is de moeilijkste zin die je terugvindt in deze handleiding

Beknopte handleiding bij het KaDo-model1

Opstellen van actieplannen en probleemoplossingen met KANSRIJKE DOELSTELLINGEN

“KaDo is een geïntegreerd wetenschappelijk en praktisch gefundeerd theoretisch model, met als grondvest de reeds bewust of onbewust gebruikte modellen, dat dient als efficiënte basis voor de verdere ontwikkeling, kwaliteitsverhoging en verhoging van de succesfactoren bij de uitwerking van verkeersgerichte actieplannen of probleemoplossingsprojecten, bruikbaar binnen en buiten de politiegemeenschap.”

…is de moeilijkste zin die je terugvindt in deze handleiding.

1

® De verspreiding of gebruik van het gehele of delen van de documenten op deze website zijn toegestaan mits bronvermelding. De Grieze Geert - 2007 Verkeer(d) bezig?Kansrijke doelstellingen, het KaDo-model Handleiding pagina 1/11

1. Het KaDo-model Het model moet worden toegepast van buiten naar binnen om de basis van een doel(stelling) te kunnen leggen of om de reeds geschreven doelstelling te wegen of zij kansrijk werd opgesteld. Het model is recursief, wat wil zeggen dat je door een bepaalde fase teruggaat naar een voorgaande indien er nieuwe elementen opduiken.

2. Van PEST naar SMART, keuze voor de BEST-toetsing Alles begint bij een aanwijzing dat er een probleem is in de verkeersgemeenschap. Logisch is dat om het op te lossen of te minimaliseren, men zich richt op een doel (we spreken nog niet van een uitgeschreven doelstelling). In de hedendaagse marketing2 is een PESTvoorbereidingsanalyse een gangbaar gebruik, vooral bij het opmaken van overeenkomsten, voorstellen, productlancering, … Het is een venster waarmee strategie-adviseurs een macroomgevingsanalyse uitvoeren om een inschatting te maken van de impact van vier factoren op een doel dat men wil bereiken. De voorafgaandelijke PEST-toetsing is onontbeerlijk om de overige elementen uit te voeren en zo de slaagkansen van de doelstellingen te verhogen. Je verzamelt er alle mogelijke vooroordelen, valkuilen, hindernissen, … uit de maatschappij. Het is tevens een instrument om op zoek te gaan naar partners of als partner werkzaam in één van de vier elementen rekening te houden bij het vervullen van je takenpakket in de doelstelling.

2

CHAPMAN Alan – Businessballs – PEST – 2007.

De Grieze Geert - 2007 Verkeer(d) bezig?Kansrijke doelstellingen, het KaDo-model Handleiding pagina 2/11

Een goede business-marketing theorie is bruikbaar voor verkeer. Als betrokkenen hebben we immers ook onze producten: de verkeersveiligheid, verkeersleefbaarheid en verkeersbereikbaarheid. De factoren welke bepalend zijn om de PEST-voorbereiding samen te stellen zijn: politiek, economie, techniek en sociaal. GEVAAR Daar ik niet gelukkig was met de P in pest, ben ik voorstander om deze in het Nederlands taalgebruik om te zetten in B van Bestuurlijke overheid en Beleid, waardoor BEST wordt bereikt. Een overheid of directie (politie) mag zich immers niet laten leiden door politieke doeleinden of persoonlijke standpunten maar dient te functioneren als goede huisvader van de maatschappij of de organisatie.

PEST BEST

De anglo-amerikaanse marketing-toets werd door mij omgezet in een verkeerstoets. Ik bereik hierdoor volgende items waarmee de verkeersanalist, opsteller van actieplannen, probleemoplossingsprojecten en doelstellingen of de partner rekening dient te houden. Dit is dé grootste denkoefening, maar hoe beter uitgevoerd, hoe groter de slaagkans en kleiner de kans op falen. De items zijn tevens nuttig bij het uitschrijven van het plan of project: POLITIEKE of BESTUURLIJKE OVERHEID en BELEID

ECONOMISCH

Ecologische en omgevingsimpact Huidige wetgeving federaal, gewestelijk en gemeentelijk

