Inkoop & logistiek plan

Inkoop & logistiek plan

Rapport bestemd voor De heer Posthumus

Gemaakt door Junior Marketing managersteam CE2A4 Rens Zwiers, Jim Perk, Vi Du, Monique Schoorl en Vijay Sardjoe

Navigator Mevrouw Nuria Arbones Aran

Consultant:

CE2A64

Pagina 0

20-9-2010


De heer Hans Steensma

Assessor: De heer Hans Posthumus

©Copyright 2008 Team Ce2A4 bestaande uit Vi Du, Jim Perk, Vijay Sardjoe, Monique Schoorl en Rens Zwiers. Alle rechten zijn gereserveerd. Reproductie, geheel of gedeeltelijk, zonder schriftelijke toestemming van de eigenaar is verboden. Wanneer u vragen of opmerkingen heeft over dit document kunt u deze richten aan team CE2A4 aan de Hogeschool van Amsterdam: HES Hogeschool voor Economische Studies, afdeling Commerciële Economie voltijd

CE2A64

Pagina 1

20-9-2010


1.0 Voorwoord Dit inkoopplan heeft team A4 gemaakt in het kader van de opleiding Commerciële Economie aan de Hogeschool van Amsterdam: HES Hogeschool voor Economische Studies. Voorafgaand willen wij de personen die ons geholpen hebben bij de totstandkoming van dit rapport bedanken. Wij danken de heer Steensma voor zijn advies, mevrouw N. Arbones voor de sturing tijdens het project en de opleider H.Boels en A.Pereboom voor hun expertise op inkoop en logistiek gebied.

CE2A64

Pagina 2

20-9-2010


Inhoudsopgave 1.0 Voorwoord ......................................................................................................................................... 2 Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 3 2.0 Samenvatting ..................................................................................................................................... 4 3.0 Huidige situatie .................................................................................................................................. 5 4.0 Gewenste situatie .............................................................................................................................. 7 5.0 Doelstellingen .................................................................................................................................... 8 6.0 Inkoopactieplan ............................................................................................................................... 10 6.1. ABC-analyse ................................................................................................................................ 10 8.0 Kraljic matrix .................................................................................................................................... 11 9.0 SWOT analyse .................................................................................................................................. 12

CE2A64

Pagina 3

20-9-2010


2.0 Samenvatting

Dit rapport bevat de gehele inkoop plan. Hierin staan de analyses van CRH en de aanbevelingen voor de inkoopstrategie.

Na het analyseren van de supply chain, zijn op het volgende gekomen. Deze moet korter worden. Het is veranderd van leverancier – grossier- detailhandel – consument naar leverancier – grossier- consument. Met de aangepaste chain kan CRH direct verkopen aan klanten zonder een tussenschakel waar een voorraad gehouden wordt. Het effect hiervan is dat de voorraadkosten afnemen, resulterend in hogere winstmarges.

Drie doelstellingen zijn gevormd voor de inkoopplan voor de komende drie jaren, alle drie sluiten aan op het Kraljic model: 1. Zo goedkoop mogelijk bouwproducten in te kopen door middel van het terug dringen van het aantal leveranciers. 2. Een aantal strategische producten moeten binnen 3 jaar een hefboomproduct worden. 3. Het aantal artikelen in de rechter helft van Kraljic moet verminderd worden met vijf procent.

CE2A64

Pagina 4

20-9-2010


3.0 Huidige situatie

CRH koopt in bij verschillende leveranciers. Met 150 leveranciers hebben zij centrale afspraken gemaakt en met deze leveranciers zijn er ICRH contracten afgesloten. Zij verzorgen voor meer dan 80 % de inkoopbehoefte , de overige 20% bestaat uit 1200 landelijke en regionale leveranciers.

De inkoopomzet van CRH bedraagt ca. € 400.000.000.

Huidige leveranciers: De huidige leveranciers waar CRH bouwmaterialen inkoopt zijn o.a. Rockwool. Isover. Wienerberger. Koramic. Unidek. Ecotherm. Isobouw. Arcelor. Verhoeven. Calduran.

ICRH Leden voeren gesprekken met leveranciers en bepalen het inkoopbeleid voor een vaste periode. Dit beleid wordt vertaald binnen het artikelen gegevensbestand, van waaruit de verkoopprijzen worden gecalculeerd. Dit landelijke uniforme artikel bestand is de vertaalslag naar de verschillende disciplines binnen de organisatie en heeft direct invloed op alle processen binnen CRH. Hieronder zijn de onderdelen van het uniforme artikel bestand: Inkoopprijs ontwikkeling heeft direct invloed op verkoopprijs. De inkoopwaarde fungeert als vervangingswaarde van het artikel en de administratie gebruikt deze om de inkoopfacturen te controleren, om over te gaan tot betalingen. Financieel worden de voorraden gewaardeerd tegen vervangingswaarde en wordt gebruikt voor alle vastleggingen. Commerciële rapportage vindt ook plaats vanuit de vervangingswaarde.

CE2A64

Pagina 5

20-9-2010


Methode en procedure CRH houdt zich momenteel aan een vaste procedure bij het inkoopbeleid. Deze ziet er als volgt uit:

1. Specificeren; Order komt binnen ( balie,Telefonisch,Mail,Fax Vertegenwoordiger) 2. Selecteren; Keuze gemaakt rechtstreeks of via magazijn Order wordt aangemaakt 3. Contracteren; Alle gewenste info wordt op de bon vermeld 4. Bestellen; Order wordt klaargezet Order wordt ingepland Order wordt getransporteerd 5. Ontvangen; Order wordt afgemeld 6. Betalen; Order wordt op factuur gezet

Door deze vaste procedures ontstaat er eenheid van handelen, duidelijkheid en inzicht in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokkenen in het inkoopproces. Dit leidt tevens tot het transparanter worden van processen en biedt daarmee aangrijpingspunten tot verbeteringen (stroomlijnen, afstemmen deelprocessen, bundeling activiteiten, etc.)

Inkoopniveaus De inkoopniveaus van het bedrijf ziet er als volgt uit:

Directie Producent CE2A64

1. Directie BMH Pagina 6

20-9-2010


Verkoopleider Producent Rayonmanager Producent

2. PM BMH 3. Vestigingsmanager BMH

Vertegenwoordiger Producent 4. Vertegenwoordiger BMH

De huidige supply chain bestaat uit vier delen:

Figuur 1 supply chain

4.0 Gewenste situatie

CRH werkt in een afgeleide markt, waarin zij afhankelijk zijn van de relatieve macht van de producent, het merk en de vraag vanuit de markt. Deze kunnen zij enigszins beïnvloeden door hun eigen positionering en sturingsmogelijkheden door het aanbieden van alternatieven, maar hun mogelijkheden zijn beperkt.

De belangrijkste criteria waarop gefocust moet worden: Product kwaliteit Leverbetrouwbaarheid Continuïteit Prijs Naamsbekendheid Garanties Certificering

De huidige supply chain bestaat uit 4 delen: Leverancier – grossier- detailhandel – consument De gewenste supply chain ziet er als volgt uit:

CE2A64

Pagina 7

20-9-2010


Figuur 2 gewenste supply chain

De supply chain wordt van 4-delig naar 3-delig gewenst. Waarbij de detailhandel zo mogelijk vermeden wordt.

5.0 Doelstellingen

1. Zo goedkoop mogelijk bouwproducten in te kopen door middel van het terug dringen van het aantal leveranciers. In de huidige situatie zijn er honderden leveranciers. Door deze terug te brengen naar een klein aantal zal de informatiestroom verminderd worden waardoor er minder administratieve processen ontstaan en er minder personeel nodig is voor hetzelfde werk. Doordat de orders bij minder leveranciers liggen zullen de orders een stuk groter worden waardoor er kortingen kunnen ontstaan. Hierdoor wordt de onderhandelingspositie van CRH groter.

