JANUS PANNONIUS TUDOMÁNYEGYETEM POLLACK MIHÁLY MŰSZAKI FŐISKOLAI KAR
Vida Csaba
BENCHMARKING
Vállalatirányítás VI.
Janus Pannonius Tudományegyetem Pollack Mihály Műszaki Főiskolai Kar Mérnöki Menedzsment Tanszék H-7624 Pécs, Boszorkány u. 2. Postacím: H-7601 Pécs, Pf. 28. Telefon/fax: (36-72) 211- 032
Benchmarking A legjobb vezetési eszközök és módszerek a vállalatirányításban
Összeállította:
Vida Csaba főiskolai adjunktus
Pécs 1999.
[email protected]
3
BENCMARKING Tartalom
1. A BENCHMARKING FOGALMA
4
2. MIÉRT HASZNÁLJUK A BENCHMARKINGOT?
5
3. A KEZDETEK - AVAGY A BENCHMARKING FEJLŐDÉSE
5
4. A BENCHMARKING TÍPUSAI
6
4.1.
Belső benchmarking
6
4.2.
Konkurencia (versenytárs) benchmarking
6
4.3.
Területi vagy funkcionális benchmarking
6
4.4.
Folyamat- vagy általános benchmarking
7
4.5.
Benchlearning
7
5. A BENCHMARKING FOLYAMATA
8
5.1.
A benchmarking célok meghatározása, a projekt megtervezése
8
5.2.
A benchmarking-csoport megalakítása
11
5.3.
A szükséges adatok összegyűjtése
12
5.4.
A teljesítménybeli különbségekre vonatkozó adatok elemzése
13
5.5.
A cselekvés és folyamat állandóvá tétele
14
6. A BENCHMARKING SORÁN FELHASZNÁLT KÜLÖNLEGES TECHNIKÁK 17 7. ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A BENCHMARKING TÉMAKÖRHÖZ
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/3
18
4
BENCMARKING
1. A benchmarking fogalma Önértékelési technika, melynek során a piaci szereplőkkel páronkénti összehasonlításban alakul ki a sorrend és mutatkoznak meg a tennivalók.
Benchmark - magassági pont, (Lásd: földmérés) A manapság gyakran emlegetett, és talán méltán dicsért benchmarking definícióját nem olyan könnyű megalkotni. Mint majdnem mindenben, itt is többféle aspektusból, többféle értelmezéssel lehet definiálni, hogy valójában mi is az a benchmarking: ♦ A benchmarking egy állandó és szisztematikus folyamat a legjobb nemzetközi gyakorlat felkutatására és az a saját szervezetünkbe való beépítésére olyan módon, hogy szervezetünk egésze megértse és elérje képességének végső határait. A benchmarking vizsgálja a termékeket, szolgáltatásokat, üzleti módszereket és folyamatokat, a versenytársakat, illetve azon cégeket, amelyek az általunk választott iparágban vagy alkalmazott eljárás területén vezető hírében állnak. ♦ A benchmarking egy szervezetnek a világon bárhol található, üzleti vezető pozíciót betöltő cégekkel való állandó összehasonlításának és értékelésének folyamata, melynek során az adott szervezet információkhoz jut, ezekre alapozva lépéseket tud tenni teljesítményének javítására. ♦ A benchmarking egy vezetői segédeszköz, ami a vállalatok számára lehetővé teszi, hogy teljesítményüket a legjobb gyakorlattal hasonlítsák össze, majd folyamatos fejlődési programokat és áttörési stratégiákat fejlesszenek ki. ♦ A benchmarking a legmagasabb szintű teljesítmény eléréséhez vezető legjobb üzleti gyakorlatok kutatása. ♦ A benchmarking azt vizsgálja, hogy az Ön cége hogyan csinálja azt, amit mások is csinálnak. Ha elég széles körben végez összehasonlítást, megtudja, ki mit csinál a legjobban. Ha elég alaposan felméri a tevékenységet, rá fog jönni, milyen messze van még attól, hogy Ön legyen a legjobb. Végül, de nem utolsó sorban, a benchmarkinggal kialakul egy kép, amely azt mutatja, hogyan lehet Ön a legjobb.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/4
