerde motivatie Intrinsieke vs. extrinsieke doelen Bevrediging van de basisbehoeften

Welzijn

Attitudes

Vb. bevlogenheid, tevredenheid

Vb. betrokkenheid, flexibiliteit

Gedrag Vb. prestaties, verloop

Figuur: Zelf-Determinatie Theorie: Een macrotheorie van menselijke motivatie (aanpassing van Gagné & Deci, 2005, In: Van den Broeck et al, 2009) De ZDT beschouwt de voldoening van de aangeboren psychologische basisbehoeften als cruciale voedingsstoffen voor persoonlijke ontwikkeling en optimaal functioneren (Deci & Ryan, 2000; Reeve, 2005 in Vandenbroeck et al, 2009).Volgens ZDT zijn er drie zo’n behoeften: autonomie (‘autonomy’), verbondenheid (‘belongingness’) en competentie (‘competence’), die samengevat kunnen worden in het ABC van de ZDT. De behoefte aan autonomie gaat over ‘zelf kunnen beslissen’en ‘te kunnen begrijpen waarom men dingen doet’: het verwijst naar de wens om psychologisch vrij te kunnen handelen en niet onder druk te staan. De behoefte aan relationele verbondenheid wordt gedefinieerd als de wens om positieve relaties op te bouwen met anderen. Werknemers kunnen zich verbonden voelen wanneer ze deel uitmaken van een hecht team en hun persoonlijke gevoelens en gedachten kunnen delen met collega’s. De behoefte aan competentie, tot slot, is de wens om doeltreffend met de omgeving om te gaan. Het gevoel van competentie helpt werknemers zich te ontwikkelen en verhoogt hun capaciteit om zich flexibel aan te passen aan veranderende omgevingen.

1 We baseren ons voor de uitleg over de ZDT op: Vandenbroeck et al (2009) De Zelf-Determinatie Theorie: kwalitatief goed

motiveren op de werkvloet.Bepaalde stukken zijn hiervoor met toestemming van dr. Van den Broeck overgenomen.


p10 | 43

Vele studies hebben aangetoond dat werknemers die zich autonoom, competent en verbonden voelen, beter functioneren dan hun collega’s van wie de behoeften niet voldoende bevredigd zijn (voor een overzicht zie Vandenbroeck et al, 2009). Een goed werkklimaat kan dus zorgen dat werknemers zich goed voelen. Maar hoe kan men stimuleren dat me nsen zich autononoom, competent en verbonden voelen? Dit leidt ons naar de vraag hoe mensen te motiver en. Soorten motivaties De ZDT onderscheidt verschillende soorten motivaties, die onderverdeeld zijn in extrinsieke en intrinsieke mot ivaties. Intrinsieke motivatie verwijst naar het uitvoeren van een activiteit omdat ze op zich leuk of interessant is. Bij extrinsieke motivatie daarentegen, wordt gedrag vertoond omwille van een uitkomst die buiten de activiteit gelegen is. Niet de inhoud van het werk, maar wel de uitkomsten van het werk vormen hierbij de belangrijkste bron van motivatie. Wie een baan aanvaardt omwille van goede (secundaire) arbeidsvoorwaarden, is bijvoorbeeld extrinsiek gemotiveerd.

Figuur: Het zelfdeterminatiecontinuüm gaande van gecontroleerde tot autonome motivatie (aanpassing van Ryan & Deci, 2000)

Binnen extrinsieke motivaties wordt er onderscheid gemaakt tussen: -

Externe motivatie: gemotiveerd worden doordat er iets tegenover staat, bijv. een bonus of werkloo sheid Introjectie: men koppelt doorgaans de eigenwaarde aan een activiteit. Men wil negatieve gevoelens vermijden of juist positieve gevoelens ervaren. Werknemers zetten dus zichzelf onder druk. Identificatie: men wordt gemotiveerd doordat men zich identificeert met de reden voor een activiteit, men vindt het belangrijk of zinvol (vb. men vindt activiteiten voor jeugd belangrijk).

Integratie: men vindt iets belangrijk omdat het binnen het eigen waardenkader past, de reden om iets te doen is volledig geïntegreerd in het zijn (vb. men is opgegroeid binnen het jeugdwerk en ziet jeugdwerk als belangrijk opvoedingsmilieu). Ook iets belangrijk of zinvol vinden wordt dus gezien als extrinsieke motivatie, maar men doet het wel omdat men het zelf wil. Het gaat hier dus wel om autonome motivatie (zie ook het continuüm in de figuur). De ZDT gaat er verder van uit dat het niet de kwantiteit (dus hoeveelheid) maar de kwaliteit van de motivatie is die ertoe doet. De omgeving is belangrijk om werknemers optimaal te kunnen laten functioneren. De ZDT stelt dat autonome motivatie (dus vanuit het ‘willen’) altijd kwalitatief beter is dan gecontro leerde motivatie. Anders dan gecontroleerde motivatie, gaat autonome motivatie immers gepaard met de bevrediging van de basisbehoeften. Meer nog, terwijl autonome motivatie optimaal functioneren stimuleert, zorgt gecontroleerde motiv atie er voor dat mensen slechter in hun vel zitten en minder goed presteren. Volgens de ZDT is het daarom beter


p11 | 43

om enkel autonoom gemotiveerd te zijn, in plaats van zowel autonoom als gecontroleerd. De verschillende typen van motivatie kunnen zowel worden uitgelokt door de omgeving als hun oorsprong vinden bij de werknemers zelf.

Vragen voor het onderzoek Vanuit dit kader stellen we ons verschillende vragen over het functioneren van jeugdambtenaren: In welke mate ervaren jeugdambtenaren bepaalde taken als motiverend? -

Met bepaalde taken bedoelen we hier de taken gekoppeld aan de rollen die onderscheiden worden in het theoretisch kader van deel 1 (worden hieronder bij de resultaten nog eens hernomen), dus ing edeeld in beleidsmatige taken, organisatorische taken, administratieve taken en netwerktaken, aangevuld met ‘het contact met kinderen en jongeren’ als onderscheiden taak. Deze laatste is toegevoegd vanuit de praktijkervaring van VVJ en de voorbereidende (reflectie)gesprekken.

Vanuit welke motivatie doen jeugdambtenaren deze taken?

Opbouw van het empirisch onderzoek Keuze voor een ruim model De keuze voor het Job Demands-Resources Model komt voort uit enerzijds de samenwerking met professor dr. Anja Van den Broeck, verbonden aan de Hogeschool-Universiteit Brussel en de KU Leuven, die onderzoekservaring heeft vanuit dit model, anderzijds kon VVJ zich goed vinden in het model. Het JD-R model laat ruimte om te bekijken vanuit de concrete context en doelstelling welke aspecten relevant zijn om te bevragen en welke minder. Dit sluit aan bij de werking van VVJ, aangezien wij steeds zo dicht mogelijk bij de realiteit van onze doe lgroep trachten aan te sluiten. In nauw overleg tussen VVJ en Dr.Anja Van den Broeck werd beslist welke zaken relevant zouden zijn om te bevragen. De keuze van relevante items werd in de eerste plaats gebaseerd op het theoretisch en verkennend onderzoek en de ervaring van VVJ. Daarnaast gaf de vorming rond motivatie gegeven door Dr. Anja Van den Broeck tijdens de VVJ-driedaagse beide partijen meer inzicht in de materie. Ook de aftoetsing binnen het team van VVJ en de reflectiegroepen gaf nieuwe input.

Tussentijdse aftoetsing Reflectiegroep Voor de aftoetsing bij de doelgroep van de theoretische modellen en de relevantie van de te bevragen onderwerpen werd gekozen om te werken met een reflectiegroep. Deze reflectiegroep werd weloverwogen sameng esteld rekening houdend met: Verschillende profielen binnen de gemeente die een verschillende kijk op de materie kunnen geven -

Een spreiding over provincies, types en groottes van gemeenten

-

Zowel mannen als vrouwen

De gemiddelde gemeente in Vlaanderen heeft 20.000 inwoners. De mediaan ligt op 14.000 2. We kiezen er hier dus voor om een aantal mensen uit verschillende gemeenten van een ‘doorsnee’ Vlaamse gemeente te bevragen.

2 Witboek Interne Staatshervorming, 8 april 2011, Vlaamse Regering


p12 | 43

Qua persoonlijke kenmerken werd er gekozen voor eerder ervaren ambtenaren. Dit heeft verschillende redenen: We veronderstellen enerzijds dat het voor mensen met enige ervaring gemakkelijker is om een visie te vormen over de positie van jeugdambtenaren in het algemeen, om zaken wat te abstraheren. Anderzijds nemen we aan dat jeugdambtenaren die al enige tijd in de job staan ons informatie kunnen opleveren over wat maakt dat je gemotiveerd en energiek blijft in de job. Selectie reflectiegroep Functie

Gemeente

Provincie

Inwoners

Spreiding

Type3

Diensthoofd Vrije Tijd

Puurs

Antwerpen

16.500

Verschillende woonkernen

Agglomeratiegemeente met industrieel karakter

Beleidsmedewerker

Beveren

Antwerpen

47.000

Stad

Stad met industrieel karakter

Secretaris

Eeklo

Oost-

20.000

Stad

Middelgrote stad

Maldegem

Vlaanderen Oost-

22.000

Verschillende

Erg landelijke gemeente

Jeugdconsulent

Oosterzele

Vlaanderen Oost-

13.000

woonkernen Verschillende

met sterke vergrijzing Woongemeente in

Jeugdconsulent

Zwevegem

Vlaanderen West-

24.000

woonkernen Verschillende

landelijke zone Landelijke en agrarische

woonkernen

gemeente met industriële activiteit

Diensthoofd Jeugd

Vlaanderen

Uit praktische nood is de reflectiegroep uiteindelijk opgesplitst in twee groepjes, één met de functies b innen de jeugddienst en één met die erbuiten. De reflectiegroepen zijn samengekomen in de fase tussen het afronden van het theoretisch onderzoek en het opstellen van de vragenlijst. Op deze manier konden onderwerpen gelinkt aan beide zaken worden afgetoetst. In de eerste groep (secretaris, beleidsmedewerker, diensthoofd vrije tijd) werd de nadruk gelegd op de analyse van de positie van jeugdambtenaren en zaken die hier mogelijk invloed op hebben, in de tweede groep (jeugdambtenaren) lag het zwaartepunt op het welbevinden.