2. Een aantal strategische producten moeten binnen 3 jaar (lees: in 2010 )een hefboomproduct worden. Hoe wordt een strategisch product een hefboomproduct? Om de levertijd korter te maken moet er gezocht worden naar extra leveranciers van de producten ter aanvulling van de huidige leveranciers. Het terugdringen van de levertijd is een cruciaal punt voor een hefboomproduct. Er kan ook voor gekozen worden om de producten in de fabriek gebruiksklaar te maken. Daarnaast kan er ook voor gekozen worden om gebruik te maken van schaalvoordelen. Zo kan er, nadat er een order is geplaatst, direct geleverd worden aan de klant. De lange levertijden vallen hierbij weg waardoor de kosten per order steeds lager worden.

3. Het aantal artikelen in de rechter helft van Kraljic moeten verminderd worden met vijf procent. (Kraljic zie figuur 3)

CE2A64

Pagina 8

20-9-2010


Aansluitend op de tweede doelstelling, zal er binnen drie jaar voor gezorgd worden dat de overgebleven strategische producten met vijf procent verminderd worden. De overbodige producten, welke zorgen voor hogere voorraad kosten en een lage afzet hebben, worden uit de voorraad gehaald. Het beter aanpassen van de voorraad op de vraag leidt dan tot een vermindering van minimaal vijf procent.

CE2A64

Pagina 9

20-9-2010


6.0 Inkoopactieplan 6.1. ABC-analyse

A-artikelen: Basis materiaal; Artikelen van het basis materiaal hebben een groot aandeel in de omzet van CRH (50%). Echter ze maken procentueel gezien een klein deel van het totale assortiment uit. Cement Gravel Asfalt Transport beton

B-artikelen: Bouwproducten; Artikelen met een gemiddeld aandeel in de omzet (30%) Prefab beton elementen: Betonblokken en tegels Dakpannen Isolatiematerialen Hekwerk en beveiliging Glas Verankeringen Lichtkoepels Glasdaken Ventilatie

C-artikelen: Distributie; Artikelen met een klein aandeel in de omzet (20%) Professionele bouwmaterialen handel Speciaal groothandel Doe het zelf Zand Baksteen

CE2A64

Pagina 10

20-9-2010


8.0 Kraljic matrix

Kraljic matrix zie figuur 3

Hefboom producten Hefboomproducten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en het financiële resultaat (door een hoge stuksprijs of door aankoop van bulkhoeveelheden), maar kennen een klein toeleveringsrisico. Het gaat hierbij veelal om relatief standaard producten, die betrokken kunnen worden van veel verschillende toeleveranciers. Geringe prijswijzigingen werken drastisch door in de kostprijs van het eindproduct. Strategische producten Strategische producten kenmerken zich door een grote invloed op het financiële bedrijfsresultaat. De aankoop van deze producten is van groot belang voor de continuïteit van de onderneming, want deze producten zijn sterk bepalend voor de omzet en de winst. Ze hebben een belangrijke bijdrage in de kostprijs en bepalen mede de toegevoegde waarde van het eindproduct. Ze worden van één of van een schaars aantal leveranciers betrokken, de levertijden zijn veelal lang en het product is complex. Veelal zijn dit zeer specifieke producten, bijvoorbeeld vanwege hun vooruitstrevende techniek of vergaande vervlechting in de CE2A64

Pagina 11

20-9-2010


samenwerking. Routine producten Routineproducten kunnen veelal door meerdere leveranciers geleverd worden, of er zijn alternatieve producten voor beschikbaar. Per eenheid hebben ze een relatief lage waarde, waardoor ze weinig invloed uitoefenen op de kostprijs en het bedrijfsresultaat. De inkoop van routineproducten neemt veelal veel tijd in beslag. De meeste routineproducten vallen onder de facilitaire goederen en diensten. Knelpunt producten Knelpuntproducten zijn relatief laagwaardig, maar kennen een groot toeleveringsrisico, bijvoorbeeld door hun bederfelijkheid, lange levertijden, slechte leverbetrouwbaarheid of vanwege het feit dat ze van een monopolist betrokken worden. De inkoop van deze producten heeft dan ook een grote invloed op de continuïteit van de onderneming, ondanks de lage waarde die ze vertegenwoordigen.

9.0 SWOT analyse

Sterke punten

  

  

ICRH contract Produceert ook zelf bouwmaterialen Automatisch bestellen

Kansen



Zwakke punten

Grote inkoopkosten Infrastructuur Over voorraad

Bedreigingen

 

Ondergrondse transport

Samenwerking van leveranciers Schaarste Grondstoffen

Sterke punten:

CE2A64

Pagina 12

20-9-2010


ICRH contract: Door een eigen contract te hebben, heb je meer macht. De afspraken zijn door het bedrijf zelf opgesteld en daar moeten de leveranciers zich aan houden. Produceert zelf bouwmaterialen: Doordat CRH ook zelf bouwmaterialen produceert, hoeven zij geen rekening te houden met leveranciers, geen levertijden en geen last van leverbetrouwbaarheid. Automatisch bestellen: 1. Op basis van verkoopstatistiek wordt de voorraad aangevuld, minder kans op “out of stock” 2. Verlaging over voorraad 3. Goederen die verkocht worden, worden besteld. 4. Aansluiting op verkoop. Zwakke punten: Grote inkoopkosten: Doordat zij groot inkopen, heeft CRH grote inkoopkosten. Dit kunnen zij verkleinen door voornamelijk de producten in te kopen die voor 80% van de omzet zorgt. Infrastructuur: het magazijn waar al het materiaal is opgeslagen kan beter. Over voorraad: de producten die slechts 20% van de omzet zorgen, is het grootste deel van de voorraad. Deze blijven vaak liggen. Dit veroorzaakt over voorraad. Kansen: Ondergrondse transport: Ondergrondse transport zorgt ervoor dat de levertijd niet oploopt. Er is geen last van file. De levertijd kan hierdoor verkort worden. Bedreigingen: Samenwerking van leveranciers: Door de samenwerking van leveranciers, hebben zij meer macht. De macht ligt voornamelijk dan bij de leveranciers. Schaarste grondstoffen: Doordat op dit moment de grondstoffen het schaarst zijn, stijgen de prijzen voor grondstoffen. Grondstoffen worden duur(der).

CE2A64

Pagina 13

20-9-2010


Rapport bestemd voor De heer Posthumus Gemaakt door Junior Marketing managersteam CE2A4 Rens Zwiers, Jim Perk, Vi Du, Monique Schoorl en Vijay Sardjoe Navigator Mevrouw Nuria Arbones Aran Consultant: De heer Hans Steensma Assessor: De heer Hans Posthumus ©Copyright 2008 Team Ce2A4 bestaande uit Vi Du, Jim Perk, Vijay Sardjoe, Monique Schoorl en Rens Zwiers. Alle rechten zijn gereserveerd. Reproductie, geheel of gedeeltelijk, zonder schriftelijke toestemming van de eigenaar is verboden. Wanneer u vragen of opmerkingen heeft over dit document kunt u deze richten aan team CE2A4 aan de Hogeschool van Amsterdam: HES Hogeschool voor Economische Studies, afdeling Commerciële Economie voltijd

CE2A64

Pagina 14

20-9-2010


1.0 Voorwoord Dit logistiek plan heeft team A4 gemaakt in het kader van de opleiding Commerciële Economie aan de Hogeschool van Amsterdam: HES Hogeschool voor Economische Studies. Voorafgaand willen wij de personen die ons geholpen hebben bij de totstandkoming van dit rapport bedanken. Wij danken de heer Steensma voor zijn advies, mevrouw N. Arbones voor de sturing tijdens het project en de opleider H.Boels en A.Pereboom voor hun expertise op inkoop en logistiek gebied.

