HRM, eerst zelf LEAN! Als er wordt gesproken of geschreven over LEAN en Human Resources Management (HRM), dan gaat dat meestal over de rol die de afdeling Human Resources kan spelen bij het begeleiden van de verandering en culturele aspecten van LEAN. De gedragsverandering van het management en de medewerkers, die nodig is om LEAN succesvol in te voeren. Mariel Hoveman in HR Praktijk, oktober 2013: “Over wat de rol van HR bij LEAN zou moeten zijn, zijn de meningen verdeeld. Een kwart/deel vindt dat HR alleen bij de invoering betrokken moet zijn en een kwart/deel vindt dat HR juist betrokken moet zijn bij de borging van LEAN in de organisatie. 28 procent vindt dat de rol van HR bij LEAN op basis van de behoefte per afdeling bepaald moet worden. 6 procent vindt de rol van HR bij LEAN in het geheel niet van belang.” Een recentelijk bijvoorbeeld, in een interessant artikel van drs. Harm Warris,” Wat doet de lean-leider?” in PW De Gids, mei 2014, waarin Harm betoogt dat “HR moet werken aan draagvlakontwikkeling voor een cultuur die echt op verbetering is gericht en duurzame gedragsverandering”. De afdeling HRM kan inderdaad een belangrijke rol spelen bij de begeleiding van de invoering van LEAN en het inrichten van de randvoorwaarden waarin LEAN tot bloei kan komen, zoals ervoor zorgen dat vanuit een langetermijnfocus wordt gewerkt en verrijking van de arbeid. Maar voordat de randvoorwaarden worden ingevuld, moet de HRM-afdeling zelf ook volgens de LEANprincipes leven. Dit kan deze doen door de “eigen” HRM-processen LEAN in te richten. Anders is het alsof iemand met een sigaret in de mond vertelt dat roken heel slecht is. Als de eigen HRM-processen LEAN zijn, komt dat de geloofwaardigheid van de HRM afdeling bij het begeleiden van de invoering van LEAN-processen in de organisatie ten goede. Hoe dit kan worden bereikt door middel van LEAN, zetten wij in dit artikel uiteen door eerst de betekenis van de vijf basisprincipes van LEAN toe te lichten. Vervolgens door stil te staan bij wat verspilling ('waste') in de HRM-processen is en vanuit welke perspectieven naar verspilling kan worden gekeken. En tot slot hoe in vier stappen verspilling in HRM kan worden gereduceerd door LEAN op HRM toe te passen. In een toegevoegde praktijkcase werken wij een wervings- en selectieproces uit met een LEAN-tool. Wat is LEAN HRM? Het basisidee achter LEAN is de waarde voor de klant te maximaliseren zonder verspilling. Of, anders gezegd, meer waarde creëren voor klanten, met minder middelen. De reden dat LEAN populair is, ligt dus voor de hand: met minder kosten een beter resultaat bereiken. Om hiertoe te komen wordt een vijftal LEAN-basisprincipes toegepast: 1. 2. 3. 4. 5.
Specificeer vanuit het perspectief van de klant wat de waarde van de organisatie is; volg alleen de stappen die waarde toevoegen voor de klant; zorg voor 'flow' in de waardeketen (vanaf het moment dat het proces start tot de uiteindelijke levering aan de klant mag het product of de dienst niet meer stoppen; dan spreken we van flow); doe wat door de klant wordt gevraagd en doe dat precies op tijd; streef naar perfectie.
Door de vijf LEAN-basisprincipes toe te passen op de HRM-processen, krijg je LEAN HRM en worden de HRMprocessen en dienstverlening in lijn gebracht met wat de organisatie voor de in- en externe klant wil betekenen. Bovendien worden de kosten van HRM dan lager. De principes van LEAN zijn voor de HRM-afdeling niet anders dan voor bijvoorbeeld de productie-, de administratie- of de salesafdeling. Het doel van LEAN is voor HRM ook niet anders: meer waarde creëren voor klanten, met minder middelen. Verspilling vanuit het perspectief van de interne en externe klant De 'Human Resources'-afdeling bedient meerdere klanten met HRM-processen: de interne klanten, de medewerkers als gebruiker van HRM en de organisatie als geheel. En de externe klant als afnemer van producten en diensten van de organisatie, die door het HRM zijn beïnvloed.
