Handvatten voor P&O/HR
Leren en ontwikkelen in een veranderende metaalsector
1
Uitgevoerd door Matchcare in opdracht van A+O Metalektro Matchcare is een bureau voor arbeidsmarktonderzoek en mobiliteit en werkt voor werkgevers, werknemers en gemeenten. Matchcare geeft advies aan overheden en andere partijen over het brede terrein van werk en inkomen. Het is de missie van Matchcare om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren. Auteur: Design: Copyright:
Susanne Knoops Stef van der Vliet © Matchcare B.V. – November 2014
Matchcare BV Edisonbaan 14E 3439 NM Nieuwegein Postbus 732
030-6029400 030-6029429 www.matchcare.nl © Matchcare 2014
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook evenmin in een retrieval systeem worden opgeslagen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
2
1
Inhoudsopgave 2 Aanleiding....................................................................................................................................... 4 3 Visie op leren en ontwikkelen.......................................................................................................... 5 3.1 Modellen........................................................................................................................................................ 8 3.1.1 Denkniveaus van Bateson ....................................................................................... 8 3.1.2 Communicatieniveaus............................................................................................. 9 3.1.3 Kerkwadranten van Daniel Ofman.......................................................................... 10 3.1.4 De skill/ will matrix ................................................................................................ 12
4 Aan de slag...................................................................................................................................... 13 4.1 Fase Bewust worden....................................................................................................................................... 13 4.1.1 Voorbeeldvragen ................................................................................................... 4.1.2 Oefening ‘Complimenten ontvange en geven’....................................................... 4.1.3 Oefening ‘Visualisatie wensbaar’............................................................................ 4.1.4 Oefening ‘Hoe lang is jouw bucketlist?’..................................................................
13 14 15 15
4.2 Oriënteren..................................................................................................................................................... 16 4.2.1 Voorbeeldvragen ................................................................................................... 4.2.2 Oefening ‘Ken je jezelf? Wie is de ander? Geef je hand’........................................ 4.2.3 Oefening ‘Hoe zien anderen jou:?’......................................................................... 4.2.4 Oefening ‘Mijn kwaliteiten in beeld’......................................................................
16 16 17 18
4.3 Realiseren...................................................................................................................................................... 19 4.3.1 Voorbeeldvragen ................................................................................................... 4.3.2 Oefening ‘Zicht op je gestelde doel’ (gebaseerd op Bateson) ............................... 4.3.3 Oefening ‘Concreet maken van je ambitie’............................................................ 4.3.4 Oefening ‘Oefening ‘Prioriteiten stellen’................................................................
19 20 21 22
5 Bijlagen.......................................................................................................................................... 24 5.1 Tekst Harry Jekkers, mijn ikken (1997)........................................................................................................... 24 5.2 Tekst visualisatieoefening.............................................................................................................................. 25
3
2
Aanleiding ‘You are never too old to set a new goal or to dream a new dream’ (C.S. Lewis) In 2013/2014 is door A+O Metalektro een pilot loopbaancheck uitgevoerd binnen een aantal bedrijven in de Scheepsbouw. Doel van deze loopbaanchecks was om medewerkers meer te laten nadenken over hun eigen loopbaan, zodat ze beter weten wat ze kunnen en willen. Dit in het kader van duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ontwikkelen en leren binnen de branche stonden hierbij voorop. Voor medewerkers heeft deze pilot Loopbaancheck inzichten opgeleverd in hun eigen persoon, hun loopbaanontwikkeling en mogelijkheden binnen de branche. Na een gezonde dosis ‘argwaan’ gaf het merendeel van de medewerkers aan dat het ook als nuttig en leuk werd ervaren om stil te staan bij hun eigen mogelijkheden en competenties. De praktijksituatie laat echter zien dat omwille van operationele activiteiten en de situatie in de sector men vaak geen tijd kan of wil vrijmaken voor gerichte loopbaanontwikkeling. Om hier een handreiking in te bieden aan HR/P&O binnen de branche heeft Metalektro aan Matchcare gevraagd om inzicht, tips en praktische oefeningen te delen met de deelnemende organisaties als het gaat om loopbaanontwikkeling van medewerkers. De leidende gedachte erachter is dat iedereen zelf verantwoordelijk is voor zijn/ haar werkzekerheid, maar dat organisaties hierin een belangrijke rol ondersteunende rol spelen. Hun vraag heeft geleid tot dit handboek. Het handboek is bestemd voor HR en P&O professionals waarmee zij medewerkers kunnen laten nadenken over hun eigen duurzame inzetbaarheid. Het handboek beoogt een eerste stap te zijn en levert dus zeker geen totaalpakket als het gaat om loopbaanbegeleiding. Inspiratie en een ‘oja’ effect is waar het naar streeft. De oefeningen zijn laagdrempelig en onderverdeeld naar de fasen. Geraadpleegde literatuur • D.Ofman, Bezieling en kwaliteit in organisaties. Kosmos uitgevers, 2009 • A. van der Horst et all, Groot Psychologisch Modellenboek, van Duuren management, 2010 • M. Kuhlman & B. Hoogendoorn, Implementatiekunst, Scriptum, 2008
4
3
Visie op leren en ontwikkelen ‘The expert in anything was once a beginner’ (onbekend)
Principe 1: Ontwikkelen verloopt cyclisch, van Bewust worden, via Oriënteren naar Realiseren In ons woordenboek zijn Bewust worden, Oriënteren en Realiseren de fasen die mensen doorlopen als het gaat om veranderen, als het gaat om leren en ontwikkelen. En dat vraagt nogal wat: een wenkend perspectief, intentie, juiste houding. Kort samengevat: de wens om ook echt iets te leren, zichzelf te ontwikkelen en te vernieuwen. Intrinsieke motivatie.
Bewust worden = Ontstaan van besef in de situatie en/of in eigen rol. Gewaar worden van bestaande/aanwezige verschillen. Betreft een intern gerichte focus. Oriënteren = Ontwikkelen van manier van kijken naar de werkelijkheid. Richten naar een gewenste situatie (kompas). Betreft een extern gerichte focus. Realiseren = Tot stand brengen c.q. verwezenlijken van gewenste vaardigheden, gedrag en/of inhoud. Actief leren
In de bewustwordingsfase gaat het om achterhalen wat er zich onder de waterlijn afspeelt. Wat zijn iemands drijfveren en welke waarden omarmt hij/zij? Welke (belemmerende) opvattingen zijn aanwezig? En zijn de aanwezige kennis en vaardigheden wel toereikend om het gewenste gedrag te vertonen. Naast het aanleren van nieuwe elementen (kennis, vaardigheden, competenties) vraagt dit proces dus ook om weghalen van belemmerende factoren en het afleren van oude gewoontes. Hiermee wordt het mogelijk om vergeten talenten en passies te hervinden en brengt het doorzettingsvermogen en focus bij het aanleren van complexe vaardigheden en omgaan met nieuwe situaties. De oriëntatiefase vraagt om een doel, je wilt iets te weten komen. Daarmee draait de focus van intern gericht naar extern gericht. Wat is er aanwezig? Wat zou er mogelijk zijn? Vervolgens wordt het doel geconcretiseerd met het benoemen van gewenste stappen en te behalen resultaten. De realisatiefase gaat vervolgens over het daadwerkelijk realiseren van je wens en het behalen van gestelde (deel)resultaten.
