HANDREIKING STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN

HANDREIKING STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN

Handreiking strategisch opleidingsplan Voor de leden van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen staat het waarborgen van de kwaliteit van de zorg voor patiënten voorop. Dit betekent dat de ziekenhuizen gericht en planmatig moeten investeren in de opleiding en bijscholing van hun medewerkers, zodat hun kwalificaties, in het snel veranderende zorglandschap, blijvend voldoen aan de zorgvraag van de klanten. Om dit mogelijk te maken heeft het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS), in overleg met de NVZ, met ingang van 2014 de subsidieregeling ‘Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg’ geïntroduceerd. Op basis van deze regeling kunnen NVZ-leden jaarlijks een subsidie ontvangen voor het opleiden van hun personeel. Als voorwaarde voor het ontvangen van deze subsidie vraagt het ministerie de instellingen een strategisch opleidingsplan in te dienen bij de subsidieaanvraag. Een strategisch opleidingsplan geeft aan welke leerinterventies nodig zijn om het personeel te kwalificeren voor de zorg die de organisatie wil bieden. Om die reden heeft de NVZ een handreiking opgesteld voor het maken van een strategisch opleidingsplan. De handreiking is gericht aan degene die verantwoordelijk is voor het opstellen van het plan maar is ook geschreven voor opleidingsmanagers, P&O en lijnmanagement. Deze handreiking is in maart 2014 opgesteld. In de maanden april en mei verzorgt de NVZ workshops waarin de handreiking met de leden wordt besproken. Alle opmerkingen en aanvullingen uit de workshops worden gebruikt om de handreiking verder aan te scherpen. De NVZ zal de kwaliteit van de ingediende opleidingsplannen monitoren. De NVZ ondersteunt de leden waar nodig in het verder verbeteren van het strategisch opleidingsplan en stimuleert hiermee een toekomstbestendig opleidingsbeleid voor de hele sector. Yvonne van Rooy voorzitter

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen

Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen | 2 | Handreiking Strategisch Opleidingsplan

Inhoudsopgave: Inleiding

4

Strategisch opleidingsplan NVZ

5

Stappenplan in vogelvlucht

6

1.

Strategische visie opstellen en herijken

7

2.

Voorbereiden strategisch opleidingsplan

9

Overzicht leerinterventies opzetten Opleidingsniveau en kwalificatierichting

9 9

Ontwikkeling formatie

10

3.

Afstemming met het lijnmanagement

11

Indeling strategisch opleidingsplan

12

4.

Overzicht, budgetteren, plannen

13

5.

Goedkeuring, uitvoering en evaluatie

14

6.

Stapsgewijze invoering

15



Inleiding De zorg die algemene ziekenhuizen, categorale instellingen en revalidatiecentra moeten bieden wordt steeds complexer. De ligduur wordt in zijn algemeenheid korter; er is sprake van comorbiditeit en ketenzorg wordt steeds belangrijker. De kwaliteit van de zorg wordt bepaald door de kwaliteit van de medewerkers. Om te garanderen dat de geboden zorg op het hoogste niveau blijft, is permanente ontwikkeling nodig. De overheid zorgt met de subsidieregeling ‘Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg’ voor extra geld voor deskundigheidsbevordering. Een voorwaarde voor het krijgen van de subsidie is dat instellingen1 een strategisch opleidingsplan hebben. Dit strategisch opleidingsplan biedt instellingen inzicht in hoe zij hun opleidingsgelden gaan besteden. Het ministerie van VWS geeft letterlijk de volgende definitie van een strategisch opleidingsplan:

Een met het personeel of een personeelsvertegenwoordiging afgestemd actueel strategisch opleidingsplan van het organisatorisch verband met een planperiode van minimaal 4 jaar, waaronder het subsidiejaar, met betrekking tot ten minste: ▪▪ de gewenste omvang van het personeel naar kwalificatieniveau en kwalificatierichting; ▪▪ de daartoe benodigde opleidingsinspanningen om dat te realiseren.

