Handreiking. Werving en Selectie Gemeenteraadsleden

Handreiking Werving en Selectie Gemeenteraadsleden

Colofon Uitgever: CDA-bureau Afdeling HRM Postbus 30453 2500 GL Den Haag 070-3424867 [email protected] www.cda.nl/afdelingennet (AfdelingenNet) Redactie: Rob Govers Eindredactie: Rob Govers, Marjolijn van der Stel Opmaak: Hanneke van Os, Mirella Roor Foto omslag: ANP | Robert Vos Jaar van uitgifte: 2013 Bestellen De handreiking kan worden besteld door € 3,50 per exemplaar over te maken op Postbankrekening 137000, ten name van de Centrale Verrekenkas CDA, onder vermelding van de titel, het aantal exemplaren en het verzendadres. De handreiking kan ook worden aangevraagd via [email protected] of www.cda.nl/afdelingennet

C D A - G E M E E N T E R A A D S L e D en

tekst

Handreiking Werving en Selectie van gemeenteraadsleden Het gehele proces van werving en selectie in de voorbereiding naar de gemeenteraadsverkiezingen

3

Werving en Selectie

4


Inhoudsopgave Inleiding

5

1. Analyse

7

2. Profielschets

9

3. Scouten en werven

13

4. Kandidaatstelling

21

5. Vertrouwens- of selectiecommissie

23

6. Selectiegesprek

25

7. Deskundigheidsbevordering

47

8. Uitstroombegeleiding 9. Procedurele eisen

49

10. Verkiezingen en daarna

63

61

Bijlagen A B C D E F G

Samenvatting stappen Oefening Voorbeeldvragen selectiegesprek Checklist selectiegesprek Invulformulier ter beoordeling Checklist slecht-nieuwsgesprek Meer informatie

65 68 69 78 80 89 91

5

Werving en Selectie

6


Inleiding In maart 2014 vinden de gemeenteraadsverkiezingen plaats. Iedere gemeentelijke afdeling wil dan graag door middel van een aansprekende kandidatenlijst de strijd met andere partijen aangaan. Het is immers de bedoeling van iedere gemeentelijke CDA-afdeling om zoveel mogelijk van het verkiezingsprogramma te realiseren. Een goede fractie is nodig om dat voor elkaar te krijgen. De kandidatenlijst moet daarom uit aansprekende kandidaten bestaan die in staat zijn hun toekomstige functie als gemeenteraadslid in fractieverband op een goede manier uit te voeren.

Competentieprofiel Gemeentelijke afdelingsbesturen kunnen het competentieprofiel van het CDA-gemeenteraadslid goed gebruiken voor de werving en selectie van nieuwe kandidaten en de selectie van zittende raadsleden voor een plaats op de advieslijst. In het selectiegesprek kunnen kandidaten namelijk beoordeeld worden op hun geschiktheid door vast stellen over welke competenties uit het competentieprofiel zij beschikken. Deze brochure is bedoeld om u als gemeentelijk afdelingsbestuur of vertrouwenscommissie op basis van het competentieprofiel te helpen bij de werving en selectie van raadsleden. Het selectiegesprek staat centraal in deze handreiking. Dat is het belangrijkste onderdeel van het gehele proces van werving en selectie. Er zijn naast het selectiegesprek echter nog een aantal zaken van belang. Daarom wordt het gehele proces van werving en selectie stapsgewijs en per hoofdstuk beschreven. Achterin deze handreiking bevinden zich een aantal bijlages die u afzonderlijk digitaal kunt aanvragen via [email protected]. U kunt daardoor eenvoudig beschikken over meerdere exemplaren van de benodigde ondersteunende documenten voor het voeren van de selectiegesprekken. U kunt ook de handreiking in zijn geheel digitaal opvragen of er meerdere hard copy exemplaren van bijbestellen.

7

Werving en Selectie

8


Hoofdstuk 1 Analyse Tijdig De weg naar de gemeenteraadsverkiezingen begint met een tijdige en grondige voorbereiding. Een goede analyse van de huidige situatie is nodig om er achter te komen wat de gewenste achtergrond of het gewenste profiel is van de personen voor de nieuwe fractie. Het is daarom belangrijk voor het afdelingsbestuur en het fractiebestuur dat zij een goed beeld hebben van de gemeente, de CDA-afdeling binnen de gemeente en de huidige fractie. Met behulp van de volgende vragen is het mogelijk om een goede analyse te maken van de huidige situatie in de afdeling: Analyse van de gemeente - Hoe is de bevolking samengesteld (mannen/vrouwen/allochtone groepen/ beroepsgroepen/leeftijd)? - Welke lokale vraagstukken spelen er in de gemeente? - Is er een levendig verenigingsleven en welke verenigingen spelen vooral een rol? - Hoe zijn de contacten met verenigingen, het bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, kerken en inwonersgroepen (niet alleen in het kader van permanente campagne en onderwerpen voor het verkiezingsprogram, maar ook om eventuele geschikte kandidaten te vinden)? - Hoe is de samenstelling van de dorps-, wijk- of buurtraden? - Hoe is het beeld van potentiële CDA-leden en/of potentiële CDA-vertegenwoordigers binnen de gemeente? - Welke talentvolle mogelijke CDA-vertegenwoordigers zijn buiten de eigen kring van bekenden te vinden? Analyse van de CDA-afdeling binnen de gemeente - Hoe is het ledenbestand samengesteld? - Welke leden zouden actief willen zijn binnen de afdeling of binnen de gemeenteraad? - Waarin onderscheidt het CDA in de gemeente zich van andere (lokale) politieke partijen? - Welk stempel drukte het CDA in de afgelopen periode op het gemeentelijke beleid en waaruit blijkt dat? - Wat is het imago van het CDA in de gemeente? - Welke mogelijkheden en kansen zijn er voor het CDA om zich de komende periode te profileren en positioneren?

9

Werving en Selectie

Analyse van de huidige fractie - Hoe is de huidige fractie samengesteld en is dat uit electorale overwegingen een goede samenstellig? Met andere woorden herkent een groot deel van de bevolking zich daarin? - Hoe is de huidige fractie samengesteld met betrekking tot kennis en vaardigheden/competenties? - Hoe functioneert de huidige fractie (ook ten opzichte van andere partijen)? - Wat zijn de uitkomsten van de verschillende functioneringsgesprekken die gevoerd zijn met de fractieleden? - Welke fractieleden zijn bereid zich te ontwikkelen in hun kennis en vaardigheden/competenties? - Welke huidige fractieleden willen of moeten stoppen met hun functie en welke willen doorgaan? - Welke ‘gaten’ vallen er als gevolg van vertrekkende raadsleden qua kennis, vaardigheden, competenties en achtergrond? Wat zegt dat over het profiel van eventueel nieuw aan te trekken kandidaat-raadsleden?

Stap 1 Analyse

Actie

Het afdelingsbestuur maakt, na hierover te zijn geïnformeerd door het fractiebestuur1, een analyse van de huidige situatie in de gemeente, van de CDA-afdeling en het functioneren en de samenstelling van de huidige fractie.

Resultaat

Het afdelingsbestuur heeft een goed beeld van alle facetten van de huidige situatie en kan vervolgens nadenken over de gewenste fractiesamenstelling, hierbij geadviseerd door het fractiebestuur.

Tijd

Voor de zomer van 2013

Tips

1. Maak gebruik van de brochure Functioneringsgesprekken van het Steenkampinstituut om tijdig functioneringsgesprekken te voeren. 2. Maak gebruik van de handreiking Lokaal Duaal die de verhoudingen tussen afdelingsbestuur en fractie beschrijft. 3. Voor een goed inzicht in het ledenbestand kunt u een enquête houden.

1

Daar waar fractiebestuur staat kan afhankelijk van de lokale situatie ook fractievoorzitter of

fractievertegenwoordiging worden gelezen 10


Hoofdstuk 2 Profielschets Kenmerken De profielschets van het gemeenteraadslid, die in de ledenvergadering vastgesteld moet worden in verband met de voorbereiding op de verkiezingen, moet duidelijk zijn. Daarin worden alle kenmerken genoemd waaraan de kandidaat-raadsleden volgens het afdelingsbestuur zouden moeten voldoen. Met behulp van de analyse in stap 1 kan nagedacht worden over die kenmerken. Hoe zouden de gewenste fractie en kandidaten er uit moeten zien? De kenmerken in de profielschets bestaan uit competenties en eisen. De vraag is dus over welke competenties kandidaten zouden moeten beschikken en aan welke eisen zij moeten voldoen. - Competenties

Hulpmiddel In de Handreiking Competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid worden de competenties beschreven waarover een raadslid moet beschikken om zijn of haar functie goed uit te kunnen oefenen. Op drie manieren kan dit competentieprofiel een hulpmiddel zijn bij de werving en selectie van kandidaten. 1. De competenties bieden duidelijkheid aan degenen die geïnteresseerd zijn in de functie van raadslid; 2. Op grond van de competenties kunnen selectiegesprekken met kandidaten gevoerd worden; 3. Aan de hand van hun ‘score’ op de competenties kunnen met gerichte training door het Steenkampinstituut en het regionaal scholingswerk kandidaten klaargestoomd worden voor hun functie als raadslid. Het competentieprofiel kan dus helpen in de werving en selectie van raadsleden. De Handreiking Competentieprofiel gemeenteraadslid kunt aanvragen door een mail te sturen aan [email protected]. Maar wat is eigenlijk een competentie?

Competentie Een competentie is het vermogen om bepaalde taken die bij een functie horen goed uit te kunnen oefenen. Als iemand dus over de relevante competenties beschikt, betekent dit dat deze persoon geschikt is voor die functie2. Omdat ‘een vermogen’ van iemand niet te zien is, is een competentie ook niet te zien. Als iemand daar2

Het is geen toeval dat het begrip competentie is afgeleid van het woord competent.

Dit betekent volgens Van Dale geschikt of bekwaam zijn. 11

Werving en Selectie

entegen wel zijn taken kan uitvoeren, beschikt hij of zij kennelijk wel over de juiste competenties. Hoe vallen die competenties dan te herkennen? Door te kijken naar het gedrag dat iemand laat zien bij het uitoefenen van zijn of haar functie of hem of haar daarop te bevragen. Dat gedrag bewijst als het ware dat iemand over de juiste competenties beschikt, waarmee theoretisch gezegd competenties dus blijken uit waarneembaar gedrag.

Competentieprofiel De functie van gemeenteraadslid bestaat uit een aantal taken waarvoor de kandidaat competenties nodig heeft. Die worden in de Handreiking Competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid beschreven. Een competentieprofiel beschrijft daarmee de set van competenties waarover iemand zou moeten beschikken om zijn of haar functie op een goede manier uit te kunnen oefenen. In het geval van het CDAraadslid gaat het dan om zeven competenties (zie ook de bijlagen C ‘Voorbeeldvragen’ en F ‘Invulformulier ter beoordeling’ waarin deze competenties aan de hand van gedragsvoorbeelden worden beschreven):

- Deskundigheid - Communicatieve vaardigheden - Samenwerken - Authenticiteit - Politieke sensitiviteit - Visie - Resultaatgerichtheid

Als een kandidaat-raadslid over deze zeven competenties beschikt, of op termijn hierover gaat beschikken, dan beschikt hij of zij over het vermogen dat hij of zij de functie goed uit kan oefenen. -

Eisen

Of een kandidaat raadslid zal worden, ligt echter ook aan andere zaken. Bijvoorbeeld of de kandidaat voldoende tijd heeft, over een achterban beschikt, in de fractie past, etc. Daarnaast spelen electorale afwegingen een rol zoals geslacht, de wijk waar hij of zij woont, bekendheid, netwerk, beroep, etc, Dit zijn allemaal eisen die het afdelingsbestuur kan stellen aan de toekomstige fractie en raadsleden. Let goed op: deze eisen zijn geen competenties! Dat iemand een vrouw is of voldoende tijd heeft, is geen vermogen of gedrag. Daarom moet er een duidelijk onderscheid zijn tussen eisen en competenties. Wel zijn beiden even 12


belangrijk; ze zijn immers beiden nodig om een goede raadsleden en een goede fractie te krijgen. Nu er in stap 1 een analyse is gemaakt van de huidige fractiesituatie kan het afdelingsbestuur – in samenspraak met de fractie en de leden(vergadering) – bepalen aan welke kenmerken de gewenste fractie voor de nieuwe periode zou moeten voldoen. Met behulp van de volgende vragen kan de gewenste situatie bepaald worden. Gewenste fractie - Welk team zouden we willen hebben, gegeven de uitkomsten van de analyse? - Welke groepen moeten op grond van de bevolkingssamenstelling en electorale overwegingen vertegenwoordigd zijn binnen de fractie? - Wat zijn de streefcijfers of percentages die geformuleerd zijn met betrekking tot de groepen die men vertegenwoordigd wil zien (mannen/vrouwen/ allochtone groepen/senioren/jongeren/verschillende beroepsgroepen)? - Waarop willen we ons in de komende periode als CDA profileren? - Welk type mensen zijn daarvoor nodig? - Welke competenties zouden in de komende periode aanwezig moeten zijn in de fractie? Met behulp van de volgende vragen kan bepaald worden welk type kandidaten gewenst zijn in de nieuwe fractie: Gewenste kandidaten - Wat voor nieuwe mensen moeten we aantrekken nu de ‘gaten’ in de fractie als gevolg van vertrekkende raadsleden bekend zijn? Over welke competenties moeten kandidaten beschikken en aan welke eisen moeten ze voldoen om in de gewenste fractie te passen? - Uit welke groepen die op grond van de bevolkingssamenstelling vertegenwoordigd zouden moeten zijn binnen de fractie, moeten nieuwe kandidaten komen? - Welk type mensen zouden in de gewenste fractie moeten komen?

Fractievoorzitter

De fractie als geheel moet alle benodigde competenties in zich vertegenwoordigd hebben en moet voldoen aan de gestelde eisen. De fractie heeft als collectief daarnaast echter ook een stuwende en sturende kracht nodig die de individuele 13

Werving en Selectie

inspanningen van raadsleden tot een gezamenlijke inspanning maakt die bijdraagt aan het verwezenlijken van fractiedoelstellingen. Hier ligt een ‘natuurlijke’ rol voor de fractievoorzitter. De fractievoorzitter wordt gekozen door de nieuwe fractie en moet iemand zijn die in en ook boven een team kan functioneren. Om de hierboven beschreven rol te kunnen vervullen zou de fractievoorzitter over de competentie leiderschap moeten beschikken. Stap 2 Profielschets

Actie

Het afdelingsbestuur maakt een overzicht van de competenties waar de door haar gewenste fractie en raadsleden over moeten beschikken en eisen die ze aan hen stelt. Aan de hand van deze kenmerken kan de profielschets worden opgesteld.

Resultaat

Een profielschets die een overzicht biedt van alle door de afdeling gewenste kenmerken van de fractie en raadsleden voor de nieuwe periode.

Tijd

De vaststelling in de ALV moet gebeuren vóór september 2013. Echter, hoe eerder hoe beter, want dan kunt u gericht met werving beginnen.

Tips

1. Maak gebruik van de Handreiking Competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid. Daarin staan alle competenties beschreven, met een korte toelichting. Deze kunt u aanvragen via [email protected]. 2. Bedenk dat wanneer geschikte kandidaten worden gezocht, zij niet over alle gewenste competenties zullen beschikken, maar dat veel nog kan worden aangeleerd door opleiding en training onder andere van het regionale scholingswerk en het Steenkampinstituut.

14


Hoofdstuk 3 Scouten en werven Gericht scouten Als een duidelijke profielschets is opgesteld waaraan de toekomstige fractie en raadsleden moeten voldoen, kan van start gegaan worden met de scouting en werving van kandidaat-raadsleden. Er kan gericht worden gescout (gezocht) naar kandidaten die in de profielschets passen. De werving van nieuwe raadsleden zal aanzienlijk soepeler verlopen als de afdeling zich permanent bezighoudt met ledenwerving en ledenzorg. Leden motiveren actief te worden, waarbij rekening wordt gehouden met hun wensen en interesses, biedt het bestuur de mogelijkheid in een vroegtijdig stadium zicht te krijgen op de kwaliteiten en ambities van die leden. Een bestuur dient zich daarom steeds bewust te zijn van het belang van het creëren van inzetmogelijkheden in de afdeling. Bedenk dat nieuwe leden in het begin soms liever op ‘projectbasis’ actief willen worden en mee willen doen aan een tijdelijke klus in plaats van meteen bestuurslid te worden. In een afdeling met een hoge ‘participatiegraad’ is de basisvoorwaarde aanwezig om kandidaatraadsleden te scouten en te werven. Kandidaat-raadsleden krijgen zo de gelegenheid zich de ‘cultuur’ van de afdeling en de fractie eigen te maken. Dat is veel moeilijker om te bereiken als kandidaten pas een halfjaar voor de verkiezingen gescout (gezocht) en geworven worden.

Wie scouten? Wie scouten en werven kandidaat-raadsleden? De primaire verantwoordelijkheid voor het permanente proces van het scouten en het spreken van (nieuwe) leden over hun ambities ligt bij het bestuur. Talloze afdelingsbesturen hebben inmiddels een bestuurslid met de portefeuille HRM (human resources management). De taken van de HRM-portefeuillehouder zijn vierledig: - het kennen van de leden, hen betrekken en actief krijgen binnen de afdeling, zicht krijgen op de ambities/deskundigheid van de leden in de afdeling, daarnaast, - in gezamenlijkheid met het gehele bestuur, inzetmogelijkheden creëren voor deze ‘gescoute’ leden, - adviseren over de kandidaatstellingsproces en het vergroten van de bewustwording van het HRM-beleid. De selectie- of vertrouwenscommissie heeft zowel een wervende als een selecterende functie. Zij beoordeelt de geschiktheid van kandidaten aan de hand van de profielschets. De wervende rol van de commissie geschiedt vanzelfsprekend in goed overleg met het bestuur.

