Goed is de vijand van groots

Samenvatting TurnAround, nr. 13 2004

Goed is de vijand van groots Good to Great, why some companies make the leap and others don’t

Wat onderscheidt bedrijven die een voorsprong nemen op hun branchegenoten? Grondig en wetenschappelijk onderzoek zet dit op een onderbouwde en praktisch aansprekende manier uiteen. Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Jim Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in ‘great companies’. Het boek gaat uitgebreid in op de aanpak die is gevolgd om het model te komen. Deze boekbespreking zal de aanpak op hoofdlijn behandelen, maar laat zich vooral lezen als een stappenplan voor een succesvolle organisatie.

Jim Collins, 2001, Scriptum, ISBN 0-06-662099-6

Succes is geen toeval, het is een bewuste keuze Het team van Collins heeft een selectie gemaakt van suc-

moet gebeuren en handelen daarnaar - Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen

cesvolle organisaties. Deze ‘great companies’ zijn organisaties

van verandering, maar op de uitkomst van de verandering

die erin geslaagd zijn om op een bepaald moment (het ‘transi-

zelf

tion point’) sterk boven de markt te presteren en deze bovenmatige prestatie tenminste 15 jaar vast te houden (gemiddeld zeven maal de aandeelhouderswaarde). Collins selecteerde in totaal elf ‘great companies’ (bijvoorbeeld Gilette, KimberlyClarke, Wells Fargo) en heeft deze per branche vergeleken met een referentiegroep van organisaties die niet in staat waren succesvolle prestaties vast te houden.

- Succesvolle organisaties zetten geen groots communicatieoffensief in om veranderprojecten te benoemen - Overnames en fusies zijn geen onderscheidende factor voor succes - De aard van de branche is geen onderscheidende factor voor succes - De beloningsstructuur van het topmanagement is geen onderscheidende factor voor succes

De uitkomsten zijn verrassend: - Bij vrijwel alle succesvolle organisaties komen de CEO’s vanuit de organisatie zelf - Succesvolle organisaties richten zich niet alleen op wat er wél moet gebeuren, maar kijken ook naar wat er vooral niet

1

- Het hebben van een duidelijke strategie is geen onderscheidende factor voor succes - Succesvolle organisaties zien technologie als een middel dat verandering kan versnellen, maar niet iets dat een verandering veroorzaakt


Figuur 1: De zes stappen in het vliegwiel van ‘goed’ naar ‘groots’

BR

B U I L D U P. . . Level 5 leiderschap

Eerst wie, dan wat

GEDISCIPLINEERDE MEDEWERKERS

Confronteer de feiten

E

T AK

HR

Streef naar de essentie

GEDISCIPLINEERD DENKEN

Van goed naar groots Collins beschrijft een aantal factoren waarmee organisaties zich kunnen onderscheiden, verdeeld over drie categorieën: gedisciplineerde medewerkers, gediscipli-

G OU

H!

Cultuur van Technologie discpline als katalysator

GEDISCIPLINEERD HANDELEN

Collins onderscheidt in zijn model de volgende zes factoren 1. Level 5 Leiderschap 2. Eerst wie, dan wat

neerd denken en gedisciplineerd handelen. Deze factoren

3. Confronteer de feiten

versterken elkaar en creëren een vliegwiel effect. De

4. Streef naar de essentie

kracht van dit denkbeeldige vliegwiel stelt een organisatie in staat de sprong te maken van ‘goed’ naar ‘groots’ en dus succesvol te blijven.

5. Cultuur van discipline 6. Technologie als katalysator

De nadruk ligt op het begrip discipline. Het gaat niet

1: Level 5 Leiderschap: Bescheiden gedrevenheid

alleen om het gedisciplineerd neerzetten van acties, maar

Succesvolle organisaties worden aangestuurd door

ook om op consistente en coherente wijze het model te

succesvolle leiders. Collins onderscheid daarbij vijf

blijven volgen. De kracht van het vliegwiel wordt later

niveaus van leiderschap. Alleen organisaties die bestuurd

verder toegelicht, nu volgt eerst een overzicht van de zes

worden door managers op het hoogste niveau, zijn in

afzonderlijke stappen.

staat succesvol te zijn en te blijven.

5 niveaus van leiderschap Niveau 5 ‘Level 5 Leiderschap’

Bouwt aan duurzame grootsheid door middel van een paradoxale mix van persoonlijke bescheidenheid en fanatieke professionele gedrevenheid. Het gaat uiteindelijk om het succes van de gehele organisatie en niet van de leider zelf.

Niveau 4 ‘De effectieve leider’

Versterkt het commitment en de motivatie van medewerkers en koppelt deze aan een duidelijke en aantrekkelijk visie. Stimuleert medewerkers om op een hoger niveau te presteren.