De subsidieregeling is bedoeld als kwaliteitsimpuls. Dit betekent dat de financiële middelen zijn bedoeld om extra mogelijkheden te bieden aan deskundigheidsbevordering, interventies om het leerklimaat te verbeteren en het opzetten van noodzakelijk instrumentarium zoals een leer-management systeem. Het is een tijdelijke impuls: de subsidieregeling is maar voor vier jaar opgezet en u kunt er niet op rekenen dat deze regeling na deze periode vervolgd zal worden. Opleidingen en leerinterventies die al op een andere manier worden gefinancierd, vallen buiten deze subsidieregeling. Het strategisch opleidingsplan moet echter wel degelijk gaan over alle leerinterventies die de instelling nodig acht, ook als deze leerinterventies in het verleden al standaard werden ingezet. De leerinterventies die staan beschreven in het strategisch opleidingsplan worden jaarlijks vertaald in het jaarplan met een gespecificeerde begroting. Dit jaarplan maakt geen onderdeel uit van het strategisch opleidingsplan. In een ziekenhuis vindt het grootste deel van het leerproces plaats op de werkvloer. Het is daarom van belang dat een ziekenhuis niet alleen investeert in (traditionele) opleidingen maar ook in een goed leerklimaat. Leren in de praktijk betekent naast individueel leren dat er ook aandacht moet zijn voor teamleren en organisatieleren. Dat is de reden waarom wij in deze handreiking niet spreken over opleidingen alleen, maar over leerinterventies. In veel ziekenhuizen is een ‘visie op leren’ vastgesteld waarin de focus en aanpak is beschreven. Indien uw organisatie beschikt over een visie op leren, is het waardevol deze in een bijlage van uw strategisch opleidingsplan toe te voegen. In deze handreiking beschrijven wij wat een strategisch opleidingsplan inhoudt en hoe het tot stand gebracht kan worden. Deze handreiking is zeker niet bedoeld als een dwingend opgelegd stappenplan. U kunt natuurlijk zelf bepalen welke ingrediënten u nodig heeft voor Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen een strategisch opleidingsplan dat aansluit bij uw organisatie en hoe u het proces om daar te komen vormgeeft.

1

algemene ziekenhuizen en categorale instellingen en revalidatiecentra


Strategisch opleidingsplan NVZ De NVZ vertaalt de formele definitie van een strategisch opleidingsplan door het ministerie als volgt naar de praktijk. Onder een strategisch opleidingsplan verstaan wij een notitie waarin de strategische doelen van de organisatie zijn vertaald naar strategische thema’s die vervolgens zijn uitgewerkt naar benodigde kwaliteiten van medewerkers in samenhang met de beroeps- of functieprofielen. Het plan heeft een horizon van ten minste 4 jaar en beschrijft alle benodigde opleidingsinspanningen, -interventies en -middelen om de gewenste ontwikkeling te realiseren. Deze worden vervolgens op hoofdlijnen gebudgetteerd en in een meerjarenplanning gezet. Het plan wordt ten slotte goedgekeurd door de raad van bestuur en ter instemming voorgelegd aan de ondernemingsraad. De subsidieregeling van het ministerie spreekt over “een met het personeel of een personeelsvertegenwoordiging afgestemd strategisch opleidingsplan”. Omdat alle NVZ-leden een ondernemingsraad hebben, is het vaststellen of wijzigen van een strategisch opleidingsplan instemmingsplichtig overeenkomstig artikel 27 lid 1 sub f van de Wet op de Ondernemingsraden. De OR kan al vroeg in het traject meedenken over strategische thema’s en mogelijke leerinterventies. Dit bespoedigt het proces en zorgt voor draagvlak. Het opstellen van een strategisch opleidingsplan is geen eenmalige exercitie. Het is een (jaarlijks) terugkerend proces waarbij het strategisch opleidingsplan opnieuw wordt bekeken in het licht van de actualiteit. Ieder nieuw strategisch opleidingsplan borduurt voort op het vorige: Een goed onderbouwd plan toont aan of en hoe de reeds ingezette leerinterventies helpen om de - wellicht bijgestelde - strategische doelen te halen.



Stappenplan in vogelvlucht Deze handreiking leidt in vijf stappen naar een strategisch opleidingsplan. Hieronder volgt een korte beschrijving van iedere stap. In de volgende hoofdstukken volgt een uitgebreide omschrijving met enige voorbeelden. U kunt deze omschrijving ook direct vinden door op het desbetreffende blok rechts op deze pagina te klikken. STAP 1 Wat is de strategische beleidsvisie van uw organisatie? Welke strategische thema’s zijn van belang voor de ontwikkeling van medewerkers? Bespreek met het management wat de consequenties van deze thema’s zijn voor de benodigde kwaliteiten van de medewerkers. Wat is op hoofdlijnen nodig ten aan zien van de inhoud en het proces om de gewenste ontwikkeling van medewerkers voor elkaar te krijgen? STAP 2 Uit de strategische thema’s en de aanwezige beroeps- of functieprofielen van medewerkers volgen leerinterventies die organisatiebreed, per functiegroep, per afdeling, per (multidisciplinair) team of per individu worden ingezet. Zo nodig onderzoekt u het natuurlijk verloop van het personeelsbestand en de ontwikkelingen van de formatie. Deze kunnen immers ook consequenties hebben voor de opleidingsbehoefte.

