Het periodieke rapportageproces: een balans tussen snelheid, kwaliteit en kosten De huidige economische situatie zorgt voor een steeds grotere vraag naar een snelle, betrouwbare en relevante (externe) financiële rapportage en (interne) managementrapportage. Dit dwingt ondernemingen om hun periodieke rapportageproces verder te verbeteren. Iris de Jongh - Financial Information Management, Advisory Sophie de Vries - Financial Information Management, Advisory Peter Geerts - Financial Information Management, Advisory
1. Het rapportageproces wordt beïnvloed door drie aspecten In de huidige complexe economische situatie voelen ondernemingen vanuit verschillende hoeken steeds meer druk om naast het aanleveren van betrouwbare en relevante stuurinformatie, de informatie ook steeds sneller en efficiënter beschikbaar te stellen. Externe factoren Externe belanghebbenden en regelgevers, waaronder beursanalisten, investeerders, banken, eisen meer informatie binnen steeds kortere tijd. Maar snelheid alleen is niet voldoende. De financiële informatie moet ook accuraat en transparant zijn. We onderscheiden een aantal externe factoren: • De handelspositie is moeilijk, want de huidige recessie zorgt voor lagere consumentenuitgaven. • Banken lenen moeilijker geld en
24
Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3
• • •
verwachten meer inzage. Er is volatiliteit van aandelenmarkten en wisselkoersen. Financiële markten en media gaan zich meer op de bedrijfsresultaten en vooruitzichten focussen. De regelgeving en interne-controleeisen zijn toegenomen.
Interne factoren Naast externe belanghebbenden verlangen ook interne bestuurders steeds snellere en accurate financiële informatie om tijdig te kunnen anticiperen op veranderingen in de markt en zo goed onderbouwde strategische beslissingen te kunnen nemen. De rol van de financiële functie verschuift van het aanleveren van financiële informatie steeds meer naar het leveren van inzicht en analyses. Daarnaast is er de druk om niet alleen sneller te rapporteren, maar dit, mede als gevolg van de huidige economische situatie, vaak ook te doen met minder mankracht om de kosten te drukken. Veel bedrijven reageren
hierop door hun rapportageprocessen aan de oppervlakte te verbeteren zonder echt structurele verbeteringen door te voeren. We onderscheiden een aantal specifieke interne factoren: • Bestuurders hebben duidelijk behoefte aan snelle en complexe besliscapaciteit gebaseerd op feiten. • Bestuurders gaan zich meer focussen op analyse en forecasting. • Bestuurders leggen steeds meer druk op liquiditeit, cashflow en kostenreductie. • Bestuurders hebben steeds meer behoefte aan commerciële ondersteuning voor wat betreft prijs- en kortingsstructuren en promotiecampagnes. Kwaliteit rapportageproces heeft hoogste prioriteit Om te kunnen reageren op eerder genoemde interne en externe invloeden moet er gekeken worden naar het rapportageproces als geheel om een
basis te creëren voor de benodigde performanceanalyses, businessbeslissingen en externe-rapportage-eisen. Hiervoor zijn drie aspecten gedefinieerd die door PwC in een survey verder zijn uitgediept: • tijd; • kwaliteit; en • kosten.
uitgestuurd naar professionals binnen de financiële functie in diverse branches en ondernemingsprofielen. De survey is met name gericht op waar momenteel de prioriteit ligt en waar men het meeste verbeterpotentieel ziet om te kunnen voldoen aan eerder genoemde interne en externe druk.
Om een optimale werking van de rapportageprocessen te garanderen moeten bovenstaande aspecten zo veel mogelijk worden gebalanceerd. Zie figuur 1.
Voor de doelgroep is gebruik gemaakt van de bestaande PwC-klantenbasis waarbij de focus lag op de grotere ondernemingen. De volgende selectiecriteria zijn gehanteerd: • functie; • omzet; • aantal fte’s.
Om een beeld te kunnen vormen van de huidige stand van zaken is een survey
Figuur 1. Balans tussen tijd, kwaliteit en kosten Verbetermogelijkheden
Balans tussen tijd, kwaliteit en kosten A
Samenvatting Diverse interne en externe uitdagingen hebben invloed op het periodieke rapportageproces. Dit leidt tot veranderende eisen die ondernemingen binnen steeds kortere tijdslijnen en met minder resources moeten naleven. Drie aspecten binnen het rapportageproces worden geraakt: tijd, kwaliteit en kosten. PwC heeft onderzocht wat het belang van deze aspecten is voor ondernemingen. Hieruit blijkt dat ondernemingen de kwaliteit van het proces beschouwen als het belangrijkste aspect. Het verschaffen van de juiste informatie heeft een hogere prioriteit dan een snellere rapportage of lagere kosten. Dit artikel beschrijft een aantal manieren om het rapportageproces en de controle hierop verder te verbeteren binnen de genoemde aspecten.