CE2A64

Pagina 15

20-9-2010


Inhoudsopgave 1.0 Voorwoord ....................................................................................................................................... 15 Inhoudsopgave ...................................................................................................................................... 16 2.0 Samenvatting ......................................................................................... Error! Bookmark not defined. 3.0 CRH organisatiebeschrijving ................................................................... Error! Bookmark not defined. 3.1 Organisatie ....................................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.0 Logistiek Missie en Visie ......................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.1 Missie en visie................................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.2 CRH Groep ........................................................................................ Error! Bookmark not defined. 5.0 Marktanalyse ......................................................................................... Error! Bookmark not defined. 5.1 Grootte en groei ............................................................................... Error! Bookmark not defined. 5.2 Omvang en samenstelling ................................................................. Error! Bookmark not defined. 5.3 marktontwikkeling ............................................................................ Error! Bookmark not defined. 6.0 Omgevingsanalyse ................................................................................. Error! Bookmark not defined. 7.0 Concurrentie analyse………………………………………………………………………………………………………………………..13 8.o Sterkte en zwakte analyse……………………………………………………………………………………………………………….15 9.0 Aanbevelingen………………………………………………………………………………………………………………………………….15 10.0 Inkoop- en verkoopprognose………………………………………………………………………………………………………….23 Budgettering………………………………………………………………………………………………………………………………………....25

CE2A64

Pagina 16

20-9-2010


2.0 Samenvatting In de SWOT-analyse zijn sterke en zwakke punten van CRH aan het licht gekomen, de belangrijkste sterke punten richten zich op de organogram van CRH. Elke vestiging opereert zelfstandig, heeft een enorm assortiment, en maken dele uit van het wereldwijde concern dat beursgenoteerd is. Er is ook kans voor verbeteringen aan het licht gekomen, zo is het idee ontwikkeld om aanhangwagens danwel oprijwagens met kiepbak (eventueel met pneumatisch kraan) in te zetten. Dit heeft voordeel voor CRH in 3 opzichten: klanttevredenheid, kostenbesparing, en omzet (verhuur). Belangrijkste trends zijn een tekort aan bekwame vaklieden (8% in 2009), de omzet in de bouw blijft stijgen (7% dit jaar). Een ander probleem dat aan het licht kwam was de bouwplaatslogistiek; de belangrijkste verbetering die hiervoor gevonden is meer IT-communicatie in samenwerking met uitbesteding. (Hfst. 6) De belangrijkste doelstelling die gesteld is betreft de stockturn. Deze is nu 4,4. Een gewenste stockturn zou 5,0 zijn. Dit kan bewerkstelligd worden door middel van de KANBAN-methodiek in combinatie met een eenmalige ‘leegverkoop’ die uitdunning van de (tevens veel te dure) voorraden zal bespoeden.

CE2A64

Pagina 17

20-9-2010


3.0 CRH organisatiebeschrijving Organisatie CRH is een groothandel in de bouwmarkt. CRH is gespecialiseerd in de productie, distributie en handel van bouwmaterialen. Het hoofdkantoor is gestationeerd in Dublin, Ierland. De visie van luidt als volgt: wij streven naar een internationaal leidende positie in de productie, verkoop en distributie van bouwmaterialen. Dit geeft ook gelijk het internationale karakter van CRH weer. CRH is een beursgenoteerd bedrijf, CRH is genoteerd aan de aandelenbeurs in Ierland, London en New York. CRH heeft een toppositie weten te bemachtigen door met hun producten vele wegen, gebouwen, woningen en andere bouwprojecten te realiseren in Europa en Noord-Amerika. De activiteiten vinden verspreid over 31 landen plaats. Er werken ruim 90.000 medewerkers in meer dan 3.300 locaties wereldwijd. In 2007 is er een omzet geboekt van 26 miljard Euro.

4.0 Logistiek Missie en Visie Missie: CRH staat voor het overnemen van andere bedrijven (pappa en mamma bedrijfjes volgens Dhr G. Heus), dit jaar staat al vast dat dit gaat gebeuren met 20 bedrijven. CRH is een concern, in dit geval betekent dit ook 1 doelstelling waar iedereen zich aan houden moet. Elk jaar een afgebakend budget. Elk bedrijf heeft zijn eigen management team, die zelf verantwoordelijk is voor zijn omzetten, doch wel die omzetten moet halen die CRH hen oplegt. CRH heeft in haar ontwikkeling een eerste focus op volwassen economieën, met top-class regionale posities, en ondersteund door de sterkste merken. Deze regionale posities worden bestuurd door lokale, sterke- en ondernemende managementteams. Het uiteindelijke doel is het leveren van superieure marges. Visie: “Het streven naar een internationaal leidende positie in de productie, verkoop en distributie van bouwmaterialen.” (bron www.crh.nl) Dit bereikt CRH door permanente groei en het leveren van superieure kwaliteit in processen en producten. De permanente groei wordt bewerkstelligd door de wens om elk jaar een verdubbeling van de omzet te verkrijgen. Tevens speelt kostenreducering plaats door middel van het verkleinen van de voorraden, kleinere orders, en een beter logistiek plan ook hun rol in dit proces.

CE2A64

Pagina 18

20-9-2010


CRH Groep Het werkterrein van deze CRH groep omvat drie nauw gerelateerde kernactiviteiten, te weten de winning van grondstoffen, de productie van bouwproducten en -halffabricaten, en de distributie en verkoop van bouwmaterialen. De CRH groep heeft in Nederland 4 formules die zich elk richten op de aannemer in de bouwbranche. Achtereenvolgens worden de 4 formules besproken: Stoel van Klaveren Bouwstoffen (cluster West) met 13 vestigingen Van Neerbos bouwmaterialen groep (cluster Zuid) met 10 vestigingen Ubbens Bouwstoffen (cluster Noord-Oost) met 11 vestigingen BBN Bouwstoffen (cluster Noord) met 5 vestigingen Alle formules kenmerken zich door een groot assortiment bestaande uit 50000 artikelen welke grotendeels uit voorraad geleverd worden aan de professionele aannemers en afbouwbedrijven. De bewerking van de markt gebeurt door inzet van eigen verkoopmedewerkers die vanuit de vestigingen opereren. De vestigingen hebben een sterk lokale focus. Elke vestiging telt gemiddeld 30 medewerkers. De vestigingen kenmerken zich door de ervaring, breed en diep assortiment, hun cultuur en het contact met de klant. Gemiddeld heeft een vestiging ca. 2500 items op voorraad leverbaar en is compleet ‘self supporting’. Een vestiging met een brede shop met ca. 600 m2 heeft ca. 6500 items op voorraad. Er wordt geen onderscheidt gemaakt tussen Centraal magazijn en de vestigingen qua assortiment. Sommige vestigingen hebben een Centraal magazijn functie, van waaruit we door middel van een rondritsysteem de voorraden verspreiden. De vestigingsmanager is verantwoordelijk voor de inzet van logistieke middelen en voorraden. De managers hebben dagelijks onderling contact over de ontwikkeling en de stand van zaken. Mocht het voorkopen dat product A in Amsterdam niet op voorraad is, dan kan in overleg met bijvoorbeeld de vestigingsmanager in Leiden overwogen worden om product A naar Amsterdam te transporteren vanuit het magazijn van Leiden. Productgroepen CRH is onder meer actief in de cement, asfalt, keramische- en betonproductie, de bouwmaterialen en de productie van bouwproducten. De producten die 80% van de business van de CRH formules uitmaken zijn: Gevelstenen, Dakpannen, Kalkzandsteen, CE2A64

Pagina 19

20-9-2010


Mortel, Spouwisolatie, Dakisolatie, Bouwchemische hulpmaterialen, Wand en Vloertegels Per vestiging is er een manager aangewezen. De manager bepaalt op zelfstandige basis wat er in zijn assortiment wordt opgenomen en bij wie zij willen inkopen. Doelgroepen: Een vaak gebruikte onderverdeling van de activiteiten van bouwondernemingen is die tussen Burgerlijke en Utiliteitsbouw (B&U), Grond- Water- en Wegenbouw (GWW), Installatietechniek en Afwerken. Binnen elk van deze deelsectoren kan een onderscheid naar activiteiten gemaakt worden. Hieronder vind u een de belangrijkste doelgroepen met hun betreffende omzetbijdrage: Bouwaannemers ( 75 %) Tegelzetbedrijven ( 9 %) Timmer en onderhoudsbedrijven (5 %) Stukadoors ( 3 % ) Dakdekkers ( 3 % ) Grond weg en waterbouw ( 2 % ) Overige ( 3 % ) De grootste doelgroep is die van de bouwaannemers, ruim 75 procent. De aannemers richten zich vooral op de B&U sector, dit zou gedefinieerd kunnen worden als het bouwen, onderhouden en renoveren van woningen en kantoren. De levering van producten is een taak die de vestigingsmanager op zich neemt. En vind vanaf de vestiging plaats. Er zijn afhankelijk van de doelgroepen en de positie van de vestiging in het betreffende marktgebied 3 hoofdstromen te herkennen. Namelijk 20 %uit magazijn gehaald, 32 % naar magazijn gebracht , en 48 % rechtstreeks (direct van fabriek naar de bouwlocatie)