Beschikbaar budget Huidige economische toestand van de gemeenschap

Toekomstige wetgeving

Economische schade aan de gemeenschap

Beleidsvisie overheid

Afspraken vervolgingsbeleid – boete – straf

Voorspelling wijziging in het beleid

Impact op het deel van de weg die wordt geviseerd

Voorwaarden overheid Financiering, steun en initiatief

Impact op de omgeving van het deel van de weg die wordt geviseerd

Drukgroep

Is er een no-win voor iemand

Viseren van een groep

Zijn er goedkopere of interessante alternatieven

SOCIAAL

TECHNOLOGISCH

Gedragen door de maatschappij – trend – levensstijl

Hebben we alle onderzoek uitgevoerd

Welke leeftijdsgroep

Is er een technologische oplossing

Verkeersattitude en publieke opinie

Is er een infrastructurele oplossing

Standpunt media

Hangen we wel af van technologie en infrastructuur

Impact reglementeringswijziging op het sociaal gebeuren van de gemeenschap of het individu Welk imago heeft de gebruikte technologie

Keuze communicatietechniek en -wijze Gebruik van aanvaarde, bevestigde techniek of nieuw – experimenteel

Welk imago heeft de politie of organisatie Is innoverend aanvaardbaar Wat is het gebruikspatroon, zijn er rolmodellen Zijn er grote gebeurtenissen en invloeden die we kunnen gebruiken


Hoe brengen we het aan

Het kan zijn dat een subelement niet bruikbaar is bij je oplossing – registreer het dan als ‘niet van toepassing’. PEST/BEST wordt aangeduid of afgevinkt op het schema als voldaan.

3. Het COP-principe – Community Oriënted Policy Gemeenschapsgerichte werking wordt de voor de politiedienst als een verplichte filosofie geïntegreerd. Hierbij dient een actieplan inzake verkeer opgesteld te worden onder het concept "community oriënted policing" of kortweg “COP”. Het berust in zijn Belgische interpretatie op een ruime aanpak van de veiligheid en de leefbaarheid. COP beoogt een meer in de samenleving geïntegreerde politie, die ter beschikking staat van de burger en die, samen met de gemeenschappen, zoekt naar oplossingen die de lokale omstandigheden van de oorzaken van onveiligheid voor ogen houden. Ik behoud deze 5 pijlers in het definitieve model, daar deze gezonde filosofie door niet-politionele instellingen eveneens toegepast kan worden. Verander eenvoudigweg in elke van de vijf voorgaande punten het woord ‘politie’ door ‘organisatie’, ‘vereniging’, ‘directie’, … en U kan dit eveneens implementeren voor de probleemoplossingsprojecten (POP). Het concept bestaat uit vijf pijlers. Neem deze pijlers mee doorheen het verdere verloop van het model, ze zijn als het ware het “bord waar je de soep in uitschept”. Ze zijn essentieel voor de gemeenschapsgerichte werking3: 1. De externe oriëntering De organisatie staat niet tegenover de samenleving, maar er middenin. Ze is in de

3

Federale Politie – Onze Belgische politie in een complexe maatschappij. VAN AERSCHOT Dirk – Organisatieontwikkeling van de politie. GERARTS Fred - Politiezone Maasland – jaarverslag 2006 – en andere.


maatschappij geïntegreerd. Door die inbedding is ze zich snel en volledig bewust van wat leeft en speelt qua verkeersveiligheid en verkeersleefbaarheid in de samenleving. 2. Het probleemoplossend werken Deze pijler verwijst naar de identificatie en analyse van de mogelijke oorzaken van conflicten in de gemeenschap. De organisatie reageert niet enkel op problemen nadat ze zich hebben voorgedaan maar probeert de veroorzakende factoren te identificeren en daarop (tijdig) in te werken. 3. Het partnerschap Dit verwijst naar het bewustzijn van de organisatie dat zij niet alleen verantwoordelijk is, en ook niet wil zijn, voor de zorg voor verkeersveiligheid en verkeersleefbaarheid. De verkeersveiligheidszorg is een ketenbenadering waarin diverse partners de schakels vormen in een globale en geïntegreerde benadering. 4. Het afleggen van verantwoording De pijler verantwoording vereist het opzetten van mechanismen waardoor de politie verantwoording kan afleggen over de antwoorden die ze formuleerde op de vragen en noden van de gemeenschappen die ze dient. 5. De bekwame betrokkenheid Het betekent dat er zowel voor de politiemensen als voor de diverse bevolkingsgroepen mogelijkheden moeten worden gecreëerd om gezamenlijk problemen van verkeersveiligheid en verkeersleefbaarheid aan te pakken, diensten te verlenen en veiligheid en zekerheid te creëren. De interactie tussen al deze pijlers en hun wederzijdse versteviging zijn nog belangrijker dan elke pijler op zich. Het is dé leidraad in de partnerkeuze, vervat in de 3 E’s (volgende stap).