5
Principe 2: Ontwikkeling van medewerkers leidt tot verandering van organisaties Organisaties bestaan uit mensen. Het gedrag van mensen bepaalt het gedrag van een organisatie. Om je als organisatie aan te passen aan veranderende omstandigheden wordt het evident dat het in feite je medewerkers zijn die zich moeten kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Kunnen ze dat? En belangrijker, willen ze dat?
Principe 3: Binnenkant en buitenkant zijn allebei belangrijk Bij duurzame inzetbaarheid van medewerkers gaat het om meer dan wat je ziet. Ook houding, gedrag, competenties, motivatie en visie hebben impact op hun werkvermogen en employability. Naast de zichtbare, uiterlijke kant (=buitenkant), gaat het bij veranderen daarom ook om de ‘onzichtbare’ of innerlijke kant van gedrag (=binnenkant).
Principe 4: Integrale aanpak werkt: interventies op organisatie – en medewerker niveau noodzakelijk Binnen de context van een organisatie gaat leren en ontwikkelen dus over zowel over de professional als over de totale organisatie. En gaat het om elementen die zich afspelen aan de binnenkant en daardoor minder grijpbaar en zichtbaar zijn, als ook om elementen die duidelijk zichtbaar aan de buitenkant zijn. In het model van Ken Wilber komen de principes samen. Door op zowel organisatieniveau als op individueel niveau interventies in te zetten, met aandacht voor zowel de buitenkant (zichtbare)
6
als de binnenkant (onzichtbare elementen) wordt het mogelijk om een gewenste verandering te realiseren. Als op alle 4 de dimensies de juiste zaken worden geadresseerd kan een gewenste verandering ook daadwerkelijk kans van slagen hebben. Oftewel: aandacht voor de organisatie versterkt de beweging op individueel niveau. De 4 dimensie kan je vervolgens insteken afhankelijk van de fase waarin de medewerker of de organisatie zich verkeerd: bewust worden, oriënteren of realiseren. Hoe klein de gewenste verandering ook, alle vier de dimensies zullen consistent en congruent met elkaar moeten zijn als het gaat om het realiseren van de verandering. Interventies zijn daardoor vaak op meerdere dimensies nodig. Een klein voorbeeld: van medewerkers verwachten dat ze eigen verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun eigen loopbaan (rechtsboven) zonder dat hun intrinsieke motivatie wordt aangeboord om dit daadwerkelijk te doen (linksboven) zal resulteren in medewerkers die niet betrokken zijn bij de gewenste beweging, en daardoor ‘Ja zeggen, nee doen’.
Principe 5: Leren en ontwikkelen vraagt om verschillende aanbiedingsvormen en om herhaling/ oefening ‘Oefening baart kunst’ zegt het spreekwoord. Maar in de praktijk van het werk wordt vaak maar korte tijd gegeven om iets te oefenen, laat staan dat het geleerde ook echt beklijfd. Met het laatste bedoelen we dat het comfortabeler voelt om nieuw gedrag of nieuwe vaardigheden in te zetten, dat het meer onderdeel is geworden van iemands palet aan in te zetten mogelijkheden. Vaak wordt gekozen voor passieve leermethoden, bijvoorbeeld het aanbieden van ontwikkeling in een grotere groep, zodat dit minder tijd kost, minder budget of om medewerkers een gelijke ervaring mee te geven. Uiteraard allemaal valide redenen. Belangrijk is wel dat je bij inzet van passieve leermethoden goed nagaat of het resultaat ook daadwerkelijk gerealiseerd is. Een grote groep mensen zal meer nodig hebben om het aanbod eigen te maken. Zoals de leerpiramide laat zien zijn actieve leermethoden vaak effectiever in het laten beklijven van het geleerde. Ook deze kunnen best in grote groepen aangeboden worden, maar dat vraagt vaak om meer voorbereiding, begeleiding en nazorg.
Daarnaast heeft iedereen ook zijn of haar eigen leerstijl. Echter, ook als iemands favoriete leerstijl het vergaren van kennis/informatie met het hoofd betreft, dan nog is het ervaren of zelf doen van een handeling c.q. oefenen van gedrag meer effectief dan het aanhoren van informatie. Kortom, kijk bij het aanbieden van leer/ ontwikkelmogelijkheden ook naar de combinatie van leermethoden en zorg daarmee voor herhaling van stof.
7
Principe 6:Aangaan van een dialoog Door actie- en oplossingsgerichtheid binnen organisaties wordt soms voorbij gegaan aan de dialoog als een effectieve vorm van tweespraak. Vaak komt het neer op overtuigen en opleggen. Er wordt ‘geluisterd’ door het management en vervolgens mag de medewerker ‘luisteren’ naar het management. Dialoog heeft, in tegenstelling tot overtuigen en opleggen, het voordeel dat alle partijen evenwaardig aan bod komen en zo hun standpunten en gevoelens naar voren kunnen brengen. Een goede dialoog werkt verrijkend omdat er tijd genomen wordt om goed te luisteren naar elkaar en je zo tot nieuwe inzichten kan komen. Dialoog is daarmee bij uitstek een vorm die ingezet kan worden binnen de context van leren en ontwikkelen. Het kunnen inzetten van de dialoogvorm is meer dan alleen een techniek. Het vraagt ook om een houding waarin iedereen de moed hebben om hun houvast die conclusies en oordelen bieden, los te laten. Open te zijn in het reflecteren op en delen van de ervaringen en uitgangspunten die hebben geleid tot die oordelen. Dus vooral te luisteren naar hele andere perspectieven. Verplaatsen in de ander en de wereld zien door diens ogen. Dat is waar het bij een goede dialoog om gaat. Oftewel, een goede dialoog verbindt mensen, kweekt begrip en creëert de ruimte om tot nieuwe oplossingsrichtingen te komen.
3.1 Modellen Hoe kun je nu de bovengenoemde principes in de praktijk handen en voeten geven? Uiteraard zijn er verschillende theoretische modellen die je hierin kunnen ondersteunen. Voor deze handreiking zijn een 4-tal eruit gelicht.
