Het Zorgbedrijf Roeselare als toekomstgarantie voor een verantwoorde openbare zorgverlening

Het Zorgbedrijf Roeselare als toekomstgarantie voor een verantwoorde openbare zorgverlening Afwegingskader voor de externe verzelfstandiging van de marktgerichte activiteiten van het OCMW Roeselare

Steven Verdoolaege – directeur Zorg

Afwegingskader Zorgbedrijf Roeselare

Steven Verdoolaege – directeur Zorg

Lokale context = uitgangspunt 

     

Context OCMW Roeselare: lokale beleidskeuzes leidden tot historische opbouw van ruim zorgaanbod  4 WZCa, DVC, kortverblijf, 3 LDCa, dienst Thuiszorg (o.a. maaltijden aan huis, poetsdienst, klusjesdienst, …), serviceflats, kinderdagverblijven, dienst voor onthaalouders, centrum voor ambulante revalidatie, psychologische adviesdienst. OCMW: 910 medewerkers / € 62.000.000 omzet (€ 11,3 ST / 18%) Excl. SD: 800 medewerkers / € 45.000.000 omzet (€ 5,5 ST / 12%) Disproportionele verhouding t.a.v. de meeste OCMW‟s Laatste jaren: lokale initiatieven door private sector Vaststelling: vzw‟s en nv‟s zijn rendabel  vzw = uitgangspunt Dilemma: druk op lokale financiën stelt toelage aan marktgerichte OCMWactiviteiten in vraag  onmisbaar aanbod OCMW gezien omvang (vb. 64% van alle Roeselaarse WZC-bedden)

Lokale context     

Actueel: pensioenbom en vergrijzingskost Expliciete druk Stad  € 700.000 / jaar downsize MJP Quid kwetsbare doelgroepen? Quid kwaliteitsnorm OCMW-zorgaanbod? Quid werkgeversverantwoordelijkheid (82% v/h personeel)?

 Nood aan een toekomstscenario voor openbare zorg

Uitgangspunten vraagstelling 



 

 

Vanuit de besteding van de publieke middelen wordt aanvaard dat de marktgerichte activiteiten de vergelijking met de private sector (vzw) moeten doorstaan  maatschappelijke kostprijs / kerntakendebat Afwijkingen m.b.t. rendabiliteit worden enkel aanvaard indien dit een expliciete beleidskeuze tengevolge de inbedding van een sociale opdracht (factor maatschappelijke verantwoordelijkheid)  USP Zorg is betaalbaar en toegankelijk. Klassieke OCMW-context (RPR, overregulering, …) biedt geen optimale voorwaarden voor modernisering, efficiëntiewinst, kwaliteitsbehoud en rendabiliteitsverhoging. Vraagstuk: transitie naar marktconform, performant, sociaal overheidsbedrijf Decretale organisatiemogelijkheden voor een lokaal bestuur om bepaalde activiteiten en dienstverlening te laten beheren buiten de kernadministratie.

Gevolg  Beleidsnota OCMW Roeselare 2011: „Onderzoeken van de opportuniteitsvraag en de juridische mogelijkheden teneinde eventueel op termijn een aantal uitvoerende OCMW-activiteiten te verzelfstandigen‟  Achterliggende filosofie: Het doel is het behoud van een maatschappelijk verantwoorde, kwaliteitsvolle, betaalbare en toegankelijke openbare zorgverlening binnen het sociaal-economische kader van een lokale overheid. Het middel kan verzelfstandiging zijn.  privatisering (strikte marktlogica) = overheidsbedrijf in een private markt die sociaal corrigeert

Waarom verzelfstandigen? 