5
BENCMARKING
2. Miért használjuk a benchmarkingot? A benchmarking használatából származó előnyök bizonyos folyamatok fejlesztésében hatalmasak lehetnek. A gondolatmenetet végignézve azonban egyértelmű, hogy a benchmarking számára nélkülözhetetlen az egyértelműen meghatározott célok és az elérésükhöz szükséges források biztosítására való eltökéltség. A benchmarking használata tapasztalat szerint a következő előnyöket nyújtja: ♦ a belső rendszerek és üzleti gyakorlat jobb megértése ♦ a kulcsfontosságú sikertényezők kialakítása és a termelékenység valós megítélése ♦ a folyamatos fejlődéshez vagy robbanásszerű változáshoz vezető új ötletek ♦ a fogyasztók kívánalmainak jobb megértése és kielégítése ♦ a fontosabb célok meghatározásához vezető külső körülmények áttekinthetősége ♦ a piaci versenyképesség fokozása ♦ az üzleti területre vonatkozó legjobb üzleti gyakorlat megértése, feldolgozása és saját céljaira való felhasználása
3. A kezdetek - avagy a benchmarking fejlődése 1979-ben a Xerox termelési vezetése elhatározta, hogy megvizsgálja és összeveti az egy egységre eső költségeket a cég japán versenytársaiéval. Elborzadva tapasztalták, hogy a japán termékeket gyártóik annyiért értékesítik, amennyiért a Xeroxnak ezek előállítása került. Ezek után a Xerox saját és versenytársai termelési folyamatainak teljes körű vizsgálatába kezdett, majd ezt elvégezve olyan költségkímélő gyártási módszer kifejlesztésébe fogott, amely termékeit félelmetes versenytársakká tették a világ fénymásoló-piacán. A fejlett gazdaságú országokban a Minőségi Díj ösztönzi a cégeket arra, hogy benchmarkinggal foglalkozzanak. A nyomás részben az ISO 9000 minőségtanúsítási rendszer irányából érkezik, amely újabban a nemzetközi marketing előfeltételévé válik, különösen állami intézmények számára történő értékesítés esetében. A nemzetközi versenyhelyzet, valamint számtalan multinacionális vállalat amerikai és japán központjai által gyakorolt befolyás és a TQM-mozgalomban megnyilvánuló rendkívüli érdeklődés, mind a benchmarking alkalmazásának irányába hatnak.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/5
6
BENCMARKING
4. A benchmarking típusai 4.1.
Belső benchmarking
Ez alapjában véve a házon belüli tevékenységek benchmarkként való felhasználását jelenti. A belső benchmarking célja egy adott szervezet belső teljesítménynormáinak azonosítása. Az Intranet, amely belső használatára szolgálhat egy cégnek, tökéletes platformja lehet ennek a belső tevékenységnek, amelynek segítségével a tevékenységeket összehasonlítják. Mindezek mellett a belső benchmarking a következő előnyökkel rendelkezik: ♦ ösztönzi az információ-megosztást és megindítja a kommunikációs folyamatot ♦ azonnali előnyökre tehet szert saját belső legjobb gyakorlata felismerésével, és ezeknek a szervezet más területein való alkalmazásával ♦ gyakorlatot szerez, még mielőtt külső benchmarkingba kezdene.
4.2.