• Versnellen maandelijkse rapportagecyclus • Versnellen jaareinde-/halfjaarrapportagecyclus
A
B • Verlaging van het aantal aanpassingen • Centrale monitoring van het afsluitproces • Standaardiseren van procedures (i.e. accrual• /provisieberekeningen)
Tijd
C
Afsluit- en rapportageproces
Kosten
B
C • Vermindering van het aantal fte’s noodzakelijk • voor het afsluitproces door optimalisatie/• automatisering van het proces • Optimalisatie van de IT-infrastructuur
Kwaliteit
Figuur 2. Prioritering tijd, kwaliteit en kosten
Kosten
Kwaliteit
Snelheid
19%
Uit de surveyresultaten blijkt dat kwaliteit de hoogste prioriteit krijgt gevolgd door de rapportagesnelheid en bijbehorende kosten (zie figuur 2). Het kostenaspect vervult hierin een bijzondere rol; binnen organisaties als geheel blijkt kostenreductie een heel belangrijk aspect, binnen de financiële functie ligt de focus anders. Een van de respondenten verwoordde dit als volgt: “De focus op het reduceren van kosten is weliswaar als geheel binnen de organisatie toegenomen, maar de financiële functie kan hieraan meer bijdragen door een betere analyse van de financiële data te verschaffen dan de eigen kosten te verlagen.”
45%
36%
Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3 25
Uit de surveyresultaten blijkt verder dat op het gebied van rapportagesnelheid het meeste potentieel ligt (zie figuur 3); de respondenten verwachten hier eerder resultaat te kunnen boeken dan op het gebied van kwaliteit of kosten. Een optimalisatie van de proceskwaliteit vergt doorgaans een diepgaande aanpak van de processen, terwijl een kostenreductie voornamelijk wordt gerealiseerd door het doen van initiële investeringen in de IT- infrastructuur of reorganisaties.
2. Het intercompany-proces vormt het grootste knelpunt voor een snelle afsluiting 79% van de respondenten beoordeelt de snelheid van het rapportageproces als ten minste gemiddeld, daarnaast geeft 46% aan dat ze de komende jaren van plan zijn het proces verder te versnellen. Ondanks het feit dat de rapportagesnelheid nog veel potentieel biedt, ziet meer dan de helft van de respondenten niet direct de noodzaak om op dit gebied verbeteringen aan te brengen.
Figuur 3. Optimalisatie potentieel tijd, kwaliteit en kosten
Kosten
Kwaliteit
Kijkt men naar het jaarproces dan zit er een grotere variantie met 31% > 25 werkdagen (zie figuur 5). Dit verschil wordt voornamelijk veroorzaakt doordat de jaarafsluiting een meer gedetailleerd proces is waarbij additionele stappen noodzakelijk zijn, zoals: • aanvullende checks om de juistheid en volledigheid van de data te garanderen; • opstellen van de jaarrekening; • externe jaarrekeningcontrole door de accountant.
39%
Snelheid
54%
Figuur 4. Rapportagesnelheid maandafsluiting
80% 68%
70% 61%
60% 50% 40%
29%
30%
18%
20% 10%
De survey maakt onderscheid tussen het maandproces en het (half)jaarproces. De gemiddelde tijd die de respondenten nodig hebben om het maandproces te voltooien komt uit op 5-10 werkdagen (zie figuur 4).
