Interne communicatie als managementinstrument

Interne communicatie als managementinstrument Deel 2 van 2 : Hoofdstuk 9 t/m 19 Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 8

Bronvermelding: Titel: Interne communicatie als managementinstrument : Strategieën, middelen en achtergronden Vierde druk Auteur: Huib Koeleman Uitgever: Kluwer ISBN: 9014080662 Aantal pagina’s boek: 307 Aantal hoofdstukken boek : 19

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2005 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per email aan [email protected].

Inhoudsopgave Deel 2

De basisstructuur voor interne communicatie

Hoofdstuk 9 Hoofdstuk 10 Hoofdstuk 11 Hoofdstuk 12

Communicatieve competenties Taken, verantwoordelijkenheden en bevoegdheden Het onderhouden van de basisstructuur Communicatie bij veranderingsprocessen

Deel 3

Onderzoek

Hoofdstuk 13 Hoofdstuk 14 Hoofdstuk 15 Hoofdstuk 16

Communicatie-audits Het onderzoeksproces Onderzoek naar basisstructuur, kanalen en middelen Capita selecta

Deel 4

Methoden en kanalen

Hoofdstuk 17 Hoofdstuk 18 Hoofdstuk 19

Persoonlijke communicatie Schriftelijke communicatie Audiovisuele en digitale media

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Interne communicatie als management instrument – Huib Koeleman

pag. 3 pag. 4 pag. 6 pag. 7

pag. 8 pag. 9 pag. 10 pag. 11

pag. 13 pag. 15 pag. 16

2

Hoofdstuk 9

Communicatieve competenties

9.1 Inleiding Interne communicatie vergt specifieke competenties van medewerkers. Competentiemanagement kan medewerkers hierbij begeleiden. 9.2 Wat zijn competenties? De combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag die een organisatie nodig heeft om organisatiedoelen te bereiken. 9.3 Communicatieve competenties op individueel niveau Zijn onder te verdelen in:  Professioneel: heeft betrekking op vakinhoud  Managerial: betreft de organisatie van het werk  Relationeel/commercieel: omgang met relaties 9.4 Communicatieve competenties van lijnmanagers Vaak verloopt dit stroef:  Vaak weten ze niet wat er van hun wordt verwacht op het gebied van communicatie  Ze geven weinig prioriteit aan communicatie  Beschikken niet de juiste vaardigheden  Hebben geen zin die vaardigheden gericht in te zetten. 9.5 Communicatieve competenties op teamniveau  Competenties van teamleden: elkaar volledig informeren, feedback geven, voor je mening uitkomen, eerlijkheid  Competenties van een team: effectiviteit, besluitvaardigheid en plezierig werken  Virtuele teams: hierbij zijn succesfactoren: techniek, heldere doelen en gemeenschappelijke normen, competenties van teamleden, managementstijl, communicatie en teamcultuur 9.6 Communicatieve competenties van een organisatie Deze hangen af van de cultuur en structuur van een organisatie.


3

Hoofdstuk 10

Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden

10.1 Inleiding Interne communicatie is niet alleen afhankelijk van de afdeling communicatie. Met name de directie en het lijnmanagement spelen hierin een grote rol 10.2 De directie Moet de visie uitdragen en dit ook waarmaken. 10.3 Het middenkader Zal de visie van de directie moeten vertalen naar hun eigen medewerkers. Mondelinge communicatie is hiervoor het beste middel. 10.4 De medewerkers Zij spelen een rol in de bottum-up communicatie wat betreft het signaleren van knelpunten en verbeterpunten. 10.5 De afdeling communicatie Vervult de volgende rol:  Opbouwen en in stand houden van de communicatiestructuur  Productie van communicatiemiddelen  Ondersteunen van de directie  Opstellen van communicatiebeleidskader  Agendasetting


