II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Anggaran 2.1.1. Pengertian Anggaran Menurut Rudianto (2009), anggaran adalah rencana kerja organisasi di masa mendatang yang diwujudkan dalam bentuk kuantitatif, formal dan sistematis. Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), ada beberapa pengertian anggaran antara lain sebagai berikut : 1. Anggaran dapat berupa anggaran fisik dan anggaran keuangan. Anggaran lazim disebut rencana kerja yang dituangkan secara tertulis dalam bentuk angka-angka keuangan, lazim disebut anggaran formal. 2. Anggaran lazim disebut perencanaan dan pengendalian laba, yaitu proses yang ditunjukan untuk membantu manajemen dalam perencanaan dan pengendalian yang efektif. 3. Anggaran ialah suatu perencanaan laba strategis jangka panjang, suatu perencanaan taktis laba jangka pendek; suatu sistem akuntansi
tanggung
jawab;
suatu
penggunaan
prinsip
pengecualian yang berkesinambungan, sebagai alat untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. 4. Anggaran ialah rencana tentang kegiatan perusahaan yang mencakup berbagai kegiatan operasional yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu sama lain sebagai pedoman untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Pada umumnya disusun secara tertulis. 5. Anggaran dapat dianggap sebagai sistem yang memiliki kekhususan tersendiri atau sebagai subsistem yang memerlukan hubungan dengan subsistem lain yang ada dalam suatu organisasi atau perusahaan. 6. Anggaran dianggap sebagai sistem yang otonom karena mempunyai sasaran serta cara-cara kerja tersendiri yang
7
merupakan satu kebulatan dan yang berbeda dengan sasaran serta cara kerja sistem lain yang ada dalam perusahaan; anggaran sekaligus juga disebut sub-sistem. 7. Anggaran sebagai suatu sistem terdiri dari tiga lapisan yaitu : inti sistem, sub-sistem penunjang, dan sub-sistem lingkungan. Inti sistem ialah sasaran laba; sub-sistem penunjang ialah berbagai aktivitas yang membantu kelancaran kerjanya sistem seperti struktur organisasi, administrasi, analisis data, angka-angka standar dan sebagainya. Sub-sistem lingkungan ialah lingkungan eksternal organisasi seperti ekonomi, sosial, politik, budaya, dan sebagainya yang mempengaruhi bekerja suatu sistem organisasi. 8. Anggaran atau budget adalah sama dengan profit planning. Perencanaan laba meliputi : perencanaan penjualan, perencanaan produksi, perencanaan penggunaan bahan baku, perencanaan pembelian bahan baku, perencanaan tenaga kerja langsung, perencanaan biaya overhead, perencanaan biaya pemasaran, perencanaan biaya umum dan administrasi, dan seterusnya. Model tersebut pada umumnya disebut anggaran berkala yang lengkap atau master budget. 2.1.2. Ciri-ciri Anggaran Ciri-ciri anggaran menurut Rudianto (2009) adalah sebagai berikut : 1. Dinyatakan dalam satuan moneter. Penulisan dalam satuan moneter tersebut dapat juga didukung oleh satuan kuantitatif lain, misalnya unit. Penyusunan rencana kerja dalam satuan moneter, bertujuan untuk mempermudah membaca atau memahaminya. Karena itu, sebaiknya anggaran disusun dalam bentuk kuantitatif moneter yang ringkas. 2. Umumnya mencakup kurun waktu satu tahun. Bukan berarti anggaran tidak dapat disusun untuk kurun waktu lebih pendek, tiga bulanan misalnya, atau kurun waktu lebih panjang, seperti lima