3.1.1 Denkniveaus van Bateson Wanneer we ons eigen gedrag of het gedrag van anderen willen veranderen, merken we dat het soms heel makkelijk gaat en soms juist heel moeizaam. Stel dat een medewerker naar een training is geweest en wederom niet het gewenste gedrag in de praktijk laat zien. Dan kan je denken: de training was slecht, trainen heeft geen zin, hij/zij moet meer training volgen of hij/zij is een hopeloos geval. Denkend vanuit het model van Bateson kan je ook een andere conclusie trekken: zou het kunnen dat het niet gaat om ontbrekende vaardigheden, maar om dieper liggende kenmerken? De veranderbaarheid van mensen heeft te maken met hoe diep iets verankerd is in iemands persoonlijkheid, ook wel verschillende logische denkniveaus genoemd. Bateson was degene die inzag dat mensen op verschillende niveaus leren, communiceren en veranderen doordat onze hersenen op verschillende niveaus georganiseerd zijn. Hij onderscheidde daarbij 6 niveaus: • Omgeving: waarnemen van situatie met mogelijkheden en onmogelijkheden • Gedrag: op basis van deze waarneming zetten we bepaald gedrag in • Vermogens: ons gedrag wordt gestuurd door geleerde mentale modellen en strategieën, ze bepalen onze vermogens
8
• Overtuigingen: onze vermogens worden geordend aan de hand van onze overtuigingen • Identiteit: het totaal aan overtuigingen vormt onze identiteit • Spiritualiteit: onze identiteit heeft een plek in het grotere geheel waarmee wij ons verbonden voelen. Het effect van elk denkniveau is dat het de informatie van het bovenliggende niveau organiseert en richting geeft. Hoe dieper het niveau ligt waarop verandering moet plaatsvinden, hoe lastiger de verandering zal zijn. Als voor ander (zichtbaar) gedrag het nodig is om een ander trucje in te zetten is dat in principe niet moeilijk. Als er echter een aanpassing van een overtuiging voor nodig is wordt het al een stuk lastiger. Samenvattend: Dit model kan inzicht geven in waarom bepaalde veranderingen (voor een persoon) makkelijk zijn en waarom sommigen juist lastig. Als iemand dus niet effectief is in bepaalde situaties in zijn werk is het zinvol om samen te kijken op welk niveau verandering plaats moet vinden. Bij de sectie interventies zijn oefeningen met behulp van Bateson te vinden.
3.1.2 Communicatieniveaus
Samenwerken is voor een groot deel gebaseerd op communicatie. Voor een effectieve samenwerking is het noodzakelijk dat je je realiseert dat er gecommuniceerd wordt op vier niveaus: inhoud, procedure, interactie en gevoelens. De meeste mensen zijn vooral gericht op de inhoud van de communicatie en (bijvoorbeeld tijdens vergaderingen) ook op de procedure. Veelal blijven de interactie en gevoelens onbesproken; dit kan veel misverstanden veroorzaken. INHOUD= De inhoud is waar het gesprek over gaat, het gespreksonderwerp. In een slechtnieuwsgesprek is dit het slechte nieuws dat overgebracht moet worden, in een vergadering de agendapunten die besproken worden, in een conflictsituatie het onderwerp waarover het conflict gaat, enzovoorts. PROCEDURE= De procedure is de manier waarop over de inhoud wordt gesproken. Wordt het slechte nieuws meteen verteld of moet de ander in de loop van het gesprek het slechte nieuws zelf ontdekken? Worden de agendapunten afgehandeld volgens de fasen van besluitvorming of worden er fasen over geslagen? Hoe wordt er over het conflictonderwerp gesproken? Wordt er bijvoorbeeld ik-taal gebruikt?
9
INTERACTIE= Het interactieniveau gaat over wat er gebeurt tussen mensen, en hoe mensen met elkaar omgaan. Luistert de ‘slecht-nieuwsbrenger’ naar de reactie van de ander? Welke deelnemers aan de vergadering hebben invloed en welke niet? Gaan mensen respectvol met elkaar om tijdens een conflict of maken ze elkaar verwijten? GEVOELENS= Wat er gebeurt op inhoud, procedure en interactie-niveau roept allerlei gevoelens op bij de betrokkenen. Gevoelens van blijdschap, tevredenheid, openheid, maar ook van teleurstelling, frustratie, boosheid, eenzaamheid of verdriet. Hoe moeizamer de samenwerking verloopt, hoe meer communicatieniveaus een rol spelen. Een kort verschil van mening zal zich op inhoudsniveau afspelen. Wanneer één van de gesprekspartners zich door de mening van de ander persoonlijk geraakt voelt, zullen het gevoels- en interactieniveau ook meespelen. Dit geeft direct een andere lading aan de situatie. Samenvattend geeft dit model je handvatten om bij een verstoring in de communicatie inzicht te krijgen op welk niveau de wrijving zich afspeelt. Met het inzetten van meerdere niveaus van communicatie kan samenwerking worden bevorderd.
3.1.3 Kernkwadranten van Daniel Ofman Veel mensen hebben het er over en gebruiken de woorden ‘kwaliteit’, ‘valkuil’ en ‘allergie’ als het gaat over inzicht krijgen in jezelf en inzicht in je communicatie en samenwerking met anderen. Kernkwadranten is een model waar veel aan gerefereerd wordt en wellicht nog steeds te weinig als geheel wordt ingezet binnen organisaties. Het model is door Daniel Ofman in de jaren 90 geïntroduceerd en is een manier om de karaktereigenschappen van een persoon inzichtelijk te maken. Door te kijken naar de dynamiek in je kernkwadrant krijg je inzicht in hoe je zelf werkt als persoon, en kun je ook kijken naar de manier hoe je samenwerkt met anderen. Waarom gaat iets heel soepel. En waardoor loopt de samenwerking of communicatie soms heel stroef. En misschien nog wel het belangrijkste, wat kun je zelf veranderen of aanpassen, zodanig dat jouw kwaliteit beter tot zn recht komt en/of de samenwerking verbetert. Het kernkwadrant vormt de basis, bestaande uit 4 eigenschappen: een kernkwaliteit, een aansluitende valkuil, een bijbehorende uitdaging en allergie.