1

2

3



Afstemmen met lijnmanagement

Strategische visie 4 opstellen en Overzicht herijken budgetteren, plannen 5


STAP 3 De lijst met leerinterventies uit stap 2 stemt u af met het lijnmanagement op verschillende niveaus in de organisatie. De opleidingswensen van de lijn neemt u mee in het overzicht. Bespreek ook hoe de formatie zich de komende tijd zal ontwikkelen. STAP 4 Met hulp van de lijst uit stap 3 kunt u een operationeel opleidingsjaarplan maken met de kosten per leerinterventie, de benodigde middelen en bijkomende kosten. Vervolgens plant u de leerinterventies globaal per jaar. Deze operationalisering maakt geen onderdeel uit van het strategisch opleidingsplan. STAP 5 Het strategisch opleidingsplan waarin u de eerste drie stappen heeft beschreven, legt u ter goedkeuring voor aan de raad van bestuur. De raad van bestuur legt het strategisch opleidingsplan ter instemming voor aan de ondernemingsraad. Vervolgens kan dit tegelijk met de subsidieaanvraag aan het ministerie worden verstuurd. Gedurende het jaar zijn er wellicht nieuwe initiatieven en blijken ingezette leerinterventies anders uit te pakken. Na een jaar past u uw strategisch opleidingsplan daarom aan. U evalueert welke ontwikkelingen zijn gerealiseerd en welke thema’s nog extra aandacht behoeven.



1

Strategische visie opstellen en herijken De toekomstvisie van de instelling vormt het fundament van uw strategisch opleidingsplan. Het zorglandschap is op dit moment erg dynamisch: zo moet ieder ziekenhuis voor zichzelf bepalen op welke vlakken het de samenwerking met andere ziekenhuizen aangaat. Welke taakvelden stoot het af en welke wil het ziekenhuis zelfstandig uitvoeren? In een toekomstvisie wordt ook ingegaan op de verwachte ontwikkeling van de zorgvraag en de prognoses voor de arbeidsmarkt van de eigen regio. Maar ook in kwalitatieve zin bevat de toekomstvisie wellicht al uitspraken over de noodzakelijke ontwikkeling van medewerkers. Uw instelling heeft dit misschien verwoord in een strategisch beleidsplan of een beleidskaderbrief. U bespreekt met het management de consequenties van de toekomstvisie voor kwaliteit van het personeel. U kunt bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:

1

2

3






▪▪ Als wij deze toekomstvisie willen waarmaken, welke kwaliteiten van medewerkers zijn dan essentieel? ▪▪ Bij welke functiegroepen is een grote ontwikkeling in bepaalde kwaliteiten nodig om het gewenste niveau te krijgen? ▪▪ Welke organisatiebrede strategische thema’s formuleren we voor de bovenstaande ontwikkelingen? ▪▪ Welk opleidingsniveau van medewerkers hebben we nu en welk niveau hebben we in de toekomst nodig? Dit geldt bijvoorbeeld voor het aandeel hbo-verpleegkundigen en het niveau van de ICT-applicatiebeheerders. ▪▪ Hoe ontwikkelt het strategisch personeelsbeleid zich de komende jaren en hoe spelen we hierop in met opleidingen? In de praktijk komen bijvoorbeeld de volgende thema’s voor: ▪▪ multidisciplinair samenwerken of onderlinge communicatie; ▪▪ versterken kennisniveau verpleegkundigen; ▪▪ flexibele inzet van medewerkers buiten het eigen team; ▪▪ veiligheid managementsysteem; ▪▪ professionaliteit, verpleegkundig leiderschap; ▪▪ ketenzorg en samenwerken met externe partners; ▪▪ e-health en digitalisering; ▪▪ klantgerichtheid; ▪▪ duurzame inzetbaarheid; ▪▪ management development; ▪▪ veilig werken/Arbo