8
tahunan. Batasan waktu di dalam penyusunan anggaran akan berfungsi untuk memberikan batasan rencana kerja tersebut. 3. Mendukung komitmen manajemen. Anggaran harus disertai dengan upaya pihak manajemen dan seluruh anggota organisasi untuk mencapai apa yang telah ditetapkan. Tanpa upaya serius dari pihak manajemen untuk mencapainya, maka penyusunan anggaran tidak akan banyak manfaatnya bagi perusahaan. Karena itu, di dalam menyusun anggaran, perusahaan harus mempertimbangkan dengan teliti sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk menjamin bahwa anggaran yang disusun adalah realistis. 4. Usulan anggaran disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari pelaksana anggaran. Anggaran tidak dapat disusun sendiri-sendiri oleh setiap bagian organisasi tanpa persetujuan dari atasan pihak manajemen. 5. Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah jika ada keadaan khusus. Jadi, tidak setiap saat dan dalam segala keadaan anggaran boleh diubah oleh manajemen. Anggaran boleh diubah jika situasi internal dan eksternal organisasi memaksa untuk mengubah anggaran tersebut. Perubahan asumsi internal dan eksternal memaksa untuk mengubah anggaran karena jika dipertahankan akan membuat anggaran tidak relevan lagi dengan situasi yang ada. 6. Harus dianalisis penyebabnya, jika terjadi selisih anggaran di dalam pelaksanaannya. Karena tanpa ada analisis yang lebih mendalam tentang selisih anggaran tersebut, maka potensi untuk terulang lagi di masa mendatang menjadi besar. Tujuan analisis selisih anggaran tersebut adalah untuk mencari penyebab selisih anggaran, agar tidak terulang lagi di masa mendatang dan agar penyusunan anggaran di kemudian hari menjadi lebih relevan dengan situasi yang ada.
9
2.1.3. Tujuan Anggaran Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), anggaran bertujuan untuk : 1. Memaksa manajer untuk membuat recana kerja. Manajer harus selalu berpikir proaktif tentang perubahan yang akan terjadi di masa
depan.
Kemampuan
memprediksi
masa
depan
itu
dituangkan dalam bentuk angka-angka satuan fisik dan satuan uang yang berorientasi pada kelangsungan hidup perusahaan. 2. Tolak ukur untuk mengevaluasi kinerja. Kinerja manajemen harus dibandingkan dengan anggaran. Hasilnya adalah varian; varian dihitung dan dianalisis untuk koreksi rencana, anggaran dan pelaksanaan kerja. 3.
Meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar manajer. Secara formal anggaran mengkomunikasikan rencana organisasi kepada semua level manajemen. Selanjutnya manajer mengadakan koordinasi untuk merealisasikan rencana tersebut.
4.
Membantu pengambilan keputusan. Anggaran mengarahkan perhatian manajer untuk mengambil keputusan.
2.1.4. Fungsi Anggaran Menurut Rudianto (2009), anggaran memiliki dua fungsi utama yaitu : 1. Alat perencanaan Sebagai bagian dari fungsi perencanaan (planning), anggaran merupakan rencana kerja yang menjadi pedoman bagi anggota organisasi dalam bertindak. Anggaran merupakan rencana yang diupayakan untuk direalisasikan. Anggaran memberikan sasaran, dan arah yang harus dicapai oleh setiap bagian organisasi di dalam suatu periode waktu tertentu. Tanpa memiliki anggaran, perusahaan tidak memiliki arah dan sasaran yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu.