1
Waar u aan kunt denken bij HRM-processen: beoordelingen, functioneringsgesprekken, 'management development', 'talent development', opleidingen, persoonlijke ontwikkelingsplannen, ziekteverzuim(processen), medewerkertevredenheidsonderzoek, opleidingen, werving en selectie, 'compensation and benefits', managen van arbeidsvoorwaardenpakketten, CAO’s, ARBO en medezeggenschap. Dit inclusief de administratieve processen die bij al deze processen horen. De volgende twee invalshoeken zijn relevant bij het zoeken naar verspilling binnen HRM-processen. Kijk naar de HRM-processen die niets of te weinig toevoegen aan: het leveren van producten en/of diensten aan klanten, het welbevinden van de medewerkers en/of het functioneren van de organisatie als geheel. HRM-processen zijn werkbaar als ze aansluiten bij de behoeften van de externe én de interne klant en zo bijdragen aan het functioneren van de organisatie als geheel. Hoe verspilling in HRM aan te pakken in vier stappen 1. Verdiep je in de LEAN-filosofie en -methoden Het werken met LEAN vraagt allereerst om verdieping in de filosofie en de methoden die LEAN aanreikt. Dit is sowieso ook nodig als je als HRM de culturele component van LEAN gaat begeleiden. 2.
Maak een eigen lijstje van HR-verspillingen Negen verspillingen/wastes LEAN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Transport Inventaris, teveel aan Beweging , teveel aan Wachten Overprocessing Overproductie Fouten, afval, werk opnieuw doen Onvoldoende benutten van talenten Complexiteit
Verspilling aanpakken begint bij het onderkennen hiervan. Dat vraagt in eerste instantie met het management en medewerkers in gesprek te gaan over door hen ervaren verspilling en bottlenecks in de bijdrage van HRM en het vraagt “anders” luisteren van HR. Denk bijvoorbeeld aan klachten over CAOteksten die leiden tot eindeloos gesoebat en tot lastige administratieve processen (complexiteit). Niet als HRM de reactie geven “De CAO is nu eenmaal ingewikkeld”. Het zijn namelijk problemen die aangepakt kunnen worden. Ze frustreren het werk en vooral de klant, en kosten motivatie, tijd en geld. Bij HRM-processen kan op twee manieren gekeken worden naar verspilling. Ten eerste kan gekeken worden naar de bijdrage van het proces zelf. Denk hierbij aan het ontbreken van toegevoegde waarde van bijvoorbeeld het medewerkertevredenheidsonderzoek waarbij niets met de output wordt gedaan of, sterker nog, dat de indruk wekt dat het management verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de medewerker in plaats van de medewerker zelf (waarmee overigens niet gezegd is dat de organisatie hierbij niet mag ondersteunen). Of het eens per jaar beoordelen van medewerkers dat niet leidt tot beter functioneren. Of een beoordelingsproces dat zo is georganiseerd en zo arbeidsintensief is, dat de leidinggever gedurende zes weken nauwelijks de tijd heeft om bottlenecks in de productie op te lossen. Dit draagt allemaal niet bij tot de dienstverlening voor de externe klant. Ga op zoek naar HRM-processen die te weinig of niets toevoegen of zelfs contraproductief zijn, bijvoorbeeld het opsparen van feedback tot de beoordeling in plaats van deze feedback direct te delen met de betrokken medewerker.
2
Ten tweede is er verspilling bij het uitvoeren van de processen zelf. Op basis van de negen verspillingen (figuur 2) zijn we op zoek gegaan naar verspillingen binnen HRM-processen en zijn we gekomen tot een onvolledige en willekeurige, maar op ervaring gebaseerde opsomming van verspilling in HRM-processen. (Waar wij overigens in het verleden helaas zelf als HR-manager ook een bijdrage aan hebben geleverd.) Wij zijn benieuwd of enkele van deze verspillingen herkenbaar zijn en met welke andere verspillingen in HRM-processen u te maken heeft. Al de hier genoemde verspillingen zijn met LEAN aan te pakken!