Fusies en nieuwe samenwerkingsverbanden Menig organisatie bezint zich op zijn strategische positie en overweegt een samenwerkingsverband of fusie. Op het moment dat bijvoorbeeld een fusie wordt voorbereid is er misschien minder aandacht voor het strategisch opleidingsplan. In een dergelijke periode zal de aard van de strategische thema’s wellicht veranderen. Misschien gaat er dan meer aandacht uit naar leerinterventies die de samenwerking helpen stroomlijnen. Gaandeweg zullen de strategische opleidingsplannen van de gefuseerde partners samengevoegd worden tot één plan. Als u een helder beeld heeft van de organisatiebrede, strategische thema’s, vult u deze aan met een omschrijving en doelstelling per thema. Dit ziet er als volgt uit: Thema

Omschrijving

Doelstelling

Multidisciplinaire samenwerking

Het is van groot belang dat er goed wordt samengewerkt tussen de verschillende functiegroepen en afdelingen waarbij de patiënt centraal staat.

▪▪ Werkprocessen versnellen ▪▪ Dubbelingen informatieopname verminderen ▪▪ Effectiever afstemmingsoverleg



2 Voorbereiden strategisch opleidingsplan Om te komen tot een strategisch opleidingsplan beschouwt u vervolgens drie aspecten: de ontwikkeling van de formatie2, de gewenste ontwikkeling van het opleidingsniveau en de soorten leerinterventies die u wilt inzetten. Hieronder staat per aspect beschreven hoe u dit kunt aanpakken.

Overzicht leerinterventies opzetten Op basis van de strategische thema’s bepaalt u welke leerinterventies nodig zijn om de gewenste ontwikkeling te realiseren. Daarbij komen ook andere opleidingen die gekoppeld zijn aan de aanwezige beroeps- of functieprofielen van medewerkers. Wij hanteren bij deze veelheid aan leerinterventies een aantal categorieën:

1

2

3




a. Instellingsniveau: leerinterventies die op het niveau van de instelling nodig zijn om de gewenste ontwikkeling door te maken op de thema’s die vastgelegd zijn in de toekomstvisie. Maar ook bijvoorbeeld management opleidingen horen hierbij;



b. Speciale leerinterventies per organisatieonderdeel: opleidingen, intervisie en begeleiding die specifiek voor een organisatieonderdeel3 zijn; c. Vakinhoudelijke ontwikkeling op persoonsniveau. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden tussen initiële en aanvullende opleidingen; d. Individuele leerinterventies die door medewerkers zijn aangevraagd in de afgelopen periode in het kader van hun loopbaan. Te denken valt aan een vervolgopleiding, een managementopleiding of een coachingstraject.

Opleidingsniveau en kwalificatierichting Zowel politiek-maatschappelijke ontwikkelingen als het complexer worden van de zorg hebben consequenties voor het vereiste kwalificatieniveau van medewerkers. Er zijn ziekenhuizen waar is besloten om toe te werken naar een significant hoger aandeel hbo-verpleegkundigen. Er wordt in kaart gebracht hoe het aandeel mbo, hbo en in-service verdeeld is over de afdelingen en wat er op opleidingsgebied moet gebeuren om de gewenste ontwikkeling mogelijk te maken. De ontwikkelingen hebben niet alleen gevolgen voor het profiel van verpleegkundigen. Ook het vereiste kennis- en vaardigheidsniveau van ondersteunend personeel verandert. De subsidieregeling kan voor al het ziekenhuispersoneel worden ingezet. U kunt zich kortom in de volle breedte van uw instelling de vraag stellen of het opleidingsniveau toereikend is voor de zorg van de toekomst. U brengt de huidige (IST) en gewenste (SOLL) situatie in kaart en maakt een Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen 2 Met formatie bedoelen we de capaciteit in fte per functiegroep en per afdeling die nodig is om het werk uit te voeren. 3

We bedoelen hier alle organisatieonderdelen zoals zorggroepen, clusters, afdelingen en teams.


planning van de leerinterventies die nodig zijn om de gewenste situatie in de komende jaren te bereiken.

Ontwikkeling formatie De behoefte aan personeel zal in de komende jaren veranderen als gevolg van ontwikkelingen in het zorglandschap. Daarnaast verandert uw personeelsbestand door (natuurlijk) verloop. Hierop kunt u inspelen met uw opleidingsbeleid zodat er steeds voldoende personeel is met de juiste kwalificatie. Vervolgens concludeert u op welke afdelingen en functiegroepen extra personeel moet worden opgeleid. Daarnaast weet u dankzij het strategisch overleg met het management welke onderdelen zullen groeien en krimpen. Op basis van deze gegevens maakt u een globale inschatting van de noodzakelijke opleidingen. In deze fase is het van belang dat de leerinterventies globaal omschreven worden met een doelstelling per leerinterventie. Dit helpt u later om te bezien of de leerinterventies het gewenste effect hebben gehad. In bijlage I is een voorbeeld gegeven van zo’n overzicht van opleidingen.