15

Werving en Selectie

Eén van de eisen die aan toekomstige raadsleden gesteld kan worden is het beschikken over (een aantal) competenties uit het competentieprofiel van het CDAgemeenteraadslid. Dit is natuurlijk een belangrijke eis die de afdeling kan stellen. Als een raadslid namelijk zijn/haar taken niet kan uitvoeren, omdat hij/zij niet over de juiste competenties beschikt, doet dat de fractie, de partij en de gemeenteraad geen goed. Het competentieprofiel kan daarom ook goed gebruikt worden om geïnteresseerde kandidaten te vinden en te informeren over het raadslidmaatschap. Daarmee kunnen ook mensen geïnteresseerd gemaakt worden. Dit is een belangrijk aandachtspunt in de werving van kandidaten. Het werven van de lijsttrekker is een apart traject dat buiten het bestek van deze handreiking valt. Het mag duidelijk zijn dat aan het scouten en werven van een kandidaat-lijsttrekker (en mogelijk de kandidaat-wethouder of de fractievoorzitter) extra eisen worden gesteld. Denk hierbij aan de competentie ‘leiderschap’ en de voorwaarde over voldoende tijd te beschikken. De handreiking Competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid gaat hier dieper op in. Daarnaast is de handreiking De CDA-wethouder verkrijgbaar. Deze handreiking staat stil bij de verschillende typen wethouders, de speelvelden en het competentieprofiel van deze functionaris.

Helderheid Het is belangrijk om duidelijk de eisen en voorwaarden die de afdeling stelt aan het individuele raadslid (en de fractie in zijn totaliteit) te communiceren. Dan weten geïnteresseerde leden waaraan zij ongeveer moeten voldoen. Denk hierbij aan zaken als het beschikken over voldoende tijd, het hebben van een bepaalde achterban, het behoren tot een doelgroep, leeftijd, geslacht en anderszins. Dit lijstje van eisen mag er niet toe leiden dat mogelijk geschikte kandidaten afgeschrikt worden. Op zoek naar lokale helden Scouten en werven van leden en niet-leden Het belang van het scouten van lokale helden Uit gesprekken met afdelingsbestuurders en uit onderzoeken3 blijkt dat de ledenbestanden van CDA-afdelingen veelal geen diverse opbouw kennen. Enerzijds wordt genoemd dat er een disbalans is in de leeftijdsopbouw, anderzijds wordt aangegeven dat er te weinig vrouwen en/of ‘kleurrijke’ CDA’ers te vinden zijn. Dit kunnen knelpunten vormen tijdens het werven van kandidaten voor de raad. Terwijl het scouten van nieuwe kandidaten raakvlakken kent met ledenwerving, is de zoektocht naar lokale 3

16

Staat van de afdelingen, 2008, 2012


helden specifieker. Deze lokale helden brengen naast expertise, ook een recente ervaring mee die te maken heeft met de inzet binnen de eigen gemeenschap. Wat zijn lokale helden? Het scouten van (nieuwe) kandidaten voor een raadsperiode, kan ook goed buiten uw ledenlijst gebeuren. U bent dan op zoek naar niet-leden, die in hun doen en laten eigenlijk (al) een CDA’er zijn. Dit zijn medebewoners van uw gemeente die op een bepaalde manier opvallen. Ze zijn te herkennen door hun actieve en positieve betrokkenheid en maatschappelijke bijdrage aan de buurt, wijk of de stad. Een lokale held is zichtbaar en benaderbaar. Een lokale held handelt impliciet vanuit christendemocratische uitgangspunten. Lokale helden zijn zogezegd maatschappelijke smaakmakers. Waar zijn de lokale helden te vinden? Met lokale helden doelen we op mensen die binnen een organisatie zich inzetten voor de samenleving, of zelf een aanpak organiseren voor de omgeving om hen heen en zodoende waardevolle bijdragen leveren voor de ander en voor de omgeving. Van oudsher denken we dan aan het maatschappelijke middenveld, zoals een wijkvereniging of dorpsbelang, het bestuur van de schoolvereniging, de ondernemersraad, sportvereniging of cliëntenraad van een zorginstelling. Echter, lokale helden vinden we ook op andere plekken in de gemeenschap. Enkele voorbeelden: - De inwoner van de wijk die al jaren een actie houdt om het dierenparkje in de omgeving te behouden; - Die jongere die altijd de wagenbouwploeg bijeen roept, om met carnaval mee te doen; - Een bestuurslid van het eendaagse sportevenement, met topsporters en recreanten, voor een goed doel; - Een lid van de diaconie dat elke week een belronde organiseert langs eenzame ouderen; - Het lid van de winkeliersvereniging dat de jaarlijkse Sinterklaasintocht (financieel) organiseert, ondanks een economische tegenwind; - Een populaire blogger die sociale misstanden in de woonplaats publiceert, - Etc.

17

Werving en Selectie

Deze maatschappelijke smaakmakers kunnen zowel lid zijn van een bestaande organisatie (met een vertrouwde en bekende structuur) als wel actief in een veel dynamischere omgeving, die past bij een kort en krachtige organisatie, zoals een jaarlijks terugkerend eendaags evenement. Media en de kleiner wordende wereld: held in een dag Was het vroeger vanzelfsprekend dat bestuursleden van het (vertouwde) middenveld aanzien genoten, tegenwoordig is er met de komst van social media en een mobielere maatschappij, sprake van sterk wisselende loyaliteiten en autoriteiten. Je kunt zodoende held in een dag worden. Een voorbeeld: In de week voor kerstmis organiseert de landelijke radiozender 3FM ‘Het Glazen Huis’ om door middel van acties geld op te halen voor het Rode Kruis. Terwijl Het Glazen Huis elk jaar een andere stad aan doet, herhalen diverse goede doelen acties overal in het land zich jaarlijks, door gewone burgers die een steentje willen bijdragen. Ook het fenomeen ‘Alpe d’HuZes’ (waarin wielrenamateurs zes keer een steile Franse berg opfietsen voor het goede doel) leidt er toe dat naaste collega’s, buren, oud-klasgenoten met behulp van een netwerk duizenden euro’s bijeenbrengen. Het samen tot stand brengen van deze prestaties wordt inmiddels live op de publieke omroep uitgezonden. Terwijl deze acties een nationaal en veelal een kort en krachtig karakter hebben, worden met dank aan slimme media-aandacht in uw directe omgeving mensen aangesproken en mogelijk geactiveerd. Willen we op zoek naar lokale helden, dan kunnen we hier van leren. Immers: vaak speelt sociale media met een sterke netwerkfunctie hierbij een rol. Binnen een korte tijd stijgt het aantal ‘followers’ of ‘vrienden’ op Facebook, vanwege een sterk inhoudelijke boodschap in combinatie met een persoonlijk verhaal. Deze initiatieven onderstrepen dat er dichtbij huis nieuwe vormen van solidariteit met een wervende dynamiek ontstaan, die kunnen aansluiten bij de grondtonen van het CDA. Welke bewoners in uw omgeving organiseerden onlangs een benefietactie voor dergelijke acties? Nog enkele gebieden waar lokale helden te vinden zijn Het (lokale) maatschappelijke middenveld vinden we nog terug in sport 18


verenigingen, medezeggenschapsraden en buurtverenigingen. Toch zijn er ook andere gebieden waar mensen zich maatschappelijk inzetten, enkele denkrichtingen: - De traditionele verenigingen en stichtingen ► De carnavalsvereniging of het bestuur van de schutterijverenigingen, ► De Oranjevereniging van de Koninginnedagfeesten, ► Oudejaarsverenigingen en/of de jaarlijkse kerstmarkt, ► De stadsfeesten, lokaal 4 mei comité - Nieuwe solidariteitsclubs ► Stichting Present, ► Resto vanHarte en/of Happietaria’s, ► Lokale stichting t.b.v. een zieken- of weeshuis in het buitenland - Netwerkorganisaties of -gemeenschapszin ► De lokale Rotary of Lionsclub ► De ondernemers- of winkeliersvereniging van uw woonplaats ► Migrantenkerken ► Vrouwen van Nu, Zij-Actief (Plattelandsvrouwen), Agrarisch Jongeren Kontakt - Binnen het( natuur) beheer ► Nazorgclub weidevogels (Fryslân), ► Beheer en behoud houtwallen, ► De jaarlijkse natuurbeheerdag, ► Ter behoud van monumenten, zoals bv. molens - De scouting, - Studentenverenigingen Valkuilen bij het binnenhalen van lokale helden Lokale helden hebben wellicht niet altijd CDA gestemd. Of kennen de uitgangspunten van het CDA niet goed. Naast dieptegesprekken is scholing en training belangrijk. Voor meer informatie over opleidingen in het kader van de gemeenteraadsverkiezingen, kunt u een mail sturen aan het CDA Steenkampinstituut: [email protected] Begeleiding Lokale helden blijven actief binnen hun eigen netwerk en/of organiseren nog dezelfde activiteiten, met dezelfde achterban. Mocht deze lokale held inmiddels 19

Werving en Selectie

actief zijn of een kandidaat zijn geworden op de lijst, is het verstandig om hem/haar begeleiding aan te bieden. Een (kandidaat) of nieuw raads- of commissielid kan dan begeleid worden door de fractievoorzitter of een ervaren raadslid (inhoudelijk) of door de afdelingsvoorzitter of een bestuurslid (partijzaken). Enkele tips op het gebied van scouting van lokale helden 1. Maak talentscouting onderdeel van je permanente campagne. 2. Blijf mensen die aarzelen lid te worden aanspreken, desnoods 3 of 4 keer. 3. Maak iemand in je afdeling verantwoordelijk voor talentscouting. 4. Onderzoek actief waar iemands kwaliteit zit. De afdeling blijkt dan ineens een schatkamer van talenten, expertise, en interessante netwerken. 5. Wees open en eerlijk. Wek dus geen verwachtingen die je misschien niet waar kunt maken. 6. Ga op zoek naar actieve jongeren die bijvoorbeeld bestuurswerk doen in verenigingen of die in een jongerenraad zitten. 7. Organiseer regelmatig activiteiten waar ook niet-leden bij aanwezig zijn, zoals samen met een debatclub. 8. Maak ALV’s toegankelijk voor geïnteresseerden. 9. Vraag potentieel geïnteresseerden of je hen een informatiepakketje mag toesturen en bel hen na een week of drie op. 10. Doe aan goede nazorg als mensen na verkiezingen buiten de boot zijn gevallen. Ga samen na waar het betreffende lid van nut kan zijn voor de afdeling.

Scouting- en wervingsgesprek Het scouting- en wervingsgesprek met een bestuurslid gaat in eerste instantie niet in op de geschiktheid van mensen, maar is een middel om er achter te komen of iemand eventueel geïnteresseerd is in het raadslidmaatschap. Leidraad in dit oriënterende en informatieve gesprek is de profielschets en de eisen zoals het tijdsbeslag, etc. Op een openhartige wijze kunnen verwachtingen uitgesproken worden. Een scouting- en wervingsgesprek maakt feitelijk geen onderdeel uit van de kandidaatstellingsprocedure voor de gemeenteraad maar gaat er aan vooraf. Het gesprek kan dan ook op een willekeurig moment plaatsvinden. Tijdens een selectiegesprek zal de geschiktheid van de kandidaat-raadsleden aan de hand van de profielschets beoordeeld worden. Na afloop van het kandidaatstellingsproces stelt het bestuur een conceptadvieslijst op van kandidaat-raadsleden. 20


Deze conceptadvieslijst zal door de ledenvergadering bekrachtigd moeten worden. De ledenvergadering mag putten uit kandidaten die op de groslijst staan. Op de ‘groslijst’ staan in alfabetische volgorde: a) de zittende raadsleden, b) de sollicitanten en c) de voorgedragen leden. Zie voor de definitie van de groslijst ook het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014.

Twee situaties Het scouting- en wervingsgesprek kan altijd gevoerd worden als een afdelingsbestuur daar reden toe ziet. Er zijn echter maar twee situaties waarin een wervingsgesprek gevoerd zou moeten worden: 1. indien een persoon geïnteresseerd is in het raadslidmaatschap, maar twijfelt of hij of zij het wel zou moeten doen. 2. indien een persoon in hoge mate voldoet aan de profielschets en wordt gekwalificeerd als een potentieel talentvol raadslid en weinig interesse toont in het raadslidmaatschap. Het is dus niet noodzakelijk om scouting- en wervingsgesprekken te voeren. Als er nieuwe kandidaten geworven worden en zij zijn al bekend bij het afdelingsbestuur of het is op een andere manier van tevoren al duidelijk dat zij ongeveer in de profielschets passen, hoeft een wervingsgesprek niet gevoerd te worden. Samengevat hebben wervingsgesprekken tot doel om voorafgaand aan de formele kandidaatstellingsprocedure de vijver waaruit gevist wordt, te vergroten.

Gesprekstechnieken Voor het voeren van een goed scouting- en wervingsgesprek kunnen goede gesprekstechnieken erg behulpzaam zijn. Deze technieken komen aan bod in hoofdstuk 6 (Selectiegesprek) en hoofdstuk 8 (Uitstroombegeleiding).

21

Werving en Selectie

Stappenplan ‘scouten en werven’

Actie

Het afdelingsbestuur gaat op een actieve manier nieuwe kandidaten scouten en werven en maakt een overzicht met het gesproken potentieel en stelt dit beschikbaar aan de vertrouwens- of selectiecommissie. Daarnaast wordt conform de kandidaatstellingsprocedure een oproep gedaan aan leden (of niet-leden), dat zij zich kunnen melden.

Resultaat

Een overzicht van leden die hun interesse in het raadslidmaatschap hebben uitgesproken.

Tijd

De groslijst moet uiterlijk vier weken nadat tot het indienen van namen is verzocht door het afdelingsbestuur opgesteld zijn.

Tips

1. Zie ook AfdelingenNet voor best practices rondom het werven van (raads)leden. Daarnaast kunt u ook contact leggen met de provinciale HRM-contactpersoon voorvragen. In het Handboek voor de afdelingsbestuurder staan deze contactpersonen vermeld. Ook de afdeling HRM van het partijbureau is graag bereid uw vragen te beantwoorden. Zij zijn bereikbaar via e-mail:[email protected] 2. De genoemde handreikingen kunt u downloaden via AfdelingenNet of u kunt een hardcopy opvragen door een mail te sturen aan [email protected]

Let op: kandidaten moeten op de datum van de kandidaatstelling volgens artikel 7 van de Statuten minimaal één jaar lid zijn van het CDA! Indien dat niet het geval is, zal een ontheffing verleend moeten worden. Zie hiervoor het Handboek gemeenteraadsverkiezingen 2012.

22


Hoofdstuk 4 Kandidaatstelling Selectie Om van de groslijst op de advieslijst te komen, is een formele beoordeling van de geschiktheid van de kandidaten op de groslijst nodig. Sommigen zullen wel geschikt zijn en anderen niet. Er is dus een selectie van kandidaten nodig om uiteindelijk tot een advieslijst te komen. Deze selectie is het belangrijkste onderdeel van het kandidaatstellingsproces. In het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014 wordt het gehele procedurele kandidaatstellingsproces beschreven.

Kandidaatstelling Het kandidaatstellingsproces is aan een aantal regels en voorwaarden gebonden. Deze regels en voorwaarden zijn dus ook van invloed op de manier waarop de selectie van de kandidaten wordt gedaan. Het is belangrijk om daarbij stil te staan, omdat de stap van een groslijst naar een advieslijst zorgvuldig moet worden genomen. Een afdelingsbestuur moet daarom stil staan bij de volgende punten, waardoor de selectie van kandidaten niet alleen volgens de regels, maar ook op een gewenste wijze kan verlopen. Kandidaatstelling - De kandidaatstellingsprocedure moet voldoen aan de noodzakelijke regels, voorwaarden en termijnen, zoals die in het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014 zijn beschreven. - Er is draagvlak binnen de afdeling over de profielschets van de nieuwe fractie en raadsleden, omdat daar voldoende met de achterban over is gecommuniceerd. - De groslijst is vastgesteld. - Er zijn streefcijfers vastgesteld met betrekking tot het gewenste aantal mannen, vrouwen, minderheden, ouderen, jongeren enz. op een verkiesbare plaats. - De nevenfuncties van de kandidaten zijn bekend, omdat die een kandidatuur in de weg kunnen staan. - Binnen het afdelingsbestuur zou de discussie gevoerd moeten worden over hoe omgegaan moet worden met kandidaten die alleen fractievoorzitter of wethouder willen worden en de plaats die mogelijke wethouders op de advieslijst zouden moeten krijgen.

23

Werving en Selectie

Stap 5 Kandidaatstelling

Actie

Het afdelingsbestuur bezint zich ter voorbereiding op de selectie van kandidaten op de relevante regels, voorwaarden en termijnen van het kandidaatstellingsproces.

Resultaat

Een goede start met de selectie van kandidaten, omdat het kandidaatstellingsproces aan de gestelde formaliteiten voldoet.

Tijd

Nadat de ledenvergadering de procedure van de kandidaatstelling en de wijze van selectie van de raadsleden en de lijsttrekker heeft vastgesteld.

Tips

Maak altijd gebruik van het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014. Dit wordt uiterlijk in januari 2013 toegezonden aan de secretaris van de gemeentelijke afdelingen. Een (extra) boekwerk kunt u aanvragen via [email protected].

24


Hoofdstuk 5 Vertrouwens- of selectiecommissie Als de groslijst is opgesteld kan met het daadwerkelijke selectieproces begonnen worden. Het is de verantwoordelijkheid van het afdelingsbestuur of om te komen van een groslijst tot een advieslijst.

Vertrouwens- of selectie-commissie Het afdelingsbestuur kan voor de selectie van de ‘sollicitanten’ een vertrouwens- of selectiecommissie aanstellen. Deze commissie zou moeten bestaan uit leden die het vermogen hebben om kandidaten te beoordelen op hun geschiktheid voor het raadslidmaatschap. Belangrijk aandachtspunt is de samenstelling van het bestuur of de commissie in acht te nemen. Ledenvergadering Als een afdelingsbestuur gebruik wil maken van een vertrouwens- of selectiecommissie moet dat aan de leden in een AV (Algemene Vergadering) worden voorgelegd. De ledenvergadering heeft namelijk de bevoegdheid deze in te stellen. Het dagelijks bestuur geeft met het voorstel voor het instellen van een dergelijke commissie ook aan wat de opdracht (mandaat) is. Verdediging Na de selectie van de kandidaten kan de advieslijst opgesteld worden die ter vaststelling aan de ledenvergadering moet worden voorgelegd. Het is de taak van het afdelingsbestuur om de advieslijst te motiveren en verdedigen. Het bestuur is immers van mening dat deze lijst een goede lijst is en moet daar ook een goede motivering voor kunnen geven. Het bestuur kan natuurlijk steun werven onder de leden. Leden die het eens zijn met de advieslijst komen vaak niet naar de Algemene Ledenvergadering. Juist als er acties voor bepaalde kandidaten worden verwacht, is het goed dat het bestuur ook zelf steun zoekt en leden mobiliseert.