4

10.6 De decentrale communicatiemanager Ondersteunende taken:  Opstellen en uitvoeren van communicatieplan voor de afdeling  Ontwikkelen en beheren interne media  Signaleren van de communicatieve vaardigheden van managers  Begeleiden van het management en de medewerkers Inhoudelijke taken:  Verzorgen van de interne communicatie  Oog en oorfuncties voor de divisie  Tijdig inzetten van communicatie-instrumenten bij projecten  Afstemmen middelen met andere divisies 10.7 De afdeling personeel en organisatie Heeft de volgende 2 rollen:  Kwaliteitswaarborging van overlegvormen  Aanleveren van informatie over eigen afdeling. 10.8 Andere stafafdelingen Zijn verantwoordelijk voor de communicatie van vakinformatie. Segmentatie en afstemming van de informatie is een vereiste. 10.9 De ondernemingsraad De OR moet zijn eigen rol in de organisatie bepalen. Discussiepunten hierbij zijn:vuile handen versus ‘waakhond’model, formeel versus informeel organisatiebelang versus individueel belang, reactief of pro-actief, teams of los zand.


5

Hoofdstuk 11

Het onderhouden van de basisstructuur

11.1 Inleiding Om de communicatiestructuur daadwerkelijk mogelijk te maken moet de organisatie condities creëren. Zie 11.2, 11.3, 11.4 11.5 11.2 Ondersteunen van de lijnmanager Coachen en ondersteuning van een lijnmanager is nodig omdat: Hij vaak een van de jongens wil blijven Hij zich onvoldoende realiseert in wat voor een krachtenveld hij terecht is gekomen Hij het timen en herhalen van een boodschap onderschat Denkt dat medewerkers niet toe zijn aan beleidsinformatie 11.3 Ontwikkelen van beheerssystemen en procedures Interne communicatie kan op 5 aspecten worden beheerst: Doorlooptijd Kwaliteit Aansturing Flexibiliteit Geld 11.4 Budget Een budget kan op verschillende manieren worden bepaald  Historische exploitatie (budget voorgaande jaar)  Willekeurige allocatie (persoonlijke voorkeur verantwoordelijken)  Percentage van de omzet  Competitive parity (gelijk aan de concurrentie)  All you can afford 11.5 Budgetsysteem Het budget laten bepalen door de verantwoordelijken is het meest raadzaam bij interne communicatiemiddelen als een personeelsblad.


6

Hoofdstuk 12

Communicatie bij veranderprocessen

12.1 Verschillen in acceptatie kan ontstaan door:  Gebrek aan informatie  Wisselende informatie  Verkeerde opvatting van het gecommuniceerde  Trage gewenning  Angst om te verliezen  Gebrek aan vertrouwen 12.2 Bevorderen van acceptatie  Reacties op inhoudsniveau ( boodschap moet helder zijn, zichtbaar en snelle resultaten opleveren)  Reacties op procesniveau (management moet aandacht blijven houden voor dagelijkse problemen en zelf voorbeeld geven) 12.3 De communicatiestrategie 4 voorbeeld strategieën zijn:  Informeren  Overreding  Dialogiseren  Formering De volgende aspecten moeten worden ingevuld om de strategie goed te kunnen uitvoeren:  Doelgroep  Doelstellingen  Wie communiceert  Waarover/wat  In welke stijl  Op welk moment  Kanalen en middelen 12.4 Maatwerk? 5 veranderstrategieën om de hoofdlijnen van een strategie uit te werken zijn:  De blauwe verandering: resultaat staat vast  De gele verandering: bijeenbrengen van belangen  De rode verandering: personeel, managementstijl en talenten veranderen  De groene verandering: motiveren en lerend vermogen vergroten  De witte verandering: blokkades wegnemen en faciliteren