CE2A64

Pagina 20

20-9-2010


5.0. Marktanalyse 5.1 Grootte en groei De totale bouwsector is in Nederland goed voor 9% van het bruto nationaal product en voor een omzet van 79 miljard euro. De sector biedt werk aan ca 420.000 mensen. (Cijfers 2007) Marktvorm De markt waarin de groothandels zoals CRH opereren kenmerkt zich door een grote diversiteit aan klanten . Dat zijn namelijk de professionele aannemingsbedrijven. Hiervan zijn er 70000 landelijk actief in de totale sector Dat betekent dus veel vragers (70000) relatief veel (lokale)aanbieders ( 8500). Samen zijn die 8500 groothandelsbedrijven goed voor een omzet van 31 mld. € en bieden zij werk aan ca 10000 mensen. De gemiddelde winstmarge als % van de omzet is 13 % Hieronder een onderverdeling van de bedrijven naar percentuele grootte van de omzet: Zelfstandige ondernemers 20% van de omzet MKB’ers 30% van de omzet Grote bedrijven/spelers 50% van de omzet

5.2 Omvang en samenstelling van de bouwsector Een vaak gebruikte onderverdeling van de activiteiten van bouwondernemingen is die tussen Burgerlijke en Utiliteitsbouw (B&U), Grond- Water- en Wegenbouw (GWW), Installatietechniek en Afwerken. Binnen elk van deze deelsectoren kan een onderscheid naar activiteiten gemaakt worden. Onder het B&U wordt verstaan het bouwen, onderhouden en renoveren van woningen en kantoren. Hierbij dienen verschillende werkzaamheden verricht te worden, denk aan schilderen, timmeren, metselen, tegelzetten, dakwerkzaamheden, etc. Het GWW behelst alle activiteiten die zich bezighouden met het uitvoeren van rondwerken en het aanleggen en onderhouden van waterbouwwerken en wegen. Het marktsegment installatietechniek kan onderverdeeld worden in het aanbrengen, onderhouden en repareren van elektrische en werktuigbouwkundige installaties en sprinklers. In de bouw word de laatste hand gelegd door de afwerker, zoals bijvoorbeeld schilders, elektriciens en loodgieters alvorens het gebruiksklaar is. In het onderstaande schema is een overzicht weergegeven van de omvang en samenstelling van de bouwsector

CE2A64

Pagina 21

20-9-2010


5.3 Marktontwikkeling De omzet in de Nederlandse bouw is in 2007 met ruim 7 procent gestegen. De omzet was noot eerder zo hoog volgens het CBS. De omzet van de bouw bedroeg in 2006 in totaal ruim 70 miljard Euro. Stijging bouwproductieheeft zich doorgezet in 2007 en naar verwachting ook in 2008. De omzet in de bouw is in 2007 met bijna 10% gegroeid. In de B&U branche was de groei het grootst met 10%. In de GWW lag de omzetgroei rond de 7%. Sinds 2001 liep de werkgelegenheid terug. Vanaf 2006 is er een omslag zichtbaar op de arbeidsmarkt. De totale werkgelegenheid op dat moment was 450.000 arbeidsjaren, naar verwachting zal deze stijging zich doorzetten naar 485.000 arbeidsjaren in 2008. Ook in verbetering en onderhoud van gebouwen, wegen en spoorwegen zit steeds meer groei, zo stelt het EIB. In 2007 gaat de bouw van nieuwe kantoren en bedrijfsgebouwen met ruim 7% vooruit. In 2008 komt daar nog eens 4% bij. In de afgelopen jaren nam de nieuwbouw van woningen al sterk toe. De GWW sector maakte in 2007 een groei van 3 procent mee. GWW productie in opdracht van het Rijk is het sterkst groei, namelijk 8 procent. Naar verluidt zal de groei in de GWW in 2008 3 procent bedragen. De productie van nieuwe woningen gaat in 2007 en 2008 verder omhoog met respectievelijk 6 procent en 4,5 procent. De ontwikkeling van het aantal bouwvergunningen ondersteunt volgens het EIB deze verwachting. In de eerste negen maanden van 2006 werden al 30 procent meer vergunningen voor nieuwe woningen verleend. Een ander opvallend en noemenswaardig gegeven is dat de stagnatie in 2007 deels werd veroorzaakt door de natte start gevolgd door een vorstperiode van veertien dagen. Eén op de vijf bedrijven in de GWW eind december 2007 het winterweer als belangrijkste stagnatieoorzaak noemde.

CE2A64

Pagina 22

20-9-2010


Een ander stagnatieoorzaak is het tekort aan personeel. In de grond- en waterbouw meldt 7 procent van de bedrijven een personeelstekort te hebben, in de wegenbouw is dit 2 procent. Eén op de acht bedrijven voorziet de komende periode een uitbreiding van de personele bezetting als een prioriteit.

Er dreigt een tekort aan bekwame vaklieden in de bouwsector., zowel in kwantitatieve als in kwalitatieve zin. Vacatures blijken moeilijker vervulbaar en blijven langer openstaan. In de komende 5 tot 10 jaar stroomt een grote groep aan werknemers van 55 jaar en ouder uit. Tegelijkertijd loopt de instroom van technische VMBO- en VBO afgestudeerden terug. Verwacht wordt dat er een tekort van 8 procent zal ontstaan. Er heerst een hoge prioriteit om dit tekort snel en adequaat aan te vullen. Volgens De Raad voor Werk en Inkomen (RWI) kan dit bewerkstelligd worden het aantrekken van werknemers uit het buitenland. De komst van bijvoorbeeld Poolse bouwvakkers wordt als gevaar gezien. Door het grondig bestrijden van illegale arbeid en het betalen van gelijke lonen, kan de instroom van werknemers uit nieuwe EU-landen wellicht minder als van een gevaar voor de bouw worden gezien, maar eerder als een bijdrage aan het terugdringen van het tekort aan bekwame vaklieden. Op de korte termijn kan dit voor bedrijven wel een oplossing zijn, maar op lange termijn zal toch een meer structurele oplossing moeten worden gezocht. Zo zou de belangstelling voor technische opleidingen op de één of andere manier weer moeten gaan groeien in Nederland. Het aantal techniekstudenten op hbo- en vwo-niveau zal tussen 2005 en 2010 wel licht toenemen; het knelpunt zit hem dan ook in de afname van leerlingen voor technische vakken in het VMBO en het MBO. Overige trends Industrieel, flexibel en demontabel bouwen: er is al jarenlang sprake van een ontwikkeling naar meer pluriformiteit in het bouwproces, de gebruikte technieken en materialen. Toename van de vraag naar totaaloplossingen, zowel in de bouw- als infrasector. Samenwerkingsverbanden: de samenwerkingsmodellen tussen bouwpartners veranderen. De traditionele scheiding tussen ontwerp en uitvoering maakt steeds meer plaats CE2A64

Pagina 23

20-9-2010


voor geïntegreerde contractvormen zoals Turn Key, Design,Construct, Build, Finance & Maintenance (DCBFM), Publiek Private Samenwerking e.d. Voornamelijk het grootbedrijf breidt haar dienstenpakket uit met gerelateerde activiteiten zoals beheer (facility management), langjarige onderhoudscontracten en exploitatie. De hoofdverantwoordelijkheid van de bouwprojecten hangt steeds sterker samen met de financiële draagkracht en technische en organisatorische know-how van partijen. Het MKB kiest steeds vaker voor specialisatie. Deregulering: mede met het oog op de grote maatschappelijke betekenis van de sector ziet de overheid het belang in van minder regels. Ruimtelijke Ordening in de maak met minder regels en vereenvoudigde procedures. Groeiende buitenlandse concurrentie, vooral bij civiele techniek (bruggen, viaducten, tunnels) en spoorwegbouw.