Vragenlijst De items in de vragenlijst werden door Dr. Van den Broeck voorgesteld en in nauw overleg met VVJ gekozen en geformuleerd. Vragen rond de positie van de jeugdambtenaar werden door VVJ opgesteld. Ze werden eerst in de reflectiegroepen afgetoetst. Na de reflectiegroepen werden vragenlijst en theoretisch kader verfijnd en voorg elegd aan het team van VVJ, dat bestaat uit ex-jeugdambtenaren en professionals uit de jeugdsector. Hen werd gevraagd de vragenlijst in te vullen en te reflecteren op hetgeen voor lag. Hierna werd de vragenlijst nog verder verfijnd. Begin mei werd de vragenlijst online (via het platform van de KULeuven) opengesteld. Jeugdambtenaren werden via de verschillende kanalen van VVJ (Dropzone, Lopend Vuur, Provinciale Bijeenkomsten) gestimuleerd om deel te nemen. Halverwege juni is de bevraging afgesloten.Eind juni werd de vragenlijst afgesloten. .

3 *Sociaal-economische typologie van de Vlaamse gemeenten zoals opgesteld door Dexia/Belfius, uitgegeven door de studi e-

dienst van de Vlaamse Regering. Geraadpleegd op 04/04/2012 via http://aps.vlaanderen.be/lokaal/beleidsplannen/gemeentelijk_profiel-2010.html.


p13 | 43

2. Respons Waar komen de respondenten vandaan? De respons lag behoorlijk hoog, met een totaal van 226 volledig ingevulde vragenlijsten uit 168 verschillende gemeenten. Dit betekent dat gemiddeld gezien meer dan de helft van de gemeenten de vragenlijst heeft ing evuld. Tabel 2.1: Respons volgens provincie (inclusief centrumsteden) # gemeenten respons

Totaal # gemeenten

% respons

Antwerpen

39

70

55,7%

Vlaams-Brabant

30

65

46,2%

Limburg

24

44

54,5%

West-Vlaanderen

34

64

53,1%

Oost-Vlaanderen

34

65

52,3%

We zien in de tabel dat de respons vrij gelijkmatig verdeeld is over de provincies, enkel Vlaams -Brabant blijft wat achter met 46,2 %. In Antwerpen ligt de respons het hoogst, 55,7 %. Tabel 2.2 Respons volgens grootte van de jeugddienst Categorie

# gemeenten respons

totaal # gemeenten

% respons

1 (eenmansdienst)

54

133

41%

2 (2-4 personen)

69

124

56%

3 (5-10 personen)

21

34

62%

4 (meer dan 10 p)

14

15

93%

Als we naar de grootte van de jeugddienst kijken, is het verschil in respons heel wat groter. We hebben voor het gemak de jeugddiensten ingedeeld in categorieën, die verschillende ‘types’ jeugddiensten weergeven: Categorie 1: de eenmansdienst, er is slechts één jeugdambtenaar aanwezig, al dan niet deeltijds en nog verantwoordelijk voor andere beleidsdomeinen. Categorie 2: de ‘gemiddelde’ jeugddienst, doorgaans met een jeugdconsulent, een administratieve kracht en eventueel één of twee themawerkers (vb. Speelplein, jeugdhuis, programmatie, jeugdwelzijnswerk). Categorie 3: de middelgrote jeugddienst: dit betekent doorgaans een verdere verdeling van thema’s zoals aa ngegeven bij 2. We vinden deze jeugddiensten in grotere gemeenten en middelgrote steden. Andere zaken die kunnen meespelen zijn gemeentelijke jeugdwerkingen, extra middelen voor maatschappelijk kwetsbare kinderen en jongeren, traditie of beleidsprioriteiten. Categorie 4: de grote jeugddienst is een stedelijke jeugddienst. De respons stijgt duidelijk naarmate de dienst groter wordt. Dit is ook niet vreemd, een jeugdambtenaar die alleen is, heeft doorgaans al heel veel verschillende zaken op zijn bord en men zal de spaarzame tijd die men heeft niet snel besteden aan niet-noodzakelijke dingen. Dit bleek ook uit enkele reacties tijdens provinciale en bestuursbijeenkomsten van VVJ. Hoe groter de dienst, hoe groter de kans is dat iemand bereid is om de enquete in te vullen.


p14 | 43

Tabel 2.3 Respons volgens grootte van de gemeente Categorie

# gemeenten respons

totaal # gemeenten

% respons

< 10.000

31

86

36%

10.000 - 15.000

41

84

49%

15.000 - 20.000

31

53

58%

20.000 - 30.000

29

42

69%

30.000 - 50.000 (geen centrumstad)

19

30

63%

9

13

69%

Centrumstad

We zien ook een stijging afhankelijk van de gemeentegrootte, maar aanzienlijk minder sterk dan bij de grootte van de jeugddienst. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat niet elke stad of grote gemeente een grote jeug ddienst heeft. Opvallend in de respons was hier ook dat in enkele gemeenten het hele team de enquete had ingevuld. In heel wat gemeenten was er dan weer slechts één persoon die de bevraging had ingevuld. Hier kan de vraag gesteld worden of met het oog op effeiciëntie in het team werd afgesproken wie de bevraging zou invullen.

Wie heeft gereageerd? Sekse en leeftijd

Tabel: Leeftijd van de respondenten De gemiddelde respondent is 33 jaar, met een standaarddeviatie van 8 jaar. De spreiding is, zoals ook de tabel toont, dus redelijk groot. De jongste respondenten zijn 22 jaar, de oudste 60. De piek ligt duidelijk rond de 30, wat het beeld van de pas afgestudeerde jeugdambtenaar toch tegenspreekt. De gemiddelde leeftijd in het Cijferboek lokaal jeugdbeleid 4 is 27 jaar, wat aangeeft dat onze steekproef iets ouder is dan gemiddeld. Onze steekproef is ook mannelijker dan in realiteit. 58 % van de respondenten is mannelijk. Volgens het Cijferboek Lokaal Jeugdbeleid is 60 % van de jeugdambtenaren een vrouw. Anciënniteit en contract

4 Vereniging Vlaamse Jeugddiensten (2012). Cijferboek Lokaal Jeugdbeleid 2011-2013, Vlaamse Overheid, Afdeling Jeugd.


p15 | 43

Tabel 2.4: Anciënniteit binnen de job We zien hier dat de gemiddelde anciënniteit op 7,2 jaar ligt. Als we naar de tabel kijken, zien we dat er een rel atief klein aantal respondenten met een zeer hoge anciënniteit het gemiddelde omhoog trekt en dat de piek tussen de 0 en 6 jaar ligt. Anderzijds zien we een vrij grote groep mensen met een anciënniteit van 10, 12, 14 jaar. Waar we er vaak vanuit gaan dat jeugdambtenaren na 3 jaar stoppen, nuanceert onze steekproef dit beeld. Wat het contract betreft, is 31 % vast benoemd, 59 % van de respondenten heeft een contract van onbepaalde duur en 10 % heeft een contract van bepaalde duur. In het Cijferboek zien we dat het aantal vaste benoemingen quasie overeenkomt, maar dat het aantal contracten van bepaalde duur hoger ligt in werkelijkheid (20 % zijn Gesco contracten, 8 % bepaalde duur, 40 % contracten onbepaalde duur). Wellicht vullen tijdelijke werknemers een dergelijke bevraging ook minder snel in. Familiale situatie 49% van de respondenten heeft kinderen. 33% heeft 1 kind, 39% heeft 2 kinderen, 22% heeft 3 kinderen, 5% heeft 4 kinderen en 1% 5 kinderen. Zoals te zien in het histogram hieronder zijn de meeste kinderen nog jong. Dit is niet vreemd als we bedenken dat de leeftijd van de gemiddelde jeugdambtenaar begin 30 is, een leeftijd waarop heel wat mensen aan kinderen beginnen of een jong gezin hebben.


p16 | 43

Tabel 2.5: leeftijd kinderen Positie van de jeugdambtenaar binnen het organogram 54% geeft leiding. Dit is opvallend. Het zou erop kunnen wijzen dat het veelal de diensthoofden zijn die de b evraging hebben ingevuld. Het zou eveneens kunnen verklaren waarom we tussen onze respondenten relatief veel mannen treffen. We weten immers uit het Cijferboek dat leidinggevende functies vaker mannen zijn. Het is ook een indicatie dat onze steekproef niet geheel representatief is. Als we verder kijken naar de inschaling van onze respondenten, zien we dat er relatief veel B -niveaus zijn. De Cniveaus zijn ondervertegenwoordigd.