Niveau 3 ‘De competente manager’ Niveau 2 ‘Het gewaardeerde teamlid’ Niveau 1 ‘Het capabele individu’

2

Organiseert de inzet van mensen en middelen op een effectieve en efficiënte wijze, om gestelde doelstellingen te behalen. Draagt door middel van persoonlijke capaciteiten bij het succes van de groep en werkt effectief samen met andere teamleden. Maakt een productieve bijdrage door inzet van talent, kennis, vaardigheden en een goed gedrag.



Eerst wie, dan wat


BR Confronteer de feiten

E

T AK

HR



OU

GH

Level 5 Leiderschap is het tegendeel

organisatie voldoen. Bovendien, zolang de juiste mensen

van egocentrische leiderschapsstijlen.

nog niet aan boord zijn (of de verkeerde mensen van boord

Managers met een groot ego kunnen

zijn), is het niet verstandig te starten met nieuwe belangrijke

fantastische en inspirerende leiders

projecten. Vooral dit laatste punt vergt veel discipline van de

!

Cultuur vanTechnologie discplineals katalysator


zijn, maar zullen niet in staat zijn de organisatie naar een

organisatie, omdat de managementagenda of aandeelhouders

blijvend succesvol niveau te tillen. Na hun vertrek stort hun

vaak een projectritme dicteren.

koninkrijk vaak ineen. De ambities van Level 5 Leiders zijn niet gericht op het nastreven persoonlijk gewin, maar dekken

Een tegenovergestelde aanpak, waarbij de strategie wordt

het lange termijn succes van de gehele organisatie, dus ook

neergezet door een sterke leider en daarna de juiste mensen

na hun bestuursperiode. Het streven naar lange termijn succes

worden gezocht, geeft een minder succesvol resultaat. Korte

bepaalt de inrichting van de organisatie, is de leidraad voor

termijn successen worden wel behaald, omdat het (nieuwe)

beslissingen en voor het oplossen van conflicten.

team zich richt op de uitvoering van de gekozen aanpak. Het lange termijn resultaat komt echter in het geding omdat de

De combinatie van persoonlijke bescheidenheid en profes-

teamleden niet onafhankelijk van een sterke leider kunnen

sionele gedrevenheid biedt een gebalanceerde combinatie

opereren. Wanneer een dergelijke leider wegvalt, vervalt de

van ondernemerskwaliteiten. De drang naar uitmuntende

groep in chaos, of proberen opvolgers eenzelfde sterk leider-

resultaten gaat gepaard met een oprechte bescheidenheid.

schapsmodel neer te zetten.

Level 5 Leiderschap is dus niet gebaseerd op charismatisch leiderschap, maar meer op inspirerende principes die door de

Zoals eerder opgemerkt is de beloningsstructuur in de organi-

leider consequent worden gehanteerd. Level 5 Leiders hebben

satie geen onderscheidende factor voor succes. Collins merkt

de oprechte neiging om mislukkingen bij zichzelf te zoeken

daarbij op dat de beloningsstructuur van succesvolle bedrij-

en succes te wijten aan externe factoren.

ven niet gericht is op het breed belonen van goed gedrag, maar in de eerste plaats er toe dient dat de goede mensen aan

Level 5 Leiders zijn schaars, maar niet onvindbaar.

boord blijven. Niet medewerkers zijn het belangrijkste productiemiddel, maar alleen de juiste medewerkers zijn belangrijk. Wederom geldt: accepteer geen middelmatigheid en

2: Eerst wie, dan wat; kiezen voor mensen

beloon de medewerkers die belangrijk zijn om te behouden.

Wat gaat voor: de beste strategie of B U I L D U P. . . Level 5 leiderschap

Eerst wie, dan wat



EA

H KT

RO



UG

H!



de juiste mensen? ‘Great companies’

Collins geeft nog enkele praktische tips voor het zoeken naar

onderscheiden zich van minder

en behouden van de juiste medewerkers

succesvolle organisaties, door de

1. Bij twijfel niet aannemen – blijf zoeken naar kanjers

prioriteit te leggen bij het vinden van de juiste mensen. Het

2. Wanneer duidelijk wordt dat een medewerker niet bij

aantrekken en behouden van een goed team biedt een aantal

de organisatie past, direct actie ondernemen. Niet alleen

belangrijke voorwaarden voor succes:

frustreert het de organisatie, het werkt ook averechts op de

- Het vergroot de flexibiliteit van de organisatie, waardoor

goede medewerkers

de organisatie zich weet aan te passen aan onvoorziene

3. Betrek de beste medewerkers bij de grootste commer-

veranderingen

ciële kansen en niet bij de grootste problemen. Zet de

- Managers besteden minder tijd aan het motiveren en mana-

toegevoegde waarde van de beste medewerkers in op de

gen van medewerkers

positieve ontwikkeling van de organisatie.

