Handreiking klantproces Participatiebudget HANDREIKING KLANTPROCES PARTICIPATIEBUDGET

Handreiking klantproces Participatiebudget

HANDREIKING KLANTPROCES PARTICIPATIEBUDGET

1


Colofon © Projectbureau Voorbereidingstrajecten Participatiebudget Auteurs Joost Clarenbeek Cheryl Kroezen Ingrid Oomes Anton Revenboer Jacco van de Vijver

Januari 2009

2


INHOUDSOPGAVE Voorwoord

4

HOOFDSTUK 1 Inleiding 1.1 Participatiebudget in relatie tot klantprocessen 1.2 Doel van de handreiking klantprocessen 1.3 Kader voor klantprocessen 1.4 Leeswijzer

5 5 6 6 7

HOOFDSTUK 2 Doelgroepanalyse 2.1 De doelgroep van het Participatiebudget 2.2 Analyseer specifieke doelgroep 2.3 Stel de klantprofielen op

9 9 9 11

HOOFDSTUK 3 Bepaal aanbod per klantprofiel 3.1. Bepaal wat de gemeente per klantprofiel wil aanbieden 3.2. Breng de samenwerkingspartners en de reorganisaties in beeld

14 14 14

HOOFDSTUK 4 Klantmanagement en klantcontact 4.1 Klantcontactstrategie 4.2 Integraal klantmanagement 4.3 Klantcontact

16 16 16 18

HOOFDSTUK 5 Inrichting werkprocessen 5.1 Het klantproces participatie 5.1.1 Beleid en Uitvoeringsbeleid 5.1.2 Werving 5.1.3 Intake 5.1.4 Instroom 5.1.5 Doorstroom 5.1.6 Doelperspectief 5.2 Time & Inefficiencies Map (TIM)

20 20 20 21 22 26 26 26 27

HOOFDSTUK 6 Projectmatige veranderaanpak 6.1 Personeel 6.1.1 Stel competentieprofielen voor de medewerkers op 6.1.2 Stel een begeleidingsprogramma voor de medewerkers op 6.2 Informatie 6.3 Organisatie 6.4 Management 6.5 Financiën 6.6 Automatisering 6.7 Huisvesting 6.8 Communicatie 6.9 Tips voor een projectmatige aanpak

33 33 34 35 36 36 37 37 37 39 39 40

3


Voorwoord Voor u ligt de Handreiking Klantprocessen met aandachtspunten en tips voor de vormgeving en ontwikkeling van het klantproces in het licht van de invoering van het Participatiebudget. Deze handreiking is samengesteld in het kader van de voorbereidingstrajecten voor het Participatiebudget in opdracht van de ministeries van VROM/WWI, SZW en OCW. Waar het voorheen ging over drie afzonderlijke klantprocessen op het terrein van inburgering, volwasseneneducatie en re-integratie, heeft de gemeente vanaf 1 januari 2009 meer mogelijkheden om vanuit één visie de klantprocessen samen te voegen om integraal participatiebeleid ook daadwerkelijk uit te voeren. De omslag naar het uitvoeren van één integraal klantproces is complex. De weg er naar toe stelt de gemeente voor vele keuzes, voornamelijk op het gebied van operationeel handelen. Deze omslag is van grote invloed op de taken en bevoegdheden van medewerkers van gemeenten en uitvoeringsorganisaties. De klantmanager zal in de nieuwe situatie vanuit meer invalshoeken naar de klant kijken bijvoorbeeld. Al met al reden genoeg om voor het klantproces een afzonderlijke handreiking te maken. Het doel van de handreiking is gemeenten de mogelijkheid te bieden om stapsgewijs, dat wil zeggen aan de hand van de stappen die de klant in het proces zet, na te gaan of de huidige organisatie van klantprocessen geschikt is om de klant optimaal van dienst te zijn. Het klantproces is mede van invloed op “het gezicht” van de Wet Participatiebudget. Om optimaal gebruik te maken van de verruimde mogelijkheden van het Participatiebudget, dient het uiteindelijke klantproces aan te sluiten op de participatie ambities van uw gemeente. Deze handreiking biedt suggesties om te komen tot de vormgeving van een (nieuw) integraal klantproces. Wij hopen met deze handreiking bij te dragen aan de uitvoering van de voorbereidingstrajecten door handvatten te beschrijven die u kunt gebruiken om uw ambities mede op het gebied van het klantproces te realiseren. Petra Lugtenburg, directeur Werk & Bijstand, ministerie SZW Jeanette Noordijk, directeur Beroepsonderwijs en Volwasseneneducatie, ministerie OCW Marilyn Haimé, directeur Inburgering & Integratie, ministerie VROM/WWI

4


HOOFDSTUK 1

Inleiding

1.1 Participatiebudget in relatie tot klantprocessen Om mensen gemakkelijker aan een baan te helpen en om maatschappelijke participatie te bevorderen heeft het kabinet besloten de middelen voor volwasseneneducatie, inburgering en re-integratie te bundelen in het Participatiebudget. De beleidsvrijheid voor gemeenten en de mogelijkheden om maatwerk te leveren nemen toe. Gemeenten krijgen meer vrijheid om te bepalen wie zij een aanbod doen en hoe dat aanbod eruit ziet. Daarnaast is de doelgroep waarvoor het Participatiebudget kan worden ingezet breder dan de doelgroep uit de Wet Educatie en Beroepsonderwijs (WEB), de Wet Inburgering (WI) en de Wet Werk en Bijstand (WWB). Gemeenten krijgen de ruimte om participatievoorzieningen aan te bieden aan één breed geformuleerde doelgroep, namelijk aan iedereen van 18 jaar en ouder. Bovendien aan 16- en 17 jarigen die ontheven zijn van de kwalificatieplicht, reeds voldaan hebben aan kwalificatieplicht of voor wie schooluitval dreigt, maar die door een leerwerktraject alsnog een startkwalificatie kunnen behalen. In het laatste geval gaat het overigens alleen om het ‘werkdeel’ van het leerwerktraject. Klantprocessen zien we als het proces waarmee aan de participatiebehoeften van klanten kan worden voldaan. Met de invoering van het Participatiebudget kunnen in dit primaire proces ingrijpende veranderingen plaatsvinden. Waar het voorheen ging over drie afzonderlijke klantprocessen op het terrein van inburgering, volwasseneneducatie en re-integratie hebben gemeenten de mogelijkheid om vanaf 1 januari 2009 vanuit één beleidsvisie de klantprocessen samen te voegen om integraal participatiebeleid uit te voeren. In 2004 hebben de gemeenten te maken gehad met het ontwikkelen van klantmanagement in het kader van de WWB. Deze ontwikkeling sloot toentertijd aan bij het convenant in het kader van de Agenda voor de Toekomst en de ontwikkelingen met betrekking tot de WWB. De Agenda voor de Toekomst zette in op de ontwikkeling van klantmanagement met als doel de uitstroom te bevorderen. Integraal klantmanagement betekende in die tijd één contactpersoon voor de klant voor alle vragen op het terrein van inkomen, werk en zorg. De klantmanager is daarbij de uitvoerder, regisseur en opdrachtgever. De huidige uitdaging, het integreren van drie verschillende klantprocessen tot één, zou gezien kunnen worden een vervolg hierop.

5


1.2 Doel van de handreiking klantprocessen In de handreiking Formuleren integrale beleidsvisie op participatie staat aangegeven hoe breed of hoe smal gemeenten het beleid op kunnen zetten. In de handreiking Externe verantwoording is aangegeven wat er in ieder geval gedaan moet worden om te voldoen aan de verantwoordingseisen van het Rijk. De handreiking Sturing en beheersing levert input voor de invulling van goed publiek bestuur op het terrein van participatie. Vanwege de complexiteit van het samenvoegen en/of afstemmen van de drie primaire processen uit de materiewetten, is besloten voor klantprocessen een afzonderlijke handreiking op te stellen. Gemeenten komen voor veel keuzes te staan in de uitvoeringssfeer, gericht op werkprocessen maar bijvoorbeeld ook op het gebied van taken en bevoegdheden van medewerkers. Deze handreiking gaat er vanuit dat gemeenten de ruimte en mogelijkheden benutten die het Participatiebudget biedt om te komen tot een integraal participatiebeleid. In de nieuwe situatie waarin participatie van de klant centraal staat, zal de klantmanager vanuit een brede(re) blik naar de klant kijken. Een integrale visie (‘richten’) betekent ook een integraal beleid (‘inrichten’) en een integrale uitvoering (‘verrichten’), om op die manier de klant het beste van dienst te kunnen zijn. Aan de hand van deze handreiking kunnen gemeenten nagaan of hun huidige organisatie van klantprocessen geschikt is om de (nieuwe) ambities in het kader van het Participatiebudget te realiseren. 1.3 Aanpak voor klantprocessen Het succesvol realiseren van het Participatiebudget zal in hoge mate afhangen van de vraag in welke mate het werkelijke aanbod van een gemeente aansluit op de behoeften van de burger. Om deze afstemming goed te borgen kan een marketing aanpak gebruikt worden. Immers marketing draait om het creëren van langdurige klantrelaties. Onderstaand figuur schetst dat de klantbehoeften eerst vertaald dienen te worden naar klantprofielen en dat deze gematched kunnen worden met de werkelijke instrumenten (aanbod) van de gemeente. Op basis hiervan kan de klantinteractie worden bepaald en op basis hiervan de processen worden ingericht. Hiernaast is van belang te onderkennen dat de beleving van de burger niet alleen afhangt van het aanbod, maar ook gevormd wordt vanuit emotionele aspecten. Daarom is het van groot belang de belevingswereld van de doelgroep te analyseren.