Tabel 2.6: verloningsschaal afgezet tegen diploma We zien in tabel 2.6 dat 67,3 % van de respondenten wordt betaald op B-niveau. In het Cijferboek is dit slechts 46 %. Het aantal C-niveaus in onze steekproef ligt op 26,1 % tegenover 35 % in het Cijferboek, 2,2 % wordt betaald op D-niveau ten opzichte van 10 % in het Cijferboek. Het percentage dat op A-niveau betaald wordt is iets hoger in onze groep: 4,4 % ten opzichte van 3,9 %.


p17 | 43

Tabel 2.7: opleidingsniveau afgezet tegen verloningsschaal

Conclusie We concluderen dat onze respons niet geheel representatief is, aangezien met name de groep jeugdambtenaren uit kleine gemeenten en in kleine diensten ontbreekt. Bovendien (en wellicht hiermee samenhangend) hebben we te maken met een wat hoger ingeschaald, mannelijker en ouder publiek dan gemiddeld. Dit neemt echter niet weg dat de respons op zich zeer goed was, jeugdambtenaren uit meer dan de helft van alle gemeenten hebben gereageerd en ook alle profielen zijn vertegenwoordigd. We gaan er dan ook vanuit dat de verdere gegevens die de bevraging oplevert zeker tot een aantal valabele conclusies kunnen leiden.


p18 | 43

Resultaten Werkomstandigheden Overuren

Het grootste deel (83 %) van de respondenten werkt voltijds. Gemiddeld werkt men 4,5 uur in de week extra, wat neerkomt op een halve dag. We veronderstellen dat het doorgaans zal gaan om avondvergaderingen of weekendwerk zoals de jeugdraad en bezoeken aan jeugdhuizen, jeugdwerk, etc.. Dit is inherent aan het werken met jeugd en jonge vrijwilligers, die enkel na school en in het weekend te contacteren zijn en juist dan met vr agen komen. 97 % kan deze uren opnemen in recup. We weten wel uit de focusgesprekken en eerdere bevragi ngen dat de systemen hiervoor kunnen verschillen: in de ene gemeente werkt men met flexibele uurregelingen , in de andere kan er enkel per halve dag vrij genomen worden. Uit deze gesprekken blijkt dat men duidelijk de voorkeur geeft aan flexibele systemen zoals glijdende uren tegenover de meer rigide systemen met prikklok en het aanvragen van compensatie, juist vanwege de aard van het werk. Job(on)zekerheid Helemaal niet ak-

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

koord Ik ben bang dat ik ontslagen zal worden.

44

39

14

3

0

Ik voel me onzeker over de toekomst van mijn job.

30

38

14

16

2

De meeste deelnemers zijn zeker van hun job. Ze zijn echter meer onzeker over de toekomst van hun job dan over een ontslag. Employability

Ik heb een grote kans om BINNEN de gemeente een

Helemaal

Niet

niet akkoord

akkoord

12

27

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

29

27

5

ANDERE job te krijgen, als ik daarnaar zou zoeken.


p19 | 43

Ik heb een grote kans om BINNEN de gemeente een

17

41

32

7

2

2

13

27

47

11

8

22

42

23

6

BETERE job te krijgen, als ik daarnaar zou zoeken. Ik heb een grote kans om elders, BUITEN de gemeente werk te vinden, als ik daarnaar zou zoeken. Ik heb een grote kans om elders, BUITEN de gemeente BETER werk te vinden, als ik daarnaar zou zoeken. ‘Employability’ zou je kunnen vertalen als ‘inzetbaarheid’. Employability gaat over hoe mensen inschatten dat ze een andere job zouden kunnen vinden als ze zouden willen: hoe goed schatten ze hun positie op de arbeidsmarkt in? In de onderstaande tabel zien we dat men de eigen inzetbaarheid buiten de gemeente vrij positief inschat, men denkt ander werk te kunnen vinden buiten de gemeente. Binnen de gemeente is dit moeilijker, en het is vooral de vraag of er een betere job te vinden zou zijn. Dit hangt wellicht samen met de specifieke invulling van de job van jeugdambtenaar, met de combinatie van verschillende rollen en taken. Het contact met kinderen en jongeren is bijvoorbeeld een aspect dat men in andere jobs voor het gemeentebestuur niet of minder terug zal vinden. Dit zou ook een reden kunnen zijn waarom jeugdambtenaren in veel gevallen geen lange tijd voor het lokaal bestuur blijven werken.

Loon en bijscholing Helemaal

Niet

Neutraal

Akkoord

Helemaal

niet akkoord

akkoord

Mijn bestuur stimuleert mij om mijzelf bij te scholen.

11

20

34

30

5

Mijn loon is een weerspiegeling van de inspanningen die ik in mijn werk lever.

12

30

24

33

1

akkoord

Over loon en bijscholing heerst nogal wat verdeeldheid. We kregen de feedback van respondenten dat de vraag over bijscholing wellicht te sterk gesteld is: besturen zijn verplicht hun personeel bij te scholen en bieden hiertoe dus mogelijkheden, maar van een werkelijke ‘stimulans’ is niet altijd sprake. Anderzijds is het toch opvallend dat in het kader van het Gemeentedecreet, dat ambtenaren het recht op bijscholing geeft, 31 % aangeeft zeker niet gestimuleerd te worden door hun bestuur tot het volgen van bijscholing. Hier kan aan verschillende oorzaken gedacht worden. Tijdelijke contracten maken bijscholing misschien minder de moeite voor een bestuur, de crisis noodzaakt tot besparen, er is weinig tijd en ruimte op kleine diensten… Ook wat betreft het loon is men het niet eens. Toch valt op dat 12 % helemaal niet akkoord is met de stelling dat het loon een weerspiegeling is van de geleverde inspanningen, nog eens 30 % is niet akkoord. Ook hier bestaat wellicht een verschil tussen vast benoemde ambtenaren die betaald worden op het niveau overeenkomstig hun jobinhoud, en mensen die bijvoorbeeld binnen een functie op C-niveau beleidstaken moeten opnemen. Maar ook andere oorzaken zijn denkbaar: ambtenarenlonen zijn immers niet gekoppeld aan bepaalde prestaties, dus kan een gevoel van ontevredenheid ook voortkomen uit een vergelijking met anderen die minder werken en hetzelfde betaald krijgen. Voor mensen die zelf bevlogen hun werk doen kan dit wellicht frustratie meebrengen.

Welbevinden op het werk Bevlogenheid Sporadisch

Af en toe


Regelmatig

Dikwijls

Zeer dikwijls

Altijd

p20 | 43

Als ik werk voel ik me fit en sterk.

2

12

29

41

15

1

Ik ben enthousiast over mijn baan.

1

7

13

32

35

12

We zien dat jeugdambtenaren over het algemeen behoorlijk enthousiast hun werk doen. Ze voelen zich misschien niet steeds fit en energiek, ze zijn wel trots op het werk dat ze doen. Burnout Sporadisch

Af en toe

Regelmatig

Dikwijls

Zeer dikwijls

Altijd

Ik voel me mentaal helemaal uitgeput.

49

36

10

3

2

0

Ik voel me “opgebrand” door mijn werk.

67

24

2

4

2

0

Ik ben niet meer zo enthousiast als vroeger over mijn werk.

52

30

11

3

3

1

Ik ben cynischer geworden over de effecten van mijn werk.

39

36

15

6

4

0

Wat betreft burn-out merken we op dat de grote groep van jeugdambtenaren zich slechts sporadisch tot af en toe vermoeid, opgebrand of cynisch voelt. We kregen hier zelfs meermaals de opmerking dat ‘nooit’ een an twoordmogelijkheid had moeten zijn. Naast de grote groep van mensen die laag scoren op burn-out, is er een kleine maar substantiële groep die zich wel regelmatig mentaal uitgeput, cynisch en minder enthousiast voelt (10 – 15 %). Vooral het cynisme lijkt toe te slaan. Voor deze groep bestaat wel degelijk het risico op bu rn-out (Slechts 39 % geeft hier sporadisch aan). Betrokkenheid Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

Tegenwoordig heb ik vaak zin om mijn baan op te zeggen.

31

34

20

9

6

Weten dat mijn werk bijdraagt tot het welzijn van de jeugd in deze gemeente, pleziert me.

0

0

4

62

34

Ik voel me een deel van het gemeentebestuur.

4

11

24

51

10

Zelfs als er dingen fout lopen in het werken met de kinderen en jongeren van deze gemeente, blijf ik mijn werk graag doen.

0

3

13

69

15

Mijzelf kunnen inleven in de jeugd van deze gemeente is belangrijk voor mij.

0

3

9

65

23


p21 | 43

Er zijn weinig mensen bij de bevraging die erover denken op korte termijn ontslag te nemen. 89 % van de jeugdambtenaren vindt het belangrijk om zich te kunnen inleven in de jeugd van de gemeente, 96 % geeft aan plezier te beleven aan de wetenschap dat het werk bijdraagt aan het welzijn van de jeugd. Met de betrokkenheid bij de jeugd zit het dus wel snor. Zich deel voelen van of betrokken voelen op het gemeentebestuur doen jeugdambtenaren wat minder vlot: 61 % voelt zich deel van het bestuur, 51 % is er trots op anderen te kunnen vertellen voor wie men werkt.

De rollen van de jeugdambtenaar Het model getest We bevroegen in hoe verre de jeugdambtenaren zich herkenden in de profielen die we hebben geschetst in deel 1 van het onderzoek. Zo krijgen we een beeld in hoeverre het model overeenkomt met de praktijk. Dit maakt het tevens mogelijk te kijken in hoeverre bepaalde onderscheiden profielen scoren op zaken als welbevinden en motivatie. We halen nog even op hoe ons model in elkaar zit. De jeugdambtenaar positioneert zich in een veld dat door 2 assen in 4 velden wordt ingedeeld. De twee assen zijn: De as van de interne vs. de externe gerichtheid, waarbij de jeugdambtenaar binnen een interne g erichtheid gezien wordt als uitvoerder van het beleid, en bij een externe gerichtheid als maker van het beleid. -

De as van de strategische vs. de communicatieve rationaliteit, waarbij de gemeente binnen een strategische rationaliteit gezien wordt als functionele organisatie en binnen de communicatieve rationaliteit als gemeenschap van mensen.