Draagvlak De leden in een afdeling hebben uiteindelijk de beslissende stem in het vaststellen van de advieslijst tijdens de AV. Daarom moeten leden goed op de hoogte zijn van de te volgen procedure en de eventueel in te stellen vertrouwens- of selectiecommissie. Als het noodzakelijk of wenselijk is om een vertrouwens- of selectiecommissie in te stellen, zou op het volgende gelet moeten worden:

25

Werving en Selectie

Vertrouwens- of selectiecommissie - In de ledenvergadering is de profielschets vastgesteld met daarin de kenmerken waaraan de kandidaten en de fractie zouden moeten voldoen. - De vertrouwenscommissie is een afspiegeling van de afdeling. - De vertrouwenscommissie is voldoende bekend met het onderwerp ‘diversiteit’. - De vertrouwenscommissie is voldoende competent om de selectiegesprekken met de kandidaten te voeren, zodat zij de geschiktheid van hen kan beoordelen. - Omwille van de continuïteit zou de vertrouwenscommissie deels moeten bestaan uit personen die er ook de vorige keer deel van uit maakten en deels uit nieuwe mensen, denk aan een oud-raadslid of een oud-wethouder en mensen met ervaring in het voeren van selectiegesprekken. - Als adviseur van de commissie kunnen optreden: de afdelingsvoorzitter, de lijsttrekker of de huidige fractievoorzitter.

Stap 6 Vertrouwenscommissie

Actie

Het afdelingsbestuur stelt zo nodig een vertrouwenscommissie in.

Resultaat

De vertrouwenscommissie beoordeelt de (on)geschiktheid van de kandidaten (de sollicitanten) en rapporteert aan het bestuur. Aan de hand hiervan stelt het afdelingsbestuur de conceptadvieslijst vast, en is daarmee politiek verantwoordelijk voor het bepalen van de volgorde.

Tijd

Nadat de groslijst is opgesteld.

Tips

Voor meer informatie over de vertrouwenscommissie zie het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014.

26


Hoofdstuk 6 Selectiegesprek Instrument Het selectiegesprek is één van de instrumenten die gebruikt kunnen worden om de geschiktheid van kandidaten voor de functie van raadslid te bepalen. Het is een veelgebruikt instrument om door middel van een interview een oordeel te vellen over de competenties waarover iemand beschikt en waarvan verondersteld wordt dat ze relevant zijn voor de te vervullen functie. Op grond van dit oordeel kan besloten worden om een kandidaat op de advieslijst te plaatsen (en eventueel op welke plaats). Het is niet iedereen gegeven om een goed selectiegesprek te voeren. Er zijn namelijk een aantal essentiële gesprekstechnieken nodig om een goed interview af te nemen. Deze gesprekstechnieken kunnen ook in een wervingsgesprek gebruikt worden. De technieken zijn namelijk gericht op het verkrijgen van zoveel mogelijk feitelijke en concrete informatie van een persoon tijdens een gesprek. Deze gesprekstechnieken worden nu beschreven.

A. Algemene gesprekstechnieken Communicatie Mensen praten met elkaar. Tijdens een gesprek proberen mensen elkaar een boodschap duidelijk te maken en treedt een wisselwerking tussen beiden op. Ze communiceren dan met elkaar. In een gesprek verwoorden zij hun gedachten en gevoelens met gebruik van taal.

Boodschap Als er sprake is van communicatie is er altijd sprake van een zender en een ontvanger. De zender is degene die de boodschap uitzendt en de ontvanger is degene die de boodschap ontvangt. Die rollen veranderen voortdurend. In een gesprek zijn steeds beiden aan het woord en versturen zij voortdurend allerlei boodschappen. Als A iets zegt tegen B, is A de zender en B de ontvanger. Als B dan reageert, is B de zender en A de ontvanger. Enzovoort.

← → ontvanger A zender

boodschap

zender

B ontvanger 27

Werving en Selectie

In het selectiegesprek verandert ook voortdurend de rol van zender en ontvanger. Het is daarom belangrijk om zowel de vaardigheden die nodig zijn als zender als die van de ontvanger te kennen. - Zendervaardigheden

Zender Vanuit het oogpunt van de zender staat in het gesprek centraal dat de eigen boodschap zo goed mogelijk overgebracht moet worden aan de ontvanger. De zender wil zo duidelijk mogelijk naar voren brengen wat hij of zij wil en denkt. Daarnaast kan de zender de regie van het gesprek bepalen door zelf aan het woord te blijven. Een zender zou het volgende moeten kunnen:

1. Informatie geven 2. Opdrachten geven en verzoeken doen 3. Kritiek geven 4. Verduidelijking geven

Metagesprek Vooral dit laatste is van belang. De zender zal in staat moeten zijn om onduidelijkheden of misverstanden die in het selectiegesprek ontstaan tijdig te onderkennen. Hij zal het belang van het wegnemen ervan moeten beseffen en de onduidelijkheden of misverstanden aan de orde moeten stellen. Het doel is om duidelijkheid tot stand te brengen of te herstellen. Let op dat in dit geval vaak sprake is van een gesprek over een gesprek. Dat wordt ook wel metacommunicatie of metagesprek genoemd. Bijvoorbeeld: een gesprekspartner springt van de hak op de tak. Het is dan nuttig dit te signaleren en af te spreken wat langer bij één onderwerp stil te staan: “Ho Bas, wacht even. Dit gaat allemaal te snel. Wat een onderwerpen. Eén voor één graag. Laten we het eerst even hebben over …” - Ontvangervaardigheden

Ontvanger De luisteraar, en dus ontvanger, oefent weinig invloed uit op het gesprek. De ontvanger laat de ander alle ruimte om zijn of haar verhaal te vertellen en reageert eigenlijk alleen met aandacht. De vaardigheden van de ontvanger zijn dus eigenlijk 28


luistervaardigheden. Door middel van oogcontact, lichaamshouding en aanmoedigende gebaren (knikken bijvoorbeeld) wordt de kandidaat gestimuleerd tot praten. Dit is voor de gespreksleider in het selectiegesprek van belang, omdat de kandidaat daar het meest het woord moet hebben. Er zijn daarnaast drie luistervaardigheden die zich specifiek op een boodschap of onderdelen daarvan richten: 1.

Vragen stellen Daarmee geeft de ontvanger aan dat hem of haar iets niet helemaal duidelijk is of dat hij graag nog meer informatie wil hebben. Dat betekent dus dat de ontvanger actief luistert.

2.

Gevoel reflecteren De luisteraar vertelt hoe hij of zij probeert te begrijpen hoe de ander zich voelt of heeft gevoeld in de situatie waarover wordt verteld. Dat wijst erop dat uiting wordt gegeven aan de gevoelsbeleving van de boodschap.

3. Samenvatten Het doel van het samenvatten is structuur aan te brengen in wat de zender heeft verteld. Dit duidt op actief luisteren van de ontvanger. Het voorkomt bovendien onduidelijkheden of misverstanden, omdat de ontvanger op deze wijze bij de zender toetst of hij de boodschap goed begrepen heeft. -

Houding van degene die de kandidaat interviewt (interviewer)

Houding In het selectiegesprek is sprake van een open en onderzoekende houding van de interviewer. Bij deze houding past een bepaalde vorm van communicatie. Het moge duidelijk zijn dat in een slecht ‘communicatief klimaat’ het selectiegesprek geen constructieve resultaten oplevert. Het selectiegesprek wint dan ook aan waarde naarmate de gespreksdeelnemers beter met elkaar communiceren.

LSD Van de interviewer wordt in ieder geval een open houding, LSD (luisteren, samenvatten en doorvragen) en ordenen van informatie verwacht. Vooral de LSD-techniek is belangrijk. Luisteren De effectiviteit van het selectiegesprek neemt toe wanneer de interviewer goed luistert naar de kandidaat. De interviewer zal daarom vooral gebruik moeten maken 29

Werving en Selectie

van zijn luistervaardigheid. Een selectiegesprek waarin de interviewer driekwart van de tijd aan het woord is, zal niet voldoen aan haar doel. Voorbeelden van actief luisteren zijn: - open en uitnodigende houding - oogcontact knikken en ‘hummen’ - aantekeningen maken - non-verbaal ‘meeveren’ (afstand verkleinen, afstand nemen, gebaren spiegelen)

Samenvatten Het is belangrijk om actief te luisteren en af en toe samen te vatten wat de kandidaat vertelt. Dit zorgt er voor dat de interviewer daadwerkelijk luistert en dat de kandidaat het gevoel heeft dat hij of zij gehoord wordt. Het gaat om het samenvatten van de boodschap van de kandidaat, niet om zijn of haar feitelijke woorden. Een voorbeeld van samenvatten is:

“Als ik je goed heb begrepen, vond jij dat ...”

Doorvragen Goed luisteren is echter maar één kant van het gesprek. De juiste vragen stellen is de andere kant. Ook in de vraagstelling zal de interesse van de interviewer voor het verhaal van de kandidaat zich moeten uiten. En door middel van doorvragen kan veel meer informatie over een bepaald onderwerp worden ingewonnen. Twee voorbeelden van doorvragen zijn:

“Ik moest doorzetten. Ik moest sterk zijn. Ik moest dit beleidsplan op tijd afhebben.” → Doorvragen: Waarom was dit zo noodzakelijk?

“Niets ging goed.” “Overal vielen mensen mij lastig“.→ Doorvragen: “Wat ging er dan goed ?” of “Waarmee vielen ze je dan lastig ?”

-

De vraagstelling

Open vragen Het stellen van open vragen draagt in dit verband bij aan het zich vrijelijk uitdrukken van de kandidaat. De interviewer moedigt door middel van het stellen van open vragen de kandidaat aan zich vrijelijk te uiten en na te denken. Daarom verdienen open vragen altijd de voorkeur boven gesloten vragen. 30


Gesloten vragen Gesloten vragen zijn namelijk altijd met korte antwoorden te beantwoorden (bijvoorbeeld met ‘ja’, ‘nee’ of ‘goed’) waarbij dus lang niet alle relevante informatie naar boven komt. Door middel van doorvragen kan dat wel gebeuren, maar dan bestaat het gevaar tot een saai gesprek. Voorbeelden gesloten vragen: “Was u een teamplayer? Hielp u uw collega’s wel eens? Vroeg u hun hulp wel eens?” (Gesloten vragen zijn te herkennen doordat ze vaak met een werkwoord beginnen.) De antwoorden op deze vragen kunnen kort zijn. Op alle drie de vragen is namelijk ‘ja’ te antwoorden. Door voortdurend naar het waarom hiervan te vragen, komt de gewenste informatie vanzelf wel boven tafel. Maar het is geen fijn gesprek dat dan gevoerd wordt. Het is daarom beter om open vragen te stellen. Voorbeelden open vragen: “Hoe zou u uw rol in de fractie beschrijven? Hoe droeg u bij aan het teamresultaat? Wat vond u van de hulp van uw collega’s?” (Open vragen zijn te herkennen doordat ze vaak met Wat, Waar, Waarom, Welke en Hoe beginnen.) Door het stellen van open vragen wordt het gesprek vanzelf open en levendig. Bovendien krijgt de kandidaat de gelegenheid tot het vertellen over zijn vroegere functioneren. De kandidaat baseert zich door in de verleden tijd te spreken op feitelijke concreet gebeurde situaties en niet op fantasieën over hoe hij of zij iets zou doen en dat is nodig om uiteindelijk een goed beeld te krijgen van een kandidaat.

Tips Voor een goede communicatie zijn de volgende algemene tips van belang: ► Een grote belemmering in communicatie is het hebben van vooroordelen en stereotype opvattingen. Probeer daarom bewust te zijn van uw eigen vooroordelen. ► Vermijd suggestieve, gesloten en retorische vragen en gebruik open vragen. ► Praat vanuit de ik persoon (“ik vind …”, “ik ervaar …” etc.), omdat praten 31

Werving en Selectie

► ►

►

► ► ► ► ► ►

► ►

vanuit “jij doet …” en “jij bent …” teveel een oordeel geeft en ook zo ervaren wordt. Spreek over feiten en waarneembare situaties, niet over: houding, vermoede bedoelingen en persoonlijkheid van de ander. Vermijd algemene termen. Als u reflecteert op gedrag, generaliseer dit dan niet. Zorg dat de kritiek slaat op specifieke gedragingen. Zeg dus bijvoorbeeld nooit: “Jij bent ook altijd te laat.” Neem verantwoordelijkheid voor uw oordeel, doe geen beroep op het oordeel van anderen als autoriteit. Geef de ruimte om het oneens te zijn met uw oordeel, het is uw mening en geen voldongen feit. Concentreer u in het gesprek op de hoofdzaak en vermijd uitwijdingen over details. Controleer of u de kandidaat goed hebt begrepen: “Bedoel je te zeggen dat … ?” en “Heb ik u goed begrepen als ik uw punt zo samenvat?”. Merk tegenstrijdigheden op: “U zegt dit en u zei dat, hoe verhoudt dit zich tot elkaar?”. Laat blijken dat u wilt helpen. Steek gemeende waardering niet onder stoelen of banken; blijf wel oprecht. Geef de kandidaat denktijd, dat wil zeggen, gun hem of haar de tijd na te denken en met goed gekozen woorden te reageren. Laat dus bewust stiltes vallen. Zorg dat uzelf niet veel aan het woord bent en luister zorgvuldig. Streef ernaar uw aandeel in de spreektijd te beperken tot maximaal eenderde. Houd het doel van het selectiegesprek voor ogen.

Met behulp van bovenstaande algemene gesprekstechnieken en tips kan een goed selectiegesprek gevoerd worden en kan het doel ervan ook behaald worden. Ook in het wervingsgesprek zijn deze technieken van belang.

B. Het selectiegesprek nader verklaard -

Doel van het selectiegesprek

Voorspellende waarde Het doel van het selectiegesprek is het maken van een inschatting over het toekomstige functioneren van de kandidaat in zijn of haar functie van raadslid. Dan kan namelijk een oordeel geveld worden over de geschiktheid van de kandidaat. In het interview met de kandidaat moet zijn of haar geschiktheid getoetst 32


worden en moet informatie over hem of haar worden ingewonnen. Deze informatie moet vervolgens geïnterpreteerd worden om tot een oordeel over geschiktheid te komen. En de moeilijkheid zit in deze interpretatie. Hoe kunnen de conclusies die het afdelingsbestuur of de vertrouwenscommissie trekken over de geschiktheid van kandidaten geldig (of valide) zijn?

Geldigheid Er is in de loop van de tijd veel onderzoek gedaan naar de voorspellende waarde van het interview als selectie-instrument. Hieruit bleek steeds weer dat de voorspellende waarde van selectiegesprekken heel wisselend is. Het selectiegesprek levert in ieder geval weinig op zonder voorbereiding en structuur. Als het op een gestructureerde wijze wordt gevoerd, wordt de voorspellende waarde echter aanmerkelijk groter. Om de kwaliteit van het selectiegesprek te verhogen, moet hier veel aandacht aan worden besteed. Daarnaast moet de gesprekinhoud concreet zijn. Voorts blijkt het dat mensen eerlijker en meer open reageren als zij zich op hun gemak voelen. De conclusies die worden getrokken, worden daardoor ook meer valide. Het gaat er natuurlijk om dat de verzamelde informatie in het selectiegesprek iets moet vertellen over het toekomstige functiegedrag. Er zijn een aantal mogelijkheden om in het selectiegesprek om het aantal gefundeerde conclusies te vergroten. -

Vergroting van het aantal gefundeerde conclusies

- Een goed gestructureerde aanpak Een gestructureerd verlopend gesprek geeft alle partijen zekerheid en neemt daarmee een stukje ‘gespreksspanning’ weg. Als de gesprekken met iedere kandidaat dezelfde gespreksstructuur hebben en de kandidaten zoveel mogelijk dezelfde vragen krijgen, dan wordt de onderlinge vergelijkbaarheid bovendien verbeterd. Hierdoor kan een objectievere en betere afweging plaats vinden. Verder is, vergeleken met een ‘vrije’ aanpak, de ingewonnen informatie vaak vollediger, feitelijker en objectiever. - Goed luisteren Waarom is luisteren zo belangrijk? Omdat de interviewer veel te weten dient te komen over de kandidaat. Onderstaand volgen een aantal luistertips: ► Concentreer u op de reactie van de kandidaat en zorg ervoor dat u ondertussen niet bezig bent met de daarna te stellen vraag. ► Laat op een non-verbale wijze uw interesse blijken door de kandidaat aan te kijken terwijl u praat of luistert. 33

Werving en Selectie

► Luister naar elke kandidaat met dezelfde interesse. ► Geef aanmoedigende geluidjes en hoofdknikken om de kandidaat te stimuleren meer te vertellen. ► Herhaal wat een kandidaat gezegd heeft als u iets niet begrijpt. ► Vat het gezegde samen. Daardoor traint u om te luisteren. Bovendien geeft u te kennen dat u de kandidaat volgt. ► Door het maken van notities in trefwoorden of het invullen van een gespreksformulier, kunt u op een later moment de kandidaten beter voor de geest halen. - Meerdere interviewers Als de conclusies over de geschiktheid van een kandidaat door meer dan één iemand gemaakt worden, maakt dat de interpretatie van de ingewonnen informatie objectiever. - Het verzamelen van gedragsgegevens uit het verleden Het selectiegesprek zou gevoerd moeten worden als een criteriumgericht interview (ook wel ervaringsgericht interview). Dit is een interviewtechniek waarbij gesproken wordt over gedrag van de kandidaat uit het verleden. Men gaat er hierbij vanuit dat daadwerkelijk vertoond gedrag van de kandidaat in het verleden (op school, universiteit, eerdere functies e.d.) de beste voorspeller is van gedrag in de toekomst. Onderzoek wijst uit dat het gedrag van mensen uit het verleden een goede voorspeller is van gedrag in de toekomst. De gedragsaspecten die relevant zijn voor de toekomstige functie van raadslid moeten eruit gehaald worden. Daardoor wordt het doel bereikt van het selectiegesprek om iets te kunnen zeggen over het toekomstige functioneren van de kandidaat. - Gerichte training van de interviewers Als de interviewers voldoende competent zijn om het selectiegesprek met iedere kandidaat te voeren, kunnen zij voldoende en juiste gegevens achterhalen. Dat bevordert de mate van zekerheid waarmee iets gezegd kan worden over de geschiktheid van de kandidaten.