6


Aangezien gemeenten langdurige relaties met hun burgers opbouwen en onderhouden zijn succesformules vanuit het vakgebied marketing en Customer Relationship Management (CRM) goed toepasbaar bij het definiëren en uitvoeren van de klantprocessen. Dit komt naar voren in de vorm van doelgroep definitie, klantprofiel, multi-channeling, inrichten klantcontacten en het meten van resultaten.

Aangezien gemeenten langdurige relaties met hun burgers opbouwen en onderhouden zijn succesformules vanuit het vakgebied marketing en Customer Relationship

Bron: Ernst & Young

1.4 Leeswijzer In hoofdstuk 2 gaan we in op stap A in bovenstaand figuur: het uitvoeren van een doelgroepanalyse, waarbij ook aandacht geschonken wordt aan het opstellen van klantprofielen. In hoofdstuk 3 wordt stap B behandeld: het bepalen van een aanbod per klantprofiel. Daarbij is het van belang inzicht te hebben in de belangrijkste organisaties in het veld en de manier waarop hun werkwijze samenhangt met die van de gemeente. Dit is met name van belang om de klant “in beeld” te houden en niet tussen wal en schip te laten vallen.

7


Hoofdstuk 4 gaat in op het klantmanagement en het klantcontact (stap C), waarbij de klantcontactstrategie een belangrijke rol speelt. De zeer diverse doelgroep van participatievoorzieningen vereist maatwerkbenadering op een voor de klant begrijpelijke wijze. Het is belangrijk te werken vanuit één en hetzelfde begrippenkader met dezelfde informatie. In hoofdstuk 4 leggen we uit hoe een en klantcontactstrategie gemeenten hierbij kan helpen. De twee hoofd onderwerpen van een dergelijke strategie zijn het integrale klantmanagement (paragraaf 4.1) en de wijze waarop het klantcontact wordt vormgegeven (paragraaf 4.2). Hoofdstuk 5 gaat over de praktische inrichting van werkprocessen. De verschillende fases van het klantproces (beleid, werving, intake, instroom doorstroom en doelperspectief) worden beschreven en aan de hand van de Time & Inefficienties Map (TIM)beschrijven we hoe gemeenten hun werkprocessen kunnen analyseren en eventuele inefficiënties eruit kunnen halen. In hoofdstuk 6 komen de ondersteunende processen aan de orde en bespreken we de projectmatige veranderaanpak.

8


HOOFDSTUK 2 2.1

Doelgroepanalyse

De doelgroep van het Participatiebudget

Het Participatiebudget kan ingezet worden voor één breed geformuleerde doelgroep: Iedereen van 18 jaar en ouder o bijvoorbeeld met ontslag bedreigden; o geen inschrijving bij CWI noodzakelijk; o alle inburgeraars1; o niet alleen inwoners van eigen gemeente. 16- en 17-jarigen o ontheven van kwalificatieplicht; o reeds voldaan aan kwalificatieplicht; o voor wie schooluitval dreigt, maar die door een leerwerktraject alsnog een startkwalificatie kunnen behalen. Binnen het Participatiebudget zijn er mogelijkheden om tot uitbreiding over te gaan van de doelgroepen uit de materiewetten door: • Participatievoorzieningen in te zetten voor inwoners van andere gemeenten. • Participatievoorzieningen preventief in te zetten voor werknemers die met ontslag worden bedreigd. • Voorzieningen aan te bieden aan jongeren vanaf 18 jaar die dreigen voortijdig hun opleiding te verlaten. • Voorzieningen aan te bieden aan jongeren van 16 of 17 jaar met startkwalificatie. • Voorzieningen aan te bieden aan alle inburgeraars. • Voorzieningen aan te bieden aan personen die niet bij het CWI staan ingeschreven.

2.2

Analyseer specifieke doelgroep

Binnen het gestelde kader voor het participatiebeleid, kunnen gemeenten specifieker hun doelgroepen vaststellen. Om beleidsdoelstellingen te realiseren kan het nodig zijn te kiezen voor bepaalde specifieke doelgroepen, bijvoorbeeld allochtone vrouwen of jongeren.

1 Niet iedereen kan een inburgeringvoorziening krijgen. Er worden eisen gesteld aan verblijfstitel. Zie wettekst.

9


Door middel van een doelgroepanalyse kan de omvang van de gekozen doelgroep daarna worden vastgesteld. Zo kan men bestanden vanuit diverse organisaties koppelen, bijvoorbeeld vanuit de WWB, de WSW en burgers met een uitkering verstrekt door het UWV. Naast kwantitatieve gegevens over de doelgroep, is van belang inzicht te krijgen in de drijfveren en behoeften van de specifieke doelgroep. Kader Doelgroepanalyse/behoefteanalyse Venlo In het kader van de voorbereidingen op het Participatiebudget voert de gemeente Venlo een doelgroepenanalyse en behoefteanalyse uit. De analyse richt zich zowel op bestaande klantgroepen als op burgers die op dit moment nog geen gebruik maken van de participatiedienstverlening van de gemeente. Door de analyse ontstaat een beter beeld van bestaande klanten en van nieuwe potentiële doelgroepen. Het onderzoek heeft de vorm van een bestandsonderzoek, een enquête. Daarnaast worden ook casemanagers en aanbieders betrokken bij het onderzoek. Bijzonder in de aanpak van het onderzoek is dat een deel van de interviews wordt uitgevoerd door langdurig werklozen die in dienst zijn bij het Venlose Werkbedrijf Ronin. Dit maakt deel uit van hun re-integratietraject. Zij worden als interviewer getraind en gecoached door het bureau dat het onderzoek uitvoert. Kader Doelgroepenanalyse Steenwijkerland De gemeente Steenwijkerland heeft een extern bureau gevraagd de problematiek van de verschillende doelgroepen van het Participatiebudget kwantitatief in kaart te brengen. Het gaat om het opleveren van een beeld van de doelgroepen en hun problematiek(en) en daarbij een uitsplitsing naar wijken (vnl. Steenwijk-West) te maken. De doelgroepen worden toegespitst op de kerndoelgroepen van het participatiebudget (WWB, Anw, Nuggers, WW, WI en WEB) plus de aanpalende doelgroepen van de prestatievelden 2 (jeugdigen), 7 (maatschappelijke opvang), 8 (openbare geestelijke gezondheidszorg) en 9 (verslaafden) van de Wmo. Voor aanpalende doelgroepen wordt aansluiting gezocht bij de organisaties die deel uit maken van het afstemmingsoverleg binnen de gemeente. Kader Doelgroeponderzoek Groningen Verschillende gemeenten zoals Groningen, Steenwijkerland, Venlo, HoogezandSappemeer en Schiedam hebben onderzoek verricht (of doen onderzoek) naar hun doelgroep. Daarbij zijn diverse bestanden vergeleken zoals die van de sociale dienst, het UWV, het sociale werkvoorzieningsbedrijf en de WMO al dan niet binnen een bepaald gebied. Daarnaast is ook onderzoek gedaan naar klantvragen. Voor de gemeente Groningen leidde dit tot het volgende overzicht waarbij ook de overlap in doelgroep wordt aangegeven. Daarbij staat B voor Bijstand, E voor Educatie en I voor Inburgering.

10


Samenhang: overlap doelgroepen

Bijstand 7714

B+E 451

B+E+I 42

B+I 514

Educatie 2088 E+I 182

Inburgering 1553

Bron: Gemeente Groningen

2.3

Stel de klantprofielen op

Elke klant is uniek en heeft een eigen aanpak nodig. Toch zijn er ook overeenkomsten tussen klanten, bijvoorbeeld omdat ze van dezelfde regeling gebruik maken of omdat ze met een vergelijkbare problematiek te maken hebben. Om processen vanuit de behoefte van de klant te verbeteren is het nodig om na te denken over welke groepen klanten er bestaan. Hierdoor ontstaan groepen klanten die een vergelijkbaar profiel hebben dat is gebaseerd op hun behoefte/problematiek. Combinatietrajecten kunnen aan brede doelgroepen worden aangeboden. De drie materiewetten stellen echter wel eisen aan wie tot de doelgroep behoren. Zo zijn gemeenten bijvoorbeeld verplicht een aanbod te doel aan prioritaire doelgroepen op grond van de Wet Inburgering. Dit zijn asielgerechtigden die een verblijfsvergunning hebben gekregen en geestelijk bedienaren. Bij het clusteren en in kaart brengen van de klantgroepen, dienen gemeenten rekening te houden met deze verplichtingen uit de materiewetten.