10
KERNKWALITEIT= is een specifieke kracht van een persoon, iets wat vaak als vanzelfsprekend wordt ervaren. Een kernkwaliteit is altijd als potentieel aanwezig. Je kunt het niet naar believen aan- of uitzetten. Wel kun je hem verborgen houden, verstoppen zogezegd. Bij begeleiding van medewerkers is dit een belangrijk gegeven. Welke kwaliteiten hebben ze zelf al bewust in beeld? En welke kwaliteiten hebben ze nog meer, maar laten ze minder zien c.q. zijn verborgen voor de organisatie (en wellicht ook verstopt voor zichzelf). Daarnaast worden kwaliteiten en vaardigheden (of competenties) vaak door elkaar gehaald. Het onderscheid zit vooral in het feit dat kwaliteiten van binnenuit komen. Ze horen bij de kern van de persoon. Vaardigheden of competenties zijn van buitenaf aangeleerd. Zo kan ‘flexibiliteit’ een kwaliteit zijn, met als uitdaging ‘standvastigheid en als allergie ‘starheid’. Een aangeleerde competentie daarentegen is dan ‘structuren’ en ‘plannen’. VALKUIL= is teveel van het goede. Een kwaliteit wordt als het ware overschaduwd door de negatieve effecten van het teveel inzetten van de kwaliteit. Iemands kracht wordt daardoor iemands zwakte. Vaak krijg je meer feedback op je valkuil en minder op het zien/ervaren van je kwaliteit. De uitspraak ‘Wees toch niet zo…’ geeft vaak een goed idee van je valkuilen. En weet, je kwaliteit is dan ook niet ver weg, kwaliteit en valkuil zijn namelijk onlosmakelijk met elkaar verbonden. UITDAGING= is datgene wat je in kan zetten om je kwaliteit in balans te houden, om te zorgen dat je niet doorschiet naar je valkuil. Het gedrag is het positief-tegenovergestelde van je valkuil, maar belangrijker is dat de balans tussen de kwaliteit en uitdaging aanwezig is. Het gaat daarbij om EN-EN en niet OF-OF. Hoe kun je zowel daadkrachtig zijn als geduldig, hoe gaan ze zo samen dat ze elkaar aanvullen. ALLERGIE= is datgene wat teveel vraagt van je uitdaging. Zo zal passiviteit bij een persoon zoveel vragen van het geduld (uitdaging) van iemand, dat deze voor hij/zij het doorheeft doorschiet naar zijn/haar valkuil (drammerigheid). De meest kwetsbare eigenschap van een persoon is daardoor iemands allergie. Het is vooral je allergie die je naar je valkuil drijft.
11
Samenvattend: dit model geeft op persoonsniveau inzicht in iemands kwaliteiten en vooral ook de uitwerkingen van deze kwaliteit in de praktijk. Het geeft zicht op de werkbare balans tussen kwaliteit en uitdaging, en ook op de verstorende balans tussen allergie en valkuil. Hiermee wordt het mogelijk om meer vanuit je kracht te gaan werken en om deze kracht ook effectiever in te zetten in samenwerkingen en communicatie met anderen.
3.1.4 De skill/will matrix Niet iedere medewerker is gelijk, en ook niet iedere leidinggevende reageert op eenzelfde manier op een medewerker. Dit betekent dat bij leidinggeven het vooral ook belangrijk is om als leidinggevende aan te sluiten bij je medewerker. Wat kan ik wel/niet inzetten om de resultaten te krijgen die ik beoog? Wat moet ik doen om de persoon wel of niet te stimuleren. Daarbij ben je echter ook afhankelijk van de kwaliteiten en competenties die de bewuste medewerker in huis heeft en of hij/zij wel gemotiveerd is om hetgeen te doen wat er gevraagd wordt. Kunnen en willen. Het basisidee van de skill/will matrix is dat kunnen en willen als assen gezien kunnen worden waarop medewerkers kunnen bewegen. Door deze 2 assen tegen elkaar uit te zetten ontstaan er 4 kwadranten die elk een specifieke stijl van leidinggeven vraagt. Met het inschatten van je medewerkers wordt het dus mogelijk om beter inzicht te krijgen welk type leiderschap het meest effectief wordt geacht en welke acties daarbij kunnen horen. In de praktijk worden iemands functioneren en iemands prestaties/resultaten vaak op een hoop gegooid. Kijkend vanuit dit model zit daar een groot verschil in. Zolang iemand goede resultaten behaalt lijkt dit onderscheid vaak minder van belang, al is afname in motivatie wel een factor die je als organisatie een belangrijk signaal kan geven. Hoe kun je zorgen dat je competente medewerkers blijft stimuleren en uitdagen. Daarentegen is het bij iemand met slechte resultaten erg belangrijk om erachter komen waar dit doro komt. Is iemand niet in staat om de resultaten te halen (te hoge verwachtingen) of is iemand onvoldoende gemotiveerd (en waar komt dat dan door?). Tot slot kan ook een verkeerde leiderschapsstijl impact hebben op de resultaten. Stel een medewerker krijgt taken gedelegeerd, maar scoort op vaardigheid ‘laag’. Dan past instrueren beter bij deze persoon. Hij/zij zal dus niet optimaal worden ingezet en wordt onvoldoende in staat gesteld om het resultaat ook daadwerkelijk te realiseren. Samenvattend: dit model geeft leidinggevenden inzicht welk type leiderschap ingezet kan worden bij welke positie van medewerkers op de twee assen, en kan het bijdragen aan het effectiever realiseren van gewenste resultaten.
12
4
Aan de slag 4.1 Fase Bewust worden ‘As a man changes his own nature, so does the attitude of the world change towards him. We need not wait to see what others do.’ (Mahatma Gandhi) Grote ideeën, kleine ideeën of dromen die je nooit had durven dromen. Je werk en je leven zijn leuker als je tijd besteedt aan zaken die je leuk vindt. Maar al te makkelijk komen we in een sleur en doen we dingen omdat dit nu eenmaal moet of normaal is. Zeker naarmate je ouder bent en meer verantwoordelijkheden hebt zoals een huis en kinderen ben je geneigd om ‘tevreden’ te zijn met de wijze waarop het gaat. Zelfs als het niet helemaal meer is wat je wilt, of waar je voor gekomen bent is het fijn toeven in je comfort zone. Tegelijkertijd gaat de wereld om ons heen in rap tempo verder en verandert er iedere dag wel weer wat. Voldoe je met je huidige vaardigheden en ontwikkelde competenties nog wel aan de eisen en wensen van deze veranderde situatie. Ook daar zijn we ons minder van bewust als we in onze comfort-zone zitten. Binnen de bewustwordingsfase gaat het er vooral om dat er besef ontstaat voor de situatie (voor de eigen persoonlijke situatie en/of die van de organisatie). Besef welke impact en consequenties deze mogelijk hebben voor jouw plek binnen de organisatie of voor jouw werktoekomst. Vanuit deze gedachte is het goed om af en toe te bedenken of hetgeen je doet nog wel is wat je wilt. Grote wensen of juist klein, vergeten dromen of dromen die je voorstellingsvermogen te boven gingen. Bewust worden is daarmee een stap met een intern gerichte focus • Is iemand zich bewust van de noodzaak om in beweging te komen? • Wat is iemands intentie als het gaat om veranderen? • Wat is iemands houding als het gaat om veranderen?
13
4.1.1 Voorbeeldvragen Vragen die je aan een medewerker in de bewustwordingsfase kunt stellen om een dialoog te starten zijn: • Wat maakt dat leren en/of ontwikkelen zinvol is? En voor wie is dit zinvol? • Wat is jouw aanleiding om te willen leren of ontwikkelen? • Hoe zie jij je huidige situatie en toekomstige situatie? Zitten daar verschillen in? • Wat is jouw wenkend perspectief, wat maakt ontwikkelen voor jou aantrekkelijk? • Wat belemmert je hierin? • Wat zou jij het allerliefste willen doen of zijn? • Als alles mogelijk was, hoe zou dan jouw ideale (werk)plaatje eruit zien? • Waar ligt je passie? • Welke drijfveren spelen bij jou een belangrijke rol?