STAR-methodiek Zoals gezegd moet de verzamelde informatie uit het selectiegesprek iets kunnen zeggen over het toekomstige gedrag in de functie. Het selectiegesprek zou dan ook gevoerd moeten worden als een criteriumgericht interview, omdat daarmee naar gedrag uit het verleden wordt gevraagd. In het criteriumgericht interview kan de STAR-methodiek gebruikt worden. 34


- STAR-methodiek Alles wat de kandidaat in vroegere situaties heeft gezegd en gedaan, kan representatief zijn voor de toekomstige werksituatie. Het is niet voldoende om alleen een beschrijving te geven van dat gedrag. Om het gedrag op de juiste waarde te schatten, moet men een duidelijk beeld hebben van de situatie waarin het zich afspeelde. Maar ook wat het doel of de taak van de kandidaat was, wat van hem of haar verwacht werd, wat hij of zij precies heeft gedaan, welk effect dit had en wat het uiteindelijke resultaat is dat ontstond. Deze informatie kan worden verkregen door middel van een gerichte vraagmethode. De STAR-methodiek is zo’n gerichte vraagmethode. De letters STAR zijn de beginletters van de volgende sleutelwoorden: S Situatie De concrete situatie die leidde tot of uitgangspunt was bij het vertoonde gedrag. T Taak De taak van de kandidaat. A Actie Wat heeft hij of zij toen gezegd of gedaan of juist nagelaten tebdoen. R Resultaat Wat was het resultaat van deze actie.

Feitelijk Als tijdens het selectiegesprek het gedrag van de kandidaat in vroegere situaties besproken wordt, zouden de vragen die aan de kandidaat worden gesteld voortdurend gericht moeten zijn op de situatie, de taak, de actie en het resultaat. Doordat duidelijk wordt hoe het gedrag van een kandidaat in het verleden feitelijk was, kunnen conclusies getrokken worden over hoe zijn of haar gedrag in de toekomstige functie van raadslid zal zijn. Let op: het is belangrijk om tijdens de ‘STAR-vragen’ voortdurend de LSD-techniek te blijven toepassen! De STAR-methodiek is slechts een middel en geen doel op zichzelf. Het doel is om feitelijke informatie te verzamelen. Als het toepassen van de STAR-methodiek moeizaam verloopt, kan ook worden volstaan met te vragen naar waarneembaar gedrag in het verleden. Als de kandidaat een voorbeeld uit het verleden concreet en duidelijk vertelt, wordt ook de feitelijke informatie verzameld. Houd daarom het doel van het selectiegesprek voor ogen en probeer zoveel mogelijk de STAR-methodiek te gebruiken omdat op deze manier de ‘beste’ informatie wordt ingewonnen. 35

Werving en Selectie

- Competenties

Duidelijkheid Het selectiegesprek moet iets zeggen over het functioneren van de kandidaat in zijn of haar toekomstige functie van raadslid. Dan moet voordat de selectiegesprekken gevoerd worden, wel al duidelijk zijn wat van het toekomstige raadslid verwacht wordt. Deze duidelijkheid geeft het competentieprofiel van het CDA-gemeenteraadslid. Op grond hiervan wordt dan ook het selectiegesprek gevoerd.

Geschiktheid Het competentieprofiel geeft aan over welke competenties het raadslid moet beschikken om zijn of haar functie op een goede wijze uit te voeren. In het selectiegesprek met een kandidaat moet dus achterhaald worden of, en in welke mate, de kandidaat over de competenties beschikt. Dat bepaalt namelijk zijn of haar geschiktheid voor de functie.

Verleden Een competentie wordt beschreven aan de hand van waarneembare gedrag. Als een kandidaat deze gedragsvoorbeelden in het verleden heeft laten zien, betekent dat, dat hij of zij over de competentie beschikt. In het selectiegesprek moeten daarom de situaties in het verleden worden besproken, waarin de kandidaat het gedrag van een competentie heeft kunnen laten zien. Daardoor kan zijn of haar geschiktheid getoetst worden en is competentiegedrag uit het verleden van voorspellende waarde over het competentiegedrag dat in de functie van raadslid wordt gevraagd. Volgens de STAR-methodiek kan gericht naar deze situaties in het verleden worden gevraagd. -

Soorten vragen

Manier 1 Nadat is vastgesteld naar welke competenties in het selectiegesprek wordt gevraagd, is de volgende stap de vragen te bedenken die het selectiegesprek in de gewenste richting sturen. Die vragen zijn op twee manieren te stellen. De eenvoudigste manier is een vraag te stellen die direct naar de competentie verwijst. Bijvoorbeeld:

36

“Kunt u zich uit de tijd dat u bij KLM werkte een situatie herinneren, waarin het u erg veel moeite heeft gekost om uw collega’s te overtuigen van uw gelijk?”


S T A R

Hoe zat dat precies, waar ging het over? Waarom was dat voor u belangrijk? Wat hebt u precies gedaan? Wat is er uiteindelijk uitgekomen?

Manier 2 De tweede manier is dat het gesprek over een competentie op een meer ‘natuurlijke’ manier wordt gevormd. De kandidaat heeft bijvoorbeeld net verteld dat hij of zij binnen een bestuur de medewerking van andere bestuursleden moest krijgen. Deze manier heeft als voordeel dat de bedoeling van de interviewer minder sterk naar de kandidaat wordt ‘doorgetelegrafeerd’. Bijvoorbeeld: “Hoe ging dat?” “Hoe benaderde u die mensen?” “Deed u dat zelf?” “Kunt u zich een voorbeeld herinneren van iemand die hardnekkig weigerde of niet te pakken te krijgen was?” “Hoeveel mensen hebben u geholpen?” “Was dat voor uw doel genoeg?” Bij deze benadering is het van belang door te vragen totdat een complete STAR rond is. Voor beide manieren geldt dat de uiteindelijke opbrengst voornamelijk bepaald wordt door de kwaliteit van de vragen die gesteld worden.

Open startvragen Open startvragen vormen altijd het begin. Op neutrale wijze kan daarmee een bepaalde competentie ter sprake worden gebracht. Goede startvragen zijn bijvoorbeeld:

“Hoe bent u aan die baan bij Van der Grinten gekomen?”

“Wat wilde u bereiken met uw actie om met uw wijk tegen de verkeersdrempels te protesteren?”

Theoretische vragen Theoretische en suggestieve vragen zijn ongeschikt. Theoretische vragen hebben nooit betrekking op gebeurtenissen die al plaats hebben gevonden. Ze zijn ook te algemeen. 37

Werving en Selectie

Bijvoorbeeld:

“Wat wilt u in de komende vijf jaar bereiken?”

Suggestieve vragen Suggestieve vragen bevatten aanwijzingen met betrekking tot het gewenste antwoord. Mensen voelen dat snel aan en houden daar in hun antwoord rekening mee. Voorbeeldvragen zijn: “U moet in dat bestuur mensen van allerlei slag zijn tegengekomen?” “Viel het mee om aan deze organisatiecultuur te wennen?”

Voorbeeldvragen Als praktisch hulpmiddel worden in bijlage C voorbeeldvragen per competentie beschreven om de verschillende gedragsvoorbeelden binnen de competenties te kunnen toetsen. Aan de hand van deze vragen kan naar het gedrag van de kandidaat uit zijn of haar verleden gevraagd worden. Met behulp van de STAR-methodiek en de LSD-techniek zijn deze vragen in het selectiegesprek verder uit te werken. Niet alle vragen richten zich echter op het gedrag uit het verleden, omdat sommige gedragsvoorbeelden met ‘gewone’ open vragen getoetst kunnen worden. De voorbeeldvragen zijn naar eigen inzicht over te nemen, aan te vullen of te wijzigen.

C. Wie voeren het selectiegesprek Het selectiegesprek kan gevoerd worden door de vertrouwens- of selectiecommissie of door een aantal leden van het afdelingsbestuur. Voor het gemak wordt hier uitgegaan van het afdelingsbestuur dat uit haar midden de gespreksdeelnemers van het selectiegesprek levert.

Gespreksdeelnemers Het verdient aanbeveling om het selectiegesprek met maximaal vier aanwezigen te voeren. De kandidaat is de eerste gespreksdeelnemer, daarnaast zijn er twee leden van de vertrouwens- of selectiecommissie (mits deze is ingesteld door het bestuur) of twee bestuursleden. Daarnaast kan een verslaglegger aanwezig zijn. In principe is de verslaglegger geen gespreksdeelnemer, maar als de andere aanwezigen samen zijn of haar inbreng vragen, kan dat natuurlijk wel het geval zijn. 38


Op deze wijze voeren slechts twee mensen het selectiegesprek, waardoor het mogelijk is om echt de diepte in te gaan met de bespreking van gedrag. De afdelingsvoorzitter of de voorzitter van de vertrouwens- of selectiecommissie zal als gespreksleider meer vragen stellen dan het andere lid van het afdelingsbestuur. Toch moet een gezamenlijk oordeel worden geveld over de geschiktheid van de kandidaat. Beiden moeten daarom voldoende competent zijn om een goed selectiegesprek te voeren.

D. Voorbereiding op het selectiegesprek Zowel de leden van de vertrouwenscommissie of in het geval het bestuur de selectiegesprekken voert, de afdelingsvoorzitter en de andere bestuursleden als de kandidaat moeten zich goed voorbereiden op het selectiegesprek. Wat wordt er dan van de gespreksdeelnemers verwacht? -

Voorbereiding van de kandidaat

Het is aan te raden de kandidaat minimaal een week van tevoren de profielschets van het CDA-gemeenteraadslid met de competenties ter voorbereiding op te sturen. Het is natuurlijk ook mogelijk de competenties te vermelden in de advertentie voor de werving van kandidaat-raadsleden. Er is nog een wezenlijk punt in de voorbereiding van de kandidaat. In het selectiegesprek staat voorop dat zoveel mogelijk relevante informatie over de kandidaat wordt ingewonnen. Echter ook informatie betreffende de geschiktheid van de kandidaat kan buiten het selectiegesprek om ingewonnen kan worden. De opgegeven referenties kunnen benaderd worden met vragen omtrent de kandidaat.

CV Ter voorbereiding op het selectiegesprek is het belangrijk dat de kandidaat ook zijn of haar cv bij de vertrouwenscommissie of bij de afdelingsvoorzitter inlevert. Het is wenselijk dat de afdelingsvoorzitter en het andere bestuurslid ter voorbereiding van tevoren het cv kunnen doorlezen. De bespreking van het cv is altijd een onderdeel van het selectiegesprek en het moet daarom vooraf beschikbaar zijn. -

Voorbereiding van de interviewers

39

Werving en Selectie

De afdelingsvoorzitter en het bestuurslid moeten als interviewers voldoende competent zijn om een goed selectiegesprek te voeren, maar zullen ook de organisatorische aspecten van het selectiegesprek moeten voorbereiden. Daarbij valt aan het volgende te denken:

Uitnodiging De uitnodiging die naar de kandidaat wordt verstuurd, dient duidelijk te zijn. Wat is de bedoeling van het gesprek, wie zijn de aanwezigen, wat is de locatie, hoe lang zal het gesprek duren en bij wie kan het gesprek eventueel verzet worden? In de openingsfase van het gesprek kunnen deze zaken alsnog toegelicht worden.

Ophalen Als de kandidaat vanuit een wachtruimte wordt opgehaald, is het belangrijk dat de afdelingsvoorzitter dit zelf doet. De ‘afstand’ tussen beiden wordt hierdoor kleiner en dat komt de openheid van het gesprek ten goede.

Ruimte Het is belangrijk dat het selectiegesprek gevoerd wordt in een ruimte die de vertrouwelijkheid waarborgt. Dat betekent dat de deur gesloten kan worden en dat het zicht door eventuele ramen weggenomen kan worden. Ook is het belangrijk dat er niemand tussendoor per ongeluk kan binnenlopen of dat telefoontjes het gesprek storen. Rolverdeling De afdelingsvoorzitter en het andere bestuurslid zullen van tevoren hun rolverdeling moeten bespreken. De afdelingsvoorzitter is de gespreksleider, maar dat neemt niet weg dat het bestuurslid ook kan doorvragen of nieuwe vragen kan stellen. Het is belangrijk om afspraken hierover te maken. Koffie en thee Uiteraard is er koffie en thee en bij voorkeur ook water. Pen en papier De verslaglegger moet zijn of haar werk kunnen doen.

40


E. Stapsgewijze beschrijving van het selectiegesprek Het selectiegesprek kan het beste volgens een vast stramien verlopen. Dat betekent dat in ieder geval sprake moet zijn van een korte kennismaking, een interviewgedeelte en een afsluiting. Het selectiegesprek zou minimaal een uur (en maximaal anderhalf uur) moeten duren. Dat is voldoende om de te stellen vragen aan bod te laten komen en voorkomt dat de gespreksdeelnemers vermoeid raken. Voor de kennismaking kan ongeveer vijf minuten worden gereserveerd. Voor de afsluiting kan tien minuten gereserveerd worden, zodat er drie kwartier overblijft voor het interviewgedeelte. - Kennismaking

Small talk In het kennismakingsgedeelte kunnen de gespreksdeelnemers zich aan elkaar voorstellen en kan door een zgn. small talk het spreekwoordelijke ijs gebroken worden. Denk bijvoorbeeld aan het actuele nieuws als gespreksonderwerp om even op een luchtige wijze aan elkaar te wennen. De afdelingsvoorzitter licht hierna het doel en de structuur van het selectiegesprek toe. Dan is voor iedere gespreksdeelnemer duidelijk wat er het komende uur gebeuren gaat. Dat bevordert de openheid van het gesprek. Het is belangrijk dat de afdelingsvoorzitter vertelt dat er naar gedrag wordt gevraagd uit het verleden om zodoende te bepalen of de kandidaat over de competenties beschikt. Dat er openlijk over competenties wordt gesproken, bevordert het draagvlak voor competenties: de kandidaat beseft dat dat immers de belangrijke criteria zijn. De afdelingsvoorzitter kan vervolgens nog uitleggen wat competenties zijn en waarom het gedrag uit het verleden van belang is. -

Het interview

Interviewgedeelte Het interviewgedeelte bestaat uit drie delen: 1. Bespreking van het cv De opvallende zaken en ‘gaten’ in het cv kunnen natuurlijk verduidelijkt worden door daarnaar te vragen. Ook het bespreken van relevante omstandigheden voor het vervullen van de functie zijn belangrijk, zoals gezinssituatie, beschikbaarheid, voldoende tijd enzovoort. Ten slotte kan 41

Werving en Selectie

naar motieven van de kandidaat gevraagd worden: waarom heeft hij of zij deze studie gekozen? En waarom dit werk? Enzovoort. 2. Bespreking van gedrag uit het verleden Dit is een belangrijke fase in het selectiegesprek, omdat de kandidaat nu gevraagd kan worden naar zijn of haar gedrag uit het verleden. Dit kan gericht gedaan worden volgens de STAR-methodiek. Het is belangrijk om voortdurend volgens deze techniek naar concreet gedrag te vragen. Daardoor worden immers de ‘bewijzen’ verzameld om een oordeel te vellen over de geschiktheid van de kandidaat in zijn of haar toekomstige functie van raadslid. Om een optimale vergelijking van kandidaten mogelijk te maken, is het belangrijk dat aan iedere kandidaat zoveel mogelijk dezelfde vragen worden gesteld. 3. Motivatie Het kandidaat-raadslid zal de vraag moeten beantwoorden waarom hij / zij het raadslidmaatschap ambieert. Wat zijn de drijfveren? Welke bijdragen denkt de sollicitant te kunnen leveren vanuit zijn/haar deskundigheid en ervaring aan het raadslidmaatschap? Op welke wijze zal de kandidaat invulling geven aan de volksvertegenwoordigende functie? Als de interviewers bedreven raken in het voeren van selectiegesprekken zal blijken dat de drie delen in het interviewgedeelte met elkaar verweven raken. Dat maakt voor de gespreksstructuur niet uit, als de benodigde informatie maar wordt ingewonnen! - Afsluiting

Informatie Tijdens de afsluiting van het gesprek dient vooral ruimte gegeven te worden aan een kandidaat om vragen te stellen. In het geval van vragen over het raadslidmaatschap kan het oud-raadslid of de oud-fractievoorzitter, die als adviseur aanwezig is, een praktische rol spelen bij het beantwoorden van die vragen. Daarnaast kunnen nog een aantal zaken verteld worden over het vervolg van de kandidaatstellingsprocedure en procedurele zaken zoals de bewilligingverklaring. Daarnaast moet worden aangegeven wat er nu verder gaat gebeuren. Met de kandidaat moet afgesproken worden wanneer hij of zij bericht krijgt over het resultaat van het selectiegesprek en de verdere procedure. Dit kan in een terugkoppelingsgesprek (zie hoofdstuk 8) gebeuren. 42


Verder is het van belang om de kandidaat op een goede manier uitgeleide te doen, zodat hij of zij met een afgerond gevoel weggaat. Het selectiegesprek in haar geheel is natuurlijk een goede gelegenheid voor een afdeling om haar visitekaartje af te geven.

F. Valkuilen in het interview In dit hoofdstuk is al gesproken over de mate waarin gefundeerde conclusies die over de geschiktheid van kandidaten kunnen worden getrokken. Het is helaas niet te voorkomen dat er altijd beoordelingsfouten worden gemaakt, waardoor de juistheid van de beoordeling ter discussie komt te staan. Het is daarom van belang om een aantal valkuilen te onderkennen die tot beoordelingsfouten kunnen leiden. ►

De eerste indruk

Mensen vormen zich snel een indruk van een ander (‘alleen al de manier waarop hij binnen kwam …’). Die indruk heeft echter weinig te maken met de geschiktheid voor de functie. Die indruk heeft veel meer betrekking op wat ‘u van de kandidaat vindt’. Het is belangrijk om die zaken uit elkaar te houden. De ware aard van iemand komt meestal pas later in het gesprek naar boven.

► Vooroordelen

De meest voorkomende beoordelingsfout is het hebben van vooroordelen. Het bijzondere ervan is, dat we ons van het bestaan ervan helemaal niet bewust zijn. Dat maakt het juist erger. Ons hele denken en referentiekader is één ingewikkelde set van waarden en normen. Die nemen we als normaal aan en degene die er niet aan voldoet, wijkt af. Een manier om uw eigen vooroordelen te herkennen, is stil te staan bij uw eigen normen en te beseffen of anderen dat ook wel als norm ervaren.