Konkurencia (versenytárs) benchmarking
Ez a versenytechnika a piacon közvetlen versenytársak benchmarkolását jelenti. A cél ugyanazon a piacon részt vevő, versenyhelyzetben levő termékeket előállító, szolgáltatásokat kínáló vagy munkafolyamatokat alkalmazó vállalatoknak a sajátjával való összehasonlítása és annak felismerése, hogyan tud náluk jobbá válni. Hátránya az, hogy igen nehéz megszerezni a szükséges részletes információkat anélkül, hogy ipari kékedést vagy más megkérdőjelezhető tevékenységet folytatna, esetleg a kereskedelmi gyakorlatot szabályozó törvényeket ne szegné meg. Az Internet, mint olyan platform, nem használható erre acélra, hiszen nyílván semelyik versenytárs sem hoz nyilvánosságra ilyen információkat egyetlen kommunkációs platformon sem.
4.3.
Területi vagy funkcionális benchmarking
Ez egy adott területen vagy egy adott funkcióban vezető pozícióban lévők benchmarkolását jelenti. Benchmarkolhatja a saját területén működő más cégeket, akiknek esetleg azonos termékei vannak, de nem versenytársak. Például egy motorkerékpár-gyártó benchmarkolhat egy autógyártót vagy egy autókölcsönzéssel foglalkozó cég egy taxi-vállalatot, illetve vízijármű-kölcsönző céget. A területi benchmarking nagy előnye, hogy sokkal könnyebb együttműködésre hajlandó partnereket találni, mivel a tőlük szerzett információ nem a közvetlen versenytárs birtokába fog kerülni. Hátrány, hogy az ezzel járó költségek nagyobbak, mint más esetben, valamint az, hogy a legjobban benchmarkolható vállalatok hozzáférhetősége mára már korlátozottá vált.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/6
7
BENCMARKING
4.4.
Folyamat- vagy általános benchmarking
Ez a saját vállalatnak vagy funkcióinak folyamatokra való lebontást és ezek benchmarkolását jelenti. Nem az a fontos, hogy a sajátunkhoz hasonló szervezetek folyamatait állítsa a benchmarking-tevékenysége középpontjába, de még az sem, hogy a mienkhez hasonló területen működőket vegye célba. A lényeg az, hogy a kiváló munkafolyamatokra összpontosítson, akárhol is találhatóak ezek, nem pedig egy adott szervezet vagy egy terület üzleti gyakorlataira. Előnye, hogy gyakran erről a területről erednek a robbanásszerű változások ötletei. A hátránya, hogy a felső vezetés részéről körültekintő előkészítést, nyitottságot, kreatív alkalmazást és elkötelezettséget igényel.
4.5.
Benchlearning
Korszerűbb változatainál elterjedt, hogy nem a versenytársakat, hanem a sikeres cégek azon jellemzőit vizsgálják, hogyan sajátították el a helyes gyakorlatot.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/7
8
BENCMARKING
5. A benchmarking folyamata 5.1. A benchmarking célok meghatározása, a projekt megtervezése A legelső feladat tulajdonképpen annak a meghatározása, hogy mit akarunk elérni, mik a szükséges változások, mi legyen a benchmarking célja, és ki legyen a benchmark példa. Ekkor kell kiválasztani, hogy mely területen és melyik tevékenységek környezetében szükséges a javítás. A költséges és energiaigényes benchmarking folyamat célja csakis a kritikus, az üzleti sikerességet meghatározható tényezők közül kerülhet ki. A legfontosabb tényezők kiválasztásánál az alábbi kérdések adhatnak támpontok: Melyek Mik
az ismétlődő termelési és működési problémák?
Melyek Hol
a vevői elégedettséggel szorosan összefüggő kérdések? a termék legfontosabb, a megítélést meghatározó jellemzői?
veszélyeztetettek a cég piaci pozíciói?
Vannak-e Hogyan A
kritikus tényezők az áruforgási sebesség, az ellátás kérdéseiben?
valósíthatóak meg a teljesítményjellemzők mérése?
nyereség, a fedezet és a költségviselés összefüggései a termékekkel.
Annak ellenőrzésére, hogy a lépés végrehajtása során a legfontosabb szempontokra tekintettel voltunk-e, az alábbi ellenőrző kérdések megvizsgálása ajánlott: A
célt a cég küldetésnyilatkozata és valódi képességei alapján jelölték-e ki? (a meghatározott célok értelmesek-e és reálisak-e)
A
kiválasztott célterület valóban kritikus sikertényező-e?