4.1.2 Oefening ‘Complimenten ontvangen en geven’ Toelichting Mensen zijn geneigd om de positieve woorden van iemand snel in twijfel te trekken. ‘Jaja, dat zal wel, zo goed was het niet, ik was niet op mijn best.’ En vaak nemen we ook niet snel de moeite om iemand anders te complimenteren met een prestatie. Waardering ontvangen en geven, stiekem vinden we dit allemaal moeilijk. Toch is waardering erg belangrijk! Je wordt er vrolijk van, opmerkzaam naar de goede en mooie dingen om je heen en je zelfvertrouwen krijgt een flinke boost. Weet jij hoe anderen jou als persoon waarderen en hoe praat jij met en over collega’s?
Beschrijving Bedenk eens: • wat was het laatste compliment dat je hebt gekregen? • welk compliment zou jij jezelf geven? • Wat is het laatste compliment dat jijzelf aan iemand gegeven hebt? • Wie ga jij morgen een compliment geven?
14
4.1.3 Oefening ‘Visualisatie wensbaan’ Toelichting Om deze oefening effectief te laten zijn is het goed om eerst ‘in de stemming’ te komen. Zorg dat je hoofd los is van de dagelijkse zaken en dat er niets op je wacht, zodat je tijd kan besteden aan deze oefening. Met een leeg hoofd kan je het beste je wensbaan visualiseren. Voor het meditatieve deel van deze oefening heb je een tweede persoon nodig die je door de visualisatie heen loodst.
Beschrijving Stap 1 Stap uit de hectiek van de dag Ga op een rustige plek zitten, waar je ongestoord kunt werken gedurende ongeveer een uur. Sluit je ogen. Stap 2 Start jouw visualisatie Stel je kort voor hoe het zou zijn als je de komende periode onbeperkte mogelijkheden heb om alles te doen wat je zou willen doen, te ervaren wat je zou willen ervaren. Onbeperkt is ook echt onbeperkt, zo kan je best: ‘zes baby’s tegelijk hebben’, ‘jonger of ouder zijn dan in werkelijkheid’, ‘onverenigbare dingen samen doen’. Tijd en geld en ruimte maken allemaal niet uit. Alles kan, alles mag. De visualisatie start als de tweede persoon begint met het voorlezen van de tekst. Deze is te vinden in de bijlage. De tekst dient op langzame manier gelezen te worden. Stap 3 Moodboard: vertaal je beelden naar het papier Na de visualisatie ga je je ideeën aan het papier toevertrouwen. Praat niet met je buddy of wat er allemaal in je op is gekomen. In feite ben je nog in je eigen wereld. Wees zo duidelijk en expliciet mogelijk. Probeer zoveel mogelijk details, geuren, kleuren te vertalen naar het papier. Maak je beeld zo compleet als mogelijk.
4.1.4
Oefening ‘Hoe lang is jouw bucketlist?’ Toelichting Het maken van een bucket list is een manier om te zorgen dat je alles wat je graag nog eens wilt doen in beeld hebt. Zodat je niet op je sterfbed met spijt terug moeten kijken.
15
Beschrijving Start je eigen bucketlist • Wat wilde je als kind altijd al doen? • Je wint een miljoen euro. Wat ga je doen? • Je gaat met pensioen. Waar heb je het meest spijt van als je het NIET had gedaan?
4.2 Oriënteren Oriënteren = Ontwikkelen van manier van kijken naar de werkelijkheid. Richten naar een gewenste situatie (kompas). Betreft een extern gerichte focus.
4.2.1 Voorbeeldvragen Vragen die je aan een medewerker in de oriëntatiefase kunt stellen om een dialoog te starten zijn: • Wie ben jij? • Waar ben je trots op bij jezelf? • Wat wil je qua werk? • Wat vind jij belangrijk? • Welke kwaliteiten wil je graag in te zetten in je werk? • Hoe zien anderen jou in je werk? • Waar moet je mee stoppen in je werk volgens je collega’s?
4.2.2 Oefening ‘Ken je jezelf? Wie is de ander? Geef je hand’ Toelichting Wat is eigenlijk jouw verhaal dat je met anderen wilt delen? Wie ben jij? Het blijft altijd lastig om naar jezelf te kijken, een verfrissende blik op jezelf te houden en je verhaal over jezelf aan te passen aan de werkelijkheid. Wie je ‘toen’ was, ben je ‘nu’ niet meer, en wie je bent in de toekomst is nog onduidelijk. Met deze oefening kun je jezelf voorstellen in situaties die daar om vragen, en geeft je tegelijkertijd inzicht in je eigen verhaal. Het leuke van deze oefening m.b.v. je hand is het feit dat je je handen, je spiekbriefje zogezegd, altijd bij je hebt. Je hoeft dus nooit meer met een mond vol tanden te staan als ze vragen, ‘goh, vertel eens wat over jezelf’.
16
Beschrijving • Duim staat voor ‘waar ben ik goed in? Waar ben ik bij mezelf trots op? • Wijsvinger staat voor ‘welke richting wil ik op? Voorbeelden hoe mijn pad er uit zal zien. • Middelvinger staat voor ‘waar heb ik een hekel aan? Waar moet je mij niet mee vermoeien? • Ringvinger staat voor ‘waar voel ik mij verbonden mee? Waar ligt mijn commitment? • Pink staat voor ‘wat is mijn kwetsbaarheid? Waar kunnen mensen mij mee raken? Deze oefening kan je mensen laten doen als start van een traject om met eigen kwaliteiten aan de slag te gaan, of als ‘voorstelrondje’ binnen een training of workshop. In het laatste geval is het vanuit tijd gedacht handig om niet alle vingers te vragen maar een selectie te maken.
4.2.3 Oefening ‘Hoe zien anderen jou:?’ Toelichting Feedback van derden is een belangrijk onderdeel van leren. Het geeft je inzicht in hoe zji jou zien, hoe je overkomt en wat zij in jou waarderen. Het helpt je dus om jouw zelfbeeld bij te stellen, aan te vullen of te bevestigen. Leren en ontwikkelen heeft namelijk een aantal lastige elementen in zich. Je moet je zelfbeeld aan gaan passen aan de ‘nieuwe jij’, je bent zelf meer kritisch dan anderen en je hebt een blinde vlek als het gaat om je kwaliteiten en vaardigheden. Feedback van derden kan je helpen om deze lastige elementen te lijf te gaan.