Het gaat hier dus in eerste instantie om een heersende manier van denken in een gemeentelijke organisatie, waarbinnen de jeugdambtenaar zichzelf positioneert en tegelijk gepositioneerd wordt. Daarom hebben we zowel naar de herkenbaarheid van de rollen en de hierbij horende taken gevraagd en de tijd die men hieraan besteedt, als naar de tijd die men er meer aan besteedt dan nodig volgens de taakomschrijving. De vier velden die gevormd worden door de assen vertegenwoordigen de 4 rollen die doorgaans deel uit maken van de job van jeugdambtenaar. Voor een verdere verantwoording hierover verwijzen we naar deel 1 van het onderzoeksrapport en het onderzoek van Guy Redig (2000) 5 hieromtrent.

5 Euwema, M. (2013). Jeugd-Ambtenaar. Deel 1: De positie van de jeugdambtenaar. VVJ, Antwerpen.

Redig, G. (2000). De gemeentelijke jeugdambtenaar als kernactor in een interactief beleid. VVJ, Wilrijk.


p22 | 43

Herkenbaarheid van de rollen De verschillende rollen

Beleidsmedewerker, projectmanager: u geeft inhoudelijke input in

Niet her-

Een beetje

Deels her-

Grotendeels

Volledig

kenbaar

herkenbaar

kenbaar

herkenbaar

herkenbaar

4

11

30

35

20

7

15

26

36

17

2

8

24

39

26

5

6

17

37

37

het beleid en geeft inhoudelijk vorm aan projecten waarin de gemeente haar beleid uitwerkt. Administrator, beheerder: u beheert facturen, inschrijvingen, u staat in voor praktische taken. Initiator, netwerker, brugfiguur: u legt verbindingen tussen mensen, diensten en organisaties, werkt nieuwe ideeën uit. Organisator, dienstverlener, verzorger: u zet activiteiten op en leidt ze in goede banen, communiceert met ouders en monitoren, stuurt kinderen en jongeren aan.

Alle rollen zijn herkenbaar, hetzij deels, hetzij volledig. De rol van organisator is voor 74 % grotendeels of volledig herkenbaar. De andere rollen zijn over het algemeen deels herkenbaar. Dit bevestigt ons beeld van de jeug dambtenaar als combineerder van verschillende rollen. Om een nog duidelijker beeld te krijgen bevroegen we ook welke activiteiten men belangrijk acht en hoeveel tijd men aan bepaalde taken spendeert. Concreet gaat het om specifiek aangegeven taken passend bij de verschillende rollen; dus organisatorische taken, adminsitratieve taken, etc. (zie tabel). We voegden hier nog het contact met kinderen en jongeren aan toe, aangezien dit in de


p23 | 43

visie van VVJ een belangrijke activiteit is inherent aan het werken in het belang van kinderen en jongeren. We weten echter dat, hoewel veel jeugdambtenaren het belangrijk vinden, contact met de doelgroep er in de praktijk niet altijd van komt. Belang van de taken Het belang van de taken

Helemaal niet belangrijk.

Niet echt belangrijk.

Een beetje belangrijk.

Belangrijk.

Heel belangrijk (het is de kern van mijn taak)

Het organiseren van activiteiten en evenementen (vb. communicatie, planning, inhoud)

3

7

12

51

27

Beleidstaken (vb. opvolgen beleidsplan, adviezen schrijven)

5

9

14

40

32

Werken in direct contact met kinderen en jongeren (vb. begeleiden activiteiten, jeugdraad)

4

8

18

45

25

Administratieve taken (vb. verslagen, financiën, inschrijvingen)

2

5

24

53

17

Netwerken (vb. externe vergaderingen, besprekingen, recepties)

1

6

24

47

21

We zien in de bovenstaande tabel dat men eigenlijk alle taken belangrijk vindt. Ook administratieve taken worden weliswaar minder vaak ‘heel belangrijk’ genoemd, toch vindt 53 % ze belangrijk. Organisatorische taken worden het vaakst belangrijk of heel belangrijk ingeschat, 77 %, gevolgd door beleidstaken met 72 %. Tijd besteedt aan taken de tijd besteed aan de verschillende activiteiten

Een uur of minder per week

Een halve dag per week (enkele uren)

Een dag per week (6-9 uur)

Een dag tot twee dagen per week (10-16 uur)

Meer dan 2 dagen per week


10

19

28

29

15


21

25

30

21

3


16

36

28

14

6


3

14

37

33

13


12

27

28

26

7

De tijd die wordt besteed aan bepaalde taken is minder eenduidig. Er wordt veel tijd besteed aan administratie (83 % besteedt hier minstens één dag per week aan). Aan het contact met kinderen en jongeren wordt, zoals


p24 | 43

verwacht binnen de functieomschrijving, minder tijd besteed dan aan de andere taken, voor meer dan de helft van de jeugdambtenaren (52 %) is dit maximaal een paar uur per week. Tijd die jeugdambtenaren willen besteden aan taken de tijd die men wil besteden

Ik doe dit zo weinig mogelijk.

Ik doe dit minder.

Ik doe dit evenveel.

Ik doe dit nog meer.

Ik doe dit zo vaak mogelijk.


2

5

45

39

10


2

15

56

22

5


2

16

43

27

12


2

11

53

30

4


1

16

49

27

7

Men besteedt meestal evenveel of meer tijd aan alle taken als verwacht wordt. 49 % besteedt meer tijd aan organisatorische taken dan verwacht wordt, 39 % doet dit wat betreft het contact met kinderen en jongeren.

Profielen in de praktijk We hebben bekeken welke taken doorgaans gecombineerd worden, aangezien we dan een duidelijker beeld krijgen over hoe de rollen van de jeugdambtenaar er in de praktijk uit zien. Er zijn in onze steekproef verschillende profielen te onderscheiden: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Beleid en netwerken Organiseren, kinderen en administratie Beleid en kinderen Beleid Organiseren, beleid en kinderen, geen administratie Administratie, geen beleid of netwerken Alles een beetje, uitgezonderd netwerken Alle taken


p25 | 43

We herkennen ‘typische’ combinaties: de éénmansdienst waar alle taken worden opgenomen (8), de jeugdconsulent met administratief medewerker ter ondersteuning (5), de beleidsfuncties (1,3,4), de administratieve fun cties (6). Maar ook vallen bepaalde taken soms uit de boot: beleid in profiel 2 en netwerken in profiel 7. Het contact met kinderen en jongeren is niet opgenomen als rol, maar betekent duidelijk een oriëntering naar de rec hterkant van ons assenstelsel (bij de organisator en netwerker): het geeft aan dat er gewerkt wordt vanuit een communicatieve rationaliteit, een gemeenschapsdenken. Als we dit plaatsen in ons assenstelsel van de rollen, geeft dat ongeveer het volgende beeld:


p26 | 43

In de praktijk bevinden de meeste jeugdambtenaren zich ergens in het midden of op de assen, doordat men verschillende rollen combineert. Enkel de ‘administrators’ (6) en de ‘beleidsmedewerkers’ (4) hebben een duidelijke focus op één rol en op de linkerkant van het assenstelsel. Relatie met burn-out en bevlogenheid Opvallend is dat als we de relatie tussen deze profielen en burn-out bekijken, we zien dat juist de profielen 4 en 6 een hoge kans op burn-out hebben en het minst bevlogen zijn (6). Met andere woorden, de profielen die sterk aan de kant van de strategische rationaliteit (functioneel doel-middel denken i.p.v. gemeenschapsdenken) zitten, met weinig of geen contact met de doelgroep, maken meer kans op burn-out. De profielen 2 en 5, die juist veel met organiseren en kinderen bezig zijn, scoren laag op burn-out. Het meest bevlogen zijn de jeugdambtenaren met het profiel 8, dus die van alles wat doen. We kunnen dus stellen dat het combineren van taken en rollen, en het werken vanuit een communicatieve rationaliteit, geen slechte zaak is voor het welbevinden van de jeugdambtenaar. Achtergrondkenmerken profielen Wat betreft de achtergrondkenmerken bij de verschillende profielen zijn er geen significante verschillen in leeftijd, anciënniteit, type contract, dienst, of het aantal kinderen. Wel kunnen we zeggen dat profiel 4 (enkel beleidswerk) eerder vrouwen zijn en 2 (typische ‘organisator’) eerder mannen. Deze laatstenhebben een eerder lage opleiding. Hierin zouden we de jeugdwerker uit grotere gemeenten kunnen herkennen. Profiel 5 (beleid, organiseren, kinderen, geen administratie) zijn dan weer mensen met een eerder hoge opleiding. Dit sluit wellicht aan bij het beeld van de jeugdambtenaar op B-niveau op een gemiddelde jeugddienst met een administratief ondersteuner.

De motivatie van de jeugdambtenaar Maar hoe gemotiveerd zijn jeugdambtenaren nu eigenlijk voor wat ze doen? Vanuit welke motivatie doen ze bepaalde activiteiten? We onderscheiden ‘moeten’ en ‘willen’. Binnen ‘moeten’ onderscheiden we: -

U doet deze activiteit omdat u dit moet van anderen (externe extrinsieke motivatie) U doet deze activiteit omdat u van uzelf vindt dat u dit moet doen (introjectie, extrinsieke motivatie)

Binnen ‘willen’ onderscheiden we: -

U doet deze activiteit omdat u het belangrijk of zinvol vindt (identificatie (extrinsieke motivatie) of integratie(autonome motivatie) U doet deze activiteit omdat u het leuk of interessant vindt (intrinsieke motivatie)

MOETEN

...u dit moet doen van anderen.