A
benchmarking tanulmány tárgyának és céljának kiválasztásánál vizsgálták-e a vevők általi elfogadhatóság szempont?
Az összehasonlításhoz használt "benchmark" kiválasztása a legjobb gyakorlat kijelölését, a legjobb gyakorlatot végzők és az összehasonlításra legalkalmasabb területek megkeresését és a partnerek kiválasztását jelenti. Az összevetésre alkalmas szinteket az előbbiek szerint megtalálhatjuk belső
szervezeti egységben,
külső
versenytársban,
működésében,
szervezetében vagy termékeiben analógiát mutató
szervezetben. Itt kell felmérni az adatok hozzáférhetőségét és meghatározni a felmérendő adatokat, az adatgyűjtési módszereket és az összehasonlíthatóság végiggondolásával.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/8
9
BENCMARKING
Az összehasonlítási pont kiválasztása akkor sikeres, ha az alábbi szempontok szerint is elfogadhatónak látszik: A
benchmarking folyamat fejlettségéhez illeszkedik-e benchmarking típus (belső, külső, funkcionális, globális)?
a
kiválasztott
Megvizsgálták-e
a benchmarking szempontjából szóba kerülő valamennyi lehetőséget, hogy a legjobbak kiválasztásakor számba vételre kerültek-e?
Az
összemérésre kiválasztott cégek a legjobb versenytársak, vagy a funkcionális szempontból vezető cégek-e?
Az első fázis teendői: ♦ a magas megtérüléssel biztató alapvető üzleti folyamatok meghatározása ♦ a konkrét benchmarkolandó folyamat kiválasztása ♦ a választott folyamat tulajdonosának meghatározása és részvételre bírása ♦ egy projekt-szponzor és a fontos érdekeltséggel bírók kiválasztása ♦ a fenti érdekeltséggel bírók profiljának és elvárásainak meghatározása ♦ a folyamatmenet és a teljesítményérték elemzése ♦ a folyamati ráfordítások és eredmények definiálása
A stratégiai szándék meghatározása A célok meghatározása
A benchmarkolandó folyamat kiválasztása
5.
A projekt megtervezése
A fogyasztói profil és az elvárások meghatározása
A kritikus fontosságú sikertényezők kiválasztása
"A benchmarking jóval komplexebb eljárás az önértékelésnél. Sokféle módja létezik a benchmarkingnak - de sok csapdája is van, amelybe a tapasztalatlanok könnyen beleeshetnek. Először is tisztában kell lenni az elérendő vágyakkal és célkitűzésekkel, majd a helyes módszer megválasztása következik. Sok vállalat akkor is a benchmarkinggal él, amikor más, egyszerűbb eljárások hatékonyabbak lennének. Ha a vezetőség még éppen csak most látott neki a minőségfejlesztésnek, akkor a buktatók sokkal könnyebben mutathatók ki az olyan hagyományos eljárások segítségével, mint például az ok-okozati diagram, a veszteségelemzés vagy a munkafolyamatok pontos feltérképezése. Ha a vezetőség ismeri a megoldandó Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/9
10
BENCMARKING
feladatokat, akkor helyesebb, ha egyenesen hozzálát a szükséges intézkedések megtételéhez, semmint, hogy a benchmarking helytelen alkalmazásával fecsérelje el az időt, még jobban felnagyítva a problémákat. A benchmarkingnak akkor jön el az ideje, amikor a vállalatvezetőség úgy érzi, hogy elégedett lehet a teljesítményekkel. Ekkor már felbecsülhetetlen értékűek lesznek a külső ismeretek, amelyek figyelmeztetnek az önelégedettségre, és további fejlődésre ösztönöznek. Akkor is segít a benchmarking, ha a munkacsoportok már nem képesek újabb áttörésre a magasabb teljesítményszintek elérése végett." 1 A benchmark-példa keresésre nyilvánvalóan felhasználhatjuk az internetes keresőeszközöket, de elképzelhető, hogy a kiszemelt "áldozat" elérhetőségével tisztában vagyunk. Ebben a lépcsőben talán legfontosabb annak a biztosítása, hogy a benchmarking-folyamat cége más, már eltervezett stratégiai lépéseivel összhangban legyen. Ezek lehetnek stratégiai fontosságú termékfejlesztési tervek, minőségi színvonallal kapcsolatos elhatározások, marketing vagy fogyasztói kapcsolattartási-tervek, illetve vonatkozhatnak a szervezetnek az emberi erőforrásmenedzsment területen elvégzendő lépéseire.