►

Te weinig indicaties

Mensen hebben de neiging om een reeks oordelen te vormen op grond van enkele, soms geheel op zichzelf staande, feiten. ‘Omdat hij net een bekeuring heeft gehad, zal hij wel niet goed tegen regels kunnen, zal hij dus moeilijk in het gareel lopen en waarschijnlijk anderen daartoe aanzetten. Het is dus een stoker.’ 43

Werving en Selectie

► Halo-effect

Bij de beoordeling van kandidaten blijkt dat men gemakkelijk een positief aspect laat uitstralen over een reeks andere aspecten (Halo = stralenkrans). ‘Goede tennissers kunnen echt niet beter badmintonnen en vriendelijk kijkende mensen zijn echt niet soepeler in de omgang.’

► Horn-effect

Als een negatief aspect uitstraalt over andere aspecten, spreken we van het Horn-effect: ‘Mensen die langzaam lopen zijn met andere dingen ook traag.’

► Negatieve informatie weegt zwaarder

44

Dit verschijnsel wordt veroorzaakt doordat we eerst geneigd zijn te zoeken naar risico’s. Positieve dingen vallen daardoor snel in het niet. Een goede methode om deze fout te vermijden is het vragen naar voorbeelden die het tegenovergestelde bewijzen. Als u bijvoorbeeld op grond van uitspraken van de kandidaat denkt dat hij of zij onnauwkeurig is, vraag dan voorbeelden te noemen waarmee aangetoond kan worden dat men nauwkeurig is. Daarmee wordt het oordeel genuanceerder.

►

Goede luisteraars hebben meer kans

Mensen vinden het fijn als er goed naar hen geluisterd wordt. Dat geldt ook voor interviewers, en blijkt dus een groot gevaar. Interviewers hebben een duidelijke voorkeur voor kandidaten die niet constant aan het woord zijn. Terwijl ze juist wel veel aan het woord zouden moeten zijn!

►

Aantrekkelijkheid + sekse

Mensen die aantrekkelijk zijn, blijken meer kans te hebben bij de selectie. Charisma ofwel uitstraling kan een onderscheidend element zijn, bijvoorbeeld voor de lijsttrekker. Soms wordt wel eens gezegd dat iemand een gezicht heeft dat geschikt is voor een affiche terwijl anderen dat niet hebben. Het uiterlijk mag niet doorslaggevend zijn, dat zijn de competenties en de overige kenmerken.


► Non-verbaal gedrag heeft invloed

Assertieve, rechtop zittende kandidaten, die beweeglijk zijn en de selecteur aankijken, blijken positiever beoordeeld te worden.

►

Invloed van de functiezwaarte

Over het algemeen worden personen die een hoge functie hebben ook beter beoordeeld. Via het eerder beschreven Halo-effect straalt de gedachte dat ‘iemand die zo’n baan heeft, wel goed moet zijn’ over andere te beoordelen aspecten uit.

►

Zeldzame eigenschappen worden overgewaardeerd

Iemand die in de Tour de France heeft meegereden of tweemaal een drs.titel heeft behaald, wordt al snel ook op andere aspecten positief beoordeeld (Halo-effect). Uiteraard is die zeldzame eigenschap pas van belang als die van belang is voor de vervulling van de functie.

►

Invloed van kandidaten op elkaar

Als er meerdere kandidaten achter elkaar worden uitgenodigd, is het gevaar groot dat een goede kandidaat net na een sublieme kandidaat erg slecht wordt beoordeeld. Het omgekeerde effect doet zich voor als zich na een slechte kandidaat een redelijk geschikte kandidaat aandient. Zijn of haar mogelijkheden worden dan overschat.

► Projectie

Als een kandidaat op een of meerdere aspecten overeenkomsten vertoont met zaken die de interviewer ook zo doet, ervaart of heeft meegemaakt, leidt dat vaak tot overwaardering. Stel dat iemand op dezelfde lagere school heeft gezeten of ook in een dixielandorkest speelt, dan liggen er plotselinge ruimere kansen voor de kandidaat.

De boodschap van bovenstaande lijst moge duidelijk zijn. Het onderkennen van mogelijke valkuilen doet de kans dat ze leiden tot beoordelingsfouten afnemen.

45

Werving en Selectie

G. Taken van de interviewers Het is de taak van de afdelingsvoorzitter en het andere lid van het afdelingsbestuur om na het selectiegesprek verslag van het gesprek te leggen en een oordeel te vormen over de geschiktheid van de kandidaat. Als een vertrouwenscommissie is aangesteld waarvan twee leden het selectiegesprek hebben gevoerd, is het vanzelfsprekend hun taak. - Verslaglegging

Verslag De aantekeningen die de notulist heeft gemaakt, dienen uitgewerkt te worden tot een verslag. De concrete beschrijvingen van de kandidaat over zijn of haar gedrag uit het verleden worden dan gedocumenteerd, zodat ze als ‘bewijslast’ kunnen fungeren waarop het oordeel over zijn of haar geschiktheid is gebaseerd. Zodoende kan achteraf altijd op een objectieve wijze naar het gevoerde selectiegesprek gekeken worden. Uiteraard dient het verslag vertrouwelijk te blijven. - Oordeelsvorming Het is handig om na het selectiegesprek direct te noteren over welke competenties de kandidaat beschikt. De interviewers kunnen hiervoor het invulformulier gebruiken dat in bijlage E wordt beschreven. Dit is afkomstig uit de Handreiking Competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid. Het is een praktisch hulpmiddel aan de hand waarvan een score op een competentie kan bepaald worden. Bovendien is er ruimte om in steekwoorden een korte argumentatie te geven.

Oordeel Aan de hand van het invulformulier wordt het nog verse geheugen optimaal benut. Uit onderzoek is echter gebleken dat interviewers de natuurlijke neiging hebben om binnen vijf minuten na het gesprek zich een oordeel over de geschiktheid van de kandidaat te vormen. Dat zou betekenen dat de eerste indruk van de kandidaat zwaar meeweegt. Het is daarom beter om te wachten met de uiteindelijke beoordeling in ieder geval totdat de aantekeningen die tijdens het selectiegesprek zijn gemaakt, uitgewerkt zijn door de notulist. Dit stelt dus hoge eisen aan de notulist. Hij of zij zal de duidelijke en concrete beschrijvingen die de kandidaat van zijn gedrag geeft ook duidelijk moeten notuleren, en het liefst daarbij de STAR-methodiek in zijn beschrijving 46


volgen. Samen met de korte oordeelsvorming aan de hand van het invulformulier en het uitgewerkte verslag van de notulist kan de uiteindelijke beoordeling van de kandidaat gemaakt worden.

Dezelfde vragen Om tot een optimaal oordeel te komen over de geschiktheid van alle kandidaten, is het belangrijk dat de kandidaten op alle of dezelfde competenties bevraagd worden. Het gedrag uit het verleden dat in het antwoord ter sprake komt, is natuurlijk wel bij iedere kandidaat verschillend. Afhankelijk van het unieke gesprek moet dus een oordeel over geschiktheid worden gevormd. Dat oordeel mag niet tot stand komen door één kandidaat te vergelijken met andere kandidaten.

Nuance De uiteindelijke beoordeling van een kandidaat hangt af van in hoeverre hij of zij past in de profielschets. Dat betekent dat de geschikte kandidaat moet voldoen aan een aantal eisen én moet beschikken over een aantal competenties die de betreffende afdeling van belang acht in de toekomstige fractie. Het verdient aanbeveling om de beschikking over competenties zwaarder te laten wegen dan het voldoen aan eisen zoals etnische achtergrond of geslacht. Als namelijk eerst naar bijvoorbeeld een vrouw wordt gezocht (want de fractie bestaat al uit vijf mannen) en deze blijkt niet de gewenste competenties te bezitten en daardoor haar functie als raadslid niet uit te kunnen oefenen, kan beter naar een man gezocht worden die dan helaas geen vrouw is, maar wel zijn functie als raadslid naar behoren kan uitvoeren. De nuance en realiteit die hierbij op zijn plaats is, is dat veel afdelingen moeite zullen hebben met het vinden van kandidaten en ook rekening moeten houden met of de voorkeur moeten geven aan kandidaten die veel stemmers met zich meebrengen. Om een fractie te kunnen samenstellen moeten er namelijk wel eerst zetels veroverd worden! Dat maakt het beoordelen van de geschiktheid van kandidaten voor de lijst sec op grond van eisen en competenties niet haalbaar! Uiteindelijk zal een beslissing moeten worden gemaakt over de geschiktheid van de kandidaten. Het is daarbij van belang dat de twee interviewers met elkaar in dialoog gaan over hun oordeel per kandidaat. Daarmee reflecteren zij op hun eigen oordeel en moeten ze dit expliciet benoemen tegenover de andere interviewer. Dat zorgt ervoor dat een goede beslissing wordt genomen.

Afwijzing Op grond van het selectiegesprek zullen er echter ook ongeschikte kandidaten blijken te zijn. Kandidaten die afgewezen moeten worden, moeten dit op tijd vernemen, 47

Werving en Selectie

in ieder geval voordat de advieslijst waar dan ook wordt geopenbaard. In hoofdstuk 8 (Uitstroombegeleiding) komt dit ter sprake.

Stap 7 Selectiegesprek

Actie

Het afdelingsbestuur stelt de interviewers in het selectiegesprek (dat zijn leden van het afdelingsbestuur of de ingestelde vertrouwenscommissie) in staat om kennis op te doen van en zich eventueel te trainen in het voeren van selectiegesprekken.

Resultaat

Voldoende competente interviewers die daadwerkelijk in staat zijn om de geschiktheid van de kandidaten te beoordelen. Nu kan gestart worden met het voeren van selectiegesprekken.

Tijd

6 weken voor de dag van de kandidaatstelling moet de advieslijst zijn opgesteld en zullen alle kandidaten beoordeeld moeten zijn.

Tips

1. Maak gebruik van het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014. 2. Maak gebruik van deze brochure!

48


Hoofdstuk 7 Deskundigheidsbevordering Ontwikkelen Nieuwe kandidaat-raadsleden die op de door de ledenvergadering goedgekeurde advieslijst komen te staan, moeten zich bewust zijn of gemaakt worden van het belang van ‘permanent leren en ontwikkelen’. Hen moeten ook de mogelijkheid geboden worden zich verder te ontwikkelen conform de profielschets en de beschreven competenties in de Handreiking Competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid. De vertrouwens- of selectiecommissie heeft de nieuwe kandidaat-raadsleden immers als ‘geschikt’ beoordeeld en heeft daarmee ook een helder beeld van de ‘ontwikkelpunten’ van de nieuwe kandidaat-raadsleden. Niet iedere competentie zal immers evens sterk zijn ontwikkeld en eventuele kennisachterstand zal ingehaald dienen te worden. Daarnaast zal ook de deskundigheidsbevordering van de toekomstige fractie en het functioneren van de fractie als team bezien moeten worden. De rapportage van de selectiecommissie en de inhoud van de beoordelingsgesprekken met de zittende raadsleden zijn bij het afdelingsbestuur bekend. Het afdelingsbestuur heeft daarmee de sleutel in handen om alle kandidaat-raadsleden individueel maatwerk te bieden en daarmee het optimaal laten functioneren van de toekomstige fractie te kunnen realiseren.

Opleidingen Opleidingen en/of trainingen van het Steenkampinstituut, denk bijvoorbeeld aan de aspirant-raadsledencursus, kunnen ‘verplicht’ worden gesteld voor de nieuwe kandidaten.

Actieplan Met behulp van de volgende vragen kan door het afdelingsbestuur een actieplan opgesteld worden aan de hand waarvan de kandidaat-raadsleden zich kunnen ontwikkelen, individueel of als toekomstig fractie.

Deskundigheidsbevordering Kandidaat-raadsleden moeten zichzelf de volgende vragen stellen: - Welke kennis en vaardigheden heb ik nodig indien ik raadslid word in de door het afdelingsbestuur gewenste fractie? - Welke scholing het regionale scholingswerk en het Steenkampinstituut past daarbij? De afdeling zou zichzelf de volgende vragen moeten stellen: - Zijn alle kandidaten op de lijst bereid om eventuele opleiding en training te volgen? 49

Werving en Selectie

- Welke concrete trainingsvragen zijn er voor de individuele kandidaten en voor de fractie als geheel?

Na deze inventarisatie kan het ‘opleidingsactieplan’ door het afdelingsbestuur worden opgesteld.

Stap 4 Deskundigheidsbevordering

Actie

Het afdelingsbestuur maakt op basis van de beoordelingsgesprekken met de zittende raadsleden en de rapportage van de selectiecommissie een inventarisatie van de individuele opleidingsbehoefte en die van de fractie als geheel.

Resultaat

Aan de hand van deze inventarisatie maakt het afdelingsbestuur een plan van aanpak in samenspraak met de scholings- en vormingscommissie en/of de contactpersoon voor het regionaal scholingswerk. Het afdelingsbestuur verplicht nieuwe kandidaten tot het volgen van een aspirant-raadsledencursus.

Tijd

Nadat de advieslijst door de AV is vastgesteld, kan desgewenst gestart worden met de opleiding en training.

Tips

1. Let op dat de gevolgde trainingen ook bijdragen aan de gewenste ontwikkeling van potentiële kandidaten. 2. Het is goed om gevolgde opleidingen en trainingen te evalueren en te bespreken in het bestuur. 3. Investeren in de ontwikkeling van het menselijk kapitaal is een doorgaand proces waar het bestuur actief op moet sturen.

50


Hoofdstuk 8 Uitstroombegeleiding Niet iedere kandidaat is geschikt of kan uiteindelijk op een verkiesbare plaats op de lijst komen. Sommigen worden wellicht niet eens op de advieslijst geplaatst. Dat geldt voor zittende raadsleden (een maximale periode in dezelfde functie bedraagt 12 jaar), maar ook voor nieuwe kandidaten. Dit is niet altijd een leuke boodschap voor diegenen. Het niet in aanmerking komen voor een (verkiesbare) plaats kan persoonlijke consequenties hebben voor betrokkenen. Op persoonlijk, emotioneel of financieel gebied. Vanwege deze aspecten vraagt ‘uitstroombegeleiding’ dan ook de nodige aandacht van het afdelingsbestuur. Goede uitstroombegeleiding vergt een duidelijke procedurele en persoonlijke voorbereiding. Het is veelal wenselijk nazorg te bieden in de vorm van begeleiding, ondersteuning of advisering vanuit het CDA. Een andere belangrijke reden om aan ‘uitstroombegeleiding’ te doen, is gelegen in het feit dat de ‘onverkiesbare’ kandidaten – die zich zo enthousiast voor de CDAzaak willen inzetten – wellicht ook ingezet kunnen worden op andere functies binnen de partij. Om een gezonde doorstroming te bevorderen en frustraties bij betrokkenen te voorkomen kan door de afdeling een uitstroombeleid worden gehanteerd (initiatief bij het bestuur, bekrachtiging door de leden).

Terugkoppeling Na het selectiegesprek zal in ieder geval een terugkoppelingsgesprek met iedere kandidaat moeten plaatsvinden. Tenminste, als in dat gesprek slecht nieuws aan de orde is. Met geschikte kandidaten is het niet per se nodig om met hen terug te koppelen. Het zou echter wel verstandig zijn, omdat zij op die manier geïnformeerd kunnen worden over hun plaats op de advieslijst. Zeker in situaties waarin iemand niet op de plaats komt die hij/zij verwacht is dat raadzaam. De kandidaten die ongeschikt zijn, moeten daar echter zeker over ingelicht worden. Het terugkoppelingsgesprek is daar een goede gelegenheid voor. Eigenlijk is het dan dus een slecht-nieuwsgesprek, maar het is beter om die term niet naar de buitenwereld toe te gebruiken.

- Slecht-nieuwsgesprek In het dagelijkse leven worden veel slecht-nieuwsgesprekken gevoerd. Denk bijvoorbeeld aan ziekenhuizen en scholen of reorganisaties als ‘settings’ waarin dit gesprek vaak aan de orde is. Ook in de politiek is het voeren van een slechtnieuwsgesprek soms nodig. Zo’n gesprek kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat een 51

Werving en Selectie

kandidaat niet met wrok of onbegrip achterblijft als hij of zij niet of op een onverkiesbare plaats op de advieslijst is gezet.

Slecht nieuws De zwaarte van slecht-nieuwsgesprekken is natuurlijk wisselend. Te vertellen dat de sollicitatie is afgewezen, is minder erg dan te vertellen dat een ziekte ongeneeslijk is. Het feit dat een onplezierige boodschap moet worden verteld, blijft echter wel hetzelfde. Zulk ‘slecht nieuws’ kan frustrerend voor de ontvanger zijn. Aan de andere kant kan ook de nieuwsbrenger opzien tegen het slecht-nieuwsgesprek, ‘je weet immers maar nooit wat de ander zal doen’. De negatieve aspecten van een niet goed voorbereid en daardoor nonchalant of niet goed gevoerd slecht-nieuwsgesprek kunnen groot zijn. Emotionele karakter Wat het slecht-nieuwsgesprek voor beide partijen zo moeilijk maakt in vergelijking met andere gespreksvormen zoals het selectiegesprek of het wervingsgesprek, is het emotionele karakter ervan. Slecht nieuws van enige betekenis heeft namelijk vaak te maken met verlies van een ‘object’ waar de ontvanger veel waarde aan hecht: een baan, hoop op verbetering, vriendschap, enzovoort. Direct na het vernemen van dit slechte nieuws ontstaat een emotionele reactie bij de ontvanger. De verschillen in emotionele reacties tussen mensen zijn natuurlijk groot en afhankelijk van de aard van het nieuws en de diepte van ingrijpen in de persoonlijke levenssfeer. Zo is er bijvoorbeeld het waarneembare verschil in introvert en extravert reageren: terwijl de ene persoon de nieuwsbrenger strak blijft aanstaren en bleek wordt, blaast een ander meteen hoog van de toren en dreigt met een rechtszaak als het einde van een functie wordt aangekondigd.

Verdiepen Alleen al het feit dat een slecht-nieuwsgesprek emotionele reacties van de kandidaat met zich mee kan brengen, is een reden om, bij de afwijzing van een kandidaat of de uitleg van zijn of haar lage plaats op de advieslijst, zich goed voor te bereiden. Het is dan ook belangrijk om zich in het voeren van een slecht-nieuwsgesprek te verdiepen. Het slecht-nieuwsgesprek is een gesloten gesprek

Gesloten gesprek Het doel van een gesloten gesprek is het presenteren van bepaalde informatie. De boodschap aan het einde van het gesprek is dezelfde als aan het begin. De inbreng 52


van de ontvanger van de boodschap is niet relevant. Het gaat erom dat de boodschap wordt overgebracht. Naast het gesloten gesprek bestaan ook het open en halfopen gesprek. De begrippen open en halfopen slaan op de inbreng van de ontvanger van de boodschap.