3

Afstemming met het lijnmanagement Alle thema’s, ontwikkelingen, doelstellingen en leerinterventies stemt u continu af met de lijnmanagers. Zij hebben wensen en al lopende acties op het gebied van opleidingen en willen inzicht krijgen in wat er op stapel staat. Uiteindelijk zijn de lijnmanagers op allerlei niveaus, integraal eindverantwoordelijk.

1

2

In het (strategisch) afstemmingsoverleg bespreekt u:



3

Afstemmen met ▪▪ het overzicht met thema’s en leerinterventies dat u heeft lijnmanagement voorbereid; ▪▪ welke aanvullingen de manager heeft vanuit zijn afdeling of Strategische visie 4 cluster op deze organisatiebrede opleidingen; opstellen en Overzicht herijken budgetteren, plannen ▪▪ de leerinterventies die door de lijnmanager zelf worden georganiseerd. Deze zet u ook in het strategisch opleidingsplan omdat er een overzicht moet zijn van alle opleidingsactivitei5 Goedkeuring, ten in de organisatie; uitvoering en evaluatie ▪▪ het kan ook zijn dat de lijnmanager een aantal medewerkers heeft met een individuele opleidingswens. Vul hiermee uw overzicht met opleidingen aan; ▪▪ de ontwikkeling van de formatie op het niveau van de lijnmanager: zijn er extra leerinterventies nodig doordat er de komende tijd medewerkers gaan uitstromen? Zijn er nog andere ontwikkelingen die maken dat er (nieuwe) functionarissen opgeleid moeten worden?; ▪▪ het gewenste opleidingsniveau: u bespreekt met de lijnmanager hoeveel medewerkers er de komende jaren nodig zijn per kwalificatieniveau en -richting. U bekijkt samen de afwijking (‘gap’) tussen het huidige en gewenste niveau van de medewerkers. Hiermee kunt u het opleidingsplan nader invullen.

Door dit alles steeds duidelijker vast te leggen, ontstaat een overzicht van alle leerinterventies die nog moeten worden uitgevoerd. Met hulp van dit totaaloverzicht kan het lijnmanagement desgewenst prioriteiten stellen.



Het strategische gedeelte van het opleidingsplan is nu klaar. Het bevat alle onderdelen die u stapsgewijs heeft verzameld en kan bijvoorbeeld de volgende onderdelen bevatten:

Indeling strategisch opleidingsplan: ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪

Voorwoord Strategische organisatievisie Strategische thema’s die ingezet worden Visie op leren Organisatiebrede leerinterventies per thema Ontwikkelingen op formatiegebied Gewenste ontwikkelingen op gebied van kwalificatieniveau Opleidingen die nodig zijn voor formatie en kwalificatieniveau Deskundigheidsbevordering, bij- en nascholing Totaaloverzicht subsidiabele kosten Acties die het komend jaar ondernomen worden ter verbetering van het strategisch opleidingsplan



4 Overzicht, budgetteren, plannen Voor de operationalisering heeft u nog twee onderdelen nodig: kosten en planningen. Deze detailleringen van kosten per leerinterventie en een uitgesplitste planning hoeft u niet in het strategisch opleidingsplan te zetten. We gaan hier kort in op het tactische en operationele opleidingsjaarplan, omdat u hiermee bepaalt wanneer u de leerinterventies inplant en welke kosten u hiervoor begroot. Een groot aantal leerinterventies doet u al van jaar tot jaar. Deze worden bekostigd uit het instellingsbudget, het stagefonds, de beschikbaarheidsbijdrage van de NZa, enz. De middelen van de kwaliteitsimpuls komen hier extra bij. Voor uw eigen plannings- en controlecyclus raden wij u aan om zicht te houden op de besteding van de kwaliteitsimpuls. Zo bewaakt u de voortgang en weet u wat de consequenties zijn als de kwaliteitsimpuls na 2017 mogelijk niet wordt gecontinueerd. De kosten van leerinterventies bestaan uit een aantal onderdelen. In de subsidieregeling 2014 staat omschreven waaraan u de subsidie kunt besteden: ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪

1

2

3






interne en externe opleidingen van personeel; het begeleiden van het personeel in het kader van de opleiding; het vervangen van personeel dat opgeleid wordt; voorzieningen die specifiek opgezet zijn en gebruikt worden voor het opleiden van personeel.

