FlowQ / PCM
FlowQ Psychological Capital Management Een belangrijk toepassingsgebied van de FlowQ methodiek is psychological capital management (PCM), het managen van het psychologisch kapitaal van een onderneming. Psychologisch kapitaal bestaat uit aspecten van werkbeleving en houding van werknemers, zoals commitment, optimisme, stress, motivatie etc.. PCM heeft tot doel het psychologisch kapitaal binnen een organisatie maximaliseren en effectief aan te wenden ten gunste van concrete bedrijfsresultaten (economisch of anderszins). In dit artikel wordt beargumenteerd dat het niet alleen noodzakelijk, maar ook zeer rendabel is dit psychologisch kapitaal zorgvuldig te managen. Om te begrijpen wat PCM is, moet eerst toegelicht worden wat psychologisch kapitaal precies inhoud. Psychologisch kapitaal heeft betrekking op die aspecten van houding en werkbeleving die: 1. meetbaar zijn (het moet mogelijk zijn inzicht te krijgen in de mate waarin het voorkomt), 2. veranderbaar zijn (het moet mogelijk zijn de mate te beïnvloeden) 3. en een aantoonbare waarde voor een bedrijf hebben. Motivatie is hier een goed voorbeeld van. Een recent onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat ruim 11% van het productiviteitsverlies veroorzaakt wordt door een lage werkmoraal. (“Missing Millions” ProudfootConsulting 2003). Motivatie bij werknemers kan gemeten worden (meetbaar), kan worden verbeterd (veranderbaar) en heeft een aantoonbare economische waarde (11% in dit voorbeeld). Positieve aspecten van werkbeleving zijn bijvoorbeeld commitment, vitaliteit, flow en het gevoel van controle (self efficacy). Deze voorbeelden hebben allemaal een aantoonbare positieve impact op prestaties. Ze dragen niet alleen bij aan een hogere productiviteit, maar ook aan meer innovativiteit, flexibiliteit en weerbaarheid (resilience). Negatieve werkbeleving leidt op verschillende manieren tot kosten: • Het leidt tot hoger ziekteverzuim (hier ligt een sterk verband: mensen worden eerder ziek, melden zich eerder ziek, blijven langer ziek etc.), • Risico van stressgerelateerde uitval zoals RSI en burnout (wat samen met ziekteverzuim tot een aardige kostenpost leidt - wet Poortwachter), • Productiviteitsverlies en verminderde kwaliteit van werk (). Er is dus een directe relatie tussen de dimensies van werkbeleving (positief - negatief) en rendement. Deze relatie wordt in onderstaande afbeelding weergegeven door de pijlen A en B. De impact van werkbeleving op rendement kan verschillen voor verschillende typen werk. In dit voorbeeld zien we dat de impact op A. veel groter is dan op B.. In de laatste jaren zien we een steeds duidelijker verschuiving naar een kennisgerichte economie. Werknemers moeten leren omgaan met steeds weer nieuwe en steeds grotere hoeveelheden informatie. Voorspelbaarheid en stabiliteit worden steeds zeldzamer in de moderne werkplek. Hoe iemand in zijn werk zit wordt hierdoor belangrijker. Stress heeft een grotere impact op de kwantiteit en kwaliteit van werk bij een traffic manager of een programmeur dan van een productiemedewerker. De impact van werkbeleving op bedrijfsdoelen wordt daarom steeds groter (een verschuiving van B. naar A.). Nieuwe wetgeving versterkt deze verschuiving. De
© 2005 / FlowQ
-1-
www.flowq.nl
FlowQ / PCM
wet poortwachter maakt de werkgever financieel verantwoordelijk wordt voor de gevolgen van negatieve werkstress. Doel van PCM is het psychologisch kapitaal binnen een organisatie maximaliseren en effectief aan te wenden voor van concrete bedrijfsresultaten. Wanneer we ons richten op de menselijke dimensie van werk, zijn er natuurlijk ook andere grote spelers op het veld. De belangrijkste is natuurlijk HRM, dat zich ook richt op het managen van menselijk kapitaal. Daarnaast zijn er diverse soorten gezondheidsonderzoeken (ivm stressproblematiek) en medewerkerstevredenheidsonderzoek. Wat voegt PCM hier aan toe? Ten opzichte van HRM kan PCM gezien worden als een eigen benadering met een eigen bestaansrecht naast HRM. Ten opzichte van veel andere initiatieven op het gebied van stressmanagement, medewerker motivatie en productiviteitsverbetering vormt PCM een andere benadering van dezelfde problematiek. De PCM benadering heeft hier een aantal duidelijke voordelen die hier toegelicht zullen worden.