Herkenbaar ? J/N
Verspilling in HRM processen Foute wervings- en selectiebeslissingen Onnodig verloop van talent Geen interne opvolging mogelijk voor cruciale vacatures Hoge wervings- en selectiekosten door 'fees' aan externe bureaus Hoge 'exit packages' door onvoldoende dossieropbouw Lange doorlooptijden van HRM-processen Management Development dat uitsluit, en zo ongewenst vertrek naar andere werkgevers stimuleert Werkoverleg voor de vorm Niets/onvoldoende doen met medewerkertevredenheidsonderzoek Niets/onvoldoende doen met HRM Dashbord/Balanced scorecard/HRM-analytics; meten om het meten Omslachtige procedures: vier handtekeningen op een beoordeling Ongetekende beoordelingen Te laat uit betalen van overwerk en andere vergoedingen Werkzaamheden doen die mensen beter zelf kunnen regelen: bijvoorbeeld een adreswijziging moet via de leidinggever naar de personeelsadministratie Onnodige arbeidsvoorwaarden: verzekeringen waar niemand gebruik van maakt en die niet bijdragen aan de beleving van goed werkgeverschap Onnodige administratieve procedures: overal een schriftelijke bevestiging van sturen 'One size fits all'-oplossingen voor geheel verschillende groepen Foutieve correspondentie: onjuist geadresseerd, foute bedragen en werktijden et cetera. Onvolledige arbeidscontracten Ziekmakende arbeidsomstandigheden Niet productief kunnen zijn omdat er geen computer of werkplek beschikbaar is Verouderde personeelshandboeken
3
3.
Bekijk welke LEAN-tool relevant is en kies 1
Bij overproductie is het goed om eens te kijken naar hoe je 'pull' in plaats van 'push' kunt werken. Bij 2 processen die te lang duren kan de SMED -methode bijdragen aan een oplossing. Bij complexiteit kan 3 bijvoorbeeld 'Valuestream mapping' een goede bijdrage leveren aan een nieuw proces. Er zijn veel LEAN-tools die kunnen worden ingezet om “HRM”-processen te verbeteren. Sommige tools kunnen naast elkaar worden gebruikt, bijvoorbeeld Value stream mapping en daarna SMED. SMED kan repetitief worden gebruikt, bijvoorbeeld als je eerst het proces wilt verbeteren zonder investeringen te doen en daarna een SMED-ronde waarbij je wel investeert in verbeteringen bijvoorbeeld door de invoering van E-HRM. 4 Pas de LEAN-methode toe op het HR-proces of HR-probleem Een voorbeeld van zo’n toepassing werken wij uit in de case “Het toepassen van SMED op werving en selectie.” HRM is gebaat bij LEAN Het aanpakken van verspilling van de HRM-processen draagt bij tot de effectiviteit van HRM-processen en stimuleert de vernieuwing hiervan. HRM wint daardoor aan geloofwaardigheid als begeleider van de duurzame gedragsverandering met LEAN. Daarnaast zal de soms gevoerde discussie over de toegevoegde waarde van HRM verminderen. Het is een intensief proces, dat vraagt van de HRM-afdeling dat zij in gesprek gaat met management/ medewerkers en zelf goed nadenkt over de bijdrage van de HRM-processen voor de externe en interne klant. Het vraagt tevens dat de HRM-afdeling loslaat wat te weinig of niets toevoegt voor de klanten. De winsten die te behalen zijn, zijn tevreden klanten en duidelijkheid over de toegevoegde waarde van de HRMdienstverlening. Steeds meer zal HR de externe klant moeten gaan beschouwen als de eigen klant!
Frank Wijnands PerformwithPeople 06-12980737 Pim Keijzer AVOP 06-51217391
1
Pull is een logistiek productieconcept dat voor sturing gebruik maakt van het “pull”(trek)-sturingsprincipe. De vraag van de klant, afnemend proces, trekt de producten door de gehele logistieke keten naar zich toe. Het “pull-systeem wordt ook wel het 'just in time'– 2 Single-Minute Exchange of Die (SMED) is een methode uit de 'lean manufacturing'-filosofie. De SMED-methode tracht een snelle en efficiënte manier voor het omstellen van een productieproces tot stand te brengen. Dit concept zegt dat elke omstelling minder dan tien minuten zou moeten duren. De bedenker van dit concept is Shigeo Shingo. 3 Valuestream mapping is een techniek die gebruikt wordt binnen lean manufacturing om de stroom (flow) van goederen en informatie te analyseren en eventueel te veranderen.