Beschrijving Zet de volgende vragenlijst uit bij derden. Denk daarbij aan verschillende omgevingen en situaties waarin mensen jou zien acteren en handelen. (360 grd feedback). Dit geeft je een compleet beeld, want wellicht laat je in een privé situatie bepaald gedrag laat zien wat in je werk niet gevraagd wordt of geen ruimte voor gegeven wordt. 1. Wat zie jij als mijn grootste talent? 2. Wat denk jij dat ik het liefst de hele dag zou doen? 3. Welke 3 woorden omschrijven mij het beste? 4.Welke leuke MERK-waardigheden heb ik? (opvallende passies, eigenschappen, kleine gedragingen, stokpaardjes etc.) 5. Wat is het talent dat ik zelf het meeste onderschat of onderwaardeer? 6. Wat kan ik veel beter dan 10.000 willekeurig andere mensen? 7. Waarvoor zou je mij aan andere mensen uit jouw kennissenkring of zakelijke netwerk willen introduceren? 8. Als ik een dier was, welk dier zou ik dan zijn? Waarom?
17
Verwerk (of bespreek) de antwoorden door de kijken naar een rode draad in de antwoorden. • Wat valt je op? • Wat verrast je? Had je niet verwacht. • Waar ben je blij mee? Waarmee niet. De intentie is om je te laten verrijken door de antwoorden, je zelfbeeld uit te breiden met elementen die minder zichtbaar zijn voor jou. Let wel, Niets is goed of fout, maar slechts een momentopname van iemands beeld van jou als persoon.
4.2.4 Oefening ‘Mijn kwaliteiten in beeld’ Toelichting Een belangrijke vraag bij persoonlijke ontwikkeling is: ‘wat heb ik te bieden?’ Zelf heb je hier een beeld van, maar de vraag is of deze klopt met de werkelijkheid. Door je eigen opvattingen en overtuigingen is dit beeld eigenlijk altijd gekleurd. Zo kan je jezelf overschatten op punten, en zeker ook onderschatten. (bijv. anderen zijn daar veel beter in). Feedback vragen is een mooie manier om extra informatie te krijgen over jezelf. Welke talenten en vaardigheden zijn zichtbaar, wat vinden anderen goed aan jou. Met deze feedback kan je vervolgens je eigen blinde vlek gaan bepalen, en daarmee ook wat je zou willen doen met de verkregen inzichten. Met deze oefening ga je dus toewerken naar een verdieping op de verkregen feedback en naar inzetten van gerichte ontwikkelstappen.
Beschrijving Stap 1 Maak een overzicht van kennis over jezelf Het Johari venster is een model waarmee je naar jezelf kunt kijken en je kan helpen om een ander beeld te krijgen van jezelf naar aanleiding van gegeven feedback. Vul eerst zelf de delen in die jij over jezelf weet (open en verborgen). Voeg daarna de verkregen feedback toe aan het venster. Het Johari venster bestaat uit 4 delen: • Het Open gebied is dat deel van jezelf waar je zelf bewust van bent en wat je de anderen ook laat zien. Je kunt het beschouwen als je huidige speelruimte. Dit is wat de anderen kennen van jou • Het Verborgen gebied is dat deel van jezelf waar jij zelf bewust van bent en wat je de ander bewust niet laat zien. De ander kent dit niet van jou. Dit geheime deel is het grootst als je jezelf heel goed kent en heel weinig van jezelf blootgeeft aan anderen. Bewust worden dat je zoveel van jezelf verbergt kan in dat geval al een eerste bewustwordingsstap zijn. Je bepaalt dus zelf hoe groot jouw verborgen gebied is.
18
• De Blinde vlek is dat deel van jezelf waar jij je niet bewust van bent, en wat de ander wel van je kent (of ziet). Het zijn voor jou als het ware ‘verborgen talenten’. • Het Onbekende deel is dat deel van jezelf waar jij je niet bewust van bent en wat de ander niet van je kent (of ziet). Stap 2 Verdieping van inzichten De twee belangrijkste leervlakken vormen je blinde vlek en je verborgen gebied. Je blinde vlek bevat elementen die je wel degelijk bezit, maar waar je jezelf niet bewust van bent. JE verborgen talenten en vaardigheden als het ware. Ze spelen daarom tot nu toe een minder grote rol bij het vaststellen van wie je bent en wat je kan. Met dit inzicht kun je je verborgen talenten naar het open gedeelte brengen en ze meer zichtbaar gaan inzetten en gebruiken. Wellicht wil je wat leren of ontwikkelen in deze kwaliteiten, daarvoor kun je een actie uitzetten. Niet alleen het verkleinen van je blinde vlek helpt, ook inzicht in je verborgen deel. De kans bestaat dat je door meer van jezelf te laten zien, dus door je verborgen gebied te verkleinen, derden een duidelijker beel van jou krijgen en je talenten en vaardigheden meer op waarde kunnen schatten. Open communicatie, feedback geven en delen van jouw kennis zijn manieren om hier invulling aan te geven. Welke acties ga jij ondernemen?
4.3 Realiseren Realiseren = Tot stand brengen c.q. verwezenlijken van gewenste vaardigheden, gedrag en/of inhoud. Actief leren
4.3.1 Voorbeeldvragen Vragen die je aan een medewerker in de realisatiefase kunt stellen om een dialoog te starten zijn: • Hoeveel tijd ga je uittrekken voor je gewenste ontwikkeling? Hoe zet je het in de tijd? • Welke prioriteiten ga je stellen? • Is het haalbaar? • Wat en wie heb jij ervoor nodig om je gewenste ontwikkeling te realiseren? • Wanneer is het voor jou geslaagd? Wat heeft het jou dan opgeleverd? • Wat is je eerste stap? Wanneer start je daarmee? • Wie houdt jou scherp bij deze ontwikkeling? welke afspraken maak je met hem of haar?
19
4.3.2 Oefening ‘Zicht op je gestelde doel’ (gebaseerd op Bateson) Toelichting Wat wil jij het komende jaar willen bereiken? Doelen stellen is belangrijk. Met deze oefening kan je je doel helder en duidelijk formuleren op de verschillende niveaus van Bateson. Daarmee krijg je inzicht op welk niveau je vooral werk te doen hebt om je gewenste doel te realiseren.
Beschrijving Stap 1: Stel jezelf een doel Welke wens heb je voor jezelf? welk doel wil je jezelf stellen? Denk hierbij niet te klein. Deze oefening is vooral geschikt voor doelen die iets verder weg liggen en niet 1-2-3 te regelen zijn. Daag jezelf uit met een doel dat je uit je comfortzone zal brengen, maar die je wel graag gerealiseerd wil zien. Stap 2: Beantwoord onderstaande vragen Neem de tijd om de vragen te beantwoorden. Belangrijk is dat je bij het beantwoorden doet alsof je je doel hebt bereikt, ook al weet je nog niet precies de concrete invulling van je doel. Een coach kan je hierin ondersteunen door de vragen voor te lezen en je zo te begeleiden in deze oefening. Omgeving • Hoe ziet mijn gewenste omgeving er concreet uit? wat gebeurd er? Wat zie ik aan bijzonderheden in deze omgeving? • Ben ik alleen of zijn er anderen? Met welke mensen werk ik het liefst? • Wat zijn mijn gevoelens in deze omgeving • Hoe zie ik mezelf jezelf in deze omgeving Gedrag • Wat doe ik als mijn doel is bereikt? • Hoe zie ik eruit als ik mijn doel heb bereikt? • Welke dingen zeg ik als ik mijn doel heb bereikt? • Hoe zien anderen mijn gedrag als ik mijn doel heb bereikt? • Wat valt mij op aan mijzelf als ik mijn doel heb bereikt? Capaciteit/kwaliteiten • Welke capaciteiten, kwaliteiten, talenten en vaardigheden heb ik als ik mijn doel heb bereikt? • Welke kwaliteiten heb ik al, welke vaardigheden zet ik in om mijn doel te bereiken? • Wat gaat mij moeiteloos goed af? • Wat vinden anderen dat ik heel goed kan?