Daarnaast kan de subsidie in 2014 gebruikt worden voor het opstellen van het strategisch opleidingsplan, dat uiterlijk op 1 oktober 2014 door VWS ontvangen dient te zijn. U kunt bij het opstellen van een kostenoverzicht denken aan de volgende onderdelen:

Kosten per leerinterventie:

Algemene opleidingskosten:

▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪ ▪▪

▪▪ Aanschaf Learning Management Software (LMS); ▪▪ E-learningpakket; ▪▪ Externe ondersteuning bij strategisch opleidingsplan.

Verletkosten (loonschaal x tijdsduur); (Externe) trainerskosten; Reiskosten; Locatiekosten (intern en extern); Literatuur en digitale ondersteuning.



5

Goedkeuring, uitvoering en evaluatie Het strategisch opleidingsplan wordt in concept goedgekeurd door de raad van bestuur en wordt ter instemming voorgelegd aan de ondernemingsraad. Nadat de instemming is verleend, moet het plan voor 1 oktober 2014 worden toegestuurd aan VWS.

1

2

Implementatie en evaluatie Na de uitvoering is het belangrijk om de verschillende leerinterventies te evalueren. Zo kunt u na afloop van bijvoorbeeld een e-learningtraject het management en/of deelnemers vragen of het gewenste effect is bereikt. Niet alleen op individueel niveau is evaluatie gewenst. Het is daarnaast van belang te analyseren wat er op tactisch niveau is gerealiseerd. De uitkomsten van deze evaluaties verwerkt u in de operationele opleidingsplannen. In het strategisch opleidingsplan van het volgende jaar vermeldt u de conclusies uit de evaluatie en met welke aandachtspunten er het komende jaar rekening wordt gehouden.

3






Conform artikel 27 van de Wet op de Ondernemingsraden is voor wijziging van het strategisch opleidingsplan opnieuw instemming van de OR vereist. Ieder jaar dient u opnieuw een subsidieaanvraag in bij VWS, uiterlijk op 1 oktober in het jaar voorafgaand aan het subsidiejaar. Hierbij voegt u het oorspronkelijke strategisch opleidingsplan, indien dat nog actueel is of het inmiddels strategisch opleidingsplan.



6 Stapsgewijze invoering In 2014 heeft u een aantal maanden om het strategisch opleidingsplan te maken. Om die reden zullen bepaalde onderdelen van het strategisch opleidingsplan door u nog niet volledig uitgewerkt kunnen worden. Vanuit de NVZ hebben wij een fasemodel opgesteld waarin u in de loop van twee jaar toewerkt naar een compleet opleidingsplan. In de onderstaande tabel ziet u de bovenbeschreven ingrediënten van het plan uitgezet in de tijd. Onderdeel

2014

2015

2016 / 2017

1

Strategische organisatievisie

Globaal

Uitgewerkt

Uitgewerkt

2

Strategische thema’s die ingezet worden

Globaal

Uitgewerkt

Uitgewerkt

3

Organisatiebrede leerinterventies per thema

Globaal

Uitgewerkt

Uitgewerkt

4

Ontwikkelingen op gebied van formatie

-

Globaal

Volledig en afgestemd met lijn

5

Gewenste ontwikkelingen op gebied van kwalificatieniveau

-

Globaal


6

Opleidingen die nodig zijn voor formatie en kwalificatieniveau

-

Globaal


7

Leerinterventies gekoppeld aan de aanwezige beroeps- of functieprofielen van medewerkers

Volledig



8

Planning van leerinterventies in de komende jaren

Planning voor twee jaar

4-jarenplanning+ verantwoording vorig jaar

4-jarenplanning+ verantwoording vorig jaar

9

Acties ter verbetering van het strategisch opleidingsplan

Concreet beschreven

Uitgevoerd en vervolg helder

Uitgevoerd en vervolg helder

Uiteraard is deze fasering een handreiking: uiteindelijk bepaalt u zelf de vorm en inhoud van uw strategisch opleidingsplan.



HANDREIKING STRATEGISCH OPLEIDINGSPLAN

Recommend Documents