PCM en HRM PCM richt zich op werkbeleving en houding, zogenaamde state-like variables (mentale toestand). HRM kijkt daarentegen meer naar profielen in kennis en ervaring. Positieve werkbeleving wordt vaak gezien als het gevolg van een goede invulling van HRM. Dit blijkt echter slechts gedeeltelijk waar. Het verschil in benadering wordt goed geïllustreerd door een onderzoek bij verkopers levensverzekeringen bij Met Life (http://www.metlife.com). Het onderzoek werd uitgevoerd door de psycholoog Seligman, een van de grondleggers van de positieve psychologie. Selectie van nieuwe werknemers was bij Met Life gebaseerd op standaard tests voor kennis van het vakgebied. Seligman nam deze tests nogmaals af bij actieve verkopers, maar liet ze tevens een test doen die inzicht geeft in de mate van optimisme in de houding van de verkoper. De voorspellende waarde van de vaktests bleken in het niet te vallen bij de optimisme test: de groep verkopers die de vaktests niet haalde, maar in de bovenste 50% van optimisme zaten verkochten uiteindelijk 57% meer dan de verkopers die de test wel haalde, maar in de onderste 50% van optimisme zaten. Met life besloot hierop optimisme een selectiecriteria te maken. Optimisme voldoet hier volledig aan de voorwaarden voor psychologisch kapitaal: - het is meetbaar met een standaard tests - Het is veranderbaar (Seligman heeft hier een aantal interventies voor ontworpen) - Het heeft aantoonbare economische waarde (57% in dit voorbeeld!) Een meta analyse op basis van vele jaren empirisch onderzoek laat zien dat opleiding slechts zeer gering bijdraagt aan job performance (.10, dwz verklaart 10% van de variantie in prestatie). Ervaring had slechts een voorspellende waarde van .18 op prestatie (zie Hunter & Schmidt, 1983). Vergelijken we deze cijfers met die van Seligman, dan is het duidelijk dat PCM een volwaardige plaats heeft naast HRM.
Werkbeleving wordt op verschillende niveaus bepaald door een aantal duidelijk te identificeren factoren. Hierbij gaat het met name om de kwaliteit van communicatie, management, planning en control. Kijken we naar het eerder genoemde onderzoek van ProudFootConsulting dan zien we dat de impact van PCM veel groter is dan de 11% door lage werkmoraal..
© 2005 / FlowQ
-2-
www.flowq.nl
FlowQ / PCM
Onvoldoende planning en control
6% 7%
Slecht management / supervisie
9% 41%
lage werkmoraal Onvoldoende gekwalificeerd personeel
11%
IT gerelateerde problemen Ineffectieve communicatie 26%
Afbeelding 2. Bron: “Missing Millions” ProudfootConsulting 2003
PCM en stressmanagement Evenals PCM richt stressmanagement zich op werkbeleving, nml stress. Het verschil tussen beide zit met name in doel en benadering: PCM benaderd werkbeleving in zijn totaliteit, zowel de positieve als negatieve aspecten. Het doel is het maximaliseren van positieve emoties in werk. Stressmanagement kijkt vooral naar de negatieve aspecten van de werkervaring (stress), probeert de oorzaken hiervan bloot te leggen en aan te pakken. Hierbij wordt er impliciet van uitgegaan dat het reduceren van negatieve emoties (stress) automatisch leid tot positieve emoties. Wetenschappelijk gezien is dit onjuist. We kunnen dit ook in het dagelijkse praktijk zien: het wegnemen van stressfactoren maakt werk nog niet leuk, daarvoor moet iets extra’s gebeuren (andersom wel: als werk leuk is krijgt stress meestal geen vat). Om werkbeleving effectief te managen is het noodzakelijk naar werkbeleving in zijn totaliteit te kijken en de factoren te isoleren die deze op een structureel niveau beïnvloeden. Iemand die goed in z’n werk zit en veel intrinsieke motivatie heeft zal niet zwaar gestresst raken van een gebrek aan waardering. Vaak worden dit soort zaken pas stressoren op het moment dat het werk niet meer bevredigend is. Bij onderzoek naar stress blijkt waardering altijd een belangrijke factor. De vraag is echter of het in een specifieke situatie een structurele oorzaak is, of slechts een symptoom. Een ander voorbeeld is werkdruk. Ook werkdruk wordt vaak gevonden als oorzaak van werkstress. Maar werkdruk leidt ook vaak tot hoge prestaties (wat ook weer intrinsieke motivatie en andere positieve emoties voed). Gaan we blind werkdruk reduceren, dan reduceren we misschien wel stress, maar kunnen we ook positieve ontwikkelingen in de kiem smoren. Het is daarom beter te focussen op de factoren die de beleving van de werkdruk bepalen, die maken dat werkdruk positief of negatief ervaren wordt. Dit heeft niet zozeer te maken met de hoogte van de werkdruk, maar meer met de vorm en de betekenis ervan. Veel van deze structurele factoren veroorzaken bij een slechte invulling negatieve werkbeleving en bij een goede invulling positieve. Optimalisatie ervan is daarom ook relevant wanneer er geen sprake is van stressproblematiek. Het betekent niet alleen preventie van stressproblematiek, maar ook het vergroten van psychologisch kapitaal.