10
2. Alat pengendalian Sebagai bagian dari fungsi pengendalian (controlling), anggaran berguna sebagai alat penilai apakah aktivitas setiap bagian organisasi telah sesuai dengan rencana atau tidak. Dalam hal ini anggaran berfungsi sebagai suatu standar atau tolok ukur manajemen. Sebagai suatu standar, anggaran digunakan untuk menilai kegiatan yang dilaksanakan setiap bagian manajemen telah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan atau tidak. Jika realisasi pelaksanaan setiap bagian manajemen lebih baik dari anggaran, maka dapat dinilai bahwa bagian tersebut telah berhasil mencapai rencana yang telah ditetapkan. 2.1.5. Manfaat Anggaran Menurut Rudianto (2009), anggaran memiliki beberapa manfaat yang saling terkait dan terintegrasi satu dengan lainnya, diantaranya: 1. Fungsi perencanaan a. Memberikan pendekatan yang terarah dan terintegrasi kepada seluruh anggota organisasi. b. Menciptakan suasana organisasi yang mengarah kepada tujuan umum, yaitu pencapaian laba usaha. c. Mendorong seluruh anggota organisasi untuk memiliki komitmen mencapai sasaran yang telah ditetapkan. d. Mengarahkan penggunaan seluruh sumber daya pada kegiatan yang paling menguntungkan. e. Mendorong pencapaian standar prestasi yang tinggi bagi seluruh anggota organisasi. 2. Fungsi pengendalian a. Berperan sebagai tolok ukur atau standar bagi kegiatan organisasi. b. Memberikan kesempatan untuk menilai dan mengevaluasi secara sistematis setiap segi atau setiap aspek organisasi.
11
c. Mendorong pihak manajemen secara dini mengadakan penelaahan terhadap masalah yang dihadapi. 2.1.6. Jenis-jenis Anggaran Menurut
Rudianto
(2009),
anggaran
perusahaan
dapat
dikategorikan ke dalam beberapa kelompok anggaran, yaitu : 1. Anggaran operasional, yaitu rencana kerja perusahaan yang mencakup semua kegiatan utama perusahaan dalam memperoleh pendapatan
di
dalam
suatu
periode
tertentu.
Anggaran
operasional mencakup : a. Anggaran pendapatan b. Anggaran biaya, dipilah menjadi :
Anggaran biaya bahan baku
Anggaran biaya tenaga kerja langsung
Anggaran biaya overhead
Anggaran biaya pemasaran
Anggaran biaya administrasi dan umum
c. Anggaran laba 2. Anggaran keuangan, yaitu anggaran yang berkaitan dengan rencana pendukung aktivitas operasi perusahaan. Anggaran ini mencakup beberapa jenis anggaran yaitu: a. Anggaran investasi b. Anggaran kas c. Proyeksi neraca Dilihat dari kelengkapan anggaran yang disusun oleh suatu organisasi, maka anggaran dapat dikategorikan : a. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang terdiri dari satu jenis atau kelompok kegiatan tertentu saja, misalnya anggaran penjualan saja,
anggaran
biaya
pemasaran
saja,
anggaran
biaya
administrasi saja, dan sebagainya. b. Anggaran komprehensif, yaitu keseluruhan anggaran yang terdiri dari gabungan anggaran-anggaran parsial di dalam periode waktu tertentu. Pada dasarnya anggaran komprehensif
12
merupakan gabungan dari anggaran pendapatan, anggaran biaya dan anggaran laba. Anggaran komprehensif menggambarkan keseluruhan rencana yang ingin dicapai perusahaan di dalam kurun waktu tertentu. Menurut fleksibilitasnya di dalam menghadapi perubahan, dikelompokkan : a. Anggaran fleksibel, yaitu anggaran yang dapat diubah dan disesuaikan berdasarkan perubahan lingkungan yang ada. Perubahan asumsi yang terlalu drastis yang mendasari penyusunan anggaran dapat mendorong diubahnya anggaran yang telah disusun. Misalnya, nilai tukar rupiah, tingkat bunga, situasi politik, perubahan daya beli masyarakat dan sebagainya. b. Anggaran tetap, yaitu anggaran yang tidak berubah, walaupun terjadi perubahan di dalam lingkungan dimana anggaran tersebut diterapkan. Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), dalam menyusun anggaran suatu perusahaan dapat berbasis pada waktu, ruang lingkup, dan fleksibilitas. 1. Berdasarkan waktu, anggaran dapat dibedakan menjadi dua yaitu: a. Anggaran jangka pendek (waktunya paling lama satu tahun). b. Anggaran jangka panjang (waktunya lebih dari satu tahun, umumnya lima sampai sepuluh tahun). 2. Berdasarkan ruang lingkup, anggaran dapat dibedakan : a. Anggaran parsial, yaitu anggaran yang ruang lingkupnya terbatas. b. Anggaran komprehensif atau lazim disebut anggaran induk (master budget), yaitu anggaran menyeluruh.