Open gesprek In een open gesprek wordt informatie verzameld. Dat is het doel van een open gesprek. Denk bijvoorbeeld aan een journalist die iets van een wethouder wil weten over het door hem gevoerde beleid of aan een adviseur die het probleem van een cliënt in kaart wil brengen. Het gaat er om dat de gesprekspartner zoveel mogelijk gestimuleerd wordt tot vertellen. Dat is bijvoorbeeld het geval in een functioneringsgesprek, waarbij het om de bespreking van het functioneren van een bestuurder gaat.

Halfopen gesprek Als mensen in een gesprek om een advies, mening of akkoord worden gevraagd, is er vaak sprake van een halfopen gesprek. Daarbij is de inbreng van de gesprekspartner relevant, maar draait het niet alleen om deze inbreng. Het gaat om wat er met deze inbreng gedaan wordt. Vaak is een onderhandelingsgesprek een halfopen gesprek, omdat de inbreng van beiden moet eindigen in een oplossing of resultaat. Het gaat dan niet om het overbrengen van informatie (gesloten gesprek) of het verzamelen van zo veel mogelijk informatie (open gesprek). Het slecht-nieuwsgesprek is een gesloten gesprek, omdat het doel ervan is om een boodschap (het slechte nieuws) over te brengen. Het gaat niet om het verduidelijken van iets dat nog niet helder is (het open gesprek) en evenmin om het onderhandelen over een voorstel (halfopen gesprek).

Gesprekstechnieken Dat heeft consequenties voor de gesprekstechnieken die nodig zijn in dit gesprek. De algemene gesprekstechnieken zoals die in hoofdstuk 7 zijn beschreven zijn ook nu weer van belang. De STAR-methodiek en de LSD-techniek zijn nu echter niet erg relevant. Er ‘hoeft nu alleen maar’ een boodschap vertelt te worden. Wat wel relevant is in het slecht-nieuwsgesprek zijn de zender- en ontvangervaardigheden. De zendervaardigheden zijn van belang om de boodschap goed over te brengen, en de ontvangervaardigheden zijn belangrijk om goed om te gaan met de eventuele emotionele reacties van de kandidaat. Zie elders voor de beschrijving van deze vaardigheden. 53

Werving en Selectie

Het is mogelijk om, als het slechte nieuws is overgebracht en begrepen, in een probleemoplossende fase (voor zover dat mogelijk is) naar een open of halfopen vorm te veranderen. In een open vorm kan gesproken worden over hoe de gesprekspartner de toekomst ziet en in een halfopen vorm kan besproken worden hoe de afdeling daarbij kan helpen. De gespreksvormen kunnen dus per fasen van een gesprek veranderen. Het slecht-nieuwsgesprek

Wat is slecht nieuws De vraag is wat het slechte nieuws kan zijn in een terugkoppelingsgesprek. Enerzijds kan de kandidaat als ongeschikt worden geacht voor de functie van raadslid. Dat is dan gebeurd op grond van de beoordeling over zijn of haar competenties die in het selectiegesprek is gemaakt. Anderzijds kan de kandidaat op een dermate lage plaats op de advieslijst zijn gezet, dat hij of zij in feite onverkiesbaar is. Beide situaties zullen door de kandidaat waarschijnlijk als slecht nieuws worden ervaren, omdat het ongetwijfeld een teleurstelling zal zijn. Echter, niet iedereen is misschien teleurgesteld. Er moet dus absoluut aandacht worden besteed aan het op een goede manier voeren van een slecht-nieuwsgesprek, maar aan de andere kant moet beseft worden dat niet alle eventuele emotionele reacties heftig zijn. Het verdient aanbeveling om de eventuele slecht-nieuwsgesprekken pas te voeren nadat alle kandidaten zijn beoordeeld én de advieslijst is opgesteld met een volgorde daarin. Zodra de genummerde advieslijst binnen het afdelingsbestuur vaststaat, moeten zo snel mogelijk de eventuele slecht-nieuwsgesprekken gevoerd worden. Dit om te voorkomen dat een kandidaat nog verteld moet worden van zijn of haar ongeschiktheid of plaats op de lijst, terwijl hij of zij via via de volgorde van de lijst al heeft gehoord. Het slecht-nieuwsgesprek kan gevoerd worden door twee leden van de vertrouwenscommissie (als deze is ingesteld) of door een tweetal leden van het afdelingsbestuur die daar voldoende competent toe zijn. Voor het gemak wordt hier uitgegaan van het afdelingsbestuur die uit haar midden de gespreksdeelnemers van het slecht-nieuwsgesprek levert.

Drie deelnemers Het verdient aanbeveling om het slecht-nieuwsgesprek met in totaal drie deelnemers te voeren. De afdelingsvoorzitter (gespreksleider) en het andere bestuurslid 54


(nieuwsbrengers) kunnen elkaar dan afwisselen in hun reactie op de reactie van de kandidaat (nieuwsontvanger) op het slechte nieuws. Voorbereiding Het voeren van het slecht-nieuwsgesprek moet goed voorbereid worden. Van de kandidaat wordt geen voorbereiding verwacht. De voorbereiding van de afdelingsvoorzitter en het andere bestuurslid is des te belangrijker. De kandidaat weet immers niet dat hij of zij slecht nieuws te horen krijgt. Daarom is het belangrijk om naar de buitenwereld toe van een terugkoppelingsgesprek te spreken! Er moet daarom goed overdacht worden hoe het slechte nieuws zo kort en bondig mogelijk geformuleerd kan worden en welke gegevens nodig zijn om tot een goede argumentatie ervan te komen. Het is niet de bedoeling de kandidaat te verrassen door ineens met de mededeling te komen, maar een lang ontwijkend verhaal met uiteindelijk de echte boodschap zal ook niet als prettig worden ervaren. Een goede voorbereiding is daarom nodig, met daarbij een stukje inlevingsvermogen in de kandidaat.

Organisatorisch De afdelingsvoorzitter en het andere bestuurslid moeten verder ook de organisatorische aspecten van het slecht-nieuwsgesprek voorbereiden. Hier geldt ongeveer hetzelfde als bij het selectiegesprek. De uitnodiging van het gesprek moet duidelijk zijn, er moet een vertrouwelijke ruimte zijn, de rolverdeling tussen beide moet besproken worden, koffie en thee moet geregeld zijn, enzovoort.

Uitnodiging Wat betreft de uitnodiging is het van belang dat daarin wordt vermeld dat het om een terugkoppeling van het selectiegesprek gaat en dat op grond van dit selectiegesprek een oordeel over de geschiktheid van de kandidaat voor de functie van raadslid is geveld. Vermeld in de uitnodiging niet dat de kandidaat ongeschikt is, of dat hij of zij een lage plaats op de advieslijst heeft! Het is namelijk belangrijk dat het slechte nieuws persoonlijk wordt verteld. Beschrijving van het slecht-nieuwsgesprek Het daadwerkelijk voeren van het slecht-nieuwsgesprek begint na een zeer korte inleiding. In deze inleiding kan kort gerefereerd worden aan het selectiegesprek en kan het doel van deze terugkoppeling verteld worden. Gebruik echter niet de term slecht-nieuwsgesprek! 55

Werving en Selectie

Mededeling Na de opening start het gesprek met het direct meedelen van het slechte nieuws. Dat kan bijvoorbeeld op de volgende manier:

‘Goedemorgen, gaat u zitten. Ik ben bang dat ik een vervelende mededeling voor u heb ……’

Direct Veel mensen vinden het moeilijk om dit zo direct te zeggen. Uit onderzoek is echter gebleken dat als aan willekeurige mensen wordt gevraagd om zich te verplaatsen in de ontvanger van slecht nieuws, bijna iedereen er de voorkeur aan geeft dat direct en zonder omhalen te horen. De voordelen van het direct vertellen, is dat de nieuwsbrenger niet lange tijd huizenhoog op blijft zien tegen het vertellen en dat de nieuwsontvanger niet hoeft te raden naar of hopen op een goede boodschap. Hij of zij kan zich meteen bezighouden met het verwerken van het nieuws. Zodra het slechte nieuws is verteld, kan het beste worden gezwegen en geluisterd worden naar de reacties van de kandidaat. De meest voorkomende reacties/emoties zijn de volgende:

- Schrik - Ongeloof - Ontkenning - Agressie - Verwijt aan zichzelf of derden - Verdriet - Opwekking van medelijden bij de nieuwsbrenger - Perseveratie (herhaling van stereotype zinnen: ‘Dat had ik niet verwacht, nee, dat had ik niet verwacht, nee, helemaal niet verwacht ……’.)

Niet alle bovenstaande reacties van een kandidaat zullen gangbaar zijn als hij of zij te horen krijgt van zijn of haar ongeschiktheid of plaats op de verkiezingslijst. Het zijn echter mogelijke reacties en emoties, dus deze kunnen voorkomen. Het is belangrijk dat de nieuwsbrengers zich daarop instellen. Door de ander de gelegenheid te geven zijn of haar hart te luchten wordt er op een menselijke wijze om gegaan met een moeilijke situatie. Het is van belang deze moeilijke fase van het gesprek rustig te doorlopen. Het gaat erom dat de gevoelens van de kandidaat erkend worden en dat daar begrip voor wordt getoond. 56


Waarom-vraag Vaak komt er na enige tijd de ‘waarom-vraag’. Op dit moment blijkt dat de voorbereiding van groot belang is. Na de moeilijke fase van daarnet moet er duidelijk en helder een antwoord op deze waarom-vraag geformuleerd worden. De afdelingsvoorzitter en het andere bestuurslid zijn wellicht een klein beetje ‘aangeslagen’ door de reactie van de kandidaat en dat maakt dat de uitleg over het waarom misschien niet zo soepel verloopt. Als dit goed is voorbereid, zal het gemakkelijker gaan. Bovendien voelt de kandidaat zich serieus genomen als hem of haar duidelijk een antwoord op de waarom-vraag kan worden gegeven. Niets is erger dan het geven van een onduidelijke en onvolledige uitleg aan iemand die recht heeft op een goede uitleg! Mensen zullen het slechte nieuws eerder accepteren als ze weten dat dit ergens op gebaseerd is.

Uitleg Het eerste argument in de uitleg moet vooral niet te lang zijn, hooguit enkele zinnen. De kans is namelijk zeer groot dat de ontvanger slechts enkele woorden opvangt. Het is niet verstandig om meteen door middel van gedetailleerde verhalen het slechte nieuws te verdedigen. Het beste is daarom om daarna te zwijgen en te wachten op de reactie van de kandidaat. Zijn of haar reacties zijn het beste vragend samen te vatten (dus de kern van het verhaal te herhalen). Voorbeeld: ‘U vindt de volgorde van de advieslijst dus niks?’. Dit is belangrijk om de kandidaat te helpen met het verwoorden van zijn of haar gevoelens en daar alle ruimte toe te geven. De tweede en eventuele andere argumenten kunnen op dezelfde manier besproken worden. Het wordt nu duidelijk dat het slecht-nieuwsgesprek als een gesloten gesprek begint, maar zich naar een open gesprek ontwikkelt. Echter, de boodschap (het slechte nieuws) aan het begin van het gesprek blijft hetzelfde als bij de afsluiting.

Acceptatie De meeste kandidaten die een teleurstellende boodschap krijgen, zullen daar niet blij mee zijn. Ondanks dat blijft het doel van het gesprek dat het slechte nieuws wordt verteld. Of de kandidaat dat ook accepteert komt op de tweede plaats, maar is natuurlijk wel belangrijk. Daarmee wordt mogelijke nasleep die nadelig kan zijn voor de afdeling en de fractie voorkomen. Er moet rekening worden gehouden met het feit dat de kandidaat pas zijn aandacht bij de details van de uitleg kan houden als de eerste schok voorbij is. De acceptatie 57

Werving en Selectie

van de kandidaat zal groeien, wanneer de afdelingsvoorzitter en het andere bestuurslid hem of haar helpt bij het uiten van gevoelens. Wanneer die gevoelens echter heel diep zitten en heftig zijn, en het uiten ervan veel tijd en energie kost, kan beter een afspraak gemaakt worden voor een nieuw gesprek. Aan de acceptatie van de kandidaat moet voldoende aandacht worden besteed; een eventuele tweede afspraak is de moeite waard. Afsluiting Als het slecht-nieuwsgesprek wordt afgerond, is het van belang dat de kandidaat op een persoonlijke manier uitgeleide gedaan wordt. Dit voorkomt dat hij of zij met een ‘katterig’ gevoel op straat komt te staan.

Samenvatting Om op een later tijdstip op een objectieve wijze terug te kijken naar het slechtnieuwsgesprek, is het van belang dat een korte samenvatting wordt gemaakt van het gesprek. Het volgende zou genoteerd moeten worden: het slechte nieuws zelf, de argumentatie over de reden hiervan en de reacties van de kandidaat. In bijlage F is achter het ‘invulformulier ter beoordeling’ ruimte om deze gegevens te noteren. Zo is meteen de beoordeling op grond van het selectiegesprek bij het slechtnieuwsgesprek aanwezig. In bijlage G is een checklist beschreven aan de hand waarvan het slecht-nieuwsgesprek gevoerd kan worden. Valkuilen Er zijn een aantal mogelijke fouten die de nieuwsbrenger kan maken. Die maken de situatie alleen maar erger en dienen dus voorkomen te worden:

58

►

Van uitstel komt afstel Uitstellen om het te vertellen, er lang omheen draaien, of het zelfs uiteindelijk helemaal niet vertellen.

►

Hang yourself-methode Beginnen met vragen te stellen, waarin aanwijzingen verborgen zitten van wat men eigenlijk moet overbrengen. Dit gebeurt meestal in de hoop dat de ander het slechte nieuws zo zelf ontdekt.


► Rechtvaardigen Jezelf alvast rechtvaardigen dat je het ook niet kunt helpen. Dat wil men als het ware zeggen: ‘je hebt geen recht je gefrustreerd te voelen’. Of ‘je hebt geen recht tegen mij kwaad te worden of met die emoties te komen’. ►

Pil vergulden Proberen de pil te vergulden, als het ware zeggend: ‘het is eigenlijk niet zo erg’. Dat gebeurt meestal uit angst te worden geconfronteerd met de gevoelens van een ander.

► Rationaliseren Bijvoorbeeld door te zeggen dat het eigenlijk niet anders kon, dat dit wel moest gebeuren. ►

Ervan af maken Per brief of via derden het slechte nieuws vertellen.

►

Inpakken en wegwezen Na de mededeling snel verdwijnen.

Om een goed uitstroombeleid te voeren zijn de onderstaande punten van belang: Uitstroombegeleiding - Er zijn duidelijke afspraken over de maximale zittingsduur. - Er zijn duidelijke afspraken over het voeren van functioneringsgesprekken. - Het is bekend hoe de profielschets voor de nieuwe kandidaten en de fractie zich verhouden tot de huidige situatie. - Alle kandidaten op de groslijst zijn op de hoogte van het feit dat er geen toezeggingen kunnen worden gedaan met betrekking tot een plaats op de advieslijst. - De zittende raadsleden zijn op de hoogte van het feit of ze mogen blijven, of dat ze moeten vertrekken en met welke redenen. - Er zijn functies binnen de afdeling of elders binnen het CDA waar mensen die vertrekken nog een goede bijdrage zouden kunnen leveren. - Er wordt gelegenheid gecreëerd tot het voeren van slecht-nieuwsgesprekken.

59

Werving en Selectie

Loopbaancommissie De Loopbaancommissie is een landelijke HRM-commissie die is ingesteld met het doel oud-politici in voltijdsfuncties, zoals wethouders, burgemeesters, Tweede Kamerleden, Europarlementariërs en Gedeputeerden, van dienst te zijn bij het vinden van een nieuwe uitdaging buiten of binnen de partij. De Loopbaancommissie is daarmee niet bestemd voor oud-raadsleden of oud-fractievoorzitters, wel voor wethouders. De functie van een wethouder kan soms abrupt eindigen. Sinds de invoering van het dualisme in de gemeentelijke politiek is er een duidelijke trend waarneembaar van wethouders die ‘tijdens de rit’ (moeten) opstappen. Ook kan het zo zijn dat (aan het einde van een kandidaatstellingsprocedure) duidelijk wordt dat een wethouder, voor een volgende periode geen wethouderskandidaat meer is voor het CDA. In dergelijke situaties, en ook in andere gevallen, kan men gebruik maken van de diensten en netwerken van de Loopbaancommissie. Wat mag een wethouder van de Loopbaancommissie verwachten? Allereerst vindt er een oriënterend gesprek plaats met de secretaris van deze commissie (een senior stafmedewerker van de afdeling HRM). In dit gesprek kan de aanleiding van het vertrek besproken worden. Voorts blikken we vooruit en kijken we samen naar de toekomstige ambities op basis van de competenties en kwaliteiten. Ook onderwerpen als terugkeerregeling en outplacementregeling komen aan bod. Tot slot wordt geïnventariseerd welke stappen genomen moeten worden richting een nieuwe gewenste baan. De secretaris adviseert in deze fase met welk lid van de Loopbaancommissie of CDA'ers in de ‘inner- of outer circle’ rondom de commissie het beste gesproken kan worden. In iedere situatie wordt ‘maatwerk’ geleverd. Ook wordt gekeken of, en zo ja welke, externe outplacementbureaus ingeschakeld zouden kunnen worden. Indien een wethouder in aanmerking wenst te komen voor een loopbaangesprek, kunt u hem/haar contact op laten nemen met de secretaris van de Loopbaancommissie, Rob Govers, 070 3424867 of [email protected].

60


Stap 8 Uitstroombegeleiding

Actie

Het afdelingsbestuur stelt een plan op voor uitstroombegeleiding.

Resultaat

Onder andere met behulp van het slecht-nieuwsgesprek kan een goede uitstroombegeleiding vorm gegeven worden.

Tijd

Na de vaststelling van de advieslijst en vóór de openbaarmaking daarvan.