7

Hoofdstuk 13

Communicaties-audits

13.1 Inleiding Communicaties-audits vormen de basis voor communicatie onderzoek 13.2 LTT audit Doel is om de interne communicatie in kaart te brengen, zodat knelpunten en problemen worden opgelost. 13.3 OCD audit Deze audit meet het communicatieklimaat op een bepaald moment: de meningen van medewerkers over het personeelsblad, de publicatieborden en het werkoverleg.  Instrument OCD audit: enquête, binnen 6 weken is het onderzoek afgerond  Sterke punten: kost weinig tijd en geld  Zwakke punten:organisatie voet het onderzoek zelf uit, dus kan subjectief zijn. 13.4 ICA audit Is een wetenschappelijke besturing van communicatie in organisaties  Instrument ICA audit: vragenlijst, interviews, netwerkanalyse, incidents, communicatiedagboek.  Sterke punten:getrainde onderzoekers die ook gedrag en houding van medewerkers meet.  Zwakke punten: standaard onderzoeken die niet toegespitst zijn op de organisatie 13.5 Hamilton audit Is een korte, concrete, overzichtelijke en hanteerbaar onderzoek  Instrument Hamilton audit: walk-around, dagboeknotities, focusgroups, vragenlijsten, netwerkanalyse, interviews, content analyse, incidents, technology assesments  Sterke punten:duidelijk, overzichtelijk, verschillende invalshoeken  Zwakke punten: de neiging ontstaat om instrumenten te simplificeren, waardoor er geen oog is voor problemen die kunnen ontstaan.


8

Hoofdstuk 14

Het onderzoeksproces

14.1 Inleiding Bij een communicatieonderzoek zijn de volgende punten van groot belang:  Representatief  Controleerbaar  Onafhankelijk 14.2 Fasen van onderzoek  Probleemonderkenning  Vaststellen van onderzoeksopzet  Vooronderzoek  Onderzoek  Analyse gegevens  Conclusie en aanbevelingen  Rapportage  Klankbordgroep  Feedback 14.3 Onderzoekstechnieken  Observatie en registratietechnieken  Vraagtechnieken (enquête, interview, paneldiscussie, focusgroepen)  Inhoudsanalyse (frequentie meten, categorieën, statistische toetsen, conclusie trekken) 14.4 Objecten van onderzoek  Communicatiestructuur  Communicatie bij verandering  De communicatiekanalen 14.5 Zelf doen of uitbesteden? Hierbij spelen de volgende factoren een rol:  Is er geld beschikbaar voor een extern bureau?  Zijn er mensen in de organisatie met de benodigde expertise? (onafhankelijk, tijd, baten, controle)


9

Hoofdstuk 15

Onderzoek naar basisstructuur: kanalen en middelen

15.1 Inleiding Centraal staat hier de vraag of de basisstructuur voldoet. 15.2 Onderzoek naar basisstructuur Middelen hiervoor zijn:  Oriënterende interviews  Tevredenheidsenquête  Critical incidents (positieve en negatieve voorbeelden over de huidige communicatie in kaart brengen)  Dagboekmethode (in kaart brengen van informele knooppunten)  Netwerkanalyse (inzicht krijgen in netwerken binnen de organisatie + de knelpunten daarbij analyseren) 15.3 Onderzoek op kanalenniveau: persoonlijke communicatie  Werkoverleg (dmv groepsgesprekken om tevredenheid te meten)  Tevredenheidsenquête/ mondelinge communicatie (dmv enquête om tevredenheid te meten) 15.4 Onderzoek op middelenniveau Dit kan op twee manieren:  Uitvoeringsanalyse: voldoet het kanaal aan de beleidseisen?  Tevredenheidsanalyse: bereikt het de doelgroep en wordt het gewaardeerd? 15.5 Pretesten Het resultaat van een communicatiemateriaal kun je verhogen door van te voren een pretest te doen bij een kleine groep van de doelgroep. Dit kan op de volgende manieren:  Plus-min-methode (dmv interview om onduidelijkheden op te sporen)  Begrip-methode (dmv interview om begrip te meten)  Oordeelmethode (dmv interview om begrip te meten)  Vormgeving (observatie om acceptatie te meten)  Pilotstudy (dmv enquête en interviews om de effectiviteit van de hele campagne te meten) 15.6 Effectevaluatie: kennis, houding en gedrag Door regelmatig te meten kun je nagaan of de communicatiedoelen worden bereikt. Dit kan door:  Bijeenkomst met hogere chef (dmv participatie krijgt de chef feedback)  Vragenlijst (toetsen van kennis op korte termijn)  Telefonische enquête (toetsen van kennis op lange termijn  Mystery-shopping (observatie of het gewenste gedrag wordt uitgevoerd)  Taakvideo (observatie om het gewenste gedrag bespreekbaar te maken) 15.7 Procesevaluatie Is nodig om van fouten te leren. Een klankbordgroep is gewenst om na te gaan of het communicatieplan het gewenste effect heeft gehad.