Op dit moment maakt de bouw een snelle ontwikkeling door internet en e-commerce beginnen langzaam maar zeker terrein te winnen, Uit het rapport “de bouw in 2015” van Bouwend Nederland, de brancheorganisatie van de bouwsector halen wij nu de belangrijkste trends: Woon-werkverkeer De gemiddelde woon-werk afstand is in 15 jaar toegenomen van 13 tot 17 kilometer. Er zijn nu 7 miljoen personenauto’s. Ruim de helft van de huishoudens heeft één auto en een kwart heeft twee of meer auto’s. In 2020 zal Nederland 9 miljoen auto’s tellen. Dat zal behalve op de weg, ook in woonbuurten merkbaar zijn. De behoefte zal blijven om zo dicht mogelijk bij de woning/werkte parkeren. Toename van klanten marktgericht werken De woning als product zal steeds kaler worden opgeleverd; de inbouwvoorzieningen worden individueel bepaald zoals badkamer, keuken, ICT voorzieningen, domotica. De klant wordt steeds zelfbewuster en is steeds minder geneigd het ‘aanbod’ voor lief te nemen. De aannemer zal zich meer moeten gaan richten op het overleg met de opdrachtgever over zijn wensen en deze wensen dit geldt zowel voor woon klanten als voor bedrijven terreinen Ontwikkelingen in de arbeidsverhoudingen Ontwikkelingen in de arbeidsverhoudingen zijn de individualisering van de maatschappij, de multiculturele arbeidskracht ,de vergaande vergrijzing van het arbeidsbestand

CE2A64

Pagina 24

20-9-2010


Vervolg ontwikkelingen in de arbeidsverhoudingen Er zijn naar aanleiding daarvan een aantal trends aan te wijzen. Flexibilisering van de factor arbeid De-collectivering en individualisering cafetaria model Toenemende knelpunten m.b.t. instroom Vergrijzing De gemiddelde werknemer in de bouw wordt steeds ouder Het milieu Het milieu wordt in toenemende mate een (productie)factor van betekenis. Dat is zo op het gebied van de ruimtelijke ordening, maar ook op het gebied van materiaalgebruik en energiegebruik zowel in het bouwproduct als bij de bouwproductie. De samenleving vraagt in toenemende mate om maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bouwbedrijven hebben een licentie om te produceren. Onmaatschappelijk gedrag wordt niet geaccepteerd door de klant en heeft direct effect op het rendement van een onderneming; zelfs een economische reus als Shell, heeft dit ondervonden. Informatietechnologie wint steeds meer aan betekenis. De digitale informatie-uitwisseling maakt een steeds groter deel uit van de bedrijfsvoering. De drempels die tot voor kort werden opgeworpen, worden geslecht. Zowel in business to business activiteiten als business to consumer activiteiten worden digitaal ondersteund via bijvoorbeeld internet. Dit stelt eisen aan opleiding en scholing in de bouw. Dit betekent dat ook onderaannemers van hoofdaannemers en toeleveranciers in dit proces aangehaakt zijn. Het bouwproces industrialiseert. De toegevoegde waarde op de bouwplaats neemt gestaag af. Redenen daarvoor zijn prijsoptimalisatie, klimaatonafhankelijk bouwen, beperkende randvoorwaarden op of om de bouwplaats (bijv. bij bouw in binnenstedelijke gebieden), kwaliteitsverbetering, afname instroom bouwplaatspersoneel met name in de utiliteitsbouw Schaalvergroting en specialisatie Steeds meer middelgrote bedrijven zien zich tussen grotere spelers geplaatst en worden of overgenomen of proberen zelf door acquisities te groeien. Voorzien wordt dat er straks ruimte is voor kleine gespecialiseerde bouwbedrijven en grote internationaal opererende bedrijven

CE2A64

Pagina 25

20-9-2010

Logistiek plan

Vijf krachtenmodel Porter Porter Het ‘vijf krachtenmodel van Porter is een hulpmiddel dat gebruikt wordt voor de omgevingsanalyse. De analyse wordt gemaakt door middel van 5 concurrerende krachten die u hieronder kunt lezen.

Bedreiging van toetreders CRH zal bedreigingen uit de externe omgeving constant in de gaten moeten houden om hun eigen onderneming succesvol te kunnen laten zijn. Door gunstige contractafspraken met leveranciers en bouwbedrijven te maken verkleinen we de kans op vroege toetreders. Om het de potentiële toetreders in de toekomst zo moeilijk mogelijk te maken moeten we er voor zorgen dat er contracten met bedrijven binnen de bouwsectoren gemaakt zijn voor lange termijn. Op deze manier behouden we het marktaandeel dat CRH op dat moment heeft, en kunnen we deze mogelijk vergroten. Kracht van leveranciers De leveranciers van de deelproducten van CRH bestaan uit basismaterialen en bouwproducten. Omdat CRH langdurige contracten met afnemers moeten aangaan, kunnen zij bij de leveranciers aantonen dat indien zij met CRH in zee gaan, dat ze gegarandeerd de komende jaren gegarandeerde omzet hebben. Verder kunnen zij overleggen met verschillende bedrijven in de bouwsector om tot een zo goed mogelijk service aanbod voor de klant te komen. Daarbij moeten zij wel zorgvuldig omgaan met de bedreiging dat verschillende leveranciers in de bouwsector niet meer aan ons leveren maar direct aan de klanten. Bedreiging van substituut-producten CRH kan de dreiging van substituut-product afwenden door zelf steeds vernieuwend bezig te zijn, dan wel door een constant prijsverschil te benadrukken. Er dient echter wel rekening gehouden te worden tot producenten van prefab-producten. Door prefabproductie zorgt dit voor een tijdsverminderende inspanning dus zullen de kosten ook een verlaging meemaken. CRH zou hierop kunnen inspelen en meer prefab-producten te maken, dit zou een enorme aanpassing vergen van het personeel en van de voorraad. CE2A4

Pagina 26

20-9-2010

Logistiek plan

Kracht van de afnemers. De kracht van de afnemers kunnen op internet gemakkelijk offertes aanvragen van concurrenten zoals Raab-Karcher, Vaeris, Pont Meyer. Zo is het gemakkelijk om snel een goedkope keuze te maken uit andere aanbieders in bouwproducten. Hierin kan CRH op inspelen door middel van kortingen bij grote orders. Concurrentie intensiteit Bij het overzien van deze vorige punten kan CRH zeggen dat zij een goede marktpositie hebben weten te behouden ondanks de bestaande concurrenten en het feit dat zij vele bedrijven hebben overgenomen. De marktpositie wordt door de volgende concurrenten beïnvloedt: Pont Meyer Missie PortMeyer is de betrouwbare partner voor de professionele verbruiker, die voor, tijden en na de bouw met u meedenkt en groot genoeg is om bouwend Nederland te bedienen maar klein genoeg om u, persoonlijk, te kennen. PortMeyer is de grootste hout- en plaatmaterialenhandel voor de Nederlandse bouw. Op dit moment heeft PortMeyer 50 vestigingen, verspreid over het land. Pont Meyer staat verder bekend om de specialisten die zij in dienst hebben, het gereedschap, het gemak om machines en steigers te huren en dat al het hout op maat gezaagd en geschaafd kan worden. Het assortiment van pont Meyer bestaat onder anderen uit: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

hout plaatmateriaal bouwelementen bouwmaterialen sanitair ijzerwaren hang en sluitwerk

Halfjaarcijfers 2007: Sterke groei omzet en winst Nettowinst € 5,7 miljoen (H1 2006: € 1,8 miljoen) Omzet steeg met 15,1% tot €233,0 miljoen (H1 2006: €202,4 miljoen) Meer dan verdubbeling operationeel resultaat vóór afschrijving goodwill en bijzondere posten naar € 12,1 miljoen (H1 2006: €5,6 miljoen) Kostenniveau ondanks inflatie beperkt gestegen door sterke focus op efficiency Het resultaat per aandeel bedraagt € 2,02 (H1 2006: € 0,64)