Huidige OCMW-context bood reeds aantal opportuniteiten tot optimalisatie: RPR, budgethouderschap, opnamebeleid, private partnerships, regionale opdrachtencentrale, marktconformiteit prijsbeleid, fusie WZC, hervormingen medicatiebelevering, digitalisering, automatisatie facturatie …

 Sommige aspecten zijn niet / moeilijk beïnvloedbaar in OCMW-setting:       

Beeldvorming stadstoelage: vergroten transparantie m.b.t. de kosten die niet tot de kernopdracht van het OCMW behoren (i.c. sociale dienst) Lichter administratief regelgevend kader (i.c. OCMW-decreet) Soepeler houding ABB („Toezicht‟): meer autonomie Cultuuromslag: “dit is een bedrijf” Identiteit: eigen rechtspersoon Referentiekader = private sector (zelfredzaamheid) Afwijken minimale voorwaarden RPR (eigen RPR)

Mogelijkheden OCMW-decreet  Decretale organisatiemogelijkheden, zowel in gemeente als OCMW, geven een bestuur de kans om bepaalde activiteiten en dienstverlening te beheren buiten de kernadministratie  Interne verzelfstandiging (budgethouderschap, IVA) versus externe verzelfstandiging  Publiekrechtelijke vereniging (EVA of Extern Verzelfstandigd Agentschap) titel VIII, HI  Eén of meerdere openbare partners  Openbaar statuut (uitgezonderd fiscaal statuut)  Akkoord RMW / GR / VR: „met redenen omklede besluit‟

 Privaatrechtelijke vereniging voor exploitatie ziekenhuis titel VIII, HII (AV of Autonome Verzorginginstelling)

Mogelijkheden OCMW-decreet  Privaatrechtelijke vereniging of vennootschap met het oog op vervullen sociale doeleinden titel VIII, HIII (VZW)    

Nieuwe VZW met een private vzw Tenzij BVR of decreet als voorwaarde voor erkenning  privaat niet verplicht BVR of decreet vraagt regionale schaal voor erkenning „Nieuwe‟ dienst: nog geen aanbod en erkenning / vergunning (akkoord VR)

 Privaatrechtelijke vereniging voor exploitatie woonzorgcentrum titel VIII, HIV (VZW) (01/01/2013)  Nieuwe vzw met een private vzw  Motiveringsnota m.b.t. noodzaak private partner en meerwaarde vzw  Bestuurplan en financieel plan (6 jaar)  waarborgen continuïteit, prijszetting, opnamebeleid, democratische controle  Opnamebeleid en ligdagprijs: 2/3 deelgenoten waaronder alle OCMW‟s  Buitengerechtelijke ontbinding ten vroegste na 6 jaar

Oplossing?

Publiekrechtelijke verzelfstandiging Argumentatie:  Overtuiging: publieke sector is even efficiënt als private sector (als je de extra handicaps wegwerkt!)  Overheid zet de lokale kwaliteitsnorm (garantieregeling)  Maatschappelijke opdracht in dienstverlening naar de „zwakkeren‟ (zou je kunnen uitbesteden aan privé  sponsor = meerderheidsaandeelhouder)  Transitiecontext: democratische controle schept vertrouwen  Tijdsperspectief: privaat vraagt meer tijd (no time to waste)  Privaat: intern onvoldoende knowhow (vb. personeelsmaterie)  Privaat: wetgeving volgt traag  onzekerheid en risico‟s  Zorgbedrijf Roeselare

Uiteraard ook nadelen  Er blijft een administratief toezicht.  Risico‟s politieke context (meerderheid/oppositie - continuïteit raad van bestuur)  Toepassing Wet op de Overheidsopdrachten.  Openbaarheid van bestuur (= tijd en energie).  Risicoloze overheidscontext  procedures, controles, verzekeringen, …  Basiswetgeving m.b.t. dienstverlening volgt niet / onvoldoende / traag (vb. RIZIV-financiering gedetacheerde statutairen)  Perceptie van zorg als product / vrees voor kwaliteitsdaling  …

Strategische uitgangspunten  Missie / Visie / Waarden OCMW = MVW Zorgbedrijf  Marktgerichte diensten = zorgdiensten + alle ondersteunende diensten (consistentie met RPR OCMW Roeselare)

 Continuïteit huidig zorgaanbod  geen afbouw  Corporate governance: autonomie management én democratische controle  Beheersovereenkomst met Stad en OCMW: evolutie toelage en kostprijs sociale opdracht (lange termijn als vertreksbasis)