11


Vanuit de materiewetten verschillende klantprofielen op te stellen, die elk een eigen aanpak rechtvaardigen. Denk hierbij aan: · klanten die van maar één regeling gebruik maken (bijvoorbeeld Inburgering of WWB); · klanten die van twee regelingen gebruik maken (bijvoorbeeld WWB & Bijzondere Bijstand of WWB & Schuldhulpverlening); · klanten die van drie of meer regelingen gebruik maken (WEB, Inburgering, WWB); · klanten met een grote of kleine afstand tot de arbeidsmarkt. Gemeenten zullen moeten bepalen wat de beste dimensie is voor het opstellen van de klantprofielen. In marketingtermen noemen we dit de segmenteringmethode. Het is belangrijk te bedenken dat er vele verschillende methodes/indeling mogelijk zijn en dat er ook goede combinaties gemaakt kunnen worden. Gemeenten kunnen bijvoorbeeld segmenteren naar demografische gegevens, de regeling waar de klant onder valt, religie, sociale status en interesses. Door meer uit te gaan van de drijfveren en behoeften voor het vaststellen van de profielen is de kans groot dat deze dan beter aansluiten bij de klant dan wanneer de regelingen en wetten als uitgangspunt worden genomen. Hoe preciezer de segmenten omschreven zijn, hoe beter een gericht aanbod gedaan kan worden en hoe makkelijker data verzameld en gecategoriseerd kunnen worden. Het is belangrijk regelmatig evaluatie metingen en onderzoek uit te voeren naar de prestaties van de gemeente in de beleving van de groepen. Hierbij is het vaststellen van aanbevelingsgedrag cruciaal. “Een enthousiaste inburgeraar maakt betere reclame dan welk bulletin dan ook”. Hiervoor is het gebruik van de Nett Promotor Score® (NPS) aan te bevelen in combinatie met het kwalitatieve onderzoeken van de onderliggende emotionele aspecten. NPS is een indicator voor klantloyaliteit. Het gaat hierbij om het meten van de emotionele betrokkenheid en het vaststellen van de mate waarin klanten bereid zijn hun ‘leverancier’ actief aan te bevelen (ambassadeurschap). De Net Promoter Score® wordt berekend op basis van de vraag: ‘Kunt u op een schaal van 0 tot 10 aangeven hoe waarschijnlijk het is dat u uw leverancier aanbeveelt bij vrienden, familie of relaties? De NPS-score is het percentage ‘Promoters’ (score 9 en 10) minus het percentage ‘Detractors’ (score 0 t/m 6). De NPS vormt een belangrijke indicator voor klantloyaliteit en de verwachte ontwikkeling van toekomstig klantgedrag.

12


Kader Klantprofielen Een voorbeeld van het werken met klantprofielen is te vinden op het Frontoffice inburgering. Daar zijn voor allochtone vrouwen vier klantgroepen (klantprofielen) ontwikkeld. Het inzicht in deze klantprofielen maakt het mogelijk om aanbod te organiseren en in te zetten dat op deze groepen is toegesneden. 1. Klantgroep I 2. Klantgroep II 3. Klantgroep III 4. Klantgroep IV

Geïsoleerde vrouwen Startend met participatie Actieve vrouwen Inburgeraars, op weg naar participatie

Bron: Frontoffice inburgering

13


HOOFDSTUK 3 3.1

Bepaal aanbod per klantprofiel

Bepaal wat de gemeente per klantprofiel wil aanbieden

Op het moment dat helder is welke groepen klanten er bestaan met vergelijkbaar profiel gebaseerd op hun behoefte/problematiek, kan een gemeente het huidige aanbod ‘afzetten’ tegen de klantprofielen om te zien of de juiste match gemaakt kan worden. Aan de hand van de volgende stappen kan het aanbod vergeleken worden met de klantprofielen: § Definieer per klantprofiel wat aan te bieden aanbod/instrument is; § Stel vast of voor ieder klantprofiel een passend aanbod is; § Stel eventuele verbeteracties op om het aanbod beter op de klantprofielen te laten aansluiten; § Maak concreet wat de marketingaanpak is om de klantprofielen te bereiken, welke acties via welke kanalen en wanneer (werving); § Maak per aanbod (participatietraject) concreet hoeveel de gemeente verwacht af te zetten (verwachte conversie ratio) zodat de voortgang meetbaar wordt en bij te sturen is. Door telkens het aanbod per klantprofiel te controleren op de volgende aspecten zal blijken of het aanbod verbeterd moet worden en wellicht zelfs verwijderd moet worden (als het niet aansluit): § Volledigheid (dekt het alle elementen of in het profiel); § Relevantie (zitten de juiste elementen erin); § Aantrekkelijkheid (sluit het aan bij de ambities/beleving). Het is raadzaam om een matrix te maken waarbij er in een overzicht gecontroleerd kan worden of er niet telkens het zelfde generieke aanbod wordt gedaan aan verschillende klanten en of er wellicht een aanbod ontbreekt voor een bepaald klantprofiel.

3.2

Breng de samenwerkingspartners en de reorganisaties in beeld

Op basis van een matrix zoals beschreven in de vorige paragraaf kan bepaald worden of bepaalde (ontbrekende) aanbiedingen worden uitbesteed aan samenwerkingspartners. Op het terrein van participatie zijn veel spelers actief. Voor het formuleren van een klantproces is het van belang inzicht te hebben in de belangrijkste organisaties in het veld en de manier waarop hun werkwijze samenhangt met die van de gemeente. Dit is met name van belang om de klant “in beeld” te houden en niet tussen wal en schip te laten vallen.

14


Vragen die gemeenten zich hierbij kunnen stellen zijn onder meer: · Met wie werkt de gemeente samen op het terrein van participatie? · Op welk moment komt de aanbieder/samenwerkingspartner in beeld? · Verloopt de samenwerking effectief en efficiënt? (Hoe wordt overlap van werkzaamheden vermeden?) · Welke overdrachtsmomenten zijn geïdentificeerd? Voorbeelden van samenwerkingspartners: • ROC’s • Taalaanbieders • Vrijwilligersorganisaties • Vrouwenorganisaties • Regionaal Meld- en Coördinatiepunt (RMC) • Bureau Leerplicht van de gemeente • Werkgevers • Sociale werkvoorzieningbedrijven • Welzijnsinstellingen / zorginstellingen (GGZ) • Re-integratiebedrijven • Andere gemeenten • UWV / WERKbedrijf • Arbeidsinspectie (AI) • Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdiensten (SIOD) • Sociale Verzekeringsbank (SVB) Naast het in beeld hebben van de samenwerkingspartners, is het van belang inzichtelijk te maken welke andere ontwikkelingen -zoals reorganisaties- zich voor doen. In de eerste plaats binnen de gemeente zelf maar ook bij belangrijke samenwerkingspartners. Het samengaan van bijvoorbeeld de afdelingen sociale- en burgerzaken heeft invloed op het te ontwerpen klantproces. Ook de fusie van CWI en UWV zal de nodige invloed hebben op het klantproces participatie. Indien hier in de ontwerpfase onvoldoende rekening mee gehouden wordt, bestaat het risico dat het uiteindelijke proces niet aansluit bij de realiteit óf dat ontwikkelingen die van invloed zijn op elkaar niet in samenhang worden bezien.

15


HOOFDSTUK 4 4.1

Klantmanagement en klantcontact

Klantcontactstrategie

De zeer diverse doelgroep van participatievoorzieningen vereist maatwerkbenadering op een voor de klant begrijpelijke wijze. Het is belangrijk te werken vanuit één en hetzelfde begrippenkader met dezelfde informatie. In deze fase van het proces is duidelijk welke groepen klanten er bestaan met vergelijkbaar profiel gebaseerd op hun behoefte/problematiek (stap A figuur pagina 7) en of het huidige aanbod past bij de klantprofielen (stap B). De volgende fase is de vraag hoe de gemeente het klantmanagement wil inrichten (stap C). Hoe dient de klant de gemeente te ervaren? Denk hierbij bijvoorbeeld aan de wijze van aanspreken van een klant, het hanteren van deadlines en eventuele vervolgacties bij het niet nakomen van afspraken van beide zijden. Een klantcontactstrategie kan hierbij helpen. Een dergelijke klantcontactstrategie is een plan waarin duidelijk wordt gemaakt welke interactie met welk doel plaats dient te vinden. Hiermee zorgt de gemeente dat er consistentie in handelen komt en maakt inzichtelijk hoe de klantbeleving positief beïnvloed kan worden. Daarnaast voorkomt het dat afdelingen verschillend met burgers interacteren, wellicht zelfs op tegenstrijdige manieren. Idealiter evalueren gemeenten regelmatig in hoeverre het aanbod aansluit bij de behoeften van de klantgroepen en wordt de werkelijke afname per klantgroep bijgehouden. Trajecten die niet of nauwelijks gebruikt worden sluiten blijkbaar niet aan bij een behoefte en zullen wellicht herzien moeten worden. Met dergelijke informatie kan de klantcontactstrategie bijgestuurd worden. Een methode om dit te doen is klantbelevingsonderzoek waarbij gebruik gemaakt kan worden van de Net Promoter Score® (zie ook paragraaf 2.3). Twee onderwerpen zijn van groot belang bij het opstellen van een klantcontactstrategie: het integrale klantmanagement (paragraaf 4.1) en de wijze waarop het klantcontact wordt vormgegeven (paragraaf 4.2).

4.2

Integraal klantmanagement

Op de terreinen die onderdeel uitmaken van het Participatiebudget streven gemeenten ernaar om de regie te voeren over de uitvoering van de taken die onder de gemeentelijke verantwoordelijkheid vallen. Regievoering van gemeenten is noodzakelijk om verschillende aanbieders met elkaar in het belang van de klant goed te laten samenwerken.