CE2A4

Pagina 27

20-9-2010

Logistiek plan Raab Karcher Missie Raab-Karcher Bouwstoffen Nederland is een dochtermaatschappij van Saint-Gobain, de Franse multinational. Het hoofdproduct van Saint-Gobain is glas, hoogwaardige materiaal en bouwmateriaal. In Nederland bedient Raab-Karcher haar klanten vanuit een verkoopnetwerk met meer dan 50 vestigingen verspreidt over 4 regio’s. de regio’s worden aangestuurd vanuit het hoofdkantoor in Tilburg. In totaal zijn er rond de 1400 werknemers in dienst van Raab-Karcher Bouwstoffen. Raab-Karcher heeft een omzet van €500 miljoen, en is daarmee marktleider op het gebeid van professionele distributie van bouwmaterialen. http://www.heijmans.be RAB-groep Bouwcenter Bouwcenter is en keten van samenwerkende zelfstandige ondernemers. Essentiële zaken worden gezamenlijk, vanuit de centrale Bouwcenter B.V. in Woerden geregeld. Bouwcenter heeft 55 vestigingen verspreid over Nederland. Hiermee biedt zij bouwmaterialen, hout en plaatmateriaal, want- en vloertegels, keuken en badkamers aan. Bouwcenter staat voor vergaring en overdracht van kennis. Zo worden er trainingen en cursussen gegeven. Het assortiment van Bouwcenter bestaat onder anderen uit de volgende producten: 1. 2. 3. 4. 5.

dakmaterialen tegels funderingen en vloeren deuren, ramen en kozijnen isolatie

Een sterk punt van Bouwcenter is hun assortiment en de begeleiding van hun werknemers door trainingen en cursussen.

CE2A4

Pagina 28

20-9-2010

Logistiek plan 5. Sterkte en zwakte analyse Er is gekeken naar het huidige logistiek proces van CRH. Na het analyseren hiervan zijn er bepaalde zwakte en sterkte punten naar voren gekomen. Deze staan hieronder vermeld: 5.1 Sterkte CRH is een beursgenoot bedrijf met de benodigde ervaring Groot assortiment De vestigingen werken zelfstandig Vestigingen hebben onderling een goede verstandhouding en vullen elkaar aan daar waar nodig is 5.2 Zwakte Fusies werken relatief weinig samen Inzet en planning zijn niet efficiënt genoeg, dit resulteert in hogere kosten en inefficiënte planning Locaties zijn lastig bereikbaar Een kleine hoeveelheid van het totale assortiment is courant en verantwoordelijk voor een groot deel van de omzet

6. Aanbevelingen Huidige problematiek De gevolgen van slechte logistiek moeten tot een minimum beperkt zijn. De gevolgen zijn merkbaar voor de klanten en de medewerkers in de eigen organisatie. Een goede of slechte logistiek beïnvloedt sterk de bedrijfsvoering en de economische positie van een organisatie, en daarmee de concurrentiepositie. Kosten gaan omhoog, het vertrouwend wordt onderworpen aan een deuk, kortom slechte logistiek moet zoveel mogelijk vermeden worden. Oorzaken van hoge kosten of slechte kwaliteit van bouwplaatslogistiek 1. afstemming over exacte afleverplaats, tijdstip, de persoon die de bon moet aftekenen, de vraag of er hulpmiddelen voor laden en lossen nodig zijn, etc. 2. planningsproblemen omdat er niet, te laat of verkeerd gepland is 3. De fysieke bereikbaarheid van bouwplaatsen is vaak een ramp. Gevolgen: 1. Verkeerde voorraad of te weinig voorraad. 2. Schade aan, en diefstal van producten. 3. Inbouwen veiligheidsmarges. Dus extra handelingen(met kosten) In de bouwsector doen zich verschillende planningsproblemen voor, omdat niet, te laat of verkeerd gepland word. De vraag is: Hoe kunnen er kosten bespaard worden door een betere afstemming van de onderlinge planningen. CRH levert service producten, de marges zijn laag en zo ook de omloopsnelheid. de producten worden wel op prijs gesteld door de klanten, hierbij is service een aspect dat onder de loep moet worden CE2A4

Pagina 29

20-9-2010

Logistiek plan genomen. Gewenste situatie CRH logistiek is voortdurend op zoek naar verbeteringen van onze producten. Wij willen een partner zijn die een complete service biedt voor het transport en het logistieke proces Kwaliteit, Betrouwbaarheid en Transpiratie voorop. het transport vanaf de toeleverancier naar een organisatie van het transport vanaf de organisatie naar de afnemers. CRH wilt een toeleverancier die de gewenste goederen op de juiste tijd, op de juist plaats, in de juiste hoeveelheid tegen minimale kosten. CRH wilt basis van onderhandelingen de goederen op het gewenste tijdstip zo spoedig ‘’onteigenen’’ van de toeleverancier. Tijdens operationele werkzaamheden is het een te frequente gebeurtenis dat er hoge kosten worden gemaakt door inefficiënte planning en afstemming tussen de toeleveranciers, CRH en de hoofd- en onderaannemers. De kwaliteit van de bouwplaatslogistiek verder niet altijd optimaal is. Een betere beheersing, controle en coördinatie van de leveringen is van belang. Er zal in het volgende stuk gekeken worden naar de mogelijkheden om een effectievere samenwerking te creëren en uit te bouwen. CRH zal toegevoegde waarde leveren en de traditionele taakverdeling tussen toeleverancier, groothandel en klanten doorbreken. CRH moet op elk gewenst moment kunnen weten waar onze goederen in een keten zit. Verbeteringen door 1. Inzet meer IT bij communicatie 2. Betere bereikbaarheid, voorbereiding en planning tussen aannemers, onderaannemers en uitvoerders 3. Improvement van het transport door meer uitbesteden 4. Voorraad verkleinen door nieuwe systematiek Inzet van meer IT Een mogelijke solutie voor kostenvermindering is meer focus te leggen op E-commerce. Bestellingen worden gedaan via Internet. Om dit te bewerkstelligen dient er een website van de vloer komen met een speciaal scherm waarin de aannemers een bepaalde code kunnen invoeren die gerelateerd is aan het betreffende gebouw of verdieping dat gebouwd moet worden. Deze codes zijn vooraf afgestemd, zodat bij ontvangst van de order direct duidelijk is waar de bestelde goederen exact geleverd moeten worden. Het aantal bestellingen zal administratief toenemen, maar de extra tijd en inspanning betaalt zich terug in de betere beheersing van de operationele processen. Door alle goederen te coderen zal voorkomen worden dat zij over de bouwplaats zwerven, kwijtraken of onrechtmatig worden gebruikt. In combinatie met de codering van de goederen kan er sprake zijn van een wederzijdse beloning voor tijdig produceren en afnemen. CRH kan de leverancier voorzien van een leverschema, de leverancier kan vervolgens zijn productiecapaciteit daar op afstemmen, en de transporteur zijn logistieke planning. Dat biedt voordeel, de kostprijs zou per stuk omlaag kunnen gaan. Efficiënter produceren is mogelijk wat een besparing zal realiseren. Het bespaarde geld kan voor een evenredig deel naar de partijen gaan die CE2A4

Pagina 30

20-9-2010

Logistiek plan de besparingen mogelijk hebben gemaakt: CRH omdat wij tijd en geld hebben geïnvesteerd om er achter te komen wanneer een aannemer zijn producten wil hebben, en de aannemer zelf, omdat hij bereidt is die informatie te verschaffen. Andersom zou het ook kunnen, een partij die zich niet aan de afgesproken levertijd houdt, betaalt voor het verlies. Uiteindelijk zal de verdere toepassing van de IT-technologie eerder voordelen dan nadelen met zich meebrengen op het lange termijn. ¹ Er zal allereerst een concurrentievoordeel voordoen door transparant, efficiënt, flexibel te werk te gaan. ² Technologie zal worden gebruikt om werknemers, klanten en leveranciers met elkaar te laten samenwerken. ³ Door de IT zal er meer communicatie zijn, de klanten krijgen wat ze willen, wanneer ze het willen en hoe ze het willen. Effectieve distributie en verbinding zal worden aangegaan op verschillende kanalen. Ook is er meer overzicht op de aansprakelijkheid en verantwoordelijk tussen de verschillende partijen.

