Het hart van de zaak. Digitaal deel van het maatschappelijk jaarverslag van Achmea over 2006

Het hart van de zaak Digitaal deel van het maatschappelijk jaarverslag van Achmea over 2006

|

Het digitale maatschappelijk jaarverslag van Achmea over 2006

Het hart van de zaak Dit maatschappelijk jaarverslag bestaat uit twee delen Het tweede deel is de publicatie Het hart van de zaak, met zes belangrijke thema’s in 2006

|

Voorwoord



hfdst|

1

zes belangrijke thema’s | In het vorige maatschappelijk jaarverslag heb ik op deze plek beloofd de volgende keer trans­­parant­er in te

zullen gaan op wat wij als onze belangrijkste maatschappelijke thema’s beschouwen. We hebben er zes gekozen die we in een aparte publicatie bij het jaarverslag behandelen. Op pagina 5 in het colofon ziet u waar u deze publicatie kunt vinden. Het deel van het jaarverslag wat u nu bekijkt bevat de uitgebreide gegevens over de organisatie. De twee publicaties vormen samen het maatschappelijk jaarverslag. In dit uitgebreide digitale jaarverslag bieden wij u graag ook een beeld van de onderwerpen die we in de publicaties met de cases behandelen. We laten u zien hoe we bij Achmea over deze thema’s denken, wat de samenleving op deze terreinen van Achmea mag verwachten en hoe een aantal relevante belanghebbenden ons hierbij de maat heeft genomen. Hiermee wordt duidelijk dat het jaar 2006 voor Achmea in vele opzichten een bijzonder jaar is geweest. Omgaan met medewerkers in fusietijd

Bijzonder was 2006 in de eerste plaats vanwege de fusie Achmea~Interpolis, waartoe Rabobank en Eureko in 2005 hadden besloten. In 2006 kreeg de nieuwe organisatie vorm. Juist in fusietijd komt het aan op een zorgvuldige omgang met de belan­ gen van je medewerkers. Hoezeer je daarvoor ook je best doet, het kan altijd beter. We realiseren ons dat fusieperikelen sommigen pijn hebben ge­ daan, gelukkig is de fusie voor velen in de eerste plaats een bron van inspiratie met spannende nieuwe mogelijkheden. Verandering zorgstelsel

Bijzonder was 2006 natuurlijk ook vanwege de in­ grijpende verandering van ons Nederlandse zorg­ stelsel. We hebben weliswaar bijna 600.000 nieu­ we zorgverzekerden mogen verwelkomen, maar de administratieve verwerking heeft wel veel hoofdbrekens gekost. We spannen ons er vol over­ tuiging voor in om de belangrijke functie van het particuliere verzekeringsbedrijf binnen het zorg­ stelsel steeds beter te vervullen. Duurzaam beleggen

Achmea geldt als een belangrijke institutionele belegger, met grote verplichtingen jegens de vele honderdduizenden klanten die hun premie­ gelden aan ons hebben toevertrouwd. Onze klan­ ten moeten erop kunnen vertrouwen dat wij ver­antwoord en duurzaam met hun geld omspringen. Met ingang van 2006 maken wij daarom actief gebruik van onze aandeel­ houdersrechten om de vele ondernemingen waarin wij beleggen aan te sporen tot een duur­

|

zame(r) bedrijfs­voering, waarbij mens en milieu worden ontzien. Klimaatverandering

In de loop van 2006 steeg het onderwerp klimaat­ verandering flink op de politieke agenda. Ongetwijfeld heeft Al Gore’s indrukwekkende film/documentaire An Inconvenient Truth hier­ aan sterk bijgedragen. Wij zien ook voor verzeke­ raars een belangrijke taak weggelegd bij het ver­ kleinen van de kans op rampen en het aanpassen aan de veranderingen die het klimaat hoe dan ook ondergaat. Dit gebeurt in de eerste plaats via onze duurzame institutionele beleggingsstrate­ gie en verder via productinnovatie en uiteraard ook via onze bedrijfsinterne milieuzorg. Vergrijzing

Aan het eind van 2006 hebben we een serie fasci­ nerende interne debatten voorbereid over het on­ ontkoombare vergrijzingsproces. Dit proces ken­ merkt vele Westerse samenlevingen, niet in de laatste plaats de Nederlandse. Wij zullen ons dit lopende jaar meer dan voorheen mengen in het publiek discours over deze voor onze samenle­ ving belangwekkende en toekomstbepalende ontwikkeling. Vertrouwen

Vertrouwen is een kernbegrip in verzekeren. De consument wil erop kunnen vertrouwen dat de verzekeraar de kwaliteit levert, die de consument bij aanschaf van een polis daarvan meende te mogen verwachten. Vertrouwen ligt in het ver­

lengde van integriteit. Door integer te handelen kun je het vertrouwen van de ander verdienen. Achmea ziet integer, oprecht, zorgvuldig en trans­ parant handelen bij uitstek als de manier om vertrouwen te winnen. Blijkens de Trans­ parantiebenchmark 2006 mogen we ons als trans­ parantste verzekeraar beschouwen. Prachtig, maar we zijn er nog lang niet. Het moet en kan nog beter, getuige de ophef over de beleggings­ verzekeringen, die ons inspireert om hard te blij­ ven werken aan transparantie en aan het (her)winnen van vertrouwen. Het hart van de zaak

In zeker opzicht was 2006 ook een bijzonder jaar voor het denken over maatschappelijk verant­ woord ondernemen. Het heeft niet zoveel aan­ dacht in de media gekregen, maar misschien mag ik er toch op wijzen dat ook de wereldberoemde

strateeg en MVO-scepticus Michael Porter zich nu uitdrukkelijk tot MVO heeft ‘bekeerd’, gezien zijn artikel Strategy & Society in de Harvard Business Review van december 2006. Voor ons geldt al vele jaren dat wij MVO bijzonder serieus nemen. Omdat het moet, omdat het hoort en omdat het loont. Omdat onze stakeholders en belanghebbenden het van ons verwachten en om­ dat wij het volkomen vanzelfsprekend vinden, ze­ ker ook vanuit onze coöperatieve achtergrond. Wij vinden dat de hoogste MVO-prioriteit per de­ finitie moet liggen bij het integreren van MVO in de eigen kernprocessen, zoals productontwikke­ ling, verkoop, acceptatie en schadebehandeling. Steeds een stapje verder, in de wetenschap dat je altijd nóg verder kunt gaan. Wij hebben deze inte­ gratie tot nu toe in sterke mate bottom-up aange­ vlogen. Nu MVO bij Achmea gaandeweg steeds meer mainstream wordt, zullen we MVO wat meer vanuit een top-down benadering gaan inte­ greren in bijvoorbeeld rapportage- en beoorde­ lingsprocessen. Zo zie ik voor me dat MVO zich in de loop der tijd zal ontwikkelen tot een vanzelfsprekendheid, die niet langer expliciet in beeld hoeft te komen. MVO wordt zo ècht het Hart van de zaak. Misschien wilt u hierop reageren. Ik zou dat erg op prijs stellen. Wij zien uw reacties graag tege­ moet via [email protected].

Maarten Dijkshoorn Voorzitter Raad van Bestuur

|

Inhoud 1 Voorwoord

pag 03

2 Leeswijzer

pag 06

3 Rapportageprincipes

pag 07

4 Profiel

pag 08

5 Kerngegevens

pag 14

6 Missie, strategie en doelstellingen

pag 17

7 Compliance

pag 20

8 Kernprocessen

pag 23

zes belangrijke thema’s

9 Stakeholderdialoog

pag 35

10 Medewerkers

pag 38

11 Sponsoring

pag 50

12 Interne bedrijfsvoering

pag 53

13 Assurance Rapport

pag 60

Achmea zet de deuren open

wat u in dit document vindt

een veelbewogen jaar

de basis van dit verslag

samenwerking, vrijwilligerswerk en donaties

de structuur in vogelvlucht



duurzaam rendement

meer duurzaamheid voor bijna 21.000 werkplekken

ontzorgen in drie speerpunten

grote ambities voor compliance integratie van MVO in kernactiviteiten

colofon| Redactie | Jan Pieter Six Advies en tekst | BECO Groep Ontwerp | Achmea Studio 03 Fotografie | Roland van den Eijnden & Achmea Studio

Jaarverslagen | Het MVO jaarverslag van 2006 bestaat uit dit digitale uit­ gebreide verslag en de publicatie Het hart van de zaak met zes thema’s, die zowel digitaal als in druk verschijnt. Beide publicaties zijn te vinden op www.achmea.nl, Over Achmea, Financiële cijfers. De gedrukte publicatie kan worden opgevraagd via 030 – 693 70 00 en [email protected]. Achmea publiceert hiernaast een financieel jaarverslag. Achmea’s kerncij­ fers zijn ook opgenomen in het geconsolideerde jaarverslag van Eureko. Alle jaarverslagen zijn te vinden op www.achmea.nl, Over Achmea, Financiële cijfers. Achmea Holding NV, Handelsweg 2, 3707 NH Zeist, Postbus 866, 3700 AW Zeist, Nederland, Telefoon 030 – 693 70 00, Fax 030 – 693 72 25, [email protected], www.achmea.nl

|

Leeswijzer



hfdst|

2

wat u in dit document vindt | Achmea is een omvangrijke organisatie met vele divisies, staven en concernbedrijven, duizenden mede­ werkers, tientallen merken en talloze producten en diensten. Dit jaarverslag schetst een beeld van wat er voor Achmea speelt als het gaat om maatschappelijk verantwoord onder­nemen (MVO) en hoe Achmea hier mee omgaat. We geven voorbeelden van de vele activiteiten die in 2006 op het gebied van MVO werden ontplooid. We geven hierbij geen allesomvattend overzicht. In intern overleg en op basis van de input van externe partijen hebben we onderwerpen geselecteerd die voor Achmea het meest relevant zijn. Ook geven we voorbeelden van de uiteenlopende activi­

teiten die in 2006 werden ontplooid in onze divisies. In hoofdstuk 3 staat wat de basis en reikwijdte is van dit verslag en welke verslagen Achmea verder maakt. In hoofdstuk 4 vindt u de organisatie-indeling en de merken van Achmea. Er wordt kort beschreven wat de belangrijkste organisatieveranderingen zijn geweest in 2006. De kerngegevens en kerncijfers staan in hoofd­stuk 5. In hoofdstuk 6 omschrijven we de missie en strategie op MVO-gebied, evenals de doelstel­lingen voor 2007. De manier waarop Achmea met compliance omgaat wordt beschreven in hoofdstuk 7. Hoofdstuk 8 gaat in op de verschillende divisies en hoe zij MVO in hun kernprocessen integreren. In hoofdstuk 9 gaan we in op hoe we MVO gezamenlijk met onze belanghebbenden invullen. Onze medewerkers vormen één van de belangrijkste stakeholdersgroepen. U leest er over in hoofd­stuk 10. Naast het op een verantwoorde wijze uitvoeren van de eigen kernprocessen, draagt Achmea graag bij aan zinvolle projecten in de maatschappij. In hoofdstuk 11 gaan we hierop in. In hoofdstuk 12 leest u hoe Achmea omgaat met de MVO-aspecten van de interne bedrijfsvoering. Achmea bespreekt met externe partijen wat belangrijk is om in het verslag op te nemen. Op verschil­ lende plaatsen in dit verslag staan kaders met de opmerkingen van deze partijen.

|

Rapportageprincipes





hfdst|

3

de basis van dit verslag | Dit is het maatschappelijk jaarverslag van Achmea over 2006. Achmea brengt jaarlijks een maatschappelijk

jaarverslag uit. Het vorige maatschappelijk jaarverslag werd gepubliceerd op 4 april 2006 en was het eerste Achmea jaarverslag geschreven op basis van de richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI). Dit jaar worden de nieuwste GRI richtlijnen gebruikt: de versie G3 die in oktober 2006 is uitgekomen. Ook is gebruik gemaakt van de Handreiking voor Maatschappelijke Verslaggeving. Bij dit verslag zijn tabellen gemaakt met de relatie van beschreven onderwerpen en GRI-G3 richtlijnen. Het verslag is geverifieerd door KPMG Sustainability. Zie pagina 60 voor het assu­ rance rapport. Het verslag is geldig voor de divisies van Achmea zoals opgenomen in het organogram op pagina 8. In het vorige verslag waren Interpolis en Achmea, die in 2005 gefuseerd zijn, nog gedeeltelijk apart zicht­ baar. In dit verslag is Interpolis geheel opgenomen als onderdeel van Achmea. Het verslag bevat de ge­ consolideerde gegevens van Achmea’s organisatieonderdelen. Bij de gegevens over de interne bedrijfs­ voering is de dekkingsgraad voor sommige onderdelen lager dan 100 procent. In deze gevallen is dit aangegeven. De gegevens zijn niet geëxtrapoleerd. Materialiteit

De nieuwe GRI richtlijnen voor jaarverslaglegging, de GRI-G3, uitgekomen in oktober 2006, laten een nieuwe ontwikkeling zien. Natuurlijk zijn er veranderingen en uitbreidingen in de indicatoren, maar daarnaast is er een meer fundamentele verschuiving. Het begrip materialiteit is een belangrijke maat­ staf voor wat werkelijk belangrijk is voor de kernactiviteiten van de organisatie in relatie tot MVO. Er wordt meer nadruk gelegd op het beschrijven van de onderwerpen op MVO-gebied die voor de organi­ satie het meest relevant zijn en er wordt meer ruimte geboden om minder relevante onderwerpen weg te laten. Er moet een combinatie van interne en externe factoren worden gebruikt om te bepalen of in­ formatie materieel is. Zorgen van belanghebbenden en bredere maatschappelijke verwachtingen spe­ len hierin een rol. Achmea vindt dit een goede ontwikkeling en begint hieraan gehoor te geven in dit verslag. De onderwerpen in het verslag zijn vastgesteld op basis van input van een aantal relevante externe partijen. In de kaders vindt u opmerkingen en reacties van deze partijen. Doel en doelgroep van het verslag

Achmea versterkt en verbreedt haar stakeholderdialoog op het gebied van MVO. Dit maatschappelijk jaarverslag rapporteert daarover en krijgt op die manier de functie van discussiestuk. Dit verslag is dan ook bedoeld voor de partijen waarmee Achmea samenwerkt en partijen die belang stellen in het werk en de invloed van Achmea. Het Maatschappelijk Jaarverslag 2006 van Achmea bestaat uit deze digitale publicatie en een publicatie waarin zes belangrijke thema’s zijn uitgewerkt. In een apart pdf document zijn tabellen opgenomen met verwijzingen naar de onderdelen van de GRI richtlijnen en naar de richtlijnen van de Transparantiebenchmark. Deze laatste publicatie wordt zowel digitaal als in druk beschikbaar gesteld. Het financiële jaarverslag van Achmea is opgenomen in het jaarverslag van Eureko. Ook dit is zowel digitaal als op papier beschikbaar. Meer informatie over het aanvragen van de verslagen vindt u in het colofon op pagina 5. Zeist, 29 augustus 2007

|

Profiel





4

hfdst|

de structuur in vogelvlucht | Achmea is een dienstverlener op het gebied van zorg, verzekeringen en financiële diensten en wil maatschap­

pelijk betrokken, toonaangevend en innovatief zijn. Achmea wil zich onderscheiden door een gebalanceerde benadering van klanten, distributie­ partners, aandeelhouders en medewerkers. We optimaliseren onze bedrijfsinrichting door het ontwikkelen van samenbindende waarden (zie hoofdstuk 6, Missie, strategie en doelstellingen), stakeholder value management (zie hoofdstuk 9, Stakeholderdialoog), en een divisiestructuur met eigen ruimte en verantwoordelijkheden waarin ondernemerschap kan floreren. Ons motto ‘ontzorgen’ staat centraal in deze aanpak.

4.1 Onze wortels

De wortels en historie van Achmea zijn zichtbaar in haar diverse klantengroepen. De merken van Achmea zijn sterk aanwezig bij particulieren, kleine en middengrote bedrijven en overheden maar ook bij vrijwel alle AEX-bedrijven. Historisch is Achmea de verzekeraar van de agrarische sector. Opvallend daarbij is dat de merken van Achmea veel van deze klanten bereiken via de netwerken en groepen waar ze deel van uit­maken. Zo hebben bij veel bedrijven die hun preventie, re-integratie, inkomensverzekeringen en collec­ tieve pensioenen regelen bij Achmea, de werk­ nemers extra toegang en mogelijkheden voor bijvoorbeeld hun ziektekostenverzekeringen, autoverzekeringen en individuele pensioenaan­ vullingen. Daarbij is Achmea traditioneel ge­worteld in het maatschappelijke middenveld. Veel ondernemers in het midden- en klein bedrijf doen zaken met Achmea via hun branche- en koe­ pelverenigingen en veel pensioenbesturen heb­ ben hun administratie en vermogensbeheer uit­ besteed aan en via Achmea.

staan respectievelijk voor Achmea Business Unit en Shared Service Centre en waren voorheen Achmea.



Productdivisies





Kanaaldivisies

Divisie

Sociale Zekerheid

Divisie Zorg

Divisie Pensioenen

Divisie Bancaire Distributie

Divisie Directe Distributie

Divisie Intermediaire Distributie

MO M&W Bedrijfs- zorg

ABU Zorg

MO Pensioenen

MO Schade Particulier

ABU Particulieren

ABU Intermediair

MO M&W Verzekeren



ABU Pensioenen

MO Leven Particulier

ABU Bedrijven

ABU Sociale Zekerheid



SSC Life & Pensions

MO Schade Bedrijven





Achmea Vastgoed

2.198

2.139

2.361

1.700

1.489

589

€ 578 mln

€ 5.393 mln

€ 1.235 mln

€ 3.169 mln

€ 1.416 mln

€ 1.562 mln GWP (‘06)

FTE’s *

* Het aantal FTE’s is exclusief tijdelijke en externe arbeidskrachten, consultants en medewerkers van bedrijven die onder Achmea vallen maar een eigen CAO hebben.

De diensten worden verzorgd door zes divisies. Drie divisies hebben een oriëntatie naar product: Sociale Zekerheid, Zorg en Pensioenen. De andere drie divisies zijn ingericht rond een distributieka­ naal: Bancaire, Directe en Intermediaire distri­ butie. In bijgaand schema staan de divisies met aantallen fte’s en bruto premieomzet. Dit plaatje laat zien uit welke oorspronkelijke Achmea- en Interpolis-onderdelen de nieuwe di­ visies zijn opgebouwd. MO staat voor marktorga­ nisatie en was voorheen Interpolis. ABU en SSC

|

Achmea heeft een aantal complementaire diensten:

• Reïntegratie, voor reïntegratie van zieke werknemers in het werkproces; • A rbo, een landelijke Arbodienst, die nauw verweven is met reïntegratie en preventie; • Schadeservice, voor schade aan auto of huis; • Rechtsbijstand, voor bemiddeling en oplossing van juridische kwesties; • Health, voor preventie van gezondheidspro­blemen; • Hulpverlening in binnen- en buitenland door Eurocross. Eurocross werkt ook op het gebied van personenalarmering waardoor mensen die hulp nodig hebben, langer zelfstandig thuis kunnen functioneren.

Merkportfolio Nederland 4 e kwartaal 2006

direct kanaal















Schade/leven/bank: Sociale Zekerheid: Zorg:



Bedrijfsverzekeringen



Particuliereverzekeringen



(Gedeelde) diensten



Arbo dienstverlening



Pensioen administratie



Stand-alone activiteiten

Achmea’s primaire dienstverlening vindt plaats in Nederland. Achmea werkt samen met zelfstandige behandelcentra (ZBC’s) en ziekenhuizen in België en Duitsland. Eurocross, Achmea’s alarmcentrale, werkt internationaal en heeft naast haar kantoor in Nederland vestigingen in België en Tsjechië. Achmea is het Nederlandse bedrijf van Eureko, een financiële dienstverlener gevestigd in Zeist met ondernemingen in tien Europese landen. Eureko’s voornaamste activiteit is verzekeren. Achmea is het grootste onderdeel van Eureko en beslaat ongeveer 90 procent van de activiteiten van Eureko. Eureko heeft een Raad van Bestuur en een Raad van Commissarissen, die deze functies tevens vervullen voor Achmea. De volgende partijen hebben het grootste belang in Achmea: de Vereniging Achmea, bestaand uit be­ drijven die lid zijn van de Ledenraad Achmea, is voor 49,6 procent eigenaar van Eureko. De Rabobank is voor 37 procent eigenaar van Eureko. Verder is er een tiental kleinere aandeelhouders. Het hoofd­ kantoor van Achmea is gevestigd in Zeist. Het adres is te vinden in het colofon.

|

bank kanaal

intermediair kanaal

4.2 Organisatie van de top van Achmea Raad van Bestuur

De Raad van Bestuur van Achmea bestaat uit de volgende personen. Zij zijn allen aangesteld voor een periode voor onbepaalde tijd. Maarten Dijkshoorn, voorzitter en CEO De heer Dijkshoorn (1950) is zijn carrière gestart bij RVS en werd in 1992 bestuurslid van NationaleNederlanden. Sinds 2002 is hij verbonden aan Eureko en sinds 1 oktober 2005 voorzitter en CEO van Achmea. Nevenfuncties: • L id Raad van Commissarissen Stichting Oogziekenhuis Rotterdam • V ice-voorzitter Raad van Commissarissen Stichting Zorgverlening ´s-Heeren Loo • Bestuurslid ’s Heeren Loo, Vereniging tot opvoeding, verzorging en behandeling van mensen met een verstandelijke handicap • Bestuurslid Stichting Health Insurance Fund en Nationale Coöperatieve Raad voor Land en Tuinbouw

Adriaan Sirks, voorzitter Centrale Ondernemingsraad

belanghebbende|

Huub Hannen, eerste vice-voorzitter De heer Hannen (1948) werkte sinds 1970 op diverse posities bij Interpolis, waaronder de Raad van Bestuur. Sinds november 2005 is hij lid van de Raad van Bestuur van Achmea. Nevenfuncties: • Voorzitter Stichting Etin N.V. • Voorzitter Raad van Commissarissen Etin N.V., Algemeen Pedagogisch Studiecentrum en Woningstichting St. Lambertus • Dagelijks bestuur Stichting De Kreite • L id Raad van Commissarissen Stichting Vincentius en Trimbos-instituut Ernst Jansen, tweede vice-voorzitter De heer Jansen (1948) was werkzaam bij het Ministerie van Economische Zaken en de Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij NV en had diverse managementposities in de chemische industrie. Sinds 1990 is hij verbonden aan Centraal Beheer en sinds 1992 lid van de Raad van Bestuur van Achmea. Gerard van Olphen, financieel directeur De heer Van Olphen (1962) heeft een achtergrond in ICT en accountancy/financiële sector. Hij was fi­ nancieel directeur bij SNS Reaal, voorzitter van Reaal Verzekeringen en financieel directeur bij NIB Capital. Sinds 2002 maakt hij deel uit van de Raad van Bestuur van Achmea. Nevenfuncties: • L id Commissie CVS (verzekeringsstatistiek) Verbond van Verzekeraars • L id Commissie Financieel-Economische Zaken Verbond van Verzekeraars • L id Raad van Commissarissen Weekblad Pers Groep • L id HBO Raad

10|

De aankomende harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden zal nog een lastig proces worden. Het belang van arbeidsvoorwaarden zit niet alleen in de primaire arbeidsvoorwaarden maar zeker ook in de secundaire en tertiaire. De komende periode zal er veel aandacht en ruimte moeten zijn voor het opbouwen van informeel contact en elkaar leren kennen. Dit zal Achmea moeten faciliteren.

Willem van Duin De heer van Duin (1960) is sinds 1987 werkzaam bij Eureko en had diverse posities bij de Holding en de divisies ‘Health’ en ‘Commercial Lines’. Sinds 2004 is hij lid van de Raad van Bestuur van Achmea. Nevenfuncties: • Bestuurslid Zorgverzekeraars Nederland, Verbond van Verzekeraars en Stichting centraal fonds RV VZ • Bestuurslid Stichting J.A. Meijerink Fonds en Van der Togt Museum (Amsterdam) • L id Comité van aanbeveling Stichting Leukemie.nl Roel Wijmenga De heer Wijmenga (1957) gaf les aan de Erasmus Universiteit en had diverse leidinggevende functies bij AMEV en Fortis ASR. Sinds mei 2003 is hij lid van de Raad van Bestuur van Interpolis en sinds november 2005 lid van de Raad van Bestuur van Achmea. belanghebbende| Ewoud Teerink, De Unie Raad van Commissarissen

De Raad van Commissarissen van Achmea bestaat uit de volgende personen. Zij zijn allen aangesteld voor een periode van drie jaar, waarna zij eventueel kunnen worden herbenoemd. Arnold Walravens – Voorzitter De heer Walravens (1940) is in 2000 aangesteld als voorzitter van de Raad van Commissarissen. Nevenfuncties: • L id Raad van Commissarissen van Rabobank Nederland, CSM N.V. en Sneep Industrie B.V. • Voorzitter Raad van Commissarissen van Wolters Kluwer Nederland B.V. en Tauw Infra Consult B.V • V ice-voorzitter Raad van Bestuur van Vereniging Achmea • Diverse andere posities binnen Eureko Groep. Marinus Minderhoud - Vice-voorzitter De heer Minderhoud (1946) is in 2004 aangesteld als vice-voorzitter. Nevenfuncties: • L id Raad van Commissarissen van Rabobank Nederland en Heembouw Groep B.V. • Voorzitter Raad van Commissarissen van Hypothekers Associatie B.V., Leydsche Oranje Nassau Groep B.V., Quien B.V., Getronics N.V. • Voorzitter Raad van Bestuur van Vodafone International Holdings B.V. Jorge Jardim Goncalves De heer Jardim Goncalves (1935) is aangesteld in 1993. Nevenfuncties: • Voorzitter Raad van Commissarissen van Millennium BCP. • L id Raad van Commissarissen van Bank Millennium in Polen • Bestuursposities bij Novabank in Griekenland en Banco Sabadell in Spanje

11|

Wij zien een punt van zorg in de cultuurverschillen tussen de fusiepartners en de effecten daarvan op de medewerkers en bedrijfsvoering. Als vakbond hebben we daar geen rechtstreekse invloed op. Voor Achmea ligt de uitdaging in 2007 in het opstellen van een goed en modern pakket van arbeidsvoorwaarden. Hierbij moet vanuit het collectief voor iedereen een goede individuele keuze mogelijk zijn. Daarbij moet de werkgever faciliteren. Dit betekent ook dat gelegenheid voor scholing moet worden geboden die iemand toerust voor een baan buiten Achmea.

Lense Koopmans De heer Koopmans (1943) is aangesteld in 2005. Nevenfuncties: • Voorzitter Raad van Commissarissen van Rabobank Nederland, Cordares N.V., Siers Groep B.V. en Arriva Nederland B.V. • Voorzitter Raad van Bestuur van Stichting TBI • L id Raad van Commissarissen van Nuon N.V., Huntsman Holland B.V., Noordelijke Ontwikkelijksmaatschappij N.V. en Stichting TNO. • Bestuurspositie bij Stichting Administratie­kantoor Unilever NV. • P rofessor aan de Universiteit van Groningen. Erik van de Merwe De heer Van de Merwe (1950) is aangesteld in 2003. Nevenfuncties: • Voorzitter Raad van Commissarissen van Fornix Bio Sciences, Royal Rotaform, GWK, Nova Chemicals N.V., Exact Holding N.V., PCM Uitgevers B.V., Royal Schouten Groep N.V., Achmea Bankholding N.V. en Staalbankiers N.V. • L id Raad van Commissarissen van Mizuho Corporate Bank (Nederland) • L id van de arbitraire commissie van het Dutch Security Institute • Jurylid van de Sijthoff Award • L id Raad van Bestuur van Vereniging Achmea Paul Overmars De heer Overmars (1945) is aangesteld in 2005. Nevenfuncties: • L id Raad van Commissarissen van Rabobank Nederland • L id Raad van Bestuur van Vereniging Achmea • Voorheen was hij o.a. voorzitter Raad van Bestuur van Achmea, vice-voorzitter Raad van Bestuur van Eureko en voorzitter van het Verbond van Verzekeraars. Tommy Persson De heer Persson (1948) is aangesteld in 2003. Nevenfuncties: • Voorzitter Raad van Bestuur van de Länsförsäkringar Group (Zweden), EurApCo, de Zweedse verzeke­ ringsfederatie en de Zweedse verzekeringswerkgevers-associatie. • L id Raad van Bestuur van Kaupthing Búnadarbanki hf en de Kamer van Koophandel Stockholm Henk Slijkhuis De heer Slijkhuis (1946) is aangesteld in 2003. Nevenfuncties: • Voorzitter Raad van Commissarissen van Countus Accountants- en Belastingadviseurs • Voorzitter Agrarisch Onderwijscentrum “De Groene Welle” • L id Raad van Commissarissen van LTO-Vastgoed • L id Raad van Bestuur van Vereniging Achmea

12|

Antoon Vermeer De heer Vermeer (1949) is aangesteld in 2005. Nevenfuncties: • Voorzitter Raad van Bestuur van Zuidelijke Land- en Tuinbouw Organisatie • L id van de Maatschap Melkveehouderijbedrijf • V ice-voorzitter Raad van Commissarissen van Rabobank Nederland • Voorzitter Raad van Commissarissen van Sovion N.V • L id van het curatorium van de ZLTO leerstoel Food, Farming and Agribusiness aan de Universiteit van Tilburg Bé van der Weg De heer Van der Weg (1943) is aangesteld in 2003. Nevenfuncties: • L id Raad van Bestuur van Stichting PVF Nederland • L id Raad van Bestuur van Vereniging Achmea

Pieter Vos, algemeen secretaris Raad voor de Volksgezondheid en Zorg belanghebbende|

Bouke Yntema De heer Yntema (1943) is aangesteld in 2000. Nevenfuncties: • L id van Adviesraad Agro Business Groningen/Friesland/Drenthe • Voorzitter Raad van Commissarissen Rabobank Sneek • L id Raad van Bestuur van Vereniging Achmea en Stichting PVF

13|

Het is goed dat Achmea in het verslag de nadruk legt op haar identiteit: bijvoorbeeld de signatuur en coöperatieve achtergrond. Verder is het sterk en actueel dat met aandeelhouders wordt gesproken over onderwerpen die voor de lange termijn van belang zijn.