13
3. Berdasarkan
fleksibilitas,
anggaran
dapat
dibedakan
menjadi: a. Anggaran statis (static budget) atau anggaran tetap (fixed budget), yaitu anggaran untuk satu titik kegiatan saja, misalnya pada satu titik kegiatan volum penjualan 1.000 unit, kemudian disusun anggaran pendapatan, biaya dan anggaran laba operasi. b. Anggaran yang luwes (flexible budget), yaitu anggaran pada beberapa titik kegiatan, misalnya anggaran pada volum penjualan, 1.000 unit, 1.100 unit, 1.200 unit, dan seterusnya, kemudian disusun anggaran pendapatan, biaya dan laba operasi pada setiap volum penjualan. 2.1.7. Keunggulan dan Kelemahan Anggaran Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), anggaran memiliki keunggulan dan kelemahan antara lain sebagai berikut : 1. Keunggulan anggaran a. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan yaitu analisis data historis perusahaan yang menjelaskan kekuatan dan kelemahannya kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja di masa mendatang. b. Hasil analisis lingkungan eksternal yang menjelaskan peluang bisnis dan kendala yang dihadapinya, kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja di masa mendatang. c. Sebagai alat pedoman kerja dan pengendalian kegiatan operasional dan keuangan. d. Sebagai sarana koordinasi antar seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan. e. Sebagai sumber rasa tanggung jawab dan partisipasi aktif semua kepala seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan.
14
f. Sebagai
dasar
untuk
mengetahui
wewenang
dan
tanggung jawab semua level manajer. 2. Kelemahan anggaran a. Prediksi kegiatan bisnis di masa mendatang belum tentu tepat atau belum tentu mendekati kenyataan. b. Perubahan kondisi politik, sosial, ekonomi, bisnis di masa mendatang sulit diprediksi sehingga sering tidak terjangkau dalam pemikiran pembuatan anggaran. c. Sering terjadi konflik kepentingan dalam penyusunan anggaran maupun dalam pelaksanaannya. d. Pembuat anggaran (kepala seksi, bagian, divisi) sering berpikir subjektif, mementingkan seksinya, bagiannya atau divisinya saja. e. Anggaran pada umumnya sangat idealistik sehingga sulit dicapai dan dapat mengakibatkan para pelaksana frustasi. 2.1.8. Hubungan Anggaran dengan Manajemen Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), salah satu tugas manajer adalah membuat anggaran bagian yang dipimpinnya. Dengan membuat anggaran, seorang manajer dapat membuat perencanaan, dapat melakukan koordinasi dengan bagian lainnya, dan dapat melakukan pengendalian kegiatan. Dengan demikian anggaran berhubungan erat dengan proses manajemen. Proses manajemen merupakan saling berhubungan unsur-unsur : 1.
Perencanaan (planning), yaitu menyusun rencana sebagai dasar pedoman kerja.
2.
Pengorganisasian
(organizing),
organisasi
merupakan
yang
yaitu
menyusun
pemberian
struktur
wewenang
dan
membimbing,
dan
permintaan tanggung jawab. 3.
Penataan
(staffing),
yaitu
membina,
mengarahkan sumber daya manusia. 4.
Pengarahan (leading), yaitu mencipta kerjasama dan koordinasi antar bagian.
15
5.
Pengendalian (cotrolling), yaitu pengawasan atas pelaksanaan kerja berdasar rencana yang telah ditetapkan.