Helemaal niet van toepassing

Niet van toepassing

Neutraal

Van toepassing

Helemaal van toepassing

Activiteiten organiseren

15

22

30

30

3

Beleid

11

20

29

34

6

Contact kinderen

19

27

27

24

2

Administratie

8

8

25

45

14

Netwerken

17

24

32

25

3


p27 | 43

...u van zichzelf vindt dat u dit moet doen (bv. omdat u zichzelf schuldig zou voelen als u het niet deed)


19

27

27

25

3

Beleid

16

22

30

25

8

Contact kinderen

24

18

24

28

6

Administratie

15

19

31

31

4

Netwerken

18

18

29

32

5


Niet van toepassing

Neutraal

Van toepassing



3

2

11

60

24

Beleid

3

4

12

52

29

Contact kinderen

3

2

6

49

40

Administratie

3

8

27

51

11

Netwerken

1

2

12

64

22


4

3

14

51

28

Beleid

6

11

23

46

14

Contact kinderen

3

3

11

47

37

Administratie

8

24

35

29

4

Netwerken

1

4

21

58

16

WILLEN

...u dit belangrijk of zinvol vindt.

...u dit leuk of interessant vindt.

Wat betreft de gecontroleerde motivatie (‘moeten’) zijn de resultaten erg verspreid. Administratie is duidelijk een taak waar men meer externe motivatie voor heeft (in de praktijk: als je het niet doet, krijg je geen geld, geen goedkeuring, etc.). Verder zijn de resultaten hier niet erg uitgesproken. De cijfers wat betreft de autonome motivatie zijn dat daarentegen wel: voor alle taken (!) geeft 50 tot 60 % van de jeugdambtenaren aan dit te doen omdat men het zinvol of belangrijk vindt. Ook vindt 50 tot 60 % alle taken leuk of interessant, behalve administratie. Administratie wordt dus wel belangrijk geacht, maar niet zo leuk. Vooral het contact met kinderen en jongeren scoort opvallend hoog op goede vormen van motivatie (autonoom): 89 % doet dit omdat men het belangrijk of zinvol vindt, 84 % omdat men het leuk of interessant vindt, met relatief hoge scores op ‘helemaal van toepassing’. Verder kunnen we nog zeggen dat men beleidswerk vaker doet omdat men het belangrijk vindt, terwijl men activiteiten organiseren ook uitgesproken leuk vindt.

De relatie tussen profielen en motivatie We onderzochten of bepaalde profielen een bepaalde motivatie hebben.. Om overzichtelijker te werk te gaan, werden de motivatiescores bij elkaar gebracht. Een hoge score op deze variabele toont aan dat er een significant verschil is in motivatie met andere profielen. We zien dan dat men doorgaans gemotiveerd is voor de taken die men het meeste opneemt. Profiel 6, mensen die vooral bezig zijn met administratie, zijn niet gemotiveerd voor contact met kinderen en jongeren. Bij profiel 2 (de organisator) is deze motivatie juist zeer aanwezig.


p28 | 43

Profiel 4 (beleidswerker) is niet gemotiveerd voor administratie, terwijl profiel 5 (geen administratie) dat juist wel is. Voor het overige zijn er eigenlijk geen opvallende afwijkingen.

Vaardigheden van de jeugdambtenaar Pro-activiteit Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

Ik merk een goede kans op, lang voordat anderen dat doen.

0

9

46

40

5

Niets is meer opwindend dan mijn ideeën werkelijkheid zien worden.

0

9

21

55

16

Ik hou ervan voor mijn ideeën op te komen, zelfs als anderen ertegen zijn.

0

11

23

55

11

Ik munt uit in het identificeren van kansen.

0

12

57

28

3

Ik ben altijd op zoek naar betere manieren om dingen te doen.

0

2

18

63

17

Pro-activiteit gaat over zelf initiatieven nemen. Jeugdambtenaren scoren niet opvallend hoog of laag op pro activiteit, hoewel men toch aan de positieve kant zit. Men is wel duidelijk op zoek naar betere manieren om dingen te doen. Nieuwe kansen zien valt jeugdambtenaren moeilijker. Niet iedereen gaat er ongeacht de kansen tegenaan. Maar een idee werkelijkheid zien worden, geeft grote voldoening.

Assertiviteit Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

Ik kan nee zeggen wanneer ik dat nodig vind.

1

19

21

52

7

Ik doe verzoeken op een zelfverzekerde manier.

0

9

27

59

5

Ik breng prioriteit aan in wat ik nog moet doen.

0

4

12

71

14

Ik laat me niet manipuleren.

0

7

34

53

6

Over het algemeen vinden jeugdambtenaren zichzelf behoorlijk assertief. Opvallend is als we dit per profiel analyseren, er een verschil tussen profiel 4 (beleid, niet organiseren of kinderen) en 3 (beleid en kinderen) opduikt: profiel 3 is veel assertiever dan 4. Het is de vraag of dit te maken heeft met de activiteit, of eerder met het soort persoon. We kunnen immers veronderstellen dat het om mensen met een vergelijkbare job gaat. Wellicht hebben assertievere jeugdambtenaren meer contact met kinderen en jongeren, omdat zij het belang hiervan naar voren durven schuiven. We zien immers dat jeugdambtenaren juist voor deze activiteit eerder intrinsiek en autonoom dan extrinsiek gemotiveerd worden.

Ethisch handelen en deontologie Helemaal niet


Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

p29 | 43

akkoord Ik ken de gemeentelijke deontologie

1

3

10

75

11

De gemeentelijke deontologie is een kader dat mij inperkt.

3

23

43

25

6

Integer handelen voor mijn doelgroep betekent soms ingaan tegen mijn bestuur.

0

7

29

55

9

Ik schat zelf in wanneer een situatie binnen de dienst geregeld kan worden en wanneer niet.

0

2

15

76

7

Jeugdambtenaren moeten volgens dezelfde afspraken werken als alle andere ambtenaren.

11

37

29

21

2

We zien hier dat profiel 3 er hier in positieve zin bovenuit schiet, terwijl profiel 2 er in negatieve zin uitsteekt.Beleidswerkers die tevens aandacht besteden aan contact met kinderen en jongeren kennen de deontologie beter en gaan er op een positievere manier mee om dan de echte jeugdwerkers. Wellicht worden die laatste meer met ethische conflictsituaties geconfronteerd en heeft men (tegelijk) minder vat op het beleid wat betreft deontologie en ethiek. 64 % vindt dat integer handelen ten bate van de doelgroep soms betekent dat men tegen het bestuur in moet gaan. 83 % schat zelf in of een situatie binnen de dienst geregeld kan worden of niet. 48 % vindt dat jeugdambtenaren niet volgens dezelfde afspraken moeten werken als andere ambtenaren. Men ervaart dus wel een bepaald ‘speciaal zijn’ als jeugdambtenaar.

Aspecten van het werk We bevroegen bij de jeugdambtenaren in hoeverre bepaalde aspecten van het werk, waarvan we uit de literatuur weten dat ze van invloed kunnen zijn op het welbevinden in de job, bij hen van toepassing zijn. We zullen dan uiteindelijk kunnen nagaan of onze veronderstelling over het Job Demands-Recources model voor jeugdambtenaren juist is, en welke aanpassingen eventueel gedaan moeten worden (zie verder). Concreet vroegen we ons bijvoorbeeld af in hoeverre jeugdambtenaren autonomie, werkdruk en collegiale steun ervaren in hun werk.

Vaardigheidsbenutting Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

Mijn werk vereist dat ik nieuwe dingen leer.

0

3

13

60

25

Ik heb op mijn werk de gelegenheid mij verder te bekwamen.

2

6

17

53

22

Ik heb veel verantwoordelijkheid op mijn werk.

0

3

21

50

25

Jeugdambtenaren vinden over het algemeen dat ze hun vaardigheden goed kunnen benutten. Er zijn vooral veel mogelijkheden om nieuwe dingen te leren en creatief te zijn (respectievelijk 85 % en 92 % gaat akkoord). Saai is het werk dus zeker niet.

Autonomie Helemaal niet akkoord


Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

p30 | 43

Ik kan mijn werk doen op de manier die ik het beste vind.

1

7

10

65

16

Ik kan zelf mijn werktijden bepalen.

8

21

22

39

10

Ik kan zelf bepalen welke werkzaamheden ik verricht.

2

18

33

40

7

De meerderheid van de jeugdambtenaren geeft aan een bepaalde autonomie te hebben in hun werk. 81 % geeft aan min of meer het werk te kunnen doen op de manier die men juist acht, 90 % geeft aan het werk zelf te kunnen plannen. Deze autonomie gaat evenwel vooral over de manier van werken. Welke werktijden men heeft, kan slechts 49 % min of meer zelf bepalen. Dit is opvallend, aangezien er toch veel flexibiliteit van jeugdambtenaren verwacht wordt, inherent aan het werken met kinderen en jongeren, zoals we al bij de werkuren zagen. Ook kan een minderheid van 47 % zelf bepalen welke werkzaamheden men verricht. Het aantal mensen dat kan kiezen hoeveel werk men in een bepaalde periode verricht, blijft steken op 59 %. Dit is niet zo vreemd, aangezien er van jeugdambtenaren vaak verwacht wordt in de vakanties te werken en bijvoo rbeeld bij bepaalde jaarlijkse evenementen meer te werken om te zorgen dat alles in orde is.