16


Daarmee hangt de volgende vraag samen: “wat gaat de gemeente zelf uitvoeren, wat laat zij doen door een ‘participatie partner’ (Taalaanbieders, UWV/CWI en in een aantal gevallen het Sociale Werkvoorzieningsbedrijf) en wat wordt ingekocht bij een aanbieder?” Een volledige klantcontactstrategie neemt ook de houding en activiteiten van ‘participatie partners’ mee. Voor de klant zou het niet uit moeten maken of hij te woord wordt gestaan door een gemeente ambtenaar of iemand van een externe aanbieder. Omgangsvormen, het hanteren van deadlines en de wijze waarop de klant wordt benaderd moeten zo eenduidig mogelijk zijn. De keuze voor de vorm van klantmanagement bij het Participatiebudget is vrij. In de theorie worden drie vormen van klantmanagement onderscheiden. Integraal model De klantmanager behandelt zowel werk, re-integratie, inburgering, volwasseneneducatie als inkomen. Hij leidt toe naar trajecten, maar besteedt alle trajectwerkzaamheden uit. Hij stelt op basis van een diagnose het Plan van Aanpak vast, geeft opdracht tot uitvoering en monitort vervolgens de uitvoering; hij toetst periodiek het recht op uitkering. De klantmanager werkt integraal en heeft volledige kennis van werk, re-integratie, inburgering, volwasseneneducatie en inkomen. Brugmodel De klantmanager behandelt voornamelijk werk, re-integratie, inburgering en volwasseneneducatie. Hij is wel verantwoordelijk voor het geheel, maar een collega uitkeringsconsulent behandelt de inkomenszaken. De klantmanager stelt zelf de diagnose en stelt een Plan van Aanpak op, aansluitend regelt hij de uitvoering. De klantmanager heeft gedegen kennis van werk, re-integratie, inburgering en volwasseneneducatie en algemene kennis van inkomen. Specialistenmodel De klantmanager behandelt alleen werk, re-integratie, inburgering en/of volwasseneneducatie en heeft geen enkele bemoeienis met inkomen. Afhankelijk van het type klant is zijn focus werk of re-integratie dan wel inburgering of volwasseneneducatie. Net als in het brugmodel, stelt de klantmanager zelf de diagnose en stelt hij het Plan van Aanpak op. Aansluitend regelt hij de uitvoering. De klantmanager heeft specialistische kennis van werk, re-integratie, inburgering en volwasseneneducatie. Het belangrijkste verschil tussen integraal model en de andere modellen is het feit dat bij het integraal model de klantmanager niet zelf de diagnose stelt. Het stellen van de diagnose wordt uitbesteed. Uiteraard verschilt de caseload van de klantmanager per model. Het is mogelijk dat de keuze voor bijvoorbeeld het integraal model een toename van de caseload met zich mee brengt.

17


4.3

Klantcontact

Welke kanalen gebruikt de gemeente voor welke doelgroep; fysiek contact, telefonie, internet of nog iets anders? Een deel van de doelgroep beheerst de Nederlandse taal niet of onvoldoende, een ander deel van de doelgroep heeft een laag opleidingsniveau, weer een ander deel is jong en maakt uitsluitend gebruik van de nieuwste communicatiemiddelen. In het contact met de doelgroep zijn dit soort factoren van belang. Multichanneling geeft goede handvatten om hier uitwerking aan te geven. Bij inburgeraars die de Nederlandse taal niet of nauwelijks beheersen is fysiek contact het aangewezen kanaal in de klantcontacten en het is noodzakelijk dat er iemand meekomt die kan vertalen. Bij burgers die de Nederlandse taal enigszins spreken is het voor een effectieve communicatie gewenst om kort en duidelijk te formuleren en vooral vakjargon te vermijden. Schriftelijke communicatie kan dan door middel van korte zinnen. Jongeren maken veel gebruik van hun mobiele telefoon(sms) en van internet, wellicht het beste communicatiemiddel om hen snel te bereiken. Kader Multichanneling Multichanneling is het managen van alle klantcontactpunten. Dit zijn punten waar een klant in contact komt met de organisatie. Voor elk mogelijk klantcontact kan u de volgende zaken bepalen: • Welke vormen van klantcontact laten we tot stand komen? Wat is onze vindbaarheid en bereikbaarheid? • Welke stappen van het klantproces ondersteunen we? • Welke informatie, gegevens en functionaliteiten stellen we beschikbaar? • Welke diensten bieden we daarbij aan? Klantgerichte kanalen We zetten kanalen alleen daar in waar een klant ze logischerwijs zoekt. Dit kan betekenen dat we slechts een beperkt aantal kanalen nodig hebben. Hiervoor is inzicht nodig in de vindbaarheid en bereikbaarheid van de gemeente. Klantprocessen dienen aan te sluiten bij kanalen en dienstverlening. Als het internet gebruikt wordt voor een klantcontact is het efficiënt de verkregen en verstrekte gegevens ook te gebruiken in het verdere klantproces.

18


Meerdere kanalen De klant kan kiezen uit de verschillende kanalen waarlangs de gemeente haar dienstverlening aanbiedt. Deze kanalen gebruikt de klant dus ‘door elkaar heen’ en moeten daarom identieke resultaten opleveren: informatie via het ene kanaal moet gelijk zijn aan informatie via een ander kanaal. Daarnaast dient informatie uit het ene kanaal te kunnen worden samengevoegd en verwerkt met informatie uit een ander kanaal. Waar de klant vrij is om te kiezen uit de verschillende kanalen, zullen overheidsorganisaties de klanten ‘verleiden’ door het goedkoopste en meest efficiënte kanaal te gebruiken. Kanalen door elkaar heen Als een burger die een elektronisch formulier ingevuld heeft op een website later besluit ook nog even te bellen, verwacht hij dat de medewerker van het telefonische contactcentrum de inhoud van het e-formulier kent. Kanalen moeten dus probleemloos door elkaar heen te gebruiken zijn. Domeinvrije kanalen Gemeenten dienen het aanbod ordenen op basis van de vraag van de klant, en niet op basis van de afzonderlijke taken van de ketenpartners. Het is voor de klant niet van belang wie formeel de ‘eigenaar’ is van een dienst. Hiermee wordt de dienstverlening ook geïntegreerd aangeboden. Dat wil zeggen dat gemeenten ketendiensten en instrumenten in onderlinge samenhang inzetten. De juiste kanalen In eerste instantie is het uitgangspunt dat kanalen zo opgesteld worden dat een burger direct uitkomt bij de ‘right door’: daar waar de relevante dienstverlening beschikbaar is. Zo worden klanten zo snel mogelijk geholpen. Zo kunnen bijvoorbeeld bij een ontslagvergunning direct de gewenste kanaalingangen worden vermeld. Gaat een klant toch nog naar een andere site, dan moet hij daar alsnog worden doorgeleid naar de juiste plek. Bron: “De visie van het Algemene Ketenoverleg op multichanneling”, 2007

19


HOOFDSTUK 5 5.1

Inrichting werkprocessen

Het klantproces participatie

In de vorige hoofdstukken beschreven we hoe gemeenten klantgroepen met vergelijkbaar profiel gebaseerd op hun behoefte/problematiek kunnen identificeren (stap A figuur pagina 7), het afstemmen van het huidige aanbod op die klantprofielen (stap B) en de belangrijkste principes bij het vormgeven van het klantmanagement (stap C). Als deze stappen genomen zijn, kan het daadwerkelijke werkproces (ook wel: klantproces participatie) worden ingericht. Het klantproces participatie is een reeks van activiteiten die wordt uitgevoerd om een voor de klant waarneembaar resultaat te bereiken op het terrein van participatie. Het klantproces participatie kan worden beschreven vanuit de vragen en gebeurtenissen in het leven van de klant; de klant is zowel het begin- als het eindpunt van het proces dat gericht is op verschillende vormen van participatie. Figuur Beleid

Schematische weergave klantproces participatie Uitvoeringsbeleid

Werving

Intake

Instroom

Doorstroom

Doelperspectief

Hieronder gaan we kort in op de hierboven genoemde stappen, in paragraaf 5.2 lichten we de Time & Inefficiencies Map (TIM) toe, een methode om werkprocessen zoals het klantproces overzichtelijk te beschrijven en mogelijke inefficiënties eruit te filteren.

5.1.1

Beleid en Uitvoeringsbeleid

Om tot een efficiënte en effectieve uitvoering van het klantproces te komen dient de daadwerkelijke uitvoering voorafgegaan te worden door een voorbereidingsfase. In deze voorbereidingsfase is het van belang dat gemeenten keuzes maken op basis van de beleidsvisie. De uitvoeringsfase wordt afgeleid uit het integrale participatiebeleid. In de handreiking formuleren integrale beleidsvisie participatie is aangegeven hoe breed een dergelijke beleidsvisie kan zijn. Het is aan de gemeente om daar haar eigen keuzes in te maken.

20


De gekozen beleidsvisie zal daarna doorvertaald moeten worden naar de uitvoering met meetbare doelstellingen, werkwijzen en uitgangspunten (uitvoeringsbeleid). De geïdentificeerde klantgroepen (stap A figuur pagina 7), de afstemming van het huidige aanbod op die klantprofielen (stap B) en het vormgeven van het klantmanagement (stap C) horen bij het uitvoeringsbeleid. Van hieruit kan het primaire proces worden uitgevoerd. Hoewel idealitair de structuur van de uitvoering volgt uit strategie en beleid, kan parallel of voorafgaand aan het ontwikkelen van de beleidsvisie gestart worden met het nadenken over -en wellicht in pilotvorm uitvoeren- van de integratie van klantprocessen.