4. Het samenbrengen van de 3 E’s Het hoeft geen betoog dat, zoals in enkele zonale zelfevaluaties vermeld, de 3 klassieke E’s onontbeerlijk zijn en hand in hand gaan bij de hedendaagse verkeershandhaving: Education: opvoeding en voorlichting Engineering: wetgeving, analyses en infrastructuur Enforcement: wetgeving, handhaving en vervolgingsbeleid In onderstaande omgekeerde piramide kan dit verduidelijkt worden: -

-

-

-

door een goede ondersteuning door middel van wetgeving, handhaving en vervolgingsbeleid (hoogste werklast); gecombineerd met de economische maatregelen inzake veiligheid van de infrastructuur en vervoersmiddel; gesteund door goede informatieverstrekking, scholing of verhoging van de kennis naar de gebruiker toe; kunnen we een impact bereiken op het aantal verkeersdoden en –gewonden; om te komen tot een daling van de sociale en economische kost (minder handhaving, minder medische kosten, vergoedingen, vertragingen…).

Het opstellen van de doelstellingen en het zoeken naar oplossingen doet men dus niet alleen, maar gaat men binnen de drie E’s akkoorden aan tussen verschillende partners die elk op hun domein kunnen bijdragen tot de slaagkans. Ga dus niet alleen op zoek naar partners binnen je eigen domein, maar neem een zo breed mogelijk spectrum (zie ‘BEST’). Bedenk wel dat té veel partners het uitwerken vertragen. De ‘onbepaalbare’ gulden middenweg is dus geboden. Het vervolg is dat deze partners elk vanuit hun standpunt zorgen voor de invulling van de 6 W-vragen.


5. De 6W-vragen Je hebt ondertussen reeds het grootste deel van het uiteindelijke doel beschreven en onderzocht. De Wvragen zijn de geheugensteun. In deze fase tot het schrijven van een kansrijke doelstelling is recursie of terugkoppeling naar de vorige fasen meestal onvermijdelijk omdat op alle vragen een antwoord moet geformuleerd worden. Leg de hoofdoorzaken vast. Tijdens deze fase worden resultaten en de informatie verder onderzocht met als doel door te dringen tot de werkelijke oorzaken van de problemen.4 Het probleem dient in al zijn facetten bekeken te worden. Om te komen tot de kern van het probleem wordt bijkomende informatie vergaard aan de hand van de "6 W-vragen", zijnde:

Wat willen we bereiken? Wie zijn erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn essentieel? Waarom willen we dit doel bereiken? Hierbij dienen: de "plaats" (infrastructuur, type omgeving, functies,...) het "doel" (aard van de overtredingen of ongevallen - waarom worden de overtredingen begaan?) de "dader" (overtreder die de problemen veroorzaakt) de verantwoordelijken: de beheerder van de plaats (gemeente, provincie, Vlaams Gewest) de bewaker van het doel (politiediensten, bestuurlijke overheden, de buurt, sociale controle, ...) de begeleider van de dader (vb. werkgevers, ouders, leerkrachten, pers,...) bestudeerd te worden. De oplossingen op de vragen moet je halen uit de ‘BEST’-fase. Heb je onvoldoende informatie, dan dien je een deel van het basiswerk uit BEST (samen met de partners) opnieuw te maken en het stappenplan opnieuw te volgen.

4 BIVV en Federale Politie Directie van de relaties met de Lokale Politie - Handboek voor het opstellen van de actieplannen verkeersveiligheid – 93 blz – blz.33


6. S.W.O.T. Maak bij elk van de antwoorden op de 6W-vragen door een brainstorm een SWOT-analyse. S

Strengths

Voordeel of sterke punten op weg naar het doel ook geïnterpreteerd als ‘positief draagvlak’.

W

Weaknesses

Nadeel, zwakke punten in de doelstellingen.

O

Opportunities

Welke kansen worden aangegrepen of geboden, is er een mogelijke meerwaarde?

T

Threats

Wat kan het uiteindelijke doel bedreigen?

Maak gebruik van een minimatrix: Sterkten

Zwakten

Kansen Bedreigingen

De weegschaal moet hier duidelijk overslaan naar de sterkten en kansen. Probeer de zwakten extreem te beperken en bedreigingen uit te sluiten. Heb je onvermijdelijke bedreigingen, zoek een alternatief of een mogelijkheid om bij te sturen. Te veel zwakten duiden op tekortkomingen in het basiswerk: BEST. Ga alle elementen vanaf BEST met de partners opnieuw na en voeg eventueel toe.