Kerngegevens





hfdst|

5

duurzaam rendement | Achmea heeft ook in financieel opzicht een uitstekend 2006 achter de rug, niet in de laatste plaats dankzij de sterke merk­

portfolio. De fusie met Interpolis heeft het mogelijk gemaakt om op beduidend grotere schaal te werken en om inhoudelijk te verbreden en te verdie­ pen. De aanwas van nieuwe Zorgverzekerden vormt een belangrijke oorzaak van de omzetgroei. Voorop staat evenwel ons streven naar continuïteit, via een gezond, duurzaam rendement. De visie

Winst is en blijft een belangrijke financiële doel­ stelling, een belangrijke financiële ‘waarde’. Echter, meer en meer beseffen wij dat het ook zaak is om een balans te vinden tussen winst / rendement enerzijds en het daarmee gepaard gaande risico anderzijds. Je zou dit duurzaam rendement kunnen noemen. “Een goed rendement is nodig om je continuïteit te borgen”. Dat is oppervlakkig gezien waar. Oppervlakkig gezien, want zeker in het moderne ondernemen gaan risico en rendement hand in hand. Of een goed rendement in deze zin conti­ nuïteit borgt, is dus vatbaar voor discussie. Continuïteit door een gezond, duurzaam rende­ ment is dan ook waar we naar streven. Door niet alleen te sturen op rendement maar ook op de ba­ lans tussen rendement en risico en op de hoeveel­ heid te accepteren risico, ontstaat een afweging die het in zichzelf waardevolle rendementsden­ ken een duurzame verdieping geeft. Het streven naar duurzaam rendement vereist dat we risico’s bewust accepteren, dus moeten we de risico’s kennen en begrijpen. Een dergelijk begrip is natuurlijk in zichzelf al een belangrijke voor­ waarde voor continuïteit. En dat past een bedrijf als Achmea dat in samenhang waarde wil creëren voor alle stakeholders. Het verhaal achter de kerncijfers

Achmea laat ook in 2006 weer een groei zien. De premieomzet is duidelijk gestegen van 12,3 mil­ jard euro naar 13,5 miljard euro. Deze groei is vooral te danken aan het Zorgbedrijf. De intro­ ductie van het nieuwe ziektekostenstelsel heeft eind 2005 en begin 2006 geleid tot een hevige con­ currentie tussen de grotere marktpartijen. Ondanks deze concurrentie is Achmea erg suc­

14|

cesvol geweest in het binden van (nieuwe) klan­ ten.

campagnes en een passende prijsvoering en laten volumegroei zien.

De Nederlandse verzekeringsmarkt is over het al­ gemeen een verzadigde en zeer competitieve markt. De producten zijn vrij gestandaardiseerd en bieden beperkte mogelijkheden om prijscon­ currentie te voorkomen. Achmea kenmerkt zich vooral door het aanbieden van een breed scala aan verzekeringsproducten waarbij we streven naar integrale oplossingen voor onze klanten. Ook wil Achmea zich differentiëren door toege­ voegde waarde voor alle stakeholders (klanten, medewerkers, distributiepartners en aandeel­ houders) te creëren en vanuit een ‘groepsfocus’ te werken. Dit komt voort uit onze coöperatieve wortels, onze publiek-private achtergrond en onze sterke focus op collectieve verzekeringen.

Bij de pensioenverzekeringen heeft de divisie Achmea Pensioenen een grote slag gemaakt in de vereenvoudiging en harmonisatie van de vele verschillende bedrijfsregelingen, samen met klanten. Bijna alle bestaande contracten zijn ver­ nieuwd. Achmea Pensioenen verzorgt voor 52 van de 103 bedrijfstakpensioenfondsen de admini­ stratie en staat in Nederland op de derde plaats voor de omvang van beheerd vermogen, na ABP en PGGM. De overname van de AKZO pensioenen zorgde voor 4,9 miljard euro extra beheerd ver­ mogen. Een andere belangrijke aanwinst was de transitie van het Maxeda (voorheen VendexKBB) pensioenfonds, met een beheerd vermogen van 1,6 miljard euro, naar het Bedrijfs­tak­ pensioenfonds voor de Detailhandel, waarvoor we administratie en vermogensbeheer uitvoe­ ren.

Achmea heeft een serie sterke merken en kiest er expliciet voor, deze merkenportfolio via ‘eenheid in verscheidenheid’ verder te ontwikkelen. Ontzorgen staat als hoeksteen onder de gedeelde diensten, terwijl elk merk een eigen, onderschei­ den rol in de verzekeringsmarkt speelt. Leven

In het Levenbedrijf zien we een lichte daling van de premieomzet van 4,2 miljard euro naar 3,9 miljard euro. De Levenmarkt staat onder druk vanwege de levensloopregelingen en het stopzet­ ten van fiscale voordelen. Een extra bedreiging is dat banken mogelijk levensverzekering-gerela­ teerde producten op de markt mogen gaan bren­ gen. Ook het debat rond beleggingsverzekeringen heeft een negatieve invloed op deze markt. Achmea’s Intermediaire Distributie had hierdoor een lagere premieomvang. Achmea’s Directe Distributie en Bancaire Distributie zijn nog steeds succesvol met sterke merken, goede marketing­

In 2007 zal de divisie de relaties met de bedrijfs­ takpensioenfondsen intensiveren en werken aan groei in de ondernemingspensioenfondsen voor grote en kleine bedrijven. De fusie van Interpolis en Achmea maakt het voor de divisie mogelijk om zowel de voordelen van grotere schaal als van in­ houdelijke breedte te benutten. We gaan meer nadruk leggen op onze adviesfunctie, zowel op financieel gebied als voor het vermogensbeheer. Hiermee spelen we in op de behoefte van onze klanten die ontstaat door de ingewikkelder wor­ dende markten en door de groeiende eisen van de wetgever aan de kwaliteit van de fondsbesturen. Schade

De premieinkomsten voor Schadeverzekeringen zijn in 2006 fractioneel gegroeid van 2,4 miljard

euro naar 2,5 miljard euro ondanks prijsdruk en zware concurrentie. Achmea heeft haar leidende positie kunnen vasthouden. Ook de sectorbrede initiatieven, benchmarking in de schadeherstel­ bedrijven en het gebruik van digitale technologie om claims direct in te dienen droegen hieraan bij. De ‘Alles in één Polis’ van Interpolis is een groot succes: 1,3 miljoen van de Nederlandse gezinnen (ongeveer 18% van alle gezinnen) heeft er één. Achmea ontwikkelde verschillende nieuwe pro­ ducten zoals FBTO’s Internet Autoverzekering, de no-claim beschermer en de inzittenden bescher­ mingsverzekering. Deze producten zijn relatief klein in premieomvang, maar kunnen bijdragen aan onze commerciële resultaten door hun grote aantallen en doordat ze gecombineerd worden met andere producten. Aangezien de markt verzadigd is, verwachten we geen grote groei. We willen onze premieomvang vergroten door vernieuwende producten en kwa­ litatief goede dienstverlening op een gunstig kos­ tenniveau. In de MKB sector willen we specifieke oplossingen bieden waarbij we de premies steeds beter afstemmen op de risico’s van de individuele klanten. Zorg

Bij Achmea Zorg valt de sterke groei in premies van 5,7 miljard euro naar 7,1 miljard euro op. Deze stijging werd veroorzaakt door de grote aan­ was in verzekerden bij de stelselwijziging in de zorg. De stijging van het aantal verzekerden is voornamelijk te danken aan Achmea’s sterke mer­ ken. De lage premiestellingen die we in de markt zagen, hebben geresulteerd in lagere technische resultaten (resultaat voor kosten en beleggings­ opbrengsten). Ook de extra inzet van mensen om de grote hoeveelheden aanvragen en mutaties te verwerken, heeft hieraan bijgedragen. Achmea Zorg wil haar portfolio verder ontwikke­ len met innovatieve diensten en producten, zorg­ pakketten en service standards. Het diensten­ pakket wordt beter afgestemd op bedrijven en verschillende doelgroepen als ouderen, mensen

15|

met fysiek actieve beroepen, patiënten en spor­ ters. Achmea wil zich onderscheiden van andere marktpartijen door een gebalanceerde benade­ ring van de verschillende stakeholders en de zorgaanbieders. Het is daarom essentieel om in onze relatie met zorg­­­aanbieders te investeren, en nog belangrijker om te beantwoorden aan de vraag van de klant. Dit houdt in dat we de zorgin­ koop verder willen professionaliseren en de ad­ ministratieve stromen tussen de zorgaanbieders en ons efficiënter willen maken. Om de winstge­ vendheid op een gezond niveau te brengen, zal de efficiëntie van het bedrijf sterk verbeterd worden. Dit zal een forse verlaging van het kostenniveau en van het aantal medewerkers gaan betekenen. Bank

De concurrentie in de hypotheeksector in Nederland blijft groot en wordt versterkt door de relatief succesvolle buitenlandse banken die op deze markt gaan spelen. Grote Nederlandse ban­ ken en buitenlandse banken vergrootten hun marktaandeel, ten koste van kleinere Nederlandse banken en verzekeraars, met als gevolg een ver­ krappende rentemarge. Een andere ontwikkeling is dat in 2006, mede door de historisch lage hypo­ theekrente, nog steeds veel hypotheken worden overgesloten. Dit heeft tot gevolg, dat weliswaar de bruto productie zich op een hoog peil bevindt en de ontvangen boeterentes het resultaat in po­ sitieve zin beïnvloeden, maar dat de netto groei door de omvangrijke aflossingen negatief wordt beïnvloed. De groei is met name veroorzaakt door de overname van de Interpolis hypothekenporte­ feuille in december 2006, ad EUR 0,9 miljard. De autonome groei in 2006 bedroeg EUR 0,2 miljard. Naar verwachting wordt medio 2008 de midoffice bij de hypotheekbank vervangen, waardoor een snellere en efficiëntere acceptatie mogelijk wordt. Naast het hypothecaire bedrijf is Achmea Bank actief in de markt voor consumptief krediet (door­ lopende kredieten) en op het gebied van het aan­ trekken van spaargelden.

Kerncijfers Achmea & Interpolis gecombineerd





Bedragen x € 1 miljoen 2006 2005 Winst- en verliesrekening

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen 1.040 1.000 Resultaat na belastingen 820 739 Verzekeringsbedrijf





Bankbedrijf





Balans





Bruto premies 13.522 12.318 Bruto premies Leven 3.910 4.210 Bruto premies Schade 2.497 2.447 Bruto premies Zorg 7.115 5.661 Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen verzekeringsbedrijf 1.100 1.086 Resultaat voor belastingen Leven 499 464 Resultaat voor belastingen Schade 528 473 Resultaat voor belastingen Zorg 73 149 Rentemarge 123 145 Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belastingen 6 30 Balanstotaal 74.651 72.597 Belegd vermogen 49.984 50.193 Kredieten bankbedrijf 16.775 16.048 Verzekeringstechnische voorzieningen 30.318 28.944 Groepsvermogen 5.768 5.372



Opmerking | De in bovenstaande opstelling opgenomen cijfers zijn gebaseerd op de statutaire jaarrekeningen van Achmea Holding N.V. (op basis van IFRS) en Interpolis N.V. (op

basis van NL GAAP). De effecten als gevolg van merger accounting (waaronder afschrijving van de bij de overname ontstane immateriele activa) zijn niet in bovenstaande opstelling verwerkt. Cijfers brutopremies 2005 zijn aangepast voor vergelijkingsdoeleinden.

16|

Missie, strategie en doelstellingen



hfdst|

6

ontzorgen in drie speerpunten | MVO past goed bij Achmea’s coöperatieve wortels. We doen er al veel aan, maar willen dit explicieter maken en steeds verder verbeteren. We kiezen hierbij nadrukkelijk voor aansluiting bij de kwesties in de maatschappij waar we het meest mee

te maken hebben, en voor oplossingen waaraan we met producten en diensten kunnen bijdragen. Samen met andere partijen, zoals we ook begon­ nen zijn.

6.1 Missie en visie Onze MVO-missie

maken/houden en geld voor later regelen, kortom: ontzorgen.

Wij willen met MVO bereiken dat onze bedrijfsac­ tiviteiten bijdragen aan het creëren van langetermijnwaarde voor mensen binnen en buiten ons bedrijf, voor het leefmilieu en voor de econo­ mie. We gaan ervan uit en we streven ernaar, dat wij als bedrijf niet alleen goed zijn voor onszelf en onze aandeelhouders (profit), maar ook voor onze leefomgeving (planet) en onze medewerkers, klanten en de samenleving als geheel (people).

Het ligt op de weg van onze divisies om juist op deze vier terreinen innovatieve producten en diensten te ontwikkelen. Zodoende dragen wij niet alleen bij aan het oplossen van de eerder ver­ melde maatschappelijke issues, maar ook aan het oplossen van de concrete problemen van onze in­ dividuele klanten. Dit kan je ook noemen: maat­ schappelijk verantwoord ondernemen.

De divisies geven een eigen specifieke invulling aan Achmea’s missie op MVO-gebied. Zo stelt Achmea Bank integere omgang met klanten cen­ traal, Achmea Vastgoed hoge kwaliteit en een so­ lide rendement. Sociale Zekerheid meldt het creë­ ren van waarde op korte en lange termijn voor alle stakeholders, individueel en maatschappe­ lijk. Bancaire Distributie geeft hieraan invulling door in te zetten op het voorkomen van schade ten behoeve van de samenleving in zijn geheel, en niet alleen ten behoeve van de eigen klanten.

Vanuit deze invalshoeken luidt de conclusie dat wat ons betreft MVO hoort, moet en loont.

Onze MVO-visie

MVO “moet”:

In de samenleving spelen vele grote en complexe issues. Een aantal daarvan heeft duidelijke raak­ vlakken met onze bedrijfsactiviteiten. Te denken valt aan onder andere vergrijzing, de verandering van het zorgstelsel en de gevolgen van klimaat­ verandering. Onze betrokkenheid bij de samenle­ ving, gecombineerd met onze vernieuwings­ drang, maakt dat wij willen bijdragen aan oplossingen voor deze maatschappelijke issues door innovatieve oplossingen voor klanten te ontwikkelen. Dit ligt geheel in lijn met de kernta­ ken waaraan wij ons bestaansrecht ontlenen: continuïteit bieden aan bedrijven en personen door de verzekering dat de schade vergoed wordt bij tegenvallers; veiligheid bevorderen, gezond

Burgers, overheden en maatschappelijke organi­ saties verlangen van ons fatsoenlijk gedrag en transparant handelen. Ratinginstituten nemen ons de maat. Goede prestaties op het gebied van MVO kunnen een indicatie zijn voor goed ma­ nagement.

17|

MVO “hoort”:

Het past bij onze coöperatieve wortels om mid­ den in de samenleving te staan en daarin een ac­ tieve rol te spelen. Het spoort met onze identiteit (wie zijn we). We ondersteunen onze klanten op korte en lange termijn. We willen verantwoord omgaan met onze eigen bedrijfsvoering. We laten zien wat we doen én wat we laten (transparantie).

MVO “loont”:

MVO bestendigt en verbetert de reputatie bij be­ langhebbenden, zoals klanten, medewerkers, distributiepartners, aandeelhouders en natuur­ lijk de samenleving in het algemeen. Onderzoek toont aan dat bedrijven die gaan voor méér dan korte termijn winstbejag op de lange termijn meer waarde creëren voor hun stakeholders. MVO le­

vert kostenbesparing op als gevolg van eco-effi­ ciëntie (besparing energie, papier etc.). MVO is goed voor een lager ziekteverzuim, een hogere medewerkerstevredenheid en een betere positie op de arbeidsmarkt. Governance

De Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur hebben zich op verschillende momenten ondubbelzinnig uitgesproken over het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen voor Achmea. Maatschappelijk verantwoord on­ dernemen is volgens de Raad van Commissarissen geheel vanzelfsprekend verbonden met de regu­ liere bedrijfsvoering van Achmea. De Raad van Bestuur heeft expliciet de opdracht gekregen er­ voor te zorgen dat Achmea zich manifesteert op een maatschappelijk verantwoorde manier. De voorzitter van de Raad van Bestuur wordt hierop ook afgerekend door de Raad van Commissarissen, zoals blijkt uit onderstaand citaat. “Als target is maatschappelijk verantwoord on­ dernemen belegd bij de voorzitter van de Raad van Bestuur. Aan het MVO-target worden dezelf­ de eisen gesteld als aan de andere voor hemzelf geldende targets. Alle targets worden jaarlijks door een commissie van de Supervisory Board geëvalueerd. De uitvoering van het MVO-target uit zich in de wijze waarop Achmea staat in de maatschappelijke relevante business issues van het concern zoals de discussies over de toekomst van het Zorgstelsel en de Pensioenen, maar ook in de activiteiten naast de business zoals de Eureko Achmea Foundation.” Ontzorgen

Achmea onderscheidt zich door haar groepsge­ richtheid. Dit komt voort uit onze coöperatieve

wortels in Nederland, onze activiteiten op de as van de werkgever en werknemer en onze historie op het snijvlak van het publiek en privaat domein. Wij zijn immers ontstaan als coöperatieve, onder­ linge verzekeraar: uit collectieven van bedrijfjes die besloten onderling fondsen op te richten voor het geval van tegenslag. Wij zijn sterk in collectieve verzekeringen voor zorg en in werkgeversverzekeringen voor sociale zekerheid: bij uitstek verzekeringen op de as van werkgever en werknemer. Dit geeft ons een uniek fundament. Ons doel is het creëren van gebalan­ ceerde waarden voor onze vier expliciete stake­ holders: klanten, aandeelhouders, medewerkers en distributiepartners. De klanten hebben een bijzondere plek binnen onze stakeholders: we willen ze ontzorgen. Ontzorgen is het leidend principe voor het creë­ ren van waarde voor onze klanten. Het uitgangs­ punt hiervoor zijn de klantvraagstukken die het belangrijkst zijn in ons werk: • Arbeidsparticipatie • Veiligheid • Gezondheid • Arbeidsvoorwaarden • Bedrijfscontinuïteit • Geld voor later Rond deze klantvraagstukken richten we onze or­ ganisatie in. Voor elk vraagstuk hebben we een ontzorgteam geformeerd. We verdiepen ons in de wensen van onze klanten op deze terreinen. Dit vormt de basis voor het ontwikkelen van produc­ ten en diensten. We gaan hierbij te werk vanuit onze kernthema’s. Deze hebben we na de fusie opnieuw geformuleerd. De nieuwe kernthema’s zijn: • Betrokken: we staan midden in onze omgeving • Vernieuwend: we durven daarvoor onze nek uit te steken • Resultaatgericht: en daar mag men ons op aan­ spreken In 2006 is een begin gemaakt met de vertaling van de nieuwe kernthema’s naar kernwaarden en naar de organisatie.

18|

6.2 Strategie

Eerste speerpunt:

Om actief en op de juiste wijze te kunnen bijdra­ gen aan maatschappelijke issues, zijn we goed op de hoogte van ontwikkelingen en issues die zowel voor de samenleving als voor onze organisatie van belang zijn. We zijn ons bewust van de in­ vloed die we hier al dan niet op kunnen uitoefe­ nen en ook van de risico’s die daarbij komen kij­ ken. Door onze banden met externe partijen blijven we goed op de hoogte, zie hiervoor ook hoofdstuk 9 over stakeholders.

Wij zetten ons in om aan de vraagstukken te wer­ ken die zich in deze tijd het meest pregnant in de maatschappij voordoen en die het dichtst bij onze invloedssfeer en expertise liggen. Het gaat hierbij om maatschappelijke issues zoals vergrijzing, verzekerbaarheid en klimaatverandering. Het ba­ sisprincipe van verzekeren is in feite het organi­ seren van solidariteit. Als marktleider, die ook nog eens een coöperatieve signatuur heeft, ligt het uitdrukkelijk op onze weg positie te kiezen in deze issues en vervolgens een actieve bijdrage te leveren aan het publieke debat.

Onze MVO-strategie

In onze rollen en taken oefenen we invloed uit. We oefenen invloed uit als partner op de beleids­ ontwikkeling van de terreinen waar we op wer­ ken. Via onze beleggingen beïnvloeden we andere bedrijven, bijvoorbeeld als aandeelhouder. We hebben invloed op de levens van de mensen die gebruik maken van onze diensten en producten, en op de levens van onze medewerkers. Het voe­ ren van ons eigen bedrijf is van invloed op het mi­ lieu en op vele mensen van wiens diensten en producten we gebruik maken. We hebben niet al deze invloeden gekwantificeerd. Wel streven we er naar, er op alle fronten verantwoordelijk mee om te gaan. De Raad van Bestuur van Achmea heeft medio 2006 het MVO-beleid met drie speerpunten vast­ gesteld. Op volgorde van belangrijkheid zijn dit: 1. Het helpen oplossen van grote maatschappe­ lijke issues, door het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, gebaseerd op een ac­ tieve en open dialoog met relevante belang­ hebbenden in de samenleving; 2. In-company investment: het nog dieper inte­ greren van MVO in de kernprocessen en in de bedrijfsvoering; 3. Community investment: het stimuleren van medewerkersvrijwilligerswerk (via MIAN en WorkMate) en het financieel steunen van achtergestelden (via de Eureko Achmea Foundation).

Bijdragen aan maatschappelijke issues

Eind 2006 zijn we begonnen met het organiseren van maatschappelijke debatten. In eerste instan­ tie zijn dit interne debatten over de grote maat­ schappelijke issues die ons bedrijf raken. De de­ batten hebben als doel om de kennis van het onderwerp te verbreden en te vergroten en tot een mening te komen. Hiermee moeten ze resulteren in vernieuwende waardeproposities voor klanten, waarmee we helpen de besproken issues op te lossen. De eerste serie debatten, die in januari 2007 van start is gegaan, gaat over het issue ver­ grijzing. De meningen die in de debatten worden gevormd, kunnen in tweede instantie naar buiten toe wor­ den gebruikt als standpunt in de maatschappe­ lijke discussie.

Tweede speerpunt:

MVO integreren in de kernprocessen

Onze belangrijkste bedrijfsactiviteiten liggen op het gebied van zorg, zekerheid en financiële dienstverlening. Deze bedrijfsactiviteiten ken­ nen als belangrijkste kernprocessen verzekeren, bankieren, beleggen en dienstverlening. Wij willen onze maatschappelijke verantwoorde­ lijkheid steeds dieper integreren in onze kernpro­ cessen en in onze bedrijfsvoering. Dit raakt een

grote variëteit van onderwerpen, van de scree­ ning van potentiële klanten tot het transparant maken van provisiesystemen en van het aantrek­ ken van allochtone adviseurs tot het selecteren van tussenpersonen. De invloed die we met onze kernprocessen op duurzaamheid kunnen uitoe­ fenen, is grofweg in tweeën te verdelen. De ene kant is via de bedrijfsprocessen waarmee klanten te maken hebben: hierin werken we onder het motto ‘ontzorgen’ aan duurzaamheid. De andere kant is het institutionele beleggen. Voor Achmea vormt dit wellicht de grootste mogelijkheid om invloed op duurzaamheid uit te oefenen en die ook verder reikt dan onze landsgrenzen. Voor Achmea reden om van start te gaan met duur­ zaam beleggen. In hoofdstuk 8 en in de case Duurzaam beleggen in het gedrukte verslag wordt hier nader op ingegaan.

over actuele issues in de maatschappij, mede ge­ richt op het creëren van nieuwe waardeproposi­ ties voor klanten, waardoor we bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke issues. Deze beide acties zijn reeds van start gegaan. In de cases behorend bij dit verslag is de weerslag zichtbaar van de dialoog die we opbouwen met externe belanghebbenden. Op 23 januari 2007 heeft de eerste serie interne debatten over het thema vergrijzing plaatsgevonden. kader | Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, Pieter Vos: “Als grote verzekeraar mag Achmea in haar verslaglegging meer naar buiten komen met haar stand­ punten in het maatschappelijk debat.”

Derde speerpunt:

Tweede speerpunt:

Community investment gaat over maatschappe­ lijke issues die niet rechtstreeks onze dienstverle­ ning raken, maar die maatschappelijk gezien heel belangrijk zijn en bij onze expertise aansluiten. De Eureko Achmea Foundation en MIAN zijn hierbij de belangrijkste initiatieven. Ze komen aan de orde in hoofdstuk 11.

Hieronder vallen doelen voor het meer maat­ schappelijk verantwoord maken van de kernpro­ cessen en de bedrijfsvoering. Hieronder volgt een selectie van een aantal aansprekende doelstellin­ gen: • De Ethiekcommissie van Interpolis transforme­ ren tot Ethiekcommissie van Achmea. Dit heeft reeds plaatsgevonden. • E én klachtenregeling voor geheel Achmea maken. Deze actie loopt. • M VO in het besturingsmodel integreren. Hiervoor zijn de eerste stappen genomen. • Het productenassortiment checken op het duur­ zaamheidsgehalte. • De milieubelasting verlagen voor elke vestiging. Hiervoor heeft Achmea Group Facility Services in 2006 in concept een omvangrijk beleidsplan opgesteld. • Onderzoeken hoe Achmea haar bijdrage aan de klimaatverandering kan verminderen. Dit is op­ gestart. • Stimuleren/faciliteren videoconferencing om reiskilometers te besparen. Deze actie wordt al geïmplementeerd. • O pzetten masterclasses op MVO-gebied voor in­ terne kennis- en ervaringsuitwisseling.

Community investment

6.3 MVO-doelstellingen Onze MVO-doelstelling

Wij willen in onze markten worden ervaren als MVO-koploper. In ons beleidsplan 2007-2008 hebben wij doelstellingen opgenomen, die ge­ deeltelijk in 2006 al zijn opgepakt. Hieronder volgt een beknopt overzicht.

Eerste speerpunt:

Bijdragen aan maatschappelijke issues

Hieronder vallen de volgende doelen: • O pzetten van een structurele dialoog met ex­ terne stakeholders, om gezamenlijk te bespre­ ken hoe Achmea zich het best kan inzetten voor het oplossen van maatschappelijke issues. Hierdoor willen we onze bijdrage aan maat­ schappelijke debatten versterken; • O pzetten van (eerste instantie interne) debatten

19|

MVO integreren in de bedrijfsprocessen

Derde speerpunt: Community Investment

Hieronder vallen de volgende doelen: • Stichting Eureko Achmea Foundation operatio­ neel maken (gerealiseerd per 1-1-2007). • Versterken van het georganiseerd vrijwilligers­ werk door operationeel maken WorkMate. Dit hebben we een jaar moeten uitstellen in verband met vertraging bij WorkMate. • Faciliteringsbeleid medewerkers-vrijwilligers­ werk ontwikkelen. • Stimuleren interne participatie in micro-insu­ rance projecten. • Medewerkers-vrijwilligerswerk via Health Net International TPO intensiveren.

6.4 De organisatie van MVO binnen Achmea

De eindverantwoordelijkheid voor MVO ligt bin­ nen Achmea bij de heer Huub Hannen, lid van de Raad van Bestuur (eerste vice-voorzitter). De Group Corporate Social Responsibility (CSR) Officer, de heer Jan Pieter Six, ressorteert functio­ neel rechtstreeks onder de heer Huub Hannen. De Raad van Bestuur van Achmea zet beleids­ lijnen uit voor drie tot vier jaar. Financiële onder­ werpen en risico’s maken hiervan standaard onderdeel uit. De divisies verwerken de beleids­ lijnen in hun businessplannen. Tot 2006 werd MVO in de businessplannen niet met zoveel woorden vermeld. In 2006 is een start gemaakt met het expliciet beschrijven van MVO-onder­ werpen in de businessplannen, om duurzaam­ heid bij Achmea steeds hoger op de agenda te brengen en de zichtbaarheid ervan te vergroten. In 2006 waren er binnen Achmea MVO-ambassa­ dors werkzaam in de verschillende organisatie­ onderdelen. Door de fusie zijn nieuwe eenheden ontstaan en heeft het MVO-netwerk nieuwe con­ tactpersonen gekregen. In 2007 wordt dit netwerk verder versterkt.