1
Steve Smith: Revealing the hidden potencial
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/10
11
BENCMARKING
5.2.
A benchmarking-csoport megalakítása
E lépés célja, hogy egy vagy több, a benchmarking-projektet végrehajtó csoportot hozzunk létre. Természetesen, ha adatokon, folyamaton, vagy stratégián alapuló megközelítést használ, kevesebb időt fog ezen a lépcsőn eltölteni, mintha embereken vagy embereken és stratégián alapulót használna. A második lépcső teendői: ♦ A csoport tagjainak kiválasztása, közvetlen jelölés vagy érdeklődés kifejezésének megfigyelésével ♦ A lehetséges csoporttagokról való konzultáció a fontos érdekeltséggel bírókkal. ♦ A csoporttagok feladatköreinek, szakértelmének és stílusának egyensúlybahozása. ♦ Az összes csoporttag benchmarking-gyakorlatra való felkészítése. ♦ Az összes csoporttag folyamatelemzési technikákra való felkészítése. ♦ Az összes csoporttag kommunikációs, csoportdinamikai, kapcsolatteremtő és tárgyalási kézségének fejlesztése.
A csapattagok kiválasztása
2. A csoportok megalakítása A csoportok oktatása
A projekt mérete és időbeli terve alapján több funkciót kell a benne résztvevőknek megvalósítaniuk. Ennek alapján az alábbi céllal érdemes csoportokat kialakítani: egy
vezető csoport, amely felügyeli a projekt menetét,
előkészítő, vagy derékhad csoport, amely az adatgyűjtéssel és adatértékeléssel foglalkozik, szintézist készít,
egy
látogató
csoport (vagy csoportok), mely a külső partnereknél a tényleges
adatgyűjtést végzi.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/11
12
BENCMARKING
A fenti csoportok természetesen alkalmilag vagy tartósan közösen is dolgozhatnak. A benchmarking sikeressége alapvetően a megfelelő személyek bevonásán múlik. A személyek kijelölésénél használható fontosabb szempontok az alábbiak: személyes
szellemi adottságok,
képzettség, a
vélhető érdekeltség,
a
csoporton belüli együttműködési készség.
5.1.
A szükséges adatok összegyűjtése
Célja a legjobb gyakorlatot folytató vállalatok megtalálása, hogy ezeket megnyerhesse benchmarking-partnereinek, valamint a saját teljesítményéről és gyakorlatáról való adatgyűjtés annak érdekében, hogy ezeket benchmarking-partnerei hasonló adataival érdemben összevethesse. A harmadik fázis teendői: ♦ Az adatgyűjtés ütemezésének meghatározása. ♦ Egy végleges kérdőív vagy interjúkeret kidolgozása. ♦ Elsődleges kutatómunka (telefonos felmérés, postai úton történő felmérés és interjúk). ♦ A folyamati teljesítmény figyelemmel kísérése és a teljesítménybeli különbségek elemzése. ♦ Már létező megfigyelések igazolása és egyértelművé tétele érdekében tett látogatások. ♦ A látogatást végző csoporttagok megfigyeléseinek rögzítése a látogatást követő beszámolók alkalmával. ♦ A megfigyeléseknek egy dokumentált látogatási jegyzőkönyvben történő összegzése. ♦ A megfigyelések eredményeinek benchmarking-partnereivel való megosztása.