7. S.M.A.R.T. Uiteindelijk komen we in de laatste fase, de doelstelling effectief uitschrijven. Wanneer de doelstelling beschreven is, dien je eenvoudig ja of neen antwoord te krijgen op elke smart-factor. Indien een antwoord “neen” is, dien je opnieuw terug te koppelen naar de voorgaande elementen. Begin bij een algemene hoofddoelstelling, gevolgd door sub-, operationele of strategische doelstellingen. SMART kan op diverse manieren worden geïnterpreteerd. Hierna wordt verduidelijkt welke specificaties verder worden gebruikt: S

Specifiek

Een te algemeen geformuleerde doelstellling geeft problemen bij de uiteindelijke meting. Hoe specifieker, hoe makkelijker het wordt om de beoogde gegevens te bepalen.

M

Meetbaar

Een doelstelling beschrijft het resultaat dat bereikt moet worden. Het resultaat moet dusdanig beschreven worden dat het meetbaar (kwantitatieve waarde) is of vastgesteld kan worden. Zodoende is het resultaat toetsbaar. Het betreft een indicator waarnaar men streeft. Indien niet meetbaar – terugkoppelen naar de 6 W’s.

A

Aanvaardbaar

Wordt soms vervangen door ‘afgesproken’. De doelstelling moet gedragen worden door alle betrokkenen, wat belangrijk is voor de motivatie om het afgesproken resultaat te bereiken. Een goede doelstelling is dus voorzien van voldoende draagvlak en omgekeerd kan deze een draagvlak creëren. Indien niet dien je opnieuw de PEST/BEST lijst te overlopen of een afweging te maken van de zwakten en bedreigingen in de SWOT-analyse samen met de vraag of je 3-E-partners akkoord zijn. Soms vervangen door ‘relevant’. Een te hoog gestelde verwachting of streefwaarde zal als onhaalbaar worden beschouwd. Tevens mag de lat niet te laag worden gelegd, wat betekent dat er geen uitdaging is. Algemeen moet worden nagegaan wat de mogelijkheden en beperkingen zijn om het gewenste resultaat te bereiken en heeft dit resultaat nut.

R

Realistisch

T

Tijdsgebonden

Bij neen, terugkoppeling naar PEST/BEST of COP. De tijdshorizon geeft aan waarbinnen welke resultaten behaald moeten worden. Indien je antwoord “neen” is, bepaal een strikte datum en plan tussentijdse evaluaties om zonodig bij te kunnen sturen. Tijd is meestal de onbetrouwbare factor, maak een SWOT-analyse van de tijdsfactor op PEST/BEST basis met indien nodig alternatieve stappen.


8. Besluit. Het lijkt een hele klus om een “hoofddoelstelling” goed te definiëren. Echter door van bij aanvang het KaDo-model te gebruiken is het daarna makkelijker om de subdoelstellingen te omschrijven. Alle elementen zijn immers reeds voorhanden en worden afgeleid van de gegevens die je hebt verzameld in het model. De gedeelde ervaring leert dat je soms lang moet nadenken over een goed kwalitatief, kansrijk hoofddoel, maar de afgeleiden als vanzelf kwaliteitsvol worden gedefinieerd. Tevens beschik je via de BEST-toetsing over alle elementen om je project uit te schrijven en heb je de planning al samengesteld in de 6 W-vragen. Het brainstormen (met meerdere personen) bij een BEST-toetsing en SWOT-analyse beperkt de valkuilen en verhoogt de slaagkansen. Voor de beginnende gebruiker kan dit model enigszins overkomen als een complex geheel, doch het lezen en de link naar het opstellen van actieplannen of POP is klein. Het opstellen van goede doelstellingen vraagt oefening. Wie minder kwaliteit of ervaring heeft om plannen, projecten en doelstellingen te formuleren zal meer nood hebben aan het KADO-schema dan een rot in het vak. Je kan als geheugensteun het werkschema op de volgende pagina van buiten naar binnen als fazenplan gebruiken en afvinken wat voltooid is. Succes met je kansrijk actieplan of (probleemoplossings)project! ____________________________________________________________


KaDo - WERKMODEL:


is de moeilijkste zin die je terugvindt in deze handleiding

Recommend Documents