© 2005 / FlowQ
-3-
www.flowq.nl
FlowQ / PCM
PCM zoekt zo winst te maximaliseren (B), stressmanagement verlies te reduceren (A). Dit betekent overigens niet dat PCM een grotere investering is. Het is een andere benadering die ook een ander effect heeft. Medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) MTO kan in dezelfde valkuil vallen als stressonderzoek. Goede arbeidsvoorwaarden zijn uiteraard belangrijk voor het commitment van medewerkers aan de organisatie. Toch hebben arbeidsvoorwaarden vaak geen structurele impact op de kwaliteit van de werkbeleving. Zeker in een land als Nederland waarin de arbeidsvoorwaarden over het algemeen redelijk geregeld zijn is dit niet de gulden weg naar motivatie en ander psychologisch kapitaal. Door te vragen waar werknemers wel en niet tevreden over zijn raak je niet altijd de zaken die feitelijk bepalend zijn voor werkbeleving.
Flow als psychologisch kapitaal De belangrijkste vorm van psychologisch kapitaal die binnen de FlowQ / PCM methodiek onderkend wordt is flow. Mihaly Csikzentmihalyi introduceerde de term flow zo’n 30 jaar geleden in zijn klassieker Beyond Boredom and Anxiety (1975). De term zelf werd echter al eerder gebruikt door mensen, met name in de sportwereld. Het fenomeen flow is al zo oud als de mensheid. Het is de ervaring helemaal in iets op te gaan. Je bent compleet gefocust, de tijd vliegt voorbij en je vergeet jezelf. Het is de toestand waarin topprestaties worden geleverd, maar toch bijna alles vanzelf lijkt te gaan. De ervaring van flow kan het best omschreven worden als het samensmelten van actie en bewustzijn. Csikzentmihalyi introduceerde de term flow in de psychologie en maakte het onderwerp van serieus wetenschappelijk onderzoek. Sinds de introductie 30 jaar geleden is er een enorme hoeveelheid onderzoek gedaan naar het fenomeen flow; hoe en wanneer het zich manifesteert, wat de effecten zijn op prestatie, motivatie etc.. Flow ontstaat wanneer er een optimale balans is tussen uitdagingen en vaardigheden. Het is hierbij belangrijk op te merken dat uitdaging en werkdruk iets anders zijn. Je kunt een hoge werkdruk hebben zonder veel uitdagingen (heel veel en saai werk). Je kunt ook een lage werkdruk © 2005 / FlowQ
-4-
www.flowq.nl
FlowQ / PCM
hebben, maar toch veel uitdagingen zien (weinig, maar heel boeiend werk..). Een uitdaging is een subjectief begrip, het gaat om de uitdaging die jij in iets ziet; wat je wil bereiken of waar je aan denkt te moeten voldoen, hoeveel controle je hier over hebt, wat het voor je betekent etc. Iemand kan met een hele hoge werkdruk toch in routine zitten. Iemand anders kan bij een objectief lage werkdruk toch veel spanning ervaren omdat hij de overtuiging heeft aan allerlei hele hoge eisen te moeten voldoen. Flow is in meerdere opzichten een positief aspect van werkbeleving en een bron van psychologisch kapitaal. Mensen die meer flow ervaren in hun werk zijn over het algemeen ook productiever en effectiever. Na het werk voelen deze mensen zicht ook gemotiveerder, zelfverzekerder en positiever. Flow vormt zo een belangrijke bron voor stabiele intrinsieke motivatie en commitment aan het werk. Omdat flow zowel positieve gevolgen heeft voor werkgever als werknemer is dit de ultieme win – win situatie voor beide. De werkgever wil een optimaal presterende werknemer, de werknemer wil een baan die hem of haar bevrediging geeft en waar hij/zij met een tevreden gevoel van naar huis gaat. Flow voldoet ook aan alle voorwaarden voor psychologisch kapitaal: • Het is meetbaar (met de flowmonitor van FlowQ) • Het is veranderbaar (we weten welke factoren de waarschijnlijkheid van flow bepalen) • Het heeft een aantoonbare economische waarde (effecten op productiviteit en motivatie).