5.1.2

Werving

Gemeenten zullen keuzes moeten maken voor welke doelgroep zij gerichte wervingsacties willen inzetten, gekoppeld aan de mogelijke trajecten (zie doorstroomfase). Er moet daarbij een onderscheid gemaakt worden tussen bij de gemeente bekende en nog onbekende doelgroepen. Sommige doelgroepen melden zich zelf bij het loket zoals uitkeringsgerechtigden. Nieuwkomers ontvangen een oproep van de gemeente na inschrijving bij een gemeente. 16- en 17- jarige schoolverlaters staan geregistreerd bij het Regionaal Meld en Coördinatiepunt (RMC) of zijn bekend bij Bureau Leerplicht van de gemeente. Laaggeletterden, oudkomers en personen die niet staan ingeschreven bij het CWI zullen geworven en gemotiveerd moeten worden. Daarbij is de vraag naar de vindplaats van groot belang: Waar zijn de doelgroepen of hun intermediairs te vinden? Voorbeelden van vindplaatsen kunnen zijn: peuterspeelzalen, scholen, buurthuizen, moskeeën, huisartsenpraktijken, culturele verenigingen van allochtonen, contactpersonen in de krachtwijken. Vanuit het marketing vakgebied zien we dat ambassadeurs, dat wil zeggen klanten die een positieve ervaring hebben, anderen enthousiasmeren en daarmee een belangrijke positieve impact hebben. Eigenlijk maken ambassadeurs gratis reclame en beïnvloeden ze soortgenoten van dichtbij. Met de doelgroepanalyse in het achterhoofd, dient vastgesteld te worden welke wervingsinstrumenten het beste ingezet kunnen worden voor welke doelgroep; de doelgroepanalyse moet in samenhang gebracht worden met de instrumentenanalyse. Gemeenten kunnen ook in kaart brengen welke belemmeringen klanten kunnen ondervinden om aan participatievoorzieningen deel te nemen, zoals kosten, vervoer en kinderopvang.

21


Voor de aankomende klanten zal duidelijk moeten worden wat de meerwaarde voor hen is als zij een traject gaan volgen en hoe dit er praktisch uit zal zien. In de informatie die verstrekt wordt tijdens de werving, moet aangegeven worden hoe een traject gefaciliteerd wordt, denk bijvoorbeeld aan kinderopvang. Tabel

Werving per doelgroep

Doelgroep

Werving +/+

Vindplaats +/+

Re-integratieklant Inburgeraar2

-

-

Klant Educatieaanbod 16/17 jarige

+ -

+ -

Uitkeringsgerechtigde NietUitkeringsgerechtigde

5.1.3

Mogelijke vindplaats/intermediair

Scholen, peuterspeelzalen, consultatiebureaus, moskeeën, culturele verenigingen voor allochtonen, vrouwenverenigingen, huisartsenpraktijken, intermediairs in krachtwijken, de markt, winkelcentra, hulpverleningsinstellingen

Zie niet-uitkeringsgerechtigde Intermediair Leerplicht en RMC

Intake

Allereerst moet vastgesteld worden waar de intake op gericht wordt, bijvoorbeeld taalniveau, werk, ambitie van de klant. Vervolgens moet vastgesteld worden wie de intake gaat/gaan uitvoeren en waar deze plaatsvindt. Een uitgewerkte intake is noodzakelijk om de volgende stap in het traject, de instroom, correct te zetten, maar ook om het doelperspectief van de klant te kunnen bepalen. Bij het opzetten van een intakeprocedure is het uitgangspunt de informatie die een klantmanager nodig heeft om de klant adequaat te kunnen begeleiden bij het traject dat ingezet wordt. Hiervoor zijn verschillende methoden voorhanden. In de kaders worden twee voorbeelden uitgewerkt, de participatieladder en het participatiewiel. Het is van belang dat gemeenten één instrument kiezen als kader waarbinnen de voortgang gemeten wordt. Dit vergemakkelijkt het monitoren van voortgang en het meten van succes. Belangrijk is een instrument te kiezen dat zo dicht mogelijk aan kan sluiten bij de vastgestelde visie op participatie. Per doelgroep moet vastgesteld worden hoe de intake inhoudelijk ingericht wordt. Bij de ene doelgroep zal de intake meer op gegevensverzameling gericht zijn dan bij de andere. Vooral bij doelgroepen die aan een inburgering- of volwasseneneducatietraject gaan deelnemen, zullen ook niveautoetsen afgenomen moet worden. Afhankelijk van het niveau krijgt de klant een lesprogramma aangeboden.

2 Onderscheid tussen nieuwkomers en oudkomers.

22


De intaketoets dient ook als een 0-meting. In de doorstroomfase, de fase waarin het inburgering- of educatietraject wordt doorlopen, worden vorderingen gemeten. Op basis van de intake wordt bepaald met welk participatietraject de klant kan starten. In de intakefase zullen voor sommige doelgroepen ook de rechtmatigheid vastgesteld moeten worden en eventueel de benodigde aanvragen ingediend moeten worden. Voor de intakers moet duidelijk zijn welke trajecten aangeboden kunnen worden voor welke doelgroep. Ook moet vastgesteld worden wat de duur van een traject mag zijn. Andere aandachtspunten voor het vormgeven van de intake zijn de competenties van medewerkers (hoe worden medewerkers getraind), de integratie van de intake instrumenten van de verschillende afdelingen en de administratieve verwerking van de gegevens uit de intake in een klantvolgsysteem. Kader Vier domeinen intake Schiedam De gemeente Schiedam ontwikkelt een integrale intake voor participatieklanten. Doel van de intake is er voor te zorgen dat de situatie van de klant integraal in beeld komt en dat waar nodig koppelingen tussen domeinen of partners kunnen worden gelegd. De integrale intake is gericht op re-integratieklanten, inburgeringsplichtigen, behoeftigen en specifieke groepen educatiecursisten. De integrale intake is gebaseerd op vier domeinen: re-integratie, inburgering, educatie en context van de klant. De 4Dintake wordt geen optelsom van de intakes die nu gebruikt worden (onwerkbaar lang). Waar mogelijk worden onderdelen van de nu bestaande individuele intakes geïntegreerd. Inzet is de 4D-intake te organiseren binnen het Werkplein. Er wordt gezocht naar mogelijkheden om ook andere vindplaatsen, zoals de wijkaanpak en het WMO-loket. Kader De participatieladder en doelgroepen Regioplan Beleidsonderzoek heeft in opdracht van en samen met twaalf gemeenten en de VNG een instrument ontwikkeld waarmee de mate van participatie in beeld gebracht kan worden: de participatieladder. Gemeenten kunnen hiermee niet alleen de effecten van het participatiebeleid in de breedte volgen. In het eerste kwartaal van 2009 worden er in zes van de twaalf gemeenten pilots uitgevoerd. Er worden zeven subdoelgroepen onderscheiden die in ieder geval worden geregistreerd: 1. Burger met een gemeentelijke uitkering 2. Niet-uitkeringsgerechtigde met aanbod 3. Burger met reïntegratieaanbod 4. Inburgeraar met aanbod 5. Burger met educatieaanbod 6. Jongere tot 27 jaar, die aanspraak maakt op leerwerkrecht 7. Burger met UWV-uitkering

23


Het is mogelijk dat personen in twee doelgroepen kunnen worden geschaard, bijvoorbeeld een uitkeringsgerechtigde die een inburgeringtraject volgt. Het staat gemeenten vrij meer doelgroepen toe te voegen.

De participatieladder Betaald werk

Trede 6

Betaald werk met ondersteuning

Trede 5

Onbetaald werk

Trede 4

Deelname georganiseerde activiteiten

Sociale contacten buiten de deur

Geïsoleerd

Trede 3

Trede 2

Trede 1

Bron: De participatieladder, Regioplan, november 2008

Kader Het participatiewiel In het denken over activering van kwetsbare groepen hanteert Movisie een zogenaamd participatiewiel. In dit wiel zijn met de klok mee zes stappen van activering te onderscheiden. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Zelfstandig functioneren Sociale contacten Maatschappelijke participatie Maatschappelijk bijdragen Toename van arbeidsvaardigheden Eigen inkomen

Het participatiewiel brengt de samenhang tussen alle verschillende vormen van participatiebevordering in beeld. Centraal in het participatiewiel staan de doelen van kwetsbare burgers. Ook de relatie tussen de relevante wettelijke kaders is in beeld gebracht.

24


Visie achter het wiel In het wiel staan de doelen centraal om zo optimaal aan te sluiten bij het keuzeproces van de cliënt. Met het participatiewiel kan het aanbod worden geordend. Cliënten kunnen, samen met hun begeleiders, vervolgens een pakket op maat samenstellen uit het aanbod in verschillende ‘partjes’ van het wiel. De focus van het wiel ligt bij de kwetsbare burgers. Daarom is niet alleen betaald werk maar zijn ook andere vormen van maatschappelijke participatie in het wiel opgenomen. Om te benadrukken dat de verschillende doelen en de daarbij behorende activiteiten allemaal waardevolle vormen van maatschappelijke participatie zijn én dat aanbod horend bij verschillende doelen gecombineerd kan worden, is gekozen voor een wiel in plaats van een ladder.

Kader Productenboeken Groningen en Eindhoven Verschillende gemeenten, zoals Groningen en Eindhoven hebben een productenboek voor hun klantmanagers gemaakt om hen te ondersteunen bij het bepalen welke producten ze voor hun cliënt inzetten. Daarbij is vanuit het bestaande productenboek re-integratie diverse instrumenten toegevoegd vanuit inburgering en educatie. Andere gemeenten voegen daar ook instrumenten vanuit de WMO of Wsw aan toe, afhankelijk van hun beleidsvisie.