Compliance





hfdst|

7

grote ambities voor compliance | We zien in de maatschappij een beweging naar meer controle en risicobeheersing. Achmea wil hierin bij de

koplopers behoren en besteedt veel aandacht aan onderwerpen als fraude- en corruptiebestrijding, afhandeling van incidenten, monitoring en audi­ ting. Na fusie tussen Interpolis en Achmea werd in 2006 veel aandacht besteed aan harmonisatie en aanpassing van de regelingen.

7.1 Organisatie

De centrale afdeling Group Compliance & Regulatory Affairs is in 2006 tot stand gekomen door een fusie van de compliance-afdelingen van Achmea en Interpolis en is gericht op het realise­ ren van een hogere ambitie op het gebied van compliance. Deze hogere ambitie vloeit voort uit de brede maatschappelijke beweging naar meer controle en risicobeheersingsmaatregelen. Het is de ambitie van Achmea te behoren bij de koplo­ pers op dit gebied. De verantwoordelijkheid voor het voldoen aan re­ levante wet- en regelgeving (dus ‘compliant zijn’) ligt in eerste instantie bij de bedrijfsonderdelen. Het compliant zijn is dus de verantwoordelijkheid van de directie van elk groepsonderdeel (divisie, ‘Shared Service Center’ of stafdienst). Alle groeps­ onderdelen beschikken over een Compliance Officer om het nakomen van deze verantwoorde­ lijkheid te ondersteunen. Deze Compliance Officer faciliteert de bedrijfsonderdelen en moni­ tort de voortgang. Binnen de organisatie is de compliance-functie dus op twee plaatsen herken­ baar: op het niveau van de groepsonderdelen en op het niveau van de groepsholding. De compliance-organisatie stelt zich ten doel de reputatie en integriteit van Achmea te bevorderen door ervoor te zorgen dat alle medewerkers van Achmea handelen in overeenstemming met weten regelgeving, waarden, normen en gedragsre­ gels. De belangrijkste taken van de compliance-orga­ nisatie zijn: • Identificeren van compliance-issues. • O pstellen van kaders voor beleid en procedu­ res. • C reëren van awareness voor compliance.

20|

• Adviseren en communiceren op het gebied van compliance. • Monitoren van compliance. • C ontact onderhouden met toezichthouders.

7.2 Wetten, gedragscodes en richt­ lijnen

Uiteraard respecteert Achmea de geldende weten regelgeving. Eén van de belangrijkste daarvan is de Wet Financiële Dienstverlening, die op 1 ja­ nuari 2006 van kracht werd. Daarnaast respecte­ ren we internationale richtlijnen en in- en externe gedragscodes. kader | UNEP-Statement Achmea heeft het ‘UNEP-Statement of Environmental Commitment by the Insurance Industry’ ondertekend. UNEP staat voor United Nations Environmental Program­ me en is een partnerschap tussen UNEP en de financiële sector. Achmea neemt actief deel in de UNEP-FI. Achmea heeft in 2006 de oprichting van de Insurance Working Group bevorderd. Deze werkgroep richt zich onder meer op het ontwikkelen van duurzaamheidsprincipes voor verzekeraars. Een samenvatting van het UNEP-Statement is destijds, op initiatief van Interpolis, opgenomen in de Gedragscode Verzekeraars in het hoofdstuk Maatschappelijke Verant­ woordelijkheid. Hierin wordt met name gesproken over maatschappelijk verantwoord beleggen en een goede milieupraktijk. Voor meer informatie over het UNEPStatement: www.unepfi.org.

Andere internationale gedragsregels die Achmea onderschrijft zijn die van de ILO en de OECD. Omdat Achmea op vele terreinen actief is, zijn er verschillende interne en externe gedragscodes van toepassing. Een interne code die voor Achmea zeer belangrijk is, is de Gedragscode Verzekeraars.

Deze code is opgesteld door de verzekeraars zelf en heeft een sterke MVO-inslag. Een andere be­ langrijke code is de Gedragscode verwerking per­ soonsgegevens financiële instellingen (privacy). Zie voor meer informatie over deze gedragscodes www.verzekeraars.nl. Vanuit het verleden gezien bestaan er Achmea-re­ gelingen en Interpolis-regelingen. Die laatste wa­ ren vaak gelieerd aan regelingen van de Rabobank. Door de fusie tussen Achmea en Interpolis is een ingewikkeld stelsel van elkaar deels overlappen­ de gedragscodes en regels ontstaan. Daarom is in 2006 een omvangrijk harmonisatieproject gestart voor het inventariseren van alle gedragscodes binnen Achmea en Interpolis. Deze worden ver­ volgens geanalyseerd en eventueel aangepast. Doel is om in 2007 te komen tot een overzichtelij­ ke paraplu van gedragscodes en regels. Tot die tijd gelden vanzelfsprekend de ‘oude’ gedragsre­ gels. Daarnaast gelden er voor verschillende divi­ sies specifieke gedragscodes. kader | Klokkenluidersregeling De klokkenluidersregeling van Achmea loopt op het har­ monisatieproject vooruit. Interpolis had voorafgaand aan het fusiebesluit een regeling geformuleerd, bij het ‘ oude’ Achmea was die nog in voorbereiding. Uit pragmatische overwegingen is ervoor gekozen de Interpolis-code voor klokkenluiders voor de hele fusieorganisatie te laten gel­ den. De code is inmiddels goedgekeurd door de COR. Doel is de regeling binnen heel Achmea te implementeren. De regeling voorziet in twee vertrouwenspersonen, één bin­ nen en één buiten de organisatie. Zij zijn in staat op inci­ denten in te spelen zonder dat bekend wordt gemaakt wie de ‘klokkenluider’ is.

Verder hanteert Achmea een aantal interne gedragscodes op gebieden als computergebruik,

informatiebeveiliging, ongewenste omgangs­ vormen, vertrouwenspersonen, rookgedrag, ge­ schillen en klachten en persoonsgegevens en pri­ vacy. Alle regelingen zijn terug te vinden op de intra­ netten van Achmea, zodat ze toegankelijk zijn voor alle medewerkers.

7.3 Fraude en corruptie

Gezien het grote belang van een integere bedrijfs­ voering neemt Achmea de bestrijding van cor­ ruptie zeer serieus. Voor alle bedrijfsonderdelen geldt het Reglement Eureko Groep, waarin onder meer staat dat relevante nevenfuncties gemeld moeten worden en dat belangenverstrengeling niet is toegestaan. Ook is er een strikte geschen­ kenregeling. Een aparte training in anticorrup­ tiebeleid kent Achmea niet, maar de regels zijn voor iedereen terug te vinden op het intranet. De controle op naleving van deze regels is opgeno­ men in het reguliere compliance-systeem. In 2007 werkt Group Compliance het normenkader voor fraude verder uit. Overigens was het in 2006 niet nodig dit beleid aan te passen naar aanlei­ ding van corruptiegevallen.

7.4 Thematische aanpak

Omdat wetten en regels vaak ingewikkeld zijn en voortdurend veranderen, vertaalt de complianceorganisatie ze op een voor het management en de medewerkers begrijpelijke wijze. Dit gebeurt aan de hand van compliance-thema’s. In 2006 zijn ze­ ventien thema’s benoemd; vijf daarvan zijn in­ middels uitgewerkt. Dat zijn: • ‘ken-uw-cliënt’ • consumentenvoorlichting • mededinging • privacy van medische gegevens • incidentmelding Door het hanteren van compliance-thema’s wor­ den medewerkers niet geconfronteerd met arti­ kelen en passages uit de Wet financiële dienstver­ lening (Wfd) of de Regeling Customer Due Diligence (CDD). De themagerichte benadering heeft tot doel om het begrip en de acceptatie van

21|

de regels te versterken en flexibeler te anticiperen op toekomstige regels.

7.5 Monitoring

Vanaf 2007 gebeurt de monitoring van complian­ ce aan de hand van dezelfde thema’s. Doel is dat ieder bedrijfsonderdeel vanaf 2007 per kwartaal rapporteert via een zelfevaluatie over de presta­ ties op compliance gebied. Daarbij wordt dezelfde systematiek gehanteerd als bij het jaarlijkse Internal Control Statement (ICS). kader | Voorbeeld: Achmea Bank Alle bedrijfsonderdelen zijn zelf verantwoordelijk voor het naleven van wetten, regels en gedragscodes. Achmea Bank bijvoorbeeld heeft zich in 2006 geconcentreerd op het bevorderen van de transparantie van de uitingen en het verbeteren van de wijze waarop aan zorgplicht wordt voldaan. Dit gebeurt door het invoeren van de gedrags­ code mededinging, het fraudebestrijdingsbeleid (via fraudecoördinatoren, incidentenregeling Eureko, aanstel­ lingsbeleid tussenpersonen en vaststellen identiteit klan­ ten in het kader van CDD, WID en MOT). Achmea Bank heeft gedragscodes opgesteld over hoe we met elkaar en onze klanten wensen om te gaan (compliance-handboek, gedragscode Achmea Bank, regeling privé-beleggings­ transacties en koersgevoelige informatie). Voorjaar 2007 start Achmea Bank een awarenessprogramma complian­ ce. Verder heeft Achmea Bank in 2006 een belangenver­ strengelingsregeling gemaakt die vanaf eind 2006 in ge­ bruik is genomen en begin 2007 officieel wordt ingevoerd.

7.6 Dialoog met toezichthouders

Vaak is de wetgever heel duidelijk over de regels, maar het komt ook regelmatig voor dat er ruimte is voor interpretatie. In die gevallen overlegt de compliance-organisatie met relevante toezicht­ houders over de juiste toepassing van de regels. In 2006 besprak Achmea bijvoorbeeld met de Autoriteit Financiële Markten (AFM) de informa­ tieverschaffing over producten, de financiële bij­ sluiter en de implementatie van de Wfd. Met de toezichthouders wordt op deze manier een con­ structieve en open relatie onderhouden.

kader | Incidenten De afdelingen Group Compliance & Regulatory Affairs en Integrity, Prevention & Safety (IP&S) hebben in 2006 ge­ zamenlijk een nieuw Eureko Incidentenbeleid opgesteld. Dit beleid heeft, naast het doel van harmonisatie van Achmea en Interpolis-beleid, als doel om het melden, be­ handelen en afhandelen van interne incidenten te bevor­ deren en verder te professionaliseren. Een belangrijke pijler vormt de aanpak ter voorkoming van incidenten, waarbij de nadruk enerzijds ligt op bestaan en werking van beheersmaatregelen ter voorkoming van onregelma­ tigheden en anderzijds op cultuur en awareness.

Onder een incident wordt verstaan: • een gebeurtenis die een ernstig gevaar vormt voor een integere bedrijfsvoering van de instelling, veroorzaakt door gedraging van een cliënt, personeelslid, een persoon die het dagelijks beleid (mede) bepaalt (bestuurder, directielid), toezichthouder of commissaris, gekwalificeerd aandeelhouder of door een natuurlijk persoon of rechtspersoon die werkzaamheden verricht ten behoeve van de instelling, of • een gebeurtenis waarbij door ontoereikende of falende interne processen, mensen of systemen of door externe gebeurtenissen een materieel direct of indirect verlies ontstaat, of • opzettelijke handeling door één of meer personen uit de kring van de leiding, de organen belast met governance, het personeel of derden, waarbij gebruik gemaakt wordt van misleiding en/of diefstal en/of verduistering om een onrechtmatig of onwettig voordeel te behalen (‘fraude’). IP&S heeft een centrale rol bij het ontvangen, registreren, doorsturen en de voortgangsbewaking van de incidenten. De compliance officers van de groepsonderdelen hebben de rol van ‘linking pin’ tussen het management van het groepsonderdeel en IP&S. Het Eureko Incidentenbeleid is nader uitgewerkt in de Regeling incidenten Eureko Groep en de Richtlijn inzake persoonsgerichte onderzoeken Eureko. Hieruit vloeien de Meldinstructie en nadere werkinstructies met betrekking tot persoonsgericht incidentenonderzoek, interne communicatie, rolverdeling en verantwoordelijkheden en dossiervorming voort. Ten aanzien van incidenten die zich in 2006 hebben voorgedaan verwijzen we naar het financiële jaarverslag van Achmea Eureko.

7.7 Rechtzaken en sancties

In 2006 was Achmea niet betrokken bij rechtsza­ ken op het gebied van concurrentiebelemmerend gedrag, kartelvorming of monopolistische prak­ tijken. Evenmin waren er significante boetes of sancties wegens het overtreden van wet- en regel­ geving. Bij de Reclame Code Commissie kwamen minder dan tien klachten binnen over de marke­ tingcommunicatie van Achmea en Interpolis. De klachten die binnenkwamen werden door de Reclame Code Commissie vrijwel allemaal onge­ grond verklaard.

22|

Kernprocessen





hfdst|

8

integratie van MVO in kernactiviteiten | Als we kijken naar onze kernprocessen is maatschappelijk verantwoord handelen het meest rele­

vant voor de zorggerelateerde processen en voor de beleggingsstrategie. Dit zijn de onderwerpen die het dichtst raken aan de levenskwaliteit van mensen en waarmee we veel invloed op anderen kunnen uitoefenen.

‘Ontzorgen’ is voor ons het leidende principe om ons te verdiepen in wat klanten willen. Achmea neemt verzekerden zorgen uit handen door pro­ ducten en diensten aan te bieden en te introduce­ ren die tegemoetkomen aan maatschappelijke vragen en problemen. Thema’s als vergrijzing, goede en betaalbare gezondheidszorg of een snelle afwikkeling bij schade vragen om een grote betrokkenheid van Achmea bij de samenleving. Voor de klanten betekent ontzorgen ook dat we helpen voorkomen dat er iets verkeerd gaat en dat ze op ons kunnen rekenen als dat nodig is. En dat ze daarbij zo weinig mogelijk last hebben van kleine lettertjes of administratieve rompslomp. Zes thema’s omschrijven de belangrijkste vragen waarbij wij klanten kunnen ontzorgen: • Arbeidsparticipatie; • Veiligheid; • Gezondheid; • Arbeidsvoorwaarden; • Bedrijfscontinuïteit; • Geld voor later. We hebben teams gevormd die nieuwe producten en diensten rond deze thema’s ontwikkelen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt zo een praktische leidraad in ons dagelijks werk. In de MVO-strategie past dit in spoor 2: in-com­ pany investment (zie ook pagina 19). De Group CSR Officer stimuleert beleidsontwikkeling, ini­ tiatieven en kennisverspreiding op dit gebied, maar de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het maatschappelijk verantwoord ondernemen van de bedrijfsonderdelen van Achmea ligt uiter­ aard bij het lijnmanagement. In dit hoofdstuk wordt beschreven in hoeverre we er in 2006 in menen te zijn geslaagd MVO verder te integreren in de reguliere bedrijfsvoering. In het jaarverslag over 2005 werden de activiteiten beschreven naar divisie of proces. Ditmaal heb­ ben we ervoor gekozen het jaarverslag op te stel­ len aan de hand van de belangrijkste activiteiten

23|

van Achmea, aangezien deze indeling voor de buitenwereld het meest herkenbaar is: 1) Verzekeren 2) Dienstverlenen 3) Beleggen 4) Bankieren In dit maatschappelijk jaarverslag kunnen we niet alle producten en diensten van de zes divi­ sies en de circa 15 overige bedrijfsonderdelen uit­ puttend behandelen. Dat zou ook niet zinvol zijn. We hebben daarom gekozen voor een representa­ tieve selectie.

8.1 Activiteit 1: Verzekeren

Achmea is het meest bekend vanwege de verzeke­ ringsactiviteiten. Op de verschillende deelmark­ ten (zorg, schade, leven, pensioenen) behoort Achmea in Nederland tot de grootste aanbieders van verzekeringen. Noblesse oblige, dus wij vin­ den dat Achmea moet behoren tot de beste spe­ lers op het gebied van duurzaamheid. In de keten van verzekeren heeft Achmea direct contact met klanten, of zijn de distributiepart­ ners de schakel tussen ons en onze klanten. De Gedragscode Verzekeraars, opgezet door de geza­ menlijke verzekeraars in Nederland, geeft de basis voor de manier waarop wij omgaan met onze ketenverantwoordelijkheid. Een voorbeeld hiervan is verantwoordelijkheid nemen voor ke­ tenpartners als intermediairs. In de keten van schadeverzekering, waarin partijen als autoscha­ deherstelbedrijven en aannemers een rol spelen, hebben wij contacten met deze partijen om ver­ nieuwende en duurzame producten te ontwikke­ len. In onderstaande tekst gaan wij hierop in. In de keten van de zorg werken wij met zorgaanbie­ ders zoals ziekenhuizen. De zorginkoop door ver­ zekeraars is na de stelselwijziging in de zorg pas

net op gang gekomen en wordt in de komende jaren verder ingevuld. De case over de stelselwij­ ziging in de gedrukte publicatie gaat hier verder op in. 8.1.1 Divisie Zorg

De divisie Zorg ontwikkelt producten en diensten met het doel de gezondheid bij onze verzekerden te bevorderen. Hiervoor bieden wij relevante en transparante producten en diensten die helpen bij het managen van gezondheid. Daarnaast voe­ ren we gerichte bewustwordingscampagnes over preventie en een gezonde levensstijl. Wij richten ons op drie belangrijke aspecten: kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg. Kwaliteit streven we na door heldere en duidelijke informatie over zorgvoorzieningen, zorgverzekeringen, polisvoorwaarden en premies te verschaffen en door onze klanten minder lastig te vallen met regels en administratieve details. Met toegankelijkheid wordt bedoeld dat we actief doen aan wachtlijstbemiddeling om er zo voor te zorgen dat onze klanten sneller geholpen worden. Door premies en voorwaarden te baseren op soli­ dariteit tussen jongeren en ouderen en tussen zie­ ken en gezonden, houden we de zorg voor ieder­ een betaalbaar. Ook een doelmatige inkoop van zorg helpt daarbij, net als onze inzet voor een zorgstelsel waarvan de kosten zoveel mogelijk ge­ baseerd zijn op de ware kosten van gezondheids­ zorg. Daarbij werken we samen met zorgverle­ ners.

kader | Korting op slaaptherapie Zilveren Kruis Achmea biedt 20 procent korting op slaap­ therapie. Slaapproblemen zijn een ware volksziekte: bijna 44 procent van de Nederlanders vindt dat hij of zij te wei­ nig slaapt, 15 procent zegt zeer moe te zijn. Maar liefst 1 op de 6 mensen valt wel eens in slaap in de bioscoop of op een feestje. Te weinig slaap kan leiden tot een verminderd concentratievermogen. Ook heeft slaaptekort invloed op iemands functioneren en op de ontwikkeling van nega­ tieve emoties (Bron: Somnio). kader | Orthopedische kwaliteit in gewone schoenen Verzekerden van Achmea die gebruik maken van orthope­ dische schoenen, krijgen aangepaste schoenen vergoed via een registerpodoloog, die een ‘schoenrecept’ uit­ schrijft. De verzekerde kan (confectie)schoenen uitzoe­ ken en de winkelier zorgt er vervolgens voor dat de schoenen voorzien worden van de aanpassingen volgens het ‘recept’. De aanpassingen worden volledig vergoed, zonder eigen bijdrage. De verzekerde betaalt zelf alleen de schoenen. Voor de verzekerde betekent het een rui­ mere keus uit confectieschoenen die ogen als gewone schoenen, maar resultaten geven die vergelijkbaar zijn met die van orthopedisch schoeisel.

8.1.2 Divisie Sociale Zekerheid

Het Achmea MVO-beleidsplan heeft de ambitie om maatschappelijke issues te helpen oplossen door het ontwikkelen van nieuwe waardepropo­ sities. De divisie Sociale Zekerheid vult dit in door het aanbieden van inkomensverzekeringen waar­ mee bedrijven en hun medewerkers beter be­ schermd zijn tegen de financiële gevolgen van arbeidsongeschiktheid. Met producten als WerkAttent en VerzuimBasis worden niet alleen financiële gevolgen van ar­ beidsongeschiktheid opgevangen, maar wordt er door inzet van arbo-expertise ook voor gezorgd dat arbeidsongeschikten zo snel mogelijk weer aan de slag kunnen. Niet alleen de individuele verzekerde heeft hier baat bij. Ook maatschappe­ lijke schade wordt hierdoor beperkt. Met dezelfde producten en met brancheloketten zijn voorts be­ langrijke stappen gezet naar het vergroten van transparantie en gemak voor de klant.

24|

kader | WerkAttent Voor werkgevers in het midden- en kleinbedrijf is het pro­ duct WerkAattent ontwikkeld. De verplichtingen die sa­ mengaan met preventie, verzuim en reïntegratie vormen voor deze ondernemers een zware (administratieve) last. WerkAttent neemt deze last van de schouders. • WerkAttent regelt alles in één keer: loondoorbetaling, verzuimbegeleiding, preventie en reïntegratie. Eén po­ lis, één handtekening, transparante premiestelling (per­ centage van de loonsom). • Een losse arbodienst is niet nodig. • WerkAttent ondersteunt maximaal bij Poortwachter­ verplichtingen • Een deskundige servicedesk beantwoordt alle vragen van de ondernemer. • WerktAttent neemt bij verzuim de regie op zich. De on­ dernemer heeft geen omkijken meer naar de risico's en het geregel rondom verzuim. De ondernemer heeft één vast contactpersoon die er persoonlijk op toeziet dat een zieke werknemer zo snel mogelijk weer aan het werk kan. • WerkAttent regelt alle voorgestelde behandelingen en vergoedt deze voor 100 procent. • Eén online meldloket zorgt voor een soepele admini­ stratie en biedt up-to-date inzicht. kader | VerzuimBasis VerzuimBasis van Centraal Beheer Achmea is een verzuim­ verzekering waarbij een arbo-abonnement is inbegrepen. MKB’ers besparen daarmee de kosten van een los arboabonnement. Ook administratief is het voordelig: de klant krijgt maar één nota en hoeft maar één keer zijn ziek- en herstelmelding te doen.

Pieter Vos, algemeen secretaris Raad voor de Volksgezondheid en Zorg belanghebbende|

Achmea zou meer kunnen doen aan het analyseren van trends en een grotere rol kunnen spelen in het sociaal-culturele debat in de zorg. Een grote verzekeraar kan nóg sterker zijn in preventie bij ziektes (denk aan diabetes) en in de grensgebieden van wat je met MVO kunt doen: wat is er mogelijk voor doelgroepen met specifieke risico’s, zoals allochtonen in steden?

kader | IFOH-prijs voor Interpolis Het International Forum for Organisational Health (IFOH) heeft op 7 december 2006 de jaarlijkse de IFOH Award overhandigd aan Lars Scheurer, hoofd Servicedesk Werk­ gevers vanwege de ‘innovatieve en onderscheidende’ werkwijze van Interpolis in de ziekteverzuimmarkt. IFOH noemt het opmerkelijk dat Interpolis met deskundi­ gen op het gebied van A&O werkt in de ziekteverzuim­ markt. Er wordt uitgegaan van de betrouwbaarheid van de klant. ‘Met hun aanpak – ondersteuning bij preventie en bij verzuim en reintegratie – weten zij werkgevers op de juiste wijze te begeleiden’, aldus IFOH-voorzitter De Valk. Lars Scheurer: ‘Door onze krachten te bundelen met Commit zijn we als een van de weinige verzekeringscon­ cerns in staat om werkgevers maximaal te ondersteunen bij (het voorkomen van) ziekteverzuim van hun werkne­ mers. Uit klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat deze aanpak zeer aanspreekt. Klanten kiezen voor ‘WerkAt­ tent’ waarbij alles rond ziekteverzuim voor hen geregeld wordt.’ Het International Forum for Organisational Health (IFOH) is een discussie- en studieplatform voor hen die beroeps­ halve werkzaam zijn op het gebied van werk en gezond­ heid. 8.1.3 Divisie Directe Distributie

De divisie Directe Distributie heeft in 2006 een aantal vernieuwende, duurzame producten geïn­ troduceerd. Drie voorbeelden daarvan zijn de BeterBewust Autoverzekering bij Centraal Beheer Achmea, de NoClaim Beschermer bij Centraal Beheer Achmea en FBTO, en de Internet Autoverzekering bij FBTO. kader | BeterBewust Autoverzekering van Centraal Beheer Achmea In 2006 is de Groene Service vervangen door de BeterBe­ wust Autoverzekering. De Groene Service kende al repa­ ratie met gebruikte onderdelen, maar was alleen beschik­ baar voor auto’s van vier jaar of ouder. Dit beperkte het aandeel van deze verzekeringen in de totale portefeuille. Daarnaast was het premievoordeel beperkt. De BeterBe­ wust Autoverzekering is beschikbaar voor alle auto’s en de premiestelling is zo aantrekkelijk dat we verwachten dat een aanzienlijk deel van de portefeuille uit de Beter­ Bewust Autoverzekering gaat bestaan. Bij reparatie bij één van onze geselecteerde schadeherstelbedrijven

25|

worden gebruikte, originele onderdelen gebruikt. Hier­ mee leveren wij een bijdrage aan het verminderen van de milieubelasting door het autorijden. kader | NoClaim Beschermer van Centraal Beheer Achmea en FBTO De NoClaim Beschermer biedt klanten de mogelijkheid het risico van verlies van no-claim korting te verzekeren. Hiermee lossen we het probleem op dat klanten na een, toch al vervelende, schade ook nog eens meer premie moeten betalen voor hun autoverzekering. Daardoor ver­ wachten we ook dat het aantal mensen dat doorrijdt na een aanrijding zal afnemen. kader | FBTO Internet Autoverzekering De FBTO Internet Autoverzekering biedt klanten flexibili­ teit omdat het contract dagelijks kan worden aangepast, uitgebreid en opgezegd via internet. De FBTO Internet Au­ toverzekering is de eerste autoverzekering die per kalen­ dermaand beëindigd kan worden. Daarmee komt FBTO tegemoet aan de klacht dat jaarcontracten van verzeke­ raars het lastig maken om over te stappen naar andere aanbieders.