Tips

Zoek eventueel contact met een ervaren (oud)bestuurder

61

Werving en Selectie

62


Hoofdstuk 9 Procedurele eisen Nadat de advieslijst door de ledenvergadering is vastgesteld, is bekend met welke kandidaat-raadsleden de verkiezingscampagne gaat worden gevoerd. Daarbij worden aan kandidaat-raadsleden een aantal procedurele eisen gesteld. Het is goed om tijdens het kandidaatstellingsproces, bijvoorbeeld reeds bij de werving en tijdens het selectiegesprek, deze eisen al te bespreken, zodat kandidaten weten waar zij aan toe zijn. Van de kandidaat-raadsleden moet het volgende gevraagd worden: Eisen

- De kandidaten moeten de interne partijverklaring tekenen. - De kandidaten moeten de bewilligingsverklaring tekenen. - De kandidaten moeten op de hoogte zijn van het verkiezingsprogram en de algemene CDA uitgangspunten, en zich daarvoor ook willen inzetten. - De kandidaten moeten bereid zijn om in de voorbereiding op, maar ook in de uiteindelijke uitoefening van het raadslidmaatschap scholing te volgen zoals de aspirant-raadsledencursus of de aspirant-wethouderscursus. - De kandidaten moeten bereid zijn zich actief in te zetten voor de verkiezingscampagne. - De kandidaten moeten op de hoogte zijn van en bereid zijn tot het leveren van de financiële bijdrage waartoe men als raadslid in het kader van de Landelijke Bijdrage Regeling (ook wel de 3%-regeling genoemd) verplicht is. - De kandidaten moeten bereid zijn om tijdens de zittingsperiode functioneringsgesprekken te voeren.

Stap 9 Procedurele eisen

Actie

Het afdelingsbestuur stelt de kandidaten de procedurele eisen voor.

Resultaat

De kandidaten zijn op de hoogte van de procedurele eisen en gaan daarmee akkoord.

Tijd

Na vaststelling advieslijst.

Tips

Maak gebruik van het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014

63

Werving en Selectie

64


Hoofdstuk 10 Verkiezingen en daarna Het is belangrijk om na de verkiezingen de uiteindelijk gekozen kandidaten zo goed mogelijk te ondersteunen. Daarom zal nog stilgestaan moeten worden bij de volgende punten: Verkiezingen en daarna - Het afdelingsbestuur kan regelmatig aanwezig zijn bij fractie-, commissieen raadsvergaderingen om zich onder meer een beeld te vormen van het functioneren van de raadsleden en hen daarover feedback te geven. - Regelmatig contact hebben of overleg voeren met de fractie om hen te adviseren of om geadviseerd te worden over functioneren, de vereniging, de permanente campagne, leden en kiezersactiviteiten, etc. - De leden van de fractie ondersteunen bij en wijzen op hun verantwoordelijkheid in het kader van de permanente campagne. - Op basis van het competentieprofiel de raadsleden of de fractie als geheel attenderen op gewenste of noodzakelijke opleiding en training. - Het jaarlijks voeren van functioneringsgesprekken. Door vanaf april 2014 (na de gemeenteraadsverkiezingen) ieder jaar functioneringsgesprekken te voeren, ontstaat een goede basis om één jaar voor de verkiezingen van 2014 beoordelingsgesprekken en/of selectiegesprekken te voeren. Daarom is het zojuist als laatste genoemde punt zo belangrijk.

Stap 10 Verkiezingen en daarna

Actie

Het afdelingsbestuur en het fractiebestuur denken gezamenlijk na over de komende samenwerking.

Resultaat

Een actieplan met concrete punten over het contact tussen het afdelingsbestuur en het fractiebestuur, hun overleg, de benodigde scholing, het voeren van functioneringsgesprekken enz.

Tijd

Na de gemeenteraadsverkiezingen.

Tips

1. Maak gebruik van het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014. 2. Maak gebruik van de Handreiking Competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid. 3. Maak gebruik van het opleidingsaanbod van het Steenkampinstituut.

65

Werving en Selectie

66


Bijlagen A Samenvatting stappen 65 B Oefening 68 C Voorbeeldvragen selectiegesprek 69 D Checklist selectiegesprek 78 E Invulformulier ter beoordeling 80 F Checklist slecht-nieuwsgesprek 89 G

Meer informatie 91

Bijlage A - Samenvatting stappen Stap 1

Analyse

Actie

Het afdelingsbestuur en het fractiebestuur maken een analyse van de huidige situatie wat betreft de gemeente, de CDA-afdeling, en het functioneren en de samenstelling van de huidige fractie. Resultaat Het afdelingsbestuur en het fractiebestuur hebben een goed beeld van alle facetten van de huidige situatie en kunnen vervolgens nadenken over de gewenste fractiesamenstelling.

Stap 2

Profielschets

Actie

Het afdelingsbestuur maakt een overzicht van de competenties waar de door haar gewenste fractie en raadsleden over moeten beschikken en maakt hierbij gebruik van de handreiking Competentieprofiel CDAgemeenteraadslid. Voorts formuleert zij de eisen die ze aan kandidaatraadsleden stelt. Aan de hand van deze kenmerken kan de profielschets worden opgesteld. Resultaat Een profielschets die een overzicht biedt van alle door de afdeling gewenste kenmerken van de nieuwe fractie en raadsleden. 67

Werving en Selectie

Stap 3

Scouting en Werving

Actie

Het afdelingsbestuur gaat op een actieve manier nieuwe kandidaten werven en maakt een overzicht van het beschikbare potentieel aan kandidaten. Resultaat Een groslijst die op grond van nieuwe geschikte kandidaten, zittende raadsleden en voorgedragenen is opgesteld.

Stap 4

Kandidaatstelling

Actie

Het afdelingsbestuur bezint zich ter voorbereiding op de selectie van kandidaten op de relevante regels, voorwaarden en termijnen van het kandidaatstellingsproces en maakt hierbij gebruik van het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen 2014. Resultaat Een goede start met de selectie van kandidaten, omdat het kandidaatstellingsproces aan de gestelde formaliteiten voldoet.

Stap 5

Vertrouwenscommissie

Actie

Het afdelingsbestuur stelt zo nodig een vertrouwens- of selectiecommissie in. Resultaat De vertrouwenscommissie beoordeelt de (on)geschiktheid van de kandidaten (de sollicitanten) en rapporteert aan het bestuur. Aan de hand hiervan stelt het afdelingsbestuur de conceptadvieslijst vast, en is daarmee bestuurlijk verantwoordelijk voor het bepalen van de volgorde.

Stap 6

Selectiegesprek

Actie

Het afdelingsbestuur stelt de interviewers in het selectiegesprek (dat zijn leden van het afdelingsbestuur of de ingestelde vertrouwenscommissie) in staat om kennis op te doen van en zich eventueel te trainen in het voeren van selectiegesprekken.

Resultaat Voldoende competente interviewers die daadwerkelijk in staat zijn om de geschiktheid van de kandidaten te beoordelen. Nu kan gestart worden met het voeren van selectiegesprekken. 68


Stap 7

Deskundigheidsbevordering

Actie

Het afdelingsbestuur maakt op basis van de beoordelingsgesprekken met de zittende raadsleden en de rapportage van de selectiecommissie een inventarisatie van de individuele opleidingsbehoefte en die van de fractie als geheel. Resultaat Aan de hand van deze inventarisatie maakt het afdelingsbestuur een plan van aanpak in samenspraak met de scholings- en vormingscommissie en/of de contactpersoon voor het regionaal scholingswerk. Het afdelingsbestuur verplicht nieuwe kandidaten tot het volgen van een aspirant-raadsledencursus.

Stap 8

Uitstroombegeleiding

Actie Het afdelingsbestuur stelt een plan op voor uitstroombegeleiding. Resultaat Onder andere met behulp van het slecht-nieuwsgesprek kan een goede uitstroombegeleiding gegeven worden.

Stap 9

Procedurele eisen

Actie Het afdelingsbestuur stelt de kandidaten de procedurele eisen voor. Resultaat De kandidaten zijn op de hoogte van de procedurele eisen en gaan daarmee akkoord.

Stap 10 Verkiezingen en daarna Actie

Het afdelingsbestuur en het fractiebestuur denken gezamenlijk na over de komende samenwerking. Resultaat Een actieplan met concrete punten over het contact tussen het afdelingsbestuur en het fractiebestuur, hun overleg, de benodigde scholing, het voeren van functioneringsgesprekken, enz.

69

Werving en Selectie

Bijlage B - Oefening Aan de hand van onderstaande drie cv’s kunt u als afdelingsvoorzitter of lid van de vertrouwens- of selectiecommissie met een tweede interviewer en verslaglegger met drie willekeurige personen als kandidaat, een selectiegesprek oefenen.

Kandidaat 1

- 46 jaar, man, getrouwd, 3 kinderen, vrouw is arts, woont 2 jaar in Bennebroek

Werkervaring 1982-1985 Consultant Ordina 1985-1990 Consultant Gap Gemini 1990-1996 Senior-advisor Defensie & ICT (overheid, ministerie van Defensie) 1996-2002 Directeur-eigenaar ICT Solutions BV 2002-heden Interim-adviseur diverse ICT-projecten Maatschappelijk Volgen landelijke politiek, begeleiding hockeyteam Nevenactiviteiten Zeilen, skiën, kinderen naar school brengen

Kandidaat 2

- 62 jaar, man, jarenlange sjouwer uit het dorp, veel gefolderd, bekende in de gemeente, oud-leraar, getrouwd, 1 kind, vrouw is eveneens lerares basisonderwijs

Werkervaring 1966-1982 Leerkracht basisonderwijs Petrusschool Purmerend 1982-2003 Leerkracht, tevens adj. directeur Willinkschool Bennebroek

Maatschappelijk Jeugdorkest Bennebroek, ouderling (1983-1989), diaken (1994-heden), 4/5 mei herdenkingscomité Bennebroek, Oranje-comite Bennebroek, contactorgaan burgers en politiek Bennebroek, regionaal scholingsconsulent CDA, gemeenteraadslid CDA Bennebroek (sinds 1998)

Nevenactiviteiten Muziek, pianospelen (maakt deel uit van een trio), opknapcommissie van de kerk 70


Kandidaat 3

- 34 jaar, vrouw, werkt bij een groot adviesbureau, fiscalist en werkt full-time, 2 kinderen

Werkervaring 1996-heden Deloitte & Touche Maatschappelijk Inspraakorgaan ouders (crèche Lineaushof), begeleiding gehandicaptenvakanties, bestuur tennisvereniging Nevenactiviteiten Hockey, tennis

Bijlage C - Voorbeeldvragen selectiegesprek U kunt deze bijlage digitaal aanvragen zodat u de leden van selectie- of vertrouwenscommissie eenvoudig een exemplaar kunt verstrekken. Dit kan via [email protected] Aangezien het selectiegesprek ongeveer één à anderhalf uur zal duren, betekent dit dat niet alle onderstaande voorbeeldvragen gesteld kunnen worden. Het is daarom aan te bevelen zich met name te concentreren op die competenties en gedragsvoorbeelden van de kandidaten die u in de nieuwe fractie nodig acht. De vastgestelde profielschets kunt u gebruiken om te bepalen wat de competenties zijn welke u wilt toetsen bij de kandidaten. Zoals gezegd gaat het hier om voorbeeldvragen. U bent dus vrij om deze vragen te gebruiken, nieuwe vragen te bedenken of andere vragen te stellen, mits deze het mogelijk maken dat u de competenties en de gedragsvoorbeelden kunt toetsen. Die toetsing hebt u namelijk nodig om een oordeel over de (mate van) geschiktheid te vellen. Tevens kunt u met behulp van de STAR-methodiek en de LSD-techniek (zoals uitgelegd in hoofdstuk 6) de onderstaande voorbeeldvragen die u wilt stellen naar eigen inzicht verder uitwerken. 71

Werving en Selectie

NB: Als u gedrag van de kandidaat uit het verleden bespreekt, let er dan op dat u voortdurend naar feitelijk gedrag vraagt volgens de STAR-methodiek en dat de kandidaat in de verledentijd spreekt! S T A R

Situatie: In welke situatie was dat? Taak: Waarom deed u dat? Wat was uw taak? Actie: Wat heeft u gedaan? Hoe hebt u het aangepakt? Resultaat: Wat was het resultaat of de uitkomst?

Deskundigheid Het vermogen om binnen een functie relevante kennis in de praktijk toe te passen en nieuwe relevante kennis op te doen, en zodoende de functie uit te voeren zoals dat gevraagd wordt. Gedragsvoorbeelden - Abstraheert en vertaalt actuele kennis van een aantal beleidsterreinen naar de lokale politiek Toetsing door het stellen van open vragen: 1. Op welke beleidsterreinen acht u uw zelf deskundig ? 2. Beschrijft u eens in hoofdlijnen welke ontwikkelingen er binnen beleidsterrein X spelen ? (kies één beleidsterrein om naar te vragen) 3. Wat betekenen deze ontwikkelingen voor de lokale politiek ? - Legt verbanden tussen het verkiezingsprogram en het christendemocratisch gedachtegoed Toetsing door het stellen van een open vraag: 4. Neemt u eens een thema uit het verkiezingsprogram en geef daarbij aan hoe u dat vertaalt in christendemocratische termen en oplossingen ? - Zoekt naar nieuwe relevante kennis en neemt deze in zich op Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 5. Hoe verwerft u nieuwe relevante kennis ? 6. Op welke manier heeft u nieuwe vakkennis tot zich genomen? 72


Algemene vragen: 1. Hoe ziet het takenpakket van het CDA-gemeenteraadslid er volgens u uit? 2. Welke instrumenten en middelen hebt u volgens u ter beschikking om uw functie van raadslid zo goed mogelijk uit te voeren?

Communicatieve vaardigheden Het vermogen om zich in verschillende situaties op een begrijpbare manier uit te drukken, zodat anderen de boodschap verstaan en overtuigd kunnen worden. Gedragsvoorbeelden - Overtuigt op grond van argumenten Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 1. Wanneer en hoe hebt u geprobeerd om iemand ergens van te overtuigen? - Formuleert kort en duidelijk en in hoofdlijnen Tijdens het selectiegesprek let u op de formuleringen van de kandidaat en toetst u dit gedragsvoorbeeld. - Gebruikt voor anderen begrijpelijke taal Tijdens het selectiegesprek let u op de verwoording van zijn of haar verhaal door de kandidaat en toetst u dit gedragsvoorbeeld. - Legt standpunten duidelijk uit Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 2. Geeft u eens een voorbeeld van een standpunt dat u in het verleden hebt ingenomen ? 3. Beschrijft u eens hoe u dat standpunt aan iemand of publiekelijk heeft uitgelegd ? U toetst de overtuigingskracht, het mediagebruik en het uitdrukkingsvermogen door te vragen naar voorbeelden van gedrag uit het verleden. Daarbij komt de STARmethodiek van pas. Tijdens het selectiegesprek let u op de formulering van de kan73

Werving en Selectie

didaat (kort, duidelijk en in hoofdlijnen) en of de kandidaat begrijpelijke taal hanteert. Daarmee toetst u deze gedragsvoorbeelden. Algemene vragen 1. Wat is uw ervaring met presentaties, in uw werk of daarbuiten? 2. Over welke debatervaring beschikt u?

Samenwerken

Het vermogen om in het functioneren bij te dragen aan het bereiken van gezamenlijke resultaten. Gedragsvoorbeelden - Geeft ruimte aan en luistert naar de meningen en argumenten van derden Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 1. Welke waarde hecht u aan de mening en argumenten van mensen? 2. Geeft u eens een voorbeeld waaruit dat blijkt? - Committeert zich aan gezamenlijk gemaakte afspraken en handelt als zodanig Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 3. Geeft u eens een voorbeeld van een situatie waarin u zich committeerde of moest commiteren aan een gezamenlijk gemaakte afspraak, waar u eigenlijk niet achter stond? 4. Waaruit bleek dat u zich aan deze afspraak committeerde? - Stelt zich in zijn/haar standpunten onafhankelijk op, maar doet zo nodig concessies aan de eigen opvattingen om tot een gezamenlijk resultaat te komen Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 5. Geeft u eens een voorbeeld waaruit blijkt dat u zich onafhankelijk opstelt als het gaat om standpuntbepaling? 74


6. Is er wel eens een situatie geweest waarin u concessies heeft moeten doen ten aanzien van een door u ingenomen standpunt en zo ja geef daar eens een voorbeeld van? 7. Wat waren voor u de afwegingen om die concessies toen te doen? - Werkt samen met derden, met inachtneming van ieders positie Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 8. Wat verstaat u onder samenwerken? 9. Geeft u eens een voorbeeld van een in uw ogen succesvolle samenwerking en wat was uw rol daarin? 10.Welke rollen vervulden de anderen in deze samenwerking? Algemene vragen 1. Hoe kijkt u aan tegen fractiediscipline? 2. Wat verwacht u van de samenwerking met uw collega-fractieleden? 3. Hoe verwacht u dat uw collega-fractieleden zich gedragen naar u toe?

Authenticiteit

Het vermogen om de eigen, oprechte overtuiging in het denken en handelen te laten weerspiegelen, zonder anderen bewust of onbewust te misleiden. Gedragsvoorbeelden - Is zichzelf en komt op anderen over als een echte christendemocraat die dienstbaar aan de gemeenschap is Tijdens het selectiegesprek let u op het zichzelf zijn van de kandidaat en toetst u dit gedragsvoorbeeld. Daarnaast toetsing van gedragsvoorbeelden door te vragen naar voorbeelden van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 1. Typeert u zichzelf als een echte christendemocraat? 2. Waarop baseert u dat of waar blijkt dat volgens u uit? - Doet wat hij/zij zegt, belooft en afspreekt Toetsing door te vragen naar voorbeelden van dit gedrag uit het verleden, 75

Werving en Selectie

met gebruikmaking van STAR: 3. Geeft u eens een voorbeeld waaruit blijkt dat u uw afspraken of beloftes na komt? - Leeft vanuit eigen overtuiging christelijke, sociale en ethische normen en waarden consistent na (‘wat u niet wil dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’) Toetsing door het stellen van open vragen: 4. Welke sociale en ethische waarden en normen leeft u na? 5. Waaruit blijkt dat? 6. Waarom leeft u deze waarden en normen na? → In principe is authenticiteit (echtheid) niet te toetsen. Met behulp van een aantal persoonlijkheidstesten komt u een heel eind, maar deze zullen waarschijnlijk niet tot uw beschikking staan. ‘Echt’ zijn als raadslid is echter belangrijk. Het zou dus wel getoetst moeten worden. Door het beeld wat kiezers van de kandidaat hebben, kan ook iets duidelijk worden over de authenticiteit van de kandidaat. Door naar een gedragsvoorbeeld uit het verleden te vragen waarin de eerlijkheid en oprechtheid van de kandidaat werd beschreven, kan zo toch een beeld ontstaan van de authenticiteit van hem of haar. Door middel van twee open vragen kunt u de kandidaat bevragen op zijn overtuiging om bepaalde waarden en normen na te streven. U kunt dan een beeld vormen van de echtheid van de kandidaat en of hij of zij als zodanig overkomt.