Werk-thuis interferentie Helemaal

Niet

niet akkoord

akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal

Vrijwilligers verwachten dat ik ook buiten werktij-

3

11

11

54

22

den beschikbaar ben. Als ik thuis kom van werk ben ik vaak te moe om

8

45

26

19

3

akkoord

deel te nemen aan familie-activiteiten of verantwoordelijkheden. We hebben in twee verschillende clusters gevraagd naar het in elkaar overlopen van werk - en privézaken en tijd. De eerste cluster vragen is zeer specifiek aangepast op de situatie van jeugdambtenaren, vanwege het werken met jonge vrijwilligers. Jongeren en vrijwilligers verwachten duidelijk dat de jeugdambtenaar ook buiten de werktijden beschikbaar is: 79 % van de jeugdambtenaren wordt gecontacteerd buiten de werkuren. De tweede cluster vragen peilt naar werk-thuis interferentie in het algemeen. Hierbij geven jeugdambtenaren aan dat ze toch wel eens moe thuiskomen, in die mate dat hun familiale leven er onder lijdt. Helemaal niet ak-

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

6

20

20

42

13

5

27

20

40

8

In mijn vrije tijd ...vergeet ik mijn werk.

13

49

20

16

3

...neem ik afstand van mijn werk.

5

25

23

40

7

koord Ik probeer te vermijden dat ik door mijn werk minder tijd kan besteden aan mijn familie-activiteiten dan ik zou willen. Ik probeer te vermijden dat ik te moe of gestrest thuiskom van mijn werk om nog deel te nemen aan familieactiviteiten.

Tot slot peilden enkele items naar de mate waarin jeugdambtenaren zelf proberen de interferentie tussen werk en thuis te beperkten en de mate waarin ze thuis los komen van hun werk. Hieruit zien we dat jeugdambtenaren weliswaar een inspanning doen om het werk achter zich te laten, maar dat het niet helemaal lukt: er wordt nog


p31 | 43

veel aan het werk gedacht. Slechts 10 % denkt helemaal niet meer aan het werk, 19 % vergeet het werk echt. 71 % geeft aan nog steeds aan het werk te denken.

Steun in de werkomgeving Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

Ik kan op mijn COLLEGA'S rekenen wanneer ik het in mijn werk wat moeilijk krijg.

2

8

22

49

19

Ik voel mij in mijn werk gewaardeerd door mijn DIRECTE LEIDING.

5

13

22

48

13

Ik kan op mijn BESTUUR rekenen wanneer ik het wat moeilijk krijg

9

26

40

25

1

Wat betreft steun in de werkomgeving valt direct op dat men minder positief is over de steun en waardering van het bestuur, dan over de steun en waardering van de leidinggevende en collega’s. Slechts 2 % voelt zich écht gewaardeerd door het bestuur. De relaties met het bestuur zijn dus niet altijd even warm. De ervaring van VVJ is dat dit met verschillende zaken te maken kan hebben: een bestuur dat van jeugd geen prioriteit maakt (en dus veel voorstellen van de jeugddienst afwijst), een schepen van jeugd die niet aanwezig of geïnteresseerd is, onenigheid in visie tussen jeugdambtenaar/jeugddienst en bestuur, personen die niet goed overeen komen, … Dit bleek ook uit de focusgesprekken. De relatie met het bestuur is een soort koorddans, waarbij de jeugdambtenaar enerzijds graag autonomie heeft, maar anderzijds de steun van schepen en bestuur op bepaalde momenten erg nodig heeft. Over de relaties met collega’s en leidinggevenden is men evenwel ook niet onverdeeld positief. Slechts 56 % geeft aan op de leidinggevende te kunnen rekenen als men het moeilijk heeft. Slechts 48 % voelt zich gewaa rdeerd door de collega’s. Hier kan de vraag gesteld worden wie de leidinggevende is. Is dat iemand op de jeugddienst of een afdelingshoofd dat minder voeling heeft met jeugd? Zijn er directe collega’s of moet er vooral samengewerkt worden met mensen met een andere visie en betrokkenheid op jeugd? Ook kunnen natuurlijk persoonlijke factoren een rol spelen: mensen met een andere ingesteldheid, geen persoonlijke klik... Werkdruk Helemaal niet akkoord

Niet akkoord

Neutraal

Akkoord

Helemaal akkoord

Ik moet erg snel werken.

1

18

37

36

9

Ik werk onder tijdsdruk.

1

13

33

41

13

De werkdruk lijkt mee te vallen: er is wel werkdruk, maar nu ook niet zo veel of algemeen dat men het er onve rdeeld over eens is. Hier speelt waarschijnlijk vooral de piekbelasting een rol: in bepaalde periodes (zoals het voorjaar en de zomer) is het erg druk op de jeugddienst. We zien immers dat werkdruk wel degelijk van signif icante betekenis is voor burn-out bij jeugdambtenaren.


p32 | 43


p33 | 43

Conclusies Klopt het JD-R model? Welke zaken beïnvloeden het welbevinden van jeugdambtenaren op het werk significant en welke niet? We nemen ons JD-R model er nog eens bij. Job demands / Werkeisen: Emotionele belasting

Burn-out

Werkdruk

Energetisch proces

WTI Jobonzekerheid

Job recources /

Bevlogenheid / ‘Engage-

Hulpbronnen: Contact met kinderen en


ment’

jongeren Zelfstandigheid (autonomie) Steun van het college/leiding Leermogelijkheden

We veronderstellen dus dat emotionele belasting, werkdruk, jobonzekerheid en werk-thuis interferentie significante werkeisen zijn, en dat het contact met kinderen en jongeren, steun van het college, leermogelijkheden en zelfstandigheid/autonomie significante hulpbronnen zijn. In de onderstaande tabel zien we welke aspecten van het werk significant zijn voor bepaalde uitkomsten of niet.

Jobonzekerheid

Bevlogen

Burnout

Vertrekken

Betrokken jeugd

Betrokken bestuur

-

+

-

-

-

-

+

+

Werkdruk

+

Whi

+

Loon Vaardigh.

+

Autonomie

+

Steun coll

+

-

+ -

Steun leid. Steun best.

+ +

-

-


+

+

p34 | 43

Job demands/Werkeisen Werkdruk is zoals we veronderstelden een ‘job demand’: het is positief significant voor burn-out. Een hoge werkdruk kan dus leiden tot burn-out. Maar er zijn meer factoren in het spel. Andere zaken die bijdragen aan een burn-out zijn jobonzekerheid, een hoge werk-thuis interferentie en vaardigheidsbenutting. We veronderstelden dat werk-thuis interferentie bijdraagt aan burn-out en dat blijkt ook het geval. Jeugdambtenaren geven aan te proberen werk en thuis gescheiden te houden, maar denken desalniettemin nog vaak aan het werk en worden ook vaak buiten de werkuren gecontacteerd. Jobonzekerheid is inderdaad een belangrijke factor bij burn-out, eveneens als bij betrokkenheid en vertrek. De samenhang met burn-out is voorstelbaar (De Witte, 1999). Jobonzekerheid is een demotiverende factor. Jobonzekerheid maakt dat jeugdambtenaren minder bevlogen zijn, minder enthousiast en gemotiveerd. In een context waar steeds meer met tijdelijke contracten gewerkt wordt, is dit een aspect om rekening mee te houden. Emotionele belasting door rolconflicten of ethische kwesties heeft een eerder bescheiden plaats ingenomen in de bevraging. We zien wel in de relatie met het bestuur dat een slechte relatie – waarin eerder deontologische conflicten te verwachten zijn - bijdraagt aan stress en burn-out. In een dergelijke context lijken bestuur en jeugd immers tegengestelde belangen te hebben in plaats van dezelfde belangen. Tegengestelde taken krijgen, blijkt vanuit de literatuur voor meer burnout en minder bevlogenheid te zorgen. Bij de jeugdambtenaren zien we echter dat verschillende taken opnemen (profiel 8) juist zorgt voor veel engag ement, terwijl eerder eenzijdige profielen (4 en 6) eerder een hoge kans op burnout hebben. Wanneer we dit alles samenbrengen, kunnen we dus besluiten dat verschillende rollen opnemen, bevorderlijk kan zijn voor het welb evinden van jeugdambtenaren, zolang deze rollen maar niet in conflict zijn. Het werken vanuit een communicatieve rationaliteit lijkt dit te bevorderen, zowel als we de profielen vergelijken als vanuit het oogpunt van gelijkl opende belangen.

Job resources/hulpbronnen Het kunnen benutten van je vaardigheden heeft een positieve invloed op bevlogenheid: jeugdambtenaren die hun vaardigheden kunnen benutten, zich kunnen ontplooien in de job, zullen zich meer gemotiveerd voelen en meer bevlogen zijn. Wat dat betreft was onze veronderstelling juist, met het nuanceverschil dat vaardigheidsbenutting niet alleen over leren gaat, maar vooral over het kunnen doen van en zich kunnen ontwikkelen in wat men goed kan. Autonomie heeft, in tegenstelling tot onze veronderstelling, geen significante invloed als we rekening houden met de andere factoren. Collegiale steun is een werkaspect dat wel een duidelijke positieve invloed heeft op het enthousiasme waarmee jeugdambtenaren aan de slag gaan. Fijne collega’s zijn dus een belangrijke motivator. Geen onbelangrijke co nclusie, aangezien heel wat jeugdambtenaren op kleine diensten werken. Steun van het bestuur heeft een negatieve invloed op burn-out: met andere woorden, jeugdambtenaren die steun van het bestuur ervaren, zullen minder snel burn-out geraken. Zij zullen bevlogener zijn, betrokkener en meet ‘honkvast’.