Visie op Claims: betere dienstverlening aan de klant Onder de naam Visie op Claims werd in 2005 een nieuwe visie op het schadebedrijf ontwikkeld. Aan de basis stonden wensen van klanten en ideeën van medewerkers. Binnen het VOC-pro­ gramma zijn drie kernwaarden benoemd: Toonaangevend, Ondernemerschap en Ver­ trouwen. Om invulling te geven aan deze kern­ waarden is in 2006 een ontwikkelprogramma ge­ start voor medewerkers en management van het schadebedrijf. Er is betekenis gegeven aan de kernwaarden met als doel de dienstverlening aan de klant te vergroten. Dit past bij het ontzorgen dat Achmea hoog in het vaandel heeft staan. Enkele projecten die samen met de organisatie in 2006 zijn opgezet: • A fschaffen Schadeformulier. Voor de afhande­ ling van eenzijdige verkeersschades is in veel gevallen geen schadeformulier meer nodig. Dit is veel prettiger en gemakkelijker voor de klant, en bespaart 30.000 van de 100.000 formulieren per jaar. Dit project is gestart in september 2005

en liep door in 2006, waarbij ook onderzocht is of andere claims op dezelfde manier afgehan­ deld kunnen worden, zoals bij reisverzekeringen of aansprakelijkheid. • Versnelde afwikkeling total loss-schaden. Binnen acht dagen de total-loss schade van een voertuig financieel afhandelen met de klant. Dat was het idee achter de divisiebrede pilot waarbij Achmea Claims Center, Achmea Schade Service Unit, Achmea Schadeservice en Bedrijfswagenparken betrokken waren. • Wanneer een klant door eigen toedoen schade aan zijn auto krijgt en alleen een WA-verzeke­ ring heeft, draait hij zelf op voor de reparatie­ kosten. Centraal Beheer Achmea en FBTO bie­ den klanten de service om reparatie van de auto te regelen. Eventueel krijgt de klant vervangend vervoer. Tijdens een pilot gaf 22 procent van de klanten aan geïnteresseerd te zijn in deze ser­ vice. • C entraal Beheer Achmea maakte een film over afwikkeling van een autoschade vanaf de aan­ rijding tot het moment dat het voertuig gerepa­ reerd is en terug bij de eigenaar. De focus ligt op dienstverlening. De film is voornamelijk intern gebruikt als voorlichtingsfilm om medewerkers te stimuleren na te denken over het verbeteren van de dienstverlening. In 2007 zullen de initiatieven steeds meer door de lijnorganisatie zelf worden opgepakt. 8.1.4 Divisie Bancaire Distributie

In 2006 is voor de Bedrijven Compact Polis van Interpolis een nieuw premiestelsel ingevoerd. Door de grootte van de portefeuille, het jarenlang elektronisch opslaan van risicofactoren, het elek­ tronisch registreren van schades én onze kennis is de divisie Bancaire Distributie in staat om de premie nauwgezet af te stemmen op het risico­ profiel van haar klanten. Door een uitgebreide ri­ sicoanalyse kan exact bepaald worden wat de premie voor een bepaald risico moet zijn en wordt goed risicogedrag bij de klant beloond. Sinds 1 december 2006 kunnen ondernemers in het MKB of in de agrarische sector die verzekerd

zijn met een Bedrijven Compact Polis, gebruik maken van schadeafhandeling in natura. Deze regeling heeft betrekking op schade ontstaan aan bedrijfsauto’s, bedrijfsgebouwen en glasschade. Dit betekent concreet dat klanten die gebruik ma­ ken van deze regeling geen geldbedrag meer krij­ gen uitgekeerd, maar dat de ondernemer bij scha­ de aan bijvoorbeeld de bestelauto, een vervangende bestelauto ontvangt. Bij schade aan bedrijfsgebouwen en bij glasschade komt een herstelbedrijf de schade herstellen. En bij een agrariër wordt asbestschade die is ontstaan door hagel en storm opgeruimd. Uit klanttevreden­ heidsonderzoek blijkt dat klanten hier tevreden over zijn. De verzekerde hoeft zelf geen herstelbe­ drijf meer te zoeken, hij hoeft geen kosten voor te schieten en de herstelwerkzaamheden worden snel en goed uitgevoerd. Het ligt in de lijn der ver­ wachting dat deze manier van schadeafhande­ ling in de toekomst steeds verder zal worden doorgetrokken. Ook particulieren die een inboedelverzekering hebben afgesloten, kunnen vanaf 2006 hun in­ boedelschade ‘in natura’ laten vergoeden. De klant krijgt een tegoed, ter hoogte van de geleden schade, bij een digitale winkel. Hij kan in een di­ gitale catalogus kiezen welk product hij geleverd wil hebben. De levering hiervan vindt plaats zon­ der dat de klant op pad hoeft en zonder dat de klant financieel iets moet voorschieten. Preventie In 2006 is gestart met de focus op het thema “Veiligheid in en om het huis”, primair gericht op consumenten. Zo konden klanten en niet-klanten zich aanmelden voor een gratis preventiecheck aan huis. Een preventieteam controleert het hele huis en geeft tips en adviezen om brand-, in­ braak-, waterschade- en inductieschade (over­ spanning waardoor apparatuur beschadigd kan raken) te voorkomen. Huishoudens die een pre­ ventiecheck lieten uitvoeren, kregen een blusde­ ken cadeau. Tijdens de nationale brandpreventie­ week in oktober gaf het preventieteam behalve blusdekens ook rookmelders weg. In 2006 voerde

26|

het preventieteam zo’n 10.000 checks uit. In een aantal afleveringen van het RTL4-pro­ gramma ‘Eigen Huis & Tuin’ en in een speciale rubriek in het Algemeen Dagblad gaf ‘preventie­ man’ Edward van Lansbergen advies om schade te voorkomen. Daarnaast verstuurden we 1,3 mil­ joen veiligheidshesjes aan klanten met een Alles in één Polis. Met deze actie wilden we een bijdra­ ge leveren aan het veiligheidsbewustzijn. Interpolis is van mening dat het voor klanten be­ langrijk is dat zij optimaal verzekerd zijn en we­ ten waar ze aan toe zijn. Daarom hebben we in het najaar voor de woonhuis- en inboedelverze­ kering de meest ruime dekking geïntroduceerd en alle klanten automatisch deze dekking gege­ ven. De voorwaarden zijn ‘glashelder’ geschre­ ven. Met haar toekomstvoorzieningen biedt Leven Particulier klanten inkomenscontinuïteit bij overlijden en voor de oude dag. Het all-financeconcept ‘Zicht op Later’, dat in samenwerking met Rabobank Nederland is ontwikkeld, is een hulp­ middel gebleken dat klanten helpt om: • op snelle en toegankelijke wijze inzicht te krij­ gen in hun huidige en toekomstige financiële situatie en inkomenstekorten bij overlijden en oude dag te verhelpen; • a ltijd over een geactualiseerd overzicht te be­ schikken; • v ia een ‘onderhoudsabonnement’ periodiek te toetsen of de voorzieningen nog aansluiten bij de actuele situatie. In geval van leven-uitkeringen zorgt Leven Particulier ervoor dat er bij overlijden snel wordt uitgekeerd en wordt bij twijfel het ‘voordeel’ aan de klant gegeven. Er wordt beleidsmatig naar ge­ streefd het niet doen van uitkeringen zoveel mo­ gelijk te voorkomen. Zonodig worden producten aangepast om een dergelijk uitkeringsbeleid mo­ gelijk te maken. Nieuwkomers op de hypotheekmarkt of begin­ nende ondernemers staan vaak voor hoge aan­

vangskosten. Vaak bezuinigen ze daarom op hun (risico)­verzekeringen, terwijl het afdekken van het overlijdensrisico juist voor deze groep be­ langrijk is. Bij een plotseling overlijden blijven de nabestaanden en/of de zakenpartners met hoge schulden zitten. Interpolis vindt het belangrijk om klanten op deze risico’s te wijzen en ze een product te bieden dat past bij de specifieke situa­ tie van een nieuwkomer op de hypotheekmarkt of een startende ondernemer. Daarom introduceer­ de Interpolis in mei 2006 de eenjarige riscoverze­ kering. Vergeleken met de meerjarige variant valt de premie de eerste jaren fors lager uit, aangezien de premie leeftijdsafhankelijk is. Transparantie en glashelder bij levensverzekeringen In 2006 is veel moeite gestoken in het transparant en eenduidig maken van klantinformatie. We lie­ pen hierbij voor op de Wfd. Zo benoemt Interpolis expliciet kosten en onttrekkingen bij een verze­ kering met een gegarandeerd eindkapitaal. De klant weet dus precies wat hij krijgt. Informatie uit voorwaarden, polissen en offertes is geünifor­ meerd. Beleidscommissie Relatiebeheer De divisie Bancaire Distributie heeft een multi­ disciplinair platform, de beleidscommissie rela­ tiebeheer (BCR), dat zorgvuldig besluiten neemt of zij de relatie met een klant bij wie twijfels over de moraliteit bestaan, wil voortzetten. Dit vraag­ stuk speelt bijvoorbeeld rond klanten bij wie een hennepkwekerij is ontdekt of een klant van wie wordt vermoed dat deze fraudeert. De BCR be­ staat inmiddels al een aantal jaren maar is nog steeds uniek in de verzekeringsbranche. De BCR behandelde in 2006 zo’n 600 dossiers. Ethiekcommissie Sinds 2004 heeft Interpolis een Ethiekcommissie. Deze is in het leven geroepen als uitvloeisel van de implementatie van de Gedragscode Verzekeraars. Bedrijfsonderdelen van Interpolis kunnen terecht bij deze commissie om hun eigen oordeel te laten toetsen over ethische dilemma’s

die zij in hun dagelijkse werk zijn tegengekomen. Hiernaast adviseert de commissie over algemene MVO-thema’s. De commissie werd vanaf het be­ gin geleid door de voorzitter van de hoofddirec­ tie. Een hoogleraar humanistiek is adviserend lid van de commissie. In 2006 heeft de Raad van Bestuur besloten dat de commissie met ingang van 2007 voor geheel Achmea opgesteld zal staan. De voorzitter van de Raad van Bestuur zal de nieuwe commissie voorzitten. De commissie komt in beginsel 4 à 6 maal per jaar bijeen. In het fusiejaar 2006 bleef dit beperkt tot drie keer. Aan de orde kwamen onder andere de verzekerbaarheid van -al dan niet van overheids­ wege gedoogde- coffeeshops, een tussentijdse evaluatie van het eerste half jaar ervaring met en­ gagement (duurzaam beleggen, zie de case in de gedrukte publicatie) en een discussie over de taak van de Ethiekcommissie zelf. Deze discussie mondde uit in de conclusie dat de EC niet primair staat opgesteld voor de bewaking van het (com­ merciële) reputatierisico, noch voor zaken als controle en regelgeving, maar wel voor actieve ondersteuning en facilitering van de bedrijfson­ derdelen bij het leren omgaan met ethische di­ lemma’s uit de dagelijkse praktijk. 8.1.5 Divisie Intermediaire Distributie

In 2006 is de divisie Intermediaire Distributie ontstaan door samenvoeging van alle Achmea onderdelen die de markt benaderen via het inter­ mediair: Avéro Achmea, Woonfonds en Interpolis Intermediair. Het jaar 2006 stond dus in het teken van de herinrichting van deze divisie. In 2007 zal dat ook nog het geval zijn. Het intermediair neemt bij alle plannen een cen­ trale plaats in. De divisie Intermediaire Distributie onderscheidt drie groepen intermediair en be­ dient deze intermediairs op de wijze die bij hun specialiteit past: • De grote zakelijke advieskantoren die vaak ge­ specialiseerd zijn en maatwerk leveren, veelal op het gebied van collectieve zorgcontracten, inkomensverzekeringen en pensioenen. Dit zijn experts die wij als specialisten benaderen. • De ketens en inkoopcombinaties, die hoofdza­

27|

kelijk in de hypotheekmarkt zitten. Zij wensen vooral ‘deals’ te maken met verzekeraars. De di­ visie Intermediaire Distributie zet hier vooral mensen in die deskundig zijn op hypotheekge­ bied én die gesloten contracten goed kunnen uitvoeren. • Het klassieke ‘allround’ intermediair. De divisie Intermediaire Distributie biedt hen onder an­ dere ondersteuning op het gebied van product­ kennis en marktbewerking. Omdat de divisie Intermediaire Distributie zelf beperkt contact heeft met de klanten van de in­ termediairs, zijn betrouwbaarheid en deskundig­ heid de belangrijkste eisen aan de tussenperso­ nen. De afdeling Distributiemanagement is verantwoordelijk voor de screening van de inter­ mediairs. Alle intermediairs moeten vanzelfspre­ kend in ieder geval aan de eisen van de Wet Financieel Toezicht voldoen. Verder wordt in het dagelijkse contact van de divisie Intermediaire Distributie met de intermediairs aandacht be­ steed aan de omgang met de eindklant. Zo is het niet gewenst dat intermediairs producten verko­ pen die niet passen bij het profiel van de klant. In het geval dat intermediairs niet voldoen aan de door ons gestelde eisen wordt samenwerking be­ ëindigd. In het verleden heeft zich dit in een be­ perkt aantal gevallen voorgedaan.

terecht kunnen met hun juridische problemen. 8.1.7 Onderlinge verzekeringen

Sommige risico’s zijn moeilijk verzekerbaar. Dit geldt bijvoorbeeld voor risico’s die de tot een be­ paalde groep behorende verzekerden tegelijk treffen, zoals gewasziekten in de landbouw of schades door noodweer. De constructie van een ‘gewone’ verzekering, die ervan uitgaat dat een risico slechts bij enkelen uit een grote groep scha­ de veroorzaakt, werkt dan niet. Anders gezegd: bij te weinig risicospreiding kunnen gangbare verze­ keringsconstructies geen oplossing bieden. Als coöperatieve verzekeraar ziet Achmea het echter als haar taak om ook oplossingen te ontwikkelen voor dergelijke zogeheten cumulatieve risico’s. Zo ontwikkelen we, samen met klanten, con­ structies met onderlinge verzekeringen, waarbij een ‘pot’ wordt opgebouwd waarvan de groep in geval van schade gebruik kan maken. Achmea brengt partijen bij elkaar, faciliteert de onderlin­ ge verzekering en regelt bijvoorbeeld de herverze­ kering of de administratie. In sommige gevallen neemt Achmea zelf ook een stuk van het risico. Zo zijn in de afgelopen jaren bijvoorbeeld Porcopol voor een varkensziekte, Potatopol voor een aard­ appelziekte en Aquapol voor het risico van onder­ lopen van akkers in het leven geroepen. In 2006 heeft Aquapol in 58 gevallen een uitkering gedaan aan getroffen boeren.

8.1.6 Rechtsbijstand

Achmea biedt onder diverse labels (Centraal Beheer Achmea, FBTO, Interpolis) rechtsbijstand­ verzekeringen aan voor de particuliere, zakelijke en overheidsmarkt. Rechtsbijstandverzekeringen bieden een mogelijkheid om op betaalbare wijze juridische bijstand te verkrijgen en voorzien daar­ mee in een maatschappelijke behoefte in een sa­ menleving die zich kenmerkt door een toenemen­ de juridisering. De uitvoering van de rechtshulp uit hoofde van deze verzekeringen was in 2006 binnen Achmea nog in handen van een tweetal stichtingen, de Stichting Rechtsbijstand (Interpolis) en de Stichting Achmea Rechtsbijstand. Deze stichtin­ gen zullen in 2007 samengaan in één stichting, waar de rechtsbijstandverzekerden van Achmea

Onderlinge verzekeringen zijn de laatste jaren een toenemend deel van de verzekeringsmarkt en Achmea ziet ze als een bruikbaar instrument om verantwoordelijkheden mee te regelen. Onder­ lingen passen bij de veranderende maatschappe­ lijke inzichten met betrekking tot het verzekeren van risico’s. Mensen zijn immers meer dan vroe­ ger autonome, geëmancipeerde participanten die zelf hun verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen voor risico’s die ze lopen. Dat is belangrijk nu de overheid zich in toenemende mate terug­ trekt. Bovendien zien we onderlinge verzekerin­ gen ook als een mogelijkheid om een oplossing te ontwikkelen voor de zeer grote risico’s waar we op dit moment als samenleving mee te maken

hebben. Denk aan overstromingsrisico´s bij een veranderend klimaat en aan terrorismerisico´s; risico’s waarbij de schade catastrofaal van om­ vang kan zijn, zodat noch verzekeraars, noch de overheid ze kan dekken. In dergelijke gevallen kan het oprichten van een onderlinge ertoe bij­ dragen dat men tenminste een tegemoetkoming in de eventuele schade kan verwachten.

8.2 Activiteit 2: Dienstverlenen

het percentage t.o.v. het totaal aantal aanvragen vermeld. Bij zorggarantie is er een vooraf gega­ randeerde maximale wachttijd voor de behande­ ling of inschrijving bij een tandartspraktijk. Bemiddeling houdt een inspanningsverplichting in. In alle gevallen ontvangt de verzekerde geïn­ diceerde/benodigde zorg, maar de toegangs- of wachttijd kan variëren. Het initiatief voor het aanvragen van zorgbemiddeling ligt bij de verze­ kerde.

8.2.1 Divisie Zorg

´Achmea ontzorgt´. Dat betekent dat we ook in onze dienstverlening ernaar streven de gezond­ heid van onze verzekerden te bevorderen. Dat doen we onder meer in samenwerking met vele partners in de keten, onder andere voor wacht­ lijstbemiddeling voor onze verzekerden. In 2006 zijn er 16.801 aanvragen voor zorgbemid­ deling binnengekomen. Dit aantal is vergelijk­ baar met dat van 2005; toen ontvingen wij 15.385 aanvragen. Het merendeel van de aanvragen was afkomstig van Groene Land Achmea (30 procent) en Zilveren Kruis Achmea (44 procent). De overi­ ge aanvragen waren afkomstig van verzekerden van FBTO, Avéro Achmea, Achmea Arbo en Achmea Inkomens Verzekeringen. De verdeling tussen collectief en individueel verzekerden is 60% en 40%. De service Zorgbemiddeling heeft de inhoud zo­ als in onderstaand overzicht is weergegeven. In het overzicht staat achter de serviceomschrijving

Het aantal bespaarde wachtdagen over 2006 is 470.164 kalenderdagen en 69.611 verzuimdagen. Dit is gemiddeld bijna 28 wachtdagen minder per aanvraag, en 4,3 verzuimdagen minder per aan­ vraag. De waarde van de bespaarde verzuimda­ gen bedraagt ongeveer 14 miljoen euro. Bij 95 procent van de aanvragen lukt het om de wacht­ tijd te bespoedigen. Als we daarin niet slaagden kwam dat meestal doordat de verzekerde de ge­ boden oplossing niet passend vond. De verzeker­ de wil dan liever niet naar een ander ziekenhuis, of vindt de reisafstand te groot.

uitslag van de pilot was positief. Overigens stond het inzetten van zorg los van de schuldvraag. Actieve aanpak no-show verkort wachtlijsten

Zilveren Kruis Achmea pakt wachtlijsten voor ziekenhuizen aan door patiënten een paar dagen van tevoren via een belcomputer te herinneren aan hun afspraak. Als de patiënt afzegt, kan de vrijkomende tijd worden benut voor een patiënt op de wachtlijst. Het HagaZiekenhuis in Den Haag is het eerste ziekenhuis dat volgens de nieu­ we aanpak werkt. Voor de planning van zieken­ huizen vormt het wegblijven van patiënten een groot probleem. Geschat wordt dat patiënten jaarlijks 5-10% van hun afspraken niet nakomen. Tijdens de pilot lukte het om 25 procent van de lege slots (no-show) alsnog in te vullen. De doel­ stelling voor 2007 is om tien ziekenhuizen op dit systeem aan te sluiten, zodat de lege slots van deze ziekenhuizen gebruikt kunnen worden voor zorgbemiddeling. Sponsoring ToBfit, sporten voor chronische zieken

In 2006 heeft Zorgbemiddeling deelgenomen aan een tweetal pilots. Eén pilot betrof het bemidde­ len bij letselschade in het kader van een aanspra­ kelijkheidsverzekering. Op voordracht van de verzekeraar (Centraal Beheer Achmea) is bemid­ deld voor slachtoffers. Het ging hierbij om de vol­ gende zorgsoorten: traumapsychologie, vervoer, thuiszorg en medisch specialistische zorg. De

Zorgverzekeraar Zilveren Kruis Achmea stimu­ leert mensen via diverse projecten en kortingen op cursussen om meer te bewegen en sporten. Eén van de sponsorprojecten is ToBfit, dat tot doel heeft de gezondheid van de deelnemers te bevor­ deren, herstellen en onderhouden. Het program­ ma is onder andere geschikt voor chronisch zie­ ken en mensen met een beperking, bijvoorbeeld

Zorgbemiddeling

Onderdeel van service

Omschrijving

Percentage van het totaal aantal aanvragen

Zorggarantie 2e lijn Zorgbemiddeling 2e lijn

Medisch-specialistische zorg (garantie toegangs- en wachttijd behandeling*) Medisch-specialistische zorg (inspanningsverplichting om toegangs- en wachttijd te bekorten)

66% 22%

Zorggarantie 1e lijn Zorgbemiddeling 1e lijn

Tandarts (binnen 10 werkdagen een inschrijving bij een tandartspraktijk) Fysiotherapie (binnen 10 werkdagen aanvang behandeling) Huisarts (inschrijving bij een huisartsenpraktijk)

3% 1% 8%

*) eerste polikliniek bezoek max. 5 werkdagen, dagbehandeling max. 10 werkdagen, ziekenhuisopname max. 15 werkdagen

28|

mensen met chronische rug- en knieklachten, hart-, vaat- en longziekten en overgewicht. Om te zorgen dat ook deze groep mensen op een me­ disch verantwoorde wijze kan bewegen, zijn trai­ ners beschikbaar met gespecialiseerde kennis en vaardigheden. Verzekerden bij één van de drie zorgverzekeringen van Achmea kunnen een kor­ ting krijgen van maximaal € 200,- per jaar op ToBfit.

het advies om, al dan niet onder medische bege­ leiding, hun beweeg- en eetpatroon onder de loep te nemen en waar nodig te veranderen. Met de verbeterde cholesterolmeting volgt een duidelijke uitslag van het goede en slechte cholesterol. Verder test de Health Check bloeddruk, suiker­ spiegel, BMI (verhouding lengte/gewicht) en lon­ ginhoud. Preventiepakket ‘Muiswijs!’

Unie KBO en Zilveren Kruis Achmea werken samen met Medithuis

Unie KBO (de grootste ouderenorganisatie van Nederland) en Zilveren Kruis Achmea zijn in 2006 een samen­werk­ing aangegaan met Medithuis, een speciaalzaak voor medische verbruiksartike­ len, gezondheids- en welzijns­artikelen. Medithuis is leverancier van medische verzor­ gingshulpmiddelen, waaronder incontinentie­ materialen, hulpmiddelen voor stoma- en diabe­ teszorg en verbandmaterialen. Ook dieetvoeding, voedingssupplementen en zorggerelateerde pro­ ducten behoren tot het assortiment. Veel van de hulpmiddelen worden verstrekt in het kader van de zorgverzekeringswet en komen in aanmerking voor vergoeding door de zorgverzekeraar. Medithuis opende 1 december 2006 een winkel voor artikelen die buiten de zorgverzekeringswet vallen waar men via internet en per telefoon ruim 300 drogisterij-, gezondheids-, en welzijnsartike­ len kan bestellen. KBO-leden die collectief verze­ kerd zijn bij Zilveren Kruis Achmea krijgen een korting van 25 procent op het speciaal samenge­ stelde assortiment. Verbeterde cholesterolmeting bij Achmea Health Check

Zilveren Kruis Achmea heeft in het najaar van 2006 de mogelijkheid geboden om een Health Check te doen. Deze gezondheidstest is verbeterd en meet nu ook het verschil tussen goed en slecht cholesterol. Het onderzoek wordt uitgevoerd door verpleeg­ kundigen van Care for Human en duurt zo’n 20 minuten. Iedere deelnemer ontvangt een per­ soonlijk advies. Mensen met overgewicht krijgen

29|

Achmea Zorg is medefinancier van het preventie­ pakket ‘Muiswijs!’. De aanpak is bestemd voor het primair en voortgezet onderwijs en ontwikkeld door fysiotherapeuten en oefentherapeuten. Leerlingen ondervinden hinder van het feit dat computerwerkplek en muis zijn ontworpen voor volwassenen en lopen een risico om fysieke klach­ ten te krijgen. Het preventiepakket ‘Muiswijs!’ bestaat uit een cursus voor ICT-medewerkers, een workshop voor docenten, een informatieavond voor ouders en een les voor leerlingen. De pro­ grammaopzet wordt ondersteund door het Nationaal Instituut voor Gezondheidsbevordering en Ziektepreventie. Eurocross

Eurocross regelt het transport van zieken en ge­ wonden van hun vakantieadres in het buitenland naar Nederland. Nierdialyse in het buitenland

In Nederland zijn ongeveer vijfduizend mensen afhankelijk van hemodialyse, een zeer intensieve en belastende behandeling. In Nederland is alles uitstekend geregeld. Maar over de grens…? EuroCross International helpt sinds de zomer van 2006 mensen die tijdens hun buitenlandse va­ kantie ook voor dialyse in aanmerking willen ko­ men. Een veilig gevoel, want als grootste medi­ sche alarmcentrale van Nederland heeft EuroCross ruime ervaring met buitenlandse hulpverlening en beschikt EuroCross over een uitgebreid internationaal netwerk van hulpverle­ nende instanties. Naast het reserveren van een plek in een buiten­

belanghebbende| dr. D. Hemrika,

voorzitter van de Raad van Bestuur van het OLVG Amsterdam Het maken van afspraken en samenwerken met verzekeraars is belangrijk voor ons ziekenhuis. Kwaliteit van de zorg is daarbij uiteraard een zeer belangrijk aspect. Het verbaast ons dan ook dat Achmea daarnaar weinig vraagt, als puntje bij paaltje komt. De onderhandelaars vechten met name voor gunstige prijsafspraken. Het is begrijpelijk dat zorgverzekeraars, nu de premies van de polissen onder het kostenniveau liggen, belang hebben bij lage prijzen. Maar ik zie een discrepantie tussen de profilering van Achmea als verzekeraar, die de kwaliteit van de zorg hoog in het vaandel heeft staan, en onze ervaring dat Achmea in de onderhandelingen de prijs centraal stelt. Achmea is voor ons niet de dominante zorgverzekeraar, en wij zijn niet de belangrijkste aanbieder van zorg voor Achmea. Maar we kunnen meer voor elkaar betekenen als we op een breder vlak in gesprek gaan en gezamenlijk zoeken naar mogelijkheden voor innovatie en een hoog kwaliteitsniveau voor de klanten.

lands dialysecentrum, regelt EuroCross ook het vervoer tussen het centrum en de vakantieac­ commodatie. De klant kan tijdens zijn vakantie 24 uur per dag contact opnemen met EuroCross. 8.2.2 Divisie Sociale Zekerheid

Achmea ontzorgt ook grote ondernemingen door te helpen bij de implementatie en de uitvoering van vitaliteitmanagement. In paragraaf 8.1.2 be­ spraken we al het succesvolle concept WerkAttent, gericht op MKB’ers. In onze dienstverlening gebruiken we het model van het ‘gezondheidshuis’ (zie illustratie). Het gezondheidshuis

Gemotiveerd werken

Haal het beste uit je mensen



Gezond en fit

Gezond en veilig werken

Individu



Organisatie

Gezonde geest

Gezond lichaam

• G ezond en fit: fitness, adviezen over gezonde voeding • G emotiveerd werken: ontspanningsoefeningen, omgaan met stress, coaching (op de werkplek) • Haal het beste uit je mensen: onderzoek naar medewerkersbetrokkenheid, diversiteitsbeleid • G ezond en veilig werken: trainingen Bedrijfs­ hulpverlening, machineveiligheid, ergonomisch advies Met dit model voorkomen we dat niet alle aan­ dacht uitgaat naar het relatief kleine aantal ver­ zuimers. In plaats daarvan helpen we onze klan­ ten te focussen op de 96 procent gezonde medewerkers en dragen we bij aan een duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Aan de ene kant helpen we dus bij het vitaliseren van medewer­ kers waardoor de productiviteit wordt verhoogd en duurzame inzetbaarheid wordt bevorderd. Aan de andere kant leveren we hulp bij het revita­ liseren van medewerkers en het verlagen van de bedrijfskosten door verzuim en arbeidsonge­ schiktheid te reduceren. kader | Wedstrijd ‘Beste werkgever op gebied van verzuim’ Interpolis heeft de wedstrijd ‘Beste werkgever op gebied van verzuim’ georganiseerd. Verzekeringadviseurs nomi­ neerden onder de klanten van het verzuimproduct WerkAttent de beste werkgever. Het ging om werkgevers die in hun ogen op een bijzondere, goede, daadkrachtige en slimme manier omgaan met (het voorkomen van) ver­ zuim. Na een stemmingsronde via Internet werd de win­ naar feestelijk bekend gemaakt in het hoofdkantoor van Interpolis. Dat was Taxibedrijf Bertax uit Rozenburg. Alle genomineerden waren uitgenodigd en door middel van filmpjes werd aandacht geschonken aan de goede voor­ beelden van betrokken werkgeverschap. 8.2.3 Divisie Pensioenen

Het gezondheidshuis heeft twee dimensies: ‘ge­ zond lichaam – gezonde geest’ en ‘individu – or­ ganisatie’. Hierdoor ontstaan vier ‘kamers’, die de belangrijkste aandachtspunten in onze dienst­ verlening vormen. Vanuit elk van de vier kamers van het gezondheidshuis kunnen we aansluiten bij (de ontwikkeling van) de onderneming.

30|

Divisie Pensioenen biedt pensioenoplossingen gerelateerd aan de arbeidsovereenkomst. Dat doen we op twee manieren. Het onderdeel Pensioenverzekering heeft eigen klanten voor pensioenverzekeringen; deze verzekeringen zijn ‘voor eigen rekening en risico’ van Achmea. Het

belanghebbende| Elske ter Veld,

Voorzitter Stichting Pensioenkijker.nl

Omdat je bij pensioenen over een lange periode vooruit kijkt, hebben pensioenverzekeringen per definitie alles te maken met duurzaamheid. Aan verzekeraars moet daarom gevraagd worden wat ze doen met het pensioengeld. Wordt dat belegd in onduidelijke hedgefunds of wordt het geïnvesteerd in duurzame ontwikkeling? Het gaat in het geval van pensioenen niet om rendement op korte termijn, maar om zekerheid op lange termijn.

onderdeel Pensioenfondsenbeheer beheert pen­ sioenverzekeringen voor opdrachtgevende pensi­ oenfondsen. De kwaliteit van de producten en diensten van de divisie heeft direct effect op de samenleving. De producten en diensten dienen mensen in staat te stellen om na het bereiken van de pensioenge­ rechtigde leeftijd menswaardig te kunnen leven. Deze mensen vertrouwen erop dat hun toekomst bij ons in goede handen is. Ontzorgen is hier dus bij uitstek van belang. Dat betekent dat wij: • duidelijk zijn over de opbouw van de pensioen­ rechten (jaarlijks begrijpelijke pensioenberich­ ten); • vertrouwelijk omgaan met de ons ter beschik­ king staande (persoons-)gegevens; • n ieuwe producten samen met de klanten en op­ drachtgevers ontwikkelen; • over al onze producten communiceren als be­ trof het een financiële bijsluiter (ook wanneer deze strikt genomen niet vereist is). Het afgelopen jaar stond met name in teken van de implementatie van de VPL-wetgeving (Vut Prepensioen Levensloop) en communicatie over veranderingen die hieruit voortvloeien voor indi­ viduele deelnemers. Beleggingen zijn een belangrijk onderdeel van het werk bij Pensioenen. Het eigen vermogen van Pensioenen, ongeveer 11 miljard euro, valt onder het vermogen van Achmea. De aandelenporte­ feuille hiervan hebben wij sinds 1 januari 2006 toevertrouwd aan de vermogensbeheerders F&C en Robeco voor de uitvoering van onze duurzame beleggingsstrategie via engagement. Daarnaast beheert Pensioenen ongeveer 47 miljard euro voor de opdrachtgevende pensioenfondsen. Ook hier willen wij verduurzaming bevorderen. Met de besturen van deze fondsen (werkgevers en vakbonden) entameren wij steeds weer het debat rond duurzaam beleggen. Zie ook de cases over vergrijzing en duurzaam beleggen in de gedrukte publicatie bij dit jaarverslag. 8.2.4 Divisie Directe Distributie

Achmea Personenschade (APS) houdt zich bezig

31|

met de afwikkeling van personenschaden die voortkomen uit o.a. aansprakelijkheids­ producten, ongevalleninzittendenverzeker­ing­­en, reisverzekeringen en gezinsongevallenverzeker­ ingen. Uitgangspunten voor Achmea Per­sonen­­ schade zijn: slachtoffer centraal, snelheid en openheid. Het slachtoffer heeft recht op een persoonlijke en op zijn situatie gerichte aanpak om zo tot een ge­ zamenlijke oplossing te komen. APS streeft er­ naar het slachtoffer gedurende het hele schadere­ gelingstraject zo goed en volledig mogelijk te informeren over het proces. In beginsel worden dossiers binnen twee jaar geregeld. In het plan van aanpak heeft APS onder andere vastgesteld dat zij: • binnen 1 week telefonisch contact hebben met elk slachtoffer; • e ens per 3 maanden persoonlijk contact hebben met elk slachtoffer; • elk jaar op bezoek gaan bij elk slachtoffer. Ondanks het feit dat Achmea Personenschade er­ naar streeft zaken zo goed en zo snel mogelijk af te wikkelen kunnen er soms verschillen van me­ ning ontstaan. Achmea Personenschade geeft in deze gevallen de voorkeur aan bemiddeling bo­ ven rechtszaken en wijst verzekerden op de mo­ gelijkheid van kosteloze rechtshulp. Daarnaast passen we waar mogelijk vergoeding in natura toe en hebben we oog voor bijzondere omstandig­ heden. Achmea Personenschade is actief in overkoepe­ lende contacten met de maatschappij: Slacht­ offerhulp Nederland, Stichting de Ombudsman, Whiplash Stichting Nederland (WSN), weten­ schap en vertegenwoordigers in al hun diver­ siteit. Stichting de Ombudsman heeft een aantal van onze langlopende zaken bekeken. Dit waren met name zaken waarin slachtoffers over ons klaag­ den en wij er niet in slaagden die slachtoffers te­ vreden te stellen. Slachtofferhulp Nederland is een aantal malen bij ons op bezoek geweest.