Ön hogyan végzi a folyamatot? 3. Adatgyűjtés Ők hogyan végzik a folyamatot?
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/12
13
BENCMARKING
A felmérendő adatok összegyűjtése a lehetséges és hatékony módszerek segítségével. Ezek közül jellegük szerint az alábbiak különíthetőek el egymástól: a
belső források (az interjúk, a belső adatforgalomból elérhető információk),
a
publikált források (szakközlemények, nyilvános mérlegek, reklámok, bemutatkozások),
a
külső információk (vevők véleménye, szakmai szervezetek és tanúsítók szakmai szervezetek megítélése)
5.2.
A teljesítménybeli különbségekre vonatkozó adatok elemzése
A negyedik lépcső célja a benchmarking-partnereknél megfigyelt legjobb gyakorlat, illetve a saját üzleti folyamatai között észlelt eltérések meghatározása és elemzése. A negyedik fázis teendői: ♦ A teljesítmény-eltéréseket kimutató adatok szerkesztése és grafikus formában történő bemutatása. ♦ A teljesítmény közös mérési alaphoz való igazítása. ♦ A jelenlegi teljesítmény összevetése a "benchmark"-kal. ♦ A teljesítménykülönbségek elemzése és azok alapvető okainak meghatározása. ♦ A teljesítmény három-öt évre történő elővetítése. ♦ A "legjobb gyakorlat" esettanulmány stílusban történő meghatározása. ♦ A folyamatfejlesztésre hatással bíró "folyamat-elősegítők" meghatározása. ♦ A "folyamat-elősegítők" mibenlétének elemzése, a vállalati kultúrához való alkalmazhatóságuk meghatározása.
A teljesítmény összehangolása
4.
A benchmark megtalálása
Adatelemzés
Az eltérések kimutatása
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/13
14
BENCMARKING
Ennek a műveletnek a sikeressége az alábbi kérdések segítségével javítható:
Azonosíthatóak-e a benchmarking eredményei alapján a végzett gyakorlatban különbségek?
Kideríthetők-e, hogy pontosan mik ezek a különbségek?
Meghatározható-e a teljesítménydeficit?
Minősíthető-e negatív vagy pozitív esetnek?
Meg kell határozni azokat a folyamatokat, melyeken a gyenge pontok elhelyezkednek. Fel kell mérni az elmaradás mértékét. Össze kell hasonlítani a jelen működés mutatóit a versenytársakéval, és meg kell vizsgálni a továbblépés lehetőségeit a jelen állapot fenntartása mellettés a benchmarking által meghatározott változások tükrében. Ekkor nem a pillanatnyi elmaradás, hanem a fejlődési lehetőségek figyelembevételére van szükség. Érdemes megvizsgálni az alábbiakat:
A jövőbeni teljesítményszint előrevetítése során figyelembe vették-e a várható trendeket?
Levonták-e a következtetéseket a teljesítménydeficit tényéből?
5.3. A cselekvés és folyamat állandóvá tétele A cél a teljesítményben mutatkozó eltérések megszüntetésére irányuló stratégiák és akciótervek kidolgozása, azoknak a kollégák felé történő propagálása, bevezetése, valamint a benchmarking állandó napirenden tartásához szükséges módszerek megtalálása. Az ötödik fázis teendői: ♦ A teljesítménykülönbség megszüntetését szolgáló célok meghatározása, ezeknek elérése, majd elhagyása egy háromtól öt évig terjedő időszak alatt. ♦ A fejlődéshez a lehető legjobb gyakorlatok és folyamatok kiválasztása. ♦ A vállalti kultúrához és a szervezeti felépítéshez illő folyamatok kiválasztása. ♦ Egy formális akcióterv kialakítása a pozitív változások bevezetésére. ♦ A vállalatvezetés hozzájárulásának megszerzése. ♦ A gyakorlati megvalósításhoz szükséges erőforrások lekötése erre a célra. ♦ A kívánt változások elfogadásának, támogatásának és az azokkal való azonosulásának kivívása. ♦ Az eredmények figyelemmel kísérése.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/14
15
BENCMARKING
A célok kitűzése
A változási folyamatok kiválasztása
5.