4
Praktijkcase: Werving en selectie volgens LEAN Bij een grote farmaceut waren er problemen met het invullen van vacatures voor hoger geschoold personeel. Er was niets mis met de aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt, maar de gemiddelde doorlooptijd tussen het ontstaan en de invulling (de feitelijke start) van een vacature bedroeg 130 werkdagen. Gevolgen waren overbelasting van vervangers die gedurende lange tijd een functie moesten waarnemen en het afhaken van sollicitanten gedurende het wervingsproces. Natuurlijk had het ook weerslag op de voortgang van projecten en overige werkzaamheden. Om de productieprocessen in de fabriek(en) te verbeteren werd veelvuldig en met succes SMED toegepast. Dit bracht ons op het idee om deze LEAN-tool ook toe te passen op het wervings- en selectieproces. 4 Door SMED toe te passen op het wervings- en selectieproces is het proces gestroomlijnd en planbaar gemaakt. Het eindresultaat na toepassing van SMED was 52 dagen tussen het ontstaan en de invulling van de vacature, een verbetering van 60 procent. Tevens werd er een besparing van 150.000 euro per jaar (bij dertig sollicitanten) gerealiseerd door alle verspillingen in tijd en geld uit het proces te halen. Denk hierbij aan dubbel adverteren, te laat afzeggen van psychologisch onderzoek en tijd van medewerkers. Door de gehanteerde opzegtermijn van twee kalendermaanden voor medewerkers werd het mogelijk dat iemand die de organisatie verliet zelf het werk kon overdragen.
2.
a.
3.
4. a.
Voorafgaand aan het toepassen van SMED zijn HRmedewerkers in een twee uur durende workshop getraind in de stappen. Daarna zijn er afspraken gemaakt over het vastleggen van vooral de eerste stap, het observeren van de huidige methode. De volgende SMED stappen zijn doorlopen: 1. Observeer de huidige methode. a. Allereerst is het hele proces en de stappen die daarin zijn gezet in kaart gebracht van het ontstaan van de vacature tot en met de indiensttreding. Hiervoor werd een formulier gebruikt waarop alle stappen zijn beschreven en voorzien van een datum. Ook werd gemeten hoe
b.
5. a.
b. 4
Single-Minute Exchange of Die (SMED) is een van de methodes uit de LEAN-manufacturingfilosofie. De SMEDmethode tracht een snelle en efficiënte manier voor het omstellen van een productieproces tot stand te brengen. Dit concept zegt dat elke omstelling minder dan tien minuten zou moeten duren.
5
lang de stap duurde. Dit is voor vijf vacatures gedaan. Door het proces en alle handelingen in kaart te brengen ontstaat er zicht op alle stappen die in het proces worden gezet, en hoe lang deze duren. Wat opvalt, is dat stappen vaak volgtijdelijk worden genomen. Ook zitten er veel afstemstappen in het proces, stappen die niet nodig zijn bij een goede planning. Omdat het wervings- en selectieproces hierdoor langer duurt, ontstaat er ook extra werk. Denk bijvoorbeeld aan sollicitanten die bellen om te vragen wat de status is van de sollicitatie. Scheiding van interne en externe ("offline") omstelactiviteiten. Interne activiteiten zijn activiteiten die enkel uitgevoerd kunnen worden wanneer het systeem gestopt is. Externe activiteiten kunnen wel uitgevoerd worden terwijl nog de laatste (van de vorige serie) of reeds de eerste batch (van de volgende serie) wordt geproduceerd. Door de reacties bij binnenkomst meteen te screenen op het vastgestelde beslissingsmodel voor de vacature is het mogelijk om de sollicitant direct na beëindiging van de reactieperiode een uitnodiging of een afwijzing te sturen. (1 mail of brief volstaat, een aparte bevestiging is dus niet nodig). Een psychologisch onderzoek met assessment maakte standaard deel uit van het selectieproces. Door bij het ontstaan van de vacature alvast een reservering te maken ontstond er geen extra wachttijd. Door de testdata te communiceren in de advertentie vonden er ook geen afzeggingen plaats