25


5.1.4

Instroom

Als duidelijk is met welk traject de klant kan starten begint de instroomfase. De instroomfase is ook het moment om het doelperspectief te bespreken met de klant en afspraken te maken. Aandachtspunten hierbij zijn de condities waaronder de klant het traject ingaat, de wijze waarop de voortgang gemeten wordt en de rechten en plichten van de klant. Het klantdossier moet in deze fase aangemaakt en gevuld worden met de intakegegevens. Het klantdossier zal documenten bevatten die straks nodig zijn bij accountantscontrole. Er zijn ook documenten, zoals toetsen die veel meer betrekking hebben op inhoud en voortgangsmeting. Hier ligt voor de gemeenten een keuze: alles in een dossier, of één officieel en één werkdossier. De gemeente spreekt met trajectpartijen (bijvoorbeeld ROC, re-integratiebedrijf) af wie welke taak voor welke doelgroep uitvoert in de instroomfase.

5.1.5

Doorstroom

De doorstroomfase is het feitelijke traject dat de klant doorloopt. Een dergelijk traject is bij voorkeur duaal, bijvoorbeeld én een re-integratie- én een inburgeringtraject. Maar ook bijvoorbeeld én educatie én stage als opstap naar werk of maatschappelijke participatie. In deze fase vinden periodiek voortgangsmetingen plaats. Op onderwijsinhoudelijk gebied beschikken de ROC’s over toetsinstrumenten om de voortgang op het gebied van inburgering of educatie te bepalen. In de doorstoomfase volgt de klant het daadwerkelijk afgesproken traject gedurende een bepaalde tijd. In de doorstoomfase moeten vorderingen gevolgd kunnen worden. De criteria hiervoor kunnen per traject verschillen. De eventuele verschillen tussen de diverse werkterreinen als het gaat om de inrichting van de doorstoomfase, kunnen geanalyseerd en gestroomlijnd worden (zie Time & Inefficiencies Map (TIM) in paragraaf 5.2). Om die verschillen te overbruggen kan in een werksessie met input van de casemanagers een analyse gemaakt worden over de integratie van de diverse werkprocessen en het effectief laten verlopen van de doorstroomfase.

5.1.6

Doelperspectief

In deze laatste fase van het klantproces participatie wordt vastgesteld wat er gerealiseerd is in het kader van het doelperspectief dat in de instroomfase is vastgesteld en worden afspraken ter afronding gemaakt. In de deze fase wordt een traject met een klant beëindigd. Per doelgroep zijn de verschillende doelperspectieven uitgewerkt. Het is ook mogelijk verschillende doelperspectieven volgtijdelijk in te zetten, bijvoorbeeld na de alfabeteringscursus door naar het inburgeringexamen. In de doelperspectieffase vindt er een gesprek met de klant plaats over de bereikte resultaten en over een eventueel volgend traject.

26


Kader Handboek Inburgering/Alfabetisering gemeente Groningen De gemeente Groningen is bezig met het ontwikkelen van een gezamenlijk klantproces Inburgering-Alfabetisering, dat onderdeel is van de afspraken voor 2009 rondom educatieve voorzieningen. Daarmee kiest Groningen er bewust voor om het werkproces (startend met melding, intake, bepalen niveau en (eventuele) extra opleidingen tot een inburgeringtraject) voor een bepaalde groep uit te werken. Dit biedt de ruimte om vanuit deelprocessen het hele werkproces ‘participatie’ uit te werken. Via een werkwijze van workshops met de betreffende diensten van de gemeenten en medewerkers van de ROC’s tracht men te komen tot gedragen processen. In de workshops zijn de geconstateerde knelpunten verdeeld in eenvoudig oplosbare knelpunten en knelpunten met hun oorsprong in een matige of ontbrekende informatievoorziening.

5.2

Time & Inefficiencies Map (TIM)

De Time & Inefficiencies Map (TIM) kan helpen bij het efficiënt inrichten van het proces van werving tot en met doelperspectief. Om te bepalen hoe het proces zo efficiënt mogelijk georganiseerd kan worden, moeten eerst de bestaande werkprocessen in beeld gebracht te worden. TIM is een methode om werkprocessen zoals het klantproces overzichtelijk te beschrijven. Door te focussen op de toegevoegde waarde van elke afzonderlijke processtap wordt doelmatigheid bevorderd. TIM is gebaseerd op het uitgangspunt dat medewerkers zelf het beste kunnen aangeven hoe de werkpraktijk is. Daarnaast is het vanuit veranderkundig oogpunt nodig om hen te betrekken bij de analyse en de verbetervoorstellen, zodoende ontstaat eigenaarschap. Verspillingen in een proces kunnen zijn: overproductie, wachttijd, overbodige activiteiten, voorraad, onnodige beweging, fouten en transport. Deze voorbeelden zijn gebaseerd op een productie-omgeving, maar ook toepasbaar op een dienstverleningsomgeving of een publieke organisatie zoals een gemeente. Ga maar na: als casemanagers te veel verschillende overleggen voeren met verschillende partijen voor dezelfde cliënten is dit ‘onnodige beweging’. Zeker in geval van integrale dienstverlening is dit een risico; het netwerk van begeleiders en verzorgers rond klanten met multiproblematiek kan flink zijn. Als een toetser relatief vaak beschikkingen terugstuurt zijn dat ‘fouten’. Als te veel wordt overlegd kan dit als ‘overbodige activiteit’ worden gezien. Overigens is wachttijd soms onvermijdelijk (denk aan termijnen die de Algemene wet bestuursrecht (Awb) stelt voor bezwaaren beroepsmogelijkheden).

27


Als onderdeel van de analyse is het van belang om het huidige klantproces te toetsen / beoordelen op deze aspecten. Hiermee wordt voorkomen dat er in een later stadium toch nog verspilling in het klantproces voorkomt. Het voordeel van de toepassing van TIM is ook dat door de wijze waarop de huidige situatie beschreven wordt inzicht ontstaat in de efficiency van het huidige klantproces. Bovendien ontstaat inzicht in belangrijke parameters zoals behandeltijden, wachttijden en doorlooptijden. Hieruit wordt duidelijk hoeveel capaciteit er nodig is om het klantproces goed te kunnen uitvoeren. Voor de medewerkers is dat van niet te onderschatten belang, de ontwikkelingen op het gebied van klantproces hebben een grote impact op hun werkwijze en functioneren. TIM stap 1: Beschrijven van de werkelijkheid Start met het inventariseren van het aantal werkprocessen/producten dat nu bestaat om uitvoering te geven aan de WI, de WWB en WEB. Ga bovendien na wat de input is voor elk proces, om een indruk te krijgen van de omvang van een dergelijk proces in termen van aantal klanten en benodigde capaciteit. Om alle ‘participatieprocessen’ (klantprocessen) goed met elkaar te kunnen vergelijken is het zinvol om ze ook allemaal op één manier weer te geven. De TIM helpt hierbij, door processtappen te definiëren en door per processtap enkele parameters en mogelijke inefficiënties te duiden. Hiervoor kan het volgende format gehanteerd worden:

Bron: Ernst & Young

In dit voorbeeld zijn twee processtappen benoemd en is de input en output van elke stap gedefinieerd. Tevens is er een mogelijkheid om aan te geven wat verstoringen zijn tijdens de uitvoering (inefficiënties). Bij elke processtap wordt aangegeven welke type medewerker (functie) verantwoordelijk is voor de uitvoering.

28


Voor elke processtap wordt een inschatting gemaakt van de (gemiddelde) behandeltijd en van het aantal keren dat een processtap voorkomt (per jaar, per maand, …). Tussen de processtappen wordt aangegeven hoe lang een klant gemiddeld moet wachten. In dit voorbeeld hoeft de klant maar 10 minuten te wachten alvorens hij/zij met een casemanager in gesprek kan. Maar soms kan dit natuurlijk ook langer duren. De verschillende klantprocessen binnen WEB, WI, en WWB kunnen op deze manier beschreven worden en gekwantificeerd. In hoeveel schema’s dit resulteert, is afhankelijk van het aantal producten dat een gemeente voert. We kiezen met de TIM voor een vrije vorm van het weergeven van processen. Daardoor biedt de methode flexibiliteit en is het bovendien mogelijk om binnen een relatief korte tijd (enkele dagdelen) met enkele uitvoerders een volledig beeld te schetsen van de huidige situatie. Het resultaat van deze stap is een volledig inzicht in de manier waarop de WEB, WI en WWB worden uitgevoerd. Tevens wordt duidelijk wat de gemiddelde doorloop- en wachttijden zijn en hoeveel capaciteit er nodig is voor de uitvoering. De volgende stap is om vanuit de ontwikkelde klantprofielen te bekijken welke werkprocessen er nodig zijn om antwoord te geven op de verschillende vragen die klanten hebben. TIM stap 2: Beantwoorden klantvraag Sluiten de klantprofielen voldoende aan op de huidige klantprocessen? Hoeveel van de bestaande processen dienen uitgevoerd te worden om antwoord te geven op een klantvraag? Tijdens deze analyse zal blijken dat er meerdere processen (of processtappen) nodig zijn. Deze processen worden tegelijkertijd of na elkaar uitgevoerd. Het is waarschijnlijk dat er activiteiten dubbel worden uitgevoerd voor elke deelvraag van een klant, bijvoorbeeld ten aanzien van de intake, voortgangsgesprekken, registraties en verantwoording. TIM stap 3: Identificeren van verbetering Door vanuit de gekozen klantprofielen (zie ook paragraag 2.3) processen opnieuw te ontwerpen kan een verbeterslag gemaakt worden. Het ontwerp start vanuit het eindresultaat. Dat kan zijn ‘levensonderhoud & werk’, maar ook bijvoorbeeld ‘inburgering en werk’, of ‘schuldhulpverlening en inburgering’. Door op deze manier te organiseren ontstaat er een aantal processen (producten) waarin met meerdere klantvragen rekening wordt gehouden. In het volgende overzicht is een eenvoudig voorbeeld weergegeven van de manier waarop TIM tot een effectiever proces kan leiden.