7%
7% 11% 4%
4%
0% 1-5 WD
5-10 WD
10-15 WD
15-20 WD
20-25 WD
>25 WD
2009 2010
Figuur 5. Rapportagesnelheid jaarafsluiting
35% 31% 31%
31%
30%
28% 24% 24%
25% 20% 15% 10%
10% 5%
7% 3% 3%
3% 3%
0% 1-5 WD 2009 2010
26
Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3
5-10 WD
10-15 WD
15-20 WD
20-25 WD
>25 WD
Figuur 6. Verbeterpotentieel rapportagesnelheid Intercompany reconciliatie
46%
Opstellen jaarverslag
43%
Harmoniseren financiële en managementrapportages
36%
Opstellen rapportagesets voor submissie
32%
Opstellen toelichtingen
29%
Opstellen financiële rapportages op entiteitsniveau
29%
Cash-flowberekeningen
29%
Datasubmissie (indien interfaces niet geautomatiseerd)
25% 14%
Deferred tax / tax reconciliatie Parallel accounting (Local GAAP vs. IFRS)
11%
Coördinatie opstellen financiële rapportages en audit
11%
Anders
In 2010 heeft 93% van de respondenten geen verbetering weten te realiseren in de snelheid van het rapportageproces. Voor de komende jaren geeft 46% aan dat ze van plan zijn om een verdere verbetering te realiseren. Daarvoor wordt een aantal potentiële verbetergebieden genoemd. Zie figuur 6. Grootste knelpunt: maandelijkse intercompany-aansluitingsproces Algemene consensus onder de respondenten is dat ‘alle handmatige activiteiten potentiële verbeterpunten zijn’. Het grootste knelpunt binnen het rapportageproces wordt daarbij gevormd door het maandelijkse intercompany-aansluitingsproces (ICaansluitingsproces). Dit proces bevat in veel gevallen handmatige activiteiten waarbij meerdere entiteiten, locaties en wisselkoersen binnen een organisatie betrokken zijn. De aansluiting kan op verschillende niveaus plaatsvinden: • proactief: aansluiting op transactieniveau gedurende de periode;
• •
7%
reactief: aansluiting op factuurniveau einde periode; reactief: aansluiting op totaalstanden einde periode.
Vooral de genoemde proactieve aansluiting leidt tot een efficiënter proces, waarbij de volgende punten van belang zijn: • duidelijke accountinginstructies (afgrenzingsdata, matching uitgangspunten enzovoort); • organisatiebrede IC-planning als onderdeel van de eindemaands afsluitplanning; • toepassing van materialiteitbeginselen; • toepassing van specifieke ICaccounts en deze meenemen in de accountingprocedures; • gefaseerde datasubmissie zodat er meer tijd is voor de aansluiting. Naast bovenstaande maatregelen is het in sommige gevallen mogelijk om het ICaansluitingsproces deels te automatiseren waarbij gebruik wordt gemaakt van
automatische tegenboekingen in het transactionele systeem met de verkopende partij als uitgangspunt. Voordeel is dat er dan in de basis geen mismatches meer bestaan in het systeem en dat eventuele problemen buiten het afsluitproces kunnen worden opgelost. Daarnaast bestaan er tools die zorgen voor een periodieke reconciliatie buiten het afsluitproces om. Tweede knelpunt: opstellen jaarrekening Een tweede knelpunt binnen het afsluitingsproces is het opstellen van de jaarrekening. Ook hier is veelal nog sprake van een proces met meerdere handmatige stappen. De volgende maatregelen zorgen voor een efficiënter proces: • Breng alle financiële en niet-financiële data samen in een datawarehouse. • Standaardiseer de verschillende rapportageformats tot het juiste detailniveau. • Automatiseer de benodigde interne en externe rapportages.
Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3 27
• •
• • •
Zorg voor online beschikbaarheid van de benodigde data. Gebruik ‘flash reports’ (high level rapportages met voorlopige resultaten) na de eerste rapportagedeadlines, zodat eventuele correcties snel kunnen worden doorgevoerd. Gebruik disclosure management tools om de formats automatisch te vullen vanuit de diverse bronnen. Maak duidelijke afspraken met de accountants voor de jaarafsluiting. Sluit eerder af zodat de daadwerkelijke jaarafsluiting wordt ontlast.
Tot slot levert ook een goede aansluiting tussen de financiële en managementrapportages veel tijdwinst op. Het kost ondernemingen moeite om te beschikken over ‘one version of the truth’; cijfers vanuit verschillende doorsnedes sluiten niet altijd met elkaar aan.