2.2. Penganggaran Perusahaan 2.2.1. Pengertian Penganggaran Perusahaan Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), penganggaran ialah proses penyusunan anggaran, yang dimulai pembuatan panitia, pengumpulan dan pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara menyeluruh, merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak untuk disetujui dan dilaksanakan. 2.2.2. Organisasi Penyusunan Anggaran Menurut Prawironegoro dan Purwanti (2008), dalam organisasi penyusunan anggaran terdapat tiga pihak utama yang terkait dalam penyusunan anggaran, yaitu komite anggaran, departemen anggaran, dan para manajer pusat pertanggungjawaban. Penyusunan rancangan anggaran perusahaan dikoordinasikan dan diadministrasikan oleh dua unit organisasi, diantaranya : 1. Komite anggaran Tugas komite anggaran, yaitu : a. Menyusun pedoman penyusunan anggaran b. Menerima dan menganalisis setiap anggaran yang diajukan oleh seksi, bagian atau divisi. c. Memberi rekomendasi penyempurnaan d. Menyetujui anggaran 2. Departemen anggaran Fungsi dari departemen anggaran, antara lain : a. Menyusun
sistem
dan
prosedur penganggaran
(budget
manual). b. Memberi pendidikan dan pelatihan kepada tenaga pembuat anggaran.
16
c. Mengumpulkan dan menganalisis data. d. Mengevaluasi kinerja berdasarkan anggaran. 2.2.3. Metode Pembuatan Anggaran Menurut Harahap (2001), ditinjau dari siapa yang membuatnya maka penyusunan budget dapat dilakukan dengan cara: 1. Otoriter atau top down Metode otoriter disusun dan diterapkan sendiri oleh pimpinan dan budget inilah yang harus dilaksanakan bawahan tanpa keterlibatan bawahan dalam penyusunannya. Metode ini ada baiknya jika karyawan tidak mampu menyusun budget atau dianggap akan terlalu lama atau tidak cepat. 2. Demokrasi atau bottom up Metode
demokrasi
disusun
berdasarkan
hasil
keputusan
karyawan. Bawahan diserahkan sepenuhnya menyusun budget yang akan dicapainya di masa yang akan datang. Metode ini tepat digunakan jika karyawan sudah memiliki kemampuan dalam menyusun budget dan tidak dikhawatirkan akan menimbulkan proses yang lama dan berlarut. 3. Campuran atau top down dan bottom up Metode ini adalah campuran dari kedua metode di atas. Di sini perusahaan menyusun anggaran (budget) dengan memulainya dari atasan atau pimpinan dan dijabarkan oleh bawahan sesuai dengan pengarahan atasan. 2.2.4. Prosedur Penyusunan Anggaran Proses
penyusunan
anggaran
dimulai
ketika
manajer
memperoleh ramalan keadaan ekonomi, target penjualan serta laba yang ingin dicapai untuk tahun mendatang yang ditentukan oleh manajemen puncak, hal ini akan menjadi pedoman bagi manajer tingkat bawah untuk menyusun anggaran. Secara
garis
besar
menurut
Munandar
(2007),
tugas
mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut dapat dilegasikan pada :
17
1) Bagian Administrasi, bagi perusahaan yang kecil. Hal ini dikarenakan bagi perusahaan yang kecil, kegiatan-kegiatan perusahaan tidak terlalu kompleks, sederhana, dengan ruang lingkup yang terbatas, sehingga tugas penyusunan anggaran dapat diserahkan kepada salah satu bagian saja dari perusahaan yang bersangkutan dan tidak perlu banyak melibatkan secara aktif seluruh bagian-bagian yang ada di dalam perusahaan. 2) Panitia Budget, bagi perusahaan besar. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan besar, kegiatan-kegiatan perusahaan cukup kompleks, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang cukup luas, sehingga bagian administrasi tidak mungkin dan tidak mampu lagi untuk menyusun budget sendiri tanpa partisipasi secara aktif bagian-bagian lainnya. Anggaran yang disusun oleh Bagian Administrasi maupun Panitia Budget merupakan rancangan anggaran, yang akan diserahkan kepada pimpinan tertinggi perusahaan untuk disahkan serta ditetapkan sebagai anggaran yang definitif. Sebelum disahkan, rancangan anggaran tersebut telah menjadi anggaran yang definitif, yang akan menjadi pedoman