PCM: Het managen van werkbeleving Het eerste voorbeeld van psychologisch kapitaal in dit artikel was motivatie. Nu weten veel werkgevers wel dat motivatie een zeer belangrijk gegeven is, de vraag is natuurlijk hoe het te verbeteren. Het is hierbij essentieel dat de juiste aannames gehanteerd worden. Elke methodiek die iets meent te doen aan aspecten van werkbeleving gaat uit van een aantal aannames over hoe de menselijke geest in elkaar zit. Wanneer de lage werkmoraal te lijf wordt gegaan door een prestatiebonus in het vooruitzicht te stellen wordt dus uitgegaan van de aanname dat mensen gemotiveerd raken door het vooruitzicht van een beloning. Dit lijkt intuïtief een sterke aanname, maar uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het hebben van inhoudelijk uitdagend werk een veel sterker en stabieler bron van motivatie is. De kwaliteit van de aannames is mede bepalend voor het effect van de interventie. Een motivatiesessie a la ratelband bijvoorbeeld geeft een tijdelijke boost aan motivatie, maar zal deze over het algemeen niet structureel beïnvloeden. FlowQ / PCM hanteert daarom alleen aannames die zoveel mogelijk gefundeerd zijn in wetenschappelijk onderzoek. Psychologisch kapitaal bestaat voor een belangrijk deel uit beleving. Deze kan niet direct worden beïnvloed, behalve met medicatie (en ook dan slechts beperkt). Wel is het mogelijk beleving te beïnvloeden door bepaalde voorwaarden of omstandigheden te creëren. Een belangrijke factor in het ontstaan van flow is bijvoorbeeld de aanwezigheid van directe en relevante feedback. Flow kunnen we niet direct beïnvloeden, wel kunnen we door voor betere feedback te zorgen het waarschijnlijker maken dat mensen flow ervaren. Om de juiste factoren te vinden is de theoretische basis uitermate belangrijk. Eerder werd bij de vergelijking tussen stressmanagement en PCM de voorbeelden van werkdruk en persoonlijke waardering gebruikt. Beide factoren kunnen in een bepaalde situatie in plaats van oorzaak slechts symptomen van een suboptimale werksituatie zijn (mensen hebben vaak moeite met het benoemen van feitelijke oorzaken van emotionele toestanden en kennen de oorzaken dan toe aan andere – meer opvallende - zaken). Een sterke theoretische basis is noodzakelijk om een goed onderscheid te kunnen maken. Om psychologisch kapitaal te managen moeten we: 1. inzicht krijgen in de verschillende relevante aspecten van werkbeleving 2. inzicht krijgen in de belangrijkste factoren die deze werkbeleving beïnvloeden 3. deze factoren optimaliseren door gerichte interventie © 2005 / FlowQ
-5-
www.flowq.nl
FlowQ / PCM
Voorbeeld: werkbeleving in de afdeling A vertoont redelijk wat spanning, maar nog geen stress. Tevens zien we een lage flow. Uit het onderzoek komt ook naar voren dat er wel voldoende feedback is, maar dat deze te traag komt. Samen met het management wordt gekeken hoe het feedback proces te versnellen. Een belangrijk model in de FlowQ / PCM methodiek is de doelendriehoek. De samenhang binnen deze driehoek vormt de basis voor veel positief psychologisch kapitaal. Het in lijn brengen van levensdoelen en organisatiedoelen creëert bijvoorbeeld commitment (in de zin van commited zijn aan het bedrijf). het in lijn brengen van levensdoelen en werkdoelen creëert flow, wat weer bijdraagt aan het ontstaan van intrinsieke motivatie en energie. Effectiviteit kan ook gezien worden als een vorm van psychologisch kapitaal. Het gevoel effectief te zijn in je werk leidt er bijvoorbeeld toe dat mensen ook meer bereid zijn nieuwe uitdagingen aan te gaan en minder gevoelig voor stress zijn (resilience).