3. Standaardisatie biedt meeste potentieel voor verbetering kwaliteit 93% van de respondenten beoordeelt de kwaliteit van het afsluit- en rapportageproces als ten minste gemiddeld, waarbij 61% aangeeft de komende jaren een verdere verbetering te verwachten. Kwaliteit heeft van de drie genoemde aspecten in de survey de hoogste prioriteit. Een uitspraak van een van de respondenten illustreert dit: “Hoe belangrijk is snelheid als de resulterende data niet de gewenste solide basis opleveren voor stuurmaatregelen?” Als grootste potentieel voor de verbetering van de kwaliteit wordt een verdere standaardisatie genoemd (zie figuur 7). Deze standaardisatie heeft betrekking op de financiële processen dan wel de financiële (master)data. Daarnaast noemen respondenten ook een standaardisatie
van rapportages en richtlijnen. De belangrijkste bron voor standaardisatie betreft het rekeningschema (Standard Chart of Accounts) en bijbehorende dimensiestructuur, zoals profit centers en cost centers. Uit de survey blijkt dat veel ondernemingen meerdere rekenschema’s gebruiken, en dit kan leiden tot een aantal knelpunten: • Er zijn handmatige workarounds noodzakelijk om data te kunnen aanleveren en verwerken in de diverse transactionele systemen. • Er is geen consistentie in het opstellen van datadefinities (omschrijving van de rekeningen). Dit leidt tot verschillende interpretaties. • Aanpassingen in het rekeningschema kunnen veelal niet centraal worden uitgevoerd. Dit resulteert in een gelimiteerde flexibiliteit met het oog op toekomstige eisen zoals aanpassingen door toekomstige IFRS-wijzigingen.
Figuur 7. Verbeterpotentieel rapportagekwaliteit
Verdere standaardisatie
64%
Integreren van systemen en interfaces
50%
Automatiseren internal controls
39%
Harmonisatie van financiële en managementrapportageprocessen
32%
Lokale entiteiten trainen mbt centrale-rapportagevereisten
29%
Automatiseren van invoer van cijfers naar toelichting / jaarverslag
21%
Opzetten van een beloningsbeleid gelinkt aan proces-KPI’s
18%
Reduceren van het aantal rapportagesets
7%
Definiëren van gestandaardiseerde materialiteitsniveaus
7%
Parallel accounting (Local GAAP vs. IFRS) Anders
28
Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3
4% 0%
Figuur 8. Verbetering Finance-functie in de tijd Component
Het invoeren van een standaardrekeningschema (SCoA - Standard Chart of Accounts) met een gecentraliseerd onderhoudsproces zorgt ervoor dat deze issues minder vaak voorkomen.
Locatieverandering Systeemaanpassing Procesverbetering Datastandaardisatie
De volgende principes zorgen voor een optimaal gebruik van een SCoA: • faciliteren van meerdere rapportagemogelijkheden (local GAAP / IFRS); • logische, gebruiksvriendelijke structuur met drill-down functionaliteit; • flexibel ontwerp om toekomstige eisen te kunnen implementeren; • minimalisatie van het aantal accounts (700 - 1.200) door gebruik te maken van meerdere dimensies binnen het ERPpakket; • een wereldwijd gedeelde SCoA, onderhouden door een centraal team; • beperking van land-specifieke rekeningen (alleen voor statutaire noodzaak); • gebruik van een logische lengte voor een rekeningnummer (maximaal zes digits). Bovenstaande richtlijnen maken het makkelijker om alle financiële data op dezelfde manier te kunnen interpreteren. Na standaardisatie kan een verdere verbetering worden bereikt door terugkerende activiteiten te automatiseren en uiteindelijk te centraliseren of uit te besteden middels shared services / outsourcing trajecten. Figuur 8 illustreert de stappen die nodig zijn om een structurele verbetering van de Financefunctie te realiseren.
4. Een kostenreductie staat onderaan de agenda 74% van de respondenten ervaart het kostenniveau van het rapportageproces als ten minste gemiddeld. Daarbij geeft 64% aan de komende jaren niet van plan te zijn de kosten verder naar beneden te brengen. Dit aspect heeft van de drie genoemde aspecten in de survey de laagste prioriteit.
Tijd
Tijdens interviews gaven de respondenten hiervoor de volgende redenen:
•
De meeste kostenreducties worden bereikt door standaardisatie en automatisering. Dit gaat in veel gevallen gepaard met hoge IT-investeringen die ondernemingen op dit moment niet altijd bereid zijn te doen.
•
De focus ligt meer op het veranderen van de financiële processen om zo meer inzicht te creëren. Dit leidt tot kostenreductiemogelijkheden binnen de gehele onderneming die interessanter zijn dan een kostenreductie binnen de financiële functie.