29


Figuur

Identificeren van verbetering

Bron: Ernst & Young

De figuur hierboven bestaat uit drie afzonderlijke figuren, die we hieronder toelichten. In de eerste figuur zijn de drie hoofdprocessen weergegeven van de WEB, de WI en de WWB. Dit is de situatie, waarbij voor elke wet een apart werkproces is ingericht. Figuur

Hoofdprocessen WEB, WI, WWB

Bron: Ernst & Young

30


Nadere analyse laat zien dat er een aantal stappen qua werk en inhoud vergelijkbaar zijn, namelijk de eerste stappen (intake), de middelste stappen (voortgangsgesprekken) en de laatste stappen van een traject (administratieve afronding). Deze processtappen zijn rood gekleurd. De tweede figuur laat zien wat er gebeurt als er de drie processen meer in samenhang worden georganiseerd. Gelijkende stappen kunnen worden samengenomen, bijvoorbeeld door te werken met casemanagement of trajectregisseurs. Figuur

Samenhang processen

Bron: Ernst & Young

Door werk, inburgering of educatie in samenhang te zien wordt het mogelijk om de drie vergelijkbare processtappen (rood) te integreren tot één processtap. Dat is een besparing. De specifieke werkzaamheden die nodig zijn om klanten naar werk te begeleiden, in te laten burgeren of van educatie te voorzien blijven natuurlijk wel bestaan. Dat zijn de grijze, gele en groene processtappen. De derde en laatste figuur is een uitwerking van een specifieke klantvraag; in dit voorbeeld een persoon die een beroep moet doen op de WWB en de WI. Ook de specifieke werkzaamheden worden nu in samenhang georganiseerd.

31


Figuur

Uitwerking specifieke klantvraag

Bron: Ernst & Young

Dit resulteert in een langer proces, doordat inburgerings- en re-integratie-activiteiten niet allemaal tegelijkertijd kunnen worden georganiseerd. Soms zal het ook mogelijk zijn dat specifieke werkzaamheden in het kader van bijvoorbeeld re-integratie en inburgering meer samenvallen en niet als aparte processtap worden uitgevoerd. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als de cliënt tegelijkertijd hiermee aan de slag kan en als de casemanager voldoende kennis heeft van beide aspecten. In het schema zullen dan grijze, groene en/of rode processtappen samensmelten. Op basis van de uitgevoerde TIM, kan het gewenste klantproces beschreven worden. Waarbij onder meer aandacht dient te zijn voor: · Vindplaatsen doelgroepen · Werving doelgroepen · Intakefase · Instroomfase · Doorstroomfase · Doelperspectief3

3 ‘Uitstroom’ voor het ene procesonderdeel kan instroom betekenen voor een volgend procesonderdeel.

32


HOOFDSTUK 6

Projectmatige veranderaanpak

Een aantal ondersteunende processen zijn van belang voor de inrichting van het klantproces. Hieronder noemen we de belangrijkste.

6.1

Personeel

Als gemeenten het nieuwe klantproces effectief willen uitvoeren, moeten de medewerkers voldoende toegerust worden om hun taak uit te kunnen voeren. Bij het toerusten van medewerkers schept de gemeente zodanige voorwaarden dat zij verantwoordelijkheid kunnen nemen voor het leveren van doelmatige inspanningen voor de eigen prestaties en de eigen ontwikkeling. Concreet betekent dit dat klantmanagers zich ook de andere onderdelen van participatie eigen moeten maken. De gemeente kan er voor kiezen dat de klantmanager zowel ten aanzien van reintegratie, inburgering als educatie de klant kan bevragen om tot het beste traject te komen. Dat heeft gevolgen voor de benodigde competenties en de opleiding van de klantmanager. Kader De Caluwé en HRM Léon de Caluwé (zie ook handreiking Formuleren integrale beleidsvisie op participatie) gaat er bij rooddrukdenken van uit dat mensen zullen veranderen • als je hen op de juiste manier prikkelt; • als je geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren en promoveren; • als je hen iets teruggeeft voor wat ze jou geven. Met HRM-instrumentarium zoals opleidingen, trainingen en intervisie, kunnen klantmanagers zich de nieuwe werkwijze eigen maken. Door dit aan te bieden, geeft de organisatie hen de mogelijkheid om mee te veranderen met het beleid, de uitvoering en hun concrete taken. Als de klantbenadering verandert, veranderen ook de taken, bevoegdheden en mandaten van medewerkers en afdelingen. Er rust een belangrijke taak op de schouders van de managers om hen daarbij te (laten) begeleiden. Regelmatig voortgangsgesprekken houden aan de hand van een vaste agenda, zowel individueel als in teamverband, geeft enerzijds de manager inzicht in de stand van zaken, anderzijds krijgen de medewerkers feedback en kan er tijdig bijgestuurd worden. Om systematisch te werken aan kwaliteitsbeleid en om te kunnen werken met indicatoren als het gaat om de beoordeling van de kwaliteit van het werk van groepen medewerkers kan de gemeente ervoor kiezen om te werken met een hiervoor geschikt model, bijvoorbeeld het INK-model (Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg) of ISOmodel.

33


Kader Ruimere bevoegdheden en budgetten voor klantmanagers Wanneer de taken zijn vastgesteld moeten de bevoegdheden en mandaten eraan gekoppeld worden. Dat is noodzakelijk voor de klantmanager om adequaat te kunnen handelen. Er zijn nu voorbeelden bekend in het land waaruit duidelijk wordt dat klantmanagers niet adequaat kunnen handelen naar klanten omdat zij bijvoorbeeld niet weten wat hun bevoegdheid is ten aanzien van het inzetten van budgetten. De gemeente Enschede geeft bewust de klantmanagers meer bevoegdheden en meer budget per klant. De door de klantmanagers ervaren grotere ruimte en verantwoordelijkheid heeft er toe geleid dat zij ondernemender zijn geworden en betere participatieresultaten halen.

6.1.1 Stel competentieprofielen voor de medewerkers op In het kader van de inzet en de ontwikkeling van de medewerker is het van belang om competentiebeschrijvingen te maken: over welke kennis, houding en vaardigheden de medewerker dient te schikken om zijn taak te kunnen uitvoeren. Gerelateerd aan de huidige kennis en kunde van de medewerker kan vervolgens vastgesteld worden op welke punten hij geschoold of getraind moet worden. De uitkomsten hiervan worden weer betrokken bij de cyclus van functioneren en beoordelen. Op de website http://www.keyzen.nl/test-competenties.htm kunt u een test doen om te zien welke competentie u als gemeente van belang acht voor een klantmanager. Het resultaat van de test geeft eveneens aan over welke competenties een klantmanager in ieder geval dient te beschikken. Zie in onderstaand kader tevens een de basiscompetenties voor de klantmanager of te wel “het maatpak” volgens Divosa. Kader Het maatpak voor de klantmanager De basiscompetenties waarover alle medewerkers moeten beschikken en die ze als “ondergoed” onder hun “individuele competentie-maatpak” dienen te dragen: 1. Resultaatgerichtheid 2. Klantgerichtheid 3. Samenwerken 4. Ondernemerschap

34


Hieronder een aantal toekomstbestendige competentieprofielen op drie verschillende terreinen onderzocht door TNO Kwaliteit van Leven in opdracht van Divosa

Bron: Divosa

6.1.2 Stel een begeleidingsprogramma voor de medewerkers op Om de nieuwe uitvoering van klantprocessen succesvol te laten verlopen is het van belang medewerkers systematisch te begeleiden bij hun nieuwe taken. a. Op de persoon toegesneden: De taken, bevoegdheden en competenties worden verbonden met personen. Vastgesteld moet worden hoe de match medewerker en competentieprofiel eruit ziet. Met andere woorden over welke competenties beschikt de medewerker en op welke competenties heeft de medewerker ondersteuning of scholing nodig?

35


b. Op teams van medewerkers toegesneden: Mogelijkheden creëren om medewerkers gezamenlijk zich de nieuwe werkwijze eigen te laten maken door bijvoorbeeld studie/werkbijeenkomsten of door kennisdeling. Op 21 april 2009 wordt in Den Bosch de nationale klantmanagement dag 2009 georganiseerd met de werktitel “leer, inspireer, creëer; lessen voor de klantmanager en zijn klanten4. 6.2 Informatie Het is van belang te komen tot dezelfde definities tussen de verschillende afdelingen om te voorkomen dat de medewerkers van de afdelingen elkaar verkeerd begrijpen en langs elkaar heen werken. Vervolgens dienen informatiearchitecturen op elkaar afgestemd te worden. Er moeten ook afspraken gemaakt worden over wat de gemeente wil monitoren en op welk moment. Het is aan te bevelen om in het kader van monitoring en sturing, beheersing en verantwoording steeds de aantallen klanten te monitoren per fase: werving (streefcijfer), intake (aantal), instroom (aantal), doorstroom (aantal) doelbereiking (aantal). De administratieve organisatie van de diverse terreinen moet op elkaar afgestemd worden. De gemeente moet een keuze maken of er overgegaan wordt naar één integraal klantvolgsysteem5.