10

Hoofdstuk 16

Capita selecta

16.1 Inleiding Dit hoofdstuk gaat over de aspecten van communicatie die momenteel in de belangstelling staan. 16.2 Introductie van nieuwe medewerkers Om te voorkomen dat een medewerker de organisatie vroegtijdig weer verlaat omdat hij zich niet thuis voelt in de organisatie is het van belang om al direct op de informatiebehoefte van de medewerker in te spelen. Dit kan door:  Stand van zaken o Weergeven door een introductieprogramma o Training o Opleiding o Mentorschap  Gewenningsprocessen o Leren hoe te werken o Leren omgaan met weerstanden van verandering o Leren omgaan met de baas o Vinden van een eigen plek  Feedback  Thuis laten voelen kan door: o Jaarclubs, genootschappen o Waardering geven o Kans om zich te ontwikkelen  Hulpmiddelen zijn: o Informele gesprekken met collega’s o Mogelijkheden aansluiten bij jaarclubs o coachen 16.3 Communicatie bij ploegendiensten Knelpunten bij ploegendiensten zijn:  Overdracht naar volgende ploeg  Werkoverleg is moeilijk te regelen  Ploegen vormen eilandjes Communicatie verbeteren kan door:  Experimenteren met de samenstelling van de ploeg  Een kabelkrant  Goede ploegbaas 16.4 Cultuurverandering Drie fasen van verandering in een organisatie:  Geboorte en groei  Midlife  De volwassen organisatie en stagnatie


11

16.5 Communicatie bij een multiculturele organisatie Bij een multiculturele organisatie moet je rekening houden met:  De aan of afwezigheid van hiërarchie  Feestdagen  Omgangsvormen  Vrouwelijke leidinggevende  Discriminatie  Taalprobleem Gevolgen voor de interne communicatie:  Gebieden Nederlands te spreken  Taalcursussen aanbieden  Aandacht aan geven wijden het werkoverleg  Goede inwerkperiode


12

Hoofdstuk 17

Persoonlijke communicatie

17.1 Inleiding Persoonlijke communicatie is de belangrijkste vorm van communicatie in een organisatie 17.2 Het werkoverleg  Verbetert de kwaliteit van het werk  Vergroot de samenwerking  Vergroot de betrokkenheid 17.3 Management by walking around Door interesse te tonen voelt de medewerker zich gewaardeerd. Het bereikt meer dan dure formele communicatiemiddelen. 17.4 Tweegesprekken Heeft alleen zin als er sprake is van een vertrouwensrelatie. Er worden onderwerpen behandelt die de medewerker belangrijk vind. Er is niet na te gaan of een leidinggevende aan elke medewerker dezelfde informatie doorgeeft. 17.5 Beoordelingsgesprekken Bespreking van de plus en min punten tussen medewerker en chef. Het doel is om de minpunten tot pluspunten te maken. 17.6 Functioneringsgesprekken Er wordt gekeken of de gestelde doelen zijn behaald. 17.7 Slecht nieuwsgesprek Over ontslag of een loonsverhoging die niet door gaat.. Vaak vinden beiden het gesprek even erg. De leidinggevende vertelt het nieuws in het begin kort en bondig en licht het daarna toe. 17.8 Coach of counselinggesprek Met deze gesprekken wil de leidinggevende de medewerker stimuleren en na laten denken over zijn eigen ontwikkelingen. 17.9 De personeelsbijeenkomst Een personeelsbijeenkomst kan op de volgende manieren worden ingevuld:  De toespraak  Groepsdiscussies  Paneldiscussie  Lagerhuisdiscussies 17.10 Presentatie jaarcijfers Vaak moeten de medewerkers dit uit de krant lezen. Dit is niet goed.