Als grootste potentieel voor een verlaging van het kostenniveau wordt een verdere reductie in procescomplexiteit genoemd (zie figuur 9). Daarnaast kan ook een optimalisatie van de IT-infrastructuur uiteindelijk leiden tot een kostenreductie. Alleen de initiële investeringen zijn over het algemeen hoog en de betreffende projecten leveren vaak niet op wat in de initiële business cases is voorgerekend. Ondernemingen behalen de grootste winst met een verlaging van het aantal systemen en daarmee een verlaging van de licentiekosten. Snellere reducties worden bereikt met het verbeteren van de datakwaliteit door een optimalisatie van de back-officeprocessen en -controles.
5. Merendeel respondenten gebruikt geformaliseerd rapportageproces Om het rapportageproces zo efficiënt mogelijk in te richten is een gestructureerde planning noodzakelijk. Uit de survey blijkt dat ten minste 82% van de respondenten een dergelijk proces heeft ingericht op groepsniveau. Dit betekent dat voor het maandelijkse rapportageproces een duidelijke planning (rapportagekalender) wordt overlegd vanuit de groep naar de rapporterende entiteiten. Deze kalender moet in ieder geval aangeven wanneer bepaalde data moeten worden aangeleverd om uiteindelijk tot een geconsolideerde rapportage op groepsniveau te komen. Op maandbasis ligt de focus vooral op de winst-en-verliesrekeningen, terwijl de kwartaalafsluitingen doorgaans worden uitgebreid met diverse balansposten en verloopstaten. Op lokaal (entiteit)niveau wordt in 79% van de gevallen gewerkt met een maandelijkse gedetailleerde activiteitenplanning. Een afsluitkalender geeft in detail weer wanneer bepaalde activiteiten in het proces plaatsvinden en wie daarvoor verantwoordelijk is. Er bestaat een duidelijk verschil op detailniveau tussen de groeps- en entiteitenkalender.
Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3 29
Figuur 9. Verbeterpotentieel proceskosten
Reduceren van proces complexiteit
46%
Optimaliseren IT-infrastructuur
46%
Optimaliseren afsluit- en rapportageproces
36%
Verbeteren datakwaliteit
36%
Optimaliseren organisatiestructuur
25%
Verkorten afsluitperiode
21%
Focus op managementinformatie noodzakelijk voor besluitvorming
21%
Implementeren Shared Service Centre
11%
Anders Outsourcing
Het merendeel van de respondenten maakt gebruik van regelmatig statusoverleg om het proces via Excel te monitoren, om vervolgens te rapporteren over de periodieke status. Na afloop van het rapportageproces houdt 50% van de respondenten periodieke feedbacksessies om eventuele verbeteringen te kunnen signaleren en doorvoeren.
6. Conclusie: grootste knelpunt is gebrek aan standaardisatie tijdens rapportageproces Een efficiënt rapportageproces wordt bereikt door te streven naar een goede balans tussen de benodigde tijd (snelheid), kwaliteit en kosten. Een focus op een van deze aspecten kan zorgen voor concessies elders. Een versneld rapportageproces kan impact hebben op de kwaliteit van de data, waar een focus op de kwaliteit van de gerapporteerde data juist weer kan leiden tot een langdurig rapportageproces met hoge eisen aan systeem en fte’s.
30
Spotlight Jaargang 20 - 2013 uitgave 3
7% 0%
Uit de surveyresultaten blijkt dat een gebrek aan standaardisatie het grootste knelpunt vormt. Dit leidt tot handmatige activiteiten en correcties, met als gevolg een concessie op zowel het gebied van snelheid als kwaliteit. De grootste verbeteringen liggen dan ook op het gebied van datastandaardisatie en procesverbetering; het gebruik van een SCoA en een geoptimaliseerd intercompany-proces worden daarbij het meest genoemd als potentiële verbeterpunten. Ook kan nog veel worden gewonnen door terugkerende activiteiten te automatiseren. Dit vergt in veel gevallen aanpassingen in het ERPpakket en een initiële investering die ondernemingen op dit moment gezien de onzekere marktomstandigheden niet altijd bereid zijn om te doen. Daarbij komt dat deze aanpassingen alleen succesvol zijn op het moment dat de data en financiële processen op orde zijn. De eerste winst wordt dus geboekt op het gebied van datastandaardisatie en procesverbetering. Daarna kunnen ondernemingen verder kijken richting een ERP-aanpassing of verandering van locatie.