Bovendien geldt omgekeerd dat het aantrekken van verkeerde medewerkers nooit kan leiden tot grootse successen.

3

:Confronteer de feiten; overstijg blinde vlekken Beslissingstrajecten van succesvolle

De waarneming dat goede mensen belangrijk zijn is niet verassend. Vernieuwend is echter de nadruk die Collins legt op de consequenties van deze constatering. Accepteer geen

3


Eerst wie, dan wat



EA

H KT

RO



UG

H!



organisaties zijn altijd gebaseerd op feiten in plaats van dromen. Dat lijkt een open deur. Toch ontbreekt

middelmaat. Zoek naar kanjers en accepteer geen nieuwe

het in organisaties vaak aan durf om de droom van het

medewerkers die niet aan de competentie-eisen van de

(top)management bloot te stellen aan de harde realiteit.


Dromen worden dan onderbouwd door vermoedens en

de organisatie op aarde is. Vervolgens moet de essentie

niet door feiten. Dat betekent niet dat het hebben dromen

vertaald worden naar een heldere en eenvoudig te onthou-

fout of onjuist is. Integendeel, maar de organisatie moet

den beschrijving.

voldoende ruimte bieden om deze dromen te bediscussiëren en te doorgronden.

Figuur 2: De essentie van de organisatie ligt in het snijvlak

Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Op deze manier voorkomt de organisatie blinde vlekken in haar strategische aanpak. D E G E D E E L D E PA S S I E VA N D E O R G A N I S AT I E

Om blinde vlekken te voorkomen moet een organisatie werken aan een cultuur die open staat voor de feiten en discussie. Collins geeft raad en komt met enkele tips: 1. Leidt de organisatie door middel van het stellen van vragen en niet door het geven van antwoorden 2. Gebruik het debat en de discussie als manier om tot een juist antwoord te komen en niet als middel om

DE ACTIVITEITEN WAARIN DE O R G A N I S AT I E EXCELLEERT

D E K E R N VA N HET BUSINESS MODEL

draagvlak te creëren 3. Ontleedt problemen en gemaakte fouten; niet om schuldigen te zoeken maar om er van te leren. Er kan altijd iets geleerd worden 4. Organiseer ‘rode vlaggen’ in de organisatie. Deze ‘alarmbellen’ zijn gebaseerd op indicatoren die ervoor

Alle goede dingen bestaan in drieën, alle grootse dingen blijkbaar ook. De essentie van de organisatie ligt in het snijvlak van de volgende drie aspecten:

zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt, zodat er naar gehandeld kan worden

- De activiteiten waarin de organisatie excelleert. Het gaat er niet om dat organisaties nastreven ergens in

De balans tussen droom en werkelijkheid is subtiel. De

te excelleren, maar dat organisaties begrijpen wat hun

analyse van Collins leert vast te houden aan het geloof

sterkste krachten zijn. Het is niet altijd vanzelfsprekend

in uiteindelijk succes en tegelijkertijd altijd rekening te

dat de uitkomst overeenkomt met bestaande kernactivi-

houden met de harde werkelijkheid. Kortom, vertrouw op

teiten van de organisatie. ‘Great companies’ hebben hun

God, maar zet je fiets op slot.

kernactiviteiten volledig afgestemd op datgene waarin ze excelleren, alle overige activiteiten zijn afgestoten.

4

:Streef naar de essentie;

kom tot de kern van de zaak


Eerst wie, dan wat



EA

K

R TH



OU

GH

!



- De kern van het business model. De kern van het business model wordt gevonden door

Het succes van ‘great companies’

het gemeenschappelijke kenmerk te benoemen: de

wordt ook verklaart door het

noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt.

hartstochtelijk streven naar de

De zoektocht naar deze noemer lijkt arbitrair, maar zet

essentie van de organisatie. Dit

aan tot nadenken over de essentie van het commerciële

streven bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de

bestaansrecht. Waar gaat het écht om? De uitkomst is

activiteiten en het vereenvoudigen van het commerciële

overigens niet spectaculair, het gaat vaak om voor de

concept en de organisatie. Houdt het simpel. Organisaties

hand liggende uitkomsten zoals: het resultaat per klant,

die in staat zijn om hun essentie te bepalen, creëren daar-

bezoek, gebied, medewerker, tonnage, enzovoorts.

mee een sterk mentaal referentiekader die medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken.