Vrijwilligers van deze organisatie hebben een dagje meegedraaid met onze behandelaars. Pilot 24 uur Om personenschade in de toekomst nog beter af te wikkelen is de pilot ´24 uur´ uitgevoerd. Doel is binnen 24 uur na het ongeval bij onze klanten op bezoek te gaan. De insteek is actief hulp te verle­ nen. In het ene geval is dat een luisterend oor, in het andere geval kan dat bemiddeling bij thuis­ zorg zijn of het regelen van betaald zorgverlof. Kindschaden Het is zeer ingrijpend voor het kind en zijn omge­ ving als ernstig ongevalletsel ontstaat. Achmea Personenschade geeft kindschaden daarom bij­ zondere aandacht. Preventie In 2006 heeft Centraal Beheer Achmea (Bedrijven) circa 3000 inspecties verricht en hebben onze klanten evenzoveel risicorapportages ontvangen met daarin tips en adviezen over brand- en in­ braakpreventie. Aanvullend op de rapportage die klanten krijgen vindt dienstverlening plaats om te helpen bij het realiseren van preventieoplos­ singen. Van het pakket maakt deel uit: • Het risicoreductieplan (korting op adequate preventiemiddelen) • Training/voorlichting van klanten om hun in­ zicht in risico’s te vergroten. Centraal Beheer Achmea (Bedrijven) organiseerde in 2006 the­ madagen voor underwriters en tussenpersonen om hun risicobewustzijn te vergroten. 8.2.5 Divisie Bancaire Distributie

Interpolis en de gemeente Tilburg zijn in juni 2006 gestart met een proef schuldhulpverlening voor werknemers van klanten van de verzekeraar. De dienstverlening bestaat er uit dat bedrijfsart­ sen die voor Interpolis werken verzuimende werknemers snel kunnen doorverwijzen naar het bureau schuldhulpverlening van de gemeente Tilburg. Op die manier hopen de partijen de ver­ zuimduur te verkorten en werknemers sneller weer aan het werk te helpen.

kader | Stichting Achmea Slachtoffer en Samenleving Het doel van de Stichting Achmea Slachtoffer en Samenle­ ving (SASS) is het verbeteren van de positie van slachtof­ fers door het steunen van onderzoek en initiatieven op dat gebied. De SASS wil nauwlettend de maatschappelij­ ke context in het oog houden. In 2006 zijn enkele projec­ ten afgerond. Bijvoorbeeld: • Het ‘structured trauma interview’. Dit onderzoekspro­ ject heeft als doel clinici en traumaonderzoekers een instrument aan te reiken om lichamelijke en seksuele geweldservaringen onder cliënten en respondenten vast te stellen. • Slachtofferhulp in een kleurrijke samenleving. In dit project is onderzocht hoe slachtofferhulp aan allochto­ nen het best kan plaatsvinden. • Allochtone slachtoffers van criminaliteit. Slachtoffers en daders van criminaliteit behoren vaak tot dezelfde etnische groep. In drie Nederlandse steden en zeven buurten hebben studenten van de masteropleiding Cri­ minologie van het Willem Pompe Instituut van de Uni­ versiteit Utrecht veldonderzoek gedaan naar dit feno­ meen. • Risicotaxatie bij huiselijk geweld. Door het Internatio­ nal Victimology Institute Tilburg is een analyse uitge­ voerd naar slachtoffers die aangifte hadden gedaan van huiselijk geweld. Een belangrijke bevinding was dat herhaalde slachtoffers en slachtoffers met ernstige ver­ werkingsproblemen bij uitstek ontevreden zijn over de thans geboden hulp en zorg.

houdt in dat we invloed uitoefenen op het beleid en de activiteiten van de bedrijven waarvan we door ons aandeelhouderschap mede-eigenaar zijn. Deze invloed komt op twee manieren tot ui­ ting: in ons stemgedrag op aandeelhoudersverga­ deringen, maar ook en vooral in de actieve dia­ loog die we met deze bedrijven aangaan.

8.3 Activiteit 3: Beleggen

We beleggen mainstream; breed in de reguliere fondsen. We sluiten geen categorieën a priori uit. Wij zijn van mening dat we door actief in gesprek te treden met de bedrijven waarin we beleggen een positieve invloed kunnen uitoefenen. Als we ons afzijdig zouden houden door categorieën be­ drijven uit te sluiten, zouden we deze invloed niet kunnen uitoefenen.

8.3.1 Beleggingsstrategie

Via haar beleggingsstrategie kan Achmea veel in­ vloed op duurzaamheid uitoefenen. We willen daarom maatschappelijk verantwoord beleggen: onze verantwoordelijkheid nemen als aandeel­ houder van de bedrijven waarin we beleggen en invloed uitoefenen op de activiteiten van deze be­ drijven. Onze eigen aandelenportefeuille be­ draagt ongeveer 4 miljard euro; 11 procent van ons totale vermogen. Deze aandelenportefeuille hebben wij sinds 1 januari 2006 toevertrouwd aan de vermogensbeheerders F&C en Robeco voor de uitvoering van onze duurzame beleggingsstrate­ gie. We kiezen hierbij als duurzame beleggings­ methode nadrukkelijk voor engagement. Dit

32|

F&C en Robeco hebben elk hun eigen engage­ ment-beleid en criteria, gebaseerd op internatio­ nale richtlijnen. De engagement-methodiek is bij beide een ‘overlay’. Bedrijven worden eerst ge­ screend volgens de gangbare methodieken voor de beleggingsportefeuille. Dit houdt onder meer een screening op betrouwbaarheid en op financi­ ële criteria in. kader | Voorbeelden van internationale richtlijnen voor het engagement-beleid: 1. Global Compact van de VN 2. Universele verklaring van de rechten van de mens 3. Verklaring inzake de fundamentele principes en rech­ ten op het werk van de internationale arbeidsorganisa­ tie (ILO) 4. Verklaring van Rio inzake milieu en ontwikkeling 5. VN verdrag tegen corruptie 6. Richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI) 7. Internationale Corporate Governance Principes

Achmea belegt in een groot aantal bedrijven. Het engagement houdt niet voor elk bedrijf hetzelfde in. Er wordt gewerkt met een aantal niveaus van engagement, variërend van ad hoc brieven tot een inhoudelijke dialoog over langere tijd. Het niveau van engagement wordt bepaald op basis van een

belanghebbende| Giuseppe van der Helm,

directeur (VBDO)

MVO-missie en strategie zijn alleen relevant als ze vertaald zijn in beleid en concrete doelstellingen. In het volgende jaarverslag kan dan worden aangegeven in hoeverre dit beleid is uitgevoerd. De beloning van bestuurders zou moeten afhangen van het succes waarmee deze doelstellingen op het gebied van duurzaamheid zijn gerealiseerd. Voor een verzekeraar/belegger is het relevanter om te kijken naar het duurzaamheidsbeleid van toeleveranciers en naar de activiteiten van bedrijven waarin belegd wordt, dan naar de milieuaspecten van het Nederlandse kantoor. Dus: mensenrechten in China zijn meer relevant dan het wc-gebruik in Nederland.

inhoudelijke prioritering, gebaseerd op de bloot­ stelling van de sector en het bedrijf aan risico’s.   In 2006 zijn naast corporate governance aspec­ ten onderwerpen besproken als: stimuleren van duurzame landbouw en duurzame bio-energie; klimaatverandering; milieumanagement en het opstellen van milieudoelstellingen; biodiversi­ teit; arbeidsomstandigheden; mensenrechten en kinderarbeid; HIV/AIDS; het integreren van duur­ zaamheid in de kernprocessen van het bedrijf en het voorkomen van corruptie en omkoping. In totaal zijn de vermogensbeheerders namens Achmea met meer dan 120 bedrijven actief de dialoog aangegaan. Beleggen via engagement is een proces van lange adem. De resultaten zijn niet meteen zichtbaar en bovendien is het vaak moeilijk te zeggen welke in­ vloed wij er als Achmea precies op hebben gehad. Begin 2007 gaan we het eerste jaar evalueren. Wij wijden een aparte case-studie aan dit voor ons belangrijke onderwerp, zie hiervoor de ge­ drukte publicatie bij dit jaarverslag. 8.3.2 Achmea Vastgoed

Achmea Vastgoed treedt op als vermogensbe­ heerder voor institutionele beleggers, de pensi­ oenfondsen. Achmea Vastgoed wil graag haar verantwoordelijkheid nemen voor het verbeteren van de leefbaarheid in de steden waarin de vast­ goedprojecten van onze opdrachtgevers zich be­ vinden. Dat is het meest zichtbaar in de herstruc­ tureringsprojecten waarin wordt deelgenomen. kader | Kwaliteitsimpuls Amsterdam Osdorp In 2006 hebben we geparticipeerd in de stedelijke ver­ nieuwing van Amsterdam Osdorp. Achmea Vastgoed bouwde 112 appartementen in het duurdere huursegment die zullen bijdragen aan een kwaliteitsimpuls van het ge­ bied.

33|

kader |Leefbaarheid Winkelcentrum Holtenbroek (Zwolle) Het winkelaanbod in Holtenbroek was versnipperd en er was sprake van ongewenste doublures. De gemeente Zwolle wilde het winkelaanbod concentreren in het hart van de wijk om de leefbaarheid en ruimtelijke structuur van Holtenbroek te verbeteren. Veel winkeliers in de wijk zijn verhuisd naar het nieuwe winkelcentrum dat bestaat uit 21 winkelunits. Achmea Vastgoed heeft geparticipeerd in deze herstructureringsoperatie.

Achmea Vastgoed heeft met ingang van 2006 zijn hypotheekfondsen verbeterd op het gebied van bestuursstructuur, transparantie en verhandel­ baarheid. De hypothekenfondsen zijn hierdoor voor zowel bestaande als nieuwe participanten aantrekkelijker geworden. De gewijzigde be­ stuursstructuur, waardoor participanten op gro­ tere afstand van de uitvoering van het beleg­ gingsbeleid komen te staan, past goed binnen het referentiekader voor goed pensioenfondsenbe­ stuur (‘pension fund governance’) zoals dat in 2005 is vastgesteld door de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. In 2006 is een verge­ lijkbaar moderniseringstraject gestart voor de door Achmea Vastgoed beheerde vastgoedfond­ sen voor beleggingen in woningen, winkels, kan­ toren en bedrijfsruimten. De modernisering van deze fondsen is gerealiseerd per 1 januari 2007.

8.4 Activiteit 4: Bankieren 8.4.1 Achmea Bank

Achmea Bank heeft zich in 2006 geconcentreerd op het bevorderen van de transparantie van de uitingen en het verbeteren van de wijze waarop aan zorgplicht wordt voldaan. Ook het fraudebe­ strijdingsbeleid krijgt extra aandacht, via het aanstellen van fraudecoördinatoren. Om klanten een betere bescherming te bieden tegen overcre­ ditering is gewerkt aan de invoering van de Gedragscode Hypothecaire Financieringen. Deze is vanaf 1 januari 2007 van kracht. Verder heeft Achmea Bank in 2006 een belangenverstrenge­ lingsregeling ingevoerd.

belanghebbende|

WNF

Barbera van der Hoek,

De grootste impact van Achmea zit in de producten of diensten, en met name in het vermogensbeheer. Ik wil graag weten welk deel van de beleggingen duurzaam is en waarin het geld precies geïnvesteerd is. Als het gaat om de engagementstrategie wil ik weten met welke bedrijven gesproken wordt en welke effecten dat heeft. Het moet concreter, met meer toelichting en voorbeelden.

8.4.2 Staalbankiers

Staalbankiers richt zich op private banking met de nadruk op een onafhankelijke en objectieve dienstverlening. Op het gebied van beleggings­ fondsen kent Staalbankiers een volledig open ar­ chitectuur. Zij voert geen eigen fondsen, maar selecteert die beleggingsfondsen, die op basis van kwaliteit en prestaties in hun categorie tot de beste behoren. Waar het gaat om maatschappelijk verantwoord vermogensbeheer benut Staal­ bankiers via Dutch Sustainability Research (DSR) specifieke expertise van een derde partij om de eigen kennis en kunde aan te vullen. De gekozen oplossingen zijn op specifieke doelgroepen ge­ richt en wijken daarom af van het algemene be­ leid dat Achmea als verzekeraar voert voor de be­ leggingen voor eigen rekening en risico. In 2002 zijn wij als een van de eerste aanbieders in Nederland gestart met ‘maatschappelijk ver­ antwoord’ beleggen. Maatschappelijk verant­ woord beleggen biedt beleggers de gelegenheid om bij de invulling van de portefeuille in ver­ gaande mate rekening te houden met maatschap­ pelijke thema’s. Wij bieden de mogelijkheid om bedrijven die ge­ associeerd worden met thema’s als kinderarbeid, porno, wapens, roofbouw en milieudelicten uit te sluiten uit beleggingsportefeuilles (negatieve screening). Met positieve screening kan een por­ tefeuille worden opgebouwd met bedrijven die het beste resultaat boeken op specifieke maat­ schappelijke criteria. We hanteren hiervoor een database die is opgebouwd rondom 64 thema’s die de maatschappelijke, sociale en milieupresta­ ties van ondernemingen in kaart brengen. Deze thema’s lopen uiteen van schendingen van men­ senrechten tot de productie en leverantie van kernenergie en van het begaan van milieudelic­ ten tot het gebruik van genetische modificatie­ technieken. In 2006 kende Staalbankiers twee productinno­ vaties: naast Maatschappelijk Verantwoord Vermogensbeheer is er nu ook Maatschappelijk Verantwoord Garantiebeheer en Maatschappelijk

34|

Verantwoord Fondsbeheer. Garantiebeheer is met name bestemd voor (semi-)overheidsinstel­ lingen die moeten voldoen aan de Wet FIDO. Fondsbeheer is bestemd voor de kleinere belegger die wil beleggen op basis van duurzaamheid. In 2006 beheerde Staalbankiers zo’n 95 miljoen euro als Maatschappelijk Verantwoord Vermogens­ beheer, 2,5 miljoen als Garantiebeheer en 5 mil­ joen als Fondsbeheer. In totaal betreft het onge­ veer 4 procent van het aan Staalbankiers toevertrouwde vermogen.

Dialoog met belanghebbenden



hfdst|

9

Achmea zet de deuren open | Duurzaam ondernemen doe je met de deuren open. Alleen in dialoog met belanghebbenden is het mogelijk om

goed in te spelen op de benodigdheden en belangen in de samenleving. We willen ons in de markt onderscheiden door een open samenwerking met onze belanghebbenden. Met het stakeholdermodel dat we hiervoor gebruiken, sturen we hier op.

9.1 Klanten, Medewerkers, Distributie­ partners en Aandeelhouders.

Achmea wil zich in de markt onderscheiden door een open en inhoudelijke samenwerking met haar belanghebbenden. Om deze samenwerking pro­ fessioneler vorm te geven, heeft Achmea in 2006 een stakeholdermodel ontwikkeld. Hierin staan de vier primaire stakeholdergroepen centraal met wie Achmea het meest direct is verbonden: 1. K lanten (bedrijven, particulieren, overheden, patiën­ tenverenigingen, verenigingen van eigenaren, georganiseerde klantengroepen zoals de Consumentenbond, de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie (NPCF), Stichting Ombudsman, pensioenfondsbesturen en bran­ che- en koepelorganisaties); 2. Medewerkers (OR, vakbonden); 3. Distributiepartners (Rabobank en intermediairs); 4. A andeelhouders (coöperatieve aandeelhouders, andere aan­ deelhouders, obligatiehouders, financiers, rating agencies). Er is een nieuw sturingssysteem opgezet, ‘stake­ holder value management’, om op waardecreatie voor deze vier stakeholdergroepen te sturen. Met de divisies en Human Resources zijn per stake­ holder circa 7 indicatoren opgesteld om de waar­ decreatie te monitoren. Voorbeelden van indicatoren voor medewerkers zijn tevredenheid, ziekteverzuim, opleiding en de hoeveelheid vrouwen in topposities. Bij de groep distributiepartners zijn er indicatoren als tevre­ denheid, bereikbaarheid, klachten en werk­ voorraad. Er zijn targets voor 2007 opgesteld. De eerste resultaten zullen in maart 2007 be­ schikbaar zijn.

35|

9.2 De samenleving

Naast de vier expliciete stakeholdergroepen, waarmee Achmea vanzelfsprekend nauwe banden heeft, is ‘de maatschappij’ de vijfde belanghebbende. Hieronder vallen uiteenlopende groepen als de politiek, niet-gouvernementele organisaties (ngo’s), de wetenschap en leveranciers. Ook met deze groepen werkt Achmea samen aan ontwikkelingen in het veld en bespreken we hoe we het best met maatschappelijk relevante thema’s kunnen omgaan. Groepen

Koepels Onder meer het Verbond van Verzekeraars, Zorgverzekeraars Nederland, BoaBorea, de Nederlandse Vereniging van Banken, de Vereniging van Bedrijfstakpensioenfondsen (VB), Stichting Ondernemingspensioenfondsen en de Unie van beroepspensioen­ fondsen. Leveranciers Primaire leveranciers: investeerders, leveranciers van zorg, dienstverleners in sociale zekerheid, schadeherstelbedrijven en herverzekeraars. Secundaire leveranciers (voor de eigen bedrijfsvoering): facilitaire zaken, marketing en communicatie, personeelszaken en ICT. NGO’s Onder meer het Wereld Natuurfonds en de VBDO. Sociale partners

VNO-NCW, MKB Nederland, LTO, FNV en CNV.

Politiek/overheid

Politieke partijen, ministeries, et cetera.

Wetenschap Universiteiten en andere kennisinstituten, onder andere Universiteit Utrecht en Universiteit van Tilburg, NetSpar. Toezichthouders

Onder meer De Nederlandsche Bank NV en de Autoriteit Financiële Markten.

9.3 Samenwerking op Achmea’s werkgebieden

Voor de behartiging van de onderwerpen waarin Achmea actief is hebben we zeer veel externe contac­ ten. We werken er systematisch aan om alle belangrijke onderwerpen voldoende op het netvlies te heb­ ben en hieraan onze bijdrage te leveren. We besteden veel aandacht aan het selecteren en onderhouden van de juiste relaties.

2006 is een bijzonder intensief jaar geweest. Alle hoofdonderdelen van Achmea’s werk staan in de be­ langstelling en zijn volop in beweging. Voorbeelden zijn het zorgstelsel en de discussie rond de sociale zekerheid en pensioenregelingen. Ook op financieel-economisch gebied gebeurt er veel, denk aan de veranderende eisen rondom de financiële verslaglegging in de Wet financiële dienstverlening (Wfd). Achmea onderhoudt relaties met alle politieke partijen. De belangrijkste gespreksonderwerpen zijn sociale zekerheid, pensioenen, zorg en algemeen financieel-economische onderwerpen. Achmea mo­ nitort de relevante ontwikkelingen in Den Haag en Brussel en spreekt met bewindslieden, kamerleden, ambtenaren en adviesorganen, al naar gelang de plaats waar de discussie zich afspeelt. Achmea draagt overigens niet financieel bij aan enige politieke partij of daaraan gerelateerde instelling. Achmea bepaalt haar standpunten in intern overleg. De standpunten worden zoveel mogelijk op papier gezet in interne position papers. Er wordt aan gewerkt om dit de komende jaren nog meer te doen. De bij een onderwerp betrokken personen gebruiken deze position papers als handout. De standpunten worden besproken in samenspel met de inhoudelijk deskundigen, de mensen met strategische inbreng en de mensen met eindverantwoordelijkheid. Voor sommige gebieden zijn er vaste regiegroepen. Samenwerking en dialoog over bredere maatschappelijke issues

Als groot bedrijf neemt Achmea haar rol in de maatschappij serieus: als verzekeraar, als institutioneel belegger en als werkgever. Naast de contacten die we door ons werk hebben, treden we in dialoog met externe partijen om te bespreken hoe we ons het best kunnen opstellen in maatschappelijke kwesties. We zoeken hiervoor verschillende soorten partijen. Ten eerste zoeken we partijen die voor Achmea belangrijk zijn vanwege de invloed of kennis die ze hebben. Ten tweede zoeken we partijen die kritisch en onafhankelijk zijn en daarmee een belangrijke voelspriet én controle voor Achmea zijn om te peilen of ze zich voldoende rekenschap geeft van de wensen van de maatschappij. Voor het maatschappelijk jaarverslag over 2006 hebben we voor het eerst contact gezocht met een aan­ tal externe partijen om maatschappelijke kwesties te bespreken die zij behartigen. We spraken met hen over de keuze van belangrijke onderwerpen, hun visie hierop en welke rol en houding ze van Achmea verwachten. De visie en ideeën van deze partijen zijn in dit verslag in de kaders terug te vinden. In de uitgave met de maatschappelijke issues gaan we met deze en andere externe partijen ook dieper in op zes concrete onderwerpen die in 2006 centraal staan. De partijen geven hun mening over Achmea’s rol en inspanningen op de betreffende gebieden. Voor 2006 kozen we de volgende cases: • Personeel in fusietijd • Duurzaam beleggen • Stelselwijziging in de zorg • Vergrijzing • Klimaat en verzekeren • Vertrouwen Voor het maatschappelijk jaarverslag over 2007 zal de stakeholderdialoog nog breder vorm krijgen en meer bepalend worden voor de thema’s die worden besproken. Het jaarverslag wordt hiermee een dis­ cussiestuk om centrale thema’s met in- en externe belanghebbenden te bespreken.

9.4 Maatschappelijk debat

Achmea wil zich meer uitgesproken mengen in het maatschappelijk debat in Nederland. Hierover staat meer in hoofdstuk 6 (missie, strategie en doelstellingen). In januari 2007 zijn we begonnen met een eerste serie debatten, in eerste instantie intern, over het thema vergrijzing.

36|

belanghebbende| Atie Schipaanboord,

adjunct directeur NPCF, Nederlandse Patiënten en Consumenten Federatie De stem van de individuele zorgvrager is zwak en dus is het van belang dat patiënten- en consumentenorganisaties de collectieve vraagzijde goed verwoorden. Zij hebben ervaringsdeskundigheid waarmee inkoop- en kwaliteitsbeleid vorm gegeven kunnen worden. In die zin is het verbazingwekkend dat wij als patiënten- en consumentenorganisatie niets van Achmea horen. Achmea claimt kwaliteit belangrijk te vinden, maar we zijn dan geïnteresseerd in hoe Achmea dat ziet en met wie dat gerealiseerd moet worden. Patiënten- en consumentenorganisaties hebben kennis over en ervaring met aandoeningen en behandelingen en ontwikkelen criteria voor de inkoop. Achmea zou een interessante partner voor ons zijn, zo’n grote verzekeraar kan in principe veel bereiken. Maar Achmea lijkt haar eigen koers uit te zetten en weinig boodschap te hebben aan wat patiënten- en consumentenorganisaties vinden.

9.5 Stakeholderdialoog vanuit de divisies

De verschillende Achmea divisies hebben speci­ fieke belanghebbenden waarmee zij relaties on­ derhouden en samenwerken. Hiervan zijn al resultaten zichtbaar in onderzoeken voor be­reik­ baarheid. Hieronder worden enkele voorbeelden uit de verschillende divisies genoemd. Achmea Corporate Relations

Achmea Corporate Relations (ACR) kiest een aan­ tal thema’s dat wordt opgepakt in samenwerking met externe stakeholders. Hiervoor worden mid­ delen gebruikt als beleidsmatig overleg, thema­ bijeenkomsten en relatie-evenementen. Enkele voorbeelden in 2006 zijn: • A rbeidsvoorwaarden nieuwe stijl: aanpassing van arbeidsvoorwaarden aan de recente ont­ wikkelingen, zoals nieuw zorgstelsel, vervan­ ging van WAO door WIA en liberalisering van de arbodienstverlening (met koepels en branches). • Ondernemingspensioenfondsen en hun overhe­ veling naar een derde partij (met Grootmarkt). • Handle with Care: risico’s voor expats van van­ daag en de toekomst van internationaal HRM (met koepels en branches). Zorg

Divisie Zorg heeft issuemanagement ontwikkeld voor een gestructureerde behandeling van MVOgevoelige onderwerpen; om kansen en bedreigin­ gen te managen van voor de divisie Zorg relevante onderwerpen. Signalen van MVO-gevoelige onderwerpen ko­ men van verschillende kanten van binnen en bui­ ten de divisie Zorg. Iedere medewerker die te ma­ ken heeft met stakeholders kan gesignaleerde issues melden bij zijn leidinggevende. Maandelijks worden de issues besproken in het directieover­ leg. De issues worden vastgelegd in een database en factsheets worden doorlopend bijgewerkt.

zijn gevormd om buiten de contractuele relatie die we met (individuele) klanten hebben, ver­ tegenwoordigers en representanten van die klanten daadwerkelijk invloed te geven op het te voeren beleid. Voor iedere adviesraad is een reglement vastgesteld. De raden vervullen een wezenlijke bijdrage in de contacten tussen hun achterbannen en de directies en geven advies over ontwikkelingen in de markt en over strate­ gische vraagstukken.

tevredenheidsonderzoek en een tevredenheids­ onderzoek uitgevoerd onder huurders van woningen. Huurderstevredenheid is voor Achmea Vastgoed onder andere belangrijk om leegstand te voorkomen. De waardering van de huurders blijkt boven het streefniveau te liggen. (Bron: huurderstevredenheidsonderzoek 2006). Voor 2007 staat een tevredenheidsonderzoek voor huurders van winkels op de agenda.

Achmea vindt deze adviesraden bijzonder be­ langrijk en heeft er in 2006 over nagedacht hoe ze beter in het nieuwe bedrijf kunnen worden ver­ ankerd. De drie bestaande adviesraden zijn nu op nieuwe plaatsen in de organisatie ondergebracht: de Adviesraad Mens en Werk bij Sociale Zekerheid; de Adviesraad Agro bij Bancaire Distributie en de Adviesraad Pensioenen bij Divisie Pensioenen.

We hebben klachtenregelingen voor alle onder­ delen van Achmea. Deze regelingen liggen vooral bij de merken, die de klachten ook gebruiken als input om hun eigen producten en diensten te ver­ beteren. De divisies behandelen en registreren de klachten en komen met verbetervoorstellen. Er is binnen Achmea structureel overleg tussen de klachtenmanagers over continue verdere profes­ sionalisering. In 2007 zullen we inventariseren hoe het klachtenmanagement op holdingniveau verder kan worden gecoördineerd, afgestemd en geüniformeerd tot één beleid voor klachtenrege­ lingen op Achmea-niveau.

Klanttevredenheid

Alle onderdelen van Achmea voeren periodiek klanttevredenheidsonderzoeken uit. Vanuit de holding worden voor alle merken doorlopend marktonderzoeken uitgevoerd door TNS-NIPO. De verschillende bedrijfsonderdelen hebben heel verschillende typen klanten. Het kunnen vereni­ gingen zijn, bedrijven, particulieren of andere Achmea-onderdelen, waarmee frequent of min­ der frequent contact is. De klanttevredenheids­ onderzoeken zien er daarom per bedrijfsonder­ deel verschillend uit. Achmea wil de klant­­tevredenheidsonderzoeken desondanks waar mogelijk op dezelfde wijze aanpakken en op holdingniveau gaan monitoren. In 2007 wordt dit verder uitgewerkt.