bij sollicitanten omdat deze geen tijd vrij konden maken. Converteer (waar mogelijk) interne activiteiten naar externe activiteiten. Er is voor vacatures met een grote doorstroom een beslissingsmodel/advertentie gemaakt op basis waarvan kandidaten zich kwalificeren, voor er feitelijk vacatures ontstaan. In de uitnodiging voor het gesprek werd informatie toegevoegd over de vacature, organisatie en met wie de gesprekken zouden worden gevoerd. Op deze manier was het mogelijk effectiever gebruik te maken van de tijd en de sollicitant 80 procent van de spreektijd te geven in het sollicitatiegesprek. Stroomlijn de overblijvende interne activiteiten door ze te vereenvoudigen. In totaal werden maximaal acht kandidaten uitgenodigd, omdat was gebleken zo een afdoende aantal kandidaten te hebben voor een kwalitatief goede keuze. Met iedere kandidaat vond een tweetal gesprekken plaats: een gesprek met de directe leidinggever en HRM, en aansluitend een gesprek met de leidinggever van de leidinggever en een toekomstige collega. Deze gesprekken werden op één dag gepland. Echter, als in het eerste gesprek duidelijk
6. a.
7.
a.
8.
a.
b. c.
werd dat een vervolggesprek niets zou toevoegen, dan werd het tweede gesprek niet gehouden. Zo werd onnodige tijdsinvestering voorkomen. Stroomlijn de externe activiteiten. Door het proces planbaar te maken konden vaste doorlooptijden worden gehanteerd, waardoor het proces van begin tot eind planbaar kon worden gemaakt. Documenteer de nieuwe procedure, en beschrijf wat in de toekomst nog ondernomen moet worden. De procedure is vastgelegd in een tweetal Excel Checklists werving en selectie, één voor gelijktijdig in- en extern werven en één voor eerst intern en dan extern werven, zodat vanaf het moment van het ontstaan van de vacature het hele wervings- en selectieproces in een keer wordt gepland. Herhaal deze methode. Voor elke iteratie van het bovenstaande proces kan een verbetering van 45 procent verwacht worden. Verdere verbetermogelijkheden zaten bijvoorbeeld in het tekenen van de directie. Als een personeelsformatie is goedgekeurd, is het dan nog nodig om voor iedere nieuwe vacature eerst weer toestemming te vragen? Telefonisch of 'skype'-interview. En, hoe mooi zou het zijn om door interne doorstroming meer vacatures in te kunnen invullen.
betreft planning, als wat betreft duidelijkheid van de procedure. Terwijl dit niet eens het beoogde doel was. Toch waren er aspecten die niet goed werkten, bijvoorbeeld in de advertentie vragen of de sollicitant in zijn reactie op de vacature wilde reageren op specifieke onderwerpen, zoals “Schrijf in je reactie over je ervaring in het leiden van een multidisciplinair team”. Of schrijf in je brief “wat je belangrijk vindt bij het samenwerken” om zodoende een betere “briefselectie” mogelijk te maken. De sollicitanten negeerden deze verzoeken. Ook gaven sommige onderdelen intern weerstand. Sommige managers vonden het bijvoorbeeld niet prettig dat het proces planbaar werd gemaakt, wilden meer kandidaten spreken of vonden een tweede gesprek afzeggen niet chic. Positieve reacties en beleving hadden de overhand: de afnemende werkdruk bij HR zelf en in de lijn, het inzicht in en de planning van het verloop van hele wervingsproces en het direct evalueren na twee gespreksdagen, dat veel prettiger is omdat dan de sollicitanten nog “vers” in het geheugen zitten. Daarbij opgeteld geen tussentijdse “afhakers”, de vermindering van de werkdruk en de al genoemde besparing van kosten.
Bevindingen (resultaten) case werving en selectie. Van sollicitanten kregen wij spontaan complimenten over de organisatie van de werving en de goede indruk die de organisatie hierdoor maakt. Men vond het wervingsproces duidelijk en was van mening dat er goed met de belangen van de sollicitant rekening werd gehouden, zowel wat
Frank Wijnands PerformwithPeople Pim Keijzer AVOP
6