- De gedeelde passie van de organisatie. Ga op zoek naar de gedeelde passie van de medewerkers

4

Het vinden van de essentie is niet altijd eenvoudig en

en vertaal deze passie naar de waarden waar de organi-

vereist gedisciplineerd nadenken over de vraag waartoe

satie voor staat.


Het streven naar de essentie van de organisatie is een iteratief

effect werkt echter ook negatief. Verkeerde toepassing van

proces en niet een eenmalige gebeurtenis. Het vaststellen

technologie kan de hele organisatie versneld onderuit halen.

van de essentie kost tijd en veel energie, waar blijvend op gestuurd moet worden door het topmanagement.

Het vliegwiel effect: stap voor stap verbeteren De verandering van goede bedrijven naar ‘great companies’

5

:Cultuur van discipline; vasthouden aan de essentie

BR


Eerst wie, dan wat


Confronteer de feiten

EA

K

R TH



OU

GH

!



gaat niet over één nacht ijs. Het is een gradueel proces,

Het begrip ‘discipline’ zoals door

waarin stap voor stap wordt gewerkt aan de verbetering van

Collins gebruikt overstijgt het

de organisatie. Van de buitenklant af bezien ziet de verande-

niveau van enkel ‘afspraken nako-

ring er spectaculairder uit. Wanneer het vliegwiel aanslaat,

men’. Gedisciplineerde organisaties

manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling

leven volgens Collins naar te tucht van zelfcorrectie en het

zichtbare opkomst van een ‘great company’, wordt daarom

vasthouden aan de essentie. Naarmate organisaties meer

vaak gezien als een ‘big bang’.

gedisciplineerd werken neemt de behoefte aan bureaucratische en hiërarchische structuren af. Er wordt minder ver-

Het team van Jim Collins is steeds op zoek gebleven naar het

gaderd en de zelfredzaamheid van medewerkers neemt toe.

ene grote moment, of het ene grote onderscheidende element

Omdat medewerker gewend zijn zelf verantwoordelijkheid te

van succesvolle bedrijven, maar heeft dat niet gevonden. De

nemen, ontstaat er een sterk ondernemende cultuur.

conclusie is dat succes evolueert. Daarom is blijvend succes moeilijk te managen, omdat het de gedisciplineerde aandacht

Collins geeft een aantal tips om een gedisciplineerd gedrag te

en geduld blijft vragen.

stimuleren: - Stel de begrippen ‘vrijheid’ en ‘verantwoordelijkheid’ cen-

Het vliegwiel wordt aangezwengeld door steeds het momen-

traal in de organisatie. Zoek naar de gepaste invulling van

tum te pakken van succes, hoe klein of groot ook. Door de

deze begrippen. Het gaat niet alleen om de gedisciplineerd-

organisatie de feedback te laten ervaren van succes, ontstaat

heid van het management, maar om de gehele organisatie

er nieuwe energie en aandacht om door te pakken. Hoe

- Selecteer medewerkers die een hoge mate van zelfdisci-

duidelijker een organisatie weet wanneer ze succesvol is, hoe

pline hebben. Neem afscheid van medewerkers waar het

krachtiger deze terugkoppeling werkt. Tegelijkertijd dwingt

aan discipline ontbreekt

het de organisatie niet te blijven praten over verandering,

- Verwar een cultuur van discipline niet met een tiranniek

maar om het vooral te doen.

bewind, het gaat om het evenwicht tussen vrijheid en vasthouden aan de essentie - Stop met activiteiten die niet bijdragen aan de essentie van

Good to Great biedt aansprekende voorbeelden, en nog belangrijker: concrete aanknopingspunten die een onderne-

de organisatie. Houd focus en maak naast een ‘to-do’ lijst,

ming moet zetten om onderscheidend te zijn. Het boek is

ook een ‘to-stop’ overzicht.

terecht een bestseller en een must voor managers en organisatieadviseurs.

6 :Technologie als katalysator


Eerst wie, dan wat



EA

K

R TH



OU

GH

!



Technologie creëert geen succes, de

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Ithar Gielisse

juiste toepassing ervan wel. Gebruik

([email protected]) en Maaikel Klein Klouwenberg

nieuwe technologie pas zodra

([email protected]) van Turner

duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van de organisatie. Zolang dit onduidelijk is, blijkt het verstandiger om weg te blijven van de nieuwste technische snufjes. De aantrekkelijkheid om vooraan te willen lopen met de nieuwste technologie is tevens de grootste valkuil. Organisaties kunnen succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt het katalyserende effect van technologie. Wanneer succesvol toegepast, stelt het organisaties ook in staat om een enorme groei door te maken. Dit versnellende

5

Goed is de vijand van groots

Recommend Documents