Interpolis

Achmea Zorg monitort continu de klanttevreden­ heid en rapporteert daar maandelijks over. Zij werken er hard aan om de verbeteringen van de diensten en service ook terug te zien in een posi­ tievere beleving en imago. In onderzoeksresulta­ ten komt al een betere bereikbaarheid naar vo­ ren.

Interpolis heeft al vele jaren drie adviesraden: bij Agro, bij Mens & Werk (Verzekeringen en Bedrijfszorg) en bij Pensioenen. De adviesraden

Achmea Vastgoed, één van de grootste vastgoed­ bedrijven van Nederland, heeft in 2006 een klant­

37|

9.6 Klachten

De meeste klachten gaan over het al dan niet ver­ goeden van kosten. Bij Achmea Zorg was de stel­ selwijziging in de zorg goed zichtbaar in het aan­ tal en de aard van de klachten: er waren 2,5 maal zoveel klachten als normaal (zie case Stelsel­ wijziging in de zorg in de gedrukte publicatie bij dit jaarverslag). Door de enorme aantallen nieu­ we polissen waren vertragingen opgetreden in de verwerking. Het was voor Achmea Zorg extra lastig om de vertraging terug te dringen, doordat veel mensen hun wijzigingsaanvragen opnieuw instuurden. Het aantal klachten over polissen was vooral in de eerste kwartalen van 2006 hoog. In het derde kwartaal heeft de verhouding zich hersteld.

Onze medewerkers





hfdst|

10

een veelbewogen jaar | Het jaar 2006 was voor alle medewerkers veelbewogen. Of je nu in dienst was van het oorspronkelijke Achmea of van Interpolis: er is veel gebeurd in het kader van de fusie. We hebben onze ambities opnieuw geformuleerd en gewerkt aan de nieuwe inrichting van de organisatie. Kortom, in 2006 is de basis gelegd waarop we nu met elkaar verder bouwen.

10.1 Inleiding

De fusie heeft ook een zwaar stempel gedrukt op de werkzaamheden van Human Resources. Als nieuw bedrijf kregen we te maken met verschil­ lende CAO’s, regelingen en personeels- en sala­ risadministraties. Nieuwe divisies werden inge­ richt. Leidinggevenden werden geconfronteerd met bijvoorbeeld verschillende beoordelingssy­ stemen en arbo-diensten. Veel adviestrajecten moesten worden gevolgd. Voor HR lag de priori­ teit in 2006 vooral bij het begeleiden van alle ver­ anderingen door de fusie. Terwijl ook het waar­ borgen van de continuïteit van alle ‘reguliere’ HR-activiteiten niet uit het oog mocht worden verloren. Daarnaast is er veel tijd en energie gestoken in het voorbereiden van het project 1werkgever, dat leidt tot één CAO, één set personeels­regelingen en één personeels- en salaris­administratie. Het fundament voor het vernieuwde werkgeverschap en personeelsma­ nagement van Achmea.

10.2 Corporate Identity & Ambitie

Een fusie leidt per definitie tot onzekerheid maar geeft ook kansen. Bijvoorbeeld om met elkaar een gezamenlijke corporate identity te bepalen. Wat delen we met elkaar, hoe willen we daarmee om­ gaan en wat stralen we uit. “We streven naar één corporate identity; een cultuur waarin de hoofdlijnen worden uitgedragen van wie we (willen) zijn.”

Er zijn nu nog diverse culturen binnen de organi­ satie. In 2006 hebben we een gemeenschappelijke corporate identity geformuleerd. Vertrouwen en verantwoordelijkheid, respect en openheid, re­ sultaatgerichtheid en commitment staan cen­ traal. De invulling en doorleving worden nu ver­ der vormgegeven.

38|

a. De medewerker als stakeholder, Achmea als innovatieve werkgever Kennis, professionaliteit en inzet zijn de basis van waardecreatie. Hoe medewerkers onze klanten bedienen is cruciaal om onze belofte waar te ma­ ken. De grootste verzekeraar in Nederland zijn is geen doel op zichzelf maar geeft wel mogelijkhe­ den én verplichtingen. We hebben in 2006 ambi­ ties geformuleerd om invulling te geven aan onze rol als innovatieve werkgever en de rol van de werknemer als stakeholder. b. “ We willen toonaangevend zijn in de arbeidsmarkt”: over leidinggeven Toonaangevend zijn in de arbeidsmarkt betekent scherp opereren in een high-performance orga­ nisatie. Daarom staan we voor verantwoordelijk­ heden zo laag mogelijk in de organisatie, een uit­ dagende en open manier van leidinggeven, gedragen waarden en gedeelde normen. c. “ We willen tot de beste en meest aantrekkelijke werkgevers behoren”: over ontwikkeling en betrokkenheid van medewerkers Wij willen één van de beste werkgevers in de branche zijn. HR creëert daarvoor een innovatief werkgeverschap. In 2006 hebben we een aantal speerpunten vastgelegd, die verder worden vorm­ gegeven: optimale aansluiting tussen werk- en persoonlijke situatie (telewerkbeleid, levensfase gericht diversiteitbeleid), een beloningsbeleid op basis van geleverde toegevoegde waarde, employ­ ability met continue aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, behoud en binding van talent, op­ leiding, en managementtraining en -develop­ ment. Jaarlijks wordt het Beste Werkgevers Onderzoek gehouden door weekblad Intermediair. Achmea is 49 plaatsen gestegen naar de 15e plaats in 2006.

We hebben de ambitie verder door te stijgen. d. W  e willen voorop lopen op het gebied van eigentijds, innovatief en onderscheidend werkgeverschap.” We zijn actief in diverse (koepel)organisaties om­ dat we onze verantwoordelijkheid als zeer grote werkgever serieus nemen. Bij maatschappelijke ontwikkelingen op het gebied van arbeidsverhou­ dingen, in sociale wet- en regelgeving en op CAO/ arbeidsvoorwaardengebied kijkt de omgeving meer dan voorheen naar wat wij doen. In 2006 hebben we bepaald mens en organisatie centraal te stellen. Bijvoorbeeld door continue aandacht voor arbeidsproductiviteit en arbeids­ participatie, verminderen van bureaucratie, ac­ tief gezondheidsbeleid en het moderniseren van het arbeidsvoorwaardenproces door sociaal be­ leid te koppelen aan bedrijfsdoelstellingen.

10.3 HR Beleid en KPI’s

Centraal in Achmea’s bedrijfsvoering staat de stakeholderbenadering van vier primaire stake­ holders: klanten, aandeelhouders, medewerkers en distributiepartners. De Kritische Performance Indicatoren (KPI) gelden voor alle bedrijfsonder­ delen. Voor de stakeholder ‘medewerkers’ hebben we in 2006 zeven indicatoren bepaald. Daarbij zijn doelstellingen en acties geformuleerd, die we samen met de medezeggenschap, als vertegen­ woordiger van de medewerkers, verder ontwikke­ len: 10.3.1 Medewerkerbetrokkenheid

We willen de medewerkerbetrokkenheid verbete­ ren, waarbij we de benchmark van Financiële Dienstverleners verslaan. Bijvoorbeeld door on­ derscheidende opleidingen, optimale aandacht

voor HR in de lijn en innovatief onderscheidend werkgeverschap. De acties bij deze doelstelling worden door alle diensten zelf ingevuld en ver­ bonden aan targets van de managers en directeu­ ren. 10.3.2 Beleving Managementstijl

In 2006 is het programma “Management Q-steps” ontwikkeld voor de professionalisering van het lijnmanagement. Er is inmiddels een pilot ge­ start. We meten het succes van het programma onder andere door de analyse van de uitkomsten van het Medewerkers Betrokkenheidonderzoek (MBO). 10.3.3 Ziekteverzuim

Achmea is een belangrijke speler op het gebied van Zorg en Sociale Zekerheid. We zijn het aan onszelf verplicht dit ook intern goed onder con­ trole te hebben. Het doel is in 2009 het verzuim­ percentage tot 4 procent te hebben teruggebracht, vanaf 4,8 procent over 2006. 10.3.4 Opleiding

Achmea wil per medewerker 4 procent van de loonsom aan opleidingen besteden. Over 2006 hebben we dat niet gerealiseerd door de focus op de fusie. Wel worden inmiddels alle deskundig­ heden (diploma’s) van medewerkers geadmini­ streerd.

gisch issue en wordt uitgewerkt in allerlei activi­ teiten, waaronder de oprichting van verschillende MD/Committee´s. 10.3.7 Verdeling vast/tijdelijk contract

Voor het opvangen van zogenaamd piek-en-ziek en het stroomlijnen van de reductie van arbeids­ plaatsen hebben we een flexibele schil van mede­ werkers met een tijdelijk contract nodig. Op deze zeven indicatoren sturen we en stellen we vast hoe het met de belangrijkste onderdelen van het HR-beleid is gesteld. We meten o.a. via het jaarlijkse Medewerkers Betrokkenheidonderzoek (MBO) zowel Achmea-breed als voor de specifie­ ke bedrijfsonderdelen. Op basis hiervan wordt beleid ontwikkeld en worden gerichte acties uit­ gezet, zoals meer inhoudelijke communicatie over het Achmeabeleid in de werkoverleggen.

10.4 CAO en regelingen 10.4.1 1 CAO

Steeds meer medewerkers komen op hun nieuwe werkplek in de nieuwe organisatie. De behoefte aan één CAO (en één regeling voor de ongeveer 300 ‘boven-cao’ medewerkers) wordt daardoor steeds groter. In 2006 hebben we de diverse CAO’s geïnventariseerd en vergeleken om tot een nieu­ we regeling te komen. Op de ‘boven-cao’ mede­ werkers na vallen alle medewerkers onder één CAO.

10.3.5 Percentage Vrouwen op Key- en Topposities

Wij willen de verhouding man-vrouw in topposi­ ties meer in balans te brengen met de verhouding man-vrouw binnen ons personeelsbestand en in de maatschappij. In 2006 is het percentage vrou­ wen binnen oud-Achmea 51 procent, maar bin­ nen topposities (de hoogste salarisschaal binnen de CAO) 17,7 procent. Beleid is geformuleerd en faciliteiten worden geoptimaliseerd om het door­ stromen van vrouwen naar topposities te verbete­ ren. Ook willen we vrouwen op invloedrijke posi­ ties benoemen.

10.4.2 MBO

In het najaar van 2006 is concernbreed het Medewerkers Betrokkenheidonderzoek (MBO) uitgevoerd. Medewerkers gaven hierin aan posi­ tief te denken over wat er concreet met de eerdere onderzoeksresultaten is gedaan en over de kwali­ teit van de directe leiding. Betrokkenheid, de be­ leving van de opleiding- en ontwikkelingsmoge­ lijkheden, het interne beeld van Achmea, arbeidsmotivatie en de communicatie worden als minder beoordeeld ten opzichte van de bench­ mark van  Financiële Dienstverleners.

10.3.6 Mobiliteit Management Development

Het ontwikkelen en breder inzetten van bestaand talent (jong én ouder) is essentieel voor ons be­ drijf. Management Development is een strate­ 39|

Dat de resultaten van het MBO lager liggen dan tijdens eerdere onderzoeken was te verwachten

Adriaan Sirks, voorzitter Centrale Ondernemingsraad

belanghebbende|

Achmea zegt een toonaangevende werkgever te willen zijn. De COR heeft gevraagd om een discussie over wat ‘toonaangevend zijn’ inhoudt volgens Achmea. De vraag rijst hoe Achmea de verantwoordelijkheid als toonaangevende werkgever in gaat vullen. Achmea zou eerst haar ambities en doelen als werkgever moeten vaststellen, en op die punten de resultaten meten en rapporteren. Verder is de kwaliteit van leidinggeven binnen Achmea een continu aandachtspunt van de COR.

door de fusie. De targets uit het onderzoek wor­ den opgenomen in de Planning & Control Cyclus en gevolgd in de reviewgesprekken die de Raad van Bestuur houdt met het management van de divisies en diensten. De directies vullen zelf in hoe ze de targets willen bereiken. Kengetallen bij het MBO 2006 • Respons: 61 procent van de ruim 17.000 mede­ werkers heeft het onderzoek geretourneerd (5 procent lager dan bij eerdere metingen). • Tweederde van de respondenten zegt tevreden te zijn over het werken bij Achmea. • Relatief positief scoren aspecten van het ar­ beidsklimaat zoals eigen verantwoordelijkheid (83 procent), de arbeidsmotivatie (78 procent) en de balans werk-privé (74 procent). • L agere scores behalen we op betrokkenheid en trots (52 procent), bekendheid met de doelen (48 procent) en vertrouwen (42 procent). • Uit het MBO komt naar voren dat de interne be­ leving van de drie kernthema’s: ‘betrokken’, ‘vernieuwend’ en ‘resultaatgericht’ verdere ont­ wikkeling behoeft: de scores voor de kernthe­ ma’s variëren van 42 procent tot 50 procent. Hetzelfde geldt voor de interne vertaling van de externe belofte ’Achmea ontzorgt’: slechts 32 procent van de respondenten vindt dat dit vol­ doende gebeurt. • G emiddeld 52 procent van de respondenten oor­ deelt positief op aspecten als communicatie en zorgvuldigheid bij het fusieproces. Daarbinnen scoort de communicatie iets hoger (55 procent) dan de beleving van de zorgvuldigheid (44 pro­ cent) waarmee het fusieproces is verlopen. 10.4.3 Opleidingen

Management Development Opleidingen Voor alle managementlagen is er een manage­ ment ‘opleidingshuis’ in de vorm van de Eureko Academy. Dit biedt een vijftal leergangen bij de verschillende carrièrefases van de Achmea ma­ nagers en een tijdelijk leiderschapsprogramma (The Challenge). Management van Achmea wordt zo continu getraind, zodat de deelnemers opti­ maal toegerust zijn voor hun managementtaak.

40|

Overige opleidingen Speciaal voor specialisten zijn er diverse in-com­ pany trainingen, zoals voor programmamana­ gers, adviseurs, financials en actuarissen. Ook hebben we twee traineeships (algemeen manage­ ment en financieel) waarbij in twee jaar tijd op vier verschillende plekken in de organisatie wordt gewerkt (één in het buitenland). De bezoekers van de website www.bestetraineeships.nl hebben Achmea in oktober 2006 gekozen als winnaar in de functie ‘beste finance traineeship 2006’ en winnaar in de sector ‘beste financiële dienstver­ lening traineeship 2006’. De website ‘debestetrai­ neeships.nl’ reikt de titel ‘beste traineeship’ jaar­ lijks uit en is gekoppeld aan het ‘Spits Careerevent’. Meer dan 1.700 bezoekers hebben voor deze ver­ kiezing hun stem uitgebracht. Op divisie-niveau worden voornamelijk vakin­ houdelijke trainingen en opleidingen gegeven. In 2006 stond de Wet Financieel Toezicht centraal, waaraan we moeten voldoen. Ook is in 2006 veel aandacht besteed aan de kwaliteit van de oplei­ dingen en zijn in samenwerking met de stichting ‘Examen Financiële Dienstverlening’ toetsen ontwikkeld. Op 1 maart 2006 is Centraal Beheer Achmea offi­ cieel erkend als leerbedrijf en mag daar beroeps­ praktijkvorming voor het middelbaar beroepson­ derwijs worden verzorgd. Dit geldt voor de bedrijfsadministratieve, commerciële, ICT, juri­ dische en secretariële opleidingen. Centraal Beheer Achmea is in 2006 eveneens ge­ start met het MBO-gecertificeerd opleiden van medewerkers voor het Customer Contact Center. Zo stellen wij medewerkers in staat tijdens hun loopbaan het landelijk geldend vakdiploma (MBO) commercieel medewerker binnendienst of contact center-medewerker te halen. 10.4.4 Diversiteit

Het aantal mannen en vrouwen, dat eind 2006 werkzaam was binnen Achmea, ligt nagenoeg ge­

belanghebbende| Ewoud Teerink, De Unie

Door dwarsverbanden tussen cijfers aan te brengen, kunnen mooie inzichten worden gecreëerd in de inhoud en uitvoering van het beleid van een bedrijf. Het weergeven van de verdeling parttime/fulltime is namelijk op zichzelf niet interessant. Het wordt wél interessant als de verdeling parttime/fulltime wordt gekoppeld aan leeftijd, verdeling man/vrouw en salarisinschaling. Dit geeft ideeën voor nieuw beleid en zou meer terug mogen komen in het verslag. Er zou een lange termijn visie moeten zijn op de ontwikkeling van het bedrijf en de ontwikkeling van de functies. Dit zou moeten worden aangevuld met de opleidingsbehoeften of mogelijkheden die het uitvoeren van de lange termijn visie creëert voor medewerkers. Hierbij zou dan onderscheid gemaakt moeten worden tussen technische vakgerelateerde opleidingen en opleidingen ten behoeve van persoonlijke ontwikkeling.

lijk (8.311 mannen en 8.666 vrouwen). In onderstaande grafiek is de verdeling man-vrouw weergegeven voor ieder bedrijfsonderdeel. In sommige bedrijfsonderdelen werken significant meer vrouwen dan mannen, bijvoorbeeld in Group HR en Divisie Zorg. Juist in die bedrijfsonderdelen blijken ook veel meer parttime contracten te bestaan. Voor deeltijd- en voor voltijdmedewerkers gelden dezelfde belo­ ningssystemen. Verdeling man-vrouw per divisie



man



vrouw



totaal

3000 2500

aantal

2000 1500 1000 500

Opmerking | De grafiek geeft per geslacht het aantal

personen per bedrijfsonderdeel weer.

41|

bedrijfsonderdeel

Staalbankiers

Rechtsbijstand

Overig

Herverzekeringen

Group Staven & Diensten

Group Human Resources

Group Facility Services

GITS

Financial Services

Divisie Zorg

Divisie Sociale Zekerheid

Divisie Pensioenen

Divisie Intermediaire Distributie

Divisie Directe Distributie

Divisie Bancaire Distributie

Achmea Transfer Centrum

Achmea Rechtsbijstand

Achmea Corporate Relations

Achmea Bank

0

We respecteren de keuze om op parttimebasis te werken. In 2006 is beleid opgesteld om het aantal vrouwen in key- en topposities te vergroten. Het doel is juist vrouwen te faciliteren bij Achmea te wer­ ken en het stimuleren van de doorstroom. De navolgende grafiek geeft een overzicht van het percentage vrouwen binnen de salarisschalen van Achmea. De categorie ‘overig’ staat voor de directeursschaal. Uit de grafiek blijkt dat gedurende 20012006 over het algemeen het percentage vrouwen is gestegen. In salarisschaal K (hoogste salarisschaal binnen de CAO) is het stijgingspercentage stabiel en hoog. Dit impliceert dat het percentage vrouwen juist in deze salarisschaal relatief meer stijgt. Percentage vrouwen per Achmea-salarisschaal (2001-2006) (exclusief Interpolis)

2001



2002



2003



2004



2005



2006 100 80

Opmerking | De grafiek geeft het percentage vrou-

wen in een salarisschaal weer, over de periode 20012006. De categorie ‘overig’ staat voor de directeursalarisschaal. Voor die schaal zijn alleen gegevens van de periode 2001-2003 beschikbaar. Het streven van Achmea is het aantal vrouwen in topposities te vergroten; uit deze grafiek komt naar voren dat jaarlijks verhoudingsgewijs meer vrouwen in een hogere salarisschaal komen. Dit impliceert een stijging van het percentage vrouwen in topposities.

42|

percentage

60 40 20 0 A

B

C

D

E

F

G

salarisschaal

H

I

J

K

Overig

Onderstaande grafiek geeft de verdeling man-vrouw per leeftijdscategorie weer: vanaf categorie 40-44 is het aantal mannen per categorie groter dan het aantal vrouwen. Leeftijdsverdeling medewerkers



mannen



vrouwen



totaal

4000 3500 3000

aantal

2500 2000 1500 1000 500 0 Opmerking | De grafiek geeft het aantal mannen en

vrouwen weer dat binnen een bepaalde leeftijdscategorie valt.

43|

<24

25-29

30-34

35-39

40-44 leeftijd

45-49

50-54

55-59

>60

Onderstaande grafieken geven een beeld van de invulling van een selectie uit de primaire en secun­ daire arbeidsvoorwaarden van Achmea.

Achmea Select



% 2006



% 2005



% 2004



% 2003



% 2002

80 70 60 percentages

50 40 30 20 10 levensloop

spaarloon

aan- en verkoop van verlof

werkweek aanpassing

pensioenaanvulling FSP

sabbatical leave

hypotheek aflossing

0

keuzes

De gegevens in de grafieken die in dit hoofdstuk staan, wijken iets af van de gegevens in de werkgele­ genheidstabel. Deze afwijking is ontstaan doordat de brongegevens gebaseerd zijn op verschillende meetmomenten en verschillende registratiesystemen.

44|

Verdeling contracten in bepaalde en onbepaalde tijd



man



vrouw

10000 8000

aantal

6000 4000 2000 Opmerking | De grafiek geeft weer hoe de verdeling

bepaalde tijd/onbepaalde tijd contract is. Daarnaast geeft de grafiek het aantal mannen en vrouwen weer dat een bepaald type contractsoort heeft.

0 bepaalde tijd

onbepaalde tijd contractsoort

Vluchtelingen In 2006 hebben we met de vakbond afspraken gemaakt over de instroom van vluchtelingen naar de arbeidsmarkt. In samenwerking met Vluchtelingenwerk Nederland en een aantal daaraan gelieerde organisaties hebben we per divisie een aantal plaatsen beschikbaar gesteld, om zo in totaal aan 15 vluchtelingen een werkervaringsplek te bieden. De vluchtelingen spreken goed Nederlands en zijn vaak hoog opgeleid, maar hebben in de dagelijkse praktijk gedegen begeleiding nodig. Het initiatief wordt in 2007 operationeel. Integratie van mensen met een arbeidshandicap. Group Facility Services (GFS) werkt structureel aan arbeidsplaatsen voor medewerkers met een ar­ beidshandicap, ultimo 2006 zijn dit er ongeveer 10. Ook wordt bewust gebruik gemaakt van leveran­ ciers, die deze groep inhuurt. In 2006 is beleid hiervoor opgesteld. Kernpunten zijn het door externe gespecialiseerde organisaties invullen van tenminste drie stageplaatsen per Achmea kernlocatie, vast­ leggen met leveranciers welk aantal mensen met een arbeidshandicap zij inzetten binnen Achmea en interne klanten informeren over de mogelijkheden voor aanpassingen van werkplekken ten behoeve van medewerkers met een arbeidshandicap. Hierover leest u meer in paragraaf 12.7. 10.4.5 Gezondheidsmanagement en Arbo

Alle medewerkers zijn vertegenwoordigd in arbo-commissies. Het past bij ons als werkgever, zelf goed te presteren op het gebied van Gezondheidsmanagement en Arbo. In gesprek gaan in het prilste stadi­ um van verzuim, de aanleiding achterhalen, de beïnvloedbare oorzaken wegnemen, terugkeer in het arbeidsproces bevorderen en herhaling voorkomen. Het verminderen van frequent verzuim kreeg in 2006 bijzondere aandacht. Voor medewerkers en leidinggevenden is een protocol ontwikkeld waarin is vastgelegd wat van beide partijen wordt verwacht om de situatie te verbeteren.

45|

In 2006 zijn initiatieven ontwikkeld om het reïntegratiebeleid te versterken. Zo hebben we in de CAO een afspraak gemaakt om als pilot een reïntegratiecentrum te starten. Ook loopt er een pilot om voor complexe reïntegratieprocessen een extern reïntegratiebureau in te zetten. We houden de aan werk gerelateerde ongevallen en het ziekteverzuim structureel bij. In 2006 zijn er 22 ongevallen en bijna-ongevallen gemeld. In 7 gevallen behelst het een ongeval of bijna-ongeval van een medewerker van een door Achmea ingehuurd bedrijf of een klant. Ook houden we bij hoeveel ongeval­ len of bijna-ongevallen door de inzet van BHV zijn afgehandeld. Over 2006 is BHV in 17 gevallen inge­ zet. In 2006 registreerden Achmea en Interpolis beide het arbeidsgerelateerd verzuim. Binnen oud-Achmea is in 2006 het ziekteverzuim 4,9 procent. Van het totaal aantal verzuimgevallen zijn 3.740 gevallen door de bedrijfsarts gevolgd. Hiervan zijn 8 gevallen als arbeidsgerelateerd geboekt door de bedrijfsarts. In 904 gevallen heeft de betrokken medewerker op het Ziekte Informatie Formulier (ZIF) aangegeven dat het verzuim gerelateerd was aan arbeid. Bij oud-Interpolis is in 2006 het ziekteverzuim 4,6 procent. Van alle ziekteverzuimgevallen zijn 742 ge­ vallen door de bedrijfsarts gevolgd. Hiervan is 34 procent, oftewel 251 gevallen, aangemerkt als zijnde gerelateerd aan de arbeid. Van deze arbeidsgerelateerde ziektegevallen wordt in 73 procent van de ge­ vallen door de werknemers op het ZIF aangegeven dat het verzuim te wijten is aan werkdruk. In 2006 is het gemiddelde ziekteverzuim van geheel Achmea 4,8 procent. Ziekteverzuim Achmea en Interpolis



oud-Achmea

8,0



oud-Interpolis

7,0



Achmea

6,0 percentage

5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Opmerking | De grafiek geeft het ziekteverzuim over

de periode 2001-2006 weer. Omdat in 2006 Achmea en Interpolis zijn gefuseerd is vanaf 2006 het ziekteverzuim voor de gehele organisatie weergegeven (4,8 procent).

46|

0,0 2001

2002

2003 jaar

2004

2005

2006

10.4.6 Ongewenste omgangsvormen

Ongewenste omgangsvormen, door zowel klanten als collega’s, komen helaas voor. Onder ongewenste omgangsvormen verstaan we onder meer ongewenste intimiteiten, agressie en bedreigingen en discri­ minatie. In 2006 zijn 13 medewerkers van oud Achmea, met name medewerkers in de Divisie Zorg en Group Facility Services, geconfronteerd met agressie en bedreigingen door klanten. Verder zijn in 2006 bij de commissie voor ongewenste omgangsvormen 4 meldingen gedaan van ongewenst gedrag door collega’s. 10.4.7 Beoordelingen

Alle medewerkers hebben jaarlijks functioneringsgesprekken en loopbaanontwikkelinggesprekken. De Executive Board heeft twee criteria vastgelegd die voor iedereen gelden bij de beoordeling: klantge­ richtheid en professionaliteit. Managers en directie worden daarnaast beoordeeld op hun targets. De targets zijn gerelateerd aan de omzet en aan specifieke uitvoeringsdoelen. Ze zijn ook gekoppeld aan de resultaten van het Medewerkers Betrokkenheidonderzoek (MBO) en de ziekteverzuimcijfers. Voor het Senior Management (boven-CAO) wordt de bonus berekend aan de hand van de omzet van Achmea. De bonus varieert van 10 procent tot maximaal 30 procent van het salaris.

10.5 Fusietijd

Iedere fusie biedt kansen en bedreigingen. Niet alleen voor de organisatie als geheel, maar ook voor individuele medewerkers. Bijna per definitie ontstaan gevoelens van onrust. Gevoelens, die je niet al­ tijd kunt wegnemen, maar die we wel in opbouwend perspectief willen plaatsen. In het afgelopen jaar is daar veel aandacht en tijd aan besteed. 10.5.1 Inrichting en locatiebeleid

In 2006 is gefaseerd een blauwdruk van de nieuwe organisatie gemaakt. In een ‘Kopadviesaanvraag‘ zijn de strategische uitgangspunten en het bijbehorende besturingsmodel voor de fusie op hoofdlijnen vastgesteld. Vervolgens zijn de plannen voor de inrichting van de staven en diensten gemaakt en nu worden de divisies verder ingericht. Alle plannen worden in de vorm van adviesaanvragen opgesteld. Ze zijn openbaar voor alle medewerkers. De adviesaanvragen, de vragen die er over gesteld worden en de reacties worden op de intranetten gepubliceerd. Het personeel is op de hoogte gehouden door bij­ eenkomsten. Ook de vakbonden zijn steeds betrokken in het proces en hebben alle gewenste informa­ tie gekregen. Het proces was en is maximaal transparant. Omdat iedereen indien gewenst goed op de hoogte kan zijn, zijn er geen geconstateerde misverstanden en kunnen we snel schakelen. Hierdoor is het gelukt tussen februari en juli 2006 gezamenlijk de hele organisatie vast te stellen. De uitvoering daarvan gaat door in de komende jaren Onderdeel van de nieuwe inrichting is uiteraard het locatiebeleid, dat in juli 2006 is vastgesteld. Daar is en wordt veel tijd en aandacht aan besteed. Er wordt niet per definitie verwacht dat medewerkers, die naar een andere locatie moeten verhuizen, daar onverdeeld gelukkig mee zijn. We gaan in een periode van 10 jaar naar zeven locaties: Leeuwarden, Zwolle, Apeldoorn, Amsterdam, Tilburg, Leiden, de Meern en één bestuurscentrum in Zeist. Daarnaast blijven de regiokantoren van Sociale Zekerheid bestaan. De overige locaties worden in de komende tien jaar gesloten. Daarbij zullen “natuurlijke momenten” worden gebruikt zoals het aflopen van huurcontracten.