 Stad wordt deelgenoot en brengt buitenschoolse kinderopvang in  Zorgbedrijf is een bedrijf (cultuuraspect)

Strategische uitgangspunten  Eigen identiteit en employer branding (geen „aanhangsel‟ van OCMW / Stad)  Marktpositie = prijs / kwaliteit

 Commercialisering van rendabele activiteiten als hefboom  Schaalvergroting met toegevoegde waarde is welkom

 Beginscenario: OCMW is interne klant (transitiefase)  Beginscenario: geen outsourcing i.f.v. continuïteit

 Tewerkstellingsprojecten blijven behouden

Besluitvormingsproces           

Afweging op bestuursniveau  verzelfstandiging moet een resultante zijn van een weldoordacht bestuursmatig en organisatorisch proces. 2011: bestuderen van EVA-pistes als formele beleidsdoelstelling RMW 2012: situering beleidsdoelstelling aan CBS 2012: voorstudie m.b.t. integratie kinderopvang Stad en OCMW in één Zorgbedrijf 2012: studiedraaiboek m.b.t. vergelijkende onderdelen van EVA-pistes 10/2012: goedkeuring visienota Zorgbedrijf door RMW 10/2012: aanstelling juridisch kantoor m.b.t. verzelfstandiging 01/2013: Zorgbedrijf in nieuw bestuursakkoord 05/2013: goedkeuring RMW 06/2013: goedkeuring Gemeenteraad 10/2013: weigering Vlaamse Regering (G. Bourgeois)

Besluitvormingsproces      

11/2013: Afstemming Kabinet Bourgeois en ABB 01/2014: operationele overname BKO Stad Roeselare 01/2014: goedkeuring RMW 01/2014: goedkeuring Gemeenteraad 05/2014: goedkeuring Vlaamse Regering (G. Bourgeois) 01/01/2015: start Zorgbedrijf Roeselare

Toekomst ?  Overtuiging dat Zorgbedrijf Roeselare een regionaal beginpunt is  schaalvergroting als hefboom leidt tot een regionaal zorgbedrijf  Cfr. consolidatiegolf vzw-sector  Vraagt maturiteit i.f.v. verlieservaring (eerste ervaringen opdrachtencentrale  nood aan duidelijk mandaat)  Evenwicht tussen „groepsdenken‟ en lokale autonomie  Quid transitie naar een privaatrechtelijk zorgbedrijf?  Quid positie als deelgenoot in een privaatrechtelijke koepel? CONCLUSIE

Huidig model is niet vol te houden. Tijd voor de sprong vooruit. Niet afwachten. Lot in eigen handen nemen.

Afwegingskader: opportuniteiten / valkuilen

Steven Verdoolaege – directeur Zorg

Verantwoordelijkheden  Welke beslissingsmarge wil het lokaal bestuur geven (loslaten)?  Juridische verankering van (inhoudelijke) besluitvorming en vetorechten  Beheersovereenkomst met deelgenoten  Bepaling SLA‟s (tweederangsklant vermijden)  Operationeel: kernprocessen in handen houden

Medewerkersbeleid  Structure follows strategy (loskomen van bestaande functies en personen)  Leidinggevende verantwoordelijkheid bij detachering  RPR-marge i.s.m. syndicale delegaties  Proactieve risico-inschatting m.b.t. continuïtieit tewerkstellingsmaatregelen (Art.60, Geco, Sine, Activa, …)

Strategie  Voorafgaand akkoord over doelgroepen en prioriteiten (economisch versus sociaal)

Fiscaal  Patrimonium als „werkkapitaal‟  BTW-vrijstellingen of optimalisatie?

Financieel  Hamvraag: wie derft het verlies? Juridische verzelfstandiging heeft geen enkel impact op resultaat.  Resultaatsverbintenis: realistisch tijdsvenster m.b.t. looptijd als einddoel (break even?)  Statutaire pensioenen: risico op versnelde responsabiliseringsbijdragen  Problematiek RIZIV-financiering gedetacheerd WZC-personeel