kerja, alat pengkoordinasian dan pengawasan kerja. Jika tugas penyusunan rancangan serta anggaran yang definitif telah selesai, Panitia Budget masih perlu mengadakan pertemuanpertemuan konsultatif secara berkala untuk membahas pelaksanaan anggaran tersebut dari waktu ke waktu untuk meningkatkan kerjasama dan koordinasi, serta mengadakan revisi-revisi terhadap anggaran yang telah disusun jika diperlukan. Menurut Nafarin (2007), prosedur penyusunan anggaran dijelaskan dalam beberapa tahap berikut ini : 1. Penentuan pedoman anggaran Anggaran yang akan dibuat pada pada tahun akan datang sebaiknya dipersiapkan beberapa bulan sebelum tahun anggaran berikutnya dimulai. Sebelum penyusunan anggaran, terlebih
18
dahulu manajemen puncak (direktur atau komisaris) melakukan dua hal, yaitu : a. Menetapkan
rencana
besar
perusahaan,
seperti
tujuan,
kebijakan, asumsi sebagai dasar penyusunan anggaran. b. Membentuk panitia penyusunan anggaran yang terdiri dari direktur sebagai ketua, manajer keuangan sebagai sekretaris, dan manajer lainnya sebagai anggota. 2. Persiapan anggaran Manajer pemasaran sebelum menyusun anggaran penjualan (sales budget) terlebih dahulu menyusun peramalan penjualan (sales forecast). Setelah menyusun anggaran penjualan, manajer pemasaran bekerjasama dengan manajer umum dan manajer keuangan untuk menyusun anggaran penjualan, anggaran beban penjualan, dan anggaran piutang usaha. Setelah itu manajer produksi bekerjasama dengan manajer keuangan dan manajer umum menyusun anggaran produksi, anggaran biaya pabrik, anggaran persediaan, dan anggaran utang usaha. Anggaran tersebut dibuat berdasarkan anggaran penjualan yang dibuat oleh manajer pemasaran. Manajer umum bekerja sama dengan manajer keuangan menyusun anggaran beban administrasi dan umum. Setelah itu manajer keuangan bekerjasama dengan para manajer lainnya menyusun anggaran laba rugi, anggaran neraca, anggaran kas, dan anggaran lainnya. Dalam tahap anggaran ini biasanya diadakan rapat antar bagian yang terkait saja. 3. Penentuan anggaran Pada tahap rapat penentuan anggaran semua manajer beserta direksi mengadakan rapat kegiatan : a. Perundingan untuk menyesuaikan rencana akhir setiap komponen anggaran b. Koordinasikan dan penelaahan komponen anggaran c. Pengesahan dan pendistribusian anggaran
19
4. Pelaksanaan anggaran Untuk kepentingan pengawasan, setiap manajer membuat laporan realisasi anggaran. Setelah dianalisis kemudian laporan realisasi anggaran disampaikan pada direksi. 2.2.5. Proses Pengendalian Anggaran Proses pengendalian menurut Welsch, Hilton dan Gordon (2000) didefinisikan sebagai proses mengukur dan mengevaluasi kinerja aktual dari setiap bagian organisasi suatu perusahaan, kemudian melaksanakan tindakan perbaikan apabila diperlukan. Menurut
Mulyadi
(2001)
proses
pengendalian
anggaran
dilaksanakan melalui tiga tahap utama, antara lain : 1. Tahap Penetapan Sasaran Tujuan perusahaan kemudian dirinci lebih lanjut ke dalam sasaran (goal) dan dibebankan pencapaiannya kepada manajer tertentu dalam proses penyusunan anggarannya. Alokasi sumber daya dalam proses penyusunan anggaran perlu diukur dengan satuan moneter standar dengan menggunakan ukuran akuntansi. Informasi akuntansi manajemen berperan dalam tahap penepatan sasaran sebagai alat pengirim peran. 2. Tahap Implementasi Setelah sasaran ditetapkan dan ditunjuk manajer yang bertanggungjawab atas pencapaian sasaran tersebut, serta dialokasikan sumber daya kepada manajer yang diberi peran dalam mencapai sasaran anggaran, fungsi anggaran dalam perusahaan kemudian mengkonsolidasikannya ke dalam suatu anggaran komprehensif yang formal untuk disahkan oleh direksi dan pemegang saham. Tahap implementasi anggaran dilaksanakan melalui dua kegiatan penting, yaitu: a. Komunikasi anggaran Manajer
fungsi
anggaran
bertanggungjawab
untuk
mengkomunikasikan anggaran yang telah disahkan kepada para manajer jenjang menengah dan bawah.