6.3

Organisatie

Op basis van de geïnventariseerde klantengroepen kan in beeld gebracht worden of we te maken hebben met identieke producten of met specialistische producten. Aan de hand hiervan kunnen teams worden geformeerd. Teams worden dus samengesteld op basis van het feit dat zij dezelfde klant(groep) bedienen, niet omdat ze dezelfde taak of functie hebben. We kunnen twee typen teams onderscheiden: Teams die verantwoordelijk zijn voor een geheel proces en teams die verantwoordelijk zijn voor een deelproces. Deze laatste teams worden samengesteld wanneer het niet haalbaar is om een volledig proces in één team onder te brengen. De teams: • hebben eigen diensten of producten voor eigen klanten; • hebben eigen doelstellingen en plannen voor kwaliteit, innovatie, klantenfeedback; • hebben inzicht in hun prestatie zowel richting klant als richting gemeentelijke organisatie. 4 http://www.denationaleklantmanagementdag.nl 5 Zie ook handreiking Sturing en Beheersing.

36


Het succes ligt in de balans houden tussen klein en groot, tussen het team als onderdeel van het grotere organisatiegeheel. Gemeenten kunnen ervoor kiezen om te gaan werken met een front- en backoffice. Deze keuze moet betrokken worden bij het gedifferentieerd samenstellen van teams. Kader Reorganisatie en structuurwijzingen Een aantal gemeenten (Venlo, Schiedam) was al bezig met een reorganisatieproces. Zij hebben de ontwikkelingen rondom het participatiebudget aangegrepen om een slag te maken naar een integraal klantproces en van daaruit doorgeredeneerd naar de betekenis voor de organisatiestructuur. De gemeente Enschede heeft in een eerder stadium de afdeling educatie al ondergebracht bij de dienst werk & inkomen waar de afdeling inburgering reeds ondergebracht was. De gemeente Amsterdam heeft verregaande plannen om medio 2009 zowel de afdeling inburgering als de afdeling educatie op basis van de beleidsvisie van de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling naar de Dienst Werk en Inkomen te verplaatsen.

6.4

Management

Een nieuwe integrale klantbenadering vraagt om een andere wijze van sturing van het management. Er is sprake van een driehoeksverhouding tussen manager, team en klant. Binnen de kaders van het management (uitvoeringsbeleid) en binnen hun eigen kaders (werkproces) worden teams gestuurd door de wensen van hun klanten. Dit vraagt een managementstijl die zowel kaders stelt als ondernemerschap stimuleert.

6.5

Financiën

Naast het reguliere begrotings- en verantwoordingsproces dient er oog te zijn voor de specifieke wensen die klantmanagers stellen aan hun organisatie. Stel een begroting op voor de inrichting van klantprocessen en richt een projectadministratie in. Wijs budgetten toe aan klantmanagers.

6.6

Automatisering

Gekoppelde klantbestanden van de verschillende afdelingen zijn een voorwaarde voor de klantmanager om zijn werk goed te kunnen uitvoeren. Gekoppelde bestanden zijn ook noodzakelijk om vanuit de integrale visie te kunnen monitoren, sturen en beheersen. Wellicht zijn er binnen gemeenten ontwikkelingen op dit gebied gaande waar bij aangesloten kan of moet worden. Het is een keuze voor de gemeente om over te gaan tot één klantvolgsysteem.

37


Bepaal ten aanzien van het verkrijgen van klantdata wat de beste tactiek is. Hierbij kan gedacht worden aan: • Analyseren van data die al in systemen van de gemeente zit of gemakkelijk toe te voegen is; • Actief gaan verzamelen van data door aanpassingen te doen in gemeentelijke klantprocessen; • Koop of haal data bij derden. Indien de data intern niet voorhanden is kan het wellicht van buitenaf worden verkregen. Dit kan zijn bij specifieke bureaus, ministeries, overkoepelende organisaties, belangenorganisaties, vrijetijdsorganisaties. Kader Klantvolgsysteem (KVS) in het kader van de toonkamers Het KVS is een ondersteunend instrument of wel digitaal hulpmiddel voor een klantmanager of klantregisseur. Het instrument zoals gebruikt bij diverse Toonkamers (i.e. Amsterdam Zuidoost) beschikt over een digitaal dossier over de afspraken en voortgang van de klant als ook verschillende mogelijkheden om met de klant te communiceren, namelijk via sms, e-mail en via het digitale dossier zelf. In onderstaand overzicht is een voorbeeld weergegeven van een gebruikersinterface van een dergelijk KVS voor klantmanagers en medewerkers back office.

Bron: Telematica Instituut

38


6.7

Huisvesting

Er moet vastgesteld worden vanuit welke locaties gewerkt wordt. Met name de keuze voor de locatie waar de eerste informatie te verkrijgen is, waar klanten zich kunnen aanmelden en waar de intake plaatsvindt, is cruciaal. Dit kan centraal georganiseerd worden vanuit het Bedrijfsverzamelgebouw, het Werkplein of de locatie voor Werk en Inkomen. Kader Welke locatie? In de voorbereidingstraject-gemeenten zijn verschillende discussies over de locatie gevoerd. Daarbij speelt onder andere het wel of niet hebben van een Werkplein (of Locatie voor Werk en Inkomen) een rol. In een aantal gemeenten is besloten het gehele participatie klantproces (re-integratie, inburgering en educatie) onder te brengen in het Werkplein en zijn er werkafspraken met het UWV/WERKbedrijf gemaakt. Ook daarbij kan de gemeente kiezen voor een breed of smal Werkplein. In Zwolle is ook het Jongerenpunt in het Werkplein gevestigd (waarbij er sowieso een integrale intake re-integratie, inburgering en educatie plaats vindt). In de gemeente Westland is het Werkplein ondergebracht in de locatie van het Sociale Werkvoorzieningsbedrijf. Gemeenten waar geen Werkplein is gevestigd hebben hun gemeentelijke loket verbreed. De gemeente Hoogezand-Sappemeer, waar het Werkplein door het UWV wordt gesloten, bezint zich op de vraag hoe zij het educatie en inburgeringsloket inricht en al dan niet de koppeling maakt voor de WMO waarbij ook de reintegratiedoelgroep met een grote afstand tot de arbeidsmarkt terecht kan.

6.8

Communicatie

Richt het communicatiemanagement en de beheersing van informatiestromen in. Omdat er verschillende afdelingen betrokken zijn bij de verandering rond het klantproces is het van belang dat iedereen weet wat er gebeurt en waarom. Instrumenten en netwerken die de betrokken afdelingen reeds gebruiken kunnen hiervoor ingezet worden. Verstrek periodiek informatie over de voortgang waarin successen gedeeld kunnen worden, de volgende stap wordt aangegeven, de samenhang wordt verduidelijkt etc. Het is ook van belang om na te denken over de tactische insteek. Wanneer belangrijke beslissingen medegedeeld moeten worden, bijvoorbeeld wijzigingen van takenpakketten, wijzigen van werklocaties, overplaatsing van medewerkers, moet er regie gevoerd worden op de communicatie. In de regie wordt vastgesteld wie op welke wijze, waarover, op welk tijdstip communiceert met wie. Dit voorkomt wandelgangengepraat, onrust en beeldvorming.

39


In de sfeer van informatiebewaking moeten heldere afspraken gemaakt worden. Wanneer wordt een document gedistribueerd? Wie autoriseert wat? Kader Communicatieplannen Diverse gemeenten (Rotterdam, Zwolle) hebben een communicatieplan opgesteld voor zowel de externe omgeving maar zeker ook voor de interne omgeving. In een vroeg stadium willen zij de gemeentelijke medewerkers goed informeren over de wijzigingen en de aanpak.

6.9

Tips voor een projectmatige aanpak

Zoals al vaker is opgemerkt in deze handleiding kan de ontwikkeling van een nieuwe aanpak van het klantproces als primair proces van verschillende afdelingen een grote impact op de organisatie, het management en de medewerkers hebben. Werk daarom projectmatig teneinde grip op de ontwikkeling te blijven houden, consequent de resultaten te kunnen meten en tijdig te kunnen bijsturen. Projectmatig werken met deelprojecten voor de diverse thema’s heeft hierbij duidelijk de voorkeur. Voor de opstelling van het tijdpad moet goed bekeken worden welke deelprojecten volgordelijk ingezet moeten worden en welke synchroon kunnen lopen. Als de deelprojecten werken met een duidelijke opdracht, gevat in een format, vergroot dat de overzichtelijkheid en beheersbaarheid, bovendien worden de verwachtingen naar medewerkers hierdoor vastgelegd. Kader Opdrachtformulering deelproject Mogelijke ingrediënten voor een format betreffende de opdrachtformulering voor de medewerkers van een deelproject: • Context en samenhang met andere opdrachten • Doel • Formulering opdracht en resultaat • Bevoegdheden • Tijdpad • Eind- en voortgangsrapportage (hoe, wat en wanneer) • Informatie Ook de afstemming met aanpalende beleidsterreinen, risicobewaking en het definiëren van succesindicatoren horen bij projectmatig werken. Een aantal andere belangrijke aandachtspunten: • De taakverdeling en de bevoegdheden van de diverse afdelingen; • Een duidelijke overleg- en besluitvormingsstructuur; • Voldoende voorbereidingstijd; • De visie op participatie staat centraal.

40

Handreiking klantproces Participatiebudget HANDREIKING KLANTPROCES PARTICIPATIEBUDGET

Recommend Documents