Het JD-R model revisited We herzien dus onze versie van het JD-R model voor jeugdambtenaren.


p35 | 43

Job demands / Werkeisen: Werkdruk WTI

Energetisch proces

Psychische vermoeidheid/ Burn-out


Plezier in het werk/ Bevlogenheid

Jobonzekerheid

Job recources / Hulpbronnen: Contact met kinderen en jongeren Vaardigheidsbenutting Steun van het college Collegiale steun

Motivaties We vatten hier als antwoord op onze vragen de resultaten op het gebied van motivatie nog eens samen. In welke mate ervaren jeugdambtenaren bepaalde taken als motiverend? Jeugdambtenaren zijn in de eerste plaats sterk intrinsiek gemotiveerd voor het contact met kinderen en jongeren: 84 % doet dit omdat het leuk of interessant is, 89 % vindt het belangrijk en zinvol. We zien hier bovendien e een score van 37 en 40% voor ‘helemaal van toepassing’. Op de 2 plaats volgt het organiseren van activiteiten: 79% doet dit omdat het leuk of interessant is, 84% omdat het belangrijk of zinvol is. Ook netwerken scoort hoog op beide, terwijl beleid vooral als belangrijk/zinvol gezien wordt. WILLEN

...u dit belangrijk of zinvol vindt.

...u dit leuk of interessant vindt.


Niet van toepassing

Neutraal

Van toepassing



3

2

11

60

24

Beleid

3

4

12

52

29

Contact kinderen

3

2

6

49

40

Administratie

3

8

27

51

11

Netwerken

1

2

12

64

22


4

3

14

51

28

Beleid

6

11

23

46

14

Contact kinderen

3

3

11

47

37


p36 | 43

Administratie

8

24

35

29

4

Netwerken

1

4

21

58

16

Vanuit welke motivatie doen jeugdambtenaren deze taken? Jeugdambtenaren zijn over het algemeen vooral autonoom gemotiveerd, en dat voor alle taken ook voor administratie. Terwijl andere taken leuk én belangrijk zijn, voeren jeugdambtenaren hun administratie vooruit uit omdat ze die belangrijk vinden. De taken waar men het meest voor gemotiveerd is, komen overeen met de taken waar men het meeste tijd aan besteedt. Dit is goed nieuws, want bijkomende analyses tonen aan dat jeugdambtenaren die veel tijd mogen spenderen aan taken waarvoor ze autonoom gemotiveerd zijn, het meest bevlogen en het minst burnout zijn. Zoals net aangegeven zijn jeugdambtaneren die meer tijd kunnen besteden aan de taken die ze het leukst of belangrijkst vinden, zijn meer bevlogen in hun werk. Dit is volgens de Zelf-Determinatie Theorie de belangrijkste vorm van motivatie: de werk-inhoudelijke motivatie. In het JD-R model zien we dat het kunnen benutten van je vaardigheden, steun van collega’s en bestuur en contact met kinderen en jongeren allemaal hulpbronnen zijn en een motiverende werking hebben. Opvallend is dat ook dit allemaal werkinhoudelijke aspecten zijn. We zien dat de aanwezigheid van bepaalde werkomstandigheden niet zozeer een motiverende invloed heeft, maar dat de afwezigheid ervan een demotiverende invloed heeft. Dit geldt bijvoorbeeld voor jobonzekerheid en werkdruk: werkdruk draagt bij aan burn-out en jobonzekerheid vermindert bovendien de betrokkenheid bij bestuur én jeugd.


p37 | 43

Aanbevelingen De rollen van de jeugdambtenaar Jeugdambtenaren herkennen zich in verschillende rollen. De rollen zijn verspreid over verschillende profielen, maar slechts een zeer klein percentage geeft een bepaalde rol aan als niet herkenbaar. Dit geeft aan dat de rollen en taken representatief zijn voor het werk van de jeugdambtenaar. In de visie van VVJ zijn dit bij voorkeur ook taken die in elke gemeente worden vervuld, hetzij door één persoon, hetzij verdeeld over verschillende personenen en zelfs diensten. De herkenbaarheid en tijd die geïnvesteerd wordt in de verschillende rollen beve stigt wat ons betreft deze visie. Bovendien geeft het ook aan dat de jeugddienst meer doet dan ‘spelen met kinderen’ of ‘het speelplein organ iseren’. 72 % geeft aan dat beleidstaken belangrijk tot heel belangrijk zijn binnen het takenpakket, 68 % geeft hetzelfde aan voor netwerktaken. Ook het organiseren van evenementen draagt in feite bij aan dit beeld, aang ezien het opvolgen van inschrijvingen en financiën gezien worden als administratieve taken. Het gros van de jeugdambtenaren is dus met heel wat meer bezig dan het toekennen van subsidie s aan jeugdbewegingen of kinderen inschrijven op het speelplein. Natuurlijk zijn dit zaken die op een jeugddiens t hun plaats (kunnen) vinden, maar een jeugdambtenaar doet heel wat meer dan dit: men geeft beleid vorm, legt nieuwe verbindingen met andere beleidsdomeinen, neemt nieuwe initiatieven voor projecten, geeft vorm aan de dialoog met kind eren en jongeren, enzovoort. Als we dan ons schema met betrekking tot de positie van de jeugdambtenaar er opnieuw bijnemen, zien we dat de jeugdambtenaar nog steeds laveert tussen verschillende verhoudingen ten opzichte van de gemeente: in de rol als initiator en organisator geeft men vorm aan de gemeente als gemeenschap, aan een interactief bestuur. In de rol van beleidswerker en administrator geeft men vorm aan de gemeente als functionele organisatie.

Toch zien we ook hier verschillen: jeugdambtenaren die beleidswerk combineren met de rol van initiator, hetzij in netwerken met volwassenen en het leggen van nieuwe verbanden hierin, hetzij via het contact met kinderen en jongeren. Opvallend is ook dat deze jeugdambtenaren meer bevlogen zijn dan jeugdambtenaren die enkel


p38 | 43

binnen de strategische rationaliteit werken. Dit lijkt het pleidooi van Redig (2002) te sterken voor een combinatie van beide visies en met name een aanwezigheid van het idee van de gemeente als gemeenschap en een bestuur als interactief gegeven. In de mate van bevlogenheid zien we bij een vergelijking van de profielen vooral verschil tussen jeugdambten aren die enkel aan de linkerkant van het model werken (dus binnen de strategische rationaliteit) en de jeugdam btenaren die vooral aan de rechterkant werken of beide rationaliteiten combineren. Deze laatsten zijn duidelijk enthousiaster en energieker in hun werk. Anderzijds moeten we hier ook meenemen dat 58 % van de jeugdambtenaren aangeeft met veranderingen in de professionele context te maken te krijgen (zie onderzoek deel 1). Eén van de veranderingen betreft het specifieker worden van takenpakketten, ofwel in de richting van meer praktijkwerk, ofwel in de richting van meer b eleidswerk. Dit lijkt niet direct een probleem te zijn wat bevlogenheid betreft. Maar we zien wel dat een goed contact met de leidinggevende en het bestuur hier zeer belangrijke factoren zijn. De beweging naar meer sche iding tussen de boven- en onderkant van het assenstelsel (tussen de beleidsmakende en beleidsuitvoerende functies) kan dus schadelijk zijn als er een slechte verhouding bestaat tussen de beleidsmakers en -uitvoerders, zowel voor het welbevinden van de jeugdambtenaren als voor het jeugdbeleid. Immers, het ‘product’ van jeug dbeleid is initiatieven die kinderen en jongeren aanspreken en bijdragen aan hun welbevinden. Meer dan wat dan ook een ‘people-driven business’. We onderstrepen hier daarom het belang van de verbinding tussen beleidsmakers en uitvoerders. ‘Weten wat er aan de basis leeft’ is in elke vorm van dienstverlening een belangrijke zaak.

Motivatie Om gemotiveerd te zijn en te blijven moet men eerst en vooral de juiste man/vrouw op de juiste plaats zijn. Dit betekent dat men bezig kan zijn met de taken waar men het meest gemotiveerd voor is. Dit lijkt een open deur, maar het maakt talent management een belangrijk aspect van human resource management in de gemeente. Jeugdambtenaren zullen immers het beste presteren en het langst blijven als ze in een functie zitten die bij hen past. We zien niet voor niets dat vaardigheidsbenutting een significant aspect is in burn-out, bevlogenheid, betrokkenheid en vertrek. Dit betekent enerzijds dat het voor gemeenten belangrijk is bij aanwerving een duidelijk beeld te schetsen van het takenpakket. Mensen die vooral veel met kinderen bezig willen zijn kunnen gefrustreerd raken als eigenlijk beleid en administratie op de voorgrond staan, en omgekeerd. Anderzijds betekent het ook voldoende ruimte creëren binnen de functie om haar naar de mogelijkheden en kansen die men zelf ziet in te vullen. Vaak leidt onbegrip voor het belang van bepaalde taken van de jeugddienst of een strikte visie vanuit het bestuur hierop tot frustratie bij jeugdambtenaren. Zij krijgen bijvoorbeeld weinig ruimte om contact te zoeken met nieuwe doelgroepen of om participatieve processen af te leggen, aangezien deze bezigheden tijdsintensief zijn. Het zijn echter in de ogen van jeugdambtenaren waardevolle zaken die tot veel voldoening leiden. Ruimte voor eigen invulling wordt immers door ervaren jeugdambtenaren ook als een belangrijke kans gezien om mensen geïnteresseerd te houden in de job. Juist het beleidsdomein jeugd dient in te spelen op de voortd urende ontwikkelingen in de leefwereld van kinderen en jongeren. Dit biedt kansen voor creativiteit en initiatief. Daarbij willen we niet zeggen dat het streefdoel moet zijn mensen tot hun pensioen op de jeugddienst te houden. Echter, er is vaak sprake van kortstondige engagementen en verlies van talent en ervaring in de huidige situatie.


p39 | 43

Enthousiaste, energieke jeugdambtenaren Over het algemeen zijn jeugdambtenaren bevlogen mensen in hun job, er vanuit gaande dat men het juiste profiel voor een bepaalde job heeft. Hoe kan men dit behouden en stimuleren? -

Zorg dat jeugdambtenaren hun vaardigheden kunnen benutten. Geef mensen met ideeën en visie de ruimte om die uit te voeren, dit komt ook de dynamiek met de jeugd ten goede: de jeugdsector is te nslotte de sector bij uitstek van creativiteit en experiment. Dergelijke openheid zorgt ervoor dat men ook als er geen directe doorgroeimogelijkheden binnen de dienst zijn (omdat de dienst bijvoorbeeld te klein is), de job toch boeiend en uitdagend blijft.