47|

10.5.2 Sociaal Plan “Van werk naar werk”

Aan een nieuwe inrichting van ons bedrijf hangen ook veel personele wijzigingen. Dus is er in 2006 een sociaal plan opgesteld, gericht op het zoveel mogelijk voorkomen van gedwongen ontslagen. Daar waar nodig zorgt het sociaal plan ervoor dat medewerkers en leidinggevenden weten waar ze aan toe zijn. Het integreren van werkzaamheden van Achmea en Interpolis leidt in de komende drie jaar waar­ schijnlijk tot het vervallen van 2.500 tot 3.000 formatieplaatsen. Dit verlies aan werkgelegenheid zal voor een groot deel worden opgevangen door: • het natuurlijk verloop; • het beschikbaar stellen van arbeidsplaatsen die nu worden bezet door tijdelijk personeel (ongeveer 2.500 fte) aan medewerkers die boventallig worden; • e en selectieve vacaturestop sinds 22 februari 2006. Vacatures worden zoveel mogelijk ingevuld met tijdelijk personeel (uitzendkrachten), waardoor we deze arbeidsplaatsen in een later stadium kunnen invullen met eigen medewerkers. • e en krachtige inzet van het Achmea Transfer Centrum (ATC). Vanuit het ATC worden medewerkers die boventallig zijn aan een nieuwe baan geholpen, binnen of buiten Achmea. Bij eerdere gelegenheden is 80 procent van de betrokkenen binnen en buiten de organisatie herplaatst. Tot nu toe zijn de verwachtingen uitgekomen. Via het ATC wordt voor hen een nieuwe plaats gezocht. In 2006 is van 137 medewerkers het arbeidscontract ontbonden via het ATC. Dit betreft echter herplaat­ singskandidaten die veelal in 2005 boventallig zijn geworden en heeft dus geen relatie met de fusie. 10.5.3 Communicatie

Om onduidelijkheid tijdens de fusietijd zo veel mogelijk te voorkomen, is vanaf het begin ruim aan­ dacht besteed aan het informeren van alle medewerkers. Hierbij zijn verschillende middelen ingezet: de speciale fusie-uitgave “GO” en voor leidinggevenden de aparte versie “GO! Management”. Alle docu­ menten, persberichten en overig nieuws over het fusiedossier zijn inzichtelijk via het intranet. De ma­ gazines zijn 6 keer verschenen en hebben veel waardering gekregen. Voor de bekendmaking van het nieuwe sociaal plan en de uitleg over het Achmea Transfer Centrum, zijn op diverse plekken bijeen­ komsten voor medewerkers georganiseerd. Specifiek vanuit Group HR is de ’Fusiewijzer’ uitgebracht, met daarin alle HR-onderwerpen die te ma­ ken hebben met de fusie. Twee leden van de Centrale Ondernemingsraad (COR) hebben zitting in de werkgroep die deze Fusiewijzer niet alleen maakt, maar ook maandelijks up to date houdt. Deze is voor iedereen beschikbaar. Alle Achmea-medewerkers hebben rond de jaarwisseling 2005-2006 een portable DVD-speler ontvan­ gen. In eerste instantie met een DVD waarop een vraaggesprek staat met de topmannen van zowel Achmea als Interpolis. Medio 2006 is een nieuwe DVD naar alle medewerkers gestuurd met het laatste nieuws over de fusie. 10.5.4 Medezeggenschap

De medezeggenschapsorganen hebben, zoals gebruikelijk als vertegenwoordigers van de medewer­ kers, in 2006 regulier overlegvergaderingen met de bestuurders gehad. Daarnaast hebben ook de vak­ organisaties regelmatig overlegd met de bestuursorganen. Zij hebben het afgelopen jaar de beschik­ king gehad over alle adviesaanvragen die naar de COR zijn gestuurd. Ook krijgen zij toelichtingen op plannen van divisies, zodat zij direct informatie ontvangen van de betrokken directies. In verband met de fusie zijn in 2006 ruim 60 adviesaanvragen door de COR behandeld. Ten slotte heeft er ook in 2006

48|

wekelijks een informeel overleg plaatsgevonden tussen het Dagelijks Bestuur van de COR, de voorzitter van de Raad van Bestuur en de directeur Group HR. Adviesaanvragen, verslagen en agenda’s zijn open­ baar en worden bekend gemaakt op het Intranet. Er is op het medezeggenschap-Intranet een forum ingericht waarop gediscussieerd wordt over medezeggenschaponderwerpen. De COR en de vakorganisaties hebben regelmatig formeel en informeel onderling contact en wisselen informatie uit. Voor het project 1Werkgever (dat moet leiden tot één CAO en één set personeelsregelin­ gen) hebben de COR, de vakbonden en Achmea in december 2006 een convenant afgesloten dat regelt wie welke verantwoordelijkheden heeft. Werkgelegenheid Achmea

december 2006 Vaste fte’s* Aantal tijdelijke arbeidskrachten Divisie Sociale Zekerheid Divisie Pensioenen Divisie Zorg Divisie Directe Distributie Divisie Bancaire Distributie Divisie Intermediaire Distributie Financial Services Group Investment

Aantal externe arbeidskrachten

Consultants

2348 2362 2352 1469 1616 588 584 5

71 194 991 164 127 241 56 0

86 264 93 17 122 12 99 0

14 54 0 10 0 5 1 0

Group Audit and Risk Services 106 Group IT Services 1201 Group Facility Services 510 Group Human Resources 282 Group Communication and Brand Management 24 Beleidsstaven 48 Business Support 35 Eureko/Achmea Holding 190

1 15 56 21 0 0 2 3

5 790 6 14 0 3 1 15

0 25 0 11 0 0 0 4

Herverzekeringen 49 Overig 149 Stichting Rechtsbijstand 312 Achmea Rechtsbijstand 197 Achmea Bank 298 Staalbankiers 217 Achmea Corporate Relations 34 Achmea Transfer Centrum 178

0 1 24 11 48 6 4 0

0 0 2 3 25 2 1 0

0 0 0 0 0 1 0 0

15134

2036

1560

125

* O p basis van 38 uur en inclusief bedrijven die onder Achmea vallen maar een eigen CAO hebben.

49|

Sponsoring





hfdst|

11

samenwerking, vrijwilligerswerk en donaties | Achmea ziet zichzelf als een maatschappelijk betrokken onderneming die oog heeft voor

mens en milieu. Naast het verantwoord uitvoeren van ons werk leveren we graag een bijdrage aan projecten, zowel in Nederland als in diverse ont­ wikkelingslanden. Dit gebeurt door samenwerkingsverbanden aan te gaan met maatschappelijke organisaties, door vrijwilligerswerk van medewer­ kers mogelijk te maken en door financiële steun te bieden aan goede doelen. In het najaar van 2006 is de stichting Eureko Achmea Foundation opge­ richt. Hiermee worden ook de vele verzoeken voor steun en de initiatieven van de verschillende divisies gestructureerd. Via de Stichting Interpolis Fonds dragen (voormalige) Interpolis-medewerkers sinds 2003 financieel bij aan goede doelen. Een aantal medewerkers zet zich bovendien in door vrijwilligerswerk te doen. Deze medewerkers helpen via het netwerk MIAN mensen in derde wereldlanden met het ter plaatse oprichten van onder­ linge verzekeringmaatschappijen. In 2006 hebben onze divisies vele activiteiten ondernomen voor maatschappelijke doeleinden. In dit hoofdstuk leest u een aantal aansprekende voorbeelden daarvan.

11.1 Eureko Achmea Foundation

In 2006 is de stichting Eureko Achmea Foundation opgericht, kortweg ‘de Foundation’. De Founda­ tion is een onafhankelijk fonds en heeft tot doel bij te dragen aan een duurzame verbetering van de economische en/of sociale omgeving van groe­ pen hulpbehoevenden in de (inter)nationale sa­ menleving. Dit gebeurt door het beschikbaar stellen van financiële middelen. In het verslag­ jaar is gewerkt aan het concretiseren van de doel­ groepen en het vaststellen van de criteria waar­ aan aanvragen dienen te voldoen. Per 1 januari 2007 is de Foundation operationeel geworden. De eerste toegezegde bijdrage is 500.000 euro voor de Stichting Health Insurance Fund. Het bestuur van de Foundation heeft een onaf­ hankelijke voorzitter en bestaat verder uit leden vanuit de ledenraad en het bestuur van de Vereniging Achmea, de Raad van Bestuur en de Centrale Ondernemingsraad. De Group CSR Officer is secretaris en penningmeester. De Foundation krijgt jaarlijks 0,5 procent van de net­ towinst van Eureko gedoneerd. In 2006 was dat ruim 3,5 miljoen euro. Passend in het maatschap­ pelijk beleid van Achmea komen de kosten van het bureau met een bezetting van 2 fte (2007) niet ten laste van de Foundation, maar worden deze vergoed uit het budget van Group MVO. Om alle medewerkers van Eureko en Achmea zo nauw mogelijk te betrekken bij de Foundation,

50|

zal elk bedrijfsonderdeel in 2007 een Fonds­ ambassadeur krijgen. Deze Fondsambassadeur zal zich met name bezighouden met communica­ tie over de Foundation. Het gaat erom binnen de organisatie een breed gedragen gevoel te creëren dat wij een constructieve bijdrage leveren aan de leef- en werkomgeving van groepen hulpbehoe­ venden. Voorstellen voor het ondersteunen van goede doelen zullen veelal via de Fonds­ ambassadeurs lopen.

11.2 Interpolis Fonds

Het Interpolis Fonds, sinds 2003 het solidariteits­ fonds van de Interpolis-gemeenschap, steunt goede doelen op humanitair, charitatief en ecolo­ gisch terrein. Het Interpolis Fonds kon in 2006 rekenen op een maandelijkse vrijwillige bijdrage van de medewerkers die ongeveer gelijk is geble­ ven aan de bijdrage in 2005 (circa 2.000 contribu­ anten). Het bijbehorende bedrag van 31.500 euro is zoals gebruikelijk verdubbeld door Interpolis, zodat het fonds in 2006 inclusief rentebaten circa 70.000 euro te besteden had. Medewerkers, maar ook derden, kunnen steunverzoeken voor een bij­ drage uit het fonds indienen. De medewerkers hebben directe invloed op de besteding van de helft van de middelen via de ‘Beste Doelen Verkiezing’. In 2006 heeft het Interpolis Fonds 34 grote en kleine doelen gehonoreerd. Een voor­ beeld van één van de drie ‘beste doelen’ die elk 10.000 euro hebben gekregen, is Stichting Europdonor Nijmegen. Deze stichting werft been­

mergdonoren voor kankerpatiënten die geen fa­ miliedonor hebben. Een voorbeeld van een goed doel dat een bijdrage heeft gekregen van 500 euro is een mytylschool die een ‘snoezelruimte’ wilde inrichten.

11.3 Medewerkersvrijwilligerswerk

In totaal zijn eind 2006 47 medewerkers van Achmea lid van de Micro Insurance Association Netherlands. MIAN is een netwerk van zo’n 150 deskundigen waarin kennis en ervaring op het gebied van microverzekeringen is ondergebracht. Deze organisatie werd in 2004 opgericht door een aantal medewerkers van Interpolis. Microverzekeringen geven arme gezinnen in ont­ wikkelingslanden de kans risico´s te beperken door zich te verzekeren tegen bijvoorbeeld het ri­ sico van ziekte of overlijden van de kostwinner of verlies van eigendommen door brand of diefstal. De vrijwilligers helpen de lokale bevolking om een eigen lokale onderlinge verzekeringmaat­ schappij op te richten. Zij doen dit door ter plekke hun expertise over te dragen en door vanuit Nederland ondersteuning te leveren (onder meer door het ontwikkelen van rekenmodules en trai­ ningsmateriaal), nieuwe microverzekeringspro­ ducten op te zetten en kennis te ontwikkelen en te borgen. In 2006 hebben projecten gelopen in India, Nepal, Oeganda, Cambodja en Sri Lanka. Dit zijn veelal projecten van westerse organisa­ ties zoals OxfamNovib, Agriterra en Rabobank

Foundation. Van het zevenkoppige bestuur van MIAN zijn vier personen afkomstig van Achmea. Alle actieve vrijwilligers van Achmea werken voor ten minste één van de projecten, zitten in werk­ groepen en/of helpen bij de ondersteuning. De ambitie van MIAN is om veel meer medewerkers van Achmea te interesseren voor vrijwilligers­ werk. Achmea vindt het belangrijk om hen daarin te steunen. Dit komt niet voort uit commerciële belangen, maar uit de wens om te blijven hande­ len vanuit de coöperatieve gedachte van waaruit Achmea’s onderdelen Interpolis, Avéro en Centraal Beheer zijn opgericht.

11.4 Projecten

Samenwerking met HealthNet TPO

Sinds 2004 heeft Achmea een partnerschap met de Nederlandse hulporganisatie HealthNet TPO, die werkt aan de wederopbouw van de gezondheidszorg in (voormalige) oorlogs- en rampgebieden. Zelfredzaamheid staat in de samenwerking centraal. Door hulpverleners ter plaatse op te leiden en lokale initiatieven te ondersteunen stelt HealthNet TPO mensen in staat zichzelf te redden. De samenwerking tussen HealthNet TPO en Achmea is gericht op kennis­ uitwisseling over zorg- en financieringssyste­ men. In 2006 zijn de volgende gezamenlijke activiteiten uitgevoerd: • de opzet van een traumacentrum voor slachtof­ fers van de tsunami in Sri Lanka; • het bieden van psychische hulp aan slachtoffers van de aardbeving in Pakistan; • de decentralisatie van psychiatrische zorg in Roemenië; • de introductie van een coöperatieve zorgverze­ kering in Cambodja. Sponsoring van Stichting Service Medical

Achmea Corporate Accounts sponsorde in 2006 diverse goede doelen met een bedrag van in to­ taal 150.000 euro, waaronder Stichting Service Medical. Via deze stichting zetten zo’n 175 (para)medische beroepsbeoefenaars zich op vrij­ willige basis in voor de medische begeleiding van ruim tweehonderd grote sportevenementen, zo­

51|

als wielerwedstrijden, stadslopen, wedstrijden in de eredivisie of een seniorenwandeltocht. Sport voor allochtone vrouwen

In Rotterdam zijn in 2006 twaalf vrouwen gestart met de opleiding ’Spel- en activiteitenbegeleid­ ster’. Zorgverzekeraar Zilveren Kruis Achmea sponsort de opleiding om zo te bewerkstelligen dat meer (allochtone) vrouwen gaan sporten en bewegen. De opleiding wordt georganiseerd door de Stichting Vrouwen in Beweging Delfshaven. Met iedere deelneemster wordt een vervolgtraject besproken en als zij dat willen, uitgezet en bege­ leid. Vrouwen die de opleiding hebben gedaan kunnen met hun certificaat assisteren bij bewe­ gingsonderwijs in bijvoorbeeld buurthuizen of ze kunnen voorlichting geven over bewegen. Ondersteuning van het VanHarte Resto in Leeuwarden

Group Facility Services (GFS) is in 2006 een sa­ menwerkingsverband aangegaan met Stichting VanHarte. De activiteiten van deze stichting slui­ ten zeer goed aan bij de facilitaire activiteiten van dit bedrijfsonderdeel. Stichting VanHarte vestigt laagdrempelige restaurants in stadswijken voor mensen die in een sociaal isolement verkeren. De VanHarte Resto’s vormen een ontmoetingsplek en fungeren als bindmiddel tussen mensen uit verschillende culturen en sociale klassen. VanHarte werkt samen met onder meer zorg- en welzijnsinstellingen, reïntegratiebedrijven, GGD, instellingen voor schuldhulpverlening, migran­ tenorganisaties, onderwijs én veiligheid (de wijk­ agent). Achmea GFS ondersteunt het VanHarte Resto in Leeuwarden met een donatie van 100.000 euro voor een periode van anderhalf jaar, door coaching en ondersteuning van de bedrijfsvoe­ ring en ondersteuning van landelijke communi­ catie en PR. Daarnaast hebben medewerkers van GFS in 2006 voor de medeorganisatie en uitvoe­ ring van diverse kerstdiners gezorgd. Financiële steun aan ziekenhuizen

Elk jaar in december geeft Achmea Vastgoed 2500 euro aan een goed doel. Elk jaar wordt hiervoor een ander doel gekozen dat wordt aangedragen door één van de medewerkers. In 2006 is het be­

drag gegeven aan het St. Anne´s Hospital in Brunapeg, Zimbabwe. Het ziekenhuis heeft hier­ van medicijnen en gips gekocht, zaken die in Zimbabwe moeilijk te krijgen zijn. Het grootste deel van de HIV-besmette kinderen in Europa woont in Roemenië, op dit moment 7000. Voor Eureko-dochter Interamerican een re­ den om het HIV Ziekenhuis ‘Victor Babes Hospital’ in Boekarest voor een periode van twee jaar een maandelijkse donatie van 1000 euro te schenken. Achmea Group Facility Services bracht Interamerican en het Victor Babes Hospital bij el­ kaar. Initiatief tot STECR-werkwijzer ‘Arbeidstherapie’

Arbeidstherapie is in de laatste decennia veelvul­ dig toegepast als middel om reïntegratie in eigen of ander werk te bevorderen. Het is echter niet goed bekend hoe en onder welke condities ar­ beidstherapie effectief is. Daarnaast is nauwelijks zicht op de aantallen keren dat arbeidstherapie wordt ingezet en de totale omvang van het middel arbeidstherapie. Interpolis vindt het belangrijk om eenduidig vast te stellen wat arbeidstherapie is en welke uitgangspunten, doelstellingen en ef­ fectieve methodes worden gebruikt. Daarom heeft Interpolis het Nationaal Kenniscentrum op het gebied van Ziekteverzuim en Reïntegratie ‘STECR’ verzocht om een ‘Werkwijzer Arbeidstherapie’ te ontwikkelen. STECR-werk­ wijzers worden ontwikkeld door professionals, gratis ter beschikking gesteld en beschouwd als dé richtlijn voor professioneel handelen. Interpolis heeft bijgedragen in de kosten. Gezondheidsprogramma’s op radio en TV

Zilveren Kruis Achmea maakt samen met radio­ producent Yvonne Nesselaar het radioprogram­ ma Vitamine W op Radio West. Dit is een infor­ matief, oplossingsgericht regionaal gezondheidsprogramma waarin op eenvoudige wijze de complexe wereld van de zorg voor de luisteraar toegankelijk wordt gemaakt. Sinds 2004 maakt Nesselaar in samenwerking met Zilveren Kruis Achmea het vergelijkbare gezondheidspro­ gramma ´Vitamine R´ op Radio Rijnmond. Dit

programma is met 75.000 luisteraars per afleve­ ring een succes en daarom wil ook Radio West een dergelijk programma aan haar luisteraars aan­ bieden. Daarnaast heeft Zilveren Kruis Achmea een 13-delige serie programma’s voor RTV Noord Holland gemaakt onder de naam Gezond TV. Dit is een laagdrempelig informatief gezondheids­ programma waarin aandacht wordt besteed aan innovaties in de zorg en veranderingen door het zorgstelsel, afgewisseld met items over preventie. Hoofdsponsoring Truckersdag voor mensen met een be­ perking

Achmea sponsort al jaren de Truckersdag die door de Stichting Vrienden van Schuylenburg voor de bewoners van ‘s Heeren Loo wordt georganiseerd. Voor de tiende editie van de Truckersdag was Achmea’s Divisie Directe Distributie hoofdspon­ sor. Driehonderdvijftig vrachtwagens en bussen reden met ruim vijfhonderd mensen met een ver­ standelijke en lichamelijke beperking een route door Apeldoorn en omgeving. Steun aan de Stichting AAP

Lege toner-cartridges worden ingezameld ten be­ hoeve van de Stichting AAP, een Europees op­ vangcentrum voor uitheemse diersoorten. Stichting AAP ontvangt voor lege toner-cartridges die worden ingeleverd een vergoeding. In 2006 heeft Achmea 4.337 toner-cartridges ingezameld. Interpolis ondersteunt start Gedeeld Geven

De stichting Gedeeld Geven ondersteunt mensen die bij leven goed willen doen. Bij deelname aan Gedeeld Geven schenkt men een geldsom aan de stichting en spreekt men een vast rendement af dat levenslang jaarlijks aan de deelnemer wordt uitgekeerd (tussen 3 en 6 procent). Het gedeelte van de schenking dat niet nodig is om dit vaste rendement te verzekeren, wordt uitgekeerd aan een goed doel naar keuze. Voordelen van deze constructie zijn het fiscale element (aftrekbaar­ heid van de schenking: de Stichting heeft unieke afspraken met de Belastingdienst) én het feit dat men -anders dan bij een legaat- bij leven resultaat kan zien van zijn gift.

52|

Oefenmateriaal voor de Brandweer van Tilburg

Om slachtoffers sneller en veiliger te kunnen be­ vrijden en zo letselschade te voorkomen dan wel te beperken, oefent de brandweer regelmatig op oude wrakken die worden gekocht op de sloop. Vanwege de snelle ontwikkelingen op het gebied van voertuigtechniek heeft de brandweer behoef­ te aan modern oefenmateriaal. In 2006 hielp Interpolis de Tilburgse brandweer bij het vinden van geschikt oefenmateriaal. Het gaat om scha­ deauto’s die betrokken waren bij een aanrijding. FBTO continueert samenwerking met oneMen

Ook in 2006 sponsorde FBTO ontwikkelingsorga­ nisatie oneMen, die steun geeft aan lokale pio­ niers in de Derde Wereld die met kleinschalige projecten de omstandigheden ter plaatse willen verbeteren. Net als FBTO richt oneMen zich op een jong publiek en gelooft de organisatie in de kracht van het individu.

Interne bedrijfsvoering





hfdst|

12

meer duurzaamheid voor bijna 21.000 werkplekken | Group Facility Services werkt aan de verdere verduurzaming van Achmea’s eigen be­

drijfsvoering. Zorg voor het milieu, betrokkenheid bij en respect voor de minder valide medemens, aandacht voor het leefklimaat op de werkplek en stimuleren van gezonde voeding zijn zaken waar Group Facility Services voor staat. Door het gebruik van meer groene stroom is de uitstoot van CO2 flink verminderd. Daarnaast zijn duurzaam bouwen en duurzaam inkopen belangrijke punten in het nieuwe concept-milieubeleidsplan. Onze inspan­ ningen worden ambitieus en minimaal duurzamer dan gebruikelijk in de Nederlandse verzekeringssector.

12.1 Speerpunten

Achmea streeft ernaar om niet alleen goed te zijn voor het eigen bedrijf en de aandeelhouders (pro­ fit), maar ook voor de leefomgeving (planet) en medewerkers, klanten en de samenleving als ge­ heel (people). Group Facility Services (GFS) is binnen Achmea verantwoordelijk voor het verle­ nen van service aan de bijna 21.000 werkplekken in het bedrijf. In 2006 heeft GFS een concept mi­ lieubeleidsplan opgesteld waarin de speerpunten van het milieubeleid zijn vastgelegd. Dit milieu­ beleid betreft alle activiteiten waarop GFS invloed kan uitoefenen. De activiteiten vallen uiteen in het inkopen en leveren van producten en dien­ sten op het gebied van huisvesting, services en logistiek. Het milieubeleidsplan van GFS wordt in 2007 definitief gemaakt en geïmplementeerd. Om het milieubeleid een structurele plaats te geven, wordt een beheerorganisatie ingericht. Via een milieuzorgsysteem, gebaseerd op de Deming cir­ kel plan-do-check-act, werkt GFS aan continue verbetering en het behouden van gerealiseerde verbeteringen. De divisies hebben een eigen ver­ antwoordelijkheid om binnen hun product- en dienstverlening de milieubelasting zo laag moge­ lijk te houden. Concept-milieubeleid: intentie minimaal duurzamer dan gebruikelijk in de verzekeringssector in Nederland

In het concept milieubeleid geeft GFS aan hoe de aspecten milieu en duurzaamheid in haar hande­ len worden opgenomen. Dit betekent dat alle acti­ viteiten zullen worden beoordeeld op hun invloed ten aanzien van milieubelasting en op de moge­ lijkheden voor duurzaamheid. Daarnaast worden zoveel mogelijk milieunormen opgesteld voor de activiteiten. Het is onze intentie onze inspannin­ gen ambitieus en minimaal duurzamer dan ge­ bruikelijk in de verzekeringssector in Nederland

53|

te laten zijn. Het milieubeleid richt zich op een aantal concrete aandachtsgebieden, zoals het be­ perken van het water- en energieverbruik, duur­ zaam bouwen, gebruik van duurzame materialen en het verminderen van afval. In de beslissing om een product wel of niet aan te schaffen zal steeds nadrukkelijker het duurzame karakter van het product een rol gaan spelen. Milieuspeerpunten in 2006

In 2006 hebben twee milieuspeerpunten centraal gestaan in het MVO-beleid van GFS: 1. i nitiatieven op het gebied van klimaatneutraal ondernemen ontwikkelen; 2. de omzet van duurzame catering naar 50 pro­ cent van de totale cateringomzet brengen. Als onderdeel van de speerpunten is Achmea in 2006 op grote schaal overgegaan op groene stroom. Ook zijn diverse onderzoeken en voor­ stellen gedaan voor initiatieven die in 2007 geïm­ plementeerd kunnen worden. Een voorbeeld is het zoveel mogelijk digitaal aanbieden van abon­ nementen en tijdschriften. Het assortiment duur­ zame cateringproducten wordt in 2007 vergroot om de omzet van duurzame catering te verhogen. In februari heeft Group Facility Services de ‘Doelstelling Biologische Catering 2007’ van de twaalf provinciale Milieufederaties ondertekend. Achmea heeft daarmee bevestigd dat zij streeft naar tenminste 20 procent omzet aan biologische catering eind 2007. Group Facility Services heeft verder gewerkt aan een betere gegevensverzameling over milieuas­ pecten. Een deel van de locaties van Achmea maakt geen gebruik van de diensten van GFS, waardoor het lastig is om inzicht te krijgen in de totale gebruiksgegevens van het bedrijf. Door contact te leggen met deze locaties werkt GFS aan

een hogere dekkingsgraad van de gebruiksgege­ vens, met name voor energie. In 2006 is ook nage­ dacht over een nieuwe aanpak van bewustwor­ dingscampagnes voor medewerkers naar aan­leiding van eerdere energiecampagnes.

12.2 Energiegebruik en CO2-productie

In het nieuwe milieubeleidsplan dat in 2007 defi­ nitief wordt gemaakt, wordt uiteraard expliciet aandacht besteed aan het energiebeleid. Uitgangspunt daarbij is het zoveel mogelijk vol­ gen van het principe van de zogenaamde ‘trias energetica’. In de praktijk komt dit, naast het ge­ bruik van groene stroom, neer op het nemen van passende en rendabele maatregelen op basis van het principe ’as low as reasonably possible’. Het toepassen van de maatregelen gebeurt op natuur­ lijke momenten en binnen de grenzen van het lo­ catiebeleid. In 1998 hebben zowel Interpolis als Achmea het energieconvenant (Meerjarenafspraak MJA1) voor de verzekeringsbranche ondertekend. Hiermee werd een inspanningsverplichting aan­ gegaan om over de periode 1996-2006 een ener­ gie-efficiëntie verbetering te behalen van 23 pro­ cent binnen de deelnemende locaties. In 2003 is de doelstelling voor Achmea bijgesteld naar 20 procent energie-efficiency. Het convenant is uit­ gewerkt in energiebeleidsplannen. Het beleid was er vooral op gericht het energie­ verbruik met betrekking tot de bedrijfsvoering te beperken. Voor de oud-Achmea locaties is het niet gelukt om een energie-efficiencyverbetering van 20 procent te realiseren. De locatie Tilburg Spoorlaan (oud-Interpolis) heeft de doelstelling vrijwel gehaald. In 2007 wordt de eindrapportage

van de MJA1 door SenterNovem gepubliceerd en zal bekend worden welk resultaat behaald is. Belangrijkste redenen voor het niet volledig halen van het besparingspotentieel zijn economische om­ standigheden, het feit dat zich onvoldoende natuurlijke momenten voor vervanging hebben voorge­ daan en ontwikkelingen in het locatiebeleid. Energiebesparing binnen de gebouwen

Per locatie wordt gekeken welke maatregelen genomen kunnen worden. Met name in het kader van onderhoud en renovatie zijn energie-efficiency maatregelen genomen, zoals het aanpassen van de re­ gelstrategie van klimaatinstallaties en het toepassen van energiezuinige verlichting. Daarnaast is ook regelmatig onderzoek gedaan naar de mogelijkheid om energie-efficiencymaatregelen, bijvoorbeeld met betrekking tot het toepassen van warmte-koude opslag en wind- en zonne-energie, toe te passen. In 2006 heeft de aandacht voor milieubesparende maatregelen in gebouwen een flinke impuls gekre­ gen door intensief overleg met de betrokkenen over het belang en de mogelijkheden en door meer structurele rapportage. In het kantoor Zeist is in 2006, na een pilot, de regelinstallatie van het klimaat­ systeem geoptimaliseerd. In 2006 heeft het klimaatsysteem (nog) niet optimaal gefunctioneerd, mede door de warme zomer en een storing in de koelinstallatie. Toch leverde de optimalisatie van het kli­ maatsysteem een efficiencyverbetering van 20 procent op voor het gasgebruik. Ondanks deze efficien­ cyverbetering, is er in 2006 sprake van een absolute stijging in het  gasgebruik. Dit komt doordat verga­ derruimtes in 2006 zijn ingeleverd ten behoeve van het creëren van extra werkplekken. Project Document Logistiek

In 2006 is het project ‘Document Logistiek’ gestart. Dit grootschalige project heeft onder meer tot doel om een effectieve en efficiënte aansturing van de bedrijfsprocessen te bereiken door vergaande digita­ lisering van input-, archiverings- en outputprocessen. Het project wordt aangestuurd vanuit GFS. In nauwe samenwerking met verschillende organisatieonderdelen zijn visie en beleid op hoofdlijnen vastgesteld en is in kaart gebracht waar de wensen en behoeften van de organisatie liggen. In 2007 krijgt dit project een vervolg met het opleveren van een masterplan en een daaraan gekoppeld imple­ mentatieplan. De invoering van de diverse initiatieven zal verspreid over een aantal jaren plaatsvin­ den. Naar verwachting levert het project een afname van zowel het papierverbruik als energieverbruik op doordat er minder geprint zal worden. Prestatiecijfers direct energiegebruik en uitstoot broeikasgassen

In 2006 maakte Achmea voor 85 procent van de bekende elektriciteitsbehoefte gebruik van groene stroom, een flinke stijging ten opzichte van 2005. Interpolis maakte in 2005 al overwegend gebruik van groene stroom. Door een flinke stijging in het gebruik van groene stroom is, ondanks de toename in het elektriciteitsverbruik, de uitstoot van CO2 flink verminderd.