Voorbeeld: flow in bedrijf Om flow te kunnen optimaliseren in een bedrijf moeten we eerst de werkbeleving (het kapitaal) en de onderliggende factoren in kaart brengen. Door een hele organisatie tegen het licht te houden kun je zo zien waar de verschillende factoren op elkaar ingrijpen en werkbeleving door de organisatie heen beïnvloeden. Factoren beïnvloeden elkaar op verschillende niveaus: • Tussen groepen (bijvoorbeeld: onduidelijke doelstellingen bij afdeling A leiden tot slechte feedback naar afdeling B). Dit is het niveau van organisatie-inrichting, • Tussen individuen binnen een groep (iemand beperkt bijvoorbeeld de controlemogelijkheden van iemand anders). Dit zijn de niveaus van team en leidinggevende (management), • Binnen het individu zelf. Inzicht in hoe factoren elkaar binnen een organisatie beïnvloeden en wat de impact op werkbeleving is creëert mogelijkheden hier in te grijpen. Wat de beste aanpak is, is geheel afhankelijk van de situatie en doelstellingen van de opdrachtgever. Soms is het bijvoorbeeld onmogelijk om een adequate invulling vanuit de organisatie te geven en is het noodzakelijk groepen medewerkers of zelfs individuele medewerkers te ondersteunen in het realiseren van verbetering (zoals in het voorbeeld van Seligman).
© 2005 / FlowQ
-6-
www.flowq.nl
FlowQ / PCM
Interventieniveaus De factoren die werkbeleving bepalen kunnen vanuit vier perspectieven ingevuld worden: We kunnen bijvoorbeeld werken aan iemands persoonlijke vaardigheden (individueel niveau), of aan de leiderschapsvaardigheden van een leidinggevende (management niveau – kwaliteit leidinggeven). We kunnen kijken naar hoe bedrijfsprocessen ingericht zijn (organisatie niveau) of naar de effectiviteit van communicatie binnen een team (teamniveau). Wanneer er sprake is van onduidelijke doelen kan worden gekeken naar de leidinggevende, hoe hij doelen formuleert en communiceert. Ook kan naar de individuele skills van de werknemer gekeken worden, of deze in staat is voor zichzelf heldere en praktische doelen te formuleren. Vervolgens kan ook gekeken worden naar het groepsproces binnen een team en naar de wijze hoe het formuleren en communiceren van doelen in het bedrijfsproces is ingebed (organisatieniveau).
Elk niveau heeft een impact op de wijze waarop factoren worden ingevuld. Op welk niveau wordt ingegrepen wordt niet noodzakelijkerwijze bepaald door waar de oorzaak ligt. De vorm van interventie wordt bepaald door de actuele situatie en de doelstellingen van de interventie.
Doelen van interventie Binnen de FlowQ methodiek worden een aantal aandachtsgebieden onderscheiden waar PCM op kan worden toegepast: - Optimalisatie van productiviteit / effectiviteit - Stress- en verzuimmanagement - Verandermanagement / cultuur - werving en selectie (mensen selecteren die veel kapitaal meenemen – zie voorbeeld Met Life) Dit zijn de vier belangrijkste doelen waarvoor we psychologisch kapitaal kunnen inzetten. Bij optimalisatie worden interventies ingezet voor het creëren van de mentale voorwaarden voor het neerzetten van een topprestatie. Veel van deze interventies zullen sterk overeenkomen met andere bekende high performance practices en hier zit een overlap met andere managementpraktijken. Kijken we bijvoorbeeld naar interventies op teamniveau dan zien we een aantal mogelijkheden: - Invoeren zelfsturing (controle optimaliseren) - feedback mechanismen implementeren (bijvoorbeeld 360 graden feedback) - Doelsessies (groeps- en individuele doelen verhelderen, communiceren en afstemmen) - Taakverdeling en verkenning (weten wie wat kan en oppakt Æ match optimaliseren) Welke interventie gekozen wordt is afhankelijk van zowel de doelstellingen van de interventie als de actuele toestand van drivers. Is de doelstelling bijvoorbeeld stress te reduceren dan is het invoeren van zelfsturing mogelijk niet de beste optie. Is er geen stress, maar is productiviteit het doel, dan kan zelfsturing mogelijk juist een eerste optie zijn.
© 2005 / FlowQ
-7-
www.flowq.nl