20
Overtuigingen • Waaraan (waarden & normen) moet het realiseren van mijn doel voldoen? • Wat vind ik belangrijk bij het realiseren van mijn doel? • Waarom is het voor mij belangrijk om het doel te halen? • Wat zou er gebeuren als ik mijn doel niet zou halen? Identiteit • Hoe kijk ik naar mezelf als ik mijn doel heb gerealiseerd? • Welke rol vervul ik als ik mijn doel heb bereikt? • Welk zelfbeeld hoort bij het realiseren van mijn doel? Missie • Wat motiveert mij om het doel te halen • Wat is de meerwaarde van mijn doel, wat levert het mij op? Wat levert het op voor een grotere geheel? • Wat betekent het doel voor mij? • Wat wordt mogelijk met het behalen van mijn doel (voor mijzelf en voor anderen)
4.3.3
Oefening ‘Concreet maken van je ambitie’
Toelichting Je ambitie is datgene ‘wat je wilt bereiken, wat je wilt doen’. Synoniemen zijn gedrevenheid, eerzucht, streven. Ambitieus zijn heeft daardoor soms een negatief getinte bijklank. De positieve kant van een ambitie hebben is dat je weet wat je wilt, waar je naar zoekt! En dat maakt de kans dat je het hetgeen je zoekt ook vindt een stuk groter! Dat geldt dus ook voor je loopbaan. Ga daarom aan de slag met je ambitie met deze oefening. Je ambitie concreet maken is eigenlijk best spannend. Je brengt focus aan en met alles wat je aangeeft dat het wel is zeg je in feite ook datgene wat het dus niet is. Daardoor kan je het gevoel krijgen dat je wegen voor jezelf afsluit. Trap niet in de valkuil van je eigen belemmering! Er zitten namelijk meer voordelen dan nadelen aan een goede ambitie. Laat je dus niet weerhouden, kijk naar de positieve kanten van ambitie en formuleer deze zo SMART mogelijk. En vergeet niet, als je er na een tijdje achter komt dat het toch iets anders ligt, dan stel je je ambitie weer bij.
Beschrijving Zet de volgende vragenlijst uit bij derden. Denk daarbij aan verschillende omgevingen en situaties waarin mensen jou zien acteren en handelen. (360 grd feedback). Dit geeft je een compleet beeld, want wellicht laat je in een privé situatie bepaald gedrag laat zien wat in je werk niet gevraagd wordt of geen ruimte voor gegeven wordt.
21
Stap 1 Concretiseer je ambitie Een heldere ambitie is meestal gerelateerd aan een doel wat in de nabije toekomst ligt. Als je dit doel duidelijk voor ogen hebt, kun je aan de slag met het helder formuleren van een bijbehorend ambitiestatement. Een ambitiestatement kan er als volgt uitzien: ‘Het is mijn ambitie om te werken in een organisatie waarin ik ______ ( verwoord de toegevoegde waarde die jij wilt leveren aan de organisatie, wat je daar wilt inzetten en over welk deel van het bedrijfsproces het gaat). Met verantwoordelijkheden op het gebied van ______ (verwoord typeringen van verantwoordelijkheden en niveau waarop deze liggen), en bij voorkeur in een ______ omgeving (verwoord het type omgeving waarin je wilt werken. Belangrijke randvoorwaarden voor mij zijn: ______ (Verwoord jouw belangrijkste randvoorwaarden). Hierbij denk ik aan functies of functierichtingen als ______ (verwoord type functies of functierichtingen)
4.3.4 Oefening ‘Prioriteiten stellen’ Toelichting Soms zie je door de bomen het bos niet meer. Er moet veel gedaan worden om je gestelde doelen te realiseren en je ambities te verwezenlijken. Maar welke elementen zijn belangrijk en welke kunnen wellicht nog wel even wachten? Stellen van prioriteiten is een belangrijke vaardigheid als het gaat om het effectief inzetten van je tijd en middelen.
Beschrijving Stap 1 Concretiseer je ambitie Allereerst start je met een lijst met alles wat je moet en wilt doen als het gaat om het realiseren van je gewenste doel. Denk niet te hard na, schrijf gewoon alles op wat in je opkomt. Klein en groot door elkaar heen. Stap 2 Vul het prioriteitenschema in Vervolgens ga je de activiteiten indelen op basis van de vragen: • Is deze activiteit urgent? • Is deze activiteit belangrijk?
22
Belangrijk: activiteiten zijn belangrijk wanneer je er (persoonlijk) waarde aangeeft, het bijdraagt aan jouw (persoonlijke) missie of de werkelijk doelen in je leven. Urgent: Urgente activiteiten zijn zaken die voor een bepaalde deadline af moeten zijn. Het kunnen ook klussen zijn die direct je aandacht eisen. Urgente zaken zijn vaak klussen die niet altijd in te plannen zijn. Zet de activiteit in het juiste kwadrant. Stap 3: Bepaal welke activiteiten prioriteit moeten krijgen en maak een planning. Met het maken van een planning plaats je de taken met de hoogste prioriteit, zowel belangrijk als urgent, boven alle andere taken. Probeer de taken die urgent zijn maar niet belangrijk te delegeren. Plan niet je hele dag vol maar houd rekening met eventuele adhoc werkzaamheden. En vergeet niet af en toe je planning opnieuw te bekijken en aan te passen aan gewijzigde omstandigheden. Niet urgente of belangrijke zaken kunnen na een paar weken plots wel urgent of belangrijk worden. Kwadrant 1: Belangrijk & urgent Hier staan activiteiten die je onmiddellijke aandacht nodig hebben. Kwadrant 1 betekent hoogste prioriteit en meteen uitvoeren. Bijvoorbeeld deadlines, incidenten, vragen of problemen van belangrijke klanten, etc. Kwadrant 2: Belangrijk, maar niet urgent In dit kwadrant staan werkzaamheden die met het bereiken van je eigen doelen te maken hebben. Je kan denken aan netwerken, plannen en voorbereiden, geplande taken uitvoeren, zelfontwikkeling, etc. Dit kwadrant betekent: tijd inplannen en niet te lang uitstellen. Kwadrant 3: Niet belangrijk, maar urgent Hier staan activiteiten die onnodige onderbrekingen vormen. Bijvoorbeeld telefoontjes, mailtjes, onverwachte bezoeken en niet ingeplande vergaderingen. Deze activiteiten vragen om delegeren of tussendoor doen. Kwadrant 4: Niet belangrijk & niet urgent Tot slot staan in kwadrant 4 activiteiten die je volop kunnen bezig houden maar die niet bijdragen aan het realiseren van je eigen doelstellingen. Bijvoorbeeld surfen op internet, overmatig je e-mail checken, het bezoeken van bijeenkomsten. Deze activiteiten hebben geen prioriteit en kun je het beste bewaren voor rustigere momenten.