20
b. Kerjasama dan koordinasi Untuk dapat menyelesaikan suatu tugas, orang harus mengetahui peran yang harus dimainkan oleh orang lain, baik dalam organisasi formal maupun informal. 3. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Dalam tahap ini, kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan standar yang tercantum dalam anggaran, untuk menunjukkan bidang masalah dalam organisasi dan menyarankan tindakan pembetulan yang memadai bagi kinerja yang berada di bawah standar. 2.2.6. Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Mulyadi (2001), akuntansi pertanggungjawaban merupakan alat utama dalam pengendalian manajerial. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan pengendalian kegiatan organisasi, karena informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pusat pertanggungjawaban merupakan realisasi dari sistem akuntansi pertanggungjawaban. Pusat tanggung jawab atau pusat pengambilan keputusan dapat didefinisikan sebagai suatu unit organisasi (sub unit) yang dikepalai oleh seorang manajer dengan wewenang dan tanggung jawab tertentu. Pusat pertanggungjawaban menurut Welsch, Hilton dan Gordon (2000) diklasifikasikan berdasarkan ukuran tanggungjawabnya menjadi : 1. Pusat biaya, yaitu suatu pusat tanggung jawab dimana manajer bertanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang terjadi. 2. Pusat pendapatan, yaitu suatu usaha tanggung jawab dimana manajer bertanggungjawab untuk mengendalikan pendapatan.
21
3. Pusat laba, yaitu suatu usaha tanggung jawab dimana manajer
bertanggungjawab
untuk
mengendalikan
pendapatan, biaya dan laba yang terjadi di unit tersebut. 4. Pusat investasi, yaitu suatu usaha tanggung jawab yang satu tingkat lebih tinggi dari pusat laba, dimana manajer bertanggungjawab terhadap biaya, pendapatan, laba dan jumlah sumber daya yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat investasi.
2.3. Analisis Varians (Selisih) Anggaran Menurut Shim dan Siegel (2001), analisis varians membandingkan antara kinerja standar dengan kinerja aktual dan dapat dilakukan oleh divisi, departemen, program, produk, wilayah atau unit tanggung jawab lainnya. Evaluasi varians dapat dilakukan secara kuartalan, bulanan, setiap hari atau setiap jam, tergantung pada penting atau tidaknya mengidentifikasi masalah dengan cepat. Karena kita tidak mengetahui angka aktual hingga akhir periode, maka varians hanya dapat dilakukan pada akhir periode. Menurut Mahsun (2006), analisis selisih anggaran adalah teknik pengukuran kinerja tradisional yang membandingkan antara anggaran dengan realisasi tanpa melihat keberhasilan program. Pengukuran kinerja ditekankan
pada
input,
yaitu
jika
terjadinya
overspending
dan
underspending. Analisis varians adalah perbedaan antara biaya aktual input dan biaya yang direncanakan (Hansen and Mowen, 2006). Menurut
Welsch,
Hilton
dan
Gordon
(2000)
dalam
mempertimbangkan dan mengevaluasi varians untuk menentukan sebab yang mendasarinya, kemungkinan yang perlu dipertimbangkan diantaranya : 1. Varians tidak material. 2. Varians
disebabkan
oleh
kesalahan
pelaporan.