Cselekvés
Az anyagi ráfordítás megtervezése
Bevezetés
A teljesítmény figyelemmel kísérése
A megoldások keresése, az eredmények közzététele Az összehasonlítás után következik a benchmarking kevésbé látványos, de a sikeresség szempontjából talán leginkább lényeges része. A benchmarking révén megszerzett külső információk nem szorítkozhatnak csupán a számokra, hanem változásokat kell kezdeményezniük. Ehhez először is ismerni kell a színvonalkülönbséget és azt is, hogy a benchmarkul választott másik szervezetben milyen módon érték el a szóban forgó szintet. Sokan e külső információk megszerzését azonosítják magával a benchmarkinggal, erre fordítva az összes erőfeszítés 80-90%-át. A valóságban a sikeres benchmarkingnak csak az egyik felét teszi ki a külső ismeretek megszerzése - az erőfeszítések másik felét az adaptálásra és a belső megvalósításra kell fordítani. Ez a lépés persze korántsem olyan látványos, mint a külső vállalatnál végzett tájékozódás, ezért gyakran el is hanyagolják és ezért válik gyakran haszontalanná a nagy erőforrást lekötő projekt. A benchmarking eredményeinek és a változások bevezetésének lehetőségét ismertetni kell a szervezet megfelelő szintjeivel, és megfelelő motivációval segíteni kell az elhatározott változásokat. A változások befogadásához képzésekre van szükség (az eredményeket a házon belül is "el kell adni") Mindezek után időtervvel segített bevezetési tervet kell készíteni, melybe a résztvevők elkötelezettségét is be kell vonni.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/15
16
BENCMARKING
A sikeresség feltétele, hogy az alábbi kérdésekre pozitív válaszokat kapjunk: Kellő
részletességgel megvitatták-e az érintettek a rájuk vonatkozó tapasztalatokat?
Kellően
kiderült-e, hogy miként érik el az ipar legjobbjai a csúcsteljesítményeiket?
Eljutottak-e
az elérhető konszenzusszintig?
Figyelembe
vettek-e minden lehetséges és elfogadásra méltó módszert?
A
beleegyezésen kívül eljutottak-e az elköteleződés szintjére az érintettek a kitűzött tennivalókkal kapcsolatosan?
Kellő
érthetőséggel fogalmazták-e meg a benchmarking során megtalált legjobb gyakorlat bevezetendő lépéseit?
A bevezetés A legjobbnak ítélt és elfogadtatott gyakorlatot bevezethető technikák (módszerek) szintjén kell kidolgozni. Ki kell dolgozni a bevezetés megtérülési tervét, és ennek alapján biztosítani kell a forrásokat. A bevezetéssel párhuzamosan el kell kezdeni a változások mérését, hogy képesek legyünk a tervtől való eltérést érzékelni. A bevezetés eszköztára: hálótervek. folyamatábrák, statisztikai
módszerek.
A terv sikeres bevezetéséhez nélkülözhetetlen, hogy azok összeállítása terjedjen ki: a
beavatkozó tervek kellő részletességű megadására,
az a
időtervekre,
felelősök egyértelmű meghatározására,
a
szükséges erőforrások mértékére és a hozzárendelés zökkenőmentes biztosítására.
A beavatkozási terv biztonságát növeli, ha előzetesen és menet közben hatástanulmányok készülnek. Ezzel az óhatatlanul bekövetkező negatív részhatások mértéke csökkenthető a szellemi teljesítmények bevonása segítségével. A bevezetési időszak végén összefoglaló értékelésre van szükség, melynek során a szükséges korrekciók határozhatóak meg. A tapasztalatok honosítása során a megszerzett információt a saját vállalati teljesítmény javítására kell felhasználni, hogy elégedetlenséget váltson ki, és így javításra ösztönözzön. A benchmarking csak akkor eredményez kézzelfogható változásokat, ha alapos elemzések után, a szükséges formában honosodik meg az új gyakorlat. Addig nem jelentkezhetnek előnyök, amíg valamit nem csinálnak másként, jobban.