23
5
Bijlagen 5.1 Tekst Harry Jekkers, mijn ikken (1997) Soms roep ik mijn ikken bij elkaar
Laatst riep ik weer mijn ikken bij elkaar
Ik heb inmiddels al een aardig reservoir
En toen ik weer eens vroeg “He‚ welke ik is eigenlijk waar?”
En als ik dan vraag: “He welke ik is eigenlijk waar”
Zeiden mijn ikken opeens: “Zeg jij het maar
“Ik, ik, ik”, roepen mijn ikken dan door elkaar.
Jij bent de oudste, de ik van veertig jaar!”
En dan zwaai ik met mijn voorzittershamer
En toen ik zei: “Dat zou ik eigenlijk niet weten”
Verzoek om stilte in mijn bovenkamer
Zeiden mijn ikken: “Da’s helemaal niet waar
En dan geef ik met een vorstelijk gebaar
Weet je wat jij bent, joh? Je bent ons niet vergeten
Het woord aan mijn ik van negen jaar
Daarom roep je ons nog altijd bij elkaar”
Hij woont nog in mijn binnenkant. Soms roep ik mijn ikken bij elkaar Het woord is nu aan mijn ik van twintig jaar Mijn ik van twintig jaar, die denkt in uitroeptekens In zwart en wit, dwars tegen alles in Gematigd en voorzichtig zijn, vindt-ie Water bij de wijn Hij wil alles of niks en niks er tussen in. En later, joh, da’s voor hem allang begonnen Hij heeft genoeg aan een akoestische gitaar En dat later zal er trouwens later anders uitzien
Voor ‘The times they’re changing’, reken maar. Mijn ik van dertig jaar is teruggekomen Van: “Zeker weten, zwart en wit” en “Ik heb gelijk!” Hij nuanceert met zijn verstand De waarheid tot een diamant Die steeds van kleur verandert als je anders kijkt. Hij geeft absoluut het voordeel aan de twijfel Maar soms krijgt-ie opeens zo’n heimwee naar Dat stompzinnige geloof in idealen Van zijn uitgesproken ik van twintig jaar.
24
Je bent die jongen met die rood-oranje vlieger Die af en toe nog blij is als het sneeuwt Je bent die jongen met lang haar Van twintig jaar, met een gitaar. Die af en toe nog weleens over onrecht schreeuwt En soms ben je die jongen weer van dertig Van: “Ik weet niet, misschien, bekijk het maar” Je bent een dromer, een drammer, een twijfelaar Een ik van veertig jaar, die nog geen ikje is vergeten En nog vaak van ons wil weten Maak ik jullie af en toe nog wel eens waar. HARRIE JEKKERS
5.2. Tekst visualisatieoefening • Ik wil je vragen lekker op je stoel te gaan zitten en je te ontspannen. Sluit je ogen, ik leid je door een visualisatie van enkele minuten. Volg gewoon de instructies. Er gaan geen spannende dingen gebeuren. Beweeg misschien nog wat, voel je billen, je zitbotjes die de stoel raken, ben je bewust van waar je je met jouw lichaam je stoel raakt en word je bewust van je ademhaling. Zet je voeten goed plat op de grond en voel dat je contact maakt met de aarde. Adem rustig door, bewust in- en uit. Laat de gedachten die je bezighielden los. Misschien was je nog bezig met het weekend, of wat er deze week allemaal nog te doen is. Of wat je van deze training vindt. Welke gedachten er ook komen, laat ze voor wat ze zijn, neem ze waar, maar doe er niks mee, vind er niks van. Ga steeds terug met je aandacht naar je ademhaling. • Wat je nu gaat doen is vanaf de plek waar je nu zit even lekker op een bankje zitten. Stel je voor dat je buiten op een bankje zit, in de natuur op een plek die jou aanspreekt. Misschien in het bos, in het open veld, in de duinen, kies een plek waar jij op een bankje zit. Daar zit je nu, met de zon op je hoofd, in comfort en gemak. • Vanaf dat bankje ga je een sprong maken in de tijd. Het is nu drie jaar later, augustus 2015 en er is veel veranderd de afgelopen jaren. Het is 2015 en je bent nog meer content met jezelf dan in 2012. Dat komt met name omdat je helemaal gerealiseerd hebt waar je zo naar verlangde al die tijd. Het werk doen waar je energie van krijgt, blij van wordt. En daar geniet je van, daar ben je gelukkig door. Ontspan, doe geen moeite, het is moeiteloos. Het is nu genieten wat je gerealiseerd hebt. Het is augustus 2015 en je hebt je wensbaan gerealiseerd. • Sta eens op van je bankje en beweeg eens naar je werk. De plek waar jij iedere dag weer opnieuw geniet en jezelf vervuld voelt en dat doet wat jij te bieden hebt aan de wereld en zeker ook aan jezelf. Voel de ontspanning in je lijf en voel ook dat de energie helemaal door je lichaam stroomt, begeef je naar je werkplek en kom daar aan. • Hoe ziet het er daar uit, is het een gebouw, is het groot of klein, of is het buiten. Met veel plezier stap je naar binnen of ga je naar die plek. Ben je daar alleen, of samen met anderen. En wat ga je doen als je daar komt? Begin je de dag met koffie of thee, of ga je bellen of ga je in gesprek met collega’s, of is er een klant of groep klanten, of ben je helemaal alleen? • Je geniet en hebt volop plezier. Kijk eens rond. Hoe ziet de ruimte eruit. Hoe ziet de plek eruit. Wat voor kleuren zie je? Dit ben jij in augustus 2015. Wat ruik je? Welke geluiden hoor je? Voel de waardering voor jezelf, dit heb jij opgebouwd, gerealiseerd of gecreëerd. Loop eens rond en neem de omgeving goed in je op. • En als je dat voldoende gedaan hebt, keer dan terug naar je bankje in de natuur. Terwijl je op dat bankje zit geniet je na van je werk, je geniet van je leven. En nu je daar zo zit op dat bankje, rek je je helemaal uit. • En in de wetenschap dat dit jouw realiteit is, ga je terug naar vandaag. Op je bankje in de zon. Hetzelfde bankje, 3 jaar eerder, vandaag .. augustus 2012. En vanaf dat bankje kom je terug naar je stoel. De plek waar je nu zit, vandaag. Kom ontspannen terug in het hier en nu. Open je ogen. Rek je even uit. Geeuw of maak geluid.
25