-

Investeer in contact met de doelgroep. Het komt niet alleen het jeugdwerk, maar ook het welzijn en dus de productiviteit van jeugdambtenaren ten goede. Contact met kinderen en jongeren draagt bij aan bevlogenheid en motiveert. Het is bovendien inherent aan de job van jeugdambtenaar om te w eten wat er leeft bij de jeugd in de gemeente. Hoewel het een tijdsintensieve bezigheid is , zijn er dus heel wat argumenten om toch naar buiten te trekken.

-

Investeer in een goede relatie tussen collega’s, ook van andere diensten. In een context waar altijd veel te doen is, wordt de aandacht voor werkrelaties wellicht gezien als tijdverspilling. Dit is echter niet juist. Collegiale steun komt het werk ten goede: ze draagt bij aan het welbevinden en aan de weerbaarheid van werknemers. In kleine gemeenten zal men vaak moeten samenwerken met andere diensten. Dit zal samenwerking mogelijk moeilijker maken, omdat men vanuit een andere visie werkt en i eder een eigen belang heeft. Hier is het steeds aangewezen te zoeken naar het gezamenlij k belang en te kijken naar welke doelen men gemeenschappelijk heeft.

-

Beperk de overlap tussen werk en thuis, zorg dat men hier op een bewuste manier mee omgaat. Mensen zijn verschillend in wat kan en wat belastend is, maar het is sowieso belangrijk om bewust om te gaan met wat men letterlijk en figuurlijk mee naar huis neemt. Jeugdambtenaren kunnen hier zelf maatregelen nemen; zoals duidelijke afspraken over wanneer men bereikbaar is, andere contactgeg evens (gsm, email) voor werk en thuis, het verdelen van verantwoordelijkheden onder collega’s en vrijwilligers.

-

Schep duidelijkheid over (tijdelijke) contracten. Jobonzekerheid is een belangrijke negatieve factor voor burn-out en verloop. Het is een misstap om te denken dat tijdelijke contracten in een ‘jonge’ sector als jeugd niet uitmaken, omdat jongeren toch niet lang blijven: het omgekeerde is eveneens waar. Men blijft minder lang door de onzekerheid. Dit zorgt voor een verlies van kennis en vaardigheden. Hoewel het niet steeds mogelijk en ook niet altijd aangewezen is om voor vaste contracten of statuten te kiezen, mag het dus ook geen kwestie van de gemakkelijkste weg en korte termijndenken zijn.


p40 | 43

-

Beperk de werkdruk waar mogelijk. Een goed vrijwilligersnetwerk en een goede voorbereiding helpen om de drukke periodes (zoals de zomer) goed door te komen. Een bloeiende vrijwiligerswerking vraagt echter continuïteit en investeren in contact met de doelgroep. Een goede voorbereiding heeft baat bij ervaring en/of collegiale steun. Zo hangen verschillende componenten in de praktijk samen. Ook praktische maatregelen als het werken met flexibele uurregelingen kunnen de werkdruk wellicht vermind eren.

-

Werk aan een goede relatie tussen jeugddienst en bestuur. Jeugdambtenaren voelen zich vaak gefrustreerd door de samenwerking met het bestuur. Een goede samenwerking komt van twee kanten. Zij vraagt van beide kanten inzicht en begrip en ook hier het streven naar een gezamenlijk belang. Jeug dambtenaren hebben van rechtswege loyaliteitsplicht en moeten dus de beslissingen van een bestuur accepteren. Zij hebben echter ook ‘discretionaire ruimte’ om zelf invulling te geven aan hun werk. We noemen enkele aspecten van de samenwerking die in de focusgroepen naar voren kwamen: o

De schepen van jeugd wordt gewaardeerd als hij/zij zich voldoende verdiept in de materie van het beleidsdomein om standpunten en voorstellen te verdedigen op college. Hetzelfde geldt in feite voor leidinggevenden met betrekking tot vergaderingen op hogere beleidsniveaus. Van de jeugdambtenaar mag hier een gedegen voorbereiding worden verwacht.

o

Interesse tonen door aanwezigheid van bestuurders bij bepaalde evenementen of vergaderingen. Anderzijds wordt een te grote aanwezigheid ervaren als een inperking van de discret ionaire ruimte (bijvoorbeeld constante aanwezigheid bij de jeugdraad of op de dienst).

o

Begrip tonen door het uiten van waardering en het geven van ruimte om bepaalde taken naar eigen inzicht op te nemen (denk bijvoorbeeld aan het contact met kinderen en jongeren, netwerken met andere diensten of beleidsvoorstellen) worden eveneens ervaren als steun. Van de jeugdambtenaar mag worden verwacht dat men geen misbruik maakt van de gekr egen ruimte en de uiteindelijke loyaliteit in geval van problemen bij het bestuur ligt.


p41 | 43

Bronvermelding Aronson, J. & Smith, K. (2009). Managing restructured social services: expanding the social? British Journal of Social Work, p. 1-18. Bakker, B. (2003). Bevlogen aan het werk: Hoe Nederland haar eigen energiebronnen kan creëren. In: K. Verhaar (Red.), Sociale Verkenningen 4: Waarden en normen (p. 119-141). Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Den Haag. Beyne, Els. (2008). Geheimhouding, discretie, beroepsgeheim en verschoning in het openbaar ambt. Masterproef ingediend tot het behalen van de titel Master in de Rechten. Universiteit Gent. Bovy, S. (2002). Nieuw overheidsmanagement en ethiek: de vergeten succesformule voor goed bestuur in Vlaa mse gemeenten. PSW-paper. UA, Antwerpen. Bovy, S. et al (2002). Deontologie in de publieke sector: een krachtdadig managementinstrument? Die Keure, Brugge. Caluwaerts, L. (red.), 2005. De gemeentelijke jeugddienst in de kijker. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Afdeling Jeugd en Sport, Brussel. Cijferboek 2012 (ongepubliceerd). De Bie, M. (2010). Sociaal Werk en welzijnsrechten. Ongepubliceerde cursus Master sociaal werk. Universiteit Gent. De Moor, F. & Maebe, W. (2009). Integriteitsbeleid in lokale overheden. Masterproef ingediend tot het behalen van de titel Master in de Bedrijfseconomie. Universiteit Gent. Devis, E., Maesschalck, J. & Hutsebaut, F. (2008). Implementatiestrategieën voor de deontologische code van de politiediensten: een toolbox voor een modern integriteitsbeleid. Katholieke Universiteit, Leuven. De Witte, H. & De Cuyper, N. (2003). Verslag Arbeidsmarkt Onderzoeksdag. Geraadpleegd op 17-02-2012 via http://www.respectophetwerk.be/fr/publications/positive_stress_decuyper_2003/positieve_benadering_werkst ress.pdf Evans, T. & Harris, J. (2004). Street level bureaucracy, social work and the (exaggerated) death of discretion. British Journal of Social Work, 34 (6), 871-895. Maesschalck, J. & Roosen, M. (2010). Dansen op een slappe koord. Deontologie van de jeugdambtenaar. Presentatie op de VVJ-Driedaagse. LINC, Leuven. Nolf, M. (2010). De deontologische code van het jeugdwerk met maatschappelijk kwetsbare kinderen en jongeren. Uit de Marge, Brussel. Redig, G. (2000). De gemeentelijke jeugdambtenaar als kernactor in een interactief beleid. VVJ, Wilrijk. Suykens, M. & Laga, E. (20..). De deontologische code. VVSG, Brussel. Schaufeli, W. & Bakker, A. (2000). Werk en welbevinden. Naar een positieve benadering van de arbeids- en gezondheidspsychologie. Via www.fss.uu.nl/sop/Schaufeli/166.pdf. Geraadpleegd op 17-02-2012.


p42 | 43

Schaufeli, W. & Bakker, A. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal of Organisational Behaviour, 25, 293-315. Van den Broeck, A., Van Ruysseveldt, J. & De Witte, H. (2012). The Job Demands-Resources Model: Overview and critical appraisal. Unpublished. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H. Lens, W. & Andriessen, M. (2009). De Zelf-Determinatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22 (4), 316-335. Van Nieuwenhove, K. (2004). Personeel op gemeentelijke jeugddiensten en in het lokale particuliere jeugdwerk. VVJ, Wilrijk. (in opdracht van Agentschap Jeugd en Sport). Van Ruysseveldt, J. (2006). Psychische vermoeidheid en plezier in het werk bij Vlaamse werknemers. Een toepassing van het JD-R model. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 22 (4). VVJ (2010). Beleidsplan 2011-2013. Vereniging Vlaamse Jeugddiensten, Wilrijk.


p43 | 43

JEUGD-AMBTENAAR DEEL 2: WELBEVINDEN. Het welbevinden van jeugdambtenaren in hun positie tussen gemeente en jeugd

Recommend Documents