Leveranciers

IT-technologie

CRH

Klantwaarde bedrijfswaarde

IT-ontwikkelingen

Kosten van het coderingssysteem Barcodesysteem 1250 euro Barcode scanner 25 euro Bartender software 379 euro Zebra LP2844 labelprinter 265 euro Installatiekosten 365 euro Implementatie (training) 100 euro Betere bereikbaarheid, voorbereiding en planning Daarnaast dient er in het logistieke traject meer coördinatie te zijn, dit kan door een ketenregisseur. Er dient één aanspreekpunt te zijn voor het gehele traject. De ketenregisseur kan bijvoorbeeld een dag van tevoren de chauffeur bellen over zijn vertrektijden, en de ontvanger informeren over tijdstip van aankomst op de plaats van levering. Deze ogenschijnlijk simpele oplossing voorkomt fouten zal in praktijk goed werken. Uiteindelijk zal de servicegraag van CRH omhoog gaan, en de logistieke kosten omlaag. De gegeven oplossingen zullen resulteren in een betere verstandhouding tussen spelers in de keten. Door samen te werken met betrouwbare partners zal er gebouwd worden aan een lonende samenwerking die gebaseerd is op openheid, transpiratie, controle, beheersing.

CE2A4

Pagina 31

20-9-2010

Logistiek plan Om de comunicatie zo soepel mogelijk te laten verlopen is het van belang dat de juiste apparatuur wordt uitgekozen. Denk hierbij aan een ahndcomputer die verbonden is met het intranet, zodat de klant de informatie betreft de levering kan nalezen en op de hoogte blijft van de laatste ontwikkelingen. De kosten per handcomputer zijn 345 euro. Improvement van het transport Tijdens het afleveren van bestelde goederen krijgen vrachtwagen chauffeurs vaak te maken met files op de snelwegen. Maar ook met omleidingen vanwege de verbouwingen in de omgeving van een afleverplaats. Dit veroorzaakt vertragingen in het schema van zowel de klant als CRH. Grote vertragingen in het schema van de klant kunnen problemen voor hen veroorzaken. Dit kan zorgen dat zij in de toekomst geen of minder producten bij vestigingen van CRH bestellen. Wanneer het hier gaat om belangrijke klanten, welke het grootste deel van de omzet zijn, brengt dit grote problemen met zich mee voor CRH. Vanaf het eerste jaar zal CRH beginnen met het verhuren van aanhangwagens aan klanten. Deze worden vóór het eerste jaar gekocht en direct afbetaald. Per vestiging, dit zijn er dertig, zal er één aanhangwagen beschikbaar zijn. Er wordt vanuit gegaan dat er per dag minimaal 1 keer gebruik van wordt gemaakt. Klanten kunnen na het plaatsen van hun order een aanhangwagen huren waar zij € 20,per uur voor betalen. De kosten van aanhangwagen zijn € 4199,- per stuk. Na het eerste jaar zullen deze al uit het omzet zijn gehaald. Hieronder volgt een berekening van de omzet en kosten. De opbrengsten zijn berekend voor één persoon, hier wordt er vanuit gegaan dat de aanhangwagen na één uur weer terug is. Kosten: €4199,- * 30 = € 125.970,Huuropbrengst: € 20,- * 221 * 30 = € 132.600,Winst na aftrek van de kosten: € 6.630,Wanneer CRH zelf de order moet afleveren zal hier een vergoeding van € 50,- per uur voor gevraagd worden. Dit maakt het huren van een aanhangwagen bij de vestiging aantrekkelijker omdat de klant dan € 30,- goedkoper uit is per uur. Maar ook dat CRH na het eerste jaar uit de kosten van de aanhangwagens komt. Aan het einde van het eerste jaar wordt er gekeken naar de resultaten van de verhuur van de aanhangwagens. Wanneer dit een succes blijkt te zijn geweest kan er overweegt worden om meer aanhangwagens aan te schaffen. Dit zal nodig zijn wanneer de vraag hiernaar hoger was dat het aanbod. Net als in het eerste jaar zullen de kosten er aan het einde van het jaar uit zijn. Het proces aan het begin van het tweede jaar kan aan het begin van het derde jaar herhaald worden. Wanneer de resultaten weer goed zijn kan er weer overweegt worden nieuwe aanhangwagens aan te schaffen. Hoewel er na twee jaar waarschijnlijk meer dan genoeg wagens zijn om de vraag hiernaar te kunnen beantwoorden. Activiteiten 1. Aankoop van dertig aanhangwagens voor elke vestiging.

CE2A4

Pagina 32

20-9-2010

Logistiek plan 2. Onderhoudscontract opstellen bij de leverancier 3. De nieuwe service doorcommuniceren aan de klanten. 4. Aan het einde van elk jaar de resultaten beoordelen. (Afhankelijk van de resultaten meer aanhangwagens aankopen)

SCHAMELWAGEN Afm. 220 x 210 3500 kg max. as druk 4500 kg € 4199,-

In combinatie met resolutie uit de vorige paragraaf kan de huur van de aanhangwagen gefinancierd worden door de besparingen die worden bewerkstelligd door de efficiëntere planning. Voorraad verkleinen door nieuwe systematiek Om de stock turn te verhogen zal er allereerst een verlaging van de voorraad moeten plaatsvinden. Dit kan onder andere door middel van acties en aanbiedingen. De acties en aanbiedingen dient alleen het eerste jaar voor de implementatie van de kanban systematiek van kracht te zijn. Het nadeel van jaarlijkse acties en aanbiedingen is dat volgend jaar hetzelfde probleem zich zal voordoen, namelijk een te grote voorraad. Daar moet er gekeken worden naar het lange termijn en de voorraad dient adequaat verminderd et worden. Een andere optie is om te werken met een variant op de kanban systematiek. Kanban gaat uit van aanvulling van de dagvoorraad, er wordt enkel en alleen een product aangevuld als er een bestelling en levering heeft plaatsgevonden. Een te grootte voorraad wordt hierdoor vermeden. Een variant van de kanban systematiek is mogelijk. Het heeft kans van slagen als eerst de voorraad verlaagd wordt tot een maximale voorraad van 2250 items en 5850 items (voor de brede shop). Dit kan gebeuren door een eenmalige actie of aanbieding. Uiteindelijk zal er een vermeerdering van de stock turn plaatsvinden. Eenmaal de voorraad tot het maximum beperkt, dan zal de kanban systematiek zijn intrede doen. Er zal ingekocht/geproduceerd worden op het moment dat de voorraad gedaald is.