54|

Totaal energieverbruik elektriciteit en gas en bijbehorende CO2 uitstoot dekkingsgraad voor elektra: 80,4 procent (o.b.v. fte’s) en voor gas: 77,7 procent (m2 kantooroppervlak) Achmea 2006 verbruik CO2 uitstoot*

Achmea 2005 verbruik CO2 uitstoot*

Interpolis 2005 verbruik CO2 uitstoot*

Grijze stroom (kWh) 7.147.327 4.798.716 26.980.342 18.114.602 0 Groene stroom (kWh) 40.002.658 0 2.000.000 0 13.954.734 Sub tot. elek. (kWh) 47.149.985 4.798.716 28.980.342 18.114.602 13.954.734 Tot. elek (kWh) 47.149.985 4.798.716 42.935.076 18.114.602 Gas (m3) 5.819.558 10.314.584 Totaal gas (m3) 5.819.558 10.314.584

4.908.608 8.700.017 5.541.767 9.822.228

Totaal CO2-uitstoot





15.113.300

0 0 0

633.159 1.122.211

27.936.830

* = CO2 uitstoot in kg op basis van de genoemde dekkingsgraad

De stijging van het elektriciteitsverbruik van circa 10 procent in 2006 kan onder andere verklaard wor­ den door het feit dat er meer elektriciteit nodig was voor koeling in verband met de extreem warme maanden juli en september. Daarnaast zijn er 13 panden meer in de berekening betrokken, samen goed voor 1.221.050 kWh. De stijging in het gasverbruik (en daarmee ook de bijbehorende CO2-uitstoot) van ca. 5 procent kan onder andere verklaard worden door het feit dat 10 panden meer in de berekening betrokken zijn, samen goed voor ca.158.000 m 3. De resterende 120.000 m 3 kunnen wij niet verklaren. De emissies hebben betrekking op de bedrijfsinterne milieuzorg en zijn berekend op basis van het ver­ bruik van gas en elektriciteit.

12.3 Papierverbruik

Grondstof- en materiaalverbruik zijn een aandachtspunt binnen het concept milieubeleidsplan. Het uitgangspunt is het voorkomen van verspilling, het beperken van het gebruik van materialen, het gebruik van duurzame bronnen en ketenbeheer. Papier is één van de meest gebruikte materialen in kantoororganisaties. Daarom heeft Achmea hier aandacht voor. Monitoring van het verbruik van an­ dere materialen wordt op dit moment slechts in grote lijnen gedaan. Bij het terugdringen van het papierverbruik wordt in eerste instantie aangesloten bij natuurlijke keuze­ momenten. Bijvoorbeeld in het project ‘Multifunctionals’ worden in 2007 driehonderd nieuw geplaats­ te apparaten standaard op dubbelzijdig printen ingesteld. Het grootschalige project ‘Document Logistiek’ dat in 2006 is gestart moet op termijn een flinke papierbesparing opleveren door het invoe­ ren van diverse initiatieven in de komende jaren. U leest meer over dit project in de paragraaf energie­ gebruik. Het papier van oud-Interpolis is gemaakt van hout uit PEFC gecertificeerde bossen met een Nordic Environmental label. Dit milieukeurmerk geeft aan dat bij de productie is voldaan aan bepaalde mi­ lieucriteria en dat het product één van de minder milieubelastende in zijn soort is. De oud-Achmea

55|

kantoren gebruikten papier gemaakt van bomen uit eucalyptusplantages. De productie van dit type papier is minder schadelijk voor de natuur dan de productie van papier uit veel andere houtsoorten. In 2006 werd in de organisatie ongeveer 2.200.000 kg papier gebruikt. Dit bestond uit A4 papiersoorten, maar ook bijvoorbeeld A3 papier. A3 papier is teruggerekend naar A4 papier. In 2005 was dit 1.467.787 kg (verbruik van Achmea en Interpolis samen). De verklaring voor deze stijging van circa 50 procent is dat in het verleden mailings niet waren meegenomen en dat ook het verbruik via Rabofacet niet exact vast te stellen was. In 2006 is dit nauwkeuriger bijgehouden. De cijfers zijn in 2006 ten opzichte van 2005 sterk afgerond aangeleverd door de papiergroothandel. Afgezet tegen het aantal fte ultimo 2006 (17.960 fte inclusief externen) is het papierverbruik ca. 122 kg per fte.

12.4 Waterverbruik

Het drinkwaterverbruik van Achmea is vergeleken met de andere milieugegevens relatief laat bekend. Daardoor zal het verbruik van 2006 pas in het Maatschappelijk Jaarverslag 2007 gerapporteerd worden en hebben de gegevens in dit verslag betrekking op 2005. Het verbruik in 2005 bedroeg 117.155 m 3. Dit is een stijging van 15 procent ten opzichte van 2004. De verklaring hiervoor is dat er voor 2005 meer panden betrokken zijn in de berekening en dat het verbruik op de meeste locaties gestegen is. Voor dit laatste is geen verklaring voorhanden. De dekkingsgraad is 75 procent van het totaal aantal fte. Op drie locaties van Achmea wordt structureel gebruik gemaakt van gerecycled en hergebruikt water. Op de locatie Apeldoorn (Prins Willem Alexanderlaan) wordt water uit een eigen bron gebruikt voor het spoelen van de toiletten en als technisch koelwater. Het gaat om ruim 18.000 m3 water in 2006 (2005: ruim 20.000 m 3). Er is in 2006 minder grondwater opgepompt dan in 2005, omdat de absorptiekoelma­ chine maar vijf in plaats van zes maanden operationeel is geweest. Hierdoor was minder technisch koelwater nodig. Daarnaast waren er problemen met de grondwaterinstallatie waardoor in plaats van grondwater drinkwater gebruikt is. In Den Bosch wordt een deel van het dak (400 m²) gebruikt als op­ vangbekken voor regenwater ten behoeve van het vullen van de vijver. Op de locatie Tilburg (Spoorlaan) wordt in een gesloten systeem het grondwater gebruikt voor de bijverwarming en bijkoeling van het gebouw.

12.5 Afval

Het afval wordt bij Achmea zoveel mogelijk gescheiden ingezameld en door de afvalverwerker verwerkt. In totaal werd 2.781.300 kg afval ingezameld in 2006. Dit is een stijging van 15 procent ten opzichte van 2005. Een deel van die stijging kan worden verklaard doordat grote hoeveelheden oud informatiemate­ riaal zijn weggegooid als gevolg van invoering van de nieuwe basisverzekering. In 2006 is bovendien eenmalig een partij elektronica afgevoerd ter grootte van 1.120.000 kg. Ook zijn in de berekening over 2006 zes panden toegevoegd ten opzichte van 2005. Achmea vindt het belangrijk om het gebruik van materialen, en daarmee ook de hoeveelheid afval, te beperken. Voor twee producten van GFS worden hergebruikte materialen gebruikt, waarmee ook een bijdrage wordt geleverd aan de reductie van afval. Op de oud-Interpolis locaties zijn de handdoekjes in de toiletten gemaakt van gerecycled materiaal. In de oud-Achmea kantoren worden voor alle printers, waarbij dat mogelijk is, hergebruikte toner-cartridges gebruikt.

56|

Hoeveelheid afval die is ingezameld in 2006 in kg en in kg per fte (de cijfers hebben betrekking op 86 procent van het totaal aantal fte) Afvalsoort

Totaal gewicht in kg Kg per fte

Gevaarlijk afval/kga 3.156 Bedrijfsafval/restafval 1.134.859 Papier (incl. vertrouwelijk) 1.116.906 Karton 336.227 IJzer/metaal/schroot 11.162 Hout B 41.880 Bouw en sloop 44.840 Swill/GFT 77.663 Glas 14.607

0,20 73,01 71,85 21,63 0,72 2,69 2,88 5,00 0,94

belangrijke rol. Door periodieke gesprekken met leveranciers wordt altijd gezocht naar optimali­ satie van en verdere uitbreiding van gemaakte af­ spraken. Ook op het gebied van duurzaamheid. De afweging van keuzes, onder andere bij de aan­ vraag van nieuwe investeringen, wordt onder­ bouwd en daarover wordt verantwoording afge­ legd. De divisies van Achmea zijn verantwoordelijk voor de inkoop van producten en diensten die be­ trekking hebben op hun kernactiviteiten, zoals zorgverlening en schadeherstelbedrijven. De aandacht die de divisies hebben voor duurzaam­ heid binnen het inkoopproces loopt uiteen. Werken met betrouwbare leveranciers

Totaal









2.781.300





179,00

12.6 Duurzaam bouwen/huisvesten

Binnen diverse (nieuw)bouwprojecten en renovatieprojecten wordt rekening gehouden met de ver­ schillende aspecten van duurzaam bouwen. Thema’s die daarbij aan de orde komen zijn energie, water, materialen, afval, binnenmilieu en toegankelijkheid. Centraal beleid met betrekking tot duurzaam bouwen en huisvesten is op dit moment in ontwikkeling, als onderdeel van het milieubeleidsplan. In 2006 is gestart met de voorbereidingen voor grootschalige nieuwbouw in Apeldoorn. In dit project wordt duurzaam bouwen expliciet meegenomen. Aan de drie geselecteerde architecten die een schets­ ontwerp gaan opstellen is een Programma van Eisen verstrekt waarin de thema’s voor duurzaam bou­ wen zijn opgenomen. Tevens zijn de zogenaamde DAF eisen (Duurzaam, Aanpasbaar en Flexibel ont­ wikkelen) van de gemeente Apeldoorn toegevoegd.

12.7 Duurzaam inkopen en aanbesteden

Group Facility Services koopt in grote hoeveelheden producten en diensten in op het gebied van huis­ vesting, services en logistiek. In het inkoopproces van GFS worden zes stappen onderscheiden: 1. specificeren van de behoefte; 4. bestellen; 2. selecteren van product en leverancier; 5. bewaken van de order; 3. contracteren; 6. nazorg. Aspecten met betrekking tot duurzaam inkopen worden in iedere stap opgenomen en vormen een es­ sentieel onderdeel van het selectietraject voor nieuwe leveranciers. Op deze manier wil Achmea in­ vloed uitoefenen in de keten, waardoor het bedrijf een grotere bijdrage kan leveren aan duurzame ont­ wikkeling. In elke stap van inkoopproces is aandacht voor duurzaam inkopen via specificaties voor de in te kopen producten of diensten. Bij de beslissing om een product wel of niet aan te schaffen speelt steeds nadrukkelijker het duurzame karakter van het product een rol. Daarbij heeft ketenbeheer een

57|

Het is bedrijfsbreed beleid om niet te afhankelijk te worden van een bepaalde leverancier en om te voorkomen dat leveranciers te afhankelijk van Achmea worden. Achmea werkt alleen met gere­ nommeerde bedrijven, die financieel in een goe­ de situatie verkeren, een goed imago hebben en die geen blaam treffen in de omgang met perso­ neel en milieu. Als leveranciers zich tijdens de duur van een contract niet aan de door Achmea gestelde regels houden of zich onethisch gedra­ gen, is dat reden om met de leverancier in overleg te gaan of zelfs het contract te verbreken. Preferred Suppliers

Belangrijke leveranciers zijn voor GFS leveran­ ciers met de status ‘Preferred Supplier’. Aan de benoeming tot Preferred Supplier gaat veelal een uitgebreide aanbesteding vooraf waarin MVO een wezenlijk onderdeel uitmaakt van het selec­ tie- en beoordelingsproces. GFS wil zo veel moge­ lijk leveranciers contracteren die in hun dienst­ verlening aan Achmea een bijdrage kunnen leveren aan de doelstellingen van GFS op het vlak van maatschappelijk en duurzaam ondernemen. Daarnaast kijkt GFS ook naar de wijze waarop haar leveranciers zelf maatschappelijk en duur­ zaam ondernemen binnen hun eigen organisatie hebben doorgevoerd. Op deze wijze kan een geza­ menlijke bijdrage geleverd worden aan het maken

van een noodzakelijk verschil. GFS heeft als be­ leid om al haar diensten en producten, zoals op­ genomen in haar producten- en dienstencatalo­ gus, aan te bieden via een maximaal noodzakelijk aantal Preferred Suppliers (35 raamcontracten / Preferred Suppliers eind 2006). Gedragscode Inkoop Achmea

De inkopers werken conform specifieke gedrags­ criteria voor inkopers die zijn opgenomen in de Gedragscode Inkoop Achmea. De gedragscode is grotendeels ontleend aan het NEVI-model. In deze gedragscode wordt expliciet aandacht be­ steed aan loyaliteit ten aanzien van de onderne­ ming, rechtvaardige behandeling van leveran­ ciers, het ondersteunen van eerlijke concurrentie en het hoog houden van een reputatie van be­ trouwbaarheid. Controleactie wet- en regelgeving

Vanuit haar verantwoordelijkheid voor compli­ ance heeft GFS in 2006 een speciale controleactie uitgevoerd met betrekking tot het voldoen aan wet- en regelgeving door haar leveranciers. Alle contracten zijn gescreend op de aanwezigheid van voldoende compliance-voorwaarden. Bij 54 leveranciers bleek dit niet uit de contracten. De betreffende leveranciers zijn vervolgens aange­ schreven met het verzoek de compliance-voor­ waarden van Achmea te accepteren. Voldoen aan kwaliteitseisen

In 2006 is in het kader van kwaliteitszorg binnen GFS een beleid ontwikkeld waarin aan leveran­ ciers de eis wordt gesteld om gecertificeerd te zijn op één of meer toepasbare kwaliteitssystemen. Per inkoopsegment is bepaald welke kwaliteits­ systemen van toepassing zijn. Het betreft hier met name ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000 of HACCP en VCA. In 2007 treedt dit beleid in wer­ king. Meer mensen met een arbeidshandicap een kans bieden

Vanuit haar maatschappelijke rol vindt Achmea het belangrijk om mensen, die een moeilijke posi­ tie hebben op de arbeidsmarkt, een kans te bie­ den. Eén van de MVO-doelstellingen van Group

58|

Facility Services is dan ook het integreren van mensen met een arbeidshandicap in haar be­ drijfsvoering. Al een aantal jaren wordt hier in­ houd aan gegeven via partnerships met verschil­ lende dienstverleners. In 2006 is de rol van deze dienstverleners verder vergroot. In 2006 werden wederom meerdere Sociale Werkvoorziening-bedrijven ingezet voor de uit­ voering van diverse facilitaire werkzaamheden. Naast de bestaande activiteiten zoals de totale buitengroenvoorziening, diverse logistieke werk­ zaamheden en gladheidbestrijding, zijn mede­ werkers van Sociale Werkvoorziening-bedrijven ook ingezet voor een project voor het energiezui­ nig maken van armaturen, vervanging van lam­ pen, schoonhouden van buitenterreinen, als par­ keerwachters en binnen de postprocessen. De firma Valid Express, een koeriersdienst waar­ bij de chauffeurs vrijwel allemaal gehandicapt of chronisch ziek zijn, verzorgde in 2006 in totaal 1.168 opdrachten voor Achmea. In 2005 waren dat er 960, en in 2004 waren dit er nog 365. Omzet duurzame catering vergroten

Achmea voert een actief beleid op het gebied van duurzame catering. Hieraan wordt al een aantal jaren invulling gegeven, onder andere door het voeren van biologische producten in het cateringassortiment. Alle zuivelproducten zijn biologisch. Daarnaast worden biologische kaas en biologi­ sche broodsoorten aangeboden. De omzet aan biologische producten in de bedrijfsrestaurants van Achmea (excl. Interpolis) over 2006 bedroeg gemiddeld 16 procent, een stijging van 3 procent­ punt ten opzichte van 2005. In februari 2006 heeft Group Facility Services de Doelstelling Biologische Catering 2007 van de 12 provinciale Milieufederaties ondertekend. Achmea heeft daarmee bevestigd dat zij streeft naar tenminste 20 procent omzet aan biologische catering eind 2007. Op diverse oud-Interpolis locaties wordt koffie, thee en warme chocolade van Max Havelaar aan­ geboden. Deze producten zijn goed voor 6 pro­ cent van de cateringomzet binnen deze locaties. In 2006 is een onderzoek afgerond naar de moge­

lijkheden van duurzame koffie op alle locaties van Achmea. In 2007 krijgt dit een concreet ver­ volg. Overige aanbestedingen

In 2006 heeft Group Facility Services geen grote aanbestedingen gestart. Wel is een aantal grote aanbestedingen afgerond en/of geïmplemen­ teerd, dat in 2005 was gestart. Een voorbeeld zijn de abonnementen, tijdschriften en magazines, die in de toekomst zoveel mogelijk digitaal wor­ den afgenomen. In 2006 zijn onderhandelingen gestart om te komen tot een mantelovereenkomst tussen Achmea en vloerbedekkingproducent InterfaceFLOR. In 2006 zijn nog geen nieuwe or­ ders geplaatst, dit in afwachting van het mantel­ contract. De keuze voor InterfaceFLOR is met name ingegeven door de wijze waarop het bedrijf duurzaam ondernemen in de praktijk brengt.

12.8 Personenvervoer

Oud-Achmea en oud-Interpolis hebben een eigen personenvervoersbeleid, dat in grote lijnen over­ eenkomt. De medewerkers krijgen bij indienst­ treding en bij het aanvaarden van een functie op een andere standplaats een ruime vergoeding aangeboden voor verhuizing. Hierdoor wordt het aantal woonwerk-kilometers aanzienlijk beperkt. Daarnaast kunnen de medewerkers gebruik ma­ ken van een telewerkregeling, waardoor het mo­ gelijk is om één of meerdere dagen per week van­ uit huis te werken. Hiervan wordt steeds meer gebruik gemaakt. Onder andere door de flexibele werktijden wordt overlast voor de omgeving door een grote verkeersstroom rond de kantoren be­ perkt. Reizen met fiets en openbaar vervoer

Om de milieubelasting van het woon-werkver­ keer te beperken, hebben de medewerkers de mo­ gelijkheid om met gebruik van de fiscaal gunstige regeling een fiets aan te schaffen voor woon/ werk-verkeer of om gebruik te maken van een lease-fiets. Van de medewerkers van oudInterpolis maakt ca. 14 procent hiervan gebruik en van de medewerkers van oud-Achmea ca. 4

procent . Het gebruik van openbaar vervoer wordt gestimuleerd door het gehele traject van woon­ huis tot standplaats op basis van openbaar ver­ voer 1e of 2e klasse te vergoeden. Bij gebruik van de privé-auto voor woon/werk verkeer is er sprake van een tegemoetkoming in de kosten. Van de medewerkers van oud-Interpolis maakt ca. 10 procent hiervan gebruik en van de medewerkers van oud-Achmea ca. 15 procent. Toyota Prius als lease-auto

Een van de medewerkers gaf in 2006 aan graag de zeer energiezuinige Toyota Prius als leaseauto te willen, maar dat bleek volgens de bestaande lea­ seregeling van Achmea niet mogelijk. Nadat de medewerker dit ter sprake had gebracht is de lea­ seregeling in overleg met een lid van de Raad van Bestuur binnen 24 uur aangepast zodat dit sinds­ dien wel mogelijk is. Achmea Vervoersplan

Group Facility Services en Group HR zijn eind 2006 gestart met de ontwikkeling van een Achmea Vervoersplan. Het vervoersplan gaat over bereik­ baarheid van locaties, zowel met openbaar ver­ voer als met de fiets. Ook de parkeernormen en parkeergelegenheid worden hierin meegenomen. Doel is om minder auto’s te gebruiken en meer ge­ bruik te maken van het openbaar vervoer en de fiets. Daartoe dient er per locatie een vervoers­ plan te komen (voor zover dat er nog niet is) en een overkoepelend plan. In 2007 krijgt dit beleid nader vorm en inhoud. Daarbij wordt duurzaam­ heid zeker meegenomen. Videoconferencing

In mei 2006 heeft de introductie plaatsgevonden van een bedrijfsbreed systeem voor videoconfe­ rencing. Op twaalf hoofdlocaties zijn in totaal veertien sets beschikbaar gesteld. Het nieuwe sys­ teem maakt het mogelijk om met maximaal vier locaties of systemen tegelijk een vergadering te houden. De sets zijn inzetbaar in iedere vergader­ zaal met een netwerkaansluiting en dus niet ge­ bonden aan vaste ruimten. Hiermee beoogt Group Facility Services een bijdrage te leveren aan het verminderen van filestress en lange reis­

59|

tijden. Bovendien draagt het bij aan een schoner milieu door minder autogebruik. Vanaf mei t/m december 2006 zijn er 4.212 vergaderingen ge­ houden via videoconferencing. Het aantal deel­ nemers bedroeg in totaal 14.016 personen.

12.9 Beveiliging van gebouwen

De locaties van Achmea verschillen aanzienlijk als het gaat om het niveau van beveiliging. Voor Achmea zijn de veiligheid van het personeel en de beschikbaarheid van gebouwen en zaken van waarde van groot belang. In het kader van het Achmea Bewakings- en Beveiligingsbeleid is in 2006 een project gestart om de beveiliging te cen­ traliseren. Er wordt gewerkt aan één beveiligings­ organisatie met centrale beveiligingsloge (7x24 uur), één toegangverleningssysteem, uniforme inbraakdetectie- en camerasystemen, uniforme procedures en eenduidige managementrappor­ tages. Voor de medewerkers betekent dit dat zij zichtbaar een persoonlijke ID-toegangsbadge moeten gaan dragen. In 2006 is voor dit project een succesvolle pilot gedraaid binnen vier pan­ den op de locaties Apeldoorn, Noordwijk en Den Bosch. In 2007 worden diverse maatregelen en sy­ stemen ingevoerd op alle oud-Achmea locaties en wordt onderzocht wordt hoe de oud-Interpolis lo­ caties kunnen worden aangesloten.

Assurance Rapport





hfdst|

13

zekerheid verschaffen | Aan de lezers van “Het hart van de zaak”, het digitaal deel van het maatschappelijk jaarverslag van Achmea over 2006.

Introductie

De Executive Board van Eureko B.V. heeft ons verzocht zekerheid te verschaffen bij de informa­ tie in “Het hart van de zaak”, het digitaal deel van het maatschappelijk jaarverslag van Achmea over 2006 (verder: het Verslag). De Executive Board is verantwoordelijk voor het opstellen van het Verslag, inclusief het bepalen van de materiële onderwerpen. Het is onze verantwoordelijkheid een assurance rapport inzake het Verslag te ver­ strekken. Context en reikwijdte

In het Verslag beschrijft Achmea de inspannin­ gen en resultaten op het gebied van maatschap­ pelijk verantwoord ondernemen. Onze werk­ zaamheden waren gericht op: • het verschaffen van een redelijke mate van ze­ kerheid dat de in Hoofdstuk 5 opgenomen finan­ ciële informatie op juiste wijze is berekend op basis van de cijfers van Achmea Holding N.V. en Interpolis N.V. zoals die zijn gebruikt in de ge­ consolideerde jaarrekening van Eureko B.V. over 2006. • het verschaffen van een beperkte mate van ze­ kerheid dat de overige informatie in het Verslag juist is weergegeven. De woorden “juist is weergegeven” betekenen dat de informatie in het Verslag op een adequate wij­ ze is gebaseerd op de onderliggende broninfor­ matie, zodanig dat het Verslag met die broninfor­ matie overeenkomt. Om een volledig inzicht in de financiële resulta­ ten en de vermogenspositie van Achmea te ver­ krijgen, dient de lezer de geconsolideerde jaarre­ kening van Eureko B.V. over 2006 te raadplegen. Standaarden en criteria

Wij hebben deze opdracht uitgevoerd in overeen­ stemming met de “International Standard for

60|

Assurance Engagements (ISAE) 3000: Assurance Engagements other than Audits or Reviews of Historical Financial Information”, uitgevaardigd door de “International Auditing and Assurance Standards Board”. Volgens deze standaard is het onder andere vereist dat: • de leden van het assuranceteam over de speci­ fieke kennis en vaardigheden beschikken die nodig zijn om de informatie in het Verslag te kunnen begrijpen en beoordelen en dat die le­ den voldoen aan de vereisten van de Code of Ethics van de IFAC om hun onafhankelijkheid te waarborgen; • bij het verstrekken van een beperkte mate van zekerheid de conclusie in een negatieve vorm wordt geformuleerd. Er bestaan geen algemeen aanvaarde richtlijnen voor rapportages op het gebied van maatschap­ pelijk verantwoord ondernemen. Achmea past haar eigen interne rapportagecriteria voor de in­ formatie in het verslag toe die zijn afgeleid van de G3 richtlijn van het Global Reporting Initiative (GRI). Werkzaamheden

Voor de financiële informatie hebben wij vastge­ steld dat deze op juiste wijze is berekend op basis van de cijfers van Achmea Holding N.V. en Interpolis N.V. zoals die zijn gebruikt in de gecon­ solideerde jaarrekening van Eureko B.V. over 2006.

• het beoordelen van de systematiek en de grond­ slagen van informatieverzorging en –verslagge­ ving die bij het opstellen van het Verslag zijn ge­ bruikt; • het afnemen van interviews met relevante me­ dewerkers op groeps- en business unit-niveau ter beoordeling van de in het Verslag opgeno­ men informatie; • het beoordelen van de opzet en werking van de systemen en processen van informatieverzame­ ling en –verwerking, waaronder de aggregatie van gegevens tot de informatie in het Verslag; • het beoordelen van de informatie in het Verslag aan de hand van interne en externe documen­ ten. Tijdens ons onderzoek hebben wij de noodzake­ lijke wijzigingen in het Verslag besproken en heb­ ben wij vastgesteld dat deze wijzigingen adequaat zijn verwerkt in de definitieve versie. Conclusies

Op basis van onze werkzaamheden concluderen wij dat: • de in Hoofdstuk 5 opgenomen financiële infor­ matie op juiste wijze is berekend op basis van de cijfers van Achmea Holding N.V. en Interpolis N.V. zoals die zijn gebruikt in de geconsolideer­ de jaarrekening van Eureko B.V. over 2006. • ons niet is gebleken dat de overige informatie in het Verslag onjuist is weergegeven. Commentaar

Onze werkzaamheden voor de overige informatie in het Verslag bestonden uit: • het uitvoeren van een media- en internetanalyse naar issues op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen in relatie tot Achmea, om inzicht te krijgen in de relevante MVO-on­ derwerpen en –vraagstukken in de rapportage­ periode;

Ons onderzoek heeft geleid tot enkele belangrijke bevindingen voor de verbetering van het opstel­ len en de inhoud van het Verslag. Zonder dat deze bevindingen de strekking van ons assurance rap­ port aantasten, verdienen de volgende zaken naar onze mening aandacht: • Achmea heeft in 2006 speerpunten benoemd en

acties voor 2007-2008 (in het Verslag “MVOdoelstellingen” genoemd) geformuleerd op het gebied van MVO. De koppeling tussen de speer­ punten en de acties kan naar onze mening wor­ den versterkt door de formulering van doelstel­ lingen, gekoppeld aan een (middellange) tijdshorizon. Wij bevelen daarom aan om de speerpunten na­ der te vertalen in een MVO-agenda met daarin de ambities voor de komende jaren en in het Verslag vervolgens (de realisatie van) deze agen­ da toe te lichten. • De MVO-doelstellingen zijn nog niet in alle ge­ vallen vertaald in meetbare doelen, die als basis kunnen dienen voor opname in en sturing via de planning & control cyclus. Dit beperkt de moge­ lijkheden om daadwerkelijk te sturen op de rea­ lisatie van gestelde ambities. De fase waarin Achmea zich op het gebied van MVO bevindt rechtvaardigt om deze doelstellingen de ko­ mende tijd verder te concretiseren in meetbare doelen (waaronder key performance indicato­ ren), waarbij deze als basis dienen voor reguliere rapportage en sturing in de planning & control cyclus van Achmea.

Amstelveen, 29 augustus 2007

W.J. Bartels RA KPMG Sustainability B.V.

61|