Sasaran
yang
direncanakan atau dianggarkan dan aktual yang disediakan oleh departemen akuntansi harus diperiksa kebenarannya. 3. Varians disebabkan oleh keputusan khusus manajemen. Untuk meningkatkan efisiensi atau untuk menghadapi kemungkinan tertentu,
22
manajemen sering membuat keputusan yang menyebabkan adanya varians. 4. Banyak varians yang dapat dijelaskan dalam hal dampak dari faktor yang tidak dapat dikendalikan yang diidentifikasi. 5. Varians yang tidak diketahui penyebabnya harus menjadi perhatian utama dan diselidiki secara teliti. Beberapa pendekatan utama untuk mempelajari atau menyelidiki varians dalam menentukan sebab yang mendasarinya menurut Welsch, Hilton dan Gordon (2000) adalah : 1. Pertemuan dengan manajer pusat tanggung jawab dan penyelia dan karyawan lainnya dalam pusat tanggung jawab yang terlibat. 2. Analisis situasi kerja termasuk arus kerja, koordinasi aktivitas, keefektifan penyeliaan, dan keadaan umum lainnya. 3. Pengamatan langsung 4. Penyelidikan di tempat oleh manajer lini 5. Penyelidikan oleh kelompok staff (dispesifikasi menurut tanggung jawab) 6. Pemeriksaan intern 7. Penelitian khusus 8. Analisis varians
2.4. Penilaian Kinerja Penilaian operasional
kinerja suatu
adalah
organisasi,
penentuan bagian
secara
periodik
organisasi,
dan
efektivitas
karyawannya
berdasarkan standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 1993). Menurut Glueck dalam Irwan (2003), kinerja perusahaan perlu dinyatakan dalam tolok ukur yang spesifik, dianalisis, dan diintepretasikan ke dalam kriteria-kriteria relevan dalam upaya menerjemahkan faktor-faktor keberhasilan ke dalam kriteria prestasi yang dapat diukur.
23
2.5. Penelitian Terdahulu Dedeh (2009) dengan judul “Analisis Anggaran Operasional Sebagai Alat Pengendalian Manajemen Studi Kasus PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor”. Perusahaan Daerah Air Minum Kota Bogor disingkat PDAM Kota Bogor, didirikan berdasarkan Peraturan Daerah No.5 Tahun 1997. Sejak berlakunya peraturan tersebut, status perusahaan berbentuk badan hukum, dimana sebelum dialihkan menjadi Perusahaan Daerah, status Perusahaan Air Minum semula adalah Dinas Daerah. Saat ini PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor memiliki 6 wilayah pelayanan yaitu Kecamatan Kota Bogor Selatan, Kota Bogor Timur, Kota Bogor Barat, Kecamatan Tanah Sareal, Kecamatan Kota Bogor Tengah, dan Kecamatan Kota Bogor Utara. Penelitian ini mengungkapkan prosedur penyusunan anggaran operasional yang telah disusun oleh Tim Kerja Penyusun Anggaran PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor dan evaluasi terhadap hasilnya. Faktor-faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam menyusun anggaran yaitu realisasi kegiatan usaha semester I tahun berjalan, estimasi hasil kegiatan yang dapat dicapai pada semester II berjalan, rencana jangka panjang (corporate plan), dan faktor penting lainnya yang tertera dalam program-program tahunannya. Prosedur penyusunan anggaran operasional menggunakan metode Bottom Up. Setelah dilakukan penganggaran dilakukan analisis varians, hasil analisis ini adalah secara keseluruhan selisih anggaran yang terjadi favorable. Selanjutnya dilkukan uji-t yang diperoleh kesimpulan anggaran operasional tahun 2006 dan 2007 masih dalam batas pengendalian manajemen. Peneliti juga menawarkan beberapa rekomendasi pada PDAM Tirta Pakuan Kota Bogor dan untuk penelitian selanjutnya.