CE2A4

Pagina 33

20-9-2010

Logistiek plan Voor de realisatie is een goeder communicatie vereist, en een goede interactie tussen weknemers onderling en hun oversten. Er dient een groepsgevoel gecreëerd te worden aangezien samenwerking nodig is om het kanban-systeem efficiënt te laten werken, tevens nodigt het kanban-systeem uit tot enige vorm van autonomie. De werknemer moet het gevoel krijgen dat hij als individu een betekenisvolle rol speelt. De grote voordelen van Kanban zijn het potentieel als groeistrategie voor een bedrijf, en het kunnen harmoniseren van de relaties binnen het bedrijf door de werknemers niet enkel te zien als personen die dingen maken, maar ook meedenken in het gehele proces. Deze componenten zorgen voor een hoge productiviteit en blijvende verbetering van de productiviteit. Vooral bij grootschalige nieuwbouw projecten zal de kanban methode kans van slagen hebben. Bij nieuwbouwprojecten is standaardisatie op grote schaal mogelijk. Op basis van een meerjarencontract (nieuwbouwproject neemt gemiddeld 2.5 jaar in beslag) zal er een strategische partnership ontstaan tussen de leverancier, CRH en de klanten. Een eventuele investering in de benadering tot jonge technische VMBO- en MBO’ers. Dit om het gat dat door de verouderde werknemers te dichten/ aan te vullen. Te nemen maatregelen per verbetering Er dienen verschillende aanpassingen te worden gedaan voordat de doelen verwezenlijkt kunnen worden. De uitgebreidere inzet van IT bij de communicatie zal verschillende benaderingen kennen voor het beheer van informatietechnologie in de e-commerce. Er zijn drie elementen te onderscheiden: Het beheer van de ontwikkeling en de implementatie van strategieën voor e-business en informatietechnologie Het beheer van de ontwikkeling van e-business applicaties, evenals het onderzoek en de implementatie van nieuwe informatietechnologie Het beheer van IT-processen, evenals leiding geven aan professionals en aan de subdivisies in een bedrijfseenheid die tot de structuur van informatietechnologie en de functies van de informatiesystemen behoren Beheer van e-business technologie

Beheer van e-business en IT-strategiën

CE2A4

Beheer van de ontwikkeling en technologie van applicaties

Pagina 34

Beheer van de ITorganisatie

20-9-2010

Logistiek plan

Het implementatieproces van het informatiesysteem omvat een verscheidenheid aan activiteiten: het verwerven van software en hardware, softwareontwikkeling, het testen van programma’s en procedures, documentatieontwikkeling en uitlopende alternatieven voor de conversie. Ook dient er geïnvesteerd te worden in het scholen van specialisten en het gebruik van het informatiesysteem. Hieronder zijn de operationele taken opgesomd: Goederen komen gecodeerd het magazijn in Order van de klant komt binnen via internet Gekeken wordt of de gewenste bestelling op voorraad is of niet Zo niet, dan een bijbestelling plaatsen Terugkoppeling naar de klant ter bevestiging (via mail of telefoon) Ketenregisseur aanwijzen en op de hoogte stellen Er vind een interactie plaats tussen de ketenregisseur en Verkoopafdeling over het aantal bestelde goederen Order scannen en inplannen Order transporteren Klant geeft aan hoeveel goederen in ontvangst zijn genomen Order afmelden en factureren Betere bereikbaarheid, voorbereiding en planning tussen aannemers, onderaannemers en uitvoerders Bij order neemt de aangewezen ketenregisseur contact op met de betrokken partijen In overleg wordt er en planningsschema gemaakt Er vind een interactie plaats tussen de ketenregisseur en Verkoopafdeling over het aantal bestelde goederen Gegevens worden verwerkt Er wordt een web-publishing gedaan over de overeengekomen afspraken Web-publishing wordt o.a. voorzien van bestelling en vertrek- en aankomsttijden Ketenregisseur contacteert in de week van levering de betrokken partijen over vertrek- en aankomsttijden Chauffeur wordt 1 dag voor levering geïnformeerd Chauffeur dient terugkoppeling te geven over vertrektijd en aankomsttijd op de chauffeur geeft terugkoppeling over vertrektijd bestemming Ketenregisseur neemt contact op met klant, over aantal goederen die zijn geleverd en de kwaliteit van de goederen Klant geeft een terugkoppeling aan CRH Klant krijgt de factuur die gebaseerd is op de levering, denk aan 100% kwaliteit en service

Voorraad verkleinen door kanban systematiek personeel op de hoogte houden over de toekomstige ontwikkelingen Rekruteren van jonge, frisse, bekwame vmbo’ers en mbo’ers Interne opleiding CE2A4

Pagina 35

20-9-2010

Logistiek plan Kanban methode implementeren, vergt aanpassen aan nieuw systeem Eenmaal geïmplementeerd dan dient een assimilatie plaats te vinden De werking van het systeem Er staat een mogelijke order klaar in het magazijn Zodra de order is verwerkt dan gaat er een kanban-kaart naar de administratie Voor de administratie is dit een signaal om een nieuwe voorraad te gaan maken

CE2A4

Pagina 36

20-9-2010

Logistiek plan 10.0 Inkoop- en verkoopprognose Verkoopprognose Door het toepassen van lineaire interpolatie op de cijfers van het jaar 2005 tot en met 2007 in de sectoren burgerlijke en utiliteitsbouw, grond-, wegen waterbouw, afwerkers en bouwinstallatiebedrijven; waar de omzet van CRH ligt, zijn wij op een jaarlijkse groei van 5,83% uitgekomen. Dit cijfer hebben wij doorgetrokken naar het jaar 2010, dit volgens ontvangen opdracht.

Sectoren

omzetwaarde 2005 2006 2007

Verwachtte omzetwaarde 2008 2009 2010

Burgerlijke en utiliteitsbouw

31 32.8 34.7

36.7 38.9

41.2

Grond-, wegen waterbouw

17

18

19

20.2 21.3

22,6

7

7.4

7.8

8.3

8.8

9,3

Bouwinstallatie bedrijven

16 16.9 17.9

18.9

20

21.2

Totaal

71 75.1 79.4

81.4

89

94.3

Afwerkers

bron: www.cbs.nl

Cijfers in miljarden €

Afb: Totale omzet in Nederland in de markten waar CRH actief is. Inkoopprognose Aan de hand van stijgende grondstof prijzen (in de tabel hieronder weergegeven) en de prijsopgaaf van de grondstoffen vóór deze stijging (per 1-1-2008) hebben we de stijging in de Gamma (lees: CRH) heeft als concurrent Hornbach. Hornbach is ten opzichte van de Gamma ongeveer 15%goedkoper. Ook Hornbach moet zijn marges nemen, hierbij de aanname van 10%. Dit zou betekenen dat een aanname van winstmarges van Gamma op 25% een realistisch beeld zou zijn. De omzet van CRH Nederland is was in het jaar 2007 183 miljoen euro. Wanneer CRH hetzelfde marktaandeel zal behouden, en de prijzen parallel evenredig aan de stijging van de grondstoffen zullen verhogen zal haar omzet in 2010 €216,9miljoen bedragen. Hierbij nemen wij in acht dat de totale inflatie per jaar (2,0%/jaar) van grotere invloed is op de kosten dan de gemiddelde stijging van grondstoffen. Wij zijn daarom van mening dat een gemiddelde stijging zoals die nu berekend is (+5,83%/jaar) ruim realistisch zal zijn. De volgende doelstellingen moeten binnen drie jaar behaald worden. De levertijd met 10% verkorten door een betere afstemming tussen de betrokken partijen en door slagvaardiger en systematischer te werk gaan. Dit zal uiteindelijk resulteren in een verhoging van de flexibiliteit.

CE2A4

Pagina 37

20-9-2010

Logistiek plan Verlagen van de verkoopprijs door middel van het verhuren van de aanhangwagens waardoor de fysieke distributiekosten zullen dalen met 5%. De stock turn zal een substantiële verhoging van 0.6 meemaken naar 5 door te werken met de kanban systematiek en het accent te leggen op langdurige klantrelaties.

12.0 Budget Budgettering Het plan bevat tevens een budgettering van deze voorgestelde verbeteringen / cijfermatige onderbouwing Grondstof € 97.000.000,0 Totaal resultaat

53,0%

€ 82.260.869,6

€ 183.000.000,0

45,0%

100,0%

Bruto waarde / 44,95%

Omzet + Personeel

-

Omzet

€ 239.130,4

Kosten omzet

0,1%

€ 183.000.000,0

€ 100.739.130,4

100,0%

55,0%

+ Overige € 3.500.000,0 1,9%

RTV

CE2A4

Pagina 38

20-9-2010

Logistiek plan x 14,76% Voorraad € 16.000.000,0 Omzet

Vlottende activa

€ 183.000.000,0

€ 557.420.513,0

+

100,0%

100,0%

Debiteuren

Omloopsnelheid € 0,33

2,9%

/ Totaal vermogen

+

€ 512.820.513,0

Vaste activa

92,0%

€ 557.432.173,0

€ 11.660,0

100,0%

0,0%

+ Liquide middelen € 28.600.000,0 5,1%

CE2A4

Pagina 39

20-9-2010

Inkoop & logistiek plan

Recommend Documents