13

17.11 Overleg met OR of de MC De directie moet de OR of de MC betrekken bij besluiten en deze uitgebreid informeren of de stand van zaken. De OR kan het contact met de achterban verbeteren door:  Vaste rubriek in personeelsblad  Prikborden onderhouden  Achterbanbijeenkomsten organiseren  Enquêtes afnemen 17.12 Brainstormsessies Met deze sessies kun je nieuwe ideeën bedenken 17.13 Open space-bijeenkomsten Zijn raadzaam bij veranderingen die veel mensen aan het hart gaan. Iedereen kan onderwerpen inbrengen. 17.14 Spelsimulatie voor lijnmanagers Door het spel krijgen de managers inzicht waarom er niet gebeurt wat zij zouden willen. Het reflecteert op hun eigen gedrag. De nadruk ligt op het zelf bewustwording. 17.15 Interne lezingen Dit is geen toespraak maar vakinhoudelijke kennisoverdracht tussen collega’s. 17.16 Intern symposium Dit is een uitgebreide vorm van een interne lezing. 17.17 Ombudsman Dit is een vast aanspreekpunt binnen een bedrijf waar medewerkers terecht kunnen met vragen en problemen.


14

Hoofdstuk 18

Schriftelijke communicatie

18.1 Inleiding Er zijn verschillende mogelijkheden voor schriftelijke communicatie: 18.2 Het personeelsblad Is geschikt voor:  Actueel bedrijfsnieuws  Human interest  Informatie over afdelingen of onderdelen  Informatie over concurrenten  Personalia  Bedrijfssport  Puzzel  Stripverhaal Verder moet nagedacht worden over:  Speciale rubrieken  Toon  Frequentie  Zelf doen of uitbesteden?  Foto’s  Opmaak  Distributie 18.3 Mededelingen van het management Zeer geschikt om snel actuele informatie te verspreiden. Het heeft een zakelijke stijl, is een toelichting op besluiten, vaak gekoppeld aan de vergaderingen van het MT. Overige schriftelijke communicatiemiddelen zijn:  Informatiebulletins per sector  Speciale nieuwsbrieven  Memo’s  Het mededelingenbord  Brieven bij loonstrookjes  De knipselkrant  Ideeënbus  Instructies, regelingen, naslagwerken  De personeelsgids  Wie is wat gids  Toelichting op de jaarrekening  Sociaal jaarverslag  Arbo-jaarverslag  Posters


15

Hoofdstuk 19

Audiovisuele en digitale media

19.1 Inleiding Steeds vaker wordt gebruikt gemaakt van deze communicatiemiddelen 19.2 Videojournaal, satelliet-tv Dit wordt gebruikt om feitelijke informatie te verstrekken en mensen emotioneel te binden bij een boodschap. 19.3 Cassettes Vooral handig als medewerkers niet op een bepaalde bijeenkomst aanwezig konden zijn of bij anderstaligen. 19.4 E-mail Gemakkelijk medium om berichten door te sturen. Hou je wel aan de spelregels:  Primair voor spoedeisende zaken  Beperk het aantal Cctjes  Verstuur geen rapporten of dossiers  Gebruik het niet als advertentierubriek  Gebruik het niet voor huishoudelijke mededelingen 19.5 Kabelkrant Het is een interactief systeem dat de medewerkers snel kan informeren over actualiteiten. 19.6 Databases Medewerkers kunnen centraal opgeslagen informatie weergeven, zoals het personeelshandboek. 19.7 Informatietelefoon Hiermee kun je informatie weergeven als:  Inhoud van persberichten  Beurskoersen  Berichten uit de pers  Wijzigingen van tarieven of prijzen  Nieuwe producten  Beleidsnieuws


16

19.8 Intranet  Wat is het? o Interactief, o Statische database o Dynamische opvraagbare informatie o Archief  Organisatie o Inhoud actueel houden o Formuleer kwaliteitsregel  Betrokken afdelingen o Automatisering o Communicatie o Huidige makers van interne media o De eigenaren van informatie 

Introductie van intranet o Maak een overzicht van de huidige kanalen en middelen o Inventariseer de informatiebehoefte o Uitwerken van een nieuwe structuur o Randvoorwaarden inzichtelijk maken o Implementatieplan maken o Invoeren van intranet o Verwijderen van oude communicatiestructuur


17

Interne communicatie als managementinstrument

Recommend Documents