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/16
17
BENCMARKING
A sikerhez az alábbi kérdések szem előtt tartása javallott: Biztosítják-e
az tervek a teljesítménydeficit csökkentését .
Végrehajtották-e
az előírt tevékenységeket?
Bevonódott-e
a menedzsment és a pénzügyi ellenőrzés a benchmarking folyamatába (pl. controlling)
Vezettek-e
be ellenőrző folyamatokat a benchmarking céljainak teljesülésére?
Az új vonatkoztatási pontok meghatározása Ennek a lépésnek a során kell a sikeresen elért eredményeket állandósítani (belső szabványosítás), és az új működési keretek közötti felülvizsgálni. Annak vizsgálata is szükséges, hogy nem váltak-e újabb, eddig figyelembe nem vet tényezők meghatározóvá. Megfelel-e a környezet számára az elért fejlődés? Ezek alapján továbbléphetünk, az új, magasabb szintű versenytársak kijelölése irányába. Az új vonatkoztatási pontok kijelölésének a benchmarking folyamatának állandósuló menetébe kell illeszkednie. Általában jó kiindulási érték, hogy az új benchmarkok meghatározása évenként szükséges. Ezt a projekt nagysága, a változások dinamikája a gyakorlatban is visszaigazolja. Mégis elmondható az az alapszabály, hogy minél gyorsabban változnak a piaci vagy technikai feltételek, annál sűrűbben kell a vonatkoztatási pontokat újra és újra megvizsgálni. Ezt a tevékenységet is érdemes ellenőrizni, melyhez az alábbi szempontok használhatóak: Kellöen
megtervezett tevékenység-e az új vonatkoztatási pontok kijelölése?
Átültetődött-e,
illetve "szabványosítódott-e" a benchmarking valamennyi
eredménye? Sikerült-e
elérni már a csúcsot?
6. A benchmarking során felhasznált különleges technikák A benchmarking során alkalmazott minőségügyi technikák mindegyikének célja az, hogy az összemérés számára rangsorolni, vagy az összemérhetőség biztosítására számszerűsíteni legyen képes. Fantáziaserkentő Flow-chart Ok-hatás
csoportos alkotótechnikák
(folyamat-döntési) diagram
diagram
Pareto-díagram Hisztogram, CSF
szabályozókártyák, szórásdiagram
(Critical Success Factors) a kritikus sikertényezők vizsgálata
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/17
18
BENCMARKING
7. Ellenőrző kérdések a benchmarking témakörhöz 1.
A benchmarking definíciói
2.
Melyek a benchmarking által remélhető előnyök?
3.
Miért használjunk benchmarkingot?
4.
Kik használnak benchmarkingot?
5.
Milyen szerepe volt a Xeroxnak a benchmarking gyakorlat kifejlesztésében?
6.
Melyek a minőségi fejlődés fokozatai?
7.
Melyek a benchmarking típusai?
8.
Mit kell figyelembe vennie, mielőtt bevezetné a benchmarkingot?
9.
Melyek a benchmarking lépései?
10.
A benchmarking projekt megtervezése. Melyek a fázis teendői?
11.
A benchmarking csoport megalakítása. Melyek a fázis teendői?
12.
A szükséges adatok összegyűjtése. Melyek a fázis teendői?
13.
A különbségekre vonatkozó adatok elemzése. Melyek a fázis teendői?
14.
Cselekvés és folyamat állandóvá tétele. Melyek a fázis teendői?
15.
Soroljon fel okokat, amiért a benchmarking nem sikerül!
Vállalatirányítás VI. Benchmarking
oldalak: 18/18