Politieke sensitiviteit

Het vermogen om de complexiteit van het politieke bestuurs- en besluitvormingsproces aan te voelen en zich daarin te bewegen. Gedragsvoorbeelden - Geeft blijk van politiek-strategisch denken en kan aangeven hoe politieke resultaten behaald kunnen worden Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 1. Geeft u eens een voorbeeld van politiek-strategische standpuntbepaling door u? 76


2. Hoe bent u tot dat standpunt gekomen? 3. Geeft u eens een voorbeeld van een door u behaald ‘politiek’ resultaat? 4. Hoe hebt u dit resultaat behaald? - Profileert zichzelf op positieve wijze in de beeldvorming van anderen Tijdens het selectiegesprek let u op de profilering van de kandidaat en toetst u dit gedragsvoorbeeld. Voorts toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 5. Geeft u eens een voorbeeld van de manier waarop u zich profileert? 6. Schetst u eens wat de reacties van anderen waren op deze specifieke profilering? - Onderkent politieke en maatschappelijke ontwikkelingen Toetsing door het stellen van open vragen: 7. Welke politieke en maatschappelijke ontwikkelingen ziet u op dit moment? 8. Wat betekenen deze volgens u voor de lokale politiek? - Voelt de gevoelens en belangen van betrokkenen aan, die zij hebben bij de uitkomsten van een politiek bestuurs- en besluitvormingsproces, en benoemt deze Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 9. Geeft u eens een voorbeeld van een door u genomen besluit of een door u gemaakte keuze waar ‘mensen’ (medewerkers, collega’s, gezin) merkbaar invloed van ondervonden? 10. Wat was die invloed? 11. Op welke wijze hebt u die invloed betrokken bij uw keuzebepaling of besluitvorming? → De competentie Politieke sensitiviteit slaat voornamelijk op het aanvoelen van complexe bestuurssituaties met machtsverhoudingen als onderdeel daarvan. De contacten met de mensen daarin zijn dan heel belangrijk. In het selectiegesprek kunt u naar het zich bewegen tussen mensen vragen en hoe een kandidaat zichzelf in een functie in relatie tot anderen ziet.

77

Werving en Selectie

Algemene vragen 1. Hoe schetst u de verhoudingen binnen de gemeenteraad, tussen de gemeenteraad en het college van B&W en tussen het bestuur en het ambtenarenapparaat? 2. Wie zijn de belangrijke actoren in het gemeentelijke bestuur en waarom? 3. Welke gevoelige (of veel impact hebbende) politieke en maatschappelijke ontwikkelingen spelen er volgens u in de gemeente? Waarop baseert u dat?

Visie

Het vermogen om een integraal toekomstbeeld te vormen en uit te dragen. Gedragsvoorbeelden - Beheerst het CDA-gedachtegoed en kan op basis daarvan een gemeentelijk toekomstbeeld schetsen Toetsing door het stellen van open vragen: 1. Hoe zou u het CDA-gedachtegoed kernachtig samenvatten? 2. Schetst u eens een toekomstbeeld van de gemeente gebaseerd op het CDA-gedachtegoed? - Vertaalt het CDA-gedachtegoed naar een kader en vormt daaruit concrete standpunten Toetsing door het stellen van open vragen: 3. Geeft u eens twee voorbeelden van standpunten die het CDA zou moeten of kunnen innemen in het licht van actuele maatschappelijke en politieke ontwikkelingen? - Komt met oplossingsrichtingen vanuit zijn/haar visie Toetsing door het stellen van open vragen: 4. Schetst u eens uw visie op een actueel politiek thema? 5. Wat zijn volgens u oplossingsrichtingen voor dit thema? → In het selectiegesprek kunt u de parate kennis van het CDA-gedachtegoed en standpunten toetsen. Ook kunt u daarin het vermogen tot plan- en visievorming toetsen. 78


Algemene vragen 1. Welk toekomstbeeld hebt u van de gemeente? 2. Welke kansen, problemen en oplossingen liggen er volgens u in de gemeente? 3. Hoe past het CDA-gedachtegoed in dit toekomstbeeld volgens u?

Resultaatgerichtheid

Het vermogen om zich in te zetten voor beoogde resultaten en deze te realiseren. Gedragsvoorbeelden - Creëert door zijn/haar gerichte inspanningen resultaten en legt hierover verantwoording af Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 1. Geeft u eens een voorbeeld van door u behaalde resultaten? 2. Hoe hebt u naar deze resultaten toegewerkt? 3. Geeft u eens een voorbeeld van hoe u verantwoording aflegt over uw inspanningen om resultaten te boeken, bijvoorbeeld aan uw leidinggevende of aan een bestuur? - Stelt zichzelf doelen, reflecteert en controleert zijn/haar eigen activiteiten op voortgang, en verandert zo nodig naar een aanpak die wel tot het gewenste resultaat leidt Toetsing door te vragen naar een voorbeeld van dit gedrag uit het verleden, met gebruikmaking van STAR: 4. Welke doelen hebt u zich zelf gesteld (privé, carièrre)? 5. Hoe monitort u de voortgang van uw activiteiten in het licht van de door u gestelde doelen? 6. Geeft u eens een voorbeeld van een situatie waarin u een doel niet via de door u geplande weg kon bereiken? 7. Wat hebt u toen gedaan om te proberen dat doel alsnog te bereiken? → Het functioneren van het raadslid is gericht op het vertegenwoordigen van de kiezers, het controleren van het college en het stellen van kaders voor hun beleid. Deze taken moeten voortdurend ‘volbracht’ worden. U kunt toetsen of de kandidaat 79

Werving en Selectie

een idee heeft van hoe dat moet gebeuren door hem of haar daarnaar te vragen. Daarmee maakt u de kandidaat bewust van het feit dat de functie van raadslid daarop gericht is en dat dit beoogde resultaten zijn. In het selectiegesprek kunt u toetsen in welke mate de kandidaat resultaatgericht is.

Bijlage D - Checklist selectiegesprek A.

De voorbereiding 1. Het cv van de kandidaat doornemen voor aanvang van het gesprek 2. Organisatorische zaken regelen Zorgen voor een geschikte gespreksruimte, het vaststellen van gespreksdata in overleg met de commissieleden, etc. 3. Uitnodigen van de kandidaat In de uitnodiging geeft u aan dat de kandidaat zijn cv vooraf dient in te sturen naar de secretaris van de commissie. Voorts meldt u met wie het gesprek gevoerd wordt, wat het doel is van het gesprek, hoe lang het duurt en waar en wanneer het plaats vindt.

B.

De kennismaking 1. Small talk Door even over het weer of het actuele nieuws te spreken, kunt u het ijs breken. 2. Introductie U kunt kort het doel van het selectiegesprek toelichten en hoe dit wordt opgebouwd. Voorts stelt u de leden van de commissie voor aan de kandidaat en geeft aan hoe lang het gesprek ongeveer zal duren.

C.

Het interviewgedeelte 1. De bespreking van het cv De ‘gaten’ en de opvallende zaken in het cv kunt u bespreken, evenals relevante zaken als gezinssituatie, of de kandidaat voldoende beschikbaar is en welke motieven achter bepaalde keuzes in studie en werk verborgen liggen.

80


2. De eigenlijke selectie door middel van de toetsing van competenties Aan de hand van de LSD-techniek en vooral de STAR-methodiek toetst u de door u vooraf benoemde competenties, welke een kandidaat moet beheersen. Als een kandidaat in de verledentijd spreekt kan met zekerheid gesteld worden dat een werkelijk gebeurde situatie wordt beschreven.

D.

De afsluiting 1. Geven van informatie Afhankelijk van de vragen van de kandidaat kunt u informatie geven over de afdeling, de fractie en de functie van raadslid. 2. Het terugkoppelingsgesprek U vertelt de kandidaat wanneer hij of zij geïnformeerd zal worden over de ‘uitslag’ van het selectiegesprek. Dit kan in de vorm van een terugkoppelingsgesprek maar het kan ook schriftelijk. In het geval van slecht nieuws dient echter een terugkoppeling plaats te vinden door middel van een gesprek.

E.

Verslaglegging 1. Uitwerken van de aantekeningen De notulist werkt de aantekeningen uit, zodat later op een objectieve wijze teruggekeken kan worden naar het selectiegesprek. In het ‘invulformulier ter beoordeling’ kan het eerste oordeel opgetekend worden.

F. Oordeelsvorming 1. Definitieve oordeel Als de aantekeningen van de notulist zijn uitgewerkt kan aan de hand hiervan binnen de selectiecommissie het definitieve oordeel over de geschiktheid van de kandidaat geveld worden.

81

Werving en Selectie

Bijlage E - Invulformulier ter beoordeling U kunt dit formulier digitaal aanvragen zodat u voor u zelf makkelijk meerdere exemplaren kunt maken via [email protected] Het invulformulier kunt u gebruiken om visueel inzichtelijk te maken hoe raadsleden ‘scoren’ op de verschillende gedragingen per competentie. In de meest rechtse kolommen staan de gedragsniveaus niet (de kandidaat kan de gedraging niet vertonen), basis (de kandidaat kan de gedraging in algemene zin vertonen, maar heeft ontwikkeling nodig), bekwaam (de kandidaat kan de gedraging in voldoende mate, naar tevredenheid vertonen) en excellent (de kandidaat vertoont de gedraging heel goed) genoemd en kunt u met behulp van een kruisje een score aangeven. Per gedragsvoorbeeld kunt u (eventueel) aangeven waarom het gekozen gedragsniveau van toepassing is. Ook kunt u per competentie een algemeen oordeel geven. Onderaan het invulformulier vindt u ruimte om een algemeen totaal oordeel te geven. Tevens is er ruimte om een samenvatting te geven van het eventueel gevoerde terugkoppelingsgesprek (slecht-nieuwsgesprek).

82


Deskundigheid Het vermogen om binnen een functie relevante kennis in de praktijk toe te passen en nieuwe relevante kennis op te doen, en zodoende de functie uit te voeren zoals dat gevraagd wordt.

Gedragsniveau Niet

Basis

Bekwaam

Excellent

- Abstraheert en vertaalt actuele kennis van één of meerdere beleidsterreinen naar de lokale politiek Waarom dit niveau? - Legt verbanden tussen het verkiezingsprogram en het christendemocratisch gedachtegoed Waarom dit niveau? - Zoekt naar nieuwe relevante kennis en neemt deze in zich op Waarom dit niveau? Algemene conclusie

83

Werving en Selectie

Communicatieve vaardigheden Het vermogen om zich in verschillende situaties op een begrijpbare manier uit te drukken, zodat anderen de boodschap verstaan en overtuigd kunnen worden.

Gedragsniveau Niet - Gebruikt voor anderen begrijpelijke taal Waarom dit niveau? - Legt standpunten duidelijk uit Waarom dit niveau? - Overtuigt op grond van argumenten Waarom dit niveau? - Formuleert kort en duidelijk en in hoofd lijnen Waarom dit niveau? Algemene conclusie

84

Basis

Bekwaam

Excellent


Samenwerken Het vermogen om in het functioneren bij te dragen aan het bereiken van gezamenlijke resultaten.

Gedragsniveau Niet

Basis

Bekwaam

Excellent

- Werkt samen met derden, met inacht neming voor ieders positie Waarom dit niveau? - Geeft ruimte aan en luistert naar de meningen en argumenten van derden Waarom dit niveau? - Committeert zich aan gezamenlijk gemaakte afspraken en handelt als zodanig Waarom dit niveau? - Stelt zich in zijn/haar standpunten onafhankelijk op, maar doet zonodig concessies aan de eigen opvattingen om tot een gezamenlijk resultaat te komen Waarom dit niveau? Algemene conclusie

85

Werving en Selectie

Authenticiteit Het vermogen om de eigen, oprechte overtuiging in het denken en handelen te laten weerspiegelen, zonder anderen bewust of onbewust te misleiden.

Gedragsniveau Niet - Is zichzelf en komt op anderen over als een echte christendemocraat die dienstbaar aan de gemeenschap is Waarom dit niveau? - Doet wat hij/zij zegt, belooft en afspreekt Waarom dit niveau? - Leeft vanuit eigen overtuiging christelijke, sociale en ethische normen en waarden consistent na (‘wat u niet wil dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’) Waarom dit niveau? Algemene conclusie

86

Basis

Bekwaam

Excellent


Politieke sensitiviteit Het vermogen om de complexiteit van het politieke bestuurs- en besluitvormingsproces aan te voelen en zich daarin te bewegen.

Gedragsniveau Niet

Basis

Bekwaam

Excellent

- Voelt gevoelens en belangen van betrokkenen aan, die zij hebben bij de uitkomsten van een politiek besluitvormingsproces en benoemt deze Waarom dit niveau? - Profileert zichzelf op positieve wijze in de beeldvorming van anderen Waarom dit niveau? - Onderkent politieke en maatschappelijke ontwikkelingen Waarom dit niveau? - Geeft blijk van politiek-strategisch denken en kan aangeven hoe politieke resultaten behaald kunnen worden Waarom dit niveau? Algemene conclusie

87

Werving en Selectie

Visie Het vermogen om een integraal toekomstbeeld te vormen en uit te dragen.

Gedragsniveau Niet - Beheerst het CDA-gedachtegoed en kan op basis daarvan een gemeentelijk toekomstbeeld schetsen Waarom dit niveau? - Vertaalt het CDA-gedachtegoed naar een kader en vormt daar uit concrete standpunten Waarom dit niveau? - Komt met oplossingsrichtingen vanuit zijn/haar visie Waarom dit niveau? Algemene conclusie

88

Basis

Bekwaam

Excellent


Resultaatgerichtheid Het vermogen om zich in te zetten voor beoogde resultaten en deze te realiseren.

Gedragsniveau Niet

Basis

Bekwaam

Excellent

- Creëert door zijn/haar gerichte inspanningen resultaten en legt hierover verantwoording af Waarom dit niveau? - Stelt zichzelf doelen, reflecteert en controleert zijn/haar eigen activiteiten op voortgang en verandert zonodig naar een aanpak die wel tot het gewenste resultaat leidt. Waarom dit niveau? Algemene conclusie

89

Werving en Selectie

(Voorlopig) algemeen totaal oordeel Samenvatting Terugkoppelingsgesprek, datum ……

90

1.

Wat wordt of is de boodschap (het slechte nieuws)?

2.

Wat is of was de uitleg of argumentatie bij de boodschap?

3.

Wat waren de reacties van de kandidaat?


Bijlage F - Checklist slecht-nieuwsgesprek A.

De voorbereiding 1. Formuleren van de boodschap U formuleert de boodschap voor uzelf, evenals de argumentatie die als uitleg geldt 2. Organisatorische zaken regelen Dan gaat het om het regelen van een geschikte ruimte, het vaststellen van een datum en tijdstip en het bepalen wie aan het gesprek zullen deelnemen, enz. 3. Uitnodigen van de kandidaat In de uitnodiging kunt u aangeven dat het om een terugkoppelingsgesprek gaat. De ‘uitslag’ van het selectiegesprek staat dus centraal. Voorts meldt u met wie het gesprek gevoerd wordt, hoe lang het duurt en waar en wanneer het plaats vindt

B.

Het slecht-nieuwsgesprek 1. Introductie U kunt kort het doel van het terugkoppelingsgesprek toelichten en kort aangeven wie de gesprekspartners zijn, tenzij dat bekend mag worden verondersteld bij degene met wie het gesprek gevoerd wordt. Zaak is de introductie kort te houden, om snel over te kunnen gaan tot het doen van de mededeling. 2. Mededeling De boodschap met het slechte nieuws kunt u het beste meteen meedelen en daarna de ruimte geven aan de reactie en eventuele emotie van betrokkene. 3. Uitleg Als antwoord op de waarom-vraag van de kandidaat kunt u de argumenten noemen die u heeft voorbereid. Discussie heeft geen zin. 4. Begrip voor de argumentatie Het gaat erom dat het slechte nieuws wordt verteld, maar daarnaast is het ook van belang dat de kandidaat het oordeel begrijpt. Geef daarom ruimte 91

Werving en Selectie

aan de gevoelens van de kandidaat. Acceptatie van de mededeling is niet het doel.

C.

De afsluiting 1. Samenvatting Om later op objectieve basis terug te kijken naar het slecht-nieuwsgesprek kan het slechte nieuws zelf, de argumenten ter uitleg en de reactie van de kandidaat worden vastgelegd. Dit kan in de daarvoor bestemde ruimte op het invulformulier voor de beoordeling van de competenties.

92


Bijlage G - Meer informatie Met deze handreiking heeft u als afdelingsvoorzitter, lid van het afdelingsbestuur of lid van de vertrouwens- of selectiecommissie kennis over het scouten en voor het voeren van selectiegesprekken in huis kunnen halen. Maar het kan natuurlijk ook zo zijn dat u behoefte heeft aan een training in het voeren van gesprekken. In dat geval kunt u contact zoeken met uw regionale scholingscontactpersoon. Het regionale scholingswerk biedt met behulp van trainers op basis van deze handreiking trainingen aan voor het voeren van selectiegesprekken.

Het Handboek Gemeenteraadsverkiezingen (2014) biedt u veel informatie over de procedurele kant van het kandidaatstellingsproces. De werving en selectie van gemeenteraadsleden is daar een onderdeel van. Verder vindt u in de “Handreiking lokaal duaal” informatie over de verhoudingen tussen het lokale afdelingsbestuur en het fractiebestuur.

Ten slotte kunt u meer te weten komen over de achtergronden van de in deze handreiking benoemde competenties door het competentieprofiel te raadplegen. De Handreiking competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid (2014) vertelt u daar meer over. In die handreiking worden ook de competenties beschreven waarover een (zittend) raadslid zou moeten beschikken om zijn functie goed uit te kunnen voeren. De Handreiking Competentieprofiel CDA-gemeenteraadslid kunt u bestellen door een mail te sturen aan [email protected]. Bestellen Meerdere exemplaren van deze handreiking Werving en selectie van gemeenteraadsleden kunnen worden besteld door € 5,50 per exemplaar over te maken op Postbankrekening 137000, ten name van Centrale Verrekenkas CDA, onder vermelding van het aantal exemplaren en het verzendadres. U kunt gratis een digitale versie aanvragen via [email protected].

93

Werving en Selectie

94

Handreiking. Werving en Selectie Gemeenteraadsleden

Recommend Documents